(APO) ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Contenido

Introduccin Concepto de objetivo Diferencia entre meta y objetivo Fundamentos de la APO Clasificacin de los objetivos Mecnica de funcionamiento Ventajas y limitaciones Bajar este archivo en formato Word Informacin de contacto Comentarios y sugerencias

Introduccin
Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas. Drucker, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intencin de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. No present su libro como un tratado terico de la administracin, sino que verti en l, en forma sencilla sus experiencias y consideraciones. Su trabajo fue destinado a administradores prcticos, como: directores, gerentes, y supervisores de las organizaciones, sin estudios tericos de la administracin la mayora de ellos.

Lo cierto es que desde que escribi su obra, el trmino administracin por objetivos, se difundi, crendose una especie de mito y produciendo una lit eratura muy vasta , gran nmero de cursos, seminarios e incluso pelculas acerca del tema. Se da el caso de que muchos autores presentan sus argumentos sobre el tema como si se tratara de una forma revolucionaria de administracin y lo peor es que muchos administradores prcticos y directores de organizaciones la consideran como una panacea. Posiblemente Douglas Mcgregor tuvo mucha culpa en la creacin y difusin de la APO al presentar su teora Y con los fundamentos tericos de Abraham Maslow sobre la motivacin y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la direccin por objetivos y no bajo control ya que a partir de ah se gener una enorme cantidad de literatura que desorient a los estudiosos de la teora administrativa y no ha quedado ms remedio que aceptar el trmino, tcnicamente, si bien es claro que en la prctica constantemente se pierden los objetivos.
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Concepto de objetivos
GENERALIDADES. A pesar de su desafortunado nombre la APO, produjo entusiasmo y dio lugar a una tcnica relativamente independiente de una validez indudable, con limitaciones tanto tericas como prcticas. CONCEPTO DE OBJETIVOS. Un objetivo para la APO, es: un propsito, una misin para un periodo

determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones administrativas.
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Diferencias entre meta y objetivo

Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la accin. Segn Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en las siguientes reas:

Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rendimiento o utilidades Desarrollo y desempeo de labores Actitudes del trabajador Responsabilidad pblica.

Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.
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Fundamentos

APO es una forma de pensar.

Ms que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, prcticas y valores de supervisin, y permitan que cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole.

Coordinacin de objetivos.

Bajo el principio de unidad de direccin, debe haber coordinacin de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organizacin.

Deben ser cuantificables.

Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fcilmente por medios cuantitativos, esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias.

Redactados debidamente.

Uno de los aspectos ms importantes para el xito de la APO es la redaccin de los objetivos, que sern las guas de accin y la verificacin .Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:

Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, calidad y cantidad. Debe estar redactado con sencillez y con trminos utilizados en la organizacin. Debe estar redactado con brevedad. Se deben considerar los elementos con que se cuenta.

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Clasificacin de los objetivos

Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques a alcanzar. Se pueden clasificar de la siguiente forma: , de acuerdo con lo que se desea a. Por su origen y tiempo. Institucionales . Son aquellos que estn en la esencia y naturaleza de la organizacin. Hasta cierto punto son razn de ser de la organizacin, se parece a

la misin. Sin embargo este ltimo trmino es ms amplio, pues abarca el servicio que se da al consumidor tanto interno como externo. Las organizaciones no tienen un solo objetivo institucional. Regularmente tienen varios y en ocasiones en conflicto. Todos deben ordenarse segn su importancia. George Odiorne presenta los siguientes objetivos institucionales :

Elaborar productos y dar servicios de buena calidad Pagar salarios justos Pagar impuestos Ensear a sus trabajadores a ser hombres libres Inventar e innovar proporcionar ocupacin Fijar precios que correspondan a sus costos.

Cclicos o por metas. Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cmo va la organizacin y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado as:

A largo plazo (de ms de 5 aos) A mediano plazo (de 1 a 5 aos) A corto plazo (de menos de un ao)

Las metas deben basarse en objetivos, por lo que es necesario analizar los objetivos de acuerdo con los plazos para los cuales se fijan.

A largo plazo o estratgicos. Los objetivos a largo plazo o estratgicos

generalmente abarcan plazos mayores a cinco aos e involucran a toda la organizacin, su cumplimiento se relaciona con el de la estrategia .

A mediano plazo o tcticos. Estos objetivos cubren un plazo de uno hasta 5 aos,
pueden llamarse tambin objetivos tcticos. Sirven de base a una planeacin ms detallada , e involucran slo a determinadas reas organizacionales , pero cumplirlos es importante para el logro de los objetivos estratgicos que persigue la organizacin. Son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia.

A corto plazo u operativos. Comprenden plazos de hasta un ao, tambin

conocidos como objetivos operativos. Se fijan para unidades organizacionales y

son la base de programas de accin para las operaciones cotidianas de la organizacin. b. Por su jerarqua y funcin. Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con divisin del trabajo por reas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan, para su debida coordinacin. La clasificacin de los objetivos por su jerarqua se hace para conocer el nivel del establecimiento y el rea funcional a la que corresponde. Cada nivel tiene sus objetivos y debe, a su vez, establecer metas que sirvan de guas de los otros niveles. c. Por los objetivos del puesto. En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas relacionadas con la eficiencia:

Acciones formalizadas, que se desprenden de la delegacin formal y que son la

base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentacin. Toda organizacin que ha dividido el trabajo en partes, permitiendo unja especializacin, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente.

Acciones no formalizadas, que se refieren a actividades que no corresponden a

los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organizacin. Estas actividades no estn formalizadas como funciones bsicas, absorben mucho tiempo e interfieren con el cumplimiento de los objetivos. Estas acciones son en muchos casos indispensables y no atenderlas puede producir ineficiencia o generar problemas. No se pueden prever y son ocasionales.

Acciones creativas. Los puestos no son laberintos sin salida y estticos, siempre
requieren creatividad para lograr eficiencia. Si una organizacin no innova, al cabo de unos cuantos aos estar sin capacidad de competencia. sta obliga a las

organizaciones a renovarse constantemente y hace que de manera permanente lleguen al mercado nuevos productos . d. Por su relacin con el desarrollo personal. Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los tres anteriores) sino a la persona. Una APO congruente debe incluir no slo las metas que benefician a la organizacin, sino buscar un desarrollo del individuo en una forma ms particular, permitiendo que este alcance otras habilidades personales, aunque no estn relacionadas directamente con su puesto. El hombre necesita escoger lo que sea necesario para su desarrollo, el individuo desea ascender jerrquicamente, tener otras oportunidades, por lo que se le deber capacitar permanentemente. Se debe buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organizacin requiere. En la medida en que esto se logre habr un desarrollo integral.
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Mecnica de funcionamiento
Hay mucha literatura que pretende explicar cmo operar a travs de la APO, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecnica de funcionamiento. Hay que recordar que la APO es una filosofa de direccin que se debe analizar por ser fuente del deber ser de todo supervisor, sin importar el rango de su posicin, porque esta teora busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante: los objetivos. Adems, hace nfasis en la planeacin y evaluacin del trabajo. Uno de los modelos ms simples para comprender el funcionamiento de la APO es el de los profesores Harold Koontz y Cirill ODonnell.

Explicacin del modelo. 1. Clasificacin y definicin de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar. 2. Fijacin de metas concretas y mensurables de la organizacin a diversos plazos. 3. Etapa de definicin de metas del superior para toda seccin o rea a su cargo ;una vez hecho esto debe establecerlas con cada uno de sus subordinados , para que stos, a su vez hagan lo mismo si tienen subordinados. 4. Entrevista. Una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos: preparacin, con base en la descripcin de puestos; rapport, etapa de romper el hielo; cima, el superior solicitar al subordinado que presente su plan de trabajo, inicindolo por las funciones bsicas del puesto; cierre, tiempo dedicado a la situacin personal y familiar del individuo. 5. Accin del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente segn el caso. 6. Etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de evaluacin y anlisis de causas 7. Evaluacin de resultados mediante una entrevista de evaluacin.
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Ventajas y limitaciones
Ventajas de la APO para el subordinado Para Agustn Reyes Ponce, lo siguientes puntos son ventajas de la APO:

Le permite conoce exactamente qu es lo que se espera de l Le permite mayor libertad de accin Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr algo Le permite concentrarse en reas concretas Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden sealrsele. Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias Lo ms importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas , sino que por el contrario quiz l escoja el rea en la que se ha de lograr mejoras; tal vez, l mismo sea el que se haya fijado dichas metas. Ventajas de la APO para la organizacin

Es la nica forma de planear y evaluar democrticamente el trabajo

La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad Fija responsabilidades personales Facilita pagar sueldos , salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos reduciendo las discusiones Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo Ayuda a mantener las descripciones del puesto

Limitaciones.

No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas mesurables No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado No todos los supervisores estn debidamente capacitados para administrar los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeacin. Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor dispone de el. La entrevista es difcil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organizacin.