9

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Penelitian Terdahulu
Berdasarkan hasil-hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan
penelitian ini dapat diambil sebagai bahan acuan utama dan pembanding dari
penelitianyangdilakukansebagaiberikut:
1. Penelitian yang dilakukan oleh A. Zaenuddin (2001), dengan judul tesis:
Pengaruh Motivasi Dan Iklim Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai
Lingkungan Sekretariat Pemerintah Kota Semarang. Penelitian A.
Zaenuddin merupakan tipe penelitian penjelasan (eksplanatory) karena
penelitian bermaksud menjelaskan variabel-variabel melalui pengujian
hipotesis yang telah dirumuskan sebelumnya. Hasil penelitan ini
menjelaskan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara iklim
organisasi, motivasi terhadap kinerja pegawai sekretariat Pemerintah Kota
Semarang. Persamaan dari penelitian ini yaitu pada variabel motivasi dan
kinerja, sedangkan perbedaan dengan penelitian ini yaitu terletak pada
variabel kompensasi, analisis data yang digunakan pada penelitian A.
Zaenuddin yaitu regreasi berganda sementara dalam penelitian ini
menggunakan alat analisis SEM (structural equation modeling), selain itu
perbedaan lain dengan penelitian ini terletak pada objek dan lokasi
penelitian.
2. Penelitian yang dilakukan oleh Endah Sri Poerwati (2003), dengan judul
tesisPengaruhkompensasiterhadapkepuasankerjadandampaknyapada
10

komitmen karyawan (Study pada PT. Telekomunikasi Tbk. Kandatel

Malang).Penelitianinibertujuan:
a. Mengetahui gambaran tentang kompensasi finansial, kompensasi
nonfinansial,kepuasankerjadankomitmenkaryawan.
b. Untuk mengetahui hubungan kompensasi finansial terhadap
kompensasinonfinancial.
c. Untuk mengetahui pengaruh langsung kompensasi finansial dan
kompensasinonfinansialterhadapkepuasankerjakaryawan.
d. Untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak langsung
kompensasi finansial, non finansial, dan kepuasan kerja karyawan
terhadapkomitmenkaryawan.
Dengan mengambil sampel sebanyak 83 karyawan dan menggunakan
analisisjalur(Path Analysis),hasilpenelitianinimenunjukanbahwa:
a. Kompensasi Finansial mempunyai hubungan yang signifikan
terhadapkompensasinonfinansial.
b. Kompensasi finansial dan kompensasi non finansial mempunyai
pengaruhlangsungterhadapkepuasankerjakaryawan.
c. Kompensasi finansial, kompensasi non finansial dan kepuasan kerja
karyawan mempunyai pengaruh langsung dan tidak langsung
terhadap komitmen karyawan. Adapun persamaan penelitian ini
adalah pada variabel kompensasi diteliti. Sedangkan perbedaannya
yaitu variabel kepuasan kerja dan komitmen karyawan serta alat
analisis jalur feth yang digunakan oleh Poerwati, namun dalam
penelitian ini menggunakan variabel motivasi, kualitas layanan dan
11

kinerja serta menggunakan alat analisis SEM, perbedaan lain yaitu

padalokasipenelitian.
3. Penelitian yang dilakukan oleh TM. Murniati (2005) dengan judul tesis :
Pengaruh Variabel-variabel Kompensasi Finansial (gaji, Insentif,
Tunjangan) dan Non Finansial (Promosi, Tanggung Jawab, Lingkungan
Kerja) Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Perwakilan PO Akas II
NNRMedaengsidoarjo).Penelitianinibertujuanuntuk:
a. Mengetahui dan menganalisis pengaruh signifikan antara
kompensasifinansialdankompenssasinonfinansialsecarasimultan
dan parsial terhadap kinerja karyawan PO Akas II NNR Medaeng
sidoarjo.
b. Untukmengetahuidanmenganalisisvariabelyangdominandiantara
variabel kompensasi finansial dan kompensasi non finansial yang
berpengaruh terhadap kinerja karyawan PO Akas II NNR Medaeng
Sidoarjo.
Dengan menggunakan sampel 76 responden, dan menggunakan analisis
Regresi berganda (Multiple Regression Analysis), hasil penelitian menunjukkan
bahwa:
a. Secarasimultankompensasifinansialdannonfinansialberpengaruh
terhadapkinerjakaryawan.
b. Variabel non finansial (tanggung jawab) berpengaruh dominan
terhadapkinerja.
Adapun persamaan dengan penelitian ini adalah variabel kompensasi dan
kinerjayangditeliti.Perbedaannya yaitupadaalatanalisisdimanaTM.Murniati
12

menggunakan regresi berganda sedangkan penelitian ini menggunakan alat

analisisSEM,sertalokasipenelitian
4. Penelitian yang dilakukan oleh Sri Rahmayanti (2007) dengan judul tesis
Pengaruh Kepuasan Kompensasi Terhadap Komitmen Organiasasi dan
Prestasi Kerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Cabang
Kendari. Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji dan
menganalisis pengaruh variabel kepuasan kompensasi terhadap variabel
prestasi kerja karyawan. Kesimpulan dari penelitian ini bahwa terdapat
pengaruh langsung yang positif dan signifikan antara kepuasan
kompensasi terhadap prestasi kerja karyawan Bank Rakyat Indonesia
Cabang Kendari yang berarti bahwa hipotesis dua yang dikembangkan
dalam penelitian ini dapat diterima. Hal ini mengidentifikasikan bahwa
faktor kepuasan kompensasi karyawan Bank Rakyat Indonesia Cabang
Kendari akan menentukan terbentuknya prestasi kerja karyawan BRI
CabangKendari.
Adapun perbedaannya Sri Rahmayanti (2007) menggunakan variabel
komitmen organisasi sedang penelitian ini menggunakan kualitas layanan dan
motivasi serta lokasi penelitian. Kemudian persamaannya yaitu pada variabel
kompensasidankinerjasertaalatanalisisSEM.
5. Penelitian yang dilakukan oleh Sam Arisal (2007), dengan judul tesis :
Pengaruh Potensi Diri dan Motivasi Terhadap Kinerja Dan Karir Pegawai
Negeri sipil Administrasi dilingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten
Konawe. Penelitian Sam Arisal merupakan tipe penelitian Survey atau
Pengamatanlangsungdilapangandenganmaksuduntukmengkorfimasikan
13

prediksi yang dibuat dan menjelaskan berdasarkan fakta atau keadaan

dilapangan. Persamaan dari penelitian yaitu pengaruh motivasi dan
kepuasan kerja, sedangkan perbedaan dengan penelitian ini yaitu terletak
pada variabel iklim organisasi dan kinerja, persamaan lain dari penelitian
Sam Arisal yaitu Analisis data yang digunakan yaitu SEM (Structural
Equation Modeling),selainituperbedaanlaindenganpenelitianiniterletak
padaobjekpenelitian.
6. Penelitian yang dilakukan oleh Indriati Ritadewi (2004), berjudul
Pengaruhkompensasiterhadapmotivasidanprestasikerjakaryawanpada
PT. (persero) pelabuhan Indonesia III Surabaya. Secara konseptual
kompensasi didefinisikan sebagai segala sesuatu yang di terima sebagai
balas jasa atau ganti rugi karena pegawai telah berkontribusi pada
perusahaanataukarena pegawaitelahmelakukantugastugasnyakonsep
kompensasi ini di operasionalkan menjadi : kompensasi finansial (gaji,
bonus dan tunjangan) dan kompensasi non finansial (promosi,
pujian/pengakuan,danpengembangandiri).Variabelmotivasikerjasecara
konseptual motivasi adalah semua usaha dari dalam yang kondisinya
dilukiskan sebagai harapan, keinginan dan lain lain, yang ada di dalam
aktivitasnyaataugerakannya.Dilainpihak,motivasiadalahkekuatan,baik
dari dalam maupun dari luar yang mendorong seseorang untuk mencapai
tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Kompensasi ini
diopersionalkandalam:kebutuhankeberadaan(existence need),kebutuhan
berhubungan (relatedness need), kebutuhan berkembang (growth need).
Sedangkan variabel prestasi kerja di konsepkan sebagai suatu hasil kerja
14

yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang

dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman,
kesungguhan dan waktu. Konsep ini diopersionalkan sebagai berikut :
kuantitas, yang berhubungan dengan jumlah atau hasil yang harus
diselesaikan dan biasanya sudah ada standar yang telah di tentukan oleh
perusahaan;kualitas,yangberhubungandenganmutuyangdihasilkanatau
baik tidaknya hasil dari pekerjaan dan (3) waktu penyelesaian pekerjaan,
yang dapat dilihat dari ketetapan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan.
Temuan penelitian ini bahwa kompensasi (finansial dan non finansial)
berpengaruhsignifikanterhadapmotivasidankinerjakaryawan.
Persamaandenganpenelitianiniadalah:(1)mengujipengaruhkompensasi
terhadap motivasi dan kinerja; sedangkan perbedaanya adalah Indriati
Ritadewi (2004) mengoperasionalkan variabel motivasi kerja dengan
mengacu pada teori ERG (Alderfer), yakni : (a) kebutuhan keberadaan
(existence need), (b) kebutuhan berhubungan (releatedness need),
kebutuhan berkembang (growth need). Sedangkan dalam penelitian ini
variabel motivasi dioperasionalkan mengacu pada teori motivasi Maslow.
Jugaberbedapadaobjekpenelitian.
Dari beberapa uraian review penelitian terdahulu diatas, untuk lebih
jelasnyadapatdilihatrisetterdahulupadaTabel2.1berikut:

15

Tabel. 2.1. Mapping Penelitian Terdahulu.

Nama Peneliti (Tahun) Judul/Tujuan Riset Variabel/Alat Analisis Temuan Penelitian
A. Zaenuddin
(2001)
Pengaruh motivasi dan iklim
organisasi terhadap kinerja pegawai
lingkungan sekretariat Pemerintah
KotaSemarang

Tujuan Riset :
Menjelaskanvariabel-variabelmelalui
pengujian hipotesis yang telah
dirumuskansebelumnya.
Variabel penelitian:
1.Motivasi
2.Iklimorganisasi
3.Kinerjapegawai

Alatanalysis:
Regresiberganda

Terdapat pengaruh
yang signifikan antara
iklim organisasi dan
motivasi terhadap
kinerja pegawai
lingkungan sekretariat
Pemerintah Kota
Semarang.
Endah Sri Poerwati
(2003)
Pengaruh kompensasi terhadap
kepuasan kerja dan dan dampaknya
padakomitmenkaryawan(studypada
PT. Telekominikasi Tbk. Kandatel
Malang

Tujuan Riset :
1.Mengetahui gambaran tentang
kompensasi finansial, kompensasi
non finansial, kepuasan kerja dan
komitmenkaryawan.
2.Untuk mengetahui hubungan
kompensasi finansial terhadap
kompensasinonfinansial
3.Untuk mengetahui pengaruh
langsung kompensasi finansial
dan kompensasi non finansial
terhadap kepuasan kerja
karyawan.
4 Untuk mengetahui pengaruh
langsung dan tidak langsung
kompensasi finansial, non
finansial, dan kepuasan kerja
karyawan terhadap komitmen
karyawan.

Variabel penelitian :
1. Kompensasi
2. Kepuasankerja
3. Komitmen
karyawan

Alat Analysis :
AnalysisJalur
(Path
Analysis)
1. Kompensasi
finansial
mempunyai
hubungan yang
signifikan terhadap
kompensasi non
finansial
2. Kompensasi
finansial dan
kompensasi nono
finansial
mempunyai
pengaruh langsung
terhadap kepuasan
kerjakaryawan
3. Kompensasi
finansial,
kompensasi non
finansial dan
kepuasan kerja
karyawan
mempunyai
pengaruh langsung
dan tidak langsung
terhadapkomitmen
karyawan
TM. Murniati
(2005)
Pengaruh variabel-variabel
kompensasi finansial (gaji, insentif,
tunjangan) dan non finansial
(promosi, tanggung jawab,
lingkungan kerja) terhadap kinerja
karyawan (studi padaperwakilan PO.
AkasIINNRMedaengSidoarjo.

Tujuan Riset :
1. Mengetahui dan
menganalisis pengaruh signifikan
antara kompensasi finansial dan
kompenssasi non finansial secara
simultan dan parsial terhadap kinerja
karyawan PO Akas II NNRMedaeng
sidoarjo.
2. Untuk mengetahui dan
menganalisis variabel yang dominan
diantaravariabelkompensasifinansial
dan kompensasi non finansial yang
berpengaruh terhadap kinerja
karyawan PO Akas II NNRMedaeng
sidoarjo.

Variabel penelitian :
1. Kompensasi
finansial
2. Kompensasinon
finansial
3. Kinerja

Alat analysis :
Analysis regresi
berganda (Multiple
regression analysis)
1. Secara simultan
kompensasi
finansial dan non
finansial
berpengaruh
terhadap kinerja
karyawan
2. Variabel non
finansial(tanggung
jawab)
berpengaruh
dominan terhadap
kinerja.



Sri Rahmayanti
(2007)
Pengaruh kepuasan kompensasi
terhadap komitmen organisasi dan
prestasi kerja pada PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero, Tbk Cabang
Kendari)

Variabel penelitian :
1. Kepuasan
kompensasi
2. Komitmen
organisasi
3. Prestasikerja


1. Terdapat pengaruh
langsung yang
positif dan
signifikan antara
kepuasan
kompensasi
terhadap prestasi
kerja karyawan
16

Tujuan Riset ;
Mengetahui dan menganalisis
Pengaruh kepuasan kompensasi
terhadap komitmen organisasi dan
prestasi kerja pada PT. Bank Rakyat
Indonesia (Persero, Tbk Cabang
Kendari)
.
Alat analysis :
SEM(AMOS5.0)
BRI Cabang
Kendari.
2. Terdapat pengaruh
langsung yang
positif dan
signifikan antara
kepuasan
kompensasi
terhadapkomitmen
organisasi
karyawan BRI
CabangKendari.
Sam Arisal
(2007)
Pengaruh potensi diri dan motivasi
terhadap kinerja dan karir Pegawai
Negeri Sipil administrasi
dilingkungan Pemerintahdaerah Kab.
Konawe.

Tujuan Riset :
Untuk mengetahui dan mengkaji
pengaruhvariabelpotensiterhadap
kinerjadankarirpegawai
Untuk mengetahui dan mengkaji
pengaruh motivasi terhadap
kinerjadankarirpegawai.
Untuk mengetahui dan mengkaji
pengaruhkinerjaterhadappegawai

Variabel penelitian :
Potensidiri
Motivasi
Kinerja
Karirpegawai

Alat analysis :
SEM
- Potensi diri
mempengaruhi
kinerja secara
langsung
- Potensi diri tidak
mempengaruhi
karir secara
langsung
- Motivasi
mempengaruhi
kinerja secara
langsung.
- Motivasi tidak
dapat
mempengaruhi
karir secara
langsung, motivasi
hanya dapat
mempengaruhi
karir secara tidak
langsung melalui
variabelkerja.
- Kinerja
mempengaruhi
karir secara
langsung
Indriati Ritadewi
(2004)
Pengaruh kompensasi terhadap
motivasi dan prestasi kerja karyawan
pada PT. (persero) pelabuhan
IndonesiaIIISurabaya.

Tujuan Riset :
Mengetahui dan menganalisis
pengaruh signifikan antara
kompensasi terhadap motivasi dan
prestasi kerja karyawan pada PT.
(persero) pelabuhan Indonesia III
Surabaya.

Variabel penelitian :
Kompensasi
Motivasi
Prestasikerja

Alat analysis :
SEM
Kompensasi
(finansial dan
non finansial)
berpengaruh
signifikan
terhadap
motivasi dan
kinerja
karyawan.
Sumber: Zainuddin (2003), , Poerwati (2003), Murniati (200)5,Rahmayanti (2007), Arisal (2007, Indriati
Ritadewi (2004).

Adapun kegunaan mengadakan penelitian terdahulu menurut Winarno (2006)
ialah:
1. Mengetahuidenganpastiapayangakanditeliti
2. Tahudimanaataukepadasiapainformasidapatdiperoleh
3. Tahubagaimanacaramemperolehdataatauinformasi
17

4. Dapatmenemukancarayangtepatuntukmenganalisisdata
5. Tahubagaimanaharusmengambilkesimpulansertamemanfaatkanhasil.

B. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Menurut Sadili, (2006 ; 22) Manajemen Sumber Daya Manusia (human
resources management), adalahsuatupengelolaan yangmeliputi pendayagunaan,
pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu
anggotaorganisasiatauperusahaanbisnis.Manajemensumberdayamanusiajuga
menyangkut cara-cara mendesain sistem perencanaan, penyusunan karyawan,
pengeloaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan
ketenagakerjaan. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua praktik
manajemen yang dapat mempengaruhi secara langsung terhadap organisasi yang
terdiri dari serangkaian kebijakan yang terintegrasi tentang hubungan
ketenagakerjaan yang mempengaruhi orang-orang dan organisasi. secara efektif
danefisiengunamencapaiberbagaitujuan.
LebihlanjutSadili(2006:22),mengemukakanbahwamanajemensumber
dayamanusiayangefektifmengharuskanmanajermenemukancaraterbaikdalam
memperkerjakan orang-orang atau bawahan untuk mencapai tujuan organisasi
atau perusahaan. Dalam hal ini manajer perlu mencari cara yang terbaik untuk
meningkatkankinerja,kepuasankerja,komitmen,keterlibatanorang-orangdalam
organisasi. Pencapaian tujuan organisasi dan kebutuhan karyawan bukanlah dua
kejadianyangterpisahatauberdirisendiri,malainkansalingmenopangsatusama
lainnya. Tujuan yang satu tidak dapat diraih dengan mengorbankan tujuan yang
lain.Halyangesensialdarimanajemensumberdayamanusiaadalahpengelolaan
18

dan pendayagunaan secara penuh dan berkesinambungan terhadap sumber daya

manusia yang ada sehingga mereka dapat bekerja secara optimal, efektif, dan
produktif dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Ada empat hal
pentingberkenaandenganmanajemensumberdayamanusiasebagaiberikut:
1. Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengintegrasian
berbagaikebijakansumberdayamanusiadenganperencanaan,
2. Tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia tidak lagi
menjadi tanggung jawab manajer khusus, tetapi manajemen secara
keseluruhan.
3. Adanya perubahan dari hubungan serikat pekerja manajemen
menjadihubunganmanajemenkaryawan.
4. Terdapataksentuasipadakomitmenuntukmelatihparamanajeragar
dapatberperanoptimalsebagaipenggerakdanfasilitator.
Sedangkan menurut Dessler (2006; 5) mengemukakan bahwa Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan
memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja
mereka, kesehatan, dan masalah keadilan. Ada beberapa konsep atau teknik-
teknik yang dibutuhkan untuk menentukan aspek manusia atau personal dalam
pekerjaanmanajemenantaralain:
1. Melakukan analisis pekerjaan ( menentukan pekerjaan setiap
karyawan)
2. Merencanakankebutuhantenagakerjadanmerekrutcalonkaryawan.
3. Memilihcalonkaryawan.(placement).
4. Mengorientasikandanmelatihkaryawan-karyawanbaru.
19

5. Mengatur upah dan gaji (memberikan kompensasi kepada

karyawan).
6. Memberikaninsentifdankeuntungan.
7. Menilaiprestasi.
8. Berkomunikasi (mewawancarai, memberikan konseling,
memberikandisiplin).
9. Melatihdanmengembangkanparamanajer.
10. Membangunkomitmenkaryawan.
Sihotang. (2007:6), mengemukakan bahwa Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah merupakan proses pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian terhadap pengadaan, seleksi, tes penyaringan, pelatihan,
penempatan, pemberian kompensasi, pengembangan, pengintegrasian,
pemeliharaandanpemberhentian/pemensiunansumberdayamanusia.

C. Kompensasi
1. Pengertian kompensasi
Pengelolaan Kompensasi adalah fungsi penting didalam organisasi dan
merupakanbagiandaritanggungjawabDepartemenSumberDayaManusia.Salah
satu segi paling penting dari pekerjaan dimata sebagian besar karyawan adalah
tingkat bayarannya. Karyawan umumnya dibayar setara dengan kualifikasi-
kualifikasi yang relevan dengan pekerjaan dan jumlah orang dalam angkatan
tenaga kerja yang memiliki kualifikasi-kualifikasi ini. Bayaran juga ditentukan
oleh keahlian dan upaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan
danpenilaianterhadapnyaditentukanolehorganisasidanmasyarakat.Kompensasi
20

adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas kerja
mereka, dan merupakan salah satu cara meningkatkan prestasi kerja mereka,
motivasi serta kepuasan karyawan. Nitisemito (2000 : 90), menyatakan
kompensasi adalah balas jasa yang di berikan Perusahaan kepada karyawannya,
yang dapat dinilai dengan uang dan cenderung diberikan secara tetap. Sedangkan
Dessler (1997 : 85), berpendapat bahwa kompensasi karyawan adalah setiap
bentukpembayaranatauimbalanyangdiberikankepadakaryawandantimbuldari
dipekerjakannya karyawan itu. Kompensasi menurut Simamora (1999 :540),
meliputi kembaliankembalian finansial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan-
tunjangan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan
kekaryawan. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan
sebagaigantikontribusimerekakepadaorganisasi.Daripernyataantersebutdiatas
maka dapat disimpulkan bahwa kompensasi merupakan imbalan jasa yang
diberikan perusahaan kepada karyawannya atas kemampuan, kemampuan dan
keahlian yang diberikan untuk organisasi demi kemajuan perusahaan dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini tertuang dalam Peraturan
Pemerintahno101Tahun2000tentangpendidikandanpelatihanPNS.Pendidikan
danPelatihanJabatanPegawaiNegeriSipilyangselanjutnyadisebutDiklatadalah
prosespenyelenggaraanbelajarmengajardalamrangkameningkatkankemampuan
PegawaiNegeriSipil.
2. Tujuan kompensasi
Adapun tujuan secara umumnya perusahaan memberikan kompensasi
kepada karyawan yaitu untuk menghargai dan memberikan imbalan atas segala
21

sesuatu yang diberikan karyawan baik berupa waktu, tenaga maupun pikiran.
Simamora (1999:412-413),menyatakanadabeberapatujuankompensasi,yaitu:
a. Memikatkaryawan
Tingkat kompensasi yang baik dan tepat dapat digunakan untuk
memikatkaryawan-karyawanyangbekerjapadaperusahaan.Halini
juga di gunakan oleh perusahaan untuk tetap dapat kompetitif di
pasartenagakerja.
b. Menahankaryawanyangkompoten
Perusahaan perlu menahan karyawan-karyawan yang berkualitas
agar tetap bekerja, sehingga tidak perlu mengalami kehilangan
tenaga kerja yang disebabkan oleh kompensasi yang lebih baik dari
perusahaanlain.
c. Motivasidankompensasi.
Karena kompensasi merupakan alasan utama seseorang untuk
bekerja, maka pihak perusahaan perlu memperhatikan pemberian
kompensasi yang baik, dimana hal ini dapat dijadikan sebagai
motivasi bagi para karyawan untuk bekerja dengan baik. Sehingga
targetkinerjayangdiharapkantercapai.
d. Mematuhiperaturanhukum
Kompensasimerupakan salahsatu yangwajibdiberikanolehpihak
perusahaan kepada para pekerja, yang diatur dan dilindungi oleh
Undang-undang.
Sedangkan Handoko, (2000:156-158), menyatakan ada beberapa tujuan
yanghendakdicapaimelaluiadministrasikompensasi,yaitu:
22

a. MemperolehPersonaliayangberkualitas
Misalnya, dengan tingkat upah yang relatifl tinggi diperlukan untuk
menarikparapelamaryangcakapdansudahberpengalaman.
b. Mempertahankanparakaryawanyangadasekarang
Dalam hal ini kompensasi atau upah harus kompentitif dengan
perusahaan lain, jika tidak niscaya banyak karyawan yang baik
(berkualitas)akankeluar.
c. MenjaminKeadilan
Administrasipengupahandanpenggajianberusaha untukmemenuhi
prinsipkeadilan.
d. Menghargaiperilakuyangdiinginkan
Pengupahan yang dimaksudkan untuk mendorong perilaku-perilaku
yang diinginkan, misalnya prestasi, pengalaman, kesetiaan, dan
tanggungjawabyangbaik.
e. Mengendalikanbiaya-biaya
Dengan upah yang rasional membantu organisasi untuk
mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusia pada
tingkatbiayayanglayak
f. MematuhiPeraturan-peraturanlegal
Programkompensasiyangbaikadalahyangmemperhatikanbatasan-
batasanlegalyangditetapkanPemerintah.
3. Faktor-faktor yang mempengaruhi penetapan kompensasi
Teori Kompensasi tidak selalu dapat memberikan pemecahan yang
memuaskan dalam menilai rewords atau imbalan atas kinerja individu, namun
23

sejumlah faktor yang relevan biasa digunakan untuk menentukan kompensasi

finansial individu Karyawan yaitu : Menurut Nawawi (2003:322) terdapat
sejumlahfaktorrelevanyangdapatdigunakanuntukmenentukankompensasi
a. Penawarandanpermintaantenagakerjadipasartenagakerja.
Hukum ini akan mempengaruhi pekerjaan yang membutuhkan
keterampilan tinggi dan jumlah tenaga kerja langkah, maka upah
cenderung tinggi, demikian pula sebaliknya. Untuk itu perusahaan
harus memperhitungkan secara tepat mengenai jenis keterampilan/
keahlian yang diperlukan dan dihubungkan dengan jumlahnya, agar
tidak terlalu sedikit atau berlebihan dalam merekrut yang berakibat
pada efisiensi atau setidaknya membayar gaji sebagai bagian
pembiayaan( cost)perusahaan.
b. OrganisasiSerikatpekerja.
Organisasi ini ikut mempengaruhi tingkat kompensasi karena
fungsinya dalam memperjuangkan tingkat upah minimum dan
berdasarkankondisiprofesionalitasparapekerjasebagaianggotanya.
Untuk itu perusahaan harus memperhitungkan secara tepat
mengenai jenis dan jumlah tenaga kerja yang diperlukan, karena
berakibat pada efektif atau tidaknya membayar gaji sebagai bagian
pembiayaan(cost)dihubungkandengankeuntunganyangdiperoleh.
c. KemampuanUntukmembayar.
Daripemberikerjamenentukantinggirendahnyagajidanupah,jika
perusahaan mendapat keuntungan yang besar, maka hal ini akan
berpengaruhkepadakenaikanupahataugajidansebaliknya.
24

d. Produktifitas.
Upah dan gaji sebenarnya merupakan imbalan atas prestasi
karyawan. Semakin tinggi prestasi karyawan seharusnya semakin
besarupahyangakanditerima.
e. BiayaHidup.
Faktor ini sulit diabaikan karena menyentuh harkat dan martabat
pekerja untuk hidup layak, sesuai posisinya diperusahaan dan
dimasyarakat. Kriteria ini berhubungan dengan minimum budget
( anggaran minimal ) yang dibutuhkan karyawan dalam
menggunakanupahataugajiuntukkebutuhanhidupnya.
f. PeraturanPemerintah.
Faktor ini merupakan usaha Pemerintah yang berhubungan dengan
faktor biaya kehidupan seperti disebutkan diatas, agar para pekerja
memperolehpenghasilanyangmemungkinkannyahiduplayaksesuai
denganharkatdanmartabatnyasebagaimanusia.
4. Persyaratan dalam Menentukan Kompensasi.
Nitisemito (2000 : 90), menguraikan beberapa persyaratan yang harus
dipenuhidalammenetapkansistemkompensasi,yaitu:
a. Kompensasiharusdapatmemenuhikebutuhanminimal.
Dengan kompensasi yang diterima karyawan berkeinginan dapat
memenuhi kebutuhan secara minimal, seperti kebutuhan makanan,
pakaian dan perumahan. Oleh karena itu setiap perusahaan harus
menetapkan standar kompensasi terendah sedemikian rupa sehingga
dapatmemenuhikebutuhanminimumkaryawan.
25

b. Kompensasiharusmengikat.
Besarnya kompensasi diusahakan sedemikian rupasehinggamampu
mengikat karyawan. Untuk dapat menetapkan besarnya kompensasi
yang mampu mengikat karyawan, kita harus mampu meneliti
besarnya kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lain pada
umumnyauntuktugasyangsejenisatauhampirsama.
c. Kompensasi harus dapat menimbulkan semangat dan kegairahan
kerja.
Jika Kompensasi yang diberikansudah dapatmemberikankepuasan
bagikaryawan,makaberartikepuasanmendapatkanduakeuntungan
sekaligus, yaitu akan mampu mengikat sekaligus menimbulkan
semangatkerjabagiparakaryawan.Haldapatdilakukandengancara
menaikan jumlah kompensasi yang dibayarkan, karena jumlah
kompensasi yang diberikan berpengaruh besar terhadap semangat
dangairahkerjakaryawan.Akantetapiuntukmemutuskankenaikan
kompensasi, perusahaan harus yakin bahwa tambahan biaya yang
akan dikeluarkan lebih kecil dari tambahan yang akan dikeluarkan
lebihkecildaritambahankeuntunganyangdiperoleh.
d. Kompensasiharusadil.
Kompensasi yang tepat tidak semata-mata karena jumlahnya, tetapi
harus juga mengandung unsur-unsur keadilan. Pemberian
kompensasi harus disesuaikan dengan jenis tugas dan tanggung
jawabyangdipikulolehkaryawan

26

e. Kompensasitidakbolehbersifatstatis
Kompensasiyangdiberikankepadakaryawanharusbersifatdinamis,
yaituberubah-ubahsesuaidengankondisiekonomisaatitu.
f. Kompensasidarikompensasiyangdiberikankharusdiperhatikan.
Kompensasi yang diberikan perusahaan tidak harus dalam bentuk
uang,dapatjugaberbentukfasilitas.
5. Komponen-komponen kompensasi
Dessler (1997: 85), menjelaskan kompensasi karyawan merujuk pada
semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi pekerjaan, dan mempunyai
dua komponen. Ada pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji,
insentif, komisi dan bonus, serta ada pembayaran tidak langsung dalam bentuk
tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayarkan majikan.
Menurut Simamora(1999:541),komponenkompensasidapatdibagimenjadi:
a. KomponenFinansial(Finansial Compensation)
Kompensasifinansialdapatdidefinisikansebagaiberikut:
1) Kompensasi finansial langsung (direct finansial compensation)
terdiri dari bayaran yang diperoleh dalam bentuk gaji, upah,
bonusdankomisi.
2) Kompensasi finasial tidak langsung (Indirect finansial
compensation) Kompensasi ini biasa disebut sebagai tunjangan
yang meliptui semua imbalan finansial yang tidak tercakup
dalam kompensasi langsung seperti, asuransi, bantuan
pendidikan,jaminankesehatandansebagainya.

27

b. Kompensasinonfinansial(Non finansial compensation)

Terdiri dari kepuasan yang diperoleh dari pekerjaan itu sendiri atau
dari lingkungan psikologis dan fisik dimana orang tersebut bekerja.
Pemberian kompensasi merupakan fungsi strategik sumber daya
manusia yang mempunyai imbas signifikan atau fungsi-fungsi
sumberdayamanusialainnya.
Kompensasi yang berarti penghargaan/ganjaran ternyata tidak sekedar
berbentuk pemberian upah/gaji sebagai akibat dari pengangkatannya menjadi
tenaga kerja sebuah organisasi/perusahaan. Penghargaan atau ganjaran sebagai
kompensasidibedakanjenisnyasebagaiberikutNawawi,(2003:316).
a. Kompensasilangsung
Kompensasi langsung adalah penghargaan/ganjaran yang disebut
gajiatauupahyangdibayarsecaratetapberdasarkantenggangwaktu
yangtetap.Kompensasilangsungdisebutjugaupahdasaryaituupah
atau gaji tetap yang diterima seseorang pekerja dalam bentuk upah
bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah setiap jam dalam
bekerja(hourly wage).
b. Kompensasitidaklangsung
Kompensasi tidak langsung adalah pemberian bagian
keuntungan/manfaat lainnya para pekerja diluar gaji tetap, dapat
berupa uang atau barang, misalnya Tunjangan Hari Raya (THR),
jaminan kesehatan, liburan, jaminan hari tua, cuti dan lain-lain.
Kompensasi tidak langsung adalah program pemberian
28

penghargaan/ganjaran dengan variasi yang luas sebagai pemberian

bagiankeuntunganperusahaan.
c. Insentif
Insentif adalah penghargaan/ganjaran yang diberikan untuk
memotivasi para pekerja agar produktifitas kerjanya tinggi, sifatnya
yang tidak tetap atau sewaktu-waktu. Oleh karena itu, insentif
sebagai bagian dari keuntungan terutama sekali diberikan pada
pekerja yang bekerja secara baik atau yang berprestasi, misalnya
dalambentukpemberianbonus.
Sedangkan Michael dan Harold (1993 : 443 ), membagi kompensasi
dalamtigabentuk,yaitumaterial,sosialdanaktifitas.
a. Kompensasimaterialtidakhanyaberbentukuang,sepertigaji,bonus
dan komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik (physical
reinforce), misalnya fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang
nyaman,sertaberbagaimacambentuktunjanganmisalnyapensiun,
asuransikesehatan.
b. Kompensasisosialberhubunganeratdengankebutuhanberinteraksi
dengan orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status,
pengakuan sebagai ahli dibidangnya, pengharagaan atas prestasi,
promosi,kepastianmasajabatan,rekreaksi,pembentukankelompok-
kelompok pengambilan keputusan, dan kelompok khusus yang
dibentukuntukmemecahkanpermasalahanperusahaan.
c. Kompensasi aktifitas merupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya
29

denganmemberikan kesempatan untuk melakukan aktifitas tertentu.

Bentukkompensasiaktifitasdapatberupakekuasaanyangdimiliki
seorangkaryawanuntukmelakukanaktifitasdiluarpekerjaanrutinya
sehingga tidak timbul kebosanan kerja, pendelegasian wewenang,
tanggung jawab (otonomi) partisipasi dalam pengambilan
keputusan,sertatrainingpengembangankepribadian.
Ketigabentukkompensasi tersebutakandapatmemotivasikaryawanbaik
dalampengawasan,prestasikerjamaupunkomitmenterhadapperusahaan.Dalam
pemberian kompensasi tersebut, tingkat atau besarnya kompensasi harus benar-
benardiperhatikankarenatingkatkompensasiakanmenentukangayahidup,harga
diri dan nilai perusahaan. Kompensasi mempunyai pengaruh yang besar dalam
penarikan karyawan, motivasi, produktivitas dan tingkat perputaran karyawan.
BernardindanRussel,(1993:373).
6. Keadilan kompensasi
Bila Kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih
terpuaskan sehingga untuk mencapai tujuan organisasi akan lebih mudah.
Kompensasipentingbagikaryawansebagaiindividukarenabesarnyakompensasi
mencermikan ukuran nilai kerja meraka diantara karyawan itu sendiri, keluarga
dan masyarakat. Oleh karena itu, bila para karyawan memandang kompensasi
mereka tidak memadai maka komitmen organisasi biasa terabaikan dan prestasi
kerja akan menurun. Organisasi harus menarik, dan mempertahankan karyawan
yang kompoten. Hal tersebut dapat tercapai melalui sistem kompensasi, maka
organisasiharusberusahauntukmengadakankeadilankompensasi.
30

Dessler (1997:89), menyatakan kebutuhan akan keadilan adalah faktor

penting dalam menentukan tarif pembayaran, khususnyan keadilan eksternal dan
internal. Secara eksternal, pembayaran harus dibanding dengan tarif organisasi
lain dan keadilan internal yaitu setiap karyawan hendaknya memandang
pembayaransamadengantarifpembayaranyangdiberikankepadakaryawanlain
didalamorganisasi.
Menurut Mondy dan Noe (1996 : 359-360), keadilan kompensasi dapat
diklasifikasikansebagaiberikut:
a. Keadilankompensasieksternal(eksternal equity)
Keadilan kompensasi eksternal terjadi ketika karyawan diberi
kompensasi yang setara dengan karyawan yang mengerjakan
pekerjaan yang sama pada perusahaan lain. Survey kompensasi
memungkinkan organisasi untuk menentukan tingkat kompensasi
dimana keadilan kompensasi eksternal dapat dipertanggung
jawabkan.
b. Keadilankompensasiinternal(Internal equty)
Keadilan kompensasi internal terjadi apabila karyawan diberi
kompensasi sesuai dengan nilai relatif dan evaluasi pekerjaan yang
ada dalam perusahaan itu sendiri. Evaluasi pekerjaan merupakan
faktorutamayangmenentukankeadilankompensasiinternal.
c. KeadilanKaryawan(employe equity)
Keadilan karyawan terjadi pada saat karyawan mengerjakan
pekerjaan yang sama untuk perusahaan yang sama pula, namun
31

penerimaankompensasididasarkanpadafaktorunikyangdimaksud
misalnyalevelkinerjadansenioritas.
d. Keadilantim(Team equity)
Keadilantimdapatdicapaiketikatim yanglebihproduktifmemberi
kompensasi atau penghargaan yang lebih besar dibandingkan tim
yang kurang produktif. Program kompensasi yang adil dan layak
merupakan daya penggerak yang merangsang terciptanya
pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian kompensasi,
karyawan merasa mendapat perhatian dan pengakuan terhadap
prestasi yang dicapainya, sehingga sikap loyal karyawan semakin
baik, gairah kerja meningkat, absensi dan turn over karyawan
menurun. Apabila ketidak adilan terjadi pada poin-poin diatas, hal
tersebut akan menimbulkan masalah moral yang serius bagi
organisasi. Apabila karyawan merasa diberi kompensasi dengan
tidak adil, maka hal itu mempengaruhi kinerjanya atau bahkan
mungkinsajameninggalkanperusahaandanmencaripekerjaanbaru.
7. Kepuasan kompensasi
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang
berpengaruh terhadap kepuasan karyawan, akan tetapi bahwa Kompensasi
merupakan salah satu faktor penentu dalam menimbulkan kepuasan karyawan
yangtentusajaakanmemotivasikaryawan.
Untuk meningkatkan produktivitas kerja mereka. Jika karyawan merasa
bahwa usahanya akan dihargai dan jika perusahaan menerapkan sistem
kompensasi yang dikaitkan dengan evaluasi pekerjaan, maka perusahaan telah
32

mengoptimalkan motivasi. Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi

kerjadankepuasankaryawanjikakompensasidirasakan:
a. Layakdankemampuannyadanproduktifitaskerja.
b. Berkaitandenganprestasikerja.
c. Menyesuaikandengankebutuhanindividu.
Kondisi kondisi tersebut akan meminimalkan ketidak puasan diantara
para karyawan, mengurangi penundaan pekerjaan, dan meningkatkan komitmen
organisasi. Jika pekerja merasa bahwa usahanya tidak dihargai. Maka prestasi
karyawan akan sangat dibawah kapabilitasnya Robbins, (1996 : 647). Hampir
semua peneliti setuju bahwa administrasi kompensasi yang efektif mempunyai
pengaruh yang kuat dalam meningkatkan kepuasan karyawan. Kepuasan
kompensasi sangat penting karena jika kepuasan kompensasi rendah maka
kepuasankerjajugarendah,konsekuensinyaturn over dan absenteisme karyawan
akan meningkat dan menimbulkan biaya yang tinggi bagi perusahaan. Ada
beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan kompensasi yang mereka
terima,yaitu:
a. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan
dan kenyataan terhadap sistem kompensasi. Kompensasi yang
diterima tidak sesuai dengan yang diharapkan, apabila kompensasi
yangditerimaterlalukecildibandingkandenganharapannya.
b. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga
timbul karena karyawan membandingkan dengan karyawan lain
dibidang pekerjaan dan organisasi sejenis. Rasa ketidakpuasan akan
semakin muncul manakala atasan mereka bersifat tidak adil dalam
33

memperlakukanbawahansertamemberikanwewenangyangberbeda
untukkaryawandenganleveljabatanyangsama.
c. Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang
diterapkan perusahaan. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak
mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai kompensasi
dan tidak mengetahui jenis kompensasi yang dibutuhkan oleh
karyawan.
d. Kepuasandanketidakpuasanakankompensasijugatergantungpada
variasidarikompensasiitusendiri.Kompensasitersebutmempunyai
fungsi yang berbeda sehingga kombinasi variasi kompensasi yang
baikakanmemenuhikebutuhandankepuasankaryawan.
Selanjutnya yang dimaksud kepuasan kompensasi dalam penelitian ini
adalah kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterima dari perusahaan
sebagai balas jasa atas kerja mereka. Penjabaran dari konsep ini diadaptasi dari
pendapat Michael dan Harold (1993:443), yaitu meliputi kompensasi material,
kompensasisosialdankompensasiaktifitas.
Hal yang memotivasi semangat kerja seorang adalah untuk memenuhi
kebutuhan serta kepuasan baik materil maupun non materil yang diperolehnya
sebagaiimbalan ataubalasjasaatasjasa yangdiberikankepadaperusahaan.Bila
kompensasimaterildannonmaterilyangditerimanyasemakinmemuaskan,maka
semangat bekerja seseorang, komitmen dan prestasi kerja karyawan semakin
meningkatClierrington, (1994:402).

34

D Motivasi
1. Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari kata latin "movere" yang berarti "dorongan" atau
"dayapenggerak"(Hasibuan,1999:92).Motivasihanyadiberikankepadamanusia,
khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi mempersoalkan
bagaimanacaramendoronggairahkerjabawahan,agarmerekamaubekerjakeras
dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan
tujuanperusahaanatauoraganisasi.
Motivasi merupakan suatu proses psikologi yang mencerminkan interaksi
antara sikap, kebutuhan, dan kepentingan yang terjadi pada diri seseorang, dan
motivasi sebagai proses psikologi timbul sebagai akibat oleh efek di dalam diri
seseorang itu sendiri yang disebut intrinsik atau faktor di luar diri (Faktor
ekstrinsik). Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang
dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam melaksanakan
suatukegiatan,baik yangbersumberdaridalamdiriindividuitusendiri(motivasi
intrinsik)maupundariluarindividu (motivasiekstrinsik).Seberapakuat motivasi
yang dimiliki individu akan banyak menentukan terhadap kualitas perilaku yang
ditampilkannya, baik dalam konteks belajar, bekerja maupun dalam kehidupan
lainnya. Kajian tentang motivasi telah sejak lama memiliki daya tarik tersendiri
bagi kalangan pendidik, manajer, dan peneliti, terutama dikaitkan dengan
kepentinganupayapencapaiankinerja(prestasi)seseorang.
Motivasi merupakan salah satu pekerjaan yang sederhana dan rumit,
Gibson (1996:185) mengemukakan bahwa motivasi adalah kekuatan yang
35

mendorong seseorang karyawan untuk mengarahkan perilaku. Timbulnya

motivasi disebabkan adanya kebutuhan sebagai akibat munculnya kekurangan-
kekurangan pada karyawan suatu waktu tertentu kebutuhan tersebut segera dapat
terpenuhi.
Menurut Davis (1995:88) motivasi adalah dorongan dalam diri seseorang
untuk mengatasi segala tantangan dan hambatan dalam upaya mencapai tujuan.
Orang yang memiliki dorongan ini ingin berkembang dan tumbuh, serta ingin
maju menelusuri tangga keberhasilan. Menurut Hadi (2000:4) dan
Martoyo(1998:153) Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang
mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna
mencapaisuatutujuan.Motivasiyangadapadaseseorangakanmewujudkansuatu
perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Heidjrachman
dan Husnan (1993:197) menjelaskan bahwa motivasi merupakan proses untuk
mencoba dalam mempengaruhi seseorang agar mau melaksanakan sesuatu yang
kitainginkan.ada3(tiga)modelmotivasiyaitu:
a. ModelTradisional
Model motivasi tradisonal dihubungkan dengan F.Taylor dan aliran
manajemen ilmiah. Sesuai dengan aliran ini, aspek yang sangat
pentingdaripekerjaanparamanajeradalahbagaimanamembuatpara
karyawan bisa menjalankan pekerjaan mereka yang membosankan
dan berulang-ulang dengan cara yang paling efisien. Untuk
memberikan dorongan kepada para karyawan agar melakukan
pekerjaan mereka dengan berhasil; para manajer menggunakan
36

sistemupahinsentif,semakinbanyakmerekamenghasilkansemakin
besarpenghasilanmereka.
Alat motivasi ini didasarkan atas anggapan bahwa para pekerja
sebenarnyaadalahpemalasdanbisadidoronghanyadenganimbalan
keuangan. Dalam berbagai situasi, insentif tersebut cukup efektif.
Meskipun demikian, lama kelamaan manajer akan mengurangi
tingkatinsentifupah yangdiberikan.Dengansemakinmeningkatnya
prestasikerja,akibatnyaadalahmakinberkurangnyakebutuhanakan
tenaga kerja. Dengan demikian timbul pengurangan tenaga kerja,
pemecatan sementara dan sebagainya. Timbul kemudian kebutuhan
akan job security (pekerjaan yang ajeg) dan bukan hanya kenaikan
gajidalamwaktusementarasaja.
b. ModelHubunganManusiawi(Human Relations Model)
Ketika nampak bahwa pendekatan tradisional tidak lagi tepat, para
ahli manajemen mulai mencari berbagai penjelasan tentang perilaku
karyawan. Mayo (1996:206) tentang hubungan manusiawi lainnya
menemukan bahwa kontak sosial yang dialami karyawan dalam
bekerja merupakan hal yang sangat penting bagi mereka, dan
kebosanan serta kerutinan pekerjaan merupakan hal-hal yang
mengurangi motivasi mereka dalam bekerja. Para peneliti tersebut
menganjurkan bahwa para manager bisa memotivisir para karyawan
dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan dengan membuat
merekamerasapentingdanberguna.
37

Sesuai dengan pendapat ini, maka organisasi mencoba untuk

mengakuikebutuhansosialparakaryawan,danmencobamemotivasi
mereka dengan meningkatkan kepuasan kerjanya. Para karyawan
diberi lebih banyak kebebasan untuk mengambil keputusan dalam
menjalankanpekerjaanmereka.Perhatian yanglebihbesardiberikan
kepadaorganisasiinformal.Lebihbanyakinformasidiberikankepada
para karyawan tentang keinginan-keinginan manajemen dan operasi
perusahaan.
Meskipun demikian, tujuan para manajer adalah tetap sama seperti
dalammodeltradisional.Agarparakaryawanmaumenerimakondisi
kerja yang diciptakan oleh manajer. Dalam model tradisional, para
pekerja diharapkan bersedia menerima wewenang manajer dengan
diberikan imbalan upah yang tinggi, menjalankan sistem kerja yang
efisien yang dirancang oleh para manajer. Dalam model hubungan
manusiawi, para karyawan diharapkan untuk menerima wewenang
manajer karena atasan mereka memperlakukan mereka dengan
tenggangrasa,danpenuhperhatianatassegalakebutuhanmereka.
c. ModelSumberDayaManusia(Human Resources Model)
Berbagai peneliti seperti, Argyris, McGregor, Likert dan Maslow,
mengkritik model hubungan manusiawi sebagai model yang hanya
memanipulir para karyawan dengan cara yang lebih canggih
(sophisticated).Paraahlitersebutberpendapatbahwaparakaryawan
sebenarnyamempunyaimotivasiyangsangatberanekaragam,bukan
hanyamotivasikarenauangataupunkeinginanakankepuasan,tetapi
38

jugakebutuhanuntukberprestasidanmempunyaiartidalamkerja.
Mereka berpendapat bahwa sebagian besar individu sudah
mempunyai dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik
dan tidak selalu para karyawan memandang pekerjaan sebagai
sesuatu hal yang tidak menyenangkan. Bahkan umumnya para
pekerjaakanmemperolehkepuasankarenaprestasiyangtinggi.Jadi,
para karyawan bisa diberikan tanggung jawab yang lebih luas untuk
mengambilkeputusandan melaksanakan tugas-tugasmereka,karena
mereka sudah mempunyai dorongan untuk bekerja dengan baik dan
kemungkinan besar bisa mencapai tujuan organisasi dengan cara
mereka.
Tugas manajer, sesuai dengan model ini, bukanlah menyuap para
karyawan dengan upah yang tinggi untuk mau melakukan apa yang
diinginkan oleh manajer, seperti dalam model tradisional; ataupun
memanipulasi mereka dengan cara yang lebih manusiawi. Tetapi
adalah untuk mengembangkan tanggung jawab bersama untuk
mencapaitujuanorganisasidananggota-anggota organisasi,dimana
setiap karyawan menyumbangkan sesuai dengan kepentingan dan
kemampuanmereka.
Secara skematis urutan-urutan perkembangan pandangan tentang motivasi
beserta penekanan motivasi masing-masing model tersebut bisa dilihat pada
Gambar2.1.berikutini

39

Gambar 2.1. Model Munculnya Motivasi

Sumber:Husnan(1981:201).
Selanjutnya Bernard dalam Sinungan (1992:134) menjelaskan bahwa
motivasi adalah keadaan kejiwaan dan sikap mental manusia yang memberikan
energi, mendorong kegiatan atau gerakan dan mengarahkan atau menyalurkan
perilaku kearah untuk mencapai kebutuhan yang memberi kepuasan atau
mengurangiketidak-seimbangan.
Reksohadiprodjo dan Handoko (1996:256) menguraikan bahwa motivasi
merupakan keadaandalam pribadi seseorang yang mendorongkeinginan individu
untukmelakukankegiatan-kegiatantertentugunamencapaitujuan.Motivasipada
hakekatnya merupakan kekuatan yang dapat memberikan rangsangan atau
dorongansertasemangatkerjakepadakaryawansehinggadapatmerubahperilaku
pribadi orang tersebut dan digunakan sebagai tujuan untuk meningkatkan kinerja
merekasehinggasesuaidenganyangdiharapkanorganisasi.
Model Tradisional
Model Hubungan Manusia
Model Sumber Daya Manusia
Memberi insentif dalam
bentuk uang
Melayani kebutuhan sosial
karyawan
Memberikan tanggung jawab yang
lebih besar
40

Pemimpin dalam memotivasi bawahannya harus mengetahui bahwa

seseorangmaubekerjakerasdenganharapanakandapatmemenuhikebutuhandan
keinginan-keinginannya dari hasil pekerjaannya. Motivasi ini bertujuan untuk
menggiatkan karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil
sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi tersebut. Sehingga seorang
pemimpin dalam suatu organisasi menghadapi tantangan yang tidak ringan,
terutama mengenai sejauhmana pimpinan tersebut dapat menggerakkan
karyawannya agar senantiasa bekerja dengan segala kemampuannya untuk
kepentinganorganisasinya.
Motivasi harus dilakukan pemimpin terhadap bawahannya, karena:
pemimpinmembagiperkerjaankepadabawahannyauntukdikerjakandenganbaik,
ada bawahan yang mampu untuk mengerjakan pekerjaannya, tetapi yang
bersangkutan malas atau kurang bergairah mengerjakannya, untuk memelihara
atau meningkatkan kegairahan kerja bawahan dalam menyelesaikan tugas-
tugasnya, untuk memberikan penghargaan dan kepuasan kerja kepada
bawahannya.
Memotivasi bawahan sangat sulit, karena pemimpin sulit mengetahui
keinginandankebutuhanyangdiperlukanbawahandarihasilpekerjaanyangtelah
dilaksanakan.Orangmaubekerjauntukdapatmemenuhikebutuhandankeinginan
(fisikdanmental),baikitukebutuhanyangdisadari,maupunkebutuhanyangtidak
disadari. Manajer dalam memotivasi harus menyadari, bahwa orang akan mau
bekerja keras dengan harapan ia akan dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan
darihasilpekerjaannya.
41

PlowmandalamManulang(1984:156)berpendapatbahwakebutuhanatau
keinginanadaempatmacam:
a. The desire to live
Keinginan untuk hidup adalah keinginan utama dari setiap manusia.
Manusiabekerjauntukdapatmakandanmanusiamakanuntukdapat
melanjutkan hidupnya. Sehubungan dengan keinginan untuk dapat
melanjutkan hidupnya, maka pada umumnya manusia berkeinginan
untuk berkeluarga untuk mendapatkan keturunan dan untuk hidup
memelihara keluarganya, memang merupakan keinginan kodrat
manusia.
b. The desire for posesion
Keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan jenis keinginan yang
kedua yang dihayati oleh setiap manusia pada umumnya. Semua
orangberhajat untuk memiliki sesuatu, apakah iturumah,mobil dan
lain sebagainya. Inilah sebab mengapa manusia mau bekerja, jadi
manusia bekerja agar dapat memuaskan keinginan untuk memiliki
sesuatu.
c. The desire for power
Keinginan akan kekuasan merupakan jenis yang ketiga daripada
keinginan untuk memiliki. Pada umumnya oarng yang memiliki
sesuatu lebih berkuasa daripada orang yang tidak punya apa-apa
samasekali.

42

d. The desire for recognition

Keinginan akan pengakuan merupakan jenis terakhir daripada
kebutuhan. Bilamana ketiga jenis diatas sudah terpenuhi, maka pada
umumnyamanusiamenginginkanadanyapengakuandarimasyarakat
sekelilingnyabahwaiaadalahlainataulebihdaripadayanglain.
Dengan demikian setiap pekerja mempunyai motif tertentu dan
mengharapkan kepuasan dari hasil pekerjaannya. Kebutuhan dan keinginan yang
dipuaskandenganbekerja,adalah:
1. Kebutuhan fisik dan keamanan: menyangkut kepuasan kebutuhan
fisik (biologis), seperti makan, minum, tempat tinggal dan lainnya,
disampingkebutuhanakanrasaamandalammenikmatinya.
2. Kebutuhan sosial : karena tergantung satu dengan lainnya, maka
terdapat berbagai kebutuhan yang hanya dapat dipuaskan, jika
masing-masingindividuditolongataudiakuiolehoranglain.
3. Kebutuhan egoistik ini berhubungan dengan keinginan orang untuk
bebas mengerjakan sesuatu sendiri dan puas karena berhasil
menyelesaikandenganbaik.
Pengertian yang telah diungkapkan tersebut diatas dari faktor yang
dirangkum dalam definisi belum menunjukkan batasan-batasan yang lebih fokus
dan mendalam mengenai motivasi berikut faktorfaktor yang mempengaruhinya.
Pengertianyanglebihkongkritdanspesifikmenyebutkanbahwamotivasisebagai
proses psikologi yang timbul sebagai akibat oleh faktor yang ada dalam diri
seseorang itu sendiri yang disebut dengan intrisik atau faktor dari luar diri yang
disebut dengan faktor ekstrinsik (Wahjosumidjo, 1987:175). Telaah lebih
43

mendalam disebutkan bahwa faktor di dalam diri seseorang dapat berupa

kepribadian, sikap, pengalaman dan pendidikan, atau berbagai harapan cita-cita
yang menjangkau masa depan. Sedangkan faktor dari luar diri dapat ditimbulkan
dariberbagaisumber,misalnyapengaruhpimpinan,kolegaataufaktor-faktorlain
yang sangat kompleks, Namun demikian baik faktor instrisik maupun ekstrinsik
motivasitimbulkarenaadanyarangsangansepertiterlihatpadadiagramberikut:
Gambar 2.2. Sumber Motivasi

Sumber :Wahjosumidjo,1987,KepemimpinandanMotivasi.hal175.
Daridiagramtersebutdiatasdapatdijelaskanantaralain:
a. Sesuatu yang menimbulkan dorongan kepada seseorang, sesuatu
tersebutdapat diformulasikan seperti halnya keinginan untuk belajar
ke luar Negeri. Dan dalam diagram tersebut diidentifikasi sebagai
rangsangan yang merupakan faktor yang berada diluar individu dan
sekaligusmerupakandeterminantyangmempengaruhimotivasi.
RANGSANGAN SESEORANG DENGAN DORONGAN
FAKTORINTRISIK
FAKTOREKSTRINSIK
ALTERNATIF
PERILAKU
PENENTUAN
PERILAKU
PERILAKU
44

b. Seseorang yang mempunyai keinginan untuk bisa belajar ke luar

Negeri, merupakan suatu dorongan yang diakibatkan adanya
rangsangan yang datang dari luar merupakan motivasi yang
digambarkanseseorangdengandorongan.
c. Dorongan yang timbul tersebut dipengaruhi oleh berbagai faktor
intrinsik, ataufaktoryangberadapadadiriindividuitusendiri, yang
antaralain:
1) Sifat-sifatpribadiyangmelekatsebagaiunsurkepribadiannya,
2) Sistemnilaiyangdianut,
3) Kedudukanataujabatansertapendidikannya,
4) Pengalaman-pengalamanprofesional,
5) Cita-citamasadepanyangdiinginkan.
d. Disamping faktor tersebut diatas terdapat pula faktor lain yang
berpengaruh. Misalnya gaya kepemimpinan atasan, kompetisi antar
sesama teman, tuntutan perkembangan organisasi atau tugas,
doronganataubimbinganatasanyangkesemuanyatersebuttermasuk
faktorekstrinsik.
e. Adanya dua faktor yang berpengaruh menimbulkan berbagai
alternatifyangdipilihdanhalitumerupakanalternatifperilaku.
f. Untukselanjutnyasetelahmelaluiprosesevaluasidanpenalaranlebih
jauh dan disesuaikan dengan kondisi obyektif kebutuhan
organisasi/perusahaan, pendidikan yang dimiliki akan ditentukan
suatupilihandansekaligusmerupakanpenentuanperilaku.
45

g. Setelah ditentukan atau dipilih dari berbagi pertimbangan, satu

pilihan yang sesuai dan merupakan keputusan dan sampailah pada
tahap perilaku dan merupakan tampilan perilaku atas apa yang telah
diputuskan.
Merujuk atas kemampuan dan kemauan agar seseorang dapat termotivasi
dapatdidasarkanpada2hal,yangantaralain:
a. Berusaha mengetahui hal-hal yang diinginkan seseorang dan
menggunakanhaltersebutsebagaialternatiftujuan.
b. Berusaha agar ia merasakan bahwa upaya yang akan dilakukan
kemungkinan akan mengarah pada perolehan suatu tambahan hasil
yangpositif.
Berdasarkan pada uraian tersebut diatas dapat dirumuskan bahwa yang
menjadikan essensi dari motivasi ialah adanya kemauan dan kemampuan, ke dua
haltersebutmerupakanpersyaratanutamayangharusdipenuhisehinggakaryawan
yangterlibat dapattermotivasisecaramaksimaldanuntukmemenuhiada3(tiga)
halyangsenantiasaperludiperhatikan,yaitu:
a. Analisis tugas, yaitu menetapkan secara seksama ketrampilan yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas, sehingga dapat tersusun
deskripsitugasyangjelasdankongkrit.
b. Melakukan seleksi, untuk ini dipandang perlu dipastikan bahwa
pihak manajemen telah memperkerjakan individu yang memiliki
kemampuan, serta kecakapan serta berpotensi untuk menyelesaikan
tugasyangdiberikan.
46

c. Mengadakan re-orientasi dan training yang bertujuan untuk

memberikan dasar-dasar ketrampilan yang diperlukan untuk
menyelesaikantugas.
Jika ketiga hal tersebut sudah dilaksanakan secara obyektif, paling
minimum pihak manajemen yakin bahwa semua personil mampu untuk
melaksanakan tugas yang diberikan, karena setiap individu telah memliki
kemampuan yang diperlukan berkaitan dengan tugas yang akan dilaksanakannya.
Untuk selanjutnya akan sangat tergantung terhadap keinginan mereka untuk
melaksanakantugasyangdiberikan.Sehinggadengandemikianpihakmanajemen
personalia cenderung menyiapkan beberapa hak dari mereka antara lain berupa
upah/gaji,insentifsecarafinansialdaninsentifnonfinansialyangperludiberikan
kepadadalamhubungannyadengantugasyangdilaksanakan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa seseorang akan dapat termotivasi jika
mereka merasa bahwa usaha mereka akan mengarah pada suatu perolehan
beberapa insentif yang diharapkannya. Dalam hal ini keberhasilan dari proses
motivasi tidak dapatdipisahkan dengan proses penerimaanpegawai (recruitment)
dan pengembangan pegawai (staf development). Pendapat lebih jauh tentang
implementasi dari proses motivasi atau dorongan bawahan untuk bekerja sama
demi tercapainya tujuan bersama ini dapat dilaksanakan melalui berbagai cara
(Gitosudarmo,2000:28)sebagaiberikut:
a. Dengan pendekatan finansial, yaitu dorongan atau rangsangan yang
dilakukan dengan memberikan imbalan, yang sering disebut dengan
insentifataubonus.
47

b. Dengan pendekatan non finansial, yaitu untuk dorongan yang

diwujudkan tidak dalam bentuk uang, tetapi berupa pujian,
penghargaansertapendekatanmanusiawi.
Dalam kaitannya mengenai proses dari motivasi serta menyangkut
beberupa faktor serta pengukuran terhadap motivasi maka perlu dilakukan
pengkajian yang lebih mendalam melalui teori tentang motivasi. Menurut
Gitosudarmo(1997:28)prosesmotivasiadabeberapatahapyaitu:
a. Pertama, munculnya suatu kebutuhan yang belum terpenuhi
menyebabkan adanya ketidakseimbangan (tention) dalam diri
seseorang dan berusaha untuk menguranginya dengan berperilaku
tertentu.
b. Kedua, seseorang kemudian mencari cara-cara untuk memuaskan
keinginantersebut.
c. Ketiga, seseorang mengarahkan perilakunya kearah pencapaian
tujuan atau prestasi dengan cara-cara yang telah dipilihnya dengan
didukungolehkemampuan,ketrampilanmaupunpengalamannya.
d. Keempat, penilaian prestasi dilakukan oleh diri sendiri atau orang
lain (atasan) tentang keberhasilannya dalam mencapai tujuan.
Perilaku yang ditujukan untuk memuaskan kebutuhan akan
kebanggaan biasanya dinilai oleh yang bersangkutan. Sedangkan
perilaku yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan finansial atau
jabatan,umumnyadilakukanolehatasanataupimpinanorganisasi.
e. Kelima, imbalan atau hukuman yang diterima atau dirasakan
tergantungkepadaevaluasiatasprestasiyangdilakukan.
48

f. Keenam, akhirnya seseorang menilai sejauh mana perilaku dan

imbalan telah memuaskan kebutuhannya. Jika siklus motivasi
tersebut telah memuaskan kebutuhannya, maka suatu keseimbangan
atau kepuasan atas kebutuhan tertentu dirasakan. Akan tetapi masih
ada kebutuhan yang belum terpenuhi maka akan terjadi lagi proses
pengulangandarisiklusmotivasidenganperilakuyangberbeda.
Gambar 2.3. Proses Timbulnya Motivasi Karyawan

Sumber:Gitosudarmo(1997:29)
Proses motivasi pada gambar tersebut di atas dapat dijelaskan sebagai
berikut:
a. Munculnya suatu kebutuhan yang belum terpenuhi menyebabkan
adanya ketidakseimbangan dalam diri seseorang dan berusaha untuk
menguranginyadenganberperilakutertentu.
b. Seseorangmencaricara-carauntukmemuaskankeinginantersebut.
Kebutuhanyangbelumterpenuhi
(1)

Mencaridanmemilihcara-carauntukmemuaskan
kebutuhan
(2)
Perilaku yang diarahkan pada
tujuan
(3)
Kemampuan
Ketrampilan
Pengalaman
Imbalan atau Hukuman
(5)
Evaluasi Prestasi
(4)
Menilaikembalikebutuhan
yangbelumterpenuhi
(7)
Kepuasan
(6)
49

c. Seseorang mengarahkan perilakunya ke arah pencapaian tujuan atau

prestasi dengan cara-cara yang telah dipilihnya didukung oleh
kemampuan,ketrampilanmaupunpengalamannya.
d. Penilaianprestasidilakukanolehdirisendiriatauoranglain(atasan)
tentangkeberhasilannyadalammencapaitujuan.
e. Imbalanatauhukumanyangditerimaatauyangdirasakantergantung
kepadaevaluasiatasprestasiyangdiperoleh.
f. Akhirnya seseorang menilai sejauhmana perilaku dan imbalan telah
memuaskankebutuhannya.
Jika siklus motivasitersebut telah memuaskankebutuhannya, makasuatu
keseimbanganataukepuasanataskebutuhantertentudirasakan.Akantetapimasih
adakebutuhan yangbelum terpenuhi, akan terjadi lagi proses pengulangan siklus
motivasidenganperilakuyangberbeda.
Mc. Clelland dalam Hasibuan (1999:97) mengemukakan pola motivasi
sebagaiberikut:
1) Achievement motivation, adalah suatu keinginan untuk mengatasi
atau mengalahkan suatu tantangan, untuk kemajuan dan
pertumbuhannya.
2) Affiliation motivation, adalah dorongan untuk melakukan hubungan
denganoranglain.
3) Competence motivation, adalah dorongan untuk berprestasi baik
denganmelakukanpekerjaanyangbermututinggi.
50

4) Power motivation,adalahdoronganuntukdapatmengendalikansuatu
keadaaan dan adanya kecenderungan mengambil resiko dalam
menghancurkanrintangan-rintanganyangterjadi.
Wahjosumidjo (1994:197) mengemukakan bahwa teknik motivasi itu ada
limamacam,yaitu:
a. Dengan kekerasan dimana pemimpin lebih menekankan wewenang
yangdimilikinya
b. Bersikap baik dimana pemimpin berusaha meningkatkan semangat
bawahan yang memberikan kondisi kerja yang baik, berbagai
tunjangan,servis,gajiyangtinggidansebagainya
c. Melalui perundingansecara implisit. Prakteknya melalui persetujuan
antaraatasandanbawahanterhadaphasilkerjadenganimbalanyang
akandiberikanolehatasan
d. Melalui kompetisi. Kompetisi merupakan sumber motivasi yang
cukup, setiap orang akan bertanggungjawab kepada dirinya sendiri
untuk melaksanakan pekerjaan sebaik mungkin, gaji, promosi yang
diberikan kepada mereka yang bekerja sangat baik sehingga
persainganmemenuhipemuasanbeberapabentukkebutuhan
e. Internalisasi.Halyangperludiperhatikanadalah:
1) Kepuasan kerja yang internalisasi dapat ditingkatkan dengan
perluasanpekerjaan
2) Pentingnya kepuasan sosial dalam pekerjaan seperti
pengembanganpersahabatan,rasakebersamaan
3) Gayakepemimpinanyangdiperhatikanolehatasan.
51

Sarwoto(1996:158-159)menyatakanbahwa,setiaporangberbedainternal
motives-nya, tetapi secara garis besarnya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu:
incentive material,danincentive non material.
a. Incentive materialdapatdiberikandalambentuk:
1) Uangyangdapatdiberikandalambentuk:
(a) Bonus
(b) Komisi
(c) Profitsharing
(d) Kompensasiyangditangguhkan
2) Jaminan sosial yang diberikan secara kolektif dan
memperolehnyasecarasamaratadanotomatisdalambentuk:
(a) Pemberianrumahdinas
(b) Pengobatansecaracuma-cuma
(c) Berlangganansuratkabar/majalahsecaragratis
(d) Cutisakitdengantetapmendapatgaji
(e) Pemberianpiagampenghargaandanlain-lain
b. Incentive non materialdapatdiberikandalamberbagaimacam:
1) Pemberiangelar
2) Pemberiantandajasa/medali
3) Pemberianpujiansecaralisan/tertulis
4) Ucapanterimakasihsecaraformalmaupuninformal
5) Pemberianpromosi
6) Pemberianhaksesuaidenganatributjabatan
7) Pemberianperlengkapankhususpadaruangankerja
52

8) Pemberian hak untuk apabila meninggal dimakamkan di taman

makampahlawan
Dengan diketahuinya teknik-teknik motivasi tersebut diharapkan setiap
pemimpin organisasi akan dapat menggunakan cara yang relatif tepat dalam
memberikandorongankepadakaryawannyauntukbekerjalebihbaik,karenapada
dasarnya teknik yang dilakukan antara karyawan yang satu dengan yang lainnya
tidaksamakarenaadanyaperbedaanmotifdalambekerja.Halinisepertidikatakan
oleh Widjaya (1996:104) bahwa, teknik motivasi yang dilakukan pada dasarnya
tidak sama terhadap anggota yang satu dengan anggota lainnya. Keberhasilan
teknik motivasi yang digunakan dengan sifat obyek yang dimotivasi serta motif
dominananggotayangbersangkutan.
Hasibuan (1990:100) mengemukakan bahwa cara yang paling baik dan
sering digunakan dalam pelaksanaan motivasi pada garis besarnya dapat dibagi
menjadidua,yaitumotivasilangsungdanmotivasitidaklangsung.
a. Motivasi langsung merupakan penggerak kemauan pegawai secara
langsung diarahkan ke internal motives dengan jalan memberikan
insentif. Dalam hal ini Sarwoto (1996:156) mengemukakan bahwa
insentif sebagai sarana motivasi merupakan perangsang atau
pendorong yang diberikan dengan sengaja kepada para pekerja agar
dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk
berprestasibagiorganisasi.
b. Motivasi tidak langsung merupakan berbagai kegiatan dalam
manajemen yang mengarah pada pemuasan kebutuhan individu
dalamorganisasi.Kegiataninidapatberwujudusahayangmengarah
53

pada sinkronisasi aspirasi individual dengan tujuan organisasi,

pembinaankondisi organisasi ke arah kondisi menguntungkan untuk
berprestasi. Dalam hal ini Sarwoto (1996:157) menyatakan bahwa
berbagai kegiatan tersebut terutama berwujud usaha-usaha yang
mengarah kepada: (a)sinkronisasi aspirasidengan tujuan organisasi,
(b) pembinaan kondisi organisasi ke arah kondisi yang sangat
menguntungkanuntukberprestasi.
Menurut Ishak dan Henri (2004; 3), ada enam kekuatan motivasi yang
harusdimilikiolehsetiapkaryawan:
a. Kekuatanaqidah(keyakinan)
Kekuatan ini adalah kekuatan yang paling mendasar pada diri
manusia. Orang yang berkeyakinan lemah tidak akan dapat
melakukan sesuatu dengan baik. Hanya dengan keyakinan dan yang
kuatorangakantermotivasidalammelakukanpekerjaannya.
b. Kekuatanorganisatoris
Kekuatantersebutadalahbagaimanaseseorangmelakukanpekerjaan
denganmanajemen yangbaik.Seseorang akanlebih termotivasijika
suatupekerjaandikeloladenganbaik.
c. Kekuatanintelektual
Kekuatan intelektual berhubungan erat dengan pesimisme dan
optimism.Seseorang yang intelektualnya rendah akanmemiliki sifat
pesimis yang tinggi terhadap pekerjaan yang akan dikerjakannya.
Begitu pula dengan orang yang memiliki intelektual tinggi maka
54

motivasi dalam bekerja sangat tinggi sehingga pekerjaan akan

terlaksanadenganbaik.
d. Kekuatanteknokrat
Kekuatan ini erat hubungannya dengan teknologi. Semakin kuat
penguasaan terhadap teknologi maka semakin tinggi pula
motivasinyadalammenyelesaikanpekerjaansecaraoptimal.
e. Kekuatandemokratik
Kekuatan ini sangat erat hubungannya terhadap sikap ataupun gaya
seseorang. Dengan memiliki kekuatan demokratik, maka semua
pekerjaan dapat dilakukan sendirian. Tetapi kekuatan ini merujuk
kepada kekuatan tim, karena sekaut apapun pekerjaan yang
dikerjakansatuorangtetapilebihoptimalhasil yangdidapatkanjika
dilakukandengantimkerja.
f. Kekuatanjiwa(taqwakepadaSangPencipta)
Kekuatan jiwa atau taqwa kepada Sang pencipta merupakan faktor
yang paling menentukan kelima kekuatan yang telah disebutkan.
Kekuataninimerupakanperintahuntukmelakukanpekerjaansebaik-
baiknya. Bahkan bekerja digambarkan sebagai motivasi hidup pada
Gambar2.4

55

Gambar 2.4. Kekuatan motivasi

Sumber : IshakArepdanHenriTanjung(2004;5)
Motivasisebagaiprosesbatinatauprosespsikologis yangterjadipadadiri
seseorang yangsangatdipengaruhiolehberbagaifaktor,sepertifaktorlingkungan
kerja, pemimpin dan kepemimpinan, serta pembawaan, tingkat pendidikan,
pengalaman masa lampau, keinginan atau harapan masa depan. Menurut Winardi
(2001:32),faktoryangmempengaruhimotivasiadalah:
a. Kebutuhan-kebutuhanpribadi.
b. Tujuan-tujuan dan presepsi-presepsi orang atau kelompok yang
bersangkutan.
c. Cara dengan apa kebutuhan-kebutuhan serta tujuan-tujuan tersebut
akandirealisasikan.
Sedangkan menurut Lyman dan Raymond Miles dalam Wahjosumidjo
(1985:75),adatigafaktorutamayangberpengaruhpadamotivasi:
a. Ciri-ciripribadiseseorang(individual characteristics)
b. Tingkatdanjenispekerjaan(job characteristics)
c. Lingkungankerja(work situation characteristic)
Kekuatan
Organisatoris
Kekuatan
Teknokratik
Itelektual Kekuatan
Demokratik Kekuatan
Jiwa/ Taqwa
Kekuatan
Keyakinan
56

Dengandemikian,makajelaslahbahwakebutuhanmerupakanpemicudari
respon perilaku dimana implikasinya adalah bila kebutuhan itu timbul dalam diri
seseorang, maka akan lebih mudah terpengaruh kepada upaya memotivasi dari
para pimpinan. Setiap orang akan berusaha untuk mengurangi kebutuhan yang
belum terpenuhi, yang akibatnya akan memicu suatu proses pencarian cara untuk
mengurangitekanankebutuhanyangbelumterpenuhitersebut.Jadiperilakuyang
timbul pada diri sendiri atau bawahan dalam kerangka motivasi sebagai konsep
manajemendidorongadanyakebutuhan.Kebutuhanyangadapadaseseorangakan
mendorong seseorang berperilaku. Akhirnya apapun yang dilakukan oleh
pemimpin untuk menggerakan bawahan guna tercapainya tujuan, tetap kepuasan
kerja merupakan hal yang sangat penting. Tujuan pemberian motivasi menurut
Hasibuan(1999:97),adalah:
a. Mendoronggairahdansemangatkerjapegawai.
b. Meningkatkanmoraldankepuasankerjapegawai.
c. Meningkatkanproduktivitaspegawai.
d. Mempertahankanloyalitaspegawai.
e. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat ketidak hadiran
pegawai.
f. Mengefektifkanpengadaanpegawai.
g. Menciptakansuasanadanhubungankerjayangbaik.
h. Meningkatkankreativitasdanpartisipasipegawai.
i. Meningkatkankesejahteraanpegawai.
j. Meningkatkanrasatanggungjawabpegawaiterhadaptugas-tugasnya.
k. Meningkatkanefisiensipenggunaanalat-alatdanbaku.
57

2. Teori Motivasi
Menurut Gibson (1996:186), teori motivasi pada dasarnya dibedakan
menjadiduateoriyaituteorikepuasan(content theories)danteoriproses(process
theories):
a. Teori kepuasan, memusatkan perhatian kepada faktor-faktor dalam
diri orang, yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung, dan
menghentikan perilaku. Mereka mencoba menentukan kebutuhan
khususyangmemotivasiorang.
b. Teori proses, menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku itu
digerakkan,diarahkan,didukung,dandihentikan.
Kedua klasifikasi itu mempunyai arti penting bagi manajer yang
pekerjaannya berhubungan dengan proses motivasi. Pengklasifikasian kedua teori
motivasitersebutdisajikandalamTabel2.1.berikut.
Tabel 2.1. Jenis-jenis Teori Motivasi
Jenis Karakteristik Teori
Teori
Kepuasan
Berkaitandenganfaktor-faktoryang
membangunkanataumemulaiperilaku
1. TeoriHirarkhi
Kebutuhan
2. TeoriERG
3. TeoriDuaFaktor
4. TeoriKebutuhan
akanPrestasi
Teori
Proses
Berkaitandenganbagaimanaperilaku
digerakkan,diarahkan,didukungatau
dihentikan
1. TeoriPengharapan
2. TeoriKeadilan
3. TeoriPenguatan
4. TeoriPenetapan
Tujuan
Sumber :Gitosudarmo(1997:30)

58

3. Teori Kepuasan
a. Teori Hirarkhi Kebutuhan
Teori Hirarkhi kebutuhan dari Maslow mengemukakan bahwa manusia
ditempat kerjanya dimotivasi oleh sesuatu keinginan untuk memuaskan
sejumlahkebutuhanyangadadalamdiriseseorang.
Teoriinididasarkanpadatigaasumsidasarsebagaiberikut:
1) Kebutuhan manusia tersusun dalam suatu hirarkhi, mulai dari
hirarkhi kebutuhan yang paling dasar sampai ke kebutuhan yang
komplekataupalingtinggitingkatannya.
2) Keinginanuntukmemenuhikebutuhandapatmempengaruhiperilaku
seseorang, dimana hanya kebutuhan yang belum terpuaskan yang
dapatmenggerakkanperilaku.Kebutuhanyangtelahterpuaskantidak
dapatberfungsisebagaimotivator.
3) Kebutuhan yang lebih tinggi berfungsi sebagai motivator apabila
kebutuhan yang hirarkhinya lebih rendah paling tidak telah
terpuaskansecaramaksimal.
Inti teori Maslow ini adalah bahwa kebutuhan manusia tersusun dalam
suatu hierarki. Tingkat kebutuhan yang paling rendah ialah kebutuhan fisiologi,
dan tingkat kebutuhan yang tertinggi ialah kebutuhan akan perwujudan diri (self-
actualization needs). Teoriinimengasumsikanbahwaorangberusaha memenuhi
kebutuhan yang paling pokok (fisiologis) sebelum mengarahkan perilaku
memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi (perwujudan diri). Danorangmempunyai
keinginanuntukberkembangdanmaju.
59

Atas dasar asumsi di atas, hirarkhi kebutuhan manusia menurut Maslow

yangditulisolehGitosudarmoadalahsebagaiberikut:
b. KebutuhanFisiologis(Physiological Needs)
Kebutuhan fisiologis merupakan hirarkhi kebutuhan manusia yang
paling dasar yang merupakan kebutuhan untuk dapat hidup seperti
makanan,minuman,perumahan,oksigen,tidur,dansebagainya.
c. KebutuhanRasaAman(Security Needs)
Apabila kebutuhan fisiologis relatif sudah terpuaskan maka muncul
kebutuhan yang kedua yaitu kebutuhan rasa aman. Kebutuhan akan
rasa aman ini meliputi keamanan akan perlindungan dari bahaya
kecelakaan kerja, jaminan akan kelangsungan pekerjaannya dan
jaminanakanharituanyapadasaatpurnatugas.
d. KebutuhanSosial(Sosial Needs)
Jika kebutuhan fisiologis dan rasa aman telah terpuaskan secara
minimal,makaakanmunculkebutuhansosialyaitukebutuhanuntuk
persahabatan,afiliasidaninteraksiyanglebiheratdenganoranglain.
Dalam organisasi akan berkaitan dengan kebutuhan akan adanya
kelompokkerja yangkompak,supervisi yangbaik,rekreasibersama
danlain-lainnya.
e. KebutuhanPenghargaan(Esteem Needs)
Kebutuhan ini meliputi kebutuhan keinginan untuk dihormati,
dihargai atas prestasi seseorang, pengakuan atas kemampuan dan
keahliansertaefektifitaskerjaseseorang.

60

f. KebutuhanAktualisasiDiri(Self-Actualization Needs)
Aktualisasi diri merupakan hirarkhi kebutuhan dari Maslow yang
paling tinggi. Aktualisasi diri berkait dengan proses pengembangan
akan potensi yang sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan untuk
menunjukkan kemampuan, keahlian dan potensi yang dimiliki
seseorang.Aktualisasidirimerupakanprosesyangberlangsungterus
menerus dan tidak pernah terpuaskan. Malahan kebutuhan akan
aktualisasi diri ada kecenderungan potensinya meningkat karena
orang mengaktualisasikan perilakunya. Seseorang yang didominasi
oleh kebutuhan akan aktualisasi diri senang akan tugas-tugas yang
menantangkeahliandankemampuannya.
Hal yangpalingpentingdariteoriiniadalahbahwakebutuhan yangtelah
terpenuhi mereda daya motivasinya. Apabila seseorang memutuskan bahwa
menerimagajiyangcukupuntukpekerjaannyadariorganisasitempatiabekerja,
makauangtidakmempunyaidayamotivasilagi. HalinisesuaidenganPeraturan
Pemerintah tentang Wewenang Pengangkatan, Pemindahan dan Pemberhentian
PNS yaitu pasal Pasal 1, Pegawai Negeri Sipil Daerah adalah Pegawai Negeri
Sipil Daerah Propinsi/Kabupaten/Kota yang gajinya dibebankan pada Anggaran
Pendapatan dan Belanja Daerah dan bekerja pada Pemerintah Daerah, atau
dipekerjakandiluarinstansiinduknyadanGolonganruangadalahgolonganruang
gajipokoksebagaimanadiaturdalamperaturanperundang-undanganyangberlaku
tentanggajiPegawaiNegeriSipil.
61

Selanjutnya, kebutuhan yang belum terpenuhi sama sekali adalah suatu potensi
bahayabagipara manajer.Karena, kebutuhanyangtidakterpenuhi dapat menyebabkan
frustasi,konflik,danketeganganmental.
Tabel 2.3. Penerapan Teori Hirarkhi Kebutuhan dari Maslow
Hirarkhi Kebutuhan Faktor-faktor Umum Faktor-faktor Organisasi
1.KebutuhanFisiologis a.Makanan a.Gaji
b.Minuman b.Kondisikerjayangmenyenangkan
c.Perumahan c.Kafetaria
d.Sex
2.KebutuhanRasaAman a.Keamanan a.Kondisikerjayangaman
b.Stabilitas b.JaminanSosial
c.Perlindungan c.KeamananKerja
d.Jaminan d.Pensiun
3.KebutuhanSosial a.Persahabatan a.Mutusupervisi
b.Kasihsayang b.Kelompokkerjayangerat
c.Rasasalingmemiliki c.Perkumpulan
4.KebutuhanPengharapan a.Penghargaan a.Bonus
b.Status b.Piagampenghargaan
c.Pengakuan c.Jabatan
d.Dihormati d.Tanggungjawab
e.Pekerjaanitusendiri
5.KebutuhanAktualisasiDiri a.Perkembangan a.Prestasidalampekerjaan
b.Prestasi b.Kesempatanuntukberkreasi
c.Kemajuan c.Tantangantugas
d.Kemajuandalamorganisasi

Sumber :Gitosudarmo(1997:33).
Kelima kebutuhan dasar tersebut secara hierarki digambarkan sebagai
berikut:
Gambar 2.5. Hierarki Kebutuhan menurut Maslow
KebutuhanAktualisasiDiri
KebutuhanPenghargaan
KebutuhanSosial
KebutuhanKeamanan
KebutuhanFisiologi
Sumber :ReksohadiprodjodanHandoko(1996:264).
Dari Gambar 2.5. tampak bahwa, kebutuhan utama manusia berada pada
tingkatan pertama, yaitu kebutuhan fisiologi. Setelah kebutuhan utama ini
terpenuhi, barulah menginjak pada kebutuhan kedua (yang lebih tinggi), yaitu
kebutuhanakankeamanan.Kebutuhanketigabarudilaksanakansetelahkebutuhan
62

kedua terpenuhi. Proses seperti ini berjalan terus sampai akhirnya terpenuhi
kebutuhankelima,yaitukebutuhanaktualisasidiri.
4. Teori ERG
Alderferberargumenbahwaadatigakelompokkebutuhanteras(existence),
keterhubungan (relatedness) dan pertumbuhan (growth) jadi disebut ERG,
(Robbins1996:204).Intidariteoriiniadalahhierarkikebutuhanseseoranghanya
meliputitigaperangkatkebutuhan,yaitu:
a. Kebutuhan eksistensi (Existence=E), adalah kebutuhan yang
dipuaskan oleh faktor-faktor seperti: makanan, air, udara, upah, dan
kondisikerja.
b. Kebutuhan keterkaitan (Relatedness=R), adalah kebutuhan yang
dipuaskan oleh hubungan sosial dan hubungan antar pribadi yang
bermanfaat.
c. Kebutuhan pertumbuhan (Growth=G), adalah kebutuhan di mana
individu merasa puas dengan membuat suatu kontribusi yang kreatif
danproduktif.
Kelompok eksistensi mempedulikan pemberian persyaratan eksistensi
meteriil dasar. Itu mencakup butir-butir yang oleh Maslow dianggap sebagai
kebutuhanyangfaalidankeamanan.Kelompokkebutuhankeduaadalahkelompok
keterhubungan-hasrat yang dimiliki untuk memelihara hubungan antar pribadi
yang penting. Hasrat sosial dan status menurut interaksi dengan orang lain agar
dipuaskan, dan hasrat-hasrat ini segaris dengan kebutuhan sosial Maslow.
Akhirnya Alderfer memencilkan kebutuhan pertumbuhan suatu hasrat intrinsik
untukperkembanganpribadi.
63

5. Teori Dua Faktor

Teori dua faktor ini mengemukakan bahwa ada dua faktor yang dapat
memberikankepuasandalambekerja,sesuaiyangditulisolehNawawi(1996:354)
yaitu:
a. Faktorsesuatuyangdapatmemotivasi(motivator).Antaralainadalah
faktor prestasi (achievement), faktor pengakuan/penghargaan, faktor
tanggung jawab, faktor memperoleh kemajuan dan perkembangan
dalambekerjakhususnyapromosidanfaktorpekerjaanitusendiri.
b. Kebutuhan kesehatan lingkungan kerja (hygiene factors). Faktor ini
dapat berbentuk upah/gaji, hubungan antar pekerja, supervisi teknis,
kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan dan proses administrasi di
perusahaan. Faktor ini terkait dengan kebutuhan pada urutan yang
lebihrendahdalamteoriMaslow.
Gambar 2.6. Teori Dua Faktor dari Herzberg

Sumber :Gitosudarmo(1997:37).
Pekerjaan yang menawarkan sedikit
tantangan, prestasi dan kemajuan.
Pekerjaan yang menawarkan
tantangan, prestasi dan kemajuan.
Kontinum Motivator
0
+
(tidak memuaskan) (memuaskan)
Pekerjaan yang kurang baik dalam hal
pemberian upah, kondisi kerja dan
jaminan sosial
Pekerjaan yang memberikan upah,
keselamatan, kondisi kerja dan
jaminansosial.

Kontinum Hygiene

-
0
(tidak memuaskan) (bukan tidak memuaska)
64

Akhirnya Gibson, Ivansevich, dan Donnelly, (1996:184) mengemukakan

bahwa setiap upaya untuk meningkatkan prestasi kerja individu tanpa kecuali
harus memanfaatkan teori motivasi. Hal ini berdasarkan bahwa motivasi
menyangkutperilaku,khususnyaperilakuyangdiarahkanpadatujuan.Danalasan
utama mengapa perilaku karyawan berbeda-beda, ialah bahwa kebutuhan dan
tujuan orang-orang juga berbeda. Faktor-faktor sosial, budaya, keturunan, dan
pekerjaanmempengaruhiperilaku.Untukmemahamisifatmotivasi yang sirkular,
manajerharusmempelajarikebutuhanbawahan.
Dari beberapa teori yang dikemukakan di atas, yang dianggap relevan
dengan kondisi pegawai yang ada di kantor Sekretariat Daerah Provinsi Sultra
adalahteoriduafaktordariHerzberg.Halinijugamengacupadapendapatdari
Gibson, Ivansevich, dan Donnelly (1996:207-209), bahwa teori Maslow dan atau
Herzberglebihdikenaldanlebihseringdigunakanuntukmenjelaskanmotivasi.
Tabel 2.4. Teori Dua Faktor Model Herzberg
FAKTOR I MOTIVATOR FAKTOR II LINGKUNGAN
Faktor Contoh Faktor Contoh
Prestasi Kesempatanuntukmerasakan
bahwaseseorangdapat
menghasilkansesuatuyang
penting
Kebijakan
adminis-trasi
danorganisasi
Keputusanuntukmengangkatorang
luarbagijabatantingkatatas,
penyediaantempatparkir,insentif,
danlain-lain
Penghargaan Pemberiantandapenghargaan,
dorongandariatasandan
sebagainya.
Supervisi Kesempatanbagipegawairendahan
untukberpartisipasidalamhal
tertentu
Pekerjaan
itu sendiri
Apakahpekerjaanitu
menyenangkandanmemberikan
penghasilanyangmemadai
Hubungan
denganatasan
Tingkatpenghargaanatasan
terhadapbawahan.Hubungan
pribadiantaraatasandengan
bawahan
Tanggung
jawab
Delegasiwewenangyang
memungkinkanparapegawai
untukdapatmengawasidirinya
sendiridanbertanggungjawab
ataspekerjaanmereka.
Kondisikerja Adanyamusik,ruangberAC,sinar
yangcukupdantidakbising
Kemajuan Promosisesuaidengantingkat
keberhasilan

Pengem-
bangan
Pengembanganprofesidan
kematangan

Sumber:Indrawijaya(1996:65).

65

6. Teori Kebutuhan Mc. Clelland

AdatigakebutuhanmanusiamenurutMc.Clelland,yaknikebutuhanuntuk
berprestasi, kebutuhan untuk afiliasi, kebutuhan untuk kekuasaan. Ketiga
kebutuhan ini terbukti merupakan unsur-unsur yang amat penting dalam
menentukanprestasiseseorangdalambekerja.
a. KebutuhanakanPrestasi(nAch)
Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Mc. Clelland, ada tiga
karakteristik dari orang yang memiliki kebutuhan prestasi yang
tinggi;
b. Orang yang memiliki kebutuhan prestasi tinggi memiliki rasa
tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan suatu tugas atau
mencarisolusiatassuatupermasalahan.
c. Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi tinggi cenderung
menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan menghitung
resikonya.
d. Orang yang memiliki kebutuhan prestasi tinggi memiliki keinginan
yang kuat untuk memperoleh umpan balik atau tanggapan atas
pelaksanaantugasnya.
e. KebutuhanakanAfiliasi(nAff)
Kebutuhan afiliasi merupakan suatu keinginan untuk melakukan
hubungan bersahabat dan hangat dengan orang lain. Kebutuhan ini
samadengankebutuhansosialdariMaslow.

66

f. KebutuhanakanKekuasaan(nPow)
Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk mempengaruhi
danmengendalikanoranglainsertabertanggungjawabkepadanya.
7. Teori Proses
Kalau dalam teori kepuasan dari motivasi, pembahasan dipusatkan pada
apayangmemotivasiseseorang,makadalamteori prosesdifokuskanpada
bagaimanamotivasiituterjadi.
a. Teori Keadilan
Menurut J. Stacy Adam dalam teori keadilan tentang motivasi
mengemukakan bahwa manusia ditempat kerja menilai tentang
inputnya dalam hubungannya dengan pekerjaan dibanding dengan
hasilyangiaperoleh.Merekamembandingkannyadenganoranglain
dalam kelompoknya, dengan kelompok yang lain atau dengan orang
laindiluarorganisasinya.
b. Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
Teori pengharapan disebut juga teori valensi, teori instrumentalitas.
Ide dasar dari teori ini adalah bahwa motivasi ditentukan oleh hasil
yangdiharapkandiperolehseseorangsebagaiakibatdaritindakannya.
Gambar 2.7. Proses Motivasi: Pola Awal

Sumber:Gibsondkk.(1996:95)
KEBUTUHANYANG
TIDAKTERPENUHI
PENCARIAN JALAN UNTUK
MEMENUHI KEBUTUHAN
PERILAKU YANG DIARAHKAN
PADA TUJUAN
KARYAWAN MENILAI KEMBALI
KEBUTUHAN YANG TAK
TERPENUHI
IMBALAN ATAU
HUKUMAN
PRESTASI (EVALUASI ATAS TUJUAN
YANG DICAPAI)

KARYAWAN
67

8. Jenis-Jenis Motivasi
Seorang pimpinan merupakan orang yang bekerja dengan bantuan orang
lain. Ia tidak menjalankan semua pekerjaan sendirian saja, tetapi minta bantuan
orang lain untuk menjalankannya, memberikan tugas-tugas kepada bawahannya.
Karena itulahpengetahuantentangmotivasiperludiketahuiolehsetiappimpinan,
setiaporangyangbekerjadenganbantuanoranglain.
Heidjrachman dan Husnan (1993:245) mengemukakan yaitu bahwa, pada
dasarnyamotivasiyangdiberikanbisadibagimenjadidua,yaitu:
a. Motivasi Positif
Motivasi positif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang
lain agar menjalankan sesuatu yang diinginkan dengan cara
memberikankemungkinan untuk mendapatkan hadiah. Bukti yang
palingdasarterhadapkeberhasilansuatubentukmotivasiadalahhasil
yangdiperolehdaripelaksanaansuatupekerjaan.Padaumumnyabisa
dikatakan bahwa pemberian motivasi yang positif akan dapat
memberikan/menimbulkan suatu peningkatan semangat, mengurangi
keluhan,danmengurangikesulitan.Prosesmotivasipositipinidapat
dilihatpadagambar28.berikut.

68

Gambar 2.8. Motivasi Positif

Sumber:HeidjrachmandanHusnan(1993:211)
DariGambar2.8.dapatdijelaskansebagaiberikut.
1) Tahapsatu,bahwadalamsetiapprosesmotivasiadalahmotiveuntuk
bertindak, yang berupa sebab, keinginan ataupun kebutuhan yang
belum terpenuhi. Tanpa motive tidak akan ada proses motivasi.
Motive membuat para individu bertindak, mencari pemuasan
kebutuhandanmemulaisesuatu.
2) Tahapdua,bahwainsentifmerupakandayatarik yangmenyebabkan
seseorangmelakukansesuatukarenabisamendapatkanimbalanyang
akan memuaskan kebutuhannya. Apabila insentif tersebut sesuai
dengan motive yang ada, maka individu akan tertarik untuk
memanfaatkaninsentiftersebut,dansebaliknya.
3) Tahaptiga,pertimbanganutamadalamtahapiniterpusatpadatingkat
kepuasan yang akan diperoleh apabila usaha ditingkatkan menjadi
1
MOTIVASI
2
INSENTIF
3 EVALUASI ATAU
ESTIMASI DARI
PADA NILAI INSENTIF
4 MENENTUKAN KEMUNGKINAN
KEBERHASILAN
Mengatasi
kegagalan
7. EVALUASI TERHADAP
PEMBERIAN KELAYAKAN HADIAH
6
PILIHAN A
HADIAH KARENA
6
PILIHAN B
MEMBATALKAN
TAKUT DENGAN KEGAGALAN
6
PILIHAN C DIBANTU
UNTUKMENGATASI KESULITAN

9PROSES
DIMULAI LAGI

5 TINDAKAN
69

pelaksanaan, apabila pelaksanaan tersebut berhasil dan apabila

imbalanyangdijanjikanolehinsentifditerima.
4) Tahap empat, apabila imbalan yang dijanjikan dirasa bisa diterima,
proses motivasi bergerak ke fase pre action lainnya, yaitu
probabilitas bahwa individu tersebut akan bisa melaksanakan
kegiatan itu sedemikian rupa, sehingga ia bisa memperoleh imbalan
yangdijanjikan.
5) Tahap lima, apabila nilai manfaat yang akan diperoleh dan
probabilitas keberhasilan pekerjaan nampak positif, maka pekerjaan
tersebut umumnya memutuskan untuk melakukan kegiatan untuk
mencapaiimbalanyangdiinginkan.
6) Tahap enam A, apabila pekerja menjalankan sesuai dengan yang
disyaratkan, maka ia seharusnya menerima hadiah yang dijanjikan.
Sewaktu ia menerima imbalan tersebut, motive-nya umumnya
terpuaskan dan kepercayaan dia pada pola yang sama di masa yang
akandatang,diperkuat.
7) TahapenamB,sebaliknya,apabilaiatidakbisamenjalankandengan
baik, dan tidak menerima imbalan, akibatnya mungkin berbeda.
Kemungkinan yang pertama, ia menjadi tidak percaya pada dirinya
sendiri, mungkin dendam dengan faktor-faktor luar yang dirasa
menjadi penyebabnya. Ia tidak mau lagi melakukan sesuatu yang
sama,kalauiatidakmerasamampuseratuspersenberhasil.
8) Tahap enam C, kemungkinan lainnya adalah ia menjadi
meningkatkanusahanyauntukmengatasikegagalantersebut.Dengan
70

usahayangbertambahmungkiniabisamengatasikegagalandiwaktu
lalunya.Karenaituprosesbisadimulailagi.
9) Tahap tujuh, apabila pilihan A, pada tahap enam yang terjadi,
kepuasan belum tentu segera terealisir. Untuk itu individu tersebut
akan melakukan evaluasi terhadap kelayakan hadiah. Ia akan
membandingkan dengan hadiah dari usaha-usaha yang lain, akan
membandingkan dengan usaha yang telah dikeluarkan untuk
mendapatkanhadiahitu.
10) Tahap delapan, apabila ia merasa cukup, maka ia akan memperoleh
kepuasan.Sebaliknyaapabilatidak,iaakanmenjadilebihkritisuntuk
masa yang akan datang. Dan apabila ia merasa puas, maka proses
akandimulailagi(tahapsembilan).
b. Motivasi Negatif
Motivasi negatif adalah proses untuk mempengaruhi seseorang agar
mau melakukan sesuatu yang diinginkan, tetapi teknik dasar yang
digunakan adalah lewat kekuatan ketakutan/ancaman/hukuman.
Model motivasi negatif, pada hakekatnya menggunakan unsur
ancaman untuk memaksa seseorang melakukan sesuatu. Proses
motivasinegatifdapatdilihatpadaGambar2.9.berikut:








71

Gambar 2.9. Motivasi Negatif

Sumber:HeidjrachmandanHusnan(1993:215)

DariGambar2.13.dapatdijelaskansebagaiberikut.
a. Tahap satu, motive yang ada di sini adalah untuk melindungi agar
kenikmatan yang telah diperoleh tidak berkurang. Kenikmatan ini
bisaberupagajiyangtelahtinggi.
b. Tahap dua, karena ia tidak ingin kehilangan kenikmatan ini, maka
ketakutan untuk kehilangan ini menjadi insentif (perangsang)
baginya.
c. Tahap tiga, ancaman hukuman ini dianalisis dalam hal potensi
ketidakenakan yang mungkin ditimbulkan. Semakin berat
hukumannya,semakinkuatpuladoronganuntukmenghindarinya.
d. Tahap lima, tindakan dilakukan. Dengan maksud untuk
menghindarkandiridariancamanterhadapapayangtelahianikmati.
1
MOTIF(UNTUK
MELINDUNGIDAN
MENGAMANKANN
2
KETAKUTAN SEBAGAI
INSENTIF
3
ESTIMASI DARI KEMUNGKINAN
HUKUMAN
4
MENENTUKANKEMUNGKINAN
PENGHINDARANHUKUMAN
5
TINDAKAN
8
PROSES MUlAI LAGI
6
PILIHAN A PRESTASI CUKUP,
MENGHASILKAN HUKUMAN TIDAK
JADI DIKENAKAN

7
PILIHAN A
LEGA MELANJUTKAN PROSES UNTUK
MELINDUNGI DARI KETAKUTAN
6
PILIHAN B PRESTASI KURANG
DIHUKUM
7
PILIHAN B TIDAK PUAS, KECEWA
KETAKUTAN BERLANGSUNG TERUS
72

e. Tahap enam A, apabila tindakannya berhasil, ia tidak dihukum dan

juga tidak menerima hadiah. Apabila tindakannya tidak berhasil,
maka ia akan dihukum, dan ia kehilangan sesuatu yang telah ia
nikmati.
f. Tahap tujuh A, akibat dari penghindaran hukuman itu melegakan
sementara, sementara kegagalan (tahap tujuh B) akan menimbulkan
kepahitan bagi karyawan tersebut. Selanjutnya proses akan dimulai
lagi(tahapdelapan).
Dariuraiantentang motivasipositip dannegatip tersebutdapatdisimpulkan
bahwa seorang pimpinan haruslah menggunakan kedua jenis motivasi tersebut
dalam memotivasi para bawahannya. Masalahnya adalah kapan digunakan dan
berapa proporsi penggunaannya. Para pimpinan yang lebih percaya bahwa
ancaman akan mengakibatkan seseorang segera bertindak, mereka akan lebih
banyak menggunakan motivasi negatif. Sebaliknya jika pimpinan percaya
kesenangan akan menjadi dorongan bekerja, ia akan banyak menggunakan
motivasipositif.
Penggunaan masing-masing jenis motivasi ini, dengan segala bentuknya,
haruslah mempertimbangkan situasi dan orangnya. Sebab pada hakekatnya setiap
individu adalah berbeda antara satu dengan yang lainnya. Seseorang dengan
disindir saja mungkin sudah tahu apa yang dimaksudkan, tetapi bagi orang lain
mungkinperluditegursecaralangsung,barutahu.
9. Prinsip-Prinsip Motivasi Pegawai
Pemimpinyangbaikharuspandaimemberikanmotivasipadabawahannya
untukdapatbekerjalebihbaik,tetapidalammemberikanmotivasiperludipelajari
kemampuannya para bawahan. Para bawahan umumnya tidak akan termotivasi
73

untuk mencapai sesuatu tingkat produktivitas tinggi, kecuali mereka menganggap

harapan pemimpin tersebut realitas dan dapat dicapai. Bawahan didorong
melakukan pekerjaan-pekerjaan yang tidak dapat dicapai. Kemungkinan sekali
mereka akan berhenti mencoba dan menetapkan hal-hal yang lebih rendah dari
yangmampumerekacapai.
Sehubungan dengan hal ini Mangkunegara (2000:85) memberikan
beberapaprinsipdalammemotivasikerjapegawai,yaitu:
a. Prinsip partisipasi. Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu
diberikan kesempatan ikut berpartisipasi dalam menentukan tujuan
yangakandicapaiolehpemimpin
b. Prinsip komunikasi. Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu
yangberhubungandenganusahapencapaiantugas,denganinformasi
yangjelas,pegawaiakanlebihmudahdimotivasikerjanya.
c. Prinsip mengakui andil bawahan. Pemimpin mengakui bahwa
bawahan mempunyai andil di dalam usaha pencapaian tujuan.
Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih mudah dimotivasi
kerjanya.
d. Prinsip pendelegasian wewenang. Pemimpin yang memberikan
otoritas atau wewenang kepada pegawai bawahan untuk sewaktu-
waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang
dilakukannya, akan membuat pegawai yang bersangkutan menjadi
termotivasiuntukmencapaitujuanyangdiharapkanolehpemimpin.
74

e. Prinsip memberi perhatian. Pemimpin memberikan perhatian

terhadap apa yang diinginkan pegawai bawahan, akan memotivasi
pegawaibekerjaapayangdiharapkanolehpemimpin.
Aspek motivasi dikenal "aspek aktif" atau dinamis, dan aspek pasif atau
"statis". Aspek aktif: motivasi tampak sebagai suatu usaha positif dalam
menggerakkan dan mengarahkan sumber daya manusia agar secara produktif
berhasilmencapaitujuanyangdiinginkanperusahaan.Aspekpasif:motivasiakan
tampak sebagai kebutuhan dan juga sekaligus sebagai perangsang untuk dapat
mengarahkan dan menggerakkan potensi sumber daya manusia mencapai tujuan
yangdiinginkanperusahaan.
Keinginan dan kegairahan kerja ini dapat ditingkatkan berdasarkan
pertimbangantentangadanyaduaaspekmotivasiyangbersifatstatis,yaitu:
a. Aspekmotivasi statistampaksebagaikeinginan dankebutuhanpokok
manusia yang menjadi dasar dan harapan yang diperolehnya dengan
tercapainyatujuanorganisasi.
b. Aspek motivasi statis adalah berupa alat perangsang/insentif yang
diharapkan akan dapat memenuhi apa yang menjadi keinginan dan
kebutuhanpokokyangdiharapkannyatersebut.

E. Komitmen Kerja
1. Pengertian Komitmen Kerja
Menurut Spector (2000), secara umum, komitmen kerja melibatkan
keterikatan individu terhadap pekerjaannya. Komitmen kerja merupakan sebuah
variabel yang mencerminkan derajat hubungan yang dianggap dimiliki oleh
75

individuterhadappekerjaantertentudalamorganisasi.Greenberg&Baron(1993)
mengemukakan bahwa komitmen kerja merefleksikan tingkat identifikasi dan
keterlibatan individu dalam pekerjaannya dan ketidaksediaannya untuk
meninggalkan pekerjaan tersebut. Secara garis besar, Meyer, Allen & Smith
(1993) menganggap komitmen sebagai sebuah keadaan psikologis yang
mengkarakteristikkan hubungan karyawan dengan organisasi, dan memiliki
implikasi terhadap keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan keanggotaan
dalamorganisasi.
Mowday, Steers dan Porter (dalam Spector, 2000) mengemukakan bahwa
komitmen organisasi terdiri dari tiga komponen, yaitu penerimaan dan keyakinan
yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan-tujuan organisasi, kesediaan individu
untuk berusaha dengan sungguh-sungguh demi kepentingan organisasi serta
keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaannya di dalam organisasi
tersebut.
Secara konseptual komitmen didefinisikan sebagai kekuatan yang bersifat
relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya ke dalam
bagian organisasi, Mowday, et al (1982). Stoff (1995), mengatakan bahwa
komitmenterhadapsuatu tujuanberartiseseorangmenemukankesesuaian dengan
tujuan khususnya, sehingga ia berniat menginvestasikan waktu, tenaga dan
kemampuan yang dimiliki untuk mencapai tujuan tersebut. Komitmen cenderung
terjadi bila anggota kelompok mengambil bagian dalam proses penentuan tujuan
yang akan dicapai. Menurut Vikram (1999), komitmen terhadap organisasi
(Organizational commitment) dapat dilihat dari dua aspek yaitu attitudinal atau
affective commitment dan behavioral atau continuance commitment. Affective
76

commitment adalah keterikatan emosional yang kuat terhadap organisasi. Petugas

dengan hubungan emosional yang kuat dengan organisasi tidak hanya akan tetap
bekerja di organisasi tersebut, tapi juga akan berupaya keras untuk keberhasilan
organisasi. Continuance commitment adalah keterikatan individu dengan
organisasi karena adanya investasi atau karena pertimbangan untung dan rugi di
organisasitersebut,sepertiadanyajaminanpensiun, promosidanhubungan kerja.
Petugas dengan continuance commitment merasa terpaksa untuk bekerja disuatu
organisasi mereka lebih cenderung untuk berupaya secara minimal, sekedar
mempertahankanhakataujabatannya.
2. Komponen Komitmen Kerja
Menurut Meyer, Allen & Smith (dalam Spector, 1993), komitmen
organisasiterdiridari3komponenyaitusebagaiberikut:
a. Komitmen kerja afektif (affective occupational commitment), yaitu
komitmen sebagai keterikatan afektif/psikologis karyawan terhadap
pekerjaannya. Komitmen ini menyebabkan karyawan bertahan pada
suatupekerjaankarenamerekamenginginkannya.
b. Komitmenkerjakontinuans(continuance occupational commitment),
mengarah pada perhitungan untung-rugi dalam diri karyawan
sehubungan dengan keinginannya untuk tetap mempertahankan atau
meninggalkan pekerjaannya. Artinya, komitmen kerja di sini
dianggap sebagai persepsi harga yang harus dibayar jika karyawan
meninggalkan pekerjaannya. Komitmen ini menyebabkan karyawan
bertahanpadasuatupekerjaankarenamerekamembutuhkannya.
77

c. Komitmen kerja normatif (normative occupational commitment),

yaitu komitmen sebagai kewajiban untuk bertahan dalam pekerjaan.
Komitmeninimenyebabkankaryawanbertahanpadasuatupekerjaan
karenamerekamerasawajibuntukmelakukannyasertadidasaripada
adanya keyakinan tentang apa yang benar dan berkaitan dengan
masalahmoral.
Schultz(1990)mengemukakanbahwafaktorpersonaldanfaktororganisasi
dapat meningkatkan komitmen terhadap pekerjaan. Greenberg & Baron (1993)
menyatakan bahwa beberapa faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan
terhadappekerjaanadalahkepuasankerja,kesempatanakanadanyapekerjaanlain,
karakteristik individu serta perlakuan organisasi terhadap karyawan baru. Usaha
membangunkomitmendigambarkansebagaiusahauntukmenjalinhubungankerja
jangka panjang. Individu-individu yang memiliki komitmen terhadap organisasi
lebih tinggi ketimbang individu-individu yang tidak komit. Mereka cenderung
menunjukkan keterlibatan yang tinggi diwujudkan dalam bentuk sikap dan
perilaku.
Mowdays Stears dan Portus (1979) dalam Robinson, Simourd dan
Proporino (1999) menguraikan komitmen organisasi yang digunakan untuk
menunjukkantigaaspeksikapkaryawanyaitu:
a. The extent to which a employee demonstrate a strong desire to
remain a member of the organization
b. The degree of willingness to exert high levels of effort for
organization
78

c. Belief in and acceptance to the major value and goals of the

organization
Untuk menggerakkan komitmen karyawan menurut Lee (1987) dapat
dilakukanmelaluilimapendekatan:
a. Understanding employee work value
b. Communication job performance standards
c. Lingking performance to reward
d. Providing effective performance evaluation
e. Offering support for managers and supervisory.
Berdasarkan kelima pendekatan tersebut komitmen akan muncul apabila
adanya pemahaman nilai kerja, mengkomunikasikan standar prestasi kerja dan
menghubungkannya dengan reward, mengambil tindakan evaluasi yang efektif,
dan memberikan dukungan kepada manajer dan supervisor. Komitmen dalam
penulisantesisinidiadaptasidariLincoln(1989)sertaBashawdan Grant(1994),
yang berarti keinginan karyawan untuk tetap mempertahankan keanggotaannya
dalam organisasi dan bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian
tujuanorganisasi.Variabelinidiukurdenganindikator:
a. Kemauan karyawan, adalah suatu upaya niat baik karyawan untuk
berinisiatifdalammenekunibidangpekerjaannya.
b. Kesetiaan karyawan, adalah bentuk dari loyalitas karyawan guna
menunjukkan jati dirinya dalam upaya turut mengembangkan
organisasidimanakaryawanbekerja.
79

c. keinginan karyawan adalah upaya untuk tetap mempertahankan

keanggotaannya dalam organisasi dan bersedia melakukan usaha
yangtinggibagipencapaiantujuanorganisasi
F. Prestasi Kerja
KataPrestasimerupakanterjemahandaribahasaInggris,performanceatau
job performance tetapi dalam bahasa, Inggrisnya sering disingkat menjadi
performance saja. Dalam bahasa Indonesia istilah prestasi kerja sering diganti
dengan kata kinerja. Menurut Bernardin dan Russel (dalam Ruky: 2002) definisi
performance adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi
pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu. Prestasi
menekankanpengertiansebagaihasilatauapayangkeluar(outcomes)darisebuah
pekerjaandankontribusimerekapadaorganisasi.
Kinerja atau prestasi kerja (performance) diartikan sebagai ungkapan
kemampuan yang didasari oleh pengetahuan, sikap, ketrampilan dan motivasi
dalam menghasilkan sesuatu. Simamora (2000:423) menyatakan bahwa prestasi
kerja (performance) diartikan sebagai suatu pencapaian persyaratan pekerjaan
tertentuyangakhimyasecaralangsungdapattercermindarioutputyangdihasilkan
baik kuantitas maupun kualitasnya. Pengertian di atas menyoroti kinerja
berdasarkanhasilyangdicapaiseseorangsetelahmelakukanpekerjaan.
Menurut Lembaga Administrasi Negara (LAN) dalam Sedarmayanti
(2001:50) mengemukakan, performance diterjemahkan menjadi kinerja, juga
berarti prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja atau hasil kerja/unjuk
kata/penampilan kerja. Sedang August W. Smith dalam. kutipan Sedarmayanti
menyatakanbahwaperformanceataukinerjaadalahOutput drive from pricesses,
80

human or otherwise", jadi dikatakannya bahwa kinerja merupakan hasil atau

keluaran dari suatu proses. Hal ini di dukung oleh Peraturan Pemerintah no. 99
Tahun2000tentangKenaikanPangkatPNS padapasal1 yaituKenaikan pangkat
adalah penghargaan yang diberikan atas prestasi kerja dan pengabdian Pegawai
Negeri Sipil terhadap negara. Kenaikan pangkat pilihan adalah kepercayaan dan
penghargaan yang diberikan kepada Pegawai Negeri Sipil atas prestasi kerjanya
yangtinggi.
BernardindanRuseldalamRucky(2002:15)memberikandefinisitentang
performance sebagaiberikut:"Performanceis defined as the record of autcomes
produced on a specified job function or activity dur ing a specified time period "
(prestasi adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi
pekerjaantertentuataukegiatantertentuselamakurun waktutertentu).Kastdan
James memberikan konsep umum tentang prestasi adalah: Prestasi = f
(kesanggupan, usaha dan kesempatan). Persamaan ini menampilkan faktor atau
variabel pokok yang menghasilkan prestasi, mereka adalah masukan (input) yang
jika digabung, akan menentukan hasil usaha perorangan dan kelompok.
Kesanggupan (ability) adalah fungsi dari pengetahuan dan skill manusia dan
kernampuan teknologi. la memberikan indikasi tentang berbagai kemungkinan
prestasi. Usaha (effort) adalah fungsi dari kebutuhan. Sasaran, harapan dan
imbalan. Besar kemampuan terpendam manusia yang dapat direalisir itu
bergantungpadatingkatmotivasiindividudan/ataukelompok untukmencurahkan
usaha fisik dan mentalnya. Tetapi tak akan ada yang terjadi sebelum manajer
memberikan kesempatan (opportunity) kepada kesanggupan dan usaha individu
81

untuk dipakai dengan cara-cara yang bermakna. Prestasi organisasi adalah hasil
darisuksesindividudankelompokdalammencapaisasaranyangrelevan.
Hasibuan (2003:94) menyatakan bahwa Prestasi kerja adalah suatu hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta
waktu. Prestasi kerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting yaitu
kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas
penjelasan delegasi tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja.
Semakintinggiketigafaktordiatas,semakinbesarpulaprestasikerjakaryawan.
Lopes dalam Swasto, (1996) mengemukakan bahwa prestasi kerja
merupakantindakan-tindakanataupelaksanaantugasyangtelahdiselesaikanoleh
seseorangdalam kurun waktutertentudandapatdiukur.Haliniberkaitan dengan
kuantitas pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh individu dalam kurun waktu
tertentu.
Lower dan Porter (1968) dalam Indra Wijaya (1989) menyebutkan bahwa
prestasi kerja merupakan perpaduan antara motivasi dan kemampuan dalam
menyelesaikan pekerjaan atau prestasi seseorang tergantung kepada keinginan
untuk berprestasi dan kemampuan yang bersangkutan untuk melakukannya.
Dharma (1986 : 32).Prestasi kerja merupakan hasil kerja yang dilakukan oleh
karyawanmaupunorganisasiyangmerupakandasarpenilaiandariataskaryawan
tersebut dalam suatu organisasi. Batasan tentang yang dimaksudkan dengan
prestasi kerja adalah proses pengerjaan atas produk maupun jasa yang dihasilkan
seseorangdalamunitmaupunwaktutertentu.
82

Prestasi kerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk atau jasa yang
dihasilkanolehseseorangataukelompok,bagaimanakualitaskerja,ketelitiandan
kerapian kerja, penugasan dan bidang kerja, penggunaan dan pemeliharaan
peralatan, inisiatif dan kreativitas, disiplin, dan semangat kerja (kejujuran,
loyalitas,rasakesatuandantanggungjawabsertahubunganantarpribadi).
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa prestasi kerja merupakan
sejumlah output dari outcomes yang dihasilkan suatu kelompok atau organisasi
tertentu baik yang berbentuk materi (kuantitatif) maupun yang berbentuk non
materi (kualitatif). Pada organisasi atau unit kerja di mana input dapat
teridentifikasi secara individu dalam bentuk kuantitas misalnya pabrik jamu,
indikator kinerja pekerjaannya dapat diukur dengan mudah, yaitu banyaknya
output yang dicapai dalam kurun waktu tertentu. Namun untuk unit kerja
kelompok atau tim, kinerja tersebut agak sulit, dalam hubungan ini Simamora
mengemukakan bahwa kinerja dapat dilihat dari indikator-indikator sebagai
berikut:
1. Keputusanterhadapsegalaaturanyangtelahditetapkanorganisasi,
2. Dapat melaksanakan pekerjaan atau tugasnya tanpa kesalahan (atau
dengantingkatkesalahanyangpalingrendah),
3. Ketepatan dalam menjalankan tugas Ukuran kinerja secara umum
yang kemudian diterjemahkan ke dalam penilaian perilaku secara
mendasar meliputi: (1) kualitas kerja; (2) kuantitas kerja; (3)
pengetahuan tentang pekerjaan; (4) pendapat atau pemyataan yang
disampaikan;(5)keputusan yangdiambil; (6)perencanaankerja;(7)
daerahorganisasikerja.
83

Apabila para pegawai suatu organisasi merasa yakin organisasi tempat

bekerja dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhandan tujuan hidupnya, maka hal ini
merupakan suatu dorongan bagi mereka untuk memberikan yang terbaik dari
dirinya kepada organisasi tempat mereka bekerja dengan jalan melaksanakan
pekerjaansebaik-baiknya,yangpadaakhirnyamembuahkanprestasiyangbaik.
Berdasarkanteorimotivasidanmacam-macamkebutuhandiatas,dapat
disimpulkan bahwa kebutuhan-kebutuhan yang menuntut pemenuhan/pemuasan
akan merupakan dorongan bagi seseorang untuk bekerja lebih giat agar tujuan
pribadinyadapattercapaidanpadaakhirnyadenganbekerjalebih giatakandapat
mewujudkan prestasi yang baik. Sementara itu dalam Undang-Undang nomor 8
tahun1974menyebutkanpengertianprestasikerjasebagihasilkerja yangdicapai
oleh seseorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan
kepadanya.Penekananpadakeduapengertianprestasikerjatersebuthanyasampai
batas hasil kerja saja, meskipun hasil kerja tersebut dicapai pada kesatuan waktu
maupunukuranyangtelahditetapkan.
Daripengertiantentangprestasikerjadiatasmakapadaprinsipnyaterdapat
tiga unsur utama prestasi kerja yaitu hasil-hasil yang lebih baik, kesatuan waktu
dan ukuran tertentu. Maka dapat dikatakan bahwa prestasi kerja merupakan
kesanggupandaripegawaiuntukmelaksanakantugaspekerjaannyasesuaidengan
waktuyangtelahditentukan,bermutudantepatsasaran.
Dalam penilaian prestasi kerja pegawai seharusnya dilakukan dengan
melihat berbagai segi, sehingga sistem penilain tersebut akan menjadikan suatu
alat guna lebih meningkatkan prestasi kerja yang dihasilkan dari para pegawai.
84

Pokok-pokok atau hal-hal yang perlu diperhatikan dalam suatu sistem penilaian
prestasikerjamenurutRao(1992:8)adalahsebagaiberikut:
1. Efektifitasdanefisiensipelaksanaantugas.
2. Kualitasdankuantitaskerja.
3. Tingkatkecakapanpenguasaanpekerjaan.
4. Tingkatketerampilandalammelaksanakantugas.
5. Tingkatpengalamandalambidangtugas.
Penilain prestasi kerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci
guna mengembangkan organisasi secara efektif dan efisien. Dengan mengadakan
penilaian prestasi kerja berarti suatu organisasi telah memanfaatkan sumber daya
manusia yang ada dalam organisasi tersebut dengan baik. Prestasi kerja seorang
karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode
tertentudibandingkandenganberbagaikemungkinan,misalnyastandar,targetatau
sasaranyangtelahditentukanterlebihdahuludandisepakatibersama.
Berdasarkanpengertiantersebut,makaprestasikerjadapatdilihatdaridua
sisi, yakni dari individu maupun dari sisi kelompok atau sub unit dari organisasi.
Relevansi dari pengertian tersebut terhadap penelitian ini lebih ditekankan pada
prestasikerjaindividumaupunpegawaisebagaiindividu.
Terdapattigafaktorpentingyangmempengaruhiprestasikerja,yaitu:
1. Kemampuan,kepribadiandanminatkerja
Kemampuan merupakan kecakapan seseorang, seperti kecerdasan
dan ketrampilan kemampuan pekerja dapat mempengaruhi prestasi
kerja dalam berbagai cara, misalnya dalam pengambilan keputusan,
cara menginterprestasikan tugas dan cara penyelesaian tugas
85

kepribadian adalah serangkaian ciri yang relatif mantap yang

dipengaruhi oleh keturunan faktor sosial, kebudayaan dan
lingkungan. Minat merupakan suatu valensi atau sikap,
kecenderungan positif atau negatif terhadap kegiatan tertentu. Dapat
dikatakan bahwa kalau seseorang tidak memiliki kemampuan yang
diperlukan oleh suatu pekerjaan tertentu, atau tidak begitu berminat,
bila sulit dipercaya bahwa prestasinya akan tinggi. Sebaliknya, bila
seseorang bekerja pada pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan,
minat dan kepribadiannya dapat diharapkan prestasinya akan
meningkat.
3. Kejelasandanpenerimaanataspenjelasan
Peran seseorang pekerja, yang merupakan taraf pengertian dan
penerimaan seseorangindividuatastugas yangdibebankanpadanya.
Makin jelas pengertian pekerja mengenai pesyaratan dan sasaran
pekerjaannya, maka makin banyak energi yang dapat dikerahkan
untukkegiatankearahtujuan.
4. Tingkatmotivasikerja
Motivasi adalah daya energi yang mendorong, mengarahkan dua
faktordanmempertahankanperilaku.
Faktor individu yang mempengaruhi prestasi kerja tersebut diasumsikan
bahwa untuk setiap individu mempunyai perbedaan atas: umur, pendidikan serta
kemampuan diri dan faktor yang lain bagi setiap individu yang berstatus sebagai
pegawai, sehingga perbedaan-perbedaan dalam faktor individu akan mendorong
seseoranguntukberprestasiatautidak.
86

Adapun faktor situasi kerja yang mendukung prestasi kerja adalah

tanggungjawabterhadap pekerjaan,jabatan yang dicapainyadanfaktorlain yang
ada hubungannya dengan penyelesaian suatu pekerjaan. Sehingga dengan
demikian prestasi kerja akan muncul dan dapat terlaksana jika pimpinan dapat
mempergunakan instrumen-instrumen manajemen yang tepat dalam mengelola
usahanya dalam arti luas pimpinan harus dapat memberikan rangsangan
(memotivasi) yangsesuaidengankebutuhanolehbawahanyabaiksecaramaterial
maupunnonmaterial.
Menurut Martoyo (2000) faktor-faktor yang dapat mempengaruhi prestasi
kerja karyawan ataupun produktivitas kerja karyawan, antara lain motivasi,
kepuasan kerja, tingkat stres, kondisi fisik pekerjaan, sistem kompensasi, aspek-
aspek ekonomis, aspek-aspek teknis, dan perilaku-perilaku lainnya. Lower dan
Porter (1968) dalam Indra Wijaya (1989) menyebutkan bahwa prestasi kerja
merupakan perpaduan antara motivasi dan kemampuan dalam menyelesaikan
pekerjaannya atau prestasi seseorang bergantung kepada keinginan untuk
berprestasi dan kemampuan yang bersangkutan untuk melakukannya. Apabila
prestasi kerja yang dicapai karyawan kurang mendapat perhatian, akan dapat
berakibat pada hal-hal yang tidak diinginkan, seperti hasil kerja yang tidak
maksimal. Untuk itu, pimpinan perusahaan harus benar-benar memberikan
perhatian terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja. Adapun
faktor-faktor tersebut adalah faktor motivasi, kepuasan kerja, kondisi fisik
pekerjaan,dankemampuankerjakaryawan.
BeberapaFaktoryangMempengaruhiPrestasiKerjaKaryawanMenurut
Martoyo (2000), faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan atau
87

produktivitas kerja karyawan adalah motivasi, kepuasan kerja, tingkat stres,

kondisi fisik pekerjaan, sistem kompensasi, aspek-aspek ekonomi, aspek- aspek
teknis, dan perilaku lainnya. Menurut Hasibuan (2002), faktor-faktor yang
mempengaruhi prestasi kerja adalah kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan.
Demikian pula menurut Lower dan Porter (1968) dalam Indra Wijaya (1989),
faktor-faktoryangmempengaruhiprestasikerjaadalahmotivasidankemampuan.
AdatigafaktorpentingyangmempengaruhiprestasikerjamenurutSteers(1985),
yaitu(1)kemampuan,kepribadian,danminatkerja;(2)kejelasandanpenerimaan
atas penjelasan peran seorang pekerja; dan (3) tingkat motivasi pekerjaan. Dari
beberapafaktoryangmempengaruhiprestasikerjadiatas,makafaktor-faktoryang
akan dianalisis dalam kajian teori ini adalah motivasi kerja, kepuasan kerja,
kondisifisikpekerjaan,dankemampuankerja.
Menurut Porter (Steers, 1988: 52) terdapat 6 tahap proses prestasi kerja,
yaitu:
1. Persepsidanpenilaiantuntutanorganisasi
Setiap organisasi mempunyai tujuan dan kebutuhan tertentu. Tujuan
dan kebutuhan itu akan memberi tuntutan obyektif organisasi yang
harus dipenuhi oleh individu berdasarkan sudut pandang kebutuhan,
tujuan,sertanilai-nilaipribadi.
2. Perumusankembalitugas-tugas
Berdasarkan tuntutan yang diterima dan dinilai individu akan
merumuskan kembali tugas-tugas yang diserahkan padanya
sebelumnya mereka menerima tanggung jawab pribadi atas
pencapaiantugas-tugastersebut(tingkataspirasiindividu).Tahapini
88

dipenuhiolehfaktor-faktortuntutanorganisasi,kebutuhandantujuan
karyawan. Adanya keselarasan antara faktor-faktor tersebut
menyebabkan tugas organisasi dapat diterima dengan baik oleh
pekerja.
3. Mengembangkanrencanaperilaku
Setelah redefinisi tugas, individu harus memilih strategi atau cara
untuk menyelesaikan tugas-tugasnya. Di dalamnya ada unsur nilai
dan harapan individu. Nilai merupakan preferensi hasil sebagaimana
yang dilihat oleh individu. Sedangkan harapan adalah kemungkinan
atau probabilitas subyektif bahwa perilaku tertentu akan diikuti oleh
hasiltertentupula.
4. Perilakukerja
Rencana tindakan individu akan menyebabkan perilaku kerja. Ini
dipengaruhi oleh kemampuan dan ketrampilan individu serta
kejelasan peran. Jadi, bila individu menetapkan rencana tindakan
yangbaikbagidirinyadanberprestasi,makaiaakanberprestasilebih
baikdaripadamerekayangrencananyatidakbaik.
1. Penilaian Prestasi Kerja
Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen karena
sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Sehubungan
dengan itu maka upaya untuk mengadakan penilaian kinerja merupakan hal yang
sangat penting. Kinerja mempunyai hubungan yang erat dengan masalah
produktivitas, karena merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha
untukmencapaitingkatproduktivitasyangtinggidalamsuatuorganisi.
89

Penilaian prestasi kerja amat penting bagi suatu organisasi. Dengan

penilaian prestasi tersebut suatu organisasi dapat melihat sampai sejauh mana
faktor manusia dapat menunjang tujuan suatu organisasi. Penilaian terhadap
prestasidapatmemotivasikaryawanagarterdoronguntukbekerjalebihbaik.Oleh
karenaitudiperlukanpenilaianprestasiyangtepatdankonsisten.
T.R. Mitchell dalam Sedarmayanti (2002:120), menyatakan bahwa kinerja
meliputibeberapaaspekyaitu:1)Quality of Work,2)Promptness, 3) Initiative, 4)
capability, dan 5) communication yang dijadikan ukuran dalam mengadakan
pengkajian tingkat kinerja seseorang. Disamping itu pengukuran kinerja juga
ditetapkan : performance = Ability x motivation. Jadi dari pernyataan tersebut,
telah jelas bahwa untuk mendapatkan gambaran tentang kinerja seseorang, maka
perlu pengkajian khusus tentang kemampuan dan motivasi. Faktor-faktor utama
yang mempengaruhi kinerja adalah kemampuan dan kemauan. Memang diakui
bahwa banyak orang mampu tetapi tidak mau sehingga tetap tidak menghasilkan
kinerja. Demikian pula halnya banyak orang mau tetapi tidak mampu juga tetap
tidakmenghasilkankinerjaapa-apa.
Handoko (1992:76) mengemukakan, penilaian kinerja atau prestasi kerja
(performance appraisal) adalahprosessuatuorganisasimengevaluasiataumenilai
prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat mempengaruhi keputusan- keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka. Adapun kegunaan penilaian kinerja adalah sebagai
berikut:
a. Mendorong orang ataupun karyawan agar berperilaku positif atau
memperbaikitindakanmerekayangdibawahstandar;
90

b. Sebagai bahan penilaian bagi manajemen apakah karyawan tersebut

telahbekerjadenganbaik;dan
c. Memberikandasar yang kuatbagipembuatankebijakanpeningkatan
organisasi.
Dengandemikiandapatdisimpulkanbahwapenilaianprestasikerjaadalah
proses suatu organisasi mengevaluasi atau menilai kerja karyawan. Apabila
penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan baik, tertib, dan benar akan dapat
membantu meningkatkan motivasi kerja sekaligus dapat meningkatkan loyalitas
para anggota organisasi yang ada di dalamnya, dan apabila ini terjadi akan
menguntungkan organisasi itu sendiri. Oleh karena itu penilaian kinerja perlu
dilakukan secara formal dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan oleh
organisasisecaraobyektif.
Simamora (1992:107) mengemukakan, penilaian kinerja merupakan alat
yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi
jugauntukmengembangkandanmemotivasikalangankaryawan.Dalampenilaian
kinerja tidak hanya semata-mata menilai hasil fisik, tetapi pelaksanaan pekerjaan
secara keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang seperti kemampuan,
kerajinan, disiplin, hubungan kerja atau hal-hal khusus sesuai bidang tugasnya
semuanyalayakuntukdinilai.
Ruky (2000:203), memberikan gambaran tentang faktor-faktor penilaian
prestasikerja yangberorientasipadaindividu yaitu:1)pengabdian,2)kejujuran,
3) kesetiaan, 4) prakarsa, 5) kemauan bekerja, 6) kerjasama, 7) prestasi kerja, 8)
pengembangan,9)tanggungjawab,dan10)disiplinkerja.
91

Unsur-unsur yang dinilai oleh manajer terhadap para karyawannya,

merujukHasibuan(1996:95),yangmeliputi:
a. Kesetiaan, Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap
pekerjaannya, jabatannya, dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan
oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasidi dalam
maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak
bertanggungjawab.
b. Prestasi kerja, Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun
kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian
pekerjaannya,
c. Kejujuran, Penilaian menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-
tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya maupun terhadap
oranglainsepertikepadaparabawahannya,
d. Kedisiplinan, Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi
peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai
denganinstruksiyangdiberikankepadanya,
e. Kreativitas. Penilai menilai kemampuan karyawan dalam
mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya,
sehinggabekerjalebihberdayagunadanberhasilguna,
f. Kerjasama. Penilai menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan
bekerjasamadengankaryawanlainnyasecara.vertikalatauhorizontal
di dalam maupun di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan
semakinbaik,
92

g. Kepemimpinan. Penilai menilai kemampuan untuk memimpin,

berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa,
dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja
secaraefektif,
h. Kepribadian. Penilai menilai karyawan dari sikap perilaku,
kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan,
memperlihatkan sikap yang baik, serta berpenampilan simpatik dan
wajar,
i. Prakarsa. Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinal dan
berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai,
menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan, dan
membuatkeputusanpenyelesaianmasalahyangdibadapinya,
j. Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan
menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di
dalampenyusunankebijaksanaandandidalamsituasimanajemen,
k. Tanggung jawab. Penilai menilai kesedian karyawan dalam memper
tanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjan, dan hasil kerjanya,
saranadanprasaranayangdipergunakannya,sertaperilakukerjanya.
Unsurprestasikaryawanyangdinilaiolehsetiaporganisasiatauperusahan
tidaklah selalu sama, tetapi pada dasarya unsur-unsur yang dinilai itu mencakup
seperti hal-hal di atas. Unsur tersebut di atas biasa bagi pegawai yang menjadi
pegawainegerisipil digunakanuntukpenilaiankepegawaianpegawaiolehatasan
yang dituangkan dalam DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan). Dimana
setiaptahunpegawaidinilaiolehatasan(KepalaBagiandankepalaSub.Bagian)
93

sebagai penilaian rutin kepegawaian. Penilaian ini hanya berhubungan dengan

kepegawaiansebagaiPegawaiNegeriSipil.
Sementara itu Bernardin dan Rusel. (1993:340), mengemukakan enam
kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur prestasi kerja karyawan,
yaitu:
a. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil
pelaksanaan pekerjaan mendekati kesempurnaan atau mendekati
tujuanyangdiharapkan,
b. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah
rupiah,jumlahunitataujumlahsikluskegiatanyangdiselesaikan,
c. Timeliness, merupakan lamanya suatu kegiatan diselesaikan pada
waktu, yang dikehendaki, dengan memperhatikan jumlah outputlain
sertawaktuyangtersediauntukkegiatanlain.
d. Cost effectiveness, besarnya penggunaan sumber daya organisasi
gunamencapaihasilyangmaksimalataupengurangankerugianpada
setiapunitpenggunaansumberdaya,
e. Need for supervision, kemampuan karyawan untuk dapat
melaksanakan fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan
seorangsupervisoruntukmencegahtindakanyangtidakdiinginkan,
f. Interpersonal impact, kemampuan seorang karyawan untuk
memelihara harga diri, nama baik dan kemampuan bekerjasama
diantararekankerjadanbawahan.
94

Menilai prestasi kerja merupakan pekerjaan sulit terutama dalam

menetapkan kriteria pekerjaan. Menurut Flippo (1986), pengukuran prestasi kerja
dapatdilakukanmelaluipenilaian:
a. Kualitas kerja, yakni berkaitan dengan ketepatan, keterampilan,
ketelitian,dankerapianpelaksanaanpekerjaan;
b. Kuantitas kerja, yakni berkaitan dengan pelaksanaan tugas reguler
dantambahan;
c. Ketangguhan, yakni berkaitan dengan ketaatan mengikuti perintah,
kebiasaan mengikuti peraturan, keselamatan, inisiatif, dan ketepatan
waktukehadiran;dan
d. Sikap, yakni menunjukkan seberapa jauh tanggung jawab terhadap
pelaksanaan pekerjaan serta bagaimana tingkat kerja sama dengan
temandanatasandalammenyelesaikanpekerjaan.
MenurutDharma(1985),pengukuranprestasikerjamempertimbangkan:
a. Kuantitas,yaitujumlahpekerjaanyangharusdiselesaikan;
b. Kualitas,yaitumutuyangdihasilkan;dan
c. Ketepatan waktu, yaitu kesesuaiannya dengan waktu yang telah
direncanakan.
MenurutSyarif(1987),pengukuranprestasikerjaadalahmutu(kehalusan,
kebersihan, ketelitian), jumlah waktu (kecepatan), jumlah macam kerja
(banyaknya keahlian), jumlah jenis alat (keterampilan dalam menggunakan
macam-macamalat),danpengetahuantentangpekerjaan.
Penilaian prestasi merupakan sebuah proses formal untuk melakukan
peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Proses
95

penilaianprestasiiniditujukanuntukmemahamiprestasikerjaseseorang, dimana
kegiatan ini terdiri dari identifikasi, observasi, pengukuran dan pengembangan
hasilkerjakaryawandalamsebuahorganisasi(Panggabean:2002).Tahapanpada
prosespenilaianmeliputi:
1. Identifikasi
Identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas
penentuan unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini diawali
dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-
unsuryangakandinilaidandapatmengembangkanskalapenilaian.
2. Observasi
Observasi dilakukan dengan melakukan pengamatan secara seksama
danperiodik.Semuaunsuryangdinilaiharusdiamatisecaraseksama
agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Observasi yang
jarang dilakukan dan tidak berkaitan dengan prestasi kerja akan
menghasilkanhasilpenilaiansesaatdantidakakurat.
3. Pengukuran
Dalampengukuran,parapenilaiakanmemberikanpenilaianterhadap
tingkat prestasi karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatan
padatahapobservasi.
4. Pengembangan
Pihak penilai selain memberikan penilaian terhadap prestasi kerja
karyawan juga melakukan pengembangan apabila ternyata terdapat
perbedaan antara yang diharapkan oleh pimpinan dengan hasil kerja
karyawan.
96

Adapun elemen-elemen pokok sistem penilaian mencakup kriteria-kriteria

yangadahubungannyadenganpelaksanaankerja,ukuran-ukurankriteriatersebut,
dan pemberian umpan balik kepada karyawan seperti ditunjukkan pada Gambar.
2.10dibawahini
Gambar 2.10 Elemen-elemen Pokok Sistem Penilaian Prestasi Kerja
Sumber: Handoko,2001:138.
Beberapapendapat yangmembahaspengukuranprestasikerjadibawahini
menjadi dasar penentuan variabel prestasi kerja. Tentang pengukuran, Hasibuan
(2000:92)berpendapatbahwaadabanyakcarapengukuranyangdapatdigunakan,
seperti penghematan, tingkat kesalahan, dan sebagainya. Hampir seluruh cara
mengukur prestasi kerja mempertimbangkan : kuantitas, kualitas, dan ketepatan
waktu.
Pengukuran prestasi kerja menurut Hasibuan (2000:94): mutu (kehalusan,
kebersihan, ketelitian), jumlah waktu (kecepatan), jumlah macam kerja
(banyaknya keahlian), jumlah jenis alat (kemampuan dalam menggunakan
berbagaimacamalat),danpengetahuantentangpekerjaan.
Untuk pengukuran prestasi kerja banyak cara pengukuran yang dapat
digunakan,sepertipenghematan,kesalahandansebagainya.Tetapihampirseluruh
cara pengukuran prestasi kerja mempertimbangkan : kuantitas dan kualitas serta
ketepatan waktu. (Dharma, 1985 : 55), selanjutnya suatu pendapat menyatakan
Penilaian Prestasi Kerja Prestasi Kerja Karyawan
Umpan Balik Bagi Karyawan
Catatan-catatan tentang
karyawan
Keputusan-keputusan
Personalia
Ukuran-ukuran Prestasi Kerja
Kriteria yang ada hubungannya
dengan pelaksanaan kerja
97

bahwa prestasi kerjaadalah mutu darihasil kerja(ketelitian,kerapian, kesalahan)

serta jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yang
didukung dengan jenis pekerjaan (banyaknya keahlian), jenis alat kerja yang
digunakandanpengetahuanindividumengenaipekerjaantersebut.
Berpijak dari uraian tersebut diatas maka penelitian ini mengukur prestasi
pegawai dari kualitas dan kuatitas pekerjaan yang diselesaikan dalam waktu
tertentudaridimensitugasyangdiberikanolehinstitusi.
2. Faktor-Faktor yang Mempengaruh Prestasi Kerja
Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan prestasi
kerja antara satu karyawan dengan karyawan, lainnya yang berada di bawah
pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama
namun produktifitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja
inidisebabkanolehduafaktor(Asad,1991:49),yaitu:faktorindividudansituasi
kerja.
Menurut Gibson, et al (dalam Srimulyo, 1999:39), ada tiga perangkat
variabelyangmempengaruhiperilakudanprestasikerjaataukinerja,yaitu:
a. Variabel individual, terdiri dari: a. Kemampuan dan keterampilan:
mental dan fisik b. Latar belakang: keluarga, tingkat sosial,
penggajian,c.demografis:umur,asalusul,jeniskelamin.
b. Variabelorganisasional,terdiridari:a.sumberdaya,b.pemimpinan,
c.imbalan,d.Struktur,e.desainpekerjaan.
c. Variabelpsikologis,terdiridari:a.persepsi,b.sikap,c.kepribadian,
d.belajardane.motivasi.
98

Menurut Tiffin dan Mc. Cormick (dalam Srimulyo, 1999:40) ada dua
variabelyangdapatmempengaruhikinerja,yaitu:
a. Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik,
minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan,
sertafaktorindividuallainnya.
b. Variabel situasional: a. Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari;
metodekerja,kondisidandesainperlengkapankerja,penataanruang
dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan fentilasi),
b. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan
organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem
upahdanlingkungansosial.
Namun perlu diingat bahwa dalam organisasi terdapat faktor-faktor yang
dapat menimbulkan ketidak efektifan kinerja. Castetter dalam Sedarmayanti
(2001:54), menyatakan bahwa beberapa organisasi untuk mengetahui tingkat
kinerja (personil yang tidak efektif dan sumber utama kinerja yang tidak efektif
adalah dengan memperhatikan/menilai beberapa faktor, diantaranya seperti Tabel
2.5berikut:

99

Tabel 2.5. Beberapa Faktor Untuk Mengetahui Tingkat Kinerja (Pegawai

yang Yang Tidak Efektif)
Faktor Organisasi
Faktor
Individu
Faktor Sosial
A. Selama Bekerja
Keterlambatan
Kehadiran
Pengaruh
Karier
Ketidakpuasanklien
Penurunan
produktifitas
Perombakan
rencana/jadwal
Peningkatan
tanggungjawab
kepengawasan
Kekeliruandan
ketidak-
efisienan
Pengaruh
Kemampuan
Hubunganmasyarakat

Kredebilitas dan abilitas

system untuk memberikan
pelayanan
B. Di luar Pekerjaan
Kehilangan
investasi
Semangat
Rekruitmen
Seleksidan
penempatan
Kekurangan
biaya
Perombakan
rencana/jadwal
Kompensasi
sebenarnya
Pengaruh
Sosial

Penaruh
Keluarga

Pengaruh
Psikologis
Kekurangan dalam hal
kualitaspelayanpendidikan

Hasil gagal diperoleh sesuai

dengansrandar
Sumber: Sedarmayanti, Sumber Daya Manusia Dan Produktivitas Kerja, Bandung:
MandarMaju,2003

Faktor tersebut merupakan faktor tangible maupun intangible yang

berhubungan dengan kinerja yang tidak efektif. Tabel 2.6. berikut adalah sumber
utamakinerjayangtidakefektif:

100

Tabel 2.6. Sumber Utama Kinerja Yang Tidak Efektif

Individu Organisasi
Lingkungan
Eksternal
- Kelemahan
intetektual
- Kerlemahan
psikologis
- Kelemahanfisik
- Demotivasi
- Faktor
personalitas
- Keuangan
- Preparasijabatan
- Orientasinilai
- Sistem
- Peranan
kelompok
- Perilaku
pengawas
- Iklimorganisasi
- Keluarga
- Kondisiekonomi
- Kondisipolitik
- Kondisihokum
- Nilaisosial
- PasaranKerja
- Perubahan
teknologi
- Perserikatan
Sumber: Sedarmayanti, Sumber Daya Manusia Dan Produktivitas Kerja, Bandung: Mandar
Maju.
Terjadinya ketidak efektifan kinerja pegawai, salah satunya disebabkan
oleh faktor dalam tabel tersebut. Untuk menentukan apakah seorang pegawai
memilikikinerjayangefektifatautidak,perludikajilebihdalamtentangseberapa
jauhfaktortersebutmempunyaidampakterhadapkondisitertentu.Olehkarenaitu
Kepala bagian tatausaha sebagai penilai kinerja pegawai agar dapat
memperhatikan faktor-faktor tersebut sehingga dapat menentukan langkah-
langkahdalammeningkatkankinerjapegawai.
3. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja karyawan berguna bagi organisasi dan harus
bermanfaatbagikaryawan.Tujuanpenilaianprestasikaryawansebagaiberikut:
a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
promosi,demosi,pemberhentiandanpenetapanbesarnyabalasjasa.
b. Untuk mengukur sejauh mana karyawan bisa sukses dalam
pekerjaannya.
101

c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan

didalamorganisasi.
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan
jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan,
kondisikerjadanperalatankerja.
e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawanyangberadadidalamorganisasi.
f. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga
tercapaitujuanuntukmendapatkanprestasikerjayangbaik.
g. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan atasan untuk
mengobservasi perilaku bawahan supaya diketahui minat dan
kebutuhan-kebutuhanbawahannya.
h. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan dimasa lampau dan
meningkatkankemampuankaryawanselanjutnya.
i. Sebagai kriteria dalam menentukan seleksi dan penempatan
karyawan.
j. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian
pekerjaan.
Meskipun penilaian prestasi kerja mempunyai banyak manfaat, namun
masih banyak pimpinan yang tidak bersedia melakukan. Adapun penyebabnya
(Panggabean:2002)antaralain:
a. Pihakpenilaitidakmerasamemiliki,karenamerekatidakdilibatkan
dalam menentukan sistem penilaian, tidak dilatih untuk dapat
102

menggunakan sistem yang ada dan usulan terhadap sistem yang ada
tidakdiperhitungkan.
b. Adanya keterlibatan secara pribadi. Pimpinan enggan memberikan
nilai yang buruk kepada karyawan khususnya orang yang disukai
secarapribadi.
c. Penilaian yangburuk cenderungmenimbulkanreaksiuntukbertahan
atau bermusuhan daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja
karyawan.
d. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk
akanmempengaruhikarirseseorang.
e. Dalam kenyataannya proses penilaian prestasi kerja tidak
dimanfaatkan untuk menentukan kebijaksanaan dalam pemberian
penghargaan.
f. Adanya keraguan dari pimpinan untuk memberikan penilaian yang
burukkarenatakuttidakmampuuntukmemilihdanmengembangkan
karyawan.
Bagi karyawan, penilaian prestasikerjadapatmenimbulkan perasaan puas
dalam diri mereka, karena dengan cara ini hasil kerja mereka dinilai oleh
organisasidengansewajarnyadankelemahan-kelemahanyangadadalamindividu
karyawan dapat diketahui. Kelemahan-kelemahan tersebut harus diterima secara
sadar oleh karyawan sebagai suatu kenyataan dan pada akhirnya akan
menimbulkandoronganuntukmemperbaikidiri.
103

4. Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Richard William (dalam Wungu, 2003:48) menunjuk adanya
sembilankriteriafaktorpenilaianprestasikerjapegawai,yaitu:
a. Reliable,harusmengukurprestasikerjadanhasilnyasecaraobyektif.
b. Content valid,secararasionalharusterkaitdengankegiatankerja.
c. Defined spesific,meliputisegenapperilakukerjadanhasilkerjayang
dapatdiidentifikasi.
d. Independent, perilaku kerja dan hasil kerja yang penting harus
tercakupdalamkriteriayangkomprehensif.
e. Non-overlaping,tidakadatumpangtindihantarkriteria.
f. Comprehensive, perilaku kerja dan hasil kerja yang tidak penting
harusdikeluarkan.
g. Accessible, kriteria haruslah dijabarkan dan diberi nama secara
komprehensif.
h. Compatible, kriteria harus sesuai dengan tujuan dan budaya
organisasi.
i. Up to date, sewaktu-waktu kriteria perlu ditinjau ulang menilik
kemungkinanadanyaperubahanorganisasi.
Prestasikerjadihasilkanolehadanya3(tiga)hal,yaitu:
a. Kemampuan (ability) dalam wujudnya sebagai kapasitas untuk
berprestasi(capacity to perform).
b. Kemampuan, semangat, hasrat atau motivasi dalam wujudnya
sebagaikesediaanuntukberprestasi(willingnesstoperform).
c. Kesempatanuntukberprestasi(opportunitytoperform)
104

Prestasikerjasebagaihasilkerja(output)yangberasaldariadanyaperilaku
kerja serta lingkungan kerja tertentu yang kondusif. Dalam menentukan faktor
penilaian individu pegawai, maka lingkungan kerja sebagai kesempatan untuk
berprestasiyangdapatdipengaruhiolehadanyaperalatankerja,bahan,lingkungan
fiskal kerja, perilaku kerja pegawai yang lain, pola kepemimpinan, kebijakan
organisasi,informasisertapenghasilansecarakeseluruhanakandianggapkonstan
karena bersifat pemberian, berasal dari luar diri pegawai dan bukan merupakan
perilakupegawai.
Maka hal-hal pokok yang harus dinilai dalam kegiatan penilaian individu
pegawai meliputi faktor performance, ability, motivation dan potency pegawai
denganpolaketerkaitansebagaimanadalamGambar2.11.
Gambar 2.11 faktor performance, ability, motivation dan potency
pegawai dengan pola keterkaitan

Dalam gambar tersebut diatas performance diposisikan sebagai hasil

(output) yang ditentukan oleh tiga hal ability, motivation dan potency. Potensi
merupakan kemampuan dan kesediaan pegawai yang masih terpendam dalam
dirinyaadalahsumberenergibagitampilanabilitydanmotivasiseseorang,dimana
padaakhirnyakeduahaltersebutharusdapatdiamatidalambentukperilakukerja
yang akan mempengaruhi prestasi kerja. Ability adalah segenap kemampuan,
pengetahuan serta penguasaan pegawai atas teknis pelaksanaan tugas-tugas
PERFORMANCE
POTENCY
ABILITY MOTIVATION
Competency
105

jabatannya. Sedangkan motivasi pegawai sebagai taraf kesediaan, dorongan

seseoranguntukmelakukansuatutindakanatauperilakutertentuyangmenunjang
pencapaianprestasikerja.
Apabila dilihat dari sistematikanya, maka potensi dapat dikategorikan
sebagai faktor penilaian yang berasal dari kelompok masukan (input) dan ability
bersama-sama motivation sebagai suatu kesatuan dapat disebut sebagai faktor
penilaian dalam kelompok proses, dan performance merupakan faktor penilaian
darikelompokkeluaran(output).
Menurut Gomes (2003:142) penilaian prestasi kerja dapat dilakukan
berdasarkandeskripsiperilakuyangspesifikyaitu:
a. Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode
waktuyangditentukan
b. Quality of work,kualitaskerjayangdicapaiberdasarkansyarat-syarat
kesesuaiandankesiapannya.
c. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
ketrampilan.
d. Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan
tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang
timbul.
e. Cooperation,kesediaanuntukbekerjasamadenganoranglain.
f. Dependability, kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran
danpenyelesaianpekerjaan.
106

g. Initiative,semangatuntukmelaksanakantugas-tugasbarudandalam
memperbesartanggungjawabnya.
h. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
keramah-tamahandanintegritaspribadi.
G. Hubungan antara Kompensasi, Motivasi, Komitmen dan Prestasi
Kerja.

Salah satu tujuan pengelolan sistem kompensasi di dalam organisasi yaitu
mempertahankansumberdayamanusianya,menjagadanmembangkitkanmotivasi
kerja,meningkatkankomitmensertaprestasikaryawanterhadaporganisasi.Agar
hal itu bisa terjadi, maka karyawan harus merasa terpuaskan dengan kompensasi
yang mereka terima dalam hal ini dipandang pantas dan adil sesuai dengan
kontribusimerekapadaorganisasi.
Kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan
mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi
lainnya. Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan
dan strategi organisasi. Sistem kompensasi sama dengan sistem balas jasa yang
merupakan perancangan sutau sistim formal dan terstruktur untuk memberikan
imbalan kepada SDM atas apa yang mereka lakukan demi keberhasilan
perusahaan.
Pemberiankompensasi yang cukupbaikdantinggimengandungimplikasi
terhadap organisai berupa kehati-hatian dalam penggunaan tenaga kerja supaya
dapat seefisien dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian organisasi
akan memperoleh manfaat/keuntungan yang maksimal. Selain itu, pemberian
kompensasi yang efektif dan efisien secara langsung dapat membantu stabilitas
107

organisasi.Dalamkompensasi,teorikeadilanharusdiciptakankarenapentingbagi
karyawan, ketidakadilan tidak menjadikan kepuasan karyawan. Pemberian
compensation dapat berdampak negatif apabila dalam pelaksanaannya tidak adil
dantidaklayakyangpadaakhirnyamenimbulkanketidakpuasan.
Hal ini sesuai dengan pendapat Davis dan Newstrom dalam Sri Poerwanti
(2003: 42), yang mengatakan bahwa imbalan yang dirasakan pantas akan
menimbulkan kepuasan, sebaliknya jika imbalan dipandang tidak sesuai akan
mengurangi kepuasan karyawan. Tingkat kepuasan yang mereka dapatkan pada
akhirnya akan berpengaruh terhadap besar kecilnya komitmen mereka pada
organisasi.
Robbins (1996: 147), menyebutkan kompensasi dapat berperan
meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan jika kompensasi dirasakan
layak dengan kemampuan dan produktifitas karyawan, berkaitan dengan prestasi
kerja dan menyesuaikan kebutuhan individu. Kondisi-kondisi tersebut akan
meminimalkan ketidakpuasan diantara karyawan, mengurangi penundaan
pekerjaandanmeningkatkanmotivasisertakomitmenorganisasi.
Organisasi tidak hanya harus memiliki sistem yang wajar dan adil, sistem
ini juga harus dijelaskan kepada para karyawannya. Sistem kompensasi yang
paling adil dan wajar adalah apabila karyawan merasakan bahwa sistem tersebut
memang benar-benar adil. Besar kecilnya compensation yang diberikan kepada
karyawanseharusnyatergantungkepadabesarkecilnyapower of contribution and
thinking yang disampaikan oleh pekerja kepada perusahaan. Sehubungan dengan
hal tersebut mengingat pemberian compensation harus adil tentunya harus ada
108

ukuran yang jelas dan transparan misalnya berdasarkan outputnya (prestasi yang
dicapai).
Dapat diambil kesimpulan bahwa sebagai essential-nya dalam pemberian
compensation adalahfair and suitable,sebabbilakompensasiyangmerekaterima
tidak sesuai dengan yang mereka harapkan maka akan memberi dampak yang
negatifbagiorganisasisepertiadanyaabsensi,meningkatnyakeluhansertaprestasi
kerja mereka akan menurun, dan juga karyawan akan keluar masuk yang pada
akhirnya akan terjadi pemborosan atau pembengkakkan biaya karena selalu
merekrutkaryawanbaru.
Kompensasisangaterathubungannyadengankomitmenorganisasi,seperti
yang dikemukakan Poter dan Steers (1983) mengungkapkan adanya suatu
hubungan negatif antara pergantian karyawan dengan kepuasan terhadap
pembayaran. Melalui penelitiannya Drago et al. (1992) menemukan bahwa
pembayaran dapatmeningkatkan kepuasan dan komitmen organisasi. Pernyataan-
pernyataan di atas menunjukkan bahwa pembayaran menentukan komitmen
seseorangdalambekerjadanbertahandalamorganisasi.Hubungannegatifseperti
dinyatakanPoterdanSteersmemperlihatkansebagaiindikasikomitmenorganisasi
akan tinggi jika karyawan tidak dipenuhi haknya dalam pembayaran. Sebaliknya
komitmen akan tinggi dan keingginan untuk keluar (turnover intention) menjadi
rendahpadasaatperusahaantelahmemberikankecukupanpembayaranfinansial.
Selanjutnya, organisasi menggunakan kompensasi untuk memotivasi
karyawannya. Hughes et al. (1999: 388); Motivation, satisfaction and
performance seem clearly related.Padaumumnyadalamdiriseorangpekerjaada
dua hal yang penting dan dapat memberikan motivation atau dorongan yaitu
109

masalah Compensation dan Expectancy. Berbagai usaha yang dilakukan oleh

manusia tentunya untuk memenuhi keinginan dan kebutuhannya, namun agar
keinginan dan kebutuhannya dapat terpenuhi tidaklah mudah didapatkan apabila
tanpa usaha yang maksimal. Mengingat kebutuhan orang yang satu dengan yang
lainberbeda-bedatentunyacarauntukmemperolehnyaakanberbedapula.
Dalammemenuhikebutuhannyaseseorangakanberperilakusesuaidengan
dorongan yang dimiliki dan apa yang mendasari perilakunya, untuk itu dapat
dikatakan bahwa dalam diri seseorang ada kekuatan. Berbagai usaha yang
dilakukan oleh manusia tentunya untuk memenuhi keinginan dan kebutuhannya,
namun agar keinginan dan kebutuhannya dapat terpenuhi tidaklah mudah
didapatkanapabilatanpausahayangmaksimal.Mengingatkebutuhanorangyang
satu dengan yang lain berbeda-beda tentunya cara untuk memperolehnya akan
berbedapula.
Seseorang akan selalu mendambakan penghargaan terhadap hasil
pekerjaanya dan mengharapkan imbalan yang adil. Dalam kehidupan sehari-hari
seseorang sebelum memiliki motivasi akan didahului oleh motif yang ada pada
dirinya. Pemenuhan terhadap kebutuhan motivasi tidak terelakkan bagi semua
karyawan sebab apabila motivasi terpenuhi dengan baik akan muncul kepuasan
kerja. Motivasi dapat berupa keuangan dan non keuangan yang akan berdampak
padakepuasankerja(GrundandSliwka, 2001).
G.R. Terry dalam Hasibuan (2007: 145) mengemukakan bahwa motivasi
adalahkeinginan yangterdapatpadadiriseseorangindividu yangmerangsangnya
untuk melakukan tindakan-tindakan. Motivasi itu tampak dalam dua segi yang
berbeda : Pertama, kalau dilihat dari segi aktif/dinamis, motivasi tampak sebagai
110

suatu usaha positif dalam menggerakkan, mengerahkan, dan mengerahkan daya

serta potensi tenaga kerja, agar secara produktif berhasil mencapai dan
mewujudkan tujuan yang ditetapkan sebelumnya. Kedua, jika dilihat dari segi
pasif/statis,motivasisebagaikebutuhansekaligussebagaiperangsanguntukdapat
menggerakkan, mengerahkan, dan mengarahkan potensi serta daya kerja manusia
tersebutkearahyangdiinginkan.
Seorang karyawan yang memiliki motivasi yaitu keinginan yang kuat
bekerja keras untuk organisasi akan selalu siap dan bersedia untuk berusaha
bersungguh-sungguh mencapai tujuan organisasi dan pada akhirnya karyawan
tersebut rela dan mau melakukan apa saja untuk organisasi. Kesetiaan dan
kemauan untuk bekerja dengan sungguh-sungguh untuk organisasi merupakan
salah satu unsur komitmen organisasi. Dengan demikian semakin tinggi motivasi
kerjamakasemakintinggikomitmenterhadaporganisasi.
Seperti apa yang dikatakan Scein (1991) dalam Mukhyi (2007: 2), bahwa
sepanjang sejarah telah banyak diusahakan untuk mendapatkan jawaban yang
memadai atas pertanyaan: apa yang sesungguhnya memotivasi seseorang ? Apa
yangterdapat dalamsifat manusiasehinggamembuatmerekamampuberperilaku
tertentu? Untuk menjawab apa yang dikemukakan oleh Schein maka diperlukan
komitmenantaraanggotaorganisasi(karyawan)danorganisasiitusendiri.Dengan
meningkatkan komitmen karyawan pada organisasi dan melibatkan karyawan
dalam kegiatan organisasi maka hal ini akan dapat mengurangi adanya turnover
dan absenteeisme. Keinginan karyawan ingin pindah ke perusahaan lain tidak
mudah diwujudkan mengingat berbagai kondisi antara lain persaingan di pasar
kerja yang semakin ketat. Akhirnya bentuk ketidak mampuan mereka keluar
111

diwujudkantidakpeduliterhadappekerjaandantidakbertanggungjawabterhadap
kemajuan perusahaan atau dengan kata lain mempunyai komitmen serta job
involment yang rendah terhadap perusahaan yang selanjutnya akan menghasilkan
prestasikerjadanproduktivitasyangrendahpula.Olehkarenaitusikapkaryawan
ataskepuasankerja,Job involvement,dankomitmenpadaorganisasitelahmenjadi
kepentingan yang mendesak bagi kepentingan ahli-ahli psikologis industri dan
manajemen sumber daya manusia karena hal itu membawa dampak bagi perilaku
karyawanpadaperusahaandanprestasikerjanya.(Robins,1996).
Hal senada dikemukakan oleh Spector dalam Robins (1996), bahwa dari
penelitianditemukanorang-orangyangmemilikinilaitinggidalamlokuseksternal
umumnya memiliki kepuasan kerja rendah dibanding dengan kaum internal.
Rendahnya kepuasan kerja ini mendorong karyawan untuk tidak komit kepada
organisasi,sehingga merugikanorganisasi itu sendiri seperti menurunnya prestasi
kerja,rendahnyasemangatkerja,menurunnyatingkatdisiplin.
Motivasi dan komitmen organisasi dianggap memiliki peran yang cukup
besar. Motivasi merupakan salah satu faktor penentu prestasi kerja, karena pada
dasarnyamotivasimerupakansalahsatufaktorpenentuprestasikerja,karenapada
dasarnyamotivasiadalahdorongan,baikdaridalammaupundariluardirimanusia
untuk menggerakkan dan mendorong sikap dan tingkah lakunya dalam bekerja.
Semakin tinggi motivasi seseorang, akan semakin kuat dorongan yang timbul
untuk bekerja lebih giat dan semakin tinggi komitmen terhadap organisasi
sehingga semakin besar produktivitas kerja yang dicapai karyawan sehingga
prestasikerjanyasemakinmeningkat.
112

Radig (1998), Soegiri (2004:27-28) dalam Antoni (2006:24)

mengemukakan bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi,
penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat
mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan motivasi, gairah
kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti dengan pemberian
motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan hasil
kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja
sebagaisalah satubentuk motivasidapatdilihat antaralaindaritingkatkehadiran
karyawan,tanggungjawabterhadapwaktukerjayangtelahditetapkan.
Selanjutnya hubungan antara motivasi kerja dan prestasi kerja dijelaskan
dalam teori dua faktor Herzberg yaitu kebutuhan intrinsik adalah merupakan
penggerak motivasi yang dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan. seorang
individu atau karyawan melakukan pekerjaan dengan perilaku kerja (work
behavior) ke arah pencapaian sasaran pekerjaan (task goals). Apabila diperoleh
imbalan (reword) yang sesuai dengan memenuhi kebutuhannya, maka pekerja
akan termotivasi. Pekerja yang termotivasi akan dapat mendorong tercapainya
produktivitaskerjayangtinggi,yangpadagilirannyadapatmencapaiefisiensidan
efektivitasorganisasi.
Kajian ini mendapat dukungan dari Clierrington (1994: 402), mengatakan
bahwa hal yang memotivasi semangat kerja seorang adalah untuk memenuhi
kebutuhan serta kepuasan baik materil maupun non materil yang diperolehnya
sebagai imbalan atau balas jasa atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Bila
kompensasimaterildannonmaterilyangditerimanyasemakinmemuaskan,maka
113

semangat bekerja seseorang, komitmen dan prestasi kerja karyawan semakin

meningkat.
Prestasi kerja karyawan yang merupakan suatu hal yang dianggap sangat
penting,baikbagikaryawanitusendirimaupunbagiperusahaantempatkaryawan
itubekerja.Denganprestasiyangbaik,makakemungkinantujuanorganisasidapat
terwujud. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja karyawan
akandapat tercapai manakala para karyawan mempunyai motivasi dan komitmen
yang tinggi terhadap perusahaan. Motivasi dan komitmen yang tinggi ini akan
tercapai jika kompensasi yang mereka dapat sesuai dengan apa yang mereka
harapkan.