1

Evaluarea Performanei Angajailor

Note de curs 2004
2
Autor : CARMEN NO VA C
3
CUPRINS
Cursul 1. Evaluarea Performanelor
Cursul 2. Ciclul De Gestionare A Randamentului 2.1.
Elaborarea programului de evaluare 2.2.
Procesul de evaluare a performanelor
Cursul . !etode De Evaluare A Performanelor
Cursul ". Surse de Erori #n Procesul De Evaluare
Cursul $. %&iectivele Evalu'rii Performanelor
Cursul (. Eta)ele Procesului De Evaluare A Performanelor
Cursul *. !etode +i ,e-nici De Evaluare Cursul ..
/eed&ac01ul De (2 Grade
4
ANE3A 1.
ANE3A 2.
ANE3A .
ANE3A ".
ANE3A $.
ANE3A (.
4i&lio5rafie
E6em)lu de )re7entare de instrumente de evaluare )erformante
E6em)lu de eseu )rivind evaluarea )erformanelor an5a8ailor
Ra)ort evaluarea firmei 3
Evaluarea 39:
,e-nica incidentului critic
/ormular de evaluare
5
Cursul 1-Evaluarea performan elor
Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal
periodic a modului !n care membrii organizaiei !i !ndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care !l ocup !n raport cu criteriile stabilite cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate.
"odul !n care sistemul de evaluare este folosit i maniera !n care rezultatele evalurii sunt
comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. #ezultatele evalurii
performanelor se iau !n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane cum sunt$ procesele de instruire de perfecionare promovare recompensare etc.
i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii i invers ocup
un loc important !n cadrul organizaiei. %ar evaluarea sistematic formal a personalului anga&at
este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. %e e'emplu o persoan poate fi
evaluat profesional !n momentul anga&rii !n primele zile de munc la finalul primelor luni de
munc i la fiecare ase luni c(nd se revizuiete )negociaz* salariul )!n unele organizaii anual*
c(nd se determin nevoile de !mbuntire a performanelor i la sf(ritul unei perioade cu ocazia
analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sitematic presupune un contact oficial !ntre manager i
anga&at consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectu(ndu+se
!n scris.
%atele obinute !n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective )nedistorsionate !n
favoarea sau !n defavoarea celor evaluai* i s asigure feedbac,+ul prin comunicarea rezultatelor
membrilor organizaiei la momentul potrivit i !ntr+o manier corespunztoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte$ evaluarea comportamentului
evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare evaluarea performanelor obinute. -u toate
evalurile au un efect pozitiv i din aceast cauz evaluarea performanelor este una dintre cele
mai detestate activiti. .(nd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului acordarea
de gratificaii concediere sau oma& ele sunt percepute de anga&ai cu team i pot conduce la
formarea unor sentimente de insecuritate.
.orectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde !n mare msur de
calitatea metodelor folosite ceea ce presupune$
+ validitatea rezultatelor )reflectarea adevrului*/
+ fidelitatea determinrilor )reproductibilitatea determinrilor*/
+ echivalena rezultatelor )convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii*/ +
omogenitatea intern )constana estimrilor pariale*/
+ sensibilitatea instrumentelor folosite )gradul de difereniere a rezultatelor*.
Evaluarea poarte fi i o surs de tensiuni interne !n organizaiile !n care sindicatul este
puternic )e'ercit presiuni puternice asupra administraiei*. 0n acest caz evaluarea performanelor
este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vec1imea personalului )sau
pe alte criterii de ordin social* i nu pe performane.
"a&oritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru
evaluarea performanelor at(t pentru personalul de conducere c(t i pentru cel efector. 0n figura nr.
1 se prezint c(teva obiective pentru care se evalueaz performanele anga&ailor !n cazul unor
organizaii de dimensiuni mari i mici.
Sco)ul
evalu'rii
%r5ani7aii
mici;<=
%r5ani7aii
mari;<=
,otal
;<=
1 #ecompensare 232 445 546
+ 0mbuntirea 443 533 424
+
performanelor
7precieri privind 433 434 434
8nstruire 241 222 242
4
+ 8nstruire 51 64 53
+ 9ransferri 21 42 53
+ .oncedieri 46 45 54
+ :oma& 21 22 24
+
.ercetri de personal 12 22 22
/i5. nr. 1. Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor, identificate pe
un eantion de 32 de organizaii
;e observ c rezultatele evalurii sunt utilizate !n cea mai mare proporie pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului )salarii gratificaii etc.* urmate de
!mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri !n legtur cu membrii organizaiei.
Practic toate organizaiile evalueaz performanele anga&ailor. Proiectarea i
implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase !ntrebri
eseniale$ )1* %e ce se evalueaz performanele< )2* .are performane se evalueaz< )3* .um se
evalueaz< )4* .ine trebuie s evalueze< )5* .(nd se evalueaz performanele< )4* .um se vor
comunica rezultatele<
-ecesitatea evalurii performanelor anga&ailor provine din dorina managerilor de a
fundamenta deciziile !n domeniul resurselor umane. 8nformaiile care se obin !n urma evalurii
performanelor pot fi ierar1izate dup scopuri !n ordinea importanei potrivit sc1emei urmtoare$
!are
+ 0mbuntirea performanelor !n procesul muncii.
+ Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui anga&at.
+ #ecomandri fcute anga&ailor privind ateptrile de la prestaia lor.
+ 7doptarea deciziilor de promovare. +
.onsilierea anga&ailor.
+ "otivarea anga&ailor.
+ Evaluarea potenialului anga&ailor.
+ 8dentificarea nevoilor de instruire )pregtire*.
+ ;tabilirea celor mai bune relaii !ntre manageri i anga&ai.
+ 7cordarea spri&inului anga&ailor pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
+ #epartizarea eficient a sarcinilor. +
7doptarea deciziilor de transfer.
+ 7doptarea deciziilor de concediere.
+ =undamentarea planurilor pe termen lung. +
Evaluarea procedurilor de anga& are.
8mportana
scopurilor
!ic
0n plus cunoaterea performanelor a&ut la rezolvarea conflictelor. 0n primul r(nd se au !n vedere
conflictele !ntre membrii organizaiei. ;atisfacerea obiectivelor personale cum ar fi
5
obinerea de recompense i oportuniti !i determin pe indivizi s doreasc s fie corect evaluai.
.a urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale
anga&ailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie+individ. 7tenuarea acestor conflicte se
realizeaz prin asigurarea convergenei !ntre cele dou grupuri mari de obiective.
Cursul 2-Ciclul de gestionare a ran damentului
>n sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare.
>n asemenea ciclu contine$
? stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat/ ?
verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an.
Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de+a lungul mai multor etape
intermediare. #olul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca
!mbunatatiri randamentului !ntr+un timp util sau sa poata fi a&ustate eventual obiectivele de
randament la conditiile reale ale activitatilor. ;alariatul va avea un feedbac, mai bun si va sti
!nainte de a fi prea tarziu sa actioneze ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra
remunerarii carierei si a altor elemente de interes pentru el.
"tapele ciclului de evaluare#
1. $tabilirea asteptarilor pentru anul respectiv @ presupune revizuirea obiectivelor
organizatiei stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale fi'area datelor pentru
evaluarea randamentului si pentru controlul si urmarirea randamentului.
2. Controlul si urmarirea randamentului @ presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor
individuale evaluarea partiala a !ndeplinirii obiectivelor de randament introducerea
activitatilor corective. 0n functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe
parcursul ciclului o data sau de mai multe ori.
3. "valuarea randamentului si planurile de dezvoltare @ cuprinde evaluarea rezultatelor
obtinute de salariat pe parcursul anului printr+o discutie !ntre manager si salariat care trece
!n revista asteptarile si rezultatele obtinute punctele tari si punctele sensibile.Pe baza
acestora se elaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru
perioada urmatoare.
2. 1. Ela&orarea )ro5ramului de evaluare
.(nd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei
i modului !n care reglementrile !n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane !n acest proces.
%legerea evaluatorului. %eterminarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua
evaluarea anga&ailor este o problem critic !n proiectarea unui program de evaluare. Este !n
general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveg1ere direct este necesar iar !n
multe cazuri eficient. 9otui se recomand ca i alte persoane s fie implicate !n procesul de
evaluare.
"valuarea realizat de ctre conductorii direci. 7cest tip de evaluare este cel mai des
!nt(nit. .onductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a
recompensa personalul !n raport cu performanele obinute. 0n plus conductorul direct este !n
msur s observe performanele subordonailor i s &udece dac aceste performane servesc
obiectivelor grupului i organizaiei.
%utoevaluarea este o metod prin care anga&aii identific punctele tari i cele slabe ce !i
caracterizeaz gsind singuri metodele de !mbuntire. "etoda permite autoeducarea
2
anga&ailor care doresc s+i !mbunteasc performanele sau s+i evalueze potenialul pentru
promovare. >n model de formular pentru autoevaluarea anga&ailor este prezentat !n tabelul 12.2.
%up ce anga&atul s+a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21
rubrici din tabel face totalul punctelor obinute i le poate compara cu nivelurile standard specifice
fiecrui post calificare sau tip de activitate e'istente la serviciul personal.
"valuarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. =olosirea acestui tip de evaluare
!i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii. 7ceast
metod pune !n eviden situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i identific
managerii incompeteni.
>n dezavanta& ma&or al acestei proceduri !l constituie reacia negativ pe care o au muli
manageri atunci c(nd sunt evaluai de ctre subordonai. 7poi frica de represalii face ca salariaii
s nu+i evalueze eful !n mod obiectiv. 7pare o rezisten din partea anga&ailor de a nu dori s+i
evalueze eful.
"valuarea performanelor, de ctre evaluatori e&terni. 7vanta&ele unor astfel de evaluri
constau !n obiectivitatea aprecierilor. 7bsena oricrei dependene ierar1ice face ca evalurile s fie
corecte iar soluiile propuse sunt consistente. %ezavanta&ul metodei deriv din faptul c cei din
e'terior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. %e asemenea procesul de
evaluare necesit timp i este costisitor.
2. 2. Procesul de evaluare a )erforman elor
Prin evaluare aa cum s+a precizat mai !nainte se compar performanele subordonailor cu
standardele stabilite aprioric pentru fiecare post !n parte sau calificare/ aceasta implic de regul
utilizarea unor sisteme de apreciere. 0n figura nr. 2 se prezint principalele etape ale procesului de
evaluare a personalului.
#ezultatele procesului de evaluare sunt analizate identific(nd performanele i progresele
subordonailor !n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor !n viitor. .ontrolul procesului
de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute.
%up cum se observ importana criteriilor ce vor fi utilizate !n evaluarea performanelor ocup un
loc central. %e asemenea se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare
i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac este cazul.
7naliza postului ocup o poziie important !n acest demers fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de !ncredere viabile i practice. 0n acest sens este necesar s se e'amineze
posturile i modul !n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei.
Evaluarea performanelor pune !n eviden potenialul anga&atului pe baza unei mari
varieti de criterii. .ele mai utilizate criterii se bazeaz pe$ calitatea muncii prestate cantitatea de
munc depus !nelegerea cerinelor postului prezenaAmotivareaAataamentul iniiativa
cooperarea gradul de !ncredere i nevoia de supraveg1ere.
#olul i semnificaia evalurii performanelor anga&ailor sunt prezentate !n figura nr. 3.
%e asemenea tre&uie manifestat' 5ri8a necesar' )entru ca )rocesul de evaluare a
)erformanelor s' fie )re7entat >n sensul de?
B !nvare din trecut ca un a&utor pentru viitor/
B recunoatere a abilitilor i a potenialului/
B dezvoltare a cunotinelor aptitudinilor i atitudinilor/
B construire bazat pe succese i dificulti !nvinse/
B cretere a motivrii i satisfaciei !n munc/
B intensificarea relaiilor i spri&inirea muncii !n ec1ip.
6
7legerea
metodelor i
a
periodicitii
evalurii
%efinirea obiectivelor evalurii$
7naliza rezultatelor
i utilizarea lor
=ia
postuluiA
descrierea
postului
;tabilirea
evaluatorilor
i precizarea
standardelor
de
performan
necesare
evalurii
.riterii de performanA
alegerea criteriilor de
evaluare
.ontrolul evaluriiA planificarea dezvoltrii ulterioare a personalului
evaluat
Cbiectivele individuale ale
membrilor organizaiei
8dentificarea nevoilor de pregtire
Evaluarea eficacitii pregtirii
Evaluarea
programului de
reproiectare a
muncii
/i5. nr. 2. 'rincipalele faze ale procesului de evaluare a performanelor
/i5. nr. . eg!turile evalu!rii performan ei cu alte activit!i ale managementului resurselor
umane (dup ).*. %ustin, '. +illanova i ,.-. ,indman.
Evaluarea performanelor este o )ractic' mana5erial' r's)@ndit' >n numeroase 'riA
fiind !nt(lnit de fapt !n fiecare tip de organizaie. 7stfel ma&oritatea anc1etelor realizate indic
faptul c peste 63D din marile i micile organizaii au )ro5rame formale de evaluare a
)erformaneiA iar apro'imativ 53D din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea
diferitelor categorii de personal.
Cursul "-Metode de evaluare a per #forman elor
Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urmtoarele$
+ grila de evaluare/
+ metodele comparative de ierar1izare )clasificarea simpl clasificarea pe baza curbei de
distribuie normal*/
+ metoda scalelor de apreciere comportamental )E7#;*/
+ metoda managementului prin obiective )"E C*/
+ metoda evalurii personalului pe baza performanelor.
0n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru
evaluarea performanelor este conducerea prin obiective )266D* fiind urmat de metodele
descriptive )215D* i grilele de evaluare)442D*.
/rila de evaluare. ;e bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii aa cum se poate observa
!n tabelul nr. 1.
=iecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare
este apreciat pe baza unui puncta& sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare
criteriu !n parte.
,a&elul nr. 1. !odel pentru o fi de evaluare pe baz de gril
1
4
-umeFFFFF.. %epartamentulFFFFF %ataFFFF..
Cal ificative #emar Eun "ediu ;atisf
-esatis+
cabil ctor fctor
15
Criterii
1. Calitatea muncii )restate
+ meticulozitate )!ndem(nare precizie !n e'ecuia operaiilor etc.*
2. CunoBtine s)ecifice )ostului
+ !nelegerea clar a realitii sau a factorilor ce pot influena actvitile anga&atului
3. Calit'i )ersonale
+ personalitate aspect fizic
sociabilitate integritate etc.
4. Coo)erare
+ abiliti i slbiciuni privind lucrul cu
asociaii supraveg1etorii i subordonaii
pentru realizarea obiectivelor comune
5. Condiion'ri
+ contiinciozitatea precizie !n respectarea pauzelor i a altor
faciliti acordate personalului
4. Iniiativ'
14
%e e'emplu pentru criteriile din tabelul 1 calificativele se pot converti !n notele
urmtoare$ 13 )remarcabil*/ 2+6 )bun*/ 4+5 )mediu*/ 5 )satisfctor*/ 3+4 )nesatisfctor*. 0n acest
mod scala de calificative este convertit !ntr+o scal numeric permi(nd !nsumarea performanelor
pariale !ntr+o performan global.
0ntruc(t criteriile pot avea importane diferite !n raport cu obiectivele firmei este posibil ca
la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi G& pentru notele obinute de anga&at la
fiecare criteriu & i astfel va rezulta performana ponderat$
7stfel de e'emplu pentru lucrtorul 7 av(nd calificativele la cele ase criterii !nscrise pe
curba trasat pe grila din tabelul nr. 1, aplicarea formulei de mai sus !n condiiile adaptrii unor
ponderi G& egale pentru toate criteriile d o not medie minim de 55 i ma'im de 215.
Hucrtorul poate fi considerat !ntre mediu i bun.
7cest puncta& ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac anga&atul se
!ncadreaz !n standardul fi'at i dac progreseaz !n timp de la o verificare la alta. Evident
ponderile G& pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate !n cadrul firmei.
Cursul $-%urse de erori &n procesul de evaluare
0n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele$
B =olosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. 0n procesul de evaluare trebuie
s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare iar
evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a+i aproba corectitudinea evalurii.
B 0nfluena timpului. 8nformaiile obinute !n procesul evalurii sunt dependente de timp. 0n
acest sens trebuie s se realizeze un ec1ilibru !n ceea ce privete ponderea cu care sunt
considerate evenimentele recente i cele mai vec1i. Este recomandat s se in seama de
faptul c atunci c(nd se apropie perioada acordrii calificativelor salariaii devin mai
contiincioi.
B $ubiectivismul evaluatorului. 7cest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i de
pre&udeci ale celui care evalueaz. I(rsta se'ul etnia vec1imea religia aspectul sau
alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. ;e recomand controlul
evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien.
B "fectul de halou. 7pare atunci c(nd evaluatorul utilizeaz !n procesul de evaluare criterii
care favorizeaz anumite persoane iar pe altele le defavorizeaz )se folosesc uneori criterii
pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor persoane*.
7precierea tuturor anga&ailor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea c(t mai
corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de 1alou.
B "roarea de contrast. 7ceast eroare poate s apar atunci c(nd se compar persoanele !ntre
ele i nu se ine cont de standardele de performan. #ezultatele evalurii persoanelor din
mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate !ntr+un grup bun
pot fi mai performante dec(t cele mai bune dintr+un grup slab.
15
Cursul '-O(iectivele evalu ! rii performan elor
? 12u pierdei din vedere o(iectivele generale) %ccentuai asupra faptului c evaluarea este
3nvare i 3mbuntire.4
? 12u stabilii obiective generale, vagi i neclare. *ii foarte precis)+
? 12u stabilii aceleai obiective pentru toi. $electai5le pe cele mai potrivite pentru fiecare
persoan.4
%ei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra !n legtur cu
evaluarea performanelor cele mai numeroase susin totui evaluarea formal' a )erformanelorA
evideniind totodat cele mai importante obiective ale acestei activiti.
%&iectivele evalu'rii )erformanelor prezint o mare diversitate au !n vedere numeroase
funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului
resurselor umane. 0n acest sens sunt semnificative rezultatele unei anc1ete efectuate !n 433 de
organizaii cu privire la o&iectivele )rioritare ale evalu'rii )erformanelor (tabelul nr. 2..
,a&elul nr. 2. O(iectivele prioritare ale evalu ! rii performan elor
Nr.
%&iectivul <
crt.
1 .ompensaiile 254
2 =eedbac,+ul
performanei 451
3 Pregtirea 443
4 Promovarea 453
Nr.
crt.
%&iectivul <
5 Planificarea
personalului 431
4 #einere+
concediere 333
5 .ercetare 152
12
%e asemenea o alt' cercetare !n domeniul resurselor umane a evideniat dup
opinia specialistului Gau5lerA o serie de alte o&iective )rinci)ale ale a)recierii
)ersonalului prezentate !n tabelul nr. 3.
,a&elul nr. . ,rincipalele o(iective ale aprecierii personalului (dup /augler.
Nr.
%&iectivul <
crt.
1 8ntegrarea
personalului 44
2 8nstrument de
conducere 42
3 ;tabilirea
recompenselor 54
N
r.
%&iectivul <
c
rt
Eaz de dezvoltare 53
5 ;uport
motivaional 43
16
Potrivit aceleiai cercetri e'ist multe alte obiective ale aprecierii
personalului !ns cu importan mult mai mic.
0ntr+o viziune mult mai larg specialitii englezi C-risto)-er !olander i
Conat-an Dinterton menioneaz cel puin trei utili7'ri )osi&ile ale evalu'rii?
B te1nic de analiz a performanelor obinute/
B element de spri&in al procesului de planificare managerial/
23
B component de baz a sistemului de salarizare.
0n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective trebuie menionat faptul c
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. %e e'emplu dac obiectivul
principal al evalurii performanei !l constituie recompensele evaluarea respectiv trebuie s aib
la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. %ac
obiectivul principal al evalurii performanei !l constituie o posibil promovare este necesar o
evaluare diferit care s aib !n vedere performana potenial !ntr+un post. 9ot !n cazul
promovrilor sau al altor obiective administrative practica managerial dovedete c evaluarea
performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat !n timp ce pentru situaiile de
cercetare evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. %ac
evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs evaluarea
va urmri obinerea unor date i informaii adecvate.
%e asemenea !n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul
individual i organizaional.
%e fapt !ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale
e'ist !n cele din urm o condiionare reciproc.
Prin urmare definirea c(t mai precis a obiectivelor evalurii performanei i !nelegerea
gradului de comple'itate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit
iar realizarea lor pe o baz c(t mai legal prote&eaz at(t organizaia c(t i pe anga&aii si.
Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale !n domeniu cele mai
im)ortante o&iective ale evalu'rii )erformanelor sunt urmtoarele$
B desf'Burarea cores)un7'toare a unor activit'i din domeniul resurselor umaneA ca
de e'emplu$ anga&ri promovri transferri retrogradri concedieri sau disponibilizri
etc./ datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor
decizii manageriale raionale !n legtur cu activitile respective precum i evitarea
desfurrii la !nt(mplare sau pe baze subiective a acestora/ evaluarea performanelor
permite de asemenea realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele
organizaionale/
B recom)ensarea ec-ita&il' a )ersonalului. Este de la sine !neles c evaluarea
performanelor c1iar dac nu vizeaz !n mod direct nivelul salariilor permite ca
recompensarea anga&ailor s fie perceput ca ec1itabil i totodat intrinsec deoarece
evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. %e asemenea !n unele
firme evaluarea performanelor este larg rsp(ndit !n determinarea diferitelor elemente
ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente. %in acest
punct de vedere marea ma&oritate a membrilor unei organizaii este de acord c
performana slab trebuie diminuat sau eliminat iar performana !nalt trebuie
apreciat i recompensat/
B asi5ur' an5a8ailor informaiile necesare )entru )ro)ria lor de7voltareA d@ndu1le
>ncredere >n )ro)riile fore. 0n acest sens anga&aii simt nevoia unui feedbac, c(t mai
corect al performanei nevoia unor informaii care s le indice precizia aciunilor
anterioare !n vederea !mbuntirii performanelor. =eedbac,+ul performanei faciliteaz
!n cele din urm un nou comportament individual i organizaional cu at(t mai mult cu
c(t ma&oritatea anga&ailor doresc s cunoasc cum !i realizeaz sarcinile cum rspund
solicitrilor organizaiei ce progrese au !nregistrat ce nevoi i posibiliti de
!mbuntire a performanei au precum i modul !n care organizaia privete rezultatele
lor sau ce ateapt organizaia de la ei.
Prin urmare evaluarea performanei poate fi folosit !n mai multe moduri pentru !ncura&
area sau stimularea dezvoltrii anga&atului av(nd un rol important !n consolidarea i !mbuntirea
performanei precum i !n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire.
21
7cest obiectiv situeaz superiorul ierar1ic !n rolul de susintor care av(nd posibilitatea de
a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor !i poate a&uta sau !ndruma pentru
identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. 0ntr+un astfel de rol
crete de asemenea !ncrederea subalternilor !n competena i obiectivitatea superiorilor ierar1ici/
B identificarea nevoilor individuale de )re5'tire Bi de7voltare a )ersonaluluiA )recum
Bi evaluarea re7ultatelor )ro5ramelor de )re5'tire Bi de7voltare a acestuia. >n
sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene !n pregtirea
personalului poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul
anga&ailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale/
permite de asemenea stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor
posturi precum i a nivelului minim de performan.
7stfel evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale
anga&ailor care !n consecin pot fi !ncadrai !n anumite forme de pregtire. .1iar un anga&at
care a obinut performane bune pe postul e'istent poate fi !ncadrat !ntr+un program de
dezvoltare care s+i ofere pregtirea necesar promovrii !ntr+un post de nivel superior/
B discutarea )lanurilor )e termen lun5 ale an5a8ailorA )recum Bi a o&iectivelor
carierei acestoraA deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i
subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei
anterioare superiorul ierar1ic are prile&ul s ofere subordonatului unele sugestii privind
modalitile de !mbuntire a performanei !n vederea realizrii obiectivelor carierei
sale. %eci evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale
fiecrui anga&at !n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale/
B inte5rarea )lanific'rii resurselor umane >n cadrul celorlalte activit'i de )ersonalA
oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i cre(nd totodat baza
necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane precum i pentru realizarea unui
diagnostic permanent al acestora/
B validarea )ro5ramelor de selecieA deoarece programele de evaluare a performanelor
ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie permi(nd
totodat identificarea anga&ailor cu rezultate necorespunztoare/
B s)orirea motivaiei an5a8ailorA deoarece e'istena unui program de evaluare a
performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al unui
comportament pozitiv care !ncura&eaz iniiativa dezvolt simul responsabilitii
permite percepereea poziiei !n ierar1ia organizaional i stimuleaz efortul pentru
performan/
B >m&un't'irea relaiei mana5er1su&ordonaiA prin !ncura& area managerilor pentru
observarea comportamentului subordonailor !n vederea spri&inirii anga&ailor prin
consiliere/
B >m&un't'irea comunic'rii Bi intensificarea cola&or'rii >ntre mana5eri sau su)eriori
Bi su&ordonaiA deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor
menionate care a&ung s se cunoasc din ce !n ce mai bine/
B a)licarea )rinci)iului o)ortunit'ilor e5aleA deoarece !n elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane precum i !n multe etape ale procesului de evaluare a
performanelor e'ist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere
necorespunztoare.
#n conclu7ieA obiectivele evalurii performanelor care dup cum se poate constata pot fi
orientate fie spre organizaie fie spre individ prezint o mare diversitate i susin cele mai
importante activiti ale managementului resurselor umane.
22
Cursul - -Etapele procesului de evaluare a per#forman elor
%up cum s+a mai artat evaluarea formal' a performanelor constituie un proces
continuu sistematic i autoreglator care conine mai multe eta)e )rinci) aleA ca de e'emplu$
B definirea obiectivelor evalurii performanelor/
B stabilirea politicilor de evaluare a performanelor a momentelor c(nd se efectueaz
periodicitatea acestora precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti !n
acest domeniu/
B pregtirea i mediatizarea c(t mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare/
B stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze$ rezultatele obinute
comportamentul anga&ailor sau potenialul acestora/
B determinarea !n prealabil a celor mai adecvate criterii de evaluare respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana/
B stabilirea standardelor de performan respectiv a nivelului dorit sau ateptat al
acestora/
B alegerea metodelor i te1nicilor de evaluare av(ndu+se !n vedere avanta&ele i
dezavanta&ele acestora/
B evaluarea propiu+zis a performanelor/
B sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute/
B stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru pre!nt(mpinarea
unor nemulumiri a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a
deciziilor precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau c1iar conflicte care
pot afecta comportamentul anga&ailor/
B identificarea cilor de !mbuntire a performanelor i a viitorului comportament !n
munc/
B consilierea i spri&inirea celor cu performane slabe !n vederea !mbuntirii acestora.
%e asemenea preocuprile de !mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor au
dus !n cele din urm la elaborarea unei liste de control Ec-ec0listF )entru de7voltarea
)rocesului de evaluare a )erformanelorA care dup GarG DesslerA poate cuprinde urmtoarele$
B analiza posturilor !n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii
performanei/
B integrarea caracteristicilor stabilite !ntr+un sistem de evaluare/ !n timp ce literatura de
specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice
pe posturi tribunalele accept datorit rutinei abordri mai puin sofisticate ca de
e'emplu scalele grafice de evaluare/
B transmiterea standardelor de performan at(t managerilor sau evaluatorilor c(t i
persoanelor evaluate/
B folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite !n raport cu
cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei/
B dac caracteristicile performanei nu pot fi definite !n funcie de anumite comportamente
observabile c(nd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile
abstracte ale caracteristicilor respective ca de e'emplu credin loialitate cinste
sinceritate etc./ deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe
comportament ofer dovezi obiective i observabile acestea sunt mult mai recomandate/
B pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor !n vederea folosirii c(t mai
corecte a metodelor i te1nicilor de evaluare !n general i de aplicare a standardelor de
performan !n special/
23
B un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu anga&aii evaluai/
B dei evalurile trebuie conduse !n mod independent ori de c(te ori este posibil se
recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea/ acest fapt
poate a&uta la prevenirea anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale
ale evaluatorilor/
B folosirea ori de c(te ori este cazul a unor forme de consultan sau !ndrumare a
anga&ailor !n vederea !mbuntirii performanelor obinute.
Cursul .-Metode /i te0nici de evaluare
Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor !n munc indiferent de
domeniul de activitate a dus !n cele din urm la elaborarea a numeroase metode i te1nici de
apreciere a personalului sau la a)ariia sistemelor de evaluare a )erformanelor.
7stfel s+a !ncercat s se rspund de fapt nu numai la unele !ntrebri legate de ce evalum
sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor ci i la >ntre&area?
HCare sunt metodele Bi te-nicile s)ecifice sau cele mai adecvate sisteme
de evaluare a )erformanelorIJ
0n acest sens diversitatea metodelor te1nicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performanelor este relativ mare iar dinamica dezvoltrii ace stora a !nregistrat o evoluie
ascendent.
%e asemenea calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai
ridicat cu at(t mai mult cu c(t dup cum se menioneaz !n literatura de specialitate calitatea
determin'rilor legate de performan depinde !n mare msur de calitatea metodelor sau a
sistemelor de evaluareA ceea ce presupune$
B validitatea re7ultatelorA respectiv capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza
determinri relevante/ aceasta !nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s fie
relevant neinfluenat i fr deficiene/ de asemenea o msurare are validitate sau un
sistem de evaluare a performanei este valid dac are !n vedere evidenierea tuturor
aspectelor importante ale performanei iar factorii irelevani s nu influeneze/ cu toate
acestea !artin /is-er subliniaz faptul c validitatea evalu'rilor )oate fi afectat' de
urm'toarele )ro&leme?
1 )erce)ia sla&' K neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea e'ist/
+ 5@ndirea dominat' de anumite dorine K observarea numai a situaiilor i
evenimentelor dorite/
+ inter)retare sla&' K interpretarea incorect a informaiilor/
+ )roiectare K se raporteaz propriile greeli la ali oameni/
0n opinia aceluiai autor problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei abordri
analitice care pe baza unor dovezi certe s permit obinerea unor concluzii c(t mai raionale ca
de e'emplu$
B fidelitatea determin'rilor )capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat*/
B ec-ivalena re7ultatelor )evaluatori independeni a&ung la acelai rezultat*/
B omo5enitatea intern' )mai multe componente ale aceluiai instrument msur(nd
acelai element indic acelai rezultat*/
24
B sensi&ilitatea instrumentelor folosite )capacitatea de a msura diferena real dintre
subieci*.
%up cum s+a mai menionat metodele i te1nicile de evaluare a performanelor !n munc
sunt numeroase iar evoluia ace stora a !nregistrat o dezvoltare continu.
A)recierea noastr a oamenilor asupra rezultatelor obinute !n diferite domenii de
activitate este realizat uneori printr+un amplu gest sau aprobare iar alteori acord(ndu+se
tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative.
0n real itate metodele i te1nicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evalurilor ca urmare a utilizrii ace stora tot mai ridicat.
7stfel teoria i practica managerial !n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase
!ncercri de clasificare a metodelor i te1nicilor de evaluare a performanelor ca de e'emplu$
B scalele de evaluare$
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu pai multipli
scala standardizat
scala pe puncte
scale de evaluare a'ate pe comportament
scale de observare a comportamentului/
B metodele comparative de evaluare a performanei$
compararea simpl sau ierar1izarea
compararea pe perec1i
compararea prin distribuie forat/
B te1nica incidentelor critice/
B metoda listelor de verificare sau de control/
B eseurile scrise/
B analiza unui anumit domeniu/
B testele de aptitudini de personalitate sau de performan/
B managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Scalele de evaluare
;calele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vec1i i mai cunoscute
metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora.
0n cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principal a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul !n care un individ !n general sau un anga&at !n special posed sau
nu o anumit calitate sau dimensiune profesional.
Princi)iul de &a7' al acestei metode const !n evaluarea anga&ailor separat !n raport cu
fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr+un set de factori sau
caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de e'emplu cantitatea
muncii calitatea muncii/ pregtirea profesional sau nivelul de cunotine/ iniiativa/
comportamentul !n munc/ disciplina muncii sau prezena la lucru )absene i !nt(rzieri* etc.
Prin urmare ela&orarea scalelor de evaluare im)lic'A !n primul r(nd stabilirea
caracteristicilor dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti deoarece
adesea ceea ce reprezint o variabil de performan !ntr+o profesie pentru alt profesie nu are o
importan deosebit.
.u toate c !n ceea ce privete te1nica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totui unele ti)uri de scale de evaluare mai importante
ca de e'emplu$
B scale de evaluare grafice/
25
B scale de evaluare cu pai multipli/
B scala standardizat/
B scala pe puncte/
B scale de evaluare a'ate pe comportament/
B scale de observare a comportamentului.
8ndiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazeaz pe atri&uirea de
calificative conform unor standarde de performan care reprezint de fapt nivelul dorit al
performanelor.
%e asemenea potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite !n
apro'imativ 42D din organizaiile mici i !n 51D din organizaiile mari.
Scale de evaluare 5rafice
!etoda este foarte rsp(ndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei
precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit
necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor
anga&ai.
%e asemenea anga&aii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei
caracteristici care la r(ndul lor au la baz analiza sistematic a posturilor. 0n fig. nr. se prezint
c(teva e'emple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei !n raport cu
dimensiunea calitii.
7. Calitatea
)erforman
ei
E. Aten ie la
detalii
.. Calitatea
5eneral'
Peste medie
6
4
0nalt
=oarte bun
=oarte slab
;ub medie
;czut
2 3
=oarte multe 7cceptabil 7proape fr
rebuturiAgreeli dar trebuie rebuturiAgreeli controlat
frecvent
%. Calitatea
E. Reflect@nd natura detaliat' a muncii Bi a concentr'rii necesare )entru &una ei e6ecutareA
anga&atul a&unge la$ 5 J c(teva greeli substaniale fa de cele ateptate/ 4 J puine greeli fa
de cele ateptate/
24
3 J multe greeli fa de cele ateptate/
2 J mai multe greeli fa de cele ateptate/
1 J foarte multe greeli fa de cele ateptate.
/i5. nr. ". $cale de evaluare grafice(dup -.C. 6isher, 6.7. $choenfeldt, 8.). $ha9.
25
Prin urmare potrivit )rinci)iului constructiv de baz al acestei metode pe un segment de
dreapt sunt fi'ate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemneaz
niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul !nalt la cel sczut sau de la
calificativul foarte bun la satisfctor evaluatorul av(nd astfel posibilitatea s marc1eze pe
segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv poziia unde consider c se !ncadreaz mai
bine persoana sau caracteristica evaluat. %in acest punct de vedere pe scala 7 nu e'ist o definire
corespunztoare a evalurii dimensiunii iar reperele sunt ambigue i neinformative. ;calele % i E
ofer !ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale evalurii performanei (fig. nr. ..
.unosc(ndu+se faptul c e'ist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite
modaliti !n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan obinut
subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer dup cum menioneaz i unii specialiti din ara
noastr ca de e'emplu Loria D. PitariuA folosirea calificativelor verbale sau descriptive Escala
aFA deoarece notrile numerice Escala &FA adesea deran&eaz acestea fiind considerate ca fiind
lipsite de un coninut semnificativ (fig. nr. :..
a. Calitatea muncii
"unca este rar Produsul muncii
satisfctoare conine defecte
frecvente
.alitate %e obicei e'ecut .alitate
medie a munca la un e'cepional
muncii nivel superior a muncii
Nivelul )erformanei
;czut ;ub
mediu
"ediu Peste 0nalt
mediu
b. Calitatea muncii
Nive
lul
c.
8nferioar
1 2
)erformanei
" $
;uperioar
;czut
1 2
)erformanei
" $
0nal
t
1 3 4
5
4 5 2 6
13
11
12
13 14
15
14 15 12 16
23
21 22 23 24
25
;cz
ut
;ub mediu
"ed
iu
Peste mediu 0nalt
/i5. nr. $. 1ipuri de scale de evaluare grafice (dup ,.-. 'itariu.
0n general numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer !n limite destul de mari
dar !ntotdeauna HmediaJ ocup o poziie central.
%e asemenea pentru o discriminare mai e6act' a calificativelor ver&ale sau descri)tive
se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de
performan atins iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea
reperelor numerice cu cele verbale Escala c din fig. nr. :..
22
Scalele de evaluare 5rafice au mai multe avanta8eA ca de e'emplu$
B sunt relativ uor de elaborat i de folosit/
B pot include mai mult dec(t o dimensiune a performanei/
B scorurile anga&ailor pot fi comparate/
B metoda este acceptat de evaluatori.
.u toate avanta&ele metodei aceasta poate duce uneori la conclu7ii eronateA deoarece
scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan ale
caracteristicilor avute !n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare )eroarea
tendinei centrale eroarea 1alou sau !nclinaia spre evaluri subiective*.
%e asemenea calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea
!nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. %eci este posibil ca
gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.
Scalele de evaluare cu )aBi multi)li
7ceste scale de evaluare constau !n alctuirea unei liste de aspecte caliti sau dimensiuni
profesionale fiecare detaliat pe c(teva grade sau niveluri de performan ca de e'emplu cele
prezentate !n fig. nr . ;.
%e la caz la caz !n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupa&e de
aspecte caliti sau dimensiuni profesionale specifice. ;arcina evaluatorului const !n a marca
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional csua care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al ace stuia.
Scalele de evaluare cu )aBi multi)li cunosc o larg aplicabilitate !ndeosebi !n domeniul
industrial deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate precum i o
descriere succint at(t a calitilor evaluate c(t i a nivelurilor de performan avute !n vedere !n
procesul de evaluare. ;e compar de fapt cerinele descriptive !n termeni comportamentali cu
manifestrile comportamentale ale celor evaluai.
DI!ENSIUNI NIMENURI DE
PER/%R!ANOP
PR%/ESI%NANE
Calitatea lucr'rilor #ealizeaz
lucrri
K Precizia de calitate
K Economia de superioar
materiale i de
timp
K Promptitudinea
H
uc
rr
i
corespu
nztoar
e
de
calitate
%estul
lucr
rile
corespu
nztoare
de
des
!ntot
dar ;e
trebui
e
de
presc
ripiil
or
calita
te.
!ncadr
la .alitate
!ndoielnic. 0n
de general se
!ncadreaz !n
minimum
prescripiilor
de calitate
Pre5'tire
)rofesional'
K E'perien
K .unotine
Profesionale
7
re
pentr
u
activit
ile
consec
vent.
cunot
toate
cerute.
7re
satisfc
toare.
7plic

cunot
ine
ceea
-u
ce
satisfct
oare
operai
ile
cerute.
7re
opera
iilor
)lucrr
ilor*
m
a&
ori
tat
ea
do
ve
de
te
Pentr
u
;ubst
anial
unel
e
preg
tit.
se
26
Ada)tarea la
condiii noi Bi
la lucr'ri noi
K %urata
instruirii
;
e
u

o
r
con
diii
acomo
deaz
i
reped
e
de
adaptea
z
la
dificu
lti
satisfc
tor.
8nstru
nor
ma
l
mod
cere
se
sati
sfc
toa
re
dec
o
instruire
!ndelung
at
dar
adaptarea
condi
ii
comp
lete
amn
!n ;e
adapteaz
la
i
instru
cta&e
-ece
sit
lent.
/i5. nr. (. "&emplu de scal de evaluare cu pai multipli
Scale de o&servare a com)ortamentului
"anagerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare a'ate pe comportament pot s
constate c e'ist o anumit dificultate !n selectarea unui singur punct pe scalele respective care s
reprezinte performana unui anga&at deoarece acesta poate manifesta !n unele momente
comportamente pozitive iar !n altele performane slabe. .a rspuns parial la aceste probleme au
fost elaborate scalele de o&servare a com)ortamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale specialitii !n domeniu identific !n primul r(nd
grupele de incidente comportamentale similare care formeaz !n cele din urm dimensiunile
)erformanei. %e e'emplu !n fig. nr. < sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a )erformanei denumit Hcomunicarea cu
su&ordonaiiJ. %e asemenea se poate constata c pe scala respectiv fiecrui incident critic sau
fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica c(t de frecvent fiecare anga&at se implic !ntr+
un anumit comportament.
33
-oteaz i evalueaz probleme atunci c(nd sunt
implementate politici sau procedee noi/
"enine contactul vizual sau al privirii c(nd vorbete
anga&ailor/
=olosete at(t notiele c(t i discuiile c(nd d
instruciuni/
%iscut sc1imbrile de politici sau procedee !nainte
de implementarea lor/
.onsemnrile sunt clare concise i uor de !neles/
Nivelul total al )erformanei
B ;ub nivelul
acceptabil
B 7cceptabil
B Eun
B E'celent
A)roa)e A)roa)e
niciodat' >ntotdeauna
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 4 5
1 2 4 5
1 2 4 5
$ K Q
12 K 1
"
1$ K 1
Q2
2
R
31
/i5. nr. *. $cal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanei
1comunicarea cu subordonaii4 (dup -.C. 6isher, 6.7. $choenfeldt, 8.). $ha9.
;calele de observare a comportamentului au mai multe avanta8e care dup
CGnt-ia D. /is-er i colaboratorii sunt urmtoarele$
B sunt bazate pe o analiz atent a posturilor/
B validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de
comportament sunt evaluate direct fiind totodat acceptate de tribunale/
B pot fi de a&utor !n asigurarea feedbac,+ului performanei anga&ailor/
B furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dec(t scalele
de evaluare a'ate pe comportament.
!etode com)arative de evaluare a )erformanei
"etodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau !n
compararea performanelor unor anga&ai !n raport cu performanele altora sau !n
evaluarea acestora !n raport cu performanele obinute.
%eoarece au !n vedere performana fiecrui anga&at !n raport cu ceilali anga&ai
metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora !n cadrul organizaiei.
32
.u toate c sunt uor de e'plicat de !neles i de folosit metodele comparative necesit
cunoaterea performanelor tuturor anga&ailor lucru mai greu de realizat !n condiiile unui numr
mai mare al acestora.
%e asemenea av(nd un caracter subiectiv cu at(t mai mult cu c(t se realizeaz !n raport cu
performanele generale ale anga&ailor comparaiile efectuate pot !ntreine unele tensiuni sau c1iar
invidii i resentimente.
Com)ararea )erformanelor se poate face !n diferite moduri ca de e'emplu$
B compararea simpl sau ierar1izarea/
B compararea pe perec1i/
B compararea prin distribuire forat.
n Com)ararea )e )erec-i
Este metoda de evaluare a performanei care compar pe perec1i fiecare anga&at cu un
altul stabilind performana superioar din fiecare perec1e de anga&ai. 0n cadrul metodei se pot
forma toate combinaiile posibile de c(te doi anga&ai. %eci !n fiecare caz !n parte evaluatorul
trebuie s aprecieze care din cei doi anga&ai aparin(nd unei anumite perec1i este cel mai bun din
punct de vedere al performanei.
Po7iia fiec'rui an5a8at pe scara ierar1ic a valorii este determinat de numrul de
combinaii !n care anga&atul a fost indicat cel mai bun.
Num'rul )osi&il de )erec-i de an5a8ai evaluai poate fi determinat astfel$
n n )+1*
@
2p 2
!n care$
-p J numrul posibil de perec1i de anga&ai/ n
J numrul anga&ailor evaluai.
"etoda comparrii pe perec1i care este considerat o metod precis i eficient asigur o
comparaie direct !ntre anga&aii unei anumite perec1i !ns poate deveni greoaie sau dificil !n
situaiile !n care se realizeaz comparaii la un numr mare de anga&ai deoarece numrul
combinaiilor posibile este foarte mare.
n Com)ararea )rin distri&uie forat'
7ceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele anga&ailor permit
distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
%istribuirea este forat !n sensul c evaluatorul este obligat sau LforatM s !ncadreze
anga&aii !n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distri&uia
normal' a cur&ei lui Gauss (tabelul nr. ..
Prin urmare orice organizaie are posibilitatea s+i evalueze mult mai rapid anga&aii prin
plasarea acestora !ntr+una din 7onele de )erforman' care urmeaz distribuia normal a lui Nauss
sau !ntr+una din cate5oriile valorice )resta&ilite.
33
,a&elul nr. ". !etoda evalurii prin distribuie forat (dup -.C. 6isher, 6.7. $choenfeldt, 8.).
$ha9.=========================================================
Nivelul )erformanei
Nivelul 1
Nivelul 2
Nivelul
Nivelul "
Nivelul $
7nga&atul este sub standardele de
performan
7nga&atul realizeaz standardul de
performan !ns are posibiliti de
!mbuntire
7nga&atul dovedete un nivel bun i uniform
al performanei
7nga&atul dovedete un nivel foarte !nalt al
performanei
7nga&atul dovedete o performan
remarcabil
%up cum este cunoscut !ns pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s
e'iste suficiente elemente de aceea metoda comparrii prin distribuie forat )ermite o&inerea
unor re7ultate c@t mai a)ro)iate de distri&uia normal'A !ndeosebi !n cazul grupurilor cu un
numr mare de anga&ai sau care au o calificare mai redus precum i !n cazul !n care nu este
necesar o discriminare fin ci o repartiie grosier.
34
Semnificaia interaciunii evaluator1evaluat
Evaluarea de c'tre mana5eri sau de c'tre Befii direci
,a&elul nr. $.
=8:O %E 7P#E.8E#E 7 PE#;C-7H>H>8 )pentru muncitori te1nicieni i funcionari*
7nul.FFFFFFF.F...
-umele i prenumeleFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFI(rstaFFFF.FF.
Iec1imea !n unitateFFFFFFFFFFFFFF.alificarea actual FFF...FFFFF.FF
Hocul de muncFFFFFFFFFFF...lasificarea legal a locului de muncFFFFFFF...
%e c(t timp salariatul este$
+ cunoscut de eful su<FFFFFF..ani/ se afl sub conducerea efului su<FFFFFF...ani se
afl la locul de munc actual<FFFF..ani.
Pentru fiecare !ntrebare se va !ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.
I.A)recierea )erformanei
1. Cunoaterea lucrrii 8 88 888 8I I
B ;alariatul cunoate core spunztor lucrarea<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF
B .are sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate<FFFFFFFFFFFFF..
FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF..
2. Calitatea lucrului prestat 8 88 888 8I I
B .alitatea lucrului este corespunztoare<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF..
B %ac nu cum se poate ameliora<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF.
3. +olumul de lucrri utile 8 88 888 8I I
B Iolumul de lucrri este corespunztor<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF...
B %ac nu de ce<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF
4. >espectul privind instruciunile 8 88 888 8I I
)!n legtur cu lucrrile e'ecutate securitatea
munciiFFFFFFFFFFFF.*
B Precizai !mbuntirile ce trebuie aduseFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF.
5. Capacitatea de asimilare i de apreciere 8 88 888 8I I
B Posibilitile de !nsuire privind instruciunile
referitoare la activitatea curent FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF...
4. Capacitatea de adaptare
)Posibilitatea de !nsuire de noi cunotine
corespunztor evoluiei din specialitatea
sa sau de asimilare a unor te1nici diferite
fa de cele presupuse de funcia actual*
8 88 888 8I
I
5. Caliti personale 8 88 888 8I I
).ontiin profesional memorie spirit
de cooperare imaginaie iniiativ etc.*
B .are sunt calitile specifice salariatului<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF
35
B .are sunt punctele sale slabe<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF..
%precierea general privind postul 8 88 888 8I I
pe care 3l ocup 3n prezent )in(nd
cont de elementele anterioare*
Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar
)a se sublinia aprecierea dat*
K #m(nere !n urm
K =r sc1imbri
K >nele progrese
K Progrese importante
II. %rientarea )rofesional'
;alariatul este !ncadrat corespunztor pe postul
pe care !l ocup<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF.
Este calificat pentru alte lucrri care i de ce<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF..
III. Potenialul
'otenialul de conducere 8 88 888 8I
I
)iniiativ spirit de responsabilitate tenacitateF*
'otenialul de promovare 8 88 888 8I
I
)salariatul are cunotine corespunztoare pentru
K Este calificat salariatul pentru o promovare<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF
K %ac da pe ce post<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF..
K Ha ce termen<FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF.
Prezentul c1estionar a fost$
?ntocmit de eful +zut de superiorul +izat de
eful
direct efului de
-umele
i prenumele FFFFFFF FFFFFFF... FFFFFF..
=uncia FFFFFFF FFFFFFF... F...FFFF...
%ata
si semntura FFFFFFF FFFFFFFF FFFFFF..
Discuiile cu salariatul
%iscuiile au fost conduse deFFFFFFFFFFFFFFFFFFF... i au permis
stabilirea urmtoarelor elemente$
K ;alariatul este satisfcut de postul pe care !l ocup<FFFFFFFFFFFFF...
FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF
Crientare profesional sau promovare.
K .e alt funcie dorete s ocupe i de ce<FFFFFFFFFFFFFFFFFF
7lte precizriFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF...
-umele i funcia efului ierar1ic care a condus discuiileFFFFFFFFFFFFFF.
34
continuare ,a&elul nr.$.
-umele i prenumeleFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF.
;ecia atelierulFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF..
.ategoria profesionalFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF...
-r. matricolFFFFFFF..
Plan de )re5'tire )rofesional'
+ #ezult din elemente cuprinse la .apitolele 88 i 888.
+ Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului )!n urma discuiilor*.
Posibiliti interne Posibiliti !n afara unitii
+ ;tagiul !n cadrul unor compartimente
funcionale
+ 8niiere )perfecionare* !n informatic
+ Perfecionarea profesional prin cursuri
intensive
+ Perfecionarea cunotinelor de limbi
strine etc.
,este15ril' de verificare a cunoBtinelor
,ES,UN nr. 1
Motivele pentru care unii manageri nu-/i e2prim! aprecierea3 atunci c4nd acest lucru se
impune3 se regsesc printre elementele de mai jos#
1+ tradiia sau climatul organizaional nu !ncura&eaz e'primarea aprecierilor privind
realizrile/
2+ managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor dac acestea nu se
aproprie de standardele lor personale/
3+ dorina managerilor de a c(tiga bunvoina subordonailor prin generozitate/
4+ frica de represalii/
5+ unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus/
4+ lipsa de interes fa de performanele subordonailor.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect motivele pentru care unii
manageri nu-/i e2prim! aprecierea5
a* 2 4 4 c* 3 4 5 e* 4 5 4
b* 1A 2A $ d* 2 3 4
,ES,UN nr. 2
@nii manageri consider c severitatea este mai eficient! dec4t lauda3 cu atAt mai mult cu
cAt sunt situa ii &n care laudele nu-l stimulea6! pe cel care le prime/te3 situaii care se regsesc
printre urmtoarele elemente#
1+ cel care primete laudele nu+l respect pe cel care le formuleaz/
35
continuare ,a&elul nr.$.
2+ laudele sunt e'primate fr convingere i prin urmare apar nesincere/
32
3+ sunt apreciate rezultatele semnificative/
4+ aprecierea este fcut !ntr+un conte't nepotrivit/
5+ managerii nu consider necesar s rsplteasc efortul depus/
4+ anga&aii nu se disting niciodat !n mod deosebit pentru a merita laudele efilor/
5+ cei ludai pot fi nemulumii de conte'tul !n care !i desfoar activitatea sau se simt
tratai incorect.
'recizai care dintre combinaiile de mai jos e&prim cel mai corect situaiile &n care
laudele nu-l stimulea6! pe cel care le prime/te)
a* 2 4 5 4 cF 1A 2A "A * e* 1 2 3 4
b* 3 5 4 5 d* 2 3 4 5
,ES,UN nr.
'otrivit literaturii de specialitate, definiia dat! evalu!rii performanei de c!tre ,)
ema&tre completea6! conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regsesc
printre elementele de mai jos#
36
1+ este un bilan al muncii depuse/
2+ este pozitiv mai degrab dec(t negativ/
3+ este o operaiune periodic scris/
4+ este constructiv mai degrab dec(t distructiv/
5+ permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare/
4+ presupune discuii personale/
5+ privire spre viitor mai degrab dec(t privire !n trecut.
43
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect elementele
suplimentare ale conceptului de evaluare avut 3n vedereB
a* 1 2 3 4 c* 3 4 5 5 eF 1A A $A (
b* 2 4 5 4 d* 1 3 4 5
,ES,UN nr. "
'otrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale 3n domeniu, evaluarea
resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activit!i
distincte care se regsesc printre urmtoarele elemente#
41
1+ evaluarea comportamentului/
2+ evaluarea anselor de evoluie viitoare/
3+ evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane/
4+ evaluarea performanelor/
5+ evaluarea posturilor/
4+ evaluarea formal )convenional*.
42
'recizai care dintre combinaiile de mai jos reflect cel mai corect activit!ile
distincte presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora.
a* 1A A " c* 3 5 4 e* 2 3 5
b* 2 4 5 d* 1 2 3
43
,ES,UN nr. $
>eprezentAnd un tip de activitate cognitiv deosebit de comple&, evaluarea
performanelor tre(uie astfel &neleas! &nc4t aceasta s! fie ceea ce3 de fapt3 este3 aspecte care se
regsesc printre elementele de mai jos#
44
1+ pozitiv mai degrab dec(t negativ/
2+ constructiv mai degrab dec(t distructiv/
3+ bilan al muncii depuse/
4+ operaiune periodic scris/
5+ privire spre viitor mai degrab dec(t privire !n trecut/
4+ evaluare a anselor de evoluie viitoare.
45
Care dintre combinaiile prezentate e&prim cel mai corect aspectele avute &n vedere 3n
legtur cu faptul c evaluarea trebuie astfel 3neleas 3ncAt aceasta s fie ceea ce, de
fapt, esteB
a* 1 3 4 c* 4 5 4 e* 3 4 5
b* 2 4 5 dF 1A 2A $
,ES,UN nr. (
,rocesul de evaluare a performanelor s5a confruntat i se confrunt cu unele
pro(leme poteniale /i surse de erori care se regsesc printre elementele urmtoare#
44
1+ efectul sau eroarea 1alou/
2+ efectul recent efectul de succesiune/
3+ practicarea evalurilor selective/
4+ efectul criteriului unic/
5+ manifestarea autoritilor absolute/
4+ eroarea tendinei centrale/ eroarea de contrast/
5+ folosirea criteriilor multiple/
2+ eroarea evalurii LlogiceM eroarea similaritii.
45
1+2+
3+4+5+4+5+
'recizai care dintre combinaiile prezent ate reflect cel mai corect pro(lem ele
poteniale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor.
a* 1 2 3 4 5 c* 3 4 5 4 5 e* 2 3 4 5 4
b* 2 3 5 4 5 dF 1A 2A "A (A .
,ES,UN nr. *
Cau6ele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre
elementele de mai jos#
42
percepia greit a noiunii de e'igen/
tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaiei/
spiritul critic e'cesiv/
dorina managerilor de a c(tiga bunvoina subordonailor prin generozitate/
tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu anga&aii/
intenia managerilor de a fi Lbine vzuiM de efii ierar1ici/
frica de represalii.
46
1+2+3+
4+5+4+5+2+
Care dintre combinaiile prezent ate e&prim cel mai corect cau6ele care duc la
supraevaluarea performanelorB
a* 2 3 5 4 c* 3 4 5 4 eF 2A "A $A *
b* 1 2 3 4 d* 1 3 4 5
,ES,UN nr. .
*eoria i practica managerial 3n domeniul resurselor umane recomand o serie de c!i sau
modalit!i de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea pro(lem elor poteniale /i a
surselor de erori identificate &n procesul de evaluare a performanelor3 i care se regsesc printre
elementele urmtoare#
comunicarea !n scris a standardelor de performan/
practicarea evalurilor selective/
fiecare dimensiune sau caracteristic a sarcinii de munc s fie apreciat sau evaluat
separat/
evitarea absolutizrii caracteristicilor/
folosirea mai multor evaluatori/
folosirea criteriilor multiple/
elaborarea criteriilor de evaluare pe baza analizei posturilor/
pregtirea evaluatorilor.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect c!ile sau modalit!ile
care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de
erori identificate 3n procesul de evaluare a performanelorB
a* 1 3 5 4 5 c* 3 4 5 4 5 e* 1 2 3 4 5
b* 2A "A $A (A . d* 1 4 5 5 2
Cursul 7 -*eed(ac8-ul de "-9 grade
=eedbac,+ul de 343 grade este un alt instrument de evaluare cunoscut si sub
denumirea de Linstrument de ierar1izare multiplaM sau de Levaluare prin surse multipleM.
Evaluarea se realizeaza in principiu de catre toate persoanele interesate de activitatea
unui anga&at. 7ce stea au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedbac,. 8nformatia este
colectata cu a&utorul unor c1estionare )pe 1artie sau calculator*.
7vanta&e$
K fiecare aspect al activitatii anga&atului respectiv este pus in evidenta si comparat
cu autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti.
9rebuie avut gri&a sa se evite accentul negativ. Pentru obtinerea unui feedbac, de
calitate se recomanda respectarea urmatoarelor principii$
B pregatirea feed+bac,ului
B intalnirea !n particular fara participarea si a altor persoane
B utilizarea termenilor simpli a e'emplelor concrete
B referirea la faptele sau la problemele !n cauza si nu la persoana
B descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta
B folosirea lui LeuM
=eedbac,+ul pozitiv este foarte motivant. Crganizatia trebuie sa spri&ine anga&atul in
dezvoltarea sa sugerata de feedbac,.
22
C astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui anga&at de ctre eful su de ctre
colegul su de ctre subalternul su iar acestea sunt comparate cu autoevalrile realizate.
a:Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode anga&atii sunt pusi sa+si identifice punctele tari si slabe
gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. 8n general testul de autoevaluare pe
o scala de la 1 la 5 de e'emplu poate urmari$
Personalitatea
K nervozitatea/
B agresivitatea/
B starea de multumire/
B sociabilitatea/
B capacitatea de controlAstapanire.
53
.reativitatea
K K K K
#ationalitatea
K K K K K
8ncrederea in sine
K K K K K
bogatia de idei/
vocabularul/
convergenta gindirii/ puterea de
asociere.
puterea de control/
discernamintul/
dependenta fata de imaginea opiniei publice/ nevoia de
a&utor/
orientarea spre perfectionare.
capacitatea de a comunica/
capacitatea de a critica/
e'igenta/
obiectivitatea/
siguranta comportamentului etc.
54
;istemul este insa mult afectat de subiectivismul de inteles al anga&atului care se
autoapreciaza )eroare de indulgenta*.
(:Evaluare de catre cei egali )pe posturi ec1ivalente*
;tudiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea
performantei anga&atului. ;unt mult mai stabile in timp si se a'eaza mai mult pe efortul
de sarcina. -u si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului
desc1is cand realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp.
Pentru a evita inconvenientele de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care
sunt trecute criterii de evaluare iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierar1ic si
de coleg.
55
E6em
)
lu? /isa de evaluare1 sef ierar-ic si cole
5
-ume si prenume........................................................
.ompartimentul...........................................................Postul...................................................
%ata.............................................................................
-umele si postul sefului ierar1ic................................................................................................
-umele si postul colegului care evalueaza.................................................................................
8. 7precierea prin raportare la misiune obiective rezultate
.riterii de evaluare 7precierea
;eful ierar1ic .olegul
f
b
b m s f
s
fb b m s f
s 1
. 2.
.omentarii ierar1ic........................................................................................................................................................
....................
.olegul........................................................................................................................................................
.............................
88. 7preciere generala
;eful ierar1ic .olegul
=E E " ; =; =E E " ; =;
;eful
.omentarii
ierar1ic........................................................................................................................................................
....................
.olegul........................................................................................................................................................
.............................
888.Cportunitatea mentinerii pe postAsc1imbarii pe altul
.omentarii
;eful
ierar1ic........................................................................................................................................................
....................
.olegul........................................................................................................................................................
.............................
;emnaturi
;eful ierar1ic .olegul
c:Evaluarea facuta de su(ordonati
Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. 7tunci cind se pastreaza
anonimatul informatiei metoda este deosebit de buna pentru ca anga&atii cunosc de obicei cat
procedeaza de bine un sef ierar1ic cu privire la conducere organizare planificare delegare si
comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre
manageri si subordonati cat si a managerilor incompetenti. =olosirea metodei obliga managerii sa
acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. E'ista insa si riscul e'cesului de bunavointa
54
din partea acestora pentru a nu+si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. Ha polul opus
se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni. "etoda
se bucura de succes in mediul universitar unde studentii fac evaluarea cursului si a profesorului.
Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor oamenilor pentru
intelegerea corecta si acceptarea ca atare.
E6em
)
lu? /ormular de evaluare a sefului ierar-ic
-umele sefului ierar1ic...............................................................................................................
Postul.............................................................
%ata................................................................
.riterii de evaluare -icio
data
>ne
ori
#
ar
=recv
ent
9otde
a
una 1. 8mi ofera informatiile de acare am nevoie pentru a +
mi indeplini core spunzator activitatea
2. 8mi asigura ec1ipamentele necesare in munca
3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da
4. "a face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica
a intreprinderii
5. .reeaza un cadru de comunicare favorabil
4. %epune efort pentru inlaturaarea barierelor care
reduc eficienta in activitate
5. "a a&uta in rezolvarea problemelor legate direct de
activitate
2 .7sigura conditiile necesare dezvoltarii pe post
6.>rmareste permanent gradul de indeplinire a
obiectivelor stabilite
1 3.8mi acorda libertate de actiune pentru a duce la
indeplinire sarcinile asumate
11 ."a incura&eaza sa lucrez in ec1ipa
12.8ncura&eaza cooperarea intre ec1ipe
13 .8ncura&eaza asigurarea unui climat de incredere si
respect reciproc
14.Este un e'emplu de corectitudine
1 5.%epune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si
rezultatelor muncii
d:Evaluarea facuta de sefii ierar0ici
%e baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii anga&atilor de catre
manageriP Pentru a diminua rezistenta anga&atilor este recomandabil ca introducerea unui sistem
de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice a celor
supusi procesului alaturi de manageri.
Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr+o maniera care sa permita evaluarea
performantelor. 7ceasta va cuprinde$
1* .ompetentele cerute pentru postul respectiv$
B cunostinte profesionale/
B calitatea muncii/
B solutionarea problemelor/
B relatii cu oamenii )comunicarea*/
B adaptabilitateaAfle'ibilitateaAcapacitatea de inovare etc./
B spirit de ec1ipa )colaborare*/
55
Bmodul de administrare a resurselor )planificare e'ecutare organizare*/
Bpreocupare pentru perfectionarea activitatii.
2* 7ctivitati si standarde de performanta$
Blista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv/
B timpul solicitat )necesar* pentru fiecare )in procente* si modul de masurare a performantelor
)ce trebuie facut si cat mai bine*$ cantitate calitate cost folosirea resurselor modalitate de
realizare.
;tandardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii astfel incat cel implicat sa stie ce
se asteapta de la el.
8n etapa urmatoare fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea
performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vederea
atingerii noilor standarde.
=isa de evaluare va cuprinde in ultima parte responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi
intreprinse )planul acestora* pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post.
E6em
)
lu? /ormular de evaluare a
)
ersonalului
-ume.......................................................
Prenume...................................................
Post.............................................................ompartiment
...................................................................>nitate.......................................................
............................
%ata...........................................................
Partea 8 EQPE#8E-97 8- ">-.7
%enumirea postului Perioad
a 1.
2. etc
Partea 88 PE#=C#"7-97 P#ERE-97
$curta descriere a pozitiei
ocup ate.........................................................................................................................................
................................................................................................................................................
............................
-ivelul performantei realizate in perioada..................................................
.riterii de performanta -ivelul performantei
=
E
E " ; =
;
8. #ER>H979E
Cperatiuni$ nivelul de performanta a rezultatelor
.osturi$ eficienta in controlul costurilor
#esponsabilitate$ eficacitate si siguranta
9otal
88. .>-C;98-9E
.unostinte de baza necesare indeplinirii activitatii
.unostinte in alte domenii inrudite utile pentru obtinerea
performantei
.apacitate de aplicare in practica a cunostintelor
9otal
888. ;CH>98C-7#E7 P#CEHE"EHC#
7bilitatea de recunoastere a problemelor
52
.apacitatea de analiza
8I. #EH7988 .> C7"E-88
#ealatii cu subordonatii
I..C-%>.E#E
Planificare
.omunicare
9otal
7ctiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale %enumirea actiunilor 7ctiunile vor fi intreprinse de
"anager 9itular
1.
Partea 888 EICH>987 8- .7#8E#7 >rmatorul post
E'perienta calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului
Nrad
ul
inde
de
%a Parti
al
-
u
1.
2. etc
7ctiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea anga&atului pentru promovare
%enumirea actiunilor 7ctiunile vor
fi
intreprinse de$
"anager 9itularul
postului
1.
%ata la care anga&atul va fi pregatit pentru
promovare
8medi
at
4
luni
12
luni
1+2
ani
e:;nterviul de evaluare a re6ultatelor finale
Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea )analiza* performantelor dar si pentru
comunicarea unor decizii administrative )salarii recompense etc.* si planificarea scopurilor muncii
viitoare a planurilor legate de cariera.
Pentru buna desfasurare a !ntrevederii finale trebuie avute !n vedere urmatoarele caracteristici$
K un nivel de participare ridicat din partea subalternului care sporeste acceptarea evaluarii si
coeficientul de satisfactie/
56
B sustinerea si !ncrederea sefului !n subaltern pentru a mari gradul de desc1idere al !ntrevederii si
al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului/
B discutarea desc1isa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor
probleme /
B formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern dandu+i astfel
posibilitatea maririi randamentului/
B includerea unui feed+bac, efectiv fara a fi considerat o critica.
7cest interviu se poate desfasura in mai multe moduri$
1. vorbeste seful ierar1ic si anga&atul asculta/ se foloseste de obicei in cazul anga&atilor noi/
2. vorbeste anga&atul si seful asculta/ concluzia apartine insa sefului/
3. rezolvarea problemei/ anga&atii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru
performantele viitoare.
%e obicei pentru a se evita dezavanta&ele fiecarui tip de interviu in parte in practica se
utilizeaza o formula mi'ta care imbina cele trei inteviuri.
#epezentarea grafic a evalurii tip 343 grade este prezentat !n figura nr. C.
43
/i5ura nr... "tapele evalurii 3;D grd.
41
Definirea o&iectivelor evalu'rii
Ale5erea criteriilor de evaluare
)entru ?
Evaluarea (2 5rade a
Resurselor Umane
42
Ale5erea metodelor Bi a )eriodicit'ii
Evaluarea )ro)riu17is'
Anali7a re7ultatelor
Controlul efectelor evalu'rii
Informaii )rivind evaluarea
,romovare ,roductivit ate Motivare
%alarii Concediere
Evaluarea performanelor
Evaluarea potenialului
<n funcie de comple2itatea postului /i
de criteriile de evaluare
,reg!tirea evaluatorilor /i a celor
evaluai
*apte privind punctele tari /i
punctele sla(e
Recomand!ri de perfecionare
Anali6a informaiilor
43
Ane2a 1 -E2emplu de pre6entare de instrumente de evaluare
per#########################formante
Pre7entarea instrumentelor
Instrumente aferente evalu'rii funciilor mana5eriale
1. /ormular evaluare )erforman ' K nivel mana5erial
8nstrumentul pentru evaluarea performanelor profesionale !nregistrate de persoanele care
ocup poziii manageriale se prezint sub form tabelar i are apte seciuni ce corespund
domeniilor investigate astfel$
+ realizarea sarcinilor i a responsabilitilor
+ stabilirea obiectivelor
+ realizarea obiectivelor
+ utilizarea i dezvoltarea competenelor
+ analiza performanelor
+ nevoi de instruire i dezvoltare
+ calificativul final.
=ormularul este structurat !n funcie de obiectivele managementului performanei
implementat !n ''' 0n acest conte't sunt importante nu numai atingerea obiectivelor sau realizarea
sarcinilor alocate ci i comportamentul manifestat i competenele necesare. ;e pornete de la
ideea monitorizrii performanelor anga&ailor !n mod sistematic !ntr+un ciclu continuu care s
permit evidenierea traiectoriei pe care o descrie performana anga&atului !n cadrul companiei.
Prima pagin a formularului solicit date de identificare at(t pentru evaluator c(t i pentru cel
evaluat. 7stfel sunt !nregistrate numele data de la care deine poziia actual funcia deinut de
evaluator dar i de cel evaluat perioada pentru care se face evaluarea data evalurii. %e asemenea
sunt notate divizia sau departamentul cruia !i aparine anga&atul evaluat data anga&rii la ''' data
de la care deine poziia actual. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate data de la care este
superiorul celui evaluat i superiorul ierar1ic al evaluatorului.
/ormular A K Reali7area sarcinilor Bi a res)onsa&ilit'ilor
;e prezint sub form tabelar i este alctuit din zece linii i opt coloane. #ubricile care
trebuiesc completate de ctre evaluator sunt$
+ principalele sarcini i responsabiliti
+ ponderea )importana sarcinilor e'primat !n procente*
+ realizriArezultate
+ nerealizriAfactori care au !mpiedicat realizarea sarcinilor
+ grad de realizare a ace stora
+ nota acordat pentru realizarea sarcinilor
+ scor )rezultat din produsul dintre pondere i not*.
;cala !n funcie de care se realizeaz notarea gradului de !ndeplinire a sarcinilor i a
responsabilitilor are ase trepte dup cum urmeaz$
+
nota @ realizare !n proporie de 113D
+ nota @ realizarea sarcinilor !n proporie 133
+ nota
4
@ realizarea sarcinilor !n proporie
de
63+
66D
44
+ nota 3 @ realizarea sarcinilor !n proporie de 23+26D + nota 2 @ realizarea sarcinilor !n proporie
de 53+56D
+ nota 1 @ realizarea sarcinilor !n proporie mai mic de 53D.
;corul pentru fiecare sarcin !n parte se calculeaz prin !nmulirea ponderii acordate
sarcinii respective cu nota atribuit pentru gradul de realizare i este !nregistrat !n ultima coloan a
formularului. Pentru calcularea primului scor parial al ace stui instrument scor ce core spunde
formularului 7 se va realiza !nsumarea scorurilor din ultima coloan. ;corul astfel obinut indic
msura !n care cel evaluat i+a !ndeplinit sarcinile profesionale.
/ormular 4 K Sta&ilirea o&iectivelor K iunie 222"
;arcina evaluatorului const !n completarea obiectivelor pe care anga&atul evaluat le are de
!ndeplinit p(n la sf(ritul lunii iunie 2334. 9rebuie precizat de asemenea termenul final de
!ndeplinire a obiectivelor indicatorii c1eie de performan rezultatele ateptate i ponderea
obiectivului. %atele consemnate !n cadrul formularului se aduc la cunotina anga&atului evaluat iar
formularul trebuie semnat de ambele pari at(t de cel evaluat c(t i de evaluator.
/ormular C K Reali7area o&iectivelor
=ormularul pstreaz acelai format ca i formularul 7. %e aceast dat !ns sunt
consemnate obiectivele ponderea acestora realizri nerealizri grad de realizare nota acordat
pentru realizarea obiectivelor. 0n urma completrii formularului se va calcula cel de+al doilea scor
partial format din !nsumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menionat.
/ormular D K Utili7area Bi de7voltarea com)etenelor
>rmrete nivelul de utilizare i dezvoltare al competenelor managerilor investigai $
1 *competene generale necesare !n posturile manageriale )responsabilitate atitudinea fa de
muncAimplicare capacitate de decizie orientare ctre client iniiativ integritate lucru !n ec1ip
!nvare i autodezvoltare*
2*competene manageriale )stil de conducere antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor
g(ndire strategic managementul sc1imbrii*.
-ivelele de dezvoltare ale acestor competene sunt dispuse pe o scal de la 1 la 3
evaluatorii av(nd sarcina s aleag unul dintre cele trei nivele )manifestat !n dezvoltare incipient*
i s noteze cifra care !i corespunde. =iecare nivel este descris )operaionalizat* !n cadrul
c1estionarului astfel !nc(t evaluatorii s dein o imagine c(t mai fidel a dimensiunii investigate
)scal construit pe baza ancorelor comportamentale*. .1estionarul este prevzut i cu o rubric de
e'emple sau comentarii pentru fiecare competen !n parte unde evaluatorul poate s completeze
eventualele date suplimentare pe care le consider relevante.
#ezultatele se vor !nregistra pe o scal !n ase trepte. ;e va calcula al treilea scor parial
astfel$ dac 25D dintre competene se afl la nivelul manifestat i 15D la nivelul !n dezvoltare se
acord nota ase dac 55D dintre competene se afl la nivel manifest i 25D la nivel de
dezvoltare se acord nota cinci dac 53D dintre competene sunt la nivel manifest i 53D !n
dezvoltare J nota patru dac 25D manifestat i 55D !n dezvoltare J nota 3 dac 53D sunt !n
dezvoltare i 53D incipient nota 2 dac 55D sau mai mult incipient J nota 1.
/ormular E 1 Anali7a )erformanei
0n cadrul acestei seciuni se menioneaz realizrile ma&ore neplanificate ale anga&atului
precum i punctele tariAslabe de dezvoltat.
45
/ormular / K Nevoi de instruire Bi de7voltare
-evoile de instruire sunt identificate at(t sub aspectul competenelor te1nice generale i
manageriale c(t i al competenelor comportamentale generale sau manageriale. #eferitor la aceste
dou categorii de competene evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele ateptate i tipul de
aciuni propuse. ;e menioneaz ca atunci c(nd se va face referire la actiunile propuse s se
specifice cu claritate ariile de dezvoltare )e'emplu$ instruire la locul de munc cursuri rotaia
posturilor etc*.
/ormular G K Calificativul final
Cfer informaii despre scorare i interpretarea scorului final al acestui formular. ;corul
final se va calcula sumariz(nd cele trei scoruri pariale pentru fiecare din standardele de
performan$
$ E $1FD.: G $2FD.2:G$3FD.2:
Pentru stabilirea calificativului final se va utilza urmtoarea clasificare$
B E6celent )!ntre 433 + 533* + depete !n mod constant i clar ateptrile legate de
atingerea obiectivelor i a performanei/ compeentele comportamentale i functional
necesare sunt aproape toate dezvoltate i manifestate.
B /oarte &ine )intre 4.53 + 5.33* + depeste uneori ateptrile legate de atingerea obiectivelor
i a performanei/ competenele comportamentale i funcional necesare sunt dezvoltate i
manife state.
B 4ine )!ntre 3.55 + 4.46* + atinge constant i uneori c1iar depeste ateptrile legate de
atingerea obiectivelor i a performanei/ ma&oritatea competenelor sunt dezvoltate i
manifestate.
B Standard )!ntre 2.55 + 3.54* + atinge frecvent ateptrile legate de atingerea obiectivelor
anuale i a performanei/ competenele sunt !n dezvoltare i unele manifestate.
B Su& standard )!ntre 1.55 + 2.54* + unele ateptri sunt atinse dar nu suficiente pentru c
performana s fie considerat una de succes/ competenele sunt incipiente sau !n
dezvoltare dar nici unele manifestate/ se ateapt o !mbuntire general.
B Inacce)ta&il )!ntre 1.33 + 1.54* + !n mod clar nu atinge ateptrile legate de atingerea
obiectivelor i a performanei/ competenele necesare sunt doar la un nivel incipient.
Crice realizare neplanificata !nregistrata de anga&at !n perioada supus evalurii i care a
avut un impact ma&or asupra performanei generale poate crete calificativul final )este o condiie
necesar dar nu i suficient/ decizia va fi luat de comun acord de ctre managerii de nivel -S1 si
-S2*.
2. /ormular evaluare )erforman ' K nivel de e6ecu ie
=ormularul este alctuit din paisprezece seciuni. 0n cadrul acestui c1estionar rubricile vor
fi completate at(t de ctre anga&atul evaluat )autoevaluare a propriilor performane* c(t i de
superiorul direct al acestuia i de ctre responsabilul %epartamentului de #esurse >mane.
;unt !nregistrate datele de identificare corespunztoare persoanei evaluate$ numele i
prenumele persoanei vec1imea !n companie funcia ocupat departamentulAdivizia.
Evaluarea i autoevaluarea se va realiza !n funcie de o serie de criterii stipulate !n cadrul
seciunii E a formularului sintetizate !n patru dimensiuni$ gradul de !ndeplinire a standardelor de
performan asumarea responsabilitii aderarea la comple'itatea muncii iniiativ i creativitate.
Puncta&ul folosit pentru notare este urmtorul$
+ ne!ndeplinirea cerinelor postului @ 1
44
+ conform cerinelor minime ale postului @ 2 + la
nivelul cerinelor postului @ 3
+ uneori peste ateptri @ 4
+ constant peste ateptri @ 5
+ performana a ieit din comun @ 4.
=iecare dimensiune a acestei seciuni are o anumit pondere !n scorul final. 7stfel
formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune !n parte dar i pentru
ansamblul de competene investigate. %e asemenea se poate constata scorul acordat de ctre
evaluatori i de propria persoan a celui evaluat fiind astfel posibil realizarea comparaiei dintre
imaginea de sine i opinia celorlali.
7precierile celor doi evaluatori vor acoperi i domeniul trsturilor de personalitate ale
anga&atului$ integritate moral i altruism disciplina respectarea confidenialitii.
=ormularul acord posibilitatea persoanei evaluate s+i e'prime eventualele nemulumiri
solicitri dificulti !nt(mpinate !n perioada de evaluare.
3. C-estionar evaluare mana5er de c ' tre cola&oratori
7l treilea instrument folosit !n procesul de evaluare msoar nivelul performanelor
manageriale i urmrete investigarea aspectelor comportamentale din cadrul relaiei dintre
manageri i subalternii acestuia. 8temii c1estionarului )15 itemi* i modalitile de rspuns sunt
prezentate sub forma unui tabel i vizez aspecte din viaa profesional !n ceea ce privete
interaciunea ef+subordonat.
#spunsurile evaluatorilor se !nregistreaz pe o scal !n patru trepte fiecrui tip de rspuns
acord(ndu+i+se un anumit scor$
acord total + 3 puncte
acord J 2 punct
dezacord J 1 puncte
dezacord total J 3 puncte.
8temii c1estionarului acoper 4 dimensiuniAcompetene i anume$
1. Stilul de conducere? capacitatea de a formula o viziune de a inspira colaboratorii i de
a obine implicarea i anga&amentul acestora de a avea impact i influen asupra lor. Pentru a fi un
manager eficient este necesar s e'ercii rolul de leaders1ip o concepie frecvent fiind aceea
potrivit creia meseria de manager necesit abiliti de leaders1ip iar leaders1ip+ul este o
component a managementului.
8temii core spunztori ace stei dimensiuni sunt$
1 .;uperiorul meu !mi spune ce ateapt de la mine i modul !n care activitatea mea
contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.
3. ;uperiorul meu !mi ascult opiniile.
5. ;uperiorul meu !mi ofer informaiile necesare pentru a !mi putea desfura activitatea
eficient.
2. Antrenarea Bi de7voltarea cola&oratorilor? !ncura&area participrii la elaborarea de noi
idei gsirea de soluii acordarea de feed+bac, privind progresul colaboratorilor acceptarea
sugestiilor din partea celorlali. 8temii corespunztori acestei dimensiuni sunt$
2.;uperiorul meu m spri&in !n gsirea de noi modaliti de a !mi face munca mai bine.
5. ;uperiorul meu m !ncura&eaz s dezvolt noi idei i s gsesc noi soluii.
2. ;uperiorul meu !mi ofer regulat feed+bac, privind activitatea mea.
6. ;uperiorul meu m apreciaz si m !ncura&eaz c(nd am rezultate bune.
45
3. Dele5area? presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic deleg(nd
cu prioritate sarcinile de mai mic importan pentru care e'ist personal capabil s le soluioneze
!n mod adecvat. 0n transmiterea sarcinilor competenelor i responsabilitilor delegate persoanei
managerul detaliaz cauza delegrii respectivei sarcini motivele care au stat la baza alegerii i ce
rezultate trebuie obinute. Crice nelmurire trebuie sesizat i e'plicat !n aceast faz incipient
diminu(ndu+se astfel sursele poteniale de erori. .(tigarea adeziunii de fond a subordonatului
pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenial de care este bine s se in seama. 0n
acelai timp conductorul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate dar i a raiunilor ce au
generat+o pe colegii de compartiment ai subordonatului !n cauz i pe celelalte persoane din
organizaie afectate nemi&locit de sarcina delegat. Ha final conductorul evalueaz rezultatele
delegrii d(nd !ndrumri i efectu(nd corecturi atunci c(nd situaia o reclam av(nd gri& s
menin climatul de e'igen i !ncredere. 8temii corespunztori acestei dimensiuni sunt$
4. ;uperiorul meu are !ncredere !n deciziile mele i !mi las libertate de aciune !n zona de
competen.
15. ;uperiorul meu !mparte ec1itabil sarcinile !ntre membrii ec1ipei !n funcie de
e'pertiza fiecruia.
4. G@ndire analitic'? este reprezentat de capacitatea de a analiza !n funcie de o serie de
criterii obiective stabilite anterior activitatea din cadrul departamentului de a sesiza detaliile
amnuntele care uureaza munca sau care duc la disfuncionaliti presupune raionament rapid pe
baza concluziilor a analizei i gsirea cilor de rezolvare a problemelor aprute !n department.
N(ndirea analitic are la baz capacitatea de separare i analiz a prilor unui !ntreg de sesizare a
detaliilor elocvente i de apreciere cantitativ i calitativ a acestora.
11. ;uperiorul meu realizeaz de obicei o analiz temeinic a activitii mele.
13. ;uperiorul meu ia de obicei decizii corecte c1iar i !n situaii neprevzute.
5. Inte5ritate? presupune c managerul pune accent pe corectitudine i !i trateaz cu
respect colaboratorii.
4. ;uperiorul meu m trateaz demn i cu respect.
12. 7m !ncredere !n corectitudinea superiorului meu.
4. %ezvoltarea spiritului de ec1ip$ acord importan colaborrii !nte anga&ai i
funcionrii lor ca o ec1ip.
13. ;uperiorul meu accentueaz colaborarea !ntre membrii departamentului nostru.
14. ;uperiorul meu implic toi membrii ec1ipei noastre !n atingerea obiectivelor comune
prin !mprirea sarcinilor.
.1estionarul este astfel construit !nc(t permite calcularea scorului pentru fiecare
dimensiune investigat compararea scorurilor !ntre dimensiuni i compararea scorurilor finale
obinute de fiecare manager !n parte dei numrul de evaluatori difer de la manager la manager.
;corurile se pot calcula !n procente ceea ce uureaz interpretarea rezultatelor i !nelegerea
semnificaiei scorurilor obinute.
;corul pe fiecare dimensiune se calculeaz prin !nsumarea punctelor alocate pentru fiecare
din itemii dimensiunii respective de ctre subordonaii evaluatori i !mprirea sumei rezultate la
produsul obinut prin multiplicarea numrului de itemi relaionali dimensiunii respective cu
numrul ma'im de puncte )3* si cu numrul de subordonai evaluatori. ;corul poate avea valori
intre 3 + minim si 1 J ma'im dar pentru calcularea !n procente scorul obinut se !nmulete cu 133.
7vanta&ul acestui instrument este c ine seama de numrul de evaluatori pentru fiecare manager !n
parte i permite compararea scorurilor tuturor managerilor avui !n vedere.
42
". C-estionar de evaluare a satisfac iei )rofesionale
.1estionarul de satisfacie aplicat cuprinde 33 itemi i !nregistreaz rspunsurile pe o scal
Hic1ert !n cinci trepte fiecrui tip de rspuns acord(ndu+i+se un anumit numr de puncte$ ;7 J
sunt de acord !n totalitate
7 J sunt de acord
7% J c(teodat sunt de acordAc(teodat nu
% J nu sunt de acord
;% J dezacord total.
8temii c1estionarului acoper mai muli factori determinani ai satisfaciei profesionale$
aF relaia cu Beful ierar-ic )comunicarea efJsubaltern feed+bac, suport afectiv i
informativ atitudine !n munc*. ;atisfacia rezultat din relaia cu eful ierar1ic reiese din
rspunsurile la urmtorii itemi ai c1estionarului$
1. ;imt c !i pot spune supervizorului meu ceea ce cred.
2. ;upervizorul meu !mi spune ceea ce se ateapt de la mine.
4. ;upervizorul meu m apreciaz c(nd !mi fac treaba bine.
5. ;upervizorul meu m trateaz cu respect i demnitate.
4. ;upervizorul meu m informeaz despre lucrurile pe care trebuie s le tiu.
5. ;upervizorul meu !mi permite s+mi fac slu&ba fr a se interfera.
2.;upervizorul meu !mi d feedbac, regulat !n legtur cu muncaAperformana mea.
&F lucrul >n ec-i)' )comportamenteAatitudini de favorizare cooperare !ntre membrii
aceleiai ec1ipe i !ntre ec1ipele de lucru*. 0i corespund urmtorii itemi$
3. E'ist o problem de favoritism !n grupul meu de lucru.
23."a&oritatea persoanelor din grupul meu de lucru coopereaz pentru a !ndeplini cerinele
de lucru.
21. E'ist colaborare !ntre grupul meu de lucru i alte grupuri !n ;... ''' ;.#.H.
cF aderare la valorile com)aniei )informarea subalternilor asupra obiectivelor
imparialitate contiina apartenenei autorealizare atitudinea companiei fa de clieni*.
;atisfacia pentru aceast dimensiune este stabilit prin !nsumarea scorurilor !nregistrate la
urmtorii itemi$
6. :eful supervizorului meu ne ofer spri&unul de care avem nevoie.
13. .onducerea companiei ne informeaz !n legtur cu ceea ce compania !ncearc s
realizeze.
11. .onducerea companiei acord atenie ideilor i sugestiilor persoanelor la acelai nivel
ca mine.
12. 7m !ncredere !n imparialitatea conducerii companiei.
14. ;unt m(ndru)* c lucrez pentru ;... Q'' ;.#.H.
15. =aptul c lucrez la ;... Q'' ;.#.H. !mi va aduce probabil genul de viitor pe care mi+l
doresc.
14. .onsider c ;... Q'' ;.#.H. face o treab bun pentru clienii si.
15. 0n general sunt mulumit)* pentru c lucrez la ;... Q'' ;.#.H.
24. .onsider c ;... Q'' ;.#.H. face o treab bun pentru clienii si.
25. .onducerea companiei este orientat spre client.
dF mana5ement )artici)ativ )posibilitatea de implicare de realizare profesional prin
fore proprii*. 8temii care corespund acestei dimensiuni sunt$
13. ;imt c slu&ba mea este sigur dac sunt un bun performer.
24. ;unt capabil)* s obin resursele de care am nevoie !n munca mea.
25. 7m destul libertate pentru a !mi face treaba bine.
46
e* factori de munc' )factori materiali condiii de munc normele instituiei*. ;atisfacia
generat de factorii de munc este investigat cu a&utorul itemilor$
12. ;unt pltit)* corespunztor pentru genul de munc pe care o fac.
16. Eonusurile i beneficiile acordate rspund celor mai multe dintre nevoile mele
imediate.
22. 0n mediul meu de lucru condiiile de confort acordate sunt satisfctoare.
23. #egulamentele i procedurile companiei interfer cu modul !n care !mi !ndeplinesc
obligaiile de serviciu.
f* feed1&ac0 c-estionar )gradul de acoperire a tuturor ariilor gradul de !nelegere
eventuale precizri i propuneri* urmrit cu a&utorul itemilor$
22. .red c c1estionarul acoper toate ariile pe care a vrea s le includ !n feed+bac,+ul
meu.
26. 7m !neles pe deplin fiecare aspect al acestui c1estionar.
33. E'ist vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest c1estionar pe care ai dori s oA!l
menionai<
-ivelul global al satisfaciei profesionale se stabilete prin !nsumarea scorurilor pariale
obinute la fiecare dintre dimensiunile menionate anterior. 0n urma aplicrii c1estionarului de
satisfacie pe lotul de subieci folosit anterior s+au obinut rezultatele prezentate !n graficul de mai
&os. 8nterpretarea cantitativ a testului grupeaz scorurile !n cinci categorii valorice$
insatisfacie mare
insatisfacie uoar
satisfacie moderat
satisfacie medie
satisfacie mare
8nterpretarea rezultatelor se realizeaz prin calcularea scorului total pentru fiecare anga&at
!n parte i raportarea scorului astfel obinut la scorul ma'im.
$. Interviul de evaluare
Pre7entare
Este din ce !n ce mai rsp(ndit tendina multor organizaii de a+i stimula managerii s
organizeze regulat interviuri de evaluare a anga&ailor pentru a discuta cu ei progresele i
problemele pe care le au. 7adar se poate afirma c inteviurile de evaluare cu diferite grade de
formalizare se desfoar !n fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit ne!ntrerupt !n unele
cazuri pentru a crea o atmosfer amical i impresia unei lipse de formalism aceste interviuri au
cptat denumirea de discuii de evaluare. E'ist foarte multe date care confirm c interviurile
formale de evaluare sunt deopotriv slab conduse i ru recepionate de anga&aii !n cauz.
Principalele condiii ca un interviu de evaluare s fie considerat eficace sunt urmtoarele$
1. .a parte a procesului de evaluare a performanei managerul trebuie s discute cu anga&atul
planul de dezvoltare personal a acestuia i perspectivele pe care le are asupra propriei sale
cariere. %ac managerul nu posed suficiente cunotine despre anumite aspecte ale dezvoltrii
carierei anga&atului el trebuie s+i indice persoanele care+i pot oferi informaiile i spri& inul
necesar.
2. >n manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera anga& atului dar acesta este cel care trebuie
s decid dac s le accepte sau nu.
3. %ac managerul este capabil s menin legtura cu anga&atul pe parcursului !ntregului an
interviul de evaluare a perfomanei nu ar trebui s provoace surprize nici unuia dintre ei. 8ntr+
un astfel de caz interviul nu este altceva dec(t o cale de a sintetiza anumite idei.
53
4. 0n mod normal persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui anga&at este
superiorul su direct. 9otui dac anga&atul nu poate fi de acord cu eful su direct !n privina
felului !n care a fost apreciat performana sa el trebuie s se poat adresa managerului de la
nivelul urmtor pentru a rediscuta problema !n grup cu toate datele e'istente pe mas.
5. %ac i se spune cuiva c nu mai are cum avansa motivaia i calitatea performanei persoanei
respective pot fi serios afectate. 9otui nu !nseamn c un astfel de om nu+i poate gsi
satisfacii !n munc. Este sarcina managerului s discute cu el elementele care ar putea s+i ofere
aceste satisfacii.
4. .u c(t sunt implicai mai muli anga&ai !n definirea obiectivelor postului lor ale
departamentului i ale !ntregii organizaii cu at(t este mai probabil ca acetia s le accepte i s le
!nsueasc. ;t !n puterea managerului s !ncura&eze un astfel de proces de participare dar o
astfel de problem poate fi abordat doar pe termen lung.
Eta)ele dialo5ului de a)reciere Einterviul de evaluare a )erformanelorF
%ialogul de aprciere presupune dou etape distincte$ pregtirea dialogului i practica
dialogului de apreciere.
a. Pre5'tirea dialo5ului
Pregtirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin at(t colaboratorului c(t i superiorului
su direct.
Cola&oratorul are urm'toarele >ndatoriri?
B Revede fiBa )ostului Bi obiectivele individuale pentru a+i aminti standardul de
performan/
B Revede formularul de evaluare din anul anterior E>n ca7ul unui e6erciiu la
minim a II1a a)licareFA pentru a+i reaminti procesul i a !ncerca s !neleag
modul !n care a evoluat performana proprie/
B ReciteBte )olitica de evaluare Bi !anualul An5a8atului E daca este ca7ulFA pentru
a+i reaminti conte'tul i modul de desfurare a evalurii/
B Ela&orea7' lista reali7'rilor ne)lanificateA pentru a le identifica pe cele ma&ore i
relevante/
B Com)letea7' formularul de evaluareA pentru a avea formulat o opinie privind
propria performan/
B Sc-iea7' )lanurile de de7voltare individual'A pentru a Ji formula propriile
ateptri de dezvoltare/
B #Bi evalua7' Beful direct >nainte de interviuA pentru a nu fi influenat de
desfurarea acestuia/
Su)eriorul direct tre&uie s'?
B Pro5rame7e Bi or5ani7ea7' >nt@lniriA pentru a asigura condiiile unei bune
desfurri. 0nt(lnirea urmeaz s fie stabilit cu 5 zile !n avans ora i locul de
desfurare urm(nd s fie fi'ate de comun acord cu salariatul/
B Revede fiBa )ostului cola&oratoruluiA o&iectivele anuale de )erforman'A ultima
evaluare Bi reali7'rile ne)lanificateA pentru a avea o perspectiv clar a
standardului de performan al colaboratorului/
B Parcur5e com)eteneleA pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului i cele
care necesit !mbuntiri )punctele slabe*/
B Pre5'teBte e6)licaii referitaore la aBte)t'rile )rivind )erformana anului
su)us evalu'riiA !n vederea clarificrii standardului de performan.
51
Ane2a 2 -E2emplu de eseu privind evaluarea performan elor
anga=a ilor
.alitate eficienta succes... acestea sunt particularitatile caracteristice organizatiilor care
constientizeaza real ca depind de factorul uman de gestiunea stiintifica a personalului de
managementul resurselor umane aceasta pentru ca in noua societate informationala capitalul
uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica.
C data cu stabilirea unei misiuni a unui set de valori a unui scop a aparut necesitatea
instrumentelor cu care se pot atinge acestea.
Evaluarea performantelor stabilirea competentelor anga&atilor fidelizarea acestora sunt
probleme cu care se confrunta orice companie care doreste rezultate performante indiferent de
dimensiuni.
%aca la &umatatea anilor T63 printre putinele companii care faceau evaluarea performantei
anga&atilor se numarau in special companiile multinationale care LimportauM sistemul de la
compania mama acum se poate constata un interes crescand fata de aceasta tema. %e la companii
mari de nivel national cu mii de anga&ati la companii locale managerii de resurse umane au
inceput sa isi puna problema performantei anga&atilor sa incerce sa identifice nu numai ce trebuie
facut sa traduca aceste elemente in obiective si competente care sa fie evaluate cu peridiocitate.
>nul din rolurile cele mai importante al managerilor este de a+i spri&ini pe anga&aii lor in
alinierea performantelor lor de munca cu telurile si strategiile organizatiei.
Procesul de evaluare a performantei este o unealta valoroasa care daca este folosita
eficient il spri&ina pe manager in indeplinirea acestui rol si in conducerea unor discutii consistente
cu subordonatii lor.
8ata in cele ce urmeaza cateva repere privind evaluarea performantelor intr+o companie
germana companie multinationala.
7ceasta face parte dintr+un grup de firme de tipul L7NM )societate pe actiuni J varianta
germana* cu sediul in Nermania fiind unul din liderii mondiali in sectoarele producatoare de
conductori cabluri si sisteme de retele de bord fiind principal furnizor international al celor mai
mari producatori de automobile$ Porsc1e 7udi %aimler .rUslerE"V etc.
7ceasta organizatie are o configuratie birocratica caracterizata printr+o puternica diviziune
a muncii coordonarea realizandu+se prin mecanisme puternic formalizate$ standardizarea
procedurilor standardizarea rezultatelor J consecinta pe undeva si a faptului ca in ceea ce priveste
sistemul calitatii in aceasta companie el functioneaza conform cerintelor standardului 8;CA9;
14646$2332. in concordanta cu e'igentele actualmente e'istente in industria internationala de
autove1icule. 7cesta promoveaza abordarea sub forma proceselor cand se refera la dezvoltarea
implementarea si imbunatatirea eficacitatii unui sistem de gestionare a calitatii capabil sa asigure
satisfactia clientilor.
.a atare toate procesele importante ale managementului organizatiei trec prin filtrul
standardizarii impus de managementului calitatii si de politica manageriala in general.
;tructural organizatia are un tipic fidel structurii ierar1ice Jtraditionale departamentele de
LsuportM J LpersonalM asigura spri&inul si serviciul consultativ al celorlate departamente corolare
sectorului productiv. %in acest punct de vedere departamentul de resurse umane are o structura
organizata pe trei mari piloni$
a* recrutare si selectie de personal
b* administrare
c* instruire si formare profesionala
9oti cei trei piloni sunt implicati in implementarea procedurilor care tin de propriul sistem
de productivitate al companiei )de pilda in implementare de elemente precum$ procesul
imbunatatirii continue procesul imbunatatirii prezentei sistemul de vizualizare stabilirea de
52
obiective sistemul de remunerare sistemul de fle'i+time etc J toate corelate cu procesul de
evaluare a anga&atilor*.
Politica de resurse umane in aceasta organizatie constientizeaza importanta personalului si
responsabilitatea care revine managementului fata de anga&ati si de obiectivele ei in acest domeniu.
.a atare evaluarea performantelor porneste de la premisele ca politica resurselor umane in
aceasta companie vizeaza gestiunea potentialului si a performantelor anga&atilor motivarea
acestora in scopul imbunatatirii continue a activitatii tuturor anga&atilor in scopul obtinerii unor
rezultate performante si a competitivitatii .
Evaluarea si revizuirea performantelor profesionale vizeaza determinarea periodica a
modului in care membrii organizatiei isi indeplinesc sarcinile specifice postului pe care il ocupa in
raport cu criteriile stabilite cu standardele de evaluare si cu metodele utilizate. #ezultatele
evaluarii performantelor stau la baza considerarii altor procese carora li se circumscriu precum$
procesele de instruire de perfectionare promovare recompensare etc
Evaluarea performantei este o evaluare periodica formala )a performantei* la locul de
munca a anga&atilor care deserveste o serie de obiective cele mai importante venind sa scoata in
evidenta aptitudinea individului de a lucra in cadrul unor concepte si a unor valori ale firmei/
recompensarea ec1itabila a anga&atilor identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare
a personalului/ evaluarea indirecta a programelor de pregatire si dezvoltare a ace stuia/ discutarea
planurilor pe termen lung a anga&atilor obiectivele de cariera a acestora/ integrarea planificarii
resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal/ desfasurarea corespunzatoare a
activitatilor tipice resurselor umane/ validarea programelor de selectie/ imbunatatirea relatiei si a
comunicarii colaborarii manager Jsubordonati/ cresterea motivarii anga&atilor etc
#eperele principale ale evaluarii performantelor anga&atilor in aceasta organizatie
presupun$
B instrumentele si uneltele folosite de management pentru a verifica i a nota performanta
muncii unui anga&at fata de cerintele locului de munca asa cum sunt ele stipulate in fisa
postului/
B definirea obiectivelor anga&atului in conformitate cu obiectivele firmei/
B feedbac,+ul pentru performanta actuala/
B identificarea necesitatilor de pregatire profesionala si dezvoltare/
B revizuirea pozitiei/
B beneficiile i eventuale problemele posibile/
B precum si importantele aspectele de ordin procedural privind evaluarea performantelor
anga&atilor.
7cest lucru implica imbunatatirea si e'tinderea performantei la locul de munca prin$
incura&area initiativei/ identificarea necesitatilor curente de pregatire profesionala si de dezvoltare
viitoare/ incura& area auto+dezvoltarii/ asigurarea egalitatii de conditii etc.
8n general evaluarea performantelor reliefeaza potentialul anga&atului pe baza unei mari
varietati de criterii uzitate.
8n aceasta organizatie principalele criterii uzitate sunt$ calitatea muncii prestate cantitatea de
munca depusa intelegerea si constientizarea cerintelor postului initiativa cooperarea gradul de
incredere precum si criteriile locului de munca care sunt intelese si acceptate de catre anga&ati.
7cestea sunt realizabile realiste si cuantificabile. Performantele se vor e'prima in termeni
cantitativi masurabili nefiind eludate nici aspectele calitative sau de ordin emotional.
Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi in conformitate cu prevederile
legislatiei in domeniu a prevederilor contractului colectiv de munca inc1eiat la nivel de unitate
evaluarea performantelor in companie e de asa maniera conceputa incat sa furnizeze date cat mai
corecte si mai precise folosind un sistem formal de evaluare bazat pe un contact oficial intre
manager si subordonati.
53
7cest sistem are ca si scopuri principale$
W stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat
W verificarea atingerii obiectivelor de randament
W evaluarea randamentului
7cest sistem presupune si foloseste o metodologie oficiala procedurala aplicata uniform
precum si consemnarea in scris a observatiilor si a impresiilor privind performanta anga&atilor iar
managerii pot fi asistati de un specialist in evaluarea resurselor umane pentru asigurarea
corectitudinii evaluarii.
7vanta&ul special oferit de acest sistem e reprezentat prin faptul ca reactiile de adversitate
sau de contestare sunt prevenite iar tendinta de a da evaluarii o anume partinire sau subiectivism e
mult diminuata dat fiind faptul ca in procesul de evaluare se realizeaza o atenta pregatire si
mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare )cunoscute de toti anga&atii prin
accesul la acestea fie intranet fie consultandu+le la departamentul de calitate care confirma si
inregistreaza procedurile fie c1iar la sursa$ prin suportul oferit de ec1ipa de pregatire si
dezvoltare* iar standardele si criteriile de evaluare folosite sunt specificate in avans fiind
determinate in prealabil J prin acord.
Principalele etape a procesului de evaluare a performantelor sunt reprezentate prin$
W definirea obiectivelor care vor face obiectul evaluarii performantelor
W stabilirea peridiocitatii evaluarii si a persoanelor imputernicite sa o faca
W pregatirea si mediatizarea sistemului de valori si a procedurilor de evaluare )fie
accesandu+le intranet fie consultandu+le la departamentul de calitate care confirma si
inregistreaza procedurile fie prin suportul oferit de ec1ipa de pregatire si dezvoltare*
W stabilirea a ceea ce urmeaza sa se evalueze
W determinarea prealabila a criteriilor de evaluare
W stabilirea standardelor de performanta
W desemnarea si mediatizarea metodelor de evaluare
W evaluarea propriu zisa
W sintetizarea si analiza datelor obtinute
W identificarea modalitatilor de imbunatatire a performantelor
W comunicarea rezultatelor cu consilierea anga&atilor )daca e cazul*
Principalele metode de evaluare a performantelor imbinate si uzitate in aceasta companie
sunt$ metoda managementului prin obiective si metoda evaluarii personalului pe baza
performantelor.
Performanta tuturor anga&atilor indirecti )indirect productivi* trebuie revizuita si evaluata
din urmatoarele perspective$
W la doua luni dupa anga&are Jsi dupa implinirea Lperioadei de proba + scolarizareM )fondata
legaliceste printr+un act de suspendare contractuala in primele doua luni*
W anual de catre superiorii directi in luna decembrie a fiecarui an bazandu+se pe folosirea
metodei evaluarii personalului pe baza performantelor si de asemenea
W cuaternar )in sensul si intelesul englezesc de LXuaterM* J prin folosirea metodei stabilirii de
obiective.
;uperiorul direct este responsabil sa asigure ca performantele fiecarui anga&at sa fie
revizuite si apreciate corect si obiectiv.
Personalul indirect )caruia i se aplica aceste tipuri de evaluare* este reprezentat prin acei
anga&ati care fie nu au legatura directa fie au legatura doar tangential )rol de suport* cu sectorul
productiv.
7cestia stabilesc impreuna cu e'ponentii managementului intr+o formula clara si e'plicita
anual$
54
B toate obiectivele care decurg din strategia organizatiei )avand ca instrument YprobatorM asa
numitul Ytarget agreementM */
B are loc apoi responsabilizarea anga&atilor insarcinati cu indeplinirea obiectivelor prin
stabilirea de deadline+uri si
B de asemenea totul e consacrat legaliceste de aplicarea unei relatii contractuale de munca
care precizeaza ca evaluarea performantelor e corelata cu un sistem de recompense )clauza
care face obiectul insusi a contractului individual de munca*.
7stfel utilizarea acestei metodologii consacrata c1iar si in literatura de specialitate sub
denumirea de management prin obiective permite ca prin evaluare sa se compare performantele
subordonatilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post in parte aceasta implicand si
asigurand eficienta si eficacitate in toate activitatile functionale ale companiei.
%in perspectiva relatiilor umane rezultatele performante se obtin atunci cand salariatii
cunosc foarte bine ceea ce se asteapta de la ei doresc sa participe la indeplinirea obiectivului
strategic iar recunoasterea meritelor lor este perceputa ca o cale de realizare profesionala.
7stfel in cadrul acestei organizatii procesul de evaluare J sistematic formal J a
personalului indirect productiv este organizat dupa urmatoarea sc1ema standardizata$
55
Formularele standard pentru matricea calificarilor conform LPS Manual
Necesar de training
Responsabilitate Realizare
54
Superior direct/ intr-o sapatama de la
angajare/transfer
Plan de training
Stabilirea obiectivelor si a
criteriilor de evaluare dupa
Superior direct dupa doua luni
Evaluare dupa perioada de proba
de 2 luni
Fisa postului Calificarea angajatului
Plan de training standard specific
postului
Formular de evaluare dupa perioada de
proba
Formular de evaluare dupa perioada de
proba
55
52
Superior direct dupa
implinirea perioadei de
training
cordul de obiective
Matricea calificarilor
Formular standard pentru
matricea calificarilor
cordul de obiective conform
manualului LPS !sistemul de
productivitate"
56
23
Fiecare angajat va
completa si va inapoia
superiorului direct # cu
2 $ile in avans
Superiorul o va da
angajatului cu o
saptamana i naintea
evaluarii
Superior direct
Pregatire pentru evaluarea
anuala
Pregatirea evaluarii performantelor
Formularele de evaluare anuale
%nterviul de evaluare
21
22
Matricea calificarilor
Necesar de training
&evi$uirea po$itiei
23
24
Comunicarea re$ultatelor
25
Prin urmare evaluarea performantelor e folosita pentru incura&area si stimularea dezvoltarii
anga&atului avand un rol important in consolidarea si imbunatatirea performantei precum si in
determinarea obiectivelor carierei anga&atului sau a nevoilor de pregatire.
0nainte de evaluare si de revizuirea performantei managerii trebuie sa se asigure ca au fost
intelese si acceptate criteriile c1eie de catre anga&ati si ca acestea sunt realiste si cuantificabile.
-ormele de evaluare trebuie sa fie dezvoltate deoarece nu se poate pur si simplu presupune ca
anga&atii stiu ce se asteapta de la ei la locul de munca. -ormele de performanta trebuie sa contina
indicatii clare despre ce trebuie facut si ce standarde de calitate trebuie respectate.
Procesul de evaluare al performantei este in general subiectiv prin natura sa ceea ce poate
genera multe probleme ca urmare a faptului ca evaluatorul permite perceptiilor personale sa
distorsioneze evaluarea si notele acordate. 8n acest sens evaluatorii desemnati responsabili sunt
pregatiti si sfatuiti in acest sens.
7stfel pentru ca evaluarea performantei sa fie constructiva evaluatorii trebuie sa fie
constienti de e'istenta si posibilitatea aparitiei unor surse de erori in procesul de evaluare.
8n combaterea unora din problemele care pot interveni evaluatorii sunt sfatuiti sa se
straduiasca sa fie onesti cinstiti si sa se concentreze asupra criteriilor specifice locului de munca in
general si in special$
W in cazul efectului de 1alo evaluatorii trebuie sa recunoasca faptul ca toate locurile de munca
cer aplicarea multor aptitudini si moduri de comportament si ca nu este nimic neobisnuit ca
un anga&at sa se descurce bine in anumite domenii a locului de munca si mai putin bine in
altele
W in cazul standardelor variabile trebuie sa se evite folosirea de standarde diferite pentru
persoane cu functii similare
W in caz de subiectivism J pre&udicii personale J evaluatorii sunt sfatuiti sa isi pastreze
controlul cu privire la pre&udiciile personale care pot proveni din pre&udecati personale cu
privire la$ varsta se'ul 1andicapuri rasa etnia vec1imea etc
W in cazul pre&udecatii cu tendinte spre indulgenta si strictete care apare adesea acolo unde
evaluatorii dau anga&atilor note consistent mai mari sau mai mici/ caci considerente legate de
salarizare adesea ii fac pe manageri sa umfle evaluarea pentru a &ustifica marirea de salariu
pentru anga&atii lor
W in cazul efectului influentei situatiei recente/ acolo unde evaluarea performantei se face anual
poate e'ista tendinta din partea evaluatorilor de a+si aminti mai mult despre performanta
anga&atului in perioada care tocmai a trecut decat pentru perioade mai indepartate/ astfel
pentru a evita astfel de tendinte evaluatorii trebuie sa tina un M&urnalM cu incidentele critice
din performanta anga&atului si sa se refere la ele atunci cand fac evaluarea
W in cazul efectului de contrast se recomanda evaluatorilor sa se evite compararea persoanelor
si sa se tina cont de standardele de performanta
8n pregatirea evaluarii performantei evaluatorul trebuie sa tina cont si sa indeplineasca
elementele urmatoarei YrecuziteM$
W sa cunoasca politica si procedurile referitoare la evaluarea performantelor si documentele
aferente
W sa se asigure ca realitatile referitoare la dosarul personal al anga&atului sunt la indemana si
sa obtina informatiile relevante din dosarul personal al anga&atului precum si un e'emplar
din fisa postului anga&atului
W sa determine prioritatile pentru discutii utilizand fisa postului anga&atului si rezultatele
ideale ale discutiei
W evaluatorul trebuie sa aiba in minte de asemenea obiectivele companiei
W sa anticipeze reactii posibile / sa stie cum sa le trateze
W sa pregateasca strategiile posibile planuri de actiune si sugestii
24
W sa pregateasca intalnirea de evaluare cu cel putin o saptamana inainte si sa se asigure ca
anga&atul a primit formularul YPregatirea pentru evaluarea performanteiM )vezi ane'a* si
fisa postului
%iscutia in timpul evaluarii performantei este una din fazele cele mai importante a
procesului de evaluare a performantei. 7stfel trebuie respectate urmatoarele$
W se va e'plica scopul discutiei cu luarea in considerare a faptului ca finalitatea e incununata
de un feedbac, pozitiv si constructiv indreptat spre anga&ati referitor la performanta lor
W se vor accentua punctele forte ale unui anga&at inainte de a atrage atentia asupra zonelor
mai problematice
W cu privire la zonele de performanta slaba se va cere anga&atilor sa numeasca zonele in care
simt ca nu au dat randamentul dorit sau au probleme din lipsa de e'perienta. 7ceste zone
trebuie discutate in profunzime cu detalii si e'emple cerute de la anga&at/ este foarte
important ca atitudinea in evaluarea acestor zone sa fie specifica si sincera si sa se dea
e'emple clare
W in faza de agreare a problemelor puse in discutie cu notarea actiunile corective e nevoie ca
in zonele unde performanta lasa de dorit sa se fi'eze tinte pe termen scurt si o data e'acta
pentru verificare. Pentru a mentine credibilitatea si a demonstra anga&atului ca performanta
slaba trebuie sa fie tratata cu seriozitate evaluatorul trebuie sa arate anga&ament prin
respectarea timpului fi'at si sa urmareasca datele pentru evaluarea ulterioara
W etapa discutiei si agrearii noteiAcalificativului acordat/ la aceasta faza notele acordate in
Y=ormularul de evaluare anuala a performanteiM )vezi ane'a* trebuie discutate si agreate
reciproc iar documentul trebuie semnat de ambele parti.
W terminarea discutiei presupune finalizarea discutarii intregii documentatii/ faptul ca s+a
convenit asupra masurilor ce urmeaza sa fie luate iar evaluatorul va inc1eia discutia si va
trage concluziile prin reiterarea recunoasterii acordate si recapituland planul de actiune. 8n
partea finala a discutiei se va multumi anga&atului pentru participarea lui si se va e'prima
increderea in el.
Ane2a folosita la evaluarea anuala > pus la dispo6itie de ec0ipa suport de training
%ata
-ume
%epartament
;timate ............
25
atire
Evaluarea anuala a
p
erformantei$ pre
22
Ia rugam sa luati la cunostinta ca evaluarea anuala a performantei pentru toti
salariatii se va face in saptamanile urmatoare. ;copul procesului de evaluare a
performantei este de a furniza atat dumneavoastra cat si managerului dumneavoastra
oportunitatea de a discuta si de a obine un feedbac, unul de la celalalt referitoare la
performanta dumneavoastra in munca avand in vedere urmatoarele obiective$
B spri&inirea managementului de a lua decizii de ma&orare a salariilor/
B fi'area unor teluri pentru dumneavoastra in aliniere cu telurile companiei pentru
perioada urmatoare/
B identificarea unor necesitati de pregatire profesionala i dezvoltare pentru
atingerea telurilor.
26
7stfel acest proces este de importanta reciproca si beneficiu atat pentru dumneavoastra cat si
pentru companie. Pentru a alcatui evaluarea performantei astfel incat sa aiba sens si sa fie un proces
constructiv va rugam sa completati documentul Pre5atire )entru evaluarea )erformantei ane'at
si sa+l predati managerului dumneavoastra cel mai tarziu in data de ............................................
Ia rog sa ma contactati daca aveti intrebari sau aveti nevoie de informatii suplimentare in
acest sens.
.u stima
FFFF
PREGA,IREA PEN,RU MERI/ICAREA PER/%R!AN,EI
1
.
Enumerati cinci din cele mai importante sarcini la locul de munca pentru care sunteti
raspunzator
2
.
.are considerati ca aAau fost realizarile dumneavoastra cele mai importante in timpul
perioadei de evaluare
3
.
7u e'istat factori specifici )interni sau e'terni* care v+au influetat randamentul< Enumerati
4
.e obiectiveAteluri ati propune pentru urmatoarea perioada de evaluare<
5
.
.e pregatire sau posibilitati de dezvoltare v+ar a&uta in pozitia prezenta<
4
.
.are sunt aspiratiile dumneavoastra pe termen lung privind cariera<
-ume$ ;emnatura$ %ata$
Ane2a - *ormularul de evaluare anuala a performantelor pentru superiori? evaluatori
=ormularul de evaluare anuala a performantelor
-ume -r. personal
=unctia 7tribuirea 7nual
;upraveg1etorii care fac aprecierile urmeaza sa enumere domeniile cele mai importante de
performante c1eie pentru care anga&atul este evaluat. 9rebuie identificate criteriile de succes )acestia
sunt factori pe baza carora un supraveg1etor poate identifica masura realizarilor a zonei de
performanta c1eie*. >rmeaza apoi sa se cuantifice zonele performantelor c1eie utilizand urmatoarea
scala.
-r. Rona performatei c1eie .riteriile de succes -otarea
1a
1b
1c
1d
1e
63
;cala$ 1. a core spuns pentru zeroAfoarte putine cerinte
2. a corespuns pentru cateva cerinte
3. a core spuns tuturor cerintelor
4. a depasit unele cerinte
5. a depasit cele mai multe cerinte
8n plus fata de cele de mai sus supraveg1etorii urmeaza sa evalueze pe subordonatii lor
pentru utilizarea urmatoarelor aspecte$
-r. %imensiunea %escriere notarea
2 Planificare si organizare ;tabileste o linie de actiune adecvata si eficienta
pentru sine si pentru altii in vederea indeplinirii
obiectivelor stabilite
4
Zudecata si
luarea
deciziilor
Evalueaza datele si cele mai bune cai de actiune si
a&unge la decizii logice si sanatoase
5 %ezvoltarea
colaboratorilor
Este preocupat sa+si dezvolte subordonaii planifica
si intreprinde actiuni specifice pentru a asigura
dezvoltarea oamenilor
4 8nitiativa 8nfluenteaza activ evenimentele
foloseste
oportunitatile si actioneaza in conformitate initiaza
actiuni porneste de la sine 5 Prezenta A incadrare in
timp
Punctualitatea anga&atului si efortul lui sa fie
prezent
la munca in orice conditii 2 .onduita defectuoasa 7u avut loc intalniri de consiliere sau anga&atul a
primit avertismente in ultimul an pentru abateri
legate de lipsa de performanta
%aca raspunsul la punctul 2 este %7 descrieti in detaliu$
Cbiective pentru terminarea perioadei viitoare de evaluare$[[[[[[[[[[[[[[[[
-r. Cbiective stabilite ;tandarde de performanta %ata fi'ata
P#EN798#E7 ;8 %ERICH97#E7 + #E.C"7-%79E
>#"79C7#E$
PE-9#> PE#8C7%7
Ierificarea performantei a fost condusa de$
-ume$ =unctia$
%ata$
.omentariile anga&atului$
;emnatura anga&atului$ %ata$
61
8n ceea ce priveste formularul special privind acordul de o&iective nu il voi atasa din
considerente de confidentialitate cerute de companiei.
El cuprinde )foarte succint* datele identificatoare ale anga&atului si superiorului direct
perioada pentru care se inc1eie obiectivele definite si agreate cu superiorul precum si criteriul de
masurabilitate )in procente* pe fiecare perioada.)patru semestre anuale*.
%ar ceea ce e de mentionat ar fi faptul ca acest tip de management prin obiective
accentueaza necesitatea evaluarii performantelor individuale in raport cu rezultatele obtinute
definite prin norme si standarde de performanta precum si cresterea motivarii anga&atilor.
7ceasta metoda de evaluare folosita ofera numeroase avanta&e ca de e'emplu$ faptul ca
obiectivele sunt mai usor masurabile si observabile J care inlocuiesc dificultatile de observare ale
unor trasaturi sau caracteristici subiective/ incura&eaza inovatia si creativitatea Jdeoarece anga&atii
au libertatea sa decida asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor/ de asemenea acest sistem
permite imbunatatirea performantelor individuale indeosebi daca obiectivele sunt precise de
dificultate moderata si acceptate de anga&ati/ de asemenea rezulta un Yavanta& al coordonariiM
deoarece managerii de la nivelurile superioare stabilesc obiective pentru subordonatii lor de la
nivelul ierar1ic imediat inferior iar acest efect in cascada poate a&uta la coordonarea activitatilor
din intreaga organizatie.
8n ceea ce priveste evaluarea performantelor tuturor anga&atilor indirecti aceasta trebuie
revizuita si evaluata mai intai la un interval de doua luni dupa anga& are )J dupa implinirea
perioadei de proba* J se poate vedea si pe diagrama folosita ca instrument de intelegere a
graficului de evaluare a anga&atilor )atasata mai sus*.
Ha baza acestei evaluari sta un instrument folosit dupa anga& area personalului si care
stabile ste si monitorizeaza principalele obiective monitorizate la implinirea celor de luni de proba
J scolarizareA instruire )atentie aceasta nu e o perioada de proba legala/ perioada de proba legala
find acordata si respectata in conformitate cu normele legale in vigoare asa cum reies ele din
prevederile speciale ale codului muncii*.
Formular de evaluare dupa perioada de
instruire
Obiective Criteriul de evaluare Comentarii
Procentul acordat
criteriului de
evaluare
Procentul acordat
la
evaluare
Total:
Eineinteles ca fiecare tip de evaluare )din cele trei descrise mai sus* este urmata de
realizarea obiectiva si agreata reciproc J manager+anga&at J a necesarului de pregatire si dezvoltare
urmator )training* acolo unde e cazul.
8ata formularul folosit in astfel de situatii$
De partament Superior
direct
Necesar de instru ire pentru
Anul
62
(In cazul
grupurilor de
angajati, treceti
numele in
Angajat anexa)
Nr. Marca Nu e necesara instruirea
(Va rog marcati daca se aplica)
Pana la trei seminarii necesare/angajat in interesul
companiei pot fi propuse pentru anul urmator
1) unostinte te!nice
") Management
Descrierea seminarului sau
cunostintele si abilitatile ce
Nivelul
cunostintelo
r
Prioritat
e
Costuri planificate
1
!"#O$
#) omputer
$) %imbi straine
&) alitate
') Altele
trebuiesc acumulate (e baza A)ansate 1 * " *
#
Daca se constata ca % din motive urgente% angajatul trebuie sa participe la seminarii/manifestari interne ale companiei% completati mai
jos
1) unostinte te!nice
") Management
#) omputer
$) %imbi straine
&) alitate
') Altele
Descrierea
seminarulu
i
sau
cunostintel
e
si abilitatile
ce
trebuiesc
&ceasta
sectiune
trebuie
completata
intotdeauna:
'otive pentru
seminarii
aditionale
Nivel de
cunostinte
Prioritat
e
Costuri planificate
1
!"#O$
(e baza A)ansat 1 * " *
#
Acestea trebuie sa includa taxe
de participare, daca instruirea nu
este bugetata central de catre
+M. osturile de calatorie, !otel
etc. nu )or ,i incluse.
Returnat la R-
de catre. +rimit R-. (ata /emnatura /uperior direct
7stfel cele mai importante functii ale procesului de evaluare a performantei
sunt reprezentate prin$
B evaluarea performantelor anga&atilor pe o anumita perioada pentru stabilirea
salariului si pentru a fi de a&utor in deciziile luate
B sa directioneze viitoare performante ca parte a dezvoltarii carierei si
planificare succesiva )adica$ acest aspect include identificarea necesitatilor de
pregatire profesionala si de dezvoltare*.
Evaluarile neformale prin care managerii evalueaza zilnic subordonatii si
invers ocupa un rol important in cadrul organizatiei. 8nsa evaluarea sistematica
formala a personalului anga&at presupune un contact oficial intre manager si anga&at
consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta fiind agreate de
comun acord si efectuandu+se in scris/ constituind un canal de comunicare si
cunoastere reciproca e'trem de la indemana evaluatorilor.
63
7stfel procesul de evaluare a performantei va da anga&atilor o imagine corecta a
performantelor lor si va clarifica asteptarile fata de ei in functie de locul de munca specific si in
functie de realizarea telurilor companiei. Pentru realizarea acestor functii manageriiA evaluatorii
sunt confruntati cu obligatia de a obtine un feedbac, real pozitiv si obiectiv si sa+si motiveze
subordonatii in alinierea aspiratiilor carierei lor cu necesitatile companiei.
7cest lucru implica un proces de determinare si comunicare cu anga&atii cu privire la
modul in care se lucreaza in general in companie cu privire la recunoasterea de merite si stabilirea
de comun acord a unor planuri de imbunatatire daca este cazul.
%upa ce s+au stabilit obiectivele specifice postului si obiectivele de dezvoltare profesionala
a anga&atilor compania pune accent pe dezvoltarea setului de competente de baza care sa
corespunda misiunii si valorilor companiei si care sunt necesare fiecarui anga&at$ setul de
competente functionale necesare unui anumit tip de activitate cat si cel de competente
manageriale/ astfel fiind mult mai usor de realizat proce sul de evaluarea a performantelor de
identificat nevoile de formare profesionala )atunci cand e cazul* cat si respectarea si indeplinirea
valorilor a misiunii a obiectivelor companiei.
>na din activitatile de baza ale "anagementului #esurselor >mane este si cea de evaluare
a performantelor evaluare care presupune masurarea obiectiva a rezultatelor individuale si a
nivelului de atingere a obiectivelor organizatiei. .onducerea unei organizatii trebuie sa stie in orice
moment ce se petrece cu resursele umane de care dispune care sunt performantele acestora si care
este modul in care sunt administrate salariile acestora.
7ccentul pus pe ma'imizarea rezultatelor poate fi intarit printr+o abordare sinergica a unor
elemente cum ar fi$ obtinerea asentimentului anga&atilor/ acordarea autonomiei de decizie si
actiune fiecarui salariat pentru a se putea remarca in domeniul sau de activitate obtinerea
productivitatii prin sisteme motivationale performante si mobilizarea tuturor partilor interesate in
realizarea scopului comun. 7sadar succesul este conditionat de modul in care este motivat
personalul proces care este inainte de toate de natura economica )c1iar daca nu numai*.
Performantele oricarei companii depind intr+o masura aproape decisiva de performantele
anga&atilor sai. %in acest motiv preocuparea pentru anga&atii sai ar trebui sa fie la fel de importanta
ca si cea pentru clienti. 7colo unde e'ista anga&ati nemultumiti vor e'ista si clienti nemultumiti.
Pentru ca o organizatie sa aiba stabilitate cat mai mare nu este suficienta o buna calitate
profesionala a oamenilor ce lucreaza in cadrul acesteia in frunte cu managerul ci si o dezvoltare
cat mai mare si o e'ploatare la ma'im a potentialului uman a fiecareia dintre membrii acesteia
aceasta pentru ca in noua societate informationala capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca
resursa strategica.
64
BIBLIOGRAFIE
1. E. PC#>"E J "anagementul #esurselor >mane/ Ed E=E; .lu& -apoca 2331
2. 7."7-CHE;.> J "anagementul #esurselor >mane/ Ed Economica 2331
3. V7\-E =. .7;.8C "anaging ]uman #esource Ed. 7rcata Nrap1icsA]allidaU 1662
4. .onsilier "#> Ed #entrop^;traton 2333
5. 7.EC#R7 "anagementul #esurselor >mane in conte't European Ed. E=E; .lu&
-apoca 2331
4. ___.1asdeu.mdAbibliopolisAnimic3 .1tml
5. " 7#";9#C-N/ ]uman #esource "anagement Practice Ed. `ogan Page 5t 1
edition 1666
2. ___.recrutareonline.roAroAangAsfaturi[32.p1p
6. ___.cariereonline.roAno2 1 Aarticole.1tm
13. " 9ot1 #ecrutarea si ;electia resurselor >mane curs 2333
11. .. -ovac 7naliza posturilor J evaluarea performantelor si remunerarea curs 2333
6
5
Ane2a " -RA,OR1 EVA@AREA *;RME; A
PRE:EN,ARE GENERANP
Cap. 0. Hbiectivele evalurii
Cap. 0. "valuarea climatului organizaional
Ca p. 0 . "valuarea comunicrii interne
Cap. 0+. "valuarea personalului
Cap. +. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional
Ca)itolul I
%4IEC,IMENE EMANUPRII
B 8dentificarea climatului organizaional
B 8dentificarea nivelului de comunicare e'istent i a posibilitilor de !mbuntire a
acestuia
B Evaluarea personalului din punct de vedere al integrrii !n colectiv al
performanelor i e'pectaiilor individuale
B Evaluarea psi1ologic a personalului
Ca)itolul II
EMANUAREA CNI!A,UNUI %RGANI:AOI%NAN
.limatul organizaional desemneaz Ltotalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii
dintre membrii organizaiei mediul social+organizaional !n care colectivul !i duce activitateaM.
7cesta determin comportamentul anga&ailor fiind primul factor la care acetia reacioneaz
!naintea motivaiei.
.omponentele climatului organizaional acioneaz i se definesc !n cadrul leaders1ipului
sub forma nivelului de cultur i educaie profilului moral sistemului comunicaional coeziunii
intra+ i intergrupale. 0n acelai timp el depinde de percepia individual.
=actorii care determin climatul organizaional sunt$
B v(rsta mrimea i structura organizaiei
B profilul activitii i natura muncii
B caracteristicile factorului uman
B valoarea managerilor i stilul lor de conducere
B situaia economico+financiar i eficiena organizaiei
64
=irma Q se caracterizeaz printr+o distan mic !n timp de la momentul !nfiinrii
)apro'imativ 15 ani* i un numr total de 14 anga&ai ceea ce presupune o formalizare limitat i
stabilirea unor raporturi interumane directe personale.
$tructura sa organizaional este la baz simpl ceea ce presupune coordonarea i
controlul realizate direct de v(rful ierar1ic superior. %e apro'imativ 2 luni de zile a fost !nfiinat
.onsiliul de 7dministraie al firmei un element de ierar1izare a crei funcionalitate nu a fost p(n
!n prezent complet confirmat i care dup cum se va prezenta ulterior a intervenit pe de+o parte
ca element de eficientizare a activitii iar pe de alt parte ca factor de ambiguitate !n relaiile
dintre conducere i anga&ai. 7ceasta din urm deoarece nu e'ist o procedur de funcionare a
acestuia i o atribuire clar a responsabilitilor i competenelor membrilor .7 iar !n msura !n
care au fost specificate ele nu sunt respectate.
;tructura pe departamente !n numr de 2 este conceput !n funcie de lucrrile !n curs de
realizare nee'ist(nd ierar1ii !n interiorul departamentelor. >nii dintre anga&ai sunt inclui !n dou
c1iar trei departamente. E'ist departamente care nu au !n prezent activitate cum ar fi
%epartamentul 7udit. 7cest fapt este resimit !n mod negativ de ctre anga&ai care sublinieaz
necesitatea unei specializri respectiv a unei repartizri mai eficiente astfel !nc(t s poat fi
precizate cu claritate sarcinile de lucru competenele i resposabilitile.
$pecificul activitii firmei Q const !n prestarea de servicii economice pentru alte firme
client. 0n acest sens personalul este aproape !n e'clusivitate format din economiti cu pregtire i
e'perien profesional oarecum ec1ivalent cu e'cepia membrilor .7 aflai din acest punct de
vedere la un nivel superior. -atura muncii implic o varietate moderat i un grad relativ ridicat de
autonomie a sarcinilor.
#ezultatele economico+financiare i eficiena organizaiei condiioneaz atmosfera de
lucru. .!nd organizaia prosper managerul este mai destins i insufl anga&ailor sigurana de care
au nevoie pentru a se antrena !n activitate. 0n prezent =irma Q funcioneaz sub capacitate gradul
de ocupare al anga&ailor fiind redus ridic(ndu+se astfel problema eficienei. 7ceast situaie are
implicaii asupra salariilor personalului acesta din urm subliniind nerespectarea termenelor de
renegociere a salariilor dei nu consider c mrirea salariului este &ustificat prin acoperirea cu
activiti.
%in punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de v(rst a
anga&ailor este de 245 ani cea a membrilor .onsiliului de 7dministraie fiind de apro'imativ 36
ani. #elaiile dintre anga&ai se caracterizeaz prin colegialitate i c1iar prietenie. #elaiile dintre
anga&ai i membrii .7 au suferit !n ultima perioad )!ntre 2 i 4 luni* modificri semnificative
fapt ce a stat !ntr+o oarecare msur la baza efecturii evalurii prezente. 7ceste modificri au fost
resimite at(t de unii c(t i de ceilali.
Este de asemenea important de subliniat c marea ma&oritate a salariailor firmei au fost
anga&ai !n ultimele 4 luni. 7stfel dintre cei 13 salariai incluz(nd cele dou membre ale ..7. 4
au o vec1ime !n firm !ntre 13 i 14 luni 5 au o vec1ime de 4 luni iar 2 au vec1ime de 2 respectiv
3 luni. 7ceast caracteristic a componenei personalului + au fost anga&ate la un moment dat mai
multe persoane dec(t e'istau !n firm la acea dat + este important pentru e'plicarea
disfuncionalitilor resimite la nivelului organizaiei. ;+a produs o modificare important !n
structura firmei salariaii mai vec1i inclusiv managerul resimind ocul sc1imbrii. -u au e'istat
instrumente eficiente de aciune pentru preluarea acestui oc al sc1imbrii. >lterior s+a !ncercat
recuperarea i dezvoltarea unora dintre instrumente cum ar fi$ structura i repartizarea rolurilor
amena&area fizic strategia de comunicare strategia de aplicare definirea performanelor
ateptate politica i regulile de management. >nele dintre aceste instrumente nu au avut !ns
efectul scontat.
.a subcomponent a factorului uman managerii !n general se detaeaz de anga&ai prin
rolurile !ndeplinite )informaionale decizionale interpersonale* i responsabilitatea sporit.
7cestea se reflect !n stilul de conducere practicat. 0n cadrul evalurii =irma Q s+a cutat
identificarea stilului managerial al membrilor .7 i modul !n care acetia sunt percepui de ctre
anga&ai.
65
Prin evaluarea membrilor .onsiliului de 7dministraie de ctre anga&ai s+a urmrit
evidenierea unor eventuale situaii conflictuale dintre acetia i !mbuntirea performanelor i
potenialului managerial. #aiunea ace stui tip de evaluare este de a+i determina pe manageri s
acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. 9rebuie inut cont de factorul subiectiv care
apare !n aceast situaie subordonaii !ncerc(nd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag
termeni mai favorabili !n aprecierilor lor. 7 fost utilizat un formular cu 14 itemi.
0n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai
.onsiliului de 7dministraie o are r(ndul subordonailor si.
62
1 + niciodat
2 + rareori
3 + c(teodat
4 + de cele mai multe ori
5 J !ntotdeauna
Criterii de evaluare
S.C I. I. !.
66
1. 0mi ofer informaiile i materialele de care am nevoie pentru a+mi desfura
activitatea
4.43 4.544.45
3.52 4.454.52
4.12 4.5 3.6
4.36 4.45 4.12
3.43 4.5 4.4
4.53 4.3 4.4
4.52 4.6 4.21
4.34 3.3 2.55
4.12 4.25 4.12
4.12 4.5 4.5
4.45 4.1 3.55
4.34 4.5 4.4
4.36 4.454.43
4.52 4.524.43 $Q..1 (1.(. $Q.Q2
2. .reeaz un climat favorabil comunicrii bazat pe !ncredere i respect reciproc
3. Este foarte clar !n tot ceea ce !mi cere s fac
4. #ecunoate !n mod public meritele salariailor
5. 7scult opiniile tuturor !nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera comun de
activitate
4. -e !ncura&eaz s lucrm !n ec1ip
5. 7tunci c(nd !l solicit m a&ut s rezolv problemele cu care m confrunt
2. -e furnizeaz informaii cu privire la obiectivele i orientarea strategic a firmei
6. 0mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
13. 7sigur urmrirea cu regularitate a gradului de !ndeplinire a obiectivelor
11. -e informeaz cu regularitate asupra evoluiei activitii
departamentului !n care !mi desfor activitatea i a eventualelor
sc1imbri care intervin
12. 0mi acord libertatea de aciune pentru a+mi duce responsabilitile la bun sfarit
13. Este un e'emplu de corectitudine
14. %epune eforturi pentru !mbuntirea muncii i a rezultatelor i creterea eficienei
,otal )uncta8 Edin *2)F
133
Stil managerial - I I
131
demisionar-de$interesat
'(
instabil-ne)ot*r+t
'(
132
desc)is-permisiv
,2(
133
demisionar-de$interesat
'(
desc)is-permisiv
-2(
Stil manager i al - S C
134
Ca)itolul III
EMANUAREA C%!UNICPRII IN,ERNE
.omunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc !n interiorul
organizaiei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal i comunicarea
la nivelul personalului, care este cu prioritate informal.
.omunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a e&plica. C bun comunicare
intern are un efect pozitiv asupra climatului organizaional asupra spiritului de apartenen la o
organizaie asupra motivrii anga&ailor i implicit asupra imaginii firmei.
.omunicarea managerial este vital !n fiecare dintre funciunile e'ercitate de manager$
+ planificarea3 care necesit str(ngerea informaiilor din interiorul i e'teriorul firmei
formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor antrenarea anga&ailor !n
procesul de decizie prin discuii i edine
+ organi6area3 implic stabilirea i atribuirea de sarcini alocarea resurselor i determinarea
structurii organizaionale/ !n plus organizarea presupune construirea cadrului relaional
sistemului informaional stabilirea mi&loacelor de acordare a feedbac,+ului
+ comanda3 !nseamn direcionarea anga&ailor spre realizarea obiectivelor planificate
prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise + coordonarea
activitilor i resurselor !n vederea atingerii obiectivelor stabilite
+ controlul3 prin care managerul constat gradul de !ndeplinire a obiectivelor i decide
efectuarea coreciilor core spunztoare/ aceast funciune implic evaluarea
performanelor anga&ailor
%e asemenea comunicarea intern !n cadrul unei organizaii are dou forme !n funcie de
circulaia informaiei$ comunicarea vertical cu dou componente$ ascendent i descendent.
Evaluarea comunicrii !n =irma Q a evideniat prezena unor bariere pe ambele
componente.
Comunicarea descendent sufer datorit$
+ conflictului de rol prezentat de managerul general conflict !ntre dorina de realizare a
suportului emoional pentru anga&ai i e'ercitarea relaiilor de munc !n vederea
!ndeplinirii sarcinilor
+ evitarea comunicrii mesa&elor negative
+ deficiene !n managementul timpului !n general i al celui destinat comunicrii !n mod
special/ nu e'ist un sistem clar al !nt(lnirilor operative precum i al edinelor de
informare/ de asemenea atunci c(nd au loc edinele dureaz foarte mult nu se discut
punctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenial.
Comunicarea ascendent sufer datorit$
+ percepiei anga&ailor conform creia opiniile lor nu vor fi luate !n considerare +
evitarea declanrii unor discuii considerate inutile
+ caracteristicilor de personalitate ale anga&ailor marea lor ma&oritate fiind personaliti
introvertite iar unii dintre ei manifest(nd un grad ridicat de an'ietate
Comunicarea managerial este important prin aceea c$
+ e'ist o str(ns legtur !ntre calitatea i cantitatea acesteia pe de+o parte i
performana organizaiei pe de alt parte/
+ satisfacia rezultat din procesul de comunicare i modul de percepere al eficacitii
organizaiei sunt puternic corelate/
+ climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie sunt legate !ntre ele.
13
5
Iariabilele climatului comunicrii !n funcie de care acesta poate fi evaluat sunt$ modul de
participare la luarea de decizii desc1iderea comunicrii calitatea informaiei ve1iculate.
0ntr+o organizaie se poate vorbi !n general despre dou feluri e'treme de climat al
comunicrii$ defensiv )de aprare* i de cooperare )de colaborare*. .ele dou tipuri de climat de
comunicare sunt generate de atitudinile i comportamentele specifice managerilor care le
genereaz.
Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea acestuia de permanent
evaluare de control !ncercarea de impunere a ideilor proprii !ncercarea de a+i convinge pe
anga&ai de interesul pentru acetia dei !n realitate nu+l intereseaz problemele lor manifestarea
unei atitudini de superioritate rigiditate credina c !n orice conflict e'ist un !nvingtor i un
!nvins.
Climatul de cooperare este caracterizat printr+o atitudine descriptiv a managerului
solicitarea unor informaii faptice orientarea pe probleme fr a cuta impunerea punctului su de
vedere manifestarea unei spontaneiti !n e'primare sinceritate transparen a deciziilor
manifestarea empatiei fa de anga&ai neetalarea diferenelor de statut maleabilitate.
Pentru diagnosticarea climatului de comunicare !n =irma Q a fost utilizat un formular cu 34
de itemi
W
ce se refer la relaiile dintre anga&ai i eful ierar1ic considerat !n acest caz a fi
directorul general al firmei. Prelucrarea statistic a rezultatelor indic e'istena unui climat de
comunicare de tip coo)erare1neutruA indicat !n graficele de mai &os.
13
4
W element constituent al unui c1estionar inventar test etc. care permite codificarea rspunsurilor
135
Ca)itolul IM
EMANUAREA PERS%NANUNUI /IR!A 3
Evaluarea personalului din =irma Q a urmrit mai multe dimensiuni i anume$ +
investigarea factorilor de satisfacie respectiv de insatisfacie !n munc
+ determinarea ataamentului fa de firm i a responsabilitii
+ evaluarea performanelor anga&ailor
0n acest sens a fost utilizat un formular de evaluare cuprinz(nd 2 intrebri de tip desc1is
plus un formular de autoapreciere respectiv de apreciere a colegilor.
;+a constatat c !n general satisfacia !n munc depinde at(t de caracteristicile individului
c(t i de ale postului. Ea influeneaz performana prin cele trei forme de e'primare ale acesteia$
productivitate loialitate i inovare.
.ei 11 anga&ai ai =irmei Q au specificat !n categoria factorilor strii de satisfacie
urmtoarele$
+ acumularea de cunotine i perspectivele de dezvoltare profesional
+ realizarea sarcinilor de lucru !n timp util i la calitatea corespunztoare
+ obinerea aprecierii din partea colegilor respectiv a conducerii
+ relaiile interpersonale stabilite !n colectiv latura uman a activitii
+ mediul de lucru
+ acordarea !ncrederii de ctre conducere
+ sentimentul de a fi util
Printre factorii strii de insatisfacie se regsesc$
+ gradul insuficient de !ncrcare cu sarcini de lucru
+ deficiene !n procesul de comunicare cu managerul firmei
+ lipsa unei recunoateri a muncii din partea clienilor
+ sentimentul de nemulumire
+ lipsa de apreciere din partea colegilorAmanagerului sau evaluarea in&ust
+ lipsa timpului liber !n cursul sptm(nii
13
2
+ remuneraia sczut
13
6
%intre aceti din urm factori cel mai important este gradul sczut de solicitare care se
prezint conform urmtorului grafic$
solicitarea la locul de munca raportat la
nivelul de calificare
11
3
ub nivelul
calificarii .-(
conform
calificarii
/.(
111
7taamentul fa de firm este !n mare parte proporional cu msura !n care
aceasta rspunde necesitilor anga&ailor i cu modul !n care acetia din urm percep
relaia lor cu organizaia. =actorii strii de insatisfacie pot deveni prin acumulare factori
de motivare a lurii deciziei de a prsi firma tot la fel precum meninerea balanei !n
favoarea factorilor de satisfacie menin ataamentul fa de firm.
Pentru ca o firm s+i !ndeplineasc obiectivele i scopurile propuse trebuie ca
performana individual a membrilor acesteia s fie c(t mai ridicat. Performana
individual depinde de gradul de implicare !n munc perfecionarea i instruirea
anga&ailor precum i de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.
Pentru evoluia firmei sunt eseniale atragerea i meninerea unor anga&ai
performani. 7ceasta se realizeaz !n interaciunea dintre aptitudinile i dorina de
dezvoltare a carierei anga&ailor pe de+o parte i e'periena furnizat de firm pe de alt
parte. .a aspiraie general a anga&ailor din =irma Q este menionat aceea de a deveni
buni profesioniti la care se adaug obinerea unui statut superior a unei cariere
obinerea unor atestate !n specialitatea aleas )e'pert+contabil contabil autorizat
traductor*.
Pornind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze
!n mod realist i obiectiv performanele subordonailor s+a urmrit modul !n care fiecare
membru al .onsiliului de 7dministraie apreciaz performanele fiecrui anga&at
competena profesional i disciplina !n munc integrarea !n postul pe care acetia !l
dein i potenialul lor de dezvoltare. #ezultatele sunt prezentate !n fiele individuale de
evaluare !mpreun cu rezultatele autoevalurii i cele ale evalurii realizate de ctre
colegi.
9rebuie menionat faptul c au e'istat situaii !n care evaluatorii fie c au fost
membrii ai .onsiliului de 7dministraie fie colegi nu s+au putut pronuna asupra unor
anga&ai datorit timpului scurt scurs !ntre momentul anga&arii i cel al evalurii. ;+a
!ncercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii !n cazul evalurii de ctre
colegi.
112
/I+P DE EMANUARE
2ume i prenume# * A +Arsta# 2:
'ostul ocu
p
at# economist +echimea 3n firm# 1,113 ani
45
Criterii Autoevaluare
E1S..$F
Evaluarea de c'tre
cole5i media E1S.$F
7daptarea la responsabilitile postului 4 43
.apacitatea de a lucra independent
5 42
8ntegrarea !n ec1ip 4 43
Crganizare 4 41
Posibilitatea de dezvoltare 5 44
Evaluare reali7at' de mem&rii Consiliului de Administraie
)". C. 8. 8. ;. ..*
Criterii Calificative
/4 4 S IS
8ntegrare pe post 8; ; ;
.unoaterea sarcinilor de munc 8; ; E
0ncadrare !n timp E ; E
.unotine din domenii cone'e E E ;
.alitatea lucrrilor ; ; ;
.omportament fa de colegi E E E
.omportament fa de superiori ; E E
.omportament fa de clieni E ; E
.omportament fa de alte persoane
e'terne
-7 -7 -7
8ntegrare !n colectiv E E E
Potenial de rezolvare a unor sarcini
speciale
; 8; ;
Potenial de promovare ; ; ;
Potenial de conducere 8; 8; 8;
Potenial de perfectionare E =E ;
Aspecte po6itive ale personalit!ii Aspecte negative ale personalit!ii
;erios !i !ndeplinete sarcinile
cu
-ecomunicativ fapt ce d senzaia unei
lipse de implicare
promtitudine i meticulozitate
Cnest politicos i simpatic
/I+P DE EMANUARE
2ume i prenume# * A +Arsta# 2:
'ostul ocu
p
at# economist +echimea 3n firm# 1,11 ani
Profil de )ersonalitate )rezultat !n urma testrii psi1ologice*$
Personalitate preponderent introvert !nalt refle'iv oarecum detaat i cu un aer preocupat. 0n
general prefer s ia alii decizii dar !n situaii de necesitate este capabil s acioneze conform
direciilor trasate de el. Este creativ c1iar vizionar dar risc s treac neobservat datorit faptului c nu
caut s+i prezinte respectiv s+i susin ideile. Este tipul participativ dei poate !n situaii e'treme s
conduc av(nd potenial de conducere.
Este orientat ctre scopuri i destul de inalt motivat ctre realizare de sine profesional i personal. 7re
capacitatea de a se adapta !n vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiios !ntr+o msur moderat
organizat reinut !n comportament rbdtor. Poate fi caracterizat drept o persoan de nde&de.
;ociabil !ntr+o msur moderat poate fi spus c prefer dac nu s fie singur cel puin s aib !n
prea&ma sa persoane cu care este obinuit. 0n general o persoan ec1ilibrat cu spirit practic. 7re o
nevoie moderat de dependen i afiliere fiind o fire prietenoas tolerant. 7ltruist este preocupat de a
face o impresie bun i are capacitatea de a utiliza aprecierile i criticile e'primate de cei din &ur !ntr+o
manier constructiv.
0n general prefer un mediu de lucru !n care sunt stabilite regulile generale de funcionare fr a se
impune o strictee e'agerat i ls(nd o oarecare libertate de e'primare i afirmare. #spunde bine la
sarcinile care necesit contiinciozitate productivitate i eficien. Poate fi caracterizat prin stabilitate
cooperare optimism moderat i stp(nire de sine.
/I+P DE EMANUARE
2ume i prenume# V B +Arsta# 2;
'ostul ocu
p
at# economist +echimea 3n firm# 11:,2 ani
44
Criterii de evaluare Autoevaluare
E1S..$F
Evaluarea de c'tre
cole5i media E1S.$F
7daptarea la responsabilitile postului 5 42
.apacitatea de a lucra independent
5 41
8ntegrarea !n ec1ip 5 34
Crganizare 5 43
Posibilitatea de dezvoltare 5 42
Evaluare reali7at' de mem&rii Consiliului de Administraie
ES.C.A 8.8. ".C.*
Criterii Calificative
/4 4 S IS
8ntegrare pe post ; 8; ;
.unoaterea sarcinilor de munc ; 8; E
0ncadrare !n timp 8; 8; ;
.unotine din domenii cone'e 8; ; 8;
.alitatea lucrrilor ; ; ;
.omportament fa de colegi E ; E
.omportament fa de superiori =E ; E
.omportament fa de clieni =E E E
.omportament fa de alte persoane
e'terne
E -7 E
8ntegrare !n colectiv E ; E
Potenial de rezolvare a unor sarcini
speciale
8; 8; ;
Potenial de promovare 8; 8; ;
Potenial de conducere 8; 8; 8;
Potenial de perfectionare =E =E ;
Aspecte po6itive ale personalit!ii Aspecte negative ale
personalit!ii
7taat de firm i colectiv loial
%orina de a face bine corect cooperant
Eine crescut
>or influenabil
-u contientizeaz foarte bine
cerinele
postului
7re tendina de a lua observaiile care i se
fac mult prea personal
/I+P DE EMANUARE
2ume i prenume# V B +Arsta# 2;
'ostul ocu
p
at# economist +echimea 3n firm# 11;,2 ani
Profil de )ersonalitate )rezultat !n urma testrii psi1ologice*$
Personalitate e'trovertit e'trem de sociabil. ;e simte bine !n situaii sociale i relaioneaz uor cu alte
persoane. 7re de multe ori iniiativ fr a fi tipul care !i dorete cu orice pre s conduc. 7re abiliti
de comunicare i le utilizeaz !n sensul de a profita de avanta&ele care i se ofer. Este inteligent orientat
spre realizare i este capabil de a rspunde mediului !ntr+o manier corespunztoare dorinei de a+i
atinge scopurile propuse.
0i displace s lucreze singur simindu+se cel mai bine !ntr+un colectiv care o apreciaz i care !i transmite
acest lucru permanent. %atorit necesitii sale de a avea un impact asupra celorlali poate fi uneori
iritabil sau sarcastic poate tinde s controleze relaiile sale cu celelalte persoane. Este !n acelai timp
perceptiv intuitiv put(nd s realizeze motivaiile i sentimentele altor persoane.
%ispune de suficient !ncredre !n sine pentru a funciona !n mod autonom !ns prefer un mediu de lucru
relativ structurat !n care s+i fie recunoscut contribuia.
0n general !i asum responsabilitatea propriilor aciuni i este contiincioas acion(nd de multe ori !ntr+
o manier convenional. 7lteori se manifest impulsiv !ns aparent aceast impulsivitate nu afecteaz
prea grav relaiile interpersonale. Poate torui s+i am(ne izbucnirile temperamentale. %ei resimte un
sentiment de nemulumire manifest o oarecare a
p
atie i defensivitate.
Ca)itolul M
C%NCNU:II GENERANE
0n cele ce urmeaz sunt prezentate !ntr+o manier sintetic deficienele sesizate !n firma
=irma Q precum i propunerile de eficientizare corespunztoare fiecrei funcii$ previziune i
planificare organizare coordonare antrenare i contro+evaluare.
/unc ie Deficien e ra)ortate
1 dimensiunea actual a firmei )numrul
anga&ailor* este supradimensionat !n
raport cu volumul de lucrri
+ nu a e'istat o strategie de management
al sc1imbrii !n momentul !n care s.au
fcut anga&ri LmasiveM
Pro)uneri de solu ionare
+stabilirea organigramei i
a necesarului de posturi
+!mprirea mai adecvat pe
compartimente evit(nd
suprapunerea acestora i oferirea
posibilitii de specializare
+repartizarea lucrrilor !n funcie
de competene
+redistribuirea lucrrilor atunci
c(nd nu se obin rezultatele
scontate +standardizarea informaiei
de tip formal at(t !n interiorul
firmei c(t i a celei e'terne
+stabilirea unor sarcini i termene
precise i urmrirea indicilor
pariali de realizare
+introducerea unui sistem de prezen
care s ofere salariailor posibilitatea
recuperrii orelor efectuate peste
program
+respectarea termenelor de plat a
salariilor i anunarea
!ntrzierilor atunci c(nd este
cazul
+stabilirea unei politici
privind concediile
+organizarea unor activiti
complementare de tip
administrativ sau de training intern
care s acupe timpul neacoperit !n
prezent prin lucrri
+ structura pe departamente genereaz
un oarecare grad de ambiguitate
+ au fost repartizate unor anga&ai cu mai
puin e'perien lucrri ce depesc
posibilitile acestora
+ programul de lucru ridic unele
nemulumiri din partea anga&ailor dar si
a managerului
115
+nu sunt stabilite clar competenele i
responsabilitile fiecrui membru
al
..7.
+de multe ori edinele de lucru nu+i
ating scopurile av(nd o durat mult
prea mare nefiind clar structurate pe
probleme i pierz(ndu+se din vedere
lucrurile eseniale
+este resimit o oarecare lips
de
+precizarea competenele i
responsabilitile fiecrui membru al
..7.
+stabilirea unor edine operative
periodice de preferin sptm(nale
sub form de briefing i a unor
edine de informare in situaii
speciale
+dispersarea rapid a informaiilor de
specialitate
+aparent este !ncura&at
iniiativa
personal dar e'ist sentimentul
!n
r(ndul anga&ailor anga&ailor c aceasta
nu este valorificat fapt ce conduce la
nee'primarea opiniilor
+e'ist persoane care nu se simt total
+e'ersarea comunicrii de tip asertiv
+dezvoltarea unor activiti care s
e'erseze spiritul de ec1ip
+organizarea unor aciuni de tip
Lteam+buildingM
+stabilirea unor reguli generale de
adresare vis+a+vis de membrii ..7.
!n special fa de managerul general
cu scopul reducerii diferenelor de
percepere i relaionare cu
autoritea c1iar for(nd unele
rezistene manifestate de anga&ai
+nu se ofer un feedbac,
adecvat
anga&ailor
+e'ist situaii !n care
evalurile
+implemetarea i respectarea unui
sistem de recompensare A penalizare
+elaborarea unui sistem periodic de
evaluare a personalului )trimestrial
sau semestrial* cu stabilirea clar a
criteriilor de evaluare/ includerea !n
acest sistem a autoevalurii evalurii
orizontale i a aprecierilor fcute de
clieni/ comunicarea rezultatelor
evalurii i scopurilor propuse
+identificarea orientrii !n carier a
fiecrui anga&at
112
116
+antrenarea membrilor ..7. !n special
a managerului general i ulterior al
celor care vor fi promovai ca efi de
departament !n te1nici de
management
+stabilirea unui sistem de
management considerat adecvat i
compatibil cu personalitatea
conductorului firmei
+dezvoltarea abilitilor de
management al timpului
123
Ane2a $ >EVA@AREA ACD
PRE:EN,ARE GENERANP
Cap. 0. Hbiectivele evalurii
Cap. 0. 'erceperea poziiei i a relaiilor 3n ierarhia organizaiei
Ca p. 0 . 6orme de motivare nematerial, individuale i colective
Cap .0+. 2evoi de perfecionare. !etode de gestionare a carierei angajailor
Cap. +. Concluzii
Ca)itolul I
%4IEC,IMENE EMANUPRII 39:
0n tabelul de mai &os sunt prezentate obiectivele pe care %irectorul Neneral Q\R le+a
indicat pentru evaluarea firmei precum i metodele utilizate !n acest proces.
%4IEC,IME
!E,%DE EformulareF
8dentificarea unor forme reale de
motivare nematerial individuale
i colective
=ormular de autoevaluare )valori personale*
=ormular 0erarhia factorilor motivatori
8nterviuri )factori de satisfacieAinsatisfacie*
Perceperea poziiei i a relaiilor !n
ierar1ia organizaiei
8nterviuri
7naliza organigramei
8dentificarea nevoilor a
domeniilor de perfecionare i
stabilirea obiectivelor de instruire
=ormular de interviu pentru analiza nevoilor de
instruire
8nterviuri cu directorii de departamente )problemele
e'istente nevoile de instruire la nivelul
departamentului*
8nterviuri cu salariaii din departamente
12
1
8dentificarea aspiraiilor
profesionale i elaborarea unor
metode de gestionare a carierelor
anga&ailor
7ncorele carierei
=ormular de autoevaluare )valori personale*
=ia de planificare a carierei
8nterviuri
12
2
Ca)itolul II
PERCEPEREA P%:IOIIN%R +I A IERARLIEI #N /IR!P
Pentru a fi eficace i sntoas o organizaie trebuie s respecte dialectica 1structur
strategie structur4. Pree'istena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei
strategii care la r(ndul ei conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orientrilor strategice
urmtoare.
;tructura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de conducere
determin(nd !ntr+o msur !nsemnat funcionalitatea acesteia modul de organizare a resurselor
umane materiale i financiare nivelul c1eltuielilor i al profitului.
.aracteristicile conte'tului socio+economic i c1iar politic !n care !i desfoar activitatea
firmele din #om(nia se afl !ntr+o continu sc1imbare influen(nd deciziile adoptate !n proiectarea
structurilor organizatorice. 0n general managerii resping ideea !ncadrrii !ntr+o structur formal
)tipic* i subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt !n funcie de natura
obiectivelor avute !n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte acea structur care concord cu
particularitile caracteristicile interne i ale mediului !n care se dezvolt i cea care ofer un grad
sporit de fle'ibilitate.
0n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc !n mediul e'terior mai sunt i ali
factori care influeneaz structura organizatoric a unei organizaii i anume$ tipul i comple'itatea
activitii dimensiunea i statutul organizaiei cadrul &uridic etc.
;. Q\R ;#H este o firm t(nr av(nd 15 ani de la preluarea ei de ctre actuala
conducere anga& area !ntregului personal prezent !n firm i !nceperea activitii. 7re un numr de
12 anga&ai permaneni i mai muli colaboratori. %omeniul su principal de activitate !l reprezint
consultana !n domeniul construciilor un domeniu !nalt specializat !n care competiia este relativ
mare i instabilitatea crescut. 7ceasta necesit o adaptare i o redefinire continu a sarcinilor
individuale.
8ntervin uneori situaii !n care problemele noi care apar nu pot fi !mprite sau distribuite
specializrilor e'istente astfel !nc(t comunicarea i interaciunea !ntre oameni se bazeaz !n special
pe informaii i consultan i mai puin pe ordine desfur(ndu+se la toate nivelele. Nradul de
formalizare !n Q\R este relativ redus interaciunea pe orizontal se realizeaz !n aceeai msur ca
i cea pe vertical. 7utoritatea cu e'cepia %irectorului Neneral care este i acionar se bazeaz pe
cunoatere i mai puin pe poziie raporturile umane sunt directe personale.
.aracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. 7ceasta este cea mai
potrivit domeniului consultanei ideal pentru !ndeplinirea unor sarcini comple'e care tind s se
sc1imbe !n permanen i unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o
structura e'trem de fle'ibil !n care puterea poate trece !n mod constant de la o persoan la alta
ceea ce !i confer un caracter oarecum neregulat iar coordonarea i controlul se fac printr+o
adaptare reciproc prin intermediul comunicrii informale i interaciunilor e'perilor competeni.
.ompetena anga&ailor Q\R a fost obinut at(t prin absolvirea facultilor c(t mai ales prin
absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm )evaluri imobiliare i evaluri de
!ntreprinderi auditori ai sistemului calitii*
;e poate spune c Q\R a cunoscut de&a un proces de sc1imbare a strategiei
W
i structurii
iniiale. Crganizarea anterioar implica dou compartimente$ #egularizri 9a'e i .artea
.onstruciei. Cdat cu c(tigarea noilor specializri i demararea noilor contracte au fost integrate
i aceste activiti !n structura e'istent. 7stfel departamentul .artea .onstruciei a preluat
activitile legate de bilanuri i studii de impact asupra mediului iar departamentul #egularizri
9a'e pe cele de evaluri de intreprinderi i imobile obinerea autorizaiilor de construcii i
efectuarea de recepii. 9ot !n aceast perioad au fost numii directorii de departamente J .I i 7Z.
W strategia@ procesul prin care conducerea cauta s faca fa constr(ngerilor i oportunitilor care apar !n mediul organizaiei
12
3
7ceste sc1imbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii eficienei acesteia. 7nga&aii apreciaz deciziile
%irectorului Neneral !n acest sens i au ateptri destul de mari legate de viitorul firmei i creterea
numrului de contracte. 0n acelai timp noile activiti dezvoltate !n firm au avut ca efect i
deprtarea de profilul de activitate ales iniial de anga&ai resimit ca atare !n mod diferit de unii
dintre ei ).I 7. Z. .. %. 7. N.*.
Structur' sim)l'A un sin5ur nivel ierar-ic
Bi dou' de)artamente
!ediu or5ani7aional o&iectiv
EresurseT incertitudineF
A)ro)ierea finalului )roiectelor iniiale
E6)erienta si )ersonalitatea mana5eriala
a Directorului General
!ediu or5ani7ational )erce)ut
Eincertitudine )erce)uta T
resurse )erce)uteF
12
4
Im)lementarea strate5iei
K ale5erea unor noi activit'i? evalu'ri imo&iliare
evalu'ri de >ntre)rinderi studii de im)act Bi &ilanuri de mediu
K instruirea )ersonalului )entru noile activit'i Kim)lementarea sistemului
de calitate
Ko&inerea unor certific'ri Bi
atest'ri )entru firm' Kinte5rarea noilor activit'i >n
structura e6istent' Bi
redristri&uirea sarcinilor Kde7voltarea unei or5ani7'ri funcionale s)ecifice lucrului
)e )roiecte
/ormularea strate5iei Ediversificarea activit'ilorF
Eficiena or5ani7aional'
antici)at'
125
Pentru a obine o imagine asupra modului !n care anga&aii Q\R !i percep propria poziie !n
fim din perspectiva activitilor pe care le desfoar i a importanei postului pe care !l ocup au
fost rugai s+i dea o not pe o scal de la 1 la 13. #ezultatele prezentate !n tabelul de mai &os
indic o uniformitate relativ a rspunsurilor notele situ(ndu+se !n &urul lui 2 cu dou e'cepii$ o
not de 4 i o nota de 13. Patru dintre anga&ai au simit necesar s acorde dou note !n raport cu
diferite sisteme de referin )separat pe tipurile de activiti respectiv pe importana actual i cea
anticipat*.
124
A)recierea
im)ortanei
)ostului >n
firm'
2
2
2
5+2
125
Numele /uncie
QR
Q\
7siste
nt
%irect
or
Nener
al
QQ #esponsa
bil
7sigurare
a .alitii
IQ #esponsa
bil
7c1iziii
122
Q. %irector
%epartame
nt .artea
.onstrucie
iA "ediu
Princi)alele res)onsa&ilit'i ale )ostului
B 7dministrarea societii
B 0nc1eierea de noi contracte/ cutare clieni
B 8mpunerea pe pia a firmei/ recunoaterea !n mai multe domenii/ pstrarea
rentabilitii
B .onstruirea i pstrarea unui colectiv performant
B Crganizarea agendei %irectorului Neneral
B 7sigurarea flu'ului de informaii !ntre departamente
B 0ntocmirea corespondenei i a rapoartelor de activitate
B Nestionarea documentelor firmei
B 8mplementarea meninerea analiza i evaluarea sistemului de management al calitii
B #aportarea ctre %.N. a situaiei sistemului de calitate
B Participarea la diferite ec1ipe de proiect )responsabiliti legate de partea
economic a evalurilor de !ntreprinderi*
B Participarea la licitaii
B 7provizionarea societii cu necesitile e'istente
B Pstrarea legturii cu subcontractanii principali
B Ierificarea i !ntreinerea parc auto
B Participarea la licitaii
B ;tabilirea cadrului !n care se desfoar relaiile cu clienii
B Pstrarea evidenei activitilor departamentului
B Elaborarea rapoartelor i informarea %.N.
B "eninerea cadrului optim de desfurare a activitilor
B >rmrirea respectrii termenelor prevzute
126
K ;pi&inirea subordonailor !n activitatea lor relaiile cu
clienii
B Perfecionarea activitii proprii i a
subordonailor
133
131
"-
%irector %epartament J 7utorizaii >rmrire #ecepii #egularizri Evaluri imob
B .oordonarea activitilor de obinere a
2
autorizaiilor de construire i funcionare regularizarea ta'elor recepii preliminare i
finale evalurilor imobiliare
B Participarea la licitaii
132
133
""
.oordonator Proiect ...A"ediu
5+2
9 "anager
6
K 0ntocmirea i ar1ivarea .rii .onstruciei
K "eninerea bunelor relaii cu clienii
K 0ntreinerea sistemului informatic
.
E
.oordonator
Proiect+
"ediu
K 0ndeplinirea promt a sarcinilor de serviciu
K .oordonarea eficient a ec1ipei de proiect 2
.artea
.onstr.
K 7prarea confidenialitii activitilor
E
E Cperator K 8ntroducerea datelor pentru departamentul din care 2+3
.alculator J
%epartamen
t
....Amediu
face parte i pentru celelalte departamente
K Participarea la licitaii
4
134
135
B 0ntocmirea .rii .onstruciei cf. .ontractelor
"`
nginer pecialist J ...A"ediu
B #ealizarea studiilor de impact asupra mediului i a bilanurilor de mediu
5+2
B Pstrarea bunelor relaii cu clienii
B #easpectarea termenelor de predare stabilite
B 0ntocmirea documentaiilor i stabilirea ta'elor datorate de clieni
H`
.oordonator Proiect J #egularizare 9a'eA "ediu
B binerea evidenei activitilor desfurate i raportarea rezultatelor
2
B #espectarea termenelor contractuale
B "eninerea bunelor relaiilor cu clienii
B Pstrarea confidenialitii informaiilor
B "eninerea unui nivel ridicat de pregtire
profesional
134
PP %irector
Proiect J
K Elaborarea procedurilor de desfurare a recepiilor
K Efectuarea recepiilor i !ntocmirea proceselor 13
>rmrireA
#ecepii
verbale
K Crganizarea coordonare elaborare produs
.oordonator
Proiect J
K Evaluri imobiliare$ analiza i sistematizarea
datelor din teren i !ntocmirea raportului de
5
+
2
C
8
7utorizaii
#egularizri
ta'e
evaluare
K Cbinerea avizelor i autorizaiilor$ !ntocmirea
documentaiei i urmrirea procesului p(n la
1
3
obinerea autorizaiilor
.oordonator
H` Proiect J >rmrireA
#ecepii
K0ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori )%ir.
Proiect %ir. %epartament %ir. Neneral*
K 0mbuntirea activitii departamentului i a
firmei
K#spunde de sigurana documentelor pe care le
gestioneaz
K#aporteaz situaiile care pot implica moral sau
material firma
5
)!n
prezent*
2+6
)!n
viitor*
0n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii !n ierar1ia firmei toi anga&aii
fr e'cepie i+au manifestat admiraia i respectul fa de %irectorul Neneral al firmei creia !i
recunosc deplina autoritate !n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea de decizie.
.ei doi efi de departamente sunt percepui oarecum diferit "- beneficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilor dec(t -E. "- este Lsingurul care ar putea fi ef din departamentul
suM fiind preferat pentru c Le'plic clar ceea ce cere de la subordonaiM. -E este o
LperfecionistM LautoritarM Ldeleag toate responsabilitileM.
8nterviurile au pus !n eviden e'istena unei tens iuni !ntre unii anga&ai din %epartamentul
7utorizaii >rmriri #ecepii Evaluri imobiliare pe de+o parte i #esponsabilul cu asigurarea
calitii pe de alt parte. 7ceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare i comunicare la
nivelul ec1ipei de proiect format din FFFFFFFFF... 7ceasta din urm reclam !nt(rzierile
!n asigurarea materialuluiAdocumentaiei necesare pentru desfurarea activitii sale.
Ca)itolul III
/%R!E DE !%,IMARE NE!A,ERIANP INDIMIDUANE +I C%NEC,IME
Ha baza condiiei umane se afl !ntotdeauna un ansamblu de mob iluri J trebuine tendine
afecte atitudini fapte J care susin real izarea anumitor aciuni atitudini etc. "otivaia stabilete
mobilurile interne !nnscute sau dob(ndite ale conduitei unui individ indiferent dac acesta le
contientizeaz sau nu. Ea apare !n r(ndul factorilor stimulatori interni !ndeplinind multiple roluri
!n principal de act ivare i direcionare a aciunilor determin(nd preferinele pentru anumii factori
e'terni dar i interni care contribuie la ridicarea nivelului performanei.
"otivaia apare cu dubl semnificaie$ de cauz i de efect. Este cauza manifestrii
comportamentului i efectul apariiei agentului e'citator J nevoie ateptare scop efort rezultat.
135
"otivaia poate fi considerat un rezultat al relaiei dintre individ i organizaia !n care
lucreaz. 7ceast relaie poate fi definit i !n funcie de contractul psihologic !nc1eiat !ntre cele
dou pri care cuprinde !n esen un set de ateptri. 8ndividul se ateapt s primeasc o serie de
recompense de la organizaie !n sc1imbul depunerii unor eforturi i furnizrii unor aptitudini. Ha
r(ndul su organizaia ateapt din partea individului anumite contribuii la activitatea care se
desfoar !n sc1imbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer individului.
%e regul termenii contractului psi1ologic nu sunt formulai !n mod e'plicit de aceea se poate ca
prile s nu cunoasc !n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. 7cestui deziderat !i rspunde
efectuarea regulat a unor sesiuni de evaluare a personalului precum i cea prezent.
;timularea anga&ailor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv !n adoptarea stilului de
management !ns numai !n condiiile unei stp(niri atente a nevoilor colective i individuale astfel
!nc(t !mplinirea acestora s aib loc !n cele dou planuri eseniale ale organizaiei$ material i
uman.
"otivarea anga&ailor are dou valene$ una salarial mai frecvent analizat i una moral
mai greu cuantificabil ceea ce face aplicarea ei mai dificil. 9rebuie menionat c salariul !n sine
poate afecta motivarea pentru munc doar atunci c(nd este considerat prea mic fie !n comparaie
cu munca efectuat fie !n comparaie cu ali anga&ai care efectueaz aceeai munc. "ulte
organizaii ofer seturi suplimentare de beneficii$ automobil asigurri medicale programe de
!ntreinere diferite zile libere etc.
"otivaia moral are cea mai profund influen asupra individului c(nd vizeaz coninutul
muncii i satisfacia pe care o resimte acesta. 8ntensitatea satisfaciei este funcie de concordana
dintre rezultatele muncii aa cum sunt ele percepute i cele dorite de individ. 7nga&aii devin mai
prezeni i mai implicai !n viaa organizaiei cu c(t motivarea lor moral a&unge la paliere
superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i efectelor muncii fapt reliefat nu
doar prin creteri de salariu ci i prin avansri promovri.
8nvestigarea motivaiei pentru munc a personalului din Q\R a pornit de la premisa
teoretic cu privire la e'istena a dou seturi de factori motivatori$
B factori de igien (de insatisfacie. 5 conte'tul muncii i relaia acesteia cu mediul
B factori de motivaie (de satisfacie. I legai !n principal de coninutul muncii
=actori ai strii de insatisfacie =actori ai strii de satisfacie
#ealizare
#ecunoatere
munca propriu+zis
politica i conducerea firmei
supervizarea
salariul
relaiile interpersonale
13
2
13
6
=igura prezint factorii evideniai de =rederic, ]erzberg ca av(nd o influen semnificativ
asupra atitudinii fa de munc. .u c(t sunt mai groase barele cu at(t este mai durabil efectul
factorului pe care !l reprezint.
Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de motivare iar prin
folosirea factorilor de satisfacie poate fi crescut nivelul motivrii !n organizaie.
7nga&aii firmei Q\R au indicat urmtorii factori de insatisfacie respectiv de satisfacie$
/actori de insatisfacie /actori de satisfacie
1 programul prelungit i implicit$ lipsa
timpului pentru petrecerea cu familia
prietenii pentru alte activiti
+ lipsa aerului condiionat
+ salariul
+ tensiunile care apar !n firm !ntre unii
anga&ai unele deficiene !n comunicare
+ deprtarea de domeniul de activitate ales !n
facultate
+ lipsa unor cunostine legate de unele aspecte
ale activitii desfurate
+ acumularea cunotinelor a e'perienei
+atmosfera din firm relaiile interumane
colectivul
+munca !n sine activitatea finalizarea cu bine
a lucrrilor
+ salariul
+ creterea !ncrederii !n sine
+aprecierea pentru munca depus
+ relaiile bune cu clienii
+ noutatea activitii
+posibilitile oferite de firm !n privina
accesului la documentaie
Pentru determinarea factorilor care !i motiveaz !n general pe cei care au fcut obiectul
prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 14 factori care au fost ierar1izai !n ordinea
descresctoare a importanei lor de la 1 la 14. #ezultatele sunt prezentate !n tabelul de mai &os.
/AC,%RI 2
,S
" $ 4 .
A
Q
C
1
2
1
1
1
2
1

1
" !%,IMARE S
C
G
E
R, C
M
A
C
N
Z
4
4
;alariul 3 3 1 1 1 4 3 4 6 3 1 2 5 34
Posibilitatea de a te
dezvolta profesional
4 1 2 1 1 3 4 1 1 1 1
3
2 1 1 33
Pensie bun 1
2
12 1
3
3 1
5
1
4
1
2
1
3
1
5
1
2
1
2
1
3
124
#ecunoatere pentru
munca depus
5 5 3 1 2 3 5 2 5 1 2 2 4 45
:ansa de a c(tiga un
salariu mai mare
dup o anumit
perioad
1
1
5 6 1 5 4 4 4 2 4 6 5 43
"unc interesant 2 4 2 2 4 2 2 3 3 5 5 4 2 43
:ansa de a+i folosi
potenialul de care
dispui
1 4 4 1 5 1 2 5 2 4 4 5 4 44
Post !ntr+o
organizaie
)domeniu* ce se
dezvolt
2 2 1
3
2 1 5 6 5 5 1
2
5 6 3 1
4
52
Participarea la luarea
deciziilor
2 2 5 1 4 1
3
6 6 4 4 5 1
3
1
3
53
;arcini ale postului
uoare
1
3
14 1
5
5 1
4
1
3
1
4
1
5
1
4
1
5
1
4
1
1
14
143
Hipsa unei munci
fizice
1
4
13 1
4
2 1
3
1
1
1
3
1
4
1
1
1
4
1
3
1
2
133
"unc de interes
social
1
5
14 1
4
3 1
4
1
2
2 5 1
4
1
3
4 1
5
123
.ondiii de munc
bune
6 6 4 2 5 4 1
1
1
1
2 1
1
1
1
3 2
8ndependena pe post 5 11 1
1
2 2 2 1
3
1
4
2 6 3 1
5
1
4
13
>n titlu al postului
impresionant
1
3
1
5
1
2
2 1
2
1
4
1
5
1
4
1
5
1
4
1
4
1
5
143
Pac1et de beneficii 4 1
3
5 1
1
1
5
1
3
1
3
+ 1
3
5 6 62
.olectiv unit 1
5
2
"unca !ntr+un
colectiv omogen
Prime 1
2
1
3
7sigurari[[
7bonament N;" Q
"asina firmei Q
0n tabelul de mai sus este calculat o medie a importanei fiecrui factor de motivare la
nivelul !ntregului colectiv put(nd astfel realiza o ierar1ie a acestora dup cum urmeaz$
1. posibilitatea de dezvoltare profesional
2. salariul
3. desfurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul potenial
5. recunoaterea pentru munca depus
4. ansa de a c(tiga mai bine !n viitorul apropiat
5. participarea la luarea deciziilor
2. apartenena la o organizaieAdomeniu care se dezvolt
6. condiii mai bune de munc
13. independena pe post
7ceti factori sunt corelai cu valorile )ersonaleA cu un caracter mai general ale
anga&ailor din Q\R dintre care cele mai importante sunt$
+ acumularea de cunotine i statutul la locul de munccele mai importante valori av(nd aceeai
pondere
+ pe locul doi de asemenea cu o pondere egal practicarea unei munci interesante,controlul
asupra propriei viei i bunstarea familiei, aceasta din urm fiind o e'plicaie a locului 2 pe
care !l ocup salariul !n ierar1ia factorilor motivatori
MAN%RI
PERS%NANE
S
C
1
,
S
2
G
E

R
,
"
C
M
$
A
C
(
C
D
*
A
G
.
C
L
Q
/
P
1
2
D
D
G
C
1
4
4
1
!EDI
A
;tatutul la locul de
munc
3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 2 35
;alariul i alte
beneficii financiare
3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 35
=amilia )bunstare i
realizri*
4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 34
141
7verea )main
cas*
4 2 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 33
Iiaa religioas
1 1 2 3 1 1 2 4 1 2 2 2 4 2
7ezarea geografic
3 1 2 2 2 1 1 4 3 2 1 4 2 22
Hibertatea de a
controla propria via
4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 3 34
7cumularea de
cunotine
4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 35
Practicarea unei
munci interesante
4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 34
]obbUurile
2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 1 4 3 24
7cces la cultura Q
Perfectionare
profesionala
Q
Pstr(nd fiecare anga&at motivat conducerea !l pstreaz de fapt productiv. Pentru o anumit
perioad anga&aii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale !ns un climat
organizaional bun poate menine motivarea acestora pe termen lung. >n astfel de climat se poate
spune c se gsete !n firma Q\R.
7nga&aii firmei Q\R sunt motivai !n principal de nevoia de a+i valorifica potenialul de a
le fi recunoscute i apreciate realizrile i de a promova pe scara social.
7ceti factori motivatori trebuie cunoscui !n dinamica lor. .eea ce a motivat !n trecut un
anga&at se poate s nu+l motiveze !n prezent iar ceea ce apare ca factor motivator !n momentul de
fa i poate reduce fora sau poate diprea la un moment ulterior !n timp.
0n dezvoltarea firmei Q\R multe din aciunile !ntreprinse de %irectorul Neneral se constituie
drept soluii pentru motivarea anga&ailor c1iar dac nu acesta a fost scopul lor principal$
+ evitarea msurilor punitive i aplicarea lor doar !n condiii e'treme
+ oferirea unor programe de instruire
+ acordarea unor responsabiliti sporite i interesante )participarea la licitaii negocieri*
+ manifestarea unei fle'ibiliti !n politica firmei fle'ibilitate resimit ca atare de ctre anga&ai
i care menine !ncrederea !n viitorul acesteia
+ !ncercarea de a+i cunoate anga&aii
+ devenirea unui e'emplu pentru anga&ai !n special !n ceea ce privete calitile manageriale
+ !ncura& area activitilor de grup !n afara firmei dezvoltarea relaiilor informale !ntre anga&ai
7ceste demersuri ar putea fi completate cu$
+ !ntrirea !ncrederii anga&ailor !n aptitudinile lor care supun(ndu+se continuu dezvoltrii le
vor permite !ndeplinirea unor sarcini mai comple'e i implicit avansarea !n ierar1ia firmei
+ alctuirea unor LnucleeM de indivizi performani sub conducerea atent a liderului pe care
acesta din urm s+i poat folosi !n e'ecutarea sarcinilor e'traordinare
142
+ evidenierea comple'itii posturilor i a calitilor profesionale ale ocupanilor care sunt antrenai
!n realizarea obiectivelor firmei
+ e'plicarea obiectivelor actuale i de perspectiv ale firmei !ntr+o manier motivatoare prin
revalorizarea importanei muncii salariailor
+ !ncura& area !ncrederii !n colegi consolidarea coeziunii colectivului
+ stimularea comportamentelor creatoare pentru care e'ist un real potenial !n firm +
stimularea eterogenitii grupului stimularea competiiei individuale i de grup
Ca)itolul IM
NE M%I DE PER/ECOI%NARE. GES,I%NAREA CARIEREI ANGACAOIN%R
;. Q\R ;#H a parcurs !n ultimul an i &umtate succesiv fazele de formare cretere i
stabilizare !mbogirea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul anga&ailor a unor aptitudini noi. 7 e'istat o real presiune asupra firmei !n
direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare corespunztoare noilor
direcii de dezvoltare.
Evaluarea prezent a urmrit identificarea nevoilor de dezvoltare ale anga&ailor pornind de
la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotinelor pretinse de post.
0nstruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz !ntr+o organizaie la
standardele de performan necesare !n posturile ocupate prin intermediul studiului i al practicii.
%eoarece nevoile de instruire desprinse !n cadrul interviurilor au evideniat mai mult o
perspectiv individual dec(t organizaional !n tabelul de mai jos acestea sunt redate alturi de
aspiraiile individuale.
.eea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai cutat
metod de dezvoltare numai 3 dintre anga&ai dorind s urmeze cursuri de perfecionare. 7ceste
rezultate erau de anticipat datorit faptului c ma&oritatea salariailor au absolvit cursurile de
specializare cu puin timp !n urm.
.ele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc ac1iziionarea de competene profesionale i
aprofundarea cunotinelor prin studiu individual i prin creterea accesului la informaia de
specialitate. 7ceste date sunt !n concordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora
apro'imativ 55D din necesitile de instruire sunt realizate prin munc i numai 5D prin stagii de
formare.
Numele As)iraii Nevoi de instruire
; lucreze !ntr+o companie mare
pe
profilul finane+bnci
>n nivel salarial de apro'. 433c !n
2 ani
Ior fi definite !n funcie de
compania la care se va anga&a
9op management
-ivel salarial de 2333c
%ezvoltarea abilitilor de
negociere i de comunicare
%ezvoltarea !n firm a unor
activiti de proiectare i e'ecuie
-ivel salarial de 333c peste 1an
.ursuri de mar,etingAmanagement
.ursuri de limba englez
8mplicarea !n activiti de
proiectare !n firm
#ealizarea de ctre specialiti a
unor prezentri A training+uri la
firm
143
8mplicarea !n activiti de
contractare
7testarea ca diriginte de antier
Cbinerea atestatelor "icrosoft
%iversificarea activitilor
implicarea !n activiti de
proiectare
Perfecionarea !n domeniul
mediului
%ezvoltarea unor cunotine din
domenii adiacente
%ezvoltarea abilitilor necesare
participrii la licitaii
7ccesul la documentaia necesar
desfurrii activitilor
7tingerea unui nivel salarial de
333c
7profundarea cunotinelor !n
domeniul evalurilor de strategie
managerial
Iinderea c(t mai bun a forei de
munc proprie
%ezvoltarea unei activiti pe cont
propriu
.ursuri de limbi strine
contabilitate economie
management
Cbinerea atestatului de evaluator
din partea "in. de Zustiie
7tingerea unui nivel salarial de
45 mil.
7ccesul la materialele publicate de
edituri ca "atri' 7nevar la
materialele de pe 8nternet
.olaborarea cu specialiti e'terni
Cbinerea ate statului de diriginte
de antier
7tingerea unui nivel salarial de cel
puin 4 mil.
Printre alte metode care ar putea fi utilizate !n dezvoltarea personalului se numr i$
+ grupurile de dezvoltare personal care se !ntrunesc pentru a analiza cile de !mbuntire a
proceselor de dezvoltare individual
+ 3nvarea prin aciune ce presupune oferirea reciproc de sfaturi sau soluii !ntre persoanele care
sunt angrenate !n activiti i sarcini diferite
+ rotaia posturilor, permis de calificrile salariailor Q\R
+ proiecteJ3nsrcinri speciale care implic lrgirea bazei de aptitudini a anga&ailor
9rebuie specificat c instruirea i dezvoltarea nu !i pot face pe oameni s fie eficieni !n
domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este de aceea
necesar o bun cunoatere a anga&ailor a capacitilor i disponibilitilor lor !nainte de a+i
angrena !ntr+un proces de instruire.
Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie aadar un sistem care se bazeaz
pe ec1ilibrul dintre cerinele firmei i com)eteneleA )referinele i as)iraiile individuale. 0n
actualul proces de evaluare s+a urmrit !n special a doua dimensiune.
Ha nivel individual vorbim de )lanificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
!i evalueaz preferinele punctele forte slbiciunile i oportunitile de dezvoltare !n cadrul
firmei i stabilesc obiective i planuri prin care s orienteze propria carier !n direcia dorit. Ha
nivelul organizaiei se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de
dezvoltare.
0n prezent prin carier' se !nelege at(t succesiunea evolutiv de activiti profesionale i
poziii ocupate !ntr+o organizaie c(t i atitudinile cunotinele i competenele dezvoltate de+a
lungul timpului.
144
Pentru investigarea op iunilor personale privind cariera ale anga&ailor Q\R au fost
utilizate dou instrumente$
1. fia de planificare a carierei prin care s+a urmrit dac i !n ce msur anga&aii Q\R au
un plan de aciune pentru dezvoltarea carierei lor
2. testul %ncorele carierei care caut s eviden ieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepu i ca valori i motive !n funcie de care persoana se orienteaz !n alegerile sale
privind viaa profesional i nu numai.
Perioada de )lanif a carierei
5 ani
4 ani
13 ani
3 ani
5 ani
15 ani
PaBi ce tre&uie urmai )entru
reali7area o&iectivelor
1 contractarea unor clien i importan i
+ pstrarea atestrilorA certificrilor obinute de firm + pstrarea climatului favorabil
+ pregtirea unor persoane
145
pentru funcia de %irector Neneral
+ implicarea !n mai multe
proiecte i asumarea mai multor responsabilit i
+ participarea la cursuri !n domeniile financiar+bancar i managerial
+ valorificarea cunotinelor acumulate ob inerea doctoratului !n economie
+ acumularea e'perien ei + asigurarea capitalului necesar/ orientarea !n funcie de oportunit ile
oferite de pia / activarea societ ii pe care o de ine
+ mult munc i continuarea studiilor
+ perfec ionare prin urmarea unor cursuri specifice responsabilit ilor i abilit ilor unui manager
+ perfec ionare abordarea unor domenii noi !nrudite cu profesia de baz
+ realizarea unor contacte noi i men inerea relaiilor sociale benefice
"odul !n care anga&aii Q\R i+au autoevaluat i i+au planificat cariera este redat sintetic !n
tabelul de mai &os$
144
Numele
%&iective ale carierei
B "en inereaAcreterea pozi iei firmei
B%elegareaAtrasferarea unor sarciniAresponsabilit i unor directori e'ecutivi i pstrarea
funciei de administrator al firmei i calit ii de asociat
BCbinerea unei diplome "E7
B perfec ionarea profesional
B ob inerea unui post nou care s
ofere noi satisfacii profesionale
B asigurarea unui salariu care s
permit independen i bunstare
B un venit minim de 2333c la puterea actual de cumprare
B post de director
B desc1iderea unei firme proprii de succes
B ob inerea unei pozi ii sociale superioare
B ob inerea de satisfacii profesionale i materiale
B conducerea unei firme
B meninerea i ridicarea nivelului profesional i social
B meninerea unui ec1ilibru socioprofesional
145
+ evitarea aciunilor ce ar
produce dezec1ilibre cutarea
unor metode de promovare i
dezvoltare socio+profesional + studiu
individual ac1iziionarea de
materiale de specialitate
+ !nscrierea la cursuri de
masterat
+ ac1iziionarea pac1etelor de
instruire i urmarea unor
cursuri
+ urmarea unor cursuri post J
universitare
+ colaborarea cu profesioniti
de la care se poate !nva
+ participarea la cel puin 4
lucrri mai mici de e'ecuie i
a uneia mari comple'e
+ punerea permanent !n
practic a cunotinelor
acumulate + absolvirea
facultii efectuarea analizei
personale + urmarea unor
cursuri de design interior
+ dezvoltarea cunotinelor !n
domeniul afacerilor
+ !mbuntirea continu a
cunotinelor profesionale
+ dezvoltarea abilitilor de
rela ionare interpersoanl +
meninerea unui nivel ridicat
de pregtire profesional
+ coordonarea mai multor
proiecte
+ susinerea proiectului de
absolvire a cursului de
lic1idator + studiu individual
+ identificare i elaborarea
planului de dezvoltare a
acestui domeniu cone'
+ studiu individual i
participarea la cursuri
+ perfecionarea i e'tinderea
bazei de date de pe piaa
142
3 ani
5 ani
3 ani
5 ani
5 ani
1 an
33 aniP
146
K instruire pentru stp(nirea bazelor de date
B masterat !n "anagementul construciilor sau .onsolidri sau 9e1nologii speciale !n
construcii
B obinerea atestatelor "icrosoft i
7utocad
B ridicarea nivelului de pregtire ca 8nginer constructor
B acumularea de e'perien i punerea acesteia !n practic
B realizarea propriei afaceri !n domeniul construciilor
B practicarea profesiei de psi1olog
B desc1iderea unui magazin propriu de design interior
B conducerea unei firme de construcii
B conducerea unor activiti de proiectareAe'ecuie !n domeniul construciilor
B obinerea unui post managerial superior
B obinerea ate statului de evaluatorA lic1idator de !ntreprinderi
B obinerea certificatului 9CE=EH
B specializarea !ntr+un domeniu cone' pregtirii actuale
B dezvoltarea !n domeniu actual
B specializarea !n domenii de interes general J calculatoare lb strine etc
B evaluarea unor obiective de mare interes
B obinerea atestatului de evaluator
B pefecionarea profesional odat cu acumularea de e'perien
3 ani
K consolidarea cunotinelor
de evaluator imobiliar
K obinerea autorizaiilor "HP79
i ale "inisterului de Zustiie
+ studiu individual i
aplicarea cunotinelor
acumulate + participarea la
activitilor .orpului
E'perilor 9e1nici +
susinerea e'amenelor de
atestare
7ceste alegeri ale salariailor pot fi e'plicate cu a&utorul i corelate cu indicatorii
numii ancorele carierei3 reprezent(nd concepte personale care constau din$
+ talente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana !nsi
+ valori minime
+ simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor !n msura !n care au legtur cu
cariera 7ncorele carierei a cror teorie a fost fundamentat de ;c1ein !n ani
T53 apar i se
dezvolt prin !ncercri succesive i oportuniti care apar !n e'periena profesional
timpurie. 9estul utilizat investig1eaz 5 ancore ale carierei dup cum
urmeaz$
B com)etena te-nico1funcional'A care are la baz importana tot mai mare a
tiinei !n activitatea uman/ cariera !n ace st caz se centreaz pe activarea !ntr+o
153
anumit arie te1nic sau funcional specific cum ar fi finanele mar,etingul
contabilitatea .a./ persoanele respective tind s evite supervizarea din partea altora i
!n general prefer s+i dezvolte abilitile mai degrab dec(t s promoveze !n ierar1ia
organizaiei
B com)etena de mana5ement 5eneralA atunci c(nd cariera se focalizeaz pe
atingerea unor poziii c(t mai !nalte !n ierar1ia i pe a deveni responsabil de rezultatele
i activitatea unei uniti anume
B autonomiaTinde)endenaA este evident atunci c(nd individul se lupt pentru
a+i c(tiga o libertate c(t mai mare la locul de munc prefer(nd s lucreze !ntr+un
mediu !n care regulile de funcionare sunt minimale !i poate stabili singur orarul de
lucru i inuta i nu este supervizat de altcineva
B securitateTsta&ilitate care presupune alegerea unei organizaii care s
garanteze sigurana locului de munc/ persoana va evita asumarea unor riscuri !n
activitatea sa i va cuta s+i asigure pe c(t posibil un viitor sigur !n organizaia din
care face parte
B creativitatea Bi s)iritul >ntre)rin7'tor caracteristice pentru persoanele care
doresc s+i creeze o afacere proprie i care vor lucra !ntr+o organizaie at(t timp c(t vor
considera c este necesar pentru a c(tiga e'perien/ acetia tind s+i asume i c1iar
caut riscurile i au o plcere deosebit atunci c(nd depesc obstacolele aprute !n
calea lor
B servirea unei cau7e presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul
o consider important de cele mai multe ori cu caracter umanitarist )probleme legate
de mediu diferena !ntre rile bogate i cele srace disputele legate de ras sau religie
viaa privat sntate i asisten social/ persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind
s lucreze !n organizaii de voluntari sau de tip non+profit
B identificarea cu intre)rinderea caracterizeaz persoanele care pun loialitatea
fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus dec(t alte scopuri care se implic
cel mai mult !n viaa acesteia put(nd a&unge la un grad variabil de dependen de
organizaie
NU!ENE Bi
PRENU!ENE
,./. ! AU, SEC.
1
SEC.
2
C ID M IN,.
34 $A" 52 34 $A( 24 42 44 44
14 $ 44 14 43 24 42 "A( 44
22 $A. 24 44 34 44 5 54 $A.
14 ( 4 24 13 3 ( ( 54
22 42 3 24 2 $A2 "A( $A2 44
3 3 24 43 23 $ 44 32 "A(
151
$ 2 2 45 2 34 34 $ 42
3 44 $ 24 "A( "A( 4 $ 32
3 $A" 32 5 3 4 42 $A" 44
5
$A2
14 3 3 2 34 32
$A(
34 44 42 33 14 34 $A" $A. $A"
4 22 3 $A( ( 4 24 22 22
7ceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic care a folosit
la determinarea elementelor care se grupeaz convenabil. :ase dintre aceste titluri
corespund categoriilor centrale dup care se orienteaz o carier.
,./. 1 te1nic A funcional
! 1 management
AU,. 1 autonomie A independen
SEC.1 1 securitate decurg(nd din stabilitatea slu&bei
SEC.2 1 securitate decurg(nd din stabilitatea locului
de rezisten C 1 devotament pentru o cauz A
dispoziie de a servi
ID 1 identificarea cu !ntreprinderea A cu funciile ei
M 1 varietatea
#N,. 1 spirit !ntreprinztor
!etodele o)time )e care Directorul General le )oate ale5e )entru 5estionarea
carierei an5a8ailor s'i vi7ea7'?
1 evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare e'primate de anga&ai !n
legtur cu cariera lor
+ creterea interesului anga&ailor legat de cariera lor !n organizaie
+ oferirea informaiilor legate de perspectivele de avansare !n cadrul firmei
+ identificarea pe baza unor criterii bine precizate a candidailor pentru poziiile
vacante
152
+ oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare
+ formularea unor planuri de dezvoltare a carierei anga&ailor !mpreun cu acetia i oferirea
spri&inului necesar
>nele dintre acestea au fost de&a realizate !n firma Q\R alte rm(n ca variante i opiuni ale
conducerii.
Ca)itolul M
C%NCNU:II
%in evaluarea !ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formularele
completate de personalul firmei Q\R se pot desprinde urmtoarele concluzii$
B E'ist !n firm un climat organizaional bun care se traduce !ntr+un moral ridicat al
anga&ailor.
B 7nga&aii recunosc ca lider incontestabil pe %irectorul Neneral i mai mult dec(t at(t vd
!n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. 7ceste aprecieri au fost fcute !n special
de acei anga&ai care aspir la o astfel de poziie.
B =irma dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii !n continuare a
activitii e'ist(nd c1iar dorina clar din partea unor anga&ai de a se implica !n activiti de
proiectare i e'ecuie dac li s+ar oferi ocazia.
B 7v(nd !n vedere v(rsta t(nr a anga&ailor dar i aspiraiile lor foarte ridicate + unele
neput(nd fi atinse !n cadrul firmei + i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate
spune c dei !n momentul !n care a fost fcut evaluarea nu i+a e'primat nimeni intenia de a
prsi firma se va a&unge inevitabil pentru unii dintre ei la un punct !n care dorinele lor de
dezvoltare s nu mai poat fi !ndeplinite !n interiorul firmei. 7cest moment poate fi !nt(rziat !n
timp prin manipularea abil a factorilor de satisfacie i a motivaiilor pentru munc.
B 7nga&aii Q\R percep propria lor poziie !n firm la un nivel oarecum egal !ntre ei cu dou
e'cepii menionate !n capitolul 88.
B .el puin 5 dintre anga&ai aspir la conducerea !ntr+un viitor mai apropiat sau mai
deprtat a unei firme proprii profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectri iAsau e'ecuie
!n construcii consultan !n afaceri design interior.
B 9oi anga&aii valorizeaz la un !nalt nivel e'periena acumulat !n firm indiferent dac a
fost primul loc de munc sau nu.
153
/%AIE DE %4SERMAOIE
;e vor consemna mai &os observaiile beneficiarului raportului$
154
Ane2a ' -##1EEN;CA ;NC;FEN1@ @; CR;1;C
DEPAR,A!EN, /INANCIAR C%N,A4INI,A,E
P%S, K DIREC,%R /INANCIAR
;unteti nominalizat pentru a fii promovat in functia de %irector =inanciar pentru o
companie 7E. din domeniul distributiei de centrale termice si instalatii sanitare pentru care
actionarii au decis o strategie puternica de crestere. 7stfel compania 7 va trebuie sa se dezvolte
dintr+o companie mica regionala intr+o companie nationala a&ungand in 5 ani unul din primii 4
&ucatori de pe piata adica o marire de cel putin 4 ori a volumului de activitate curent. Pentru a
fundamenta aceasta crestere va trebuie dezvoltata o strategie impreuna cu directorul general
directorul de vanzari directorul de mar,eting directorul de resurse umane directorul de logistica.
8n prezent organizarea departamentului financiar este una specifica unei firme mici$
1. a'ata in principal pe inregistrarea diverselor documente contabile )facturi avize de
e'peditie nir+uri etc* si prelucrarea declaratiilor catre stat )declaratia de 9I7
declaratia de impozit pe profit etc*
2. sunt in general probleme cu platile catre furnizorii decontarea c1eltuielilor in cas1
de catre anga&ati )e'$ personalul de livrare care deconteaza benzina masa etc* nu
se urmaresc riguros contractele de incasare a furnizorilor
8ntrebari$
1. .e pac1et de masuri ati propune ca nou director financiar pentru a asigura
operational ca departamentul financiar poate sa faca fata cresterii firmei <
2. %e ce elemente ar trebui sa tineti cont pentru planificarea pe termen lung )2+5 ani*
care sa fie inclusa in strategia de crestere a firmei <
#ezolvare$
1. .ele mai importante masuri ar trebui sa se refere la$
a. #elatia cu clientii$ instituirea unui sistem prin care sa se urmareasca mai
usor restantele clientilor in functie de termenele de plata negociate. E'$
crearea unei pozitii de credit controller )o persoana care va avea ca
principale atributii urmarirea incasarilor si raportarea soldurilor catre
directorul financiar*
b. #elatia cu furnizorii$ construirea unei baze de date cu detaliile contractuale
referitoare la termene si conditii de plata pentru fiecare furnizor in parte.
%eciderea asupra unui set de prioritati de plata a furnizorilor )pentru cazurile
cand nu sunt bani pentru a fi platiti toti furnizorii*. .onstruirea unei
instrument de programare a platilor )pentru a se introduce elementul de
previziune*
c. 8nterdepartamental$
i. implementarea unui set de proceduri referitor la avansuri spre
decontare deconturi dispozitii de plata dispozitii de incasare.
ii. 8mplementarea unui sistem de ordonare a platilor de catre manageri
de departament )e'$ directorul de mar,eting va trebui sa anunte ca in
2 saptamani are de facut o plata de ' lei*
iii. 8mplementarea unui sistem de bugetare la nivelul principalelor
departamenteAcentre de responsabilitate
d. 8ntradepartament$
i. #egandirea flu'ului de documente si eventual
implementareaAa&ustarea unui soft de gestiune si contabilitate
ii. Ierificare unor tranzactii care se fac in prezent pentru a se asigura ca
15
5
sunt inregistrate corect
15
4
iii. 7sigurarea ca sunt completate si transmise corect si la timp
declaratiile pe care firma trebuie sa le faca
2. 8n principal trebui facuta o proiectie pe 2+5 ani pentru$
a. .as1+flo_ )pentru a se identifica nevoile de finantare ale companiei$ prin
credite bancare credite furnizor cresteri de capital social*
b. .ontul de Profit si Pierdere )pentru a se lua decizii referitor la nivelul de
profitabilitate al firmei tinand cont de venituri si principalele c1eltuieli*
c. Eilant )in care apar informatii referitor nevoia de investitii in mi&loace fi'e
si capital circulant si acoperirea acestora cu surse de finantare*
d. Principalele planuriAinformatii care trebuie pregatite pentru a fundamenta
.as1+=lo_ul .PP si Eilantul sunt$ planul de investitii )parc de masini
cladiri pentru sediu nou retea de depozite* bugetul alocat pentru mar,eting
si vanzari bugetul pentru resurse umane )salarii Sta'eSalte compensatii/ e'$
va fi nevoie sa se tripleze forta de vanzare vor trebui oameni in plus la
livrari etc* bugetul pentru c1eltuieli administrative )c1eltuieli personal
administrativ comunicatii si internet asigurari etc*. %e asemenea trebuie
analizate riguros disponibilitatea si costurile surselor alternative de finantare.
EI7H>7#E
+ Pentru fiecare punct din cele 2 se vor nota raspunsurile in procente 3+133D
+ ;e va face media aritmerica a celor 2 procenta&e obtinute
+ ;e vor aprecia raspunsurile pe grade de la 1 la 5 unde gradul 1 reprezinta cea mai buna
rezolvare a incidentului critic iar gradul 5 este cea mai proasta rezolvare astfel$
+1.+133D + 23D
+2.+23D + 43D
+3. + 43D + 43D
+4. + 43D + 23D
+5. + 23D +3D
1
5
5
Ane2a - -*orm ular de evaluare
-ume$ .#8;9E7
Prenume$ 7urelian
=irma$ L7E.M %epartament$ Ianzari Hocatia$ Erasov
Partea I E3PERIEN,A IN !UNCA
Evolutia in organizatia abc %epartament$ Perioada
1. Postul actual$
2. Posturi anterioare in organizatie )daca
e'ista*$
+ #eprezentant vanzari
+ %irector zonal
+ %irector vanzari
+ I7-R7#8
+ I7-R7#8
+ I7-R7#8
+ 31.34.1666 J 26.32.2333
+ 31.33.2333 J 33.34.2332
+ 31.35.2332 + prezent
Partea II PER/%R!AN,A PRE:EN,A
$curta descriere a pozitiei ocupate in momentul de fata# Coordonarea -epartamentului+anzari al $.C. abc.
5 coordonarea ec1ipei de vanzari/
+ identificarea noilor oportunitati de afaceri/
+ stabilirea impreuna cu %irectorul E'ecutiv a adaosurilor comerciale
+ negocierea de preturi speciale cu furnizorii punctual pentru fiecare proiect in parte/
+ realizarea de contracte comerciale cu clientii si cu furnizorii )MnetraditionaliM*/
+ urmarirea efectuarii platilor si recuperarea creditelor/
+ coordonarea proiectelor in care sunt implicate mai multe firme din grupul abc sau din e'teriorul grupului/
NIMENUN PER/%R!AN,EI REANI:A,E IN PERI%ADA? 222
.riterii de performanta -ivelul performantei
=oart
e
bun
Eun "edi
u
;a t i s f a c a t
or
-e s a t i s f a c a t
or
13 2+6 4+5
5 3 + 4
A. CANI,A,EA !UNCII
Promptitudine in realizarea lucrarilor 13
QA"
!edia minima !edia
ma6ima
4. CUN%S,IN,E
.unostinte de baza necesare indeplinirii activitatii 13
12A22
!edia minima !edia
ma6ima
C. S%NU,I%NAREA PR%4NE!EN%R
7bilitati de recunostere a problemelor 13
QA$2
!edia minima !edia
ma6ima
D. RENA,II IN,ERU!ANE
#elatiile cu sefiiAsubordonatii 13
12A22
!edia minima !edia
ma6ima
E. CANI,A,I PERS%NANE
.onstiinta profesionala 13
13
,otal 12A22
!edia minima !edia
ma6ima
RA,A PER/%R!AN,EI ,%,ANE QA**
%enumirea actiunilor 7ctiunile vor fi intreprinse de$
%irectiune 9itularul postului
152
Care considerati ca este sarcina dvs. prioritara pentru anul 2DDB
5 Cresterea cifrei de afaceri si automat a volumului incasarilor G"99-"'9 miliarde lei:)H
- >ecastigarea pietei de instalatii electrice din 8rasov. (prin preluarea de procente importante din cota de piata a
principalului nostru Kprieten 4 0!$%* I C@%->0'H7.L
5 >ealizarea a cat mai multe lucrari in calitate de Antreprenor IeneralH
- 6ormarea in cadrul 0CCH "7"C*>0C a unui -epartamant de $isteme !ecanice (instalatii sanitare, ventilatie
climatizare, sisteme de sprinMlere.L
5 -ezvoltarea activitatii after > sales prin incheierea a cat mai multe contracte de service si mentenantaL
"&ista constrangeri sau probleme care va afecteaza in mod negativ performantaB
5 Chiar daca e&ista mici deficiente de comunicare nu consider ca acestea pot afecta negativ performantele departamentului
vanzari
sau ale organizatiei 0CCH "7"C*>0C.
Care considerati ca sunt principalele dvs. puncte slabeB
5 Probabil faptul ca incerc sa rezolv cat mai multe probleme intr+un timp cat mai scurt. )cred totusi ca din e'terior se
pot
observa mai bine aceste minusuri asa ca las la latitudinea %vs. sa le enumerati ramanandu+mi sa sper ca lista nu va fi
foarte lunga*.
Care considerati ca sunt principalele dvs. puncte forte in desfasurarea activitatilorB
5 "&perientaL
5 %mbitieL
5 'utere de munca ( mai ales in conditii de stress ma&im.L
5 7oialitate fata de HrganizatieL
Considerati ca sistemul actual de remunerare contribuie la imbunatatirea performantelor in activitatea pe care o desfasuratiB
5 #aportat la pac1etul de remuneratie din alte organizatii care desfasoara activitati similare pac1etul oferit de abc nu este foarte
motivant aici ma refer atat la salariul fi' )e'ista companii multinationale care cauta oameni de vanzari pe profilul celor formati de
abc si care pentru un volum mai mic de munca si nu in aceleasi conditii de stress si dinamica in desfasurarea activitatii ofera salarii
cu pana la 133D mai mari* cat si la primele )comisioanele* care in cele mai multe cazuri la companiile concurente se calculeaza ca
procent )din valoare incasata a contractului sau din valoare adaosului comercial practicat*
Partea III %RIEN,AREA PR%/ESI%NANA K DE:M%N,AREA P%,EN,IANA A CARIEREI
Nradul de indeplinire
%a Partial -u
%enumirea actiunilor 7ctiunile vor fi intreprinse de$
%irectiune 9itularul postului
1. E'perienta in departamentul respectiv ' '
2. Eventuale cursuri de specializare ' '
%ata la care anga&atul va fi gata pentru promovare 8mediat 4 luni 12 luni 1 J 2 ani
'
Care sunt aspiratiile dvs) legate de cariera5
- O(tinerea unei po6itii la nivel de 1O, > MANAIEMEN1 in cadrul grupului Gdoar in momentul in care aceasta
po6itie nu va fi +o palarie prea mare pentru mine+ si dupa ce voi urma unul sa mai multe cursuri de management:
Care sunt activitatile pe care le5ati putea desfasura, ca alternative la cea prezenta, nu neaparat in cadrul aceluiasi departamentB
5 activitati in cadrul %epartamentului 7.]8R8988/
Considerati ca postul actual va solicita pe deplin nivelul de calificareB
156
5 -aca consideram ca nivel de calificare e&perienta si training I urile urm ate raspunsul este -a, daca tinem cont ca
pregatirea mea de baza este una tehnica (inginer. raspunsul va fi 2u.
Considerati ca vor trebui facute modificari de remunerare in cazul unei posibile promovari(daca da care ar fi acestea.B
5 %a deoarece orice promovare presupune responsabilitati mai mari precum si un volum marit de munca.
143
4i&lio5rafie
I:M%ARE
1. ]otr(re nr. 1236 din 14 octombrie 2333 privind organizarea si dezvoltarea carierei
funcionarilor publici.
2. Crdin nr. 2 din 15 ianuarie 2332 pentru aprobarea Criteriilor de performan pe baza crora
se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru
anul 2DD2.
3. ]otr(re nr. 555 din 26 octombrie 1662 privind aprobarea metodologiei de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de baz 3ntre limite i a normelor de evaluare a
performanelor profesionale individuale pentru persoanlul angajat 3n structurile
administraiei publice locale i 3n serviciile publice din subordinea acestora.
4. ]otr(re nr. 1154 din 22 noiembrie 2333 pentru completarea art. 1; din !etodologia pentru
stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a
salariilor de baz 3ntre limite, aprobt prin ,otrArea /uvernului nr. <NJ1NNC.
5. ]otr(re nr. 154 din 12 martie 1666 privind aprobarea !etodologiei pentru stabilirea
normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor
de stabilire a salariilor de baz 3ntre limite i personalului din instituiile de 3nvmAnt,
3ncadrat, pe baza contractului individual de munc, 3n funcii au&iliare i 3n alte functii
specifice.
4. ]otr(re nr. 155 din 11 martie 1666 pentru modificarea i completarea !etoologiei de
aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor 3ntre limite i a normelor de evaluare a
performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat 3n structurile
administraiei publice i 3n serviciile publice din subordinea acestora, aprobat prin
,otrArea /uvrnului nr. <<:J1NNC.
5. "etodologie din 23 octombrie 1662 pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor
individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz 3ntre limite.
2. Hegea nr. 24 din 24 iulie 1665 7egea 3nvmAntului.
6. Hegea nr. 122A1665 privind $tatutul personalului didactic.
13. Hegea nr. 151 din 33 iulie 1666 privind aprobarea Hrdonanei de urgen a /uvernului nr.
3;J1NN< pentru modificarea i completarea 7egii 3nvmAntului nr. CJ1NN:.
11. ;trategia de dezvoltare a sistemului de formare iniial i continu a personalului didactic i a
managerilor din 3nvmAntul preuniversitar 5 2DD152DD. !inisterul "ducaiei i
Cercetrii. -irecia general pentru educaie continu, formarea i perfecionarea
personalului.
NUCRPRI GENERANE
1. 7dler 7. )1664*. Cunoaterea omului. Eucureti$ Ed. 8ri.
2. 7rmostrong ". )1624*. % handbooM of !anagement *echniOues. Hondon$ `ogan.
3. 7rmostrong ". )1664*. "mploPee >e9ard. Hondon$ 8nstitute of Personel and
%evelopment.
4. Eurdus E. i .prrescu N. )1666*. 6undamentele managementului organizaiei.
Eucureti$
Ed. Economic.
5. "c.lelland %. .. )1641*. *he %chieving $ocietP. -e_ \or,$ Ian -ostrad.
4. .ole N. 7. )1662*. Hrganisational 8ehaviour. Hondon$ 7s1ford .olour Press
5. .ornescu I. "i1ilescu 8. i ;tanciu ;. )2333*. !anagement organizaional. 7ll Eac,.
14
1
.oveU ;.#. )1665*. "ficiena 3n < trepteJ@n abecedar al 3nelepciunii. Eucureti$ Editura
7HH.
2. Niblin Hes. )2333*. %rta dezvoltrii relaiilor interumane. Eucureti$ Ed. .urtea Iec1e
14
2
6. Nra1am ]9. i Eennett #. )1662*. ,uman >esources !anagement. Nreat Eritain$ Pitman
Publis1ing
13. ]arrington ]. Z. i ]arrington Z.;. )2333*. !anagement total 3n firma secolului QQ0.
Eucureti$ Ed. 9eora.
11. ]azlett %. )1663*. "valuation of *eaching "fectiveness in the %ssociation of %merican
@niversities (%% @.# % $urveP of Current 'olicies and 'ractices. >npublis1ed manuscript.
>niversitU of Pittsburg1.
12. ]erzberg =rederic,. )1654*. *he Rise Hld *urM. >;7$ ]arvard Eusiness #evie_ ;ept. J oct.
1654.
13. Zo1nsN. )1664*. Comportament organizaional. Eucureti$ Ed. Economic.
14. `uli, Z. 7. i "c`eac1ie V. Z. )1655*. *he "valuation of *eachers in ,igher "ducation.
>evie9 of >esearch in "ducation. =. -. `erlinger 8tasca 888$ Peacoc,.
15. HafaUe.. )1662*. $ociologia organizaiilor. Eucureti$ Ed. Polirom.
14. Hoc,%. )2331*. !anual /o9er de management. Eucureti$ Ed. .odecs.
15. "anolescu 7. )1662*. !anagementul resurselor umane. Eucureti$ Ed. #78.
12. "ars1 ].V. )1623*. 91e influence of student course and instructor c1aracteristics in t1e
evaluation of teac1ing. %merican "ducational >esearch )ournal. 1<. pp. 216+235.
16. "ars1 ].V. )1622*. ;EEd$ % >eliable, +alid and @seful 0nstrument for Collecting $tudents
"valuations of @niversitP *eaching. Eritis1 Zournal of Educational PsUc1ologU. 52 )1*. pp. 55+
65.
23. "iclea ". )2331*. >aport asupra profesurilor. .ogniie .reier .omportament. 5. pp. 46+
25.
21. "i1ilescu 8. i ;tanciu ;. )1664*. !anagement I teorie i practic. Eucureti$ Editura
7ctami. p.25.
22. "intzberg ]. )1623*. *he 2ature of !anagerial RorM. Engle_ood .liffs -Z$ Prentice ]all.
23. "untean ". i Eurtea 8. )1666A2331*. +ocabular, cultur, comunicare. -ovac .. i "untean
Cv. Curs organizat de programul 'hare *empus 08 )"'=1 2DC.
24. -icolescu C. coordonator. )1662*. !anagement. Eucureti$ Editura %idactic i Pedagogic.
p.253.
25. -ovac .. )2332*. !anagementul resurselor umane 5 profesia asistent manager. .urs
8#E.;C-. Eucureti$Editura 8#E.;C-.
24. Pitariu %. )1664*. !anagementul resurselor umane 5 !surarea performanelor. Eucureti$
Ed. 7ll.
25. H. V. Porter and Ha_er E. E. )1662*. !anagerial %titudes and 'erformance )]ome_ood 8
11$ Pic1ard %. 8e_in 8nc.*.
22. #ussu .orneliu. )1663*. !anagement. Eucureti$ Editura E'pert. p.122.
26. ;tanciu ;. )2331*. !anagementul resurselor umane. Eucureti$ Ed. =acultii de .omunicare
i #elaii Publice L%avid CgilvUM.
33. 9orrington %. i ]all H. )1665*. 'ersonnel !anagement. Engle_ood .liffs -Z$ Prentice
]all.
31. Iroom I. ]. i \ettin P. V. )1653*. 7eadership and -ecision maMing. >;$ >niversitU of
Pittsburg Press.
NUCRPRI DE SPECIANI,A,E
1. 7brami P... %ic,ens V. Z. PerrU #. P. i Hevent1al H. )1623*. -o *eacher $tandards for
%ssigning /rades %fect $tudent "valuations of *eachingB Zournal of Educational PsUc1ologU
52 )1*. pp.135+112.
2. 7brami P... PerrU #. P. i Hevent1al H. )1622*. *he >elationship 8et9een $tudent 'ersonalitP
Characteristics, *heacher >atings, and $tudent %chievement. Zournal of educational
PsUc1ologU 54. pp. 111+125.
3. 7brami P. )1625*. -imensions of "fective College 0nstruction. #evie_ of ]ig1er Education 2
143
)3*. pp. 211+222.
144
4. 7brami P... )1626*. ,o9 should 9e use student ratings to evaluate teachingB #esearc1 in
]ig1er Education. 3D. pp. 221+225.
5. 7lderfer .. P. )1625*. % CritiOue of $alanciM and 'feferSs "&amination of 2eed $atisfaction
*heories. 7dministrative ;cience duarterlU 22. pp. 452+446.
4. 7lderfer .. P. )1652*. "&istence,>elatedness, and /ro9th# ,uman 2eeds in Hrganisational
$ettings. -e_ \or,$ 91e =ree Press. pp. 4+13 133.
5. 7udigier =raneois. )2333*. Concepte de baz i competen e esen iale referitoare la educa ia
pentru cet enie 3ntr5o societate democaratic . .onsiliul Europei.
2. Eras,amp H.7. Erandenburg Z... i CrU Z... )1624*. "valuating *eaching "fectiveness, %
'ractical /uide. .alifornia$ ;age Publication.
6. Eras,amp H.7. CrU Z... )1664*. %ssessing 6acultP RorM# "nhancing 0ndividual and
0nstitutional 'erformance. ;an =rancisco$ ZosseU+Eass Publis1ers.
13. .as1in V. E. )1663*. $tudents -o rate -iferent %cademic 6ields -iferentlP. 0n !. *heall and
). 6ranMlin (eds.., $tudents >atings of 0nstruction# 0ssues for 0mproving 'ractice. -e_
%irections for 9eac1ing and Hearning. no. 43. ;an =rancisco$ ZosseU+Eass.
11. .as1in V. E. )1662*. $tudent >atings# *he 2eed for Comparative -ata. 8nstructional
Evaluation and =acultU %evelopment. 12 )2*. pp. 1+4.
12. .as1in V. E. i %o_neU #. N. )1662*. @sing /lobal $tudent >ating 0tems for $ummative
"valuation. Zournal of Educational PsUc1ologU. 24 )4*. pp. 543+552.
13. .entra Z.7. )1655*. .olleagues as #aters of .lassroom 8nstruction. )ournal of ,igher
"ducation. ;. pp. 325+335.
14. .entra Z.7. )1654*. *he influence of -iferent -irections on $tudent >atings of 0nstruction.
Zournal of Educational "easurement 13. pp. 255+222.
15. .entra Z.7. ^ .reec1 =. #. )1654*. *he >elationship 8et9een $tudents, *eachers, and
Course Characteristics and $tudent >atings of *eacher "fectiveness. Princeton -. Z.$
Educational 9esting ;ervice.
14. .entra Z. 7. )1625*. 6acultP evaluation# 'ast 'ractices, 6uture -irections. "an1attan$
`ansas ;tate >niversitU. .enter for =acultU Evaluation and %evelopment.
15. .entra Z. =ro1 #. .. NraU P. Z. i Hambert H. ". )1625*. % /uide to "valuating *eaching
for 'romotion and *enure. %cton. "ass$ .opleU Publis1ing Nroup.
12. .entra Z.7. )1663*. >eflective 6acultP "valuation# "nhancing *eaching and -etermining
6acultP "fectiveness. ;an =rancisco$ ZosseU+Eass Publis1ers.
16. .entra Z. 7. )1664*. *he use of the teaching portfolio and student evaluations for summative
evaluation. Zournal of ]ig1er Education 45 )5*. pp. 555+553.
23. .entra Z.7. )1664*. Current 0ssues in "valuating and 0mproving College *eaching. Paper
presented at t1e annual meeting of t1e 7merican Educational #esearc1 7ssociation )7E#7*
meeting in 7tlanta. 7pril.
21. .o1en P. 7. )1623*. "fectiveness of student >ating 6eedbacM for 0mproving College
0nstruction. % meta5%nalPsis of !ultisection +aliditP $tudies. #esearc1 in ]iger Education. 13
)4*. pp. 321+341.
22. %ilts %.7. ]aber H.Z. i Eiali, %. )1664*. %ssessing 9hat 'rofessors do# %n 0ntroduction to
%cademic 'erformance %ppraisal in ,igher "ducation. Vestport .onnecticut$ Nreen_ood
Press.
23. %oUle `.C. )1623*. "valuating *eaching. 9oronto$ He'ington Eoo,s %... ]ealt1 and
.ompanU.
24. =eldman `.7. )1626*. 0nstructional "fectiveness of College *eachers as )udged bP *eachers
*hemselves, Current and 6ormer $tudents, Colleagues, %dministrators and "&ternal (2eutral.
Hbservers. #esearc1 in ]ig1er Education 33 )4*. pp. 523+445.
25. Nliga H. coord. )2332*. $tandarde pentru profesia didactic . .onsiliul -aional pentru
Pregtirea Profesorilor. Proiect de reform a !nvm(ntului preuniversitar. "inisterul Educaiei
i .ercetrii. ___. 1 educat.ro.
24. ]erzberg =r. "auser E. i ;Underman E. )1656*. *he !otivation to RorM. >;7$ VeilU.
145
25. `eenan `. )1665*. Cum s motivezi. Eucureti$ Ed. #entrop ^ ;traton.
22. "aslo_ 7. ]. )1653*. !otivation of 'ersonalitP. ed. a 88+a. -e_ \or,$ ]arper and Erot1ers.
cap. 3+5.
26. "c.lelland %. .. )F*. $ome $ocial ConseOuences of %chievement !otivation in -ebras,a
;Umposium on "otivation. ". #. Zones )Hincon$ >niversitU of -ebras,a Press*.
33. "c.lelland %. .. )1655*. *he %chievement $ocietP. Princeton -. Z.$ Ian -ostrand.
31. "c.lelland %. .. i Eurn1am H. H. )1654*. 'o9er is a great motivator. ]arvard$ Eussiness
#evie_ martie+aprilie. pp. 133+113.
32. "c.lelland %. .. )1621*. !otivational *rends in $ocietP. "orristo_n -. Z.$ Neneral Hearning
Press.
33. "urraU ]. N. )1624*. *he 0mpact of 6ormative and $ummative "valuation in 2orth %merican
@niversities. 7ssessment and Evaluation in ]ig1er Education. 6. pp. 115+132.
34. Hoc,e E.7. i Hat1am N.P. f1642g. )1663*. % theorP of goal setting and tasM performance.
Engle_ood .liffs -Z$ Prentice+]all.
35. CrU Z. .. Eras,amp H. i Pieper %.". )1623*. CongruencP of $tudent "valuative 0nformation
Collected bP *hree !ethods. Zournal of Educational PsUc1ologU 52. pp. 121+125.
34. ;eldin P. ^ 7ssociates. )1663*. ,o9 %dministrators Can 0mprove *eaching. ;an =rancisco$
ZosseU+Eass.
35. ;eldin P. )1661*. *he *eaching 'ortofolio. Eoston$ 7n,er Publis1ing.
32. ;c1ifirnet .+tin. )2332*. $ociologie. Eucureti$ ;-;P7.
36. ;criven ". )1621*. $ummative *eacher "valuation, in Zason "illman )ed* ,andbooM of
*eacher "valuation . .alifornia$ ;aga Publications. pp. 244+255.
43. Iroom I. ]. i %eci E.H. )1653*. !anagement and !otivation. -e_ \or,$ Penguin.
41. Iroom I. ]. )1624*. RorM and !otivation. -e_ \or,$ Zo1n VileU ^ ;ons.
RESURSE DE4
1. ___.academiaonline.ro
2. ___.civica+online.ro
3. ___.cnc.ise.ro
4. ___.didactic.ro
5. ___.edu.ro
4. ___.eed.usv.ro
5. ___.1educat.ro
2. ___.forum[academic.com
6. ___.fsli.ro
13. ___.1uman.rig1ts.net
11. ___.ise.ro
12. ___.proeducation.ro
13. ___.H%Iself Evaluation
14. ___.9ribuna.as.ro
15. ___.ubbclu&.ro
14. ___.upit.ro
144