You are on page 1of 92

"Ao de la promocin de la industria responsable y del

compromiso climtico
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA.
FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.





TEMA :
Diagnostico situacional de la empresa CARWASH
MIRAFLORES, para la elaboracin de un plan estratgico.

PROFESOR : DR: JORGE NELSON RODRIGUEZ RIVERA.

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.

GRUPO : 11

INTEGRANTES : CHIROQUE MORANTE SANDRA MILAGROS.
ESPINOZA RENTERA LUIS FERNANDO.









PIURA - PERU
2014


INDICE
INTRODUCCION
El presente trabajo se basa en la gran importancia que tienen las mypes en el
desarrollo de nuestro PAS, principalmente en nuestro departamento de Piura; ya
que brinda trabajo a un porcentaje considerable de Piuranos (PEA) y cada ao el
nmero de MYPES en el Per, asciende. Producto de la constante evolucin de
tcnicas de desarrollo empresarial, tecnologa, nuevas estrategias de
Administracin, las pequeas y medianas empresas estn desarrollndose a paso
lento, y es la causa del por qu muchas empresas entran al mercado y en un
tiempo muy reducido salen, cerrando sus negocios y llegando a la quiebra.
CAPITULO I.-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Actualmente, las empresas viven en una constante incertidumbre debido a la
competencia y rivalidad entre estas mismas; es por esto que las organizaciones de
hoy deben estar bien cimentadas desde sus inicios y contar con una planeacin
estratgica definida.
En una nota publicada por el peridico La republica (2013) se menciona que en
Per la planeacin estratgica no se lleva a cabo. Existen en el Per
aproximadamente alrededor de 3,5 millones de micro y pequeas empresas y
representan el 45% del Producto Bruto Interno (PBI), L a mayora de estas surge
como una intuicin, ms que como el resultado del conocimiento o de la
planeacin, lo que hace que estas pequeas y medianas empresas carezcan de
una planeacin estratgica. Estos y otros factores provocan que el 80% de estos
pequeos negocios quiebren en el primero o segundo ao de su creacin.
Sin embargo, Per no es el nico pas que sufre de esto, existen otros pases en
donde operan empresas que experimentan el mismo problema de la falta de una
planeacin estratgica. El simple hecho de ser pymes no significa que estas no
deban seguir lineamientos que las dirijan hacia el crecimiento; al contrario, es en el
momento de la creacin y arranque cuando ms necesitan de una base que la
sustente y dirija. Empresas que ahora estn consolidadas empezaron siendo
pymes que saban el camino que deban tomar por medio del planteamiento de
una estrategia bien definida y ahora que son grandes corporaciones continan con
esa planeacin que las ha llevado hacia el crecimiento y la rentabilidad.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
Cul es la situacin real que atraviesa CARWASH MIRAFLORES en materia de
las variables a analizar?
1.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
Cul es la estructura de la organizacin CarWash?
Qu tipo estrategias se adecuan a dicha situacin?

CAPITULO II.- FORMULACIN DE OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la situacin real que atraviesa CARWASH MIRAFLORES en materia
de las variables a analizar, para brindarles un plan estratgico el cual brinde las
herramientas necesarias que posibiliten una mejor posicin competitiva en el
mercado.
2.2 OBEJTIVOS ESPECIFICOS
Analizar la estructura de la organizacin.
Elaborar un Diagnstico situacional de la Empresa y del entorno.
Formular estrategias de accin.
Brindar a la empresa la ayuda necesaria para alcanzar
satisfactoriamente el cumplimiento de las estrategias de accin
propuestas.

CAPITULO III.- JUSTIFICACIN, ALCANCES Y LIMITACIONES
3.1 Justificacin de la investigacin
Muchas empresas laboran sin saber la situacin real de sus negocios, sin
evaluaciones ni diagnsticos verdicos, pasando por alto que existen variables
macro y micro que da a da afectan (positiva o negativa) a las empresas y que
hay que tenerlas en cuenta, las mismas que contribuyen al mejoramiento y
desempeo de toda una organizacin. Es importante adems comprender la
necesidad de cambiar sta realidad, de mostrar a los microempresarios que no
solo basta la experiencia sino que existe la tcnica, y ante todo ello la
ADMINISTRACION cumple un papel fundamental para de la mano con los
microempresarios, elaborar estrategias de corto, mediano y largo plazo.
De la misma manera lo que principalmente da el empuje a realizar ste proyecto
es una consecuente relacin entre lo profesional y el servicio a la regin Piurana,
lugar que muestra un alto porcentaje de MYPES y que estamos dispuestos a
aplicar nuestros conocimientos terico-prcticos para mejorar la situacin de las
mismas.
Nos hemos enfocado en la microempresa CARWASH MIRAFLORES con el
propsito de realizar un diagnstico y disear una propuesta de mejoramiento con
la finalidad de brindarles a los empresarios alternativas de solucin y orientacin.
3.2 VIABILIDAD
La investigacin es viable porque contamos con el completo apoyo de los socios
de la microempresa los seores Toms de la Torre Timoteo y Kevin Mendoza
Lozada, con las bases tericas del curso de planeamiento estratgico y el
compromiso de nosotros.
3.3 ALCANCES
Se determinara la viabilidad del proyecto expuesto, su rentabilidad, sus
ventajas y su montos de inversin
Se definir un plan estratgico para que el proyecto se realice en tiempo y
forma.
Proyectar la rentabilidad necesaria para la recompra de activos al termino
del proyecto.
3.4 LIMITACIONES
Los resultados obtenidos en este proyecto sern nicamente aplicados
para la empresa CarWash.
La empresa cuenta solo con 5 meses de existencia en el mercado por lo
que no se cuenta con resultados financieros histricos anuales.
La decisin de implementacin del proyecto queda a discrecin de los
socios de la empresa.
CAPITULO IV.- MARCO REFERENCIAL
4.1 ANTECEDENTES
El proceso estratgico: un enfoque de gerencia
Las organizaciones que se proyectan al futuro como resultado de un
planeamiento estratgico tienen mayor certidumbre en su industria en el
largo plazo que aquellas empresas que administran con mentalidad de corto
plazo.
La competencia resultado de la globalizacin y de la economa de libre
mercado exige que toda organizacin cuente con planes, objetivos
estratgicos, una misin y visin bien establecidos.
4.2 MARCO TEORICO
Se describir a continuacin los conceptos fundamentales del Planeamiento
Estratgico, as como las herramientas utilizadas para el anlisis, tanto
externo como interno, las matrices empleadas para el proceso de seleccin
de estrategias. Igualmente se incluye una lista de los trminos de uso
frecuente en el contenido del mismo y cuya comprensin facilitar el enfoque
global.

4.2.1 Planeamiento Estratgico

El Planeamiento Estratgico es un proceso ordenado que implica el arte
de extraer informacin, procesarla, generar ideas creativas, etc.,
adems de seguir una metodologa clara y especfica. El resultado de
esta unin (arte y ciencia) se convierte en la generacin de la
formulacin de la misin, la visin de la empresa o sector y objetivos de
corto y largo plazo, para luego generar estrategias que pueden ser
implementadas mediante planes de accin y controladas utilizando
indicadores de gestin.

Segn Serna Gmez (1994): es un proceso mediante el cual una
organizacin define su visin de mediano y largo plazo y las estrategias
para alcanzarlo a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los
actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin
sobre sus factores clave de xito, su revisin, monitoreo y ajustes
peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la
organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

Beneficios del Planeamiento Estratgicos

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin
colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios. Asigna
prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el
proceso de planeamiento tctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a
ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los
objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos
acerquen cada vez ms a las metas.

Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y
fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo
gerencial. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un
profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia
seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa,
su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu
productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran
mayores potenciales. Los planes de accin del Planeamiento
Estratgico y la accin misma harn realidad el futuro que desean
crear. El da a da es resultado de la misin y ejercicio permanente de
Planeamiento Estratgico.

En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe
definir al menos tres puntos principales:

Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del
tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una
cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo:
"Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre
del presente ejercicio".
Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la
empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de
sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que
implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo".
Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes
de la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica
especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de
publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la
promocin de un nuevo producto".

Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un Plan
Estratgico empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en
el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe
consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son
coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son
con el mercado y su entorno".

Para realizar el planeamiento estratgico se utiliz el anlisis de las
estrategias del Sector Industrial sugerida por Michael E. Porter como
parte del anlisis externo y para la formulacin de la misin, visin,
seleccin de estrategias, implementacin y evaluacin se bas en la
metodologa sugerida por Fred David
1
. (Ver Figura N 01)




1
David, F. R. (2003), Conceptos de Administracin Estratgica, 9 edicin. Mxico, Pearson Educacin
El ciclo de Programacin Estratgica




















Fijar
Objetivos
Fijar
Estrategias
EVALUACION
DE ESTRATEGIA
Identificar la
Visin, Misin y
Objetivos
actuales
Diagnostico
de realidad
externa
Fijar misin
de la
Compaa
Diagnostico
de realidad
interna
Identificar
Amenazas
Identificar
Oportunidad
es
Identificar
Debilidades
Identificar
Fortalezas
Fijar Indicadores
1. Direccin
2. Servicios
3. Finanzas
4. Produccin y
servicios
5. Investigacin y
desarrollo
Cursos de accin
1. Direccin
2. Servicios
3. Finanzas
4. Produccin y
servicios
5. Investigacin y
desarrollo
Asignar
recursos
Medir y
evaluar
resultados
EJECUCION DE
ESTRATEGIA
FORMULACION DE
ESTRATEGIA
Retroalimentacin
Figura N 01

Figura 01. Modelo de Administracin estratgica
Fuente: David F.R. (2003)
4.2.2 Valores
Son el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la
gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el
soporte de la cultura organizacional.
Se definen tambin como el conjunto de creencias bsicas que dan
un sentido noble y tico a la actividad global. Constituyen autnticas
reglas de conducta y deben ser profundamente respetados,
divulgados y practicados en la vida cotidiana laboral.
4.2.3 Visin

La formulacin de la visin es el primer paso dentro del proceso
estratgico, y a pesar de corresponder a un enunciado breve, puede
ser la diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa. De
acuerdo con Nanus (1992) no existe un motor ms poderoso que
lleve a una organizacin a la excelencia y al xito sostenido que una
visin atractiva, valiosa y alcanzable del futuro, ampliamente
compartida
2


Existen diversas definiciones sobre visin, que en general incluyen
una imagen mental, una orientacin futura y aspectos de direccin o
meta. Manasse (1986) define a la visin como la fuerza que da
forma al sentido de las personas de una organizacin
3
.

Nanus contribuye a completar la idea indicando cinco caractersticas
que debe tener la visin correcta:
Motivar el compromiso y energizar al personal.
Crear significado en la vida de los trabajadores.
Establecer un estndar de excelencia.
Vincular el presente con el futuro.
Trascender el status quo.


2
Nanus, B. (1992). Liderazgo visionario. Espaa. Granica
3
Manasse, A.L. (1986). Vision and leadership. Peabody journal of education
La Visin es la forma de visualizar la organizacin en el futuro; una
Visin muestra adonde queremos ir y como seremos cuando
lleguemos ah.

Teniendo en cuenta que la visin define y describe la situacin futura
que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar,
controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organizacin.

Por su trascendencia, al desarrollar la visin no se puede ignorar
algunos aspectos en su redaccin (DAlessio, 2004)
4

Ser simple, clara y comprensible.
Ser ambiciosa, convincente y realista.
Definir un horizonte de tiempo.
Proyectar a la organizacin al futuro y permitir hacer cambios.
Proyectar un alcance geogrfico.
Ser conocida por todos.
Crear un sentido de urgencia.
Desarrollar una idea clara de: A dnde desea ir la
organizacin y por qu?

4.2.4 Misin

La misin responde a la pregunta cul es nuestro negocio?
(David, 2003).

Representa la razn fundamental para la existencia de la
organizacin. Refleja cul es su compromiso con los clientes,
empleados, propietarios y la sociedad. Es esencial para establecer
objetivos y formular estrategias, as como para distinguir a una
organizacin de otras similares.


4
DAlessio, F. (2004), Notas de clase Curso de Direccin Estratgica. Lima, Centrum, Centro deNegocios
de la Pontificia Universidad Catlica del Per.
La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin
que la distinguen de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos propsitos.

En trminos generales, la misin de una empresa responde a las
siguientes preguntas:
Para que existe la organizacin?
Cul es su negocio?
Cules son sus objetivos?
Cules son sus clientes?
Cules son sus prioridades?
Cul son sus responsabilidades y derechos frente a sus
colaboradores?
Cul es su responsabilidad social?
Para redactar la Misin de la organizacin deben tomarse en cuenta
los siguientes aspectos:
Debe ser concisa (menos de 40 palabras).
Debe ser simple, clara, directa y original, pero creble, para
que motive a las personas.
Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos
activos.
Atender los requerimientos de los principales grupos
constitutivos de la organizacin: los clientes, los empleados, las
autoridades y la sociedad.
Se debe orientar hacia el interior de la organizacin pero
reconociendo el entorno.
4.2.5 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

El anlisis del entorno busca identificar y evaluar las tendencias y
sucesos que no estn en control de la empresa o sector de
referencia, para as conocer las oportunidades y amenazas
existentes. Con esta informacin se podrn formular estrategias para
aprovechar las oportunidades y amortiguar o eliminar el impacto de
las amenazas (David, 2003).

Diversos autores dividen las fuerzas externas de manera diferente.
DAlessio (2004), en particular, las clasifica de la siguiente forma:

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas econmicas.
Fuerzas sociales, culturales y demogrficas.
Fuerzas tecnolgicas.
Fuerza ecolgicas y ambientales.
Fuerzas competitivas.
Esta informacin es la base para el desarrollo de la Matriz de
Evaluacin de Factores Externos, o Matriz EFE (External Factor
Evaluation) desarrollada por David Fred R (2006) Ver Figura N 02.

La Matriz EFE resume las oportunidades y amenazas identificadas
en la evaluacin externa, a las que se asigna un peso por su
relevancia de modo que la suma de todos los pesos sume 1. Luego,
se clasifica el nivel de respuesta de las estrategias actuales ante
estas situaciones, dando desde un valor de 1 si la respuesta es
pobre, hasta 4 si es altamente eficaz. La suma ponderada de cada
oportunidad y amenaza ser un indicativo de la capacidad de las
estrategias actuales para responder a las condiciones del entorno.

Esta matriz responde a cuatro preguntas:
Cules son las oportunidades y amenazas que rodean la
empresa?
Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y
amenaza en el rendimiento total de la empresa?
Cada factor representa una amenaza mayor (1), una
amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) una
oportunidad mayor (4)?
Cul es el peso promedio total de la empresa en el anlisis
EFE? Est sobre o por debajo del promedio de 2.50?














4.2.6 Evaluacin de Factores Internos (EFI)

El diagnstico interno de la organizacin permite identificar las
fortalezas y las debilidades internas de una organizacin. Tambin
se realiza mediante la metodologa desarrollada por Fred R. (2006),
Ver Figura N 03.

La matriz IFE resume las fortalezas y debilidades internas de una
organizacin en su administracin, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo.

Se responder a cuatro grandes preguntas sobre la posicin
estratgica interna de una empresa:
Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin?
Cul es la importancia relativa de cada una de ellas en
relacin al rendimiento general de la empresa?
Cada factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad
menor (2), una fortaleza menor (3) una fortaleza mayor (4)?
Figura N 02

Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)


Factor Externo Clave

Peso

Rating

Peso
Prom.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Peso Ponderado Total 1.00

Cul es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el
anlisis IFE? Se encuentra sobre o por debajo del promedio
(2.50)?
Las condiciones internas que existen dentro de una organizacin
incluyen factores tales como los miembros de la organizacin y la
naturaleza de sus interacciones. De manera similar que en el
anlisis interno, DAlessio (2004) lista los siguientes aspectos a
evaluar dentro de una organizacin, en un ejercicio denominado
AMOFHIT:

Administracin / Gerencia.
Marketing.
Operaciones / Produccin.
Finanzas / Contabilidad.
Recursos Humanos.
Informtica.
Tecnologa, Investigacin y Desarrollo.

A partir de esta informacin se identifican las fortalezas y
debilidades del sector u organizacin.

















Figura N 03

Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)


Factor Interno Clave

Peso

Rating

Peso
Prom.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Peso Ponderado Total 1.00


4.2.7 Matriz de Perfil competitivo (MPC)

La Matriz de Perfil Competitivo (Competitive Profile Matrix) identifica
a los ms importantes competidores del sector o empresa, as como
sus fortalezas y debilidades en relacin con uno. Los factores claves
de xito son aquellas variables que pueden afectar
significativamente la posicin competitiva de la organizacin.

A menudo se considera que la parte ms importante del proceso de
formulacin de estrategias es identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades, las estrategias y objetivos del competidor.
Sin embargo, es conveniente efectuar el anlisis de la competencia,
que se efecta mediante la matriz del perfil competitivo, la cual es
una herramienta importante de entrada que resume la informacin
vital sobre nuestra empresa y la de los competidores. Se realiza
mediante la metodologa diseada por Fred R. (2006). Ver grfico N
04.

Para construir una matriz MPC se deben seguir los siguientes pasos:
Identificar dos o tres competidores significativos.
Registrar 8 a 10 factores claves de xito (FCEs).
Asignar un peso para cada FCE, de modo que la suma total
sea 1.
Para la organizacin propia y los competidores, asignar un
valor de 1 a 4 dependiendo de si el FCE respectivo es una
fortaleza o una debilidad.
Efectuar una suma ponderada de cada FCE y comparar el
resultado de la organizacin con el de los competidores.
Para determinar la matriz del perfil competitivo, se debe tener en
cuenta las interrogantes siguientes:
Quines son nuestros mayores competidores?
Qu factores son los ms importantes para tener xito en la
industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor para tener xito
en la industria?
En qu medida cada competidor es fuerte o dbil en cada uno
de los factores claves para el xito (donde 1 = mayor debilidad;
2 = menor debilidad; 3 = menor fortaleza; 4 = mayor fortaleza)?
En resumen, cun fuerte o dbil es cada uno de nuestros
mayores competidores?

Algunos ejemplos de factores claves de xito que pueden afectar un
sector o industria son:
Participacin de mercado.
Amplitud de la lnea de productos.
Posicin financiera.
Lealtad de los consumidores.
Expansin global.
Experiencia en comercio electrnico.
Eficacia de la distribucin de la produccin vendida.
Competitividad de los precios.
Ventajas tecnolgicas.
Capacidad de produccin.

Figura N 04
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES
CLAVES
PARA EL
EXITO
PESO EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

RATIN
G
PUNT.
POND.
RATING PUNTAJE
POND.
RATING PUNTAJE
POND.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PUNTAJE
PONDERADO
TOTAL
1.00

4.2.8 Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades
(FODA)

A partir de la informacin obtenida en las matrices EFI, EFE y MPC,
se desarrolla la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y
Amenazas), que clasifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que tiene el sector u organizacin.

La construccin de la matriz FODA tiene el propsito de orientar en
el diseo de cuatro grupos de estrategias (David, 2006):

Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas.
Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO). Buscan
mejorar las debilidades internas al aprovechar las
oportunidades externas.
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA). Hacen uso de las
fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas.
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Buscan reducir
las debilidades internas y evitar las amenazas externas

La aplicacin de esta matriz permite disear cuatro tipos de
combinaciones que funcionan como un importante instrumento de
ajuste, cuyo resumen se muestra en la figura N 05.











Figura N 05

Matriz FODA
Lista de Debilidades

D1
D2
D3
D4
D
Lista de Fortalezas

F1
F2
F3
F4
F
Factores Internos


Factores Externos
DO (Mini - Maxi)
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
(01, 02, D1, D3)
FO (Maxi Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las 0.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
(O1, O2, F1,F3)
Lista de Oportunidades

O1
O2
O3
O4
O














4.2.9 Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeacin
estratgica es la propuesta por Michael E. Porter (1998)
5
; sta
permite evaluar la situacin de una empresa o un sector frente a
cinco fuerzas del entorno y cmo sta debe utilizar sus recursos y
objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del
mercado o segmento en donde se encuentre.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad es una
industria determinada est dada por las siguientes fuerzas
competitivas:














5
Porter, M. (1998), Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New
York, Free Press
Amenaza de Nuevos
Participantes
Rivalidad entre empresas
Competidoras
Poder Negociador de
los Proveedores
Poder Negociador de
los Clientes
Acceso a consumidores
finales iguales acceso a
insumos.
Aumento del poder de
regatear / negociar
Barrera
de entrada
Reduccin de barreras
Aumento en el nmero
de competidores
Menor diferencia entre
competidores
Guerra de precios
Acceso directo a
proveedores
Menor asimetra de
acceso e informacin
Aumento del poder de
regatear / negociar
Figura N 06.
Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

DA (Mini - Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
(D1, D3, A1, A2,
A3)
FA (Maxi - Mini)
Estrategia para maximizar
las F y minimizar las A.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
(F1,F3, A2, A3)
Lista de Amenazas

A1
A2
A3
A4
A






Fuente: Porter (1998)

Rivalidad entre empresas competidoras

El sector ser menos atractivo si existen empresas
competidoras que tienen ganado una porcin importante del
mercado y se encuentran bien posicionadas. Sern constantes
las guerras de precios, promociones y altos niveles de
inversin en publicidad para desarrollar nuevos mercados o
penetrar en los ya existentes.

La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando:
Hay muchos competidores equivalentes;
El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansin);
Hay baja diferenciacin entre alternativas;
Costos fijos son elevados ante el valor agregado;
El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios;
Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con
reduccin de precios);
Barreras a la salida son altas;
Competidores tienen personalidades contradictorias.

Entrada potencial de nuevos competidores

El sector ser menos atractivo si existen empresas
competidoras que tienen ganado una porcin importante del
mercado y se encuentran bien posicionadas. Sern constantes
las guerras de precios, promociones y altos niveles de
inversin en publicidad para desarrollar nuevos mercados o
penetrar en los ya existentes.

Amenaza de Productos
Sustitutos
Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos
de los potenciales nuevos competidores/entrantes, cuando:
Hay importantes economas de escala;
Productos son diferenciados y marca reconocida;
Hay requisitos importantes de capital;
Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el
ramo (curva de experiencia, tecnologa exclusiva, acceso a
las fuentes de insumos, proyecto exclusivo, localizacin
favorable, patentes etc);
El acceso a los canales de distribucin es difcil;
Existen polticas gubernamentales restrictivas;
Existe expectativa de retaliacin;
Existe amenaza de sustitucin.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

El mercado o segmento se hace menos atractivo cuando
existen productos sustitutos reales o existe la posibilidad de
sustitutos potenciales; esta fuerza es mayor cuando estos
sustitutos tienen costos menores o son tecnolgicamente
mejores que los productos actuales.

Existe amenaza de sustitucin cuando:
Algo tiene una funcin equivalente al producto/servicio, para
el cliente;
Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta
entonces por el producto/servicio;
Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida;
Hay oferta de productos reciclados, usados,
reacondicionados;
El comprador hace la "integracin hacia atrs" en la cadena
de valor;
El producto producido por su cliente es sustituido por otro de
una empresa que no es su cliente;
Esta amenaza de sustitucin es ms intensa cuando
El sustituto tiene una relacin costo-desempeo mejor
que su producto/servicio;
El cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el
sustituto;
El cliente tiene propensin a cambios e innovaciones.


Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento ser menos atractivo si los
proveedores se encuentran organizados y pueden imponer
tanto el precio como cantidades a vender. La situacin se
complica an ms si los insumos proporcionados son claves
para el sector y no existen productos sustitutos cercanos en el
mercado interno.

El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto
cuando:
Hay pocos proveedores o concentracin de proveedores;
Los insumos son exclusivos, diferenciados;
El comprador especifica los productos que suministra;
Hay inversin en equipamientos auxiliares o aprendizaje;
Lneas de produccin vinculadas al proveedor;
Alto costo para cambiar de proveedores;
No hay insumos sustitutos;
El ramo del cliente no es un comprador importante;
Hay amenaza de integracin hacia adelante.

Poder de negociacin de los consumidores

Cuanto mejor organizados se encuentre los compradores,
pueden ocurrir las siguientes situaciones: Ellos pueden fijar el
precio de compra, pueden encontrar productos sustitutos,
reducir los mrgenes de ganancia, o finalmente decidir
integrarse hacia atrs.
Por otro lado, Porter identific barreras de entrada que pueden
hacer ms competitiva a la empresa, industria o sector:
Economas de escala.
Diferenciacin de producto.
Inversin de capital.
Ventaja en costos.
Acceso a los canales de distribucin.
Poltica gubernamental
La ventaja competitiva es temporal; las estrategias que se
definan en un primer momento deben de ser evaluadas
continuamente para verificar su validez.

Es importante mencionar que este modelo tiene muchos
detractores: esta herramienta surgi en el ao 1980 y tanto la
Globalizacin, Internet y otros cambios tecnolgicos estn
creando nuevas formas de competencia afectando de manera
incuestionable estas fuerzas competitivas.

4.2.10 Matriz de Evaluacin de la Accin y Posicin Estratgica
(SPACE)

Se trata de una herramienta grfica, de cuatro cuadrantes, ayuda a
identificar qu tipo de estrategia (conservadora, intensiva (agresiva),
defensiva o competitiva) es ms adecuada para el sector u
organizacin.

Los ejes de la matriz son:
Capacidad financiera (FS).
Beneficio sobre la inversin, Influencia, Liquidez, Capital de
trabajo, Activos fijos, Facilidad para triunfar en el mercado,
Riesgo que implica el negocio.

Ventaja competitiva (AC).
Participacin en el mercado, Calidad del producto, Ciclo de
vida del producto, Lealtad del cliente, Capacidad de
competencia, Utilizacin, Know how tecnolgico, Control sobre
proveedores y distribuidores.


Estabilidad en el ambiente (ES).
Cambios tecnolgicos, Tasa de inflacin, Inestabilidad de la
demanda, Escala de precios de productos competitivos,
Barreras para entrar al mercado, Presin competitiva,
Elasticidad del precio de la demanda.

Poder industrial (IS).
Potencial del crecimiento, Potencial del beneficio, Estabilidad
financiera, Know how tecnolgico, Utilizacin de los recursos,
Intensidad del capital, Facilidad para entrar en el mercado,
Productividad, capacidad de utilizacin.

Dos semiejes hacen referencia a las dimensiones internas: fortaleza
financiera (financial strength FS) y ventaja competitiva (competitive
advantage CA). Los otros dos semiejes estn relacionados a
dimensiones externas: estabilidad ambiental (enviromental stability
ES) y fortaleza industrial (industry strength IS).











Figura N 07
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Conservadora Agresiva
Defensiva Competitiva
FS
CA IS





Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE

Para los puntos fuertes financieros (FS) y los puntos fuertes
industriales (IS), asignar un valor numrico entre +1 (el peor) y
+6 (el mejor) para cada una de las variables que comprenden
estas dimensiones. Para la estabilidad en el entorno (ES) y la
ventaja competitiva (CA) asignar un valor numrico entre -1 (el
mejor) y -6 (el peor) para cada una de las variables que
comprenden dichas dimensiones.

Computar un puntaje promedio para FS, CA, IS y ES sumando
el valor del factor de cada dimensin y dividindolo entre el
nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva.

Trazar los puntajes promedio para FS, CA, IS y ES en el eje
apropiado de la matriz SPACE.
Sumar los dos puntajes del eje x y trazar el punto resultante.
Sumar los dos puntajes del eje y y trazar el punto resultante.
Trazar la interseccin del nuevo punto xy.
Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz
SPACE hasta el nuevo punto de interseccin. El vector refleja
el tipo de estrategia (agresiva, competitiva, defensiva
conservadora) ms apropiado para la organizacin
Cuando el vector direccional de una organizacin se encuentra en el
cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la
organizacin tiene una excelente posicin para utilizar sus puntos
fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas, vencer los
puntos dbiles internos y evadir las amenazas externas.

ES
Fuente: DAlessio F. (2004)
Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser factible:
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin hacia delante, hacia atrs u horizontal.
Diversificacin conglomerada, concntrica u horizontal.
Estrategia tipo combinacin.

Si el vector apunta hacia el cuadrante conservador de la matriz,
implica no alejarse de las competencias bsicas de la organizacin y
no correr riesgos excesivos.
Estas estrategias pueden ser:
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Diversificacin concntrica.

Si el vector direccional se localiza en el cuadrante defensivo de la
matriz, entonces las estrategias defensivas son las ms adecuadas;
la organizacin se debe preocupar por mejorar sus puntos dbiles
internos y evadir las amenazas externas.
Estas estrategias pueden ser:
Disminucin.
Desinversin.
Liquidacin.
Diversificacin concntrica.
Por ltimo, si el vector se ubica en el cuadrante competitivo de la
matriz, las estrategias competitivas a implementar pueden ser:
Integracin hacia atrs, adelante y horizontal.
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Asociaciones mixtas

4.2.11 Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG).

La matriz BCG describe grficamente las diferencias entre las
divisiones en trminos de la participacin relativa en el mercado y la
tasa de crecimiento de la industria.

La matriz del Boston Consulting Group, llamada tambin Matriz
Crecimiento - Participacin, define dos dimensiones de anlisis:

ndice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de
crecimiento del segmento al que pertenece la organizacin.
Participacin relativa en el mercado: Se refiere a la
participacin en el mercado de la organizacin.

El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin
en el flujo de efectivo, las caractersticas de inversin y las
necesidades de las diversas divisiones de la organizacin.
Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro
cuadrantes
(David, 2003):
















Figura N 08
Matriz de Boston (Consulting Group)

Participacin relativa del Mercado
Alta Media Baja
1.0 0.50 0.0
Alta
+20




Media
0




Baja
-20

Signo de Interrogacin
I

Estrellas
II

Perros
IV

Vacas Lecheras
III
T
a
s
a

d
e

C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e

v
e
n
t
a
s

%


Signos de Interrogacin: Baja participacin relativa en el
mercado, aunque estn en industrias de rpido crecimiento.
Usualmente requieren altos niveles de efectivo, pero generan
poca utilidad.

Estrellas: Alta tasa de crecimiento y elevada participacin
relativa del mercado. Necesitan una alta inversin para
mantener o fortalecer sus posiciones de dominio.

Vacas Lecheras o Generadoras de Efectivo: Alta
participacin de mercado, pero estn en industrias de
crecimiento lento. Suelen producir efectivo ms all de sus
necesidades, por lo que son fuente de ste para otras
organizaciones.

Perros: Baja participacin relativa en una industria de
crecimiento muy lento o nulo. Consumen efectivo pero no lo
generan. Son candidatos naturales para la desaparicin.

4.2.12 Matriz Interna Externa (IE)
La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posicin de las
organizaciones de una empresa o las empresas de un sector en un
diagrama de nueve cuadrantes, cuyos datos de entrada son los
puntajes totales obtenidos en las matrices EFI y EFE.

La matriz IE se divide en tres campos principales.

1. Crecer y Construir.
2. Conservar y Mantener.
3. Invertir o desinvertir.

Cada uno de estos campos implica diferentes enfoques estratgicos.
Si se est en la parte superior izquierda sern estrategias que
busquen crecer y construir, reflejadas en estrategias intensivas
(penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de
productos). La parte central est orientada a conservar y mantener,
donde usualmente se aplican estrategias de penetracin de mercado
y de desarrollo de productos. Finalmente, la zona inferior izquierda
es la de cosechar o enajenar.

La matriz IE, se basa en dos dimensiones claves:
1. Los puntajes ponderados totales IFE (eje x).
2. El promedio de peso total EFE (eje y).


















CRECER Y CONSTRUIR: Formado por los casilleros I II -
IV. Para estas divisiones las estrategias ms apropiadas
pueden ser las intensivas.
CONSERVAR Y MANTENER: formado por los casilleros III -
V -VII. Las estrategias ms utilizadas son la penetracin de
mercado y el desarrollo de productos.
INVERTIR O DESINVERTIR: es lo ms recomendado para
las divisiones que caen en los casilleros VI VIII - IX.

4.2.13 Matriz de la Gran Estrategia
Figura N 09
Matriz Interna Externa
Puntaje Ponderado Total - IFE
Fuerte Medio Dbil
3.0 4.0 2.0 2.99 1.0 1.99

Alto
3.0 4.0



Medio
2.0 2.99



Bajo
1.0 1.99


Fuente: David (2003)

III

II

I

VI

V

IV

IX

VIII

VII
P
u
n
t
a
j
e

P
o
n
d
e
r
a
d
o

T
o
t
a
l

-

E
F
E


Crecer y
Construir
Conservar
y Mantener
Invertir o
Desinvertir
La matriz de la gran estrategia permite identificar estrategias
alternativas de acuerdo con la posicin competitiva y el crecimiento
del mercado. Se trata de un grfico de cuatro zonas donde, de
acuerdo con la ubicacin del sector o empresa a partir de los datos
de entrada, se tiene una lista de estrategias adecuadas para esa
condicin.

La matriz GS se basa en dos dimensiones: Evaluativas: la posicin
competitiva y el crecimiento del mercado.

Las estrategias que debera considerar una organizacin se
clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la
matriz.


















4.2.14 Evaluacin Financiera

La condicin financiera se considera a menudo como la mejor
medida de la composicin competitiva de una empresa y la atraccin
principal para los inversionistas. Los factores financieros alteran con
frecuencia las estrategias y cambian los planes de implementacin.
Figura N 10
Matriz de la Gran Estrategia
Crecimiento Rpido del Mercado
Desarrollo de Mercados
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Productos
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Integracin Horizontal
Diversificacin Concntrica

Cuadrante II
Posicin
Competitiva
Dbil
Crecimiento Lento del Mercado

Fuente: DAlessio F. (2004)
Cuadrante I
Desarrollo de Mercados
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Productos
Integracin Horizontal
Enajenacin
Liquidacin

Cuadrante III Cuadrante IV
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin de
Conglomerados
Alianzas estratgicas

Recorte de Gastos
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin de Conglomerados
Liquidacin


Posicin
Competitiva
Fuerte
Segn James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad
financiera comprenden tres decisiones: decisin de inversin, de
financiamiento y de dividendos. Asimismo, la determinacin de las
fortalezas y las debilidades financieras es fundamental para la
formulacin de las estrategias. Para el propsito de este estudio se
realizar la evaluacin mediante el flujo de caja econmico.
Dependiendo de la informacin obtenida como capital de trabajo,
rentabilidad, elementos importantes de costos, etc., se podr
plantear o redefinir estrategias del sector.

4.2.15 Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card)
Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus
autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la
misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de
actuacin, pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros, e
incluye los inductores de actuacin futura para el logro esos
objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia
en accin, posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer
las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia si/entonces.)
permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creara valor para los
clientes.
El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestin que permite
realizar la medicin del desempeo de la entidad, traduce la
estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de
indicadores y ligados a unos planes de accin de accin que
permiten alinear el comportamiento entre los diferentes niveles y
reas de la organizacin.
Podramos decir que el BSC nos proporciona una fotografa que
nos permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra
estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa
previamente, es necesario concretar nuestra visin del negocio en
objetivos estratgicos relacionados entre s segn diferentes
perspectivas:
Perspectiva Financiera.
Perspectiva de clientes y usuarios.
Perspectiva de procesos internos de negocio.
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento.

Perspectiva Financiera.

Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor agregado econmico.

Es decir, Cmo generamos valor para los dueos o accionistas.

Perspectiva de Clientes.

Se centra en la orientacin al cliente, principalmente en agregar
valor a segmentos especficos de mercados.

Es decir, Cmo satisfacemos a nuestros clientes.

Perspectiva de Procesos Internos.

Se centra en la excelencia de la operacin, que crea satisfaccin en
los clientes y accionistas.

Es decir, En qu procesos tenemos que ser excelentes.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Se centra en las competencias centrales de la empresa, la
innovacin y el crecimiento de la organizacin.

Es decir, En qu y cmo debe la organizacin continuamente
aprender, mejorar y crear valor.














Qu esperan los
accionistas?
En qu podemos
destacarnos?
Qu esperan los clientes y
consumidores?

Visin
y
Estrategia
Financiera
Para tener xito
financiero, en
que debemos
satisfacer a
nuestros
accionistas

O
b
j
e
t
i
v
o
M
e
d
i
c
i

n

M
e
t
a
s


I
n
i
c
i
a
t
i
v
a



Procesos Internos
Para satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, en los
procesos debemos
ser excelentes

O
b
j
e
t
i
v
o
M
e
d
i
c
i

n

M
e
t
a
s


I
n
i
c
i
a
t
i
v
a



Clientes
Para alcanzar la
visin, que
debemos ofrecer
a nuestros
clientes

O
b
j
e
t
i
v
o
M
e
d
i
c
i

n

M
e
t
a
s


I
n
i
c
i
a
t
i
v
a



Aprendizaje - C.
Para alcanzar
nuestra Visin,
debemos
desarrollar nuestras
O
b
j
e
t
i
v
o
M
e
d
i
c
i

n

M
e
t
a
s


I
n
i
c
i
a
t
i
v
a











Tipos de Cuadro de Mando
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los
criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin
se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales
herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte de tiempo.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn
basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s
influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele
emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja
algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma
genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran
informacin relevante para la empresa a travs de una serie de
indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key
performance indicators).
Cuadro de Mando Operativo
Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control
empresarial orientadas a la monitorizacin de los objetivos de la
empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de
indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores
estaramos hablando de Cuadro de Mandos Estratgicos (CME) si
se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos Operativo
(CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores
rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la
empresa (las reas suelen ser procesos).
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y
adems est focalizado en indicadores que generalmente
representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es
ms barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para
aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un
cuadro de mando integral.
Puestas en prctica del Cuadro de Mando
Seis sern las etapas propuestas:
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones
generales.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre
las variables crticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la
informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se
encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la
que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del
entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la
empresa habr de definir claramente las funciones que la componen
de manera que puedan ser estudiadas las necesidades segn los
niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son
las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se
llevar a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables
crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas
variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la
empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est
analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cules son
las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo
un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de
encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos
informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo
podremos atribuir un correcto control en caos. Con baseen las
relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa Estratgico (Si bien
la traduccin literal de StrategyMap es Mapa de la estrategia) que
permite ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar
acciones tendientes amodificarlos.
En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada
rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que
albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para
poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
4.2.16 Benchmarking

El Benchmarking es, de acuerdo con el Centro Americano de
Productividad y Calidad, el Proceso de identificacin, aprendizaje y
adaptacin de prcticas y procesos sobresalientes de cualquier
organizacin, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra
organizacin a mejorar sus procesos y mediante esto su
desempeo. Es la comparacin y medicin contra otra organizacin
para conocer filosofas, polticas, prcticas e indicadores que la
hacen destacada
6


El Benchmarking es una herramienta de gestin que permite la
incorporacin de novedades tanto en productos como en procesos,
facilitando la operacin de una organizacin a travs del aprendizaje
de los mejores. En el proceso de Benchmarking lo que se buscan
son organizaciones que sean competidores directos o no para
analizar sus procesos e identificar aquellas prcticas que podran
adaptarse a la organizacin propia para la mejora de la misma. Por
lo general, no se trata de una accin aislada, sino de un proceso
repetitivo, lo cual implica la definicin de parmetros de medicin
que sean comparables.

El Benchmarking puede enfocarse de dos maneras, Benchmarking
Interno y Benchmarking Externo. El primero se refiere a las
comparaciones que se pueden hacer dentro de una misma empresa
o sus filiales. Esto se presenta usualmente en grandes
corporaciones donde se busca trasladar las mejores prcticas de un
rea a otra. La mayor limitacin de esta tcnica se da cuando no se
complementa este anlisis con una evaluacin fuera de la

6
Garavito, S. y Surez, E. (2004), Desarrollo conceptual del Benchmarking y consideraciones de
aplicacin prctica. Bogot, Universidad Nacional de Colombia.
organizacin, lo que lleva a la siguiente forma. El Benchmarking
Externo, por su parte, se puede dividir en Benchmarking Competitivo
y Benchmarking Genrico. El primero es el ms conocido y consiste
en desarrollar pruebas de comparacin que permitan conocer las
ventajas y desventajas de los competidores ms directos.

El Benchmarking Genrico compara funciones y procesos que pueden ser
idnticos en empresas y sectores diferentes. De esta manera se comparan
reas como contabilidad, logstica, ventas, etc., lo que permite tomar las
mejores prcticas, adecuarlas a la organizacin propia, reduciendo el riesgo de
equivocaciones.
4.3 MARCO CONTEXTUAL
La MYPE CARWASH MIRAFLORES, se encuentra ubicada en Calle Los
Almendros I-12 1era Etapa Miraflores. Tiene como propietario a los seores
Toms de la Torre Timoteo y Kevin Mendoza Lozada, esta microempresa est
dedicada a lavado a presin de autos., tiene 5 meses de experiencia de
servicio al pblico piurano. Cuenta con 2 colaboradores.
CAPITULO VI.- METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y DISEO GENERAL
Se realizara un estudio no-experimental de naturaleza cualitativa y cuantitativa,
de alcance exploratorio y de corte transversal. En el cual se diagnosticara,
pronosticara y propondr un plan estratgico para la empresa CarWash.
5.2 TECNICAS Y PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIN
Se usara el modelo del anlisis de las 5 fuerzas de Michael Porter, diseado
para medir el nivel estratgico de las organizaciones.
Para medir los resultados del diagnstico emplearemos el mtodo de Likert.
Consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmacin o juicios
antes los cuales se pide la reaccin de los sujetos.
Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se est midiendo y deben
expresar solo una relacin lgica, adems es muy recomendable que no
excedan de 20 palabras.
escalo-grama se empleara el modelo de tcnica de Cornell, diseado para
examinar el nmero de errores o rupturas en el patrn ideal de intensidad de la
escala, y con ello obtener el tipo de cultura organizacional.
5.3 POBLACIN Y MUESTRA DE INVESTIGACIN
Para calcular la muestra de los colaboradores de utilizar criterios estadsticos
del muestreo aleatorio simple, con los siguientes supuestos:
Formulas:
N=


()



Dnde:
E= Mximo error tolerable de las estimaciones. El estudio considera un error
mximo del 5% (e=0.05)
Z= Valor tabular de la distribucin normal, obtenido con un nivel de confianza
de los resultados del 99% (Z= 2.575).
P= Proporcin poblacional esperada en el estudio, que se dan una valoracin
en un nivel promedio a las diferentes variables (P= 0.5). Este supuesto
proporciona el mayor tamao de muestra posible, una vez que se ha fijado el
nivel de confianza y el margen de error.
Poblacin: N= 746, 852 poblacin en piura urbana que cuentan con
automoviles.
Reemplazando valores se obtiene, una muestra de 746, 852 personas.

N=
()


()

() ()



N= 119

CAPITULO VII.- ANALISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADO
7.1 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
7.1.1 DIAGNOSTICO EXTERNO DE CARWASH MIRAFLORES
Anlisis PESTEC

7.1.1.1 Poltico

Poltica Fiscal:

En efecto, resulta necesario sealar que la SUNAT, como ente
ejecutor de la poltica fiscal y tributaria del Estado, se limita, en
estricto cumplimiento de sus funciones, a aplicar las normas legales
de acuerdo con lo establecido en la Constitucin Poltica del Estado.
As pues, la SUNAT aplica las normas que conforman el marco
tributario dictado por el Poder Legislativo o el Poder Ejecutivo, segn
corresponda.

De otro lado, conforme al artculo 24 del Reglamento de
Organizacin y Funciones del Ministerio de Economa y Finanzas
7
,
corresponde a la Direccin General de Poltica de Ingresos Pblicos,
emitir opinin sobre temas y decisiones de poltica fiscal, en
concordancia con la poltica econmica del gobierno.

Regmenes aplicables: El artculo 2 de la Ley de Promocin y
Formalizacin de la MYPE seala que la MYPE es la unidad
econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada
en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extraccin, transformacin, produccin,
comercializacin de bienes o prestacin de servicios.

De conformidad con lo establecido en el artculo 3 de la citada Ley,
las MYPE deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes:

a. El nmero total de trabajadores:

- La microempresa abarca de 1 hasta 10 trabajadores inclusive.
- La pequea empresa abarca de 1 hasta 50 trabajadores
inclusive.

b. Niveles de ventas anuales:

- La microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades
Impositivas Tributarias (UIT).
- La pequea empresa: a partir del monto mximo sealado para
las microempresas y hasta 850 UIT.
- La condicin de las MYPE, responde a la poca magnitud
econmica relativa de las mismas, los regmenes tributarios a

7
Modificado por la Resolucin Ministerial N 158-2001-EF/15, publicada el 19.5.2001, en lo concerniente
a los rganos dependientes del Viceministro de Economa.
los que podran acogerse tales empresas, de corresponder,
seran
8
:

Nuevo Rgimen nico Simplificado (Nuevo RUS): Es un rgimen
tributario promocional dirigido a las personas naturales y
sucesiones indivisas domiciliadas en el pas, que exclusivamente
obtengan Rentas de Tercera Categora por la realizacin de
actividades empresariales, y a las personas naturales no
profesionales, que perciban Rentas de Cuarta Categora
nicamente por actividades de oficios
9
; siempre que en el
transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos
brutos no superen los S/.360,000.00 (trescientos sesenta mil y
00/100 Nuevos Soles) y cuando en algn mes tales ingresos no
excedan el lmite permitido para la categora ms alta de este
rgimen, entre otras condiciones.

Las ventajas que ofrece el Nuevo RUS a los sujetos que se
acojan a dicho rgimen son la de ubicarse en una categora de
acuerdo con su realidad econmica, no existe la obligacin de
llevar registros ni libros contables, as como tampoco hay
obligacin de declarar y pagar el Impuesto a la Renta, el Impuesto
General a las Ventas e Impuesto de Promocin Municipal, pues al
producirse el acogimiento a este rgimen, dichas obligaciones son
reemplazadas por la cuota mensual que deben pagar, en su
calidad de contribuyentes, los sujetos acogidos al mismo
10
.

Las obligaciones que tiene un contribuyente del Nuevo RUS, entre
otras, son:

a) Pagar mensualmente la cuota del Nuevo RUS de acuerdo con
el cronograma de vencimientos aprobado por la SUNAT y
archivar la constancia de dicho pago en orden cronolgico.

b) Emitir y entregar slo los comprobantes de pago autorizados
para este rgimen tributario
11
.


8
Cabe mencionar que el artculo 50 de la Ley N 28015 dispone que los trabajadores y conductores de
las microempresas comprendidos en esta norma son asegurados regulares al Rgimen Contributivo de la
Seguridad Social en Salud.
9
Sin perjuicio de las exclusiones contenidas en el artculo 3 del Decreto Legislativo N 937.
10
Respecto de los tributos no comprendidos por este Rgimen, los contribuyentes acogidos al Nuevo
RUS tambin estarn sujetos a dichos tributos, siempre que de conformidad con las normas que los
regulan sean tambin contribuyentes de los mismos.
11
Esto es, boletas de venta, tickets o cintas emitidas por mquinas registradoras que no permitan ejercer
el derecho al crdito fiscal ni ser utilizados para sustentar gasto y/o costo para efectos tributarios, u
otros documentos que expresamente les autorice el Reglamento de Comprobantes de pago aprobado
por la SUNAT.
c) Si tiene trabajadores dependientes, debe declarar y pagar la
Contribucin al ESSALUD, as como declarar y retenerles el
Impuesto a la Renta de Quinta Categora y sus aportaciones a
la ONP.

Estabilidad Poltica:

El Per por ser un pas democrtico, cuenta con una Estabilidad
Poltica atractiva para los empresarios; sin embargo, acciones de
corrupcin que presencia el pas pueden afectar la estabilidad
poltica del mismo, tal es el caso del ex asesor montesinista Lpez
Meneses.
Segn el legislador Vctor Andrs Garca Belaunde, presidente de la
comisin que investiga los nexos del exoperador montesinista scar
Lpez Meneses con el Gobierno, admiti que se reuni esta semana
con el jefe de Estado Ollanta Humala.
12

Fue una reunin de apoyo al trabajo que estamos haciendo, no
puedo decir en absoluto que haya recibido presiones, ms bien l
me asegur que el Gobierno tambin quiere llegar a la verdad, dijo
Vitocho a periodistas que le consultaron sobre la cita tras la
denuncia que hizo el dirigente aprista Jorge del Castillo.
Sostuvo que la reunin con Humala se dio luego de un encuentro
casual con el mandatario, y tambin asegur que tiene el respaldo
de los integrantes de la comisin y que espera mantenerla hasta el
final.
Vitocho insisti en que su intencin era saber si iba tener el apoyo y
la colaboracin de Humala para que la comisin realice su
investigacin.
Garca Belaunde tambin justific que no haya comunicado a los
otros miembros de la comisin que se iba a reunir con Humala. Es
cuestin de estilos, aleg esta vez en Canal N, tras anunciar que se
citar al mandatario. l est dispuesto a acudir, anot.
7.1.1.2 Econmico


12
http://peru21.pe/politica/caso-lopez-meneses-garcia-belaunde-admite-reunion-ollanta-humala-2162183

PBI: El crecimiento del PIB del primer semestre se concret tras la
expansin de 4,4% de la actividad productiva peruana en junio, una
cifra por debajo de las expectativas del mercado de un 5,2%.

Los datos oficiales sealaron que el PIB de Per en los ltimos 12
meses, entre julio 2012 y junio 2013 creci 5,7%, por debajo del
6,03% marcado por este mismo indicador en mayo.
El jefe del INEI, Alejandro Vlchez, descart que la economa
peruana haya cado "en un perodo de desaceleracin" a la luz de
los resultados del PIB de junio.
El resultado de junio reflej adems que la economa peruana
acumul 46 meses de crecimiento.


FUENTE: INEI
13

En octubre, la economa peruana se habra recuperado. Segn
fuentes del mercado, el crecimiento del PBI en el dcimo mes del
ao fue de 5.4%, el tercer avance ms alto del ao.
14

Con este resultado, el Producto Bruto Interno (PBI) acumula un
avance de 4.9% en lo que va de 2013.
No obstante, las proyecciones de analistas y del sistema financiero
no son tan optimistas para el ao que acaba. Segn una encuesta
presentada por el Banco Central de Reserva (BCR), la expectativa
baj de 5.3% expresada en octubre a 5% en noviembre.
Otros indicadores alcanzados por el ente monetario dieron cuenta de
un estancamiento en la confianza. Este indicador (expectativa de la
economa a tres meses) baj de 54.5 puntos en octubre a 54.1
puntos en noviembre.

13
FUENTE: INEI
14
http://peru21.pe/economia/economia-peruana-crecio-54-octubre-2161384
Con la adecuada implementacin del Plan Nacional de Desarrollo
Industrial, prevista por el gobierno, el Per estar en condiciones de
elevar el Producto Interno Bruto per cpita a 13.000 nuevos soles
(US$4.675) en cinco aos, proyect el presidente de la Sociedad
Nacional de Industrias, Luis Salazar.
15

De acuerdo con el Banco Central de Reserva, el PIB per cpita a
finales del ao pasado fue de 7.916,7 nuevos soles (US$2.847).

- En Piura:
Algunas regiones como Cusco experimentaron una variacin
porcentual en su PBI per cpita de 8.4% en promedio entre el
2001 y 2012; Ica mostr un aumento de 7.6%; Apurmac y
Ayacucho, 5.7%; La Libertad 5.6%; Arequipa 5.5%; Piura 5.3%;
Amazonas 5.2%; y, San Martn 5%.
16

Lambayeque y Piura, con un PBI per cpita que va desde los S/.
3,202 hasta los S/.4, 812.

15
http://www.americaeconomia.com/node/103955
16
http://www.rpp.com.pe/2013-04-19-perucamaras-pbi-per-capita-de-regiones-crecio-5-1-entre-2001-
y-2012-noticia_587073.html

Venta de Automviles en el Per:
Expertos del mercado automotriz local estiman que en este ao se
vendern 210.000 vehculos nuevos en el Per, lo que nos ubicara
cerca de Chile en lo que respecta a nmero de coches por miles de
personas.
17

Este 2013 ingresarn al mercado las exclusivas marcas inglesas
Aston Martin y Jaguar. Qu pasar con este sector si el Congreso
aprueba el ingreso de carros usados?
El 2008 fue un ao que los habitantes de Detroit nunca podrn
olvidar. Tras haber escuchado el rugir de las tres guilas del motor
General Motors, Ford y Chrysler durante un siglo, les toc ser
mudos testigos del crack de la industria automotriz en Estados
Unidos. Paradjicamente, ese mismo ao, el Per atraves por un
contexto absolutamente distinto. Las ventas del sector, que cayeron
en 2009 en 15%, se dispararon el 2010 en el orden del 25%.

17
http://www.perucam.com/notaprensa0102013.htm
Entonces, Ivn Besich, director ejecutivo de la Asociacin de
Representantes de Automotrices del Per (Araper), afirm que, a
ese ritmo, se venderan al 2014 alrededor de 140.000 vehculos
nuevos. Sin embargo, desde entonces, el crecimiento econmico ha
impulsado el mercado automotriz como Besich nunca imagin. El
2012, segn cifras de Araper, el mercado creci 10% respecto al
2011, hasta alcanzar las 190.000 unidades. Esto significa, si uno
revisa la tabla que Besich observa con orgullo cada vez que lo
entrevistan, que el mercado se ha multiplicado desde el 2002 por 16.
Si hasta fines del siglo pasado de cada 10 vehculos que circulaban
en el Per 8 eran de segunda mano, ahora se estima que 9 son
nuevos. Para la oficina de estudios econmicos del BBVA, si las
ventas de esta industria crecen 15% por los prximos dos aos, el
2014 se vendern alrededor de 260.000 unidades.

Hasta el ao 2005 este mercado estaba controlado por los carros de
segundo uso, que ingresaban a travs de la frontera, donde se les
modificaba el timn en talleres de los Ceticos y Zofratacna. Pero, a
partir del 2006, con el ingreso de marcas asiticas que ofrecan
carros a partir de US$ 7.000, las ventas de vehculos nuevos
empezaron a incrementarse dinmicamente. Segn cifras de la
Asociacin Automotriz del Per (AAP), de los 214.123 vehculos que
se importaron el 2012, solo 11.957 eran usados, el equivalente al
5.6% del total. De los 190.000 carros que se han vendido el 2012
segn Araper, los ms vendidos son los vehculos ligeros (42%),
seguidos de los todo terreno o SUV (19%), las pick up (13%) y los
camiones (10%). Alrededor de 80 marcas que se venden en el
mercado de carros ligeros, la ms exitosa es Toyota, seguida de
Chevrolet, Kia, Hyundai, Nissan, Suzuki y Volkswagen. La categora
SUV est liderada por Hyundai, seguida de Kia y Toyota. El gran
comprador: la clase media, cuyo coche en valor promedio alcanza
los US$ 17.000. Lima se corona como el primer lugar de registro de
vehculos nuevos, seguido de Arequipa, La Libertad y Moquegua. Si
hasta el 2002 las ventas en el interior del pas representaban el
7,8%, el 2012 ocuparon el 31%. Segn cifras de Toyota del Per,
este mercado moviliza alrededor de US$ 5.000 millones, sin contar
los ingresos por repuestos o seguros, con lo que la cifra podra
duplicarse.

Segn Besich, este sostenido boom se origina principalmente por
tres factores. Como en casi todos los sectores, el impacto del
crecimiento econmico ha fortalecido la clase media que ya abarca
a 1/3 de la poblacin segn un estudio de la consultora Arellano
Marketing, elevando la capacidad adquisitiva de las familias. Por un
lado, este mismo crecimiento ha impulsado mejores condiciones
para la oferta, como reduccin de los aranceles, eliminacin del
Impuesto Selectivo al Consumo, trabas a la importacin de vehculos
usados, as como programas que buscan sacar de circulacin carros
con ms de 20 aos de antigedad. Por otro, el sistema bancario ha
lanzado productos financieros para que los consumidores accedan
con ms facilidad a crditos vehiculares ms competitivos. El
dinamismo del mercado automotor es un reflejo del estado de la
economa, afirma Besich con ms optimismo que en el 2009, en
parte porque el mercado an posee mucho techo para seguir
creciendo. El Per es el ltimo pas de la regin en cantidad de
habitantes por tamao del parque automotor. Con 16 habitantes por
vehculo, el Per est lejos de pases como Brasil, Chile o Argentina,
en los que este indicador est entre 4 y 5 habitantes por vehculo.
Segn el anlisis hecho por el BBVA, solo el 9,5% de los hogares
del pas poseen al menos un auto.

Mercado de lujo
Un indicador que permite definir la maduracin del mercado, as
como la sofisticacin del consumidor, es el ingreso de las marcas de
lujo
18
. Aos atrs, era inimaginable el ingreso de Aston Martin, la
emblemtica marca de vehculos ingleses conocida en el mundo por
ser el coche oficial de James Bond. Desde el 2012, la empresa
Premium Brands se ha convertido en representante de Aston Martin,
para vender vehculos cuyos precios fluctan entre los US$ 100.000
y los US$ 400.000. Hasta marzo, Premium Brands ha vendido 7
vehculos. Para Glenn Wong, director de Premium Brands, en el
Per ya existe un nicho de mercado pudiente y sofisticado, que
aspira a manejar uno de los 3.000 carros que produce la marca cada
ao. El ingreso de Aston Martin definir una guerra en la categora,
en la que se ubican marcas consolidadas como MercedesBenz, Audi
(Volkswagen), BMW y Lexus (Toyota).
19

Pero el clsico de pelculas como Goldfinger o Skyfall no ser el
nico que rodar sus neumticos por el asfalto limeo. Otra marca
que ingresar este 2013 al mercado ser la reconocida Jaguar,
conocida por desarrollar los vehculos de uso personal ms veloces
del mundo. Automotores Gildemeister, representante en el Per
Hyundai, ser la empresa que traer estos vehculos.

18
http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-nuevo
19
http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-nuevo
Segn Emilio Rodrguez Larran, representante de Gildemeister,
estos autos de lujo estarn por encima de los US$ 60.000. En el
Per se venden BMW, Porche, Mercedes Benz, que valen ms de
US$ 100.000. Hay gente que puede pagar, dice Rodrguez Larran.
La marca ser distribuida a travs de su subsidiaria Manasa, que
distribuye las marcas Ford, Mazda, Volvo y Land Rover. La empresa
espera vender entre 50 y 60 vehculos por ao. El mercado de
carroceras de lujo representa el 3% de la venta total de vehculos.
Al ao, Araper estima que se comercializan alrededor de 4.500 de
estos vehculos.
En cifras
- 15 mil dlares es el precio base de un Toyota Yaris Sedn.
- 11.900 dlares es el costo de un Chevrolet Sail.
- 13.900 dlares cuesta un Kia Rio en promedio.
- 15 mil dlares es el precio base del Hyundai Accent
En el 2013 las importaciones de vehculos de lujo aumentarn 33%
hasta alcanzar 8.102 unidades, producto del crecimiento de las
ventas este ao, proyecto la consultora Maximixe. Se espera que la
marca Audi sea la que lidere como la ms exportada en la
categoras de automviles, mientras que Jeep lo ser en el rubro de
SUV's, segn su Informe de Tendencia y Estructura del Mercado de
Vehculos de Lujo.
Segn Maximixe este crecimiento se sustenta en las buenas
perspectivas de la economa peruana, el crecimiento del consumo
privado y el incremento del ingreso familiar promedio mensual,
permiten anticipar un comportamiento positivo del consumidor que
favorecer la adquisicin de bienes duraderos.
La consultora estim tambin que en 2014 estas importaciones
aumentarn 30% alcanzando las 10.533 unidades. En tanto, la venta
de vehculos ligeros, en su totalidad, ser de 184.700 unidades
creciendo en 20%, comparado al 2013. As, al cierre del 2014 el
parque automotor en el Per totalizar 2'348.000 unidades.
Finalmente, Maximixe seal que el mercado peruano de vehculos
de lujo an resulta pequeo frente al desempeo del mismo negocio
en pases como Chile y Colombia. "Las marcas BMW, Mercedes
Benz, Audio y Volvo concentran la mayor fraccin de las compras de
este tipo de negocios premium. Las ventas se sitan en 100
vehculos por mes, lo que indica que el mercado an est lejos de su
madurez", informaron.

Acceso A Crditos Financieros A Las Mypes:

En el 2012, muchas micro y pequeas empresas (mypes)
accedieron a ms de 1,457 millones de dlares en crditos del
sistema financiero mediante el esquema de garantas, monto
superior en 32.4% respecto a lo registrado en 2011.
20


El gerente general de la fundacin Fondo de Garanta para
Prstamos a la Pequea Industria (Fogapi), Edgard Coquis
Fernndez-Dvila, resalt que los resultados del 2012 evidencian
una mayor actividad econmica de estas empresas.

Adems dijo que en el 2012 se otorgaron 99,970 operaciones de
garantas, 34% ms que en 2011. Ello se explica en la mayor
participacin de las mypes en los programas de compras estatales.
En este 2013, se prev que las mypes accedern a 1,700 millones
de dlares en crditos, mediante el sistema de garantas.

Por ello, detall que este mecanismo financiero se utiliza para dar
acceso al crdito a una mype que, en la mayora de los casos, tiene
dificultades para obtener recursos. El tener crdito implica para una
mype su insercin en el circuito financiero del pas.

Tambin detall que anualmente se incrementa en 25% el nmero
de mypes que pueden obtener un crdito mediante las garantas,
aproximadamente 6,000 mypes al ao.
En cuanto a las compras estatales, el 60% de los crditos
afianzados por Fogapi se orientan al financiamiento de operaciones
concertadas para participar en los programas de compras estatales.
El 40% restante se relaciona a otras actividades del sector privado.
Destac que las empresas de las regiones reportaron en 2012 una
mayor dinmica. Ahora representan el 60% de nuestras
operaciones, cuando tradicionalmente registraban el 50%.

Finalmente dijo que las mypes constituyen el estrato empresarial
ms importante del pas, no slo porque representa ms del 98% del
universo empresarial del pas (ms de 2.5 millones), sino porque
adems en los ltimos 5 aos reportan un crecimiento del 30%. Se
debe tener en cuenta que aproximadamente el 75% de estas
empresas son informales.
21


20
http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-muchos-creditos-del-sistema-
financiero
21
http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-muchos-creditos-del-sistema-
financiero
GOBIERNO CORPORATIVO
De acuerdo a disposicin del Ministerio de Produccin, las Mypes a partir del
2013 tendrn que pasarse al rgimen laboral es decir tendrn que dejar el
rgimen laboral especial, porque dicho rgimen concluye el mes del 2013, pues
no se les piensa prorrogar los beneficios contemplados en el rgimen laboral
especial, en cambio a la empresa exportadora les permite continuar aplicando
un rgimen especial (donde hay estabilidad laboral) de exagerada explotacin
a pesar que han obtenido grandes utilidades durante muchos aos. Cuestion
Latinez Carpio, Presidente del centro de investigacin contable y tributaria.
22

7.1.1.3 Social

La poblacin censada fue de 1 milln 676 mil 315 habitantes en el ao
2007. La tasa de crecimiento promedio anual en el periodo 1993-2007
fue de 1.3%. La poblacin en trminos absolutos, se increment en 20
mil 575 habitantes en promedio, por ao.


VARIABLE / INDICADOR
Dpto. de
PIURA
Provincia
PIURA
Nmero Nmero
POBLACION
Poblacin Censada 1676315 665991
Poblacin en viviendas particulares
con ocupantes presentes
1665101 661787
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Poblacin y VI de
Vivienda
23

Empleo, desempleo y subempleo

En el departamento de Piura la poblacin en edad de trabajar (PET)
de 14 y ms aos de edad, lleg a 1 milln 163 mil 200 personas, en
el rea urbana alcanza los 885 mil 255 personas y en el rea rural
277 mil 945 personas. La poblacin econmicamente activa (PEA),
asciende a 560 mil 234 personas, de los cuales 407 mil 644 son
hombres y 152 mil 590 son mujeres.

22
www.diariolaprimeradigital.com


Del total de personas que conforman la PEA del departamento de
Piura, 525 mil 846 personas tienen empleo y 34 mil 388 se
encuentran desempleados. En el rea urbana, la fuerza laboral
ocupada es 412 mil 545 personas y en el rea rural, 113 mil 301
personas.


VARIABLE/ INDICADOR
Dpto. Piura Prov. Piura
N % N %
EMPLEO
PEA ocupada sin seguro de salud 363403 69.1 146869 65.5
PEA ocupada con trabajo independiente y
que tienen a lo ms educacin secundaria
178703 34.0 61784 27.5
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Poblacin y VI de Vivienda
24


7.1.1.4 Tecnologa

En pases como Per, la implementacin de las nuevas tecnologas se
est dando poco a poco pero sin perder la continuidad, lo que quiere
indicar que el pas en el futuro podr competir a la par con empresas
de diferente rango econmico y mundial.
El indicador que muestra el Incremento de Conocimientos Sobre
Tecnologas de Informacin y Comunicacin de las MYPES en el ao
2010 (6,2%), disminuy en 1,4 puntos porcentuales en relacin al
indicador del ao 2009 (7,6%).

Las capitales departamentales que registran incrementos en el ndice
de transferencia de tecnologa para la gestin de la empresa son
Iquitos con 4,2 puntos porcentuales ms, seguido de Trujillo con 3,6
puntos. En tanto las capitales que registran una disminucin son
Chiclayo con 2,4 puntos porcentuales, Huancayo con 1,9 puntos, Lima
-Callao con 1,7 puntos, Piura con 0,6 puntos y Arequipa con 0,2 puntos
porcentuales.

7.1.1.5 Ecolgico

La tecnologa de lavar autos ha avanzado en el transcurso del tiempo
hasta desarrollar equipos de purificacin que permiten reutilizar el 98%

24
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Poblacin y VI de Vivienda
del agua que se gasta en la limpieza de vehculos. Esta forma de
lavado ecolgico fue implementada en Arequipa e inaugurada en el
primer local de la cadena de servicios "Brilla Car Tnel Express".
25

En este local, ubicado en la avenida Arancota s/n, se limpiarn 450
autos al da. Quitar la suciedad de cada vehculo al pasar por el tnel
de lavado y encerado tomar dos minutos con 25 segundos. "Por cada
auto se utilizar 640 litros de agua, que ser purificada y vuelta a usar
casi en su totalidad", indic el gerente general del Grupo Gutirrez
(empresa inversionista arequipea), Walter Gutirrez.
Para que Arequipa cuente con esta tecnologa de punta, no existente
en ninguna parte de Sudamrica, se invirti hasta tres millones de
dlares. Esto permitir que antes de mayo de 2013 existan en la ciudad
dos estaciones de lavado de buses y cinco de autos.
"La prxima estacin para autos se implementar en el kilmetro 6.5 de
la avenida Aviacin en las prximas semanas y la primera de buses se
inaugurar en setiembre de este ao cerca al Terminal Terrestre".
A nivel nacional la inversin para esta tecnologa, de origen chino -
alemn, alcanzar el total de 14 millones de dlares para 34 mquinas
en total, cuyos locales de lavado se implementarn en las regiones de
Huancayo, Piura, Tacna, Cusco y Lima.

7.1.1.6 Clientes potenciales

1. Cuntos automviles tiene?

25
http://www.larepublica.pe/04-07-2012/inauguran-lavado-ecologico-de-autos-que-recicla-el-98-de-
agua-utilizada


- De todas las personas encuestas el 100% de los clientes potenciales
respondieron que cuentan con un automvil.


2. Cuntos automviles tiene?

















- Del 100% de los clientes potenciales encuestados el 70% respondi
que tienen un auto, mientras que el 5% respondieron que tienen ms
de tres autos.

3. Utiliza usted el servicio de lavado de autos?

- Del 100% de los clientes potenciales encuestados, el 65%
respondieron que si utilizan el servicio de lavado de autos, mientras
que el 35% respondieron que no utilizan este tipo de servicio.



4. Cuntas veces al mes utiliza usted el servicio de lavado de
autos?



-
-
-
-
-
-
-
-
- Del 100% de los clientes potenciales encuestados el 30%
respondieron que el servicio de lavado de autos lo utilizan una vez al
mes, mientras que el 15% respondieron que utilizan el servicio por
ms de 5 meses al mes.

5. Por qu usted prefiere ese lavado de autos?




D
e
l

1
0
0
%

d
e

l
o
s
clientes potenciales encuestados el 35% respondi que prefieren el
lavado de autos por otros motivos, mientras que 20% respondi que
prefiere su la vado de autos por su comodidad.

6. Qu tan satisfecho se encuentra usted con el servicio de
lavado de su auto?


















Del 100% de los clientes potenciales, el 25 % de los clientes
respondieron que se encuentran muy satisfechos con el servicio que
brinda CARWASH MIRAFLORES , mientras que 10% respondi
que no se siente satisfechos con el servicio que ellos brindan.
7. Qu tipo de pagos realiza usted al finalizar el servicio?


















Del 100% de los clientes potenciales, el 50% respondi que realiza
su pago al contado, mientras que el otro 50% respondi que realiza
su pago de este servicio al crdito.

8. Cul considera usted que es la mayor deficiencia que tiene el
sitio donde lava su auto?


















Del 100% de los clientes potenciales, el 45% respondi que la
mayor deficiencia es la incomodad que sienten en el lugar donde
lava su auto, mientras que el 5% considera que otras son las
deficiencias.

9. Cul es su gnero?



Del 100% de los clientes potenciales, el 60% son mujeres mientras
que el 40% son hombres.

10. Cul es su edad?


Del 100
% de
los
clientes
potenci
ales, el
35%
estn
dentro
de los
36 y 45
aos
de
edad,
mientra
s que el
10 %
estn
dentro de los 18-25 aos de edad.

11. Cul es su nivel de instruccin?


Del
100
%
de
los
clien
tes
pote
ncial
es,
el
55%
tiene
n un
nivel
de
instr
ucci
n superior, mientras que el 5% no tienen ningn nivel de instruccin.

12. Cul es su nivel de ingresos?


D
e
l

1
0
0
%

d
e

l
o
s

c
lientes potenciales, el 30% de los clientes tienen un nivel de ingresos
entre los 5001 a ms, mientras que el 15% cuentan con un nivel de
ingresos entre los 750 y 1500.

Oportunidades encontradas:

Insatisfaccin en el servicio.
Incomodidad del cliente.

Amenazas encontradas:

Poca frecuencia a los CARWASH.
7.1.1.7 Competencia
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORES:

Por el mismo hecho de que nuestra economa se basa en una teora neoliberal,
nuestro mercado es de libre competencia, es por ello que los competidores
tratan de dar lo mejor de s ya sea en infraestructura, tecnologa, atencin,
entre otros para poder tener una ventaja competitiva que los diferencie de los
dems competidores.
El principal competidor: LAVADERO DE AUTOMOVILES EL BOSQUE
Ubicacin: Av. Andrs Avelino Cceres

Aspectos Positivos:
Precios accesibles al segmento de mercado.
Brinda un buen servicio.
Ubicado en un lugar estratgico.
Brinda seguridad y confianza.

Aspectos Negativos:
Local pequeo para brindar un servicio a todos sus clientes.
El local no cuenta con un filtro de desage.
No hay seriedad en el trabajo por pate de los colaboradores.

Lavadero de automviles LAVADERO

Ubicacin: Av. Irazola con Av. Avelino Cceres
Aspectos Positivos:
Servicio de calidad.
Buena atencin al cliente.
Brindan un ambiente de confianza.
Personal capacitado.

Aspectos Negativos:
No cuenta con una sala de espera para recibir a sus clientes.
El lugar no es apto para brindar este servicio.
No cuenta con capacidad para ms de dos automviles.

CARWASH MIRAFLORES tiene otros competidores pero sin mayor
relevancia como los lavaderos de automviles ubicados en la Av.
Circunvalacin con G.Gulman (frente a Botica felicidad), y aquellos
lavaderos de automviles, ubicados en la Av. San Ramn (frente al
cementerio).






1. Matriz de Evaluacin del Factor Externo - EFE

Oportunidades:

- Estabilidad poltica.
- Incremento de la importacin de vehculos.
- Crecimiento del PBI Pr capita.
- El incremento de la poblacin piurana.
- La cercana de las playas.
- Insatisfaccin en el servicio.
- Incomodidad del cliente.

Amenazas:

- Escasez y dureza del agua
- Poco acceso de financiamiento, por ser nuevos en el mercado.
- Cambios perjudiciales en las leyes para las Mypes.
- Contaminacin del medio ambiente, debido a los residuos que
genera este servicio.
- Barreras de entrada de ms competidores.
- Poca frecuencia a los CARWASH.

Matriz EFE:

Factores determinantes Peso Valor Ponderacin
OPORTUNIDADES
Estabilidad poltica. 0.07 3 0.21
Incremento de la importacin de vehculos. 0.1 4 0.4
Crecimiento del PBI Pr capita. 0.1 4 0.4
El incremento de la poblacin piurana. 0.08 3 0.24
La cercana de las playas. 0.07 3 0.21
Insatisfaccin en el servicio. 0.07 3 0.21
Incomodidad al cliente 0.08 3 0.24
AMENAZAS 0
Escasez y dureza del agua 0.04 2 0.08
Poco acceso de financiamiento, por ser nuevos
en el mercado.
0.02 1 0.02
Cambios perjudiciales en las leyes para las
Mypes.
0.03 1 0.03
Contaminacin del medio ambiente, debido a
los residuos que genera este servicio.
0.05 2 0.1
Barreras de entrada de ms competidores. 0.04 2 0.08
Poca frecuencia a los CARWASH.
0.04 2
0.08
TOTAL 1 3.04


La empresa ya que cuenta con un ponderado de 3.04 (al pasar la media 2.5),
se encuentra en un Entorno con Oportunidad, lo cual es favorable para la
empresa CARWASH MIRAFLORES
MATRIZ PC DE LAS EMPRESAS DE CARWASH MIRAFLORES.
LAVADERO DE
AUTOMVILES
CARWASH MIRAFLORES
LAVADERO DE
AUTOMVILES
SERVICIO INTEGRAL DE
LAVADO
LAVADERO DE
AUTOMVILES El
Bosque
FACTORES CLAVE DE
XITO
PESO VALOR PONDERADO VALOR PONDERADO VALOR PONDERADO
Fidelizacin de clientes 0.15 1 0.15 3 0.60 3 0.60
Publicidad 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16
Participacin del
mercado
0.18 2 0.36 3 0.54 4 0.72
Calidad del servicio 0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.80
Competitividad de
precios
0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33
Ambiente de trabajo 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36
Capacidad financiera 0.16 3 0.48 3 0.48 3 0.48

TOTAL 1.00 2.24 3.19 3.45
La matriz para las empresas de LAVADEROS DE AUTOMVILES cuentan con 7 factores clave de xito; un nmero adecuado, pero con
pesos algo subjetivos, que ameritara un anlisis de sensibilidad para observar posibles cambios en los resultados. La empresa lder y que
marca la diferencia es EL BOSQUE, CON 3.45 PUNTOS, el cual marca la diferencia, estando mucho mejor ya que esta es la empresa que
se encuentra mejor posicionada en el sector de lavado de autos, luego sigue la empresa SERVICIO INTEGRAL DE LAVADO con 3.19
puntos, y por ltimo la empresa CARWASH MIRAFLORES lo cual nos indica que debe mejorar mucho en sus fortalezas menores y en sus
debilidades, ya que solo cuenta con 2.24 puntos.
7.1.1.7.1 Anlisis Cinco Fuerzas de Porter
1. Poder de Negociacin de dos Clientes

El poder de negociacin de los clientes es alto, debido a la gran oferta de
lavadoras de autos, que en la actualidad se encuentran bien posicionadas
en el mercado ofreciendo variedad de precios y servicios.
2 Poder de Negociacin de los proveedores

El poder de negociacin de los proveedores es moderado, ya que en la
inversin inicial se considera la maquinara que se utiliza para ofrecer el
servicio y lo que s se tendr que adquirir constantemente son los
implementos de limpieza como shampoo para autos, cera, ambientales,
lubricantes, etc., que actualmente son ofrecidos por varias empresas tanto
nacionales como internacionales.
3 Amenaza de los nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores es alta, debido al incremento de
ventas de automviles, muchos ven oportunidades al crear una empresa
que brinde el servicio de lavado de autos. Debido a que las barreras de
entrada son bajas; ya que, no se necesita mucho capital para implementar
un local que brinde el servicio de lavado de autos.
4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
La amenaza de productos sustitutos, en nuestro caso servicios sustitutos,
es alta gracias al gran nmero de lavadoras de autos establecidas a lo
largo de la ciudad de Piura, que ofrecen servicios similares pero sin ser a
domicilio. Otro tipo de servicio sustituto es la competencia informal, que ha
provocado que los clientes aprovechen estos servicios en
estacionamientos privados o centros comerciales que prestan un servicio
similar y con un relativo bajo costo.
5 Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes es tambin alta, pese a que
existen varias empresas que ofrecen el servicio de lavado de autos;
adems, estas empresas estn cercanas, por lo que sus precios son
estables.


7.1.2 DIAGNOSTICO INTERNO DE CARWASH MIRAFLORES

7.1.2.1 reas de la organizacin:

Marketing y Ventas

El marketing entendido como la orientacin empresarial centrada en
satisfacer las necesidades de los consumidores y como funcin vital bajo las
actuales condiciones de competencia. Las variables a considerar en la
auditoria de marketing son:
Concentracin de ventas por productos:
Anlisis de la demanda:

1. Objetivo:

Determinar si Carwash Miraflores conoce la demanda, sus clientes
fijos y clientes futuros.
Conocer si la empresa identifica los lugares que frecuentan sus
clientes (competencia) para adquirir dicho servicio.
Que oportunidades del mercado conoce que le permitan
aprovecharlas para incrementar sus ventas y satisfacer las
necesidades de los clientes.

Entrevista Personal a los Accionistas Carwash Miraflores.

a) A qu segmento est dirigido su servicio?
b) Qu buscan los clientes al adquirir el servicio?
c) Cul es la reaccin de sus clientes al ofrecerle el servicio con su
respectivo precio?
d) Sabes cunto estn dispuestos a pagar?
e) Qu factores influyen en su decisin paraa adquirir el servicio?
f) Con que frecuencia adquiere su servicio?
g) Cules son las necesidades y preferencias de sus clientes?
h) Crees que el servicio que les brinda es suficiente o necesitas
implementar algo, para superar las expectativas que conoces de tus
clientes?
i) Brinda informacin a sus trabajadores, para mejorar la atencin y
servicio del cliente?



Conclusin:
Segn la entrevista que hicimos al gerente el Sr. Tomas Latorre
Timoteo y Kevin Mendoza Lozada, Aun no identifican sus clientes
fijos, as mismo no cuentan con una fidelizacin de clientes debido al
poco tiempo en el mercado.

El perfil que muestran sus clientes es de un consumidor no tan
satisfecho ya que no brindan un servicio completo, es por ello que
adquieren el servicio de otros carwash haciendo comparaciones en
cuanto a calidad, rapidez y precios cmodos.

CARWASH MIRAFLORES, no tiene un mercado bien definido debido
al corto tiempo y experiencia que tiene en el mercado, pero a pesar
de ello tienen un compromiso con sus clientes, que conllevara a
posicionarlos en la mente del consumidor identificando sus
principales clientes, conociendo el servicio que brinda y que an falta
por mejorar para ofrecer un servicio completo como prefiere el
cliente.

El administrador tiene conocimiento de que es necesario implementar
el local, expandirse al mercado piurana. Adems conoce las
oportunidades que te brindan estos tipos de negocio.

Fortalezas encontradas:

Los gerentes saben del valor que deben ofrecerle al cliente como
el tipo de servicio que ofrecen, un personal ms capacitado, buen
trato al cliente y la implementacin de techado para mejorar la
comodidad del cliente.

Son conocedores de las expectativas del consumidor como son
algunos atributos que el cliente espera del servicio como la
calidad, precio, rapidez, ubicacin, variedades de servicios.

Debilidades encontradas:

Los trabajadores que laboran en CARWASH MIRAFLORES no
conocen las necesidades y expectativa del mercado al que le
ofrece su servicio.

No existe comunicacin entre el equipo gerencial y los
colaboradores de empresa.

Falta de capacitacin a los trabajadores para ofrecer un mejor
servicio y producto, para as incrementar las ventas y ser ms
competitivos.
Anlisis del consumidor:
Encuesta a los clientes de CARWASH MIRAFLORES
1. Con qu frecuencia lava su auto?


Del 100% de los clientes encuestados, el 40% lava su auto
eventualmente, mientras que el 10% lo lava una vez a la semana.


2. En qu estacin del ao requiere lavar su vehculo con ms
frecuencia?



Del 100% de los clientes encuestados, el 50% requiere lavar su auto
con mayor frecuencia en Verano, mientras que el 10% requiere lavar su
auto con mayor frecuencia en. Otoo.

3. Por qu prefiere lavarlo a un lavadero de autos?



Del 100% de los clientes encuestados, el 50% requiere lavar su auto
con mayor frecuencia en Verano, mientras que el 10% requiere lavar su
auto con mayor frecuencia en. Otoo.
4. Sabe usted sobre todos los servicios que se ofrecen?



Del 100% de los clientes encuestados, el 60% Sabe sobre todos los
servicios que se ofrecen, mientras que el 20% no lo sabe.




5. Cul es el servicio que adquiere frecuentemente?



Del 100% de los clientes encuestados, el 30% adquiere frecuentemente
el lavado bsico, mientras que el 20% adquiere el lavado especial.
6. Qu caractersticas principales busca usted a la hora de ir a un
Carwash?


Del 100% de los clientes encuestados, el 30% busca a la hora de ir a
un Carwash el precio, mientras que el 10% busca que no raye el
vehculo.



7. Qu caractersticas es la ms importante para Carwash segn
usted?

Del 100% de los clientes encuestados, el 20% considera que una
caracterstica importante para un Carwash es el precio, mientras que el
10% considera a la Localizacin.
8. Cul es el horario que ms se acomoda a su tiempo?



Del 100% de los clientes encuestados, el 80% el horario que ms se
acomoda a su tiempo es de 4:00-6:00pm, mientras que para el 20% es
de 12:00-4:00pm





9. Qu opina de la rapidez del servicio realizado?


Del 100% de los clientes encuestados, el 60% opina que la rapidez del
servicio realizado es aceptable, mientras que el 40% es opina que es
rpido.

10. Est usted satisfecho por el trabajo realizado?

Del 100% de los clientes encuestados, el 80% opina que es bueno el
trabajo realizado, mientras que el 20% no est muy satisfecho por el
trabajo realizado.


11. En qu cree usted que se debe mejorar?


Del 100% de los clientes encuestados, el 70% cree que se debe
mejorar en la rapidez del trabajo, mientras que el 30% cree que se
debe mejorar en la eficiencia.
12. Cul es su opinin sobre los trabajadores?



Del 100% de los clientes encuestados, el 50% opina que los
trabajadores se demoran en hacer su trabajo, mientras que el 10%
opina que los trabajadores son eficientes.

Fortalezas encontradas:

Al cliente no le gusta lavar su propio auto.
El cliente sabe de los servicios que ofrece la empresa.
El horario donde pueden realizar el lavado es de 4:00pm - 6:00pm.
La empresa si est satisfaciendo al mercado.

Debilidades encontradas:

Los clientes llevan su auto al lavadero eventualmente.
Un favor importante que toma en cuenta los clientes es el precio.

Recursos Humanos

Entrevista Aplicada a los Miembros de la Empresa
Entrevista de Clima Organizacional:

a) Usted conoce cuales son las metas y objetivos de la empresa?
Los trabajadores dijeron que no conocen las metas y los objetivos de la de
la empresa porque an no tienen su cultura organizacional bien
establecida.

b) Existe una constante comunicacin entre sus compaeros y sus jefes?
Los trabajadores dijeron que si existe constantes comunicacin entre sus
compaeros y trabajadores.

c) Reciben incentivos o algn otro reconocimiento por parte de la empresa?
No reciben ningn incentivo y reconocimiento por parte de la empresa.

d) Usted cree que el esfuerzo que realiza en la empresa compensa el
salario que recibe?
Su salario no recompensa su esfuerzo por que ni si quiera reciben el
salario mnimo.

e) Su opinin cuenta en la toma decisiones?
No los toman en cuenta, solo toman las decisiones los directivos.

f) Te sientes satisfecho de ser parte de esta organizacin?
Ellos dicen que no se sienten satisfechos porque estn a la espera de un
mejor trabajo.

g) Usted cuenta con los equipos necesarios para realizar su trabajo?
Si cuentan con los equipos bsicos para realizar el lavado de autos.

h) El espacio de trabajo que usted dispone, es cmodo, iluminado y
acondicionado?
Ellos no se sienten totalmente cmodos porque an les falta acondicionar
e iluminar el lugar de su trabajo.
Finanzas y Contabilidad

El rea de finanzas es el responsable de obtenerlos recursos econmicos
necesarios en el momento oportuno, para que as pueda operar de manera
sostenida. Para este rubro evaluaremos la capacidad de inversin y gasto
que tenga la empresa y su respectivo ingreso que esta puede tener
Anlisis de Costos
Resumen de ingresos y egresos mensuales

Ingreso por ventas S/. 2500
Costos totales S/. 1470
Utilidad S/. 1030
Fuente: Documentos internos de la empresa
Con los datos obtenidos podemos hacer un anlisis financiero como conocer
el porcentaje de capital que se va a recuperar, y que para esta ocasin
utilizaremos como instrumento el ROI que es un valor que mide el
rendimiento de la inversin, para evaluar qu tan eficiente es el gasto que
estamos haciendo o que planeamos realizar.


( )


Este indicador da a conocer que el capital se recupera en un 70 %

Operaciones y Logstica

Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de productos en la
empresa carwash Miraflores aqu se dan los procesos de manipulacin,
almacenamiento, conservacin; realizan tambin control de inventarios y
devoluciones a proveedores de forma tradicional.
Recursos utilizados en el Carwash Miraflores:
Materiales: la empresa carwash Miraflores recurre a los materiales que
garanticen la calidad del SERVICIO, a travs de insumos de calidad.
Mano de Obra: las personas encargadas del lavado de automviles
tambin se preocupan por actividades complementarias como es la
limpieza de sus herramientas de trabajo, as como la limpieza del lugar,
con lo que se garantiza la calidad y el hbito de mantener el lugar limpio y
ordenado.

Equipos: los equipos con la que cuenta carwash Miraflores se
encuentran en buen estado ya que son utilizados para sus actividades
diarias, por lo que la calidad de estos garantiza que el servicio adecuado
para sus clientes.

Mtodos: los mtodos que aplican los trabajadores de carwash
Miraflores son en cierta forma, empricos, ya que no estn determinado
los procesos a seguir en el negocio, por lo que se recurre a tomar
decisiones de forma individual en el momento en el que ocurren las
acciones.

Medio Ambiente: el ambiente de trabajo se desarrolla en un lugar que
tiene muchas limitaciones, ya que el lugar es mediano; a la vez, el
ambiente laboral es tranquilo, por lo que cada trabajador se enfoca en su
trabajo.
Sistemas de Informacin y Comunicaciones

Los sistemas de informacin y comunicaciones brindan el soporte TI/TC para
la toma de decisiones gerenciales, la ejecucin de los procesos productivos,
el cumplimiento de las metas de marketing, la asignacin de recursos
financieros y la integracin de clientes y proveedores.
Analizando a CARWASH MIRAFLORES vemos que en sus variables a
investigar:
Informacin para la toma de decisiones financieras, se analiza diariamente
el ingreso y beneficio que esta obtiene, aunque de una forma emprica
pero tiene el conocimiento de que el negocio es estable econmicamente.
No se comparte la informacin del negocio con los trabajadores.
No existe comunicacin para mejorar los procesos de produccin y
servicio.
Tiene problemas en lo que es capacidad directiva.

COMPROBACIN DE LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES

PREGUNTAS

SI/NO

COMENTARIOS
1. Carwash Miraflores cuenta con un
sistema de informacin gerencial?
NO Actualmente no se
cuenta con un sistema
que informe la forma de
trabajo, funciones,
rdenes, entre otros.
2. Se encuentra el personal
familiarizado con los sistemas de
informacin y comunicaciones?
NO El personal desconoce
de la informacin que el
negocio pueda obtener.
3. La administracin de los sistemas
de informacin y comunicacin es
activa
NO No es activa, se
preocupa ms por las
ventas, con el fin de
obtener mayores
ingresos.
4. Los sistemas de informacin y
comunicacin son amigables
NO En cuanto a los
sistemas y medios
utilizados no se
mantiene contacto con
los clientes.
5. Cuenta con una constante
capacitacin al personal de la
organizacin acerca de los nuevos
aspectos de informacin y
comunicaciones?
NO No se capacita al
personal.
6. Conoce carwash Miraflores que
con el uso de sistemas de
informacin y comunicaciones se
puede incrementar la
productividad?
SI Pero no contamos con
sofisticados sistemas de
I y C; por tener el
errneo pensamiento de
decir que solo es un
pequeo negocio
7. Maneja un presupuesto de
informacin y comunicaciones?
NO No se maneja un
presupuesto.

Tecnologa e Investigacin y Desarrollo

Carwash Miraflores cuenta con un sistema de cobranza manual, no cuenta
con un software para cobrar, La maquinaria con la que cuentan son:
- 1 hidrolavadora (karcher)
- 1 aspiradora (karcher)
- 2 bancos
- 4 sillas
- 1 escritorio.
- 1 radio
7.1.2.2 Cadena de Valor de CARWASH MIRAFLORES
Otro de los instrumentos que utilizamos para el anlisis interno es la Cadena de
Valor, que nos ayudar a evaluar y examinar la forma que tiene este negocio y
el valor que genera para lograr una ventaja competitiva sostenible, en esta
herramienta de anlisis estratgico desagregamos todas las tareas que realiza
el negocio llevadas a cabo para generar valor. Dentro de este marco las tareas
que lleva a cabocarwash Miraflores, se clasifica en cinco actividades
primarias: logstica interna, operaciones, logstica externa o de salida, marketing
y ventas, y servicios. As tambin se cuenta con el apoyo de actividades de
soporte como son: infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo
de tecnologas y adquisicin de materia prima.


Actividades Primarias de CARWASH MIRAFLORES.
Para determinar cules son las actividades primarias que realiza carwash
Miraflores. Las hemos plasmado en el siguiente flujo de tareas, no sin antes
especificar cada una de ellas.
Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje
de materias prima en casa del gerente aqu se dan los procesos de
manipulacin, almacenamiento, conservacin; se da tambin control de
inventarios y devoluciones a proveedores de forma tradicional. As mismo
podemos destacar como uno de los trabajadores transforma al cliente, de tal
forma que el carisma y la empata que transmite a la hora de entregar el
producto, hace algunos clientes compren por impulso.
Operaciones: Comprende las actividades de instalacin de los equipos,
mantenimiento de los equipos, preparacin de los materiales que se va a
utilizar en el servicio. Otra de las tareas que pudimos observar y estudiar
fueron las actividades relacionadas con el servicio tales como: El nivel de
servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza.
Logstica Externa: Se dan actividades como la culminacin y entrega final
de autos lavados a sus clientes.
Marketing y Ventas: Engloba todos los medios necesarios para promocionar
el servicio que ofrece la empresa. Estos medios son: la hospitalidad,
empata, publicidad dentro del local, polticas de precios y un control de las
ventas tradicional.
Servicio Post-Venta: Son los medios para elevar o mantener el valor
aadido del servicio. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin ajuste del
servicio en funcin de las necesidades de los clientes, atenciones
personalizadas u otros servicios adicionales.












Flujo de tareas de la Empresa CARWASH MIRAFLORES






















COMPRA DE MATERIA
PRIMA
LUGAR DE
ALMACENAJE
PUNTO DE VENTA
ENTREGA DE L SERVICIO AL CLIENTE
LUGAR DE
LAVADO
LUGAR DE SECADO
SERVICIO DE VENTAS Y
POST VENTAS

7.1.2.3 Actividades de Apoyo de CARWASH MIRAFLORES
Las Actividades de Apoyo se dividen, en cuatro grandes grupos:
Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As, tenemos:
Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin
del negocio, la planificacin, las finanzas, la contabilidad, el control de costes
aunque de forma tradicional, la gestin de la calidad en los productos y los
temas legales de formalidad del negocio.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal
del negocio, tales como la seleccin del personal, formacin o capacitacin
del trabajador que no se da, los salarios, polticas del negocio y la
motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos,
lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las
ms modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de
alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de
control y de marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los
mejores productos en las mejores condiciones posibles, adems de otras
actividades relacionadas como la logstica.
7.1.2.4 Matriz EFI (Evaluacin de Factores Internos)

Fortalezas:

Equipo joven con espritu emprendedor
Facilidad en el financiamiento para cualquier inversin.
Cuentan con una Rampa para un mejor servicio.
Uso de productos de limpieza de alta calidad.
Cuentan con un local propio
Al cliente no le gusta lavar su propio auto.
El cliente sabe de los servicios que ofrece la empresa.
El horario donde pueden realizar el lavado es de 4:00pm - 6:00pm.
La empresa si est satisfaciendo al mercado.

Debilidades:

Falta de compromiso por parte de los trabajadores hacia la empresa.
Dbil organizacin en la delegacin de funciones (directivos)
No se cuenta con un servicio completo en cuanto a lo requerido por el
cliente
Infraestructura inadecuada para este tipo de servicio
Ausencia de un plan estratgico y de marketing
Los clientes llevan su auto al lavadero eventualmente.
Un favor importante que toma en cuenta los clientes es el precio.
No hay control en el ingreso y salida de los trabajadores.

Factores Internos Peso Calificacin Ponderacin
Fortalezas

Equipo joven con espritu emprendedor 0.09 3 0.27
Facilidad en el financiamiento para cualquier
inversin. 0.1 3 0.3
Cuentan con una Rampa para un mejor
servicio. 0.08 3 0.24
Uso de productos de limpieza de alta calidad. 0.09 4 0.36
Cuentan con un local propio 0.1 3 0.3
Al cliente no le gusta lavar su propio auto.
0.09 4 0.36
La empresa si est satisfaciendo al mercado. 0.08 4 0.32
Debilidades

0
Falta de compromiso por parte de los
trabajadores hacia la empresa. 0.04 1 0.04
Dbil organizacin en la delegacin de
funciones (directivos) 0.05 1 0.05
No se cuenta con un servicio completo en
cuanto a lo requerido por el cliente 0.05 1 0.05
Piso del acceso es inadecuado para este tipo
de servicio 0.04 2 0.08
Ausencia de un plan estratgico y de
marketing 0.05 1 0.05
Los clientes llevan su auto al lavadero
eventualmente. 0.04 1 0.04
Un factor importante que toma en cuenta los
clientes es el precio. 0.05 2 0.1
No hay control en el ingreso y salida de los
trabajadores
0.05 1 0.05
1

2.61

La empresa ya que cuenta con un ponderado de 2.61 (al pasar la media 2.5), se
encuentra en un Entorno con Fortaleza, lo cual es favorable para la empresa
CARWASH MIRAFLORES, pero cabe resaltar que es un ponderado bajo.

7.2 PERFIL DEL NEGOCIO
7.2.1 Anlisis de los Stakeholders y formulacin de la matriz FODA

1. Identificar los Stakeholders:
a) Alcalde
b) Dueos.
c) Clientes actuales
d) Clientes potenciales.
e) Empleados.
f) Competencia.
g) Proveedores de insumos.

2. Entender las necesidades de los grupos de poder:

a. El alcalde: cumple con la funcin de entregar la licencia de
funcionamiento para la formalizacin de la empresa.

b. Dueos: establecerse como lderes del mercado de lavaderos de autos
para incrementar sus mrgenes de ganancia.

c. Clientes actuales: tambin considerados como fieles, a los que se
debera mantener satisfechos con el servicio que brinda.

d. Clientes potenciales: Mayor variedad de servicios, mejores
instalaciones y mejorar la calidad del servicio.

e. Empleados: permitir desarrollar sus capacidades y sus habilidades con
una adecuada motivacin para beneficio del CARWASH- MIRAFLORES
y de sus clientes.

f. Competencia: Locales pequeos, falta de publicidad y cuentan con una
variedad de servicios.

g. Proveedores de insumos: Poseen un poder interesante ya que los
precios de los insumos son fluctuantes, por lo cual puede beneficiar o
perjudicar a las utilidades de la empresa.



















NIVEL DE INTERS
N
I
V
E
L

D
E

P
O
D
E
R


BAJO ALTO
B
A
J
O
ESFUERZO MNIMO
Alcalde


MANTENER INFORMADOS
Clientes potenciales.


A
L
T
O

MANTENER SATISFECHOS
Comunidad.

JUGADORES CLAVES
Proveedores de insumos.
Dueos.
Clientes actuales.
Empleados.

MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES

1. Estabilidad poltica.
2. Incremento de la importacin de
vehculos.
3. Crecimiento del PBI Pr capita.
4. El incremento de la poblacin piurana.
5. La cercana de las playas.
6. Insatisfaccin en el servicio
7. Incomodidad al cliente

AMENAZAS
1. Escasez y dureza del agua.
2. Poco acceso de financiamiento, por
ser nuevos en el mercado.
3. Cambios perjudiciales en las leyes
para las Mypes.
4. Contaminacin del medio ambiente,
debido a los residuos que genera este
servicio.
5. Barreras de entrada de ms
competidores.
6. Poca frecuencia a los Carwash

FORTALEZAS
1. Equipo joven con espritu
emprendedor.
2. Facilidad en el financiamiento para
cualquier inversin.
3. Cuentan con una Rampa para un
mejor servicio.
4. Uso de productos de limpieza de alta
calidad.
5. Cuentan con un local propio
6. Al cliente no le gusta lavar su propio
auto.
7. El cliente sabe de los servicios que
ofrece la empresa.
8. El horario donde pueden realizar el
lavado es de 4:00pm - 6:00pm.
9. La empresa si est satisfaciendo al
mercado.
OBJETIVODS ESTRATGICOS FO

(F5, O2, O3) Mejoramiento de la
infraestructura del local para incrementar
la capacidad de autos.
(F2, O2) Desarrollar un plan financiero
para evaluar un posible financiamiento.

(F1, O2) Disear un plan de Innovacin
para ofrecer ms servicios.

(F6, O2) Aprovechar el aumentar de
importacin de vehculos en el Per.
OBJETIVODS ESTRATGICOS FA

(F2, A4) Adquirir un filtro para el
desage y evitar la contaminacin.








DEBILIDADES
1. Falta de compromiso por parte de los
trabajadores hacia la empresa.
2. Dbil organizacin en la delegacin
de funciones (directivos)
3. No se cuenta con un servicio
completo en cuanto a lo requerido
por el cliente
4. Infraestructura inadecuada para este
tipo de servicio
5. Ausencia de un plan estratgico y de
marketing
6. Los clientes llevan su auto al
lavadero eventualmente.
7. Un factor importante que toma en
cuenta los clientes es el precio.
8. No hay control en el ingreso y salida
de los trabajadores.


OBJETIVODS ESTRATGICOS DO

(D1, O6)Lograr una motivacin y compromiso
de los trabajadores.
(D8, O6, O7) Implementar actividades de
control interno.
OBJETIVODS ESTRATGICOS DA

(D5, D7, A6) Disear y distribuir volantes
con promociones 2X1.
CAPITULO VIII.- PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO
PROPUESTA ESTRATGICA PARA LA MYPE
La empresa no cuenta con una misin y visin establecida, es por ello que el
grupo de trabajo ha credo conveniente proponer estos dos aspectos:
MISIN:
Somos una empresa dedicada al servicio del lavado de automviles cubriendo con
eficiencia las expectativas de nuestros clientes, ofreciendo adems una excelente
atencin en un lugar que brinde confianza.
VISIN:
Llegar a ser una empresa reconocida en la regin, contando con mquinas
especializadas en la limpieza y lavado de automviles, as mismo, formando y
capacitando nuestro equipo de trabajadores para posicionarnos en el mercado
local y competir con las mejores empresas de este rubro en el pas.
VALORES:
Respeto:
Hacia el cliente: Tenemos que estar siempre atentos, y comprender las
necesidades de los clientes y satisfacerlas. Al elegirnos, el cliente se
convierte en el jefe de la empresa.
Entre los colaboradores: Se debe crear un entorno que permita a los
trabajadores desarrollar sus capacidades, su creatividad con una adecuada
motivacin para el beneficio de los trabajadores y de los clientes.
Compaerismo: Entre trabajadores debe permanecer la armona evitando
encuentros desagradables, contribuyendo con el progreso del restaurante.
Responsabilidad: Cumplir con el horario establecido, evitando llegar tarde y
cumplir con las polticas del restaurante.
POLTICAS:

- Asistencia puntual al centro de trabajo.
- Realizar un seguimiento para medir la satisfaccin del cliente, mediante una
llamada telefnica despus de haber brindado el servicio.
- Brindar un buen servicio al cliente.

Mapa Estratgico













Innovar los servicios
de lavado de
automviles.
Optimizacin de los
insumos y recursos
a emplear
Mejorar los niveles
de desempeo
Capacitacin del
personal
Motivacin del
personal
Mayor Satisfaccin
de los clientes
Minimizar el tiempo en
realizar el servicio.
Mayor nivel de
rentabilidad
Mayores Ingresos Reduccin de costos
APRENDIZAJE
PROCESOS
CLIENTES
FINANZAS
Cuadro de Indicadores

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
ESTRATGICAS
Capacitacin
del personal.
N de charlas
y/o talleres
25 Gerentes Plan de
capacitacin en
atencin al
cliente, y
mejoramiento del
servicio de lavado
de autos.
Motivacin
del personal.
Grado de
satisfaccin
del personal.
75% Gerentes Programas de
motivacin, y
trabajo en equipo






RANGO DE LOS SEMFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO
N de charlas y/o
talleres
>25 15~25 <15
Grado de
satisfaccin del
personal.
>75% 65%~75% <65%


PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
ESTRATGICAS
Innovar los
servicios de
lavado de
automviles.
Nivel de
ventas sobre
venta total de
los servicios
innovados
15% Gerentes Desarrollo de
creatividad del
personal
Optimizacin
de los
insumos y
recursos a
emplear
Porcentaje
de mermas
obtenidas
4% Trabajadores Proyecto de
control de
inventario






RANGO DE LOS SEMFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO
ventas sobre venta
total de los
servicios innovados
.
>15% 8%~15% <8%
Porcentaje de
mermas obtenidas
<3% 3%~4% >4%
PERSPECTIVA DE CLIENTES
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
ESTRATGICAS
Minimizar el
tiempo en
realizar el
servicio.
Tiempo de
espera del
cliente en el
20min


trabajadores Programa de
entrenamiento al
personal en
servicio al cliente.
Mayor
satisfaccin
de los
clientes
N% de
quejas,
reclamos o
sugerencias
de los
clientes por
mes
<9 Trabajadores Programa de
control y
monitoreo en el
servicio brindado.




RANGO DE LOS SEMFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO
Tiempo de espera
del cliente en el
local.
< 20min 20-35min. >35 min.
N% de quejas,
reclamos o
sugerencias de
los clientes por
mes
<9 9 ~11 >11
PERSPECTIVA DE FINANZAS
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS
ESTRATGICAS
Mayor nivel
de
rentabilidad
Margen de
contribucin.
45% Gerentes
Mayores
Ingresos
Comparacin
de ingresos
de forma
mensual
>25% Gerentes Proyecto
publicitario para
Carwash
Miraflores
Reduccin de
costos
Costos
utilizados en
el servicio
sobre precio
de venta.
<15% Gerentes




RANGO DE LOS SEMFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO
Margen de
contribucin.
45% 35~45 <35
Promedio de
ingresos del
periodo anterior
sobre ingresos del
periodo actual.
25% 20~25

<20
Costos de
preparacin de los
productos sobre
precio de venta.
15% 15~17 >15
CAPITULO IX.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Un plan estratgico es indispensable para toda organizacin, ya que ste le
permite despus de realizar un diagnstico interno, determinar una serie de
actividades estratgicas para conseguir mejorar aquello que estn fallando y ser
mejores en su rubro con respecto a su competencia.

Aquellas Mypes, ms aun aquellas que recin entran al mercado, deben
preocuparse por establecer un plan estratgico para un mejor manejo de
factores internos y externos que afecten a la empresa, como tal es el caso de la
empresa CARWASH, quien al tener pocos meses de funcionamiento, debe
estar preparada para cualquier debilidad o amenaza que se le pueda presentar
y as poder permanecer por mucho tiempo en el mercado.

Se deben establecer los objetivos del proyecto, siendo estos muy claros y
alcanzables, para que el desarrollo de las actividades sea el propicio y se d
eficientemente, permitiendo cumplir con cada uno de los pasos a desarrollase
en la empresa CARWASH MIRAFLORES.

Se tienen claro quines son los clientes, de manera que se determinen todos
los estudios a realizar dentro del mbito de la empresa, aplicando los distintos
procedimientos que se utilizan en la creacin y ejecucin de un proyecto.

Es necesario desarrollar un plan de financiamiento e innovacin y un programa
de publicidad, para poder adquirir ms equipos de trabajo adems de ofrecer
ms servicios para tener a los clientes satisfechos y marcar la diferencia.

Es necesario establecer la propuesta estratgica de la misin, visin, valores
ya que permitir ofrecer la calidad y eficiencia, cubriendo necesidades y sobre
todo lograr una motivacin y compromiso con los trabajadores de la Mype.

Aquellas Mypes, ms aun aquellas que recin entran al mercado, deben
preocuparse por establecer un plan estratgico para un mejor manejo de
factores internos y externos que afecten a la empresa, como tal es el caso de la
empresa CARWASH, quien al tener pocos meses de funcionamiento, debe
estar preparada para cualquier debilidad o amenaza que se le pueda presentar
y as poder permanecer por mucho tiempo en el mercado.

As mismo, se le sugiere a toda empresa, especialmente, en este caso, la empresa
trabajada CARWASH ejecutar las estrategias determinadas para un mejor
funcionamiento de la misma.


BIBLIOGRAFIA
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de
Indstriase da Concorrncia, Editora Campus, 1997.
David, F. R. (2003), Conceptos de Administracin Estratgica, 9
edicin. Mxico, Pearson Educacin
CARLOS Villajuana. Los Nuevos Desafos del Pensamiento
Estratgico.
MINTZBERG, H., QUINN, J. B., O Processo da Estratgia. 3 ed.,
Bookman, 2001
JORGE ELIECER, Prieto Herrera. La Gestin Estratgica
Organizacional. Primera Edicin.
LINKOGRAFIA
http://www.portafolio.co/internacional/crecimiento-economia-
peru
http://peru21.pe/economia/economia-peruana-crecio-54-
octubre-2161384
http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-
nuevo
http://www.americaeconomia.com/node/103955
http://peru21.pe/politica/ollanta-humala-reafirma-estabilidad-
inversiones-peru-2113681
http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-
muchos-creditos-del-sistema-financiero
http://www.larepublica.pe/04-07-2012/inauguran-lavado-
ecologico-de-autos-que-recicla-el-98-de-agua-utilizada
http://www.perucam.com/notaprensa0102013.htm

You might also like