Management interculturel

Institut de Management Public dAix en Provence Deuxime semestre 2006-2007 Alain Tobelem, PhD, HDR

Limportance du concept
A dfinir sous forme dune trs grande question du XXIme sicle:
COMMENT CONCILIER LA DIVERSITE DES CULTURES AVEC LUNIVERSALITE DES VALEURS?

Question dautant plus grave que les populations/cultures du monde se mlent de plus en plus pour vivre (?) ensemble

Limportance du concept
Application pratique dactualit:
Ne devrait-on pas rfuter haut et fort la motivation religieuse de toute violence? (voir les dclarations rcentes, peut-tre maladroites du Pape et un article dun prof de philosophie publi par le Figaro, Robert Redeker, qui lui valut une fatwah!)

Le Pape.
Il aurait d avoir la prudence de sappuyer sur le mutazilisme dun calife abasside AlMamn (9me sicle), doctrine selon laquelle le Coran doit tre interprt la lumire de la raison et que le philosophe Averros fut un passeur entre Aristote (la raison) et St Thomas dAquin (la foi)

Centre de rflexion stratgique inter-culturelle

A Sville est ne rcemment la Fondation: Trois Cultures de la Mditerrane destine simplement maintenir le dialogue entre christianisme, judasme et islam
Cette Fondation cherche valoriser toutes les manifestations culturelles intgrant les trois cultures (Ex. Juan Goytisolo)

Introduction
Lanalyse du phnomne dinterculturalit est bien diffrent avant et pendant le processus de la globalisation:
Les frontires physiques et institutionnelles ayant tendance disparatre, il est normal que les cultures tendent se rapprocher On passe donc du domaine de linternational celui de la globalit du monde, sans frontire

Introduction
Linternational cest le besoin absolu de gestion de linterculturalit, i.e. la connaissance, comprhension et respect de normes et de comportements varis et souvent contradictoires au-del des frontires Le global, cest justement labolition progressive de ces diffrences, de ces frontires

Introduction
Plusieurs concepts ont permis ce genre dvolution vers moins de problmes de relations interculturelles:
NTIC Contrat de rsultats et efficacit Responsabilisation et dmocratie Besoins de base Evaluation de la performance, etc

Plan du cours
Deux temps:
Expos des principaux concepts et des thories concernant linterculturalit y compris les aspects biologiques de la culture Analyse des procdures du management de linterculturalit

1.Concepts et thories
Les concepts fondamentaux de linterculturalit concernent:
Le concept de culture lui-mme Le couple cultures dentreprise/cultures nationales Styles de management et cultures nationales Diversits de cultures dentreprise Conflits culturels dans les organisations

Concept de culture
Les trois C:
Connaissances Croyances Comportements

Le progrs vas des croyances vers les connaissances et leur combinaison gnre les comportements

La biologie de la culture: neurones et synapses

Les connaissances sacquirent et se dveloppent par la multiplication des neurones et des combinaisons de neurones ou synapses puis entre synapses Durant ses 4 premires annes, un bb synaptise 200000 neurones par heure

La biologie de la culture (2)

Neurone: cellule de base du tissu nerveux, capable de recevoir et analyser les info Axone: prolongement du neurone qui conduit le message vers dautres cellules Dendrite: figure arborescente, prolongement du neurone qui reoit les messages dautres neurones

Laccumulation culturelle
Elle se fait grce lenvironnement qui nourrit la multiplication des neurones et combinaisons de neurones Cest bien lenvironnement qui ptrit la masse crbrale: cest sous leffet des interactions prcoces que le cerveau acquiert une manire dtre sensible au monde et dy ragir

Dendrites
Les neurones pionniers envoient des ramifications: les dendrites dans toutes les directions la recherche dautres neurones pour se connecter eux La moindre information envoye au cerveau est dirige en fonction des neurones et synapses existants et provoque une modification possible du comportement

Cristallisation
Lafflux dinformation augmente, modifie les connaissances et les croyances Ce phnomne (les dendrites et les connexions), crent une sensibilit prfrentielle, une propension agir dune manire donne face un vnement extrieur, des attitudes ou des mots (Boris Cyrulnik: De chair et dme)

Deuxime synaptisation
Au moment de la pubert, on assiste une 2me synaptisation, plus lente, une 2me phase sensible du faonnement non plus par le rapport avec les parents mais avec les pairs, les amis du mme ge La personnalit peut alors tre profondment modifie, notamment lors des premires expriences amoureuses

 Pousse neuronale
La pousse des neurones (au sens vgtal), la connexion des corps cellulaires, larborisation des dentrites, le modelage des synapses, tout ce cblage lectrique et chimique est le rsultat de la rencontre entre un point de dpart gntique qui donne le cerveau et un bain sensoriel organis par les comportements parentaux

Pousse neuronale (2)

Ltude de la migration des neurones montre aujourdhui clairement que les axones pionniers envoient des arborisations de dentrites circuites par les interactions quotidiennes Les axones partent la recherche dautres neurones avec lesquelles ils tablissent des voies facilites

La culture, chair ou me?

Voir le livre dj cit de Boris Cyrulnik Les tonnantes performances techniques des images du cerveau associes la clinique neurologique et la psychologie, permettent aujourdhui daborder le problme dune autre manire: la neuro imagerie permet dobserver comment une croyance parvient modifier les circuits neurologiques

La culture: chair ou me ? (2)

Lexplorateur de linconscient profond laide de la neuro-imagerie dcouvre un insconscient biologique, diffrent du freudien mais associ de manire conflictuelle comme deux chevaux qui tirent un mme attelage dans des directions opposes

La culture: chair ou me? (3)

Curieuse contrainte de la condition humane: sans la prsence dun autre nous ne pouvons pas devenir nous-mmes comme le rvlent au scanner les atrophies crbrales des enfants privs daffection

La culture: chair ou me? (4)

Pour dvelopper nos aptitudes biologiques, nous sommes obligs de nous dcentrer de nous-mmesafin dprouver le plaisir et langoisse de visiter le monde mental des autres Pour devenir intelligents, nous devons tre aims

Biologie de la culture: autres concepts

Hippocampe: zone du cerveau (lobes) jouant un rle dans les comportements Synaptogense: formation progressive de lespace entre deux neurones o se produit la transmission chimio-lectrique de linformation Catcholamine: neuro-transmetteur (ex. ladrnaline)

Linfluence de la modernisation des organisations

Avant de parler dinterculturalit proprement dite, il convient dobserver que lensemble des concepts visiter et revisiter, doivent ltre en tenant compte de la ralit des efforts de la modernisation des administrations publiques qui se fait dans le sens de ladoption de mthodes de management des entreprises prives

Concepts.
En fait, la cration de grands groupes interculturels du secteur public (UE, NAFTA, ASEAN et en gnral les organisations du secteur gouvernemental (ONU, Banque mondiale, FMI, etc) ont considrablement attnu les diffrences, ce qui na pas manqu dinfluencer les entreprises prives dans le mme sens

Concepts
Il nen reste pas moins que des marchs immenses souvrent la concurrence globale et on a encore besoin de tenir compte de codes culturels spcifiques Cest le cas de la Chine, du monde arabe par exemple Cest le cas aussi de la multiplication des cultures au sein de tous les groupes intgrs

Concepts.
A loppos, on croit parfois que la culture US sinsre partout, favorise luniformit, limine progressivement les diffrences, notamment les croyances et les valeurs Une contradiction dont les organisations doivent tenir compte si lon veut naviguer avec succs dans le monde en voie de globalisation rapide

Implications
Dans cette perspective, trois niveaux sont prendre en considration:
celui du dirigeant dorganisation lorganisation elle-mme et celui du dveloppement commercial et industriel

Implications pour le dirigeant dorganisation

Lenjeu se situe principalement dans llaboration et la mise en oeuvre de la stratgie, de la culture dorganisation et dune gouvernance qui donne les moyens dagir avec crdibilit sur le march Going global doit se grer sur tous les fronts

Implications pour lorganisation

La question, ici, porte sur la nature des relations entre le centre de dcision et les diffrentes units priphriques et la faon dont la culture et le style de management orientent les processus de la prise de dcision et de coopration intragroupe

Implications pour le dveloppement commercial

Le dfi relever est de russir les politiques de rapprochement et dalliance,ou de joint ventures internationales et veillant valoriser les spcificits de chacun, par souci defficacit et pas politiquement! Dans cette perspective, la gestion des marques (globale, rgionale, locale) et des comptences deviennent dterminantes

1.1 La notion de culture applique aux organisations

Il faut dfinir le concept de culture appliqu lorganisation et essayer danalyser ensuite comment une culture particulire nat et se dveloppe au sein des organisations, partir de donnes objectives Il sagit de la capacit organisationnelle donner volontairement du sens laction collective Particulirement dans toute gestion de changements programms

Culture organisationnelle
Cette notion apparat dans les annes 1980 (Schein, 1985) Dfinition: lensemble des manires de penser, de sentir et dagir qui sont communes tous les membres dune mme organisation ET son management! Cadre de pense, normes, systme de rgles organis partag par lensemble des acteurs de lorganisation (Bournois, 1996)

Culture org..: champ

Elle englobe:
Les valeurs Les croyances Les postulats Les attitudes communs tous ceux qui travaillent et/ou qui commandent dans une organisation

Culture org:caractristiques
Cest un phnomne collectif qui lie des personnes au sein dun groupe social construit (construct) Elles peuvent communiquer et oprer en fonction dun code qui les diffrencie de tous les autres groupes dacteurs Cette culture procde aussi dune activit symbolique omniprsente

Culture org.: symboles

La production de symboles prend la forme de:
Noms Dun logo Demblmes de couleurs spcifiques Parfois mme d hymnes le tout permettant de crer un systme didentification facile pour le groupe

Culture org..:apprentisage
La COrg est aussi associe aux notions dapprentissage et de transmission par la rptition de linteraction, la formation Cest ce qui permet dorganiser la continuit du groupe qui va transmettre les mmes postulats de fonctionnement et de comportement organisationnels

Culture org.: intgration

Les rites organisationnels sont une manifestation intressante de la transmission et de la permanence dune culture organisationnelle Rites: sminaires dintgration, runions de travail, rceptions sont des exemples Les rites sont des lgendes associes au pass de lorganisation

Cultre org.: cohrence interne

La CO est aussi caractrise par sa cohrence interne en se prsentant comme un systme de valeurs et de rgles relativement structur La CO ne doit cependant pas tre considre comme un systme clos et immuable, bien au contraire, plutt comme une dynamique

Culture org.volution
La CO est avant tout une construction sociale qui volue avec le temps Rsulte dun processus de prise de la dcision et de ractions des vnements et activits menes par lorganisation au cours de son histoire Evolue donc en fonction des situations rencontres durant son cycle de croissance

Culture org.: frontires

La CE constitue un dedans et undehors en crant un univers qui permet de fdrer des acteurs autour dune mme structure et de les distinguer des autres structures Le rapport dialectique avec lextrieur nest pas fig et les frontires de lorganisation sont toujours permables mais avec le sens de lappartenance sociale qui va conditionner les attitudes des acteurs face au monde extrieur

Culture org.: dcrypter

Olivier Meier (2004) utilise une grille de 11 lments danalyse:
Lhistoire, le mtier, les valeurs dominantes, le rfrentiel en termes de dveloppement, le positionnement face lenvironnement,

Culture org..:dcrypter
les lments didentification et dappartenance, le type de structure, le processus de dcision, le style de management et source de pouvoir, la politique des ressources humaines et le comportement et les attitudes

dcrypter.: lhistoire
Reconstitution des diffrentes phases du dveloppement de lorg, volution de sa structure juridique, relations sectorielles Dates importantes, personnalits marquantes, mythes fondateurs, lgendes, politique de dsengagement, priodes dembauche ou de licenciement

1.2 Enchevtrement de cultures dans lorganisation

Une organisation est gnralement constitue de diffrentes couches culturelles:
Rgles, procdures pratiques et comportement usuel Croyances, valeurs et normes Postulats implicites de lorganisation

Enchevtrement
Ces couches traduisent le processus de construction dune culture en distinguant ce qui est identifiable de ce qui ne peuttre identifi quaprs enqute auprs des acteurs interesss et, ce qui est encore plus difficile dterminer, les postulats implicites, le vritable coeur de lorganisation savoir ses fondamentaux

Origine et influence de la CE
Toute organisation comprend des individus cultures multiples:
Nationale Rgionale Dappartenance professionnelle (lie au statut et au vcu de ses membres Culture personnelle

Origine.
Ces 4 niveaux sont lorigine de la formation et de lvolution de la culture dune organisation qui va influencer le comportement de ses membres Chaque CE apporte donc des influences spcifiques qui voluent en fonction du contexte et des situations cres

1.3 Les conflits culturels

Au-del des diffrences, les relations interculturelles lintrieur et lextrieur des organisations ne sont pas simples grer en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux de nature engendrer des tensions et des conflits entre les groupes

Les conflits
Les perceptions slectives La peur de la diffrence Les prjugs La tendance la schmatisation sont des filtres et crans obstacles louverture sur lautre et la reconnaissance de la diversit

Mcanismes des conflits culturels

Les situations de frictions/conflits interculturels sont (presque) aussi nombreuses au sein de groupes multi nationaux quau sein de groupes ou dorganisations aux nationalits homognes Il en est de mme des relations entre organisations

Mcanismes
La raison: chaque individu, dans quelque groupe que ce soit, a tendance apprhender lautre par rapport sa propre culture, en instaurant parfois une sorte de hirarchisation entre les cultures Danger donc des strotypes et autres gnralisations ngatives lencontre des autres cultures

Erreurs courantes lorigine des conflits

Il sagit toujours de simplification de la ralit au travers de strotypes, de prjugs ou de jugements de valeurs On engendre ainsi des ides prconues aidant lindividu rduire la complexit (simplification cognitive), augmenter le sentiment de scurit,renforcer son estime de soi par la dvalorisation de lautre

Types de biais
On en distingue trois dans les relations intergroupes:
Biais cognitifs: on est centr sur un systme de valeurs (logique de conformit), incomprhension Biais affectifs, peur de lautre, rticence Biais conatifs, logique de rivalit/concurrence, rejet des membres des autres cultures

Consquences des conflits interculturels

Les rapports de force peuvent dgnrer en abus de position dominante Le groupe dominant impose alors ses propres normes Le groupe domin entre dans un processus de conformisation renonant dfendre ses propres valeurs, son propre style

Consquences
Conformit la culture dominante (ex. acquisitions internationales) Consensus ou recherche du compromis (normalisation dvitement du conflit, comme dans les runions internationales) Innovation minoritaire: le groupe majoritaire est dit anomique parce quil nest pas convaincant

Consquences
Le changement de polarisation en prenant comme nouveau systme de valeurs, celles que deux groupes ont en commun La rupture: clivages insolubles ou lorsquon narrive pas se mettre daccord sur un ensemble de valeurs acceptables pour les parties

Consquences: synthse
Lorsquon parle de domination culturelle, cela ne signifie pas ncessairement que le groupe culturel dominant matrise les attitudes et comportements de lautre entit La domination nest jamais totale mais dbouche gnralement sur des conflits La recherche de solutions peut favoriser des logiques dinnovation

1.4 Les thories

De nombreux travaux dauteurs documentent et expliquent limpact des cultures sur le management, notamment:
Le degr de distance hirarchique Le degr de tolrance face lincertitude Le niveau dindividualisme Le degr de masculinit

Le modle fondateur dHofstede

Hofstede a dcrit les diffrences de cultures nationales dans plus de 50 pays, mettant en vidence diffrences et similitudes Culture nationale ainsi dcrite selon 4 dimensions bipolaires, indpendantes, servant dcrire les styles de management propres chaque culture nationale

Hofstede: importance de la distance hirarchique

Elment important de diffrenciation culturelle nationale: la distance hirarchique entre un subordonn et son suprieur Elle se mesure la perception que le subordonn a du pouvoir de son chef et ses consquences en termes de comportement La position gographique est le 1er lment

Hofstede: lorientation individualiste ou communautaire

On peut distinguer les organisations nationales en fonction des relations individuelles Les socits communautaires favorisent le temps pass en groupe tandis que les socits individualistes valorisent le temps pass par les individuspour leur vie personnelle

Lorientation.
Hofstede observe que les pays les plus riches adoptent des comportements les plus individualistes alors que les pays les plus pauvres semblent conserver une vie communautaire Le management des organisations en est grandement influenc

Lorientation
Dans une culture de type individualiste, les employs prouvent un besoin de temps libre pour leur vie personnelle, augmenter leur libert daction vis--vis de lorgan. Inversement, une culture communautaire se manifeste par la recherche dun rle social, dassistance via encadrement et actions de formation

Hofstede: relation lincertitude et lambigit

Cette variable concerne les relations entre lentreprise et son environnement, sa capacit faire face limprvisibilit des vnements Elle fait rfrence la manire dont les membres dune organisation abordent le risque, dexpliquer certains comportements pour mieux contrler lincertitude

lambigit
Il sagit de mesurer le degr de tolrance quune culture peut accepter face linquitude provoque par les vnements futurs y compris les imprvisibles Ce contrle de lincertitude se traduit par le recours des plans et outils de prvision, la mise en place de procdures standardises, la recherche de stabilit, discipline et ordre

Lorientation masculine ou fminine des valeurs

Deux extrmes dun continuum allant de limportance accorde aux valeurs de russite ou de possession (valeurs masculines) lenvironnement social ou lentraide (valeurs fminines) Cette variable joue toujours un rle important dans certains choix fondamentaux de lorganisation

Lorientation.
Cet lment culturel va avoir des consquences en matire dorganisation du travail , par ex. sur la qualit de lemploi Dans les cultures masculines, un travail de qualit leve permet datteindre ses objectifs en termes de contribution et de valeur ajoute (logique de ralisation)

Lorientation
Lindice de masculinit se fond avec des critres comme la prdominance de la vie professionnelle (sur la vie prive) le rle de lambition, la prfrence pour les dcisions individuelles ou encore la valorisation par le salaire Indice de fminit: coopration, climat social, rduction de lanxit, entente

Styles de management : les 7 dimensions de Trompenaars

Travaux analysant linfluence des diffrentes cultures nationales sur les styles de management Trompenaars met en avant 7 dimensions sur lesquelles il est possible dtablir des diffrences de culture entre pays, qui ont une influence sur le style de management, laspiration des salaris,ainsique lorganisation et le fonctionnement

Les 7 dimensions de Trompenaars

1.individualisme ou collectivisme 2.objectivit ou subjectivit 3.universalisme ou particularisme 4.culture diffuse ou limite 5.statut attribu ou statut acquis 6.volont ou refus de contrler la nature 7.temps squentiel versus synchrone

Les contextes riche et pauvre en communication de Hall

Hall distingue les cultures contexte fort et celles contexte faible Contexte signifie lensemble des informations qui concourent donner aux individus une signification une situation Haut contexte: com.subjective, gestes Bas contexte: info objective et formelle

Temps mono/polychronique de Hall

Cest la capacit des organisations traiter les tches selon ces deux modes:
Monochronique: traitement squentiel des tches Polychronique: grer plusieurs tches la fois Lun est linaire, ne supporte pas les interruptions. Lautre intgre les imprvus, adaptation, ouverture

1.5 Styles de management rgionaux

Si les organisations restent trs marques par leur culture nationale dorigine, la globalisation de lconomie les conduit adapter leurs styles de management en fonction des besoins de leurs clients ou usagers ou bien des marchs, ou encore de leurs quipes multinationales

Stylesle modle nordamricain

Inspiration: laissez-faire, doctrine librale fonde sur limportance de lindividu et le rle du contrat comme mode de rgulation des rapports sociaux Grande libert daction lgard des gouvernements mais aussi des syndicats Sens de la comptition et recherche de lefficacit conomique

le modle nord-amricain
Linitiative et la prise de risque individuelle sont fortement encourages Chacun doit courir le risque de crer sa propre affaire Lchec est un lment constitutif de toute carrire professionnelle: on doit apprendre Recherche du profit et satisfaction des actionnaires

le modle nord-amricain
Inscurit de lemploi et absence de responsabilit sociale Les personnes sont amenes grer plusieurs activits professionnelles Cette flexibilit entrane une plus grande rotation des cadres et des niveaux de rmunration variables

Le modle entrepreneurial
Modle organisationnel rsolument orient sur la ralit du march, les contraintes et opportunits conomiques quil offre Le management associ ce genre de modle relve du pragmatisme Fonctionne travers une analyse factuelle des situations et partir dobjectifs court terme pour mieux sadapter

entrepreneurial
Ce modle accorde une place importante la prise de risque, linitiative et linnovation Rapports hirarchiques limits, bass sur des relations horizontales, forte mobilit et une hyper-flexibilit Forte confiance dans les hommes de lorganisation

Le modle en rseau
Lvolution des marchs, la baisse de linfluence ou du recours lEtat, les exigences en matire dinnovation et dadaptation locale ont conduit abandonner des systmes dorganisation rigides au profit de modes plus souples dans la recherche de solutions aux problmes conomiques

rseau
La communication, dans ce systme, se fait en limitant au maximum les liens hirarchiques et sappuie sur la mise en place dun intranet et la possibilit denregistrer des informations non structures : distance hirarchique faible et faible contrle de lincertitude

rseau
Dans ce type dorganisation, les tches restent floues et sappuient sur des regroupements informels de qualifications complmentaires, aprs ngociation et ajustement avec les diffrentes composantes de lorganisation (logique de reciprocit)

rseau
La coordination interne repose sur des relations de complmentarit (interdpendance), un partage des buts et des actions, la recherche de nouvelles logiques dapprentissage, provenant de lexprience respective et des comptences organisationnelles

rseau.
Les stratgies dacteurs (au sens de M.Crozier) se rvlent comme moins pertinentes,dans la mesure o le pouvoir est essentiellement bas sur la comptence et la performance des individus

Le modle asiatique
Tout dabord il faut se souvenir que lAsie est loin dtre uniforme, elle est au contraire, un monde extrmement diversifi sur le plan politique, conomique et culturel Il faut donc se mfier du concept de culture asiatique, pourtant frquemment voqu

asiatique
On y trouve en effet des critres varis:
La culture malaise (Malaisie, Indonsie): islam Le boudhisme (Birmanie, Japon, Thailande, Chine) Diffrences entre riches (Japon) et extrme pauvret (Cambodge)

asiatique
Toutefois, dans le monde des affaires, on trouve un certain nombre de traits communs lis la prsence de nombreuses communauts chinoises un peu partout qui apportent le confucianisme, i.e. une morale ou une thique fonde sur le respect, la vertu et la modration entoutes choses, ainsi que la notion de bien public

asiatique
Lorganisation, lentreprise surtout, y a une dimension sociale importante qui favorise les liens dinterdpendance forte entre les individus avec des droits et des devoirs rciproques Le dirigeant garantit leur bien-tre Ils lui doivent respect, loyaut, discipline

Le modle franais
Il repose sur le dveloppement important de ladministration de lEtat dans les entreprises et la puissance symbolique de son action La majorit des dirigeants denvergure sortent de lENA ou de Polytechnique et des grands corps, ces dirigeants ayant commenc dans ladministation publique

franais..
Forte prsence de lEtat dans les entreprises, dans la structure du capital, limportance des commandes publiques, grands contrats ngocis avec le gouvernement, recours frquent aux subventions pour financer des projets de dveloppement Mais lEtat a commenc desserrer son treinte sur les entreprises et la socit

franais
La flexibilit du travail a augment et le management par projet simpose LEtat reste un stimulateur important et aussi un soutien financier pour de nombreuses entreprises encore lourdement marques par une structure hirarchique forte base de rgles et de procdures, une centralisation des dcisions

franais
Style de management directif, statut du chef Systme de rcompense-sanction qui favorise les liens de dpendance et oblige lindividu respecter les rgles et usages tablis par lorganisation La discipline y est essentielle au bon fonctionnement: soumission lautorit, assiduit, respect, unicit du commandement

franais
Il ny a quen la France o lon trouve:
Une telle prsence de lEtat Prsence forte de lintermdiation bancaire Relations employeurs-salaris codifis par le secteur public Critiques frquentes et graves du patronat Bureaucratie dlites Protection sociale tendue

Le modle rhnan
Concerne lAllemagne, Suisse, Benelux:
Intense participation Rgles sociales, protection des personnes Rpartition des fruits de la croissance entre le plus grand nombre en liminant les ingalits les plus criantes Systme de la co-gestion (Mitbestimmung) qui recherche le consensus, lintrt gnral

rhnan
Ce modle culturel donne des entreprises gres comme une communuat dintrts entre les dtenteurs du capital, la direction et les salaris Trois instances: le directoire, le conseil de surveillance et le conseil dtablissement Dialogue social donc, parfois pesant, mais facteur rel de comptitivit

rhnan
Lorganisation privilgie la qualification et lanciennet dans le systme de promotion Le modle dominant est donc la trajectoire professionnelle interne lentreprise avec une prdominance pour la carrire maison Le diplme ne consitue pas le critre de reproduction systmatique des lites La formation y est donc importante

rhnan
Capitalisme familial, importance de lpargne PME puissantes protges contre la concurrence de la grande industrie Proprit croise banque-entreprise Comptences et salaires levs Ngociations collectives de branche Marchs contrls par lEtat

Modle europen?
Y a-t-il une culture organisationnelle europenne? Il sagit dun bloc multiculturel dcomposable:
RU systme proche de celui des Etats-Unis Nord peu interventionniste, libral Sud, influence de lEtat, protectionnisme

europen
Le dfi du management europen est de favoriser la croissance, lemploi en veillant aux effets sociaux Marque galement par le rle du politique dans lconomique, limportance du dialogue social On y est ouverts au dbat, confrontation des ides, respect des diversits/richesse On y travaille donc la spcificit

Le modle africain
Fond sur une conception familiale de lorganisation et rsulte de relations sociales de type patriarcal Orientation communautaire avec forte distance hirarchique et contrle troit Famille et tradition passent avant la performance conomique

africain.
Lutilisation des croyances, des mythes et histoires de lorganisation, des symboles et des rites collectifs sont au centre Imaginaire idalis dans lequel les membres ont un sentiment de toute puissance et de fiert exacerbe