第十章　實際案例

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 200

本章內容
 案例 1 昇陽科技的供應鍊管理
 案例 2 寶鹼：經由流程再造，改進顧客
價值
 案例 3 福特汽車：供應鍊策略

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案例 1 ：昇陽科技的供應鍊管理
 公司背景：自 1982 年創立以來，憑藉其
獨特的眼光──網路即電腦（ The
Network Is The Computer?) 成為業界
最具優勢的硬體、軟體與服務之主要供應
廠商，這些產品與服務不但使網際網路更
具威力，幫助全球企業能順利「引領到 n
階段」，使客戶既使在 n 倍成長的網路
效應下，滿足軟、硬體在延展性、可靠性
和可行性上的需求。

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案例 1 ：昇陽科技的供應鍊管理
 昇陽進行的產品擁有二至三主要的差異：
 規模能力
 開放系統
 昇陽專利科技，作業系統進階管理系統（ SPARC ）微
處理器及作業系統。
 槓桿製造模式，有三種選擇：「自製或外購」：
 零件／系統的購買；廠內組裝。
 自製或外購零件／系統；廠內組裝。
 購買成品系統：藉由在廠組裝，昇陽能控制客戶的滿
意程度。

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案例 1 ：昇陽科技的供應鍊管理

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 供應商管理組織
 公司的核心科技是：作業系統進階管理系統
（ SPARC ）微處理器及 Solaris 的作業系統。

 昇陽的生產組織稱做「全球化作業」，所強調
的是由地理性的獨立進而到中心群體。
 昇陽有 6 位的全球資材經理（ GCM ），每位
都負責數十億美元的採購金額，採購類別有：
記憶體、顯示器、邏輯 IC 、轉換器及其他類。

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供應商管理組織
 資材團隊負責材料零件從買到付款的下列所
有程序：
 充當昇陽及供應商的聯絡窗口。
 與供應商建立良好的關係。

 充分了解供應端的科技及生產能力。

 了解在負責物料的未來發展。

 公司的矩陣架構及四種產品類的產品線責任
： (1) 桌上型產品； (2) 桌上邊產品、伺服
器； (3) 文書型，及 (4) 週邊設備。

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供應商管理組織

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資材經理 (CM) 的責任
 資材經理不只要負責供應商的管理，也要
能了解供應商的科技及生產能力。
 資材經理的責任如下：
 蒐集未來科技趨勢及供應商未來的能力。

 與供應商建立良好關係。

 根據評分卡及活動項次對供應商評分。

 做為昇陽及供應商的聯絡窗口。

 在組織內部做供應商的代言人。

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供應商管理程序
 個別商品區一般都有核心團體稱為層級 1 的供
應商昇陽視為共生關係。
 昇陽分享內部的發展資訊，而供應商也在發展
初期介入昇陽的科技需求。
 昇陽是新科的運用者。
 早期的發展階段，昇陽與供應商的關係並非建
立在合約上或金錢上，而是為了雙方的未來。
 為發展策略，昇陽會拜訪主要的供應商以增加
對未來科技發展的了解。

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供應商管理程序
 供應商確認：昇陽自認是供應商管理的
「古老派」因為「競爭會使人誠實」，它
認為當資訊分享時，可能要採行策略關係
且也要保持競爭關係。
 供應商溝通：昇陽非常注意零件規格，由
工程部提出並納入詢價文件內。昇陽與供
應商會簽署一份協議書，雙方也同意貨件
遞送達成的目標，包含四季的降價目標。

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供應商管理程序
 供應商連絡 ( 計分卡 ) ：昇陽以計分卡的方式
影響供應商而非合約及訴訟。
 計分卡是供應商管理的最有效的工具。
 供應商出貨可能會將不同產品遞送到不同的指
定地點，這可評分供應商的運籌分數。
 個別料號有個別的得分，再將個別的小計加總
得出供應商產品的分數。
 昇陽最大的敵人就是不會應付壽命快結束的產
品。

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供應商管理程序
 建立長期關係：建立在長期的信任而非合
約或金錢上，而昇陽分享大量的科技及策
略資訊於供應商，雙方的共同目標是因為
新科技產品的上市所得的獲利。

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案例 2 ：
寶鹼：經由流程再造，改進顧客價值
 目前已經成為全世界最大、也最知名的消
費用品企業之一。
 隨著全球化的來臨，寶鹼已經從過去的以
美國經濟為主體，漸漸與全球經濟結合。
 有效率的消費者回應：使零售商、經銷商
、代理商以及製造商有效率的鋪貨、周轉
庫存量，以提升效率，降低成本。

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案例 2 ：
寶鹼：經由流程再造，改進顧客價值
 有效率的消費者回應主要的目的在於拿掉在整
個供應鏈（ supply chain ）運作流程中沒有為
消費者加值的成本，將「 push 」（推）式的系
統轉變為較有效率的以消費者需求的「 pull 」
（拉）式的系統，並將這些效率化的成果回饋
給消費者。
 有效率的消費者回應的實施重點包括在供給面
的物流配銷方式的改進、需求面的品類管理改
善。

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案例 2 ：
寶鹼：經由流程再造，改進顧客價值

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 案例 2 ：
寶鹼：經由流程再造，改進顧客價值
 推行有效率的消費者回應的原因在於目前的
市場導向已從製造導向，轉成消費者導向。
 在推行有效率的消費者回應時，所必須搭配
的資訊工具：
 供給面──物流配銷方式的改進。

 需求面──品類管理。

 工具面──使用之技術。

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案例 2 ：
寶鹼：經由流程再造，改進顧客價值
 供銷雙方皆需精誠合作、彼此互享資料，
因此所需運用到的技術即是以此為出發點
，包括：
 電子轉帳（EFT ）。
 電子資料交換（ EDI ）。

 基礎成本分析（ ABC ）。

 商品識別與資料庫維護。

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 改善通路效率與服務
 寶鹼為了改善服務降低成本，將專案的焦點
放在改善供應物流與通路庫存的議題上，並
採取了自動補貨系統，第二個部分焦點就是
修正訂單管理系統來改善訂購流程並提供更
好的服務品質給顧客。
 第一個所需使用的技術就是電子資料交換。
 電子資料交換最大的特色為利用電腦與通訊
網路完成標準格式的資料流通，減少重複性
資料人工鍵入作業。

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改善通路效率與服務
 第二部分，寶鹼針對自動補貨系統又做了許多的創
新。
 自動補貨系統是一種利用銷售資料、訂單經由電子
資料交換連結合作夥伴的觀念。
 實行自動補貨系統，寶鹼可以從中獲得許多的助益
：
 迅速獲得下游庫存。
 節省成本。
 適用於往來補貨量大的供應商與零售商之間。
 降低庫存天數。

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改善通路效率與服務
 減少缺貨情形產生。

 自動補貨系統構成整體訂貨系統。

 因為自動補貨系統的運作順暢，物流中心還可
以將不同供應商的貨品裝在同一棧板上共同配
送給同一零售商。
 利用物流中心有接駁式轉運的功能時配合自動
補貨系統即可更迅速交貨，並且節省了庫存儲
存成本及重新組裝貨品的成本。

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改善通路效率與服務
 寶鹼藉由自動補貨系統使物流中心與製造商
合夥關係，建立在電子資料交換訂單與結合
庫存管理的架構上。
 為了有低廉的價格及良好的顧客服務，接駁
式轉運扮演重要的角色。
 因為推動有效率的消費者回應的關係，寶鹼
在企業流程再造（ business process
reengineering, BPR ）方面也做了很多的
改變。

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改善通路效率與服務
 根據不同時期的改變，寶鹼也在其訂單管
理系統做出改變，也因為這樣的配合使得
寶鹼在流程再造後對於訂單的管理程序做
出改變，使得整體的收益增加。
 寶鹼建立良好通路及利用產品推廣的機會
、增加商品流動率、減少總庫存量，及增
加反應速度。

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案例 3 ：福特汽車：供應鍊策略
 供應鏈系統的主管泰瑞．塔克（ Teri
Takai ），已經在她的行事曆上駁回了高階
主管的建議。
 有些人提出新技術使得全新的企業模式勝出
是不可避免的，且福特（ Ford ）必須重新
設計它的供應鏈和其他的活動或產生的風險。

 另一組人相信汽車公司和如電腦製造相對較
新的企業的差異是重要也是獨立的。

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公司產業和背景
 總部設立在密西根州的第爾本
（ Dearborn ），福特汽車公司是世界上
是第二大的工業公司，有超過 1,440 億美
元的營業額和大約 370,000 個員工。
 經營跨越 200 個國家。
 公司的核心業務仍是在客戶市場上銷售汽
車的設計和製造。

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公司產業和背景
 汽車工業在最近二十年已經變得更具有競爭性。
 雖然製造商在不同的地理環境有著各式各樣的市
場地位，但是在工業裡優勢的競爭正迅速地變得
全球化。
 福特的新全球方法需要使用技術來克服使用資訊
流布局的限制。
 1997 年 1 月，福特置入了企業對企業（ B2B ）
的能力，企業內網路能夠在企業分界上延伸一個
安全的方法到外來的網路，也能連結福特和它的
供應商。

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福特現有的供應鏈和顧客回應行動
 福特有許多進行中的行動，是以為了成功
而把公司放在包括供應商和顧客等整合企
業最有利的位置為目標。
 有歷史因需要考慮到任何虛擬整合策略。
 在 90 年代初開始，福特已經開始主動試
著減少公司直接處理的供應商數量。
 交換更緊密的關係和長期的委託，福特期
待能夠逐年的由供應商降低價格。

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 福特現有的供應鏈和顧客回應行動
 戴爾和福特之間的另一個主要差異在於組織化。
 在虛擬整合系統裡，運作是相當模糊、複雜的。
 福特生產有五個重點，公司關係再造工程。這些
其中之一就是福特生產系統（ FPS ）。
 福特生產系統的其中一個重要部分就是同步化物
流（ SMF ） 。

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 福特現有的供應鏈和顧客回應行動
 同步化物流的一個關鍵，就是同軸車輛連續
（ ILVS ），在流程中使用車輛儲存裝備和電腦
軟體來確保車輛保持適當順序的系統。
 福特再造工程的另外一個關鍵流程就是接單到出
貨系統。
 福特投資企業公司（ FIECo ）兩目標： (1) 為
了做為銷售分配和駕駛施行到整個銷售網最好的
測試點 (2) 創造一個代理分配頻道來和新事物做
競爭，並公開擁有像汽車之國
（ AutoNationr ）的汽車經銷商銷售鏈。

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 福特現有的供應鏈和顧客回應行動
 福特相信福特銷售網路不僅在創新和使用的
車輛上，也會在每個細節和服務、汽車修復
場和福特的信用上，提供增加業務的機會。

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決策

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