GESTION Y DESARROLLO DE PRODUCTO.

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Estrategia empresarial y estrategia
tecnológica
 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

“Estrategia es la determinación de los

objetivos a largo plazo y la elección de las
acciones y la asignación de los recursos
necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa

con su entorno” H. Ansoff

“La estrategia competitiva consiste en

desarrollar una amplia formula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos ” M.
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ANÁLISIS
Misión de la
ESTRATÉGICO
Organización

ANÁLISIS ANÁLISIS
EXTERNO INTERNO

Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades

PLANIFICACIÓN FIJACIÓN DE OBJETIVOS

ESTRATÉGICA

ESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)

IMPLANTACIÓN DEL PLAN

EVALUACIÓN Y CONTROL
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ANALISIS ESTRATEGICO.- Introducción

 Es responsabilidad de la alta dirección
 Se plantea, en principio, a largo plazo, si bien pueden
también establecerse objetivos estratégicos a corto
plazo
 Parte de la definición de la MISION, la VISION y los
VALORES de la compañía. Veamos el ejemplo de
IRIZAR

 Se sustenta en el análisis interno y externo de la

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ANALISIS ESTRATEGICO
DAFO : ANALISIS INTERNO
Se suelen emplear métodos de diagnóstico
estandarizados
( EFQM,...) que analizan los aspectos claves de la
empresa:
Liderazgo

Recursos humanos
Satisfacción de clientes

Producción

Compras y logística

Innovación

.....

De este diagnóstico emanan las debilidades (D)y

fortalezas (F) de la organización
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ANALISIS ESTRATEGICO
DAFO : ANALISIS INTERNO
o Las fortalezas son las habilidades o capacidades de la
organización que la hacen destacar sobre otras, y
contribuyen al logro de los objetivos. Se convierten en
ventaja competitiva cuando junto a las oportunidades
que ofrece el entorno crean una diferenciación (esto es,
una ventaja competitiva ).
o Las debilidades son las desventajas o limitaciones
internas que frenan el avance de la empresa en la
consecución de sus objetivos.
oFortalezas y debilidades se presentan en las actividades
internas de la empresa:
Marketing y Ventas, Logística, Finanzas,
Producción, Investigación y Desarrollo, Servicio
Post Venta,..
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ANALISIS ESTRATEGICO
DAFO : ANALISIS EXTERNO
o La sociedad

•Factores economicos. Relacionados con el comportamiento de

la economia, tanto a nivel nacional como internacional: Indice de
crecimiento, inflacion, PIB, Cambio euro/dolar, Precio del petroleo,
…
•Factores politicos. Relacionados con los diferentes sistemas de
gobierno:estabilidad, toma de decisiones,...
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ANALISIS ESTRATEGICO
DAFO : ANALISIS EXTERNO
o La sociedad

•Factores sociales. Son los que afectan al modo de vivir de la

gente:los valores, creencias, cultura, tradiciones, formas de vivir,
…
•Factores tecnológicos. Relacionados con el desarrollo de
maquinas, herramientas,software,...
•Factores geográficos: Relativos a la ubicación, el espacio, el
clima, los recursos naturales,...
•Megatendencias: Globalización, innovación, creatividad,
conocimientos,..
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ANALISIS ESTRATEGICO
DAFO : ANALISIS EXTERNO
o El sector

•A diferencia del análisis general, el análisis del medio especifico

consiste en relacionar a la empresa con las fuerzas que influyen
directamente sobre ella.
•En esta parte del análisis se diagnostica a la empresa
considerando solo a su sector, mas concretamente a las fuerzas
que intervienen directamente con las actividades de la empresa.
Para ello se utiliza el
modelo de las cinco
fuerzas de
Michael Porter
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ANALISIS ESTRATEGICO
DAFO : ANALISIS EXTERNO
o El sector

•Rivalidad entre competidores: Análisis de la naturaleza,

características, estrategias y tácticas de nuestros competidores.
¿ Cuáles son sus capacidades? ¿ Cuáles son sus limitaciones ?
¿ Cuáles son sus movimientos previsibles ?
•Nuevos competidores: Identificación de posibles nuevos
competidores. ¿ Qué empresas van a tratar de incursionar en
nuestro sector ? ¿ Qué factores explotarán para ingresar en
nuestro sector ?
• Productos sustitutivos: ¿ Qué productos se perfilan como
sustitutos de nuestro producto?
•Poder negociador de los compradores: ¿ Qué poder
negociador tenemos con nuestros clientes ?
•Poder negociador con los proveedores: ¿ Quienes son los
proveedores estratégicos?
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ANALISIS ESTRATEGICO
DAFO
FORTALEZAS
Capacidad de innovación
Habilidades del personal
ANÁLISIS
Estructura financiera
INTERNO
Capacidad comercial
Economías de escala
Innovación tecnológica
Buena imagen corporativa
OPORTUNIDADES
Nuevos mercados
ANÁLISIS Posibilidad de crecimiento
EXTERNO Escasa rivalidad competitiva
Innovaciones tecnológicas
Nuevas regulaciones
ambientales
Cambio en las necesidades
de los consumidores
DEBILIDADES
Tecnología obsoleta
Mala imagen
Escasa capacidad de
innovación
Ausencia de estrategia clara
Escasez de recursos
Problemas laborales
AMENAZAS
Regulaciones
Cambio en la demanda
Entrada de nuevos
competidores
Mala situación económica
internacional
Presión sindical
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PLANIFICACION ESTRATEGICA

Una manera “sencilla” de tomar decisiones a partir del DAFO

es responder a las siguientes preguntas:
•¿ Qué hacemos para reducir las debilidades ?
•¿ Qué hacemos para aumentar las fortalezas ?
•¿ Qué hacemos para evitar las amenazas ?
•¿ Qué hacemos para aprovechar las oportunidades ?
Reflexionando de este modo identificaremos los Factores
Críticos de Éxito y definiremos objetivos y Planes para su
consecución
La gestión estratégica de empresas con una cartera formada
por diferentes productos o servicios se facilita enormemente
utilizando herramientas específicas, en este caso en forma
de matrices, en las que se representan grupos homogéneos
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Matriz BCG
•Desarrollada por Boston Consulting Group a principios de
los años setenta.
•Las coordenadas son el crecimiento del sector ( indicador
de la situación del sector )y la cuota de mercado ( indicador
de la posición competitiva de la empresa ).
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

20%- Estrellas Interrogaciones

18%-

? ?
Crecimiento relativo

?
16%-
14%-
de mercado

?
12%-
10%-
8%- Vacas Perros
6%-
4%-
2%-
0
10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x
Participación relativa de mercado
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Estrellas

Productos que se ubican en los mercados más atractivos

para la empresa
Son mercados con alto índice de crecimiento
El Objetivo de marketing: igualar o superar el índice de
crecimiento para incrementar la participación de mercado
El incremento en ventas se logra con:
Expansión geográfica
Ampliación de línea de productos
Diferenciación de la línea de productos
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Vacas lecheras
Mercados menos atractivos
No vale la pena realizar esfuerzos para incrementar la
Participación de mercado,porque puede ser muy costoso
Objetivo de marketing.: Mantener una posición rentable con
énfasis en beneficios a corto plazo (cosechar)
Mantener los productos de mayor éxito y eliminar los de
menor éxito
Esfuerzo de marketing.: Mantener con la menor inversión
posible
Deberían ser la principal fuente de recursos de la empresa
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Signos Interrogación (dilemas)
Aquí se encuentran productos con débil cuota de mercado
relativa en un mercado de expansión rápida
Este mercado exige inversión para financiar el crecimiento
Objetivos de marketing.:
1) Invertir en el producto para generar beneficios
futuros (cuidarlos hasta que lleguen a estrellas) o
 2) Gestionar para obtener beneficios a corto plazo
En la práctica, solo es posible “cuidar” a un número limitado
de estos productos de acuerdo a su potencial

? ?
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Perros

Son productos cuyas cuotas de mercado relativa son

débiles, en un sector que envejece
Objetivos de marketing.:
Salida del mercado
Gestionarlos para generar beneficios a corto plazo
(liquidación)
Reducir gastos de marketing al mínimo
Reducir líneas de productos
Estabilizar los precios
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Matriz BCG
•Ventajas
•Medición objetiva y sencilla
•Inconvenientes
•Demasiado simplista
•Problema de medición de la tasa de crecimiento
•Orientación a la generación de recursos financieros
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Matriz Mc Kinsey
•A instancias de GE, la consultora Mc Kinsey elaboro una
matriz cuyos ejes de coordenadas presentan el atractivo del
sector (crecimiento, estructura competitiva, barreras de
entrada, rentabilidad media, disposiciones legales,.. ) y la
posición competitiva de la empresa ( cuota de mercado,
costes, recursos financieros, imagen, calidad,.. )
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• Tamaño
MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA
• Crecimiento del ?
Atractivo mercado
• Tamaño Atractivodel
delsector
sector
• Diversidad de ?
• Crecimiento mercado
Alta
Alta Media
Media Baja
Baja
• Participación • Cambio en
estructura ?
• Posición
competitiva
Posición competitiva

• Márgenes Alta
• Rentabilidad del ?
• Rentabilidad sector
• Posición ? • Vulnerabilidad a la
¡tecnológica ?inflación
• Fortalezas/ ? Media • Entorno social
Debilidades • Entorno legal
• Imagen
• Entorno humano
• Personas Invertir/crecer
Baja
Selectividad/benefi
cios
Cosechar/desinvertir
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Matriz Mc Kinsey
 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Matriz Mc Kinsey

La Matríz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en

tres aspectos:
1. En vez del crecimiento del mercado, se emplea el
atractivo del mercado (industria), que incluye una gama
más amplia de factores
2. En lugar de la cuota de mercado se utiliza la fortaleza
competitiva, que incluye una gama más amplia de factores
3. Se trabaja con una matriz 3 x 3, mientras que la Matriz
BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una
mayor sofisticación
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Matriz Mc Kinsey
•Ventajas
•Mas completa, realista y flexible
•Dimensiones multicriterio
•Inconvenientes
•La globalización de las variables esconde diferencias
•La medición es subjetiva
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MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Matriz Arthur D Little ( ADL )

Representa la madurez del sector industrial frente a la posicion
competitiva de la empresa.
La madurez del sector se descompone en las mismas fases que el
ciclo de vida de un producto.
La posición competitiva coincide con el concepto Mc Kinsey, con
una escala de 5 en lugar de tres divisiones
 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Resumen:
•Estas matrices pueden proporcionar indicaciones sobre las
estrategia adecuadas para cada producto/negocio.
•Tienen sus carencias. Ninguna de ellas trata la tecnología
de manera específica.
•La situación óptima consiste en tener productos en todas
las etapas del ciclo de vida: productos maduros,
generadores de cash flow, y productos en crecimiento,
capaces de relevar a los anteriores.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

A comienzos de los ochenta, Porter defiende que solo tres

estrategias genéricas pueden llevar al éxito:
Liderazgo en costes, con grandes instalaciones en las que
fabricar grandes series de modo eficiente
Diferenciación, esto es, creación de productos percibidos como
únicos en el mercado
Alta segmentación, es decir, especialización en un grupo de
compradores en particular, ya sea en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico.
 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Recientemente, surgen otras líneas de pensamiento:

•Chan Kim plantea que la competencia concebida al estilo
porteriano ofrece cada vez menos posibilidades de generar
crecimiento rentable. Toca cambiar el chip. Olvidarse de buscar
cómo competir en el espacio existente del mercado ( diferenciación,
coste, segmentación,...=>Porter ) y crear espacios sin competencia
en los que esta se torne irrelevante ( océanos azules =>
Chan ).Además, toca hacerlo sin la maniqueista decisión porteriana
de diferenciación o coste; hoy toca alinear a toda la empresa para
conseguir las dos cosas, esto es, lograr diferenciación a bajo coste.
•Markides cree que las empresas pueden
atacar a sus competidores por sorpresa
cambiando las reglas del juego:”El quid
de la cuestión no es jugar mejor que la
competencia, sino desarrollar y practicar
un juego totalmente distinto“
 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La realidad actual:
•Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan
modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva
•Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento
específico
•Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban
lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja
competitiva
•La realidad es que las ventajas de una estrategia sólo duran hasta
que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o
superadas, las ventajas se convierten en un costo.
•La empresa sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de
tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y
se necesita una nueva iniciativa.
 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Varios mensajes importantes:

•El concepto de estrategia es distinto al de eficacia operativa, que
incluye practicas como calidad total, benchmarking, reingeniería,
outsourcing,....
•Concentrarse en la mejora de la eficacia operativa cuando los
competidores están reinventando la industria puede ser muy
peligroso !!!!!
•T. Levitt y su concepto de “La miopía en el marketing”. En él, este
afamado profesor, padre del marketing moderno, plantea una
cuestión sencilla, pero de enorme calado:“ ¿ En qué negocio está
usted? “.
Ejemplo: Sony no esta en la electrónica sino en el entertainment
•Las empresas no deberían esperar a estar en perdidas para
reformular su estrategia, sino que deben hacerlo cuando tienen
beneficios, venciendo las resistencias al cambio
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

INTRODUCCION
o La estrategia tecnológica debe estar alineada con la estrategia
conjunta.
oEs necesario reflexionar básicamente sobre:
•La evolución del entorno.
•Los sectores en los que se presentan oportunidades.
•El estado de nuestras tecnologías y aquellas que se prevén
como sustitutas.
•Nuevas tecnologías que puedan aumentar la rentabilidad
•La relación entre la estrategia tecnológica y la de toda la
empresa.

Consideraciones comerciales

Estrategia de empresa Estrategia

tecnológica

Consideraciones tecnológicas

oExisten herramientas específicas que guían las reflexiones. Las

 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS
o Inventario del patrimonio tecnológico
•Jacques Morin define el concepto de la Gestión de los Recursos
Tecnológicos como un paso más en la profesionalización de la
dirección empresarial. Ello permite que las empresas que la practican
consigan una mayor capacidad de adaptación a un entorno
cambiante y la posibilidad de anticipar las inevitables rupturas, lo que
conducirá a la renovación de sus ventajas competitivas en el
momento oportuno.
•Para ello desarrolla una metodología para la Gestión de los Recursos
Tecnológicos que se concreta en una serie de funciones activas:
oOptimización, enriquecimiento y protección de los recursos
tecnológicos de la empresa
o Inventario del patrimonio gestionado
o Evaluación del mismo
o Vigilancia del entorno.
•Todo ello resaltando aspectos clave como la adquisición de
tecnologías ajenas, la política de propiedad industrial y la gestión de
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS
o Inventario del patrimonio tecnológico
• Clasificacion del patrimonio tecnologico
1. Tecnologías clave. Permiten a la empresa que las domina
diferenciarse de las otras por mayor calidad, coste mas bajo
,...Son las que tienen un impacto mas grande en la
competitividad del producto.
2. Tecnologías basicas. Bien conocidas por todos los actores del
sector. Sin ellas no es posible fabricar. No ofrecen ventajas
competitivas.Con el paso del tiempo, las tecnologías clave se
convierten en básicas.
3. Tecnologías incipientes. Se encuentran en un estadio inicial
de desarrollo, pero han demostrado potencial para "cambiar las
reglas del juego“. Algunas de ellas serán las tecnologías clave
del futuro.
4. Tecnologías emergentes. También están en una etapa inicial.
Su impacto potencial es desconocido, pero existen indicios muy
prometedores
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS
o Matriz ADL
Relaciona la posición competitiva de una empresa (cuota de
mercado, costes,recursos financieros, imagen,calidad,..) con su
posición tecnológica, que puede ser:
Fuerte : Empresa líder tecnológico, con gran potencial humano
y creativo, suele ser la primera en introducir innovaciones
Mediana : Capaza de mantener la competitividad tecnológica,
con liderazgo en algún producto especifico de su sector
Débil : Siempre por detrás de sus competidores
Da lugar a seis estrategias :
Liderazgo tecnológico :Siempre en vanguardia, pueden ser “fast
seconds“
Seguidor :Sigue de cerca al líder evitando sus riesgos y costes.
Adquisición de tecnología :Empresas débiles técnicamente pero
poderosas económicamente.
Nicho tecnológico :Especialización en tecnologías clave e
incipientes.
Joint venture : Empresas con fuerte posición tecnológica pero
sin recursos
Reconversión :Necesaria para empresas débiles. Deben
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS
o Matriz ADL
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS
o Matriz ADL
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS
o Árbol tecnológico dual
Herramienta útil cuando se sospecha que existe mas de una
solución técnica en el desarrollo de un nuevo producto
Permite que las empresas tengan una visión de conjunto de las
diferentes opciones tecnológicas
Se llaman duales porque en ellos figuran las tecnologías de
producto y las de proceso.
Se representa en trazo grueso la tecnología dominante y en
discontinuo las emergentes.
Si las ramas están muy próximas, las competencias requeridas
son similares, y el paso de unas a otras relativamente sencillo; si
están separadas, hay que retroceder mucho hasta conectarlas.
Ha ocurrido una ruptura tecnológica.
Para protegerse de estas rupturas, hay que tomar
posiciones en las diversas tecnologías alternativas,
incipientes o emergentes. Para ello, puede participarse en el
capital de otras empresas, subcontratar el I+D,....con el
personal siempre alerta!!!!
Esto supone un coste que no esta al alcance de las PYMES.
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS
o Árbol tecnológico dual
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS
o Matriz atractivo tecnológico – posición tecnológica
Similar a la matriz de Mc Kinsey, grafica la posición tecnológica de la
empresa frente al atractivo tecnológico del sector industrial Dicho
atractivo se establece en función de:
•El potencial para la generación de nuevos productos del sector.
•Los riesgos asociados.
•La evolución probable de la tecnología y el número de
competidores que probablemente se decantarán por ella.
•...
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS
o Árboles tecnológicos
Representa gráficamente la exploración sistemática del potencial
tecnológico de la empresa, incluso en otros sectores
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS
o Árboles tecnológicos

“Probablemente es mas difícil para

la empresa cambiar de mercado
que de tecnología. Parece preferible
tratar de adquirir nuevas
tecnologías al servicio de mercados
conocidos que intentar captar
hipotéticos nuevos clientes que se
interesen por nuestras habilidades.
Y es suicida cambiar a la vez de
mercado y de tecnología”
Thomas Durand
 ESTRATEGIA TECNOLOGICA

PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO TECNOLOGICO

o Debe incluir los distintos planes de acción destinados a conseguir

los objetivos estratégicos.
oDebe definir:
El presupuesto, y su distribución entre los distintos programas.
Como acceder a las tecnologías (compra, generación
interna,..).
Elección de la posición competitiva
•Líder
•Seguidor
•Adquisición de tecnología
•Nicho
•Joint venture
•Reconversión
Intensidad del esfuerzo tecnológico.
Gestión de los riesgos.