INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE LA REGIN SIERRA

Catedrtico:
Lic. Rommel acosta Flix
Nombre de la materia:
Investigacin de Operaciones
Nombre de las alumnas:
Barrios Torres Maria del c.
Gallego Crdenas patricia
Snchez Aguilar Maria de Jess
Trabajo:
Investigacin de la unidad VI
Carrera:
Ing. En administracin
Semestre:
5to
Turno:
Matutino.
Teapa, Tabasco a 6 de Diciembre de 2012

NDICE

OBJETIVO
INTRODUCCION
6.1 GRFICA DE GANTT
6.2 MTODO DE LA RUTA CRTICA (PERT/CPM)
6.2.1 TERMINOLOGA
6.2.2 CONSTRUCCIN DE UNA RED
6.2.3 DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA
6.2.4 COMPRENSIN DE REDES
6.2.5 ANLISIS DE UNA RED PERT
6.3 PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS BSICOS EN COSTOS.

OBJETIVOS
ESTE TRABAJO QUE INVESTIGAMOS HABLAMOS DE LA OPTIMIZACION E UNA RED
DONDE SE DARAN CUENTA EN LAS SIGUIENTE INVESTIGACIONES ESTE TIPO DE
INVESTIGACION NOS AYUDARA A QUE TENGAMOS UN MEJORAMIENTO EN NUESTRO
TRABAJO.

INTRODUCCION
EN ESTE TRABAJO ABORDAREMOS TODO LO RELACIONADO DE LO QUE ES LA
OPTIMIZACION DE REDES EN LA CUAL NOS ENOCAMOS CUAL ES LA CONTRUCCION
DE REDES PARA UN MEJORAMIENTO EN DICHO TEMA Y TAMBIEN COMO PODEMOS
LLEVAR EL CONTROL DE PROYECTOS QUE TENGAMOS EN DICHA EMPRESA ESTO
LLEVAREMOS EN NUESTRO CAMINAR EN EL PROYECTO QUE TENGAMOS EN
NUESTRA VIDA.

6.1 GRFICA DE GANTT
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo
objetivo es mostrar eltiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre actividades.
La posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,
desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente.
Para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se
requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos
PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino
crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin de
recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til
para la relacin entre tiempo y carga de trabajo.
En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes
unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements) o las
dependencias entre unidades mnimas de trabajo. Este tipo de modelo es particularmente fcil
de implementar con una simple hoja de clculo, pero tambin existen herramientas
especializadas, la ms conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este
tipo de software que son gratis.
Como crear un diagrama de Gantt.
En undiagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las
columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duracin
del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal
cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la
fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se
pueden realizar simultneamente.
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha
qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea
menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms
importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa
hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso
del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual.
Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han
iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo
atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada
respecto de la planificacin del proyecto.
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda
caber en una sola hojacon formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posible crear
diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.









6.2 MTODO DE LA RUTA CRTICA (PERT/CPM).
El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico tambin conocido por sus siglas en ingls CPM
(Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimizacin de los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas
de las actividades componentes del proyecto. En administracin y gestin de proyectos, una
ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor
duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el
proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier
retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y
se dice que no hay holgura en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de
la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta
crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cualagrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta
crtica se presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta
crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un
proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar
relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado),
que implican el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las actividades
que componen el proyecto.
En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar
el proyecto y !las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos
de holgura.

6.2.1 TERMINOLOGA
Ruta crtica.
Se define como la ruta ms larga a travs de una red. Esta trayectoria es importante porque
determina la longitud del proyecto. Tambin, si alguna de las actividades en la ruta crtica se
retrasa, todo el proyecto se retrasar.
Una red consiste en Nodos (Vrtices)
Arcos (ligaduras, aristas o ramas)
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el caminocritico. No solamente se llama camino critico al mtodo
sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su
terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso
que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin total
del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un
evento y termina en otro.
Si bien el mtodo de la ruta crtica no constituye un sistema de gestin per-se, muchos
sistemas de gestin de proyecto han utilizado este algoritmo para obtener indicadores vlidos
para la planificacin.
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos
terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo
ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina
la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la
fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de
la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta
crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica considersolamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta
crtica se presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta
crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un
proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:
* Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar
relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades.
* Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado),
que implican el proyecto.
* Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las actividades
que componen el proyecto.
En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar
el proyecto y !las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos
de holgura
















6.2.2 CONSTRUCCIN DE UNA RED.

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crtico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta
su terminacin,que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el
proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin total
del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un
evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un
tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
Evento
I j
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser
el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de
las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin
de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas,
quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o
continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una
duracin de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la
actividad siguiente.
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir deun mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce
confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos
eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar
invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad
base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las
actividades secundadas.
(a) Incorrecto; (b) Correcto.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial
o con el evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto
Procedimiento Para Trazar la Red Medida
Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte superior la
escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucin de
todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duracin del mismo, ya que uno de
los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es aproximado.
A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una
de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duracin
estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos lainiciacin de las
actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos, tres y cinco das respectivamente.

En el caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se muestran en
la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres das de duracin
cada una.
A continuacin no debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de secuencias para
dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a
derecha, segn vayan apareciendo los eventos j.
En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, despus de la 12 y al ltimo de
la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si una actividad
tiene cero de duracin se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal
manera que no ocupe tiempo dentro de la red.

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no existira; sin
embargo, algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es despreciable y no es
conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se
trabaja de un da y la duracin de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razn para
que esta actividad tenga asignado un da de trabajo. En el caso que se desarrolla, la
aprobacin de los presupuestos se supone que tomarn de media hora a una hora para su
ejecucin; pero como la unidad tomada en el proyecto es de un da, eltiempo de ejecucin se
considera cero.
De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben
ser simultneas, por lo que necesitamos un evento comn para terminar las tres. Por
necesidad de construccin, la actividad 14 quedar solamente indicada con el nmero en
forma paralela a la actividad 3, que tambin tiene duracin cero. Tambin puede aparecer
paralela a la actividad 20.

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo con
lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad.
Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn convergen las
actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades,
que partirn lgicamente del mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15, 4,21 y
9, en este orden precisamente, de acuerdo con el mtodo adoptado.

As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis das;
despus de la actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la actividad 21
sigue la 23 con duracin de tres das y tambin la 5 con duracin de seis das; y despus de la
actividad 9 sigue la 10 con duracin de dos das.

Cuando una actividad es secuencia de dos o ms actividades anteriores, debe colocarse en la
red a continuacin de la actividad antecedente ms adelantada.
Por ello es conveniente hacer la red con lpiz para poder borrarlas actividades y cambiarlas
fcilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya
que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha
anterior y la colocamos despus de la 21 que aparece en fecha ms adelantada. Sin embargo,
para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos.
Buscamos la continuacin de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que
son respectivamente la 17 con dos das; la 6 con cuatro das; la 22 con cuatro das y la 11 con
doce das.
Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro das; la 7
con seis das y ninguna para la 11, por lo que en la red slo colocamos una liga entre la
terminacin de la 17 y la iniciacin de la 6 para indicar continuidad y otra entre la terminacin
de la 22 y la iniciacin de la 7 con el mismo objeto de continuidad. Ahora colocamos la
secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de proceso. La secuencia
de la actividad 6 es la 7 con seis das y la secuencia de la actividad 7 es la 8 con duracin de
cero. No existiendo ninguna otra actividad posterior a las terminales de la red, debe
considerarse que se ha terminado con el proyecto, por lo que la duracin del mismo es de 26
das.
En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la 11
y el evento final del proyecto,quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se
aprecian las siguientes particularidades:
a. Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente
o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b. La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de
construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas caractersticas.
c. Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas
a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la
actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina el
da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de la
que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es
posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn ya dada.
d. Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuacin de
la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al concluir el
proyecto.
e. El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y
terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el tamao o
duracin del proyecto, y est representado por las actividades 12, 13, 21, 5,6, 7 y 8 trazadas
con lnea doble.
La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por
ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil con
verde y la del ingeniero de planta con azul.

Los mtodos CPM (mtodo de la ruta crtica o del camino crtico, criticaI path method) y PERT
(tcnica de evaluacin y revisin de programa, program evaluation and review techni- que) se
basan en redes, y tienen por objeto auxiliar en la planeacin, programacin y control de
proyectos. Se define un proyecto como conjunto de actividades interrelacionadas, en la que
cada actividad consume tiempo y recursos. El objetivo del CPM y del PERT es contar con un
mtodo analtico para programar las actividades. En la figura 6.50 se resumen los pasos de
estas tcnicas. Primero se definen las actividades del proyecto, sus relaciones de
precedencia.
Figura 6.50

y sus necesidades de tiempo. A continuacin, el proyecto se traduce en una red que muestre
las relaciones de precedencia entre las actividades. El tercer paso implica clculos especficos
de redes, que forman la base del desarrollo del programa del proyecto en funcin del tiempo.
Durante la ejecucin del proyecto, podra no cumplirse el programa que estaba planeado,
causando que algunas de las actividades se adelanten o se atrasen. En este caso ser
necesario actualizar el programa para que refleje la realidad. sta esla razn de incluir un
bucle, lazo o ciclo de retroalimentacin entre la fase de programa y la fase de red, como se ve
en la figura 6.50.
Las dos tcnicas, CPM y PERT, que se desarrollaron en forma independiente, difieren en que
en el CPM se supone duraciones determinsticas de actividad, mientras que en PERT se
suponen duraciones probabilsticas. Esta presentacin comenzar con el CPM y despus se
presentarn los detalles del PERT.
Representacin en red
Cada actividad del proyecto se representa con un arco que apunta en la direccin de avance
del proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de precedencia entre las
diferentes actividades del proyecto.
Para configurar la red se dispone de dos reglas:
Regla 1. Cada actividad se representa con un arco, y uno slo.
Regla 2. Cada actividad se debe identificar con dos nodos distintos.
La figura 6.51 muestra cmo se puede usar una actividad ficticia para representar dos
actividades concurrentes, A y B. Por definicin, la actividad ficticia, que normalmente se re-
presenta con un arco de lnea interrumpida, no consume tiempo o recursos. La insercin de
una actividad ficticia en una de las cuatro formas que se ven en la figura 6.51 mantiene la
concurrencia de A y B, y tambin proporciona nodos finales nicos para las dos actividades
(para satisfacer la regla 2).
Regla 3. Para mantener las relaciones de precedencia correctas, se deben contestar las si-
guientes preguntascuando se agrega a la red cada actividad:
a) Qu actividades deben anteceder inmediatamente a la actividad actual?
b) Qu actividades deben seguir inmediatamente a la actividad actual?
c) Qu actividades deben efectuarse en forma concurrente o simultnea con la actividad
actual
Figura 6.51

Uso de una actividad ficticia para tener representacin nica de las actividades concurrentes A
y B
Para contestar estas preguntas se podr necesitar el uso de actividades ficticias, para
asegurar las precedencias correctas entre las actividades. Por ejemplo, considere al siguiente
segmento de un proyecto:
1. La actividad C comienza de inmediato despus de haber terminado A y B.
2. La actividad E se inicia despus de que slo termin la actividad B.
La parte (a) de la figura 6.52 muestra la representacin incorrecta de esta relacin de prece-
dencia, porque pide que A y B terminen antes de poder iniciar E. En la parte B se corrige la si-
tuacin con el uso de la actividad ficticia.
Figura 6.52: Uso de una actividad ficticia para asegurar una relacin de precedencia correcta





6.2.3 DETERMINACIN DE UNA RUTA CRTICA

La aplicacin del PERT-CPM deber proporcionar un programa, especificando las fechas de
inicio y terminacin de cada actividad. El diagrama de flechas constituye el primer paso haca
esa meta. Debido a la interaccin de las diferentes actividades, la determinacin de lostiempos
de inicio y terminacin, requiere de clculos especiales. Estos clculos se realizan
directamente en el diagrama de flechas usando aritmtica simple. El resultado final es
clasificar las actividades de los proyectos como crticas y no crticas. Se dice que una actividad
es crtica si una demora en su comienzo causar una demora en la fecha de terminacin del
proyecto completo. Una actividad no crtica es tal que entre su tiempo de comienzo de inicio
ms prximo y de terminacin ms tardo (como lo permita el proyecto) es ms grande que su
duracin real. En este caso, se dice que la actividad no crtica tiene un tiempo de holgura.

Los clculos de la ruta crtica incluyen dos fases. La primera fase se llama "clculos haca
adelante", donde los clculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de
terminacin. En cada nodo se calcula un nmero que representa el tiempo de ocurrencia ms
prximo del evento correspondiente. Estos nmeros se colocan sobre la flecha de la actividad
(al inicio y final). En la Segunda fase llamada "clculos hacia atrs", comienzan los clculos
desde el nodo de terminacin y se mueven hacia el nodo de inicio. El nmero calculado en
cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el tiempo de
ocurrencia ms tardo del evento correspondiente.








6.2.4COMPRESIN DE REDES

COMPRESIN DE LA RED
Costos y Pendientes
El proceso siguiente al primer ciclo escostear el proyecto, con la informacin que se solicita de
cada actividad realizada en tiempo estndar t y en tiempo ptimo o a los responsables de la
ejecucin y de acuerdo con los presupuestos preparados por ellos mismos. Estos costos se
registran el la Matriz de Informacin.
Se presentan por lo general varios presupuestos, que pueden ser con los antecedentes dados
uno para la inversin en bienes de capital de maquinaria y equipo por 80,000, ms otro de
gastos de fabricacin por 500 diarios. Debe considerarse que con elaboracin de proyecto o
sin l, los gastos deben ser erogados, por lo que busca que la ejecucin del proyecto se haga
en el menor tiempo posible para evitar gastos innecesarios a travs de evitar incrementos.
Los presupuestos tienen por lo general un costo normal $N para las actividades en tiempo
estndar y existe otro costo lmite $L para aquellas actividades ejecutadas en tiempo ptimo.
Por tanto la columna de $N debe ser totalizada al igual que la columna de $L. Si suponemos
que $N totaliza 145,120 significa el costo total de erogacin del proyecto en tiempo estndar y
si $L totalizara 151,480 no significara que es un costo real, ya que no sera necesario que
todas las actividades se realizaran en tiempo ptimo, sino solo algunas de ellas. La
elaboracin de una red comprimida nos indicar qu actividades son las que pueden
optimizarse en tiempo, que en todo caso ste sera el mximo posible.
Con los costos anteriores ylos intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes
de las actividades.

Costo $L-$N
Sabemos que la Pendiente = ------- = ----------------
Tiempo t-o

Si dividimos 350/2 significa que la actividad en referencia tendr un incremento de 350 por
cada dos das que se comprima a partir del tiempo estndar. Si decimos ahora 450 como
pendiente, significa que una actividad tiene un incremento en su tiempo estndar de 450 por
cada da que se comprima en su tiempo original.
Ahora, con base en la siguiente tabla calcule usted el valor de la pendiente m
m=$L-$Nt-o


Por ejemplo, si la primera actividad tiene un costo de 600, si es que se realiza en el tiempo
normal o estndar t, pero si se hace en menos das o inclusive en tiempo ptimo o ese
costo mximo ser de 800, por lo tanto su pendiente por cada da de reduccin m ser:
$L-$N 800 600 200
m1=----------- = ---------------- = ----- = 100
t-o 3 1 2
Lo anterior significa que la actividad 1 sufrir un incremento de $100 por cada da que se
comprima el tiempo estndar de 3 das, o sea que, si la actividad 1 se hace en tiempo normal
de 3das ser de 600, pero si se hace en lugar de 3 das, se realiza en 2 das, el costo se
incrementar a 700 (600+100) y si se hace en el tiempo ptimo de 1 da, significar que el
costo se incrementar a 800 (600+100+100), as deben calcularse las 23 actividades o sea
m1, m2, m3.m23, segn los das posibles que se puedan reducir. Se obtiene la sumatoria
de $N y de $L.
Para comprimir la red se dibuja la red que servir de base para la compresin y a cada
actividad se le anota el nmero de identificacin, la pendiente, el tiempo estndar y el tiempo
ptimo como sigue:
(a-m) (6-700)
------- = ---------
(t-o) (4-2)

Se lee como que la actividad 6 con pendiente de 700 se ejecuta en un tiempo normal de 4
das y en un tiempo ptimo de 2 das
El comprimir una red nos ayudara a determinar que actividades sern las que se optimizaran
en tiempo.
Limitaciones de Tiempo: Se debe determinar el tiempo normal de ejecucin de la red y si no
puede realizarse en el intervalo disponible, se deber comprimir la red al tiempo necesario,
calculando el costo incrementado.
El tiempo optimo de ejecucin indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo
sealado.
Limitaciones de Recursos: Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener
recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante
el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no se pueda ejecutar y de esta
manera no habra masque esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente.
EJEMPLO 2:
a. Las actividades 11 y 12 deben realizarse con la misma maquina, por lo que se hace
necesario terminar una para poder empezar la otra.
b. Las actividades 2 y 4 deben llevarse a efecto con el mismo personal.
c. Las actividades 8 y 9 deben ser emprendidas tambin con la misma maquina.
Para la solucin de este problema debe hacerse primero una red medida sin limitaciones,
luego se estudiara sobre esa misma red, que actividades de las limitadas deben realizarse
primero y cuales despus. Una vez que se tome la decisin, se hace el ajuste en la matriz de
secuencias y se dibuja la red correspondiente con esos ajustes.

Aqu podemos observar que por conveniencia es mejor hacer la actividad 11 antes que la 12;
la actividad 4 antes que la 2 y la actividad 9 antes que la 8; por ende adicionamos las
secuencias correspondientes a las actividades 11, 2 y 8 en la matriz de informacin:
Con estos ajustes ya se podra dibujar la red que contendra las limitaciones de recursos,
pudindose hacer los estudios de optimizacin en el tiempo y en los costos; esto lo
mostraremos en los dibujos siguientes despus de hablar sobre las limitaciones econmicas.
LIMITACIONES ECONMICAS:
Se determinara el costo ptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos
econmicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total ms
favorable paralas necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el
proyecto deber esperar hasta tener los recursos econmicos mnimos para poder realizarlo.
Red con limitaciones de recursos a tiempo normal

Red con limitaciones de recursos a costo optimo






6.2.5 ANLISIS DE UNA PERT
Estimacin de los tiempos de las actividades

Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es posible contar con
estimaciones bastante precisas de los tiempos de las actividades ya que es probable que se
disponga de datos histricos y dado que la tecnologa que se utiliza es ms o menos estable.
En los proyectos del tipo investigacin y desarrollo, en los que la tecnologa cambia con
rapidez y los productos no son comunes, es posible que sea difcil contar con estimaciones
precisas de los tiempos de las actividades.

Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT
permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada una de las
actividades:

1.- El tiempo ms probable (tm):
El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales.

2.- El tiempo pesimista (tp):

El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si se encontraran demoras
considerables en el proyecto.

3.- El tiempo optimista (to):

El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en forma ideal.

Utilizandoestas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado para la duracin de
una actividad de acuerdo con la siguiente formula:

Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se proporcionan tres
estimaciones de los tiempos que se requieren para terminar cada una de las actividades del
proyecto.

Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima que la actividad
fabricar envases requerir entre 1.8 semanas (estimacin optimista) y 5.0 semanas
(estimacin pesimista), siendo su estimacin ms probable 2.8 semanas. El valor que sera
probable que ocurriera si la actividad se repitiera varias veces en el tiempo esperado.

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES
Si aplicamos la frmula para te a las tres estimaciones para cada actividad de la tabla anterior,
los te resultantes son iguales a los valores de tiempo esperado de terminacin, que vimos al
principio en el caso Sharp.

Antes de continuar debemos respondernos algunas interrogantes
Qu se gana al hacer tres estimaciones?
Por qu no simplemente estimar los valores esperados y hacer los clculos de PERT/CPM
con base en stos?
La respuesta es:
Se necesita saber qu tan confiables son las estimaciones de los tiempos esperados.
Lo cual se puede hacer teniendo las tres estimaciones.
Si el tiempo requerido para terminar una actividad es muy grande, entonces tendremos menos
confianza en el tiempo esperado que si el intervalofuera menor. Por ejemplo: si las tres
estimaciones para la actividad fabricar el producto fueran 2, 3 y 4 en vez de 1.8, 2.8 y 5.0 en
ambos casos el tiempo promedio sera 3.0 das; pero en el primer caso tendramos ms
confianza en que estas cifras modificadas fueran ms precisas puesto que tiene menor
variabilidad. Un intervalo amplio de las estimaciones representa una mayor incertidumbre y,
por ello, menor confianza en el tiempo esperado que se calcula.
A menor confianza, la probabilidad de terminar el proyecto hacia una fecha dada se reduce.
La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede calcularse la dispersin de los
tiempos de las actividades y puede utilizarse esta informacin para evaluar la incertidumbre de
que el proyecto se termine de acuerdo con el programa.
Se utiliza la varianza como medida para describir la dispersin o variacin de las estimaciones
de los tiempos de las actividades.
La frmula de la varianza es:

Si la aplicamos al caso Sharp se tiene:

A partir de estos datos, se tiene, que la actividad A tiene un mayor grado de incertidumbre que
la J. (1.78 comprada con 0.11).

Variabilidad en la fecha de terminacin del proyecto.
Al calcular la ruta crtica se utilizaron los tiempos esperados de duracin para los tiempos de
las actividades; lo que se obtuvo fue una duracin esperada para el proyecto.
Como es probable que cada actividad vare en duracin en vez de ser fija. El tiempo
determinacin del proyecto ser variable, y en particular si existen variaciones considerables
en las actividades de la ruta crtica.
Es probable que el tiempo de duracin del proyecto vare positivamente como
negativamente.
La influencia en el tiempo de duracin del proyecto no solo es de las actividades de la ruta
crtica, sino que se puede generar otra ruta crtica debido a la variabilidad de las actividades.
Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variacin en la incertidumbre,
puede utilizarse para calcular la variacin total en el tiempo esperado del trmino del proyecto.
Al calcular el tiempo esperado de terminacin del proyecto, se toman las varianzas (st2), de
las actividades que forman la ruta crtica. Al igual que con una calcular la varianza del tiempo
de terminacin del proyecto (st2) simplemente se suman las varianzas (st2) de las actividades
que forman la ruta crtica.
Caso Sharp: recordemos que la ruta crtica era la que inclua las actividades A, C, E, G, I y J,
con un tiempo esperado de terminacin de 22 semanas.
La varianza del proyecto es:

2 = tA2 + tC2 + tE2 + tG2 + tI2 + tJ2
2 = 1.78 + 0.56 + 1.00 + 0.44 + 0.09 + 0.11
2 = 3.98 semanas

Sabemos de la estadstica bsica que la desviacin estndar es igual a la raz cuadrada de la
varianza ; por tanto, la desviacin estndar para la terminacin del proyecto es

= (2)1/2 = (3.98)1/2 = 2 semanas

En estadstica, se sabe que los tiemposde terminacin de un proyecto no estn descritos por
una distribucin beta sino que siguen una distribucin aproximadamente normal o en forma de
campana.
(En el desarrollo del PERT se utilizaron una distribucin beta para describir las variaciones en
los tiempos de actividades)
Si hacemos una grfica se tiene.

Utilizando la distribucin normal podemos hacer planteamientos de probabilidades con
respecto a fecha de trmino del proyecto; dada una fecha especfica de terminacin, puede
calcularse la probabilidad de que el proyecto se termine en esa fecha o antes.












6.3 PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS BASADOS EN COSTOS

Planeacin y control de proyectos con PERT-CPM
La buna administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y
coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada de
1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de
redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos mas sobresalientes se
encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y el CPM (mtodo de la
ruta critica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la
programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el
avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de
construccin, la programacin decomputadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos,
la planeacin de l mantenimiento y la instalacin de sistemas de computo, este tipo de tcnica
se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas polticas y a
operaciones quirrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo
que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la
probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. Tambin identifica aquellas
actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por
e4nde, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer
objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el
efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos crticas a
aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es la
evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la
interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan de un proyecto muestra todas
las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades. En
la Fig. 1 s muestran estas caractersticas para la red de proyecto inicial para la construccin
de una casa. Esta red indica que la excavacin debehacerse antes de poner los cimientos y
despus los cimientos deben completarse antes de colocar las paredes. Una vez que se
levantan las paredes se pueden realizar tres actividades en paralelo. Al seguirla red hacia
delante se ve el orden de las tareas subsecuentes.
En la terminologa de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es decir, una de las
tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un evento que por lo general se define
con el momento eque se terminan todas las actividades que llegan a ese nodo, Las puntas
de flecha indican la secuencia en la que3 debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es
mas, un evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que llegan a ese nodo. Las
puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo
que es mas, un evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que salen de ese nodo.
(En la realidad, con frecuencia se pueden traslapar etapas sucesivas de un proyecto, por lo
que la red puede representar una aproximacin idealizada del plan de un proyecto.)
El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde a la
terminacin desde su concepcin, o bien, si el proyecto ya comenz, el plan para su
terminacin. En l ultimo caso, cada nodo de la red sin arcos que llegan representa el evento
de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar una nueva actividad que puede
comenzar en cualquier momento.Cada arco juega un doble papel, el de representar una
actividad y el de ayudar a representar las relaciones de procedencia entre las distintas
actividades. En ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun
cuando no haya una actividad real que representar. En este caso, se introduce una actividad
ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa esta actividad ficticia se
muestra como una flecha punteada que indica esa relacin de procedencia. Por ejemplo,
considrese el arco 5 8 que representa una actividad ficticia en la Fig. 1; el nico objeto de
este arco es indicar que la colocacin de la tubera debe estar terminada antes de poder
comenzar los exteriores.
Una regla comn para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden estar
conectados directamente por ms de un arco. Las actividades ficticias tambin se pueden usar
para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o ms actividades concurrentes; en la Fig. 1
se ilustra esto con el arco 12. El nico propsito de este arco es indicar que debe terminarse la
colocacin de pisos antes de instalar los acabados interiores sin tener dos arcos del nodo 9 al
nodo 12.
Una vez desarrollada la red la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo que
se requiere para cada actividad. Estas estimaciones para el ejemplo de la construccin de una
casa de la figura 1. Se muestran en la figura 2 con los nmeros ms oscuros (enunidades de
das de trabajo) que aparecen junto a los arcos. Estos tiempos se usan para calcular dos
cantidades bsicas para cada evento, a saber, su tiempo ms prximo y su tiempo ms lejano.
El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrir el evento si
las actividades que lo proceden comienzan lo ms pronto posible.
Los tiempos ms prximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a travs de la
red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante en el tiempo, hasta los
eventos finales, para cada evento se hace un calculo del tiempo en el que ocurrir cada uno,
si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo ms prximo y cada actividad que
interviene consume exactamente su tiempo estimado. La iniciacin del proyecto se debe
etiquetar con el tiempo 0. Este proceso se muestra en la tabla 1. Para el ejemplo considerado
en las figuras 1 y 2. Los tiempos ms prximos que se obtuvieron estn registrados en la
figura 2, con el primero de los dos nmeros que se dan para cada nodo.
El tiempo ms lejano para un evento es l ltimo momento (estimado) en el que puede ocurrir
sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms prximo.
En este caso los tiempos ms lejanos se obtienen sucesivamente para los eventos al efectuar
una pasada hacia atrs a travs de la red, comenzando con los eventos finales y trabajando
hacia atrs en el tiempo hasta los iniciales. Para cada evento lcalculo del tiempo final en el
que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen ocurran en su tempo mas
lejano, si cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso
se ilustra en la tabla 2, en donde 44 das es el tiempo ms prximo y el tiempo ms lejano
para la terminacin del proyecto de construccin de la casa. Los tiempos ms lejanos para la
terminacin del proyecto de construccin de la casa. Los tiempos mas lejanos que se
obtuvieron se encuentran tambin en la figura 2 como el segundo numero que se da para
cada nodo.
Sea la actividad (i, j) la actividad que va del evento i al evento j en la red del proyecto.
La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms
prximo.
La holgura para una actividad (i, j) e3s la diferencia entre [el tiempo ms lejano del evento] y
[el tiempo ms prximo del evento i mas el tiempo estimado para la actividad].
As, si se supone que todo lo dems marcha a tiempo, la holgura para un evento indica cuanto
retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminacin del proyecto, y la
holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminacin de esa
actividad. En a tabla 3 se ilustran los clculos de estas holguras para el proyecto de la
construccin de una casa.
Una ruta crtica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero. (Todas
las actividades y eventos que tienen holguracero deben estar sobre una ruta crtica, pero no
otras.)
Si se verifica en la tabla 3 las actividades que tienen holgura cero, se observa que el ejemplo
de la construccin de una casa tiene una ruta critica, 1 2 3 4 5 6 7 9 12
13, como se muestra en la figura 2 con las flechas mas oscuras. Esta secuencia de
actividades crticas debe mantenerse estrictamente a tiempo, si se quiere evitar retrasos en la
terminacin del proyecto. Otros proyectos pueden tener mas de una ruta crtica; por ejemplo
ntese lo que pasara en la figura 2 si el tiempo estimado de la actividad (4,6) se cambiara de
6 a 19.
Resulta interesante observar en la tabla 3 que mientras que todos los eventos sobre la ruta
critica (inclusive el 4 y el 7 ) necesariamente tienen holgura cero, no es as para la actividad (4
, 7), ya que su tiempo estimado es menor que la suma de los tiempos estimados para las
actividades (4 , 5 ) y (5 , 7). En consecuencia, estas ltimas actividades estn en la ruta crtica,
pero la actividad (4, 7) no lo est.
Esta informacin sobre los tiempos ms cercanos y ms lejanos, las holguras y la ruta crtica,
es invaluable para el administrador del proyecto. Entre otras cosas, le permite investigar el
efecto de posibles mejoras en la planeacin para determinar en donde debe hacerse un
esfuerzo especial para mantenerse y evaluar el impacto de los retrasos.
Graficas PERT
La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contienelos datos de las
actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j.

En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin, generalmente los
nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin
estndar (t) de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el nmero progresivo, en
el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la
primera lectura del proyecto.
Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms tempranas y ms tardas de
iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.

CONCLUSIN

En esta unidad he aprendido cosas de cmo se hace una proyecto utilizando varios tipos de
optimizacin de redes el cual lo hace mas til para las empresas esto lo utilizan las personas
que tienen empresas de cmo van a determinar los costos cuanto invierten y tambin de cmo
utilizan la lgica y el razonamiento matemtico y optimizar las condiciones en las empresas en
las cuales su nivel de complejidad sea mejor.




















BIBLIOGRAFA
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica
http://www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtml
http://www.marinruiz.com.mx/AAP/AAP05020108-1.pdf
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm