REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZAS

ARMADAS

Perfil Profesional para la Selección de Personal Administrativo

del Instituto Universitario de Tecnología del estado Portuguesa,
Acarigua Edo. Portuguesa

Autores: Rosa Martínez

Acarigua, Enero 2008

 DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, y a la Divina Pastora base de mi fé y existencia.

A Mi Madre, gracias por darme la vida y por tu amor infinito. Aunque ya no

estes físicamente siempre estaras viva en mi corazón, en todo lo que me enseñaste:
principios y valores, consejos, en cada momento y en cada detalle estas tú. Tu
bondad, paciencia y apoyo incondicional contribyeron fundamentalmente a este otro
triunfo y a ti te lo dedico. Te Extraño.

A mi Bebe, Rosyanni, eres lo más bello que dios me ha dado, le diste sentido a mi
vida, tu ternura y sonrisa me inspiran y llenan mi vida de luz y felicidad.

A mi Esposo Janitzo, tu amor y apoyo incondicional siempre estuvieron presentes

en cada momento, gracias por tu paciencia y por estar siempre a mi lado y contribuir
a mi exito y felicidad.

A mi Padre, ejemplo de constancia y responsabilidad gracias por enseñar que la

perseverancia y la tenacidad al final tienen su recompensa.

A mis Hermanos, incentivos y apoyo fundamental en el camino recorrido.

A mis Sobrinos, fuente inagotable de estimulo llenan mi vida de ternura y alegría,

espero que mi triunfo les sirva de ejemplo.

Rosa Martínez
 INDICE GENERAL
pp.
AGRADECIMIENTO……………………………………………………… 3
RESUMEN…………………………………………………………………. 4
INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 5

CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema................................................................... 11
Objetivos de la Investigación................................................................. 15
Justificación de la Investigación............................................................ 15
Alcance………………………………………………………………... 16

CAPITULO
II MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación............................................................ 17
Bases Teóricas ........................................................................................ 21
Enfoques Epistemológicos de la Gerencia de Recursos Humanos.......... 39
Operacionalización de Variables............................................................. 41

CAPITULO
III MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación................................................................ 42
Diseño de la Investigación...................................................................... 42
Población y Muestra......................................................................... 43
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos................................ 43
Validez.................................................................................................... 44
Confiabilidad.......................................................................................... 45
 Técnicas de Análisis de Datos............................................................... 45

CAPITULO
IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Análisis de los resultados………………………………………………. 46

CAPITULO
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones........................................................................................... 61
Recomendaciones................................................................................... 62

CAPITULO
VI PROPUESTA
Presentación…………………….............................................................. 63
Justificación del Estúdio........................................................................... 64
Fundamentación de la Propuesta.............................................................. 65
Objetivo de la Propuesta........................................................................... 66
Estructura de la Propuesta......................................................................... 66
Administración de la Propuesata............................................................... 72
Factibilidad................................................................................................ 72

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………… 73
ANEXOS……………………………………………………………………. 76
 ÍNDICE DE CUADROS
p.p

CUADRO
1 Operacionalización de la Variable……………………………… 41
2 Población y Muestra……………………………………………. 43
3 Políticas de Reclutamiento……………………………………… 46
4 Política de Inducción……………………………………………. 47
5 Reclutamiento Fuente Interna…………………………………… 48
6 Reclutamiento Fuente Externa………………………………….. 49
7 Pruebas………………………………………………………….. 50
8 Entrevistas……………………………………………………… 51
9 Verificación de Referencia…………………………………….. 52
10 Funcionamiento de la Institución………………………………. 53
11 Historia de la Institución……………………………………….. 54
12 Proceso de Inducción…………………………………………… 55
13 Desempeño en Cargo. Exactitud………………………………... 56
14 Desempeño en Cargo. Rapidez…………………………………. 57
15 Habilidades……………………………………………………… 58
16 Educación………………………………………………………. 59
17 Experiencia……………………………………………………… 60
 ÍNDICE DE GRAFICOS
p.p

GRAFICOS

1 Políticas de Reclutamiento……………………………………… 46
2 Política de Inducción……………………………………………. 47
3 Reclutamiento Fuente Interna…………………………………… 48
4 Reclutamiento Fuente Externa………………………………….. 49
5 Pruebas………………………………………………………….. 50
6 Entrevistas……………………………………………………… 51
7 Verificación de Referencia…………………………………….. 52
8 Funcionamiento de la Institución………………………………. 53
9 Historia de la Institución……………………………………….. 54
10 Proceso de Inducción…………………………………………… 55
11 Desempeño en Cargo. Exactitud………………………………... 56
12 Desempeño en Cargo. Rapidez…………………… ……………. 57
13 Habilidades……………………………………………………… 58
14 Educación………………………………………………………. 59
15 Experiencia……………………………………………………… 60
16 Capacitación……………………………………………………. 71
 INTRODUCCIÓN

En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial

crean un nuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas empresas, es
evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de
esfuerzos conjuntos. La responsabilidad histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar
los desafíos y aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen.

La selección de personal es una de las herramientas más poderosas de las que se

puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su
negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes
corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan
empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas
que son las que más la requieren y la valoran.

Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar
con una planeación de recursos humanos para poder tener un crecimiento óptimo y
lograr sus objetivos a través del plan estratégico diseñado por la organización.

En atención a lo planteado, para una buena administración de recursos humanos

las empresas tienden a escoger el hombre más apto para realizar una actividad
específica, por lo tanto, la selección de personal es unote los mecanismos
determinantes para encontrar la persona adecuada y contribuir de esta manera, a los
propósitos de la organización. Una vez seleccionado el candidato para desempeñar el
cargo la organización debe ocuparse de informarle sobre normas, políticas,
procedimientos y cultura de la organización, a los fines de integrar el individuo en el
menor tiempo posible a la institución.

Para tal efecto, se realizó la presente investigación cuyo objetivo es diseñar un

perfil profesional para la selección del personal administrativo del Instituto de
Tecnología del Estado Portuguesa, con el fin de conducirlo hacia una mayor
efectividad, productividad y calidad en el trabajo, lo cual hoy en días es de suma
importancia en nuestro contexto social.

Para ello, el contenido de esta investigación se encuentra estructurado en seis

capítulos que se mencionan a continuación:

El Capítulo I, El problema, en él se formula el planteamiento del problema en el

cual se define la situación actual del mismo. Así mismo se presentan el objetivo
general y los objetivos específicos. La justificación del mismo y el alcance donde se
expone la importancia del proceso de investigación.

En el Capítulo II, Marco Teórico, se detallan los antecedentes de la investigación,

las bases teóricas que sustentan el estudio, las bases legales, y la operacionalización
de las variables.

En el Capítulo III, Marco Metodológico, se plantea el tipo de investigación,

población y muestra, instrumento y técnicas de recolección de datos, validez y
confiabilidad, técnicas de análisis.

En el Capítulo IV, Diagnostico que sustenta la propuesta, se presenta el análisis de

los resultados.

En el Capítulo V, Conclusiones y Recomendaciones.

En el Capítulo VI, La Propuesta, se presenta la estructura de la propuesta, su

justificación, administración y factibilidad.

Finalmente, se presentan las referencias bibliograficas y los anexos.

 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Dentro de la sociedad y entes económicos las personas se rigen por sí mismas, por
sus características y habilidades individuales que como personas puedan tener y son
las que determinan la capacidad de competencia, lo cual significa que las
peculiaridades personales son parte importante del desempeño dentro de una empresa,
dentro de la sociedad así como en el ámbito familiar.
En tal sentido, Chiavenato (2001) define la administración de recursos humanos
como “un conjunto de técnicas de atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Definiendo características y
habilidades como conjunto de cualidades físicas o intelectuales para efectuar tareas
específicas en alguna área, por ejemplo la habilidad en tomar decisiones rápidas y
eficazmente, conducir a un grupo de personas para el logro de un objetivo, entre
otras.” (p. 29)

Por ende, se dice que la administración de recursos humanos tiene como una de
sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente
del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una
organización es el retrato de sus miembros.
 Al respecto Chiavenato (2000) señala: que la Administración de Recursos
Humanos se aplica en un contexto de organizaciones y personas. Administrar
personas significa tratar con personas; como seres inteligentes y proactivos,
responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a
administrar los demás recursos organizacionales materiales y que carecen de vida
propia y que participan en las organizaciones: más que esto, significa administrar los
demás recursos con las personas.

Por tanto, organizaciones y personas son la base fundamental de la Administración

de Recursos Humanos, ya que de allí depende el buen funcionamiento de las mismas
y que este a su vez cuente con personal capacitado para cumplir con sus labores.

Es por ello, que las tendencias actuales del mercado laboral imponen nuevas
exigencias a la economía nacional e internacional y la obligan a buscar alternativas
para que las personas desarrollen los conocimientos y habilidades que requieren. De
ahí la importancia de contar con personas competentes dentro de un mercado de
trabajo donde los intereses, culturas y visiones son variadas, la cual se debe a los
frecuentes cambios sobre requerimientos y necesidades del mercado laboral. Así
mismo, el mercado laboral requiere de personas multifuncionales, personas que sean
capaces de cambiar sus propios paradigmas, personas positivas a enfrentar los
cambios.
 Dolan (1999) define la selección de personal como:

“el proceso mediante el cual, los solicitantes son clasificados en varias

categorías, de acuerdo con su aceptabilidad para el empleo, una vez que se
dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie
de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben
ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno
de los solicitantes” (p. 85)

Se puede decir que es la actividad planificada y organizada, destinada a descubrir

y medir los atributos personales de los postulantes (Habilidad, experiencia, edad, sexo,
educación, entrenamiento, apariencia personal, características físicas, iniciativa,
vivacidad mental, aptitudes, responsabilidad, personalidad), para determinar cuales son
los más aptos para desempeñar determinadas actividades en la organización y así
realizar un reclutamiento del personal capacitado para realizar dichas actividades.
Cabe destacar que el reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, de
llamada de atención, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a
los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación; En
cambio la selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y
decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.
A su vez, Chiavenato (2001) afirma que el Reclutamiento y Selección de Personal,
es la técnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las
personas más adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el
objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de personas
disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la
organización. Igualmente, el reclutamiento y selección de personal implica, por un
lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda,
selección e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la
empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos
de trabajo de la organización.
Toda institución requiere de personal con especialidades, capacidades y
perspectivas que estén en coherencia con lo que se quiere lograr. Por ello, es
conveniente establecer programas de planificación de personal para prever
necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la
organización, evaluación y selección posterior para su integración en la empresa.
Por otro parte, Butteriss (1999) define “el reclutamiento de personal como un
conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización” (p.55).
Cabe destacar, que el reclutamiento de personal es una actividad fundamental del
programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han
determinado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de
trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para
generar un conjunto de candidatos potencialmente calificados.
El reclutamiento implica un proceso que varia según la organización. El comienzo
del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea. En consecuencia, el
órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de
reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla. Dado
que el reclutamiento es una función de Staff sus actos dependen de una decisión de la
línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente
denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.
A nivel internacional continua la tendencia hacia la globalización de la economía,
la búsqueda de mayor competitividad en los mercados de bienes y servicios lo que
constituye un gran reto a enfrentar por parte de todos los que conformamos la fuerza
laboral.
De tal modo que la selección debe mirarse como un proceso real de comparación
entre dos variables: los requisitos del cargo y el perfil de las características de los
candidatos que se presentan.
 Es por ello, que en una organización siempre se va a encontrar diversas escalas de
en cuanto al reclutamiento del personal, por lo que este, debe ofrecer calidad de vida
laboral en cualquier empresa para que se vuelva eficaz.

Es allí donde la organización requiere prestarle mayor atención a la gerencia, que

se concibe como la principal palanca de cambio que es necesario activar para
asegurar que las acciones y decisiones se correspondan con el marco global de la
sociedad de forma coherente.

En ese sentido, la gerencia según García (1988), es concebida como un proceso

que consiste en organizar adecuadamente las ideas e iniciativas, y convertirlas en los
propósitos que requiere el recurso humano como centro de atención y protagonista
del cambio, para tener la efectividad en la planificación, organización, dirección,
control, evaluación y retroacción. De manera que, la gerencia en cualquier
organización depende del liderazgo de la calidad humana de quien la ejerza.

La gerencia dentro del reclutamiento del personal deberá ser entendida según
Paredes (1987), como la creación de un ambiente propicio y estimulante para las
instancias dedicadas a las actividades laborales, con el propósito de orientar y
viabilizar la ejecución de los recursos, disponibilidades y capacidades.

De acuerdo con Morgan (1991) citado por Rodríguez (1997), la importancia de

gerenciar radica en que a partir de la misma surge la planificación, la forma de
organización, la dirección que indicará el rumbo a seguir, la evaluación permanente
de los procesos para verificar el grado de avance y por último, la retroalimentación
para consolidar, redireccionar y hacer correctivos o ajustes.
 Desde esta perspectiva, la Gerencia provee operativamente una serie de
mecanismos, técnicas o estrategias que tienen como objetivo común introducir
cambios organizacionales planificados, que les garantice su posicionamiento y
competitividad a través del mejoramiento continuo del rendimiento y el desempeño.
En otras palabras, la gerencia es el canal consciente que permite a las organizaciones,
y en este caso a las instituciones de educación superior, decidir la dirección de las
mismas, en correspondencia con la visión, misión y objetivos. Pero desde el punto de
vista operativo, son las estrategias los elementos mediante los cuales se pueden
alcanzar.

Según David (1994) a través de las estrategias gerenciales se identifican las

fortalezas y debilidades; se establecen las prioridades; se diseñan los planes; se
orientan y se utilizan los recursos de manera eficiente; se coordinan, ejecutan y
controlan las actividades; se delimitan las tareas; se formulan y evalúan los proyectos.

Como puede observarse, las estrategias gerenciales son las herramientas operativas
que procuran cambios efectivos en el desarrollo de la organización del presente hacia
el futuro. Sin embargo, su adecuada aplicación dependerá del grado de conocimiento
y compresión que se posea de las estrategias a utilizar y su impacto en la filosofía de
la organización

Al respecto, el Instituto Universitario de Tecnología del Estado Portuguesa

(IUTEP), institución que desarrolla programas de docencia, investigación y
extensión, cuenta con personal administrativo, docente y obrero, que contribuyen con
su esfuerzo al logro de los objetivos institucionales. El personal administrativo, sirve
de apoyo entre lo académico y el servicio, desempeñando laborales en las oficinas y
dependencias de toda la institución, este personal está constituido también por los
jefes de áreas o secciones administrativas contando con empleados de apoyo en
dichas labores, como secretarias y asistentes administrativo.
 En particular el IUTEP, no escapa de las divergentes situaciones en la selección de
personal situaciones que ameriten analizar estos requerimientos, reflejándose en el
personal administrativo en general, en la ejecución de sus labores, no satisface al
colectivo en función de los resultados, observándose retardo en la ejecución de las
actividades, lentitud en los procesos rutinarios, desconociéndose si están acorde a los
cargos desempeñados, y tal situación, pudiera ser causada, por la falta de selección
de personal idónea, para así mejorar el desempeño en los cargos administrativos.
Lo antes expuesto, evidencia la necesidad de implementar los estrategias
gerenciales para la selección de personal administrativo en el IUTEP, logrando con
ello obtener información precisa que garantice el buen funcionamiento y desempeño
de sus funciones, alcanzando de esta manera contribuir a la efectividad y eficacia
para el cumplimiento de las metas propuesta por la institución.

Los análisis precedentes, precisan el punto de partida del presente proyecto, el cual
consiste en proponer el diseño de lineamientos que puedan servir como guía de
acción del IUTEP; para ello se buscará dar respuesta a través del desarrollo del
mismo a las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual del IUTEP con respecto a sus procesos
administrativos?
¿Sería necesario diseñar estrategias gerenciales para la selección de personal
administrativo?
¿Cuál seria la factibilidad de diseñar estrategias gerenciales para la selección de
personal administrativo?
¿Cómo es el diseño de estrategias gerenciales para la selección de personal
administrativo?
 Objetivos de la Investigación

Objetivo General:

Diseñar de Estrategias Gerenciales para la selección de personal administrativo del

IUTEP, Acarigua Estado Portuguesa.

Objetivos Específicos:

Diagnosticar la situación actual del IUTEP en relacion a las estrategias gerenciales

que emplea la selección de personal administrativo.
Determinar la necesidad de proponer un Diseño de Estrategias Gerenciales para la
selección de personal administrativo del IUTEP.
Detectar la factibilidad del Diseño de Estrategias Gerenciales para la selección de
personal administrativo.
Diseñar las Estrategias Gerenciales, que permitan al IUTEP la selección del
personal administrativo.

Justificación

La presente investigación tiene como justificación la necesidad que tiene la

empresa IUTEP de aplicar a futuro técnicas que le permitan hacer uso del perfil
profesional para la selección adecuada de su personal administrativo Desde el punto
de vista teórico se apoya en los fundamentos teóricos de Al respecto Esdices (2002),
sostiene que el Perfil Profesional es el conjunto de roles, de conocimientos,
habilidades y destrezas, actitudes y valores necesarios que posee un recurso humano
determinado para el desempeño de una profesión conforme a las condiciones geo-
socio-económico- cultural del contexto donde interactúan, lo cual solucionara el
problema que presenta el IUTEP:
Por otro lado, será beneficioso al IUTEP donde se podrá aplicar dicho diseño del
perfil profesional para el personal administrativo del mismo, teniendo una practicidad
concreta en esas instalaciones.

Alcance

La formulación de un Perfil Profesional para la Selección de Personal

Administrativo del Instituto de Tecnología del Estado Portuguesa. Estuvo dirigida al
personal administrativo que la labora en la institución, considerando los jefes de
departamento, área o sección de las unidades académicas y administrativas, con
empleados bajo su responsabilidad.

En cuanto al alcance, esta investigación tiene el propósito de hacer una revisión

minuciosa de los criterios de selección de personal que actualmente son implantados
en el IUTEP, con la intención de determinar los objetivos actuales y potenciales y los
factores tanto externos como internos que influyen en el desempeño de las funciones.
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes

Para llevar a cabo el presente trabajo, se realizó una investigación bibliográfica en

diferentes centros de documentación, en la cual se encontró estudios, evaluaciones y
modelos de control interno adaptados a las características y circunstancias de cada
organización, basados todos en principios y normas de aceptación general.
Dentro de esta perspectiva, Rojas Irauzquin J. (2002) realizó un trabajo especial de
grado para la obtención del título de Maestría en Recursos Humanos, en la
Universidad Central de Venezuela- Caracas, el cual tiene relación directa con el
presente estudio, cuyo título es "Importancia de los modelos de reclutamiento y
selección de personal en Venezuela"; siendo su objetivo general. "conocer la
importancia de los modelos de gestión implementados en Venezuela, en el marco de
los nuevos paradigmas de la gestión, administración y finanzas. Su desarrollo fue
sustentado en los postulados teóricos y legales que orientan el proceso de
reclutamiento y selección de personal en el país. Metodológicamente se correspondió
con una investigación tipo documental y un diseño descriptivo, como técnica para la
recolección de la información se utilizó la revisión documental. Basado en los
resultados obtenidos de dicha revisión se estableció como conclusión, que es de vital
importancia tomar en cuenta en la definición de un modelo de gestión para la
dirección de las instituciones, organizaciones y empresas los principios generales de
la administración, correspondientes con el reclutamiento y selección de personal.
Como se desprende del análisis a este primer antecedente, es "de vital importancia
tomar en cuenta, los principios básicos de la administración para la definición de un
adecuado modelo y/o proceso de reclutamiento y selección de personal.
 Por otra parte, Villamizar W. (2003), quien desarrollo su trabajo de grado para
obtener el titulo en Maestría en Recursos Humanos en la Universidad de los Andes, el
cual trato sobre los "Modelos de reclutamiento y contratación de personal en las
Instituciones Bancarias de Mérida". En función de lo cual estableció como objetivo
general determinar el tipo de modelo y/o proceso de reclutamiento y selección mas
adecuado, que predomina en dichas entidades bancarias, el estudio fue fundamentado
en la teoría del comportamiento organizacional y metodológicamente se orientó como
una investigación de tipo campo y diseño descriptivo, para ello se consideró una
muestra de cinco (5) bancos de la región, en las cuales fueron aplicadas unas
encuestas, validadas mediante juicio de expertos y con una confiabilidad de 97%.
Como resultado se obtuvo, que muchos modelos de reclutamiento y selección de
personal, no satisfacían en buena medida las necesidades institucionales, lo que
acareaba una significativa ineficiencia administrativa. Por ello se llegó a la
conclusión, que los modelos de reclutamiento y contratación de personal deben estar
orientados en criterios de eficiencia y capacidad profesional, para que los recursos
humanos que entren en este proceso cubran las expectativas institucionales.

Como aporte del trabajo presentado anteriormente se tiene referencia que la

mayoría de las entidades bancarias soportan el reclutamiento y selección de personal
en los postulados de la teoría de las necesidades.

En este mismo orden de ideas, Camacho (2004) en su trabajo d einvestigaciòn para

optar al titulo en Maestría en Recursos Humanos, en la Universidad Central de
Venezuela, cuyo titulo es: "Estrategia gerenciales en el marco de un modelo de
gestión para definir el comportamiento organizacional de una empresa y/o
institución," cuyo objetivo consistió en proponer estrategias gerenciales para
optimizar el comportamiento, organización y liderazgo en las instituciones,
organizaciones y empresas, dicho estudio fue fundamento en la teoría del
comportamiento organizacional desarrollada por Chiavenato (1999) y
metodológicamente se correspondió con un proyecto factible. Basado en los
resultados obtenidos, establecieron como conclusión que corresponde al director de la
institución de la empresa y/o institución, establecer las políticas que definen
claramente la direccionalidad de las acciones, para que los diferentes equipos de
trabajo adecuen sus planteamientos, comportamientos y organización al rumbo
trazado, se asuma una visión compartida en la manera de actuar a fin de que se
oriente el proceso y obtengan mejores y mayores resultados.

Esta serie de concepciones teórico-practicas, se traducen como un aporte; ya que

ponen en claro, el hecho de que en la persona de mayor jerarquía dentro de la
organización, recae la responsabilidad de definir las políticas que rigen la empresa y/o
institución, lo cual es aplicable a los lineamientos que orientan el reclutamiento y
selección de personal, para unir esfuerzos en función del objetivo común.

Los proyectos de investigación antes descrito, tiene en común con el presente

trabajo de investigación, en que buscan establecer normas y procedimientos que
permitan regir y controlar los procesos de una determinada función para la empresa y
también coinciden en la importancia que tiene el perfil profesional para la selección
de personal, para el desarrollo de todas las actividades empresariales.
Tales conclusiones aseveran la necesidad de un perfil profesional para la selección
de personal que corrijan tal situación, por cuanto se evidencia que algunos
trabajadores administrativos, no están aptos para el desempeño de las tareas que
habitualmente desempeñan, lo cual se traduce en fallas en las actividades
administrativas que ejecutan permanentemente.

Bases Teóricas

Toda investigación requiere un conocimiento presente de la teoría que explica el

área de los fenómenos de estudio, el marco teórico está completamente determinado
por las características y necesidades de la investigación y lo constituye la
presentación de postulados según autores e investigadores que hacen referencia al
problema investigado permitiendo de esta manera obtener una visión completa de la
formulaciones teóricas sobre las cuales ha de fundamentarse el conocimiento de la
investigación.
De aquí parte la importancia de citar algunas bases teóricas las cuales permiten
detallar algunos autores con los temas que faciliten conocer un poco más sobre los
objetivos de la investigación.

Estrategia

Según Barthellmes (2002) establece:El concepto de estrategia puede definirse a

partir de cuando menos dos perspectivas: (1 desde la perspectiva de lo que una
organización pretende hacer y (2 desde la perspectiva de lo que finalmente una
organización hace. En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general
para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión.
En esta definición el vocablo programa implica un papel activo, racional y bien
definido que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la
organización. En la segunda perspectiva la estrategia es el patrón de las respuestas de
la organización a su ambiente a través del tiempo. (p.12)

En base a esta definición, el autor establece que toda organización cuenta con una
estrategia, que puede no ser eficaz aún cuando nunca haya sido formulada de modo
explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos
administradores son reactivos.

En relación al concepto de estrategia, Morrisey (1993) establece que la estrategia

es la dirección en la que se necesita avanzar para lograr la misión de una
organización, en este sentido el término estrategia es usado para describir como lograr
algo.
 Así mismo, Serna (1994) indica que las estrategias son acciones que deben
realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y cada
unidad de trabajo. Las estrategias son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo.

La estrategia comprende la determinación y la evaluación de los caminos

alternativos para lograr los objetivos de una organización y cumplir su misión. La
estrategia es pues el camino que conducirá al logro de los objetivos, no es un fin en si
misma sino un medio al servicio de los objetivos. Contreras (2002)

Por otra parte, Francés (2001) expone:

“El concepto de estrategia se origino en el campo militar…Es bien sabido
que la palabra estrategia viene de strategos, que en griego significa
general. En ese terreno se define como la ciencia y el arte del mando
militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate
en gran escala. En la guerra los objetivos suelen estar bastante claros,
pero los medios, y el resultado, están sometidos a considerable
incertidumbre. Lo mismo sucede a las empresas en una economía de
mercado. (p 27)

El autor hace referencia a la estrategia como la combinación de medios a emplear

para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada
representará la mejor opción para lograr los mismos, pero nada garantiza su éxito.

Una de las herramientas de mayor utilidad para el desarrollo e implantación de

planes de actualización son las estrategias gerenciales, según David (1994) a través de
las estrategias gerenciales se identifican las fortalezas y debilidades, se establecen las
prioridades, se diseñan los planes, se orientan y se utilizan los recursos de manera
eficiente; se coordinan, ejecutan y controlan las actividades, se delimitan las tareas, se
formulan y evalúan los proyectos, indicando que: “las estrategias son los medios para
alcanzar los objetivos a largo plazo y algunas de ellas están orientadas a la
adquisición, el desarrollo de los productos, la expansión geográfica y la penetración
en el mercado, entre otros”. (p. 98).

Los autores antes mencionados tienen enfoques distintos de lo que para ellos
significa Estrategia. Sin embargo, en esencia coinciden en que las estrategias son las
vías o medios por los cuales se pueden lograr los objetivos planteados.

Reclutamiento

Reclutamiento es el conjunto de actividades que realiza una organización para

atraer candidatos que tengan las capacidades y actitudes requeridas por un cargo
necesario para que la empresa pueda lograr sus objetivos.
El objetivo del reclutamiento es, por cierto, atraer el mayor número de candidatos
posibles, que satisfagan los requisitos de la empresa, de manera que ésta tenga una
mayor latitud en el proceso de selección.

Factores que Influyen en el Reclutamiento.

Hay factores externos e internos, en relación a la empresa, que influyen en los

procesos de reclutamiento.
De los primeros, los más relevantes son la legislación vigente, las condiciones del
mercado laboral y los sindicatos. Todos ellos son situacionales o contingentes, y
pueden influir facilitando o restringiendo los resultados de un proceso de selección
que se inicia con una actividad de reclutamiento.
El Gobierno, mediante la legislación laboral vigente hace más fácil o restrictivo el
proceso de reclutamiento. Así, las políticas de sueldo mínimo, imponen condiciones
básicas de remuneraciones que las empresas deben respetar. En países como Estados
Unidos, la legislación que prohíbe procesos discriminatorios, actúa en el mismo
sentido. La inamovilidad en el empleo, 6 meses en Italia desde que una persona ha
sido contratada, total en otros países y épocas, hacen que las empresas sean más
liberales o conservadoras para contratar. Es importante señalar que en todas partes la
legislación laboral va experimentando cambios, de acuerdo con valores vigentes y
con las ideologías de las condiciones dominantes.
Las condiciones del mercado laboral influyen de la siguiente manera: si se vive un
periodo de estancamiento o recesión, será más fácil atraer candidatos, incluso
sobredimensionados para un cargo. Por el contrario, en períodos de auge económico,
se puede llegar a condiciones de pleno empleo o cercanas a éste, lo que hará más
larga y difícil la obtención de candidatos adecuados. Una empresa no debe
aprovecharse de un mercado en condiciones recesivas. Primero, por razones éticas
básicas. Y segundo, porque el personal que obtenga bajo estas condiciones no tendrá
compromiso ni lealtad con la empresa, y la dejará tan pronto cambien las condiciones
económicas generales. En período de auge, generalmente la escasez de personal se
nota más rápidamente en cargos con calificaciones altas en conocimientos y
experiencia siendo más crónico el desempleo en gente joven, poco calificada. En los
sindicatos base empresas hay dos posibles posiciones: aquellos confrontacionales, de
posiciones duras, y los de relación más amistosa con sus respectivas empresas.
Dependiendo del tipo de relación, los sindicatos pueden tener mayor o menor
influencia, exigiendo, por ejemplo, vía negociación, una mayor promoción del
personal interno de la empresa

Papeles Gerenciales en el Reclutamiento.

En la tarea de atraer candidatos podemos ver el papel que juegan los tres niveles
que están más relacionados en una empresa con una selección específica.
En primer lugar, la Dirección Superior, mediante la definición de las políticas
generales que se aplican en el reclutamiento. Es conveniente tener en cuenta que estas
políticasque define la Dirección Superior resultan de la consideración de puntos de
vista diversos de las partes interesadas “stakeholders”. Además, influyen las
características contingentes que puedan estar afectando las condiciones en que se
lleva a cabo el proceso de reclutamiento y selección, en el mercado laboral.
En segundo lugar, está el área de Recursos Humanos, que prestará el apoyo
logística y técnico al proceso de reclutamiento, en el marco de las Políticas definidas
por la Dirección Superior. Como esta tarea es básicamente asesora, puede ser hecha
en forma interna o externa. En empresas medianas y pequeñas es probable que el área
de Personal sea muy básica (o prácticamente no exista) y, por lo tanto, se busque un
apoyo de asesores externos en los procesos de reclutamiento y selección. Esta
asesoría se puede solicitar en forma muy flexible: desde el proceso completo, que
puede incluir definición de las necesidades de personal, requerimientos del cargo,
diseño del aviso y selección de medios donde publicar el anuncio, aplicación de
pruebas o test relevantes y de entrevistas a los postulantes considerados, hasta
presentar a la empresa, idealmente, de tres a cinco personas calificadas. Así, podrá
hacer la selección final teniendo en cuenta factores como son la adaptabilidad del
postulante a la cultura de la empresa, y la facilidad de sus relaciones interpersonales
con los miembros de la organización. Existen también posibilidades intermedias, es
decir, solicitar solo ciertos servicios de los mencionados. Es muy común es caso de
las empresas que hacen gran parte del proceso pero encargan, por su naturaleza
especializada, la evaluación Psicológica de los postulantes a profesionales
experimentados.
En tercer lugar, esta la línea que recibe el servicio de asesoría – ya sea del área de
personal o externo de la empresa – quien deberá tomar la decisión final respecto a los
postulantes, ya que es el área o departamento que estará en contacto permanente con
el desempleo y que es quien, en definitiva, es responsable de su desempeño.
Estos roles o papeles que nos aparecen, de la dirección superior, asesoría del área
de personal (combinada con asesoría externa, en algunos casos ), y la línea, en los
procesos de reclutamiento y selección, son muy típicos y representativos de lo que
sucederá en todas las demás actividades de personal.
 Fuentes de Reclutamiento

Al analizar este tema, es necesario hacer una diferencia entre cargos de entrada y
aquellas posiciones que están en niveles superiores a éstos.
Por cargos de entrada definiremos aquellos puestos que típicamente representan la
posibilidad de ingreso de las personas a diferentes áreas de la empresa y desde donde
las personas comenzarán sus carreras laborales dentro dé la organización.
Hoy en día no hay un único nivel de entrada. Dado los crecientes requisitos de
educación, podemos encontrar cargos de entrada a nivel operativo, a nivel gerencial
(o de preparación de nivel gerencial) y otros con niveles de alta especialización (por
ejemplo, Investigación y Desarrollo, Sistemas de Información). En cada uno de estos
niveles de entrada los requisitos serán, obviamente, diferentes. La característica
común es que representan cargos en que no se requiere experiencia anterior. Incluso
podemos decir que las empresas no desean experiencia anterior, para que ésta se
adquiera de acuerdo a sus valores y manera de hacer las cosas.

Reclutamiento Externo

El reclutamiento externo puede ser hecho usando diferentes alternativas:

• Avisos en diarios y revistas
• Agencias de empleo
• Recomendaciones de empleados de la empresa
• Colegios y Universidades
• Reclutadores ejecutivos (“headhunters”)
• Postulantes no solicitados
Los avisos en diarios tienen una cobertura amplia, y generalmente se ubican en
áreas especializadas, donde su impacto se espera sea mayor sobre el mercado objetivo
al cual está dirigido. En países donde existen diarios o periódicos especializados en
negocios o aspectos laborales, existe la tendencia a hacer en ellos el reclutamiento. Lo
mismo es válido en revistas especializadas por sectores industriales
Las agencias de empleo están orientadas a cargos medios y bajos, en áreas de
niveles técnicos, en algunos casos, o de oficio. En el caso de niveles directivos en el
que intervienen las empresas consultoras, lo común es que no recurran a archivos,
dada la dinámica de las personas que están buscando trabajo.
En algunas empresas se fomenta la recomendación de empleados, suponiendo que
habrá un proceso implícito de selección de parte de quien está recomendando, ya que
es alguien que conoce mejor las características del cargo y del lugar donde se va a
llevar a cabo. Un caso especial lo constituye la recomendación de parientes. En
algunas empresas existe la política de no contratar parientes de los empleados
actuales – suele estar definido claramente el nivel de parentesco prohibido- con el
objeto de evitar eventuales problemas laborales derivados de esta relación. Sin
embargo, en otras compañías existe la política opuesta, es decir, se acepta y hasta se
fomenta el reclutamiento de parientes. Esto suele ocurrir en empresas que están
ubicadas en ciudades medianas o pequeñas, en las cuales no se puede limitar las
condiciones de las postulaciones.
El reclutamiento de egresados de determinados colegios, se relaciona
generalmente con el desarrollo de ciertas habilidades específicas, prácticas
deportivas, etc. Pero tal vez la consideración más importante se relaciona con el
conocimiento de idiomas, en colegios de colonias, del mismo origen de empresas
internacionales o multinacionales que hacen las búsqueda.
Similarmente, las empresas suelen definir las universidades de donde prefieren a
su personal, por los resultados que han obtenido. Como el personal que ha llegado a
niveles más altos es relativamente homogéneo, en cuanto a carreras y universidades,
el proceso tiende a mantenerse a través del tiempo.
Los reclutadores ejecutivos (‘headhunters’) son de aparición relativamente reciente
en nuestro medio, lo que refleja la mayor actividad económica y, especialmente, la
rapidez con que las empresas deben enfrentar situaciones competitivas más
complejas. Generalmente, están referidos a cargos claves o muy importantes y en los
que, por alguna razón –aunque haya tenido una cuidadosa planeación para hacer sus
promociones internas- la empresa se ve enfrentada en determinadas situaciones, a la
decisión de recurrir al mercado. Para ello, como su búsqueda es muy específica, le
resultará más eficaz un reclutador de ejecutivos, que recurrir a medios más masivos.
El reclutador de ejecutivos, idealmente tendrá un conocimiento específico del
sector industrial o comercial requerido, o se interiorizará de éste, ubicando a aquella o
aquellas personas que satisfacen las necesidades de su empresa-cliente. Establecerá
los contactos conducentes a ofrecer el trabajo a la persona seleccionada. Su actividad
no está exenta de polémica. Para sus detractores es un ‘levantador’ de personal
idóneo, que, a la larga, afecta los niveles de remuneraciones, tanto de la empresa que
pierde a una persona ‘clave’ como a la que la contrata. La mayor objeción se hace
más bien en un plano ético: el reclutador se está dirigiendo a personas que
probablemente no están buscando trabajo, y están satisfechas en la empresa en que
están laborando. Los defensores de los reclutadores manifiestan que la tarea de éstos,
en una economía de mercado, consiste en dar una visibilidad mayor a una situación
que de por sí es poco transparente. En otros términos, se trata de transformar una
competencia imperfecta en un grado mayor de competencia perfecta. El hecho real es
que los reclutadores de ejecutivos han recibido la aprobación del mercado, y su
utilización ha crecido en los últimos años.
Dos sugerencias a las empresas que utilizan o están interesadas en reclutadores
ejecutivos. En primer lugar, las barreras de entrada para definirse como tal son muy
bajas, de manera que podemos encontrar como reclutadores a empresas o personas
que operan a nivel internacional con gran experiencia y profesionalismo; pero
simultáneamente podemos encontrar personas que carecen de mayor experiencia y
oficio y que, en casos extremos, reflejan más bien ‘desempleo disfrazado’ que una
labor profesional. Esto significa que la empresa que piensa utilizar los servicios de un
reclutador de ejecutivos tiene la responsabilidad de hacer una cuidadosa selección de
este, pues será una variable determinante del servicio que reciba.
 En segundo lugar, la utilización de reclutadores de ejecutivos, con lo útil y
profesional que puede ser, debe considerarse como un servicio de excepción. Sin
embargo, se puede observar que muchas empresas la usan en forma indiscriminado,
incluso para cargos de entrada, que no requieren de la tarea especializada de los
reclutadores de ejecutivos y que, al ser utilizados, limitan a la empresa un mayor
conocimiento del mercado en áreas de un acceso más fácil.

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo.

La ventaja principal –en los casos en que corresponde a niveles superiores a los de
entrada- es que proporciona ideas nuevas y maneras diferentes del cómo hacer las
cosas, y también saber cómo trabaja la competencia. También implica aprovechar la
inversión en capacitación, hecha por terceros.
En cuanto a las desventajas, el reclutamiento externo suele ser más lento y mas
caro que cuando es hecho internamente. La realidad nos muestra que las empresas
están tomando más tiempo en sus procesos de selección.
Esto podría reflejar una mayor preocupación en perfeccionar los procedimientos,
orientados a una relación de más largo plazo, por lo cual la selección busca en mayor
medida un ajuste en las características de los postulantes a la empresa y su cultura,
que simplemente al cargo específico al que postula.
En relación al costo, no es fácil hacer una consideración correcta. Por cierto que
desde el punto de vista de caja, un reclutamiento y selección externa es más caro. Sin
embargo, será necesario considerar también los beneficios adicionales obtenidos de
esta forma de reclutamiento, lo que resultará difícil de hacer y bastante subjetivo.
Otra desventaja del reclutamiento externo está en que es menos seguro que si es
hecho internamente. Una máxima en Recursos Humanos señala que ‘el mejor
predictor del desempeño futuro es el desempeño pasado’. Por cierto, si una persona
tiene una trayectoria en la empresa, conoceremos mejor sus fortalezas y debilidades
que si la persona viene de fuera.
 La selección externa para cargos superiores al nivel de entrada también va a
afectar negativamente la motivación del personal interno que ve frustradas sus
expectativas de promoción.
Por ultimo, es necesario tener en cuenta que la selección externa generalmente va a
afectar la política salarial de la empresa. Si se quiere atraer personal valioso que esté
trabajando en otras organizaciones, un aspecto importante será el de las
remuneraciones. Se estima que un nivel de diferencia de entre 15% a 20% entre la
renta actual de la personas y la ofrecida será un umbral mínimo aceptable para inducir
al cambio a alguien que esté trabajando en otra empresa. Por cierto, permaneciendo
constante otras consideraciones. En otras palabras, nadie se sentirá motivado al
cambio por niveles de renta iguales o muy cercanos a la actual, salvo que tenga otras
consideraciones. Esto tenderá a afectar la curva de remuneraciones de la empresa que
está contratando desde afuera.

Reclutamiento Interno

Para posiciones sobre el nivel de entrada, la mejor fuente de postulantes puede ser
la organización misma. Reconociendo lo anterior, muchas empresas siguen la práctica
deliberada de reclutar desde dentro de la organización.
El reclutamiento interno se debe comunicar adecuadamente, de manera de dar la
oportunidad de participar a todas aquellas personas que pueden cumplir con los
requisitos necesarios para optar al cargo. En esto se incluye el poner anuncios en los
lugares típicos de comunicaciones a los empleados, informar a los sindicatos
relevantes en los casos aplicables, y dar la opción, por ejemplo, a trabajadores de
tiempo parcial.
Una herramienta útil, cuando se tiene internamente en la empresa, es un inventario
de capacidades, o registro individual con las características de conocimientos,
habilidades, capacitación, evaluaciones, etc., de cada uno de los empleados que,
mediante procesamiento de datos permitirá una rápida identificación del personal
idóneo disponible internamente.
El reclutamiento y selección interna en muchas empresas responde a una filosofía
de dar posibilidades de crecimiento y desarrollo al personal interno de la
organización. Esto está en armonía con un sistema de evaluación del desempeño que
tiene como finalidad básica mejorar el desempeño del empleado, solucionando
mediante una capacitación adecuada las debilidades presentes y preparándolo para
enfrentar responsabilidades futuras. Así, se produce un equilibrio en el sistema, que
tiene como punto crítico el desempeño de las personas. Este sistema permite a las
empresas hacer crecer, a través del tiempo, a su personal hasta donde lo permiten las
oportunidades que se generan en la organización y hasta lo más cercano posible al
potencial de las personas.
El reclutamiento y selección interna tiene como ventaja el actuar con personas ya
conocidas, cuyo desempeño futuro es más predecible. La decisión que se tome al
respecto es más segura. Es probable que el proceso sea más rápido y económico, lo
que significará obtener una mayor rentabilidad sobre las inversiones hechas en el
empleado ascendido. Bien aplicado, significará, por sobre toda otra consideración,
reglas del juego claras cuyo resultado se podrá apreciar en mayor lealtad,
compromiso e identificación del personal con la empresa.
Por supuesto, si las promociones internas no son transparentes y justas, las
consecuencias serán las opuestas, y el resentimiento se reflejará de una forma y otra,
por ejemplo ausentismo, rotación, o al menos, en deterioro del clima organizacional.

Selección de Personal

La selección de personal es la parte fundamental para lograr una integración de

personas adecuadas para pertenecer a los grupos de trabajo dentro de la organización.
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de
pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo
y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Mathis (2003), define la selección como “proceso utilizado para elegir individuos
calificados para cubrir los diversos puestos de una organización. La selección es un
proceso más complejo que la simple elección de la mejor persona disponible. Elegir
un conjunto apropiado de conocimiento, destrezas y habilidades, implica el intento de
hacer coincidir lo que el solicitante puede y quiere hacer”. El autor hace énfasis a lo
complejo del proceso y de la importancia que tiene éste para elegir a la persona ideal
para ocupar un puesto en la organización.
Por otro lado, Maristany (2000), denomina la selección como “proceso de
cobertura de una vacante, desde la decisión de cobertura hasta el ingreso e inducción
de la persona”. Se enfoca de una manera mas especifica englobando todo el proceso,
en cubrir una vacante.
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme gama de
diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen que las personas
se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o
menor éxito en el desempeño de sus funciones.
Igualmente, Sherman (2002), la define como “proceso complejo que implica
equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con
las especificaciones del puesto. El personal responsable de la selección debe tener
tanta información como sea posible sobre los solicitantes”. La definición que hace
éste autor es amplia y concisa, donde menciona la importancia que tiene los diversos
factores involucrados en la selección de personal y que cada uno de estos son
indispensables para tomar una acertada decisión.
El Objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. La selección de recursos
humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo
adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los
más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener
o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
En concordancia a lo antes expuesto, Dessler (2001) menciona “la selección de los
empleados adecuados debe su importancia a tres motivos básicos. En primer término,
su propio desempeño siempre dependerá, en parte, del de sus subordinados. Los
empleados que cuenten con las habilidades y los atributos adecuados trabajaran mejor
para usted y para la compañía, los empleados que carezcan de estas habilidades o que
se dediquen a molestar u obstruir no tendrá un buen desempeño y, en consecuencia, el
suyo y el de la compañía sufrirán las consecuencias”.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como
en la ejecución de ella, una vez aprendida. Por ello el proceso de selección debe
suministrar no sólo un diagnóstico, sino también un pronóstico de esas dos variables.

Información necesaria para la selección de personal

Una de las tareas más importantes de la persona que tiene la responsabilidad de

tomar la ultima decisión sobre la selección, es poseer la información necesaria y,
además, adecuada para que su decisión sea acertada.
Otro aspecto importante en la selección de personal según Mathis (2003) es: “tener
el conocimiento de lo que es un desempeño apropiado así como de las características
de los empleados que están relacionadas con éste desempeño”, y de esta manera se
pueden determinar las especificaciones requeridas del trabajador para alcanzar éste
desempeño. Esta información es tanto del puesto como del aspirante, en el cual la
descripción y especificaciones del puesto son un instrumento favorable en la
obtención de datos.
 Proceso de selección

El proceso de selección puede ser variado en cuanto a los pasos a seguir teniendo
siempre el mismo fin. Estas variaciones pueden depender a causa del tamaño de la
compañía u organización; la naturaleza de los puestos que deben cubrirse, el número
de personas que es necesario seleccionar y la presión de las fuerzas externas. (Mathis,
2003)
El proceso de selección de personal actualmente empleado por las empresas, y más
comentado en varias fuentes bibliográficas, en el cual coincide con las siguientes
etapas de éste proceso.
1. Recepción de solicitudes. En esta etapa, los aspirantes a ocupar una vacante
tienencontacto con la organización, para información de la vacante y entrega de su
información.
2. Entrevista preliminar. La entrevista es un punto clave dentro del proceso de
selección, en éste caso se usa para eliminar a los candidatos que no están calificados.
3. Llenado de la forma de solicitud. Es un instrumento útil dentro del proceso de
selección ya que proporciona de manera rápida y sistemática variedad de información
acerca del solicitante; contar con un registro del deseo del solicitante de obtener el
puesto; proporciona al entrevistador un perfil del solicitante que puede usarse en la
entrevista; es un registro básico de los solicitantes que son posteriormente
contratados; puede usarse para investigar la eficacia del proceso de selección.
4. Pruebas de empleo. Un a ventaja de las pruebas es su objetividad, especialmente
si se compara con la entrevista. No es fácil la interpretación de los resultados de las
pruebas en la existencia de dos candidatos. Dentro de estas pruebas se encuentran las
de habilidades y aptitudes, psicológicas y de personalidad, el polígrafo y las pruebas
de honestidad.
5. Entrevista. Se diseñan para recolectar datos acerca de los candidatos y aclarar
información proveniente de otras fuentes, en la cual integra toda la información de los
formularios de solicitud, las pruebas y las confirmaciones de referencias para tomar la
decisión final.
6. Investigación de antecedentes. Se realiza cuando para el reclutador, el candidato
es potencialmente apto, y hace la investigación antes o después de la entrevista a
fondo, por consiguiente confirma la información que proporciona él inicialmente
referente a su anterior empleo, antecedentes penales, entre otros.
7. Selección preliminar en el departamento de personal. Obtenida la información
sobre los aspirantes, se procede a hacer una selección preliminar de los candidatos
que parezcan ser más prometedores.
8. Selección final del supervisor. Después de la selección preliminar se procede a
enviarlos a un área donde existe la vacante para una entrevista y selección final,
hecha por la persona responsable del departamento.
9. Examen medico. Uno de los pasos finales en el proceso de selección debido a
ser costoso y porque debe hacerse inmediatamente antes de la contratación. Un
examen anterior al empleo es exigido en un gran porcentaje de organizaciones.
10. Asignación. Última etapa del proceso de selección de personal, llamado
también colocación, se obtiene cuando una persona ha pasado todas las etapas del
mismo por lo cual es asignado a la posición de la vacante en el departamento donde el
gerente o supervisor lo ha entrevistado y aceptado. En éste punto debe iniciarse la
orientación y el entrenamiento en el área de trabajo.
La selección de personal es una actividad propia de las áreas de recursos humanos
y en la cual participa otros elementos de la organización. Como podemos observar, su
objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en
cuenta su potencial y capacidad de adaptación.

0 Competencia laboral

Existen varias interpretaciones sobre él término competencias, dependiendo del

autor, de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus contextos de origen, pero lo
cierto es que es un término importante de comprender. Mencionare algunas
definiciones e interpretaciones que hacen algunos autores sobre tal concepto.
Benavides (2002) “las competencias pueden entenderse como comportamientos
manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona actuar
eficazmente. Su aparición y su permanencia están soportadas en el conocimiento, el
deseo y la habilidad de lograr sus objetivos”.
Es decir, es un conjunto de aptitudes y actitudes a desarrollar en una persona las
cuales son la base de su desenvolvimiento para realizar funciones y actividades
dentro de un área especifica donde requiriera de los conocimientos adecuados, de
habilidades especificas y la actitud positiva para realizarlas tareas.
Benavides (2002) la define competente y competencia como: “competente,
cualificación personal establecida con el fin de afirmar que el individuo es capaz de
lograr las metas establecidas para un empleo. Competencia, se ha generalizado en la
jerga organizacional como un término que puede asociarse e interpretarse con los
significados siguientes:
1 • Relación con la competición o rivalidad entre compañías o productos.
2 • Usualmente se asocia con especificidad de la delegación, tiene una relación
directa con él; análisis de cargos, en cuanto determina las responsabilidades
delegadas.
3 • Puede estar asociada con la responsabilidad contractual definida con la
organización. En cuanto al individuo, éste reconoce si una labor es de su competencia
o si es competencia de otra instancia o persona.
4 • Puede relacionarse con la autoridad cuando el termino se utiliza con relación
a otro sujeto o con un nivel de cargo”.
Lo anterior se centra a la forma en que damos uso de la palabra competencia, la
cual puede diferir dependiendo al tema que estemos abordando y de acuerdo a la
situación en que nos encontremos. Lo anterior es aplicable dentro de una
organización, al referirse a ciertas decisiones que son competencia de algunas áreas y
niveles.
 1 Tipos de competencias.

Los estudios se enfocan a tres tipos de competencias fundamentales, lo cual

implica que se usen y se discriminen según se relacionen con los objetivos
organizacionales. Los tipos de competencias son los que siguen:
1 1. Competencias básicas: Capacidades intelectuales indispensables para el
aprendizaje de una profesión. Incluye las competencias cognitivas, técnicas y
metodológicas adquiridas en niveles educativos previos.

Sobre las competencias básicas hace referencia a tres grupos fundamentales,

habilidades básicas, desarrollo del pensamiento o actitudes analíticas y calidades
personales.

Habilidades básicas: Son aquellas consideradas como la base de nuestra

personalidad por ejemplo nuestra capacidad lectora, redacción, aritmética y
matemáticas, expresión y capacidad de escuchar.

Aptitudes analíticas: Se refiere a pensar creativamente, tomar decisiones,

solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de
información, saber aprender y razonar. Todo lo referente a usar la inteligencia.

Cualidades personales: Son las características individuales como la

autoresponsabilidad, autoestima, sociabilidad, autogestión personal, integridad y
honestidad.

1 2. Competencias transversales: Son aquellas en donde se involucran

diversos factores, algunos ejemplos de estas son:

Gestión de recursos: Se refiere a la distribución, uso y autocontrol del tiempo,

dinero, materiales y equipo, personal.
 Relaciones interpersonales: Habilidad de relación con otras personas para lograr
algo especifico como trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes, desplegar
liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestión de información: Es buscar la disciplina para evaluar información,
organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar
computadoras. Comprensión sistémica: Una persona que pueda comprender
interrelaciones complejas,

Planeación de recursos humanos.

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de

empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de
empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. (Werther, William B.
Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.
Propósitos:
o Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
o Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
o Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y
a los discapacitados.
o Organizar los programas de capacitación de empleados.
 Ventajas:

o Mejorar la utilización de recursos humanos

o Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organización
o Economizar en las contrataciones
o Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
o Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de
mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal mas capacitado.

Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su
mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala
mas reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos
Humanos

3. Fuentes internas y externas de la demanda de recursos humanos

La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades

de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas.
Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones
considerando las posibles características de la oferta de trabajo. Los desafíos que
caracterizan a la demanda de recursos humanos y los métodos que existen para
evaluarla y estimarla requieren una brece explicación.
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los
recursos humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La mayor
parte, de las compañías evalúa sus necesidades futuras en este campo.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,
por lo general están presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organización
y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a
largo plazo.
 Enfoques Epistemológicos de la Gerencia de Recursos Humanos

El conductismo

El conductismo, según Porlan (2000) se refiere a la conducta del individuo cuando

se encuentra frente a una situación específica; muchos estudios relacionados con el
conductismo han arrojado importantes datos que nos ayudan a comprender las
respuestas que ocasionan ciertos comportamientos o estímulos.
Benavides (2002) menciona: “las competencias se conceptúan en términos de
características en el empleado que guardan relación causal con el desempeño
superior. Su construcción se apoya en la observación, la evaluación y el
reconocimiento con estímulos (premios o castigos), pretendiendo “reforzar”3 las
competencias seleccionadas”.
La corriente conductista parte de la idea de que todo comportamiento es una forma
aprendida de responder a determinadas circunstancias. Lo anterior es aplicable en el
área de trabajo, mediante un condicionamiento hacia los empleados y con el empleo
de refuerzos para motivar el desarrollo de habilidades. Mediante el condicionamiento
de los empleados se pretende establecer una cultura organizacional sustentada en las
categorías seleccionadas y proyectadas en el día tras día y en cada individuo que hace
parte de la organización.

Funcionalismo

En la actualidad nosotros funcionamos dentro de diversos entes sociales y por lo

cual formamos parte integral de un todo. El funcionalismo subraya el estudio de la
mente como una parte funcional, esencialmente útil, del organismo humano, esto es
que atendemos funciones que son inherentes a nuestra persona.
 Benavides (2000), describe: “las competencias se conciben a partir de la
identificación de las relaciones existentes entre problema-resultado-solución. La
competencia se define como la combinación de atributos subyacentes del desempeño
exitoso, parte del análisis de empleos para determinar las funciones esenciales y los
elementos fundamentales implicados para la obtención de resultados y la
demostración de la capacidad de desempeño de cada trabajador”. Por lo anterior las
personas funcionales atienden el rol o la función que juegan los elementos ó actores
en el ambiente en que se desenvuelven, que varia de acuerdo con sus necesidades de
desarrollo.
Benavides (2002), menciona: “las competencias son establecidas por trabajadores
expertos, quienes elaboran el análisis ocupacional y la desagregación de los
elementos en los mapas de competencias ocupacionales y gerenciales”.

Constructivismo

Benavides (2002), define: La corriente constructivista “facilita la construcción de

competencias ocupacionales sino que concede igual importancia a la persona, a sus
objetivos y sus posibilidades, ofreciendo escenarios de construcción grupal”. Desde
pequeños vamos construyendo nuestra formación como personas de una forma
integral, en la cual influyen muchos factores que determinan el curso de nuestra vida.
La corriente constructivista se enfoca en la idea, de cómo el ser humano adquiere
el conocimiento a través de un proceso de construcción individual y subjetiva, de
manera que la percepción del mundo esta determinada por las expectativas del sujeto.
Es decir que si una persona no tiene más expectativa que vivir por vivir y no tiene
mayor anhelo por desarrollarse en ninguno de los ámbitos de la vida, se queda ahí.

Cuadro Nº 1
 Operacionalización de Variables

Variables Definición operacional Dimensiones Indicadores Ítems

Estrategias Es la implementación del Políticas de selección Para el Reclutamiento 1,
Gerenciales para la proceso de selección Para la Inducción 2,
Selección de mediante un conjunto de
Personal estrategias como: Reclutamiento Fuentes Internas 3,
Reclutamiento, políticas de Fuentes Externas 4,
personal, técnicas de
selección e inducción de Pruebas 5,
personal administrativo. Técnicas de Selección Entrevistas 6,
Verificación de Antecedentes 7,

Conocimiento de la 8,
institución
Inducción del Personal Historia de la Empresa 9,
Funciones inherentes al 10,
cargo.

Desempeño del Cargo Exactitud 11,

Rapidez 12,
Conocimiento del Cargo Habilidades 13,
Educación 14,
Experiencia 15.
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación

El desarrollo de la investigación en curso se ubicará dentro de un proyecto factible

sustentado en investigación de campo de carácter descriptivo. Un proyecto factible,
tal como lo define Balestrini (2002) “modelo operativo de una unidad de acción,
están orientados a proporcionar respuestas de soluciones a problemas plantados en
una determinada realidad organizacional”(p. 8). Por lo tanto, se propone como
objetivo diseñar perfil profesional para la selección de personal Administrativo del
IUTEP Acarigua, estado Portuguesa.

Diseño

Una vez determinada la ubicación correspondiente a la naturaleza del estudio, se

identifica las características encargadas de orientar el trabajo hacia un camino
determinado, es decir, se establece el diseño definido por Balestrini (2002) “como un
plan global de investigación que integra de un modo coherente y adecuadamente
correcto técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis previstos y objetivos”(p.
131). En consecuencia, se seleccionará el modelo preestablecido para los proyectos
factibles, mediante la realización de tres fases: diagnóstico, factibilidad y diseño de la
propuesta, tal como plantea, Jiménez (1998) “el diseño de los proyectos factibles se
cumple en cinco fases diagnóstico, factibilidad, diseño, ejecución y evaluación”(p.
122). Por lo tanto, los autores cumplen las tres primeras.
 Población y Muestra

Población

Toda investigación por efecto de la necesidad de obtener informaciones veraces y

precisas requiere de la presencia de un conjunto de individuos identificados como la
población, al respecto, Hernández y otros (2003) “conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones”(p. 304).

Es importante destacar que las condiciones estadística la identifica con las de tipo
finita, tal como lo plantea, Ramírez (1999) es aquella “cuyos elementos en su
totalidad son identificables por el investigador, por lo menos desde el punto de vista
de su cantidad total”(p. 92).
Bajo esta perspectiva y tomando en cuenta lo planteado por el autor, la población
estuvo representada por veintiocho empleados administrativos (28). El cuadro Nº 2
representa la caracterización de la población de esta investigación.

Cuadro Nº 2 Población y Muestra

Estrato Nº de Sujetos
Gerente Administrativo 1
Gerente Recursos Humanos 1
Asistente Administrativo 2
Asistente de Recursos Humanos 2

Fuente: Elaboración Propia (2008)

Técnicas e Instrumento de Recolección de Información

Técnicas
 La recolección de la información para el desarrollo de cada una de las fases
correspondiente se efectuará mediante la realización de una encuesta, definida por,
Sabino (2002) “es un diseño que se apoya en la entrevista y en otras técnicas”(p.
107).

Como instrumento de recolección de datos, se utilizará el cuestionario, definida

(ob cid) “es el instrumento de la encuesta y es un instrumento de recogida de datos
rigurosamente estandarizados que operacionaliza los variables objeto de observación
e investigación, por ello las preguntas de un diccionario son los indicadores” (S/P).
Dicho instrumento será diseñado con preguntas erradas, ofreciendo varias
alternativas según la escala Likert y será aplicado de manera autoadministrativa, es
decir, se le entregará la escala al respondiente y éste marca, respecto a cada
afirmación, la categoría que mejor describe su reacción o respuesta.

Instrumento

Con la finalidad de obtener información, se precederá a la construcción de un

instrumento tipo cuestionario, en tal sentido, Sabino (2002) lo define como “un
conjunto de preguntas que son contestadas en forma directa por la persona, para lo
cual se cuenta en ocasiones con asesoría” (p. 111).
En el logro de los objetivos de esta investigación se elaboró un cuestionario de
preguntas cerradas dicotómicas, el cual fue aplicado a la muestra seleccionada. El
cuestionario fue aplicado a los empleados administrativos.

Validez y Confiabilidad

Validez
 Para determinar la validez, es necesario que la misma sea sometida a revisiones de
expertos en materia de administración con experiencia en metodología, con el fin de
darle objetividad y coherencia en los ítems.

Según Hurtado y Toro (2001) significa “que una investigación debe estar diseñada
de tal modo que sus resultados puedan generalizarse a toda la población, a otros
individuos y grupos” (p. 83).

Es por ello, que en la investigación se aplicará la validez, para dar a conocer el

grado en que el instrumento refleja resultados válidos o permitir la reducción de datos
que no son representativos para el estudio.

El grupo de expertos que validaron el instrumento del presente estudio estuvo

conformado por especialistas de las áreas de administración, administración de
personal y metodología. Los cuales revisaron el instrumento y agregaron sus
impresiones mediante el uso de un formato.

Confiabilidad

Tamayo y Tamayo (1995) define la confiabilidad como “la capacidad que tiene el
instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas ocasiones con una misma
muestra y bajo las mismas circunstancias”. (p. 123).

De este modo, el instrumento determinará de forma clara y precisa el grado de

congruencia del instrumento y la estabilidad de los resultados. Así mismo, se
procedió a aplicar el Coeficiente de Alfa de Cronbach, a los resultados obtenidos, la
cual produce valores uno (1) y dos (2), adaptados con mayor precisión para los
instrumentos dicotómicos, es decir, donde existen dos alternativas (Si o No).

Técnicas de Análisis de Datos

 Una vez obtenidos los resultados de la aplicación del instrumento se procederá a la
selección de la estadística descriptiva para la ejecución de todas aquellas actividades
referentes a la interpretación, es decir, se tabulan los datos en forma manual, para su
posterior representación en cuadros donde se expresan sus valores, para luego indicar
sus relaciones y descripciones, finalmente se indican en gráficos como una forma de
representar el comportamiento de cada una de las variables.
 CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En el proceso del levantamiento de información se utilizó el cuestionario, con el

propósito de recopilar toda la información necesaria a fin de realizar un análisis
bastante exhaustivo de los resultados que el mismo arroje.

Cuestionario Aplicado al Personal Administrativo del IUTEP

Ítems 1: ¿Es reclutado utilizando políticas establecidas?

Cuadro Nº 3 Políticas de Reclutamiento
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
1. ¿Es Reclutado utilizando políticas
establecidas? 6 22 21,43 78,57%
%
Fuente: Martínez (2008)
Gráfico Nº 1
Políticas de Reclutamiento

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 1
 El 78,57% del personal administrativo opinan que la institución no se recluta al
personal utilizando políticas establecidas sólo el 21,43% opina que sí se utilizan
políticas definidas, de lo cual se puede inferir que no existen políticas claras de
reclutamiento y en su defecto se utilizan criterios subjetivos, en consecuencia se debe
solicitar su presentación en forma escrita para asegurar su aplicación correcta. En tal
sentido Gómez (2001), afirma que la “políticas de reclutamiento específicamente es
una tarea de divulgación, de llamada de atención, dando a conocer de la existencia de
una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva
y de invitación” (p. 18).

Ítems 2: ¿Es sometido al ingresar, a un proceso de inducción?

Cuadro Nº 4 Política de Inducción
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
2. ¿Es sometido al ingresar, a un proceso de
inducción? 4 24 14,29 85,71%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 2
Política de Inducción

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 2
 El 85,71% del personal que labora en la institución esta de acuerdo en que no
existe un proceso de inducción sólo el 14,29% afirma que existe un proceso de
inducción. Es por ello, que Chiavenato (2000) opina que la política de inducción
consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores
de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal),
durante el período de desempeño inicial.(p. 123)

Por tanto es el proceso formal para familiarizar a los empleados de reciente

ingreso con la organización, sus puestos y unidades de trabajo. Dentro de los
propósitos de la inducción laboral encontramos: Ayudar a los empleados de la
organización a conocer y auxiliar al nuevo empleado para que tenga un conocimiento
productivo. El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe adaptarse
lo más rápido posible y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.

Ítems 3: ¿Al ingresar al cargo, se utilizan fuentes internas para el

reclutamiento?
Cuadro Nº 5 Reclutamiento Fuente Interna
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
3. ¿Al ingresar al cargo, se utilizan fuentes
internas para el reclutamiento? 12 16 42,86 57,14%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 3
 Reclutamiento Fuente Interna

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 3

El 57,14% del personal administrativo esta de acuerdo en que el reclutamiento no

es de carácter interno, lo que refleja que el 42,86% del personal es reclutado mediante
fuentes internas. Según Torres (1998) “las empresas cuentan con fuentes de
reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compañía constituyen una
fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una
promoción, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están
familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las
políticas y los procedimientos”.(p. 200).

Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las

toman los gerentes de línea, con escasa participación del departamento de recursos
humanos en el proceso.

Ítems 4 : ¿Es reclutado, solicitando fuentes externas?

 Cuadro Nº 6 Reclutamiento Fuente Externa
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
4. ¿Es reclutado, solicitando fuentes
externas? 9 19 32,14 67,86%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 4
Reclutamiento Fuente Externa

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 4

El 67,86% del personal administrativo esta de acuerdo en que el reclutamiento no

es por fuentes externas. Esto refleja que se utiliza con mayor frecuencia el
reclutamiento externo a pesar del costo que conlleva su práctica.
De esta manera Chiavenato (2000) opina que el “reclutamiento a través de la
fuente externa a través de diversas técnicas como la de entrevistas, anuncios en
periódicos (p. 55)

Ítems 5: ¿Se somete a algún tipo de pruebas durante el proceso de

selección
 Cuadro Nº 7 Pruebas
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
5. ¿Se somete a algún tipo de pruebas durante
el proceso de selección? 10 18 35,71 64,28%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 5
Pruebas

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 5

El 64,28 del personal administrativo que labora en la institución esta de

acuerdo en que no se práctica ningún tipo de prueba durante el proceso de selección.
Según Chiavenato (2000), las pruebas psicológicas se enfocan en la
personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible,
porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y
subjetiva. Por ende resulta de suma importancia aplicarlas a la hora de la selección
del personal.

Ítems 6: ¿Se le aplican entrevistas en el proceso de selección?

Cuadro Nº 7 Entrevistas
 Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
6. ¿Se le aplican entrevistas en el proceso de
selección? 13 15 46,43 53,57%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 6
Entrevistas

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 6

El 53,57% del personal que labor en la institución no se aplican entrevistas en el

proceso de selección y un 46,43% manifiesta que si se aplican entrevistas. Se puede
inferir debido a lo estrecho del margen de opinión que se realizan entrevista en
algunas oportunidades, pero no con la frecuencia que se debe realizar. Para Gómez
(1999) “la entrevista es, probablemente, el método más utilizado en la selección de
personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más peso a la hora
de tomar una decisión respecto a la admisión o no admisión del postulante” (p. 66)

Ítems 7: ¿Es seleccionado mediante la verificación de referencias?

Cuadro Nº 8 Verificación de Referencia
 Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
7. ¿Es seleccionado mediante la verificación
de referencias? 12 16 42,86 57,14%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 7
Verificación de Referencias

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 7

El 57,14% del personal administrativo que labora en la institución esta de acuerdo

al afirmar que dentro de las técnicas de selección no se verifican los antecedentes.
Un 42,86% afirma que dentro de las técnicas de selección, si se verifican los
antecedentes. En tal sentido, Chiavenato (2000) la verificación de referencias es de
suma importancia para la selección de personal, al momento de revisar y confirmar
referencias. Se puede inferir debido a lo estrecho del margen de opinión que si se
realiza la verificación de antecedentes aunque no con la efectividad que desea la
mayoría.

Ítems 8: ¿Una vez seleccionado, se le da a conocer todo el funcionamiento

de institución?
 Cuadro Nº 10 Funcionamiento de la Institución
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
8. ¿Una vez seleccionado, se le da a conocer
todo el funcionamiento de institución? 8 20 28,57 71,43%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 8
Funcionamiento de la Institución

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 8

El 71,43% del personal administrativo que labora en la institución esta de acuerdo

que una vez seleccionado, no se le da a conocer todo el funcionamiento de la
institución. Para Gómez (1999), el informarle al empleado sobre el funcionamiento
interno de le empresa donde va a laborar es importante para el desenvolvimiento del
mismo dentro de ella. (p. 69)
En atención a lo anteriormente expuesto, se puede decir que la inducción del
nuevo empleado en todas las funciones de la institución, determinará su grado de
identificación con la institución y le permiten mantener una actitud avanzada en el
desempeño de su cargo.
 Ítems 9: ¿Recibe información sobre lo relacionado con la historia de la
institución?
Cuadro Nº 12 Historia de la Institución
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
9. ¿Recibe información sobre lo relacionado
con la historia de la institución? 5 23 17,86 82,14%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 9
Historia de la Institución

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 9

El 82,14% del personal administrativo que labora en la institución esta de acuerdo

en que no recibe información en relación a la historia de la institución. Para Gómez
(1999) la selección de personal no puede desarrollarse en abstracto, su punto de
partida son las particularidades de la actividad, reflejadas a partir del análisis y
descripción de los cargos u ocupaciones, lo que permite definir las principales
características, exigencias y requerimientos de los mismos; posibilita evaluar las
cualidades necesarias en los trabajadores de forma integrada en la valoración de las
competencias como elemento esencial que caracteriza la relación hombre-trabajo, y
también determinar los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en el proceso de
selección de personal( p. 155). Por ende, es importante que la persona que ha pasado
por todo este proceso y a sido seleccionada para laborar dentro de la institución el
mismo conozca su historia y su funcionamiento interno.

Ítems 10: ¿Luego de la selección, se le dan a conocer las funciones

inherentes al cargo, dentro del proceso de inducción?
Cuadro Nº 13 Proceso de inducción
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
10. ¿Luego de la selección, se le dan a conocer
las funciones inherentes al cargo, dentro del 12 16 42,86 57,14%
proceso de inducción? %
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 10
Proceso de Inducción

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 10
 El 57,14% del personal administrativo que labora en la institución esta de acuerdo
en que no existe un proceso de inducción para las funciones inherentes al cargo. El
42,86% esta de acuerdo en que si existe un proceso de inducción para dar a conocer
las funciones inherentes al cargo. Se puede inferir debido a los estrecho del margen
de opinión que se realiza un proceso de inducción en la funciones inherentes al cargo,
pero no resulta lo eficiente que espera el personal. Para Gçomez (1999), “la
inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo
empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de
trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión,
visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago,
prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente
y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina
preventiva, entre otros puntos” (p. 98). Este proceso de adaptación se da tanto en el
puesto de trabajo como en la organización.

Ítems 11: ¿Realiza en el tiempo previsto los trabajos encomendados?

Cuadro Nº 14 Desempeño en Cargo. Exactitud.
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
11. ¿Realiza en el tiempo previsto los trabajos
encomendados? 22 6 78,57 21,43%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 11
Desempeño en Cargo. Exactitud
 100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 11

El 78,57% del personal administrativo que labora en la institución está de acuerdo

en que los trabajos encomendados son realizados en el tiempo previsto. En tal sentido
Chiavenato (2000), expresa que el desempeño laboral constituye el proceso por el
cual se estima el rendimiento global del empleado y es una función esencial que de
una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. (p. 77)

Ítems 12: ¿Poseen los conocimientos en el área, que le permite ejecutar

con rapidez sus tareas?
Cuadro Nº 15 Desempeño en Cargo. Rapidez
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
12. ¿Poseen los conocimientos en el área, que
le permite ejecutar con rapidez sus tareas? 24 4 85,71 14,29%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 12
Desempeño en Cargo. Rapidez
 100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 12

El 85,71% del personal administrativo que labora en la institución afirma poseer

los conocimientos en el área que le permiten ejecutar con rapidez sus tareas. Según
Torres (2000) opina que la evaluación de una persona en una empresa hoy día es de
suma importancia y consiste más bien en un procedimiento esquematizado para medir
y determinar el comportamiento y resultados que proyecta un individuo en su trabajo,
mejora el desempeño, determina si hay necesidad de volver a capacitar, detecta
errores en el diseño del puesto.(p.88).

Ítems 13: ¿Posee las habilidades necesarias para el desempeño de sus

labores?
 Cuadro Nº 16 Habilidades
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
13. ¿Posee las habilidades necesarias para el
desempeño de sus labores? 26 2 92,85 7,15%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 13
Habilidades

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 13

El 92,85% del personal administrativo que labora en la institución afirma que

posee las habilidades necesarias para el desempeño de sus labores. Cabe destacar, que
para Chiavenato (2000) actualmente en el mercado competitivo del trabajo que busca,
hay las habilidades específicas que los patrones buscan. El hecho es que alguna gente
o los tiene o ella no lo hace (p.87). Es decir, los que no tienen un riesgo del incidente
más alto en el mundo real del empleo. Totales, los patrones son inclinados para
seleccionar a la gente que cabe criterios específicos de lo que ella cree para ser buen
empleado.
Ítems 14: ¿Cuenta con el nivel académico exigido para el desempeño del
cargo?
 Cuadro Nº 17 Educación
Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
14. ¿Cuenta con el nivel académico exigido
para el desempeño del cargo? 25 3 89,28 10,72%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 14
Educación

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 14

El 89,28% del personal administrativo que labora en la institución afirma que

posee el nivel académico exigido para el desempeño del cargo. De esta forma Gómez
(1999) señala que las organizaciones buscan personas capacitadas e idóneas para los
puestos de trabajos a los que han sido seleccionados (p.72)

Ítems 15: ¿Posee la experiencia necesaria para el desempeño del cargo?

Cuadro Nº 18 Experiencia
 Frecuencia Porcentaje
Ítems Si No Si No
15. ¿Cuenta con el nivel académico exigido
para el desempeño del cargo? 25 3 89,28 10,72%
%
Fuente: Martínez (2008)

Gráfico Nº 15
Experiencia

100

80

60
Si
40 No

20

0
Item 15

El 89,28% del personal administrativo que labora en la institución afirma que

posee la experiencia necesaria para el desempeño del cargo. Es ineludible para
Gómez (2000) que la experiencia a la hora de la selección juega un papel muy
importante para las mismas (p 102). En el mercado competitivo del trabajo que busca,
hay las habilidades específicas que los patrones buscan. El hecho es que alguna gente
o los tiene o ella no lo hace. Los que no tienen un riesgo del incidente más alto en el
mundo real del empleo. Totales, los patrones son inclinados para seleccionar a la
gente que cabe criterios específicos de lo que ella cree para ser buen empleado.
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

De análisis realizado al evaluar los resultados obtenidos, para cada uno de los
ítems consultados, en relación a la selección de personal en el Instituto Universitario
de Tecnología del Estado Portuguesa se concluye:

1. No se utilizan las técnicas de selección, tales como pruebas y

examen físico, tal y como se puede verificar por las respuestas obtenidas en la
aplicación del instrumento.
2. Se presentan deficiencias en lo referente a las políticas de selección,
aunque existen lineamientos, estas no están bien definidas, y no existe una clara
información dentro del personal que allí labora.
3. La técnica para la selección de personal más usada es la verificación
de documentos y la entrevista.
4. En cuanto a la inducción del personal, se concluye que aun
existiendo dentro del proceso de inducción estas etapas, no están llevando a cabo de
una manera clara y sistemática, por otra parte se concluye que las fases y funciones
inherentes al cargo y procedimientos de trabajo, si se ejecutan de manera
satisfactoria.
5. En lo referente al desempeño del cargo, existe acuerdo en que el
personal se desempeña con exactitud y nitidez.
 6. En cuanto a la a la dimensión del conocimiento del cargo que
desempeña, el personal seleccionado posee, rapidez, habilidades, educación y
experiencia para el desempeño del cargo.
 Recomendaciones

Tomando en consideración los resultados obtenidos de esta investigación, se

recomienda a la alta gerencia de la institución:

1. Crear una normativa interna que contemple patrones de rendimiento, con

miras a optimizar el desempeño en el cargo del personal seleccionado.
2. Establecer con claridad los estándares deseados en cuanto a precisión y
eficiencia en el cargo, para así subsanar las deficiencias que en este sentido se
observen.
3. Establecer políticas claras de selección de personal, las cuales deben se
responsabilidad directa del cuerpo directivo de la Institución, así como vigilar con
celo para que el personal a cargo las ejecute con claridad.
4. Hacer énfasis en la importancia que tienen en el proceso de Inducción, el
conocimiento de la Institución, su historia y filosofía de gestión, para que este
aspecto no sea tratado con ligereza y se le de la importancia que tiene.
 CAPÍTULO VI

Perfil Profesional para la Selección de Personal Administrativo del Instituto

Universitario de Tecnología del Estado Portuguesa

Presentación

Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar

con las personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial
es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las
organizaciones está constituido por las personas que las forman; por ello debe ser
bien seleccionadas. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta
los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un
puesto.
La selección del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la
organización, puesto que por intermedio de éste se decidirá a los futuros
colaboradores de la misma y dependiendo de la realización óptima y de calidad del
proceso, los resultados de la selección podrán ser los esperados o superados. Esta es
la tarea de mayor responsabilidad y complejidad que asume la administración de
recursos humanos, pues es un determinante del logro de las metas y objetivos.
La importancia de elegir al capital intelectual idóneo para los puestos de la
organización y que en el futuro le deparen beneficios; hacen que las instituciones,
consideren el valor de una buena selección, destinando mayor desembolso de dinero,
con la esperanza de contar con colaboradores selectos y escogidos, que se conviertan
en mejor productor en el rendimiento del trabajo. Los postulantes escogidos
cuidadosamente, aprenden a desempeñarse con facilidad en sus puestos de trabajo y
también tienen mayor interés y cariño tanto de la parte patronal y compañeros, que el
colaborador que ha sido escogido al azar.
Por ello, es conveniente establecer programas de planificación de personal para
prever necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la
organización y evaluación y selección posterior para su integración en la empresa.
Con un buen programa de selección y cuidado en la toma de decisiones sobre la
contratación del recurso humano seleccionado, se estará contribuyendo
positivamente con la institución.
En la medida en que las organizaciones se van haciendo más complejas, es decir,
que los avances tecnológicos van creando más problema de personal, en esa medida
se hace necesario contar con una metodología que permita su administración.
Como resultado de todo este proceso creciente y complejo de cambio, los métodos
de reclutamiento han evolucionado y asimismo las técnicas de selección, que cada
vez se hacen más sofisticada. Es por ello que se hace necesario establecer sistemas
que le permitan escoger de entre los solicitantes más calificados, determinando
aquellos que poseen las características para un trabajo determinado.

Justificación del Estudio

El manejo de los Recursos Humanos es una fuerza de la mayor importancia para

impulsar el desempeño de la organización. Sin embargo, para que esta, se pueda
notar se hace necesario cumplir con cada uno de los pasos a seguir durante el
transcurso del proceso.
En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas
y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, tomando
en consideración su opinión y expectativas relacionadas con el futuro trabajo al cual
postulan. Acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así
como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la
entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.
Las ventajas son múltiples, debido a que la empresa resulta beneficiada, pero
también los aspirantes al ocupar un puesto, obtienen una cercanía con la empresa con
el transcurso del proceso. No debemos olvidar que las organizaciones dependen, para
su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que
cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus
miembros.

Fundamentación de la Propuesta

Se fundamenta desde el punto de vista teórico en los postulados de la

administración del recurso humano y responde a la formulación de autores como
Gómez (1998): El cual plantea que:”EL objetivo principal de la administración de
personal es la mejora del grado de eficiencia de la utilización de los recursos
humanos en la organización con miras al perfeccionamiento de esta y a la obtención
de una fuerza laboral más productiva y sin desperdicios”, (p. 18).
Así mismo, se fundamenta en el principio de productividad del recurso humano
señalado por Nask (1998) donde enuncia que: la selección es la primera tarea que los
gerentes deben efectuar competentemente a fin de maximizar la productividad en sus
organizaciones y que la primera oportunidad para conseguir empelados productivos
es mientras las personas tienen todavía el carácter de candidatos para empleo (p. 37).
Desde el punto de vista práctico, se fundamenta las estrategias porque constituyen
un marco de acción para el IUTEP, permitiéndole la asistencia técnica de su personal
de apoyo, así como la integración armónica de los empleados y los objetivos
propuestos.
 Objetivo de la Propuesta

Perfil Profesional para la selección del personal administrativo, para la

administración eficiente del recurso humano como: política de selección,
reclutamiento, técnicas de selección e inducción de personal.

Estructura de la Propuesta

Se realizó utilizando los fundamentos teóricos conceptuales que sustentaron la

presente investigación y con el análisis de los resultados obtenidos, tomando en
cuenta a la necesidades que posee la institución objeto de estudio con la finalidad de
formular un perfil profesional a la hora de seleccionar el personal administrativo de
instituto de tecnología del estado Portuguesa.
La propuesta esta estructurada por (4) fases: fase I: Implementación de las
políticas de selección, fase II: proceso de selección, fase III: técnicas de selección,
fase IV: proceso de inducción.

Fase I: Implementación de las Políticas de Selección

Con esta fase se establecen criterios de selección de personal y estándares de

calidad. Este proceso va a clarificar cuales serán los procedimientos de nuestra
Institución con respecto a las prácticas de reclutamiento y selección.
El plan de recursos humanos debe detallar el número y los tipos de personas que se
necesitan para poder cumplir los objetivos de la empresa. Las personas son los
activos clave en el mercado actual. Y cuando surge una nueva necesidad se debe
encontrar la persona más capacitada para satisfacerla.
La primera tarea es definir minuciosamente el perfil del puesto de trabajo, sólo de
esta manera podremos encontrar la persona que necesitamos. El candidato ideal ha de
mostrar características y comportamientos concordantes con el modelo de capacidad
de la empresa.
El proceso de selección es una tarea complicada pues cada candidato ofrece una
combinación única de preparación, experiencia, actitudes, habilidades, intereses,
objetivos y cualidades. El éxito dependerá de la adecuación del seleccionado al perfil
de puesto de trabajo antes diseñado.
Ante una nueva vacante, la primera decisión es optar por candidatos externos o por
la promoción interna. Una disyuntiva entre hacer o comprar en la que debemos tener
presente que la promoción interna es una importante fuente de motivación.
La segunda decisión es establecer si la contratación de personal la realiza el propio
departamento de recursos humanos de la empresa o una asesoría externa. Sea cual sea
la decisión, es importante que los miembros de cada equipo estén en el proceso de
admisión de nuevos empleados, desde la organización de entrevistas a la
concentración.

Fase II: Proceso de Selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de
pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean
para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes.
 En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de
contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del
departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el
proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos
humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de
personal e incluso para el éxito de la organización.

Fase III: Técnicas de Selección

1. Cuestionario de solicitud: Mediante este procedimiento se conoce el interés que

tiene el solicitante de obtener el empleo y contiene la información suficiente para
realizar la entrevista inicial.

2. Entrevista inicial: Evalúa rápidamente que tan aceptable es el candidato para

obtener el empleo. Para esta entrevista existen una serie de puntos que deben ser
tomados en cuenta:

a. Antes de comenzar se deben determinar las preguntas que se le hará

al solicitante.

a. Realizar la entrevista en un ambiente tranquilo.

b. Dedicarle toda la atención posible al aspirante.
c. Observar detenidamente la forma en que habla y se comporta
el entrevistado.
 3. Pruebas: Las pruebas son pruebas muy sencillas que se encargan de evaluar,
de una manera muy general, las capacidades y aptitudes que tienen los candidatos a
los puestos vacantes.
4. Investigación de antecedentes y verificación de referencias: Con este
procedimiento lo que se pretende hacer es comprobar la veracidad de la información
que es proporcionada en cuestionario de solicitud y en la entrevista.
5. Entrevistas a fondo para la selección: Generalmente, es realizada por una
persona que se encargue de todas las áreas; son una forma de comprobar la
autenticidad de la información suministrada por el candidato, ya que las preguntas del
entrevistador están basadas en el currículo o en la solicitud de empleo que le fue
proporcionada.
6. Examen físico: El examen físico es todo un conjunto de exámenes físicos que
proporcionan los resultados sobre el estado de salud en el que se encuentra el
aspirante al empleo vacante.
7. Oferta de empleo: Si el candidato el vacante ha aprobado todas las pruebas y
exámenes a las que ha sido sometido, y si la empresa muestra interés de contratarlo,
le envía directamente una oferta de trabajo, en donde la empresa demuestra el interés
que tiene de contratarlo.

Fase IV: Proceso de Inducción

En este proceso se orienta e informa al nuevo trabajador sobre cómo cumplir con
las exigencias de su nuevo puesto. No sólo es útil para orientar e informar al
empleado de nuevo ingreso, sino también a el que va a ocupar otro puesto dentro de
la misma empresa. El entrenamiento se divide en:
 - Adiestramiento: Es la habilidad o destreza que se le impone al trabajador por
regla general en el trabaja preponderantemente físico; está impartido a los empleados
de menor categoría, para la utilización y manejo de máquinas y equipo.

- Capacitación y desarrollo: Son programas que ayudan a los empleados para que
se preparen integralmente como personas y le proporcionan al empleado
conocimientos sobre los aspectos técnicos del trabajo. La capacitación puede ser
externa o interna.

* La capacitación interna: Es la que se proporciona dentro de la empresa, que

puede ser desarrollada por un empleado antiguo, con experiencia y de confianza.

* La capacitación externa: Se realiza en centros especializados que apoyen a la

empresa.

Si se estableciera una estructura de pasos a seguir en la capacitación, la

continuidad sería la siguiente:
 Gráfico Nº 16

Pasos a seguir Capacitación

Fuente: Martínez (2008)

 Administración de la Propuesta

La administración de la propuesta, estará a cargo del departamento de personal

del Instituto Universitario de Tecnología del Estado Portuguesa; en este sentido,
podrán poner en practica cada una de las fases planteadas en la propuesta con la
finalidad de optimizar el rendimiento del personal administrativo de la institución, así
como aplicar los correctivos necesarios para su puesta en marcha.

Factibilidad

Factibilidad Técnica

Para llevar a cabo la presente propuesta se cuenta con los recursos materiales y
humanos necesarios, tales como: servicio de reproducción, papelería, computadores,
equipos audiovisuales de la institución, ambientes cerrados, adecuados y disponibles;
así como los recursos humanos siguientes: 2 analista de personal III, 1 analista de
personal I y 2 Asistente administrativos, se cuenta con presupuesto para el
entrenamiento de personal.

Factibilidad Económica – Financiera

Para poner en práctica la selección de personal. La institución cuenta con los

recursos necesarios referidos a: papelería, baterías de pruebas, cursos de
capacitación, y paquetes computarizados.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Bastidas, A. (2005). Estrategias para el Reclutamiento y Selección de Personal

en la industria Azucarera Santa Clara, C.A. Acarigua Estado
Portuguesa. Tesis de Grado no publicada.

Balestrini, (2002). Proyecto de Investigación. Ediciones CIDEG, CA

Benavides, H. (2002). Comportamiento Organizacional. México: Editorial Mc

Graw Hill Interamericana, S.A.

Esdices, W. (2002). Administración de Personal. Ediciones Vegas. Caracas –

Venezuela.

Buterris, B. (1999). Administración. México: Editorial Prentice- may

Hispanoamericana S.A.

Castillo, M. (2005). “Proceso de captación y selección de personal de la

empresa COPOSA, C.A.”, planta Los Teques. Tesis de grado no publicada.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial de

la República Bolivariana de Venezuela. 36860. Octubre 30 (1999).

Chávez, N. (1994). Introducción a la Investigación Educativa. Maracaibo:

Editorial Artes Gráficas.
Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos. Bogota: Editorial
Mc. Graw Hill Interamericana, S.A.

Chiavenato, I. (1996). Administración de Recursos Humanos. Bogota:

Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A.

Dessler, G (2001). Administración Personal. México: Editorial Prentice –may

Hispanoamericana, S.A.

Dolan, P. (1999). Selección de Personal. Colombia: Editorial Norma.

Hernández y Otros (2003). Metodología de la Investigación. Tercera Edición.

Editorial Mc Graw- Hill. México.

Maristany, S. (2000). Administración. México: Editorial Prentice –may

Hispanoamericana, S.A.

Mathis, M. (2003). Administración de Recursos Humanos. México: Editorial

Prentice –Hall Hispanoamericana, S.A.

Mejias (2006). Análisis de las técnicas de reclutamiento y selección de

personal en el servicio autónomo nacional de normalización, calidad,
metrología y reglamentos técnicos – SENCAMER Caracas – Venezuela”.
Tesis de Grado No publicada.

Porlan, P. (2000). Gerencia y Recursos Humanos. Tomo IV. Editorial Norma.

Ramírez (2005). Manual de procedimientos para la selección de personal de la

empresa ENSAL”Barquisimeto Edo. Lara. Tesis de Grado no publicada.
 Rojas (2005). Programa de Reclutamiento y Selección de personal para el
cuerpo de Bomberos de Acarigua Edo. Portuguesa. Tesis de Grado no
publicada.

Sherman. A. (2002). Calidad y Productividad del Recurso Humano.

Colombia: Editorial Norma.

Tamayo y Tamayo (1995). Metodología de la Investigación. Primera Edición.

Editorial Sumisa.

Wether, W. (2000). Enfoques Epistemológicos. México: Editorial Mc. Graw Hill

Interamericana.
Anexos
Anexo 1
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZAS

ARMADAS

Estimado Personal Administrativo

A continuación se le presenta un cuestionario a ser utilizado en la investigación

titulada.

PERFIL PROFESIONAL PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
DEL ESTADO PORTUGUESA

Las valiosas opiniones de los encuestados serán confidenciales y reportada en las

conclusiones del trabajo de investigación.

Gracias por su colaboración.

Lic. Rosa Martínez

 Alternativa
Nº Cuestionario aplicado al Personal Administrativo de
Respuesta
En esta Organización el Personal Administrativo. SI NO
1. ¿Es reclutado utilizando políticas establecidas?
2. ¿Es sometido al ingresar, a un proceso de inducción?
3. ¿Al ingresar al cargo, se utilizan fuentes internas para el
reclutamiento?
4. ¿Es reclutado, solicitando fuentes externas?
5. ¿Se somete a algún tipo d pruebas durante el proceso de
selección?
6. ¿Se aplican entrevistas en el proceso de selección?
7. ¿Es seleccionado mediante la verificación de referencias?
8. ¿Una vez seleccionado, se le da a conocer todo el
funcionamiento de la institución?
9 ¿Recibe información sobre lo relacionado con la historia de la
institución?
10 ¿Luego de la selección, se le dan a conocer las funciones
. inherentes al cargo, dentro del proceso de inducción?
11 ¿Realiza en el tiempo previsto los trabajos encomendados?
.
12 ¿Poseen los conocimientos en el área, que le permite ejecutar
. con rapidez sus tareas?
13 ¿Posee las habilidades necesarias para el desempeño de sus
. labores?
14 ¿Cuenta con el nivel académico exigido para el desempeño el
. cargo?
15 ¿Posee la experiencia necesaria para el desempeño del cargo?
.
 Anexo 2

FORMATO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Apellidos y Nombres:________________________________________________
 Estudio Realizado Pregrado:___________________________________________
Especialización:_____________________________________________________
Maestría (s):________________________________________________________

Estimado Experto:

A continuación se presenta un instrumento de recolección de datos para su debida

validación.

Se anexa Título del trabajo de investigación y cuestionario de preguntas. Se

agradece su colaboración en el sentido de aportar conocimientos para obtener la
validación requerida..

Seguidamente se le facilitará un formato para vaciar en el sus observaciones.

Alternativa
Nº Cuestionario aplicado al Personal Administrativo de
Respuesta
En esta Organización el Personal Administrativo. SI NO
1. ¿Es reclutado utilizando políticas establecidas?
2. ¿Es sometido al ingresar, a un proceso de inducción?
3. ¿Al ingresar al cargo, se utilizan fuentes internas para el
reclutamiento?
4. ¿Es reclutado, solicitando fuentes externas?
5. ¿Se somete a algún tipo d pruebas durante el proceso de
selección?
6. ¿Se aplican entrevistas en el proceso de selección?
7. ¿Es seleccionado mediante la verificación de referencias?
8. ¿Una vez seleccionado, se le da a conocer todo el
funcionamiento de la institución?
9 ¿Recibe información sobre lo relacionado con la historia de la
institución?
10 ¿Luego de la selección, se le dan a conocer las funciones
. inherentes al cargo, dentro del proceso de inducción?
11 ¿Realiza en el tiempo previsto los trabajos encomendados?
.
12 ¿Poseen los conocimientos en el área, que le permite ejecutar
. con rapidez sus tareas?
13 ¿Posee las habilidades necesarias para el desempeño de sus
. labores?
14 ¿Cuenta con el nivel académico exigido para el desempeño el
. cargo?
15 ¿Posee la experiencia necesaria para el desempeño del cargo?
.

FORMATO
DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Ítems Claridad Pertinencia Objetivida Coherencia Observaciones

d
1
2
3
 4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Firma

Gracias por su colaboración

El desarrollo del presente estudio estuvo orientado a proponer estrategias

para mejorar los procesos de reclutamiento, selección, contratación e
inducción en la Gerencia de Recursos Humanos de Bancoro C.A. Oficina
Principal. En primer lugar se realizó un diagnóstico de la situación actual del
proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción en la Gerencia
de Recursos Humanos de Bancoro, C.A. Oficina Principal, en pro de
identificar los aspectos teóricos para definir las estrategias de los procesos
de reclutamiento, selección, contratación e inducción en la Gerencia de
Recursos Humanos de Bancoro, C.A. Oficina Principal. El estudio en sí, se
justifica desde el punto de vista teórico, en función de que pretende
profundizar en una serie de enfoques y principios de la administración y
proponer mejoras en dichos procesos, con relación al tema central,
teóricamente se sustenta en los principios básicos de la Administración de
Personal, conceptualizados por Werther William B., (2000) y los aportes de
Adalberto Chiavenato (2000). Metodológicamente se desarrolló bajo los
criterios de la modalidad proyecto factible, en virtud de ofrecer un mecanismo
para la optimización de dichos procesos y brindar una alternativa viable para
elevar la eficiencia en la gestión de la Gerencia de Recursos Humanos de
Bancoro. La muestra estuvo conformada por un total de sesenta y seis (66)
personas, distribuidas entre los integrantes de la Gerencia de Recursos
Humanos y el personal de Atención al Cliente; como técnica se utilizo la
"entrevista", (Arias, 1997) y se aplicó como instrumento de recolección de
información "un cuestionario" o "guión estructurado de entrevista". Como
resultado de todo este proceso se estructuran un conjunto de estrategias
para optimizar el proceso de reclutamiento, selección, contratación e
inducción en la Gerencia de Recursos Humanos de Bancoro, C.A. Oficina
Principal., entre estas podemos mencionar
INTRODUCCIÓN
La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar un ambiente de trabajo donde se desarrollen las capacidades
humanas requeridas por una organización, es decir todas aquellas
habilidades y aptitudes del individuo para hacer el trabajo lo más
satisfactorio, para sí mismo y para la colectividad en que se desenvuelve. No
se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y
su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta;
necesariamente la organización debe demostrar su imagen, visión y misión a
través de sus miembros.
De allí que la Administración de Recursos Humanos consiste en la
planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también
control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Ello implica conquistar y
mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de
sí, con una actitud positiva y favorable, ya que representa todas aquellas
cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
En este sentido se tiene que en la actualidad las técnicas de selección del
personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los
requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más
efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la
potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el
trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las
pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.

En cuanto a la estructura del presente estudio se tiene que esta

conformado por cinco (05) capitulo, los cuales se inician con el planteamiento
del problema, que incluye los objetivos y la justificación; luego se inserta el
marco teórico, el cual contiene los antecedentes y los postulados que
sustentan la investigación en sí; posteriormente corresponde formular la
metodología, capitulo en el cual se establecen las fases a seguir para el
desarrollo en sí del trabajo.
Partes: 1, 2, 3