Oficinas Empreendedorismo

Temas 01,02 e 03
Empreendedorismo
Oficina Empreendedorismo Autoras Elaine Cristina Silva Capelli Lilian Cristina dos Santos Costa Capelli Coautora Emanuela de Oliveira
2013 Anhanguera Educacional Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma.
Vice-Presidente Acadmica Ana Maria Costa de Souza Diretora de Planejamento e Organizao Pedaggica Cleide Marly Nebias Diretora Adjunta de Inovao e Engenharia Pedaggica Alessandra Cristina Fahl
Equipe: Assessoria Pedaggica Daniela Vitor Ferreira Emanuela de Oliveira Fbio Cavarsan Guilherme Nicsio Letcia Martins Bueno Maysa Ferreira Rampim Analistas Acadmicas Andiara Diaz Valquria Maion Analista de Projetos Liliam Silva Assessoria Tcnico-Acadmica Jesimiel Duarte Leo
Coordenao Virtual Camila Torricelli de Campos Suporte Tcnico Aline Gonalves Torres Patrcia Taiane Ferreira da Silva Richard Rodrigues da Silva Wallace Barbosa de Souza Gerncia de Design Educacional Rodolfo Pineli Gabriel Arajo Juliana Cristina Flvia Lopes
NDICE Introduo............................................................................................................................. 05 Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama
Texto e Contexto .................................................................................................................. 07 Conceitos Fundamentais ...................................................................................................... 20 Referncias .......................................................................................................................... 22 Atividade de Autodesenvolvimento...................................................................................... 23
Questes para Acompanhamento da Aprendizagem ........................................................... 26 Saiba Mais ........................................................................................................................... 29 Tema 02 - Plano de negcios: composio e aplicao empreendedora
Texto e Contexto .................................................................................................................. Conceitos Fundamentais ...................................................................................................... Referncias .......................................................................................................................... Atividade de Autodesenvolvimento...................................................................................... Questes para Acompanhamento da Aprendizagem ........................................................... Saiba Mais ........................................................................................................................... Tema 03 - Micro e pequenas empresas: administrao e pontos de ateno
37 47 48 50 53 57
Texto e Contexto .................................................................................................................. Conceitos Fundamentais ...................................................................................................... Referncias .......................................................................................................................... Atividade de Autodesenvolvimento...................................................................................... Questes para Acompanhamento da Aprendizagem ........................................................... Saiba Mais ...........................................................................................................................
63 73 74 76 78 81
Introduo
Caro(a) aluno(a), Atualmente, o empreendedorismo est consideravelmente presente em nossas vidas. Com frequncia, deparamo-nos com histrias de empreendedores, eventos centralizados no debate sobre o empreender, premiaes a iniciativas empreendedoras. No poderamos ento deixar de notar que o empreendedorismo se tornou um importante elemento em trajetrias profissionais de sucesso, como tambm um componente valorizado no mercado de trabalho. Diante disso, oferecemos a voc a possibilidade de compreender com maior profundidade as discusses em torno do empreendedorismo por meio dessa Oficina de Aprendizagem. Com isso, nosso objetivo proporcionar uma oportunidade para refletir e, porque no, colocar em prtica suas prprias ideias empreendedoras. Seja bem-vindo, bons estudos e sucesso!
Para comear, assista entrevista com o empreendedor Edivan Costa, cuja histria de vida pessoal e profissional nos proporciona importantes reflexes sobre ns mesmos, nossas vidas e nossas escolhas. Aproveite!
CLIQUE AQUI
Gostou?! Ento saiba mais sobre nosso entrevistado, assistindo a uma de suas palestras.
CLIQUE AQUI
Empreendedorismo: contextualizao e panorama
TEMA 01:
tEXtO E CONtEXtO
Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

O empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao.
Jos Dornelas
O empreendedor ao longo do tempo e pelo mundo

A palavra empreender, que vem do latim imprehendere, significa deliberar-se a praticar, propor-se, tentar, ou ainda, pr em execuo. A palavra empreendedor, em francs, entrepreneur. Segundo Gueiros (2004, p. 4), na traduo literal, entre significa estar entre ou estar sob; j o termo preneur derivado do verbo francs prende, que significa conduzir. Assim, o termo era usado para designar aqueles que faziam intermdio nos negcios ou projetos, estando frente na execuo, conduzindo-os.
Hisrich (2004, p. 27) exemplifica este intermdio com a atitude historicamente empreendedora de Marco Polo, que assinava contratos para vender suas mercadorias, assumindo todos os riscos, e dividia os lucros entregando a maior parte ao capitalista investidor.
Marco Polo (1224 - 1324) Mercador italiano, explorador, embaixador e viajante.
Ao longo dos anos, o termo empreendedor passou por vrias mudanas conceituais, tanto que atualmente existem inmeras definies e linhas de pensamento acerca do tema, pesquisadas
7
tEXtO E CONtEXtO
por vrios autores, porm todas concordando em um ponto: empreender est associado a riscos e inovao. Sendo assim, empreendedor aquele que assume riscos e comea algo novo. Por sua vez, o empreendedorismo se refere capacidade de identificao e implementao de oportunidades de negcio, atravs da inovao e da criao de valor ao negcio (DORNELAS, 2012). A tabela a seguir, elaborada por Robert Hisrich, sintetiza as mudanas no conceito de empreendedor no decorrer da histria. Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor Idade Mdia Sc. XVIII 1725 1803 1876 Participante e pessoa encarregada de projetos de produo em grande escala. Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor fixo com o governo. Richard Cantilon: pessoa que assume riscos diferente da que fornece capital. Jean Baptiste Say: lucros do empreendedor separados dos lucros de capital. Francis Walker: distinguiu o empreendedor (ou seja, aqueles que obtinham lucros com habilidades administrativas) do investidor (isto , os que forneciam fundos e recebiam juros). Joseph Schumpeter: o empreendedor um inovador e desenvolve tecnologia que ainda no foi testada. David McClelland: o empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados. Peter Drucker: o empreendedor maximiza oportunidades. Albert Shapero: o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econmicos, e aceita riscos de fracasso. Karl Vesper: o empreendedor visto de modo diferente por economistas, psiclogos, negociantes e polticos.
1934 1961 1964 1975 1980
Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor 1983 Gifford Pinchot: o intraempreendedor um empreendedor que atua dentro de uma organizao j estabelecida. Robert Hisrich: o empreendedorismo um processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes, e recebendo as consequentes recompensas de satisfao econmica e pessoal.
1985
Fonte: Robert D. Hisrich, Entrepreneurship and Intrapreneurship: Methods for Creating New Companies That Have an Impact on the Economic Renaissance of an Area. In: Entrepreneurship, Intrapreneurship, and Venture Capital. Ed. Robert Hisrich (Lexington, MA: Lexington Books, 1986).
O que define um empreendedor?

Compreende-se, ento, que empreendedorismo vai muito alm de correr riscos e inovar. transformar, gerar valor, fazer acontecer, uma forma de ser. Por isso, devido importncia deste heri social, a anlise de seu perfil fundamental para o reconhecimento e desenvolvimento de habilidades empreendedoras. O empreendedor uma pessoa que possui elevada necessidade de realizao quando comparado ao resto da populao, que no se contenta com o que j alcanou e que deseja sempre melhorar. Assim, ele no teme assumir riscos moderados para atender sua necessidade de realizao, mesmo porque j possui autoconfiana suficiente para enxergar possveis problemas e acreditar em sua capacidade para super-los.
Voc Conhece?
Chiavenato (2008, p.8) destaca trs caractersticas do esprito empreendedor: 1. Necessidade de realizao. 2. Disposio para assumir riscos. 3. Autoconfiana.
Jos Dornelas (2012, p. 23) traa um perfil dos empreendedores de sucesso, citando as seguintes caractersticas: Sabem decidir: so seguros, decidem na hora certa.
tEXtO E CONtEXtO
Fazem diferena: agregam valor a tudo que fazem. So visionrios: possuem excelente viso de futuro.
So planejadores: planejam cada passo de seus projetos. So lderes: hbeis em formar e conduzir equipes. Identificam e exploram oportunidades: conseguem enxergar necessidades e traduzi-las em produtos, servios e projetos que as atendam.
E voc?
O que acha de testar seu perfil empreendedor? Realize o teste disponibilizado no portal do Movimento Empreenda.
Disponvel em: < http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/2012/04/testeempreendedor-030.html> Acesso em: 2 set. 2013.
10
As diferentes maneiras de empreender

Aps conhecer as caractersticas que definem um empreendedor, possvel prosseguir com o estudo dos variados tipos de empreendedores existentes. Isso mesmo! Existe no s um, mas vrios tipos de empreendedores, que se diferenciam ou pelo fator motivador que os levaram a iniciar um negcio ou pela rea de atuao que resolvem seguir. Quanto aos fatores que o levaram a iniciar um negcio, o empreendedor pode ser classificado em: Empreendedor
Por oportunidade
Por necessidade
Visualiza uma oportunidade/necessidade de mercado e consegue desenvolver produtos e servios inovadores para atend-la. Realiza negcios bem planejados e com maior chance de sobrevivncia.
Empreende como alternativa ao desemprego. Realiza negcios normalmente no planejados, informais, que fracassam rapidamente.
Quanto ao modo ou campo de atuao, os empreendedores podem ser donos do seu prprio negcio, empreender dentro de organizaes j existentes ou atuar com projetos sociais. Dornelas (2007, p.13) detalha os diferentes empreendedores e suas respectivas reas de atuao: Empreendedor Empresrio: o dono do seu prprio negcio. Inova para atender s necessidades de mercado, planeja suas aes, aceita os riscos inerentes devido a incertezas nos resultados (lucro/prejuzo). Empreendedor Corporativo ou Intraempreendedor: atua dentro de uma organizao j estabelecida; por esse motivo, comum que sua autonomia seja reduzida. So geralmente executivos empreendedores, sendo excelentes gestores com capacidade de inovar e convencer as pessoas dentro e fora da organizao. Empreendedor Social: atua com ONGs (Organizaes No Governamentais) ou projetos sociais, reagindo fortemente perante os problemas sociais, desenvolvendo projetos e liderando equipes que trabalham para modificar cenrios de pobreza, carncia, desamparo, enfim, so heris da sociedade que buscam realizao pessoal acima de qualquer retorno financeiro.
11
tEXtO E CONtEXtO
Fique por Dentro!

Oua o podcast a seguir.
O processo empreendedor
Para finalizar, verifica-se que a atividade empreendedora segue uma sequncia lgica para que os negcios e projetos obtenham sucesso, e, claro, para que se reduzam os riscos ao empreendedor. Esse fluxo denominado processo empreendedor e constitui-se, segundo Dornelas (2012, p.33), das seguintes etapas: 1. Identificao e avaliao de oportunidades. 2. Desenvolvimento de um plano de negcios. 3. Determinao e captao de recursos. 4. Gerenciamento da empresa criada. Cada uma destas etapas possui suas particularidades e o conhecimento delas de fundamental importncia para capacitar futuros empreendedores, sendo ferramenta auxiliar para a criao de negcios de sucesso.
12
Fique por Dentro!

Assista web aula a seguir.
CLIQUE AQUI
O empreendedorismo na prtica
No decorrer dos sculos, a sociedade vivencia diversas transformaes e avanos nos mais variados campos da cincia, sade, educao e tecnologia. So inmeras descobertas, inovaes e servios que trazem comodidade e praticidade para o dia a dia, alm de benefcios em qualidade de vida. Neste contexto, merece destaque a figura do indivduo empreendedor, que aquele que inicia algo novo, assumindo para tanto alguns riscos calculados e mostrando-se pea fundamental para o desenvolvimento econmico e social. Percebe-se que, no decorrer da histria, houve diferenas significativas no entendimento do que seria um empreendedor e que, com a contribuio de alguns tericos, foi possvel diferenciar o empreendedor (aquele que identifica oportunidades, assume riscos e inova) do capitalista investidor (aquele que fornece recursos financeiros) e tambm do administrador (aquele que gerencia projetos e negcios). notvel como a figura do empreendedor mostra-se sempre associada a grandes mudanas e transformaes na sociedade, e por esta transformao social que diversos pases focam na educao empreendedora como chave para o desenvolvimento, investindo recursos e criando programas de incentivo. Os dados a seguir mostram os principais pontos avaliados entre 2011 e 2012 pela GEM (Global Entrepreneurship Monitor), que referncia em pesquisas sobre o tema, traando um breve
13
tEXtO E CONtEXtO
panorama do empreendedorismo no mundo. Para anlise, os pases foram agrupados em trs nveis.
Pases impulsionados pela INOVAO: estgio mais desenvolvido. Negcios intensivos em conhecimento e expanso do setor de servios.
Pases impulsionados pela EFICINCIA: desenvolvimento da Industrializao e ganho em economias de escala. Grandes organizaes intensivas de capital.
Pases impulsionados por FATORES: economias de agricultura de subsistncia, extravismo e forte dependncia do trabalho e de recursos naturais.
Ainda segundo essa pesquisa, nessa classificao o Brasil destaca-se em 10 posio pela Taxa de Empreendedores Iniciais (TEA) no grupo das economias impulsionadas pela eficincia, onde tambm se classificam China, Rssia, Hungria, Peru e Tailndia. No grupo das economias impulsionadas por fatores, temos como exemplo Guatemala, Paquisto, Venezuela e Bangladesh. J no nvel mais desenvolvido das economias impulsionadas pela inovao, encontram-se Estados Unidos, Coreia do Sul, Grcia, Frana, Eslovnia e outros.
14
A pesquisa GEM 2011 tambm revelou o Brasil como 3 pas com maior nmero de empresas, perdendo apenas para China e Estados Unidos, tendo aproximados 27 milhes de pessoas (um quarto da populao!) envolvidas em negcio prprio ou com a criao de um. J o relatrio GEM 2012, realizado com 10.000 indivduos entre 18 e 64 anos, revela que ter um negcio prprio ocupa a 3 colocao entre os sonhos dos brasileiros, perdendo somente para a obteno da casa prpria e o sonho de viajar pelo Brasil. Alguns pontos que colaboram para esse ndice so: Crescimento de incubadoras de empresas no Brasil. Programas do Governo Federal, como o Brasil Empreendedor e programas do SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) voltados capacitao. Criao do Simples, que um regime tributrio simplificado que favorece o microempresrio, e a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. Bolsas e auxlios financeiros promovidos por instituies como CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico) e o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social). Expanso no movimento de franquias, que em 2010 atingiu 1.855 redes constitudas no pas, somando 76 bilhes de faturamento consolidado (DORNELAS, 2012, p.17). fato que o cenrio brasileiro mostrou boa evoluo nos ltimos anos acerca do tema empreendedorismo, com a criao de centros e servios como o Servio
Voc Conhece?
O SEBRAE, desde 1972, trabalha para possibilitar a competitividade e a sustentabilidade dos micro e pequenos negcios do pas. Aes, projetos, produtos e servios da instituio consideram que apenas a cultura do aprendizado e do uso do conhecimento pode garantir uma gesto competitiva, eficiente e moderna.
Disponvel em: http://www.sebrae.com.br Acesso em: 8 out. 2013. Assista entrevista que fizemos com um Diretor do SEBRAE. Nela existem orientaes importantes para voc que possui ideias empreendedoras.
CLIQUE AQUI
15
tEXtO E CONtEXtO
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e, mais recentemente, a consolidao da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. Porm, ainda existem muitas barreiras a serem superadas, como a das polticas governamentais (burocracia e impostos), a dificuldade no apoio financeiro e a necessidade de investimentos na educao empreendedora desde o nvel fundamental at a educao superior, que so os principais fatores limitantes ao empreendedorismo, citados por especialistas na pesquisa GEM 2012. Condies que afetam o empreendedorismo: propores relativas a fatores limitantes e favorveis segundo a percepo dos especialistas - Brasil e regies - 2012
Brasil Regio Norte Regio Regio Nordeste Centro-Oeste Regio Sudeste Regio Sul
Fatores
Prop (%)
Prop (%)
Prop (%)
Prop (%)
Prop (%)
Prop (%)
Fatores Favorveis EFC 11: Clima econmico EFC 9: Normas Culturais e Sociais EFC 6: Infraestrutura Comercial e Profissional Fatores Limitantes EFC 2: Polticas Governamentais EFC 1: Apoio Financeiro EFC 4: Educao e Capacitao
62,1 41,4 26,4
60,0 53,3 26,7
25,0 41,7 16,7
46,2 30,8 7,7
66,7 60,0 26,7
50,0 37,5 12,5
77,0 59,8 39,1

73,3 66,7 26,7
91,7 50,0 25,0
53,8 53,8 46,2
80,0 48,4 33
50,0 68,8 31,3
Fonte: GEM Brasil 2012.
As propores significam o percentual em que o fator foi citado em relao ao total de especialistas. Brasil: todos entrevistados do Brasil avaliando Brasil. Regies: entrevistados da regio avaliando regio.
16
Nesse sentido, percebe-se que h necessidade de uma educao voltada ao empreendedorismo que forme indivduos capazes de inovar e modificar seu contexto social, como j ocorre nos Estados Unidos, onde os primeiros centros de empreendedorismo foram iniciados ainda nos anos 1960 e realiza-se investimento em massa nos programas de apoio e educao. Nos EUA localizam-se as instituies de ensino que so referncia sobre o assunto, como a Babson College, e tambm a Fundao Kauffman, principal financiadora de projetos de empreendedorismo no mundo.
Voc Conhece?
O lema de Babson College : Inovao nossa tradio. Esta escola considerada a principal escola de negcios no mundo com foco em empreendedorismo!
Voc Conhece?
A Fundao Ewing Marion foi criada em meados dos anos 1960 pelo empreendedor e filantropo Ewing Marion Kauffman. Considerada a maior fundao do mundo de apoio ao empreendedorismo, ela tem como objetivo desenvolver uma sociedade de indivduos economicamente independentes, que sejam cidados engajados e contribuam para a melhoria de suas comunidades. Disponvel em:
Disponvel em: http://www.babson.edu Acesso em: 8 out. 2013.
http://www.kauffman.org Acesso em: 8 out. 2013.
17
tEXtO E CONtEXtO
O que uma oportunidade empreendedora?

Nas palavras de Dornelas: Oportunidades so ideias com potencial econmico. Portanto, necessrio saber diferenciar uma ideia de uma oportunidade, para que o empreendedor no invista tempo e dinheiro em algo que pode no gerar os resultados esperados. Pode-se considerar a ideia como uma fase inicial na qual o empreendedor imagina algum produto ou servio novo (ou at mesmo melhorias e processos para aprimorar os produtos e servios j existentes). Esta ideia inicial deve passar por algumas avaliaes, que permitiro concluir se ela realmente possui potencial econmico, ou seja, se uma oportunidade. A figura a seguir apresenta alguns pontos primordiais citados por diversos autores, que devem ser avaliados para que o empreendedor possa filtrar dentre suas ideias aquelas que realmente possam ser oportunidades.
Oportunidade
Ideia
Figura 1. Avaliando ideias para identificar oportunidades.
Sendo assim, nem toda ideia uma oportunidade. Para isso, ela deve ser vivel, ou seja, o produto ou servio deve possuir um mercado consumidor em crescimento, e seu ciclo de vida, que vai
18
desde sua insero no mercado, passando pelas fases de crescimento, maturidade e declnio, deve permitir o retorno do investimento. Alm disso, o empreendedor deve ter capacidade e habilidade para transformar a ideia em negcio, do contrrio, ela ser somente uma ideia, e no uma oportunidade.
E voc?
J identificou uma oportunidade de negcio alguma vez? Agora que voc j sabe o que uma oportunidade e como identificla, ficar mais fcil, no? Assista entrevista a seguir, ela mostra empreendedores que souberam identificar uma oportunidade e transformaram uma necessidade de mercado em um negcio de sucesso.
CLIQUE AQUI
Viu como importante saber reconhecer uma oportunidade no momento certo? Estar bem informado e buscar capacitao constante so essenciais para que isso acontea! Sendo a gerao de ideias o ponto inicial, vale reforar que a criatividade um diferencial que facilita esse processo, porm no pr-requisito para realiz-lo. Ou seja, para que o empreendedor desenvolva ideias com potencial para se tornarem oportunidades, ele no precisa necessariamente ser criativo, mas deve obrigatoriamente ser um bom observador. Um olhar crtico sobre uma situao cotidiana pode revelar necessidades de mercado, porm, se o empreendedor no possuir conhecimento, informaes ou experincia suficientes, no conseguir traduzir essas necessidades em produtos ou servios que a atendam.
19
tEXtO E CONtEXtO
Fique por Dentro!

Oua o podcast que apresenta alguns pontos importantes sobre a identificao de oportunidades.
CONCEItOS FUNDAMENtAIS
Administrador. Indivduo que gerencia negcios e projetos, planejando aes e investimentos, organizando procedimentos, controlando resultados e recursos, podendo ou no ter capacidade empreendedora.
Voc Conhece?
Disponvel em: http://www.gemconsortium.org/ Acesso em: 8 out. 2013.
Empreendedor. aquele que identifica oportunidades/necessidades, transformando-as em negcios e projetos que trazem benefcios para a sociedade, assumindo riscos para por em prtica suas ideias. Possui, alm dos atributos de um administrador, viso de futuro e excelente capacidade de identificao de oportunidades e inovao. Global Entrepreneurship Monitor (GEM). uma avaliao anual feita sobre o empreendedorismo em diversos pases no mundo, resultando em um relatrio que objetiva medir diferenas no nvel de
20
atividade empreendedora entre os pases, os fatores de influncia e, por fim, indicar polticas para o aumento da atividade empreendedora. Incubadoras de empresas. So ambientes disponibilizados para hospedar pequenas empresas iniciantes, oferecendo infraestrutura e assistncia. Localizam-se frequentemente junto a faculdades ou institutos de pesquisa. Investidor. Indivduo que fornece capital para empreendimentos em busca de obteno de lucro. pea fundamental no mundo dos negcios, pois disponibiliza recursos sem os quais no seria possvel a realizao de vrios negcios. Perfil empreendedor. So as caractersticas encontradas na maioria dos empreendedores de sucesso, como autoconfiana, liderana, disposio para assumir riscos, organizao, viso de futuro e necessidade de realizao. Processo empreendedor. So as etapas bsicas para o surgimento de novos empreendimentos, desde sua concepo na identificao de uma oportunidade, passando pelo planejamento, obteno de recursos e, finalmente, sua gesto. Risco. Nesta discusso, o termo risco ser utilizado para referenciar todo e qualquer problema ou prejuzo que possa acontecer ao empreendedor por optar em iniciar um negcio ou pr em prtica sua ideia. Incluem-se nesta categoria os riscos financeiros, fsicos, psicolgicos ou at mesmo familiares. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). Instituio privada, sem fins lucrativos e de utilidade pblica, que atua com apoio e capacitao aos micro e pequenos empresrios brasileiros, alm de estimular o empreendedorismo atravs de programas e concursos como o Desafio Sebrae, voltado a estudantes do ensino superior. Taxa de Empreendedorismo em Estgio Inicial (TEA). Indicador utilizado pela pesquisa GEM que revela a percentagem da populao na faixa etria de 18 a 64 anos que est envolvida com empreendimento em fase inicial (at 42 meses). Tipos de empreendedor. So os variados perfis existentes de empreendedores, com diferentes motivos que impulsionam a atividade empreendedora, podendo atuar em setores diversos e com objetivos diferenciados. Destacam-se: empreendedor por oportunidade ou por necessidade, intraempreendedor e empreendedor social.
21
REFErNCIAS
CARDOZO, Tavita Rosa B.; BARBOSA, Marilene Lobo Abreu. Polticas Informacionais e Prticas Pedaggicas para a Formao do Bibliotecrio-empreendedor. In: Anais... Encontro Nacional de Cincia da Informao CINFORM, 5., Salvador: UFBA, 2004. Disponvel em: <http://bis.sebrae.com.br/OpacRepositorioCentral/paginas/downContador. zhtml?uid=ED101D0C62A79DE103256F08007968E2>. Acesso em: 10 fev. 2013. Clique aqui. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo. Dando asas ao esprito empreendedor. Empreendedorismo e viabilizao de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2 Ed. So Paulo: Saraiva, 2008. DOLABELA, Fernando. Pedagogia Empreendedora. [Editorial] Revista de Negcios, Blumenau, v. 9, n. 2, p. 127-130, abril/junho 2004. Disponvel em: <gorila.furb.br/ojs/index.php/rn/article/ download/293/280>. Acesso em: 29 ago. 2013. Clique aqui. DOLABELA, Fernando. Entrevista. Revista Atividades e Experincias. Curitiba: Editora Positivo, 2008. Disponvel em: <http://www.educacional.com.br/revista/0408/pdf/06_Entrevista_ FernandoDolabela.pdf>. Acesso em: 29 ago. 2013. Clique aqui. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 4 Ed. So Paulo: Elsevier, 2012. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo na prtica: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. FILION, Louis Jacques. O Empreendedorismo como Tema de Estudos Superiores. Seminrio A Universidade Formando Empreendedores. Clique aqui.
22
GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Empreendedorismo no Brasil: Relatrio Executivo 2011. Clique aqui. GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Empreendedorismo no Brasil: Relatrio Executivo 2012. Disponvel em: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds. nsf/9696c98c23d137fd0d8af1300d9742b0/$File/4226.pdf>. Acesso em: 12 fev. 2013. Clique aqui. GUEIROS, Monica M. B. Empreendedores exitosos: famlia, trajetrias, desafios e oportunidades. In: Anais... VIII Congresso Luso-Afro-Brasileiro de Cincias Sociais. Coimbra: UFPE PROPAD, 2004. Clique aqui. HISRICH, Robert D. Entrepreneurship, intrapreneurship, and venture capital: the foundation of economic renaissance. California: Lexington Books, 1986. HISRICH, Robert D; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Traduo: Lene Belon Ribeiro. 5 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. SANTIAGO, Eduardo Giro. Vertentes Tericas Sobre Empreendedorismo em Shumpeter, Weber e McClelland: Novas Referncias para a Sociologia do Trabalho. Revista de Cincias Sociais. n. 2, v. 40, p. 87-103, Fortaleza: UFC, 2009. Disponvel em: <http://www.rcs.ufc.br/edicoes/v40n2/ rcs_v40n2a6.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2013. Clique aqui.
AtIVIDADE DE AUtODESENVOLVIMENtO
A identificao e avaliao de oportunidades a primeira e uma das mais importantes etapas do processo empreendedor. Sendo assim, a proposta desta atividade estimular a gerao de ideias e a identificao de oportunidades em situaes cotidianas, que revelam necessidades de mercado e podem se tornar grandes oportunidades de negcio. Siga os passos abaixo para realizao da atividade:
23
Passo 1:
Leia os textos sobre ideias e oportunidades de negcios e utilize as ferramentas sugeridas (funil de ideias e anlise 360) para tentar definir o que voc considera como um cenrio propcio para a ao empreendedora. Funil de ideias para um novo negcio. Portal Movimento Empreenda. Disponvel em: <http:// movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramentas/2012/04/ferramenta-funil-deideias-para-um-novo-negocio-025.html>. Acesso em: 30 ago. 2013. Se preferir, clique aqui. Dica: as dicas para utilizao da ferramenta tambm esto disponveis em: <http://cms-empreenda. s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2012/05/18/ME_Layout_das_Ferramentas_ funildeIDEIAS.pdf>. Se preferir, clique aqui. Anlise 360 da oportunidade de negcio. Portal Movimento Empreenda. Disponvel em: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramentas/2012/06/analise-360da-oportunidade-de-negocio-076.html>. Acesso em: 30 ago. 2013. Se preferir, clique aqui. Dica: as dicas para utilizao da ferramenta tambm esto disponveis em: <http://cms-empreenda. s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2012/06/29/ME_Analise-Oportunidades. PDF>. Se preferir, clique aqui.
Passo 2:
Selecione, dentre suas ideias empreendedoras, aquela que apresenta o maior potencial para se tornar uma oportunidade de negcio e justifique sua escolha, indicando se optou pela ideia devido viabilidade, s habilidades no ramo ou a outros fatores. Demonstre tambm outros motivos que justifiquem investir na oportunidade que voc identificou.
Passo 3:
Faa uma breve contextualizao sobre o mercado, abordando caractersticas do setor, perfil de
24
clientes, concorrentes e fornecedores. Analise tambm as vantagens competitivas que seu negcio poder ter em relao concorrncia.
Passo 4:
Elabore suas consideraes finais e construa um esboo inicial de seu empreendimento. Importante: lembre-se de que esse pode ser o seu primeiro passo enquanto empreendedor!
25
QUEStES PArA ACOMPANHAMENtO DA APrENDIZAGEM

QUESTO 01
Tema 01: Empreendedorismo: contextualizao e panorama
So vrias as definies de empreendedorismo, porm todas associam o empreendedor a dois fatores, a saber: a) O lucro e o prejuzo. b) A gesto e a subordinao. c) A viso de negcio e o conformismo. d) O risco e a inovao. e) A tecnologia e a liderana.
QUESTO 02
o empreendedor que inicia o negcio por ter visualizado uma possibilidade de mercado, tendo desenvolvido produtos e servios para atend-la e planejado previamente seu empreendimento. A que tipo de empreendedor a definio se refere? a) Empreendedor por oportunidade.
b) Empreendedor por necessidade. c) Empreendedor serial. d) Empreendedor por herana. e) Empreendedor corporativo.
26
QUESTO 03
Assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta de fluxo do processo empreendedor. a) Organizar o fluxo do processo produtivo, registrar a empresa na Junta Comercial, desenvolver o plano de negcios. b) Identificar e avaliar as oportunidades, registrar a empresa na Junta Comercial, gerenciar a empresa criada, determinar e captar recursos. c) Identificar e avaliar oportunidades, desenvolver plano de negcios, determinar e captar os recursos necessrios, gerenciar a empresa criada. d) Planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar. e) Desenvolver ideia inovadora, correr riscos, gerenciar a empresa criada.
QUESTO 04
aquele que aporta recursos para os investimentos, buscando opes de maior retorno e menor risco. Estamos falando do: a) Administrador. b) Empreendedor. c) Investidor. d) Cliente. e) Fornecedor.
27

QUESTO 05
a) A cultura fator limitante ao empreendedorismo.
A avaliao dos especialistas na pesquisa GEM 2012 revela que, no Brasil:
b) A populao no possui percepo de oportunidades no pas. c) As polticas governamentais, como a elevada burocracia e os impostos, limitam o empreendedorismo. d) A educao e capacitao para o empreendedorismo esto satisfatrias, favorecendo a formao dos alunos desde a infncia. e) O clima econmico (percepo de oportunidades) est pssimo, principalmente com a perspectiva de sediar a copa e as olimpadas.
28
SAIBA MAIS
Aproveite para aprofundar as discusses consultando os materiais indicados! Dicas de livros

INSTITUTO Empreender Endeavor. Como fazer uma empresa dar certo em um pas incerto. Conselhos e lies de 51 dos empreendedores mais bem-sucedidos do Brasil. Rio de Janeiro: Ed.Elsevier/Campus, 2005. Sinopse Oficial: Grandes nomes, como Abilio Diniz, Emlio Odebrecht, Fabio Barbosa, Jorge Gerdau, Marcel Telles, Carlos Alberto Sicupira e outros relatam como foram suas experincias empresariais trazendo enormes vantagens para os empreendedores brasileiros, que so analisar, adaptar e reproduzir solues bem-sucedidas; e aprender com erros alheios e evitar sua repetio. [...] O livro trata de assuntos como gesto, gente, sociedade, mercado e aspectos legais, exemplificados com casos reais de forma muito prtica. O leitor encontra experincias relatadas por personalidades do meio empresarial como a reviravolta numa grande empresa como a Brahma (hoje INBEV) at a fundao de uma potncia como a Natura. Comentrio de Rafael Marko, da Revista Exame, em 2005, sobre a obra. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0849/noticias/a-sagados-empreendedores-brasileiros-m0080022>. Acesso em: 30 ago. 2013. Se preferir, clique aqui.
29
SAIBA MAIS
Dicas de livros
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo na prtica. Mitos e verdades do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier / Campus, 2007. Sinopse Oficial: O livro coloca em discusso a grande nfase que se d na definio do perfil do empreendedor de sucesso, mostrando argumentos contrrios e a favor desta linha de pensamento. Em seguida, prope que no existe um perfil nico de empreendedor, apresentando vrios tipos de empreendedores. No existe um nico perfil de empreendedor! Aprenda e aperfeioe-se na arte do fazer acontecer a partir dos ensinamentos de empreendedores que prosperaram atuando com diferentes vises. Comentrio de Jos Dornelas em seu site oficial <http://www.josedornelas. com.br/empreendedorismo-na-pratica/>. Acesso em: 2 set. 2013. Conhea um pouco mais sobre a obra acessando tambm o material disponvel no link fornecido.
30
Dicas de livros
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier / Campus, 2012. Sinopse Oficial: Esta obra tem historicamente trazido conceitos tericos, discusso acadmica e reflexo na medida exata, colocando o leitor em condies de praticar a construo de seu negcio e anlise das oportunidades de maneira crtica e prtica. Um plano de negcios pode ser elaborado como produto final do estudo. O livro traz trs novos estudos de caso de grande visibilidade que se somam a trs j existentes na edio anterior e que foram atualizados. Especialmente para essa edio comemorativa dos 10 anos, foi desenvolvida uma srie de vdeos com empreendedores cobrindo os mais variados tpicos do livro. Essas plulas multimdia so um recurso inovador para motivar os alunos em sala e suportar uma grande gama de atividades complementares individuais e em grupo. Alm disso, um infogrfico acompanha o livro apresentando os principais acontecimentos da dcada e que marcaram o empreendedorismo brasileiro. O material complementar disponvel no site do autor extenso e compreende modelos e exemplos de planos de negcios, vdeos, instrues, material didtico e guias para professores, jogos, fruns e muito mais. Esta obra uma soluo completa de ensino de empreendedorismo. Conhea um pouco mais sobre a obra consultando o material disponvel no site do autor. Disponvel em: <http://www.josedornelas.com.br/ empreendedorismo/>. Acesso em: 2 set. 2013.
31
SAIBA MAIS
Dicas de site
Endeavor Brasil
Site da Endeavor, instituio sem fins lucrativos que promove o empreendedorismo. Nele voc encontrar artigos, programas, dicas, alm de cases de empreendedores de sucesso. Disponvel em: <www.endeavor.org.br/>. Acesso em: 2 set. 2013. Plano de negcios O Portal do Empreendedor Portal com artigos, livros, notcias, cursos, teste de perfil empreendedor e programas para auxlio na elaborao de plano de negcios. Disponvel em: <www.planodenegocios.com.br/>. Acesso em: 2 set. 2013.
Dica
Qual seu perfil empreendedor? Acesse o portal Plano de Negcios, crie um login e senha gratuitamente e faa o teste para saber se voc possui perfil empreendedor! Disponvel em: < http://www.planodenegocios.com.br/www/index.php/desenvolvimento/perfilempreendedor>. Acesso em: 2 set. 2013.
32
Dicas de sites
Movimento Empreenda Para capacitar e encorajar o empreendedor brasileiro O Movimento Empreenda, vinculado Editora Globo, publica reportagens inspiradoras relacionadas ao empreendedorismo em 12 revistas e nos sites da Editora Globo. O objetivo fornecer suporte a todos que sonham abrir o prprio negcio e tambm queles que j so donos de suas empresas. Disponvel em: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/>. Acesso em: 2 set. 2013.
Site do Professor Jos Dornelas sobre Empreendedorismo Neste site voc encontrar reflexes, debates, explicaes e jogos que daro suporte para o contedo da bibliografia do professor Dornelas. Disponvel em: <www.josedornelas.com.br/>. Acesso em: 2 set. 2013.
Dica
Teste o seu perfil empreendedor! Acesse as orientaes disponibilizadas pelo professor Jos Dornelas. Disponvel em: <http://www.josedornelas.com.br/artigos/teste-seu-perfil-empreendedor/>. Acesso em: 2 set. 2013.
33
SAIBA MAIS
Dica de Filme
PROCURA da Felicidade (The persuit of happyness). Direo: Gabriele Muccino. Produo: Will Smith. Estados Unidos: Columbia Pictures, 2006. Sinopse Oficial: Filme inspirado na vida de Chris Gardner, um simples vendedor (de muito azar, diga-se de passagem), que consegue se tornar um milionrio da bolsa de valores. No deixe de assistir! Veja como a busca por realizao e a autoconfiana (caractersticas do perfil empreendedor) podem mudar a vida de uma pessoa. Assista ao trailer, disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=2tYV9iYr-DM>. Acesso em: 3 out. 2013. Se preferir, clique aqui.
Dica: observar no filme as caractersticas do perfil empreendedor no personagem principal, que atua dentro de uma organizao j existente (intraempreendedor).
34
35
36
Plano de negcios: composio e aplicao empreendedora
TEMA 02:
tEXtO E CONtEXtO
Tema 02 - Plano de negcios: composio e aplicao empreendedora
Aps identificar uma oportunidade empreendedora e avali-la como vivel e lucrativa, a prxima etapa a elaborao de um plano que guie as aes gerenciais e que mostre claramente onde a empresa est, onde pretende chegar, e como ir fazer para que isso ocorra. Esse guia o chamado plano de negcios e ser o tema desta discusso.
O que um Plano de Negcios?

Um plano de negcios um guia elaborado pelo empreendedor com informaes importantes sobre o produto/servio com o qual a empresa trabalha, sobre o mercado em que ela atua, suas estratgias de operao, marketing, finanas e recursos humanos, alm de uma descrio de suas foras, fraquezas, e das oportunidades e ameaas existentes para o negcio. Nas palavras de Dornelas (2012, p. 98), o plano de negcios uma ferramenta dinmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico. Assim, este documento no elaborado para ficar guardado em uma gaveta, ou apenas para iniciar um negcio. Ele deve servir de guia e ser modificado conforme as necessidades da empresa, acompanhando sempre as mudanas de mercado. Nesse sentido, sua estrutura possui um escopo bsico de informaes que devem ser abordadas, mas no h um padro nico a ser seguido, pois cada plano dever ser adaptado conforme caractersticas prprias do empreendimento e, claro, conforme o pblico-alvo ao qual se destina.
Fique por Dentro!

Oua o podcast a seguir.
37
tEXtO E CONtEXtO
Para que elaborar um Plano de Negcios?

Um plano de negcios orienta as aes da empresa, alm de validar a ideia do negcio e familiarizar o empreendedor com o ambiente de mercado em que atuar, dando mais chances de sucesso e credibilidade ao empreendimento. Sendo assim, possvel destacar as seguintes funcionalidades do plano: uma ferramenta de gerenciamento para o negcio, servindo de base para a definio de metas alinhadas com os objetivos organizacionais. uma ferramenta de venda da sua ideia de negcio, apresentando os pontos principais requisitados por possveis investidores e parceiros para seu empreendimento, sendo tambm utilizado para captao de recursos. Diminui os riscos e a probabilidade de morte precoce do empreendimento. Auxilia na reestruturao de empresas j estabelecidas, devendo ser revisado periodicamente para alinhar as metas definidas com a realidade vivenciada na prtica pelos empreendedores.
Como fazer um Plano de Negcios?

Fique atento aos tpicos que todo bom plano de negcios deve abordar, segundo Dornelas (2012, p. 101), para proporcionar uma anlise completa do empreendimento: Capa: deve ser apresentada de forma limpa somente com informaes necessrias. Sumrio executivo: a primeira parte vista pelos leitores do plano, mas a ltima a ser produzida, pois utiliza o plano finalizado como base para sintetiz-lo. Ele responde resumida e objetivamente o que o negcio, qual a oportunidade identificada, qual o mercado-alvo, o que se deseja alcanar, qual a estratgia e a equipe que sero utilizadas para alcanar os objetivos propostos.
38
Anlise estratgica: apresenta a anlise FOFA, tambm conhecida como anlise SWOT (os pontos fortes e fracos de seu negcio ligados ao ambiente interno, e as oportunidades e ameaas existentes no ambiente externo). Descrio da empresa: histrico, estrutura organizacional, localizao, entre outros. Produtos e servios: descrio dos produtos e servios, ciclo de vida, qualidade percebida pelos clientes (quando houver dados). Plano operacional: como o sistema produtivo? Quais equipamentos, mquinas e funcionrios sero necessrios? Quais padres esperados de tempo de produo e entrega? H atividades que sero terceirizadas? Plano de Recursos Humanos: deve abordar a estratgia para a formao de seu pessoal. Apresenta metas de treinamento e, principalmente, qual nvel profissional se espera dos gestores e funcionrios. Anlise de mercado: qual crescimento esperado para o mercado? Qual perfil de seus clientes e concorrentes? Qual demanda esperada? H sazonalidade? Estratgia de marketing: apresentar poltica de preos, projees de vendas, canais de distribuio e mix de marketing . Plano financeiro: qual o prazo previsto para retorno do investimento (payback)? Apresentar estimativa dos investimentos necessrios, custos e faturamento previsto. Anexos: nesta seo, podem ser apresentados catlogos de produtos, planilhas financeiras, certificados da empresa, currculo dos gestores, conforme for considerado pertinente.
39
tEXtO E CONtEXtO
Fique por Dentro!

O plano de negcios uma ferramenta valiosa para gesto e apresentao de um empreendimento. Em vista disto, faz-se necessrio o estudo acerca de sua estrutura, visando compreenso das sees bsicas que devem ser abordadas na elaborao do plano. Para saber mais sobre como criar um plano de negcios eficiente, assista web aula a seguir:
CLIQUE AQUI
Evitando erros no Plano de Negcios

Devido grande disseminao do conceito de plano de negcios, fcil encontrar diversos artigos e sites que tratam sobre o assunto, mas, muitas vezes, isso feito de forma incorreta. Nesse sentido, Hashimoto (2011) explica o que no seria considerado um plano de negcios, para evitar falhas na elaborao deste documento. Veja no quadro a seguir alguns exemplos.
40
Plano de negcios diferente de: Planejamento Estratgico: Plano de Marketing: Plano de Projeto: um plano global de todos os negcios da empresa (que podem ser vrios). No plano de negcios deve haver uma anlise estratgica, mas que diferente do planejamento estratgico empresarial, pois aborda somente o negcio tratado no plano. Um plano de marketing faz parte do plano de negcios, mas menos abrangente. Foca apenas na anlise de mercado, no abordando questes financeiras, operacionais e recursos humanos. Projeto diferente de negcio, pois possui comeo, meio e fim bem definidos. Negcios so mais abrangentes, pois envolvem no somente criao do produto, mas sua comercializao, receita, etc. Um plano de projeto pode fazer parte de um plano de negcios, mas no um plano de negcios em si.
Mesmo quando o empreendedor realiza o plano de negcios em seu escopo correto, pode-se ainda verificar algumas falhas relacionadas ao contexto que podem desacreditar o negcio na viso dos leitores do plano (investidores, incubadoras, etc.). Segundo matria da revista Entrepreneur, por Tim Berry (autor e seminarista sobre plano de negcios, professor de Empreendedorismo na Universidade de Oregon/EUA), e segundo a colunista Ana Cristina Netto, da revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios, dentre os erros mais comuns na elaborao do plano de negcios, destacam-se: Projetar lucros exagerados. Inflar o mercado. Ser amplo demais. No ser realista quanto aos canais de venda. Apresentar projees financeiras incompletas. Ideias repetitivas. Uso de jargo. Inconsistncia.
41
tEXtO E CONtEXtO

No ouvir a opinio de especialistas. Excesso de confiana.
E Voc?
O que acha de elaborar seu plano de negcios? Acesse o portal Plano de Negcios, crie um login e senha gratuitamente e utilize o modelo fornecido para elaborao de um plano de negcios.
Colocando o Plano de Negcios em Prtica

Aps identificar uma oportunidade e tendo um plano de negcios em mos, o empreendedor poder seguir para a captao de recursos, sendo esta a terceira etapa do processo empreendedor, que viabilizar a concretizao do negcio. Nesta etapa, importante que o empreendedor saiba buscar o tipo de investimento mais adequado para a fase em que se encontra sua empresa, e que saiba avaliar tambm os prs e contras de cada forma de financiamento existente.
Disponvel em: < h t t p : / / w w w. p l a n o d e n e g o c i o s . com.br/www/index.php/planode-negocios/crie-seu-plano-denegocios>.
fato que a maioria dos empreendedores no possui conhecimento das diversas formas de captao de Acesso em: 9 out. 2013. recursos existentes e que, por este motivo, procurem apenas os bancos para realizar emprstimos, que muitas vezes so onerosos demais para que a empresa consiga quit-los. Outro ponto que muitos desconhecem que nem todo financiamento cobrado atravs de uma dvida com juros, existindo modalidades que exigem a participao acionria como contrapartida.
42
Tipos de financiamento quanto forma de retorno

Os financiamentos podem ser classificados em dois tipos bsicos, conforme aquilo que foi solicitado como retorno / contrapartida pelo investidor, que so: Dvida: so normalmente emprstimos cobrados com juros, para os quais exigida alguma propriedade do empreendedor como forma de garantia. Nesse caso, o empreendedor assume o compromisso de quit-lo independente do sucesso ou no de seu negcio. A obteno de financiamento por dvida mais simples, j que o investidor no corre muitos riscos e, por isso, as exigncias so menores; porm, o empreendedor assume o risco de ter que reembolsar o investidor mesmo se o negcio no der certo.
Equidade: este termo utilizado para referenciar que o risco do retorno ser dividido igualmente por empreendedor e investidor. Neste modelo, o investidor solicita como contrapartida ao emprstimo sua participao acionria na empresa, assim ele participar nos lucros ou prejuzos que a empresa obtiver, alm de ter poder de participao nas decises estratgicas do negcio. Por esse motivo, este tipo de financiamento mais difcil para se obter e possui maiores exigncias.
Tipos de financiamento por estgio do empreendimento

Considera-se tambm que, para cada fase de um empreendimento, h um tipo de financiamento mais adequado para atender s necessidades da empresa. Nesse sentido, Dornelas (2012, p. 190) descreve quatro fases distintas nas quais o empreendedor deve buscar diferentes formas de financiamento.
43
tEXtO E CONtEXtO

4
Venture Capital Bolsa de Valores Consolidao
Crescimento da empresa
3
Venture Capital
2
Seed Money Angels Expanso
Angels Start-up Incubadoras Governo Empreendedor Famlia/Amigos Ideia
Tempo
Estgios de investimento em empresas emergentes (adaptado de DORNELAS, 2012).
Assim, na fase em que o empreendimento ainda apenas um projeto, ou seja, a fase da ideia, o empreendedor poder utilizar seus recursos prprios (atravs da venda de um imvel ou carro, ou utilizao do FGTS, que bastante comum) para realizar os testes iniciais. Poder tambm buscar o apoio de incubadoras de empresas, que so instituies que oferecem suporte e estimulam o desenvolvimento de novas empresas, cedendo espao fsico compartilhado e realizando capacitao para atuar no mercado. H ainda projetos especficos do governo, como os programas oferecidos pelo Sebrae, pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) e tambm pela FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos). Outra possvel fonte de financiamento so os investidores-anjos, que so pessoas fsicas com capital disponvel para aplicar em negcios inovadores que possam proporcionar um retorno acima das taxas de mercado. Esses anjos solicitam como contrapartida a participao acionria na empresa, sendo ento uma forma
44
de investimento de equidade. Conseguir apoio dos investidores-anjos no tarefa fcil, e para isso o empreendedor deve ter elaborado um bom plano de negcios e um excelente elevator speech, em que fique claro para o investidor como a sua ideia poder trazer um bom retorno financeiro. indicado que o empreendedor busque conhecer o investidor previamente, verificando se o mesmo possui interesse no mercado onde a empresa ir atuar, pois assim haver mais chances de conquistar parceria. Vamos conhecer um pouco mais sobre a captao de recursos e utilizao do Plano de Negcios? Acompanhe uma entrevista exclusiva com o fundador de uma das maiores organizaes de investidores-anjos no Brasil na reportagem a seguir.
CLIQUE AQUI
Viu como o Plano de Negcios funciona na prtica, auxiliando o empreendedor a conseguir investimento?! Aproveite as dicas do investidor e, quem sabe, futuramente, utilize em seu prprio negcio! Na fase chamada start-up enquadram-se as empresas que esto iniciando suas operaes e que tm possibilidade de crescer rapidamente, sem que para isso seus custos aumentem na mesma proporo, o que chamado de escalabilidade. Nesta fase, o empreendedor pode ainda contar com os investidores-anjos e com o seed money (capital semente), que pode vir de instituies e empresas de investimento. Esse capital considerado a primeira camada de investimento que a empresa recebe, normalmente obtido por meio de financiamento de equidade. O Criatec, do BNDES, um exemplo de programa voltado a disponibilizar capital semente. Ao passar pela turbulncia do estgio inicial e tendo um mercado estabelecido, a empresa poder necessitar de um novo nvel de investimento para expanso de seu negcio. Como no se trata mais de valores pequenos, o empreendedor dever buscar novas fontes de financiamento, e neste momento que entra em cena o venture capital (capital de risco). chamado capitalista de
45
tEXtO E CONtEXtO
risco o investidor que aplica seus recursos na empresa em troca de participao acionria (lembrese do conceito de equidade), por esse motivo os investidores-anjos so considerados capitalistas de risco. Porm, nesta etapa o termo est mais direcionado aos grandes bancos de investimento, que tm possibilidade de investir valores maiores, j que contam com a disponibilidade de capital de terceiros para aplicar. Aps a expanso da empresa, o empreendedor poder ofertar publicamente suas aes na bolsa de valores, como forma de obter recursos para se consolidar no mercado. Assim, fica clara a importncia de se elaborar um bom Plano de Negcios para captao de recursos nas fases iniciais de um negcio, que impulsionaro a empresa at que a mesma obtenha sucesso e se consolide no mercado.
Fique por Dentro!

Assista web aula que apresenta alguns dos principais pontos que diferenciam os financiamentos!
CLIQUE AQUI
46
Anlise FOFA / SWOT. Anlise FOFA (Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas), ou, em ingls, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), a anlise do ambiente externo da empresa, evidenciando as oportunidades e ameaas existentes, e do ambiente interno, destacando suas foras e fraquezas. Considera-se que a empresa deve estar atenta aos fatores externos, visto que no possui poder sobre eles, para que no sofra tanto os impactos com possveis mudanas (ameaas). J os fatores internos, que esto sob o domnio de sua atuao, devem ser trabalhados de modo a reduzir as fraquezas e obter vantagens competitivas de suas foras. Capital de risco (Venture capital). uma forma de investimento empresarial em que o investidor financia um negcio com boas chances de sucesso e em troca recebe quotas de participao na empresa. considerado risco o fato do retorno para o investimento estar diretamente relacionado ao sucesso do negcio. Por esse motivo, os capitalistas de risco normalmente participam das decises estratgicas e buscam auxiliar o empreendedor com sua experincia. Os grandes bancos de investimento so um exemplo de capitalistas de risco. Capital semente (seed money). o investimento feito na fase inicial do negcio (start-up), que normalmente varia de R$ 500 mil a R$ 2 milhes. Escalabilidade. a capacidade que o negcio possui de crescer e aumentar suas receitas, sem impactar em grandes aumentos de custos. Investidor-anjo. Pessoa fsica com capital disponvel para investir em negcios inovadores em troca da participao acionria na empresa. considerado um capitalista de risco. Mix de marketing. Tambm conhecido como Composto de Marketing, a anlise feita sobre o produto, preo, praa e promoo (conhecidos como os 4Ps de marketing). Hoje, esta abordagem j recebe novos enfoques por alguns autores, tratando tambm da anlise de clientes, do custo, da comunicao, dentre outros fatores. Sazonalidade. Variao significativa na oferta ou demanda de um produto / servio, influenciada por fatores como a estao do ano, pocas festivas (ex.: Natal, Pscoa), entre outros. Stakeholders. o pblico envolvido no negcio que possui algum interesse na atuao da empresa, podendo ser investidores, scios, fornecedores, colaboradores, clientes, governo e a comunidade onde a empresa est localizada.
47
REFErNCIAS
BARON, Robert A.; SHANE Scott A. Empreendedorismo: uma viso do processo. So Paulo: Thomson, 2007. CHR, Rogrio. Empreendedorismo na veia: um aprendizado constante. [prefcio de Marcelo Cardoso; posfcio de Ricardo Garrido]. Rio de Janeiro: Elsevier/SEBRAE, 2008. DIAS, Carlos. Veja os piores erros de um plano de negcios. E evite-os. Empreendedores: o blog da Caixa, junho 2011. Disponvel em: <http://blogdosempreendedores.com.br/2011/06/06/veja-ospiores-erros-de-um-plano-de-negocios-e-evite-os/>. Acesso em: 22 abr. 2013. Clique aqui. (Do original: BERRY, Tim. Seven Cringe-Worthy Business-Plan Mistakes: Follow these tips to dodge some of the most common planning pitfalls. Revista Entrepreneur, junho 2011. Disponvel em <http://www.entrepreneur.com/article/219720>. Acesso em: 22 abr. 2013). DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 4 Ed. So Paulo: Elsevier, 2012. ______. Entendendo a finalidade e a eficcia do plano de negcios. Portal Plano de Negcios. Disponvel em: <http://www.planodenegocios.com.br/www/index.php/informcao/artigoscientificos/2950-entendendo-a-finalidade-e-a-eficacia-do-plano-de-negocios>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui. DORNELAS, Jos C. A. Como escrever um bom business plan. Portal Empreende, 2006. Disponvel em: <http://cin.ufpe.br/~rvf/public/unicamp_pn.pdf>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui. GITANY, Yuri. Qual a diferena entre investidor-anjo, seed e venture capital? Entrevista Revista Exame, por Daniela Moreira, 2011. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-deespecialista/noticias/qual-a-diferenca-entre-investidor-anjo-seed-e-venture-capital>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui. HASHIMOTO, Marcos. A importncia do sumrio executivo nos planos de negcio. Santander Empreendedor, coluna semanal online, maio 2010. Disponvel em:
48
<http://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/colunasemanaldestaque/539-a-importanciado-sumario-executivo-nos-planos-de-negocio->. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui. HASHIMOTO, Marcos. O que no plano de negcio. Santander Empreendedor, coluna semanal online, agosto 2011. Disponvel em: <http://www.santanderempreendedor.com.br/especialista-dasemana/1605-o-que-nao-e-plano-de-negocio>. Acesso em: 9 set. 2013. Clique aqui. HISRICH, Robert D; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Traduo: Lene Belon Ribeiro. 5 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. NETTO, Ana Cristina C. D. Os erros mais comuns cometidos ao montar um plano de negcios. Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios, fevereiro 2010. Disponvel em: <http://www.papodeempreendedor.com.br/empreendedorismo/os-erros-mais-comuns-cometidosao-montar-um-plano-de-negocio/>. Acesso em: 22 abr. 2013. Clique aqui. PLANO de negcios criativos. Produo: Santander Programa Empreendedores Criativos. Apresentao: Erick Krulikowski. So Paulo, 2012. Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube. com/watch?v=Af354vT-5Ps>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui. ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 2007. 120 p.: il. Disponvel em: <http://www.dce.sebrae.com.br/bte/bte. nsf/90790DC06383839F03256FAA006CB0AD/$File/NT000A44AE.pdf>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui. SEBRAE - PR. Planejamento estratgico. Portal SEBRAE Paran, 2013. Disponvel em: <http://www.sebraepr.com.br/PortalInternet/Destaques/Melhorando-minha-empresa/ Planejamento-estrat%C3%A9gico>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui. SPINA, Cssio; NAKAGAWA, Marcelo. Ferramenta: Investimento Anjo. Movimento Empreenda, 2012. Disponvel em: <http://cms-empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/ arquivos/2012/09/28/ME_Investimento_anjo_2.PDF>. Acesso em: 18 mai. 2013. Clique aqui.
49
Tema 02 - Plano de negcios:

composio e aplicao empreendedora
Sabe-se que um bom plano de negcios a base que conduz toda estratgia desenvolvida por uma empresa, e que pode ser utilizado como ferramenta de venda. Porm, antes de entregar este documento para avaliao de investidores ou possveis parceiros para o projeto, necessrio vender o peixe, ou seja, apresentar a ideia de negcio de modo a despertar o interesse que levar leitura deste plano. O objetivo desta atividade a elaborao de um elevator speech (tambm conhecido como elevator pitch ou discurso de elevador), que uma ferramenta extremamente til para auxiliar o empreendedor a vender sua ideia. Portanto, essa uma oportunidade para voc levantar e organizar informaes importantes sobre a ideia empreendedora que voc apresentou na Atividade de Autodesenvolvimento do Tema 01. Lembre-se que o empreendedor deve ter claramente desenvolvido o conceito de seu negcio, sabendo apresent-lo de maneira objetiva e atraente, pois, deste modo, transmitir maior credibilidade sua ideia e, consequentemente, obter maiores chances de sucesso! Ento, vamos l!
Passo 1:
Considere que, segundo Dornelas (2012, p. 115), os pontos principais que devem constar no elevator speech so: Descrio da oportunidade. Resultados esperados. Benefcios esperados para o pblico-alvo. Recursos necessrios (financeiros / estruturais / humanos) para colocar a ideia em prtica. Possveis parcerias e vantagens competitivas. Possveis riscos e como sero superados.
50
Faa uma pesquisa por meio da leitura e da apreciao dos seguintes materiais: CID, Thiago. Qual o segredo de um bom pitch? Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios. Edio n 270, julho 2011. Disponvel em: <http://revistapegn.globo.com/Revista/ Common/0,,EMI246753-17157,00-QUAL+O+SEGREDO+DE+UM+BOM+PITCH.html>. Acesso em: 3 set. 2013. Se preferir, clique aqui . HASHIMOTO, Marcos. Pitching: Aprenda a vender o seu peixe. Portal Empreendedor do Santander, 24 maio 2012. Disponvel em: <http://www.santanderempreendedor.com.br/ especialista-da-semana/2328-pitching-aprenda-a-vender-o-seu-peixe>. Acesso em: 3 set. 2013. Se preferir, clique aqui . Vdeo que exemplifica a aplicao de um elevator speech: O QUE que o Learncafe.com? (elevator pitch). Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=hW6sc6OcqXU>. Acesso em: 3 set. 2013. Se preferir, clique aqui .
Passo 2:
Desenvolva um texto que servir como base para o elevator speech do produto, servio, ou projeto sugerido por voc na atividade realizada no tema 1. Para tanto, siga o modelo apresentado por Jos Dornelas (2012, p. 115):
Desenvolvendo o elevator speech
1. Descreva a oportunidade que deseja perseguir:

Qual o problema-chave ou a oportunidade que o negcio focar? Que fatores motivam sua deciso de comear este negcio? Qual o tempo necessrio para implementao do negcio?
2. Defina a abordagem que ser dada oportunidade:

Quais as atividades-chave que a sua equipe dever desenvolver? Quais os principais resultados que devero ser obtidos?
3. Os benefcios:
Quem se beneficiar com este negcio (clientes, parceiros, investidores, scios e funcionrios)?
51
Quando os benefcios sero sentidos/obtidos?
Tema 02 - Plano de negcios:

composio e aplicao empreendedora
4. Que recursos sero necessrios?

Quais os custos envolvidos e a fonte dos recursos? Quem so as pessoas-chave (equipe empreendedora) pelo desenvolvimento do negcio e o perfil de cada um dos seus integrantes? Quais recursos adicionais, pessoas, habilidades, expertise, tecnologia devero ser usados e quando/ como estaro disponveis?
5. O negcio j possui algum apoio, pessoas ou empresas que daro suporte?

Quem so os principais apoiadores? Que tipo de suporte eles daro ao projeto? Por qu? Que oposies voc/sua equipe podero ter e como pretendem super-las?
6. Quais os riscos e como sero gerenciados?
Importante: lembre-se que o texto, ou melhor dizendo, o elevator speech, deve apresentar um discurso curto e objetivo sobre o negcio, por isso ele deve ser elaborado para ser apresentado no mximo em 2 minutos e de grande importncia para instigar o pblico-alvo a conhecer melhor o negcio!
52

QUESTO 1
A primeira etapa do processo empreendedor a identificao e avaliao de oportunidades. Assim, podemos conceituar como oportunidade: a) toda e qualquer ideia que represente uma novidade para o mercado. b) as ideias revolucionrias, principalmente se no exigirem muito investimento. c) as ideias com potencial econmico, que devem ser viveis, possuir mercado em crescimento e estar dentro das capacidades do empreendedor. d) a sorte de investir em um negcio que gera bons retornos financeiros. e) o fato de ter recursos financeiros para investir no momento certo.
QUESTO 2
Segundo Dornelas (2012, p. 98), o plano de negcios uma ferramenta dinmica. Isto significa que: a) deve-se seguir um padro nico, conforme diretrizes do SEBRAE, para uniformizar este documento, independente do tipo de negcio. b) uma vez elaborado, no deve ser modificado, visto que apresenta os objetivos definidos pelo empreendedor, que sempre devem ser seguidos. c) deve ser atualizado frequentemente, conforme mudanas no mercado ou inadequao prtica vivenciada no dia a dia do negcio. d) deve ser utilizado exclusivamente na abertura do negcio. e) precisa ser elaborado por especialistas, por isto, sempre melhor contratar um profissional para elaborar o plano de negcios de uma empresa do que deixar que ele seja elaborado pelo empreendedor.
53

QUESTO 3
Sobre a anlise de mercado, pode-se dizer que: I. Mostra as tendncias econmicas, polticas e tecnolgicas ligadas ao setor. II. Verifica o ponto de equilbrio entre os custos e receitas que resultam da demanda. III. Analisa o perfil de clientes e atuao dos concorrentes. IV. Define a misso e viso da empresa perante o mercado. Est(o) correta(s):
a) Somente I. b) I e II. c) I e III. d) I, II e III. e) Todas as afirmativas esto corretas.
QUESTO 4
Na busca por financiamento, quais so os meios mais indicados para empresas iniciantes? I. Oferta pblica de aes na bolsa de valores. II. Busca por grandes bancos de investimento. III. Busca por investidores-anjos que possam apoiar o negcio. IV. Obteno de capital com amigos e parentes ou mesmo um scio para o negcio. V. Busca por programas do governo que possam financiar o empreendimento.
54
Nesse sentido, esto corretas as afirmaes: a) I, II, III, IV e V. b) I e V. c) I e II. d) III e IV. e) III, IV e V.
QUESTO 05
(ENADE, 2012) O plano de negcios um exerccio de planejamento da criao de um empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realistas. Um plano de negcios bem feito dever estar em condies de ser implantado, de se transformar em uma empresa incubada, de sensibilizar parceiros e investidores. H mais de um caminho para se chegar ao mesmo objetivo e mais de uma soluo para resolver os diferentes problemas. melhor fazer uma escolha que garanta sucesso no longo prazo que escolher a soluo mais imediatista de sucesso aparente. O plano de negcios pode tambm conduzir concluso de que o empreendimento deva ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso. O plano de negcios contm os principais pontos de cunho gerencial a serem considerados na criao de um empreendimento.
DOLABELA, F. O segredo de Lusa uma ideia, uma paixo e um plano de negcios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 1. ed. So Paulo: Sextante, 2008, cap. II (adaptado)
A partir das informaes do texto, conclui-se que, ao elaborar um plano de negcios, o empreendedor deve considerar que: funcionamento do negcio suficiente para atender estratgia de aumento de
a) o planejamento das necessidades de recursos humanos para o primeiro ano de
55

participao de mercado.
estratgias de crescimento a partir do terceiro ano de funcionamento do negcio. suficientes para futura diversificao de mercado.
b) a anlise estratgica de oportunidades e ameaas ser til para a formulao de c) as estratgias iniciais definidas para produto, preo, distribuio e comunicao so d) a escala de operao estabelecida e os recursos necessrios identificados no projeto
inicial sero suficientes para atender demanda de um mercado em expanso.
para que possam adequar-se dinmica ambiental.
e) objetivos, estratgias e metas estabelecidas no projeto inicial tero que ser flexveis,
56
SAIBA MAIS
Dicas de livros
CHR, Rogrio. Empreendedorismo na veia: um aprendizado constante. Rio de Janeiro: Campus / Elsevier / SEBRAE, 2008.
Sinopse Oficial: A obra alia prtica com fundamentos tericos para inovadores e empreendedores natos. Ao longo de seus captulos, traz textos com dicas e informaes para quem quer empreender e expe quais so os verdadeiros diferenciais para vencer no mundo dos negcios. Dica: O captulo 4, Criatividade, Inovao e Competitividade, est repleto de informaes ligadas identificao de oportunidades e gerao de ideias.
DORNELAS, Jos. Plano de Negcios - Seu guia definitivo. Rio de Janeiro: Campus /Elsevier,
Sinopse Oficial: Destinado a aqueles que precisam desenvolver um plano de negcios de maneira objetiva e no tm tempo para se aperfeioar com profundidade acerca dos temas que envolvem o assunto. Trata-se de um livro objetivo, direto e que pretende oferecer ao leitor um guia prtico e definitivo para o desenvolvimento de um plano de negcios. Conhea um pouco mais sobre a obra consultando o material disponvel no site do autor em: <http://www.josedornelas.com.br/livro-plano-denegocios-seu-guia-definitivo/>. Acesso em: 3 set. 2013.
57
SAIBA MAIS
Dica de Filme
O HOMEM que mudou o jogo (Moneyball). Direo: Bennet Miller. Produo: Michael De Luca, Rachael Horovitz, Scott Rudin. Estados Unidos, Sony Pictures, 2011. Sinopse Oficial: Brad Pitt vive Billy Beane, gerente geral do Oakland Athletics, time de beisebol que usou um sofisticado softwarede anlise para conseguir reunir um elenco de qualidade sem gastar muito. Ele precisou desenvolver esse novo mtodo porque, comparado aos outros grandes times da liga, o Athletics tinha pouco dinheiro disponvel. Ainda assim, conseguiu se equiparar s maiores equipes do torneio. Assista ao trailer, disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=BumI-Yh0P1M>. Acesso em: 03 set. 2013. Se preferir, clique aqui. Dica: Observar como o treinador conseguiu inovar perante uma crise, conseguindo
sucesso atravs de uma oportunidade
58
Dicas de sites
Blog da 3M sobre ideia, inovao e inspirao Neste blog voc encontrar vrios artigos sobre gerao de ideias e inovao, alm de visualizar muitas novidades tecnolgicas em desenvolvimento que lhe surpreendero! Acesse! Disponvel em: <www.3minovacao.com.br/blog/>. Acesso em: 3 set. 2013.
Blog Viso do Empreendedor Blog elaborado pelo SEBRAE-RJ para estimular o surgimento de uma comunidade de orientao empresarial, um espao destinado livre troca de contedo, ideias e sugestes sobre e para pequenos negcios. Disponvel em: <http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/tag/plano-denegocios/>. Acesso em: 3 set. 2013. Pequenas Empresas & Grandes Negcios Um lugar para trocar informaes sobre empreendedorismo, negcios e gesto de empresas. Disponvel em: <http://rede.empresas.globo.com/>. Acesso em: 3 set. 2013.
59
SAIBA MAIS
Dicas de sites
Dica:
Aproveite e analise o material 50 ideias de negcios, por Katia Simes, Srgio Tauhata e Wilson Gotardello Filho. Disponvel em: <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI149404-17192,00-IDEIAS+DE+NEGOCIOS.html>. Acesso em: 3 set. 2013.
Dica de vdeo
ABERTURA de empresa, definio e plano de negcio, anlise do mercado. Programa Estao Sebrae, 2009. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=cr--NPyhxUc>. 29 abr. 2013. Se preferir, clique aqui.
Dicas de materiais diversos

Anlise SWOT. Movimento Empreenda. Disponvel em: Disponvel em: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramentas/2012/06/ analise-swot-071.html>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui.
60
Dicas de materiais diversos

Como elaborar um plano de negcios. SEBRAE. Disponvel em: <http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/guias_cartilhas/Como_ elaborar_um_plano_de_negocios.pdf>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui.
61
62
Micro e pequenas empresas: administrao e pontos de ateno
TEMA 03:
tEXtO E CONtEXtO
Tema 03 - Micro e pequenas empresas: administrao e pontos de ateno
Todos ns j vivenciamos casos de empreendedores, na famlia ou no grupo de amigos, que comearam seu negcio com um pequeno investimento inicial e seguiram por um dos dois caminhos aqui elencados: 1. Tiveram sucesso e hoje desfrutam do esforo e dificuldade que enfrentaram inicialmente; ou 2. Simplesmente desistiram por falta de estmulo, de dinheiro ou mesmo pela falta de experincia sobre a gesto da micro e pequena empresa no Brasil, que envolve principalmente conhecimentos financeiros e fiscais. A segunda possibilidade demonstra muito mais a realidade do pequeno investidor brasileiro; dados estatsticos levantados pelo Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa (SEBRAE) mostram que, em 2004, para cada dez novas empresas que surgem no mercado, seis deixam de existir em menos de cinco anos de vida. Assista a seguir uma reportagem que relata dois casos de microempreendedores que buscam o sucesso e a sobrevivncia da empresa, apesar dos desafios enfrentados.
CLIQUE AQUI
A empolgao inicial de ser dono do seu prprio negcio faz com que muitos empreendedores iniciem suas empresas sem traar um planejamento estratgico, que envolve a pesquisa e o estudo de informaes a respeito do mercado no qual a empresa est inserida, direcionando a tomada de
63
tEXtO E CONtEXtO

decises e diminuindo os riscos aos quais estas organizaes esto sujeitas, principalmente em um cenrio competitivo e globalizado. Traar planos e definir as estratgias empresariais tornam-se fundamentais para que o empreendedor garanta o sucesso e a perpetuidade do negcio. Como j vimos, empreender relaciona-se com a identificao e implementao de oportunidades de negcio, atravs da inovao e da criao de valor ao negcio (DORNELAS, 2012). Sendo assim, o termo empreendedorismo muito mais abrangente que o simples ato de criao de empresas. J por micro e pequena empresa, conforme a Lei Complementar 123/2006, importante destacar que consideram-se microempresas (ME) o empresrio individual ou a pessoa jurdica que aufere renda bruta anual de at R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais). E considerase pequena empresa ou empresa de pequeno porte (EPP) o empresrio individual ou a pessoa jurdica que aufere renda bruta anual superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (trs milhes e seiscentos mil reais). Cabe ressaltar que tanto o empreendedor como a micro e pequena empresa so importantes para a economia brasileira, tornando-se um mecanismo de reduo de desigualdades sociais, visto que geram oportunidades de desenvolvimento
Lembre-se...
Ao iniciar uma atividade empresarial, o pequeno investidor deve primeiramente elaborar um Plano de Negcios, isto , um documento de anlise e planejamento que permite verificar a viabilidade do negcio atravs de uma anlise de cenrios, em que se identificam os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaas encontradas no ambiente em que a empresa est inserida. Considerado tambm uma ferramenta de gesto, o plano deve estar pautado em informaes econmicas e de mercado, estratgias de marketing e de recursos humanos, plano financeiro e operacional, alm de todas as informaes sobre a empresa e as pessoas envolvidas em sua gesto. O Plano de Negcios, alm de nortear o empreendedor sobre qual caminho a empresa dever seguir, serve tambm como instrumento de captao de recursos financeiros junto a investidores, bancos e rgos governamentais.
64
socioeconmico, aumento da renda e gerao de empregos.
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte

De acordo com o SEBRAE, no que diz respeito normatizao e legislao relativas s micro e pequenas empresas, temos a Lei Geral ou Estatuto Nacional da ME/EPP, que estabelece normas gerais s Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte no mbito dos poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Este estatuto foi aprovado pela Lei Complementar 123/2006 e abrange um regime tributrio diferenciado s ME e s EPP e tambm aspectos relacionados s licitaes pblicas, s relaes de trabalho, ao estmulo ao crdito, capitalizao e inovao, ao acesso Justia, dentre outros. Tal lei foi reeditada pela Lei Complementar 139/2011 que trouxe a ampliao do teto da receita brutal anual da ME de R$ 240.000,00 para R$ 360.000,00 e da EPP, que antes era inferior a R$ 2.400.000,000, para inferior a R$ 3.600.000,00. Quanto ao regime tributrio diferenciado, o estatuto criou o Simples Nacional ou Supersimples, uma forma de arrecadao unificada opcional ao micro e pequeno empresrio, que rene oito tributos / contribuies, conforme se observa a seguir (SEBRAE, 2011): Tributos da Competncia Federal: Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL), Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS), Contribuio para o Programa de Integrao Social (PIS), Contribuio para a Seguridade Social destinada Previdncia Social a cargo da pessoa jurdica (CPP); Tributo da Competncia Estadual: Imposto sobre Operaes relativas Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS); Tributo da Competncia Municipal: Imposto Sobre Servios (ISS). Apesar da unificao de impostos com a criao do Simples Nacional, ainda so muitos os tributos que envolvem a micro e pequena empresa brasileira, que necessita de maiores incentivos fiscais por parte do governo, uma vez que um setor to importante da economia nacional. Contudo, com uma boa gesto e um plano estratgico em mos, possvel assegurar crescimento e xito ao pequeno empreendedor, afinal alguns gigantes da indstria tambm comearam pequenos um dia! Segundo Peter Drucker, em sua obra intitulada O Gestor Eficaz, onde h uma empresa de sucesso, algum tomou alguma vez uma deciso valente. E dotado de conhecimento e tomando vrias
65
tEXtO E CONtEXtO
decises valentes que o pequeno empreendedor galgar o sucesso de sua empresa.
O cenrio brasileiro das micro e pequeno empresas: pontos de ateno

Aps conhecer o significado do termo Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte, compreendendo os limites de faturamento anuais aos quais esses negcios se enquadram (bem como os impostos incidentes sobre eles), e tambm aps avaliar a necessidade da elaborao do Plano de Negcios para definio das estratgias empresariais, a prxima etapa a ser analisada pelo empreendedor o estudo sobre o universo no qual a pequena empresa est inserida, avaliando as pricipais dificuldades encontradas pelos gestores que se aventuram na abertura do seu prprio negcio. Pesquisas realizadas pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) mostraram que, no ano de 2007, no Brasil, as microempresas representavam 99,2% dos empreendimentos brasileiros, 20% do PIB (Produto Interno Bruto), gerando 57,2% do total de empregos formais no pas. Por outro lado, os estudos mostram que 59,9% das empresas criadas no sobrevivem alm dos 4 anos de vida. Se refletirmos sobre esses nmeros, vemos que de cada 100 empresas abertas, apenas 40 superam os primeiros 4 anos de atividade. H outro indicador ainda mais crtico: somente 3 destas 100 empresas chegam aos 30 anos. Mas por que isso acontece? Ao longo do processo de criao e de maturao dessas pequenas empresas, muitas dificuldades so encontradas pelos empreendedores, o que os faz desistirem do negcio:
66
Figura 3.1 Principais dificuldades encontradas pelo pequeno empresrio
Fique por Dentro!

Conhea mais sobre esse cenrio, assistindo a web aula a seguir:
CLIQUE AQUI
preciso que o pequeno empreendedor busque conhecimentos sobre como gerir seu prprio negcio, suprindo necessidades fundamentais para o bom desempenho da empresa. O aprendizado constante um grande diferecial que possibilita ao gestor, atravs dos conhecimentos adquiridos, tomar as decises certas, compreender e analisar estratgias que o colocaro frente dos demais.
67
tEXtO E CONtEXtO

Formatos jurdicos das empresas
Aps traadas as estratgias atravs da anlise de mercado propiciada pelo plano de negcios e se mesmo diante das dificuldades discutidas h certeza da existncia de oportunidades que viabilizaro a pequena empresa, o prximo passo a abertura do empreendimento. Sua consolidao se dar atravs da apresentao da documentao exigida para registro na Junta Comercial do Estado ou no Cartrio de Ttulos e Documentos do municpio em que a empresa atuar. Diante disso, preciso que o empreendedor analise as opes para abertura do pequeno negcio, decidindo qual formato jurdico a empresa assumir. Entre essas opes, temos (SEBRAE, 2002): Empresa Individual (E.I.): Neste tipo de natureza jurdica, o titular assume responsabilidade ilimitada pelas obrigaes da empresa, respondendo com seu patrimnio particular, se for necessrio, arcando com todos os riscos e dvidas da empresa. Alm disso, no h possibilidade de transferncia do patrimnio da empresa para outra pessoa e nem de transform-la em sociedade futuramente, o que pode estagnar o negcio. comum, nesses casos, o patrimnio do titular confundir-se com o patrimnio da prpria Firma Individual, ocasionando dificuldades em separar a gesto contbil-financeira da empresa com as finanas pessoais. Em contrapartida,
Voc Conhece?
O SEBRAE disponibiliza vrios materiais ao empreendedor que quer abrir e registrar sua empresa. Vale a pena orientaes: consultar essas
SEBRAE - Quero abrir minha empresa Disponvel em: <http://www.sebraers.com.br/index.php/quero-abrirminha-empresa>. Acesso em: 4 set. 2013. SEBRAE - Guia prtico para o registro de empresas. Disponvel em: <http://www.sebrae. com.br/momento/quero-abrir-umnegocio/vou-abrir/registre-empresa/ formalize/bia-14/BIA_14>. Acesso em: 4 set. 2013. Se preferir, clique aqui .
68
segundo Ferronato (2011, p. 66), as vantagens que esse formato jurdico simples e com baixos custos de abertura, e, como a empresa possui um nico dono, este possuir o controle absoluto dos negcios, livrando-se da interferncia dos scios, no precisando dividir os lucros com ningum. Na Firma Individual, a empresa leva o nome do seu titular, podendo adotar um nome fantasia. Empresa Individual de responsabilidade limitada (E.I.R.E.L.I.): Esta nova forma jurdica empresarial foi apresentada pela Lei n 12.441 de 2011 e passou a vigorar a partir de 08 de janeiro de 2012. Estabelece que a E.R.E.L.I. dever ser constituda por uma nica pessoa e que o capital social integralizado no poder ser menor que cem vezes o maior salrio mnimo vigente no pas. Como ponto positivo, podemos considerar que nesta modalidade o empresrio preserva seu patrimnio particular, pois s dever responder pelo capital social integralizado, alm de ter autonomia nas decises (no h scios) e no precisar dividir seus lucros / ativos. Por outro lado h um limite mnimo de capital estabelecido para iniciar o empreendimento, o que pode inviabilizar o negcio. Sociedades: Nas sociedades em geral, que se definem pela associao de duas ou mais pessoas, todos os scios so coproprietrios da empresa, participando da diviso dos seus lucros, dos seus ativos e passivos, conforme acordado no contrato social (FERRONATO, 2011, p. 67). Esse formato jurdico possibilita maior entrada de capitais, pois o investimento aplicado no fica restrito somente ao montante empregado por uma nica pessoa e sim pela soma das partes, oferecendo maiores oportunidades de crescimento empresa. No caso de micro e pequenas empresas, as possveis formas de sociedades so: Sociedades por Quotas de Responsabilidade Limitada (L.T.D.A.): Nesse tipo de sociedade cada scio possui responsabilidade limitada pela quota (quantia) correspondente ao montante empregado no capital social, ou seja, os scios investem um valor X no capital social da empresa e so responsveis somente pela integralizao desse valor, o que oferece maior proteo contra dvidas pessoais, tornando bastante comum a abertura de empresas nesse tipo de natureza jurdica, em virtude dessa vantagem. A nomenclatura desse tipo de sociedade traz a expresso Ltda. Sociedade em nome coletivo: Nesse tipo de sociedade somente pessoas fsicas podem participar e cada scio assume responsabilidades ilimitadas, podendo responder isoladamente pelas obrigaes da empresa, comprometendo seus bens individuais, caso seja necessrio. A nomenclatura desse tipo de sociedade traz a expresso & Cia. Existe ainda a possibilidade da abertura de uma franquia, que pode ser definida como:
69
tEXtO E CONtEXtO
(...) um modo de negcio no qual uma parte, o franqueador, desenvolve um plano para fornecimento de um produto ou servio para o consumidor final. A outra parte, o franqueado, obtm os direitos de uso dos planos do franqueador mediante pagamento de direitos e concordando com a superviso do franqueador. (BARON apud FERRONATO, 2011, p. 66).
Nas franquias, as chances de sucesso do negcio so maiores, uma vez que este j foi testado e aceito no mercado. Ainda segundo o autor, as principais vantagens oferecidas por uma franquia so a existncia de uma marca consolidada no mercado, com produtos e servios j conhecidos e aceitos pelos consumidores, alm da existncia de assistncia financeira e jurdica. H tambm todos Portal do Franchising os benefcios de marketing e treinamento de pessoal oferecido pelo franqueador.
Voc Conhece?
Nesse portal, voc encontra diversas informaes sobre franquias como custos, taxas, relao das principais franquias brasileiras, entre outras curiosidades. Disponvel em <http://www. portaldofranchising.com.br>. Acesso em: 4 set. 2013.
Contudo, as desvantagens da abertura desse modelo de negcio esto nos custos da franquia, na dependncia por parte do franqueado do modelo de gesto imposto pelo franqueador e nas restries de crescimento do negcio, em que muitas vezes o franqueador limita um territrio de vendas definido (FERRONATO, 2011).
Caso o empreendedor opte pela abertura de uma sociedade ou mesmo queira ser scio de outro empreendedor, preciso cautela e prudncia no momento da escolha da parceira. Na condio de dono da ideia, o que ocorre muitas vezes que talvez seja impossvel viabilizar o negcio sozinho, seja por falta de dinheiro para iniciar o novo empreendimento ou por falta de outras habilidades necessrias ao sucesso do negcio (como, por exemplo, muito conhecimento tcnico pela pessoa motivada abertura da nova empresa e pouco conhecimento na rea de gesto ou ainda pouco relacionamento interpessoal por parte do novo candidato a proprietrio). Nesse sentido, aconselhvel que se busquem cofundadores, que
70
alm de contriburem financeiramente, auxiliando o empreendedor na nova empreitada, tambm podem colaborar com as habilidades que lhe faltam para enfrentar o mercado, obtendo vantagem competitiva no setor de atuao da micro ou pequena empresa. preciso que o empreendedor busque no scio caractersticas que complementem seus conhecimentos e suas habilidades, visando a uma parceria que aumente a performance da empresa como um todo. Em contrapartida, enquanto cofundador em uma parceria preciso analisar se existe tal sintonia de conhecimentos entre os fundamental fazer estudos sobre a envolvidos, a fim de que a somatria de todas as gesto contbil da micro e pequena habilidades resulte no sucesso empresarial. empresa para compreender sua dinmica funcional. Ainda sobre a escolha dos scios, Ferronato
Voc Conhece?
argumenta que:
Vale salientar outro aspecto sobre a escolha prudente do cofundador. Ela crucial pela complementaridade de conhecimento, habilidade e pela combinao de experincias. Ainda de acordo com a mesma viso, os scios devem ter unidade de pensamento, identidade de valores e comunho de objetivos. Os estilos de trabalho podem ser diferentes, mas os princpios morais e ticos devem ser convergentes. Referindo a outro apontamento, as diferenas entre os scios no devem implicar filosofias opostas e valores antagnicos, mas sim, caractersticas que se complementam e qualidades que se somam. (BARON apud FERRONATO, 2011, p. 73).
Ento, consulte um material que contextualiza essa importante discusso: Clique Aqui Assista tambm a uma entrevista com o professor Jlio Diniz, graduado em Cincias Econmicas e psgraduado em Finanas e Gesto Empresarial. Ele ensinar um pouco mais sobre como uma boa gesto financeira e contbil pode ajudar o empreendedor a alavancar sua pequena empresa!
H ainda a opo do envolvimento em um pequeno negcio, no como empreendedor, mas como investidor, sendo esta uma maneira alternativa no mundo dos negcios prprios. A diferena entre o empreendedor e o investidor que o empreendedor dirige a empresa e o investidor aplica dinheiro no
CLIQUE AQUI
71
tEXtO E CONtEXtO
negcio (FERRONATO, 2011). Em geral, os primeiros so mais otimistas e assumem maiores riscos, o que os leva muitas vezes a perdas de todo o patrimnio pessoal. J o investidor, cuja inteno obter lucratividade e bons retornos do capital investido e no a realizao de um sonho, possui um pensamento mais pessimista sobre o negcio, exigindo altas taxas de retorno pelo risco assumido. Cabe ento ao futuro empreendedor, entre as opes de natureza jurdica que a empresa assumir, escolher aquela que apresentar o melhor custo-benefcio ao negcio, pensando sempre a longo prazo e tendo em vista seu crescimento e ampliao, avaliando se o melhor caminho a seguir ser sozinho ou atravs de parceiras e sociedades que contribuiro de fato para o sucesso da empresa.
Anlises e decises estratgicas

preciso que o pequeno empreendedor reflita sobre a importncia das declaraes estratgicas e de algumas tcnicas administrativas como fatores norteadores de posicionamento de mercado. A definio da misso e viso da micro e pequena empresa, bem como a anlise dos ambientes internos e externos da organizao, tornam-se fatores condicionantes para obteno de sucesso no atual ambiente competitivo em que a empresa contempornea est inserida.
Fique por Dentro!

Assista a web aula a seguir que discute como o ambiente externo afeta e influencia diretamente o ambiente interno das organizaes.
CLIQUE AQUI
72
Anlise de cenrios: Anlise realizada para estudo dos ambientes onde a empresa est inserida. Tais ambientes interferem diretamente nas aes empresariais e devero ser considerados tanto na tomada de decises, como na elaborao de suas estratgias. Burocracia: Formalidade em processos administrativos, estipulando regras e procedimentos padres. A burocracia importante, pois define mtodos e regulamenta procedimentos, contudo o excesso de burocracia que se torna um problema para as empresas, devido ao tempo e a complexidade que acarretam. Capital de Giro: a quantia financeira disponvel a curto prazo destinada a cobrir necessidades de caixa da empresa no dia a dia, possibilitando que os negcios aconteam. Capital Social: a parcela do patrimnio lquido de uma empresa, efetuado pelo proprietrio ou acionistas. Contrato Social: o contrato que os scios assinam ou assumem mediante a formao de uma nova empresa ou de uma nova sociedade em uma empresa. Fluxo de Caixa: Movimentao do caixa de uma empresa, resultante de pagamentos ou recebimentos decorrentes de compra e venda de merca dorias ou servios. Integralizao do Capital: a promessa da insero de capital na empresa por parte do proprietrio ou dos scios, seja atravs de dinheiro ou de bens e direitos, Junta Comercial: a entidade brasileira responsvel pelo registro de atividades ligadas a sociedades empresariais. Lei Complementar 123/2006: Esta Lei Complementar Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, estabelecendo normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado s microempresas e empresas de pequeno porte no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, especialmente no que se refere: I - apurao e recolhimento dos impostos e contribuies da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, mediante regime nico de arrecadao, inclusive obrigaes acessrias; II-ao cumprimento de obrigaes trabalhistas e previdencirias, inclusive obrigaes acessrias; III-ao acesso a crdito e ao mercado, inclusive quanto preferncia nas aquisies de
73
bens e servios pelos Poderes Pblicos, tecnologia, ao associativismo e s regras de incluso. (Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2006/leicp123. htm>. Acesso em: 4 set. 2013.) Misso: a razo pela qual a empresa existe. Para elaborao da misso empresarial fundamental responder perguntas como: Quem a empresa e por que ela existe? O que a empresa faz? Quais as reas de negcio em que a empresa atua? Viso: A viso de uma empresa deve ser um retrato do que a empresa pretende ser e o que ela pretender realizar, direcionando suas aes para onde ela gostaria de estar nos prximos anos.
REFErNCIAS
CARTONI, Daniela. Anlise de ambientes estratgicos e elaborao de cenrios. Material da 2 Aula da Disciplina Estratgia Executiva, ministrada no Curso de Ps-graduao Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gesto Estratgica de Negcios Anhanguera UNIDERP | REDE LFG, 2010. Disponvel em: <https://docs.google.com/open?id=0B1lfOtr2UH-EN01aNmw3cXRKd0k>. Acesso em: 4 set. 2013. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. So Paulo: Saraiva, 2007. DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 4 Ed. So Paulo: Elsevier, 2012. DRUCKER, Peter Ferdinand. O Gestor Eficaz. So Paulo: LTC, 1990. FERRONATO, Airto Joo. Gesto Contbil-financeira de micro e pequenas empresas: sobrevivncia e sustentabilidade. So Paulo: Atlas, 2011.
74
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratgia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. LACERDA, Joabe Barbosa. A Contabilidade como Ferramenta Gerencial na Gesto Financeira das Micro, Pequenas e Mdias Empresas: Necessidade e Aplicabilidade. Disponvel em: Disponvel em: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds. nsf/4D0B9C74BD56C03803257053005D83A8/$File/NT00031AB2.pdf>. Acesso em: 13 set. 2013. Clique aqui. MARTINS, Srgio Renato Reolon. E.I.R.E.L.I. Empresa Individual de Responsabilidade Limitada. Conselho Regional de Contabilidade do RS, 2012. Disponvel em: <http://www.crcrs.org.br/ arquivos/palestras/110412_eireli.pdf>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui. PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 2 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Programa de autoatendimento Negcio Certo: Manual 3 Formalizando o Negcio, - SEBRAE, 2012. Disponvel em: <http://negociocertosebrae.com.br/>. Acesso em: 03 set. 2013. Clique aqui. Receita Federal do Brasil. Lei Complementar n 123 de 14 de Dezembro de 2006. Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2006/leicp123.htm>. Acesso em: 03 set. 2013. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE/PR. SIMPLES NACIONAL: O que muda a partir de 2012 - Alteraes da Lei Complementar 139/2011. Paran, 2011. Disponvel em: <http://www.fazenda.df.gov.br/arquivos/pdf/pmf_alteracoes_2012.pdf>. Acesso em: 03 set. 2013. Clique aqui. SILVA, Daniel Salgueiro; et al. Manual de procedimentos Contbeis para Micro e Pequenas Empresas. 5 Ed. Braslia: CFC: SEBRAE, 2002. Disponvel em: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds. nsf/7F39C70980C7BA0203256FCC0046EC76/$File/NT0003138E.pdf>. Acesso em: 03 set. 2013. Clique aqui. SILVA, Elaine Cristina. Processos determinantes e contributivos do portflio, infraestrutura, marketing e oramento; objetivo e metas estratgicas. Material da 3 Aula da Disciplina Gesto Estratgica, Liderana e Inovao em escolas, ministrada no Curso de Ps Graduao Lato Sensu TeleVirtual MBA em Gesto Educacional Anhanguera Uniderp | REDE LFG, 2010.
75
REFErNCIAS
SIQUEIRA, Moema Miranda de; GUIMARES, Liliane de Oliveira. Novos desafios do empreendedorismo. Revista Administrao e Dilogo, v. 9, n. 1, 2007, p. 144-156. Disponvel em: <http://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/view/1515/1018>. Acesso em: 03 set. 2013. Clique aqui.
Vimos que para a abertura de uma micro ou pequena empresa o empreendedor poder optar por algumas formas de natureza jurdica apresentadas. A escolha do formato jurdico que a empresa assumir dever levar em considerao aquele que apresentar o melhor custo-benefcio ao negcio, pensando sempre no seu longo prazo e tendo em vista seu crescimento e ampliao. Suponhamos ento que voc decidiu ser empreendedor e abrir seu prprio negcio, porm, para viabiliz-lo, dever escolher o formato jurdico de sua micro ou pequena empresa. Siga os passos abaixo para realizao da atividade!
Passo 1:
Pesquise e se aprimore! O SEBRAE possui o programa de autoatendimento ao empreendedor chamado Negcio Certo, onde voc ter disponveis diversas informaes e todo apoio necessrio para iniciar um negcio. Faa gratuitamente a sua inscrio: l voc encontrar o Manual do Programa SEBRAE Negcio Certo Formalizando o Negcio, que trar informaes importantes sobre registro de uma empresa. Faa a leitura, pois este manual ser valioso para realizao desta atividade.
76
Site para Inscrio: <http://negociocertosebrae.com.br/>. Se preferir, acesse diretamente o manual para leitura: <https://docs.google.com/open?id=0B1lfOtr2UH-ES0JfZWp4V1hDYkk>.
Passo 2:
Analise, dentre as opes abaixo, qual formato jurdico voc escolheria para sua empresa e responda descrevendo o motivo da escolha, levando em considerao as vantagens e desvantagens apresentadas para a natureza jurdica escolhida. 1. Empresa Individual de responsabilidade ilimitada (E.I.) 2. Empresa Individual de responsabilidade limitada (E.I.R.E.L.I) 3. Sociedades por Quotas de Responsabilidade Limitada (L.T.D.A.) 4. Sociedade em Nome Coletivo (& CIA) Importante: Justifique sua escolha e registre em um texto os principais pontos que determinaram sua opo.
77

QUESTO 1
Sobre o termo Empreendedorismo, podemos afirmar que: a) Empreendedorismo consiste no ato da criao de empresas, principalmente no que se
refere s grandes corporaes.
negcio, atravs da inovao e da criao de valor ao negcio.
b) Empreender relaciona-se com a identificao e implementao de oportunidades de c) Empreender o ato da abertura e do reconhecimento de firma da pessoa jurdica. d) Empreendedorismo um termo bastante fora de moda atualmente, pois as pessoas
preferem buscar oportunidades de crescimento nas grandes empresas, pelos benefcios que elas oferecem ao trabalhador.
e) No h nenhuma relao entre empreendedorismo e inovao.
QUESTO 02
de fundamental importncia realizar o Planejamento Estratgico antes de iniciar uma micro ou pequena empresa, pois ele servir de guia ao empreendedor. Neste sentido, considere as afirmaes abaixo sobre o Planejamento estratgico: I. Envolve a pesquisa e o estudo de informaes a respeito do mercado no qual a empresa est inserida. II. Assim como a anlise de cenrios, o planejamento estratgico direciona a tomada de decises do empreendedor diminuindo os riscos aos quais as empresas esto sujeitas. III. Mesmo sendo um excelente documento de gesto, o planejamento estratgico no essencial para as decises empresariais.
78
Diante disso, podemos afirmar que: a) Todas as afirmaes so incorretas. b) Somente as afirmaes I e II so corretas. c) Somente a afirmao II correta. d) Somente a afirmao III correta. e) Nenhuma afirmao incorreta.
QUESTO 3
Qual das alternativas abaixo NO representa uma dificuldade encontrada pelos empreendedores ao decidirem montar seu prprio negcio?
a) O poder que as grandes corporaes exercem sobre as micro e pequenas empresas. b) As linhas de crditos a juros no to compensadores oferecidas pelos bancos. c) A burocracia encontrada para regularizao das atividades operacionais, em que as
restries e complexidades da legislao so grandes barreiras para continuidade do negcio.
servios oferecidos s pequenas empresas, oferecendo suporte e consultoria em busca de solues criativas aos problemas encontrados pelo microempreendedor. unificada de tributao oferecida aos micro e pequenos empresrios.
e) O incentivo oferecido pelo governo ao criar o Supersimples, que uma opo
d) O servio prestado pelos escritrios de contabilidade, que deveriam ampliar os
QUESTO 04
Para a implementao de uma estratgia de sucesso, o pequeno empreendedor deve considerar a anlise dos ambientes de uma organizao, que permite detectar os acontecimentos do ambiente externo, analisando seus impactos no ambiente interno, bem como as foras e fraquezas da organizao para lidar com as tendncias
79

a) Matriz das cinco foras de Michael Porter. b) Matriz BCG. c) Matriz SWOT. d) Matriz de tendncias de mercado. e) Matriz de anlise ambiental.
ambientais. Para fazer essa anlise, qual matriz deve ser utilizada pelo empreendedor?
QUESTO 05
Conforme Lei Complementar n 123 de 2006, o limite de receita bruta anual no Regime Simplificado de Tributao Simples para empresas de pequeno porte (EPP) : a) Igual ou inferior a 240 mil reais. b) Superior a 360 mil e igual ou inferior a 3,6 milhes de reais. c) Igual ou inferior a 433 mil reais. d) Superior a 433 mil e igual ou inferior a 2,133 milhes de reais. e) Nenhuma das demais alternativas est correta.
80
SAIBA MAIS
Dicas de livros
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. Rio de Janeiro, Ed. Sextante, 2008. Sinopse Oficial: Usando como fio condutor a trajetria de Lusa, uma jovem mineira entusiasmada com a ideia de abrir uma empresa para vender a deliciosa goiabada que sua tia produz, Fernando Dolabela ensina passo a passo tudo o que preciso saber para ir do sonho ao mercado. Com uma estrutura completamente inovadora, o livro oferece a alternativa de se concentrar na histria ou se aprofundar nas informaes especficas sobre marketing, plano de negcios, finanas, administrao e organizao empresarial. BIAGIO, Luiz; BATOCCHIO, Antonio. Plano de Negcios. Estratgia para Micro e Pequenas Empresas. 2 So Paulo: Ed. Manole, 2012. Sinopse Oficial: Esta edio tem o foco mais dirigido a questes mercadolgicas, incluindo ferramentas de anlise de mercado e de previso de demanda, consideradas bsicas para o sucesso de um empreendimento. Alm disso, foram incorporados dois novos estudos de caso, que abrangem empresas de base tecnolgica e instituies sem fins lucrativos. A simplicidade e a objetividade da narrativa permitem que o livro seja utilizado por todas as pessoas que ambicionam abrir o prprio negcio, independentemente da formao acadmica, j que traz um verdadeiro passo a passo para a elaborao de um planejamento adequado micro e pequena empresa.
81
SAIBA MAIS
Dicas de Artigos
SIQUEIRA, Moema Miranda de; GUIMARES Liliane de Oliveira. Novos desafios do empreendedorismo. Revista Administrao e Dilogo, v. 9, n. 1, 2007, p. 144-156. Disponvel em: <http://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/view/1515/1018> e, tambm, em: <https://docs.google.com/open?id=0B1lfOtr2UH-EMEhvRXZBcUZYd2s>. Acesso em: 4 set. 2013. BARBOSA, Jenny Dantas; TEIXEIRA, Rivanda Meira. Gesto Estratgica nas Empresas de Pequeno e Mdio Porte. In: Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 3, p. 31-42, julho/setembro 2003. Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v10n3art3.pdf> e, tambm, em: <https://docs.google.com/open?id=0B1lfOtr2UH-EQnZLcTBjNWI2VnM>. Acesso em: 4 dez. 2012.
Dicas de sites
Empreendedores Criativos Trata-se de um programa que rene pesquisa, informao, qualificao profissional e uma rede nacional de empresrios e gestores em busca de inovao, novas referncias e ferramentas adequadas ao desenvolvimento de negcios criativos. Disponvel em: <http://www.empreendedorescriativos.com.br/>. Acesso em: 9 set. 2013.
82
Dicas de Sites
Prmio Jovens Inspiradores Promovido por VEJA.com e Fundao Estudar, o prmiorevela lderes pessoas que querem fazer do Brasil um pas justo, desenvolvido e bem administrado. Disponvel em: <http://veja.abril.com.br/tema/premio-jovens-inspiradores>. Acesso em: 10 set. 2013. Portal do Empreendedor O portal tem o objetivo de dinamizar a atividade empresarial brasileira por meio de informaes de credibilidade e qualidade sobre os mais diversos assuntos direta ou indiretamente ligados ao setor. Disponvel em: <http://www.portaldoempreendedor.gov.br>. Acesso em: 4 set. 2013. Negcio certo SEBRAE O cadastramento neste site, que gratuito, d acesso a vrias informaes para iniciar um negcio. Disponvel em: <http://www.negociocertosebrae.com.br/>. Acesso em: 4 set. 2013.
83
SAIBA MAIS
Dica de Filme
A REDE SOCIAL (The Social Network). Direo: David Fincher. Estados Unidos, Sony Pictures, 2010. Sinopse Oficial: Em uma noite de outono em 2003, Mark Zuckerberg, analista de sistemas graduado em Harvard, se senta em seu computador e comea a trabalhar em uma nova ideia. Apenas seis anos e 500 milhes de amigos mais tarde, Zuckerberg se torna o mais jovem bilionrio da histria com o sucesso da rede social Facebook. O sucesso, no entanto, o leva a complicaes em sua vida social e profissional. Assista ao trailer, disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=cRSTySErIHg>. Acesso em: 30 set. 2013. Se preferir, clique aqui. Dica: Perceba a dimenso e a importncia das redes sociais, que propagam informaes e ideias de maneira revolucionria.
84
FICHA TCNICA Superviso Editorial: Emanuela de Oliveira Diagramao: Gabriel Arajo Capa: Gerncia de Design Educacional
85

Oficinas Empreendedorismo

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Oficinas Empreendedorismo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Temas 01,02 e 03

NDICE Introduo............................................................................................................................. 05 Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

O empreendedor ao longo do tempo e pelo mundo

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

1934 1961 1964 1975 1980

O que define um empreendedor?

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Disponvel em: < http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/2012/04/testeempreendedor-030.html> Acesso em: 2 set. 2013.

As diferentes maneiras de empreender

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Fique por Dentro!

Fique por Dentro!

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

62,1 41,4 26,4

60,0 53,3 26,7

25,0 41,7 16,7

46,2 30,8 7,7

66,7 60,0 26,7

50,0 37,5 12,5

77,0 59,8 39,1

73,3 66,7 26,7

91,7 50,0 25,0

53,8 53,8 46,2

50,0 68,8 31,3

Fonte: GEM Brasil 2012.

Disponvel em: http://www.babson.edu Acesso em: 8 out. 2013.

http://www.kauffman.org Acesso em: 8 out. 2013.

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

O que uma oportunidade empreendedora?

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Fique por Dentro!

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

QUEStES PArA ACOMPANHAMENtO DA APrENDIZAGEM

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Tema 01: Empreendedorismo: contextualizao e panorama

QUEStES PArA ACOMPANHAMENtO DA APrENDIZAGEM

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

A avaliao dos especialistas na pesquisa GEM 2012 revela que, no Brasil:

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Aproveite para aprofundar as discusses consultando os materiais indicados! Dicas de livros

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama

Plano de negcios: composio e aplicao empreendedora

Tema 02 - Plano de negcios: composio e aplicao empreendedora

O que um Plano de Negcios?

Fique por Dentro!

Tema 02 - Plano de negcios: composio e aplicao empreendedora

Para que elaborar um Plano de Negcios?

Como fazer um Plano de Negcios?

Tema 02 - Plano de negcios: composio e aplicao empreendedora

Fique por Dentro!

Evitando erros no Plano de Negcios

Tema 02 - Plano de negcios: composio e aplicao empreendedora

Colocando o Plano de Negcios em Prtica

Disponvel em: < h t t p : / / w w w. p l a n o d e n e g o c i o s . com.br/www/index.php/planode-negocios/crie-seu-plano-denegocios>.

Tipos de financiamento quanto forma de retorno

Tipos de financiamento por estgio do empreendimento

Tema 02 - Plano de negcios: composio e aplicao empreendedora