Capitulo 7 Audacia para atreverse En el mundo existen unos cuantos que saben que para alcanzar un sueo es preciso

ir mas all de lo seguro, y walt era uno. La piedra angular de Disney fue la audacia para enfrentar retos riesgos y tuvo la audacia para sobresalir Desde la primera pelcula desidia ir ms all de lo ordinario, incluyendo pionera mente sonido, color y una modalidad de largometrajes, al construir disneyworld fue muy riesgoso y necesito de mucha imaginacin para diferenciarlo de los carnavales y su mal gusto. Disney ilustra cmo se llega al xito asumiendo riesgos ya que muchos optan por lo seguro y caen en la burocracia generando prdidas y fracaso. Pero se puede cambiar esa rigidez y ser innovador y priorizar objetivos y tener la asuncin de riesgos controlada. UNA BASE SOLIDA PERMITE ASUMIR RIESGOS Watl era un amante del riesgo su hermano lo defina como alocado o extravagante, walt no aceptaba los limites convencionales, nunca dudaba arriesgarse si el concepto fuera el adecuado y cumpliera con su visin de entretenimiento familiar Lo mismo paso con leer macoca q con el estudio de su prototipo de furgoneta se alej de Ford, y arriesgndose invirti y llevo a Chrysler al xito sobre gmc y Ford EVITAR LA MENTALIDAD A CORTO PLAZO Una decisin puede llevar a algo bueno o malo y ese peligro hace que las empresas tomen su actitud a corto plazo y esto los lleva al fracaso, walt Disney es lo opuesto, siempre buscaba nuevas tecnologas incluso supo respetar el valor de la televisin y no verlo como una amenaza para el cine pero savia que la pantalla a banco y negro no le dara el potencial a sus pelculas. En 1953 firm un contrato con la cadena televisiva abc con el que Disney le daba los derechos de tr4ansmision y la abc colaborara con financiamiento a disneylandia, la audiencia al cine rebajo pero en un futuro la presencia de Disney en la tv sera un xito. Esta visin de largo plazo y fuerza para arriesgarse se vio en empresas como la divisin nutricional mead Johnson de britol-myers squibb y la empresa fortune 500 donde sus lderes tomaron decisiones drsticas que los llevaron al xito. DIFERENTES TIPOS DE RIESGOS Los riesgos no siempre sern financieros tambin estn se presentan en el comportamiento del personal, o el estilo de la gestin de un lder, la disposicin que tendr este para confiar en su equipo y otros en los que hay que tomar decisiones oportunas y eficaces Uno de nuestros clientes no poda asumir el cambio necesario de actitud hasta que se vio obligado a hacerlo. Propietario parcial en una empresa familiar era autcrata prepotente y daba rdenes bruscamente, ava perdido la confianza de sus trabajadores y perdan dinero. Despus de hablar con los ejecutivos se vio en la tarea de dar ms responsabilidades a su personal y que estos participaran en la resolucin de problemas.

Despus de tres aos de formacin el relajo su control y confiaba en sus empleados dndoles oportunidades de aportar sus opiniones, el riesgo de cambiar frena a menudo el avance de una empresa y por eso se debe cambiar. A algunas empresas les falta el valor para aceptar que necesitan cambiar y al no hacerlo van desapareciendo lentamente. REORGANICE SUS POLTICAS DE CONTRATACIN Cuando se va a tomar una gestin que suma riesgos se debe modificar la poltica de contratacin. Se debe buscar personas no atadas con paradigmas y con buenas visiones personales que transmitan a la organizacin, personas que no sean fotocopias del lder. Esto se vio en Michael eisner que era presidente de paramount pictures y lo echaron porque supuestamente era demasiado ingenuo, aos despus los xitos de paramount palidecen frente a Disney que tena a eisner en el control. No habr xito con empleados que se limiten a obedecer, d su apoyo a los que desafen las normas que amenazan la creatividad y reprimen la imaginacin Un lder que asume riesgos suele ser extrao y no se siente coartado por las normas establecidas as como walt en Hollywood fue considerado como alguien de poca monta, hasta que recibi su primer orcar por la pelcula banca nieves y los siete enanitos que le dieron reconocimiento, walt siempre establecan sus propias normas y su propio camino. EL GIGANTE DURMIENTE DESPIERTA DE SU LETARGO Con el fallecimiento de walt pareciera que la aventura se ava ido con el pasaron 20 aos con pelculas mediocres, los parques de disneylandia no se mejoraron ni renovaron, nada estaba bien. Todos se preguntaban que hubiese hecho walt y la mayora pensaba que estaban trabajando para un muerto, los ingresos rebajaron y las acciones cayeron. Michael eisner y Frank Wells asumen el mando y ellos saban tomar riesgos calculados como walt, juntos reanimaron a Disney sus largometrajes y los parques, en solo dos aos duplicaron los beneficios pero Wells falleci trgicamente e un accidente de helicptero en 1994 Eisner ha cometido errores pero con su equipo ha sabido rectificarlos, a veces no se podan cumplir las expectativas pero trataban de manejarlo Tambin se arriesg con la puesta en marcha de las tiendas de Disney que fueron un gran xito y en 1997 le dieron a la compaa 100 millones de dlares Pelculas que causaban escepticismo como la bella y la bestia tuvieron grandes xitos junto a la aclamada saga del rey len han batido records

CAPITULO 8 PRACTICA, PRACTICA, PRACTICA Los actores msicos y otros profesionales necesitan practicar y entrenarse sino generaran desagrado en el publico los profesores o entrenadores deben dar una crtica positiva para corregirlos en sus defectos.

En una empresa es igual los empleados necesitan formacin y mantener su nivel de competencia constante Walt comprenda lo que representaba la formacin y el desarrollo de talento humano, para que una funcin salga bien todos absolutamente todos tenan que ensayar, hasta los que estaban tras bastidores, para esto Disney dedico toda una universidad Su campus universitario son los 29.000 acres de disneyworld y disneylandi y sus estudiantes son los empleados, esta universidad fue creada por walt quien instauro que todos desde los ejecutivos hasta los auxiliares deben pasar un periodo de formacin para que tenga una idea clara de la filosofa y tradiciones de Disney. Lo que se denomina recursos humanos para Disney era una prioridad, walt deca que era una inversin esencial en la empresa, no todas las empresas tienen esa facilidad pero deben de tomar la actitud en la que se bas Disney. DE QUIEN ES LA RESPONSABILIDAD DE LA FORMACIN? Despus de das de la inauguracin de disneylandia hubo un incidente con un actor que interpretaba a tom sawyer y peleaba de verdad con los que visitaban la isla, walt estaba muy molesto pero no con el muchacho actor sino con el director de casting ya que el no supo preparar al actor y hacerle entender que era lo que ellos esperaban del actor adems de haberlo contratado directamente, ya que el muchacho solo trataba de hacer bien su trabajo. No hay que caer en el pensamiento de arrglatelas como puedas y dejar a los empleados abandonados a su suerte, hay que tomarse el tiempo suficiente para poder guiarlo hasta que se adapte. Una idea buena es que los empleados de primera lnea acten como moderadores en la formacin de los recin llegados porque ensear es volver a aprender, si se desea que los nuevos miembros triunfen y que superen las expectativas deben notar que la empresa espera lo mismo de ellos, As aumentaran su confianza y seguridad en s mismos y harn mejor su trabajo. QU TIPO DE FORMACIN? Hace unos aos se calcul que se gastaban millones de dlares y horas para la formacin y esto se pone interesante cuando te planteas estas preguntas Estamos formando a la gente adecuada? estamos obteniendo los resultados que necesitamos para ser competitivos? es suficiente una formacin estndar? Qu tipo de formacin debera ofrecerse?

La formacin debe ser para todos los empleados, hay una creencia equivocada de que solo un grupo de elite dentro de la organizacin debe tener conocimiento de la misin, objetivos y estrategias, esto representa un riesgo y puede daar la organizacin. Dar la formacin se debe respaldar dando la oportunidad a los empleados de utilizar lo que se ha aprendido No se debe utilizar el mtodo de lanzar y rezar que utilizan muchas empresas, lanzan la formacin sus empleados y rezan para que la absorban, lo correcto es dotar a los empleados de tcnicas que sirvan para lograr los resultados. Segn las fases del ciclo de aprendizaje para el rendimiento tras la formacin y la prctica son la evaluacin de los logros y el reconocimiento.

El reconocimiento es algo fundamental, felicitar a un empleado genera entusiasmo y responde con resultados an mejores, pueden ser celebraciones, condecoraciones, menciones, o primas monetarias. El aprendizaje se debe reforzar con practica y as se convertirn en hbitos adems para recoger los mximos beneficios del programa de formacin la empresa debe comprometerse. Un ejemplo paso en plumbing & industrial supply la cual daba formacin los directivos en salidas que duraban das y estos la transmitan en pocas horas a sus inferiores, lo que molesto a los empleados de primera lnea que pensaron que no los tomaban en serio, para solucionar esto el director eso que se dar la formacin de forma directa a todos sin importar que para ello los directivos tengan que hacer el trabajo de los operarios para cubrir el tiempo utilizado, este proceso de calidad total consigui xito. CONVERTIR LA EXCELENCIA EN UN HBITO Se debe convertir la formacin en hbitos que beneficien al individuo. Aristteles deca somos lo que hacemos de forma repetida. La excelencia, por tanto, no es una accin, sino un hbito la empresa debe hacer que los formados practique y de nuevo otra vez practique para el momento en que genere una reaccin involuntaria. La actitud es el deseo de transformar ese conocimiento en habilidades y esos en hbitos. Como ya dijimos la formacin de los empleados es mucho ms importante cuando los veteranos, que pueden convertirse en modelos de comportamiento participan en la formacin. Illinois power invirti en un programa de formacin para trasformar su filosofa, se bas en la calidad total e incluso dio la libertad a sus trabajadores de lnea modificar el trabajo para ahorrar tiempo, dio a sus empleados el enfoque de el cliente es lo primero y con esto llegaron al xito. Otra empresa que tambin invirti en formacin fue Motorola en 1997 e implanto un compromiso con satisfaccin total del cliente y un objetivo estratgico de calidad lo que lo llevo a sus objetivos. CUIDADO CON LAS EVALUACIONES DEL RENDIMIENTO La evaluacin de rendimiento segn nosotros es daina para la moral e innecesariamente costosa para la organizacin, en un ejemplo los empleados eran evaluados una vez al ao x un supervisor a profundidad gastando tiempo y esfuerzo. Ms tarde cuando se pidi a los empleados que dieran su opinin todos concordaron en que Las evaluaciones eran prdida de tiempo Que le tenan pavor al sistema No provocaba ningn cambio de comportamiento El resultado se vea influido por la cercana en el tiempo del rendimiento

Todo esto demuestra que es una barrera para las mejoras en servicio y en la calidad. Existen factores que influyen en esto como las opiniones personales del evaluador que la evaluacin haga que los trabajadores traten de agradar a su jefe a expresas de sus compaeros. EXISTE UN MODO MEJOR Existen alternativas que se basan en un entorno de entretenimiento y un compromiso hacia el desarrollo personal, como los planes de desarrollo, personalizado para que comprendan la visin de la empresa y sus valores, debe dejarse en claro que si solo una persona no realiza la labor que se le ha asignado, ello podra afectar todo el proceso

Lo que recomienda al hacer planes de desarrollo es crear directrices para los empleados y que los empleados ejerzan su criterio para conseguir resultados en cierto problema, adems de esto se debe tener cuidado en no especificar mtodos y medios porque esto genera una excusa interna para el fracaso. Siempre trate de dar directrices y no ordenes delegando la responsabilidad hacia los empleados. En toda esta planificacin el debate cara a cara es un elemento clave para evaluar el proceso adems de que se debe determinar las consecuencias positivas y negativas asociadas con cumplir o no los objetivos. La directiva no puede darse el lujo de decir esto es lo que esperamos de ustedes, manos a la obra sino deben guiarles para que se familiaricen con su responsabilidad y la filosofa de la empresa Preguntas a plantearse: apoya su empresa a la planificacin del desarrollo personalizada en lugar del desmoralizante sistema de evaluacin del rendimiento verbaliza y demuestra a sus empleados que valora su participacin a la hora de crear planes para s propio desarrollo personal? est proporcionando formacin a las personas adecuadas en su organizacin? proporciona formacin adaptada a las necesidades de sus empleados? celebra las aportaciones de sus empleados, incluso cuando no estn exactamente en lnea con la forma de pensar de la directiva? asesoran sus directivos a los empleados para reforzar conceptos importantes despus de que hayan recibido la formacin oficial?

Medidas que debe tomar Solicite su opinin a los empleados sobre los valores de la formacin organizativa especifica que estn recibiendo Concentre los esfuerzos de la formacin en los que necesitan desarrollar sus habilidades en lugar de en aquellos que buscan la formacin como un extra de la empresa Planificar sesiones de seguimiento con los empleados para reforzar las habilidades aprendidas en un entorno de formacin oficial Solicite a los empleados que tomen parte en evaluaciones peridicas de 360 grados Instaure planes de desarrollo en lugar de evaluaciones de rendimiento. Trabaje de forma conjunta con los empleados para crear sus propios planes

CAPITULO 9 COMO HACER VOLAR Una visin sin medio de ejecucin no es nada, este medio de ejecucin precisa de una planificacin concienzuda y detallada, walt convirti a Disney en lo que es con procesos de planificacin precisos que empleo desde el principio creando un orden entre el coste y la ejecucin de sus ideas, todo esto nos da el proceso de nueve pasos para convertir una fantasa en algo real. Un ejemplo era el de dumbo, se tena muy poco presupuesto y tenan limitaciones pero igual y as funciono, muchas empresas han creado sus propios mtodos para que una idea viable acabe llegando a un buen trmino. EL SECRETO DE DISNEY: CREATIVIDAD GESTIONADA CUIDADOSAMENTE

Existen dos escuelas sobre la creatividad en los negocios: La primera da rienda suelta a los investigadores y otros innovadores internos y desarrollo de nuevas ideas El segundo mantiene las riendas bien tirantes, y que la generacin de ideas debe ser parte del proceso corporativo y debe manejarse con cuidado Walt Disney pertenece al segundo con un estilo de gestin enrgico y controlador que se atribua a su personalidad, aunque para mantener el control de los costes, el ejerca un control extremadamente rgido del propio proceso creativo mediante la aplicacin de un riguroso proceso de nueve faces Paso 1 fantasa Pregunte qu pasara si? En lugar de Qu? Aprenda a vivir durante un tiempo sin la comodidad de tener la certeza, de no tenerlo todo bajo control. Viaje por la tierra de la fantasa; comience con la historia

Pas 2 desarrollos del concepto Lleve a cabo una investigacin Evalu posibles alternativas Recomiende una idea

Paso 3 viabilidades Determine el alcance Prepare una previsin

Paso 4 esquemas Finalice el plan principal Esboce los procesos comerciales iniciales

Pas 5 diseo de objetivos Finalice los detalles del diseo, equipo y materiales Desarrolle estrategias de aplicacin y presupuesto

Paso 6 documentos contractuales Prepare los documentos contractuales

Paso 7 produccin Construccin de la infraestructura de la panta y desarrollo de las reas de trabajo Produccin de los elementos del espectculo

Paso 8 Instalacin, prueba, ajustes Instalacin del espectculo

Paso 9 finalizacin Prepare los documentos finales del proyecto Realice un seguimiento del rendimiento

Consiga la carta de aprobacin de las operaciones

Paso 10 celebre el trabajo bien hecho Las diversas empresas siguen sus propios instintos pero Disney sigue estas directrices para la visin a largo plazo de resultado con ejecucin corto plazo, reduciendo los costes y acelerando la produccin. PUESTA EN MARCHA DEL PROCESO El primer paso es la generacin de nuevas ideas que es la parte sencilla del proceso, la aplicacin de un proyecto exige directrices especficas, aunque cada empresa tiene que disear sus propios procedimientos para convertir en realidad sus sueos. En algunas empresas primero desarrollan la idea donde se ven las ventajas para el cliente, de qu modo se aumentara el valor y que recursos son necesarios Luego viene la fase del concepto en la cual se evala el mercado, se ve la factibilidad, se hace un anlisis comercial, especificaciones de diseo y los recursos que son necesarios. La tercera fase es conversin se delimita la estrategia empresarial, procesos crticos y elementos del producto, plan de ejecucin, como ponerlo en marcha y los costes y beneficios. Fase final es la de ejecucin donde se plantea como sacar el producto al mercado, cuando se aplicara el proceso, como se har para que el producto llegue al consumidor y el mecanismo de feedback. En caso de problemas la directiva tiene que dar asesoramiento y no dejar a los dems actuar por su cuenta, si no existe financiamiento no debe tomarse como un fracaso del equipo sino como un activo que puede desempolvarse cuando haya la financiacin adecuada UN CENTRO DE PLANIFICACIN FACILITA LA COMUNICACIN Es una herramienta eficaz para gestionar un proyecto es una sala en la que todos los diversos elementos de un proyecto puedan ensamblarse. Su finalidad es permitir a los miembros una visin holstica de los proyectos y actividades de toda la organizacin, la calidad de la comunicacin e informacin mejora notablemente Tambin sirve para tratar asuntos secundarios dentro de proyectos, en proyectos dentro de proyectos, para determinar el estado de una de las miles de partes de los procesos de una empresa o para tener una visin general de estos. Otra modalidad del centro de planificacin es el concepto de ubicacin conjunta que se puede utilizar generalmente en empresas muy grandes reuniendo al personal de muchos lugares para participar del proceso. UTILIZAR UN ENFOQUE HOLSTICO Para lograr el xito se debe tener una visin a largo plazo con la ejecucin a corto plazo y una visin enfocada al cliente, e inculcar a los empleados que el cliente es lo primero. De ah se debe pensar holsticamente como empresa para que todos trabajen por el bien comn de la organizacin. No se debe implicar excesivamente en el proceso de elaborar planes que se conviertan en su nica razn de ser, debe pensar en la ejecucin inmediatamente despus de pronunciar la palabra planificacin, para asegurarse de mantener el proceso en perspectiva es bueno utilizar el sistema de recompensas y premiar la generacin de ideas.