MANUAL DE MATRIZ PSICOMETRICA PARA EL

OBJETIVO
Los objetivos que se logran con la actualizacin de la matriz psicometra para el PPP son los siguientes: Identificar y dirigir el potencial humano de la organizacin. Reclutar, seleccionar e integrar al personal. Diagnosticar las necesidades de capacitacin y desarrollo. Crear un sistema de planeacin de vida y carrera Disear los perfiles de puestos tipo de la organizacin. Monitorear y / o dar seguimiento al personal en sus programas de desarrollo.

Reduccin de la rotacin de personal. Contar con una base de datos confiable parta la toma de decisiones (promocin, capacitacin, reconocimiento, salida, carrera de avance, etc.)

INTRODUCCION
Un buen empleado no siempre es eficiente a lo largo de los aos, sus destrezas pueden deteriorarse, la tecnologa hace obsoletos sus puestos, la empresa puede abordar nuevas reas, cambiar el tipo de puestos y la pericia necesaria para ocuparlos, pero debe tener la capacidad de detectar requerimientos de manera adecuada en su personal. Un perfil en particular ni es bueno ni es malo, ni es correcto ni es equivocado, el perfil de cada persona solo representa el comportamiento, inters, habilidades y preferencias de pensamiento en un momento dado. La mayora de las empresas en Mxico no tienen un proceso formal de seleccin de personal, se basan solamente en la entrevista de los candidatos. Otras empresas aplican pruebas psicomtricas sin contar con perfiles ni descripciones de puestos, por lo que no pueden comparar las evaluaciones de los candidatos contra el perfil del puesto. Las empresas que si tienen perfiles de puestos contra que comparar, sus conclusiones siguen siendo poco objetivas, ya que no pueden obtener la compatibilidad entre el perfil del candidato y el del puesto. Otra premisa, es que el personal que esta en reclutamiento y seleccin de personal no conoce a fondo la interpretacin de las pruebas psicomtricas y la compatibilidad que hay entre ellas. Adems de los puntos anteriores, se suma que el comportamiento se ve afectado por factores externos como: situaciones emocionales, intereses, habilidades, ambiente familiar , laboral, etc. Lo que se pretende con la matriz psicomtrica es:

ELEGIR A LA PERSONA ADECUADA EN EL PUESTO ADECUADO

Porque un empleado bien ubicado en el puesto es: mas productivo, esta motivado, satisfecho y realizado.

ESCALA DE COMPORTAMIENTO
La competitividad y productividad estn corrrelacionados con la satisfaccin por la labor realizada.

A continuacin se presenta la perspectiva en la escala de comportamiento en la vida y en el trabajo. Que nos llevo a plantear la metodologa del ppp.

COMPORTAMIENTO

ACTITUD

INTERES

NECESIDAD

INSTINTOS

De acuerdo a la escala anterior, el comportamiento es el acto final que se ve en el individuo en todo momento, y es el reflejo de una serie de etapas anteriores cubiertas previamente de manera completa o incompleta. El reto es medir la herramienta adecuada y con un grado de compatibilidad cada una de las etapas de la escala.

PROPUESTA
La formula propuesta puede y/o debe ser adecuada al tipo de personal que cada empresa desea tener, la formula propuesta a continuacin ha sido probada con xito en empresas como bancomer, ticketmaster y mvs multivision.

PARA RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

INTERESES PROFESIONALES VALORES PREFERENCIA DE + PENSAMIENTO

INTELIGENCIA IQ

COMPORTAMIENTO

ENTREVISTA

PROCESO DE SELECCION = PPP

PARA PROMOCION, PLAN DE CARRERA, CAPACITACION, RECONOCIMIENTO, SALIDA, ETC.

INTERESES PROFESIONALES VALORES

PREFERENCIA DE PENSAMIENTO

INTELIGENCIA IQ

COMPORTAMIENTO

ENTREVISTA

EVALUACION DE DESEMPEO

360 GRADOS

TECNICA DE ASSESSMENT CENTER

INTELIGENCIA EMOCIONAL

PROCESO DE = EVALUACION PPP

Para evaluar cada elemento existen distintas herramientas, mencionaran las utilizadas por el autor de la matriz psicomtrica.

aqu

se

MODELO SISTMICO PARA EL XITO

INTERES PROFESIONAL

RESULTADOS PERSONALES

PROCESO PENSANTE

COMPORTAMIENTO

ESCOLARES LABORALES SOCIALES CALIDAD DE VIDA

INTELIGENCIA HABILIDAD EXPERIENCIA CONOCIMIENTO

SATISFACCION ORGULLO MOTIVACION REALIZACION PERTENENCIA

BASES DE DISEO DEL PUESTO

PERFIL DEL PUESTO

EVALUACION

COMPATIBILIDAD PERSONA - PUESTO

VALIDACION

RETRO INFORMACION

QUE DESEO QUE TENGA EL PUESTO DEFINIR BATERIA PONDERAR CARACTERISTI CAS A EVALUAR DEFINIR NIVEL DE LOGRO DISEO DE MATRIZ

DESCRIPCION DE PUESTO PERFIL PSICOMETRICO PERFIL GENERAL

EVALUACION DE PERSONAL PROSESAMIENTO DE LA INFORMACION

MATRIZ PSICOMETRICA RANKEO POR RESULTADOS CARRERA DE AVANCE

PRESENTACION DE RESULTADOS VALIDACION DE LA DIRECION

INDIVIDUAL

PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESARROLLO

INVENTARIO

CORRELACION MATEMATICA

HERRAMIENTAS UTILIZADAS
HERRAMIENTAS PARMETRO CARACTERISTICAS D = EMPUJE S = ESTABILIDAD T = TOERICO A = ARTISITICO P = POLITICO J=JUSTICIA I = INFLUENCIA C = APEGO E = ECONOMICO S = SOCIAL R = REGULATORIO

CLEAVER

COMPORTAMIENTO

SPRANGER

INTERESES PROFESIONALES

TERMAN

INTELIGENCIA IQ

CI = COEFICIENTE INTELECTUAL CA = CAPACIDAD APRENDIZAJE A = ANALISIS V = VISION CONTRA OBJETIVOS CONTRA OBJETIVOS COMPETENCIAS EXPERIENCIA EDAD EDUCACION P = PLANEACION E = EMOCIONAL

HERMAN

PROCESO PENSANTE DESEMPEO

EVALUCION 1 A 1

360 GRADOS

DESEMPEO

INVENTARIO

DATOS GENERALES

Es de vital importancia que las herramientas a utilizar sean compatibles entre si, de manera que respeten el modelo para el xito. A continuacion se presentan algunos ejemplos a considerar para establecer una compatibilidad lgica numrica.
CARACTERISTICAS RELACIONES PERSONALES RESPETO A NORMAS INICIATIVA CLEAVER I C D SPRANGER S R P HERMAN I L V

TECNICA J.P. CLEAVER

ESTILO DE COMPORTAMIENTO

TEORIA DE WILLIAM MOULTON MARSTON El Modelo de Conducta de Marston describe el comportamiento en trminos de patrones consistentes en relacin al ambiente. Marston asegura que en una situacin especial en la que nos encontramos puede ser dividido en dos categoras: 1 2 Antagonista. Favorable.

El ambiente ANTAGONISTA, puede ser definido para nuestros propsitos como aquel en el que existe una cantidad de obstculos como: incertidumbre, calculo de riesgo, resolucin de problemas, objeciones, etc. En el ambiente FAVORABLE, la amistad, la seguridad y la predictibilidad son las condiciones predominantes en este ambiente. Ciertas respuestas caractersticas para cualquiera de los ambientes son identificados por Marston por los signos.

AMBIENTE
ANTAGONISTA

DOMINIO

INTERESES
EN LA GENTE

APEGO

SUMISION

AMBIENTE

FAVORABLE

Por lo tanto, lo importante para entender el comportamiento es la integracin que una persona hace entre sus necesidades y sus valores.

Los indicadores de la conducta son: Estilos de pensamiento. Valores. Manera de actuar. Necesidades.

Si queremos conocer a las personas, debemos estudiar las reacciones de las personas normales, dentro de su ambiente. Cleaver para referir acerca del entorno del ambiente se basa en las investigaciones de william marston que dijo para entender a las personas normales es necesario entender como se sienten en su ambiente, marston estudio a las personas normales y cleaver utilizo sus investigaciones para conocer como estan mas confortables y felices en sus puestos. Explica que cuando una persona empieza su desarrollo ve el mundo desde dos extremos.

ANTAGONICO

FAVORABLE

Posteriormente respondemos al ambiente en un extremo; podemos responder en una forma activa y en el otro en forma pasiva, y estas respuestas refieren diferentes comportamientos.

La mayora de los puestos son una mezcla de situaciones antagnicas y favorables.

ACTIVA

DOMINAR EL PROBLEMA SUPERAR LA OPORTUNIDAD EVITAR EL RIESGO ESPERAR ANTES DE TOMAR UNA DECISIN.

BUSCAR LA COOPERACIN DE LOS DEMAS SU MISION CUMPLIMIENTO LAS COSAS SON BUENAS COMO SON

PASIVA

EL SISTEMA CLEAVER EVALUA 4 FACTORES

D = DOMINIO Y EMPUJE
ES LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO, CON LA FINALIDAD DE LOGRAR RESULTADOS, SUPERANDO RETOS Y TENIENDO INICIATIVA.

I = INFLUENCIA
ES LA HABILIDAD PARA RELACIONARSE FACILMENTE CON LA GENTE Y OCASIONALMENTE PERSUADIRLA O MOTIVARLA PARA LOGRAR EL TIPO DE ACTUACION QUE SE DESEA.

S = CONSTANCIA
ES LA CAPACIDAD PARA REALIZAR TRABAJOS CONTINUA Y RUTINARIA SIN REQUERIR DE CAMBIOS. DE MANERA

C = APEGO
ES LA HABILIDAD PARA DESARROLLAR TRABAJOS RESPETANDO NORMAS O PROCEDIMIENTOS YA ESTABLECIDOS.

Caractersticas sobresalientes

DOMINANCIA
Ama las situaciones que lo reten, Se les puede considerar a veces como descuidado. Siempre listo para competir. Cuando algo se encuentra bajo riesgo, hace relucir lo mejor de l. Tiene respeto para aquellos que ganan en situaciones adversas. Acta mejor cuando tiene autoridad y responsabilidad. El tiene altas miras y quiere que su autoridad sea aceptada. Si no se presenta un reto, l se las arregla para causar problemas. Siempre trabaja muchas horas hasta que llega al meollo del asunto. Cuando trata personas es directo y positivo. El dice lo que piensa y es sarcstico aunque no llega a sobrepasar estos lmites. Le gusta mantenerse al frente y dirigir la luz que ilumina la conversacin. Si el no es el centro de atraccin, se enoja. Puede herir los sentimientos de los dems sin darse cuenta. Tiende a aceptar piropos, pues es bsicamente egocentrista. Es usualmente bastante autosuficiente. Puede hablar de ms, y valerse de los dems para obtener sus metas. Pisa el concepto de autoridad. Puede ser excesivamente crtico cuando las personas no llenan sus propios requisitos. Despus de que l dice lo que tiene que decir, lo olvida. Usualmente participa en grupos sociales, no con el propsito de socializar sino de llegar a una meta personal y propia. Se interesa en cosas fuera de lo comn. Es muy curioso y esta dispuesto a probar todo lo que tenga a la mano. Prefiere un medio ambiente cambiante. Trata de aplicarse su propia personalidad con el propsito de presentar muchas facetas. Siempre esta en busca de nuevos horizontes. Tiende a estar insatisfecho e impaciente, pero puede hacer el trabajo detallado al obtener una meta, siempre y cuando los detalles no sean constantes. Se puede adaptar fcilmente a muchas situaciones. Al principio de su carrera puede que cambie de empleo por su impaciencia. El siempre desea ver una meta frente a l, y quiere que se le reconozcan sus esfuerzos.

INFLUENCIA
Fcil de conocer y persuasivo. Usualmente es optimista ante una situacin que el considera como buena. Se interesa principalmente en las personas, sus problemas y sus actividades. Deseoso de ayudar a otros y promover sus proyectos. Naturalmente, la gente tiende a responderle. Fcilmente se hace amigo de las personas pues es muy agradable. Genera confianza desde la primera vez que conoce a alguien. Hace notar a los dems que l conoce a un nmero grande de personas. Tiende a veces a ser superficial. Puede cambiar de un lado a otro su conversacin, sin hacer notar que se da cuenta l mismo de su falta de constancia. Tiene tendencias a brindar conclusiones y puede llegar a actuar basado en un impulso emocional. Puede tomar decisiones basado en un anlisis superficial de los hechos. Por su confianza y rpida aceptacin de las personas, a veces puede juzgar mal las habilidades de los dems. El cree que puede persuadir a los dems a que acten de la manera que l desea. Las relaciones pblicas son reas naturales para l. Como le gusta ayudar a los dems, a veces puede tener problemas al disciplinar a sus subordinados.

CONSTANCIA
Usualmente fcil de llevar y relajado. El es controlado y no demuestra signos exteriores. No es explosivo, as que no denota nunca mal humor. Le gusta la intimidad solo con grupos pequeos. La paciencia al deliberar es una de sus ms comunes caractersticas. El es siempre un buen vecino. Siempre trata de mantener su status, pues no le gusta cambiar inesperadamente. Una vez sentido el gusto de algo y habiendo establecido el patrn, l puede seguir su trabajo con una paciencia exagerada. Generalmente es muy posesivo y desarrolla lazos fuertes con su grupo de trabajo, su maquina, su unin, su club y especialmente su familia. No le gusta estar separado de su familia por periodos largos de tiempo. Desarrolla muy bien los hbitos de trabajo. Puede hacer trabajo rutinario. Esto no quiere decir que sea un nivel bajo, pero se pueden incluir aqu a los contadores, ingenieros civiles y algunos tipos de doctores. Esto es caracterstico de personas que pueden permanecer en el empleo por largos perodos.

CUMPLIMIENTO
Usualmente es pacifico, se adapta fcilmente a situaciones con el propsito de evitar antagonismos. Es especialmente sensitivo y puede ser herido fcilmente por otros. El es bsicamente fiel y no agresivo, siempre trata de hacer lo mejor posible lo que su habilidad le puede dar. Como l es precavido y conservador por naturaleza, a veces es muy lento para tomar decisiones, pues siempre sobre revisa la informacin. Esto tal vez pueda desesperar a sus compaeros. Como es en ocasiones muy diplomtico y lleno de tacto, suele ser elegido para una promocin de puesto. Es capaz de moldearse a la imagen que los dems esperan de l. Tiende a llevar una vida ordenada tanto en lo personal como en lo profesional. Generalmente se adhiere a mtodos que antes dieron resultados satisfactorios. Trata de evadir situaciones que l no cree favorables.

CUADRO DE DESCRIPCION GENERICA

D BELICOSO AGRESIVO ENERGICO EMPRENDEDOR AFIRMATIVO DECISIVO

I EXTROVERTIDO PARLACHIN MAGNETICO ENTUSISTA PERSUASIVO CONVINCENTE OPTIMISTA SOCIABLE LITERAL EXCEPTICO LOGICO DESCONFIADO INCISIVO PESIMISTA ENIGMATICO INTROVERTIDO

S LETARGICO FLEMATICO TRANQUILO PASIVO PACIENTE POSESIVO PREDECIBLE ESTABLE ACTIVO ALERTA MOVIL IMPACIENTE DESEOSO IMPULSIVO IMPUESTO INCONSISTENTE

C ESTRICTO DEPENDIENTE CONVENCIONAL ORDENADO SISTEMATICO EXACTO DIPLOMATICO MADURO INDEPENDIENTE TESTARUDO OBSTINADO PORFIADO DOGMATICO ARBITRARIO RIGIDO REBELDE

RESPONSABLE CONSERVADOR CALCULADOR IRRESUELTO CUATO MODERADO MODESTO PACIFICO AUTOSACRIFICIO

VALORES RELATIVOS DE LAS PALABRAS (PALABRAS QUE SE UTILIZAN PARA LA INTERPRETACION)

ALTA

MEDIA BAJA

99 Decisivo Acepta el desafo Autoritario Con iniciativa Exigente Directo Beligerante Agresivo Atrevido Responsable Conservador Modesto Pasivo Servicial Ausencia total del espritu de lucha 1

En una escala del 1 al 99

EMPUJE = D Para obtener antagnicas. ALTA

FACTOR HUMANO resultados, no obstante la oposicin o circunstancias

Dando resultados, impaciente en la accin, acepta retos, aventuras, toma decisiones con autoridad, da soluciones y resuelve problemas. Lo apasionan los retos, competitivo, piensa en los problemas y asuntos grandes, busca autoridad, resistente ante el trabajo, insistente en situaciones difciles, directo con la gente, gusta de ser el primero, egocntrico, autosuficiente, poco corts, crtico, riguroso, poco detallista, aventurero, curioso, tiene muchos intereses, tiene iniciativa, prefiere los cambios, inquieto, impaciente ante la rutina.

Impulsivo, siempre est enojado, se proyecta como nio, busca lograr resultados de personas, acta con la lgica, le apasionan los retos, est abierto a la competencia, no le interesan los detalles. BAJA Mide riesgos, analiza, busca un ambiente predecible y de proteccin, requiere direccin, cautela, busca hechos, piensa antes de actuar. Apacible, busca la paz y la armona, modesto, discreto, prefiere trabajar con grupos que independientemente, escucha bien, evala los pros y los contras en situaciones difciles, indirecto, delibera antes de actuar, calcula riesgos, no quiere problemas, seguidor, ser dirigido le da seguridad, moderado.

VALORES RELATIVOS DE LAS PALABRAS (PALABRAS QUE SE UTILIZAN PARA LA INTERPRETACION)

ALTA

MEDIA

BAJA

Con un valor social 99 dominante Ayuda a las personas De personalidad clida Parlanchn Confiado Entusiasta Amigable Positivo Inquieto Rapido Sociable Maneja Bien La Tension Exigente Sensitivo Interesado en los hechos Directo, sin rodeos Lgico 1 Callado

En una escala del 1 al 99

Los altos I con la C alta, pueden ser groseros y con poco tacto. FACTOR HUMANO INFLUIENCIA = I En la gente para actuar positiva y favorablemente.

A L T A. Establece el contacto con la gente e impresiona favorablemente. Verstil, proyecta seguridad, motiva a la gente para actuar, desea ayudar a otros, entusiasta, escucha, participa y es optimista. Abierto, persuasivo, sociable, optimista, interesado en la gente, dispuesto a ayudar aunque pueda por ello perder de vista objetivos, superficial, inconsistente con la gente y con los hechos, se maneja bien en ambientes estables, dificultad para dirigir a sus subordinados. Amistoso, interesado en la gente, persuasivo, siempre est a la vanguardia, verstil, depende demasiado de la gente, le falta objetividad. B A J A. Concentrado, busca hechos, trabaja solo, reflexivo en nuevas ideas, prefiere cosas, desconfiado, poca persuasin e investigacin. Lgico y objetivo, no gusta de la gente, socialmente pasivo, analtico, resuelve por s mismo sus problemas, prefiere trabajar solo, introspectivo, objetivo y crtico de s mismo y de los dems, sensible, bajo stress se encierra en s mismo hasta solucionar los problemas. Con la gente es directo y con baja iniciativa social.

VALORES RELATIVOS DE LAS PALABRAS (PALABRAS QUE SE UTILIZAN PARA LA INTERPRETACION)

ALTA

MEDIA

BAJA

Relajado Posesivo Paciente Repetitivo Consistente Confiable Incapaz de enfrentarse al cambio Leal Estable. Algunas veces puede ser de un modo y algunas veces de otro, segn los factores que le influyan. Alerta al cambio Rpido para responder Impaciente Hiperactivo Hipertenso

99

En una escala del 1 al 99

FACTOR HUMANO CONSTANCIA = S En la realizacin del trabajo. Para laborar consistentemente en forma predecible. A L T A. La S alta es la medida del cambio, desarrolla un papel establecido, permanece en un solo lugar, paciente, desarrolla habilidades especiales, leal, sabe escuchar, tranquiliza a la gente descontrolada.

Amable, tranquilo, llevadero, poco demostrativo, puede ocultar sus sentimientos, busca relaciones amistosas cercanas, dispuesto a ayudar, no gusta del cambio, posesivo, buen miembro de equipo, coordina esfuerzos con ritmo y facilidad, repetitivo, muy posesivo, incapaz de enfrentarse al cambio, es un estilo de hacer una sola cosa poco a poco, no cumple con los plazos. Resistente al cambio, sigue la costumbre y la tradicin, no es muy imaginativo, no considera muchas formas de hacer las cosas, es posesivo y no le gusta perder el control, predecible y consistente. B A J A. Indica tensin no requiere de rutinas, busca variedad, relaciona el cambio con rapidez, hace varias actividades a la ves, poco satisfecho ante la rutina, aplica presin y busca el cambio ante ambientes predecibles, flexible, variable activo y cmodo con la variedad de actividades.

VALORES RELATIVOS DE LAS PALABRAS. (PALABRAS QUE SE UTILIZAN PARA LA INTERPRETACION)

ALTA

MEDIA

BAJA

99 Agradable Incapaz de actuar sin reglas. Diplomtico Preciso, maneja detalles y toma notas Controlado Con tacto, muy considerado Cauteloso Conservador Sin errores Estricto, ordenado y disciplinado Maduro, usa el juicio para interpretar reglas, disciplinas y polticas, maduro al tomar riesgos. Autoconfiado y dependiente Desordenado No convencional Arbitrario Rgido y testarudo 1

En una escala del 1 al 99

FACTOR HUMANO APEGO = C Estndares estrictos evitando el error, problemas o riesgos con estndares de exactitud.

A L T A. Sigue direcciones, vigila la calidad, concentracin en detalles, opera bajo situaciones controladas, diplomtico, checa con exactitud, condescendiente con el jefe apegado a procedimientos, evita problemas. Pacfico, se adapta con el fin de no tener problemas, sensible, humilde, leal, trata de hacer las cosas lo mejor posible, sin error, cauteloso, conservador, lento en la toma de decisiones, busca checar toda la informacin posible, toma en cuenta las opiniones de otros antes de actuar, cauteloso, diplomtico, evita el conflicto, lleva una vida estable, ordenado, tiene mente sistemtica, es preciso y atento al detalle, depende de procedimientos probados. Le interesa la calidad, el orden, el apego a las normas, no responde sin reglas, conciencia sobre las implicaciones de sus acciones, dependiente de una orientacin hacia la calidad, requiere recomendaciones. Muy defensivo, toma decisiones en funcin de las reglas y polticas, es muy diplomtico, se llena de detalles, es muy controlado y disciplinado, con tacto para tratar a las personas. B A J A. Toma autoridad, reaccionar sin temor, acta independiente, enfrenta problemas, toma decisiones firmes ante la oposicin, libre en su actuacin no delega porque quiere hacerlo a su modo. Independiente, desinhibido y aventurero, espritu libre, prefiere lo desconocido, anhela libertad y hace todo por tenerla, individual, no acepta restricciones ni reglamentos excepto por los propios prefiere ser evaluado por resultados, prefiere delegar controles y detalles, no convencional, facilidad para la improvisacin, ignora instrucciones y normas.

ALTO EMPUJE Caractersticas principales Le apasionan los retos. Puede ser considerado descontrolado por los dems. Siempre listo a la competencia. Cuando algo est en juego, sale lo mejor de l. Tiene respeto por aquellos que ganan contra todas las expectativas. Se desempea mejor cuando tiene autoridad y responsabilidad. Piensa en grande y quiere que su autoridad sea aceptada sin duda alguna. Si no existe algn reto, puede crear una situacin en la que los haya Trabajar largas horas con insistencia hasta vencer alguna situacin difcil. En su trato con la gente, es generalmente directo, positivo e incisivo. Dice lo que piensa, es seco y an sarcstico, aunque no rencoroso. Puede explotar y tomarla con alguno de sus compaeros. Da por hecho que los dems piensan bien de l. Gusta de ser el centro de atraccin y estar siempre al frente. Si no est en el centro del escenario, se mostrar molesto. Podr herir a los dems sin darse cuenta. Siendo bsicamente egocntrico, tender a aceptar las alabanzas. Generalmente es un individuo tempestuoso y autosuficiente. Puede ser poco corts y pasar por encima de la gente en su inters por lograr resultados. Se excede en el ejercicio de autoridad. Puede ser excesivamente crtico y riguroso cuando las cosas o las personas no cumplen con sus estndares. Dice lo que siente en un momento dado y despus lo olvida. En general pertenecer a organizaciones que buscan el logro de algn objetivo ms que por el simple hecho de convivir socialmente. Est interesado en lo poco usual y aventurero. Es curioso y en general tender a probar algo distinto. Tiene iniciativa. Debido a sus mltiples intereses, prefiere un ambiente siempre cambiante. Puede perder inters en un proyecto una vez que el reto haya desaparecido y prefiere que otros terminen el trabajo que ya slo demanda conclusiones obvias. Trata de subdividirse en muchas partes con el fin de tomar parte en tantas situaciones como sea posible. Debido a su inquietud innata, continuamente busca nuevos horizontes. Tiende a estar poco satisfecho y a mostrarse impaciente, cuando el trabajo sea repetitivo o de rutina. Puede sin embargo, desarrollar trabajo de detalle, si ste es necesario para lograr sus objetivos. En general, tiene muchos recursos y puede adaptarse rpidamente a muchas situaciones.

Al comenzar su carrera puede tener una fuerte rotacin debido a su impaciencia y beligerancia, para realizar un trabajo o avanzar en su posicin, tiende a olvidarse de lo establecido. Debe ver un objetivo delante de l y ser reconocido por sus esfuerzos. BAJO EN EMPUJE Caractersticas principales Son personas apacibles que buscan la paz y la armona. En donde existen problemas ellos preferirn que sean otros los que inicien la accin, quiz hasta sacrificando su propio inters para adaptarse a las soluciones impuestas. La humildad es una virtud que permite a estas personas maniobrar efectivamente a travs del laberinto de la politiquera organizacional. Discretas y modestas, estas personas rara vez antagonizan con los dems. Prefieren las situaciones de grupo y los comits, a la iniciativa individual, pues encuentran seguridad entre un gran nmero de personas. Saben escuchar mejor que las personas de estilo ms activo que se encuentran muy ocupadas luchando por convencer de sus puntos de vista. Consecuentemente, al final, terminan dentro del partido ganador en la mayora de los argumentos en donde pueden evitar una temprana declaracin de su posicin y en donde pueden evaluar los pros y los contras de situaciones conflictivas. Tranquilos e indirectos en su enfoque en la mayora de las situaciones, deliberan antes de actuar y calculan cuidadosamente los riesgos para evitar problemas. Sin embargo, con frecuencia demuestran astucia para lograr que los dems ataquen los problemas, los conflictos y los obstculos. Cuando la batalla ha terminado, abandonan su puesto de mando detrs de bastidores para aceptar humildemente la recompensa de la victoria, o bien, para explicar cmo alguna tctica alternativa hubiera evitado el desastre o la derrota. Prefieren seguir que dirigir. Las sanciones y las direcciones le proporcionan una sensacin de seguridad y proteccin. Puesto que responden pasivamente a las circunstancias antagnicas, son considerados pacientes, calmados y reflexivos. Moderados y gentiles por naturaleza, estas personas generalmente agradan a los dems. Las principales religiones del mundo han sintetizado este estilo y sus representantes indicando, que los humildes heredarn el Reino de Dios.

ALTO EN INFLUENCIA Caractersticas principales Abierto, persuasivo y sociable. Generalmente optimista, puede ver algo bueno en cualquier situacin. Interesado principalmente en la gente, sus problemas y actividades. Dispuesto a ayudar a otros a promover sus proyectos, as como los suyos propios. Puede perder de vista los objetivos de la compaa en esta actividad. La gente tiende a responderle de una forma natural. Forma parte de organizaciones por el hecho de socializar. Se relaciona fcilmente con la gente, mostrndose sereno. Demuestra la cordialidad de una amistad prolongada desde el primer momento, estableciendo relaciones ntimas al instante de ser presentado a otra persona. Asegura el conocer a una gran variedad de gente aunque olvida sus nombres. Tiende a ser superficial y de poco fondo. Puede cambiar de bando en una discusin sin darse cuenta de su inconsistencia. Tiende a saltar a conclusiones y puede actuar bajo impulsos emocionales. Toma decisiones basadas en anlisis superficiales de los hechos. Debido a su confianza y aceptacin indiscriminada de la gente, puede, mal juzgar las habilidades de otras personas. Siente que puede persuadir y motivar a la gente para lograr el tipo de comportamiento que desea de ellos. En general, se desempea bien donde la estabilidad y naturalidad son factores esenciales. Las relaciones pblicas y la promocin son en l, reas naturales de desarrollo. Ya que trata de evitar el alterar una situacin favorable, puede sentir dificultad en cerrar un trato o disciplina a sus subordinados. BAJO EN INFLUENCIA Caractersticas principales Lgicas y objetivas en todo lo que hacen estas personas, con frecuencia se les acusa de no gustar de la gente. El problema no es sentir atraccin o afecto, sino lo que hacen al respecto. Socialmente pasivos, frecuentemente asumen el rol de observador en el lugar de participante. Estas personas sienten una natural afinidad por los objetos, la maquinaria y el equipo, debido a que son elementos tangibles, especficos y que funcionan de una manera predeterminada. Cuando el equipo se descompone no rompe el llanto, simplemente se repara. Si es de inteligencia conceptual, la persona se

enfoca a las ideas, los conceptos y los enigmas. Como resultado de lo anterior se da el ingenio y la innovacin. Estas personas son analticas y requieren de poca persuasin pues ellos resuelven por s mismos sus problemas. Una vez que han determinado los hechos, los comunican de una manera directa. La suspicacia es un componente importante del estilo de estas personas para escuchar y hacen un mximo esfuerzo para penetrar en las cuestiones bsicas y fundamentales. Prefieren trabajar solos y tienen capacidad para la sociedad. Son dados frecuentemente a la introspeccin y al autoanlisis, siendo estas actividades muy personales. Tienden a ser tan objetivos y crticos de ellos mismos como de los dems. La compasin es consistente con este estilo, pero no la empata. Estas personas tienden a ser ms sensibles socialmente que las personas extrovertidas puesto que no confan de las apariencias. Siempre desean saber el por qu y vigilan sigilosamente. En tiempos de stress, esas personas se retraen en s mismos hasta llegar a una solucin. Las gracias sociales son tcnicas que estas personas aprenden y que temporalmente dejan a un lado cuando existen presiones o no parezcan naturales durante el proceso de aprendizaje. Sin embargo, una vez que las dominan, estas personas pueden ser encantadoras, positivas y persuasivas cuando la lgica les dicta estas tcticas. Puesto que los componentes clave de este estilo son los objetos, los hechos y las ideas, la expresin depender de otros parmetros, especialmente de la inteligencia, los valores y las calificaciones.

ALTO EN CONSTANCIA Caractersticas principales Generalmente amable, tranquilo y llevadero. Es poco demostrativo y controlado. Ya que no es de naturaleza explosiva y de pronta reaccin, puede ocultar sus sentimientos y ser rencoroso. Gusta de establecer relaciones amistosas cercanas con un grupo relativamente limitado de sus asociados. Se muestra satisfecho y relajado. La paciencia y la predeterminacin caracterizan su comportamiento usual. Es un buen vecino y estar siempre dispuesto a ayudar a los que considera sus amigos. Ya que no gusta del cambio, especialmente si ste es inesperado o brusco, hace lo posible por mantener su nivel alcanzado. Una vez en el ritmo de un patrn de trabajo establecido, puede continuarlo con paciencia inagotable. Es generalmente muy posesivo y desarrolla fuertes lazos con su equipo de trabajo, su mquina, su sindicado, su club y en particular, su familia. Se siente muy unido a su familia y est incmodo cuando se le separa de ella por perodos largos. Prefiere pasar las noches en su casa ms que viajar. Funciona bien como miembro de un equipo y puede coordinar sus esfuerzos con otros, mostrando ritmo y facilidad. Desarrolla bien los hbitos de trabajo. Puede hacer trabajo de rutina, sin que esto signifique de bajo nivel. BAJO EN CONSTANCIA Caractersticas principales Flexibles, variables y activos, estas personas ponen las cosas en movimiento. La variedad es el condimento de la vida, adems, es difcil pegarle a un blanco en constante movimiento. Estas personas se sienten cmodas con un alto ritmo de cambios de actividad y disfrutan manejar muchas situaciones a la vez. Con frecuencia consideran agradables los viajes o los lugares nuevos, aunque tienen la capacidad para permanecer en un mismo lugar siempre y cuando existan mltiples actividades a la misma vez (para determinar cules sern dichas actividades es necesario referirse a la D, a la I y a la C, problemas, personas o procedimientos o la autoridad).

La capacidad para manejar muchas cosas a la vez, los conduce a abarcar ms y ms. Expansivos por naturaleza, buscan lo nuevo y lo diferente. Por su deseo de accin, las actividades ms rutinarias tienden a ser poco atractivas para ellos. La flexibilidad del estilo crea excitacin debido a que su enfoque es frecuentemente diferente por lo que rara vez existe en ellos el estancamiento. Si bien, sus mltiples actividades pueden perturbar a colegas menos activos, su vida nunca es montona. Sus largas horas de actividad, tanto dentro como fuera del trabajo, les permite cubrir ms campo. Defensores del da de 30 horas y la semana de 8 das; estas personas con frecuencia tienen ms cosas que hacer que tiempo para hacerlas. Entre ms cosas hacen, ms desean hacer. El principio del acelerador es el que predomina en estas personas. Se exceden a su propia capacidad fsica, como a la de sus asociados. Variables en su pensamiento y en su accin, gustan de salir adelante. Sus carreras tienden a reflejar su desdn nato por hacer las mismas cosas durante mucho tiempo. El desorden aparente en sus vidas simplemente refleja su afinidad por la variedad de etapas de terminacin. Estas personas son generalistas, no especialistas y con gusto aceptan situaciones no estructuradas.

ALTO EN CUMPLIMIENTO Caractersticas principales Es generalmente pacfico y se adapta a las situaciones con el fin de evitar antagonismos. Siendo sensible, busca apreciacin y es fcilmente herido por otros. Es humilde, leal y dcil, trata siempre de hacer las cosas lo mejor posible. Al ser bsicamente cauteloso y conservador, es lento en la toma de decisiones, hacindolo hasta haber checado toda la informacin disponible. Esto puede frustrar a las personas que esperan de l una reaccin rpida. Debido a su renuencia para tomar decisiones, puede esperar a observar hacia dnde se inclinan las opiniones de otros antes de actuar, Muchas veces demuestra sentido de oportunidad y astucia al seleccionar la decisin correcta en el momento adecuado. Ya que acta casi siempre de una forma cautelosa y muy diplomtica en general es un buen candidato a promociones. Es capaz de moldearse a la imagen que otros esperan de l. Har lo imposible para evitar un conflicto y en general nunca pasar por encima de alguien. Procura llevar una vida estable, ordenada. tiende a seguir procedimientos tanto en su vida personal como de trabajo. Tiene una mente sistemtica, desarrolla su trabajo de la misma forma. Procede en forma ordenada y premeditada, es preciso y atento al detalle. Algunas veces depende de los procedimientos y puede verse demasiado envuelto en los detalles. En general se limitar a utilizar mtodos que le dieron resultado en el pasado. Trata de evitar lo antagnico. Puede no demostrar inclinacin alguna si no se le coloca en situaciones desfavorables. BAJO EN CUMPLIMIENTO Caractersticas principales Independientes, desinhibidos y aventureros, estos espritus libres disfrutan de la vida. Cualquier cosa nueva y diferente les emociona. Debido a que prefieren campos nuevos y mares desconocidos, con frecuencia estas personas preocupan a las ms conservadoras que no comprenden su gusto por lo excepcional. Anhelan la libertad y hacen todo lo posible por obtenerla.

Estos individualistas se resisten a las restricciones, reglamentos y direcciones (excepto las propias) y prefieren ser evaluados por los resultados que producen. Prefieren delegar controles, detalles y documentaciones. Estas personas son la excepcin de la regla y lo disfrutan en todo momento. Su comodidad con lo no convencional les permite generar nuevos y originales enfoques mediante golpes atrevidos, desafo a lo ya aprobado, o simplemente por prueba y error. Tienen una gran capacidad para la improvisacin y se sienten felices cuando pueden desenvolverse por cuenta propia. Intrpidos defensores del individualismo, estas personas explorarn cualquier camino, considerarn tanto lo ridculo como lo absurdo, o se mezclarn con prncipes y con pordioseros. Debido a que tienen la inclinacin a entregarse a actividades con un temerario abandono, los otros parmetros son especialmente importantes. La inteligencia es lo que distingue el atrevimiento del desastre. Los valores definen significativamente la direccin de sus movimientos aparentemente errticos. Las calificaciones (conocimientos, habilidades, tcnicas, prctica y logros) son esenciales, pero con frecuencia ignoradas por estas personas que a nada temen. Libres de pensamiento, palabra y obra, estas personas son amigos interesantes, pero enemigos peligrosos. Estn listos para intentar cualquier cosa y probablemente lo harn mientras que nadie les diga que deben hacerlo o cmo hacerlo. Su lema es: La vida es maravillosa si mostramos debilidad de vez en cuando.

FACTORES HUMANOS EN LA PLANEACION DE LA ORGANIZACIN

En este caso Cleaver proporciona informacin til para la interpretacin de acuerdo a los resultados de las grficas y da un listado de conceptos e ideas segn el resultado. Alto o bajo obtenido en relacin a la medida establecida. De esta manera el evaluador se sita en posibilidad de interpretar cada factor D,I,S y C, de manera aislada en un principio, para ubicar a la persona en el puesto, o al puesto en s en funcin de lo ms predominante. Con el fin de que este documento contenga de ser posible toda la informacin que ayude a conocer el manejo, uso y tipo de lenguaje clsico utilizado por Cleaver, se proporcionarn algunas ideas y conceptos que se manejan en la interpretacin de resultados.

FACTORES HUMANOS DE LAPERCEPCION DE LA POSICION

EMPUJE: Para obtener resultados, no obstante la oposicin o circunstancias antagonistas.

ALTA Da resultados Apresura la accin Acepta retos Se aventura en lo desconocido Toma decisiones Cuestiona el status Toma autoridad Da soluciones Reduce costos Resuelve problemas

BAJA Sopesa pros y contras Calcula riesgos cautelosamente Opera en un ambiente protegido Requiere sanciones y direccin Ejerce cautela Conserva logros Trabaja en ambiente predecible Busca hechos Delibera antes de actuar Llega al autosacrificio por otros

INFLUENCIA: En la gente, para actuar positiva y favorablemente.

ALTA Estableciendo contratos Impresionando favorablemente Hablando con soltura Motivando a la gente Deseando ayudar a otros Generando entusiasmo Atendiendo a la gente Participando en la comunidad Radiando optimismo

BAJA Concentrndose en su trabajo Buscando hechos Hablando llanamente Trabajando solo Reflexionando en nuevas ideas Prefiriendo cosas a gentes Pensando lgicamente La sospecha es importante Es necesaria la poca persuasin.

CONSTANCIA: En la realizacin del trabajo, para laborar consistentemente y de forma predecible.

ALTA
Desempeando un patrn establecido Sentado o permaneciendo en un

BAJA
Buscando variedad Reaccionando rpido al cambio

lugar Siendo paciente Desarrollando habilidades especiales Concentrndose en el trabajo Satisfecho con el nivel de su puesto Demostrando lealtad Reflejando composturas Siendo buen escucha Tranquilizando gente descontrolada

Estando poco satisfecho Cubriendo varias actividades Siendo demostrativo Abusando de la capacidad fsica Realizando varios proyectos Siendo optimista Aplicando presin Ambiente impredecible.

CUMPLIMIENTO: Con estndares de exactitud, para evitar el error, problemas o peligro.

ALTA
Sigue direcciones o estndares Vigilando la calidad Concentrndose en detalles Operando controladamente Siendo diplomtico Checando exactitud Condescendiendo con el jefe Apegndose a procedimientos Evitando problemas Criticando el desempeo

BAJA
Tomando autoridad Reaccionando sin temor Actuando independientemente Encarando problemas Tomando decisiones Siendo firme ante la oposicin Actuando sin precedentes Manteniendo posiciones impopulares Libertad de actuacin

CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON ALTO GRADO DE EMPUJE

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de comportamiento es predominante alto en EMPUJE, entonces los factores que a continuacin se anotan, pueden ser clave para el xito de su motivacin. Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de cada caso especifico. La persona con un ALTO grado de EMPUJE, desea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Poder, autoridad. Posicin y prestigio. Dinero y cosas materiales Retos. Oportunidad de avance. Logros, resultados. El saber por que Amplio margen para operar. Respuestas directas. Libertad de controles, supervisin y detalle. Eficiencia en la operacin. Actividades variadas.

Necesita: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Compromisos negociados de igual a igual. Identificacin con la compaa. Desarrollar valores intrnsecos. Aprender a tomar su paso y relajarse. Tareas difciles. Saber los resultados esperados. Entender a las personas. Enfoque lgico. Empata Tcnicas basadas en experiencias prcticas. Conciencia de que las sanciones existen. Sacudidas ocasionales.

CLAVES PARA LA MOTIVACION DE PERSONAS CON BAJO GRADO DE EMPUJE

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de comportamiento es predominantemente bajo en EMPUJE, entonces los factores que a continuacin se anotan, pueden ser clave para el xito de su motivacin. Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en hechos de cada caso especfico. La persona con un BAJO grado de EMPUJE, desea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Paz. Proteccin. Direccin Ambiente predecible. Un lder a quin seguir. Un plan a seguir y que el comprenda. Mtodos. Verse libre de conflictos. Tiempo para pensar. Un futuro seguro.

Necesita: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Tareas claras. Sanciones por parte de su jefe o del manual. Ayuda en tareas nuevas o difciles. Una forma de decir que no. Mtodos alternativos. Apoyo en situaciones difciles Tcnicas y herramientas para manejar conflictos. Un clima participativo (grupos o comits). Reconocimiento por el precio pagado por desempearse. Mtodos para traducir ideas en acciones.

CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON ALTO GRADO DE INFLUENCIA

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de comportamiento es predominantemente alto en INFLUENCIA, entonces los factores que a continuacin se anotan, pueden ser clave para el xito de su motivacin. Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de cada caso especifico. La persona con un ALTO grado de INFLUENCIA, desea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Popularidad y reconocimiento social. Recompensas monetarias para mantener su ritmo de vida. Reconocimiento pblico que indique su habilidad Libertad de palabra y personas con las cuales hablar. Condiciones favorables de trabajo. Actividades con gente fuera del trabajo. Relaciones democrticas. Libertad de control y detalles. Ingreso psicolgico. Identificacin con la compaa.

Necesita: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Control de su tiempo. Objetividad. nfasis en la utilidad de la empresa. Ser menos idealista. Un supervisor democrtico con quien pueda asociarse. Presentarlo con gente influyente. Control emocional. Sentido de urgencia. Control de su desempeo por proyectos. Confianza en el producto. Datos analizados. Administracin financiera personal. Supervisin ms estricta

CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON BAJO GRADO DE INFLUENCIA

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos estudiado a la persona hemos determinado que su estilo bsico de comportamiento es predominantemente bajo en INFLUENCIA, entonces los factores que a continuacin se anotan, pueden ser claves para el xito de su motivacin. Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de cada caso especfico. La persona con un BAJO grado de INFLUENCIA, desea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Que se le deje solo. Un formato lgico. Hechos. Actividades sociales restringidas. Respeto. Conversacin directa. Enigmas por resolver. Equipo para operar. Experiencias emotivas limitadas. Objetividad.

Necesita: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Habilidades sociales. Contactos con la gente. Reconocimiento de los sentimientos de los dems. Un jefe objetivo. Respuestas lgicas. La oportunidad para hacer preguntas. Sinceridad, ninguna sofisticacin. Suavizar las asperezas. Tiempo para pensar. Retroalimentacin de los dems.

CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON ALTO GRADO DE CONSTANCIA

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de comportamiento es predominantemente alto en CONSTANCIA, entonces los factores que a continuacin se anotan, pueden ser claves para el xito de su motivacin. Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndose en los hechos de cada especfico. La persona con un ALTO grado de CONSTANCIA, desea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Status. Situacin segura. Referencias. Vida hogarea. Procedimientos usuales. Sinceridad. Territorio limitado. Largo tiempo para ajustarse. Apreciacin constante. Identificacin constante. Reconocimiento por servicios continuos. Productos especiales.

Necesita: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Condicionamiento anterior al cambio. Recompensas en trminos de cosas. Beneficios adicionales. Presentacin de nuevos grupos. Esposa que lo respalde. Mtodos que le ahorren trabajo. Enfoques profundos. Presentaciones comprimidas. Reafirmacin. Sentimiento de importancia. Productos de calidad que lo satisfagan. Mercados especiales. Asociados capaces.

CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON BAJO GRADO DE CONSTANCIA

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de comportamiento es predominantemente bajo en CONSTANCIA, entonces los factores que a continuacin se anotan, pueden ser claves para el xito de su motivacin. Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de cada caso especfico. La persona con un BAJO grado de CONSTANCIA, desea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Variedad. Viajes. Trabajo generalizado. Nuevos ambientes para trabajar y divertirse. Un alcance amplio. Verse libre de la rutina Enfoques generales. Personas que le apoyen para concluir su trabajo. Ms tiempo durante el da. Actividades externas.

Necesita: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Organizarse. Vacaciones. Exmenes mdicos anuales. Reconocer a las personas ms lentas. Respetar la propiedad y las prerrogativas personales. Plazos que cumplir. Presupuestos. Consistencia. Hacer las cosas una segunda vez. Sistemas.

CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON ALTO GRADO DE CUMPLIMIENTO

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de comportamiento es predominantemente alto en CUMPLIMIENTO, entonces los factores que a continuacin se anotan pueden ser claves para el xito de su motivacin. Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de cada caso especifico. La persona con un ALTO grado de CUMPLIMIENTO, desea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Procedimientos estandarizados de operacin. Limite en el grado de exposicin a otros ambientes. Seguridad, proteccin. Referencias. Reafirmacin. Cambios poco rpidos o abruptos. Ser parte de un grupo. Atencin personal. Poca responsabilidad. Personas a su servicio.

Necesita: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Trabajo de precisin. Planeacin. Ms confianza. Mayor perspectiva en sus enfoques. Refutar argumentos . Soporte en las situaciones difciles, Explicaciones y ms explicaciones. Participacin de equipo. Recompensas en trminos de cosas finas. Descripcin exacta del trabajo. Presentacin de personas. Ayuda para ser ms independiente. Menos atencin a los detalles. Respeto a s mismo.

CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON BAJO GRADO DE CUMPLIMIENTO

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de comportamiento es predominantemente bajo en CUMPLIMIENTO, entonces los factores que a continuacin se anotan, pueden ser claves para el xito de su motivacin. Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de cada caso especifico. La persona con un BAJO grado de CUMPLIMIENTO, desea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Libertad. Tareas excepcionales. Independencia. Cero restricciones. Cero supervisin. Ser evaluado por resultados. La oportunidad para divertirse. Experiencias nuevas. Ventilacin al trabajar. Emociones fuertes.

Necesita: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Un jefe tolerante. Plizas de seguros de vida, de enfermedades y accidentes. Reconocer que existen lmites y el por qu de ellos. Ser evaluado por resultados. Oportunidad para probar lo nunca antes intentado. Ayuda con los detalles. Documentacin. Proyectos independientes. Autoridad. Restricciones.

POSIBLES LIMITACIONES
EMPUJE Debemos recordar que ninguna persona es perfecta en todas las situaciones. Las caractersticas sobresalientes de comportamiento que resulten en el xito en un clima compatible, son las mismas caractersticas que pueden llegar a ser factores limitantes en una situacin de presin o de stress. Todas las personas tenemos limitaciones, por eso, el ejecutivo debe comprender estas posibles limitaciones y estar preparado para manejarlas puesto que tienden a surgir en las ocasiones en que pueden ser ms perjudiciales. Bajo presin, la persona con un ALTO grado de EMPUJE tiende a: Excederse en sus prerrogativas. Actuar intrpidamente. Inspirar temor en los dems. Imponerse a la gente. Ser cortante sarcstico con los dems. Malhumorarse cuando no tiene el primer lugar. Ser crtico y buscar errores. Descuidar los detalles. Mostrarse impaciente y descontento con el trabajo de rutina. Resistirse a participar como parte de un grupo.

Bajo presin, la persona con un BAJO grado de EMPUJE: Renunciar a su posicin para evitar controversias. Dudar para actuar en problemas. Autodespreciarse. Evitar responsabilidades. Retraerse cuando se le confronta. Ser defensivo. Permitir que se aprovechen de l indebidamente. Ser dependiente. Ser demasiado conservador. Ser evasivo.

INFLUENCIA Debemos recordar que ninguna persona es perfecta en todas las situaciones. Las caractersticas sobresalientes de comportamiento que resulten en el xito en un clima compatible, son las mismas caractersticas que pueden llegar a ser factores limitantes en una situacin de presin o de stress. Todas las personas tenemos limitaciones, por eso, el ejecutivo debe comprender estas posibles limitaciones y estar preparado para manejarlas puesto que tienden a surgir en las ocasiones en que pueden ser ms perjudiciales. Bajo presin, la persona con un ALTO grado de INFLUENCIA tiende a: Preocuparse ms de su popularidad que de los resultados tangibles. Ser exageradamente persuasivo. Actuar impulsivamente, siguiendo su corazn en lugar de su inteligencia. Ser inconsistente en sus conclusiones. Tomar decisiones basado en anlisis superficiales. Ser poco realista al evaluar a las personas. Ser descuidado con los detalles. Confiar en las personas indiscriminadamente. Tener dificultad para planear y controlar su tiempo. Ser superficial.

Bajo presin, la persona con un BAJO grado de INFLUENCIA: Ser distante. Ser cortante y crtico. Ser suspicaz. Carecer de empata. Lastimar los sentimientos de los dems. Ser retrado, ecunime y fro. Preferir los objetos a la gente. Carecer de confianza social.

CONSTANCIA Debemos recordar que ninguna persona es perfecta en todas las situaciones. Las caractersticas sobresalientes de comportamiento que resulten en el xito en un clima compatible, son las mismas caractersticas que pueden llegar a ser factores limitantes en una situacin de presin o de stress. Todas las personas tenemos limitaciones, por eso, el ejecutivo debe comprender estas posibles limitaciones y estar preparado para manejarlas puesto que tiende a surgir en las ocasiones en que pueden ser ms perjudiciales. Bajo presin, la persona con un ALTO grado de CONSTANCIA tiende a: Hacer un esfuerzo para mantener el status quo. Requerir mucho tiempo para ajustarse al cambio. Tener dificultades para cumplir con compromisos. Necesitar ayuda para iniciar nuevos proyectos. Carecer de imaginacin. Sentirse contento y cmodo con las cosas tal y como son. Continuar haciendo las cosas en la forma en que siempre se han hecho. Conservar resentimientos. Esperar rdenes antes de actuar. Tener dificultad para establecer prioridades.

Bajo presin, la persona con un BAJO grado de CONSTANCIA: Ser inconsistente. Dejar inconcluso lo que empieza. Dedicarse a demasiadas actividades al mismo tiempo. Tratar de abarcar demasiado. Hacer cambios drsticos frecuentemente, especialmente al inicio de su carrera. Ser perturbador y difcil de localizar. Tener problemas de familia y/o salud. Viajar extensa y constantemente. Faltar al respeto de la propiedad o territorio de los dems.

CUMPLIMIENTO Debemos recordar que ninguna persona es perfecta en toda las situaciones. Las caractersticas sobresalientes de comportamiento que resulten en el xito en un clima compatible, son las mismas caractersticas que pueden llegar a ser factores limitantes en una situacin de presin o de stress. Todas las personas tenemos limitaciones, por eso, el ejecutivo debe comprender estas posibles limitaciones y estar preparado para manejarlas puesto que tienden a surgir en las ocasiones en que pueden ser ms perjudiciales. Bajo presin, la persona con un ALTO grado de CUMPLIMIENTO tiende a: Depender de la supervisin. Dudar antes de actuar sin precedentes. Estar atado a procedimientos y mtodos. Dejarse abrumar por los detalles. Resistirse a aceptar responsabilidad plena. Desear explicaciones completas antes de hacer un cambio. Pasar la responsabilidad a otra persona. Renunciar a su posicin para evitar controversia. Ponerse a la defensiva al verse amenazado. Ser sugestionable y fcilmente dirigido.

Bajo presin, la persona con un BAJO grado de CUMPLIMIENTO: Ser poco convencional. Ignorar las instrucciones y direcciones. Ser descuidado con los detalles. Desafiar el peligro. No documentarse. Ser propenso a los accidentes. Ignorar las polticas. Provocar lceras en los dems. Ser temerario. Ser distrado.

COMBINACIONES BASICAS
CREATIVIDAD EMPUJE INDIVIDUALIDAD BUENA VOLUNTAD HABILIDAD DE CONTACTO CONFIANZA EN SI MISMO PACIENCIA S/D S/I D/I D/S D/C I/D I/S I/C

REFLEXION (CONCENTRACION) PERSISTENCIA ADAPTABILIDIDAD S/C C/D

PERFECCIONISMO

C/I

SENSIBILIDAD

C/S

AMBIVALENCIA

D=C

BANDERA ROJA

D alta D baja

y y

C alta C baja

COMBINACIONES BASICAS DE COMPORTAMIENTO

Al evaluar la formula hombre-puesto, tanto los requisitos funcionales como sus implicaciones en el comportamiento, deben ser claramente definidos. En las descripciones siguientes, el prrafo F.H. (Factor Humano) est escrito en trminos de los requisitos funcionales del puesto. El prrafo A.D. (autodescripcin) indica los aspectos de comportamiento del puesto, as como la conducta que se espera del individuo que posee estas caractersticas. 1. CREATIVIDAD D/I

F.H. Situaciones retadoras que requieren exploracin hacia lo desconocido o nuevo y que demandan soluciones imaginativas y nicas a los problemas. Est orientado en general hacia reas tcnicas, abstractas o conceptuales. Soluciones originales que deben ser obtenidas en el campo de las ideas o cosas. A.D. Tiende a ser lgico, crtico e incisivo en sus enfoques hacia la obtencin de metas. Se sentir retado por problemas que requieren esfuerzos de anlisis y originalidad. Ser llano y crtico con la gente. 2. EMPUJE D/S

F.H. An en situaciones antagonistas o de resistencia, existe la necesidad de obtener resultados medibles y tangibles. Existe presin para enfrentarse y solucionar problemas en un ambiente plagado de variedad de situaciones. A.D. Responde rpidamente a los retos, demuestra movilidad y flexibilidad en sus enfoques, tiende a ser iniciador verstil respondiendo rpidamente a la competencia. 3. INDIVIDUALIDAD D/C

F.H. Las situaciones antagonistas requieren de la actuacin directa y positiva en campos donde exista poco o ningn precedente por el cual guiarse. El trabajo lleva implcita una gran libertad de actuacin y la autoridad para tomar decisiones an cuando sean impopulares. A.D. Acta de una manera directa y positiva ante la oposicin. Es una persona fuerte que toma una posicin y lucha por mantenerla. Est dispuesto a tomar riesgos y puede an ignorar niveles jerrquicos.

4. BUENA VOLUNTAD

I/D

F.H. Las situaciones que caracterizan al puesto, requieren del poder crear y mantener la buena voluntad, as como una impresin adecuada tanto personal como de la compaa. Este trabajo es caracterizado por una venta suave y resultados que se obtienen a largo plazo siendo de naturaleza hasta cierto punto intangible. El cultivar relaciones es generalmente requerido. A.D. Tiende a comportarse en una forma equilibrada y cordial, desplegando agresividad social en situaciones que percibe como favorables y sin amenazas. Tiende a mostrarse simptico y lucha por establecer relaciones armoniosas con la gente desde el primer contacto con ellos. 5. HABILIDAD DE CONTACTOS I/S

F.H. El ambiente de trabajo requiere influenciar y motivar de una manera positiva a una variedad de gente en situaciones cambiantes. La generacin activa de muchos contactos con la gente generalmente demanda. La venta de un producto o concepto deber ser llevada a cabo a travs de la obtencin de una aceptacin voluntaria por parte del comprador. A.D. Tiende a buscar a la gente con entusiasmo y chispa. Es un persona abierta que despliega un optimismo contagioso y trata de ganarse a la gente a travs de la persuasin y de un acercamiento emotivo. 6. CONFIANZA EN SI MISMO I/C

F.H. En los contactos con la gente se requiere de la motivacin y la influencia en situaciones en las que existe poco protocolo y precedentes que sirvan como gua. Debe ser capaz de manejar por s mismo cualquier situacin en la que exista contacto con la gente. Puede ser requisito el que se comprometa a mantener posiciones controvertidas (reforzando en combinacin con una D alta). A.D. Despliega confianza en s mismo en la mayora de sus tratos con otras personas. Aunque siempre lucha por ganarse a la gente, se muestra reacio a ceder su propio punto de vista. Esta persona siente que no importa qu situacin se presente, el ser capaz de actuar en forma exitosa. 7. PACIENCIA S/D

F.H. El ambiente en el que se desarrolla este puesto, requiere de laborar en un clima predecible y de gran estructura. Tiene muy poca variacin en su desempeo da a da. La actividad o ciclo de actividades es corto siendo igualmente corto el perodo de entrenamiento necesario. A.D. Tiende a ser constante y consistente, prefiriendo tratar un proyecto o tarea a la vez. En general, esta persona dirigir sus habilidades y experiencias hacia reas que requieren profundidad y especializacin. Ecunime bajo las presiones, buscar estabilizar su ambiente y reacciona negativamente a los cambios en el mismo. 8. REFLEXION (CONCENTRACION) S/I

F.H. La situacin de trabajo requiere de la concentracin sobre cosas, ideas, conceptos o equipo en un ambiente familiar. Si se combina con una D alta refleja en general, reflexin y solucin de problemas que requieren profundizar en campos especializados. Si se combina con un D baja, implica en general, la operacin de equipos, recopilacin de hechos o el desempeo de labores de oficina u operaciones. A.D. Tiende a ser un individuo controlado y paciente. Se mueve con moderacin y premeditacin en la mayora de las situaciones con cuidado y concentracin. 9. PERSISTENCIA S/C

F.H. Las funciones de este puesto requieren de una actividad independiente en reas especializadas. El ocupante de este puesto tiene autoridad para actuar, sin embargo, su autoridad est limitada a las reas en las que se supone es un experto. En casos especiales, puede indicar un trabajo repetitivo con muy pocas posibilidades de error. (Este sera en combinacin con una D baja y una I baja). A.D. Tiende a ser un individuo persistente y perseverante que una vez que decide algo, no fcilmente se desva de su objetivo. Tender a tomar un ritmo de trabajo y apegarse a l. Puede ser rgido e independiente cuando se aplica la fuerza para hacerle cambiar; exasperando a otros que requieran de su adaptacin. 10. ADAPTABILIDAD C/D

F.H. El evitar problemas es la clave de este trabajo. Debe actuarse con cautela y de conformidad con reglas, sistemas, jerarquas, etc. En combinacin con una I baja, el evitar problemas con cosas, la precisin, la exactitud y la atencin al detalle, son caractersticas de este trabajo. A.D. Tiende a actuar de una forma cuidadosa y conservadora, en general est dispuesto a modificar o transigir en su posicin con el objeto de lograr sus objetivos. Siendo un estricto observador de las polticas, puede parecer arbitrario y poco flexible al seguir una regla o frmula establecida. Prefiere una atmsfera libre de antagonismo y desea la armona. 11. PERFECCIONISMO C/I

F.H. El trabajo requiere el evitar situaciones problemticas con cosas. La atencin al detalle y la precisin son necesarios para asegurar que los estndares se cumplan precisamente y sin error. El uso de frmulas, la recopilacin de informacin y la inspeccin de acuerdo a especificaciones, son funciones propias de este tipo de trabajo. A.D. Esta persona tiende a ser seguidor apegado del orden y los sistemas. Toma decisiones basadas en hechos o procedimientos conocidos. En todas sus actividades, trata meticulosamente de apegarse a los estndares establecidos, ya sea por s mismo o por los dems. 12. SENSIBILIDAD C/S

F.H. La preocupacin por las consecuencias de una accin y el estado de alerta hacia la calidad de resultados, son elementos clave en este puesto. El puesto puede involucrar una serie de actividades en las que exista nfasis en la correcta medicin de situaciones o el tener conciencia de jerarquas o reglas. Sin embargo, existe urgencia de hacer algo. A.D. Esta persona estar muy consciente de evitar riesgos o problemas. Tiende a buscar significados ocultos. La tensin puede ser evidente, particularmente si est bajo presin por obtener resultados. En general, se sentir intranquilo mientras que no tenga una confirmacin absoluta de que su decisin ha sido la correcta. 13. AMBIVALENCIA D igual a C

Cuando un empuje activo y un apego a reglas igualmente activo desencadenados por un mismo estmulo, aparecen al mismo tiempo, tienden a

cancelarse entre si, o al menos modificarse a s mismos. (Citado de Emociones de las personas Normales escrito por William Moulton Marston). D alta y C alta

F.H. Este trabajo implica el hacer proposiciones de solucin a problemas, analizando los pro y los contras de cualquier situacin. Puede requerir el checar y rechecar la accin final. Elaborando un balance en el que aparezcan las ventajas y desventajas. El trabajo no tiene autoridad para implementar las acciones. BANDERA ROJA: Muchas veces esta combinacin indica responsabilidad por resultados, sin la autoridad necesaria para llevarlos a cabo con efectividad. A.D. Ya que este individuo busca igualdad entre la fuerza para obtener resultados y la calidad de los mismos, es visto con frecuencia como un perfeccionista. No busca una respuesta a los problemas si no desea alcanzar la mejor respuesta. Podra sin embargo indicar, que el individuo tiene dificultad en tomar la mayora de sus decisiones. Los signos externos de esta situacin son la tensin y la vacilacin. D baja y C baja

F.H. Esto ocurre con muy poca frecuencia en un trabajo. Cuando est presente, indica en general, que no existe la actividad de solucin de problemas y una posibilidad pequea de error donde la calidad de resultados no es de particular importancia. A.D. Esta persona tiende a resistirse a las peticiones de adaptabilidad hechas por los dems. Prefiere operar solo, pero no luchar por su independencia. Se mostrar en repetidas ocasiones, reacio a seguir sugerencias de otros, aunque pueda no tener ninguna otra idea que proponer.

No. 1 SEGMENTO FUNCIONAL: DESARROLLADOR Caracterstica central: desarrollo de ideas practicas e innovadoras.
Contenido Funcional: Este puesto requiere del desempeo en situaciones nicas e inexploradas, donde, mediante un anlisis lgico y objetivo de hechos, se obtengan soluciones originales. Lleva implcita la autoridad para actuar independientemente para llevar a cabo una variedad amplia de funciones siempre cambiantes. Los resultados se obtienen en forma individual, ms que trabajando con o a travs de la gente. Existe una presin considerable por obtener resultados, sin embargo, el ocupante del puesto tiene libertad para actuar hasta el lmite que fijen los lineamientos generales de poltica. La resolucin de problemas de naturaleza cientfica o tcnica es comn en campos donde existe poco o ningn precedente que sirva como gua. Contenido de Comportamiento: Este puesto requiere empuje y agresividad hacia la obtencin de resultados frente a la oposicin o al reto de lo desconocido. El estar poco satisfecho con el estado actual de las cosas y el cuestionamiento del orden establecido son caractersticas importantes para el xito. El ser persuasivo es de relativa importancia. El trabajo requiere de un individuo que reaccione rpido al cambio y que se impaciente por la obtencin resultados.

No. 2 EGMENTO FUNCIONAL: ADMINISTRADOR Caracterstica central: administracion del trabajo y de la gente hacia la obtencion de un objetivo.
Contenido Funcional: El logro de resultados tangibles que deben ser obtenidos a travs de la gente caracterizan a este puesto. El ocupante de este trabajo se encuentra bajo presin para cumplir con sus funciones y frecuentemente deber aplicar esta presin a otros. La planeacin solucin de problemas y organizacin, son las responsabilidades claves del trabajo. La autoridad para tomar decisiones y la independencia para actuar, estn implcitos en el puesto, existiendo tambin, la necesidad de delegar a otros. El ambiente de trabajo es relativamente impredecible y en general, se llevan a cabo varios proyectos simultneamente.

An cuando existen polticas de operacin, el ocupante del puesto debe actuar frecuentemente sin precedentes.. Contenido de Comportamiento: Este trabajo requiere de una mente orientada hacia metas, empuje e iniciativa hacia la obtencin de resultados. El reaccionar con rapidez al cambio en situaciones que pueden demandar gran esfuerzo fsico es requerido. El ocupante del puesto debe ser positivo y directo aunque a veces debe motivar a otros, para actuar a travs de la persuasin y la generacin de entusiasmo. Debe actuar independientemente en situaciones de oposicin.

No .3 SEGMENTO FUNCIONAL: VENTAS Caracterstica central: venta de ideas y cosas a la gente.

Contenido Funcional: La demanda por la obtencin de resultados tangibles en este puesto, realiza a travs de la motivacin de la gente para actuar voluntariamente, ms que a travs de la autoridad o el mandato. Se deben iniciar contactos con una variedad grande de personas. El trabajo est relativamente libre de anlisis detallado de datos, de elaboracin de reportes o de mantenimiento de estadsticas. La presin por resultados es considerable. El viajar puede ser una funcin usual. Existe una gran libertad para actuar independientemente en una amplia variedad de situaciones cambiantes. Contenido de Comportamiento: El ocupante de este puesto debe ser individuo abierto, entusiasta y persuasivo que proyecta seguridad en s mismo y se desenvuelve con tranquilidad. Es una persona sociable que demuestra gran inters por la obtencin de sus resultados al mismo tiempo que mantiene relaciones amigables. Tiene inters por la gente y gana su respeto y su confianza. El ocupante debe reaccionar rpidamente al cambio siendo impaciente por la obtencin de resultados.

No.4 SEGMENTO FUNCIONAL: PROMOCION Caracterstica central: promover ideas productos al publico
Contenido Funcional:

Este puesto requiere de hacer contactos con la gente para crear y/o mantener una relacin favorable y amistosa. Puede implicar el atender a la gente o participar en labores de la comunidad. Enfatiza el establecimiento de la armona y la concordancia a largo plazo, ms que resultados inmediatos y tangibles. El puesto no lleva consigo autoridad, aunque existe la necesidad de trabajar con detalles. El ocupante de este puesto deber tratar con una gama muy amplia de individuos. Contenido de comportamiento: El ocupante de este puesto debe ser abierto y muy sociable, una persona que se sienta tranquilo y en confianza con extraos. Debe comportarse con ecuanimidad y diplomacia, de manera que no antagonice con otros. Debe externar gran optimismo y en entusiasmo hacia el logro con xito de sus objetivos y proyectar este sentimiento a los dems.

No. 5 SEGMENTO FUNCIONAL: INVESTIGACION Caracterstica central: investigacin del contexto de trabajo para obtener hechos.
Contenido Funcional: La responsabilidad por la obtencin de resultados tangibles y la autoridad para tomar decisiones independientes caracterizan a este puesto. Puede requerir un estudio intensivo y comprensivo de los antecedentes de una situacin, una compaa o la aplicacin prctica de una idea o producto. El trabajo se relaciona ms con el manejo de situaciones y cosas, que con personas. En general, requiere de habilidades especiales y su ritmo de actividad puede describirse como de un proyecto a la vez. Existe necesidad considerable de anlisis objetivo de hechos y datos, as como de solucin de problemas. Contenido de Comportamiento: El ocupante de este puesto debe ser independiente, cuestionador y directo en su enfoque de las cosas. Aunque de naturaleza calmada y estable, bajo presin debe luchar por sus objetivos y estar dispuesto a sostener su posicin impopular o difcil en situaciones de oposicin. Ser hasta cierto punto, indiferente con la gente. El individuo tendr entereza y seguimiento en su desempeo. La persistencia y constancia bajo presin son importantes.

No.6 SEGMENTO FUNCIONAL: OPERACIN Y SERVICIO Caracterstica Central: operacin y/o servicio a maquinas o personas consistentemente.
Contenido Funcional: Este trabajo requiere del desempeo de un patrn de trabajo estable. Es necesario el desarrollo de habilidades especiales para la realizacin de operaciones que se repiten consistentemente. El contacto con la gente se logra, con base en la participacin en equipos de trabajo o al momento de prestar un servicio. El ocupante de este puesto, debe actuar con exactitud. Las reas del trabajo estn bien definidas y la persona no tiene autoridad para actuar, excepto en casos muy especficos. El trabajo est supervisado y puede desempearse en un solo lugar. Es repetitivo o cclico en su naturaleza. Contenido de Comportamiento: El trabajo requiere de una conducta controlada y paciente, siendo consistente da con da. El ocupante de este puesto debe ser una persona tranquila y calmada que est dispuesto a complacer las demandas y requerimientos de los dems. Debe levarse bien con sus compaeros en una relacin de moderada amistad.

No. 7 SEGMENTO FUNCIONAL: PRECISION Caracterstica central: desempeo con precision de acuerdo a estandares establecidos.
Contenido funcional: El ocupante del puesto debe apegarse a las direcciones o estndares establecidos, con el fin de desempearse en una forma precisa y exacta. Debe concentrarse en los detalles operando bajo circunstancias controladas. Ya que el puesto no tiene autoridad, el ocupante debe apegarse estrictamente a su superior o adherirse con exactitud a los procedimientos establecidos. Las acciones son respaldadas mediante precedentes de manera que se conserven los activos o se controle la cantidad de las funciones. Las actividades de este puesto requieren con frecuencia trabajo meticuloso y esmerado mediante un examen cuidadoso de hechos.

Contenido de Comportamiento: Este trabajo requiere de un examen cuidadoso y minucioso de los riesgos antes de tomar cualquier curso de accin. El ocupante de este puesto debe estar dispuesto a adaptarse a otros con tacto y de una manera diplomtica. Debe ser un individuo sistemtico y ordenado, actuando siempre en forma predeterminada. Callado y modesto con la gente, debe moldearse al comportamiento que su superior espera de l.

No.8 SEGMENTO FUNCIONAL: CREATIVIDAD Caracterstica central: creacion de ideas abstractas y de inovacion.
Contenido funcional: Aun cuando este trabajo lleva la responsabilidad de crear ideas nuevas y originales, no tiene la autoridad para actuar o llevar estos conceptos a la prctica. Se espera del ocupante de este puesto, que recomiende soluciones a problemas especficos, solo despus de un estudio exhaustivo de todas las posibles alternativas. Hay presin para obtener resultados sin la autoridad equivalente. La persona debe ser un iniciador de empuje y un detallista preciso. Estos requerimientos conflictivos resultan en un trabajo hasta cierto punto contradictorio que podra causas confusin y tensin en el ocupante del puesto. Debe tratar con gran variedad de asuntos. No tiene responsabilidad de motivar a la gente. Contenido de Comportamiento: El ocupante de este puesto no debe estar nunca completamente satisfecho con un resultado y continuamente buscar un mejor mtodo o una mejor solucin. En una palabra, deber ser un perfeccionista. Ser necesaria una disposicin a cuestionar el status as como el ocupante de este puesto ser sensible y con visin e el enfoque de los proyectos. Se requiere de un anlisis objetivo, lgico y basado en hechos.

No. 1 SEGMENTO FUNCIONAL: DESARROLLO PERSONALIDAD: DESARROLLISTA FORMA DE VENTA: DOMINANTE

Caractersticas Sobresalientes: Fuerte y directo, este tipo de persona tiende a ser un gran individualista. Tiene sus objetivos siempre en progresista y pelea por obtener sus metas. Es curioso y tiene un gran rango de intereses; es lgico incisivo y crtico en su actividad de solucin de problemas. Debido a su inquietud innata, busca continuamente nuevos intereses. Ya que es capaz de ver ms all de lo convencional, se le ocurrirn soluciones originales y poco usuales. Posibles Limitaciones Bajo Presin: Dificultades con la gente, fro, seco e imperioso, tiende a ser egocntrico y falto de empata. Puede ser muy crtico y censurador cuando sus estndares no son alcanzados. Puede no tomar en cuenta niveles organizacionales. Impaciente y poco satisfecho con trabajo de rutina, tiene problemas de identificacin con la compaa y se resiste a participar como miembro de un equipo. Motivacin Interna: Quiere libertad de controles, supervisin y detalle. Prefiere un ambiente de continuo cambio, lo poco usual y la aventura. Quiere encontrar soluciones por s mismo. Quiere autoridad y trabajos importantes. La oportunidad de avance y los retos son importantes para l. Motivacin Externa: Necesita encender su impacto sobre las otras personas. Necesita tareas nuevas y estimulantes que lo reten y lo desarrollen. Debe estar consciente de que las sanciones. Una zarandeada ocasional puede ser necesaria. Responde a tareas nicas en su naturaleza. Debe identificarse con la compaa.

No.2 SEGMENTO FUNCIONAL: ADMINISTRACION PERSONALIDAD: ADMINISTRADOR FORMA DE VENTA: ADMINISTRATIVA

Caractersticas Sobresalientes: Es una persona agresiva que puede tomar una idea creativa y hacerla funcionar para un propsito prctico. Usa un mtodo directo pero considera a la gente; puede utilizar la persuasin cuando sea necesario. Es agresivo y confiado, orientado hacia metas y maneja a la gente para ayudarlo a lograr sus objetivos. Esta persona es verstil y siempre un animado iniciador, acta positivamente tanto en un ambiente competitivo como social. Posibles Limitaciones Bajo presin: Puede aparecer como impaciente e irritable cuando las cosas no pasan lo suficientemente rpido. Tiene poco tiempo para observar los detalles. Puede molestarse y causar problemas cuando no se encuentra a la luz de todo el mundo. Tiende a no respetar niveles. Experimenta una rotacin de trabajos alta al comenzar su carrera. Pierde inters en un proyecto una vez el reto desaparece. Puede fallar el delegar a otros. Motivacin Interna: Quiere prestigio, autoridad y posicin. Quiere estar a cargo de operaciones donde puedan obtenerse resultados medibles y tangibles. Busca ganarse el respeto de sus compaeros. Quiere variedad y cambio. Lucha por su independencia y un amplio margen de operacin. Quiere tareas que representen reto y que le darn oportunidad para ascender en la escala administrativa. Motivacin Externa: Necesita compromisos negociados de igual a igual. Oportunidad para expresarse y canalizar su empuje. Necesita libertad para manejarse a s mismo. Necesita aprender a relajarse y a tomar su paso ya que puede intentar abarcar demasiadas actividades. Necesita tcnicas basadas en experiencias prcticas.

No.3 SEGMENTO FUNCIONAL: VENTAS PERSONALIDAD: VENDEDOR FORMA DE VENTA: PERSUASIVO

Caractersticas Sobresalientes: Es un lder integrador que trabaja con y a travs de la gente. Esta persona tiene un gran inters dirigido hacia la gente y habilidad para ganarse el respeto y la confianza de varios tipos de individuos. Hace lo posible por llevar sus funciones en un ambiente amigable y al mismo tiempo luchando por lograr sus objetivos y vender ideas. En general, es un buen coordinador que est dispuesto a delegar. Demuestra estabilidad y confianza en casi todas las situaciones, Posibles limitaciones Bajo Presin: Tiende a prestar poca atencin a alas pequeeces. Puede actuar impulsivamente. Puede ser demasiado entusiasta y sobreactuar. Tiende a sobreestimar su habilidad para motivar a la gente o cambiar su comportamiento. Puede ser demasiado optimista en cuanto a los posibles resultados de sus proyectos o al potencial de la gente. Motivacin Interna: Quiere tareas retadoras que involucren el contracto con la gente. Busca libertad de la rutina y reglamentacin. Prefiere muchas veces el trabajo que implique viajes. Quiere autoridad y el prestigio que va con ella. El reconocimiento pblico y los smbolos de status son importantes para l. Motivacin Externa: Necesita una gran variedad de actividades y oportunidad de trabajar con la gente. Necesita que le proporcionen datos analticos. Necesita un supervisor democrtico con el cual asociarse. Necesita tareas que representen reto y oportunidades para dar resultados. Necesita tareas que requieran movilidad y oportunidad de viajar.

No. 4 SEGMENTO FUNCIONAL: PROMOCION PERSONALIDAD: PROMOTOR FORMA DE VENTA: PROMOCIONAL

Caractersticas Sobresalientes: Esta persona es abierta y amigable, se siente en confianza con extraos. Su estabilidad y capacidad social le generan amistades con facilidad; es capaz de tener control sobres s mismo hasta el grado de que muy raras veces antagoniza con otros intencionalmente. Puede generar entusiasmo en otros hacia sus propios proyectos. Su extenso nmero de contactos siempre activos, le proporcionan una excelente base para realizar sus negocios. Es en general, optimista y puede ver siempre algo bueno en cualquier situacin. Siempre est dispuesto a ayudar a otros a promover sus proyectos y al mismo tiempo promueve los suyos propios. Posibles Limitaciones Bajo Presin: Hace todo lo posible por mantener las buenas relaciones an a costa de la obtencin de resultados tangibles. Con frecuencia salta a conclusiones favorables sin considerar todos los aspectos de una situacin. Puede juzgar mal las habilidades de otras personas. Tiende a tener dificultad para planear y controlar su tiempo. Puede ser inconsistente en sus conclusiones. Motivacin Interna: Quiere libertad de control y detalle. Busca la popularidad y el reconocimiento social. Quiere que se le reconozcan pblicamente sus habilidades. Quiere tratar con la gente en un ambiente social favorable. El ingreso psicolgico basado en la identificacin con la compaa es importante. Motivacin Externa: Necesita desarrollar ms objetividad y nfasis en los resultados. Necesita supervisin ms cercana y un anlisis ms preciso de datos. Necesita tareas que requieran de motivar a grupos y del establecimiento de una amplia gama de contactos. Necesita control de su desempeo con base en proyectos definidos. Necesita un supervisor democrtico con el cual puede asociarse.

No. 5 SEGMENTO FUNCIONAL: INVESTIGACION PERSONALIDAD: INVESTIGADOR FORMA DE VENTA: PERSISTENTE

Caractersticas Sobresalientes: Este individuo determinado y persistente, brinda un enfoque intenso y comprensivo al anlisis de un problema o a la evaluacin del valor prctico de una idea. Es objetivo y analtico, viendo las cosas tal y como son; muy realista. Es calmado, constante y perseverante, tiene xito en muchas actividades, no debido a su versatilidad, sino debido a su carcter tenaz y obstinado. Firme y porfiado al iniciar un proyecto, lucha con fuerza por obtener sus objetivos. Siendo independiente y crtico, es consistente en sus anlisis y posee un buen seguimiento de sus proyectos. Posibles Limitaciones Bajo Presin: Su principal inters no es precisamente la gente, puede comportarse de forma obstinada y terca. Puede requerir fuerza, de parte de su supervisor para hacerlo seguir instrucciones o cambiar sus puntos de vista. Tiende a ser fro y demostrar poco tacto en su trato con la gente. En general, ser poco demostrativo, tiene dificultad al vender sus ideas o al intentar generar entusiasmo en otros. Motivacin Interna: Quiere operar solo y fijar su propio ritmo de trabajo. Quiere tareas retadoras que pueden ser realizadas en su totalidad de una manera independiente. Quiere libertad de una supervisin muy cercan. Prefiere un trabajo de naturaleza tcnica ms que basado en el trato con la gente. Motivacin Externa: Debe ser motivado por medio de la lgica ms que por el aspecto emotivo. Debe aprender a entender a la gente a travs de un enfoque sistemtico. Necesita de tareas difciles que requieran anlisis profundos; que se realicen independientemente. Necesita estar ms dispuesto a cambiar su ritmo de trabajo o su forma de trabajo para adecuarse a otros.

No. 6 SEGMENTO FUNCIONAL: SERVICIO PERSONALIDAD: ESPECIALISTA FORMA DE VENTA: SERVICIO

Caractersticas Sobresalientes: La paciencia, el control y la premeditacin caracterizan el comportamiento usual de esta persona amable y llevadera. Planea su trabajo cuidadosamente con el objeto de trabajar consistentemente en canales bien establecidos. Es considerado y modesto. Se lleva bien con la mayora de la gente. Una vez que se encamina en un patrn de trabajo establecido, puede mantener su ritmo con consistencia. Siendo constante en la realizacin de su trabajo, se mueve con moderacin calculada. Es una persona adaptable que est siempre dispuesta a ayudar a los que considera sus amigos. Posibles Limitaciones Bajo Presin: Puede callar y ocultar sus resentimientos y ser rencoroso. Es lento para tomar la iniciativa y no se adapta con rapidez al cambio. Hace lo posible por mantener su status. Puede tener problemas para cumplir con los plazos fijados. Tiende a sentirse satisfecho con las cosas como estn. Espera las rdenes antes de actuar. Motivacin Interna: Gusta de mantener relaciones estrechas con un grupo relativamente pequeo de sus compaeros. Tiene lazos familiares fuertes y prefiere pasar las noches en su caso ms que viajando. Quiere reas de especializacin en su desarrollo. Quiere un ambiente de trabajo familiar y predecible. Quiere mucho tiempo para ajustarse al cambio. Motivacin Externa: Necesita inspiracin constante y ser apreciado con sinceridad. Necesita condicionamiento antes de cualquier cambio. Mtodos rpidos y ayuda al iniciar nuevos proyectos le sern de utilidad para cumplir con sus plazos de entrega. Necesita sentirse parte integral de su grupo de trabajo. Necesita de naturaleza especializada.

No. 7 SEGMENTO FUNCIONAL: PRECISION PERSONALIDAD: PERFECCIONISTA FORMA DE VENTA: DIPLOMACIA

Caractersticas Sobresalientes: Es una persona que sigue un sistema y busca precisin en su forma de pensar. Tiende a seguir un mtodo tanto en su vida personal, como en el trabajo. Comportndose de una forma ordenada y predeterminada, es preciso y est siempre atento al detalle. Ya que acta siempre con tacto y de una manera altamente diplomtica, raras veces antagoniza con sus compaeros intencionalmente. Muchas veces demuestra un buen sentido de la oportunidad y astucia para tomar la decisin correcta en el momento adecuado. Siendo una persona extremadamente consciente, se autosacrifica en la realizacin exacta y siempre en base a estndares de sus funciones. Posibles Limitaciones Bajo Presin: Tiende a verse demasiado envuelto en detalles, particularmente cuando existe la necesidad de tomar una decisin. Puede llegar a depender demasiado en procedimientos y supervisin ya que tiene problemas para actuar sin precedentes. Puede ceder en su posicin para evitar controversias. Tiende a ser defensivo cuando se siente atacado. Motivacin Interna: Quiere procedimientos estandarizados de operacin y no apartarse sbitamente de los estndares. Quiere la proteccin y la seguridad de aun ambiente protegido de la misma naturaleza que se puede obtener al ser miembro de un grupo. Quiere reafirmaciones y atencin personal. Prefiere compartir la responsabilidad. Motivacin Externa: La motivacin debe ser manejada para evitar el reto. Necesita tareas de naturaleza precisa y planeada. Necesita desarrollar ms su confianza y ser apoyado para actuar con ms independencia. Necesita ayuda en las situaciones comprometidas. En tiempos de cambio, se hace necesaria la explicacin detallada. Necesita una descripcin detallada del trabajo de forma que no sienta imposicin.

No. 8 SEGMENTO FUNCIONAL: CREATIVO PERSONALIDAD: CREATIVO FORMA DE VENTA: CREATIVA

Caractersticas Sobresalientes: Es sensible y reacciona con rapidez. Con frecuencia tiene habilidad creativa si se combina con una alta inteligencia. Siendo un investigador exhaustivo de datos, tratar de analizar todas las posibles alternativas de solucin a un problema. Este proceso resulta en una corriente de ideas diferentes y con frecuencias. Da a sus enfoques sensibilidad y visin al futuro que resultan muchas veces en anlisis penetrantes. Ya que su empuje por obtener resultados tangibles tiene como contrapeso una lucha activa por encontrar el mximo grado de acierto posible, se le cataloga con frecuencia como un perfeccionista. Posibles Limitaciones Bajo Presin: En situaciones que involucren el tomar una decisin puede vacilar y mostrarse indeciso, lo cual resulta en una visible tensin. Su falta de estabilidad social, puede hacerlo aparecer como fro y poco involucrado. Tiene dificultad en mantener una accin sostenida y positiva. Tiende a trabajar por impulsos y puede parecer errtico en su desempeo. Motivacin Interna: Prefiere trabajar solo, en general se desarrolla en reas orientadas hacia la tcnica y hacia las cosas ms que hacia las personas. Quiere mucho tiempo y oportunidad para la perfeccin en todos sus logros. Quiere libertad para explorar y autoridad para reexaminar y volver a comprobar sus deducciones. Motivacin Externa: Necesita de alguien que aproveche su creatividad, alguien que lo ayude a llevar a un buen trmino sus proyectos. Ya que tiende a resentir las restricciones, necesita un supervisor que tome en cuenta que esta persona no cesa de pensar en sus funciones al salir del trabajo.

No. 9 SEGMENTO FUNCIONAL: CONSEJERO

Caractersticas Sobresalientes: Esta persona impresiona a la mayora de la gente por su cordialidad, benevolencia y enfoque comprensivo. Posee una estabilidad y ecuanimidad natural en la mayora de las situaciones sociales en que se desenvuelve. Mucha gente le llevar sus problemas ya que se encuentran en l disposicin a escucharlos. En forma moderada y discreta, esta persona har sugerencias pero en general, no intentar forzar sus ideas a nadie. Operar como un miembro estable y confiable de un equipo de trabajo. Esta persona es merecedor de una aceptacin positiva de un amplio rango de conocidos. Posibles Limitaciones Bajo presin: Puede ser demasiado indirecto al dar rdenes o requerir servicios de otros. Tiende a tomar las crticas de otros sobre su trabajo como personales. Puede ser demasiado tolerante y paciente con los improductivos. Puede tener resentimientos hacia las personas que intentan presionarlo hacia el cambio. Puede ser rencoroso con la gente que lo critica. Motivacin Interna: Prefiere tratar con las personas en una forma personal e ntima en situaciones de poca presin. Gusta de tratar con la gente con la que ha establecido relaciones constantes y duraderas. Prefiere las tareas que impliquen el ofrecer sus servicios a otros ms que le solicitar servicios de otros. Prefiere el servicio a clientes viejos ms que establecer nuevos contactos. Motivacin Externa: Su supervisor debe tener conciencia de que esta persona puede tomar mucho tiempo en ayudar y guiar a otras personas. Puede necesitar ayuda de su supervisor para fijarse y cumplir con programas realistas. Esta persona necesita atencin personal de su jefe y palabras de aprobacin por cada trabajo bien realizado. Se le deben asignar responsabilidades en reas que requieren de paciencia con otros dentro de un marco establecido de trabajo. REFINAMIENTO DE J. P. CLEAVER La compaa J.P. Cleaver ha diseado varias tcnicas que utilizan estas cuatro dimensiones y miden su amplitud en trminos de probabilidad. De este modo

ellos han producido cuatro medidas que pueden ser utilizadas para describir los factores humanos que se refieren a la actuacin en el trabajo y las caractersticas de comportamiento de los individuos.

Personas con variantes en grados de inteligencia, pasado anterior y motivacin interna, tienden a aplicar sus aptitudes naturales en diferentes formas. Y por todo esto es imposible describir exactamente a una persona determinada, o cmo es que reaccionar bajo un circunstancias concretas. Esto se complica ms por el hecho de que dos personas de diferentes caractersticas se unifican de tal manera que su actuacin por separado es bastante diferente. De este modo al utilizar esta tcnica uno debe tener cuidado de no categorizar a la gente superficialmente en cualquiera de las cuatro dimensiones de comportamiento. De cualquier manera, cuando los requerimientos de trabajo en trminos de comportamiento humano estn opuestos al temperamento normal de las obligaciones de trabajo, estas se someten a un esfuerzo ms grande que si fuera un trabajo ms compatible. El hecho de reconocer limitaciones tanto como las mencionadas anteriormente, como experimentar al grado de dificultad normal que hemos encontrado en la industria, como escoger a la gente apropiada en trminos de trabajo, el estudio realizado aqu, fue solo con el nico propsito de estudiarlo. Capacitar al equipo de gerencia para que se discuta acerca de las cualidades de la gente en un lenguaje comn, que tendra en ese entonces un valor comunal para todos. Determinar si las descripciones de temperamento encajan segn la tcnica Cleaver en los individuos descritos. Posibilidad de explorar trabajos en los mismos trminos. Determinar si los mejoramientos en el grupo de trabajo, podran ser mejorados por la aplicacin de la teora de Cleaver, mediante un

concepto de asignar trabajo en relacin con la compatibilidad por medio de la representacin grfica de los patrones de conducta.

UTILIZACION DE LA TECNICA J.P. CLEAVER

SELECCIN DE PERSONAL CON FINES DE REUBICACION PLANEACION ORGANIZACIONAL PROMOCION ANALIASIS Y DESCRPCION DE PUESTOS MOTIVACION PERSONAL FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO PLANEACION DE CARRERA CAPACITACION Y DESARROLLO

FACTOR HUMANO (HUMANO FACTOR) Es la parte del instrumento CLEAVER que nos refiere a lo que el puesto requiere y nos dice cmo debera desempearse la persona en ste. El formato deber ser entregado a resolver por el experto que domine la materia en el puesto.

PRIMERA FASE: P L A N E A C I O N
Entrevista inicial con el rea usuaria. Planteamiento de la necesidad. Conocimiento Estructural. Conocimiento Funcional. Tipos de puestos. Nmeros de puestos. Planeacin de las etapas de aplicacin: paralelas secuenciales intersecuenciadas Recursos Humanos y Materiales: Del rea de servicio y / o apoyo Del rea de usuario y/o consultora. Aviso al personal involucrado: Establecimiento del lugar Fecha y Hora

SEGUNDA FASE: A P L I C A C I O N
ENTREVISTA (Rapport) Desarrollo: Datos generales

Instrucciones Llenado Validacin por Tcnica de Jueces: Revisin y ajuste por FACTOR. Presentacin de conclusiones. Recoleccin de Informacin.

CRITERIOS Y FORMAS DE APLICACIN

Es recomendable que para la aplicacin del cuestionario se tome en cuenta: 1. Que el cuestionario se conteste en un lugar adecuado dentro de las instalaciones de la empresa. 2. Observar el comportamiento de la persona que se est evaluando, as como el tiempo que tarda en responder el cuestionario. 3. El tiempo promedio para contestar el cuestionario es de 15 a 20 minutos, no se debe presionar a las personas acerca de lmite de tiempo pues generalmente la mayora de la personas lo resuelven entre los 12 y 15 minutos. 4. Pueden aplicarse los cuestionarios a personar con un nivel de preparatoria o similar. 5. El retest debe ser por lo menos cada ao. 6. En casos de Seleccin de personal de ingreso, se puede aplicar la tcnica a los 6 meses de que la persona ha ocupado el puesto para conocer su percepcin despus de haber adquirido su experiencia en el trabajo.

CALIFICACION DEL FACTOR HUMANO PASO No. UNO Califique la forma de descripcin de Puesto utilizado la plantilla, de tal forma que coincida con el cuadro inferior donde se anotan las calificaciones. PASO No. DOS Sume los seis nmeros que aparecen en seguida de las 6 Ds. Anote este total en la forma en seguida de la D, bajo la columna R. Repita este procedimiento de puntuacin para la I, la S u la C. PASO No. TRES Sume los cuatro nmeros en la columna r. Anote el total en el cuadro que aparece debajo de la columna R. PASO No. CUATRO Divida el total entre cuatro para determinar la A (Average=promedio+? Si el residuo del promedio es: .25 se redondea a .50 se conserva como .75 se redondea a .00 (al nmero inferior) .50 1.00 ( al nmero superior)

Anote el promedio bajo la columna A en cada uno de los 4 cuadros. PASO No. CINCO Determine La diferencia (D) entre cada puntuacin R (D,I,S y C) y el promedio A. Si R es mayor que A, el signo para D es positivo. Si R es menor que A, el signo para D es un negativo. Anote la puntuacin D bajo la columna D para D, I, S y c. Conserve los signos positivos o negativos. Verificacin: Los Ds positivos deben ser iguales a los Ds negativos, excepto cuando el promedio haya sido redondeado. Cuando se ha redondeado el promedio, el resultado comnmente tiene una diferencia de uno.

PASO No. SEIS La siguiente tabla aparece al frente de la tarjeta de puntuacin. Determine D % Cuando el promedio es : 12 13.5 15.5 18 19 22 23 27 hasta hasta hasta hasta hasta hasta hasta hasta 13 15 17.5 18.5 21.5 23 26.5 28 Multiplique D por: 8 7 6 5.5 5 4.5 4 3.5

Anote D % bajo la columna D % para D, I, S y C. Conserve el signo positivo o negativo. PASO No. SIETE Verifique las puntuaciones en una grfica siguiendo el orden D, I, S y C. Para graficar las puntuaciones D % positivas se les agrega 50 y para graficar las puntuaciones D % negativas se restan de 50.

ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN LA INTERPRETACIN

1. FACTOR HUMANO DE LA PERCEPCION DE LA POSICION.

2. TIPOS DE PUESTOS

3. COMBINACIONES BASICAS (HUMAN FACTOR)

PARA EFECTOS DE INTERPRETACION AUTODESCRIPCION (SELFDESCRIPTION)

Cuadro de Descripcin Genrica. Estilos Personales Combinaciones Bsicas A. D. Grfica T: Combinaciones Bsicas. Caractersticas Principales. Grfica M: Claves para la motivacin Grfica L: A) Posibles Limitaciones.

FACTOR HUMANO (FH O HF)

PARA EFECTOS DE INTERPRETACION

ENTRE 40 Y 60 ES UN PERFIL APLANADO CUANDO HF ESTA APLANADO:

No se comprendi la prueba. No hubo atencin al contestarla. No hay comprensin clara del puesto. No est bien definido el puesto o es confuso. La persona o el puesto estn en periodo de cambio.

PUNTOS IMPORTANTES PARA LA INTERPRETACION Se consideran perfiles aplanados los que se encuentran entre los percentiles 40 y 60 por: No No No No corresponden a la situacin real. es buena la riqueza de inflacin. entiendo la, prueba o sus conceptos. hay informacin suficiente para poder interpretar.

Cuando est aplanada en T vamos a interpretar: M y L por separado. Cuando L est aplanada puede ser por: Confusin por la forma de ser. La persona est en etapa de cambio. Cuando M,T y L estn aplanadas: Se dio una confusin o ambivalencia. Confusin de conceptos en cada una de la palabras. No sabe cul va a elegir. Cuando M se encuentra aplanada: No sabe cmo quisiera o cmo debe ser. Cuando las escalas estn arriba del percentil 50 (M,T y L): No hable de angustia. Cuando se encuentra abajo del percentil 50 (M,T, y L): La persona se sinti presionada. Se dice que T refleja con ms exactitud las caractersticas del comportamiento de una persona (Comportamiento Diario.) M es la medida ms clara de cmo quiere proyectarse y es la escala que ms fcilmente puede cambiarse (Motivacin). La L es la menos modificable y sta nos da la personalidad bsica del individuo (comportamiento Base).

TECNICA DE NED HERMAN

PROCESO PENSANTE

I.

ADMINISTRACION DE LA GENTE Y SUS PERFILES DE PENSAMIENTO

A. INTRODUCCION
Se ha aprendido y escrito ms sobre el cerebro humano desde 1960 que lo que se haba conocido o escrito en todos los tiempos anteriores. Conforme la gente aprende ms con respecto al cerebro y su impacto en sus vidas, quiere saber an ms. Quieren entenderse mejor a s mismas y tambin a sus compaeros de trabajo o sus relaciones profesionales. Este esfuerzo por comprender, es un deseo insaciable de comparar el meollo mismo de la existencia humana. Como lo seala el doctor Richard Restak, M.D., destacada autoridad en la materia sobre la base de lo que ahora se sabe, los neurocientficos empiezan a sospechar que nuestra misma humanidad ser definida algn da por las actividades qumicas y elctricas que se llevan a cabo dentro del cerebro. Existe evidencia slida de que partes del cerebro estn en su mejor estado cuando estn ocupadas con ciertas actividades. Por ejemplo, el hemisferio izquierdo est relacionado con el lenguaje y el razonamiento verbal, mientras que el hemisferio derecho est ms involucrado con las percepciones espaciales y las emociones. Pero ninguna de stas reglas est grabada en granito. De hecho las excepciones estn impulsando a los neurocientficos a reevaluar sus ideas preconcebidas de lo que pasa dentro del cerebro. La corteza cerebral controla la percepcin sensorial, los movimientos voluntarios, el aprendizaje, el recuerdo, el pensamiento, las emociones, la conciencia y la integracin de la personalidad. El pensamiento es la derivacin mental de elementos inteligentes, a partir de las percepciones, la combinacin y manipulacin de stos. Las percepciones se obtienen por medio de los sentidos y se dan ante la presencia del objeto. Las ideas existen despus de que el objeto ha dejado de estar presente. Las ideas constituyen imgenes mentales con las cuales la mente forma otras ideas que ya no representan en su totalidad a los objetos que existen realmente. Cuando la mente abstrae las caractersticas o atributos de criterios comunes a varias imgenes se forman los conceptos. As el pensamiento es principalmente un proceso de formacin de conceptos.

La inteligencia es funcin del intelecto o entendimiento. Es la facultad especfica humana, que se manifiesta en el pensamiento. Los antiguos llamaban intelectus a la facultad de pensar, e inteligencia al acto efectivo de su ejercicio. Actualmente, el trmino se ha identificado ms con el uso de la misma facultad y luego con las funciones mentales superiores. La Teora Tridica de la inteligencia de Robert Stenberg es una propuesta que presenta una base ms amplia para la comprensin de la inteligencia. Consta de tres partes o dimensiones a las que se les llama subteoras que forman un todo integral conocido como "Conducta Inteligente. La subteora componencial es la unidad bsica de la inteligencia, pues considera los componentes cognoscitivos que actan sobre los otros componentes de las dems subteoras. Esta subteora relaciona la inteligencia con el mundo interior del individuo e identifica los mecanismos que articulan la conducta inteligente: Los metacomponentes, que determinan la manera como se planifica. Los componentes de ejecucin, que se refieren a los procesos mentales las acciones previamente planificadas. de

Los componentes de adquisicin de conocimientos, integrados por procesos dirigidos a optimizar el aprendizaje con base en la informacin que proporciona el contexto. Esta teora especifica los mecanismos mentales de la conducta inteligente y parte del principio de que, an cuando los individuos difieren en la ejecucin al resolver problemas, desde el punto de vista conceptual, dichos mecanismos son los mismos en todos y para todos los individuos, independientes de su condicin social y cultural. Esto es, todo los individuos cuentan con el potencial necesario para desarrollar habilidades de pensamiento. La subteora componencial especifica los mecanismos mentales de la conducta inteligente y parte del principio de que, an cuando los individuos difieren en la ejecucin al resolver problemas, desde el punto de vista conceptual, dichos mecanismos son, en general los mismos en todos y para todos los individuos, independientemente de su condicin social y cultural. Esto es, todos los

individuos cuentan con el potencial necesario para desarrollar habilidades del pensamiento. La subteora experiencial involucra la inteligencia con el mundo interior del individuo. Especifica el momento de la vida y experiencia del individuo en el cual la inteligencia est ms plena y activamente relacionada con la realizacin de un determinado tipo de tareas y relacionada con la realizacin de un determinado tipo de soluciones a los problemas. Se refiere especialmente a la accin inteligente y plantea dos tipos de problemas referidos al tratamiento de situaciones novedosas y a la automatizacin de los procesos mentales. La subteora contextual relaciona la inteligencia con el mundo exterior del individuo, especifica las tres actividades que caracterizan la conducta inteligente: la adaptacin al ambiente, la seleccin y transformacin de ste. Esta concentracin tirnica de la inteligencia comprende el anlisis de los procesos del pensamiento que conforman el comportamiento inteligente.

B.

EL CEREBRO HUMANO.

En 1976 un eminente estudioso de la administracin, Henry Mintzberg, seal, el creciente inters en los dos hemisferios del cerebro con este reto: ...deberamos estar buscando las llaves perdidas para la administracin. Era seguro que se encontrarn reconociendo que la efectividad organizacional... se encuentra en una mezcla de lgica claridad de pensamiento y una poderosa intuicin. Desde entonces, los educadores de la administracin al igual que los gerentes estn orientados a los procesos del cerebro completo o de balance mental incluidos en este manual. Lo Que Es: El cerebro humano es una entidad fsica formada por billones de clulas nerviosas y millones de fibras nerviosas de conexin. Se podra comparar con un edificio enorme para oficinas con puertas que se conectan (sinopsis), corredores (fibras nerviosas llamadas comisuras) y oficinas (neuronas). Las oficinas estn agrupadas por funciones especializadas, (contabilidad, ingeniera, mercadotecnia, ventas recursos humanos).

Los dos grandes hemisferios forman el cerebro que controla la conducta caractersticamente humana. Los hemisferios cerebrales son simtricos. Una profunda cisura que va del frente hacia atrs, los divide en derecho e izquierdo. Las funciones del lado derecho del cuerpo estn controladas por el hemisferio izquierdo y viceversa. Cada hemisferio est dividido en seis lbulos: el frontal, el parietal, el occipital, el temporal, el lbulo de la nsula y el lmbico. Los lbulos frontales estn separados de los parietales por la cisura central o cisura de Rolando, que corre ms o menos desde la parte superior del cerebro, hacia los lados. Cmo Trabaja: Hasta muy recientemente, se saba relativamente poco del cerebro y sus funciones. Desde el ao 400 A.C. Hipcrates haba identificado una dualidad en el cerebro, pero no fue sino hasta el ao de 1268 cuando Roger Bacon descubri dos modos o estilos de aprender, en 1684, Browne descubri que los hemisferios del cerebro afectan el comportamiento y 200 aos ms tarde (1874) Jackson concluy que una mitad del cerebro domina a la otra al determinar el estilo de aprendizaje y la conducta. Congruente con este descubrimiento exista la creencia de que las dos mitades del cerebro eran duplicados; si una mitad se consideraba inservible, haba otra de repuesto, un sistema de soporte igual a la mitad inservible. En 1951 el Dr. Roger Sperry, al experimentar con animales, encontr una conexin entre las dos mitades que podra ser quirrgicamente cortada sin alterar materialmente el comportamiento del animal, diez aos ms tarde el Dr. Sperry comenz la investigacin de cerebro dividido en los humanos. Se descubri que la gente con epilepsia grave poda ser curada cortndoles el cuerpo calloso, es decir, el lazo de conexin entre las dos mitades. Otras pruebas diseadas para determinar los efectos adicionales de la ciruga en estos pacientes indicaban una marcada especializacin hemisfrica observable. El habla se formaba en el hemisferio izquierdo; el hemisferio derecho reconoca las formas. Otros han llevado a cabo investigaciones adicionales usando la exploracin de las ondas cerebrales de EEG (Electro Encfalo Grama), los sensores infrarrojos, las mediciones de la pupila del ojo con el fin de poder entender mejor al cerebro y sus funciones especializadas. La investigacin del cerebro est ampliando nuestro conocimiento de este asiento de carcter, de nuestra personalidad, a una velocidad exponencial.

Un Vistazo a su Potencial: Aunque el cerebro es relativamente lento, es maravillosamente complejo. Una computadora, con la que se le compara recientemente, opera a la velocidad de la luz (300,000 kms. Por segundo). El cerebro opera como a unos 6 kms. Por segundo, pero aunque la computadora puede ganarle en clculos al cerebro por mucho, hay algunos tipos de pensamiento que la computadora no es capaz de realizar.

LADO IZQUIERDO

LADO DERECHO

LGICO ANALTICO LINEAL SECUENCIAL EXPLICITO CONTROLADO LIMITADO

INTUITIVO RELACIONAL GESTALTICO SIMULTANEO IMPLCITO DESCONTROLADO ILIMITADO

Una computadora no puede manipular informacin de manera que le permitiera cachar una pelota o andar en bicicleta, por ejemplo. Para duplicar las intercomunicaciones del cerebro humano se requera una computadora del tamao de Texas, pero de 10 pisos! Cada persona tiende a preferir pensar de cierta manera. A algunos les gusta pensar en formas ordenadas y estructuradas, a otros les gusta que sus pensamientos ocurran ms al azar o incluso les gusta divagar.

As por ejemplo, segn Edward de Bono existen dos tipos de patrones de pensamiento: los lineales y los no lineales. Los patrones no lineales tienen ramificaciones que permiten a la persona abrir su mente para considerar otras posibilidades y contienen ideas intercambiables. En cambio, los patrones lineales estn encadenados y son unidimensionales. Por consiguiente, la medicin de los patrones de dichas preferencias de pensamiento se hace posible. Estas mediciones resultan tiles para manejar el potencial completo de las personas y para mejorar habilidades especficas como resolucin de problemas, creatividad y comunicaciones. Los instrumentos de medicin ms predominantes en psicologa son los tests de inteligencia. Estos tests (Stanford-Binet, Escala de Inteligencia Weschsler para Adultos) son medidas de expresin verbal y desempeo, las cuales se reflejan en una cifra de edad mental usualmente referida como IQ Para cociente intelectual. Estos tests son apropiados, si son administrados e interpretados correcta y profesionalmente y adicionan valor a otras mediciones, tales como la Escala de preferencias de pensamiento. Para usarla en desarrollo gerencial, en el foco de atencin de este Sistema, la construccin de los estilos de Inteligencia de Wechsler, es muy til. A continuacin se establece una matriz para explicar el concepto de Wechsler de Estilo de Pensamiento. La pregunta obligada entonces, es: Cul estilo es apropiado para el trabajo?".

ESTILOS DE INTELIGENCIA WESCHLER

ESTILO
Abstracto Funcional/Abstracto Funcional Funcional/Concreto Concreto

USO
Conceptos / Ideas Problemas Complejos Transacciones complejas Transacciones Tareas especificas que requieren de imaginacin Especifico / Rutinario Rutina

FOCO/PREFERENCIA
Planeacin Estratgica Desarrollo Macro de productos mentales Accin Innovadora o soluciones para el futuro inmediato Desarrollo de ideas de uso diario o presente Trabajo rutinario usualmente asignado Desarrollando tareas especializadas de rutina Realizando trabajo que es altamente repetitivo y operativo

Fuente: Braun, J. Jay and Darwin E. Linder, Psychology Today: An Introduction Random House,New York, 1979. DOMINIO CEREBRAL Dominio cerebral es un trmino que significa la preferencia en el uso de una regin del cerebro. El conocimiento de la (s) regin (es) preferidas de la gente nos dice mucho acerca de su estilo de proceso mental, cmo piensa, resuelve problemas, se comunica y qu tipo de carreras ser ms probable que escojan, la forma en que hablan, escuchan y se comunican, los tipos de amigos que prefieren y las clases de relaciones que fomentan, todo esto y ms puede aprenderse leyendo el dominio cerebral. Se obtienen nuevas visiones de los valores y fuerzas de los individuos nicos. Utilizando efectivamente los estilos de pensamiento preferidos de estas personas (dominio cerebral), se mejora su confianza, autoestima y competencia.

La teora de dominio cerebral sugiere dos dimensiones en las preferencias mentales: Un estilo o mtodo preferido para procesar informacin; y una forma preferida para comunicar esa informacin. El dominio cerebral, sin embargo, no es una forma para determinar la competencia, el hecho de que una persona tenga un dominio cerebral. Derecho Especfico y que una de sus formas preferidas de pensar sea visionaria no quiere decir que la persona sea un planeador estratgico competente. La preferencia derivada del dominio no es igual a competencia. No todos los estudios concuerdan en cuanto a la funcin especializada del cerebro. El biopsiclogo de Chicago, Jerry levy ha dicho. El mito de los cerebros se fundaba en una premisa errnea: de que puesto que cada hemisferio era especializado, cada uno deba funcionar como un cerebro independiente. Sin embargo, es precisamente lo opuesto, lo que de hecho es verdad. En la medida en que las regiones se diferencian en el cerebro, debern integrar sus actividades. De hecho, es precisamente esta integracin la que hace surgir el comportamiento y los procesos mentales mayores y diferentes de la contribucin especial de cada regin El Dr, Levy hace hincapi en que hay tanto todava por aprender y demasiada tendencia a sobreestimar los hallazgos ms nuevos. El cerebro es una red interdependiente de neuronas, no una masa de clulas independientes o reas especializadas autosuficientes. Como concluye: En suma, los mitos populares son malas interpretaciones y meros deseos, no las observaciones de cientficos, la gente normal no tiene medio cerebro, ni dos cerebros, sino un cerebro gloriosamente diferenciado, en el que cada hemisferio contribuye sus habilidades especializadas. Descartes tena razn cuando dijo: tenemos un solo cerebro que genera a un solo ser mental. As en este manual., El reto es comprender cmo tiende a funcionar el cerebro nico y a afectar el, comportamiento. La esencia es la tendencia, la tendencia de la especializacin, le tendencia de la preferencia, la tendencia a ser lgico o intuitivo o a ser conceptual o especifico.

I Z Q U I E R D O

CONCEPTUAL FUNCIONAL ANALITICO LOGICO VISIONARIO INTUITIVO

D E R E C H O

FUNCIONAL ESPECIFICO

I Z Q U I E R D O

CONCEPTUAL FUNCIONAL HECHOS/ CIFRAS FORMAS/ MARCO FUNCIONAL ESPECIFICO FUTURO/ FANTASIAS SENTIMIENTOS/ FERVOR

D E R E C H O

RASGOS DE PREFERENCIAS DE PENSAMIENTO

BALANCEADO
DOMINIO IZQUIERDO Lgico Analtico Verbal Sistemtico Lineal Objetivo Sigue un procedimiento Matemtico Controlado Enfocado DOMINIO DERECHO Intuitivo Visual Espacial General Musical Pictrico Simultneo Imaginativo Abierto

FUNCIONAL
PREFERENCIA ESPECIFICA Siente por sentimientos Emotivo Intuitivo Emptico Impresionable Concreto Inductivo Especializado Organizado Por patrones PREFERENCIA CONCEPTUAL Siente cognoscitivamente Racional Creativo Intelectual Abstracto deductivo Generalizado Visionario Analtico Experimental

A.
Una breve Descripcin.

LAS CUATRO REGIONES.

El cerebro Derecho, que controla el lado izquierdo del cuerpo, simultneamente procesa conceptos enteros. Este lado es intuitivo y experimental, utiliza el razonamiento holstico o gestalt. El estilo no verbal (visual) deductivo de razonamiento de hemisferio derecho, es ms difcil de articular que el estilo del cerebro izquierdo. La expresin va acompaada de gesticulaciones y una mstica de imgenes panormicas, mientras que la percepcin se caracteriza por la impaciencia ante detalles o el deseo de una perspectiva ms amplia. El cerebro izquierdo, que controla el lado derecho del cuerpo, procesa la informacin de forma secuencial. Este lado est orientado a los datos y se vale del razonamiento inductivo (examinando los elementos y detalles para llegar a una conclusin integral). El centro de la palabra se localiza en el hemisferio izquierdo, lo que nos facilita la tarea de describir el estilo de este hemisferio: verbal. Cada uno de los hemisferios se subdivide en dos regiones de pensamiento y procesamiento de informacin: Los sistemas conceptuales y especficos. El conceptual es el centro pensante y cognoscitivo del cerebro. Tiende a relacionar con facilidad los problemas o temas que aparentemente no se relacionan. El especfico es el sistema cerebral afectivo que siente y percibe. Tiende a enfocarse ms y a ser ms personal en su recepcin o emisin de informacin y sentimientos. Considerado junto, existe en todo cerebro cuatro cuadrantes de preferencias: Conceptual Izquierdo, Especfico Izquierdo, Conceptual Derecho, y Especfico Derecho. Los cuadrantes se han etiquetado: Analtico, Lgico, Intuitivo, y Visionario, lo que nos da las siglas A L I V.

PREFERENCIA DE PENSAMIENTOS DEL PUESTO.

Propsito y usos. La Preferencia de Pensamientos del Puesto es una herramienta para medir el estilo de pensamiento, de aprendizaje y de procedimiento de informacin requerido para un puesto en particular. Est herramienta est diseada para

enriquecer el proceso de definicin y descripcin de puestos .Las Preferencias de Pensamiento ayudarn a comprender el tipo de pensamiento que se desea en el puesto, por una parte, y por la otra, descubrir reas de confusin o conflicto. Sntesis de la preferencia del pensamiento. Por favor remtase a la Hoja de Gua de Preferencia de Pensamiento, tambin ver usted dos Cajones en la parte inferior de los crculos de Puesto y la Persona. Se deben de llenar e interpretar. Primero, habiendo calificado la Preferencia de Pensamiento del Puesto, sume los puntos (70.90) de A + L para obtener el total L del lado izquierdo (160). Luego sume V + I (60,90) para obtener el total del lado derecho R(150). Anote las calificaciones en los espacios L y R correspondientes del cajn. Luego, sume los puntos de A + V para obtener la calificacin conceptual C (130). Entonces sume L + I para obtener el empuje especfico S (180). Anote los puntajes en los espacios C y S correspondientes del cajn Repita el proceso con la Preferencia de Pensamiento Personal. Ahora utilice las siguientes secciones de texto y las lista de palabras que aparecen en la seccin anterior para obtener una interpretacin significativa.

PREFERENCIA DE PENSAMIENTO EN EL PUESTO INTERPRETACION

CONCEPTUAL IZQUIERDO En este trabajo se requiere un pensamiento lgico. Objetivo, no emocional, en que el se utiliza a menudo evaluacin matemtica, validacin estadstica o un mtodo cientfico para tomar las decisiones Pensar racionalmente, poner atencin a los hechos y revisar con sentido crtico los detalles, son requisitos de este trabajo. La persona debe captar datos e informacin, e investigar ideas y principios tericos a la vez que reporte datos cuantificables. Al empleado se le pide que evale probabilidades de resultados razonables y mida riesgos. Areas tpicas de este trabajo son: tcnica, matemtica y numrica. IZQUIERDO DOBLE

El enfoque principal de este trabajo radica en la lnea inferior. Requiere tareas de organizacin y administracin combinadas con el anlisis de reportes, habilidad para tomar decisiones lgicas y seguir procedimientos. Al empleado se le exige una buena preparacin en las matemticas, estadsticas estados financieros, programas de computacin anlisis de datos y traduccin de la informacin de acuerdo a los requerimientos internos de la organizacin. Deber planear, integrar e implementar sus tareas, supervisando a la gente y los sistemas para asegurar resultados consistentes. El ocupante puede tener una forma de sentir por la manera de realizar los programas de trabajo y la forma misma de realizarlos para que las cosas funcionen, pero deber ser capaz de explicar la lgica de esta forma de proceder. ESPECIFICO IZQUIERDO Este trabajo demanda planear, organizar y administrar sistemas de control o grupos de manera disciplinada y conservadora, que lleve a la seguridad. El trabajo puede coleccionar datos, clasificarlos y procesarlos, lo que deber ser desempeado en forma secuencial: se espera que rena y articule claramente planes, plizas, procedimientos, programas y prcticas. El trabajo se hace bajo un patrn y las decisiones estn tomadas y reforzadas por un manual. Puede demandarse atencin hacia los protocolos. El empleado deber ser confiable, preciso y debe evitar riesgos. ESPECIFICO DOBLE Este empleo implica la interaccin frecuente con la gente en un ambiente predecible y conservador. Conseguir datos y reportes; realiza trabajos respectivos y corregirlos, as como los asuntos relacionados con la gente y sus sentimientos, son elementos importantes de este trabajo. Al empleo se le pide que sirva o conduzca gentilmente a otros a travs de procesos que sean familiares a la gente. Determinarn el ritmo de trabajo y lo adecuado del mismo de manera instintiva. ESPECIFICO DERECHO Este trabajo requiere trabajar con y/o para la gente de manera interpersonal, sensible emocional e intuitiva. Las decisiones deber, tomarse a luz de las necesidades y de los sentimientos de personas, ms que sobre hechos cuantitativos. El ocupante deber ser emptico y sensible hacia las seales de armona. A causa del nfasis hacia la gente, el ocupante deber ser un comunicador diestro, tanto en el lenguaje como en la escritura. Se le demanda que ensee con paciencia y sea capaz de entretener a la gente.

DERECHO DOBLE Se presentan lineamientos generales como guas para este trabajo, pero ninguna norma estricta o difcil. El trabajo implica mayor libertad en el pensamiento, y la expresin, que la requerida por el cerebro izquierdo. La creatividad, la sntesis, el percibir en forma simultnea, la intencin, la empata y un sentido espiritual son algunos de los requisitos de este trabajo. Se espera que el ocupante aporte la penetracin y la perspicacia en su entrenamiento formal. El trabajo requiere que el ocupante conozca lo que dar resultado, aunque no logre explicar como lo sabe. CONCEPTUAL DERECHO Las actividades de este trabajo son el conceptualizar ideas, planear estratgicamente, sintetizar hechos e informacin as como buscar soluciones creativas e innovadoras. Se demanda que el ocupante mida los problemas con rapidez, capte los enteros, ya que debe ser gestltico para visionar las cosas en su totalidad y considerar al mismo tiempo, las mltiples implicaciones de sus decisiones. El Trabajo demanda que se tenga una visin de futuro y que se arriesgue. Tambin puede requerir talento artstico o potico, pero aunque el talento no se demande, s es necesario un sentido de lo apropiado y la comprensin de metforas y analogas, as como su importancia para identificar un problema y una solucin. CONCEPTUAL DOBLE El trabajo est orientado hacia lo terico, demandando creatividad, innovacin, visualizar la imagen grande y total bajo un examen racional, lgico y crtico. Se espera que el ocupante evale la informacin de una manera objetiva, no emotiva o intelectual. Inventar o crear nuevos mtodos, procedimientos y teoras, as como mejorar los anteriores con ingenio e innovacin, son funciones bsicas de este trabajo. CEREBRO ENTERO El trabajo es global en su alcance y requiere que el ocupante demuestre pericia en todas las reas del funcionamiento del cerebro. Planear estratgicamente, crear y analizar, capacidad para procesar informacin tcnica, empata, habilidad interpersonal, sentido de estructura adecuada y control, son los elementos claves de este trabajo.

El trabajo que requiere de cerebro completo pone como prioridad sobre la versatilidad, el ser capaz de pensar, comprender, resolver problemas, tomar decisiones, comunicarse hablando, escuchando, leyendo y escribiendo, como lo hacen los dems en su nivel. Este requerimiento es muy exigente y difcil de lograr para la mayora de la gente. Por lo tanto, es probable que en la mayora de los puestos, si estn bien diseados, se requiera de cierta preferencia en el estilo de pensar y procesar la informacin.

PREFERENCIA DE PENSAMIENTO PERSONAL

PROPOSITO Y USOS. La PREFERENCIA DE PENSAMIENTO PERSONAL es una herramienta para medir el estilo de pensamiento personal de un individuo, as como su forma de aprender y de procesar informacin. No mide qu tan competente es. Esa herramienta puede ser utilizada junto con la PREFERENCIA DE PENSAMIENTO DEL PUESTO para determinar la compatibilidad de una persona con el puesto. Recordemos que esta preferencia de pensamiento es slo una dimensin de la Funcin cerebral. No es un test de inteligencia, ni tampoco indica qu tan competente se es.

INTERPRETACION
Preferencia de Pensamiento Personal Dominante ESPECIFICO Con un nfasis dominante en la regin afectiva y visceral del cerebro, estas personas exhiben una distinta preferencia por el orden, la seguridad y los sistemas as como tambin lo interpersonal. Expresa vulnerabilidad emocional. La toma de decisiones se basa en el instinto y/o intuicin que ocupa a la lgica y la razn, o a una integracin e innovacin de mente ms abierta. Los procesos de pensamiento que estas personas evitan son la gestalt, el holismo, la creatividad, el anlisis y el examen crtico. Se ocupan mucho de los asuntos terrenos, es decir, las estructuras y sentimientos, los planes y la gente. Preferencia de Pensamiento Personal Dominante CONCEPTUAL

Estas personas tienen una marcada preferencia por el pensamiento cognoscitivo terico, e intelectual y evitan el estilo de procesamiento visceral, afectivo y emocional. Dependiendo de la situacin, estas tendrn una preferencia igual por la informacin que involucre posibilidades, hechos, datos, lgica, conceptos, sntesis, holismo e intuicin. Tienen un gran respeto a las teoras, las ideas y la lgica pero poco respeto a lo estructurado, controlado, planeado al detalle, legislativo e interpersonal. En ello es caracterstico un procesamiento mental emocional-experiencial. Preferencia de Pensamiento Personal Dominante IZQUIERDO Una marcada preferencia por el pensamiento del cerebro izquierdo los conduce a concentrarse en los datos hechos y tareas, Los procesos de pensamiento fluyen lgicamente de punto a punto, en contraste con las personas de cerebro derecho cuyos pensamientos brincan de una idea a otra. La confianza en las polticas y los procedimientos se combina con el anlisis, la cuantificacin, la programacin y la toma lgica de decisiones. Estas personas pueden evitar o hacer caso omiso de la informacin no respaldada y los procesos de pensamiento basados en las emociones, sentimientos y la sntesis. Son pensadores bien organizados y disciplinados, efectivos en la administracin de sistemas y en las disciplinas tcnicas o cientficas. Preferencia de Pensamiento Personal Dominante LOGICA Dar forma, conservar los recursos, organizar y administrar recursos de manera conservadora, Los pensadores legislativos traen orden a su ambiente. Los problemas son abordados a la manera de recetario de cocina, las soluciones con frecuencia se basan en su instinto y se apoyan en la lgica. Los hechos, las cifras y el detalle. Son gente que piensa como capataz exacto y preciso, recolectando datos, prescribiendo mtodos, ayudando a llevar la cuenta. Estas personas tienen un sexto sentido de lo correcto. Su habla es articulada y se centra en los datos, procesos, procedimientos y tareas ms que en los sentimientos y la gente. Esta gente de tipo legisladora con frecuencia destaca en el desarrollo e implementacin de planes de operacin. Establecen reglas firmes, duras, sostienen las polticas y las estructuras de tipo legislativo. Preferencia de Pensamiento Personal Dominante INTUITIVO

Los pensadores interpersonales son intuitivos, emotivos y centrados en los sentimientos. Para ellos los sentimientos son hechos: los sentimientos son ms importantes que la llamada prueba cientfica. Estas personas saben, instintiva e intuitivamente, sin lgica o razonamiento. Tienen un radar social que les ayuda a juzgar el temor de las relaciones sociales o interpersonales. Debido a esta elevada conciencia o responsabilidad emptica, estas personas con frecuencia emigran hacia puestos que tienen mucho involucramiento con la gente. Sus conversaciones estn orientadas emocionalmente y son perceptivas. Tiene un sentido intuitivo de la armona y evitan los conflictos que puedan afectar la retroalimentacin que necesitan de los dems. Estos pensadores aprenden por observacin y no tienden a destacar o reacomodar la informacin. La informacin se acepta como se presenta as como es el mundo Estas personas se sintonizan con su ambiente. Preferencia de Pensamiento Personal Dominante DERECHO La gente que tiene una preferencia marcada hacia el cerebro derecho tiende a depender de los procesos de pensamiento visuales, espaciales, intuitivos, conceptuales y sensibles. Son creativos, de mente abierta, experimentales y holsticos lo que los ayuda en la planeacin de largo plazo y a ver los asuntos de la imagen panormica. Disfrutan de las experiencias interpersonales. Emocionales, espirituales y musicales. Las funciones analticas de pensamiento lgico requeridas por las funciones de investigacin o contabilidad sern percibidas por ellos como limitantes de su abordaje preferido de tipo exploratorio y experimental. Estas personas tienden a soar las ideas y dejar su implementacin o el anlisis de costo / beneficio a las personas de cerebro izquierdo. Preferencia de Pensamiento Personal Dominante ANALITICO Lgico, analtico, objetivo. Este estilo de pensamiento se alimenta de la informacin tcnica y los hechos. La toma de decisiones se basa en una razn sin emotividad y en los hechos relevantes. Las personas que exhiben pensamiento analtico tienden a sospechar de las personas y sistemas que carecen de validacin cientfica. Aprender mediante la diseccin de los conceptos y la informacin, examinando crticamente a cada componente. Su habla se mueve ordenadamente de punto a punto, los dems con frecuencia etiquetan a estas personas de intelectuales. La cuantificacin, las pruebas, la lgica matemtica, etc., son cosas sumamente valorizadas por estas personas. Tienden a alegar, como medio para extraer informacin de los dems Prefieren

que la informacin se les presente verbalmente, ms que en forma visual. Frecuentemente reacomodan las secuencias para satisfacer sus propias necesidades. No se sienten obligados por los procedimientos aceptados cuando su investigacin indica un mtodo diferente o preferido. Preferencia de Pensamiento Personal Dominante VISIONARIA Estas personas son soadores de mente abierta en el sentido positivo de la palabra. Posiblemente son pensadores que usan la Gestalt para visualizar la imagen panormica. Tienden a sintetizar la informacin que les llega de diversas fuentes para crear nuevos conceptos. Estas personas estn dispuestas a arriesgarse, experimentando con ideas y relaciones hasta descubrir la combinacin correcta. Se llega al estado de lo correcto intuitivamente y con frecuencia es un estado que no se puede explicar. El aprendizaje es de tipo visual y experimental, generalmente sin anlisis y por lo tanto, captan una comprensin superficial del asunto aunque le falte detalle. Su habla puede carecer de sintaxis y brincar de un pensamiento a otro o de inspiracin a inspiracin. Preferencia de Pensamiento Personal Dominante CEREBRO TOTAL Estas personas usan los cuatro cuadrantes del cerebro con la misma facilidad. Su preferencia se acomoda a la situacin que tienen frente de ellos, de manera que pueden analizar los conceptos con la misma facilidad con que pueden organizar y sintonizar con los sentimientos de las personas involucradas. Estas personas pueden soar una visin y llevarla a rendir frutos. Son percibidos por la mayora de la gente como verdaderamente ingeniosos y creativos. Con frecuencia se dice de ellos: si tiene un problema, llvaselo a..

MATRIZ DE COMBINACIONES
ALTA

A A

L
Implementador Organizado

I
Consejero Emotivo Amigo Sensible

V
Soador Futurista Visionario Arriesgado Panormico con estilo libre

Pensador

Analista Impasible Especialista Abstracto

Procesador Ordenado Profesional Disciplinado Servidor Sensible

V
BAJA

MOTIVACION DE LA PREFENCIA DE PENSAMIENTO

Aprender acerca del dominio del cerebro de la gente con frecuencia puede dar una perspicacia de cmo alentarlos exitosamente para que desarrollen una versatilidad mental que a su vez pueda servir para mejorar su competencia. Esta perspicacia puede ser de valor incalculable para los gerentes que son responsables de la productividad de sus subordinados. Esta informacin tambin es valiosa para cualquiera de nosotros que desee mejorar su habilidad para resolver problemas, comunicarse y trabajar efectivamente con diferentes tipos de personas. Cada preferencia de pensamiento demuestra una tendencia hacia ciertas clases de actividades y relaciones. Si reconocemos lo que desea la tendencia de la persona, estaremos mejor capacitados para darle lo que la persona necesita para desempearse con mayor efectividad. Las siguientes pginas describen los deseos y necesidades de las cuatro reas del cerebro: Analtica, Lgica, Intuitiva y Visionaria. La seleccin de los deseos y las necesidades Debe ajustarse con base en las tendencias Conceptual, Funcional y Especfica.

CLAVES DE LA MOTIVACION ANALITICO DESEA: Los puntos ms importantes Saber las razones y porqu Tiempo para pensar y dirigir las cosas. Informacin tcnica Problemas que resolver Criticar los estilos de pensamiento de los dems. NECESITA: Datos Pertinentes Problemas que resolver Tiempo para investigar y analizar Desarrollar una tolerancia a los puntos de vista de los dems. Grandes cantidades de informacin relativa a los Problemas CLAVES DE LA MOTIVACION LOGICO DESEA: Controlar, preservar, conserva Llevar la cuenta Evitar riesgos Prescribir prcticas, datos, procedimientos, sistemas. NECESITA: Arriesgarse ms Razones detalladas para cambiar Polticas prescritas Mtodos definidos Que se le reconozca como preciso, articulado y correcto CLAVES DE LA MOTIVACION INTUITIVO DESEA: Interaccin con la gente Que se confe en su intuicin Armona Experimentar la vida, no leer acerca de ella Oportunidades para expresar sus sentimientos Libertad de la responsabilidad del anlisis

NECESITA: Desarrollar confianza en el anlisis Ser ms controlado Asociaciones de gente Saber cmo se sienten los dems CLAVES DE LA MOTIVACION VISIONARIO DESEA: Libertad de las restricciones de pensamiento o Comportamiento Conocer la Imagen Panormica Conceptos, no anlisis Tiempo para probar nuevas ideas Tiempo para soar despierto Responsabilidad de crear Arriesgarse Una amplia variedad de experiencias. NECESITA: Que se le definan los lmites hasta dnde puede arriesgarse Libertad para hacer lo suyo Estructura Abordaje prctico Amplia exposicin a experiencias variadas Conocer los costos de llevar sus visiones a la realidad Apoyo tcnico y analtico.

TECNICA DE SPRANGER

INTERESES PERSONALES
COMPRENSION DE LA GENTE Y SUS VALORES CARACTERISTICAS DE LOS VALORES Para mejorar la comprensin y administracin de la gente, los gerentes debern adquirir una visin de los Valores Personales que determinan los Intereses Profesionales. Los Valores configuran los Intereses y los Intereses conforman las rutas profesionales. De hecho los Valores personales pueden surgir ms como un estorbo a la vida profesional, que como una fuerza impulsadora de la carrera. El artista quiere continuar pintando, pero a nadie le gusta su obra tanto como para comprrsela, de manera que, o se muere de hambre o acepta un trabajo del cual no disfruta. Cuando los ejecutivos se enfrentan a las malas actitudes de sus empleados, generalmente esto es signo de que el empleado tiene valores distintos a los de los ejecutivos. El deseo de relacionarse con los dems y fomentar entre ello amistades, puede generar fricciones con quien busque prestigio y reconocimiento. Los valores personales son una poderosa fuerza direccional o motivacional en la vida profesional. Guan el estilo ( D-I-S-C) y suscitan cambios en ste. Tratar de analizar el comportamiento de una persona sin profundizar en sus valores es como intentar usar una computadora sin conocer cmo funciona el software.

INTERESES PROFESIONALES Y SISTEMAS DE VALORES

CONCEPTUALIZACION. Cada persona y cada sociedad posee una escala de valores. La mayora de los investigadores han establecido que los valores van desde los permanentes hasta los tentativos, desde los profundos hasta los superficiales. Algunos autores los identifican como valores parciales, mientras que otros les llaman valores externos u operativos. En sentido genrico valor es todo aquello que satisface nuestras necesidades o destaca por su dignidad.

Desde una perspectiva axiolgica tenemos que: La corriente subjetivista (Meinong y Ehrenfels), establecan que el valor dependa de la impresin personal; los valores no son, sino que valen. Los Neocantianos (Windelband y Rikerd), lo semejan con la relacin entre el objeto y la idea que tenemos de ese objeto. La escuela Fenomenolgica (Scheler y Hartmann), lo entienden como un ideal objetivo, que no dependen de nuestra apreciacin (la amistad, la salud, etc.), son valores aunque dejemos de apreciarlos. Para Von Rintenlen y Lavelle todas las cosas tienen un propio valor, de manera tal que, ser y bien se identifican. El problema central en el estudio de los valores es el de su jerarquizacin, ya que el hombre continuamente debe de decir (lo que supone renunciar a todo lo dems); pero clasificar los valores implica que unos valen ms que otros. Todo valor es bipolar, es decir, tiene un antivalor (bien mal, salud enfermedad). Rokeach define el valor como una creencia relativamente permanente de que un modo de conducta particular o que un estado de existencia es personal y socialmente preferible a modos alternos de conducta o estados de existencia. Esta definicin conlleva las siguientes implicaciones: Un valor es relativamente permanente, sin consumir algo esttico. Una vez que el valor ha sido adquirido, tiende a permanecer como caracterstica del sujeto. Puede referirse como a formas de conducta, como a estados deseables de existencia. La concepcin de lo deseable implcita en el valor, puede referirse a lo deseable para el sujeto o a lo deseable para los dems. Los valores son parmetros y como tales, son utilizables de distintas maneras: Como guas para la accin: indicando la forma en que debemos comportarnos o en qu direccin debemos dirigir nuestra conducta. Como gua para evaluar o juzgar las situaciones: Nos sirve como punto de comparacin para determinar si nuestra conducta o la situacin considerada est dentro de lo que estimamos adecuado.

Como base para racionalizar conductas, creencias, etc. que de otra forma nos resultaran inaceptables. Por ejemplo matar a alguien no es justificable, pero si lo hacemos en defensa propia, la situacin psicolgicamente hablando, cambia. As pues, los valores estn en la base de la mayora de los esfuerzos y actividades humanas. Algunos viven para embellecerse, otros para hacerse ricos, otros para disfrutar de la vida y otros para ser famosos. Es decir, la belleza interesa a algunos, el inters y el placer a otros, y el estatus o poder determina las acciones a otros ms. En alguna persona los cuatro valores pueden estar operando simultneamente. El mejor enfoque para administrar los valores consiste en tener formas para descubrir, cmo operan los valores que realmente guan a las organizaciones y a las personas dentro de ellas. Por ello se recomienda que slo en los casos ms complejos, el ejecutivo se involucre en conflictos de valores fuera de la oficina. EL MODELO DE SPRANGER El psiclogo austriaco Edward Spranger desarroll despus de mucho buscar, un conjunto de valores que facilita la medicin y descripcin de los sistemas de valores mltiples. Estos valores han sido utilizados para desarrollar instrumentos que determinen los Intereses Profesionales en el Sistema Gerencial de Comportamiento Humano. Es importante percatarse de que el uso de descripciones facilitadoras se enriquece slo con una comprensin de la profundidad de los valores en concepto y teora. Brian Hall presenta una visin til: Los indicadores de los valores son las cosas que apuntan hacia los verdaderos valores internos del individuo. Esto significa que los valores nunca se forman para siempre, sino que cambian constantemente. Se descartan algunos y se incorporan otros. As las descripciones siempre deben usarse pensando en la, posibilidad de que cambien y en el significado del impacto emocional. Estos valores se encuentran presentes en todas las formas de vida y permiten comprender ms fcilmente los elementos de cualquier nivel de un sistema de valores mltiples. Como se usan aqu, son facilitadores para describir los valores que deben manifestarse en el trabajo. (Descripcin de los Valores de Puesto), y los valores operativos externos del individuo en el trabajo ( Valores

Personales). Por lo tanto, se pueden usar para determinar otra faceta de la compatibilidad entre personas y puestos o para identificar fuertes conflictos entre las personas. Estos perfiles se derivan de los puntajes obtenidos en las formas de valores. Hay que recordar que los valores bajos son inevitables con sta tcnica, lo que simplemente sugiere que no eran los dominantes en el momento en que responde la prueba.

Muestra de las graficas de los valores personales y del puesto

Guia de los Valores Nombre: Jos Jimnez Fecha: Sexo: Puesto: Gte. de Ventas Industria: Compaa: XY

MATRIZ DE VALORES ( DE SPRANGER )

Busca conocimientos, ideas e informacin para s mismo. **intelectual** Est consciente de los costos, orientado a las ganancias e interesado en la riqueza. Busca gozar de la belleza en cualquiera de sus formas. **armona** Est autnticamente interesado en la humanidad por amor. **humanitario** Se empea ser el amo de su destino y del de los dems. **ambicin, status** Se empea en seguir los sistemas y el orden. **disciplinado**

Terico

Verdad

Econmico

Dinero

Artstico

Belleza

Social

Ayuda a los dems

Poltico

Poder

Regulatorio

Orden

VALOR Terico Cientfico

ACCION
Saber Conocer Investigar Razonar Pensar Tener Lograr Ganar Aprovechar Administrar Gozar Admirar Deleitar Crear Disfrutar

OBJETO
Ideas Conocimientos Causas Problemas Ciencia Cosas Dinero Bienes Beneficios Recursos Arte Armona Esttica Belleza Bellas artes

SUJETO
Maestros Cientficos Sabios Inventores Investigadores Empresarios Comerciantes Negociantes Financieros Economistas Artistas Diseadores Publicistas Arquitectos Escritores

Econmico Utilitario

Esttico Artstico

Social Humanitario

Ayudar Socorrer Proporcionar Servir Atender Dominar Dirigir Mandar Guiar Imponer Cumplir Obedecer Normar Controlar Perfeccionar Creer Confiar Asegurar

Personas Necesitados Desprotegidos Enfermos Olvidados Poder Liderazgo Mando Autoridad Dominio Moral Disciplina Orden Calidad Precisin Dogma Fe Culto

Filntropos Altruistas Abnegados Caritativos Generosos Lderes Presidentes Directores Polticos Gobernantes Diplomticos ntegros Disciplinados Justos ticos Religiosos Telogos Creyentes

Poltico Dominacin

Regulatorio

Religioso

DESCRIPCION DE LOS VALORES DEL PUESTO

Esta herramienta administrativa ha sido desarrollada para facilitar la determinacin de los valores que deben manifestar en el trabajo. La DESCRPCION DE LOS VALORES DEL PUESTO es una herramienta de percepcin mltiple que permite, e incluso alienta la calificacin del puesto por parte del ocupante, el supervisor y otros a quienes interesa directamente el diseo del puesto. Es un instrumento tambin til para determinar los valores de la organizacin, como componentes de su cultura. PROPOSITO La DESCRIPCION DE LOS VALORES DEL PUESTO mide la importancia relativa de los valores de Spranger (TEASPR) para tener xito, desempendose en un puesto dado. Los ejecutivos tpicamente ocupan puestos que requieren alto valor econmico y poltico. En contraste, la profesin del cirujano debe enfatizar el valor social. Los cientficos indudablemente reflejan un alto valor terico, puesto que buscan descubrir el conocimiento: mientras los artistas muestran su gran amor a la belleza. Los valores inherentes a todas nuestras actividades. La pregunta es: Cules son los que determinan o guan nuestras acciones en un puesto dado? USO La DESCRIPCION DE LOS VALORES DEL PUESTO debe ser usada junto con el instrumento de VALORES PERSONALES para determinar otro aspecto de la compatibilidad entre el puesto y la persona. Por supuesto, aunque una persona puede ser compatible, podr tener xito mediante la comprensin de los posibles conflictos. FACTORES INDIVIDUALES DEL PUESTO La descripcin de los valores del puesto, mide seis influencias motivacionales en el mundo del trabajo. ALTO TEORICO BUSQUEDA DE LA VERDAD Un puesto que requiere un fuerte valor terico necesita de una persona que disfrute del anlisis, la investigacin y el mundo de las ideas. Que sea capaz de razonar con problemas complejos y tratar de organizar y sistematizar el

conocimiento mediante la investigacin, el ensayo y error, y otros mtodos de validacin importantes. El tipo estudioso y curioso pertenece a este grupo. BAJO TEORICO Un puesto que requiere un bajo valor terico necesita una persona que se maneja o produzca instintiva e intuitivamente. Esta persona tendra un trato confortable con el mundo subjetivo de la gente, sentimientos y opiniones ms que con el mundo del cuestionamiento intelectual e investigacin cientfica. Los intelectuales no pertenecen a este grupo. ALTO ECONOMICO DESEO DE RIQUEZA Un puesto requiere un fuerte valor econmico, necesita una persona que est interesada en ser juzgada por su habilidad para lograr utilidades, tcnicas de reduccin de costos o habilidad para resolver problemas prcticos y un fuerte enfoque respecto al retorno sobre la inversin o en la efectividad de costos. BAJO ECONOMICO Un puesto que requiere un valor econmico bajo necesita un individuo que prefiera servir por encima de cualquier utilidad y prefiera no hacer caso de las consideraciones materiales. ALTO ESTETICO APRECIACION DE LA BELLEZA Este puesto se caracteriza por el inters y la importancia que se tiene por la belleza, la forma y la armona. Un puesto de ventas en artes, pieles y joyera fina demanda inters por la manifestacin de la belleza artstica en el producto que ha de ser vendido. Otros puestos, como cuidador de obras de arte, necesita un fuerte valor esttico debido al tipo de prospectos o clientes con los cuales el empleado puede interactuar. BAJO ESTETICO Un puesto que requiere un bajo valor esttico necesita de alguien que no tenga tentacin o atraccin hacia cosas bellas o elegantes, o que est ms preocupado por la forma que por el contenido. Por ejemplo, podra ser una falla de un esttico alto en un medio ambiente que requiere un esttico bajo. SOCIAL ALTO PREOCUPACION POR LA GENTE

Un puesto que requiere un alto valor social est enfocado principalmente en el genuino inters por la gente. Tpicamente los directores de Recursos Humanos, Gerentes de Personal o Mdicos, deben manifestar este tipo de valor. El nfasis est en una preocupacin real por ayudar a la gente, lo cual significa tambin que ser un buen miembro de equipo. BAJO SOCIAL Los puestos que requieren un valor social bajo sugieren enfoques poco sentimentales en tareas difciles. Las decisiones para obtener xito, son tomadas sin considerar el impacto que causen en la gente. Un ejecutivo que tiene un gran nmero de trabajadores debe estar principalmente preocupado en la supervivencia del negocio y puede carecer de importancia el crear desempleo o afectar a sus trabajadores. VALOR POLITICO BUSCANDO PODER SOBRE OTROS Un puesto que requiere un alto valor poltico tiende a demandar gente ambiciosa que quiera llegar lejos en una organizacin. Es importante buscar la promocin en este tipo de posiciones. En compaas que estn orientadas a la utilidad, los mandos intermedios tienen la caracterstica de lucha para estar a la cabeza por el deseo de ganar. Sin embargo, en organizaciones ms democrticas o participativas, este valor es de menor importancia. BAJO POLITICO Los puestos que requieren un bajo valor poltico son aquellos que demandan trabajo de equipo y cooperacin. Asistentes de staff o coordinadores en una organizacin democrtica, pueden provocar la ira de los lderes si ellos manifiestan comportamientos ambiciosos. ALTO REGULATORIO RESPETO A LA ALTA AUTORIDAD Puestos que requieren alto valor regulatorio demandan disciplina, estructura y orden. Un amplio sentido de reglas y consideraciones morales tales como violaciones a la ley o el cumplimiento de contratos pueden ser caractersticas importantes para este puesto. El control es estricto en el cumplimiento de todos los principios debido a la necesidad de evitar opiniones calificativas o mandatos de auditorias. El Asesor General est preocupado en obtener acuerdos con otras compaas debido a que las violaciones pueden ser sujetas a persecuciones.

BAJO REGULATORIO Un puesto que requiere bajo valor regulatorio demanda un alto grado de libertad para operar de manera indisciplinada. En el mundo moderno, estos puestos cada vez son menos, pero algunos puestos de ventas por ejemplo, entretenimiento y artsticos, permiten acciones que no requieren de disciplina para lograr el xito. Puede ser crtico y buscar romper un todo en sus partes para descubrir cmo fue creado un trabajo, la demanda del uso de sistemas y razonamientos para lograr una imagen deseada, balance o forma.

INTERPRETACION DE LAS COMBINACIONES DE DOS VALORES EN EL PUESTO.

Frecuentemente, en lugar de tener un solo valor como importante, encontramos puestos que reflejan dos valores prioritarios. Las siguientes descripciones caracterizan la interaccin de dos valores de igual importancia en el mundo del trabajo. TEORICO ECONOMICO: Este puesto requiere generar soluciones prcticas a los problemas. Una persona en este medio debe intentar resolver problemas complejos o ideas para organizar y sistematizar informacin en un contexto econmico. Conceptos creativos deben ser llevados a un beneficio material. Por otra parte, la actividad del negocio puede enfocarse en ideas y conceptos de una manera cientfica o de investigacin, no solamente por la bsqueda de utilidad. En esta posicin se intensifica el "estado de arte o permanecer a la vanguardia en la tecnologa en la medida en que este esfuerzo lleve a propsitos tiles. TEORICO ESTETICO: Este puesto demanda la preocupacin combinada de la forma con razonamientos crticos. La misin de este puesto debe ser evaluativa, descubriendo por qu un artista selecciona una cierta forma o medio para entender el significado de la pintura, la danza o la msica. TEORICO SOCIAL: Este puesto requiere la aplicacin de razonamiento e investigaciones para la solucin de problemas humanos. Mientras su propsito es acrecentar el bienestar de los individuos o grupos, la objetividad crtica para esperar hechos y para entender su significado juega un papel muy importante. Se debe buscar

la verdad en una situacin, mientras se mantiene la preocupacin o la empata por la gente involucrada. TEORICO POLITICO: Este puesto requiere hacerse cargo de situaciones para resolver problemas complejos. Ser inquisitivo, inventivo y reconocer el valor de lo nuevo y diferente, son llaves para el crecimiento. Uno debe de estar dispuesto a tomar posiciones contrarias, lucha por los propios para defender lo que no va de acuerdo con uno mismo, pero en una forma cientfica o lgica en la solucin de problemas. El uso de razonamiento lgico o sistemtico para organizar y dirigir a la gente de una manera productiva es importante tambin. TEORICO - REGULATORIO: Este puesto requiere la solucin de problemas complejos siguiendo disciplinas y mtodos establecidos. Uno debe proyectar altos estndares de calidad, insistir en la precisin y perfeccin en demandas cientficas. En esta posicin inventiva que busca nuevas y diferentes respuestas a las situaciones, uno debe conducir su actividad creativa de acuerdo a procedimientos que garanticen la veracidad y los resultados. ECONOMICO ESTETICO: La persona que tiene este puesto debe balancear la demanda de la belleza y la elegancia, contra la justificacin prctica y econmica. Uno debe transformar objetos utilitaristas con atraccin esttica, como lo que hacen los diseadores de automviles cuando abandonan el diseo bsico a favor de lneas elegantes y atractivos colores. El entendimiento y apreciacin de la forma y la simetra son importantes, no como el fin de ellos mismos, sino como la oportunidad de la bsqueda econmica. ECONOMICO- SOCIAL: Este puesto requiere medicin en la relacin costo- beneficio para asegurar un beneficio en el contexto de ayudar a otros. El ocupante debe mostrar sensibilidad hacia otros, ganando su amistad y respeto. Prcticamente, el escoger opciones juega un importante papel junto con el respeto mostrado por el presupuesto. Decisiones econmicas deben considerar tanto el factor econmico como el beneficio. ECONOMICO POLITICO:

Este puesto requiere hacerse cargo de situaciones para producir una utilidad. El ocupante debe luchar por el crecimiento y por sus propios deseos. Los resultados son medidos en pesos y centavos, por lo tanto, es importante el amarrar bajos costos para maximizar utilidades. Ser prctico para escoger opciones y tener seguridad de llevarlas a su fin, tambin contribuye al xito. Uno debe ejercer autoridad para dirigir a otros y estar dispuesto a tomar posiciones contrarias para el logro de los objetivos. ECONOMICO REGULATORIO: Este puesto requiere el establecimiento de mtodos y disciplinas para otros, con el fin de seguir un orden y asegurar la utilidad en el negocio. El ocupante debe asegurarse de que existen medios para alcanzar el fin, controlando la liquidez y mostrando respeto por el presupuesto. Precisin, perfeccin y preocupacin consistente para prcticas ticas, son factores determinantes en esta posicin. ESTETICO SOCIAL: Este puesto requiere empleo de habilidades para comunicarse con otros. Es importante proyectar la imagen apropiada para ganar la voluntad de otros. El ocupante deber ser sensitivo, armonioso y buscar nuevas formas para resolver conflictos. Deber esforzarse por crear un ambiente pacfico y atractivo que transmita una sensacin de bienestar y promueva la cooperacin en el trabajo hacia el logro de metas comunes. ESTETICO POLITICO: Este puesto supone la imaginacin poltica, utilizando la forma y color para transmitir una imagen o impresin especfica, otorgando status y poder a sus asuntos. Mientras las personas en este puesto deben pelear frecuentemente por objetivos y tomar posiciones contrarias, el ocupante debe tambin dejar una impresin de balance y orden que promueva la armona. ESTETICO REGULATORIO: Este puesto requiere la utilizacin de disciplina y estndares para crear una imagen e impresin apropiada. La apreciacin de la belleza y la forma debe ser ejecutada de una manera ordenada y meticulosa. El ocupante debe mostrar un conocimiento de mtodos que otros vayan a seguir. El ambiente debe ser pacfico y ordenado, dentro de una armona alentadora y de trabajo en equipo.

SOCIAL POLITICO: Este puesto supone defensa poltica de las reglas humanas. El ocupante debe ser ambicioso en emprender una causa, estando listo para pelear y defender sus puntos de vista. El poder es utilizado para ayudar a otros. La persona en este puesto debe tomar control de situaciones, dirigiendo a otros hacia la resolucin equitativa de problemas humanos. SOCIAL REGULATORIO: Este puesto requiere solucionar problemas humanos de una manera minuciosa y disciplinada siguiendo estndares rgidos de conducta tica. El inters o la preocupacin por el bienestar de otros juega un papel determinante. Este puesto involucra la resolucin de conflictos personales dentro de una organizacin. Los problemas deben ser manejados con un inters y preocupacin personal, pero tambin con honradez y de acuerdo a los principios establecidos. REGULATORIO POLITICO: Este puesto requiere imponer disciplinas para proteger estndares y ejercicios autoritariamente sobre otros. El ocupante debe establecer mtodos a seguir por otros, movindose agresivamente para poner a los dems en su lugar. Debe ser manifestada una disposicin para pelear por los deseos de uno y tomar posiciones contrarias y mostrar un inters consistente por acciones ticas y examinar problemas que amenacen la calidad.

INTERPRETACION DE LOS VALORES INDIVIDUALES

VALOR TEORICO BUSQUEDA DE LA VERDAD Fuerzas Personales: TEORICO ALTO: El inters dominante de estas personas, es la bsqueda de la verdad. Estn interesados en un proceso de razonamiento lgico y secuencial. Personas con altas puntuaciones tienden a intelectualizar, poner en orden e interrelacionar todo dentro de un sistema lgico. Ms que aceptar las cosas por el valor que aparentan, ellos son objetivos, crticos y buscan los hechos. Tienden a preferir ideas o cosas, en lugar de personas. Tratan de ordenar y sistematizar el

conocimiento con investigacin y validacin. Ejemplos de Carreras: Cientfico, Ingeniero, Administrador de Negocios, Actuario, Juez, Fsico, Piloto de Lneas Comerciales, Diseador de Sistemas. TEORICO BAJO: Estos individuos se forman opiniones de aspectos o situaciones rpidamente. Ellos sienten que sus instintos son correctos y que una gran cantidad de investigacin no es requerida. Dominados por las emociones, tienden a aceptar las cosas por su valor aparente. Prefieren tratar ms con las emociones de la gente, que con la investigacin cientfica de los hechos. Frecuentemente piensan que el tipo utilizado en cuestionamientos del cmo y del por qu de una situacin es tiempo perdido. Por esto, prefieren expresar sentimientos y opiniones, ms que hechos cientficamente validados Ejemplos de Carreras: Ventas, Relaciones Pblicas, Publicidad, Poltico. VALOR ECONOMICO DESEO DE RIQUEZA Fuerzas Personales: ECONOMICO ALTO: Los individuos en esta clasificacin se caracterizan por un inters comn hacia la ganancia econmica. Ellos ven todos los objetos, cosas e ideas de su medio ambiente como parte de una estructura materialista. Son prcticos y tiende a fijar un valor monetario sobre las cosas. Buscan la utilidad y la inversin potencial. Tienen un deseo personal de ganancia material y en el sentido del trabajo, tienen una apreciacin hacia los resultados positivos como centro de utilidad. Respetan los logros econmicos de otros. Son adquisitivos, frecuentemente competitivos y quieren que los dems sepan que sus posesiones personales tienen valor en el mercado. Ejemplos de Carreras: Banquero, Inversionista, Industrial, Consejero Financiero. ECONOMICO BAJO: Estos individuos muestran un desinters por las cosas materiales prefiriendo los conceptos ms intangibles de servicios personales y relaciones espirituales. Como tal, las aplicaciones de carrera se inclinan fuertemente a servir, ms que en la explotacin de otros para lograr ganancias materiales. Una caracterstica clave de ellos, es ayudar a las vctimas o desvalidos. En el manejo de negocios, tendern a ser imprcticos, careciendo de inters por costos o beneficios. En puestos de ventas, ellos tienden a ignorar precios o plazos de

entrega. Ejemplos de Carrera: Maestro, Trabajador Social, Enfermera, Artista, Investigador. VALOR ESTETICO APRECIACION DE LA BELLEZA Fuerzas Personales: ESTETICO ALTO: Estos individuos buscan la belleza artstica o la creatividad en reas de expresin cultural. Buscan la forma y la armona la gracia y la simetra. Sus percepciones pueden variar desde individualista a avant garde. Ellos son aptos para ser perfeccionistas en el diseo, el color y los detalles. Demandan libertad para crear sus propias cosas. Su aguda sensibilidad por lo bello, puede estar acompaada por su intolerancia a lo feo. Objetan la falta de sensibilidad refinada cuando es vista en un comercialismo grueso. En las ventas, pueden tener xito porque ellos sirven a otros con una inters similar. En la administracin, tienden a tener relaciones armoniosas. Ejemplos de Carreras: Artistas, Diseador, Msico, Arquitecto, Cinematgrafo, Publicista. ESTETICO BAJ O: La gente en este rango no est interesada en el gusto o la belleza esttica. Tienden a ser prcticos y programticos. Juzgan objetos, cosas o programas por su utilidad, produccin o ingreso financiero. Ellos son olvidados o distrados respecto a las cualidades de forma, diseo, estilo o clase. Como tal, ellos son considerados por los estetas como seres sencillos y no personas en su totalidad. Ejemplos de Carrera: Cientfico, Vendedor, Ingeniero, Banquero, Agente, Hombre de Negocios. VALOR SOCIAL. INTERES POR LA GENTE Fuerzas Personales: SOCIAL ALTO: Este valor implica un sentimiento altruista por la gente, tanto extraos como conocidos. Estos individuos buscan desinteresadamente mejorar el bienestar de otros sirvindoles. Ellos procuran ayudar a toda clase de personas: quienes estn aventajados y/o se sientan maltratados. Sus simpatizantes son impulsados a la accin por un sentido de justicia social. Sus juicios son objetivos, matizados de emociones e idealismo. La indignacin social

frecuentemente causa conflictos con el individuo de valores econmicos. Ejemplos de carrera: Maestro, Relaciones Industriales, Trabajador Social, Instructor, Clrigo, Psiclogo Social. SOCIAL BAJO: Estos individuos tienden a ser indiferentes hacia la gente menesterosa o desamparada, quienes tienen menos bienes materiales o riqueza. Ellos tienden a creer que cada persona obtiene lo que se merece. Ellos carecen de compasin por los extraos. Sus valores primarios son poco cambiados la inhumanidad del hombre para l hombre!. Sus otros valores producen predisposiciones y prejuicios con otra gente. Ejemplos de Carrera: Ingeniero, Jefe de Capacitacin, Actuario, Consultor Financiero, Programador de Computadoras. Contador, Ingeniero Industrial, Cirujano. VALOR POLITICO BUSQUEDA DEL PODER SOBRE OTROS Fuerzas Personales: POLITICO ALTO: Estas personas buscan status y poder de una naturaleza individual. Buscan ser los colocadores por encima de otros en la organizacin jerrquica y estructural. Disfrutan siendo influyentes y se sienten estimulados, ms que turbados por el reconocimiento personal. El puntaje poltico alto, est fuertemente motivado para ganar status, reconocimiento y control, estn dispuestos a incurrir en todas las adversidades de campaa para la oficina en recompensa por el privilegio de ejercer el poder. Ejemplos de carrera: Ejecutivos o Administradores de Negocios, Servicios de Gobierno, Gerente de Ventas Relaciones Pblicas, Lder Laboral, Fiscal, Abogado, Maestro, Sacerdote. POLITICO BAJO: El ejercicio del poder no vale la pena, debido a las adversidades que debe afrontar al ganarlo. Las personas con puntuaciones bajas en esta rea particularmente conscientes de los riesgos del manejo del poder y de que requiere de contactos con personas o situaciones no deseables. Sin embargo, ellos estn dispuestos a ejercer el liderazgo detrs de escena para ganar una causa. Ejemplos de Carrera: Actuario, Ingeniero, Contador, operador de Maquinaria; Investigador, Diseador de Sistemas, Cientfico. VALORES REGULATORIO RESPETANDO ALTAMENTE LA AUTORIDAD

Fuerzas Personales: REGULATORIO ALTO: Estos individuos buscan identificarse con una fuerza reconocida por el bien o gobernar sus vidas por un cdigo de conducta que prometer aprobacin o aceptacin por una alta autoridad. Buscan unidad en su propio cosmos y una relacin con esa totalidad. Lo correcto o incorrecto es importante para ellos y tiende a hacer juicios morales de conformidad con ellos. Quieren estar en lo correcto. Generalmente ellos tienden a ser cooperativos, controlados y a observar estndares establecidos. Ejemplos de Carreras: Control de Calidad, Diseo de Sistemas Arquitecto, Sacerdote, Juez, Fsico, Crdito y Analista. REGULATORIO BAJO: Estos individuos son independientes e individualistas. Quieren tomar decisiones independientes de cdigos o costumbres. Se resisten a ser cuidadosos as como sus brothers keeper y resentirn que otros prescriban por ellos. Pueden interpretar la ley para sus propias necesidades y racionalizar para justificar sus acciones individuales. Ejemplos de Carrera: Empresario, Artista, Vendedor, Administrador de Negocios, Poltico, Relaciones Pblicas, Publicista.

COMBINACION DE DOS VALORES PERSONALES ALTOS

Todos estamos influenciados por las seis categoras de valores descritos por Spranger. Usualmente, uno o dos de esos valores, influenciar nuestra vida ms que otros. Un perfil tpico contendr dos valores arriba de la lnea 50, 2 dentro del rango de 40 a 60, y dos debajo de 40. Un perfil doblemente alto es aquel en el que dos factores estn situados como los lderes. Cuando dos valores son mucho ms altos en la grfica que los otro cuatro, podemos suponer que el individuo est fuertemente influenciado por ambos valores. En este caso, los dos valores fuertes tambin impactarn en cada uno de ellos cuando busquen expresarse en la vida diaria. TEORICO- ECONOMICO:

Estos individuos disfrutan descubriendo ideas nuevas y tiles. Caen dentro del mundo de la ciencia o los conceptos. Este estilo se refuerza por encontrar aplicaciones prcticas y tiles para sus ideas. Aplican frecuentemente sistemas lgicos a la Administracin, esforzndose por hacer una ciencia ms que un arte. Mientras estos individuos son frecuentemente muy creativos, usualmente canalizan su creatividad hacia lo tangible y lo objetivo y la mayora de las veces miden sus xitos en pesos y centavos. TEORICO- ESTETICO: Estos individuos son generalmente graciosos y armoniosos. Reflexivos y naturalmente inquisitivos, muestran una alta sensibilidad al color, el diseo, el balance y la forma. El idealismo caracteriza a este estilo, que es devoto de la armona y la belleza, as como de la dedicacin a aprender la verdad. Frecuentemente trabajan con facilidad, pues usan su conocimiento para preservar la existencia de balance o crear un nuevo orden en le nombre de la armona o la belleza. TEORICO SOCIAL: Estos individuos tienden a ser altruistas y desinteresados, pues buscan ayudar a su prjimo a travs del uso del conocimiento y la razn. Convencidos de que el conocimiento y el entendimiento pueden proporcionar las mejores soluciones a los problemas, estas personas proponen sistemas y lgica para enfrentar la mayora de los problemas, Su deseo de ayudar a otros, va acompaado de una curiosidad innata, llevndoles a confiar en la investigacin y en la aplicacin de mtodos cientficos para la solucin de problemas humanos. TEORICO POLITICO: Estos individuos estn enfocados al xito y atener influencia sobre otros. Utilizan el conocimiento y el clculo de opciones para favorecer sus ambiciones. Son personalmente ambiciosos y atrados pro el mundo de la razn y de los hechos. Ellos pueden parecer no estar conscientes de las consecuencias sociales de sus actos. Por esta razn, pueden ser muy afectivos en situaciones que requieren un razonamiento fro asociado con acciones firmes y positivas. Usualmente son respetadas por su fuerza ante la adversidad y su habilidad para pensar bajo presin. TEORICO REGULATORIO:

Estos son individuos cuyos juicios morales estn basados sobre un fundamento terico puro. Preocupados con el mantenimiento del orden de su cosmos, tales personas continuamente expondrn sus creencias a un riguroso examen. Cuestionadores y lgicos, ellos irn detrs del reconocimiento de un orden existente para preguntar por qu?. Son generalmente individuos cooperativos y disciplinados quienes son guiados por un profundo sentido de moralidad. ECONOMICO ESTETICO: Estos individuos tienden a ser armoniosos, buscan un ambiente sereno y elegante. Tienden a coleccionar objetos bellos de valor. Aprecian la gracia y la belleza de las cosas, pero tambin buscan algo de utilidad. Para ellos, la belleza por s misma es fra, Sin embargo, toda la vida es ms rica cuando la belleza es parte de ella. Generalmente son sensitivos al color, la forma y los sonidos y se esfuerzan por lograr el balance y la armona. De este modo Sus relaciones con otros son usualmente positivas y pacficas. ECONIMICO SOCIAL: Estos individuos tienden a seguir la creencia de proveer el mximo beneficio, por el mximo nmero y en el menor costo. De este modo, ellos extienden sus recursos hasta le lmite para promover el bienestar social. Tienen un buen sentido del valor y se inclinan hacia el manejo o solucin de problemas de tipo prctico. Nos obstante, son sensitivos y se preocuapan por la gente. Frecuentemente dedican tiempo y energa desinteresadamente a ayudar a otros. ECONOMICO POLITICO: A estos individuos les gusta estar a cargo de empresas, pues disfrutan ejerciendo su autoridad y dirigiendo a otros hacia fines o resultados. Tambin disfrutan la naturaleza competitiva de los negocios, luchando duro para ganar. Dotados de una alta dosis de pragmatismo y de un agudo sentido de los valores, ellos concentran sus recursos sonde tienen ms posibilidades de ganar. Usualmente disfrutan el reconocimiento y el status y pueden encontrar manera tangibles de publicar su posicin, por medio de smbolos de status como automviles caros y oficinas grandes y bien amuebladas. REGULATORIO- ECONOMICO:

Estos individuos tienden a guiarse por principios y un estricto sentido del orden. Motivados a maximizar beneficios, aplican sistemas y disciplinas que monitorean y controlan la actividad econmica. Tienden a creer que toda la actividad de la empresa debe ser guiada por un plan o un grupo de estndares y principios predeterminados que sirvan como modelo para la accin. Aunque son generalmente cooperativos, pueden revelarse a algo que contradice su nocin de lo que es correcto. ESTETICO- SOCIAL: Estos individuos tienden a buscar la expresin artstica de sus inquietudes o amor hacia los dems. Generalmente son sensitivos y graciosos, por lo que establecen contacto con los dems de una manera clida y personal, llegndose a ver envueltos en el caos de la vida de otros. Altamente armonizantes con la belleza de su mundo, ellos lo ven como una fuente de felicidad que disfrutan al participar con otra gente. ESTETICO- POLITICO: Estos individuos pueden sentirse divididos en ocasiones entre su deseo de poder y su deseo de paz y armona. Tienden a ser sensitivos al color, la luz, el sonido y la forma, y quiz, especialmente talentosos en el empleo de los mismos, para expresar sus pensamientos y sentimientos. Usualmente ambiciosos, ellos empujarn hasta llegar a la cumbre de su campo o para asegurar que sus enfoques o puntos de vista sean los ganadores del da. ESTETICO- REGULATORIO Estos individuos son serenos y disciplinados que aprecian el balance y el orden de su universo. Buscan la forma, la gracia y la simetra. Son cooperativos auto controlados, tienden a gobernarse a s mismos por un profundo sentido de lo correcto o lo incorrecto. Se identifican con una fuerza reconocida del bien y buscan la unidad del cosmos. POLITICO- SOCIAL: Estos individuos son las actividades sociales, los campeones de los desvalidos. Profundamente sensitivos al sufrimiento humano, estos individuos se siente impulsados a tomar la accin, hacer cambios y corregir errores. Son ambiciosos y disfrutan teniendo el poder y el control para imponer sus ideas. Generalmente interesados en promover el bienestar de otros. Compiten

agresivamente por su causa. Tales personas estn listas para comprometerse en una controversia para favorecer sus objetivos SOCIAL- REGULATORIO: Estos individuos tienden a ser ordenados, as como clidos y amistosos. Generalmente son individuos ticos, guiados por un profundo sentido de lo correcto o incorrecto. Tienden a poner los problemas humanos en la perspectiva de algn orden csmico. Motivados a promover la armona y a ser cooperativos, ellos resistirn cualquier accin que afecte sus creencias o estndares. POLITICO- REGULATORIO: Estos individuos buscan status e imponer sus ideas de acuerdo a lo correcto o incorrecto. Tienden a gobernarse a s mismos por un cdigo de conducta en obediencia y una alta autoridad. Buscan unidad en su propio cosmos y una relacin con esta Totalidad. Buscan control sobre otros, tratando de hacerlo desde su propio punto de vista acerca de lo que el mundo debera ser. Dispuestas a pelear por sus creencias, desafan cualquier oponente en el nombre de lo moralmente justo y distinguen el bien del mal, luchando siempre del lado del bien.

COMBINACIN DE ALTAS Y BAJAS

T T E
Fantico Materialista

ALTO A

B A J O

Sentimental Cruzado Intuitivo Abogado de Artstico Benevolente Manipulador la moral Espiritual Servidor Amigo de la Despilfarrado Benefactor E Analtico Atento humanidad Ambicioso Disciplinado Socialista Realista con Pragmtico A Profesional Gerente con Intelectual ganancias Activo posicin Disciplinado Cientfico Guardin del Determinista Tirano Controlador S Prejuiciado presupuesto Meticuloso Implacable Moralista Aislado Consejero Hacedor de Pacifista Director P Crtico Objetivo paz creativo Abnegado Espiritual Rebelde Artista Caritativo Promotor R Individualista innovador Adinerado Inconforme Libre Autnomo

Esta tabla ha sido preparada como un auxiliar didctico. No se pretende ni permite usarla en forma imprudente o irresponsable para interpretar los valores personales ni para aplicarla a situaciones de asesora vocacional o de puestos. Aunque puede haber connotaciones negativas en algunas de las palabras seleccionadas para esta tabla, el uso de las interpretaciones de las combinaciones es para clasificar y refinar la composicin de manera POSITIVA.
TEORICO
T/E TIPO CREATIVOFINANCIERO EJ. ANALISTAS DE INVERSIONES, CONSEJEROS.

ECONOMICO

T/A TIPO ACADEMICO,ARTI STICO EJ. EXPERTO, DIRECTOR

E/A TIPO: PRACTICO,ARTSTI CO. EJ. COMERCIANTE DE ARTE, ANTICUARIO

ESTETICO

T/S TIPO HUMANITARIO ERUDITO EJ. REFORMADOR SOCIAL,DIPLOMT ICO

E/S TIPO: PERSONAL, ECONMICAMENT E EFICIENTE CONSULTOR, EJECUTIVO R.H.

A/S TIPO HUMANITARIO, CULTURAL. EJ. PATROCINADOR, FILNTROPO A/P TIPO LIDER CULTURAL. EJ. LIDER DE MODAS, EJECUTIVO DE UN MUSEO A/R TIPO EXPERTO DE ARTE. EJ. ESTETA O DIRECTOR, PERITO, VALUADOR.

SOCIAL

T/P TIPO LIDER DE PENSAMIENTO EJ. ESTADISTA, REVOLUCIONARIO

E/P TIPO EJECUTIVO DE NEGOCIOS. EJ. EMPRESARIO O CAPITALISTA

S/P TIPO REFORMADOR SOCIAl. EJ. EJECUTIVO LABORAL O LEGISLATIVO

POLTICO

T/R TIPO EXPERTO, DISCIPLINADO EJ. JUEZ, EJECUTIVO DE DEPENDENCIA SOCIAL

E/R TIPO NACEDOR DE DINERO. EJ. INVERSIONISTA O ASESOR.

S/R TIPO SERVIDORES PUBLICOS. EJ. TRABAJADOR SOCIAL O INSPECTOR

P/R TIPO LIDER DE SISTEMAS O BURCRATA. EJ. LIDER POLTICO|||

REGULATORIO

Nota: Esta tabla esta diseada para enriquecer la interpretacin

SUPERVISION EFECTIVA DE LOS VALORES.

INFORMACION DE PERSONALIDAD. Las personas son sumamente emocionales, y sus rasgos se forman a edad muy temprana. La gente adquiere valores primero de sus familias y, posteriormente con el paso de tiempo de sus amigos, compaeros de trabajo y las personas a las que admiran. El establecimiento del estilo y el desarrollo de un sistema de valores estn estrechamente relacionados. Brevemente, de la propia visin de uno mismo del (D-I-S-C-) conocemos el estilo que emplean ; mientras que a partir de su sistema de valores adquirimos conocimiento sobre lo que para ellos es importante o lo que los motivar. En otras palabras, los valores incitan a la accin. LOS VALORES COMO MOTIVACION A veces los valores del individuo no son realistas y sin embargo los motivan de todos modos a alcanzar ciertas metas. Por ejemplo, mucha gente pretende exhibir agresividad, decisin e independencia y buscar tareas que sean opuestas a su estilo natural. (Alta S,C.). Aunque un cierto sistema de valores (Econmico, Poltico), ayuda a tener xito en la mayora de los puestos de gerente de lnea o ventas, con mucha frecuencia est exagerado e incluso en ciertas otras ocupaciones puede ser innecesario. Sin embargo, mucha gente impulsada por una imagen equivocada, s llega a ocupar puestos para los cuales es completamente inadecuada y luego se enfrentan a las tensiones y presiones para las que no estn hechos para manejar. De hecho, muchas enfermedades psicosomticas, al igual que muchos casos de alcoholismo, se pueden atribuir a la incompatibilidad con el puesto. Tanto la gerencia como el individuo pueden sobrevaluar ciertos factores, ocasionndole dificultades a todos los involucrados. NECESIDADES Y DESEOS INDIVIDUALES. Los valores desempean un papel sumamente importante en el comportamiento humano. Pueden alterarlo, reforzarlo o crear conflictos y ambivalencia. Ms que cualquier otro favor, los valores determinan la efectividad de las relaciones. La influencia de los valores sobre las personas es poderosa.

Los valores determinan lo que la gente considera como bueno, malo, correcto y tico. Proporcionan los estndares a partir de los cuales opera uno y son los principales componentes que fundamentan nuestras actitudes, las clases de personas con las que podemos ser compatibles, nuestras ideas, metas y motivaciones surgen de nuestro sistema de valores. Por lo tanto, para determinar las necesidades y deseos de un individuo, debe uno determinar sus valores. Para tener xito motivando a la gente, primero reconozca los deseos particulares de los empleados y luego proporcione las necesidades correspondientes, que hagan sobresalir las fuerzas de sus valores compatibles mientras que minimicen los efectos negativos de los conflictos de valores potenciales. A continuacin se proporcionan listados de los deseos y necesidades correspondientes a los principio TEORICO ALTO: Deseos: Un ambiente intelectualmente estimulante en el cual trabajar. Problemas que resolver. Ideas que explorar. Objetividad en las relaciones. Metas y Proyectos desafiantes. Razones para todo. Tiempo para Soar Despierto. Necesidades: Oportunidad para aprender ms. Preguntas sin respuesta. Tareas creativas. Respuestas lgicas a sus inquietudes. Estndares especficos con los cuales juzgar. Explicacin de los por qus. Una gama de disciplinas. ECONOMICO ALTO: Deseos: Un ambiente competitivo orientado a las utilidades. Oportunidad para obtener ganancias econmicas. Recompensas materiales tangibles. Ser prctico. Construir una base econmica. Relaciones serias.

Necesidades: Saber cmo ganar las reglas del juego. Metas de utilidades o eficiencia en cuanto a costos. Incentivos especficos medibles. Proyectos con resultados tangibles. Oportunidad de emprender. Jefes objetivos y formales. ALTO ESTETICO: Deseos: Un clima cultural en el trabajo. Oportunidad para ser creativo. Relaciones armnicas. Libertad del mercantilismo craso. Enfrentarse a gente entera. Oportunidad de realizar la belleza en muchas formas. Necesidades: Conocer los lmites para las actividades culturales. Tareas que requieran innovacin. Un jefe considerado y sensible. Apreciacin de la disciplina econmica. Entender lo mundano. Metas y estndares de negocios. SOCIAL ALTO: Deseos: Ayudar a otras personas. Asegurar la justicia social. Involucramiento emocional. Sentido de pertenencia. Causas humanitarias. Escapar de las presiones econmicas. Necesidades: Oportunidad para ensear o aconsejar. Actividades comunitarias o gubernamentales. Trabajar con gente. Tareas en equipo. Oportunidades para hacer campaas. Respetar la disciplina econmica. POLITICO ALTO: Deseos:

 Controlar su destino. Determinar el destino de los dems. Ganar posicin en la organizacin y en la sociedad. Ser paladn de causas. Un ambiente competitivo Disciplinas para aprender y utilizar. Necesidades: Conocer los lmites o restricciones. Un compromiso con el desempeo exitoso. Una ruta de carrera hasta la cspide. Una apreciacin de trabajo y apoyo de un equipo. Contacto con jefes y lderes. Reconocimiento por haber producido resultados. REGULATORIO ALTO: Deseos Aprobacin y aceptacin de sus dolos o lderes. Hacer buenas obras. Vivir segn un cdigo de conducta. Trabajar conforme a un conjunto de estndares. Tener un sentido de unidad con los dems. Disciplinas que aprender y utilizar. Necesidades: Un jefe con alta integridad que aprecie su carcter y devocin. Tareas con principios involucrados y condiciones morales que presentar. Una filosofa y valores de negocios expresados. Reglas profesionales o estndares de trabajo sobre los que juzgue. reas o actividades que incluyan personas de convicciones o creencias semejantes. Procedimientos o sistemas que seguir o aplicar.