EVALUACION DE 360 GRADOS

1. Para qu sirve?

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales
usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.

La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro.

Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto,
de la organizacin.
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas.

La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de
competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los
comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo sern los
comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.

El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su lectura y
anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la
evaluacin recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar acciones concretas
para mejorar aquello que as lo requiera. Para la organizacin y para el individuo no
presupone ningn logro si no se acompaa de un plan de accin concreto para desarrollar
las competencias.

La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que
se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las
fuentes de error.

2. Cmo se elabora?

A) Preparacin

Es muy importante que este proceso se d a conocer de manera estratgica y cuidadosa
a la organizacin a travs de:
Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de retroalimentacin de 360
grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran en la
organizacin.
Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern utilizados para
ejercer medidas disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito, formatos a utilizar
y los roles a desempear.

B) Elaboracin del Formato

Para este efecto se proporciona la informacin para crear un formato de retroalimentacin
de acuerdo a las necesidades de su organizacin (ver apartado 3.Formato). Si se desea
en el Internet existen varias empresas y despachos de consultora dedicados al tema en
donde se pueden comprar dichos formatos y se tiene, en un momento dado, la facilidad
de comparar el desempeo en algunos factores con otras organizaciones similares.

I. Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato si es para la organizacin
en su totalidad o los formatos si se trata de uno o ms departamentos especficos.

II. El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen los evaluadores
potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito. Por ejemplo, para una organizacin de
servicio los factores crticos pueden ser:

Enfoque al Usuario
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Desempeo
Eficiencia
Rapidez / Velocidad
Valor
Agregado
Confianza y Honestidad
Puntualidad
Compromiso y Responsabilidad

Estos factores de xito son esenciales para que un empleado sea un miembro que
contribuya de manera eficaz en la organizacin o en un departamento especfico.

Para cada factor de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas del
comportamiento esperado.

Los factores de xito y las descripciones del comportamiento esperado se incorporan en
el formato de calificacin

C) Conduciendo las Evaluaciones

Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a los evaluadores
que les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern incluir al superior
inmediato, los compaeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos
o grupos de trabajo. Los evaluadores debern seleccionarse teniendo en mente que lo
que se requiere es informacin profunda y objetiva. El superior inmediato podr sugerir
evaluadores adicionales.

Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de evaluacin de
determinado empleado y se les enviar el formato va electrnica o en papel.

Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para saber cmo se llevar
a cabo el proceso y cul es su objetivo y as, evitar efectos Halo (todas las calificaciones
altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media).

Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin.

Los evaluadores regresarn el formato a la persona que se les indique para que tabule los
datos. Esta persona deber ser un elemento neutral dentro de este proceso y ser
seleccionada por el lder del proyecto de evaluacin 360 grados.

D) Evaluacin 360 grados

3. Formato

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Determine qu factores pueden ayudarle a comenzar la implementacin de esta
herramienta. AS ES EL PROCESO DE LA EVALUACIN 360
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Algunos expertos recomiendan seguir los siguientes PASOS:

1. Acuerdo y clarificacin: el proceso se inicia tpicamente con una fase de acuerdo y
clarificacin con la compaa, donde se determina el grupo de personas y el conjunto de
competencias que se van a evaluar. Etapas generales del proceso de la evaluacin 360
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Uno de los objetivos principales de este instrumento es servir de apoyo a la empresa para
el desarrollo de la estrategia del negocio. Por tal razn, es importante que las
competencias que se van a evaluar durante el proceso estn ligadas al cumplimiento de
las metas de la compaa. Etapas generales del proceso de la evaluacin 360
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Luego de clarificar las competencias claves para la organizacin, se realiza un taller con
los participantes en donde se explica el objeto del proceso, sus beneficios y cmo elegir a
las personas que darn la retroalimentacin. Etapas generales del proceso de la
evaluacin 360
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2. Distribucin y solucin de cuestionarios: el participante distribuye cuestionarios entre:
su supervisor, colegas, subordinados, clientes, y l mismo, quienes darn su opinin
acerca del nivel de desarrollo del participante, de acuerdo con cada una de las
competencias que se estn evaluando. Etapas generales del proceso de la evaluacin
360
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Esta perspectiva mltiple permite recibir informacin nueva que no se haba podido
conocer por ningn otro medio. Adems, permite contrastar lo que piensa el participante
acerca de su comportamiento y lo que ven lo dems. Etapas generales del proceso de la
evaluacin 360
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3. Recoleccin y procesamiento de la informacin: esa informacin es recibida y
procesada estadsticamente para que arroje puntajes que son utilizados para la
elaboracin del reporte de retroalimentacin donde se incluyen los resultados de la
evaluacin y sugerencias de desarrollo. Etapas generales del proceso de la evaluacin
360
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4. Devolucin de resultados: con este fin se realiza un taller de devolucin, donde el
participante recibe orientacin sobre la forma de interpretar su reporte y sobre la
planificacin de su propio crecimiento.

ETAPAS GENERALES DEL PROCESO DE LA EVALUACIN 360
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5. Desarrollo del plan de accin: luego del anlisis de los resultados se establecen
actividades que se puedan poner en prctica desde el momento mismo en que el
empleado regresa a su trabajo. Estas acciones deben ir encaminadas al desarrollo de las
habilidades del participante y su puesta en accin solo depende de l /ella y su deseo de
crecimiento personal para ser cada da mejor y ms productivo. Etapas generales del
proceso de la evaluacin 360
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1. Evaluar la disposicin que hay para realizar una evaluacin 360 Ser apropiado
para mi organizacin? Es este un buen momento para realizarlo? Existe voluntad
poltica y apoyo? Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo
Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com
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2. Desarrollar un plan para el xito de la evaluacin Definir el propsito Para qu se
usarn los resultados? A quines se les har la evaluacin? Cul es el criterio para
seleccionar a los evaluadores? Quin ser el responsable o gerente del proyecto?
Existe un cronograma de actividades y responsables? Al finalizar la evaluacin quin
realizar el proceso de coaching ejecutivo? Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert
Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com
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3. Cuando el proceso se hace con ayuda externa es importante seleccionar al suplidor
correcto de la evaluacin 360 Que tenga tecnologa fiable y segura en lnea. Que
tenga excelente servicio al cliente. Que tenga reportes de retroalimentacin fcilmente
entendibles. Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo
Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com
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4. Disear o adaptar una encuesta de calidad Que los elementos de la encuesta sean
concisos, enfocados y de naturaleza comportamental. Que la escala de evaluacin est
de acuerdo con el propsito de la encuesta. Que incluya al final preguntas abiertas.
Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo
Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com
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5. Seleccionar adecuadamente a los evaluadores Juntos deben de colaborar los
participantes y el departamento de RR.HH.

6. Comunicar efectivamente a los involucrados sobre el proceso Desarrollar
eficazmente la comunicacin en cada fase de ejecucin: pre-comunicacin, comunicacin
de lanzamiento y recordatorios. Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert,
director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com
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7. Garantizar la confidencialidad y el anonimato Al menos dos personas evalan cada
rol. Los evaluadores entregan directamente las evaluaciones al suplidor.

8. Entregar informes finales de retroalimentacin impactantes Generar los informes
finales 48 horas despus del cierre. Sealar los puntos fuertes y necesidades de
desarrollo. Indicar las diferencias entre cmo me veo y cmo me ven. Comparan mis
capacidades con las dems evaluaciones. Cmo puedo mejorar? Fundamentos para la
evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodes
arrollohumano.com
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9. Garantizar que los resultados de la retroalimentacin se conviertan en planes de accin
Proporcionar ayuda para aprovechar el valor de la retroalimentacin a travs de un
proceso de coaching ejecutivo. Desarrollar en los jefes de los evaluados las habilidades
necesarias para que puedan planear y guiar a sus colaboradores directos. Fundamentos
para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@gr
upodesarrollohumano.com
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10. Posicionar la evaluacin 360 como una herramienta que forma parte de un proceso
en curso Crear una estructura de seguimiento para supervisar los avances y la
rendicin de cuentas. La retroalimentacin y el proceso de desarrollo forman parte de las
actividades de trabajo peridicos de los gerentes y los participantes. Fundamentos para la
evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodes
arrollohumano.com

ETAPAS DE LA EVALUACIN 360 GRADOS
De la abundante teora a la simplicidad de la prctica. Como pasa con muchas de las
tecnologas de gestin y las metodologas gerenciales modernas, el gran interrogante
frente a la implementacin de le evaluacin 360 grados es el de cmo asegurar la
efectividad del modelo cuando se lleva a la prctica.

Aunque no hay frmulas matemticas para descifrar el enigma planteado, la revisin de
algunos procedimientos relacionados con el cuestionario y la implementacin misma de la
metodologa pueden ser la sustancial distancia entre una experiencia de xito y otra de
fracaso. As lo expresaron Maria Claudia Garca y Mario Fonseca en el marco del
seminario taller Evaluacin del desempeo 360 grados*.
De acuerdo con la gestin que se le d al modelo en cada organizacin, los objetivos que
se ha trazado cada compaa pueden ser cumplidos. La evaluacin 360 grados
necesariamente debe concebirse como una alternativa de valor en la construccin de
cultura de participacin entre los integrantes de la empresa.
Su enfoque basado en competencias, es una aproximacin hacia el inters de traducir las
acciones de los trabajadores en un punto concreto de la estrategia organizacional. Desde
esa perspectiva, las garantas de logro no dependen exclusivamente de la optimizacin de
herramientas y procesos asociados, sino del pleno convencimiento y la voluntad gerencial
en convertirla en una poderosa herramienta para fortalecer el talento.
Tambin juega un papel importante el grado de identificacin y motivacin que los
participantes demuestren frente a la evaluacin 360 grados. Seran intiles los esfuerzos
de la organizacin en implementar el modelo, si las personas no encuentran valor en lo
que la prctica de este esquema puede ofrecerles.
Este es uno de los motivos principales que expone Garca para que se le d el mejor uso
a la metodologa. Afirma que los resultados obtenidos no deben ser utilizados como un
elemento para medir el desempeo de los evaluados y mucho menos para que se le
asocie a procesos en Recursos Humanos diferentes a la capacitacin y el desarrollo del
individuo.

Afirma la consultora que la evaluacin 360 grados tiene validez en el marco de la
identificacin propia y externa de fortalezas y debilidades de una persona frente al
conjunto de competencias y comportamientos que la organizacin ha determinado como
cruciales para la gestin frente a un cargo. Representa entonces una oportunidad de
mejora y no de tacha.
El cuestionario: alma de la evaluacin 360 grados
El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecucin de la evaluacin 360
grados. De su grado de pertinencia y representatividad de la realidad y necesidades
organizacionales depende la efectividad de los resultados que se obtienen. De tal forma,
que necesariamente debe desligarse de otros instrumentos como las pruebas de
personalidad o aptitud.

La eleccin del cuestionario puede tomar dos caminos: o bien la organizacin tiene los
recursos y la voluntad para construir una herramienta propia que interprete su estrategia
corporativa, o la opcin es adquirir uno elaborado dentro del mercado.

Segn Fonseca, en los casos en los que la empresa opte por comprar uno en el mercado
debe prever que cumpla con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y
estrategia organizacional. Entre las principales estn:

Acceder al material completo sobre la metodologa aplicada en su realizacin, tipo de
competencias incluidas y formatos de presentacin de los resultados.

Informarse acerca mtodos de actualizacin del cuestionario, fiabilidad de la traduccin (si
viene de una versin en otro idioma), y procedimiento para su aplicacin.

Verificar que las preguntas sean representativas del perfil del cargo que se quiere evaluar
y determinar si el lenguaje es comprensible para la poblacin sobre la que se va a aplicar.

Recopilar datos sobre cmo se ha elaborado el cuestionario (cmo han elegido las
preguntas, coherencia de los comportamientos observables, nmero de preguntas,
redaccin de los interrogantes, competencias discriminadas).

Asegurarse de que el mtodo utilizado para recoger y tratar los datos garantiza el
anonimato de las respuestas de los observadores y la confidencialidad del informe de
evaluacin.

Preguntar si hay alguna posibilidad de acceso a travs de Internet o intranet, que tiene la
ventaja de reducir la manipulacin y el envo de cuestionarios.




Bien sea porque en el mercado no hay herramientas disponibles que se ajusten a las
necesidades de la empresa o porque la compaa tiene el inters en desarrollar un
cuestionario propio, el desarrollo de un cuestionario particular representa un reto con
diferentes etapas y haber identificado con anterioridad las competencias estratgicas de
la organizacin.
Fonseca afirma que en estricto sentido, los prerrequisitos para la elaboracin del
cuestionario son:
1. Desarrollo de una lista de competencias representativas. La lista servir para construir
un perfil que resuma qu competencias individuales aplican en cada cargo que va a ser
evaluado con la metodologa 360 grados y para construir el informe final de resultados.
2. Redactar las preguntas de la versin preliminar. Los consultores recomiendan que cada
frase empiece con un verbo de accin para que se refiera a una competencia en particular
y no a una opinin sobre la imagen del evaluado.
De igual forma, cada pregunta debe tener relacin con slo una competencia. Se debe
evitar el uso de conectores gramaticales (y, o) que implican la interpretacin de dos
ideas. Los interrogantes deben ser puntuales y expresados en un lenguaje directo y
sencillo de fcil entendimiento.
3. Prueba piloto. Aplicar el cuestionario en grupo poblacional representativo para medir su
impacto y validez. A partir de los resultados, deben hacerse los ajustes necesarios
eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten algn tipo
de discriminacin.

Elaboracin de los documentos anexos. Es necesario registrar aspectos como el objetivo
de la evaluacin, las instrucciones para diligenciar el cuestionario, la gua de anlisis de
los resultados, entre otros.
Redactar las preguntas de una primera versin del cuestionario. Superadas las etapas
previas, la organizacin debe redactar el cuestionario final que va a ser aplicado.
Garca afirma que la evaluacin 360 grados debe ser considerada como un instrumento
de observacin e identificacin de oportunidades de desarrollo y no debera verse como
una metodologa de medicin del desempeo. Para interpretar los resultados de la mejor
forma, es indispensable que los participantes, con la ayuda de un coach, diseen un plan
de desarrollo de competencias.
Aplicando la prueba
La evaluacin 360 grados es un mecanismo puro de desarrollo que tiene diferentes
interpretaciones: la ms comn, la planeacin de la carrera profesional. Sin embargo, la
aplicacin de los resultados no puede extinguirse a este slo proceso. Si impacto puede
aplicarse al mejoramiento de los equipos de trabajo y la organizacin en general.
Desde la perspectiva individual. Ayuda a identificar reas de desarrollo que contribuirn
en la carrera profesional y competencias en las que puede tener mejor nivel.
Mario Fonseca afirma que la empresa que aplica la evaluacin 360 grados debe brindarle
al evaluado la posibilidad de interpretar correctamente los resultados y acceder a las
herramientas necesarias para su desarrollo.
Desde la perspectiva de equipo. La metodologa se centra en la formacin de
competencias necesarias para las actividades colectivas. Los participantes pueden pedir
retroalimentacin de sus comportamientos a los otros integrantes del grupo, clientes
internos y externos.
Para el consultor, en esta instancia los resultados deberan ser valorados por un
facilitador externo que propicie sanas discusiones entre los integrantes del equipo. De lo
contrario, pueden verse minadas las relaciones interpersonales y en consecuencia, el
clima organizacional.
Desde la perspectiva organizacional. Su objetivo es estimular el cambio en las prcticas
de gestin y comunicacin interna y la actitud de los evaluados frente a competencias
como el trabajo en equipo. Para lograr el impacto en este estadio es indispensable que se
involucre a la alta direccin. El cuestionario aplicado debe ser personalizado que
contemple habilidades cruciales en el cumplimiento de la estrategia.
El proceso de implementacin
La implementacin de una evaluacin 360 grados responde a cuatro etapas en las que
necesariamente deben revisarse algunos factores estratgicos. Estas son:

corporativa con el proyecto, si hay consciencia en la compaa sobre la importancia del
modelo de gestin por competencias y si los empleados estn preparados frente a la
cultura de la evaluacin.
encuentren la importancia de la evaluacin 360 grados y la transmitan con un mensaje
claro al resto de la compaa.
de la metodologa y los resultados que se esperan con su aplicacin.
ntes de empezar el proyecto formalmente, es indispensable que se ejecute
una prueba piloto a partir de la cual se pueden corregir las fallas del modelo e indagando
a los participantes sobre el provecho que obtuvieron de los resultados obtenidos. Eso
transmitir confianza en el resto de la organizacin.
La importancia de los resultados
Los resultados de la evaluacin 360 grados son una oportunidad para que los
participantes ejerzan un control sano sobre la imagen de s mismos ante los dems a
partir de la retroalimentacin.

De acuerdo con Garca, facilita que los empleados descubran sus comportamientos frente
a las exigencias del cargo que ocupan en los aspectos positivos y los negativos.

Se ha observado que entre ms acorde est nuestra imagen con la que los otros
perciben somos ms eficaces. De manera que tanto nuestros comportamientos como
nuestras relaciones sociales estn afectados positiva y negativamente, asevera.

La retroalimentacin de terceros que interactan con la persona evaluada en el ejercicio
de su cargo, le permiten acceder a valiosa informacin sobre sus competencias. Le brinda
el conocimiento para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo.

Fonseca advierte que para traducir los resultados en cambios efectivos en el
comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total de la
informacin y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y
claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las causas que pudieron
generar la diferencia entre su percepcin y la de los dems y as, elaborar un plan de
accin que genere transformaciones importantes.

Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la
capacidad de un consultor designado por la organizacin o elegido por el evaluado para
afrontar la resistencia que se puede generar y poder manejarla de manera provechosa. El
360 grados aporta una visin instantnea, de la situacin actual que sirve para poner en
prctica un comportamiento y adquirir nueva competencias.

EVALUACION DEL DESEMPEO
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la
Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars&Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un
proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn
desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo
como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
Harper& Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados
de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
METODOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar
cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los
evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital
importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se
continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos,
con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999;
Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,
escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin
(mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin
o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables,
etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de
incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo,
contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de
evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo
indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos:
supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras
aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica)
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la
lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto,
de la organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo
de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y
de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms
personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del
empleado.
5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica
ETAPAS DE UNA EVALUACION
1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede
incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de
puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la
capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe
escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,
remuneracin, promocin y plan de carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen
el comportamiento relacionado con el trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y
mejorar el desempeo.
La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y
los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?
Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en
la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es
el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y
tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y
valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia
y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros
niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4. Auto calificaciones:
La desventaja de la auto calificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor
de lo que lo hara su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y
determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza
para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin,
la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos
dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos
Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital
humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el
involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la
cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin,
como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.

Lo tradicional

La tendencia
El jefe Evaluador
El jefe
El evaluado
Los clientes
Los compaeros
Pasivo y receptivo Rol del
evaluado
Activo
Definidos en los puestos de
trabajos o procedimientos
generales
Criterios
Los fijan los participantes
Perodo fijo
Periodicidad
El evaluado dice cundo y bajo criterios por
monitoreo del proceso
Compensacin
Propsito
Multipropsitos individuales y
organizacionales

Evaluacin del desempeo basada en Gestin por Competencias
En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin,
desarrollo y reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos
partes:
Una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado)
Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin
(futura)
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los
estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para
realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el
anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos
parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y
cuantificable. Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las
personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas
especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestin
por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de
manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los
puntos fuertes y dbiles de cada persona.
En los procesos tradicionales nicamente el superior inmediato realizaba la evaluacin de
cada uno de sus subordinados, que alguna veces se vea influida, tanto positiva como
negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tena relacin directa con su
desempeo en el puesto de trabajo.
Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo
que se denomina evaluacin de 360. Desde el enfoque de las competencias, este
mtodo consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las
personas relacionadas con el evaluado, internas o externas.
Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo de las
competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los
superiores, compaeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga
relacin profesional con el puesto, evalan a la persona en relacin con las competencias
necesarias en esa tarea.
La entrevista de Evaluacin
La entrevista de evaluacin es un dilogo entre el superior directo y sus colaboradores
sobre aspectos de su actuacin y resultados obtenidos durante un periodo de tiempo
determinado. Su objetivo bsico y ms importante, es conseguir mejorar el rendimiento y
el desarrollo de sus colaboradores, se deber:
Ofrecer una sntesis contrastada
Mostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual que el de las
carencias, con respecto a los resultados esperados; y todo ello de manera sinttica. De
este modo, en primer lugar a partir de un anlisis de los elementos significativos
(resultados parciales en conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una sntesis que
ponga de manifiesto los puntos fuertes y dbiles y su peso relativo.
Conceda toda su importancia a lo que se ha conseguido
Encontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y hablarlo, realmente, con el
colaborador, incitarle a hablar de ello y dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no basta con
que se exprese usted mismo, aunque esto sea indispensable. Tambin tiene que hacer
que se exprese su colaborador, escucharle y dialogar con l al respecto.
Haga preguntas como:
Qu obstculos, qu dificultades ha encontrado?
Cmo ha conseguido superarlas?
Qu necesitara para hacerlo mejor?
Haga preguntas autnticas, no meras apariencias; intersese realmente por las
respuestas. Y djese sorprender
LO QUE HA IDO BIEN: HECHOS Y SOLUCIONES
Lo negativo, lo que debe ser rectificado o aadido, hay que definirlo nicamente con
hechos, sin recurrir a la moral o a interpretaciones psicolgicas sobre la persona
evaluada.
DIALOGAR, ESCUCHAR Y RESPONDER CON PRECISIN
La entrevista de evaluacin es una reunin, por tanto debe ser un dilogo. El Directivo, el
Mando intermedio es sin duda quien formula sus evaluaciones, saca las conclusiones,
toma o valida las decisiones de actuacin. Pero tambin es fundamental que la persona
cuyos resultados estn siendo evaluados, pueda expresarse y recibir las respuestas
pertinentes. No se trata solamente de
<<intercambiar>>> con l / ella, sino de ayudarle a profundizar su reflexin.
Por lo general no tendemos a hacer suficientes preguntas, cuando en realidad las buenas
preguntas ayudan a progresar y a descubrir.
Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra equilibrado entre
responsable y colaborador. ESCUCHAR,
RESPONDER, es tratar todas las cosas importantes que se dicen, especialmente las
dudas, las dificultades o los bloqueos, para hacerlos desaparecer.
CONCLUIR CON PLANES DE ACCIN
La entrevista de evaluacin, debe aportar el mximo de respuestas a estas preguntas:
Qu es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos ensean?
Qu podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras?
La entrevista no concluye, con la valoracin atribuida (aunque obviamente sta es
importante para la persona evaluada) sino con las decisiones que inspira para el periodo
que viene.
PLANES DE SUCESION
Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha denominado
Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya intencin es
preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar
algunos cargos, este procedimiento es ms frecuente en lneas de media y alta
responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este
proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello)
las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal
con desempeos laborales de alto rendimiento.
PLAN DE SUCESIN EN CASO DE AUSENCIA TEMPORAL, NO PLANIFICADA - A
LARGO PLAZO
a. Definicin
La ausencia a largo plazo es de 90 das o ms.
b. Procedimientos
Los procedimientos y condiciones a seguir ser el mismo que el de un temporal de corto
ausencia a largo plazo con la siguiente adicin: o El Comit Ejecutivo deber dar cuenta
inmediata, en consulta con el Director Ejecutivo interino, para llenar temporalmente la
posicin de la gestin de la izquierda vacante por las responsabilidades prioritarias
Director Ejecutivo Interino, o la reasignacin de donde se necesita ayuda de otros
miembros del personal. Esto es en reconocimiento de que, por un plazo de 90 das o ms,
puede que no sea razonable esperar que el director en funciones para llevar a los deberes
de ambas posiciones. o El Presidente de la Junta y el Comit Ejecutivo son responsables
de recoger las aportaciones de personal y revisar el desempeo del Director Ejecutivo
interino de acuerdo con de la organizacin poltica de evaluacin del rendimiento. Una
revisin deber estar terminada entre 30 y 45 das.
To provide effective employee training and development Proporcionar una formacin
eficaz de los empleados y el desarrollo
To serve as a basis for performance expectations Para servir como base para las
expectativas de desempeo
EVEV EVALUADORES DE DESEMPEO
The immediate supervisor or the employee can complete the job description, depending
on which person is more familiar with the position. El supervisor inmediato o el empleado
puede completar la descripcin del trabajo, dependiendo de la persona que est ms
familiarizado con la posicin. If the incumbent is new to the job or the position is new, the
Manager may wish to complete the job description. Si el titular es nuevo en el trabajo o la
posicin es nueva, el Administrador puede desear para completar la descripcin del
trabajo. If the employee completes it, the Manager needs to validate it. Si el empleado que
se complete, el Gerente tiene que validarlo. Managers have authority to determine the
actual duties and responsibilities of the position. Los gerentes tienen la autoridad para
determinar los derechos y responsabilidades reales de la posicin.
Cuando la plantilla de descripcin de trabajo es completa, revisin y hgase estas
preguntas:
Es lgicamente organizado para describir todos los deberes y responsabilidades?
Evita el uso de trminos vagos? Es claro y actual?
Es especfico en la explicacin de lo que se hace y por qu? Son buenos ejemplos
utilizados para ilustrar temas complejos y abstractos?
Es conciso? Son deberes principales abordados, en lugar de dar una lista detallada de
tareas?
Incluye slo el material que describe la posicin? Son referencias personales al titular
evitado?
Son tareas esenciales (segn lo determinado por la ADA) indica?
La descripcin proporciona una valiosa introduccin a un nuevo empleado en el puesto.
LA EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL El Potencial Individual es el nivel de
trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar satisfactoriamente en el
momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y
habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas.
El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los problemas propios
de los puestos de trabajo.

El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un
individuo en un puesto dado.

Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias
requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.
Un individuo cuyo ppotencial actual est por debajo de la complejidad de su puesto no
podr ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y
sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto
tender a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.

EL PROCESO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL
1. Construccin de una escala de Referencia- Determinacin del nivel de trabajo de
puestos de referencia en todas las funciones, unidades y pases comprendidos por el
sistema
- Asignacin de los puestos a una escala objetiva de referencia
2. Evaluacin de la Capacidad Potencial Actual
- Capacitacin gerencial para la evaluacin del potencial
- Evaluaciones del gerente indirecto
- Evaluaciones del gerente directo
- Anlisis de discrepancias
- Reunin de ajuste
- Registro del potencial final
3. Anlisis de la informacin
- Fuerzas y debilidades de la dotacin actual en relacin con las necesidades de
estructura
- Definicin de cuadros de reemplazo
- Deteccin de altos potenciales
- Formulacin de planes de desarrollo individual.
- Proyeccin futura de la reserva de talento actual en relacin con necesidades previstas
- Determinacin de necesidades de incorporacin para desarrollo

Resultados de las pruebas o tests empleadas durante el proceso de seleccin: Ya
que proporcionarn informacin valiosa sobre las aptitudes y actitudes de los
trabajadores. Esta informacin indicar el potencial de los trabajadores para adquirir
competencias determinadas.
Evaluaciones de competencias: Adems de los resultados obtenidos en las
pruebas o tests, ser preciso conocer el nivel de desarrollo que presentan las
competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto de trabajo. Para ello
utilizaremos varias tcnicas.
Evaluaciones del rendimiento: Pues resulta una informacin valiosa a la hora de
promocionar y pensar en el desarrollo de las carreras profesionales o ascensos. As
mismo, permiten obtener informacin sobre las competencias que poseen o de las que
carecen los trabajadores.
Estimaciones del potencial: Que regularmente las llevan a cabo los superiores
directos sobre los trabajadores, basndose en los perfiles de exigencias de los puestos de
trabajo.
Evaluacin del potencial: Ya en la prctica, se llevan a cabo mediante diversas tcnicas,
siendo la ms utilizada la de los Centros de Evaluacin (Assesment Center), donde se
realizan simulaciones de situaciones prximas a la realidad de responsabilidades futuras
ELCAPITAL HUMANO
El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el
recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la
productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos
en el mercado para obtener una utilidad.
La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que
son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales est el
capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial.
La relacin laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del trabajo de
los obreros en la produccin.
Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en
el trabajo que desempean sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que ms
le convenga a la empresa.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en
muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.
FORMACION Y DESARROLLO
Preocupacin constante de las organizaciones y de las reas de gestin humana ha sido
la contribucin de las reas de capacitacin al logro de los objetivos del negocio, ya que
tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su funcin es planear y ejecutar
programas de capacitacin, muchas veces desconociendo si existe o no potencial
susceptible de desarrollar o su relacin con los planes estratgicos del negocio.
Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artculo, si comparamos los
perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los trabajadores, surgirn las
necesidades de formacin y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas
de capacitacin y desarrollo estarn orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto
individuales como del negocio (presente y futuro) de tal manera que su objetivo sea
desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores
de valor en toda la cadena productiva.
Un cambio significativo que esta metodologa permite en la prctica es que los programas
de capacitacin y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser diseados segn
las necesidades del cliente (reas, procesos o personas) es decir, estn orientados a
desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.
PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO
Pasos Hacia La Capacitacin Y El Desarrollo
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la
organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas
y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia
variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin
hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un
desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el
desarrollo y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces, se
recomienda un enfoque sistemtico. ste consiste en 4 partes:
1. Detectar las necesidades de capacitacin
Es el primer paso en el proceso de capacitacin, detectar las necesidades de capacitacin
contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin
inadecuada, lo cual redundara en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de anlisis;
estos son:
Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa para
determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin.
Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la Compaa, as como
los resultados de la planeacin en recursos humanos.
Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal
que va a incorporarse en las capacitaciones.
Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis de la
persona debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita capacitar? Y
qu clase de capacitacin se necesita?. En este anlisis se debe comparar el
desempeo del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante
aclarar que esta informacin la obtenemos a travs de una encuesta.
En la fase de deteccin de las necesidades de capacitacin se presentan elementos a
considerar que facilitan la clasificacin de dichas capacitaciones segn:
TIEMPO: a corto plazo (menos de un ao) y a largo plazo.
MBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y especficas.
SITUACIN LABORAL: para formacin inicial (costumbres y procedimientos),
manutencin y desarrollo, complementacin (reubicacin o reemplazo) y especializacin
(promocin o ascensos).
El detectar las necesidades de capacitacin del Recurso Humano tiene entre otras las
siguientes ventajas:
Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitacin de acuerdo a prioridades y
utilizando los recursos de manera eficiente.
Mide una situacin actual que servir de lnea base para evaluar la efectividad
posterior a la capacitacin.
Conocer quines necesitan capacitacin y en qu reas.
Conocer los contenidos que se necesita capacitar.
Establecer las directrices de los planes y programas.
Optimizar el uso de recursos.
Focalizar el objeto de intervencin.
2. Identificacin de recursos
Los Recursos que requiere la capacitacin al personal es de suma importancia ya que sin
los mismos no puede impulsarse planes ni programas cnsonos con las necesidades
detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos:
1. Financieros: mediante la designacin presupuestaria que establece la empresa como
parte de sus costos de funcionamiento. Aqu se incluyen tambin lo correspondiente a un
porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen
dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la empresa.
2. Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de staff.
3. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos o privados, que
realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.
4. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.
3. Integracin de un plan de capacitacin
La Planeacin de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atencin
en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer
nfasis en:
Establecer y reconocer requerimientos futuros.
Asegurar el suministro de participantes calificados.
El desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La utilizacin efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.
La planeacin formal asegura o permite a la empresa contar con el nmero correcto de
empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo
preciso, haciendo aquello para lo cual son ms tiles.
Hoy da se requiere de la preparacin de personas con capacidad de realizar una
sucesin organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organizacin. Un plan
de capacitacin debe contemplar entre otras cosas:
Plan de Reemplazos: esta es la actividad ms comn de la planeacin de los
Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promocin y la
transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir.
Aqu se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral.
La utilizacin mayor de la planificacin de reemplazos es en posiciones administrativas o
de alta capacitacin.
Plan de Sucesin: denominamos plan de sucesin al sistema que tiene los siguientes
objetivos:
o Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conduccin de la
organizacin.
o Planificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores.
Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen
habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribucin potencial a los
objetivos organizacionales; permite soportar altos valores de cambio organizacional, las
presiones y el estrs ocasionados por el trabajo.
Otra razn para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios
tecnolgicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las
necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los
empleados.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseo de una
Planeacin de la Capacitacin son:
Seleccin de las actividades de capacitacin.
Nivel de profundidad de la capacitacin. Si es para la formacin, integracin,
complementacin o de especializacin.
Definir la poblacin objetivo, caractersticas de los participantes, conformacin de
grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.
Definir si va a ser una capacitacin interna o externa (instructores).
Seleccin de instructores.
Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias.
Definir la metodologa de la capacitacin: instruccin en el centro de capacitacin,
rotacin de puestos, pasantas, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo
junto a un experto, etc.
4. Ejecucin de programas de capacitacin
Las empresas deben tomar en consideracin varios lineamientos para la implementacin
de Programas de Capacitacin en su organizacin.
Una vez se tenga la Planeacin de la Capacitacin puede procederse al Diseo de
Programas de Capacitacin el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y
especficos, contenidos, metodologa, duracin, participantes, lugar, horario, instructor,
bibliografa, recursos, costo y evaluacin. A continuacin analizaremos brevemente
algunos elementos que estn considerados en el diseo del Programa de Capacitacin
. Evaluacin, control y seguimiento de la capacitacin
La Evaluacin es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio
de un Programa de Capacitacin, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso
sistemtico para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitacin.
No es solo una actividad ms de capacitacin, sino una fase importante del ciclo de la
capacitacin.
Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en s mismo. Debe ser parte de la sesin
del plan de capacitacin y se le debe destinar un tiempo adecuado. Los datos que se
obtienen son tiles para la toma de decisiones
Un adecuado Programa de Capacitacin contempla una evaluacin del desempeo, un
control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.
La Evaluacin permite la medicin cientfica de los fundamentos, aplicacin, efectos a
corto y a largo plazo, de las acciones del diseo y la ejecucin de los "Programas de
Capacitacin".
PLAN DE CARRERA
Carrera: Sucesin organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y
van delineando el avance de una posicin dentro de la estructura de la empresa.
ndices de sucesin = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nmero de puestos a
ser reemplazados
Objetivo: Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de
carrera
La Organizacin tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente
oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro
profesional en el marco de la cultura de empresa.
Un plan de carrera es un proyecto de formacin individualizado. El profesional y su
empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos.
Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:
1. Los efectos que la formacin debe generar en el interesado: qu habilidades de gestin
o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto
formativo individual; por ejemplo: desempeo mejorado de la atencin a los clientes,
mejora en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinacin de un equipo
autnomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociacin,
deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneracin, condiciones de trabajo,
disponibilidad a la movilidad, etc.
2. Los objetivos operativos de formacin: qu objetivos debe alcanzar el interesado al
finalizar el proyecto formativo. Saber, saber hacer, querer hacer: conocimientos,
aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera ms operativa
posible.
3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin
establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluacin continua del
proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas.
4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser
mltiples: participacin en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redaccin
de documentos e informes, actividades a desempear en tiempos de trabajo y en tiempos
de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su
desarrollo.
5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y
condiciones de formacin: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en
correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formacin,
facilidades para buscar formacin fuera de la empresa, habilitacin de contactos con otras
empresas para conocer las mejores prcticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo y
tutora por parte de los superiores jerrquicos afectados, etc.
6. La evaluacin. Es uno de los principales trminos del convenio entre el profesional y la
empresa: establecer los sistemas de evaluacin del avance del plan de formacin,
tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisicin de los
conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa.
7. La Formacin Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio
de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las
nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar
el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o
posibilidades de formacin, etc. La rigidez de un plan no es un buen mtodo para
conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas
de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el
concepto ms amplio de la gestin de las competencias y la gestin del conocimiento en
la Organizacin. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que
contiene:
a) Su perfil biogrfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad,
previsin de fin de la vida laboral, vnculos familiares, etc.
b) Su formacin, en las diversas etapas: formacin inicial, ttulos o diplomas obtenidos,
formacin continuada, etc.
c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos
ocupados, responsabilidades asumidas, sucesin de las actividades en el tiempo.
d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos
a mejorar, habilidades y tcnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc.
e) El perfil de la personalidad definido a travs de pruebas psicolgicas, entrevistas de
desarrollo y evaluacin de potencial, ejercicios de autoevaluacin, informes de los
superiores directos, etc.
f) La valoracin del desempeo, a travs de rendimientos, obtencin de objetivos,
entrevistas de valoracin, etc.
g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de inters, preferencias de
formacin, posibilidades de movilidad geogrfica, etc.
h) La valoracin del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias
positivas y negativas de formacin, disponibilidad para la formacin, disponibilidad de
tiempo, etc.
La Organizacin que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de
carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la
vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en
el marco de la cultura de empresa.
ORGANIGRAMA DE REEMPLAZO
Plan de desarrollo del reemplazo (Pueden incluir tantas acciones de desarrollo como
crean necesario)
Conducta a desarrollar Accin de Desarrollo Metodologa / Actividad Accin concreta para
verificar el cambio de comportamiento.
Planificacin Estratgica
Participar reuniones de alta gerencia relacionadas con la estrategia.
Elaborar y presentar al gerente al menos dos acciones de su rea de incumbencia que
impacten en la estrategia de la empresa.
Definir y controlar la evolucin de un indicador de gestin de su departamento que
impacte en la estrategia de la empresa.
Identificar una debilidad del rea en la que trabaja con relacin a la estrategia de la
empresa y elaborar una accin de mejora.
Participar de congresos o seminarios relacionados con las tendencias o perspectivas de
Recursos Humanos.
Hacer una presentacin sobre acciones que podran aplicarse en el rea.
Leer un libro de estrategia empresarial
Extraer al menos 3 ideas vinculadas con el proceso estratgico de la empresa.
Recibir formacin en Alemania de Stricht sobre gestin estratgica de RRHH
Hacer una presentacin a Olivares sobre acciones que podran llevarse a cabo en Arg
para estar alineados a la estrategia global.
Realizar un curso de planeamiento estratgico.
Elaborar una presentacin para el Gerente de RRHH y Jefes del rea con los principales
conceptos tratados en el curso.
Toma de Decisiones
Reemplazar al gerente en ausencias
Evaluar su gestin por el gerente general.
Participar en reuniones con el sindicato
Llevar a cabo un acuerdo con la asistencia del gerente de RRHH.
Coaching
Elaborar el plan estratgico del rea a 5 aos definiendo el FODA. Detectar 2 debilidades
y presentar un plan de accin.
Llevar adelante una situacin de crisis de recursos humanos. Ej.: accidente, cambio de
condiciones de trabajo, problemas de infraestructura que afecte al personal.
Analizar el proceso decisorio con el Gerente. Compartir criterios privilegiados en la
decisin: oportunidad, impacto y sentimientos.
Tcnicas
Realizar cursos relacionados con negociaciones colectivas.
Participar en reuniones donde se negocien paritarias o beneficios con el sindicato.
Realizar cursos de Gestin de RRHH
Asignarle la planificacin de RRHH. Ej: Headcount de la compaa, hacer seguimiento del
budget de HR.
Participar en la elaboracin del plan de capacitacin anual de la empresa junto con
Domnguez.
Presentar indicadores de Capacitacin anualmente y ser responsable por el presupuesto
de capacitacin.
Liderar una encuesta de mercado de remuneraciones.
Armar la escala de remuneraciones de la compaa.
Participar de congresos de RRHH
Extraer las principales conclusiones y acciones posibles en la empresa.
Asistir a un curso de Seguridad e Higiene en la empresa.
Ser designada como Lder de Evacuacin de su rea.
Ancla de Carrera de Laura Ruiz: Gerencial
Laura ha demostrado capacidad para administrar abarcando distintas disciplinas dentro
de la empresa. Su formacin inicial estuvo relacionada con el rea administrativa
contable, luego inclin su carrera hacia recursos humanos participando en actividades de
capacitacin de esta rea, algunas de las cuales coste con sus propios ingresos. Est
interesada en cumplir un rol de gerenciamiento, en principio, en recursos humanos
(perspectiva actual) aunque podra ser un medio para proyectarse hacia una posicin an
ms
MANEJ O DE LAS PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS
Es importante analizar los movimientos por promocin o transferencia en las
organizaciones.
1. Como tomar decisiones de promocin
La manera en que sean tomadas afectar la motivacin, desempeo y compromiso de los
empleados.
a) Antigedad o capacidad?
Desde el punto de vista de la motivacin, la promocin basada en la capacidad es la
mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar la capacidad como el nico criterio depende
de varias cosas, de s la empresa cuenta o no con sindicato, que se centran en la
antigedad ms que en la capacidad.
b) Cmo se mide la capacidad?
Muchas veces utilizan el desempeo previo como gua y suponen que con base en el
desempeo anterior de la persona, funcionar bien en el nuevo puesto; otras compaas
utilizan pruebas para evaluar pruebas a los empleados promovibles y para identificar a los
que tienen potencial ejecutivo, otras recurren a los centros de evaluacin para determinar
el potencial gerencial.
c) Formal e informal?
En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las
posiciones abiertas y las decisiones de promocin las toman gerentes clave, dentro de los
candidatos internos; cuando no se informa a los empleados cuales son los puestos
disponibles y los criterios para promocin y de qu manera se toman las decisiones de
promocin, se corta el vnculo entre desempeo y promocin disminuye la eficacia de la
promocin como recompensa. Cuando se establecen polticas y procedimientos formales
de promocin, generalmente se entrega a todos los empleados una declaracin, donde se
describen los criterios para la asignacin de promociones.
2. Manejo de transferencias
a) Razones para las transferencias
Los empleados buscan enriquecimiento personal, puestos ms interesantes, una mayor
conveniencia, mayores posibilidades de avance; mejores horarios, ubicacin, etc. Las
organizaciones podran transferir a un colaborador de una posicin en la que ya no se le
requiere a otra donde si se le necesita, o retener a un empleado por antigedad al pasar a
una persona con menor antigedad a otro departamento o para encontrar una adecuacin
del empleado en la organizacin.
b) Efectos sobre la vida familiar
Las organizaciones que utilizan una poltica de transferencias rutinaria es con el propsito
de ofrecer una gama ms amplia de puestos, o cubrir posiciones abiertas con empleados
capacitados. Aunque se asumi que los efectos econmicos para la empresa y sobre la
vida familiar del empleado tenan un efecto negativo y se han suspendido en muchas de
ellas.

Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de desempeo son escala
grfica, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y lista de
verificacin. Se describen a continuacin:
Escalas Grficas

Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeo: desde
el desempeo dbil o insatisfactorio hasta el desempeo ptimo y satisfactorio. El
mtodo de escala grafica reduce las opciones de evaluacin a los grados de variacin de
los factores de evaluacin, lo cual limita las posibilidades del evaluador a expresiones
numricas mediante tratamientos estadsticos o matemticos con el fin de proporcionar
valores objetivos para la evolucin de las personas. Es el caso que los grados reciben
valores numricos como optimo: 5; bueno: 4; regular: 3; apenas aceptable: 2; y deficiente:
1.
Seleccin Forzada

Este mtodo surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los
aspectos caractersticos de la escala grafica; este mtodo consiste en evaluar el
desempeo de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan
determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque est compuesto de Dos (02)
Cuatro (04) a ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en
cada bloque, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado, o escoger
las frases que ms representa el desempeo del empleado y la frase que ms se
distancia de l. De ah surge la denominacin de seleccin forzada.

Investigacin de Campo

Es uno de los mtodos tradicionales ms completos de evaluacin de desempeo. Se
basa en el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de staff, en el proceso de
evaluacin de desempeo. Requiere entrevistas con un especialista en evaluacin (staff)
y los gerentes (lneas) para, en conjunto evaluar el desempeo de los respectivos
empleados. De ah el nombre de investigacin de campo. A partir de la entrevista con
cada gerente, el especialista ligereza un formulario para cada empleado evaluado. El
mtodo se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluacin inicial, entrevista de
anlisis complementario, planeacin de las medidas y acompaamiento posterior de los
resultados.

Mtodo de los Incidentes crticos

Es un mtodo tradicional de evaluacin de desempeo bastante sencillo, basado en las
caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan desempeo muy positivos
o muy negativo este mtodo no se ocupa del desempeo normal, sino de los desempeos
positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la tcnica de administracin por
excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluacin de
desempeo se transforma en incidente crtico o excepcional para evaluar las fortalezas y
las debilidades de cada empelado.

Lista de Verificacin

Mtodo tradicional de evaluacin de desempeo basado en una relacin de factores de
evaluacin que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de
desempeo recibe una evaluacin cuantitativa. La lista de verificacin funciona como una
especie de recordatorio para que el gerente evalu las caractersticas principales de un
empleado, en la prctica es una simplificacin de mtodo de escala grfica.

CRTICAS A LOS MTODOS TRADICIONALES DE EVALAUCIN DE DESEMPEO

Los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo presentan ciertas caractersticas
negativas y superadas. En general son burocrticos, rutinarios, repetitivos y consideran la
evaluacin como un fin y no como un medio. Adems les falta libertad de forma y
contenido. Las organizaciones buscan nuevos mtodos de evaluacin ms participativos y
estimulantes. La preocupacin actual es desarrollar mtodos capaces de orientar los
esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y
a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar
objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posicin de
que la evaluacin de desempeo no es un fin en s mismo, sino un importante medio para
mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.

MTODOS MODERNOS

Algunas organizaciones estn adoptando un avanzado sistema de administracin de
desempeo en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la
tcnica de relacin intensa y visin proactiva, en que surge la vieja administracin por
objetivos, con nuevos ropaje y sin conocidos traumas provocados por la antigua
arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensin y afliccin de los involucrados que
caracterizaban su implantacin en la mayora de las organizaciones. En actualidad la
EPPO es democrtica, envolvente y motivadora

Evaluacin 360
La valoracin 360 grados, proporciona informacin confidencial de las percepciones de
cada persona, de sus jefes, pares, subalternos, clientes, etc. a travs de reportes directos,
relativas a la alineacin con el Modelo de Competencias previamente definido, lo
que permite focalizar y priorizar los esfuerzos de desarrollo. De esta manera constituye
un agente de cambio para cerrar la brecha entre la situacin actual y el perfil deseado.
La valoracin de competencias es un aspecto clave en el proceso de fortalecimiento de
los lderes organizacionales, porque permite obtener informacin confiable acerca de las
fortalezas, potencialidades y oportunidades de desarrollo del individuo con respecto a
diversos tipos de competencias:
Liderazgo personal,
Destrezas de gerenciamiento y supervisin
De gestin formativa
De relaciones y desarrollo del equipo
De comunicacin
Desarrollo de proyectos
De atencin al cliente
De actividades administrativas, etc.
Con lo cual se puede derivar planes de desarrollo dirigidos a alinear objetivos individuales
con objetivos organizacionales.


BENEFICIOS DE LA METODOLOGA DE 360 GRADOS.
Cambia la forma de recibir retroalimentacin para mejorar la calidad de la
informacin.
Investigaciones recientes han encontrado que ms del 90% de las empresas de
Fortune 100 realizan algn tipo de evaluacin multifuente.
Comunica cules son las acciones apropiadas para que los empleados apoyen el
cambio cultural o mejoren su desempeo.
Una evaluacin en donde participen varios compaeros de trabajo es ms
confiable y objetiva que una informacin proveniente de una sola persona.




A. MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL PASADO (TRADICIONALES)
nicamente el superior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de sus
subordinados, que alguna veces se vea influida, tanto positiva como negativamente, por
aspectos subjetivos de la persona que no tena relacin directa con su desempeo en el
puesto de trabajo. Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede,
hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
que ya ocurri.
Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de desempeo son:
Escalas Grficas
Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeo: desde
el desempeo dbil o insatisfactorio hasta el desempeo ptimo y satisfactorio. El
mtodo de escala grafica reduce las opciones de evaluacin a los grados de variacin de
los factores de evaluacin, lo cual limita las posibilidades del evaluador a expresiones
numricas mediante tratamientos estadsticos o matemticos con el fin de proporcionar
valores objetivos para la evolucin de las personas. Es el caso que los grados reciben
valores numricos como:
Optimo: 5;
Bueno: 4;
Regular: 3;
Apenas aceptable: 2;
Deficiente: 1.

Seleccin Forzada
Este mtodo surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los
aspectos caractersticos de la escala grafica; este mtodo consiste en evaluar el
desempeo de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan
determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque est compuesto de Dos (02)
Cuatro (04) a ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en
cada bloque, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado, o escoger
las frases que ms representa el desempeo del empleado y la frase que ms se
distancia de l. De ah surge la denominacin de seleccin forzada.
Investigacin de Campo
Es uno de los mtodos tradicionales ms completos de evaluacin de desempeo. Se
basa en el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de staff, en el proceso de
evaluacin de desempeo. Requiere entrevistas con un especialista en evaluacin (staff)
y los gerentes (lneas) para, en conjunto evaluar el desempeo de los respectivos
empleados. De ah el nombre de investigacin de campo. A partir de la entrevista con
cada gerente, el especialista ligereza un formulario para cada empleado evaluado. El
mtodo se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluacin inicial, entrevista de
anlisis complementario, planeacin de las medidas y acompaamiento posterior de los
resultados.
Mtodo de los Incidentes crticos
Es un mtodo tradicional de evaluacin de desempeo bastante sencillo, basado en las
caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan desempeo muy positivos
o muy negativo este mtodo no se ocupa del desempeo normal, sino de los desempeos
positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la tcnica de administracin por
excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluacin de
desempeo se transforma en incidente crtico o excepcional para evaluar las fortalezas y
las debilidades de cada empelado.
Lista de Verificacin
Mtodo tradicional de evaluacin de desempeo basado en una relacin de factores de
evaluacin que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de
desempeo recibe una evaluacin cuantitativa. La lista de verificacin funciona como una
especie de recordatorio para que el gerente evalu las caractersticas principales de un
empleado, en la prctica es una simplificacin de mtodo de escala grfica.
Crticas A Los Mtodos Tradicionales De Evaluacin De Desempeo
Los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo presentan ciertas caractersticas
negativas y superadas. En general son burocrticos, rutinarios, repetitivos y consideran la
evaluacin como un fin y no como un medio. Adems les falta libertad de forma y
contenido. Las organizaciones buscan nuevos mtodos de evaluacin ms participativos y
estimulantes. La preocupacin actual es desarrollar mtodos capaces de orientar los
esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y
a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar
objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posicin de
que la evaluacin de desempeo no es un fin en s mismo, sino un importante medio para
mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.
B. MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL DESEMPEO FUTURO
Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero
mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas
Mtodos de los centros de evaluacin
Autoevaluaciones

La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es
alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos
probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.
Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.
Administracin por objetivos
Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los
objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas
condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque
participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible
efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos.
Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las
necesidades especficas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta
de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su
funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la
determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de
otras evaluaciones.
Mtodos de los centros de evaluacin
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos
mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con
frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les
somete a una evaluacin individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a
entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales,
hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales
de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.
Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados
objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems
separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser
muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

MTODOS TRADICIONALES VS MTODOS MODERNOS
Tradicional:
Todas las formas o mtodos de evaluacin tradicional permiten a cada evaluado, luego de
finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los
resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de
desempeo.
Moderno:
Mtodo moderno (360) se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una
sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que
incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes
y otras personas incluso fuera de la organizacin.

EVALUAR DESEMPEO EN EL ESQUEMA DE COMPETENCIAS
Las evaluaciones siempre deben hacerse en funcin de cmo se ha definido el puesto. Si
la compaa trabaja con el esquema de competencias, evaluar en funcin de las
mismas.
Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por rea y nivel de
posicin. En funcin de ellas se evaluar a la persona involucrada.
Habitualmente, las competencias referidas a un puesto se clasifican en una escala de
puntuacin.
La evaluacin de desempeo tomar en cuenta las competencias relacionadas con la
posicin evaluada y solo esas, y en el grado en que son requeridas por el puesto.
Evaluacin del desempeo basada en Gestin por Competencias.
En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la
promocin, desarrollo y reubicacin de las personas.
Generalmente esta prctica se divide en dos partes:
Una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado)
Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin
(futura)
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los
estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para
realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el
anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos
parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y
cuantificable.
Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas es el
anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones tcnicas de
los perfiles definidos por competencias (manual de Gestin por competencias) y se
identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las
competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y dbiles de
cada persona.

Qu son las Competencias?
David McClelland fue el primero en acuar el trmino "competencia", all por 1973. El
resultado de sus investigaciones le llev a afirmar que, para el xito en la contratacin de
una persona, no era suficiente con el ttulo que aportaba y el resultado de los tests
psicolgicos a los que se les someta.
McClelland deca que desempear bien el trabajo dependa ms de las caractersticas
propias de la persona (sus competencias) que de sus conocimientos, currculum,
experiencia y habilidades. Rpidamente este concepto fue adoptado por los
departamentos de recursos humanos como forma de aadir valor a la empresa.
McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebas tradicionales de actitud e
inteligencia que conllevar a una medicin ms profunda que calific como competencias.
Una competencia se define como una caracterstica subyacente de una persona que le
permite tener un desempeo superior en un empleo, puesto y situacin dada. McClelland
intent comprender qu diferenciaba realmente el desempeo y produca el xito de un
empleado.
Ya han pasado ms de tres dcadas, desde que McClelland presento el enfoque de
gestin por competencias desde el punto de vista psicolgico, aplicado a los recursos
humanos. Sin embargo, su aplicacin prctica dentro del contexto organizacional ha
comenzado a tener auge hasta hace muy poco tiempo. En este sentido son muchos los
autores que han estudiado el fenmeno de la gestin de competencias, como herramienta
para la planificacin estratgica del recurso humano. Dentro de estos tratados se han
establecido varias definiciones de lo que son las competencias laborales, sin embargo
todas ellas condicen o arriban a lo mismo: las competencias prevalecen sobre la
inteligencia, sobre el conocimiento. Veamos algunas de las definiciones elaboradas por
autores que han investigado sobre la materia:
Mara Anglica Ducci define competencias como la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que
se obtiene, no slo a travs de la instruccin, sino tambin (y en gran medida) mediante el
aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
Martha Alles enuncia que competencia hace referencia a caractersticas de personalidad,
devenidas de comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de
trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresa y/o
mercados distintos
Mara Antonia Gallart y C. Jacinto la definen como el conjunto de propiedades en
permanente modificacin que deben ser sometidas a la prueba de la resolucin de
problemas concretos en situaciones de trabajo que entraan ciertos mrgenes de
incertidumbre y complejidad tcnica, las cuales no provienen de la aplicacin de un
currculum sino de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en circunstancias crticas.
Ricardo Mercado Crdenas, un investigador Salteo, enuncia que podemos
conceptualizar competencia, desde el mbito laboral, como "la capacidad productiva de
una persona medible cuantitativamente y cualitativamente en trminos de desempeo
dentro de un contexto funcional, a travs de una estructura de atributos; conocimientos,
valores, tcnicas, habilidades, destrezas, actitudes y caractersticas, que permiten el
desempeo en situaciones especficas".
La Federacin alemana de empresarios de ingeniera la define como la capacidad
individual para emprender actividades que requieran una planificacin, ejecucin y control
autnomos

Las competencias, bajo este enfoque, son unidades de actuacin que describen lo que
una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de
desempeo. Incluyendo aspectos cognitivos, afectivos, motores y de experiencia.
Dentro de este mbito, la gestin por competencias es un modelo de gestin que permite
evaluar las competencias especficas que requiere un puesto de trabajo de la persona que
lo ejecuta, adems, es una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya que
logra separar la organizacin del trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a
stas como actores principales en los procesos de cambio de las organizaciones y
finalmente, contribuyendo a crear ventajas competitivas dentro de la institucin.
Clasificacin de las Competencias
En la identificacin y anlisis de las competencias pareciera que la Psicologa juega un rol
importante en el estudio de las mismas, ya que estas son expresin del comportamiento
humano.
Si bien este enunciado es completamente acertado, hasta cierto punto, debemos tener en
cuenta que un modelo de gestin de competencias no tiene como finalidad la
comprensin desde lo psicolgico de las cualidades inherentes al hombre, sino que debe
centrarse en los atributos individuales que sean tiles para la organizacin.
De no distinguir las competencias con claridad, corremos el riesgo de utilizar alguno de
los rasgos subyacentes que puede tener una persona, los cuales carecen de significancia
para el puesto de trabajo que la misma ocupa.
Las competencias no tienen como propsito el estudio exhaustivo del perfil fsico,
psicolgico y emocional, sino que se centran en la identificacin de los atributos tiles
para las tareas de la organizacin. Ya que estn poseern una influencia decisiva en el
desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organizacin.
Sin embargo no implica que se dejen a un lado las competencias individuales, al contrario:
as como las competencias son la base y son muy importantes para el individuo, tambin
lo son para la empresa.
De los estudios formulados por Spencer & Spencer y Martha Alles, Ricardo Mercado
Crdenas establece la siguiente tipologa de competencias, plasmada en la figura 1, la
cual nos servir de referencia a la hora de identificar las competencias dentro de una
organizacin.

Para que la implantacin de la Gestin por Competencias sea posible, es necesario una
direccin global que tenga una visin completa de la organizacin, que se capaz de
integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los
objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el
entorno.
Gestin por Competencias
Por gestin de competencias, entendemos la aplicacin del modelo de competencias en
una herramienta de gestin con tres finalidades principales:
Orientar la propia gestin de las personas, para que puedan conocer y comprender
cules son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las
necesidades del negocio. La presentacin de las competencias, cualquiera sea su tipo,
mediante descriptores favorece la auto-evaluacin, la planificacin del propio desarrollo, la
autocapacitacin y la regulacin de la conductas en entornos de mayor virtualidad y
empowerment.
Orientar la gestin de recursos humanos (que realiza el rea de recursos humanos)
lineando todas y cada una de las funciones especficas para generar, mantener y
desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de
negocio.
Orientar la gestin de recursos humanos (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al
dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conduccin
para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de
negocio.
Aplicacin del Modelo de Polticas de RRHH
Como hemos visto hasta el momento, el objetivo principal del modelo de gestin por
competencias es la gestin estratgica de los recursos humanos dentro de la
organizacin a travs del aprovechamiento de los atributos de cada persona.
Para alcanzarlo, debemos desarrollar las polticas de gestin de recursos humanos
contemplando la cultura, caractersticas, dificultades, estructura formal e informal que
tiene la organizacin, contemplando todos y cada uno de los subsistemas (o procesos
como lo denominan varios expertos en el tema) que integran la gestin de recursos
humanos, tal como lo conceptualiza Ricardo Mercado Crdenas en la Figura 2.

A la cohesin de todos estos subsistemas varios autores le denominan gestin integrada
de recursos humanos. No obstante la gestin de recursos humanos no debe apreciarse
como un sistema esttico y estable, donde solo existe un intercambio de informacin entre
sus subsistemas.
Al contrario, al estar constituido por personas, la gestin de recursos humanos debe
contemplarse como un sistema dinmico y cambiante, como una entidad que evoluciona
en el tiempo, que mejora constantemente y que se retroalimenta de experiencias,
conocimientos y atributos aportados por las personas. De esta manera podemos hablar
de una gestin integral evolutiva de recursos humanos.
Como se representa en la Figura 1, el modelo de competencias orienta a la gestin
estratgica de los recursos humanos en procesos clave para la organizacin. En la
gestin se produce un intercambio de informacin entre todos los subsistemas, lo que
permite a cada uno de ellos beneficiarse mutuamente de las competencias como materia
prima y, al modelo, informacin para su sostenimiento y reajuste. Este esquema se va
desarrollando, evolucionando y creciendo a lo largo de la vida de la organizacin
Para qu sirve la Gestin por Competencias?
En la economa del conocimiento, el capital humano es la principal fuente de ventajas
competitivas. En este marco, la gestin por competencias ofrece una herramienta para
administrar conocimientos y habilidades con el objetivo de potenciar el rendimiento de la
organizacin.
Sin dudas la creacin, diseminacin y uso del conocimiento a travs de capacidades de
adaptabilidad a los cambios vislumbra una cultura competitiva en las organizaciones, una
cultura generada por personas que poseen agilidad y precisin a las respuestas del
mercado.
Ms all de la estrategia y del plan de negocios, del posicionamiento de productos y
servicios y del uso de tecnologa de punta, la competitividad hoy se mide por el rol del
rea de recursos humanos como promotor de un modelo de competencias que ponga en
prctica los conocimientos, habilidades y caractersticas personales ms crticos de los
trabajadores para soportar y generar un desempeo superior.
Cules son los pilares para el xito en la implementacin de un Modelo por
Competencias?
1. Conocer el negocio, la estrategia y el plan de negocios.
2. Tener un diseo organizacional bien estructurado con una buena definicin de perfiles
de puestos de trabajo.
3. Integracin del rea de recursos humanos con el resto de las reas, tanto como su rol
de consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratgico.
4. Coordinacin de todas las polticas de recursos humanos como seleccin, capacitacin,
desarrollo, gestin de desempeo, remuneraciones y compensaciones.
5. Implementacin de un buen sistema de administracin del cambio.
Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestin por
competencias: qu tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son requeridos
en la organizacin para garantizar los objetivos trazados.
Estas medidas permiten definir con mayor precisin el enfoque sobre la "cultura" y discutir
la diferencia entre "la forma en que hacemos las cosas" y "la forma en que necesitamos
que se hagan".
En definitiva, hoy en da, la gente hace la diferencia entre un buen y un mal negocio. As,
una buena implementacin de un Modelo de Gestin por Competencia sienta las bases
para la ventaja competitiva de las organizaciones contemporneas

Gestin. Global
Es un sistema compuesto por conjunto de aplicaciones orientadas a la administracin y
control delos proceso empresarial en sus distintas reas, creado de acuerdo a los
modelos y conceptos de la Gerencia Moderna, siendo una herramienta estratgica para
enfrentar los retos del mercado actual, GESTION GLOBAL contiene las siguientes
aplicaciones:
MODULO PROMOTOR: Desarrollo de Estrategias de Gestin comercial: Programacin
de llamadas, visitas, correspondencia, Eventos, Promociones, Cotizador, Telemarketing,
eMarketing, Catlogos, Listas de Precios.
MODULO GESTION INTERNA: estandarizacin de los procesos internos, facilitando el
flujo y control de informacin, Gestin Documental, Estudio y consulta de casos por
cliente o pedidos (CRM), Hoja de ruta documentos.
MODULO DE FIDELIZACIN: proporciona los medios necesarios para ayudar a las
empresas a cumplir con los propsitos de conservar su mayor activo, los clientes.
TABLERO DE CONTROL: El tablero de control gerencial mediante sensores permite
monitorear el estado de los indicadores de gestin, facilitando la toma de las acciones
correctivas necesarias.
Sesgos O Distorsiones En La Evaluacin
Como hemos podido ver en las pginas anteriores, el proceso de evaluacin es una de
las claves de la Gestin de RR.HH. en la que el responsable de los equipos de trabajo
tiene un papel relevante. Por esta razn deben tenerse en cuenta una serie de sesgos o
distorsiones que se producen en el evaluador:
Efecto halo
Este efecto se produce cuando el evaluador se deja deslumbrar positiva o
negativamente por una dimensin del desempeo del empleado que le influye en la
valoracin del resto de sus competencias. Este error de percepcin puede afectar la
subjetividad del proceso de evaluacin.
Los galones
Cundo la evaluacin se produce no slo por parte del responsable in-mediato, sino que
tambin evalan los colaboradores a sus jefes, el grado de jerarquizacin puede
condicionar la evaluacin.
Los sesgos subjetivos individuales
Por los condicionantes que existen en las empresas, un responsable puede evaluar a un
individuo sistemticamente ms alto o ms bajo. Estos sesgos no siempre se detectan
con facilidad y en los casos negativos pueden convertirse en autnticos San Benito que
deben corregirse lo antes posible.
Tendencia a la sobrevaloracin
Cuando el proceso de evaluacin afecta al sistema retributivo puede generarse una ley no
escrita de los evaluadores de no hacer dao a ninguno de los evaluadores y por ello
sobrevalorar su desempeo. Este pro-ceso puede acrecentarse an ms cuando el
modelo de evaluacin sea de 360 en el que todos evalan y son evaluados.
Tendencia a buscar valores medios
Este error se encuentra muy relacionado con el anterior ya que cuando un colaborador ha
tenido un desempeo por debajo de lo establecido se busca un valor medio para evitar la
discusin.
La falta de preparacin de los evaluadores.
La evaluacin es un proceso complejo que requiere una formacin previa y una
explicacin clara de sus ventajas e inconvenientes. No se trata tan slo de un proceso
burocrtico de entrevistas por el que hay que pasar todos los aos sino del ncleo de la
gestin del desempeo que condiciona el desarrollo profesional de los empleados y en
algunos casos su sistema de compensacin.