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EPTD - Anlisis Caso Harvard (AirAsia: Flying Low-Cost With High Hopes


Anlisis Caso Harvard: AirAsia: Flying Low-Cost With High Hopes.


1. Describa brevemente las tendencias en la industria global de la aviacin.

En las ltimas dos dcadas el precio de los combustibles fsiles han sufrido un gran incremento pasando de
precios cercanos a los 30 dlares a finales de los noventas, desde ese momento hasta 2008 el precio del
petrleo aumento hasta llegar a niveles de 140 dlares por barril, esto trajo como consecuencia que todos sus
derivados tuvieran un incremento proporcional, lo cual en el caso de la aviacin comercial afecta directa, pues
el combustible es su principal insumo.
Por otro lado las tendencias globalizadoras hacen que la frecuencia de vuelos a destinos tradicionales
aumente, pero tambin requerimientos hacia nuevos destinos provoca una mayor demanda. Las tendencias en
las lneas areas de bajo costo y las aerolneas que ofrecen un servicio completo es el de reducir los costos
tanto fijos como variables para poder entonces buscar lo que tenemos todos como objetivo que es el de
maximizar el valor de la empresa.

Esto coloca en una difcil situacin a las aerolneas, ya que aunque hay una mayor demanda, los
requerimientos de inversin y ajuste de su estructura de costos hace muy difcil ofrecer los nuevos servicios
demandados a un precio competitivo.
La primera compaa de bajo coste fue la estadounidense Pacific Southwest Airlines, que inici sus vuelos el 6
de mayo de 1949. A menudo y de forma errnea se concede este mrito a Southwest Airlines, aerolnea
tambin norteamericana que no empezara a operar hasta 1971 y a generar beneficios 2 aos despus a
inicios de los noventa que surgen las primeras aerolneas de bajo costo en Europa con la britnica easyJet y la
irlandesa Ryanair, que aprovechan un nuevo nicho de Mercado que busca satisfacer de la manera ms simple
la necesidad de transportacin, simplemente buscan ofrecer el servicio de transporte, eliminado todos aquellos
gastos extra que incrementan el precio de los boletos.
A finales de los noventas se observa la aparicin de nuevas aerolneas en mercados que debido a los altos
costos de las lneas tradicionales tenan una baja demanda de transportacin area, es entonces que surgen
empresas en latino amrica como Vivaerobus, Volris (Mxico) , Gol Transportes Areos (Brasil) y en el
sureste asitico como Air Deccan (India) Air Asia (Malasia). stas entran al mercado con estrategias de costos
ajustadas a los nuevos requerimientos con precios que en ocasiones pueden llegar a ser ms bajos hasta en
un 60% menor a una aerolnea tradicional. Ante esta nueva competencia las empresas establecidas crean
subsidiarias con un perfil de Lnea Area de Bajo Costo para tomar parte del mercado; es as que Aeromxico
crea Aeromxico Connect, la desaparecida Mexicana de Aviacin con Click, esta misma tendencia la
observamos en todo el mundo con filiales de aerolneas de servicio completo.
La nuevas aerolneas para mantener los costos bajos, establecen polticas de un solo tipo de cabina,
desapareciendo las categoras que aumentan el precio del boleto, se elimina la asignacin de asientos y
establecen un menor nmero de maletas y lmites de peso para provocar que los clientes viajen ms ligeros y
en consecuencia el avin tenga un mejor rendimiento de combustible.
Las aerolneas de bajo costo no solo han creado nuevas tendencias de costos, tambin han innovado en
nuevas tecnologas, por ejemplo Interjet es la nica lnea area en Mxico que opera de manera regular
aeronaves habilitadas para el uso de biocombustible. En reas ms convencionales han establecido la
documentacin en lnea y la impresin de pases de abordar, lo que elimina la necesidad de tener personal
dedicado a realizar estas actividades y la eliminacin de recursos fsicos para la impresin de boletos. En
resumen podemos decir que estas compaas han aprovechado los requerimientos de la demanda que solo
busca un medio de transporte al menor costo, cambiando los conceptos que anteriormente se tenan en esta
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industria y hacen un uso intensivo de las nuevas tecnologas en combustibles y recursos informticos para
reducir o incluso eliminar costos.

2. Cmo es que AirAsia logr liderazgo en costos o diferenciacin?

En diciembre del 2001 el empresario Tony Fernandes se hizo cargo de la compaa AirAsia, cuando era un
ao econmico difcil, ya que estaba muy endeudada la compaa, adems de los previos ataques
terroristas en USA; bajo su lema Ahora cualquiera puede volar hizo que la empresa fuera tomando fuerza y
para el ao 2002 tener muchos seguidores.
Adicionalmente, en la pgina web de la compaa se menciona lo siguiente:

Visin
Ser la mayor aerolnea de bajo costo en Asia y servir a los 3 mil millones de personas que estn siendo
atendidas con mala conectividad y tarifas altas

Misin
Ser la mejor empresa para trabajar por la cual los empleados son tratados como parte de una gran
familia, crear una marca reconocida a nivel mundial ASEAN, para lograr el menor costo para que todos
puedan volar con AirAsia y mantener el producto de mayor calidad, que abarca la tecnologa para
reducir costos y mejorar los niveles de servicio (AirAsia, 2013)

Valores
La clave para poder ofrecer precios bajos es mantener constantemente bajo costo. La consecucin de
bajo costo requiere una alta eficiencia en todas las partes del negocio y mantener la sencillez. Por lo
tanto todos los procesos del sistema deben incorporar las mejores prcticas de la industria (Air Asia, 2013)

El concepto de No lujos, Costos Bajos ha sido una estrategia de trabajo con la cual logro que los clientes
se inclinen ms hacia la compaa AirAsia, logrndolo al dejar de regalar alimento y la bebida en cada
vuelo, pero no eliminando los servicios, sino que ahora el cliente tiene la opcin de adquirir estos bienes en
cada vuelo pero ahora pagndolos, mediante una terminal bancaria con lo cual ahora estn disponible para
las personas que as lo deseen, con lo cual se logr reducir el costo de los boletos hacindolo ms
accesible, abarcando diferentes segmentos de clientes.
En lo que refiere a servicios de valor agregado, AirAsia fue pionera en ofrecer check in online que evitaba a
sus clientes perder tiempo en el aeropuerto y ahorraba la impresin de los tickets; tambin, al no tener una
poltica de asignacin de asientos, ofreca a sus clientes un pago extra en su tarifa para abordar antes el
vuelo y escoger sus asientos. Como parte de su estrategia de responsabilidad social, incentiv a sus clientes
a llevar menos equipaje mediante una tarifa ms baja, con lo cual se obtuvo un ahorro de combustible y
adems contribuir con la disminucin de la contaminacin, parte de su xito, fue su diseo de distribucin
multicanal, mismo que desarrollo mediante la alianza con varias empresas de servicios que le permitieron
obtener una mayor cuota de mercado, como por ejemplo, alianzas con otras aerolneas para implementar su
expansin en otras rutas nacionales e internacionales, pagar el combustible por adelantado asegurndose
as, de tener suficiente cantidad a buen precio antes de que se presente algn incremento.
Mientras otras aerolneas se preocupan por hacer aviones ms lujosos, y por vestir bien a su tripulacin, lo
nico que le interesa a AirAsia es seguir siendo la aerolnea con el ms bajo costo, pero con la ms alta
calidad y la ms innovadora, por tal motivo, ofreci a sus clientes bonos de $61.00 cuando haba un retraso
mayor a 3 horas.
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Por ltimo, otra las razones del xito de esta aerolnea es la cultura que implement Fernandes internamente
con sus trabajadores, la cual consiste en tomar las cosas con responsabilidad pero siempre manteniendo un
ambiente relajado y divertido, haciendo as ms productivas sus labores.
Los retos ms importantes en esta empresa es abarcar otros continentes como el caso de Europa que es
donde tiene mayor competencia, as como los continentes de Amrica y frica.

3. Con referencia al modelo de Porter de las cinco fuerzas de la competencia, es la estrategia
adecuada para que AirAsia alcance una mejor posicin en la industria? Cules son los riesgos
de utilizar esa estrategia?

a) Anlisis de las Cinco Fuerzas

Para analizar las cinco fuerzas de Porter se utiliza la siguiente grfica:

Figura 1. Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter para el Caso de Air Asia

Rivalidad con
Competidores
- Guerra de precios con
MAS
- Pelea por rutas
nuevas y rutas
atractivas (Singapur)
- Racionlizacin de
rutas locales con MAS
y mediacin del
Gobierno

Nuevos Competidores
- Desde el relanzamiento de Air Asia han aparecido nuevos competidores como
Tiger Airways (Singapur), ValuAir y Jeststar (Australia), Nok Air y One-Two-Go
(Tailandia), Firefly (Malasia)
- La mayora no ofrecen todos los servicios de Air Asia. No obstante, algunas
como Jetstar han hecho grandes progresos.
Poder de
Compradores
- Al haber ms aerolneas,
los clientes tienen ms
opciones.
- No obstante, en cuestin
de precios, Air Asia sigue
siendo ms competitivo.
- En este caso, el poder de
clientes est limitado por
su nivel de ingresos
Nuevos Productos Sustitutos
- Por ahora no existe un productos sustituto.
- Para rutas locales, probablemente existan opciones terrestres, no obstante en
cuestin de tiempo y rapidez, los servicios areos siguen siendo superiores.
Proder de
Proveedores
- En general, los proveedores
son los mismos para todas las
aerolneas asiticas: Boeing,
Airbus, Fokker.
- No es posible buscar otras
alternativas por lo que los
proveedores tienen alto poder
de negociacin.
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Desde el punto de vista econmico, el posicionamiento en el mercado de Air Asia dependera de una serie
de fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo como ser: i) pocos sustitutos cercanos, ii) Fuertes
barreras de entrada, iii) Dbil rivalidad dentro el mercado, iv) Bajo poder de mercado de proveedores, v) Bajo
poder de mercado de consumidores, vi) Abundancia de productos complementarios, vii) Limitaciones a la
intervencin daina del Gobierno (Maurice, C., y Thomas, C., 2014, p. 7).

A fines de 2008, Air Asia afronta una guerra frontal por parte de MAS (Woo, C., 2009, p. 5), uno de los
gigantes de la regin, as como el surgimiento de competidores que se focalizan en la misma estrategia de
precios de Air Asia (Jetstar, Tiger Airways, Valu Air, Nok Air, etc.).

Aparentemente, existe cada vez ms competencia dadas las pocas barreras de entrada. No obstante, es
importante recordar que en el caso de la ruta de Singapur, Air Asia tuvo que trabajar bastante por lo que es
posible que algunas aerolneas cuenten con apoyo estatal. Para validar esto sera necesario aplicar
conceptos econmicos como el del ndice de Lerner (Maurice, C., y Thomas, C., 2014, p. 452) mismo que
mide la proporcin en la que el precio de un producto excede al costo marginal:



Donde: P: Precio
CM: Costo Marginal

Luego, relacionado el ndice de Lerner con la elasticidad precio de la demanda en equilibrio de ganancias
CM = IM (costo marginal igual a ingreso marginal), se tiene que:




Con esta expresin es posible verificar que mientras menos elstica es la demanda, ms altos es el ndice
de Lerner y ms alto el nivel de poder de mercado (Yoffie y Kim, 2011, p. 6, 2014, p. 458) por lo que si
existe competencia perfecta el ndice de Lerner es igual a cero. En este punto es importante recordar la
definicin de poder de mercado: la habilidad poseda por todas las empresas fijadoras de precios de
incrementar el precio sin perder todas las ventas (Maurice, C., y Thomas, C., 2014, p. 455).

Suponiendo que la demanda de boletos areos econmicos es dbilmente elstica dado que se trata de
productos que no se consumen diariamente, es posible concluir que empresas como MAS tienen cierto
poder de mercado por lo que la entrada de nuevos competidores no es fcil pero tampoco es imposible.
Esto es negativo para Air Asia ya que es probable que a la larga tenga problemas en mantener
competitividad frente a gigantes como MAS.

Pese a todo, es posible pensar que no existe un monopolio extremadamente fuerte en relacin a los boletos
econmicos pero si puede existir uno en relacin a los boletos no econmicos de aerolneas tradicionales.
Como cita el libro de Maurice, C., y Thomas, C. (2014, p. 450): pese a que en el mundo real hay pocos
monopolios verdaderos, muchas empresas grandes y pequeas poseen una considerable porcin del poder
de mercado en el sentido que tienen pocos sustitutos para los productos que venden. Esto aplica para las
aerolneas ya que son pocas las que brindan un servicio con un nivel de calidad muy superior. En general,
las aerolneas ofrecen ms o menos el mismo servicio cuando se trata de la clase de vuelo econmica.

b) Anlisis de Costos a Largo Plazo

Por otra parte, es esencial para Air Asia efectuar un minucioso anlisis de costos a largo plazo. Las curvas
de costo medio a largo plazo (LAC) y costo marginal a largo plazo (LMC) descritas por Maurice, C., y
Thomas, C. (2014, p. 335-339) permitiran corroborar si la estrategia de precios de Air Asia es sostenible en
el tiempo.

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Donde: LTC: Costo Total a Largo Plazo
Q: Cantidad producida


Donde: LTC: Variacin en el Costo Total a Largo Plazo
Q: Variacin en la Cantidad producida

Este anlisis permitir determinar a qu nivel de produccin el costo a largo plazo se reduce para
posteriormente volver a crecer.

En el ejemplo siguiente se observa como LMC y LAC bajan inicialmente y luego vuelven a subir:



La razn del comportamiento de las curvas de LAC y LMC es la misma que de los costos a corto plazo.
Cuando el costo marginal es menor que el costo promedio, cada unidad adicional producida aade menos
del costo promedio al costo total, de manera que el costo promedio debe disminuir. Cuando el costo
marginal es mayor que el costo promedio, cada unidad adicional del bien producido aade ms que el costo
promedio al costo total, por lo que el costo promedio debe incrementarse en este nivel de produccin. Por lo
tanto el costo marginal debe ser igual al costo promedio cuando el costo promedio est en su mnimo
(Maurice, C., y Thomas, C., 2014, p. 339).

El entender esto permite comprender cmo puede variar el costo total a largo plazo de Air Asia. Si bien
ahora su nivel de costos es inferior, a largo plazo su costo marginal aumentar cuando tenga un mayor
volumen de operaciones de modo que sus precios tendrn que subir. Obviamente, esto depende de otras
fuerzas que afectan el costo a largo plazo como ser las economas y deseconomas de escala.

4. Identifique las formas en las que AirAsia puede sostener su competitividad a travs de la
estrategia de negocios que ha adoptado



La estrategia de negocios de Air Asia de mantener precios bajos en vuelos regionales y nacionales ha
conllevado a un gran crecimiento de la empresa, esto debido al correcto anlisis y visualizacin de su
segmento de mercado. La presencia de la aerolnea en pases con alto ndice demogrfico, bajas tasas de
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impuestos y una amplia demanda ha demostrado ser un segmento perfecto para que AirAsia siga creciendo
y resurgiendo ante todas las dems aerolneas. Su estrategia contribuye a la eficiencia econmica de la
empresa, y adems de todo crea una imagen de empresa sostenible y socialmente responsable. Los
aviones que han venido adquiriendo son ahorradores de combustible y las constantes contribuciones de la
empresa a diversas causas sociales le ha posicionado en ser un cono de la industria de la aviacin. Todo
esto y las siguientes sugerencias las planteamos creyendo en que son la respuesta para continuar con la
competitividad de la empresa:
1.) Continuar enfocndose en sus fortalezas y evitar situaciones que pongan en riesgo a la empresa.
2.) Formar parte de alianzas con otras aerolneas regionales o locales de pases en donde an no tiene
presencia y que cuenten adems con un gran crecimiento demogrfico.
3.) Evitar penetrar en regiones o pases que conlleven a un gran riesgo tanto social como econmico.
4.) Tratar de no entrar en pases o mercados con impuestos demasiado altos.
5.) Continuar con la comunicacin tan cercana y constante que llevan con los que laboran en AirAsia
pues esto los seguir incentivando y motivando a mejorar su trabajo.
6.) Pudiera optar por otorgar cupones de descuento en la compra de un boleto de avin.
7.) Nunca dejar pasar oportunidades y estar al tanto del mercado y los competidores, para poder seguir
innovando y diferenciarse de las dems aerolneas, para lograr ofrecer al cliente siempre el mejor
servicio al menor costo.
8.) La publicidad debe tomar un papel importante en la aerolnea, siempre se deber estar trabajando
en promociones atractivas para los clientes o crear programas de viajero frecuente, ya que es algo
que les gusta a los pasajeros y motiva a comprar ms.
AirAsia tambin deber tomar decisiones en cuanto a sus costos y produccin en un largo plazo, pues si no
logra una mayor expansin y posicionarse en nuevos mercados corre el riesgo de que sus costos aumenten
poniendo en peligro las fortalezas que hasta la fecha lo mantienen como el lder en su ramo y en su regin.
Por esto, creemos firmemente que la estrategia de AirAsia es muy correcta y adecuada, ya que el objetivo
principal es crear ventaja competitiva a comparacin de sus grandes rivales. Deber mantener bajo la misma
lnea de bajos costos, con un servicio innovador y de calidad.

Sin embargo, AirAsia se enfrenta a diversas dificultades o debilidades en el ramo de la industria aeronutica,
pues el entorno en el que est es extremadamente competido y poco diferenciado. Adems los precios son
muy disputados y con tan slo rentar aviones pueden surgir tantas nuevas aerolneas. Existen varios
sustitutos de transportacin, por ejemplo el tren rpido o el autobs, y el personal de vuelo para operar los
aviones es demasiado escaso y sumamente sindicalizado.


Siendo AirAsia una economa de escala y con gran crecimiento debe tambin tomar decisiones en cuanto a
sus costos y produccin a largo plazo ya que de no lograr su expansin y posicionamiento en sus nuevos
horizontes corre el riesgo de que sus costos se eleven poniendo en peligro sus fortalezas que hasta ahora lo
mantiene como el nmero en su ramo en su regin. El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa
a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo
las reglas de una industria.

Por lo tanto consideramos que la estrategia de Air Asia es adecuada, dado que el objetivo es desarrollar una
ventaja competitiva respecto a tus rivales: lnea area de bajos costo, con un servicio innovador y de calidad.

Sin embargo el mayor riesgo de esta estrategia es que sector de las aerolneas se encuentra en una zona de
menor rentabilidad debido a lo siguiente que:
Air Asia tiene un entorno extremadamente competido.
Poco diferenciado y muy disputado en cuanto a precios.
Con tan solo rentar aviones cualquier empresa podra entrar al mercado, razn por la cual surgen
nuevas aerolneas constantemente.
Es fcil encontrar un sustituto (el tren rpido es uno de los principales medios de transporte que
amenaza al servicio de aerolneas, el servicio de autobs ofrece cada vez ms alternativas de
conexin).
El personal de vuelo (pilotos y personal de servicio) es escaso y muy sindicalizado, es decir, podran
parar por medio de huelgas el servicio de la compaa.
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5. Bibliografa


1. Interjet (2011, July 21). Primer vuelo con biocombustible en Latinoamrica. Retrieved May 31, 2014,
from http://www.interjet.com.mx/htmls/VueloComercialEcojet.html
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Retrieved May 31, 2014, from http://es.wikipedia.org/wiki/Aerol%C3%ADnea_de_bajo_costo
3. Wikipedia (2014, May 31). Precio del petrleo - Wikipedia, la enciclopedia libre. Retrieved May 31,
2014, from http://es.wikipedia.org/wiki/Precio_del_petr%C3%B3leo
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HKU833, 20. Abril 2014, De Harvard University Base de datos.
5. Maurice, C., y Thomas C. (2014). Demand, Supply and Market Equilibrium. Managerial Economics
11th Edition. McGrawHill
6. Woo C. (2009). Air Asia: Flying Low-Cost with High Hopes [en lnea]. Harvard Business School.
Recuperado el 5 de junio de 2014 de: http://cb.hbsp.harvard.edu/cb/web/he/product_view.seam
7. Recuperado de http://www.airasia.com/my/en/about-us/corporate-profile.page