1

Lart le plus difficile nest pas de

choisir les Hommes, mais de donner aux
Hommes quon a choisit
toute la valeur quils peuvent avoir

Napolon
Le ManagemenL des
organlsauons
1heorles eL prauques dans
l'enLreprlse

Sommaire
! 1ere arue
SLraLegle d'LnLreprlse
ulagnosuque sLraLeglque & ouuls
ManagemenL d'LnLreprlse

! 2e parue
LLre Manager: compeLences & comporLemenL
3
! Cb[ecufs
" CbLenlr un avanLage concurrenuel
" 8epondre aux auenLes des parues prenanLes
! lmpllcauons:
" Allocauon de ressources engageanL l'organlsauon dans le long
Lerme en conguranL son perlmeLre d'acuvlLes.
4
Stratgie d'Entreprise
! 2 approches
" uedulre la sLraLegle de l'envlronnemenL concurrenuel dans lequel
l'organlsauon evolue .
ufolt le posluoooemeot Je l'eotteptlse pot toppott Jes
besolos lJeoufs.

" ConsLrulre la sLraLegle a parur des ressources eL des compeLences de
l'organlsauon.
lo sttotqle cooslste ooo pos s'oJoptet oo motcb tel
po'll est, mols oo coottolte exploltet lo copoclt sttotqlpoe Je
l'otqoolsouoo ofo Je Jveloppet Je oooveoox motcbs.




3
Stratgie d'Entreprise
! vocabulalre de la sLraLegle
" !"# %&'"()# *+,-&.",/&'"#: les prlnclpes qul sous-LendenL la sLraLegle
de l'organlsauon.
" La .0##0+, (a quol servons-nous):le buL de l'organlsauon, son lnLenuon
fondamenLale, sa ralson d'Lre.
" !& %0#0+, (lnLenuon sLraLeglque): leLaL fuLur souhalLe par
l'organlsauon, ce qu'elle asplre a devenlr.
6
Stratgie d'Entreprise
! vocabulalre de la sLraLegle
" !"# +12"34*# #/)&/5607("#8 consuLuenL l'amrmauon des resulLaLs a
auelndre. lls sonL plus precls eL souvenL quanuLaufs
" La 3&9&30/5 #/)&/5607("8 repose sur les ressources eL les compeLences
fondamenLales qul dlsunguenL l'organlsauon de ses concurrenLs en
Lermes d'acuvlLe, d'apuLudes eL de savolr-falre.
" Le 3+,/):'" #/)&/5607("8 permeL de verler dans quelle mesure les
reallsauons correspondenL aux ob[ecufs.
7
Stratgie d'Entreprise
8
Apporter la sant par l'alimentation
au plus grand nombre.
Rendre les gens heureux.
Rendre accessible au
plus grand nombre la
pratique et le plaisir du sport.
Offrir aux gens ordinaires la possibilit
d'acheter la mme chose que les riches.
Stratgie d'Entreprise
! Lxemples de mlsslon
9
Mission
Vision ou
intention stratgique
Objectif stratgique
Capacit stratgique
Modle conomique
Contrle stratgique
Vrifier le poids,
les distances parcourus
et les temps raliss
Etre en forme
Perdre 5 kilos d'ici au
1er novembre
Proximit centre
de remise en forme et
soutien de la famille
Courir le marathon
de Paris
Faire partie d'un club
de course de fond
; <+()# =>?&)&
Stratgie d'Entreprise
! Lxerclce
ulagnosuque SLraLeglque & Cuuls
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11
Diagnostique stratgique
! uenluon
" Analyse de la posluon de l'enLreprlse par rapporL a son envlronnemenL.
! LnvlronnemenL
" Ce qul donne aux enLreprlses les moyens de leur survle : avolr des cllenLs
sausfalLs pour resLer en acuvlLe
! Menaces
" nouveaux concurrenLs, nouvelles conLralnLes reglemenLalres,
lnnovauons Lechnologlques lnluees par d'auLres, eLc.
12
Diagnostique stratgique
! Ln[eu
" Analyser les facLeurs de ceL envlronnemenL qul lnuenL sur la mlse en
ouvre de la sLraLegle

commeot les sttotqes peoveot-lls Joooet Jo seos
l'eovltoooemeot complexe et locettolo pol les eotoote

lteoJte eo compte les Jl[teots focteots pol pseot sot le secteot
et sot l'eotteptlse.

lols compteoJte les lotetocuoos eotte tootes ces fotces et leot
lmpoct sot l'otqoolsouoo.

13
Management d'entreprise
! uenluon
" "Sclence" donL l'ensemble des lols qu'elle comporLe permeuenL
d'opumlser le rendemenL d'une enLreprlse par le blals de l'appllcauon
des procedures de producuon.
" ll permeL d'organlser les personnes & le Lravall
" La mlse en place de procedures de foncuonnemenL pour avolr
consLammenL la maiLrlse des acuvlLes.
erfecuonner les meLhodes de Lravall
Amellorer le rendemenL de la socleLe
AugmenLer le chlre d'aalre.


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Un manager gre avant tout des personnes au sein d'un groupe.
Le facteur humain constitue l'lment fondamental qui peut tre
apprhend sous trois angles
Entreprise
La recherche de lunit
La projection
dans le futur
La gestion
des ressources
Principes du management d'entreprise
Rgles
Projets
Objectifs
15
ETRE MANAGER
16
Programme
Missions, Rles & Outils du manager
Stades, profil & niveau dautonomie des collaborateurs
Styles & objectifs de management
Typologie & attitudes du manager

ETRE MANAGER
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Introduction
! Le rle du manager comporte plusieurs dimensions et exigences:
o Garantie des rsultats
o Elargissement des responsabilits
o Incertitude de la carrire
o Interaction avec plusieurs interlocuteurs
o Gestion de plusieurs taches souvent conflictuelles
! De plus en plus, le manager doit agir de faon autonome:
o Adaptation et ractivit face la concurrence
o Proposition de solutions novatrices et cratrices de valeur
ETRE MANAGER
18
Evolution de la fonction du Manager
! Structure de type bureautique (avant 1980):
o Autorit hirarchique unique
o Respect du statut & communication verticale
o Ligne hirarchique imposante
o Fort contrle & faible niveau de dlgation
! Structure lgre ( partir des annes 1980) :
o Dilution des frontires internes & externes
o Fonctionnement en rseau
o Gestion par des processus
o Hirarchie aplatie & rduction des niveaux hirarchiques
ETRE MANAGER
19
En consquence, le manager doit
! Dvelopper une lgitimit de type relationnel (leadership) et
contributive (comptence):
o Mobilisation des ressources
o Analyse, comprhension & interprtation de la stratgie
o Analyse & gestion de multiples comptences
! Grer, sous la contrainte, de multiples missions
ETRE MANAGER
20
ETRE MANAGER
Organiser
des moyens
Animer
des hommes
Raliser
des objectifs
Dvelopper
des comptences
MISSIONS
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Implications du rle de manager
Acqurir, entretenir, dvelopper un potentiel personnel
Connatre, comprendre et partager la stratgie de l entreprise
Encadrer des hommes
tre une comptence technique de rfrence
Management
Animation Relais
ETRE MANAGER
22
Management : dcider, grer, organiser

Animation : animer, former, motiver

Relais : communiquer, changer,
tre le porte-parole de lentreprise

Implications du rle de manager
ETRE MANAGER
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Outils et mthodes
- Les objectifs quantitatifs et qualitatifs
- Les techniques de communication
- Les techniques d animation, le training
- Le type de dcision
- Les runions
- Le suivi
- Les encouragements, les flicitations
- Les entretiens individuels
- Les primes, la promotion
ETRE MANAGER
24
> Le collaborateur nouveau
> Le collaborateur confirm
> Le collaborateur chevronn
> Le collaborateur en difficult
Stades des collaborateurs
ETRE MANAGER
25
> Sait pas !!. Veut pas
> Sait pas !!. Veut bien
> Sait .!.!! Veut autrement
> Sait .!.!!. Veut
Niveau dautonomie des collaborateurs
ETRE MANAGER
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Pouvoir :
Comptence
Vouloir :
Motivation
2 critres de classement
ETRE MANAGER
Niveau dautonomie des collaborateurs
27
Mobiliser
Structurer
Associer
Responsabiliser
Objectifs de management
ETRE MANAGER
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Management
persuasif
Management
participatif
Management
directif
Management
dlgatif
Styles de management
ETRE MANAGER
29
Management persuasif



mobilisation
formation
conviction
Mobiliser
Management directif



instructions
organisation
contrle
Structurer
Management participatif



ngociation
conseils
coute
Associer
Management dlgatif



responsabilit
initiative
risque
Responsabiliser
Management situationnel
ETRE MANAGER
30
> Lmotionnel : Sensible, timide, impulsif
(Dprim et anxieux si contexte dfavorable)
> Limaginatif : Cratif, original
(Parfois dispers et distrait, tendance la rverie)
> Le ractif : Rebelle,spontan, vif, frondeur,
(Souvent en opposition)
> Le logicien : Perfectionniste, organis, pragmatique, prcis et rigoureux
(Assez distant dans la relation, souvent persuad d avoir raison)
> Le fonceur : Extraverti, jovial, enthousiaste
(Toujours dans l action, peu dans la rflexion)
Personnalit des collaborateurs
ETRE MANAGER
31
Typologie
des
Managers
ETRE MANAGER
32
maximaliste
utopiste
raliste
opportuniste
Animation
Typologie des Managers
O
r
g
a
n
i
s
a
t
i
o
n

entreprenant
dictateur
organisateur
bureaucrate
ETRE MANAGER
participatif
dmagogue
33
Ils manquent desprit
dinitiative
Je dois intervenir
leur place
N
O
N

A
D
A
P
T
E

ETRE MANAGER
Comment dvelopper l initiative ?
34
> Ne pas accorder le droit l erreur
> Refuser d emble la manire de faire des collaborateurs
> Refuser les ides nouvelles
> Ne pas reconnatre les nouveauts ou sen approprier la
paternit
Ce qui dcourage l initiative
ETRE MANAGER
35
> Laisser la libert d action l intrieur du cadre structurant
> Suivre,encourager le droulement
> Rcompenser et fliciter les ralisations
> Couvrir les difficults ventuelles
Ce qui encourage l initiative
ETRE MANAGER
36
Lorsqu il y a conflit ou tension dans la communication,
4 attitudes apparaissent:
La communication de face face
> La fuite
> Lattaque
> La manipulation
> Lassertivit
ETRE MANAGER
37
Origines

Fausse reprsentation de la ralit
Dvalorisation de ses propres capacits
Besoin d tre apprci, aim

La fuite:
attitude d vitement devant les gens et les vnements
Consquences

Ressentiment, rancur
Gaspillage d nergie
Souffrance personnelle
Manque de respect de soi


ETRE MANAGER
38
Origines

Frustration dans le pass
Crainte d tre attaqu
Dsir de revanche latent

L attaque
attitude d agressivit devant les gens et les vnements
Consquences

Agressivit en retour
Mpris de la part des autres
Souffrance d tre mal aim
Manque d information de la part des
autres

ETRE MANAGER
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Typologies

Flatteur, moqueur, menteur, conspirateur
Faux-diplomate, faux-ami

La manipulation
attitude machiavlique devant les gens et les vnements
Consquences

Mfiance, passivit chez les autres
Rbellion, revanche chez les autres
Perte de crdibilit long terme

ETRE MANAGER
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L assertivit
attitude d affirmation devant les gens et les vnements
Entretenir des rapports
fonds sur la confiance
Ne pas se laisser
marcher sur les pieds
Etre l aise dans le face face
ne pas tre d emble sur la dfensive
ou dans l attaque
Etre vrai, tre soi-mme, ne
pas dissimuler ses sentiments
Chercher des compromis en cas
de dsaccord, viser lintrt mutuel
Jouer cartes sur table
ngocier sur la base
d objectifs prcis
clairement affichs
ETRE MANAGER

ETRE ASSERTIF

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L assertivit
Critiques qui nous sont adresses
> Connatre bien ses dfauts
> Accueillir les critiques
> Noter et analyser les critiques
> Refuser dtre mis en catgorie, en tiquette
> Demander des explications concrtes
> Refuser les jugements de valeurs
> Ne pas prendre la critique comme un verdict
> Faites savoir que la critique a t bien comprise
ETRE MANAGER
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L assertivit
Critiques adresses autrui
> Traiter en priv
> Eviter les comparaisons
> Eviter lhumour, lironie
> Ne pas laisser saccumuler un contentieux
> Ne pas sexcuser
> Etre concret, prcis
> Dire je plutt que vous (accusations)
> Prsenter laspect positif des choses le plus possible
> Suggrer des solutions ralistes, acceptables
ETRE MANAGER
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La gestion des conflits
Dcrire les faits concrtement en restant neutre
Exprimer les sentiments, proccupations,
quun comportement fait natre en vous
Spcifier, proposer une modification raliste
pouvant faire cesser la tension
Consquences positives
qui dcouleraient de cet accord
ETRE MANAGER
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DESC: exemple
D- Quand tu mas dit que tu ntais pas daccord avec moi, tu tes lev, ta voix tait
trs forte et ton visage trs rouge. Je nai plus parl pendant le reste de la runion
E- Je me suis senti trs mal, nerveux e jai eu le sentiment que ce que je pensais ne
timportait pas
S- Jaurai pu texpliquer mon point de vue si tu tais rest assis et que tu mavais dit
calmement que tu ntais pas daccord avec moi et pourquoi
C- Si tu pouvais me ire les choses de cette faon, cela me permettrait dtre lavenir
plus confiant et plus contributeur en runion
ETRE MANAGER
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ETRE MANAGER
MERCI