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NUEVOS METODOS DE DIRECCION PARA LA PLANIFICACION,

PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS ( PERT – CPM)

P E R T: (Técnicas de Evaluación y Revisión de Proyectos).

Instrumento de Planificación, comunicación, control e información, su utilización se
extendió rápidamente en el campo industrial y comercial.

Hoy prácticamente en los EE.UU, todas las empresas utilizan el PERT, para
controlar sus proyectos, especialmente las que están vinculadas la industria y la
defensa.

C. P. M (Crítica al Método).

En 1957, la casa Dupont, desarrolló un sistema que pudiera mejorar el método de

planificación y programación para los programas de construcciones.

El CPM, es similar al PERT en muchos aspectos, la diferencia fundamental de

estos sistemas consiste en que:

- El Pert, estima la importancia de cada actividad de los proyectos basándose

simplemente en su duración en unidades de tiempo.
- El Cpm, relaciona duración y costo, de la cual se deriva una diversidad de
duraciones para cada actividad, y una duración adecuada se hará de modo que
el costo total del proyecto sea mínimo.

QUE SON EL PERT Y CPM:

- Pert y Cpm, son dos métodos usados por la Dirección, para que con los medios
disponibles se pueda planificar un proyecto, con el fin de lograr sus objetivos
con éxito.
- Estos métodos no pretenden sustituir las funciones de la Dirección, sino
apoyarla
- No resuelven los problemas por si solos, si no que relacionan todos los factores
del problema.
- Muchas veces las decisiones no son fácilmente tomadas por la Dirección
debido a su incertidumbre, pero el Pert y Cpm ofrecen un medio eficaz de
reducir esta.
- El mayor problema con que la Dirección se encuentra hoy en un Proyecto
Complejo, es como coordinar las diversas actividades para lograr sus objetivos.
- Las técnicas, preparan el Plan mediante la representación gráfica de todas las
actividades que intervienen en el proyecto y las relacionan, coordinándolas de
acuerdo a las exigencias.

QUE SIGNIFICA LA PALABRA DIRECCION:

Dirección, es cualquier órgano “Ejecutivo” de la empresa y es necesario que reúna

las siguientes condiciones:
- El responsable debe escoger y conocer el objetivo de su trabajo.
- Debe organizar los recursos disponibles para lograr el objetivo elegido
- Debe controlar y modificar el proyecto original para conseguir su objetivo.

Pert y Cpm, son técnicas especialmente diseñadas para asistir a la Dirección en

esas tareas donde la incertidumbre pudiera comprometer su eficacia, ya que éstos
Métodos le ofrecen una planificación detallada, con las responsabilidades
designadas y la programación mejor estimada.

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APLICACIONES DEL PERT – CPM:

El factor tiempo adquiere cada vez más importancia en la industria, no solo por la
penalidad impuesta por el cliente respecto al plazo de entrega, sino también por el
concepto de costos.

Una empresa mueve millones de soles al mes, y si la Dirección puede conseguir

una reducción del tiempo en la realización del Proyecto con los mismos medios
existentes sin causar por ello aumento de costos, significará un beneficio.

El Pert, por ejemplo es más indicado para los proyectos de Investigación, en los
cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y por otro
lado, tampoco hay antecedentes para calcular costos por unidad de tiempo.

En cambio el Cpm, es aplicable a las construcciones en general, en las cuales es

fácil estimar los tiempos y costos, interesando saber cual es la combinación de
costo – duración de cada actividad.

VENTAJAS DE ESTAS TECNICAS:

Las principales ventajas de éstas técnicas son el poder proporcionar a la Dirección

las siguientes informaciones:

- Qué trabajos serán necesarios primero y cuando se deben realizar los acopios
de materiales y resolver los problemas de financiamiento.
- Qué trabajos hay y cuantos serán requeridos en cada momento
- Cuál es la situación del proyecto que esta en marcha en relación con la fecha
programada para su determinación.
- Cuáles son las actividades críticas que al retrasarse cualquiera de ellas,
retrasan la duración del proyecto.
- Cuales son las Actividades no Críticas y cuanto tiempo de Holgura se les
permite
- Si el proyecto está retrasado, donde se puede reforzar la marcha para
contrarrestar la demora y que costo produce.
- Cual es la programación de un proyecto, costo total mínimo y duración óptima.

FUNDAMENTOS DE LA REPRESENTACION GRAFICA DE UN PROYECTO:

Proyecto es un conjunto de actividades u operaciones elementales bien

diferenciadas que se ejecutan según un orden determinado.

Los fundamentos del Pert – Cpm, son las representaciones gráficas del proyecto
mediante diagramas de flechas o también lo podemos llamar “Red de Flechas”

La red se crea según el orden de realización de las actividades, paso a paso hasta
el final del proyecto.

Gráficamente una actividad está compuesta de dos partes:

- La primera, es la ejecución del trabajo y está representada por una flecha con
orientación Izquierda – Derecha.

3
 - La segunda se llama Suceso, que generalmente se dibujan con círculos o
rectángulos, colocándolos en los dos extremos de la flecha.

Final
Inicial

El Suceso es un instante de las actividades que sirve como punto de control,

describiendo el momento de inicio o término de una actividad.

La actividad es un símbolo de trabajo en proceso, por tanto todas las actividades

requieren de tiempo y recursos.

La longitud de la flecha no representa la cantidad de tiempo como en los gráficos del

Gant, por ejemplo en la siguiente figura la actividad A no es de menor duración que la
actividad B, aunque la longitud de las flechas lo sean.
A B
1 2 3

La dirección de las flechas no tienen sentido vectorial, simplemente representan la

progresión del tiempo, como el tiempo no retrocede, la orientación de la flecha es de
Izquierda a Derecha.

Por ejemplo, podemos dibujar una Red como sigue:

1 5

3
2
6
Otambien:

1
5

2
4

Tampoco es preciso que la flecha sea una línea recta, puede dibujarse en forma de
curva.

4
 4
1

3
5
2

Esto depende de la facilidad que haya para representar las actividades, en una Red de
flechas que refleje el orden y secuencias de las relaciones del proyecto.

Una actividad debe estar terminada para que la subsiguiente pueda comenzar.

Como todas las actividades tienen sus Sucesos Iniciales y Finales, el Suceso Final de
la actividad precedente es el mismo Suceso Inicial de la subsiguiente.

Inicial A Inicial B Inicial C

A C
B
1 2 3 4

Final
Final A Final B
C
Con excepción de los Sucesos Inicial y Final del Proyecto, el 1er Suceso Inicial del
proyecto no tiene ninguna actividad que la anteceda y el último Suceso Final del
Proyecto tampoco tiene una actividad que la preceda.

ENUMERACION DE LOS SUCESOS:

La enumeración de los Sucesos (Eventos o Nodos), es otro sistema para identificar a

una actividad.

Hemos visto el diagrama de flechas y que en cada flecha se ponía la denominación de

la Actividad, pero para facilitar el cálculo en el computador, es conveniente asignar
números naturales a los Sucesos Iniciales y Finales.

Por ejemplo, la siguiente figura, será numerada como sigue:

B 3 D
E
1 A 2 C 4 5

5
Así podemos llamar a las Actividades de la siguiente manera:

Actividad: A = (1,2)
Actividad: B = (2,3)
Actividad: C = (2,4)
Actividad: D = (3,4)
Actividad: E = (4,5)

En nuestro ejemplo observamos que cada actividad tiene dos números, a todos los
Sucesos Iniciales los llamaremos ( i ) y a los Sucesos Finales ( j )
i
i
j
j
j

Excepto, el primer Suceso Inicial y el último Suceso Final, en todos los demás
Sucesos, la letra ( j ) de la Actividad precedente es igual a la letra ( i ) de la sub
siguiente.

Normalmente los ( i ) y ( j ) siguen la sucesión de los números Naturales con la i < que
la j.

Si se denomina 1 al primer Suceso, y se sigue sucesivamente según el orden natural

de los Números Enteros, entonces tenemos:

i = 1,2,3,………( n – 1)
j = 2,3,4,………( n )

Donde i es siempre menor que j.

Pero esta desigualdad i < j no es preciso que se cumpla si no se utiliza el computador

electrónico para los cálculos.

Normalmente, y para facilitar el orden de realización, es preferible la enumeración

secuencial, aunque se efectúen los cómputos a mano.

TEIEMPO DE PREPARACION Y RESTRICCION EXTERIOR DEL PROYECTO:

Generalmente en los modelos de Red para Proyectos, hay un tiempo de preparación

antes de ejecutarlos.

En este tiempo, se realizan una serie de actividades restrictivas, por ejemplo:

- Petición de autorización
- Espera de la Ultima decisión para iniciar
- Preparación de financiación
- Condiciones estacionales, etc.

El tiempo de preparación se representa con un línea sinuosa ( ) con

tiempo cero ( 0 ) de duración.

Aplicando a nuestro ejemplo anterior se tendrá:

6
 E
2
A C
T. P D
0 1 3 4
B
Si añadimos una actividad restrictiva (Actividad E) que por ejemplo puede ser
Autorización Gubernamental. En este diagrama de flechas, la actividad E, no es una
Actividad interna de la ejecución del Proyecto.

Vemos en la figura, la flecha de la Actividad E, apuna al Suceso 2, esto quiere decir

que para empezar la construcción de la de la Actividad C, es preciso tener la autoriza
ción en regla.

También podemos interpretar el Suceso Cero ( 0 ) como el comienzo del Proyecto, y el

Suceso 1 como el comienzo de la ejecución del mismo.

FLECHAS FICTICIAS:

En un diagrama de flechas, muchas veces existe una relación de precedencia entre

dos actividades, no por que se requiera previamente ningún trabajo, ni recurso, ni
tiempo; sino por circunstancias especiales como veremos en los siguientes ejemplos.

En estos casos para expresar la conexión de estas actividades se crea una flecha
ficticia representada con una flecha punteada ( ).

Ejemplo: en caso de que la actividad F sea solo necesaria para la Actividad B, y no

para la C, tenemos que trazar una flecha ficticia para marcar la relación de
precedencia de la A y la B, separando la relación de precedencia de la F con la C.
F B
4
3
D
T.P
A C E
0 1 2 5 6

PROCEDIMIENTOS PARA DIBUJAR LA RED DE FLECJAS (GRAFORED)

Antes de confeccionar cualquier red de flechas, se debe concretar el objetivo del

proyecto, es decir, el último suceso del diagrama.

Una vez conocido el objetivo, normalmente se suele hacer una lista de las actividades
que posiblemente intervendrán en el proyecto.

Esta lista se puede hacer en una reunión, o bien consultando con el planificador (es)
responsable, para ver cual será el mejor modo de determinar el suceso final, y por
tanto el proyecto.

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Para lo cual se tiene presente las siguientes preguntas a fin de relacionar las
actividades en orden lógico de realización en forma de red.

a) Qué actividad debe preceder a esta?

b) Qué actividad debe seguir a esta?
c) Qué se puede realizar paralelamente a esta?

Desarrollemos un ejemplo: Una obra de salud consiste en poner tuberías

subterráneas para traer agua de 10 Km, la descripción de las actividades es:

1. Cavar 10 Km de Tierra
2. Poner secciones de tuberías
3. Soldar todas las secciones de tuberías
4. Rellenar el terreno.

A simple vista podríamos trazar un diagrama de flechas como el siguiente:

T.P A B
C D
0 1 2 3 4 5

Es evidente que la obra no se realiza de esa forma, sino que antes de terminar de
cavar los 10 Km de terreno, se puede iniciar el trabajo de poner secciones de tuberías.

Así como antes de poner a lo largo de los 10 Km las secciones de tuberías, se puede
empezar las soldaduras.

Entonces podemos modificar nuestro diagrama en la forma siguiente:

T.P Poner Tubos

0 1 A 2 B (Cavar)

Cavar
C (Poner Tubos)
F (Poner Tubos)
3 D 4
Soldar
E (Soldar)

5 G 6 Soldar

I
H J
7

Rellenar Rellenar

En este diagrama, la actividad de cavar solo terminan en su primera parte, por ejemplo
2 Km de cavado y ya se empieza a poner la tubería en esos terrenos cavados, y así
sucesivamente con las otras actividades.

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COMPUTO DE TIEMPO “LO MAS PRONTO POSIBLE” Y “LO MAS TARDE
PERMISIBLE” DE INICIAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD.

Hasta ahora podemos decir que hemos terminado la fase de planificación y entramos
a la fase de programación.

La programación consiste en estimar la duración de cada actividad, la cual puede ser

determinística o probabilística.

Vamos a ver primero la determinística, esto quiere decir que la duración será única y
exacta.

Primero se construye el diagrama de flechas y se discute entre los responsables que

intervienen en el proyecto sobre que actividad son necesarias y que relación de
precedencia hay entre ellas.

Luego se estima la duración t(i, j ) de cada actividad.

Primero vamos a calcular Los Tiempos Lo más pronto Posible de iniciar y terminar una
actividad y lo señalaremos con t( i ) y t( j ) respectivamente.

Actividad Duración Situación Lo + Pronto Lo + Tarde

Posible Permisible
i j Denominación Inicio Term Inicio Term
0 1 0 C 0 0 0 0
1 2 3 C 0 3 0 3
1 3 4 NC 0 4 0 6
2 4 8 C 3 11 3 11
2 5 5 NC 4 11 6 11
3 4 15 NC 3 18 3 20
3 6 6 NC 4 21 6 21
4 5 5 NC 11 18 11 20
4 6 10 C 11 21 11 21
5 6 1 NC 18 21 21 21
6 7 4 C 21 25 25 25

Estructura del Suceso, Evento o Nodo

Nº Suceso Nº Suceso

ti tj ti tj

Por ejemplo, en la actividad (1,2), el Tiempo Lo + pronto Posible (t) de iniciar es t (1)
es Cero ( 0 ) y el Tiempo lo + Pronto Posible de Terminar t ( 2 ) es 3 unidades de
tiempo, ya que: t (2) = t (1) + t (1,2) = 0 + 3 = 3.

En la actividad (1,3), el tiempo t(1) es cero también y el Tiempo t(3) = 4 ya que t(3) =
t(1) + T(1,3) = 0 + 4 = 4

Al comenzar los Sucesos 2 y 3, los t = (i) son 3 y 4 unidades de tiempo

respectivamente; por tanto el tiempo Lo + Pronto Posible de iniciar para la actividad
(2,4) es t(2) = 3 y lo + pronto posible de terminar es t(4) = t(2) + t(2,4) = 3 + 8 = 11.

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 H= 0 H= 2
t(1,2) = 3 2 t(2,5) = 15 5 t(5,6) = 1
3 3 18 20
t(2,4) = 8
t(4,5) = 5
H=0 H= 0 H= 0 H= 0
0 0 1 4 t(4,6) = 10 6
0 0 0 0 11 11 21 21
=5 ) =3
,4) t(3,6
t( 3
H= 2
t(1,3) = 4 3
4 6

25 días
Ho (1,2) = 3-0-3 = 0

el Suceso 6 tiene tres llegadas, o sea que las actividades: (3,6), (4,6) y (5,6) cuyos
tiempos son 7,21,19 respectivamente , entonces el t(6) = 21

el Suceso final t(7) = 25, que es la duración del Proyecto, también es el camino mas
largo del proyecto, ya que como tiempo de cada suceso se elige el máximo de las
duraciones de las actividades precedentes.

Ahora vamos a calcular el Tiempo lo + Tarde Permisible t(j) en que podemos iniciar y
terminar una actividad.

El tiempo lo + tarde permisible es muy importante, por que un retrazo en cualquier

suceso podrá arrastrar el retraso al último suceso.

El cómputo se hace desde el final del proyecto hacia el inicio, restando el tiempo de
cada actividad.

Para la actividad (6,7), el tiempo lo + tarde permisible de iniciar es: t(6) = t(7) – t(6,7) =
25 – 4 = 21

Para la actividad (5,6), t(5) = 21 – 20 = 20

Para el Suceso (4), el t(4) es 11, ya que entre los dos caminos que tenemos: t(5) –
t(4,5) = 20 – 5 = 15 y t(6) – t(4,6) = 21 – 10 = 11, entonces se elige el menor de ellos y
por eso es 11.

Una interesante observación, es que en el primer y último Suceso, el Tiempo lo +

Pronto Posible es = al Tiempo lo + tarde permisible, en caso de que no sea así, el
cómputo es erróneo.

Como resumen el cómputo del tiempo Lo + Tarde Permisible de un suceso se obtiene

eligiendo el menor resultado de las diferencias entre los sucesos posteriores y las
duraciones correspondientes a las actividades que llevan estos.

CONCEPTO DE CAMINO CRÍTICO:

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En cualquier proyecto, algunas actividades son flexibles, respecto a cuando pueden
iniciar o terminar; otras en cambio no son flexibles, de modo que si se demora
cualquiera de ellas, se retrasa todo el proyecto.

Estas actividades inflexibles se llaman Críticas y la cadena de ellas forman el Camino

Crítico.

El Camino crítico es la duración más larga a través del proyecto.

Hay siempre por lo menos un camino crítico en cada proyecto y muchas veces varios
caminos críticos.

Las actividades incluidas en el Camino Critico (Ruta Crítica) suelen ser del 10% al 20
% del total de las actividades.

Podemos definir el Camino Critico como: aquellos en el cual las actividades no tienen
Holgura de Tiempo para comenzar ni para Terminar.

Desde el punto de vista de la Dirección es muy importante estrechar la vigilancia sobre

las actividades críticas, ya que al atrasarse cualquiera de ellas se retrasa todo el
proyecto.

Así mismo no se pueden dejar de controlar las actividades no críticas , por que a pesar
de que tengan Holgura de tiempo o margen libre para la realización de las tareas,
tanto para iniciar como para terminar tienen su límite.

Si se pasa este límite se convierten en críticas, por esta razón es conveniente calcular
la magnitud de estas Holguras.

HOLGURA DEL SUCESO.

Es la diferencia entre el tiempo lo + tarde Permisible y el tiempo lo + pronto posible del

mismo Suceso, ejemplo en la gráfica anterior:
H3 = j(3) – i(3) = 6 – 4 = 2

En muchas ocasiones encontramos que la Holgura del suceso es cero; si esto ocurre
en el suceso Inicial de una actividad, no se puede retrasar el comienzo el trabajo.

Y si es en un Suceso Final, no se puede retrazar la terminación del mismo en la fecha

prevista.

Usaremos las letras Hs como Holgura en un Suceso y Ha, como Holgura de una
Actividad.

La Holgura de la Actividad (HA), se calcula con la siguiente fórmula:

HA = t(j) – t(i) – t(i,j).

Donde t(j) = es el Tiempo lo + tarde permisible del Suceso final de una actividad
T(i) = Es el tiempo lo + pronto posible del Suceso Inicial de la misma actividad
T(i,j)= es la duración de la actividad mencionada.

CRITERIOS PARA EL ACORTAMIENTO DE LA DURACION DE UN PROYECTO.

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Si queremos reducir la duración de un Proyecto, es preciso acortar las duraciones de
las actividades críticas.

Sin embargo, que actividades críticas acortamos, prescindiendo del criterio costo, del
que se hablará después, ahora solo elegiremos las actividades críticas que han de
acelerar desde el punto de vista de su control.

Una reducción de tiempo de una actividad supone un mayor esfuerzo, por lo tanto,
procuraremos reducir el menor número de actividades.

El efecto de este acortamiento es el de no añadir ninguna actividad crítica a las

existentes.

ESTIMACION DEL TIEMPO DE DURACION DE UNA ACTIVIDAD:

En muchos casos, en los proyectos no se pueden decir la fecha exacta de la

terminación de un trabajo, pero si nos pueden decir el tiempo mas probable en que el
trabajo se puede terminar según experiencias anteriores y su juicio sobre la carga
actual de los recursos disponibles.

Sin embargo, siempre hay imprevistos que pueden adelantar o retrazar la fecha de
terminación de una actividad

El Pert, ha tenido gran éxito en calcular la duración de una actividad, este sistema
consiste en preguntar al responsable del trabajo por tres fechas de duración de la
actividad:
• La fecha mas probable
• La fecha pesimista
• La fecha optimista

La fecha mas probable (m) es el tiempo normal en que la actividad puede llevarse a
cabo y cuyo resultado se obtiene frecuentemente repitiendo la actividad muchas veces
bajo las mismas circunstancias.

La fecha Optimista (a) es el tiempo mínimo que se requiere para la terminación de la

actividad, si todos los factores del trabajo marchan con buena suerte.

La probabilidad de que se cumpla esta fecha optimista es aproximadamente el 1 %

La fecha pesimista (b), es el tiempo máximo en que la actividad puede tener lugar y
cuyo resultado ocurre solamente en el caso de la mala suerte, por ejemplo, una avería
de las máquinas, el corte de la corriente eléctrica, enfermedad del personal, o retraso
en la entrega del material, etc.

Quienes deben dar estas tres estimaciones?, naturalmente el o los responsables del
trabajo, cualquier otra fuente de estimación no será correcta, solo como base de
comparación.

Una vez obtenida las tres estimaciones, se calcula la Media del tiempo de duración
(De):

De = a + 4m + b/6

Lima, enero del 2009

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