Andrea de Dominicis - Fondamenti Di Psicologia Del Lavoro e Delle Organizzazioni

Corso di Laurea in modalit teledidattica
Scienze dellEducazione e della Formazione in una societ multiculturale

M-PSI/06 Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

MODULO A - 5 CFU

Andrea De Dominicis
Fondamenti di Psicologia del Lavoro e delle
organizzazioni

Scuola IaD Roma, 2003
A. De Dominicis Tutti i diritti riservati

Andrea De Dominicis, Fondamenti di Psicologia del Lavoro e delle organizzazioni

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PRIMA UNIT ...............................................................................................................4
I FONDAMENTI DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE
ORGANIZZAZIONI ......................................................................................................5
UNA TRACCIA STORICA DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO.............................................6
I PRINCIPI DELLORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO............................................6
IL MOVIMENTO DELLE HUMAN RELATIONS ........................................................................10
LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO (OD-ORGANISATIONAL DEVELOPMENT) ............................13
ALCUNE ANNOTAZIONI SULLA SITUAZIONE ITALIANA......................................................17
LE PRINCIPALI TEORIE ORGANIZZATIVE .......................................................................19
LAPPROCCIO SOCIOLOGICO-STRUTTURALISTA................................................................20
LAPPROCCIO PSICOSOCIALE DEL FATTORE UMANO .........................................................25
LAPPROCCIO SISTEMICO-FUNZIONALISTA .......................................................................28
LAPPROCCIO SOCIOANALITICO........................................................................................31
COSTRUIRE LORGANIZZAZIONE .......................................................................................33
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................35
ESERCIZI PER LAUTOVERIFICA.....................................................................................36
SECONDA UNIT .......................................................................................................40
MOTIVAZIONE, POTENZIALE, COMPETENZA................................................41
LA MOTIVAZIONE............................................................................................................42
LA TEORIA DI MASLOW: LA GERARCHIA DEI BISOGNI ......................................................44
LA TEORIA DEI DUE FATTORI DI F. HERZBERG.................................................................46
LE TEORIE X E Y DI DOUGLAS MCGREGOR .....................................................................48
LA TEORIA ERC DI ALDERFER.........................................................................................50
IL NEED OF ACHIEVEMENT DI MCCLELLAND ....................................................................51
LA EXPECTANCY THEORY ...................................................................................................53
IL POTENZIALE................................................................................................................65
LA COMPETENZA ............................................................................................................68
UN MODELLO OLISTICO DELLA COMPETENZA PROFESSIONALE.........................................70
I FATTORI INDIVIDUALI ....................................................................................................71
IL CONTESTO ORGANIZZATIVO ........................................................................................73
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................76
ESERCIZI PER LAUTOVERIFICA.....................................................................................77
TERZA UNIT.............................................................................................................81
LE DIMENSIONI DELLORGANIZZAZIONE. CULTURA, FIDUCIA E
LEGAMI PSICOLOGICI ............................................................................................82

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FINALIT E ISPIRAZIONE: MISSION E VISIONE............................................................. 82
LA VISIONE ...................................................................................................................... 85
IL CONTRATTO PSICOLOGICO........................................................................................ 89
LASSETTO ORGANIZZATIVO ......................................................................................... 91
CULTURA E CLIMA ORGANIZZATIVO........................................................................... 101
LA FIDUCIA NELLE ORGANIZZAZIONI .......................................................................... 104
NATURA DELLA FIDUCIA ORGANIZZATIVA..................................................................... 105
IL CONCETTO DI FIDUCIA ORGANIZZATIVA .................................................................... 107
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................. 109
ESERCIZI PER LAUTOVERIFICA................................................................................... 110
QUARTA UNIT....................................................................................................... 114
LEADERSHIP E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO............................. 115
LE PRIME RICERCHE .................................................................................................... 116
LE TEORIE DEGLI STILI DI LEADERSHIP ....................................................................... 117
LE TEORIE DELLA CONTINGENZA................................................................................ 124
LO STUDIO PSICODINAMICO DELLA LEADERSHIP ........................................................ 131
LE NEW LEADERSHIP THEORIES.................................................................................... 134
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................. 138
QUINTA UNIT......................................................................................................... 142
GRUPPI E GRUPPI DI LAVORO........................................................................... 143
UNA RASSEGNA DELLE PRINCIPALI SPIEGAZIONI DELLA GRUPPALIT ....................... 144
I CONTRIBUTI DI KURT LEWIN E DI WILFRED BION........................................................ 149
Gli assunti di base......................................................................................................... 152
IL GRUPPO DI LAVORO.................................................................................................. 154
COSTRUIRE GRUPPI DI LAVORO...................................................................................... 157
Levoluzione dei gruppi................................................................................................ 165
Il modello di Tuckman.................................................................................................. 166
Il modello di Schutz...................................................................................................... 167
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................. 169


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PRIMA UNIT

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I FONDAMENTI DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE
ORGANIZZAZIONI
Attualmente il tempo medio che un adulto passa al lavoro di 1900 ore
annue per complessive 240 giornate. Una quantit rilevante del suo tempo
quindi consumata nellambito lavorativo. Al di l dei presunti, o vaticinati, scenari
in cui sarebbe sostanzialmente aumentata la quantit di tempo dedicato ad attivit
non lavorative, ci non ancora completamente vero, soprattutto per quelle
categorie di lavoratori meglio conosciuti come knowledge workers (lavoratori
della conoscenza). Crescono anche le forme di adesione a lavoro non retribuito,
quali il volontariato o limpegno su tematiche associative e comunitarie, rendendo
sempre pi importante la qualit del tempo speso al lavoro.
Il significato del lavoro ed il suo rapporto con altri aspetti della vita (cultura,
attivit ricreative, ecc.) non sempre stato costante alla pari delle sue motivazioni.
Se nelle societ agricole la principale motivazione era legata alla sopravvivenza,
nelle societ post-industriali il lavoro assume caratteristiche pi articolate,
rappresentando anche uno strumento per la crescita psicologica e per
lautorealizzazione degli individui. Il lavoro infatti elemento critico per la
costruzione dellidentit, grazie alla quantit di opportunit che offre per ottenere
informazioni su se stessi, provenienti da diverse fonti. La prova drammatica di
questultima affermazione risiede nelle numerose tragedie alla cui origine
ritroviamo un crollo psicologico causato dallo stato di disoccupazione o nelle ben
note difficolt legate al pensionamento. Ciascuno di noi pu, ricorrendo alla
memoria, ricostruire il percorso di sviluppo personale (pi o meno soddisfacente)
anche attraverso quei passaggi cruciali legati alla propria esperienza lavorativa.
La Psicologia del Lavoro quindi affronta questioni che per loro stessa natura
hanno una rilevanza fondamentale per lo sviluppo ed il mantenimento della salute
psicologica delle persone. Oltre a ci la disciplina si interessa di organizzazioni e
cio delle forme associative attraverso cui si svolge lattivit umana, intesa nelle
sue molteplici relazioni con il pi ampio contesto sociale in cui inserita.
In questa Unit si fornir una breve ricostruzione storica dei principali
contributi che hanno influenzato la disciplina, cercando di contestualizzarli
storicamente per poi avviare una prima riflessione sulla natura delle
organizzazioni. Lavoro e Organizzazione sono infatti i due termini attorno ai quali
si andata costruendo progressivamente una branca autonoma di differenti
scienze (dalla Psicologia alla Sociologia) interessate ad una migliore
comprensione della loro natura.
La mole di contributi teorici non si presta facilmente ad una sintesi: di
conseguenza si preferito affrontare le tematiche fondamentali e fornire
indicazioni per una comprensione necessariamente generale dei diversi
orientamenti. Laddove i nodi teorici si presenteranno pi difficili da sciogliere, si
potr consultare la bibliografia allegata o rivolgersi direttamente al docente.

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Lesperienza che facciamo allinterno delle nostre organizzazioni,
indipendentemente dalla credenze personali sulla natura del fenomeno
organizzativo, implica la possibilit di esperienze positive o problematiche: le
relazioni tra colleghi, lo sviluppo delle proprie aspirazioni, la gestione di una
riunione, la pianificazione strategica, sono attivit che occupano gran parte del
nostro tempo con esiti spesso imprevedibili. Acquisire una migliore comprensione
(e farsi una teoria propria) dei fenomeni organizzativi rappresenta unabilit
professionale di grande pregio, oggi sempre pi richiesta a causa dellaccresciuta
complessit delle situazioni cui si deve far fronte.
Questa sensibilit psicologica che oggi pu apparire ovvia stata al
contrario acquisita attraverso un lento processo cui hanno concorso una
molteplicit di fattori: levoluzione dei modelli di produzione e i profondi
cambiamenti economici degli ultimi cento anni, levoluzione storico-politica del
mercato del lavoro, la storia dei sindacati e delle lotte dei lavoratori ed una
quantit di altri fattori tra cui, non ultimo, il contributo di moltissimi studiosi,
ricercatori, consulenti o semplici operatori che hanno approfondito la riflessione
sullesperienza e sugli eventi che vivevano.
Il riconoscimento della soggettivit del lavoro (ovvero considerare il lavoro
come espressione di una individualit e non come mero e meccanico contributo
alla produzione) frutto di questo lento processo di conquista del protagonismo
della persona nei confronti della produzione, seppure si tratti di una conquista
instabile, continuamente messa in discussione da differenti modi di intendere
lassetto ed il funzionamento dei sistemi economici e sociali.
La Storia della Psicologia del Lavoro quindi, soprattutto, storia della
soggettivit del lavoro, in un processo che non ha visto da sempre nellindividuo il
centro dellinteresse. Ancora oggi questo uno dei dilemmi professionali pi
delicati per chiunque operi nel settore: la permanente tensione tra soggettivit ed
esigenze della produzione che lorganizzazione deve conciliare.

UNA TRACCIA STORICA DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO
I PRINCIPI DELLORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO
La Psicologia del lavoro ha un suo preciso momento storico che ne segna
linizio: alla fine dell800, quando il capitalismo andava prefigurando quella che
sarebbe stata la seconda rivoluzione industriale.
Questultima si differenzi dalla Prima (agli inizi dell800) sia per i
fenomeni di immigrazione di massa, con conseguente disponibilit di manodopera
a bassa qualificazione, sia per lallargamento dei mercati con conseguente
produzione di massa. Un altro aspetto distintivo di questa fase lo sviluppo della
tecnica, con conseguente forte meccanizzazione della produzione. La
trasformazione dei meccanismi di produzione accanto alle scoperte scientifiche di
quel periodo (soprattutto nei settori della chimica e della meccanica) ebbe tra le

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sue conseguenze un mutamento dellottica con cui il padronato guardava le classi
lavoratrici: ci si comincia a render conto che la manodopera non inesauribile
(alla pari di altre risorse) e che si deve quindi provvedere ad una miglior
organizzazione del lavoro. Daltro canto i lavoratori stessi vivevano in questo
periodo i primi fenomeni di auto-organizzazione (la comparsa dei sindacati e delle
prime forme associative appunto di questo periodo) e ci comport una diversa
configurazione dei rapporti.
Lindustria del periodo vedeva sorgere le grandi concentrazioni
monopolistiche e le fabbriche si trasformavano rapidamente grazie agli
avanzamenti della tecnica. Ne derivarono problematiche sociali che i tecnici non
erano preparati ad affrontare.
Nel 1901, a seguito della fusione di 12 societ, fu creata la U.S. Steel:
capitale di 1.404.000 dollari, 73 altiforni, 112 piroscafi, 7.400.000 tonnellate di
ghisa e 9.400.000 tonnellate di acciaio prodotte, 168.000 dipendenti. Fra il 1890 e
il 1900 molte altre societ si erano ingrandite o fuse. Ma come erano organizzate
queste aziende? O senza organizzazione alcuna o con una organizzazione di tipo
militare.
Le Relazioni umane si limitavano alla paga dei salari, lesecuzione del
lavoro era basata su modelli di direzione non sistematizzati con canali di
comunicazione informali; loperaio sceglieva da s gli utensili anche se esisteva la
procedura del flusso di lavoro. In alcuni casi esistevano procedure parzialmente
sistematizzate (magazzino con inventario continuo ed uso di moduli stampati) ma
era assente qualsiasi forma di piano di produzione.
I sistemi retributivi erano basati sul cottimo a causa dellimpossibilit di
distinguere le attivit produttive dalle non produttive (attesa materiali, ecc.). La
contabilit e il controllo dei costi, mancavano di unit di misura standard per
effettuare un confronto con i costi reali e spesso veniva trascurata la registrazione
dei conti di capitale e dellammortamento degli impianti. Le soluzioni erano di
natura empirica, non basate su studi scientifici e tenute quasi segrete da ciascuna
azienda. Ne deriv la necessit di scambi di esperienze tra azienda e azienda,
formare i dirigenti, riesaminare la direzione aziendale e applicare nuovi metodi,
creare una saldatura tra gli studi teorici e la pratica della direzione aziendale.
Per cercare risposte a queste nuove esigenze del lavoro nasceva nel 1880
lAmerican Society of Mechanical Engineers (ASME) che vide tra i suoi
collaboratori Frederick Taylor, il padre della cosiddetta Organizzazione
Scientifica del lavoro.
Ma chi era Frederick Taylor? Giovane e brillante ingegnere aveva dapprima
lavorato come operaio e successivamente aveva salito tutti i gradini della scala
gerarchica industriale. Proprio grazie a questa esperienza maturata in diverse
posizioni di lavoro, Taylor aveva individuato una serie di fattori che
caratterizzano le differenze nello sviluppo delle organizzazioni. In particolare not
che i differenti elementi che componevano lorganizzazione possedevano gradi

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differenti di sviluppo e che non esisteva un rapporto preciso e diretto tra buona
organizzazione e utili aziendali.
La prima annotazione derivava dallosservazione che le organizzazioni che
meglio funzionavano erano basate su pochi uomini veramente abili che avevano
fatto fortuna e che erano dotati di capacit organizzative. Ci per era limitato al
campo della loro esperienza diretta e non era trasferibile ad altri campi.
Si trattava quindi di cercare di formalizzare concetti quali buona
organizzazione, buona esecuzione del lavoro, performance, standard per
estendere e formalizzare gli elementi della buona organizzazione.
La seconda osservazione fu alla base del lavoro di Taylor sui salari degli
operai. Egli si rese conto che non tutti i lavoratori avevano lo stesso atteggiamento
nei confronti del lavoro: alcuni erano disposti a lavorare a ritmi pi elevati a
condizioni di essere pagati dal 30% al 100% in pi rispetto alla media della
categoria. Ci sottintendeva una rivalutazione delloperaio, perch ne stimolava
lambizione e la capacit, mettendolo in competizione con se stesso e con gli altri.
Queste osservazioni lo portarono ad elaborare le linee di Un sistema di salariato a
tariffa differenziale, presentato allASME nel 1895. Critico nei confronti del
cottimo (in quanto lo standard della prestazione veniva ad essere diminuito a
causa della paura delloperaio di fissare soglie troppo elevate di produzione)
Taylor sosteneva che ci si dovesse occupare di pi di creare un clima di
cooperazione tra imprenditori ed operai a garanzia della collaborazione per un
comune interesse. La scarsa attenzione del padronato alle aspirazioni individuali
degli operai era considerata da Taylor uno dei fattori alla base della minor
produttivit di unazienda.
Lintroduzione di un sistema di salario differenziato, dove alloperaio
veniva pagato un sovrappi in caso di riduzione dei tempi di lavoro (misurato
sulla base della differenza tra salario previsto per prestazioni svolte entro il tempo
limite-cio il minimo tempo in cui quel lavoro poteva essere realizzato senza
danni per la salute- e salario guadagnato) permise a Taylor di affrontare il tema
dello studio scientifico del lavoro e dellesatta misurazione dei tempi di
esecuzione.
Le osservazioni successive di Taylor costituiscono gli elementi centrali
dellorganizzazione scientifica del lavoro:
Il lavoro deve essere scomposto in unit e cronometrato per ottenere
una misura dei migliori tempi possibili della prestazione; quando le
attivit sono maggiormente complesse vanno scomposte e misurate
separatamente per poi ottenere un media
Le misurazioni vanno effettuate osservando il lavoro dei migliori
operai ai quali spetta il compito di migliorare la produttivit aziendale;
si tratta di trovare la persona giusta per il posto giusto.

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La misurazione e direzione del lavoro deve essere effettuata da
personale preparato specificamente; viene quindi a crearsi per la prima
volta una classe di manager che non necessariamente provengono
dallesperienza operaia.
Devono essere studiate le singole e specifiche condizioni di ogni
azienda, per trovare la soluzione adatta; si deve quindi investire
denaro, progettare accuratamente, seguire rigorosamente i piani e
formare gli operai.
Queste condizioni prefigurano unorganizzazione scientifica del lavoro, in
cui tutto deve essere pianificato e controllato.
Prendendo atto che per inserire tali cambiamenti nelle aziende cera bisogno
di capisquadra adatti e che quelli esistenti non soddisfacevano tutti e nove i criteri
che Taylor aveva identificato (cio intelligenza, istruzione, conoscenze tecniche,
tatto, energia, onest, discernimento e buona salute), fu modificata la struttura
organizzativa con la creazione di un Ufficio Programmazione.
Compare cos una struttura organizzativa di tipo gerarchico-funzionale,
snella e orientata alla produzione, in cui le funzioni di tipo programmazione-
controllo (tempi, bilancio, costi, standardizzazione, personale) vengono assunte
dallUfficio Programmazione, riducendo i compiti agli operai in modo che
ciascun uomo avesse il minor numero di compiti da eseguire e possibilmente uno
solo.
Il problema della divisione del lavoro e della sua ottimizzazione non era
nuovo per gli economisti. Anticipando riflessioni che sarebbero diventate di senso
comune, Adam Smith gi nel 1776 si poneva il problema della divisione del
lavoro, mettendo in guardia dallabuso di sistemi ripetitivi e meccanici che
portavano a quel fenomeno che defin incretinimento.
Ma furono soprattutto gli psicologi tedeschi a studiare gli effetti della
routine lavorativa sulla serenit del lavoratore, giungendo per a conclusioni
quantomeno discutibili. Wunderlich osservava nel 1919 che la routine lavorativa
aveva effetti positivi solamente per quei lavoratori che non nutrivano ambizioni,
che non sentivano lesigenza di progredire, in poche parole i pi ottusi. Solamente
trentanni dopo si sarebbe scoperto che questo fenomeno era da addebitarsi alla
mancata esperienza di compiti pi responsabilizzanti e che leffetto positivo di cui
Wunderlich parlava altri non era che rassegnazione, leffetto devastante che
quella routine aveva sulla personalit umana.
Anche Henry Ford, cui si deve la fortuna del modello taylorista per averlo
applicato nelle sue fabbriche creando la catena di montaggio, agli inizi del
novecento era solito affermare che la maggioranza dei lavoratori cerca le
occupazioni che non richiedono un eccessivo sforzo muscolare ma soprattutto che
non lo costringono a pensare.

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Il modello taylorista, basato su una visione scientifico-cooperativa orientata
al massimo rendimento, postulava il benessere del lavoratore come conseguenza
del raggiungimento della massima produttivit e non pu certo essere definita
antropocentrica, anche se Taylor concludeva che un maggior guadagno ed una
riduzione dei tempi di lavoro avrebbero portato ad un miglioramento della qualit
di vita delloperaio.
Il contributo di Taylor al miglioramento dellorganizzazione del lavoro
controverso: molti considerano la sua opera un contributo ad uno sfruttamento pi
razionale del lavoratore soprattutto a causa della sua visione esclusivamente
economica delle motivazioni umane.
Cosa rimane infatti ad un lavoratore cui viene richiesto esclusivamente di
svolgere nel minor tempo possibile il suo lavoro, pensando il meno possibile anzi,
possibilmente non pensando affatto? Nella migliore delle ipotesi si pu
considerare Taylor un innovatore in buona fede, soprattutto se lo si valuta alla
luce del fervore delle sue convinzioni nel miglioramento della qualit del lavoro
delloperaio una volta che fossero state prese in considerazioni le sue aspirazioni
di miglioramento. Ma proprio nellaver visto motivazioni esclusivamente
economiche alla base del comportamento umane che risiede il maggior limite
dello Scientific Management. In questo senso Taylor rimase sempre lontano da
qualsiasi approfondimento psicologico del comportamento del lavoratore, che
venne ridotto a esclusivo homo aeconomicus.
Questa visione non poteva che creare indignazione in tutti coloro che
vedevano nelluomo una soggettivit non comprimibile allinterno della rigida
esecuzione di compiti e che gli riconoscevano una natura pi complessa e
indefinibile.
A Taylor, indipendentemente da come ciascuno di noi vuole considerare il
suo pensiero, va senzaltro il merito di aver permesso la nascita del dibattito sulla
natura del lavoro e dellorganizzazione allinterno del mondo produttivo,
scientifico e sociale, dibattito ancora oggi acceso e fecondo.

IL MOVIMENTO DELLE HUMAN RELATIONS
Lorganizzazione scientifica del lavoro era stata gi aspramente criticata nei
primissimi decenni del XX secolo come strumento di disumanizzazione. Una
indagine commissionata dalla Camera dei Rappresentanti degli USA nel 1915
aveva lobiettivo di verificare i risultati dellapplicazione del modello taylorista in
35 fabbriche che lavevano adottato. I risultati furono disastrosi: nella maggior
parte dei casi le condizioni di lavoro erano peggiorate, lincolumit degli operai a
rischio, la divisione tra lavoro intellettuale ed esecutivo dannosa per il morale e,
soprattutto, gli imprenditori non avevano applicato i principi della direzione
scientifica nel loro complesso (evitando ad esempio la formazione degli operai),
dimostrando un atteggiamento strumentale nei confronti del modello taylorista.

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Il dibattito e la polemica tra sostenitori e critici del taylorismo sub un
arresto a causa della Grande Depressione del 1929 e, successivamente, per gli
eventi bellici. Ma ci non interruppe lapprofondimento e la ricerca
sullorganizzazione del lavoro che cominci ad orientarsi verso la comprensione
del fattore umano, soprattutto nei suoi aspetti motivazionali.
Allapproccio scientifico cominciarono a contrapporsi modelli
maggiormente orientati allanalisi del fattore umano, al tentativo di recupero della
soggettivit del lavoratore non solamente come strumento di produzione, ma
come elemento attivo e consapevole dellorganizzazione. Da questo dibattito
prese vita quel movimento conosciuto come Human Relations.
Elton Mayo (1880/1945) senza dubbio lesponente pi rappresentativo e
conosciuto del movimento delle Human Relations. Figura di spicco della Harvard
Business School, Mayo ebbe la caratteristica di sostenere con grande passione le
sue idee ed al contempo sottoporle a verifica empirica ed al continuo confronto
con altri studiosi. I suoi esperimenti sono infatti considerati paradigmatici (per
chiarezza e rigore) allinterno della tradizione di ricerca organizzativa. Il pi
conosciuto senzaltro lesperimento di Hawtorne (stabilimento di produzione
della Western Electric, azienda con 30.000 dipendenti) durato oltre cinque anni.
Lesperimento era articolato e complesso e puntava ad analizzare le variabili
maggiormente correlate alla produttivit e al turn over. In una prima fase,
riducendo progressivamente la sorveglianza esercitata dal supervisore e
permettendo una maggior autonomia nella gestione ed organizzazione delle pause
in un gruppo test di operaie, Mayo e collaboratori scoprirono che queste variabili
erano direttamente correlate allaumento di produttivit.
Alcune prime conclusioni furono che le ragazze erano diventate un gruppo
che cercava di aiutare lazienda, avevano sviluppato un senso di appartenenza,
lavoravano per uno scopo che era loro chiaro e la disciplina, anzich essere
imposta dallalto, veniva autoregolata dallinterno. Inoltre, i ricercatori avevano
rilevato che i sentimenti personali del gruppo di lavoro avevano pi peso che le
ore di lavoro stesso e che il salario aveva importanza non assoluta, ma relativa.
Queste prime conclusioni servirono da base per i successivi esperimenti nati con
lobiettivo di comprendere meglio il ruolo e la funzione dei gruppi cos come
dellambiente sociale della fabbrica.
Grazie ad un poderoso impianto di rilevazione (furono intervistati oltre 1600
lavoratori di diverse qualifiche) Mayo e il suo gruppo misero a fuoco gli elementi
fondanti del rapporto tra individui, gruppi e ambiente sociale della fabbrica. In
particolare si concentrarono sul meccanismo di autoriduzione della produttivit,
che Mayo considerava dipendente da atteggiamenti psicologici modificabili.
Il gruppo primario e non lindividuo risult essere il punto di base delle
ricerche sulla situazione sociale e umana dellazienda tenendo in considerazione
che lazienda, oltre a produrre, ha un ruolo sociale da svolgere e che queste due
funzioni non sono separabili.

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Losservazione attenta di ci che avvenne nel corso di questa seconda fase,
port Mayo a concludere che non sono le condizioni di lavoro che contano ma il
modo con cui il lavoratore le interpreta. Occorre quindi orientare questa
interpretazione attraverso tecniche di consulenza psico-sociologica (dal 1936 al
1955 furono 120.000 le consulenze richieste dai lavoratori e 400.000 quelle
avviate dai consulenti).
Come accennato il lavoro di Mayo deve essere considerato come il primo
grande impianto di ricerca-intervento in ambito organizzativo ed i suoi risultati
hanno influenzato profondamente il modo di concepire le motivazioni al lavoro ed
il funzionamento delle organizzazioni. Molte delle scoperte di Elton Mayo sono
passate ad essere presupposti nel modo di interpretare la vita organizzativa.
Innanzitutto, Mayo ha sottolineato quanto il lavoro sia unattivit di gruppo
pi che individuale e che il mondo sociale delladulto modellato soprattutto
sullattivit lavorativa. Allazienda spettava quindi il compito di integrare
produttivit e socialit, fatto che rappresentava un modo nuovo di guardare al suo
ruolo.
Il bisogno di riconoscimento, di sicurezza e di appartenenza sono pi
importanti per il morale del lavoratore delle condizioni fisiche di lavoro e ci ha
aperto il campo alla lunga tradizione di studi sulle motivazioni (uno dei principali
contributi del movimento delle Human Relations).
Per quanto riguarda il rapporto tra lavoratori e ambiente sociale della
fabbrica, Mayo rilevava che i reclami o le lamentele non sono da interpretare
necessariamente come dati oggettivi ma, di solito, sono il sintomo che manifesta
una disfunzione nella posizione dellindividuo. Da qui ne deriv lintroduzione di
programmi di consulenza ai lavoratori.
Nellorganizzazione i gruppi non formali esercitano un forte controllo
sociale sulle abitudini di lavoro e sugli atteggiamenti del singolo lavoratore. La
scoperta dellesistenza di aspetti organizzativi non-formali un altro dei contributi
fondamentali di Mayo. Si apre in un certo senso la strada a modelli pi complessi
di interpretazione e il sapere psicologico, escluso dal taylorismo, entra a far parte
integrante della cultura organizzativa. Un postulato di grande rilevanza che la
collaborazione di gruppo non avviene per caso ma debbono essere create le
opportune condizioni sia in fase di preparazione che di sviluppo. In questo Mayo
precorreva i tempi, oggi diventati attualit, del team building.
Anche Mayo non fu esente da critiche, soprattutto per non aver messo in
discussione in maniera determinante i principi dellorganizzazione scientifica del
lavoro. Nei suoi lavori infatti non viene mai direttamente criticata la visione
taylorista: semmai il suo sforzo appare in direzione di un completamento del lato,
per cos dire, umano.
Laver sottolineato lesigenza di stili di direzione pi adeguati per le
esigenze della soggettivit umana ha aperto il campo allentusiasmo degli anni

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successivi per la formazione e laddestramento del management, pur senza
mettere mai in discussione strutture organizzative e distribuzione del potere.
Negli anni successivi il movimento delle Human Relations, come studio del
comportamento delluomo nellorganizzazione e sforzo di esaltare il versante
sociale delle aziende, trov terreno fertile nella politica del New Deal e nel pi
generale clima di ricostruzione e fiducia che caratterizz il dopoguerra.
Rappresent anche il fattore chiave per lingresso delle scienze psicologiche e
sociali nel mondo della produzione. A questo movimento di pensiero si devono
alcuni dei principali studi sulle motivazioni, la leadership, la comunicazione e i
gruppi.

LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO (OD-ORGANISATIONAL
DEVELOPMENT)
Il panorama mondiale degli anni 60 mostra in nuce gli elementi che
troveranno compiutezza nella complessit di fine secolo. Compare il consumo di
massa e il mondo dellindustria comincia a guardare con maggior interesse ai
risultati della ricerca in campo comportamentale.
Se in un primo tempo spettava agli ingegneri il compito di intervenire nelle
organizzazioni per razionalizzare la produzione, leconomia di massa,
laccrescersi della competizione e lirruzione delle tecnologie costringono le
organizzazioni a rivedere i propri modelli di funzionamento, fare appello alle
tecniche del marketing ed alle applicazioni della ricerca operativa.
E in questi anni che prende corpo un insieme di approcci e strumenti di
intervento che vanno sotto il nome di Organisational Development (OD).
LOD un insieme di modelli e strategie di intervento alla cui base c
lidea del cambiamento: i problemi che unorganizzazione incontra richiedono di
essere adeguatamente trattati con sistemi di diagnosi che permettano di
comprendere gli elementi critici e la loro correlazione con le disfunzioni che si
intende risolvere. Non importante solo la comprensione del funzionamento
dellorganizzazione ma, soprattutto, riuscire ad innescare quei meccanismi di
cambiamento che la porteranno ad uno stadio pi avanzato del suo sviluppo.
Accanto a questo presupposto troviamo anche la convinzione che gli
obiettivi dellorganizzazione e quelli degli individui non devono essere
considerati inconciliabili: al contrario possibile raggiungere risultati di maggior
produttivit senza per questo sacrificare la soggettivit ed i bisogni dellindividuo.
In altre parole lOD sembra porsi lobiettivo di conciliare razionalizzazione dei
meccanismi di produzione e rispetto della soggettivit del lavoratore. Questa
duplice anima presente nellOD (organizzazioni come sistemi e possibilit di
innescare meccanismi di cambiamento) si dimostrata feconda e ricca di
implicazioni sia per la conoscenza prodotta, sia per i modelli e metodi di
intervento cui ha dato vita e che vengono tuttora praticati.

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Un contributo rilevante alle formulazioni teoriche ed agli interventi dellOD
provengono dalla teoria dei sistemi, la cui paternit si deve al biologo Von
Bartalanffy (1951) e dal lavoro di Kurt Lewin al Massachussets Institute of
Technology (MIT).
La teoria generale dei sistemi ha l'obiettivo di superare lo schema logico
tradizionale analisi-sintesi e di integrare i metodi delle scienze naturali e sociali.
Il sistema un diverso paradigma scientifico, che si propone di descrivere
le leggi della totalit in contrasto con il meccanicismo della scienza classica che
studia la particolarit e con il principio di causalit unidirezionale.
Il riferimento alla biologia ha permesso di trasferire le analisi a forme pi
evolute della conoscenza come il linguaggio, la comunicazione, le esperienze
culturali. I confini tra biologia, psicologia, sociologia, antropologia, linguistica,
teoria cognitiva risultarono cos meno netti.
Un sistema pu essere definito come un insieme di elementi posti in
reciproca relazione e attivi rispetto all'ambiente circostante. Mentre la descrizione
interna strutturale, la descrizione esterna funzionale, poich considera il
comportamento del sistema entro una realt specifica. Un sistema un insieme di
unit interagenti che sono in relazione tra loro. La parola insieme implica che le
unit che lo compongono hanno propriet comuni, il che essenziale ai fini della
interazione e relazione tra esse. Lo stato di ciascuna unit vincolato, coordinato,
o dipendente dallo stato delle altre unit e la totalit non coincide con la somma
delle parti. Il rapporto tra le parti e la totalit non si esaurisce nel principio
dell'interazione, ma prevede una nuova determinazione dei rapporti causali: cos
come ogni elemento pu agire sull'insieme e modificarlo, esistono relazioni
inverse per cui la totalit influenza le parti del sistema. Il concetto di sistema non
si limita a enti materiali, ma applicabile a ogni intero che consista di parti
connesse.
Dalla Teoria generale dei Sistemi si origin il cosiddetto approccio
sistemico (o teoria sistemica) che tanta influenza ha avuto, ed ha tuttora, nel
campo della psicologia applicata (da quella delle organizzazioni alla clinica, in
particolare con lapproccio sistemico-relazionale alle problematiche della
famiglia).
Linflusso della teoria sistemica sullOD e sulle scienze dellorganizzazione
stato determinante: da quegli anni in poi il sistema diventato il paradigma
predominante nellanalisi organizzativa, non ancora superato da nuovi modelli
interpretativi.
La classica modellizzazione dellorganizzazione secondo la teoria sistemica,
la vede composta da diversi sottosistemi in reciproca interazione (produzione,
direzione, mantenimento, ecc.) ognuno dei quali opera trasformazioni su input
(risorse, informazioni) per produrre output (beni, servizi, procedure) destinati ad
altri sistemi (esterni o interni) utilizzando informazione di ritorno (feedback o
retroazione) per verificare i processi.

15
Un ulteriore contributo allo sviluppo del paradigma sistemico si deve a Trist
e Bamforth (1951) e alla loro concettualizzazione dellorganizzazione come
sistema sociotecnico cio linsieme dei sottosistemi sociali e tecnologici, in
reciproca interazione e strettamente interdipendenti tra loro. Al primo sottosistema
appartengono gli elementi strutturali e relazionali che costituiscono
lorganizzazione: persone, ruoli, interazioni, cultura, clima, ecc., mentre al
secondo appartengono gli elementi tecnologici concepiti in una dimensione estesa.
Si tratta infatti non solamente delle tecnologie sensu strictu ma di tutto ci che
viene utilizzato per la produzione (quindi anche metodologie, saperi, tecniche,
ecc.).
Nellottica dei sistemi sociotecnici, linterdipendenza la caratteristica
cruciale: innovazioni o modifiche apportate ad un sottosistema avranno delle
implicazioni sullaltro. Questo aspetto di particolare rilevanza nella valutazione
dellimpatto dellintroduzione di nuove tecnologie o modelli di lavoro sul
sottosistema sociale, cos come di nuove culture del lavoro sui meccanismi di
produzione.
Nel filone dellOD va segnalato il contributo fecondo della scuola Inglese di
socioanalisi (aggregata attorno al Tavistock Institute for Human Relations) il cui
tentativo di coniugare il modello psicodinamico delle relazioni oggettuali con lo
studio sistemico delle organizzazioni ha prodotto un approccio che include anche i
livelli di esperienza pi profondi degli individui e dei gruppi.
Accanto alla teoria sistemica va ricordato il contributo di Kurt Lewin, uno
dei monumenti della Psicologia avendo offerto al mondo un pensiero completo
a differenti livelli. E stato fra i pochi psicologi che si sono occupati a fondo di
epistemologia e che hanno avuto il coraggio di agganciare una disciplina debole,
come la psicologia, a scienze pi dure come la fisica e la topologia.
La Teoria del Campo

infatti la trasposizione in psicologia del 2 principio
della termodinamica di Maxwell
1
. In secondo luogo, Lewin ha offerto una teoria
euristica, cio capace di dare una spiegazione delle strutture e delle dinamiche di
comportamento e della relazione. Il terzo livello quello semantico, per cui
lautore ci ha lasciato un intero vocabolario di nuovi termini come action-
research
2
, dinamiche di gruppo, spazio vitale, campo di forze, ecc. Infine, e non

1
Fisico e matematico inglese che teorizz lesistenza del campo elettromagnetico e studi
la dinamica dei gas.
2
Laction research (ricerca-intervento) viene intenzionalmente progettata e condotta in
modo collettivo, con la partecipazione attiva di tecnici e di persone appartenenti alla comunit per
modificare il campo di indagine nel momento in cui lo si studia; non lo psicologo o il ricercatore
che prima "ricerca" e poi comunica i risultati ed eventualmente la "cura". Insieme viene fatta la
diagnosi, simultaneamente cominciano ad avere luogo delle modificazioni, sempre collettivamente
vengono studiate le strategie di intervento a lungo termine. In modo simultaneo quindi, il gruppo
che applica questa metodologia, analizza, conosce, prende coscienza e modifica una situazione.


16
meno importante, Lewin ha inventato una psicologia pragmatica, impegnata nel
concreto cambiamento individuale e sociale. La sua enfasi sul piccolo gruppo, la
ricerca-intervento ed il T-group sono strumenti potentissimi che hanno influenzato
e influenzano ancor oggi il lavoro psicologico e sociale.
Leredit lewiniana ancor oggi enorme, anche se raramente sono
riconosciuti i nostri debiti verso questo autore. In termini teorici lattualit di
Lewin affidata a tre concetti. La soggettivit del campo, che sottolinea la
matrice psicologica dei gruppi e delle loro dinamiche. La natura fisiologica del
confitto di forze, non solo intrapsichiche (come gi Freud aveva stabilito), ma
anche interpersonali e sociali. E, infine, la preferenza per i fenomeni dinamici
piuttosto che per le strutture statiche, come chiave per la comprensione dei
comportamenti. Lewin, per capire una cosa, preferiva chiedersi come si muove,
piuttosto che come . Il che ancora oggi una novit nel lavoro organizzativo.
Tra gli autori che hanno contribuito allo sviluppo ed alla diffusione dellOD
si ricordano Mc Gregor, Blake e Mouton, Schein, Argyris, French e Bell,
Lawrence e Lorsch e numerosi altri che ritroveremo nel corso degli
approfondimenti successivi. A loro si deve la costruzione di un indirizzo di ricerca
che si prefigge di conciliare i bisogni dellindividuo con le esigenze di efficienza
organizzativa.
Il cambiamento una delle preoccupazioni centrali dellOD: rinnovamento,
sviluppo, rivitalizzazione sono le parole dordine per adeguare le strutture ai
mutamenti dellambiente in un processo di adattamento permanente e mai
compiuto effettivamente. Il cambiamento non considerata una strategia passiva
bens proattiva e propositiva, nel senso che per quanto possibile si devono
sviluppare quelle capacit di previsione e di anticipazione dei mutamenti del
sistema.
LOD non offre un modello ideale di organizzazione, adatto per ogni tipo di
situazione: piuttosto si pone lobiettivo di identificare quale modello di sviluppo
maggiormente appropriato per ciascuna organizzazione. Cos la classica
distinzione tra sistemi meccanici ed organici (Fig. 1) non rappresenta una
contrapposizione netta di modelli organizzativi ma una tipizzazione utile al
processo di analisi e di decisione delle caratteristiche pi adeguate alle richieste
dellambiente.

SISTEMI MECCANICI SISTEMI ORGANICI
Enfasi esclusiva sullindividuo Enfasi sul rapporto tra gruppi e al loro interno
Rapporti di autorit e obbedienza Stima e reciproca fiducia
Rigida adesione a responsabilit delegate e
suddivise
Interdipendenza e divisione delle responsabilit
Netta divisione del lavoro e supervisione
gerarchica
Partecipazione e responsabilit di gruppo
Centralizzazione delle decisioni Larga divisione di responsabilit e controllo

17
Risoluzione del conflitto con repressione,
arbitraggio e/o guerra
Risoluzione del conflitto mediante contrattazione o
risoluzione del problema

Fig. 1 Sistemi meccanici e organici (Fonte: Bennis 1969)
Molti teorici dellOD sostengono comunque che questultimo tender a
sviluppare sistemi organici pur non escludendo che alcune attivit di OD possano
produrre aspetti meccanici. Ci comprensibile soprattutto alla luce dei
presupposti metodologici che lOD ha incorporato (in particolare i principi
lewiniani della partecipazione nella produzione di soluzioni) che depongono a
favore di modelli maggiormente partecipativi e, conseguentemente, a
orientamento organico.
Il filone dellOD, tuttora vitale e ricco di percorsi di approfondimento e
ricerca, non stato esente da critiche. In particolare stata da pi parti sottolineata
la fondamentale passivit della natura organizzativa implicita nel modello: se
lorganizzazione alla permanente ricerca di un nuovo adattamento causato dalle
mutazioni dellambiente esterno, sembra che dal suo interno non provengano
stimoli o spinte anche se parzialmente autonome.
Questa sostanziale passivit dei sistemi organizzativi, attribuisce
allambiente (in questo senso dotato di una genericit eccessiva) la potenzialit di
avviare i processi di trasformazione, negando in un certo senso quello che la
stessa teoria sistemica postula, e cio la fondamentale interdipendenza dei
fenomeni (a livello sia micro che macro).
Questa visione passiva del ruolo delle organizzazioni e la centratura sulla
ricerca dei modelli migliori di adattamento non prende in considerazione il ruolo
che i diversi sistemi organizzativi giocano nel costruire attivamente le influenze
(che opereranno per altri sistemi come meccanismi di influenzamento) ed in
questo senso stata criticata come priva di spessore politico quando non
eccessivamente aderente ed acritica nei confronti della responsabilit sociale delle
organizzazioni.

ALCUNE ANNOTAZIONI SULLA SITUAZIONE ITALIANA
3

In generale sussiste la convinzione che parlare di Psicologia del Lavoro
significa parlare di psicologia anglosassone. Ci non vero, anche se quella
tradizione ha potuto contare su una maggior continuit, non essendo stata
interrotta da fenomeni totalitari quali il fascismo. Agli inizi del 900 infatti lItalia

3
Per una trattazione maggiormente approfondita si veda A. Pedon (1993) cui siamo
debitori per aver ricostruito liter della disciplina in Italia

18
era pienamente inserita nella tradizione culturale internazionale, tanto che nel
1905 proprio in Italia si tenne il V Convegno internazionale di Psicologia. Le
prime cattedre (Napoli, Torino e Roma) furono istituite proprio sullonda del
notevole interesse per la psicologia nel mondo culturale dellepoca.
Come in altre situazioni europee (quali ad esempio quella francese) i primi
interessi della nascente scienza furono concentrati sulla misura del lavoro e
dellattivit del lavoratore. I primi laboratori nati in Italia si occupavano di quella
che era allora definita psicotecnica, sullonda delle scoperte di inizio secolo della
fisica meccanica e delle scienze della misurazione.
Anche in Italia, come negli Stati Uniti, in Inghilterra e in Francia, gli anni
della prima guerra mondiale videro la psicologia impegnata sul versante dei
servizi di selezione psicologica, in cui il primo consulente fu Agostino Gemelli,
uno dei padri della psicologia italiana.
Fu per negli anni Trenta che venne attuato dalla cultura italiana
quellostracismo che avrebbe portato la psicologia ai margini della vita culturale
del paese, mettendone in discussione la stessa legittimit di scienza.
La filosofia idealistica imperante che faceva capo a Benedetto Croce e a
Giovanni Gentile dominava gli ambienti ufficiali e con la riforma scolastica
attuata tra il 1923 e il 1927 fu abolito linsegnamento della psicologia dai licei.
Messa in dubbio la natura scientifica della disciplina condusse il nostro paese ad
estraniarsi da quanto accadeva nel resto del mondo. A questo atteggiamento di
ostracismo e di derisione nei confronti della psicologia contribuirono
notevolmente i movimenti antisindacali e leggi fasciste del lavoro, che svuotarono
rapidamente di contenuto molte delle tecniche psicologiche che si stavano
affermando nel rapporto tra lavoratori e lavoro (selezione, orientamento,
organizzazione aziendale).
Nonostante lostilit generalizzata, sono numerosi gli studi e le
pubblicazioni di questo periodo, in maggior parte orientati alle problematiche
dellorientamento scolastico e professionale, dellorganizzazione del lavoro e
della psicofisiologia del lavoro.
I decenni successivi vedono ridursi drasticamente la presenza della
psicologia sulla scena culturale italiana, relegata ormai quasi esclusivamente
allUniversit Cattolica di Milano. Pochissime esperienze, anche se di pregio,
riescono a superare la soglia dello studio per trasformarsi in applicazioni pratiche.
Sar con la fine della seconda guerra mondiale che assisteremo ad una
nuova stagione della psicologia italiana, dove quella del Lavoro trov le sue
migliori applicazioni nel settore dellorientamento professionale, rappresentando
uno dei saperi maggiormente coinvolti nello sviluppo dei Centri per
lOrientamento. Questo legame forte con il mondo della Scuola e dellinserimento
al lavoro caratteristico della situazione italiana mentre il mondo accademico
ufficiale ha mantenuto ancora per lungo tempo ostilit e diffidenza nei confronti
della disciplina psicologica.

19
Fu proprio questa ostilit e, possiamo ragionevolmente affermarlo,
lassoluta mancanza di lungimiranza e prospettiva, a mantenere la psicologia in
generale e conseguentemente anche quella del Lavoro, in una posizione cos
marginale. Le lotte interne allaccademia hanno per lungo tempo impedito lo
sviluppo della ricerca e le conseguenti applicazioni, rendendo monca la crescita di
una psicologia italiana del Lavoro, come invece avvenuto ad esempio in Francia.

LE PRINCIPALI TEORIE ORGANIZZATIVE
Unopera di sintesi e categorizzazione delle differenti produzioni teoriche in
materia di organizzazione unimpresa di difficile successo. Ancor di pi il
tentativo sarebbe certamente incompleto, manchevole e fazioso, dovendo adottare
dei criteri, discutibili, per operare selezioni e classificazioni. Per contro per
necessario assumerne il rischio, soprattutto per fornire un quadro di riferimento
consistente che aiuti il lettore ad orientarsi allinterno della produzione scientifica
nella materia e a stimolarne la riflessione e lapprofondimento.
Va subito detto che la maggior parte delle classificazioni finora tentate
hanno riconosciuto il fatto che la differenza dei modelli da ricercarsi soprattutto
nella diversit delle classi di fenomeni organizzativi che hanno inteso spiegare e
nelle discipline di riferimento che li hanno ispirati. E come dire che esiste una
sostanziale complementarit tra approcci e che le controversie di fondo potrebbero
non essere cos numerose.
Lutilit di una riflessione sulle teorie di riferimento per le organizzazioni
risiede nella necessit di comprendere in maniera collegata e interdipendente la
natura dei problemi che si affrontano. E impossibile separare il ragionamento sui
gruppi di lavoro dalla natura delle relazioni interpersonali, le motivazioni, la
comunicazione, le strutture. Cos chiunque voglia, o debba, approfondire la natura
di un determinato aspetto della vita organizzativa si trova ben presto di fronte alla
necessit di inquadrarlo allinterno di uno schema pi ampio che lo renda
intellegibile.
Nellavvicinarsi a questi schemi pi generali si deve anche tener conto della
loro origine storico-politica e delle implicazioni operative di cui portatore. Non
esistono, infatti, teorie prodotte nel vuoto asettico di un laboratorio ma solamente
spiegazioni derivanti dalla reciproca contaminazione tra ricercatori (o consulenti,
tecnici o quantaltro) e organizzazioni in un determinato contesto storico e sociale.
Ecco allora che la categorizzazione pu avvenire per quelle teorie che sono
analoghe per le classi di fenomeni descritti e considerati fondamentali, le
discipline scientifiche cui si riferiscono, le implicazioni operative di cui sono
portatrici e per la sostanziale similitudine nelle condizioni storiche e sociali che ne
hanno favorito la comparsa.
Uno dei pi completi sforzi in questa direzione senzaltro quello di
Bruscaglioni (1991) cui si deve la classificazione delle teorie organizzative in
quattro approcci: quello sociologico-strutturalista, quello psicosociale del fattore

20
umano, quello sistemico-funzionalista e quello socioanalitico. Seguiremo
fondamentalmente il suo percorso anche se crediamo opportuno aggiungere un
quinto approccio, forse ancora non cos consolidato come gli altri ma che
promette interessanti sviluppi e che chiameremo cognitivo-costruttivista
(Costruire lorganizzazione).

LAPPROCCIO SOCIOLOGICO-STRUTTURALISTA
Questa tradizione di ricerca utilizza come parametri di analisi
dellorganizzazione gli aspetti strutturali ed in particolare la ricchezza, il potere e
la qualit del lavoro. Secondo questo approccio sono queste tre dimensioni a
condizionare le variabili e le forme dellorganizzazione. Tra queste tre dimensioni
quella che assume decisamente il carattere prioritario quella del potere,
considerata nellambito dellapproccio sociologico-strutturalista come quella
fondamentale.
Dallanalisi della distribuzione del potere possibile derivare i modelli di
funzionamento dellorganizzazione, considerati come strutturalmente conflittuali.
La conflittualit infatti, accanto alla questione del potere, lelemento che
catalizza lattenzione degli studiosi di questo filone.
I principali riferimenti disciplinari sono da ricercarsi nella sociologia, ed in
particolare in quellarea definita strutturalista (che pone cio laccento sulle
caratteristiche strutturali delle societ).
In questo approccio lorganizzazione vista come una piccola societ,
caratterizzata dalla distribuzione del potere, della ricchezza e del lavoro e dalla
conflittualit che deriva dalla loro divisione. Non sono gli aspetti funzionali (cio
a cosa serve) che interessano (diversamente dallapproccio sistemico-funzionalista
che metter la funzione al centro della sua analisi) ed infatti quando vengono presi
in considerazione viene comunque attribuita loro poca importanza. In alcune
posizioni pi radicalmente marxiste di questo approccio, lunica funzione presa
quella del mantenimento del potere da parte delle elites (considerata funzione
fondamentale dellorganizzazione).
Lobiettivo dellintervento organizzativo non pu che essere quello di
promuovere la presa di coscienza che gli aspetti strutturali non sono n gli unici
possibili n i pi efficaci bens strumenti per non intaccare la distribuzione del
potere. Lapproccio sociologico-strutturalista essenzialmente pervaso
dallideologia marxista pur con qualche eretica eccezione (ad esempio lo
strutturalismo burocratico di Fayol o la razionalit strutturale di Taylor, che di
marxista avevano ben poco!).
Nocciolo della distinzione operata da De Masi (1973) tra sociologia
strutturale e sociologia manageriale proprio la differente finalizzazione pratica:
mentre nella prima si punta a modificare le condizioni strutturali sulla base
dellineguale distribuzione del potere e della natura fondamentalmente conflittuale

21
delle dinamiche interne, nella seconda non vengono messi in discussioni gli assetti
di potere e la conflittualit assume un carattere patologico.
Il potere nelle organizzazioni
Lanalisi del potere di Max Weber (1922) a ragione considerata come il
punto di partenza della stessa sociologia delle organizzazioni.
Egli distingue:
il potere carismatico, basato sul riconoscimento delle qualit straordinarie di un
individuo
il potere tradizionale, che si avvale delle norme sociali e delle tradizioni
consolidate sulle quali poggia lautorit del capo
il potere legale, che si basa su regole stabilite razionalmente e la cui forma pi
conosciuta il tipo ideale di burocrazia.
Pur differenziando nella sua analisi il potere-autorit (possibilit di
comandare allinterno di un contesto di legittimit) dal potere-potenza (la
possibilit di far valere la propria volont allinterno di una relazione sociale),
Weber si interess quasi esclusivamente del primo, ed in particolare del potere
legale, ponendolo alla base del modello ideale di organizzazione che perseguiva,
cio, la burocrazia razionale.
La burocrazia razionale era intesa da Weber come lideale organizzativo,
proprio perch razionale e basata su norme non discrezionali. Infatti nel modello
organizzativo basato sul potere tradizionale (modello delle signorie) i rapporti
sono improntati alla reverenza, alla servit ed al favoritismo; mancano
competenza e preparazione nonch altri aspetti strutturali quali il salario e i
sistemi di avanzamento nella carriera. Nel modello organizzativo basato sul potere
carismatico ricorrono invece definizioni quali dedizione, duce, condottiero,
ispiratore, guida e Weber lo consider particolarmente irrazionale e bisognoso di
dotarsi di un sistema di regole per poter sopravvivere.
I limiti dellanalisi weberiana sono certamente da ricercarsi nella mancata
analisi della effettiva fonte del potere, in altre parole la risposta alla domanda Ma
al servizio di chi lautorit legale espressa dal modello burocratico?. Una
risposta a tale domanda potrebbe provenire solamente dallattenta disanima della
questione del potere-potenza che proprio quella esclusa dallanalisi weberiana.
Un secondo importante contributo allanalisi del potere proviene dai lavori
di Crozier (1963) anchegli inserito a pieno titolo nella sociologia strutturalista. La
sua analisi del potere in relazione alla quantit di autonomia che una persona pu
esercitare rimane tuttoggi un elemento centrale nellanalisi organizzativa.
Teorizzando lautonomia come controllo dellincertezza, Crozier introduce
lanalisi strategica delle organizzazioni come prassi per la comprensione delle
strategie messe in atto dai differenti gruppi interni per acquisire e mantenere il
maggior grado di autonomia e, conseguentemente, di discrezionalit per
controllare lincertezza (intesa come fenomeni non ancora regolamentati da
norme).

22
La sua distinzione tra potere dellesperto e potere gerarchico-funzionale
rimane un classico della ricerca sul tema del potere nelle organizzazioni, laddove
Crozier riconosce nel secondo la forma pi incisiva. Il potere dellesperto, infatti,
paradossalmente si autodistrugge nel momento in cui i metodi e le tecniche
utilizzate per controllare lincertezza che provengono dallexpertise dellindividuo
passano ad essere formalizzati in sistemi di regole. Il potere gerarchico-funzionale
invece rappresenta la fonte di emanazione e formalizzazione delle norme e come
tale la forma pi consistente di potere.
Un secondo importante contributo di Crozier alla sociologia strutturalista
dellorganizzazione proviene dai suoi lavori sulla burocrazia che, contrariamente a
Weber, viene analizzata nei suoi aspetti disfunzionali.
Crozier infatti fu il primo a rendere evidenti le dinamiche autoreferenziali
delle burocrazie e la loro tendenza a convertire i mezzi in fini. Ci dipende, a suo
avviso, dal fatto che nei suoi aspetti pi routinari e depersonalizzati la burocrazia
permette di evitare le ansie da insuccesso e garantisce, seppur ad un prezzo
piuttosto elevato, un discreto margine di indipendenza agli individui che la
compongono.
Uno dei limiti pi evidenti dellanalisi del potere nel quadro dellapproccio
sociologico-strutturalista senza dubbio il non avere preso in considerazione il
significato del potere per lindividuo, limitandosi allanalisi delle sue forme di
espressione allinterno delle dinamiche organizzative.
In proposito pu essere utile citare il contributo di H.S. Sullivan psichiatra
che appartenne a quel gruppi di studiosi (Erick Fromm, Karen Horney) che pur
provenendo dalla psicoanalisi riconoscevano limportanza delle influenze della
societ sullindividuo (saldando la vita intrapsichica con i rapporti sociali). Nella
sua analisi, Sullivan, identifica nella progressiva espansione del controllo sul
mondo una delle dinamiche fondamentali della primissima infanzia, da cui deriva
la spinta a volersi sentire abili. Quando questa volont viene frustrata essa si
converte progressivamente nel desiderio di dominio sugli altri, perdendo quindi
quella qualit positiva che aveva in origine.
Riportata alla vita organizzativa, questa distinzione identificherebbe due
distinte dinamiche del potere: quella per il controllo degli altri e quella per
lacquisizione di maggiore competenza.
La riflessione su quanto le attuali strutture organizzative favoriscono
lespressione (e lattuazione) del potere-abilit o quanto invece lo frustrino
(convertendolo quindi nella mera ricerca di potere-dominio) quanto mai attuale.
La ricerca di opportunit di espressione di questa motivazione naturale (seguendo
Sullivan) rappresenterebbe quindi una delle strategie migliori per limitare gli
eccessi e le disfunzioni derivanti dai conflitti di potere basati sul tentativo di
controllare gli altri.


23
I conflitti di classe nelle organizzazioni
Come si accennato, potere, classi e conflitto sono gli elementi centrali
della riflessione organizzativa nellambito dellapproccio sociologico-
strutturalista.
Seguiremo lanalisi di Bruscaglioni (1991) presentando due teorie delle
classi allinterno dellorganizzazione: quella pi direttamente ispirata alla
sociologia marxista (classi strutturali) e quella sviluppata da Dahrendorf (classi
definite dalla distribuzione di autorit) in parziale contrapposizione con la prima.
Nella prima teoria la divisone in classi allinterno dellorganizzazione viene
spiegata non solo dalla propriet dei mezzi di produzione (come nel pi classico
degli approcci marxisti) ma soprattutto dal livello di ricchezza, di potere e di
qualit del lavoro. In questa ottica vengono studiati i fenomeni di
sindacalizzazione e di sviluppo di coscienza di classe.
I metodi di gestione pseudo-partecipativi (che puntano a ridurre le
possibilit di prendere coscienza manipolando i lavoratori attraverso il loro
coinvolgimento in decisioni marginali ed escludendoli da quelle strategiche), lo
stato di anomia (frammentazione) dei lavoratori che limita le possibilit
dellindividuo di integrarsi convertendo lenergia partecipativa in sterili e
meschine lotte e la pratica dellinterclassismo (associare insieme gruppi di
interessi diversi con lo scopo di ridurre le possibilit di definirsi come identit di
classe) sono considerati in questottica i principali ostacoli per lo sviluppo di una
coscienza di classe dei lavoratori.
Nella seconda teoria (Dahrendorf 1959) lelemento costitutivo delle classi
(che Dahrendorf definisce anche quasi-gruppi o gruppi di interessi) la
distribuzione dellautorit, intesa - come per Weber - come la probabilit che un
dato comando venga obbedito. La distribuzione formale dellautorit, inevitabile
perch unorganizzazione funzioni, determina due classi: coloro che dominano e
coloro che sono subordinati, in permanente conflitto per tentare di mutare gli
assetti strutturali di distribuzione del potere.
Limplicita assunzione della necessit di una distribuzione dellautorit per
il funzionamento dellorganizzazione, lascia quasi intendere che i cambiamenti
strutturali non sono per Dahrendorf perseguibili e che i conflitti di classe hanno
quasi lunica funzione di dinamizzare la vita dellorganizzazione (avvicinando il
suo modello allapproccio sistemico-funzionalista).
I conflitti, come vengono analizzati nellambito dellapproccio sociologico-
strutturalista, non hanno natura psicologica ma sono insiti nella stessa struttura
organizzativa: sono quindi conflitti di classe. Per lapproccio sistemico-
funzionalista il conflitto, invece, dinamizza lorganizzazione e come tale va
governato efficacemente mentre per il taylorismo e la scuola delle relazioni
umane esso un sintomo patologico del malessere dellindividuo al lavoro.

24
Allinterno del filone sociologico-strutturalista sono senzaltro presenti due
anime che proprio sulla tematica del conflitto (e della sua istituzionalizzazione) si
esprimono in maniera diversa.
La prima, rivoluzionaria, vede nel conflitto lespressione delle
sperequazioni nella distribuzione della ricchezza e del potere, ne considera
positiva lesacerbazione in quanto accresce la possibilit di creare le condizioni
per un effettivo mutamento dei caratteri strutturali dellorganizzazione.
La seconda, riformista, vede nella gestione positiva del conflitto (la cui
natura inevitabile in quanto espressione di interessi contrapposti) la possibilit di
procedere progressivamente a mutamenti in direzione di una migliore (ma mai
raggiunta) e pi equa distribuzione di potere, ricchezza e lavoro.
Abbiamo visto come lapproccio sociologico-strutturalista si caratterizzi per
lattenzione dedicata alle dinamiche del potere e del conflitto. Ma un altro aspetto
di questo filone da sottolineare, e ci porta ad includere almeno due altri autori,
Taylor e Fayol (che in altre classificazioni vengono inclusi nelle cosiddette teorie
classiche dellorganizzazione) azzardando una forzatura del termine strutturalista.
In questo approccio, infatti, la maggiore attenzione dedicata al livello
formale di funzionamento delle strutture e il livello esplicativo si attesta sulle
relazioni tra gruppi di individui.
Per Taylor fondamentale lo sforzo di razionalizzazione basato sullo studio
dei tempi e dei metodi che deve permettere di identificare la one best way (cio
lunica maniera migliore) per portare a termine un compito. Successivamente si
dovranno selezionare gli operai migliori ed eventualmente addestrarli, farli
sorvegliare e nel caso premiarli in base al rendimento. La sua una visione
razionale dellorganizzazione, priva di qualsivoglia spessore critico, ottimistica e
completamente aderente allo status quo. Lunica preoccupazione di
miglioramento della qualit della vita del lavoratore era, infatti, legata ad aspetti
economici. Linteresse nellinserirlo in questo filone deriva dalla prescrittivit di
molti suoi lavori, cui si sono ispirati, ed ancora si ispirano, molti teorici del
management. Lo sforzo di Taylor stato infatti quello di fornire indicazioni e
procedure per ottimizzare il funzionamento di unorganizzazione e in questo senso
esprime un aspetto costitutivo dellorganizzazione (la creazione di una struttura, la
divisione del lavoro, le procedure, ecc.).
Altrettanto formale pu essere considerato il contributo di Henry Fayol che
gi nel 1916 proponeva una dottrina dellamministrazione. Del suo contributo
interessante sottolineare lidentificazione delle funzioni essenziali
dellorganizzazione (tecnica, commerciale, finanziaria, di sicurezza, di
compatibilit e amministrativa) e la distinzione tra amministrare e governare
(preannunciando la comparsa della classe del management). Vale la pena
ricordare anche limportanza che assegnava alliniziativa personale (in
contrapposizione con Taylor) seppur allinterno di un sistema di regole prefissate
(sostenute da unautorit legale in senso weberiano).

25
Il contributo di questi due autori non pu certamente essere confrontato con
la vastit e profondit di quelli affrontati in precedenza. Linteresse nellincluderli
in questa panoramica deriva dallindubbia influenza che hanno esercitato sulle
generazioni successive di studiosi ed esperti di organizzazioni e per le loro, ancora
attuali, influenze sulle pratiche organizzative.

LAPPROCCIO PSICOSOCIALE DEL FATTORE UMANO
In questo approccio centrale lanalisi del fattore umano nella sua influenza
sullefficienza organizzativa, intesa in almeno tre differenti modi: efficienza come
produttivit quantitativa, da cui derivarono molte e spesso famose ricerche quali
quella di Elton Mayo in precedenza citata; efficienza intesa come dimensione
complessa dellorganizzazione, legata alla sua capacit di adattamento e
cambiamento, che tiene conto delleffettiva utilizzazione del potenziale umano e
tecnologico e degli stili di gestione pi appropriati; efficienza intesa come il reale
rapporto tra produttivit e costi, intesi soprattutto nel senso di costi umani e
sociali.
Lanalisi del fattore umano per contro molto pi articolata e numerose
sono state le variabili utilizzate per spiegare la natura delle organizzazioni. In
prima istanza i fenomeni di gruppo ed in particolare il rapporto individuo-gruppo.
Le ricerche in questa materia hanno messo in luce lesistenza dei gruppi informali
- come nel caso dei lavori di Mayo - il fenomeno del conformismo (Asch 1952) e
lesistenza di precisi e caratteristici fenomeni definiti da Kurt Lewin, dinamiche di
gruppo (sistemi di tensioni-forze di attrazione e repulsione). In sostanza il gruppo
interpretato come mediatore tra individuo e organizzazione e le diverse correnti
interpretative (in particolare la teoria del campo lewiniana, linterazionismo di
Bales e lapproccio psicodinamico di Bion) rappresentano diversi contributi
teorici alla comprensione di questo aspetto fondamentale della vita organizzativa.
In seconda istanza gli stili di direzione e gli studi sulla leadership, aspetto
che ha ricevuto una grandissima attenzione nelle teorie organizzative. E scontata
la constatazione che alcune persone sembrano possedere caratteristiche specifiche
che le rendono particolarmente abili nellinfluenzare gli altri. Questa capacit
quella che sottintende il concetto di leadership. Ad una prima fase in cui gli studi
erano concentrati sul tentativo di identificare caratteristiche naturali che
spiegassero le differenze tra individui, sono seguite ricerche sempre pi articolate,
che hanno evidenziato il carattere complesso e spesso contingente della
leadership.
Anche il campo della comunicazione al centro della ricerca nellapproccio
psicosociale del fattore umano. Molto spesso infatti a questa capacit umana
strategica stato assegnato un ruolo fondamentale nel funzionamento
organizzativo.
Il tema dei bisogni e delle motivazioni certamente uno dei maggiori
contributi dellapproccio psicosociale alla comprensione (o sarebbe meglio dire

26
alla presa datto) della complessit e variet dei motivi che legano un individuo
allorganizzazione. Le teorie pi famose in questambito, e che riprenderemo pi
oltre, sono senza dubbio quelle di Maslow, Herzberg e Vroom.
Anche il tema delle relazioni interpersonali stato fortemente sviluppato in
questo approccio. Gli aspetti relazionali e lanalisi dei rapporti che legano gli
individui nelle organizzazioni hanno guidato numerose ricerche e ispirato
programmi di formazione del personale per il miglioramento della qualit dei
rapporti (vedi la grande utilizzazione che hanno avuto e tuttora hanno i T-Groups,
ovvero i gruppi di sensibilizzazione alle relazioni umane).
Anche gli atteggiamenti, intesi come disposizione psicologica dellindividuo
nei confronti della vita organizzativa (il lavoro stesso, la carriera, i rapporti, ecc.),
sono oggetto di ricerca in campo psicosociale.
Il rapporto che lega lindividuo allorganizzazione rappresenta tuttora uno
dei temi pi fecondi dellanalisi organizzativa. In questarea fondamentale il
contributo di Argyris (1957) nel suo mettere in evidenza la contraddizione tra
attese dellorganizzazione in materia di maturit da parte dei dipendenti e reale
grado di maturit delle persone. Questo autore mette in luce come la classica
divisione del lavoro nelle organizzazioni sia pi adatta a personalit immature che
ad adulti che ricercano attivamente il controllo sulle situazioni e vogliono operare
allinterno di prospettive molto pi ampie di quanto venga loro richiesto (e
concesso) di fare. In materia di rapporto individuo-organizzazione, riprenderemo
il contributo fondamentale di Bruscaglioni (1991) per la comprensione delle
tipologie di legame che ha identificato e per le implicazioni con il concetto di
cultura organizzativa.
Altri aspetti cui lapproccio psicosociale del fattore umano ha dedicato
notevole attenzione sono i processi decisionali, i ruoli e i loro rapporti, il potere e
lautorit, pur risultando meno determinanti di quanto lo siano per altre tradizioni
di studio (quali lapproccio sociologico-strutturalista ad esempio).
Infine, centrale anche il tema delle ipotesi sulla natura delluomo,
strettamente collegato con la questione dei bisogni e delle motivazioni. Il
contributo pi noto senzaltro quello di Douglas Mc Gregor e delle sue teorie X
e Y sulla natura delluomo. Queste ultime possono essere intese come modi di
vedere il mondo e corrispondono rispettivamente per la teoria X ad un individuo
cui non piace lavorare, ha bisogno di essere diretto e controllato, cerca di
impegnarsi il meno possibile, rifugge la responsabilit e cerca solo la sicurezza;
per la teoria Y ad un uomo che ricerca attivamente impegno e responsabilit, sa
autocontrollarsi, gode naturalmente di questo impegno. Dalladozione di una delle
due teorie derivano, per Mc Gregor, strutture organizzative e stili di direzione.
Da quanto rapidamente illustrato evidente che la disciplina scientifica pi
direttamente implicata in questo approccio la psicologia sociale (cio lo studio
della personalit nelle sue interazioni sociali) ed infatti impossibile identificare
teorie e applicazioni sviluppati esclusivamente per il mondo delle organizzazioni.

27
Molta della produzione teorica relativa alle organizzazioni altro non che
lapplicazione dei risultati di ricerche in altri campi.
Nellapproccio psicosociale del fattore umano, la concezione
dellorganizzazione quella di una rete di rapporti interpersonali sul cui sfondo si
trovano gli aspetti strutturali, gli obiettivi strategici e le tecnologie di produzione.
Ed proprio nella centralit quasi esclusiva dei rapporti umani e nella scarsa
considerazione per gli aspetti strutturali, che si ritrova la critica principale a
questo approccio.
Dalla grande attenzione che viene dedicata ai fattori umani (gruppi,
motivazioni, culture, ecc.) si potrebbe dedurre inoltre una posizione conservatrice
nei confronti degli assetti strutturali dellorganizzazione e non si pu negare che
in molti casi lapproccio psicosociale sia stato usato con questi fini.
Ma anche vero che impossibile accompagnare istanze di miglioramento
e sviluppo senza prestare la dovuta attenzione alle persone coinvolte e che saranno
poi i sostenitori e beneficiari della nuova situazione.
Come detto in apertura, le principali applicazioni operative del modello
psicosociale del fattore umano sono legate allincremento di efficienza, tenendo
presenti le diverse forme di intendere lefficienza organizzativa che sono state
indicate. In particolare, lo sforzo degli studiosi di questo approccio diretto
allincremento della capacit di unorganizzazione di raggiungere gli obiettivi
prefissati ed al contempo integrare con maggior efficacia le proprie risorse umane.
Per queste ragioni si assistito in questi ultimi anni ad un ampliamento del
campo di applicazione di interventi di natura psicosociale soprattutto in temi quali
la partecipazione, la gestione delle risorse umane, il lavoro di gruppo, il ridisegno
delle strutture organizzative, la formazione del personale e lo sviluppo
organizzativo globale.
Infine, vale la pena accennare alcune differenziazioni interne allapproccio
psicosociale del fattore umano cui possono riferirsi contributi scientifici e
condizioni storico-sociali diversi. Alla cosiddetta scuola delle relazioni umane, il
cui iniziatore Elton Mayo, decisamente acritica rispetto agli assetti strutturali,
con una visione negativa del conflitto e le cui applicazioni sono state di tipo
massicciamente manipolativo (il management pacca sulla spalla!), si affiancano
la cosiddetta scuola delle neo-relazioni umane (o delle risorse umane), ispirata da
Lewin e sviluppata da autori come Argyris, Mc Gregor, Likert e Schein dove
lefficienza concepita come fatto pi complesso e, seppur allinterno di un
quadro fondamentalmente ottimista, il conflitto viene considerato come fatto
positivo se governato, e la scuola multidisciplinare il cui riferimento da trovarsi
nelle ricerche del Tavistock Institute inglese (sistemi sociotecnici e influssi della
socioanalisi caratterizzano questo filone).
E indubbio che la nascita dellapproccio psicosociale del fattore umano
da ricercarsi nella reazione al modello taylorista, esclusivamente centrato comera
nella razionalit della divisione del lavoro a scapito della complessit della

28
soggettivit umana. La scuola delle relazioni umane, con la sua visione
fondamentalmente ottimista e semplificata della vita organizzativa, si vide
progressivamente messa in crisi dalla sindacalizzazione degli anni 60 che la
indicava, molto spesso a ragione, come strumento manipolatorio di chi deteneva il
potere. Si svilupparono cos concezioni pi complesse, in cui lefficienza veniva
ridefinita come cambiamento trasformativo (scuola delle risorse umane) fino ad
arrivare allapproccio multidisciplinare che riflette la molteplicit di piani su cui si
svolge lazione organizzativa (politico, sociale, economico, personale, ecc.).
Ovviamente ci sono teorici e professionisti che aderiscono con maggior
fedelt ad un filone piuttosto che ad un altro, anche se la maggior parte dei
modelli di intervento ha fatto sua lintegrazione tra queste diverse concezioni
dellorganizzazione.

LAPPROCCIO SISTEMICO-FUNZIONALISTA
Lapproccio sistemico-funzionalista considera al centro della propria
riflessione la questione degli obiettivi, o scopi, delle organizzazioni. Tra questi
obiettivi si postula lesistenza di un compito primario (primary task) la cui origine
non da ricercarsi allinterno delle organizzazioni, bens nelle aspettative dei
sistemi pi ampi allinterno dei quali le organizzazioni operano.
E cos che una scuola fa parte del sistema educativo che a sua volta fa parte
del sistema sociale pi ampio. Ne consegue che i suoi obiettivi vengono generati
allinterno di un sistema di aspettative la cui fonte esterna alla singola
organizzazione. Ne derivano due constatazione. La prima che lobiettivo
primario per unorganizzazione la sopravvivenza e, la seconda, che la
possibilit di sopravvivenza dipender dalla capacit di adattamento alle richiesta
dei sistemi pi ampi.
In questo approccio, loperare di unorganizzazione definito dal processo
di trasformazione di un certo numero di input in output, secondo lo schema
classico dei sistemi. Per input devono essere considerate le risorse (finanziarie,
materiali, informative, ecc.) mentre loutput (prodotti finiti, salari pagati,
lavoratori soddisfatti, ecc.) la risultante dei processi (attivit di trasformazione
con valore aggiunto). In questottica lorganizzazione in realt un mezzo, uno
strumento di permanente trasformazione di input in output. Questo modello di
analisi, che deriva in forma diretta dallapproccio sistemico gi ricordato,
applicabile ad ogni tipo di organizzazione, indipendentemente dalla natura del suo
prodotto (beni, servizi o elementi di natura meno definibile quali cultura, qualit
della vita, ecc.).
Un ulteriore elemento che caratterizza questo approccio lidentificazione
delle componenti del sistema, ovvero i sottosistemi funzionali, legati tra loro da
legami di interdipendenza (loutput delluno pu funzionare come input dellaltro)
fino ad arrivare al singolo individuo, concepibile anche lui come sistema-persona.
Si arriva cos al concetto di ruolo, teorizzato come la funzione che il singolo

29
individuo deve compiere perch il sistema possa operare (vi associato il concetto
di responsabilit, uno degli elementi principali dellintervento organizzativo
nellottica sistemico-funzionalista).
La questione organizzativa centrale in questo approccio senzaltro quella
dellintegrazione, laddove per ottenere il miglior livello di funzionamento del
sistema necessario che i diversi sottosistemi cooperino volontariamente
(assumendo quindi responsabilit sulla base della comprensione delle prerogative
di funzionamento dellintero sistema). Si parla spesso in questo ambito di
cooperazione interfunzionale, per indicare il livello ottimale di integrazione tra
funzioni diverse allinterno dellorganizzazione con lobiettivo di realizzare
quanto atteso (ovvero lavorare per il primary task).
Un aspetto centrale ma spesso trascurato dallapprofondimento teorico degli
studiosi di questo approccio, la natura del rapporto individuo-organizzazione,
ovvero il tipo di legame che permette che le persone si impegnino per il primary
task (o per i compiti che caratterizzano uno specifico sottosistema). Sembra che
venga quasi implicitamente affermata lesistenza di una motivazione naturale
delle persone ad aderire agli obiettivi, una predisposizione innata alla
responsabilit. In pratica si tratterebbe della disposizione a provare soddisfazione
(funzione motivante) a lavorare per il raggiungimento degli obiettivi a patto che
venga praticata la reciprocit nel sistema dei rapporti.
Lispirazione disciplinare dellapproccio sistemico-funzionalista evidente:
da un lato la sociologia funzionalista
4
e dallaltro la teoria generale dei sistemi (a
carattere multidisciplinare). Questa ampiezza dei riferimenti disciplinari
inversamente proporzionale alla semplicit e alleleganza del modello sistemico-
funzionalista che risulta di immediata comprensione.
Il modello organizzativo sottostante questo approccio stato gi introdotto:
lorganizzazione un sistema strumentale per un sistema pi ampio cui
contribuisce attraverso lo svolgimento del suo primary task; essa si compone di
sottosistemi legati tra loro da dinamiche di interdipendenza; lintegrazione e
linter-funzionalit sono i processi di maggior rilevanza per il funzionamento
efficiente ed efficace.
Questa visione strumentale del ruolo delle organizzazioni pu apparire (ed
spesso apparsa) criticabile per la sua fondamentale mancanza di analisi e/o messa
in discussione degli aspetti strutturali (divisione del potere, classi, conflittualit) e
per linferenza di una natura funzionale del potere (condizione necessaria per
portare a termine il compito). Ma proprio in questultimo aspetto che risiede un

4
Per questa corrente importantissima della sociologia, esiste una sostanziale similarit tra
le strutture biologiche e quelle sociali: ambedue hanno bisogni connessi alla sopravvivenza e
alladattamento allambiente che soddisfano per mezzo di particolari schemi di interdipendnenza
tra le parti (Silverman 1970, cit. in Bruscaglioni 1991).

30
risvolto positivo, cio la prescrizione di un esercizio utile del potere, quanto meno
utile al raggiungimento dei fini organizzativi in un contesto di mutuo sostegno.
Laltro aspetto che nella sua centralit stato oggetto di critiche la
questione dei ruoli che, come accennato, sono concepiti in questo approccio come
sistemi di aspettative in funzione del compito da svolgere. Alcuni autori hanno
approfondito la questione arrivando a concludere che il modello di legame che
caratterizza la partecipazione delle persone alla vita e alle attivit
dellorganizzazione di tipo parziale. Ovvero lindividuo non metter tutto se
stesso nellattivit lavorativa, ma solamente un segmento delle sue aspettative,
bisogni, capacit. Il punto che quel segmento deve essere utile (funzionale) al
lavoro da svolgere. Questa questione e rimane aperta: se il modello di
organizzazione che ne deriva in un certo senso costrittivo in quanto ladesione e
la partecipazione degli individui contemplata solamente in relazione al compito
da svolgere, anche vero che un dato di fatto che le persone, pi o meno
consapevolmente, tenteranno di modificare quel compito sulla base dei bisogni e
delle aspettative personali.
Limplicazione applicativa forse pi importante in questo approccio
riferita alla ricerca dellefficienza organizzativa intesa come miglior adattamento
possibile alle richieste dellambiente (migliore opzione di sopravvivenza
possibile). La ricerca di questi assetti ottimali per il funzionamento efficace
dellorganizzazione coincide quasi sempre con gli interessi del management e
della propriet e questo stato laspetto maggiormente (e violentemente) criticato
dai sostenitori della necessit di revisione degli aspetti strutturali.
Non esatto per affermare che lapproccio sistemico-funzionalista non sia
promotore di alcuni cambiamenti nei modelli di funzionamento delle
organizzazioni. In particolare:
a. la concezione di autorit funzionale ed il rifiuto dei modelli
stratificati di distribuzione del potere. implicita in questa
prescrizione la necessit di portare il livello decisionale quanto pi
in basso possibile (a condizione che siano trasferite anche le
informazioni necessarie alla decisione) proprio per accrescere il
livello di responsabilit, partecipazione e cooperazione volontaria;
b. il passaggio da una concezione di organizzazione basata su una
struttura burocratica ad una per obiettivi in cui la competenza
individuale (sviluppabile) fornisca opportunit di sviluppo alle
persone. Questa sottolineatura degli obiettivi porta con s anche un
diverso concetto di efficienza (raggiungimento degli obiettivi e non
esatta esecuzione del compito);
c. il richiamo alla necessit di promuovere mentalit cooperative pi
che individualistico-competitive attraverso la responsabilit
condivisa e la consapevolezza del ruolo.

31
Lo sviluppo dellapproccio sistemico-funzionalista coincide con gli sviluppi
e la diffusione a livello multidisciplinare della Teoria generale dei sistemi. Vi
hanno influito senza dubbio anche landamento dei fenomeni socioeconomici
degli anni 60 e 70 con la crescita del livello di complessit delle organizzazioni
(globalizzazione incipiente e crescita delle multinazionali), il boom tecnologico e
il repentino cambiamento delle tecnologie di produzione, i limiti evidenziati
dallapproccio delle relazioni umane che veniva fortemente contestato anche dai
movimenti sindacali (per luso strumentale che ne veniva fatto). Il modello
sistemico-funzionalista si presentava quindi come approccio scientificamente
neutro e politicamente accettabile (per gli aspetti riformisti cui abbiamo
accennato) e, soprattutto, multidisciplinare, incorporando sensibilit tecnologiche,
economiche, sociologiche, psicologiche ed antropologiche.
Molti degli aspetti maggiormente sviluppati in questo approccio rivestono
grande importanza per la Psicologia del Lavoro e saranno oggetto di
approfondimenti nelle successive unit (compito primario, dinamiche di gruppo,
sistemi aperti, stili di direzione).

LAPPROCCIO SOCIOANALITICO
Questo approccio ruota attorno allopera fondamentale di Elliot Jaques,
considerato unanimemente come fondatore della socioanalisi. Per la
comprensione del modello socioanalitico necessario fare riferimento ad una
serie di concetti sviluppati in ambito psicoanalitico e specialmente nei lavori di
Melanie Klein e della scuola delle relazioni oggettuali. Si dovr necessariamente
tentare una semplificazione di una tradizione di ricerca, teorizzazione ed
applicazioni (principalmente cliniche) ricchissima ed articolata. In particolare si
utilizzeranno i concetti di ansia schizoparanoide ed ansia depressiva che Melanie
Klein utilizz per identificare fenomeni psichici della primissima infanzia (legati a
tappe fondamentali dello sviluppo della personalit e che costituiscono elementi di
fondo della psiche adulta) e quelli di proiezione e introiezione (meccanismi di
difesa primordiali utilizzati dal bambino).
Il pensiero e lopera di Melanie Klein sono molto complessi: al centro della
sua analisi c il costituirsi della personalit nei primissimi mesi di vita attraverso
il rapporto con la madre. Per la Klein il bambino non recipiente passivo ma
agisce attivamente sui contenuti della relazione anche se attraverso le proprie
disposizioni. Postulando, come per la teoria psicoanalitica classica, la coesistenza
di pulsioni aggressive (distruttive) e libidiche (costruttive), la Klein indica negli
esiti di questo conflitto le basi della personalit adulta.
A causa dellimmaturit del suo Io e dellimpossibilit di distinguere realt
da fantasia, il bambino non in condizioni di gestire il conflitto e distinguere ci
che S da ci che Non S (fantasia e realt) e perci opera attraverso potenti
meccanismi di difesa (cio gli strumenti di cui si serve lEgo della costruzione
psicoanalitica per difendersi da ansie, conflitti e dispiaceri) ed in particolare della
proiezione e dellintroiezione (il primo definisce lattribuzione ad altri di

32
sentimenti o affetti che in realt sono propri; il secondo in un certo senso il
contrario, definendo lattribuzione a s di caratteristiche dellaltro).
Il risultato di questo complesso processo di attribuzione ad altri delle parti
buone e cattive di S derivante dallimpossibilit di gestir il conflitto e dal
conseguente processo di interiorizzazione attraverso lidentificazione con la
madre, porta a quella che la Klein defin posizione schizoparanoide (o schizoide)
caratterizzata dalla scissione di S (e del mondo) in parti buone e cattive,
nettamente separate e che non possono essere concepite come coesistenti (o
intrecciate). Una delle conseguenze della posizione schizoide (caratteristica dei
primi due/tre mesi di vita) questa percezione di minaccia (le ansie senza nome
che vive il bambino piccolissimo) proveniente dallaggressivit distruttiva
proiettata allesterno. E vero che questo un prezzo da pagare per risolvere un
conflitto altrimenti irrisolvibile, ma anche vero che una minaccia esterna pi
facilmente governabile di una minaccia interna (il terrore di frammentarsi).
Pi avanti, allincirca intorno al quarto mese, il bambino comincia a
riconoscere lunit (e non la scissione) della madre (in cui convive la possibilit di
gratificare ma anche di frustrare) e la coesistenza in s di sentimenti contrastanti
nei confronti degli oggetti di suo interesse. Ci provoca la comparsa della
consapevolezza di non poter controllare in modo onnipotente la realt (che non
dipende da lui) anzi di esserne dipendente (il crollo dellillusione). Da qui nasce il
secondo tipo di angoscia teorizzato dalla Klein, quella depressiva, derivante dal
dover rinunciare allonnipotenza di avere a disposizione sempre e
incontestabilmente loggetto amato (per oggetto nella scuola delle relazioni
oggettuali si intende ci che non S e che si costituisce come elemento di
attenzione per laffettivit e la cognizione della persona).
La psiche adulta mantiene quindi il precipitato, il sedimento di queste
esperienze precoci che, attraverso il filtro dei meccanismi di difesa che
permettono di alleviare conflitti interni ed esterni, viene riattivato continuamente.
Nellapproccio socioanalitico alle organizzazioni, queste vengono viste non
solo come strumenti per la realizzazione di obiettivi consci e razionali ma anche
come opportunit per istituire (o rafforzare) i propri meccanismi di difesa contro
le ansie di tipo schizoide o depressivo (Bruscaglioni 1991). Questi meccanismi di
difesa vengono quindi istituzionalizzati trasformandosi in modi di vedere il mondo
e di agire che rappresentano gli elementi costitutivi delle culture organizzative
(attraverso un processo di istituzionalizzazione dei meccanismi di difesa).
Ne consegue per questo approccio la centralit dellanalisi dei conflitti,
intesi come trasposizioni a livello interpersonale dei conflitti intrapersonali, ed un
approccio quasi-terapeutico che punti alla comprensione (sarebbe meglio dire
insight come presa datto che implica anche la possibilit di dover accettare
lirrisolvibilit del conflitto) di queste dimensioni inconsce.
E evidente che lapproccio socioanalitico completamente fondato sulla
teoria psicoanalitica (anzi presuppone una conoscenza piuttosto approfondita della
disciplina) e rappresenta lapplicazione organizzativa della tecnica psicoanalitica.

33
Lobiettivo rimane quello di rafforzare il livello razionale (lIo organizzativo)
come depositario del principio di realt mentre le dinamiche latenti sono viste
quasi come un male inevitabile da risolvere fin dove possibile e, comunque, da
governare e gestire.
Le implicazioni applicative dellapproccio socioanalitico sono dirette in un
certo senso alla cura delle organizzazioni, attraverso lanalisi dei conflitti e
lindagine sulle dimensioni latenti, in una prospettiva che si pu definire
terapeutica. Proprio questa finalizzazione rappresenta una delle ragioni della
scarsa diffusione dellapproccio socioanalitico: gli individui nelle organizzazioni
rimangono perplessi di fronte ad un approccio che vuole includere aspetti
profondi della personalit (anche se i socioanalisti chiamerebbero questa una
difesa) al di l di quelli razionali e manifesti su cui sono abituati ad operare.
Inoltre, lapproccio socioanalitico richiede una lunga preparazione delloperatore
ed una grande sensibilit ed esperienza per non confondere i propri meccanismi di
difesa con quelli dellorganizzazione.
Va detto che la socioanalisi ha avuto, in termini generali, la sua massima
diffusione nel campo delle organizzazioni psichiatriche, sociali o comunque legate
alle professioni di cura, laddove, per ragioni di affinit disciplinare, il
coinvolgimento di dimensioni personali anche profonde parte della pratica
professionale e lavorativa

COSTRUIRE LORGANIZZAZIONE
Gran parte delle teorie organizzative postulano, pur senza affrontare
direttamente largomento, che lorganizzazione sia unentit dotata di specifici
confini, di identit sostanziale. Abbiamo visto come per la maggior parte degli
approcci si inteso il termine organizzazione sostanzialmente come sinonimo di
organismo.
Un punto di vista che contraddice tale impostazione si deve a Karl Weick,
creativo psicologo sociale a cui si deve la rottura di molti dei paradigmi
interpretativi dellorganizzazione.
le organizzazioni sono come strutture
sovrapposte. Questa immagine implica che non
c una realt soggiacente in attesa di essere
svelata. Piuttosto lorganizzazione viene vista
come uninvenzione della gente, invenzione
sovrapposta a flussi di esperienza e che impone
un ordine momentaneo a queste correnti. [] dal
momento che quello che si nota in parte
indescrivibile e in parte incomprensibile, gli
sforzi rivolti alla descrizione sembreranno
manchevoli. Questi sono i dilemmi che si trovano
di fronte coloro che scelgono di affrontare

34
fenomeni complessi, fluidi e collettivi (K.
Weick, Organizzare, pag. 26).
Lorganizzare, che poi il titolo della sua prima e fondamentale opera
sullorganizzazione, quindi unattivit tipicamente umana che consiste
nellattribuire significato e costruire coerenza nellesperienza vissuta.
La parola organizzazione un sostantivo
ed anche un mito. Se cercate unorganizzazione
non la troverete. Quello che troverete che ci
sono degli eventi legati assieme, che accadono
entro certi confini e queste sequenze, e le loro
sincronie, sono le forme cui noi attribuiamo
erroneamente una sostanza quando parliamo di
unorganizzazione. Proprio come la pelle una
demarcazione ingannevole per definire dove
finisce la persona ed inizia lambiente, cos lo
sono le pareti di unorganizzazione. Gli eventi e
gli organismi che si trovano allinterno di
unorganizzazione sono racchiusi in circuiti
causali che si estendono al di l di questi confini
artificiali (K. Weick, Organizzare, pag. 126).
La costruzione di significato (sensemaking-cio dare senso) quindi il
processo fondamentale attraverso cui lindividuo rende credibile, sostanzia una
serie esperienze e relazioni cui finisce poi per assegnare entit propria.
Il concetto di sensemaking ben espresso
nel suo nome, letteralmente la costruzione del
significatoun ciclo ricorrente di eventi che ha
inizio quando gli individui formano
presupposizioni e anticipazioni consce e inconsce
riguardanti gli eventi futuri. Successivamente
possono sperimentare eventi discrepanti, o
sorprese, che innescano il bisogno di dare
spiegazioniIl sensemaking lo sforzo di
venire a patti con ci che unico e transitorio.
Nella sua forma pi appariscente esso affronta il
dilemma di come accettare la variet e la
trasformazione del mondo pur mantenendo la
capacit analogica e lunit della mente in modo
che questo mondo instabile non diventi
insensato (K. Weick, Senso e significato
nellorganizzazione, pag. 187)
Il contributo di Weick deve essere inteso allinterno dello sviluppo della
tradizione di ricerca cognitivista (in cui luomo visto come elaboratore di
informazioni) che potrebbe essere ben riassunta nel famoso aforisma Come
faccio a sapere quello che penso se non vedo quello che dico?

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Il contributo forse pi rilevante di queste teorie risiede nellaver posto al
centro dellattenzione i processi ed i meccanismi attraverso i quali si formano
convinzioni e schemi di pensiero che poi finiscono per guidare il comportamento
individuale (profezie che si auto-avverano). Il cognitivismo considerato da molti
studiosi come levoluzione del comportamentismo (corrente della psicologia di
fine 800 che considerava il comportamento dellindividuo come lunica variabile
degna di essere studiata in aperta negazione delle psicologie del profondo) e del
pragmatismo (corrente filosofica interessata al fare delluomo, come unica
dimensione in condizioni di definirlo ontologicamente).
Per lapproccio cognitivo-costruttivista lorganizzazione , quindi,
uninvenzione individuale e collettiva che risponde a bisogni di rendere sensata
lesperienza, altrimenti frammentata e slegata da qualsiasi principio di causalit
lineare (cio la spiegazione di un effetto B attraverso lazione di una causa A).
Lorganizzazione quindi concepita contemporaneamente come vincolo
costrittivo e necessit psicologica.
E un vincolo nella misura in cui preclude la possibilit di sviluppare
alternative di pensiero pi creative che costituiscano le premesse per un
arricchimento dellesperienza. E necessit in quanto risolve la difficolt di
ricostruire permanentemente il mondo in cui viviamo.
Le principali implicazioni operative dellapproccio cognitivo-costruttivista
sono legate alle sue applicazioni nel campo delle pratiche di direzione e dello
sviluppo strategico. E infatti lanalisi dei modelli di pensiero il centro
dellintervento con lobiettivo di mettere in discussione le premesse (esistenza del
controllo, pianificazione come attivit razionale, causalit lineare) dellagire
manageriale. La liberazione di potenziale creativo derivante dal superamento di
strategie di pensiero unidirezionali viene inoltre considerato come un elemento di
forza per una progettazione strategica creativa.
E da sottolineare il potenziale di modificazione degli assetti strutturali di
unorganizzazione implicito nel modello (Weick ricorda che il potere non una
dimensione di chi lo detiene ma deriva dalle aspettative di chi lo attribuisce)
anche se perseguire un tale obiettivo richiederebbe una sorta di rivoluzione
cognitiva di non facile realizzazione.
BIBLIOGRAFIA
Bruscaglioni Massimo e Spaltro Enzo (a cura di), La Psicologia Organizzativa, in
Enciclopedia di Direzione e Organizzazione aziendale, Franco Angeli,
Milano 1991
Crozier Michel, Il fenomeno burocratico, Etas, Milano 1969
Dahrendorf Ralf, Classi e conflitto di classe nella societ industriale, Laterza,
Bari 1974 (ed. originale 1959)
Mayo Elton, I problemi umani e sociopolitici della civilt industriale, Utet,
Torino 1969

36
Pedon Arrigo, Introduzione in Levy-Leboyer Claude, Sperandio Jean Claude,
Trattato di Psicologia del Lavoro, Borla Roma 1993 (ed. originale 1987)
Sullivan Harry Stack, La moderna concezione della psichiatria, Feltrinelli,
Milano 1961
Taylor W. Frederick, Lorganizzazione scientifica del lavoro, Franco Angeli,
Milano 1975
Weber Max, Economia e societ, Comunit, Milano 1974 (ed. originale 1922)
Weick Karl, Organizzare, la psicologia sociale dei processi organizzativi, ISEDI,
Torino 1993
Weick Karl, Senso e significato nellorganizzazione, Raffaello Cortina, Milano
1997

ESERCIZI PER LAUTOVERIFICA
Lobiettivo di questa esercitazione permettere allallievo di verificare
lacquisizione delle conoscenze presentate e la loro organizzazione.
Verranno proposti due tipi di esercizi: il primo un classico test a risposte
multiple con quattro opzioni di risposta di cui una sola giusta. Lallievo potr cos
verificare la padronanza di contenuti acquisita.
Il secondo di tipo aperto e si baser sul processo di costruzione delle
mappe concettuali. Una mappa concettuale una rappresentazione grafica
(reticolo, schema, sequenza) di come vengono collegati differenti pezzi di
informazione. La forma prescelta per la rappresentazione non vincolante e
ciascun allievo potr scegliere il metodo di rappresentazione che preferisce.
Limportante che, per ciascuna sequenza di termini presentata,
lallievo spieghi con chiarezza la natura dei legami che ha creato. Potr
partire da ciascuno dei termini contenuti nella lista: limportante che li
colleghi tra loro con relazioni che sia in condizione di spiegare.
Lesercitazione prevede il completamento di almeno una mappa
concettuale.
Le risposte al secondo tipo di quesiti richiederanno quindi linterazione con
il docente in quanto le mappe concettuali sono di tipo individuale e non sono
valutabili utilizzando i criteri giusto/sbagliato.
Le mappe relative a ciascuna sequenza di termini dovranno essere trasmesse
al docente che restituir successivamente un feedback a ciascun allievo.


37
Quesiti a risposta multipla
1) Con il termine Organizzazione scientifica del lavoro si intende:
a) Un modello di analisi organizzativa
b) Una teoria dellorganizzazione
c) Un insieme di principi e prescrizioni finalizzati alla razionalizzazione del
lavoro
d) Un manuale di Psicologia Organizzativa degli inizi del 900

2) LOrganisational Development pu essere definito come
a) Un insieme di modelli e strategie di intervento alla cui base c lidea del
cambiamento organizzativo
b) Uno stile di consulenza di ispirazione americana
c) Un metodo per la rilevazione dei bisogni di sviluppo personale ed
organizzativo
d) Una teoria dellorganizzazione su base scientifica

3) Tra le altre cose, gli esperimenti di Elton Mayo hanno messo in luce che:
a) I tempi di lavoro sono direttamente collegati alla produttivit
b) I fenomeni latenti di unorganizzazione sono altrettanto importanti di quelli
manifesti
c) Il sistema di incentivi economici fondamentale in unorganizzazione
d) Il bisogno di riconoscimento, di sicurezza e di appartenenza sono pi
importanti per il morale del lavoratore delle condizioni fisiche di lavoro

4) La dottrina dellamministrazione di Henry Fayol contiene:
a) Lidentificazione delle funzioni essenziali dellorganizzazione
b) Unanalisi costi/benefici di differenti stili di direzione
c) Lanalisi delle dinamiche del potere nellorganizzazione
d) Le prescrizioni necessarie ad unorganizzazione per operare razionalmente

5) Lapproccio socioanalitico considera lorganizzazione come:
a) Una rete di rapporti diretti ad uno scopo
b) Un insieme di relazioni interpersonali determinate dalla vita inconscia degli
individui
c) Unopportunit per istituire e/o rafforzare i meccanismi di difesa individuali
d) Un insieme casuale di individui con alcuni interessi in comune

6) Qual la dinamica organizzativa considerata fondamentale per
lapproccio sistemico-funzionalista?
a) Il potere
b) La competizione
c) La comunicazione

38
d) Lintegrazione

7) Il sensemaking :
a) Il processo attraverso cui lindividuo rende credibile e sostanzia una serie
esperienze e relazioni cui finisce per assegnare entit propria
b) La procedura di analisi delle situazioni che un dirigente mette in atto prima
di prendere una decisione
c) Un processo di risoluzione di problemi attraverso lanalisi dei dati e delle
contingenze
d) Il meccanismo psicologico che facilit linterpretazione della realt quando
questa si presenta contraddittoria

8) La Teoria del Campo si deve a:
a) Harry Stack Sullivan
b) Elliot Jaques
c) Kurt Lewin
d) Elton Mayo

9) Con il termine knowledge workers si intendono:
a) I professionisti qualificati
b) I professionisti dellInformation Technology
c) Gli impiegati di concetto
d) Coloro che lavorano con informazione e conoscenza

10) Le tre forme del potere identificate da Max Weber sono:
a) Carismatico, tradizionale, legale
b) Di competenza, sfruttatorio, democratico
c) Burocratico, di coercizione, manipolativo
d) Tradizionale, moderno, innovativo

11) Le teorie X e Y di Mc Gregor sono relative a:
a) Il funzionamento dellorganizzazione in ambienti instabili
b) Credenze sulle motivazioni dellindividuo al lavoro
c) Lo stile di direzione democratico o autoritario
d) La quantit di conflitto che unorganizzazione pu sopportare

12) Quali soni i parametri principali per lanalisi organizzativa
nellapproccio sociologico-strutturalista?
a) Tipo di relazioni umane, tipologia di strutture, quantit e qualit dei conflitti
b) Distribuzione del potere, della ricchezza e della qualit del lavoro

39
c) Qualit dei rapporti interpersonali, livello di adattamento allambiente, tasso
di assenteismo
d) Livello di formalizzazione delle procedure, efficienza della produzione,
livello di conflittualit

13) Per lapproccio sistemico-funzionalista lorganizzazione :
a) Un sistema strumentale a sistemi pi ampi cui contribuisce attraverso il
perseguimento del suo compito primario
b) Un insieme di funzioni orientate ad uno scopo determinato dai membri di
quellorganizzazione
c) La risultante del lavoro di un certo numero di individui legati da una rete di
relazioni
d) Un sistema orientato alla massima efficienza possibile

14) Argyris metteva in evidenza che nelle organizzazioni:
a) Non si ancora sviluppata una cultura della collaborazione che permetta di
utilizzare appieno le risorse umane
b) Vengono vanificati gli sforzi che gli individui fanno per diventare pi
competenti
c) La classica divisione del lavoro sia pi adatta a personalit immature che ad
adulti che ricercano attivamente il controllo sulle situazioni
d) Gli individui sono pi propensi ad evitare compiti impegnativi e cercano di
evitare la responsabilit

Liste di termini per la costruzione di Mappe concettuali
1. Fattore umano-efficienza organizzativa-cambiamento
2. Sistemi-responsabilit-ruoli
3. Strutture organizzative-potere-autorit
4. Dinamiche di gruppo-individui-cambiamento
5. Motivazioni-efficienza-produttivit
6. Compito primario-efficienza-motivazioni


40

SECONDA UNIT

41

MOTIVAZIONE, POTENZIALE, COMPETENZA

Motivazione, potenziale e competenza sono tre concetti chiave quando ci
riferiamo al comportamento di una persona al lavoro. Questa Unit Didattica
appunto dedicata a questi tre aspetti.
Nella quotidianit della vita lavorativa, ciascuno di noi sviluppa ipotesi, fa
asserzioni, utilizza empiricamente metodi per valutare o inferire le motivazioni
che spingono a lavorare, il potenziale che una persona possiede o quanto
competente. Sulla base di queste teorie implicite baser una serie di decisioni e di
comportamenti.
Sulle motivazioni che spingono lindividuo al lavoro si costruiscono le
strutture organizzative, i sistemi premianti, le politiche nei confronti del
personale.
Sul potenziale, inteso come possibilit non ancora espressa, si gioca
linvestimento di unorganizzazione sulle risorse umane, i sistemi di
incentivazione e promozione e, fatto fondamentale, tutte le pratiche di
orientamento al lavoro.
Sulla competenza si basano i sistemi di assegnazione del lavoro, molte
decisioni organizzative e le pratiche di sviluppo organizzativo.
Si tratta quindi di tre aspetti critici della vita organizzativa, cui dovremo
dedicare unapprofondita riflessione.
Il significato dei tre termini comprensibile intuitivamente anche se
cercheremo di analizzare i diversi significati che gli sono stati attribuiti, anche
molto differenti tra loro e, soprattutto, alle diverse implicazioni di ciascuna
interpretazione.


42
LA MOTIVAZIONE
Le persone si differenziano tra loro non solo per la loro capacit di fare
(cio la loro competenza) ma anche per la loro volont di fare o motivazione.
Perch alcune persone mettono pi impegno ed energia di altre nel proprio
lavoro? Gli studiosi e i ricercatori hanno elaborato una notevole quantit di
modelli e teorie per poter dare risposta a questa domanda, anche se nessuno di
queste pu essere considerato definitivo e onnicomprensivo. La definizione stessa
di motivazione tuttaltro che univoca ma il tema di fondamentale importanza
per le organizzazioni.
Un altro aspetto rende fondamentale la riflessione sulla motivazione.
Abbiamo visto come la natura stessa del lavoro si sia profondamente modificata
nel corso degli ultimi cento anni: ragionevole supporre che dai lavoratori degli
inizi del secolo scorso ci si aspettasse condiscendenza e obbedienza. Lambiente
economico, stabile ed in crescita, richiedeva un sistema di produzione semplice e
standardizzato (i principi dello Scientific Management) e offriva salari bassi e
nessun investimento sulla formazione e sviluppo dei lavoratori (che solamente
negli anni 60 cominciarono ad essere chiamati risorse umane).
Diversamente negli anni 90 (e nel presente) dove lautomazione, le
telecomunicazioni, lintensa competizione globale richiedono sempre pi di
utilizzare e valorizzare limpegno e lintelligenza del singolo lavoratore, che non
pu pi contare su quella media dirigenza cui spettava il compito di organizzare e
controllare il lavoro dei subordinati. In altre parole la responsabilit scivolata
verso il basso, rendendo la motivazione un elemento critico per lefficacia
5
e
lefficienza
6
organizzativa.
Risulta evidente che in questo scenario il lavoratore ha aspettative diverse,
deve guadagnare di pi e, soprattutto, deve impegnarsi di pi. Mentre il salario
certamente un fattore motivante estrinseco, cio esterno, la questione
dellimpegno pi complessa e collegata alla costellazione di motivazioni
intrinseche cui il lavoro pu, o meno, fornire lopportunit di esprimersi.
Detto questo, ci sar utile una breve ricognizione delle principali teorie della
motivazione sviluppate in ambito lavorativo
7
.

5
L'efficacia viene definita come l'accuratezza e la completezza con cui vengono raggiunti
gli obiettivi prefissati.
6
L'efficienza descrive l'ammontare dello sforzo da impiegare per ultimare un compito,
misura cio il rapporto tra il livello di efficacia e l'utilizzo di risorse.
7
Il tema della motivazione centrale nello sviluppo della scienza psicologica. Una
rassegna delle principali teorie in materie supererebbe di gran lunga lo spazio di questa Unit. Ci si
riferir pertanto quasi esclusivamente alle teorie motivazionali che sono state sviluppate a partire
dallosservazione del comportamento al lavoro.

43
Avallone (1994)
8
, definisce la motivazione come un complesso processo di
forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento e la motivazione al
lavoro come l'insieme delle variabili in grado di dar conto del dispiegamento delle
energie psicofisiche nell'attivit professionale e dell'intensit e persistenza di
questo investimento.
Nella sua accezione pi generale, il termine motivazione indica ci che
imprime al comportamento umano una spinta, caratterizzata da un'intensit e da
una direzione, che conduce al raggiungimento di una meta (Schmalt, 1986).
In generale si possono distinguere due prospettive:
a- Le teorie orientate ai contenuti, che sono pervenute a diverse
classificazioni o tassonomie di bisogni o motivi (Maslow, Herzberg, Mc Clelland)
b- Le teorie orientate ai processi, che hanno individuato i meccanismi che
orientano le diverse condotte al perseguimento di determinate mete. Questa
seconda prospettiva si sviluppata secondo due filoni:
- pulsione X abitudine (Hull): la motivazione quanto risulta dal prodotto
della forza delleccitazione associata ad un bisogno per la forza dellabitudine.
Tale posizione scompare alla fine degli anni 50.
- aspettativa X valore (Lewin, Vroom): la motivazione coincide con quanto
risulta dalla percezione che il soggetto ha dei propri bisogni e delle opportunit
che lambiente offre di soddisfarli, perci dal prodotto dellaspettativa di poter
raggiungere una certa meta per il valore attribuito a tale meta. Diviene il modello
dominante e si afferma decisamente negli studi sulla motivazione intrinseca, sulle
mete e sui progetti personali.
Ognuna delle prospettive indicate fornisce elementi in grado di definire un
insieme di aspetti del comportamento ma nessuna riesce a spiegare i vari
comportamenti che vengono attivati nelle diverse situazioni.
Le varie teorie hanno infatti studiato
condotte, situazioni e popolazioni differenti
impiegando concetti diversi o sovente i medesimi
concetti, per rappresentare fenomeni diversi [...]
E' dunque plausibile che la Psicologia della
motivazione risulti in definitiva una psicologia
delle motivazioni nelle quali varie teorie, pi che
competere, possono concorrere a rendere ragione
di aspetti molto diversi o distanti tra loro
(Caprara e Borgogni, 1988).

8
Avallone F. (1994) "Psicologia del lavoro", La Nuova Italia Scientifica

44

LA TEORIA DI MASLOW: LA GERARCHIA DEI BISOGNI
Una delle teorie pi importanti ed utilizzate nell'ambito dell'approccio
centrato sul contenuto quella di Abraham Maslow.
Maslow parte dallo studio unitario della personalit umana, considerata
come una totalit portatrice di bisogni e desideri, dal cui soddisfacimento dipende
lequilibrio della sua vita psichica. In particolare l'autore individua cinque
categorie principali di bisogni che attivano e orientano il comportamento delle
persone, ordinati lungo una scala gerarchica.
Al primo "gradino" Maslow colloca i bisogni fisiologici (basic physiological
needs) ovvero i bisogni indispensabili alla sopravvivenza ( fame, sete, riposo,
etc.); sono i bisogni primordiali il cui livello di intensit pi pressante alla
nascita. Se le necessit fisiologiche sono soddisfatte emerger una nuova serie di
bisogni definiti di sicurezza (safety and security needs), ovvero di stabilit e
sicurezza fisica e psicologica, di protezione, nel breve ma anche nel lungo
periodo.
Appagati anche questi, emergeranno i bisogni di appartenenza (belonging
and social activities needs) che si fondano sul desiderio di essere riconosciuti,
scambiare amicizia e affetto, essere accettati dal gruppo di cui si fa parte e di
vivere in un ambiente sociale gradevole.
Se i bisogni descritti sopra sono sufficientemente soddisfatti, la persona
sentir come dominante i bisogno di stima e status (esteem and status needs).
Quest'ultimo bisogno riguarda due aspetti distinti ma collegati:
il desiderio di avere una buona autostima e di ottenere la stima e
l'apprezzamento degli altri,
il desiderio di prestigio, potere e posizione sociale.
Il vertice della piramide occupato dai bisogni di autorealizzazione (self-
realization and fulfilment needs) ovvero il desiderio di esprimere e sviluppare al
massimo le proprie potenzialit, di svolgere l'attivit ritenuta pi congeniale,
quindi di diventare tutto ci che si capaci di diventare
9
. E il desiderio di
divenire sempre di pi ci che idiosincraticamente si , il desiderio di divenire
tutto ci di cui si capaci di diventare. (Maslow 1970, trad. it. 1973)
Secondo Maslow un bisogno soddisfatto perde di importanza e impatto e
apre la strada allemergerne di nuovi. Quindi, perch emerga un bisogno di ordine

9
Questo aspetto fondamentale per comprendere il concetto di potenziale.

45
superiore, ovvero collocato pi in alto nella piramide, necessario che la persona
abbia soddisfatto tutti i desideri inferiori.

Fig. 1: La piramide dei bisogni di Maslow
Successivamente Maslow, sottoline come non fosse necessaria la piena
soddisfazione di un bisogno perch si possa manifestare un bisogno di ordine
superiore. La piena soddisfazione dei primi 4 (i cosiddetti bisogni da carenza) pu
permettere la completa espansione dei bisogni di ordine superiore e il
raggiungimento della piena autonomia di quelli pi evoluti rispetto ai pi
primitivi.
La teoria di Maslow ha suscitato numerosi consensi ma anche qualche
critica, tra cui il fatto che l'autore escluda che una persona possa essere spinta da
pi bisogni contemporaneamente anche se con intensit diversa. Il conseguimento
di un risultato o la soddisfazione di un bisogno di un certo livello non sufficiente
perch sia eliminato a vantaggio del bisogno gerarchicamente superiore: ad
esempio i bisogni fisiologici permangono anche quando non sono pi
determinanti. Cos altri bisogni possono riattivarsi a seguito di particolari
condizioni di vita o di lavoro (cambiamenti, perdita del lavoro).
Il punto capire se lemergere di un nuovo bisogno, gerarchicamente
superiore, fa perdere a quello precedente la sua importanza o il suo potere
attivante. Molto probabilmente no: piuttosto conveniente parlare di assopimento
e di possibilit di riattivazione nelle condizioni opportune.

46

LA TEORIA DEI DUE FATTORI DI F. HERZBERG
Un secondo modello motivazionale sempre classificabile tra gli approcci
teorici orientati al contenuto quello proposto da Frederick Herzberg nel 1959.
Sulla base dei risultati di una ricerca condotta in ambito lavorativo (200
tecnici contabili che operavano in diverse aziende di Pittsburg), fu evidenziata una
netta differenza tra i fattori alla base di esperienze lavorative negative e positive.
La ricerca utilizz il metodo dellincidente critico (analisi di situazioni
lavorative eccezionalmente buone ed eccezionalmente negative). Ne deriv
lidentificazione di due serie di fattori collegati alle due tipologie di situazioni
analizzate.
I fattori dinsoddisfazione includevano:
le politiche e le procedure dellazienda
la competenza tecnica dei superiori
la retribuzione e le relazioni interpersonali
le condizioni fisiche di lavoro
Le esperienze positive invece erano influenzate da:
la natura intrinseca del lavoro
la responsabilit assunta
la promozione professionale
il riconoscimento ottenuto
il conseguimento dei risultati.
Herzberg ne concluse che soddisfazione e motivazione sono due aspetti
distinti ancorch tra loro correlati. Chiam igienici quella classe di fattori la cui
frustrazione genera esperienze insoddisfacenti e a cui bisogna prestare attenzione
per il mantenimento di un ragionevole livello di soddisfazione. Questi aspetti della
vita lavorativa possono essere altamente frustranti se negativi ma non operano da
motivatori se soddisfatti.
Gli altri fattori collegati alle esperienze gratificanti, furono definiti motivanti
e avrebbero la capacit di influenzare il comportamento al lavoro in direzione di
un maggior impegno e gratificazione. La realizzazione dei fattori igienici porta a
prevenire l'insoddisfazione e gli atteggiamenti negativi nei confronti del lavoro,

47
mai alla soddisfazione che pu, invece, derivare solo dai fattori motivanti.
Soddisfazione e insoddisfazione non sono, quindi, gli opposti di un continuum
come opinione comune pensare ma aspetti diversi e distinti.
Le due classi di fattori identificate da Herzberg sono state definite anche
fattori intrinseci ed estrinseci: i primi corrispondono ai fattori motivanti, i secondi
a quelli igienici. La teoria di Herzberg ha ispirato quella serie di interventi
organizzativi che vanno sotto il nome di job enrichment (arricchimento del
lavoro), cio lintroduzione di una variet di stimoli che operassero da motivatori
(partecipazione, rotazione delle mansioni, allargamento della mansione,
autocontrollo, ecc.).
Se prendiamo lefficienza come indicatore comportamentale della
motivazione, quali indicazioni si possono trarre dalla teoria di Herzberg?
Alcuni suoi discepoli (Paul e Robertsono, 1974) hanno esplicitamente
affermato che ci possibile solamente se gli interventi di job enrichment sono
presi in accordo con i lavoratori, e meglio ancora con la loro partecipazione. In
pratica larricchimento del lavoro non deve essere inteso solamente come una
variazione degli attributi del lavoro ma deve richiedere la partecipazione attiva
nella definizione dei contenuti. A queste condizioni pu favorire un cambiamento
nel senso del lavoro stesso e funzionare da fattore motivante.
Come vedremo successivamente, discutendo le teorie motivazionali
orientate ai processi ed in particolare la teoria EIV
(Aspettativa/Strumentalit/Valenza-Expectancy/Instrumentality/Valence), agli
interventi ispirati dai principi del job enrichment si sono via via sostituiti incitatori
vari, tra cui i premi di rendimento usati in base alle regole del condizionamento
operante
10
.

CONFRONTO TRA IL MODELLO DELLA
GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW E IL
MODELLO IGIENICO - MOTIVAZIONALE DI
HERZBERG

MASLOW HERZBERG

10
Se un comportamento seguito da una conseguenza che aumenta la probabilit di nuova emissione di
comportamento, allora la conseguenza un rinforzo positivo. Non importante che lo stimolo sia piacevole o
spiacevole, l'importante il suo effetto sul comportamento che lo precede.

48
AUTO- REALIZZAZIONE E
TRASCENDENZA
IL LAVORO
REALIZZAZIONE
OPPORTUNITA' DI
SVILUPPO
RESPONSABILITA'

FATTORI
MOTIVANTI

STIMA E STATUS PROMOZIONE
RICONOSCIMENTO
STATUS
SENSO DI
APPARTENENZA E
ATTIVITA' SOCIALE
RAPPORTI
INTERPERSONALI
SUPERVISIONE
COLLEGHI
DIPENDENTI
SUPERVISIONE TECNICA
POLITICA E GESTIONE
AZIENDALE

SOPRAVVIVENZA E
SICUREZZA
SICUREZZA SUL POSTO DI
LAVORO
CONDIZIONI
DI LAVORO BISOGNI FISIOLOGICI

FATTORI
IGIENICI
RETRIBUZIONE
SISTEMA DI VITA
PERSONALE
Adattato da: K. Davis, 1967

LE TEORIE X E Y DI DOUGLAS MCGREGOR
Douglas Mc Gregor fu il successore di Kurt Lewin al Massachussets
Institute of Technology. Le sue ricerche lo convinsero che le persone cui il lavoro
frustra bisogni importanti divengono pigre, passive, rifiutano la responsabilit,
resistono ai cambiamenti e si concentrano sui benefici economici. Se la direzione
non lascia loro lo spazio necessario ad assumere la responsabilit di cui sono
capaci, assumeranno latteggiamento di chi d il meno possibile nel luogo dove
lavora.
Mc Gregor formul, dopo aver esaminato le teorie sul comportamento degli
individui al lavoro, due modelli chiamati Teoria X e Teoria Y.
La Teoria X assume che lessere umano ha un'antipatia di base nei confronti
del lavoro e se pu lo eviter. A causa di questa antipatia innata, le persone
devono essere controllate e minacciate, affinch lavorino sodo. Mediamente, la
creatura umana preferisce essere diretta, evita la responsabilit e cerca di
soddisfare principalmente i suoi bisogni di sicurezza. Queste assunzioni sono alla
base di molti principi organizzativi basati su una gestione attraverso punizioni e

49
controlli stretti. Ambedue questi principi sono sbagliati perch luomo ha bisogno
di qualcosa di pi delle semplici ricompense finanziarie: ha bisogno anche della
motivazione d'ordine pi elevato e pi profonda - l'opportunit di adempiere il suo
lavoro. I manager che si ispirano alla Teoria X non danno questa opportunit al
loro personale cosicch gli impiegati si comportano nella maniera attesa.
La Teoria Y, invece, assume che lo sforzo fisico e mentale nel lavoro
naturale come il gioco e lattivit. Controllo e punizioni non sono gli unici modi
per fare s che le persone lavorino: le persone hanno bisogno di sentirsi coinvolte
negli scopi dell'organizzazione. Se un lavoro soddisfacente, il risultato sar
limpegno nell'organizzazione.
L'uomo medio impara, se messo nelle opportune condizioni, non solo ad
accettare ma a ricercare attivamente la responsabilit. Limmaginazione, la
creativit e lingegnosit possono essere usate per risolvere i problemi del lavoro
da un gran numero di individui. Le potenzialit intellettuali dell'uomo medio sono
utilizzate solamente parzialmente nelle attuali condizioni di vita organizzativa.
Le due teorie dimostrano il potenziale che presente in ogni uomo e che le
organizzazioni dovrebbero riconoscere per diventare pi efficaci
11
.
McGregor vede in queste due teorie due atteggiamenti di fondo che la
direzione pu assumere. La Teoria Y difficile da mettere in pratica ad esempio
nella fabbricazione in serie ma si pu usare nella gestione dei direttori e del
personale professionale.
McGregor mostra come la Teoria Y sia collegata alla gestione delle
promozioni e dei salari e allo sviluppo del management e vede anche la Teoria Y
come un importante contributo per attuare metodi partecipativi di soluzione dei
problemi.
parte del lavoro del direttore esercitare lautorit e ci sono casi nei quali
questo l'unico metodo per ottenere i risultati desiderati perch i subalterni, ad
esempio, non sono d'accordo con i fini stabiliti.
Comunque, nelle situazioni dove possibile, preferibile spiegare
pienamente le questioni per ottenere impegno. I collaboratori eserciteranno cos
lauto-direzione e controlleranno il risultato (cercando i metodi migliori) in misura
maggiore che nel caso in cui debbano semplicemente eseguire un ordine che non
hanno compreso pienamente.
La situazione nella quale i collaboratori possono essere consultati laddove
gli individui sono emotivamente maturi e positivamente motivati verso il lavoro,
dove il lavoro permette flessibilit e dove il lavoratore ha chiara la propria

11
Si possono ritrovare nel modello di Mc Gregor tutti gli elementi su cui si fonda il job
enrichment

50
posizione nella gerarchia. Se queste condizioni sono presenti, i direttori
verificheranno che i metodi partecipativi portano a migliori risultati comparati con
l'approccio alternativo di impartire ordini autoritari.
McGregor era consapevole che alcune delle sue teorie sono inapplicabili
nella pratica, ma punt a che i direttori agiscano con l'assunzione di base che il
personale offrir di pi all'organizzazione se trattato come un insieme di persone
responsabili e di valore.

LA TEORIA ERC DI ALDERFER
Clayton Alderfer elabor la gerarchia dei bisogni di Maslow alla luce
dellosservazione empirica. La sua teoria dei bisogni conosciuta come ERC
(bisogni Esistenziali, Relazionali, di Crescita).
I bisogni esistenziali sono relativi alle esigenze materiali di base, quelle che
Maslow chiamava bisogni fisiologici e di sicurezza.
I bisogni relazionali si riferiscono alla necessit di avere relazioni
interpersonali soddisfacenti ed includono il bisogno di riconoscimento. Questi
bisogni sono simili a quelli che Maslow definiva bisogni di tipo sociale e di
riconoscimento esterno.
I bisogni di crescita sono relativi allintrinseco desiderio di sviluppo
personale che caratterizza tutte le persone e che Maslow chiamava il bisogno di
autostima e di autorealizzazione.
La teoria ERC di Alderfer differisce dalla gerarchia dei bisogni di Maslow
soprattutto per considerare pi di un bisogno allopera contemporaneamente
(superando cos la sequenza quasi meccanica di comparsa-soddisfazione, implicita
nella gerarchia di Maslow). Alderfer non assume una gerarchia rigida laddove un
bisogno inferiore deve essere soddisfatto prima che possa comparirne uno
superiore.
Nella sua teoria inoltre prende in considerazione le dinamiche di
frustrazione dei bisogni e introduce il principio della regressione: quando un
bisogno di livello superiore viene frustrato, lindividuo cerca di massimizzare la
soddisfazione di un bisogno di ordine inferiore.
Questa concezione coerente con la visione di Mc Gregor e le sue teorie X
e Y, che non rappresenterebbero quindi modelli di funzionamento motivazionale
di differenti individui. Quando si impossibilitati a soddisfare bisogni di tipo
relazionale o di crescita si accresce il bisogno di migliori condizioni di lavoro o di
retribuzione.

51
La teoria di Alderfer inoltre si presta meglio di quella di Maslow a spiegare
le differenze nella percezione e nellimportanza assegnata a classi di bisogni
diversi a livello di diverse culture
12
.

IL NEED OF ACHIEVEMENT DI MCCLELLAND
David McClelland si colloca in un terreno intermedio tra approcci orientati
ai contenuti e ai processi. La sua motivazione a riuscire
13
(need of achievement)
uno dei concetti maggiormente conosciuti nel campo della psicologia
organizzativa.
Egli infatti introduce il ruolo fondamentale della mediazione cognitiva nella
valutazione delle situazioni e delle abilit dei valori e nella formazione delle
aspettative, temi fondamentali nelle teorie motivazionali orientate ai processi.
In una visione maggiormente dinamica, McClelland considera il sistema dei
motivi come sfondo alla condotta ed elemento che fornisce lattivazione
necessaria. Il punto di arrivo il sistema delle mete, ovvero degli obiettivi
personali, che riflette abilit e valori personali. Tra questi due sistemi si colloca un
sistema di giudizio cui spetta il compito di accertare la compatibilit tra motivi e
mete e la scelta della condotta adeguata.
McClelland definisce un motivo come
una preoccupazione ricorrente a
perseguire una meta associata ad un incentivo
naturale, una preoccupazione che energizza,
orienta e seleziona il comportamento
(McClelland, 1985).
I motivi sono appresi attraverso lesperienza di uno stato di mancanza e
lanticipazione di uno stato di soddisfazione, capace di attivare lorganismo a
produrre o a imparare le risposte strumentali necessarie a raggiungere quello stato
finale. Queste esperienze si realizzano precocemente quando vengono
sperimentati i bisogni naturali di novit, protezione, esplorazione, gettando le basi,
attraverso i processi di socializzazione ed il coinvolgimento dei processi cognitivi,
dei sistemi motivazionali relativamente stabili delladulto.

12
Basti semplicemente pensare alle differenze tra cultura occidentale e giapponese in
materia di bisogno di riconoscimento e relazioni sociali.
13
In moltissimi testi need of achievement viene tradotto come bisogno di successo. A
nostro avviso la traduzione inesatta e rischiosa per le sue implicazioni ideologiche. Il termine
achievement ha il significato di riuscire, farcela, ottenere, portare a compimento con una
caratteristica sottolineatura dellimportanza del processo di arrivare al risultato!

52
Quando un motivo si attiva compare limpulso ad agire in un certo modo,
valutando le probabilit di successo derivanti dal possesso di certe abilit e il
valore attribuito a certe mete. La motivazione quindi il prodotto di questa
dinamica motivi-cognizione-mete.
McClelland distingue nettamente gli individui dotati di una forte
motivazione a riuscire.
I giocatori d'azzardo sembrano scegliere i grandi rischi dal momento che le
conseguenze sono oltre il loro potere e quindi possono razionalizzare facilmente
la loro responsabilit personale se perdono; lindividuo conservatore sceglie i
rischi minimi dove il guadagno piccolo ma sicuro, forse a causa del pericolo
che percepisce di essere biasimato quando le cose vanno male.
Le persone motivate a riuscire scelgono il terreno intermedio, preferendo un
grado moderato di rischio dove sentono che i loro sforzi e le loro abilit
influenzeranno le conseguenze.
Il need of achievement di McClelland coerente con la teoria dei fattori
igienici e motivanti di Herzberg: le persone con alta motivazione a riuscire sono
pi sensibili ai fattori motivanti (il lavoro stesso) e vogliono sapere quanto bene
stanno facendo il loro lavoro. Per contro le persone con bassa motivazione a
riuscire sono pi sensibili all'ambiente e pi interessate a sapere come si sentono
le persone nei loro confronti piuttosto che quanto bene stanno facendo il loro
lavoro.
Lachievement, laffiliazione e il potere sono per questo autore i sistemi
motivazionali principali che caratterizzano la specificit del rapporto tra
lindividuo e la realt.
Achievement :
bisogno di realizzare e di dimostrare competenza e padronanza;
responsabilit per la ricerca di soluzioni (possono essermi attribuiti i
risultati);
tendenza a fissare obiettivi impegnativi e ad assumere rischi
calcolati;
desiderio di feedback chiari e diretti.
Potere :
bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri;
bisogno di avere impatto, di essere influente.
Affiliazione :

53
il desiderio di essere amati ed accettati.

LA EXPECTANCY THEORY
14

Molte delle pi importanti teorie riferite al processo della motivazione si
richiamano alla cosiddetta expectancy theory secondo la quale le persone sono
portate ad impegnarsi molto e a rendere quando ritengono che:
i loro sforzi porteranno ad una performance di rilievo;
la buona performance porter con grande probabilit risultati di
rilievo;
tali risultati saranno per loro desiderabili.
Per Kurt Lewin, pioniere nella teorizzazione di un approccio dinamico al
tema dei bisogni e delle motivazioni, il comportamento umano acquista
significato e pu essere studiato come parte di un sistema di rapporti fra le
persone; questo sistema pu essere descritto, in ogni diversa situazione, come un
complesso campo psicologico di forze, secondo la nota formula:
C = f (P, A)
nella quale il comportamento deve essere considerato in funzione sia di
fattori ambientali che di personalit.
Tutto ci che avviene in un certo campo in un certo momento pu essere
spiegato attraverso le propriet possedute da quel campo nel momento in cui ha
luogo l'evento. Naturalmente, per, il comportamento di un individuo non dipende
interamente dalla situazione attuale:
il suo umore profondamente
influenzato dalle sue speranze e dai suoi desideri,
nonch dai suoi punti di vista circa il proprio
passato. Il morale e la sicurezza di un individuo
sembrano dipendere pi dalle sue aspettative
circa il futuro che dalla piacevolezza o
spiacevolezza della situazione attuale (Lewin,
1972)
Questo insieme dei punti di vista del soggetto circa le aspettative future ed il
proprio passato, esistenti in un momento dato, viene definita da Lewin prospettiva
temporale, fenomeno che, come gli altri elementi del campo, appare dinamico ed

14
Letteralmente teoria delle attese, delle aspettative.

54
in continuo allargamento mano a mano che lo sviluppo dellindividuo procede.
Non solo, ma la prospettiva temporale appare anche strettamente connessa ai
mutamenti delle valenze e delle mete che dipendono dal livello di aspirazione.
Per prevedere un qualsiasi cambiamento in un certo settore, Lewin sostiene
si debba collegarlo con le condizioni del campo al momento dato. Concetti alla
base del mutamento nella teoria lewiniana sono: la posizione, la locomozione, la
forza e il campo di forza.
La posizione un rapporto spaziale fra regioni, (come ad es.
lappartenenza ad un gruppo), mentre la locomozione rappresenta il rapporto tra
posizioni in diversi istanti.
La forza o tendenza alla locomozione, riguarda invece il vettore che spinge
alla locomozione (non tanto quindi lintensit dellimpulso) mentre la
distribuzione nello spazio delle forze costituisce il campo di forze
15
.
La struttura dello spazio di vita determina
quali locomozioni sono possibili ad un momento
dato. I mutamenti che si verificano dipendono in
realt dalla costellazione delle forze psicologiche.
Il costrutto forza caratterizza, per un dato punto
dello spazio di vita, la direzione e lintensit della
tendenza al mutamento. (Lewin, op. cit.)
Per quanto riguarda il cambiamento in s, Lewin lo descrive come il
mutamento dal livello presente a quello desiderato; naturalmente, per stabilire in
che modo indurre un cambiamento efficace, necessario analizzare le circostanze
nella loro totalit.
Il mutamento pu essere guidato sia da forze dirette verso una valenza
positiva che in direzione contraria ad una valenza negativa; esse sono denominate
pulsioni, e da esse dipender la locomozione.
Quella che generalmente viene definita
scelta una situazione corrispondente al caso di
una persona situata fra due valenze positive o
negative che si escludono a vicenda (Lewin, op.
cit.)
Uno degli elementi che determinano la costellazione di forze identificata da
Lewin il bisogno. I bisogni sono strettamente connessi alle valenze:

15
Una meta un campo di forze con una struttura particolare, in cui tutte le forze puntano
nella stessa regione.


55
un aumento dellintensit del bisogno (ad
esempio, lesigenza di ricreazione ) determina un
aumento della valenza positiva di certe attivit
(come ad esempio recarsi al cinema o leggere un
libro) e determina pure laumento della valenza
negativa di certe altre attivit (come ad esempio
lesecuzione di un lavoro gravoso). ( Lewin, op.
cit.)
Un bisogno pu venir soddisfatto sia conseguendo lo scopo desiderato, sia
conseguendo uno scopo sostitutivo; il sorgere di una valenza sostitutiva pu
essere considerato un mutamento di bisogni o di valenze.
Genericamente parlando i bisogni possono
venir modificati in base a mutamenti
dellambiente psicologico in qualsiasi sua parte,
mediante mutamenti delle regioni infrapersonali,
mediante mutamenti interessanti sia il livello di
realt che il livello di irrealt (come ad esempio
attraverso il mutamento della speranza) e infine
mediante mutamenti della struttura cognitiva del
futuro e del passato psicologici (Lewin, op. cit.)
Successivamente ai bisogni ed agli scopi, man mano che lindividuo matura,
comincia ad emergere anche il livello di aspirazione:
Parliamo di aspirazione in rapporto a
unazione se il risultato dellazione stessa
considerato come una realizzazione che riflette le
capacit del soggetto (Lewin, op. cit.)
Se inoltre vi sono diversi gradi di difficolt parliamo di livello di
aspirazione.
Il livello di aspirazione definito come il grado di difficolt proprio dello
scopo che la persona deve raggiungere e pertanto viene influenzato sia dallabilit
dellindividuo cos come risulta dai suoi successi e insuccessi presenti e passati,
sia da certi standard derivanti dallambiente esterno. Dopo le esperienze di
successo o insuccesso il soggetto pu continuare lazione, portandosi ad un livello
di aspirazione pi alto, uguale o inferiore.
Nonostante si debba a Kurt Lewin la prima formulazione della expectancy
theory contenente la maggior parte degli elementi che la caratterizzano, Victor
Vroom (1964) ad esserne considerato il padre.
Nella sua formulazione, cui hanno comunque contribuito altri autori quali
Campbell e Pritchard (1976), la motivazione considerata funzione delle
aspettative, della strumentalit e della valenza (Expectancy-Instrumentality-
Valence-EIV).

56
Laspettativa la relazione percepita tra lintensit dello sforzo erogato e la
prestazione effettuata. Essa si esprime in termini di probabilit.
La strumentalit, anchessa espressa in termini di probabilit, la relazione
percepita tra la grandezza della prestazione e un risultato atteso (riconoscimento,
premio o semplicemente orgoglio provato). E, in altre parole, un rinforzo
ricercato.
La valenza il valore positivo o negativo assegnato al risultato ottenuto in
termini sia esterni (premio, riconoscimento) sia interni (orgoglio di riuscita,
autostima).
Il modello considera la motivazione come il prodotto dei tre fattori. Ne
consegue che basta che uno dei fattori sia nullo perch sia nullo pure il risultato.
Per questa ragione si pu essere completamente demotivati anche in caso di buon
rendimento ma al mancare la strumentalit del riconoscimento a causa, ad
esempio, di un capo limitato o malevolo.

Fig. 2 Il modello EIV (adattato da Expectancy Theory, Richard W. Scholl, 2002)
Vediamo la teoria EIV nei dettagli.
1. La motivazione definita come una forza che:
Energizza il comportamento: che cosa d inizio ad un
comportamento, sottost ai modelli di comportamento o ai suoi
cambiamenti? Che cosa determina il livello di sforzo impegnato e
quanto duramente una persona lavora? Questo aspetto della
motivazione si riferisce alla domanda "che cosa motiva le persone?"
Dirige il comportamento: che cosa determina quali comportamenti
un individuo sceglie? Questo aspetto della motivazione riferito alla
scelta e al conflitto fra alternative di comportamento in competizione
tra loro.
Sostiene il comportamento: che cosa determina il livello di
persistenza dei modelli di comportamento? Questo aspetto della

57
motivazione si riferisce a come un comportamento viene mantenuto
o interrotto.
2. La motivazione legata a un comportamento specifico, cio che
necessario considerarla come collegata ad un comportamento specifico (eccellere
in un compito professionale, portare a termine un lavoro nel migliore dei modi)
piuttosto che come una dimensione generale della personalit. Possiamo osservare
che non troviamo persone sempre motivate o assolutamente non motivate nelle
diverse situazioni. Mentre le disposizioni individuali possono influenzare il livello
di motivazione dell'individuo in un determinato momento, la motivazione in se
non una variabile disposizionale.
3. Usiamo la expectancy theory per capire come le persone prendono le
decisioni di fronte a varie alternative di comportamento. Questo modello si
occupa della funzione di direzione del comportamento assunta dalla motivazione,
cio quali alternative gli individui perseguiranno una volta che il comportamento
stato attivato.
Quelle che seguono sono alcune proposizioni della expectancy theory:
Nel decidere fra le opzioni di comportamento, gli individui
selezionano quella con la forze motivazionale maggiore (MF):
MF=Aspettativa X Strumentalit X Valenza
La forza motivazionale di un comportamento, di un'azione, o di un
compito funzione di tre distinte percezioni:
o Aspettativa-Probabilit (E P): L'aspettativa la credenza
che lo sforzo (E) otterr il raggiungimento degli obiettivi
attesi in termini di prestazioni (P). Questa credenza, o la sua
percezione, basata generalmente su esperienze precedenti,
sulla fiducia in s (chiamata anche autoefficacia) e sulla
difficolt percepita della prestazione stessa.
Alcuni esempi: Se dedico tutto il mio tempo stasera per studiare, far un
buon esame domani? Se lavoro pi duro di tutti nella fabbrica, produrr di pi?
Se mi esercito maggiormente nel mio colpo preferito, migliorer la mia
prestazione quando sar il momento di giocare? Se faccio pi telefonate, far
altre vendite?
o Variabili che influenzano la percezione delle aspettative
individuali:
Autoefficacia - cio la credenza di una persona circa la sua capacit di
realizzare con successo un comportamento particolare. La persona crede di
possedere le competenze necessarie per una buona performance e per raggiungere
gli obiettivi attesi?

58
Difficolt degli obiettivi - gli obiettivi troppo elevati o basati su aspettative
di prestazioni troppo difficili, portano a basse percezioni di aspettativa. Quando
gli individui percepiscono che gli obiettivi sono oltre le loro capacit di
raggiungerli, la motivazione bassa a causa di unaspettativa troppo bassa.
Controllo percepito sulle prestazioni - affinch un'aspettativa sia alta, gli
individui devono credere di poter esercitare un certo grado di controllo sul
risultato previsto. Quando gli individui percepiscono che il risultato oltre la loro
sfera di influenza, l'aspettativa e la motivazione sono basse. Per esempio, molti
programmi di incentivazione basati sulla partecipazione agli utili dellazienda,
non motivano gli individui ad aumentare il loro sforzo perch questi non
ritengono di avere un adeguato controllo sui profitti.
o Strumentalit-Probabilit (PR): La strumentalit la
convinzione che se si soddisfano le aspettative legate alle
prestazioni, si ricever una ricompensa. Questa ricompensa
pu essere sotto forma di aumento di salario, promozione,
riconoscimento o senso di aver compiuto il proprio dovere.
importante notare che quando viene percepito che le
ricompense sono collegate a tutti i livelli di prestazioni, la
strumentalit e molto bassa. Per esempio, se un professore
noto per dare a tutti un buon voto, indipendentemente dal
rendimento, la strumentalit per quellesame sar molto
bassa.
Alcuni esempi: Se otterr un buon voto nella prova di matematica di
domani, il professore mi alzer il giudizio finale nella materia? Se produco pi di
chiunque altro nella fabbrica, otterr un aumento maggiore degli altri o una
promozione pi rapidamente? Se il mio modo di giocare migliora, mi prenderanno
nella squadra della categoria superiore? Se faccio pi vendite otterr una
commissione maggiore? Se faccio pi vendite riconosceranno che sono il miglior
venditore?
o Variabili che interessano la percezione individuale di
strumentalit:
Fiducia - quando gli individui si fidano dei loro leader sar pi probabile
credere alla promessa che le buone prestazioni saranno ricompensate.
Controllo - quando gli individui non si fidano dei loro leader, tentano di
controllare il sistema delle ricompense attraverso la contrattazione o altri
meccanismi. Quando invece percepiscono di avere un certo grado di controllo su
come, quando e perch le ricompense saranno distribuite, la strumentalit tende
ad aumentare.
Le politiche - il grado di formalizzazione (anche attraverso i documenti
scritti) con cui vengono trattati salari e sistemi di ricompense ha un effetto sulle
percezioni di strumentalit. Le politiche formalizzate e trasparenti che collegano
le ricompense alle prestazioni tendono ad accrescere la strumentalit.

59
o Valenza - V(R): la valenza riferita al valore che
l'individuo attribuisce alle ricompense. Ci una funzione
dei suoi bisogni, obiettivi, valori.
Alcuni esempi: Quanto realmente desidero un ottimo giudizio in
matematica? Desidero un aumento? Vale la pena fare uno sforzo supplementare?
Desidero veramente una promozione? Quanto importante per me passare alla
categoria superiore? Ho bisogno di una maggior commissione sulle vendite? Il
tempo supplementare che devo spendere per fare pi chiamate vale una
commissione supplementare? importante per me essere il miglior venditore?
o Variabili che interessano la valenza dei risultati per
l'individuo:
Valori - il sistema di credenze individuali per il quale si assegna
importanza ad un aspetto del comportamento, della relazione o della vita stessa.
E il sistema etico di riferimento per cui lindividuo organizza i fatti della vita
secondo ordini di importanza diversi
Origine della motivazione si tratta dei contenuti della spinta
motivazionale, di cui abbiamo visto in precedenza alcune teorie.
La expectancy theory (chiamata in letteratura anche teoria
aspettativa/valenza) ha dato vita ad una ricca serie di ricerche ed approfondimenti
su molti dei suoi aspetti.
Leonard N.H et al. (1995) hanno sviluppato un modello di classificazione a
cinque fattori relative alle origini della motivazione, utile soprattutto per la
progettazione di sistemi motivanti allinterno dellorganizzazione.
Motivazione da processo intrinseco: gli individui motivati soprattutto da
un processo intrinseco si coinvolgeranno soltanto nelle attivit che considerano
divertenti. Questi individui sono spesso distratti dalle mansioni relative al
raggiungimento degli obiettivi per perseguire quelle che sono intrinsecamente pi
divertenti. Quindi, finch il lavoro di una squadra divertente, questi individui
saranno motivati a continuare a lavorare efficacemente. Poich sono relativamente
indifferenti al compito ed alle conferme sociali, queste non serviranno a motivare
le prestazioni da parte di una persona intrinsecamente motivata.
Motivazione Strumentale: le ricompense strumentali sono una fonte di
motivazione quando gli individui credono che i loro comportamenti conducono a
determinati risultati quali paga, elogio, ecc. Sulla base della teoria dello scambio,
il presupposto che gli individui e le organizzazioni costituiscono un rapporto di
scambio. Le teorie dellequit e dellaspettativa sono modelli adeguati a spiegare
la motivazione basata sui rapporti di scambio.
Motivazione esterna basata sul Concetto di S: la motivazione basata
sul concetto di S esterna quando l'individuo orientato ad essere diretto
dallesterno. In questo caso, il S Ideale derivato adottando le aspettative di

60
ruolo dei gruppi di riferimento. L'individuo tenta di rispondere alle aspettative
degli altri comportandosi in maniera da ottenere risposte consistenti con la propria
percezione di S. Quando queste risposte positive sono ottenute, l'individuo trova
necessario comunicare questi risultati ai membri del gruppo di riferimento o del
gruppo dei pari. L'individuo si comporta in maniera da soddisfare le aspettative
dei membri del gruppo di riferimento in primo luogo per ottenere accettazione e,
successivamente, per ottenere status. Queste due esigenze, di accettazione e di
status, sono simili ai bisogni di affiliazione e potere di McClelland. L'individuo si
sforza continuamente di guadagnare l'accettazione e lo status nel gruppo di
riferimento. Questo orientamento allo status conduce solitamente ad un sistema
ordinale di auto valutazione, dove importante essere il primo, il migliore o
comunque ottenere uno status di superiorit sugli altri.
Motivazione interna basata sul Concetto di S: la motivazione basata sul
concetto di S interna quando l'individuo orientato ad essere diretto
dallinterno. Questa motivazione fa s che l'individuo regoli i propri standard che
si trasformano nella base per il S ideale. L'individuo tende ad usare un sistema di
autovalutazione fisso anzich ordinale in modo da rinforzare la propria percezione
di competenza. Questa esigenza di realizzare livelli elevati di competenza simile
a quella che McClelland definisce motivazione a riuscire. La forza motivante per
questi individui deriva dai risultati del compito. importante per loro che i loro
sforzi siano necessari per il raggiungimento degli obiettivi. Non importante che
altri forniscono rinforzo positivo come invece avviene per gli individui diretti
dallesterno.
Internalizzazione degli obiettivi: il comportamento motivato
dallinternalizzazione degli obiettivi quando l'individuo adotta atteggiamenti e
comportamenti per il fatto che essi sono congruenti con il proprio sistema di
valori. L'individuo crede nella causa e pertanto disposto a lavorare per gli
obiettivi di un'organizzazione che sostiene quella causa.
In questo modello di motivazione cruciale il concetto di S. Secondo gli
autori, questi si compone di quattro auto-percezioni correlate: il S percepito, il
S ideale, un insieme di identit sociali e la stima di S. Ciascuno di questi
elementi svolge un ruolo cruciale per comprendere come il concetto di S sia
riferito all'attivazione, alla direzione e al sostegno del comportamento
organizzativo.
Il S percepito, che si sviluppa attraverso le interazioni con lambiente,
inteso come insieme di tre autopercezioni relative a:
Tratti. Etichette per le tendenze a reagire ed espressione di modelli
relativamente stabili di comportamento (Cattell, 1965). Il fondamento di questa
definizione il fenomeno di attribuzione di caratteristiche interne agli individui
che dimostrano un modello particolare di comportamento in differenti situazioni.
Competenze. Un secondo elemento nel S percepito la competenza. Gli
individui hanno una percezione di quali abilit, talenti e conoscenza possiedono.
Questi possono variare da abilit molto specifiche, quale la capacit di fare

61
funzionare un tornio, a competenze pi generali, quali quelle di direzione per
avviare e controllare il cambiamento.
Valori. I valori sono definiti come concetti e credenze circa i fini
desiderabili che superano le situazioni specifiche, selezionano e valutano il
comportamento e gli eventi, e sono ordinati secondo importanza relativa
(Schwartz & Bilsky, 1990). Gli individui dimostrano determinati loro valori
attraverso discorsi e azioni. Questo elemento del S percepito influenzato
dall'insieme dei valori che l'individuo crede guidi le sue decisioni ed azioni.
Il S Ideale. Mentre il S percepito descrive l'insieme delle percezioni
individuali delle proprie caratteristiche, competenze e valori, il S ideale
rappresenta l'insieme delle caratteristiche, competenze e valori che un individuo
vorrebbe possedere (Rogers, 1959). Questo punto di vista del S ideale simile
all'immagine "idealizzata" di Schlenker (1985) (cio, la persona ultima che si
vorrebbe essere). Le competenze ed i valori interiorizzati sono stati suggeriti come
la base del S ideale (Higgins, Klein & Strauman, 1987) e come standard interno
per un comportamento (Bandura, 1986).
Le Identit Sociali. Secondo Ashforth e Mael (1989), l'identificazione
sociale un processo per cui gli individui si classificano e classificano gli altri in
differenti categorie sociali, quale "donna," "cattolico," "infermiera." Questo
processo di classificazione serve a suddividere e ordinare l'ambiente sociale e
permette all'individuo di definirsi in quell'ambiente sociale. Quindi,
l'identificazione sociale fornisce una risposta parziale alla domanda "chi sono
io?". Gli individui stabiliscono le loro identit sociali attraverso la partecipazione
a gruppi di riferimento.
La stima di S. La stima di S la componente valutativa del concetto di S.
funzione della distanza fra S ideale e S percepito. Quando il S percepito si
avvicina al S ideale, la stima di S relativamente alta. La bassa stima di S si
riscontra quando il S percepito significativamente distante (negativamente) dal
S ideale. Poich tale distanza varia costantemente secondo la situazione, il
compito o le risposte sociali, la stima di S un componente dinamico del
concetto di S ed sempre in una condizione di cambiamento e sviluppo.
La expectancy theory e i suoi sviluppi successivi rappresentano un campo di
grande interesse per le scienze dellorganizzazione, soprattutto per le implicazioni
per la progettazione dei sistemi di gestione e incentivazione delle risorse umane.
Prenderemo in esame due teorie in particolare, quella dellequit e quella
del goal settino, per il loro diretto collegamento con la expectancy theory.
John Stacey Adams, propose la sua teoria dellequit in relazione alla
motivazione al lavoro nel 1963. Questa teoria si richiama alla expectancy theory
soprattutto per il peso assegnato ai fattori variabili ed individuali che interessano
la valutazione e la percezione di ogni individuo del rapporto con il lavoro e con
lorganizzazione. Vi differisce per per limportanza assegnata all'influenza dei
colleghi, degli amici e, pi in generale, dei gruppi sociali cui lindividuo

62
appartiene nella formazione del giudizio di equit (il senso di che cosa giusto e
ragionevole).
Per Adams ognuno di noi ricerca un equilibrio accettabile fra ci che mette
nel lavoro (input) e ci che ne ricava (outcome). La percezione dellequit dello
scambio deriva dal confronto con referenti (colleghi pari grado, conoscenti, ecc.)
e dalle proprie conoscenze (livelli di retribuzione nel mercato, sistemi di
incentivazione, esperienze, ecc.) e viene inoltre influenzata dai colleghi, dagli
amici, dai familiari attraverso un processo di scambio informativo a livello
sociale.

Gli input sono
tipicamente: sforzo,
lealt, lavoro duro,
impegno, abilit,
adattabilit, flessibilit,
tolleranza,
determinazione,
entusiasmo, fiducia nei
superiori, supporto dei
colleghi e dei subalterni,
sacrificio personale, ecc.
Necessit di ritenere che
ci sia un equilibrio
giusto fra input e
outcome
Gli outcome
sono tipicamente
tutte le ricompense
finanziarie- paga,
stipendio, rimborsi,
benefici accessori,
indennit- cui si
aggiungono benefici
intangibili -
riconoscimento,
reputazione, elogio e
ringraziamento,
interesse,
responsabilit,
stimoli,
addestramento,
sviluppo, senso di
successo e di
crescita, promozione,
ecc.

Se riteniamo che gli input siano ricompensati ragionevolmente ed
adeguatamente dagli outcome (il metro di riferimento dellimparzialit percepito
soggettivamente attraverso il processo di confronto accennato precedentemente)
allora sperimentiamo soddisfazione nel nostro lavoro e siamo motivati a
continuare ad investire allo stesso livello.
Se riteniamo invece che i nostri input superino gli outcome, allora siamo
demotivati rispetto al nostro lavoro e allorganizzazione. Generalmente il grado di
demotivazione proporzionale alla disparit di trattamento percepita (quantit di
ingiustizia subita).

63
Le risposte individuali a questa percezione possono assumere forme molto
differenti. Alcuni riducono lo sforzo e limpegno, amareggiandosi interiormente;
altri assumono atteggiamenti disfattisti o fortemente critici (cambiamento degli
input); altri possono avviare rivendicazioni o contenziosi (cambiamento degli
outcome); si pu modificare il proprio giudizio di competenza o la stima di S
(alterazione della percezione di S) o quella degli altri (alterazione della
percezione degli altri); si pu modificare il sistema di confronto ricercando dei
parametri che rendano comprensibile ed accettabile lingiustizia percepita
(modificazione del sistema di confronto). Un tipo di risposta spesso
lassenteismo o il cambiare lavoro (abbandonare lorganizzazione).

Fig. 3: La Teoria dellEquit

La Teoria del goal-setting
16
(Locke, 1968) colloca al centro dellanalisi
lobbiettivo da conseguire, considerato nella sua capacit di influenzare e
modificare tanto la motivazione quanto la strategia posta in atto per raggiungerlo.
Un obiettivo riflette fini personali e si riferisce alla quantit, alla qualit, o al
livello della prestazioni (Locke & Latham, 1990). Il goal setting implica lo
stabilire uno standard o un obiettivo che serva da scopo alle azioni.

16
Teoria del Fissare obiettivi.

64
Gli obiettivi sono implicati nelle differenti fasi del processi di
autoregolazione: previsione (che fissa un obiettivo e decide le strategie); controllo
della prestazioni (utilizzando azioni dirette allobiettivo e controllo della
prestazioni); ed auto-riflessione (che valuta il progresso ed eventualmente
modifica le strategie per assicurarsi il successo).
Gli obiettivi rafforzano l'autoregolazione attraverso i loro effetti sulla
motivazione, sullapprendimento, sullautoefficacia (possibilit percepite di
imparare o realizzare azioni a determinati livelli) e sulle auto-valutazioni dei
progressi. Inizialmente deve esserci impegno per raggiungere un obiettivo perch
altrimenti le prestazioni non saranno influenzate dallobiettivo. Gli obiettivi
motivano lindividuo ad impiegare lo sforzo necessario per rispondere alle
esigenze del compito e per persistere nel tempo. Gli obiettivi inoltre dirigono
l'attenzione sulle caratteristiche salienti del compito, sui comportamenti da
mettere in atto, sui risultati potenziali e possono influenzare il modo con cui
vengono processate le informazioni. Gli obiettivi aiutano a focalizzarsi sul
compito, a selezionare ed applicare le strategie adatte e a monitorare il
raggiungimento del risultato.
Nellimpegnarsi ad un compito, gli individui paragonano le loro prestazioni
con l'obiettivo da raggiungere. Le auto-valutazioni di progresso rafforzano
l'autoefficacia e sostengono la motivazione. Una discrepanza percepita fra le
prestazioni attuali e lobiettivo pu generare insoddisfazione, che pu aumentare
lo sforzo. Anche se linsoddisfazione pu condurre alla rinuncia, questo non
accadr se la persona crede che potr riuscire, cambiando la strategia o cercando
aiuto. Il raggiungimento dello scopo sviluppa l'autoefficacia e spinge a selezionare
nuovi obiettivi anche in termini di sfida. Malgrado questi benefici, gli obiettivi
non accrescono automaticamente l'autoregolazione. Piuttosto sono critiche le
propriet di un obiettivo, cio la specificit, la prossimit e la difficolt.
Specificit. Gli obiettivi che includono standard di prestazioni hanno pi
probabilit di aumentare l'autoregolazione piuttosto che quelli generali del tipo "fa
del tuo meglio" o "metticela tutta! Gli obiettivi specifici accrescono le
prestazioni perch specificano la quantit di sforzo richiesta per il successo ed
aumentano l'autoefficacia in quanto forniscono un metro di riferimento per
valutare il progresso. Ci non vero solamente quando gli obiettivi specifici sono
eccessivamente facili da raggiungere, nel qual caso sono meno efficaci di quelli
generali ma difficili.
Prossimit. Gli obiettivi si distinguono per la loro maggiore o minore
vicinanza nel futuro. Gli obiettivi prossimi e di breve durata sono realizzati pi
rapidamente e favoriscono la motivazione in misura maggiore di quelli distanti e
di lunga durata. Allo stesso tempo, la ricerca indica che gli obiettivi prossimi non
promuovono in maniera significativa le prestazioni pi di quanto non facciano
quelli a lungo termine. Un suggerimento di suddividere gli obiettivi distanti in
sotto-obiettivi pi prossimi in maniera da rafforzare la motivazione e
lautoefficacia. spesso difficile determinare il progresso nei confronti di un
obiettivo molto distante nel tempo.

65
Difficolt. Diversamente dalla specificit e dalla prossimit, la difficolt
dellobiettivo non ha un rapporto di tipo lineare con la prestazione. Gli obiettivi
troppo facili non motivano e nessuno si sente motivato a tentare qualcosa che
considera impossibile. Supponendo che lindividuo abbia le abilit richieste, gli
obiettivi moderatamente difficili sembrano avere gli effetti migliori sulla
motivazione e sulle prestazioni.
Decidere gli obiettivi. I ricercatori hanno scoperto che permettere agli
individui di fissare autonomamente i propri obiettivi aumenta la motivazione e
l'autoregolazione, probabilmente a ragione del maggior impegno che deriva dalla
decisione personale. Altre ricerche non hanno per confermato questa tesi:
quando viene percepita la legittimit degli obiettivi fissati, le persone si
impegnano a raggiungerli ed i benefici in termini motivazionali sono identici a
quando essi stessi fissano gli obiettivi.

IL POTENZIALE
Il concetto di potenziale deriva dalla fisica del moto e pi precisamente dal
concetto di energia potenziale, cio una determinata quantit di energia posseduta
da un corpo in relazione alla posizione che esso occupa all'interno di un campo di
forze conservativo, quale un campo gravitazionale o elettrico. Ad esempio un
corpo tenuto sospeso e sottoposto alla forza di gravit ha un'energia potenziale
associata alla sua posizione in quanto, nel processo di caduta, la forza peso
produce lavoro.
Nel corso del moto in un campo di forze, l'energia potenziale si trasforma in
energia cinetica e viceversa, ma la loro somma costante. Cos, un pendolo
oscillante ha energia potenziale massima agli estremi dell'oscillazione, possiede
energia potenziale e cinetica in proporzioni variabili nei punti intermedi, e
raggiunge il valore massimo dell'energia cinetica nei punti di elongazione minima
(la velocit massima).
Nel campo della psicologia del lavoro il concetto di potenziale fa
riferimento ad una posizione di tipo interazionista
17
, ed definibile come
linsieme della caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo
ma che, nei momenti e nelle situazioni considerate, non hanno la possibilit di
essere manifestate e quindi risultano sconosciute.
Questa definizione pu essere declinata su tre livelli: psicologico,
organizzativo, culturale.

17
Il comportamento il prodotto dellinterazione individuo-ambiente; nel nostro caso
lenergia potenziale dipende non solo dalla massa del corpo ma anche dalle condizioni del campo
di forze in cui inserito (ritroviamo il concetto di campo di Kurt Lewin).

66
A livello psicologico, il potenziale pu essere considerato come linsieme
delle energie, delle motivazione e delle competenze presenti in un determinato
individuo, ma che non sono richieste dalla posizione
18
che egli al momento
ricopre o non sono utilizzate per mancanza di esperienza o know-how
19
.
A livello organizzativo il potenziale si configura come il confronto tra le
caratteristiche di un individuo e le caratteristiche richieste per ricoprire al meglio
una determinata posizione (requisiti).
Dal punto di vista culturale, il potenziale pu essere considerato come il
confronto tra cultura dellorganizzazione e cultura dellindividuo, intese
nellaccezione di sistema di valori e convinzioni. Questo aspetto del potenziale lo
ritroveremo nel corso della riflessione sul concetto di cultura organizzativa, una
delle dimensioni organizzative che sta assumendo sempre maggior importanza.
Se generalizzassimo al massimo potremmo definire la valutazione del
potenziale come la definizione delle possibili possibilit. A differenza di altri
interventi di valutazione delle risorse umane, lanalisi del potenziale pone
laccento non solo sul momento in cui si accerta la presenza di certe
caratteristiche ma anche sulla previsione della positivit dellimpatto tra le
caratteristiche rilevate ed una determinata prestazione lavorativa. In altre parole si
tratta di un confronto tra due configurazioni, dove importante conoscere
larticolazione degli elementi che le compongono pi che la loro intensit.
Possiamo quindi definire la valutazione del potenziale come unattivit di
rilevazione volta a individuare le caratteristiche attitudinali, comportamentali e
professionali di un individuo espresse e inespresse in relazione ad una specifica
prestazione lavorativa attesa. Si tratta quindi di un intervento diagnostico e come
tale deve fondarsi su metodi e tecniche di indagine collaudati ed affidabili.
Pu essere utile, a questo punto, una riflessione sul concetto di stabilit
delle caratteristiche individuali su cui si fonda il concetto di potenziale. Se, per
ipotesi, non esistesse nessun tipo di stabilit delle caratteristiche individuali,
nessuna analisi sarebbe possibile n utile, perch sarebbero solamente le
circostanze ambientali a determinare levoluzione del comportamento e si
dovrebbe ricorrere esclusivamente a rinforzi esterni per ottenere le condotte
desiderate. Viceversa, unassoluta stabilit di caratteristiche consentirebbe di
abbinare una volta per tutte le caratteristiche di un individuo con una posizione
lavorativa e lorganizzazione sarebbe pi che un sistema dinamico di ruoli una
stratificazione di caste.

18
La posizione indica il posto che un individuo occupa allinterno della struttura
organizzativa.
19
Know-how un termine ormai molto diffuso e sta ad indicare il sapere come fare
qualcosa; spesso utilizzato come sinonimo di abilit, competenza, esperienza tecnica.

67
Da questa rigida contrapposizione possibile uscire solamente se si
concepiscono le caratteristiche individuali come dotate di una loro stabilit pur
allinterno di un modello dinamico di interazione (suscettibile quindi alle
condizioni stimolanti del campo). Nella produzione di nuovi comportamenti
lavorativi (finora non espressi) intervengono non solamente le competenze
20
che
un individuo possiede, ma anche le sue motivazioni e il senso di autoefficacia, in
una configurazione contemporaneamente stabile e dinamica.
A questo punto opportuno affrontare i concetti di posizione, prestazione,
requisiti attitudinali e potenziale nellottica di sottolinearne le differenze e i
collegamenti.
Per posizione si intende linsieme delle attivit e delle aree di responsabilit
che lorganizzazione stabilisce indipendente da chi ne sia titolare.
Per prestazione si intende la relazione tra risultati richiesti dalla posizione e
risultati ottenuti in un certo tempo.
Per potenziale, come abbiamo visto, si intende linsieme delle risorse di un
individuo, indipendentemente dal fatto che esse possano essere espresse nella
posizione occupata.
I requisiti attitudinali sono costituiti dalle caratteristiche psicologiche
richieste per ricoprire al meglio la posizione e sono alla base di quei
comportamenti che devono essere messi in atto per ottenere la prestazione
desiderata
In un percorso di orientamento in vista di un inserimento nel mondo
professionale, la valutazione del potenziale permette allindividuo di prendere
coscienza del proprio essere, dei propri saperi e del proprio saper fare al fine di
renderli manifesti anche agli altri.
In un percorso di orientamento di reinserimento, la valutazione del
potenziale permette allindividuo di prendere coscienza del proprio essere, dei
propri saperi e del proprio saper fare al fine di renderli manifesti anche agli altri in
un contesto altro da quello che ha vissuto finora.
In questottica la valutazione si colloca in una logica di sviluppo personale e
professionale che si concretizza da un lato nella ricerca di un ambiente che
permetta lespressione dellinespresso, dallaltro nella necessit di una formazione
permanente.
Nel campo della selezione di personale qualificato, la valutazione di
potenziale colma le lacune di un profilo ideale poco definito o agevola il percorso

20
Concetto che pi avanti approfondiremo; per ora basti sottolinearne il carattere stabile e
dinamico allo stesso tempo che il concetto di competenza possiede.

68
di inserimento e socializzazione al lavoro di un neoinserito (non nel senso
anagrafico del termine, ma nel senso relativo allanzianit aziendale).
In ambito organizzativo la valutazione del potenziale risponde alla necessit
specifica di gestione delle risorse. Se nellinserimento e nel conseguente
assestamento in una specifica posizione, si parte dalla funzione e si va verso
lindividuo, nel caso della valutazione si parte dallindividuo e si va verso la
funzione. Naturalmente i perni fondamentali di questo processo fondano su tre
fondamenta irrinunciabili: presa di coscienza (consapevolezza), accettazione delle
possibilit (responsabilizzazione) e necessit di trasformazione (cambiamento). Il
fine ed il risultato deve essere necessariamente lottimizzazione dellutilizzo delle
risorse umane allinterno di unorganizzazione. Si instaura in questo modo un
legame pi profondo tra le persone, che esprimono implicitamente ed
esplicitamente desideri, motivazioni e obiettivi, e lazienda che ha bisogno di
consolidare e diffondere velocemente competenza.
Il percorso operativo di una valutazione di potenziale basato
fondamentalmente sulla raccolta di informazioni riguardanti il percorso personale
e professionale, i tratti e attitudini personali, abilit, capacit acquisite,
conoscenze padroneggiate, competenze stabilizzate, stile comportamentale,
motivazioni implicite ed esplicite, bisogni percepiti, sistema di valori,
autopercezione di s.

LA COMPETENZA
Gli studi sulla competenza fanno emergere una sostanziale eterogeneit del
significato attribuito a tale costrutto con modelli concettuali assai differenziati.
La competenza un oggetto di studio di grande rilevanza nelle discipline
pedagogiche, nella formazione professionale e manageriale, nello studio e analisi
delle carriere professionali, nella gestione delle risorse umane nelle
organizzazioni, nella psicologia vocazionale e nelle varie forme di counseling.
Vedremo le diverse prospettive di studio adottate cos come vengono
sistematizzate in due recenti contributi (Sarchielli, 1996 e Bresciani, 1997).
Lapproccio competenza professionale come insieme di attributi connessi
al posto di lavoro, tende a considerare la competenza come linsieme delle abilit
definite e formalizzate dallanalisi dei processi produttivi e delle posizioni di
lavoro che identificano automaticamente i confini e il contenuto della competenza
professionale. Lapproccio propone una sostanziale identit tra richieste del
compito e requisiti del lavoratore. Il lavoratore competente sarebbe colui che si
adatta alle richieste della posizione producendo azioni conformi alle mansioni e ai
compiti previsti. Questa modalit attualizza lidea che la competenza
riconducibile a ci che una persona fa o dovrebbe fare, concretamente nelle
situazioni di lavoro.

69
Lapproccio competenza professionale come attributo delle persone
valorizza la dimensione soggettiva della competenza. In questo approccio viene
valorizzato non tanto quello che una persona effettivamente fa o dovrebbe fare in
una situazione, piuttosto quello che sa o potrebbe fare. La competenza
professionale intesa come lesito di un investimento personale, come il frutto di
un cammino di sviluppo personale e che si connota come potenzialit disponibile
per lorganizzazione o esportabile altrove. In questo approccio si tende ad
enfatizzare il ruolo attivo che le persone possono assumere allinterno dei processi
di cambiamento o sviluppo organizzativo e si sostiene lidea dellimportanza delle
azioni di bilancio di competenza (e/o valutazione del potenziale) come base per
definire pi o meno autonomamente i possibili sviluppi di carriera.
Lapproccio competenza professionale come esperienza personale e
costruzione collettiva cerca di esplorare il concetto di competenza professionale
allinterno di un paradigma interpretativo di tipo interazionaista, nel quale si
considerano sia gli attributi dellindividuo che le caratteristiche delle situazioni.
La competenza professionale qui definita come il risultato di processi
psicologici e sociali specifici che caratterizzano linterazione individuo-
organizzazione. La competenza linsieme delle strategie cognitivo-
comportamentali che una persona ha a disposizione per rispondere alle richieste di
uno specifico ambiente lavorativo. Pu essere definita, tra laltro, come un modo
di pensare, uno stile di azione, attraverso cui si costruiscono ipotesi di gestione e
controllo dei compiti e delle situazioni di lavoro. In questo approccio si vuole
sottolineare il carattere costruttivo e dinamico della competenza e si enfatizza
limportanza dellesperienza e del confronto sociale come processi essenziali che
ne determinano la sua progressiva costruzione. La competenza sempre
contestualizzata ed in evoluzione e si traduce nella capacit generale di
interpretare contesti, nella abilit di definire percorsi di risoluzione dei problemi
posti dal lavoro, nella capacit di tradurre in atto e comunicare agli altri attori
organizzativi le proprie conoscenze, esplicite e tacite, e le personali immagini del
lavoro.
Lapproccio competenza professionale come partecipazione ad una
comunit di pratiche analizza la competenza come partecipazione ad una
comunit di attori professionali affini. Questo approccio si propone di superare
una visione individualistica della competenza professionale. Questa modalit di
studio e di intervento non tanto interessata ad una ricostruzione precisa delle
abilit necessarie alla produzione di una risposta competente, ma tenta di cogliere,
attraverso metodi antropologici, la natura delle pratiche lavorative concrete
osservando i contesti in cui si attivano i processi mentali e sociali di costruzione
delle risposte competenti. Queste ultime sono intese come esito di un processo di
socializzazione alla professione e di costruzione di un mondo di significati comuni
sia per quanto riguarda la visione della realt lavorativa sia per quanto riguarda i
tipi di azioni e le soluzioni che vengono progressivamente giudicate utili e
pertinenti in quella specifica comunit professionale.
Esplicitamente o meno, tutti gli approcci descritti vedono la competenza
come costituita da una serie di fattori e semmai le differenze risiedono nel modo
con cui questi si sviluppano o si esprimono. Recentemente Quaglino (1990) ha

70
definito la competenza come linsieme delle conoscenze, delle abilit e delle doti
professionali e personali di un individuo, enfatizzando il ruolo delle
caratteristiche personali quali elementi distintivi della competenza.
Questo insieme di fattori comunque il frutto di processi di apprendimento
e sviluppo dove vengono coniugate conoscenze di senso comune (procedurali)
con conoscenze disciplinari specifiche (anche attraverso la scolarizzazione),
nonch abilit tecniche o processuali (i modi di risolvere i problemi). Il tutto
fondato sulla capacit di controllo e monitoraggio del sapere e sui meccanismi
personali di regolazione.
Sinteticamente, la competenza pu essere allora definita come un insieme di
saperi di diversa natura, di abilit per agire, di modi di essere connessi ad un
tempo dato e ad una comunit sociale determinata.
Si pu ipotizzare che ogni individuo realizzi un proprio tipo di competenza,
in relazione ai successi o insuccessi registrati e che quindi la competenza sia una
modalit generale e soggettiva attraverso la quale persegue i propri obiettivi.
Ne deriva un sostanziale avvicinamento al concetto di potenziale
precedentemente analizzato e che tale potenziale permette allindividuo di
collocarsi, pi o meno efficacemente, in un determinato contesto sociale,
producendo azioni tese al raggiungimento degli scopi che vuole (o deve)
raggiungere.

UN MODELLO OLISTICO
21
DELLA COMPETENZA PROFESSIONALE
LApproccio Olistico alle Competenze (AOC) considera il contesto in cui le
caratteristiche individuali che sottostanno al comportamento al lavoro vengono
espresse. Questo modello , fondamentalmente, un orientamento o una filosofia
con cui occuparsi delle persone nelle organizzazioni. LAOC implica che il
comportamento nel posto di lavoro si pu comprendere appieno solo in quanto
interazione fra competenze dell'individuo e contesto organizzativo (vedi figura
4). Su questa base il modello pu essere utilizzato per produrre profili di
competenza che riflettono la complessit dell'individuo al lavoro. Delineando
questi profili individuali, di gruppo o dell'organizzazione intera si possono
governare con maggior efficacia processi quali lassunzione di personale, la
valutazione delle prestazioni, la formazione e lo sviluppo, il team building, ecc.
Ancor di pi essi possono servire da guida per lo sviluppo individuale e delle
carriere professionali.

21
Il termine olistico qualifica un approccio globale, non riduttivo ad un fenomeno.

71

Fig. 4 LApproccio Olistico alla Competenza (adattato da Slivinski &
Miles, 1996)

I FATTORI INDIVIDUALI
LAOC prevede otto categorie di fattori individuali alla base della
competenza.
Attitudini
Le attitudini si riferiscono al potenziale o alla capacit di acquisire le abilit
(cio che cosa la persona pu imparare se si sottoponesse ad una formazione
adeguata o si esponesse agli stimoli adatti). Le attitudini sono distinte dalle abilit
in quanto sono utilizzate per inferire il potenziale, a differenza delle competenze
reali. Lo sviluppo di un'abilit specifica pu richiedere il possesso di una
determinata attitudine, ma le due categorie non sono equivalenti. Le attitudini
sono prese in pi attenta considerazione laddove si sta scegliendo una strada
professionale o educativa.
Abilit
Le abilit sono fattori essenziali per le prestazioni nel lavoro. Sono
considerate componenti essenziali della competenza per la maggior parte delle
mansioni e delle posizioni. Si suddividono in abilit tecniche (il saper fare tecnico

72
relativo ad una determinata professione) e procedurali (il problem solving ad
esempio).
Conoscenze
Le conoscenze sono ci che un individuo ha gi appreso e pu applicare
nelle relative situazioni: fatti, eventi, informazioni tecniche e procedurali, ecc. Le
conoscenze specifiche sono fondamentali per lo sviluppo di competenza in un
settore specifico di lavoro.
Competenze Fisiche
Questa categoria contiene fattori quali il movimento, la resistenza o la
coordinazione; i sensi, quali lacuit visiva; gli aspetti psicofisici quali la
stamina
22
o l'energia. Generalmente, si pensa a queste competenze nel caso di
occupazioni specifiche (vigile del fuoco o ufficiale di polizia ad esempio) ma ci
sono molti lavori meno stressanti fisicamente ma che richiedono determinate
competenze che ricadono in questa categoria. Il lavoro d'ufficio, ad esempio, pu
richiedere un alto grado di destrezza manuale per l'immissione di dati o grande
tolleranza fisica a rimanere seduti per periodi di tempo molto lunghi.
Stili
Gli stili sono distinti da altre componenti della competenza. Ad esempio,
nella categoria abilit sono indicate le caratteristiche associate allessere un leader
efficace. Queste possono includere il saper presentare una visione, fornire
lispirazione o progettare strategicamente. Questi attributi servono a condurre
un'organizzazione in una determinata direzione e si riferiscono a quali obiettivi
devono essere raggiunti. Lo stile invece si riferisce a come un obiettivo
raggiunto, riconoscendo che esiste pi di una strada per arrivarci. L'essenza dello
stile, inteso come competenza, la variet del repertorio di modelli di
comportamento da cui un individuo pu attingere a seconda della situazione. Il
modo con cui sceglie di esprimere le sue competenze o realizzare gli obiettivi pu
dipendere dal contesto, se da solo o in una squadra; dai colleghi, se pari,
subalterni o superiori; o dallo scopo della situazione, quale una trattativa o
unattivit di servizio.
Personalit
Con il termine personalit si intendono le differenze individuali espresse
allinterno di un insieme di caratteristiche relativamente costanti. La personalit
pu contribuire notevolmente alla comprensione delle prestazioni e del
comportamento al lavoro. I fattori compresi in questa categoria influenzano
spesso persino lespressione di altre competenze. Una grande riservatezza, ad

22
Termine inglese che definisce le risorse atletiche psico-fisiche.

73
esempio, pu influenzare la capacit di dimostrare conoscenze o di comunicare
efficacemente.
Principi, Valori, Credenze, Atteggiamenti e spiritualit
Questa categoria contiene un insieme di fattori che formano parte integrante
del carattere di un individuo. Queste caratteristiche possono essere alla base della
motivazione e modellano le scelte e le decisioni nell'ambiente del lavoro.
I Principi sono verit fondamentali usate come base per il ragionamento e
come guida allazione.
I Valori definiscono limportanza, lutilit assegnata ad attivit particolari,
gli obiettivi che si vogliono raggiungere per soddisfare i nostri bisogni. I valori
influenzano le scelte fra i mezzi disponibili ed i fini da raggiungere.
Le Credenze sono nozioni circa il funzionamento della realt che aiutano gli
individui a trovare un significato nel loro ambiente; servono a definire i
collegamenti causali, quali il controllo sull'ambiente. La credenza laccettazione
di una determinata proposizione come un fatto.
Gli Atteggiamenti sono la tendenza a rispondere positivamente o
negativamente ad un certo oggetto, situazione, gruppo, idea, persona o istituzione.
Riflettono l'approvazione, la disapprovazione, o un giudizio morale.
La Spiritualit definisce la ricerca del significato, dellessenza, dello scopo
nei differenti aspetti della vita, compreso il lavoro.
Interessi
Gli interessi sono preferenze per determinati tipi di attivit, di ambienti o di
occupazioni nel lavoro. Queste preferenze possono variare considerevolmente.
Mentre alcuni preferiscono occupazioni a contatto con la gente, altri possono
preferire loccuparsi di fatti, informazioni o di aspetti estetici. Gli individui
tendono ad essere soddisfatti quando lavorano in un ambiente che permette loro di
esprimere interessi e competenze. Per questo il grado di consonanza tra interessi
dell'individuo e occupazione (o ambiente del lavoro) pu avere un effetto
significativo sulle prestazioni e sul comportamento sul lavoro.

IL CONTESTO ORGANIZZATIVO
Il contesto organizzativo dinamico e complesso come l'individuo.
Lespressione delle competenze individuali intimamente collegata all'ambiente
di lavoro ed al contesto in cui si opera. LAOC sottolinea limportanza non solo
della corrispondenza tra competenze dell'individuo e posizione di lavoro ma anche
con le caratteristiche del contesto organizzativo generale. Il modello prende in

74
considerazione quattro aspetti: livelli gerarchici, ruoli organizzativi, ciclo di vita e
cultura organizzativa.
Livelli gerarchici
I livelli gerarchici sono le posizioni in un'organizzazione che riflettono
differenze nel grado di responsabilit e autorit. Nellapproccio socioanalitico
(Jaques, 1988), i livelli gerarchici sono definiti dallintervallo di tempo connesso
con le mansioni. Ci dipende dal fatto che mansioni pi complesse richiedono
periodi di tempo pi lunghi per essere completate e, conseguentemente, pi
responsabilit e autorit. Secondo la teoria di Jaques, possibile identificare otto
livelli gerarchici all'interno delle organizzazioni.
Gli intervalli di tempo che distinguono questi livelli sono: meno di un
giorno, da 1 giorno a 1 settimana, 3 mesi, 1 anno, 2 anni, 5 anni, 10 anni e 20
anni. Al crescere lintervallo di tempo cresce la quantit di autorit e
responsabilit che lindividuo esercita.
Ruoli
Gli individui possono ricoprire un certo numero di differenti ruoli in
unorganizzazione.
Coloro che contribuiscono allo svolgimento del compito organizzativo.
Si deve effettuare il lavoro per cui quella organizzazione esiste. Quasi tutte
le posizioni di lavoro devono essere coinvolte nellesercitare questo ruolo.
Lesempio lavvocato che lavora ad un caso, il personale che immette i dati o il
responsabile di un servizio che direttamente coinvolto in un progetto.
Gli amministratori sono orientati ai processi. Sono interessati
all'applicazione efficiente delle regole e delle procedure. Sono inoltre coinvolti
con il coordinamento delle risorse materiali, finanziarie, ecc.
I manager sono orientati alle persone. Essi sono interessati alla forza
lavoro, allo sviluppo, alla delega, al controllo ed al benessere del personale.
I leader possono giocare tutti i ruoli precedenti nello svolgere il loro
lavoro. Il ruolo di leadership caratterizzato dallorientamento strategico, dalla
responsabilit del dove va unorganizzazione, dalle esigenze di sviluppo e
transizione e dal benessere complessivo dell'organizzazione.
Questi ruoli non sono caratteristici delle posizioni e possono presentarsi a
livelli gerarchici differenti.
Il ciclo di vita dellorganizzazione
Il ciclo di vita organizzativo riferito ai cambiamenti prevedibili nella vita
delle organizzazioni e nel loro passaggio da una condizione ad unaltra. Come gli
organismi biologici, le organizzazioni possono essere viste in unottica di

75
sviluppo e di ciclo di vita. Le competenze richieste da un'organizzazione possono
variare, dovendosi conciliare con la fase che sta attraversando. Si possono
identificare cinque fasi nello sviluppo di un'organizzazione:
Nascita: creativit ed attivit imprenditoriale
Le organizzazioni in questa fase primaria di sviluppo quasi non possiedono
una struttura formale. Le principali attivit e responsabilit durante questa fase
includono il reperimento delle risorse, lo sviluppo del prodotto, generare
un'ideologia e definire mercati e nicchie.
Sviluppo: creazione organizzativa & espansione
L'organizzazione in questa fase ancora strutturata informalmente, bench
ci siano segni dellemergere di una struttura funzionale. Ci che caratterizza
questa fase l'alto impegno e la coesione fra i membri, la comunicazione stretta,
la forte dedicazione e lemergere del senso di collettivit e missione.
Mezza et: formalizzazione e controllo
Nella terza fase, le procedure organizzative, le regole e le politiche sono
istituzionalizzate; gli obiettivi sono formalizzati e la flessibilit ridotta.
Tipicamente il formato dell'organizzazione a questo punto richiede i modelli di
gestione convenzionali, riunioni, ruoli definiti e responsabilit, valutazione delle
prestazioni e sistemi di controllo dell'amministrazione. L'enfasi sullefficienza
della produzione e della progettazione strategica per il futuro.
Maturit: elaborazione della struttura & differenziazione
Questa fase caratterizzata da relativa stabilit, consolidamento delle
operazioni, elaborazione di una struttura convenzionale e decentralizzazione
dellautorit. Lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi per facilitare lo sviluppo si
trasforma in una preoccupazione centrale per lorganizzazione. Questo sviluppo
provoca la nascita di nuovi settori organizzativi e la ricomparsa dello spirito
imprenditoriale.
Declino/Rinnovamento
Nella fase finale, una forte struttura e un meccanismo specializzato di
autorit/controllo caratterizzano l'organizzazione; sono stati ottenuti alta
differenziazione, adattamento e diversificazione. A questo punto, l'organizzazione
avr bisogno di prestare attenzione ai segni di invecchiamento. Due le alternative
possibili: il rinnovamento o il declino.
La maggior parte delle organizzazioni attraversano un continuo processo di
adattamento: in ciascuna fase, lorganizzazione caratterizzata da un particolare
mix di caratteristiche. Queste caratteristiche saranno cruciali per stabilire il
fabbisogno di competenze.
Cultura organizzativa

76
La cultura organizzativa il fattore allinterno del quale opera l'individuo al
lavoro. considerata come la risultante di tre componenti: i presupposti impliciti,
i valori e i manufatti visibili (come i valori sono espressi o si manifestano
nellorganizzazione, Schein, 1993). Per un individuo linterazione tra queste
componenti chiamata carattere; per un'organizzazione, o una societ, chiamata
cultura.
Dallinterazione tra fattori individuali e contesto organizzativo derivano i
comportamenti al lavoro. Sono proprio questi ultimi ed il loro collegamento con le
prestazioni ad aver ricevuto l'attenzione maggiore nella pratica e nella letteratura.
Comprendere il comportamento inefficace, tuttavia, pu essere importante tanto
quanto capire il comportamento efficace. Organizzazioni con problemi specifici,
quali assenteismo, reclami del cliente, errori sul lavoro, ecc., possono essere
interessate a capire quali caratteristiche sono alla base di questi problemi.
Per capire o predire il comportamento e i risultati, le competenze devono
essere definiti in termini di comportamenti. Questa definizione possibile
attraverso la creazione di indicatori di comportamento per tutte le competenze
interessate. soltanto definendo le competenze in questo modo che esse
diventano misurabili e possono avere utilit pratica.
importante notare che mentre necessario valutare le competenze in
termini di comportamenti, non tutti i comportamenti sono evidenti. Il
comportamento evidente direttamente osservabile. Un altro comportamento
cognitivo e non pu essere osservato direttamente, come quando diciamo: "ha
considerato tutte le alternative prima di prendere la decisione." Questo tipo di
comportamento segreto pu essere dimostrato soltanto indirettamente, attraverso
strumenti appropriati (quali le interviste o i metodi di osservazione del tipo
assessment).
Nel quadro dell'evoluzione del sistema-lavoro, una gestione delle risorse
umane basate sulle competenze diventa ancor pi importante. La descrizione del
lavoro o delle mansioni sono metodi sempre meno utili, mentre persone e
competenze risultano essere unit di analisi pi adatte. Sono inoltre pi utili per la
descrizione del lavoro e delle forze e debolezze degli individui e delle
organizzazioni. In avvenire, le organizzazioni utilizzeranno in misura sempre
maggiore il concetto di competenza per la maggior parte delle loro pratiche di
gestione e sviluppo.

BIBLIOGRAFIA
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Formazione, professionalit, N. 38, 1997
Leonard Nancy H., Lynn Beauvais Laura, Scholl Richard W., A self concept-
based model of work motivation, Paper presented at the Annual Meeting of
the Academy of Management, 1995

77
Levati William, Lanalisi e la valutazione del potenziale delle risorse umane,
Franco Angeli, Milano 1991
Lewin Kurt, Teoria e sperimentazione in psicologia sociale, Il Mulino, Bologna
1972
Maslow Abraham, Motivazione e personalit, Armando, Roma 1973
Sarchielli G., Le abilit di base e il ruolo attivo del soggetto nella costruzione di
prestazioni professionali competenti, Risorsa Uomo, Vol.4, N. 2, 1996
Selvatici Alessandra, DAngelo Maria Grazia (a cura di), Il bilancio di
competenze, Franco Angeli, Milano 1999
Slivinski Len W., Miles Jennifer, The Wholistic Competency Profile, Personnel
Psichology Centre, Public Service Commission of Canada, 1996
Vroom Victor H., Work and Motivation, Wiley, New York, 1964

Il secondo di tipo aperto e si baser su domande che richiederanno la
riflessione dellallievo e risposte di tipo individuale.
il docente in quanto non valutabili utilizzando i criteri giusto/sbagliato.
Le risposte dovranno essere trasmesse al docente che restituir
successivamente un feedback a ciascun allievo.
1) Con il termine Efficacia si intende:
a) La precisione nel raggiungimento degli obiettivi
b) Il rapporto minimo costi-benefici
c) Laccuratezza e la completezza con cui vengono raggiunti gli obiettivi
prefissati
d) La massima velocit nellesecuzione di un compito

2) Qual la corretta sequenza crescente della gerarchia dei bisogni di
Abraham Maslow?
a) Fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima e status, di
autorealizzazione

78
b) Fisiologici, di stima e status, di appartenenza, di sicurezza, di
autorealizzazione
c) Fisiologici, di appartenenza, di sicurezza, di autorealizzazione, di stima e
status
d) Di appartenenza, fisiologici, di sicurezza, di stima e status, di
autorealizzazione

3) La Teoria dei 2 fattori di Herzberg identifica:
a) Le sequenze di bisogni che si sviluppano nel corso della vita
b) I fattori motivanti e quelli che creano depressione nel lavoro
c) I fattori alla base dello stress lavorativo
d) I fattori igienici e motivanti collegati alle esperienze lavorative

4) Qual il significato dellacronimo ERC nella teoria motivazionale di
Alderfer?
a) Bisogni Esistenziali, Relazionali, di Crescita
b) Bisogni Emotivi, Relazionali, Cognitivi
c) Bisogni Esistenziali, Relativi, di Costruire
d) Bisogni Estrinseci, Relazionali, di Coscienza

5) Il need of achievement di McClelland
a) La motivazione al successo
b) La motivazione al potere
c) La motivazione a riuscire
d) La motivazione alla responsabilit

6) La formula C= f(P, A) di Kurt Lewin descrive
a) Il campo psicologico come prodotto della personalit per lambiente
b) Il comportamento individuale come risultato dellambiente e dellesperienza
c) Il comportamento umano come il prodotto della personalit per lesperienza
d) Il comportamento umano come funzione della personalit e dei fattori
ambientali

7) Lacronimo EIV significa
a) Expectancy, Instrumentality, Valence
b) Emozione, Intenzione, Volont
c) Emotions, Interests, Valence
d) Expectancy, Interests, Valence

8) La Teoria dellEquit postula

79
a) Che le organizzazioni debbono considerare lequit come una componente
della cultura organizzativa
b) Che lequit rappresenta uno dei criteri con cui si pu valutare la prestazione
c) Che ognuno di noi ricerca un equilibrio accettabile fra ci che mette nel
lavoro e ci che ne ricava
d) Che lingiustizia una componente inevitabile della vita organizzativa

9) La teoria del goal setting postula
a) Che gli obiettivi molto elevati possono accrescere la motivazione al lavoro
b) Che le strategie per il raggiungimento degli obiettivi sono influenzate dalla
motivazione
c) Che il modo di presentare gli obiettivi ha uninfluenza sulla quantit di
sforzo che verr impegnata
d) Che lobbiettivo da conseguire influenza e modifica tanto la motivazione
quanto la strategia posta in atto per raggiungerlo

10) Nella teoria del goal setting, quali sono le caratteristiche critiche di un
obiettivo?
a) Specificit, prossimit, difficolt, possibilit di decidere
b) Vicinanza, difficolt, chiarezza, coerenza
c) Semplicit, congruenza, specificit, desiderabilit
d) Chiarezza, esaustivit, congruenza, semplicit

11) Con il termine potenziale si intende
a) La potenza lavorativa che un individuo possiede
b) Linsieme della caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un
individuo
c) La quantit di energia che un individuo in grado di investire nel lavoro
d) Le aspettative di sviluppo professionale

12) Come pu essere definita la competenza?
a) Carattere, aspettative, opportunit
b) Saperi, abilit e modi di essere
c) Conoscenze, esperienze, opportunit
d) Saperi, capacit, esperienze

13) NellApproccio Olistico alle Competenze fondamentale:
a) Considerare il comportamento al lavoro solo in quanto interazione fra
competenze dell'individuo e contesto organizzativo
b) Valutare le capacit individuali in relazione alle esperienze di successo o
insuccesso
c) Analizzare le competenze individuali alla luce della performance lavorativa
d) Generare profili di competenza basati sulle esperienze di successo

80

14) Quali sono nel modello AOC gli 8 fattori individuali alla base della
competenza?
a) Conoscenze, abilit, interessi, tratti, esperienze, potenziale, credenze,
obiettivi
b) Motivazioni, bisogni, aspettative, conoscenze, abilit, esperienze,
orientamenti, stili
c) Attitudini, abilit, conoscenze, competenze fisiche, stili, personalit, principi
e valori, interessi
d) Tratti, attitudini, conoscenze, bisogni, mete, abilit, senso di efficacia,
autostima

Domande aperte:

Pensate ad un lavoro o ad un'attivit in cui siete stati fortemente motivati.
Descrivete dettagliatamente come nata e come si sviluppata quella
motivazione.
Ora pensate ad un lavoro dove la motivazione era scarsa. Che cosa mancava?
Che caratteristiche avrebbe dovuto avere per assomigliare alla prima
situazione?
Utilizzate la expectancy theory per analizzare una sfida motivazionale che
avete affrontato. Esaminate come erano presenti i tre componenti della
sequenza motivazionale descritti nella teoria: aspettativa, strumentalit e
valenza.
Quali sono a vostro avviso alcuni esempi delle implicazioni della teoria
dellequit nei posti di lavoro con cui avete familiarit?


81

TERZA UNIT


82
LE DIMENSIONI DELLORGANIZZAZIONE. CULTURA,
FIDUCIA E LEGAMI PSICOLOGICI
In questa Unit Didattica affronteremo il tema delle dimensioni attraverso
cui possibile guardare unorganizzazione per poi sviluppare alcuni temi di
particolare rilevanza (in particolare il concetto di cultura e clima organizzativa, il
tema della fiducia nelle organizzazioni e quello dei contratti psicologici).
Nella prima Unit Didattica abbiamo esaminato le differenti teorie
organizzative che si sono succedute, contrapposte e spesso integrate. E necessario
ora assumere una prospettiva descrittiva, dicendo da subito che assumeremo una
posizione eclettica nei confronti delle differenti teorie, utilizzando ora luna ora
laltra a seconda del fenomeno cui ci staremo dedicando.
Le differenti dimensioni cui ci riferiremo (missione, visione, struttura) non
devono essere intese come componenti dotate di entit ma come prospettive da cui
guardare lorganizzazione. Si potrebbero paragonare alle differenti proiezioni di
un solido in uno spazio tridimensionale: ciascuna rappresenta una faccia e non
loggetto completo e fornisce informazioni parziali sulla sua natura. La
comprensione della figura nel suo insieme non pu che avvenire assumendo le
diverse prospettive.
Ci che rende pi complesso questo procedimento nel caso di
unorganizzazione la sua natura poliedrica e la conseguente ambiguit delle
figure proiettate. E saggio quindi imparare ad utilizzare diverse prospettive con la
consapevolezza che il tutto pi delle parti!

FINALIT E ISPIRAZIONE: MISSION E VISIONE
Entrato a far parte ormai da tempo del linguaggio organizzativo, il concetto
di missione servito (e tuttora serve) come base per molte pratiche di conduzione
aziendale.
Le organizzazioni non possono sopravvivere se ignorano la loro ragione
dessere e il loro fine ultimo (che non mai esclusivamente il profitto, la
produzione, il servizio ma un insieme di questi ed altri elementi). Con il termine
Mission si intende proprio questa finalit e i prodotti, i servizi e i clienti che vi
corrispondono.
Il concetto di Missione deriva da una visione sistemica dellorganizzazione,
cui si aggiungono elementi di valore: il compito (la ragione per cui
unorganizzazione esiste) viene declinato in termini di missione da compiere,
assumendo una prospettiva finalista.
La definizione della missione (mission statement) un elemento cruciale
nella progettazione strategica di un'organizzazione e dovrebbe rappresentare una

83
delle prime azioni che un'organizzazione dovrebbe intraprendere. Ci pu
rappresentare la pietra angolare per la costruzione di una strategia di sviluppo in
quanto, definendo la missione, un'organizzazione dichiara il suo scopo
organizzativo.
Il Mission statement il primo punto. Molto spesso troviamo una certa
confusione nel modo in cui sono definiti i mission statement. In alcuni casi viene
confusa la visione con il mission statement. La visione spinge l'organizzazione
verso un certo obiettivo o successo futuro, mentre una dichiarazione di missione
guida il comportamento organizzativo.
J. Abrahams (1995) definisce il mission statement come:
una dichiarazione duratura dello scopo
di un'organizzazione che identifica la portata del
suo funzionamento in termini di mercato e di
prodotto e riflette i relativi valori e le priorit.
C. Bart (1998) aggiunge:
una buona dichiarazione della missione
identifica e fissa un motivo unico e duraturo per
lesistenza dell'organizzazione e motiva le
persone a perseguire gli obiettivi comuni. Inoltre
permette una miglior ripartizione delle risorse
organizzative in quanto costringe
lorganizzazione a rivolgersi alcune domande
scomode quali : in cosa consiste il nostro lavoro?
Perch esistiamo? Cosa stiamo cercando di
raggiungere?.
Stone (1996) offre un'altra definizione:
le dichiarazioni di missione sono come
luci che guidano i comportamenti operativi, etici
e finanziari delle aziende. Non sono
semplicemente motti o slogan: articolano gli
obiettivi, i sogni, il comportamento, la cultura e le
strategie delle aziende.
Una dichiarazione di missione destinata a descrivere esattamente che cosa
l'organizzazione prevede di realizzare.
Ogni organizzazione, non importa quanto
grande o piccola, ha bisogno di una dichiarazione
di missione come fonte di senso, una specie di
bussola, che permette ai suoi membri, ai suoi
clienti e perfino ai suoi azionisti di comprendere

84
dove lorganizzazione si trova e dove diretta,
(Abrahams, 1995).
Una dichiarazione di missione fornisce l'occasione per capire che cosa
l'organizzazione e che cosa non . Ci permette allindividuo di decidere se
questa missione qualcosa cui vale la pena credere.
Una dichiarazione di missione ben sviluppata offre parecchi potenziali
benefici, quali la costruzione di senso, la focalizzazione degli obiettivi, la
definizione della politica, la costruzione di significato, lanciare una sfida e
alimentare la passione. Costruire senso significa definire che cosa l'organizzazione
fa e che cosa desidera riuscire a fare; la focalizzazione degli obiettivi fornisce
indicazioni sulle potenziali resistenze e sui vantaggi competitivi
dell'organizzazione e fornisce informazioni su come si raggiungeranno i risultati.
La politica una guida di riferimento per ci che unorganizzazione considera
accettabile o inaccettabile e dichiara i valori organizzativi. Costruire significato
significa dimostrare che cosa un'azienda si sforza di realizzare e perch desidera
operare in un certo modo. La sfida la traduzione degli obiettivi e della misura
del successo in modo che i collaboratori potranno misurarlo. La passione
necessaria per generare entusiasmo, orgoglio e impegno.
Nonostante questi benefici, molte organizzazioni non riescono a creare
mission statement efficaci e ben sviluppati. Tuttavia, anche quando il mission
statement ben definito, non sar efficace se ogni membro dell'organizzazione
non sar consapevole di come, quanto e quando la missione sar compiuta.
Ci sono alcuni elementi di base che dovrebbero essere inclusi in un buon
mission statement. Per cominciare i destinatari sono fondamentali: deve essere
stabilito a chi diretta la dichiarazione di missione. Possono essere considerati
gruppi quali i collaboratori, gli azionisti, i clienti e la comunit. Il mission
statement pu essere diretto ad una combinazione di questi gruppi o ad uno di
loro.
La lunghezza della dichiarazione di missione un altro aspetto
fondamentale. Alcuni mission statement sono soltanto una singola frase ed altri
sono molto pi elaborati, includendo le visioni, le filosofie, gli obiettivi, i
programmi e le strategie. Ci che conta che la missione sia formulata in modo
da raggiungere i destinatari. Anche il tono importante: opportuno usare il
linguaggio adatto ai destinatari in modo da riflettere anche lo stile
dell'organizzazione. La scelta del tono corretto implica un processo di selezione
delle parole: se la lingua troppo fiorita o roboante una dichiarazione di missione
non pu essere presa seriamente. Anche la persistenza nel tempo deve essere
considerata: le dichiarazioni di missione dovrebbero servire a guidare ed ispirare
l'organizzazione per molti anni ed avere un significato sulla lunga distanza. Allo
stesso tempo essa deve rimanere attuale: quando l'ambiente cambia, la missione
dovrebbe essere modificata.
Elaborare una dichiarazione di missione pu essere un processo molto
difficile. Drohan (1999) afferma che il mission statement deve essere parte del

85
processo di progettazione strategica dell'organizzazione. Questo processo inizia
con lanalisi ambientale e prosegue attraverso la definizione degli obiettivi e delle
priorit. Una volta portato a termine questo processo, la missione diventa pi
chiara e pu essere generato un efficace mission statement.
Redigere la dichiarazione di missione dovrebbe essere un compito di
gruppo. pi efficace usare un gruppo composto da collaboratori non provenienti
dal management dellorganizzazione ed includere membri provenienti dall'esterno
dell'organizzazione (clienti, fornitori ed altri settori interessati). E importante
considerare differenti contributi in modo da permettere la rappresentazione di
diverse prospettive.
Alcuni esempi di mission statement efficaci:
Apple is committed to bring the best
personal computing products and support to
students, educators, designers, scientists,
engineers, businesspersons and consumers in over
140 countries around the world (Apple
computer).
We are ladies and gentlemen serving
ladies and gentlemen (RITZ- CARLTON
HOTELS).

LA VISIONE
Anche il concetto di visione diventato familiare allinterno della pratica di
direzione organizzativa. Alla ricerca di meccanismi motivazionali adatti alla
complessit socioculturale dei nostri tempi, la pratica del visioning (cio della
produzione di visioni ispiratrici) si pu a ragione includere nel novero delle
pratiche organizzative pi attuali
23
.
Letteralmente si pu definire la visione come:
una forza nei cuori delle personeche
pu essere ispirata da unidea ma che una volta
che v oltre non pi unastrazionenegli affari
umani poche forze, seppure ve ne siano, sono
altrettanto potenti di una visione condivisa (P.
Senge 1992).

23
Ritroveremo il visioning quando affronteremo largomento leadership.

86
La produzione di visioni organizzative implica la rinuncia ai modelli
tradizionali in base ai quali questa funzione ispiratrice proviene dallalto o dai
meccanismi di pianificazione di unorganizzazione. Nellorganizzazione
gerarchica tradizionale, nessuno metteva in dubbio il fatto che la visione venisse
emanata dallalto e ci ha portato al processo, divenuto usuale negli ultimi anni, di
formulazione di visioni da parte dellalta dirigenza (magari con laiuto di
consulenti).
Queste strategie possono essere utili per risollevare temporaneamente il
basso morale dei collaboratori o migliorare lorientamento strategico
dellorganizzazione. Ad ogni modo i risultati sono momentanei e di scarsa durata
nel tempo.
La creazione di visioni condivise invece un processo che coinvolge i
differenti livelli di unorganizzazione e implica lesercizio di una leadership
differente: per emergere, le visioni veramente condivise richiedono tempo e
crescono come il sottoprodotto delle visioni individuali. Richiedono un dialogo
continuo nel quale i singoli non sono solamente ascoltati ma apprendono ad
ascoltare.
Nelle organizzazioni di oggi uno dei temi pi delicati quello dellimpegno,
cio della quantit di sforzo che una persona in condizioni di offrire per il
raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Il tema della visione si inserisce in
questa problematica ed considerato dai pi come uno dei campi pi promettenti
per il futuro delle scienze di direzione organizzativa.
Allinterno di un regime di globalizzazione e di altissima competitivit,
evidente come limpegno rappresenti un elemento di potenziale vantaggio
competitivo per unorganizzazione e si pu quindi comprendere il grande interesse
per il tema.
Molte strategie che puntano ad ottenere impegno si basano per su approcci
del tipo vendita e cio il far s che qualcuno faccia qualcosa che potrebbe non fare
se fosse a conoscenza di tutti i fatti. Arruolarsi, per contro, implica una scelta
libera, cosa che spesso non avviene nellaltro caso.
La grande attenzione alla tematica dellimpegno ha portato a definire i
differenti modelli con cui gli individui aderiscono agli obiettivi
dellorganizzazione, differenziandoli in arruolamento (la propriet della visione),
conformismo genuino (ladesione alla visione), conformismo negativo (ladesione
formale per dimostrarne linconsistenza), boicottaggio.
Amitai Etzioni ha offerto una sintesi dei sistemi che le organizzazioni
adottano per assicurare che il comportamento dei suoi membri sia conforme alle
esigenze e alle aspettative organizzative. Il suo interesse era capire come gli

87
individui rispondono ai requisiti organizzativi e seguono i patterns
24
di
comportamento stabiliti.
Le prestazioni organizzative, essendo orientate ad obiettivi, richiedono
conformit nel comportamento dei collaboratori: il problema che la deviazione
da questi comportamenti si presenta a causa delle debolezze nell'impegno del
singolo individuo. Cos i sistemi di controllo sono impiegati da altri membri
dell'organizzazione, siano essi responsabili o colleghi.
La conformit assicurata attraverso le strutture organizzative di autorit e
controllo, dalle gerarchie convenzionali, dalla supervisione, dalle definizioni del
lavoro, dalle politiche e da procedure specifiche. Questi elementi- secondo il
modello burocratico di Weber - rendono l'organizzazione meno dipendente dalla
variabilit individuale nel comportamento. Nei modelli organizzativi che
sottolineano limportanza della soggettivit nel lavoro, lelemento motivazionale,
e quindi larruolamento alla visione, dimostrano invece che se l'individuo si
impegna volontariamente saranno necessari meno dispositivi formali di controllo.
Le tipologie elaborate da Etzioni descrivono i sistemi coercitivi, strumentali
e normativi, permettendoci di identificare cos le organizzazioni (o le loro parti) a
seconda di come le vediamo adottare tali sistemi e per le culture organizzative che
ne derivano.
I sistemi coercitivi riflettono la capacit dell'organizzazione di applicare
forze di costrizione fisica, punendo con il dolore la mancanza di conformit. Ne
sono esempio le organizzazioni custodialistiche, le prigioni, dove i sistemi di
controllo prevedono il ritiro della libert e dei privilegi dellindividuo.
Il modello di partecipazione alienante o, nel migliore dei casi, passivo, con
sentimenti negativi e dissociazione. Gli esempi di potere coercitivo nelle
organizzazioni includono la capacit (implicita o reale) di bruciare, , demotivare o
trasferire a posizioni indesiderabili o di privare i subalterni di prerogative
acquisite.
I metodi coercitivi consolidano processi disfunzionali di gruppo quali:
1. avversione e rifiuto
2. rabbia e conflitto
3. cospirazione e coalizioni
4. reticenza e motivazione intrinseca ridotta.
I sistemi strumentali si basano sullofferta di vari generi di ricompense
materiali o immateriali per assicurare la conformit dei membri. L'adesione dei

24
Requisiti, indicatori.

88
membri basata sul contratto con l'organizzazione e la ricompensa in cambio
della conformit, lealt, affidabilit delle prestazioni. I membri calcolano il loro
tornaconto (orario, paga, promozioni, reddito costante, un futuro di lunga durata)
nel valutare ladesione alle prescrizioni. Ci coinvolge un atteggiamento di
compiacenza che varia da:
un orientamento negativo al calcolo
a
un orientamento positivo-strumentale
Nei sistemi normativi, il controllo dipende dai valori comuni che sono
promossi ed a cui i membri aderiscono. Lorganizzazione genera coscientemente e
mantiene questi valori, rappresentati nei segni e nei simboli, visivi, verbali, del
comportamento e concettuali. L'impegno all'ideologia dell'organizzazione porta
con s il suo potere di persuasione/suggestione. I membri interiorizzano i valori
organizzativi che si trasformano nei loro propri valori e guidano il loro
comportamento naturalmente. Gli individui all'interno dellorganizzazione
agiscono allunisono con un impegno molto intenso nei confronti
dell'organizzazione e di ci che sta cercando di raggiungere.
Le organizzazioni moderne investono sforzi e risorse considerevoli nella
costruzione di un tale ambiente all'interno del quale gli impiegati "si uniscono"
in un quadro unitario e armonioso del consenso - per realizzare gli obiettivi
organizzativi. Un ordine monastico un esempio di un sistema normativo di
controllo organizzativo. Ma cos anche nel miglioramento continuo della qualit
o nelle organizzazioni che apprendono.
Tali sistemi sono evidenti nella maggior parte delle organizzazioni. Una
organizzazione di alta/media complessit conta principalmente sui sistemi
strumentali e normativi - anche se per entrambi potremmo concludere che esiste
"un problema motivazionale" quando l'organizzazione deve negoziare le
ricompense costantemente con gli individui ed i gruppi.
Altri autori (French e Raven) hanno considerato le categorie di Etzioni
troppo semplici e vaste, e ne hanno proposto una maggiore articolazione:
1. Potere carismatico
Basato sullidentificazione personale e sul rispetto per una figura di guida
che seguito e sostenuto a causa delle sue qualit e caratteristiche.
2. Potere esperto
Deriva dal riconoscimento che colui che detiene il potere possiede le abilit
in unarea critica per il successo dellorganizzazione.
3. Potere legittimo
Riflette l'autorit razionale-legale di Max Weber. Il membro riconosce la
legittimit dell'autorit a richiedere adesione e conformit. Ad esempio

89
riconosciamo la legittimit dell'Erario a chiederci di presentare la nostra
dichiarazione dei redditi. Questa legittimit dipende dalla condizione ufficiale
della persona che la esercita, che pu essere sostenuta da:
valori culturali prevalenti che assegnano autorit (per esempio agli
anziani)
struttura sociale (per esempio la legittimit del monarca)
4. Potere da ricompensa
Un supervisore ha questo tipo di potere sul personale. Attraverso il processo
di valutazione delle prestazioni pu aprire la porta ad una promozione, pu
assegnare un lavoro pi interessante, pu permettere la partecipazione ai processi
decisionali e migliorare lo status.
Gli studenti si assoggetteranno ad un progetto di studio a causa della
ricompensa dell'insegnante. Questo tipo di potere efficace quando gli individui
ritengono che esista un rapporto diretto fra sforzo e ricompensa (come nella
expectancy theory). Dobbiamo riconoscere tuttavia che nella maggior parte delle
organizzazioni moderne - societ, ospedali, Enti Locali, imprese - la maggior
parte dei responsabili hanno poca autorit per variare le componenti delle
ricompense, rendendo inefficace questo tipo di potere.
5. Potere coercitivo
La capacit di erogare punizioni a coloro che non aderiscono alle richieste.
Gli individui esercitano il potere coercitivo attraverso la forza fisica, la capacit
verbale o grazie allabilit nellassegnare o ritirare il supporto emotivo agli altri
(come nel caso del mobbing).
IL CONTRATTO PSICOLOGICO
Seppur il concetto stesso di organizzazione , come abbiamo visto, tuttora in
discussione, vero che nel vissuto di ciascun membro c la percezione forte di
un rapporto, di un vincolo (che pu assumere caratteristiche anche conflittuali)
con un sistema unitario, lorganizzazione appunto.
Nel suo lavoro Schein (1965), delinea quattro teorie delluomo al lavoro,
che corrispondono a quattro complessi motivazionali: luomo razionale-
economico (motivato dallinteresse economico), luomo sociale (motivato da
bisogni di relazione), luomo autorealizzante (motivato dalle esigenze di
realizzazione personale) e luomo complesso (motivato da bisogni complessi e
variabili).
E sempre Schein (1965) ad introdurre il concetto di contratto psicologico,
anche sulla scorta della sua analisi dei lavori di Etzioni (op. cit.) sulle tipologie di
controllo della conformit, definendolo come linterazione che di fatto esiste tra
dipendente e organizzazione e che fa s che lorganizzazione faccia certe cose nei

90
confronti dellindividuo e non altre, si impegni a richiedere certe cose e non altre,
soddisfi certi bisogni e non altri.
Nel modello di Etzioni gi visto, il tipo di partecipazione dellindividuo ed il
modello di controllo non sono indipendenti: tendono invece a corrispondere
secondo un legame biunivoco. Infatti ad un potere coercitivo tende a
corrispondere una partecipazione alienata, ad un potere razionale-giuridico tende
a corrispondere una partecipazione strumentale mentre ad un potere normativo
tende a corrispondere una partecipazione morale.
Ne conseguono configurazioni diverse del contratto psicologico, dove ad
esempio in unorganizzazione di tipo coercitivo (come un carcere), luscita vista
come la massima aspirazione, contrariamente ad unorganizzazione normativa
(come una chiesa) dove luscita vissuta come unespulsione, uno strappo (ad
esempio una scomunica). Nellorganizzazione su base razionale, entrata ed uscita
assumono valore sulla base dellinteresse di ambo le parti.
In sostanza deve esistere un accordo di fondo su ci che le parti
reciprocamente si danno e ci lessenza del contratto psicologico.
Bruscaglioni (1991) identifica quattro tipologie di contratto psicologico: su
base economica, su base affiliativa, su base dellimpegno totale, su base
professionale.
Nel contratto psicologico su base economica, lorganizzazione d una
ricompensa economica ed una certa sicurezza a fronte di un certo tempo di lavoro
e di obbedienza. Al lavoratore non chiesto niente di pi che attenersi alle
direttive, e non ci sono particolari doveri morali. E questo il caso tipico, fino agli
anni 70, degli operai poco qualificati.
Nel contratto psicologico su base affiliativa lorganizzazione fornisce
appartenenza, rapporti sociali ed alcuni privilegi (economici o di status) a fronte
di tutto ci che sembra derivare dallappartenenza affettiva ad una grande
famiglia, incluso levitare i conflitti. Il principio fondamentale la partecipazione
ad un Noi organizzativo e critica e sindacalizzazione sono considerati come
elementi di tradimento. Questo tipo di contratto quello che ha subito le maggiori
modificazioni anche a causa della forte sindacalizzazione dei lavoratori.
Nel contratto psicologico sulla base dellimpegno totale oltre ai termini dei
contratti precedenti, lorganizzazione fornisce soddisfazione a bisogni complessi
dellindividuo (quali quelli di autorealizzazione) a fronte di un impegno totale
dove fatta propria lideologia dellorganizzazione (abbiamo visto in precedenza
come questo sia il fondamento del visioning e delle pratiche organizzative basate
sulla visione).
Nel contratto psicologico su base professionale, caratteristico dellattualit,
lorganizzazione offre la possibilit di realizzare almeno parzialmente le proprie
aspirazioni e competenze professionali, unitamente ad una serie di privilegi di
natura economica a fronte dellimpegno nellutilizzare le proprie capacit

91
professionali per gli obiettivi dellorganizzazione. Ladesione quindi limitata
agli obiettivi del lavoro e non totale e incondizionata come in altri modelli.
C da domandarsi se la tendenza allespansione di questa ultima tipologia
di contratto psicologico rappresenti una vera e propria professionalizzazione
globale del mondo del lavoro e non semplicemente una riedizione (riveduta e
corretta) del contratto psicologico su base economica (come purtroppo
sembrerebbe dallesito dei modelli contrattuali del tipo COCOCO
25
).
Crediamo giusto concludere con Bruscaglioni (1991) che questa una
responsabilit di tutto il mondo del lavoro.

LASSETTO ORGANIZZATIVO
I modelli organizzativi sono la rappresentazione delle organizzazioni: essi
sono disegnati in funzione degli obiettivi che l'organizzazione si d.
Il modello a matrice, il modello semplice, il modello funzionale, il modello
a rete, ecc. rispondono a particolari esigenze dettate dalla missione e dagli
obiettivi di un'organizzazione in un determinato ambiente. L'analisi delle tipologie
di modelli, della loro applicabilit, dei modelli innovativi un settore di forte
interesse.
Nel parlare di assetto organizzativo, dobbiamo tener conto delle forme di
divisione del lavoro, dei meccanismi di coordinamento, dellautonomia
decisionale, dei flussi di informazione e decisione e del rapporto tra contributo
offerto ed incentivi ricevuti (il contratto psicologico). Linsieme di queste
variabili definisce lassetto organizzativo di unimpresa e cio:
1. La Struttura organizzativa, formata da:
Organigramma (riporta il disegno della struttura)
Funzionigramma (riporta le funzioni assegnate a ciascun organo)
Mansionario (riporta per ciascuna posizione i compiti e le responsabilit
che le sono propri)
La Struttura organizzativa lelemento fisso, statico (immobilizza
temporaneamente larchitettura organizzativa.)

25
Contratti di Collaborazione Coordinata e Continuativa

92
2. I Sistemi operativi (es. Sistemi di pianificazione e controllo di gestione, di
selezione del personale, di remunerazione, sviluppo, etc.). I Sistemi operativi
sono invece lelemento dinamico, in quanto guidano il movimento in una o
nellaltra direzione.
Un organigramma la rappresentazione visiva di un sistema di attivit e
processi fondamentali di unorganizzazione e mostra le varie parti di
unorganizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unit si
collochi nellinsieme. LOrganigramma rappresenta la fotografia degli organi
permanenti dellorganizzazione.
Esso utile per leggere la struttura organizzativa in modo immediato e
semplice. La dimensione dellorganizzazione che viene letta mediante
lorganigramma quella verticale e cio le relazioni di sovra e subordinazione.
In questo modo si dovrebbero chiarire quali siano le unit operative
coordinate da una specifica struttura (e cio a chi sia sovraordinata) e a chi
risponda tale struttura (cio a chi sia subordinata). Lorganigramma utile per
comprendere: gli organi, le posizioni e le relazioni.

Fig. 1 Un esempio di organigramma

Esistono differenti modelli
26
di strutture organizzative ma le quattro forme
principali cui si fa riferimento sono:
1. Struttura Semplice

26
G. Serpelloni, ORGANIGRAMMA E ASSETTI ORGANIZZATIVI, in QUALITY MANAGEMENT nelle
Dipendenze, 2002

93
2. Struttura Funzionale
3. Struttura Divisionale
4. Struttura a matrice o per progetti.
Non esiste il modello ideale di assetto organizzativo che possa essere valido
per le differenti realt: piuttosto ogni organizzazione deve cercare e scegliere il
proprio assetto in base alle caratteristiche interne e allambiente in cui opera.

La struttura semplice
Questo tipo di struttura caratterizzato dalla semplicit dellassetto
organizzativo con una struttura composta da una direzione e da un nucleo
operativo. Le caratteristiche principali sono quindi le piccole dimensioni, la bassa
complessit, il basso grado di formalit (elevata presenza di rapporti informali)
con un elevato grado di accentramento decisionale.

Fig. 2: esempio di struttura semplice

La struttura funzionale
Questo tipo di struttura caratterizzato da un assetto organizzativo pi
complesso della precedente, con una struttura composta da una direzione, da una
linea intermedia cio da aggregati funzionali/responsabili di efficienza e da un

94
nucleo operativo. Vengono quindi introdotti dei criteri di aggregazione funzionali
(per aree omogenee in base alle attivit).
La caratteristiche principali sono quindi le medie dimensioni, la media
complessit, un ambiente esterno stabile che permetta una programmazione delle
attivit, una bassa differenziazione dei settori dove opera lazienda (monosettore).
Nel suo interno si assiste ad un aumentato grado di formalit (ridotta presenza di
rapporti informali) ed ad un elevato grado di decentramento per compiti e funzioni
ma non delle decisioni.
I vantaggi di questo assetto sono quelli che introducono economie di scala e
di specializzazione con una maggior possibilit di controllore la qualit. Altri
vantaggi possono essere le piccole dimensioni, la bassa complessit, il basso
grado di formalit (elevata presenza di rapporti informali) con un elevato grado di
accentramento decisionale. La struttura funzionale diventa inadatta nel momento
in cui vi un aumento della variabilit ambientale o quando si generano necessit
di forti indipendenze tra le diverse fasi del processo. Anche quando vi la
necessit di governare diversi prodotti vi possono essere difficolt e deficit
organizzativi.

Fig. 3: esempio di struttura funzionale


95
La struttura divisionale
Lassetto organizzativo di questo tipo di struttura caratterizzato dalla
presenza di una direzione, una linea intermedia con Divisioni con responsabili di
risultato, un nucleo operativo.
Vengono introdotti criteri di aggregazione non pi funzionali ma per
esempio di prodotto e vi di solito la comparsa della tecnostruttura finalizzata a
compensare la frammentazione organizzativa indicazioni di coordinamento alle
divisioni. Le caratteristiche principali sono quindi le grandi dimensioni
dellazienda, lalta complessit delle attivit, lelevata variabilit ambientale,
lalta differenziazione dei settori dove opera lazienda (plurisettore). Di solito
aumenta anche il grado di formalit (riduzione presenza di rapporti informali) e si
ha un elevato grado di decentramento delle decisioni con contemporaneo
decentramento delle funzioni di Staff e di Supporto Amministrativo.
La struttura divisionale presenta dei rischi quali per esempio la riduzione
delle economie di scala e di specializzazione, un minor grado di controllo della
qualit e la tendenza a creare delle autonomie e indipendenze non coordinate
delle singole divisioni. I vantaggi sono comunque evidenti e sono un maggior
controllo della variabilit ambientale esterna in quanto (per esempio) la variazione
del mercato esterno (bisogno) avvertito dal marketing passa subito come
informazione al nucleo di produzione (passaggio pi difficile e meno rapido nelle
strutture funzionali).


96
Fig. 4: esempio di struttura divisionale

La struttura a matrice
La struttura A MATRICE viene adottata per produzioni uniche (di solito su
commessa). Tra i suoi vantaggi ci sono una buona gestione della complessit della
produzione e la possibilit di cambiare rapidamente la composizione delle unit di
progetto. Tra gli svantaggi vanno segnalati i conflitti tra le divisioni funzionali e
quelle di progetto e la presenza di pi responsabili per lo stesso progetto

Fig. 5: Esempio di struttura a matrice
Il funzionigramma indica lambito di attivit attribuito, larticolazione e le
attribuzioni di attivit, compiti, funzioni, competenze e responsabilit tecnico-
scientifica.


97

Fig. 6: un esempio di funzionigramma
Il mansionario infine definisce nel dettaglio i compiti e le responsabilit
attribuiti alla mansione (o posizione organizzativa).
Nel suo contributo fondamentale, Mintzberg (1983), identifica 5
meccanismi di coordinamento, 5 parti dellorganizzazione e 5 configurazioni
organizzative fondamentali.
I meccanismi di coordinamento secondo Mitzberg sono di 5 tipi:
adattamento reciproco, supervisione diretta, standardizzazione dei processi,
standardizzazione degli output, standardizzazione delle capacit.
Nelladattamento reciproco, caratteristico delle strutture organizzative
semplici, il coordinamento si ottiene attraverso la comunicazione informale; il
controllo del lavoro rimane nelle mani di chi lo esegue ed al di sopra di una certa
soglia dimensionale non pi sufficiente.
Nella supervisione diretta, lindividuo assume la responsabilit del lavoro di
altri, dando ordini ed effettuando verifiche. Anche questo modello caratteristico
di strutture di bassa/media complessit.
Nei tre successivi modelli di coordinamento, Mintzberg identifica la
centralit del processo di standardizzazione, che permette la soluzione del
problema del coordinamento prima dellesecuzione del lavoro, in sede di
progettazione o di formazione.
Nel coordinamento basato sulla standardizzazione dei processi di lavoro,
vengono accuratamente specificati e programmati i contenuti del lavoro (il caso
emblematico il taylorismo).
Nella standardizzazione delloutput vengono specificati i risultati del lavoro
(specifiche di prodotto o di produzione, standard di prestazione, ecc.)

98
Nella standardizzazione delle capacit vengono interiorizzati attraverso la
formazione i programmi di lavoro e, quindi, anche le basi del coordinamento.
I 5 meccanismi vengono adottati per gradi crescenti di complessit e di
interconnessione tra le attivit e molto spesso le organizzazioni utilizzano tutti i
meccanismi simultaneamente. Ladattamento reciproco inoltre caratterizza
lorganizzazione informale, sovrapposta a quella formale.
Le 5 parti dellorganizzazione sono il vertice strategico, il nucleo operativo,
la linea intermedia, la tecnostruttura e lo staff di supporto. Vediamoli nel
dettaglio.

Fig. 7: Le 5 componenti dellorganizzazione secondo Mintzberg
Il nucleo operativo comprende gli operatori che svolgono lattivit
fondamentale legata allottenimento di prodotti e servizi:
1. Reperimento input
2. Trasformazione input in ouput

99
3. Distribuzione output
4. Supporto diretto alle funzioni precedenti
Il nucleo operativo richiede usualmente la massima standardizzazione.
Il vertice strategico ha la responsabilit globale dellorganizzazione. Svolge
3 funzioni principali: supervisione diretta, gestione delle condizioni di confine
(relazioni dellorganizzazione con lambiente) e formulazione delle strategie. La
standardizzazione minima e ladattamento reciproco il principale meccanismo
di coordinamento
Il middle management (linea intermedia) raccoglie informazioni di feedback
e le trasmette ai superiori, mantiene i contatti con altri manager, analisti,
componenti di staff con i quali interdipendente e contribuisce alla formulazione
della strategia.
La tecnostruttura comprende gli analisti che progettano, standardizzano,
modificano i flussi di lavoro per renderlo pi efficiente. Gli analisti del lavoro
standardizzano i processi, gli analisti di pianificazione e controllo standardizzano
gli output mentre gli analisti del personale standardizzano le capacit. E formata
da professionisti ed il coordinamento mediante aggiustamento reciproco e
standardizzazione delle capacit.
Lo staff di supporto fornisce un supporto esterno; svolgono funzioni
specifiche che non hanno nulla a che fare con lattivit fondamentale
dellorganizzazione (es. servizio mensa, ufficio spedizioni, ufficio legale, ecc.).
Tipicamente si tratta di servizi che lorganizzazione potrebbe acquisire allesterno
ma che spesso preferisce internalizzare per averne maggiore controllo.

100

Fig. 8: Le componenti dellorganizzazione e i meccanismi di coordinamento

Infine le 5 configurazioni fondamentali secondo Mintzberg: la struttura
semplice, la burocrazia meccanica, la burocrazia professionale, la struttura
divisionale e ladhocrazia.
Nella struttura semplice (Entrepreneurial startup) sono caratteristici
accentramento, supervisione diretta, scarsa rilevanza della tecnostruttura e dello
staff di supporto, scarsa standardizzazione e formalizzazione. E adatta ad un
ambiente semplice e dinamico (es. piccola impresa di carattere familiare)
Nella burocrazia meccanica (machine bureaucracy) sono caratteristici i
grandi volumi di attivit con sistemi produttivi di massa, la specializzazione
funzionale, lelevata formalizzazione, la standardizzazione (tecnostruttura molto
sviluppata) e la supervisione diretta. E adatta ad un ambiente semplice e stabile,
sempre meno frequente (es. produzione di autoveicoli, societ di assicurazione,
servizi telefonici).
La burocrazia professionale (professional bureaucracy) si distingue per
lelevata formalizzazione ma il basso accentramento, lassenza di supervisione
diretta, il coordinamento mediante standardizzazione delle capacit. Sono molto
sviluppati il nucleo operativo (formato da professionisti) e lo staff di supporto

101
mentre scarsa rilevanza ha la tecnostruttura. Adatta ad ambienti complessi e
relativamente stabili (es. Universit, settore della revisione contabile).
La struttura divisionale deriva da una burocrazia meccanica che diversifica
i suoi prodotti o servizi. Le divisioni sono raggruppate in base al
prodotto/mercato al quale si riferiscono. Si caratterizza per il grande sviluppo
della linea intermedia (responsabili di divisione), il coordinamento mediante
standardizzazione dei risultati (attraverso sistemi di programmazione e controllo),
il grande sviluppo della tecnostruttura e dello staff di supporto, che collaborano
direttamente con il vertice strategico. Le singole divisioni assumono la
configurazione di burocrazie meccaniche. E adatta ad ambienti non troppo
complessi e non troppo instabili.
Ladhocrazia gestisce linnovazione. Caratterizzata da formalizzazione
molto limitata, scarsit di regole, aggiustamento reciproco, alto valore alla
competenza e formazione professionale. Il nucleo operativo si fonde con la
tecnostruttura, la strategia emerge dal basso. E adatta ad ambienti complessi e
dinamici (es. societ di consulenza, settore aerospaziale, settore computer).

CULTURA E CLIMA ORGANIZZATIVO
Il clima organizzativo una caratteristica relativamente omogenea di una
organizzazione ed ci che permette di distinguerla da altre organizzazioni. Con
il termine clima si intende quellinsieme di percezioni soggettive che
caratterizzano la situazione organizzativa (il tono, la musica, latmosfera). Il clima
incorpora le percezioni collettive che gli individui hanno della loro organizzazione
considerando dimensioni come autonomia, fiducia, coesione, sostegno,
riconoscimento, innovazione, equit. E prodotto dall'interazione tra i individui, si
usa come base per l'interpretazione della situazione, riflette la cultura
organizzativa ed i prevalenti valori normativi e atteggiamenti ed esercita la sua
influenza modellando il comportamento.
Sono stati fatti un certo numero di tentativi per spiegare il modo con cui il
clima organizzativo si formasse. Li possiamo raggruppare in tre categorie: il
modello strutturale, quello percettivo e quello interattivo.
La prima spiegazione sulla formazione del clima, quella strutturale,
considera il clima come caratteristica o attributo appartenente all'organizzazione.
Questi attributi esistono indipendentemente dalle percezioni individuali dei
membri, come posseduti dall'organizzazione stessa. L'approccio strutturale si
interessa dei rapporti tra misure percettive e obiettive del clima organizzativo.
Secondo il loro punto di vista le condizioni reali della struttura organizzativa
rappresentano la chiave determinante gli atteggiamenti, valori, percezioni degli
eventi organizzativi da parte dei membri della stessa. Pertanto, il clima si forma
dagli aspetti oggettivi della struttura organizzativa, che possono essere le
dimensioni, il grado di centralizzazione delle decisioni, il numero dei livelli

102
gerarchici, il tipo di tecnologia impiegata, e quanto i ruoli formali e le politiche
del personale prescrivono il comportamento individuale.
L'approccio percettivo, chiamato anche approccio percettivo/psicologico,
assume punti di vista discordanti. Mentre la prospettiva strutturalista pone in
sostanza le basi delle origini del clima nelle propriet delle organizzazioni,
l'approccio percettivo pone l'origine del clima nell'individuo.
Secondo questo approccio, il soggetto percepisce il contesto organizzativo e
crea una astrazione o rappresentazione psicologica del clima. L'inclusione del
concetto "contesto organizzativo" allarga l'attenzione oltre le ristrette propriet
strutturali, come faceva il precedente approccio. Con il termine condizioni
organizzative si vuole rappresentare le struttura, ma anche i processi che
caratterizzano le organizzazioni.
Il problema centrale dell'approccio percettivo che attribuisce la fonte
principale del clima nei soggetti, negli individui; questo pu ostacolare le
opportunit di una vera completezza teorica. Ancora pi importante, questo
approccio considera implicitamente che il significato qualcosa che gli individui
apportano e impongono ai processi ed eventi organizzativi. Conseguentemente
quest'approccio d eccessiva attenzione al modo con cui viene percepita una
situazione, ma poca all'interpretazione e attribuzione di significato che sono
prodotte dall'interazione tra i membri dell'organizzazione.
Il terzo approccio, chiamato interattivo, non che si distingua molto dai due
precedenti. Diversamente dall'approccio strutturale, non assume che l'origine del
clima si debba trovare nelle caratteristiche dell'organizzazione. Non asserisce
neanche che sia forgiato in primo luogo dagli individui. La tesi basilare di questo
approccio che l'interazione tra individui in risposta al loro contesto e che
evidenzia il consenso delle parti, rappresenta la fonte del clima organizzativo.
Alcuni ricercatori hanno definito il clima organizzativo come la
combinazione tra caratteristiche delle personalit che interagiscono con gli
elementi strutturali dell'organizzazione.
Ci sono due modi per spiegare il clima nella prospettiva interattiva: quello
fenomenologico e quello dell'interazionismo simbolico. I due sono abbastanza
simili nelle basi, ma mutuate da filosofi affatto diversi. La nascita della prima
spiegazione tratta dalla fenomenologia che si fonda sul concetto di
intersoggettivit, che fu approfondito dal filosofo tedesco Edmund Husserl, poi
adottato da alcuni teorici del clima organizzativo.
L'intersoggettivit il processo attraverso il quale si stabilisce un legame tra
punti di vista, interpretazioni, valori, credenze, etc, tra i membri
dell'organizzazione. Per prima cosa, si comincia ad avere consapevolezza che gli
altri hanno esperienze simili alle proprie. Si assumono gli altri come modello
costituente il proprio s. La consapevolezza e incorporazione degli altri nel
proprio s ha come conseguenza che gli altri diventano parte della coscienza
individuale. La seconda fonte dell'approccio interattivo mutuata

103
dall'interazionismo simbolico del filosofo americano George Herbert Mead che
approfond le relazioni intercorrenti tra s e significato.
Il significato delle cose sorge dall'interazione tra la gente. L'attivit dell'altro
interviene nella definizione di un evento, pratica, o procedura per una certa
persona. Tuttavia ci non significa che la gente adotti passivamente il significato
che gli altri forniscono loro. L'individuo, invece seleziona, sospende, raggruppa e
trasforma le proprie percezioni sugli eventi alla luce delle interazioni che ha con
gli altri nel contesto.
Quello in cui la prospettiva interattiva fallisce in pieno sta nella spiegazione
del modo con cui il contesto sociale, o pi precisamente la cultura organizzativa,
modella le interazioni. In altre parole, l'interazione tra individui non forma de
novo, le loro comuni percezioni. Le interazioni sono fortemente regolate e
veicolate dalla profondit dei significati che la cultura organizzativa manifesta
attraverso elementi come valori, norme e riti. Ad esempio, le dimensioni salienti
del clima come fiducia, sostegno e equit non hanno in s qualit universalmente
accettate. Queste dimensioni non vengono definite indipendentemente dal loro
contesto, in questo caso, indipendentemente dalla cultura organizzativa.
Il prossimo approccio che presenteremo esamina il modo attraverso il quale
tali processi producono significati che hanno la capacit di strutturare quelle
interazioni attraverso le quali i gruppi forgiano il clima organizzativo in una
specifica cultura organizzativa.
Gli approcci strutturale, percettivo e interattivo sono ciascuno l'estensione
concettuale del precedente. Tuttavia, questi approcci non prendono in
considerazione il modo con cui percezioni e interazioni vengono di fatto
influenzate dalla cultura dell'organizzazione con la quale gli individui coesistono.
In opposizione all'approccio strutturale, in particolare alla sua
considerazione delle propriet formali delle organizzazioni, oppure all'approccio
percettivo che focalizza la sua attenzione sulle caratteristiche psicologiche dei
membri, e all'approccio interattivo che esamina il modo attraverso il quale la
coscienza degli individui fonde questi elementi, l'approccio culturale focalizza la
sua attenzione sul modo attraverso il quale i gruppi interpretano, costruiscono,
negoziano la realt, attraverso la creazione di una cultura organizzativa.
La cultura organizzativa contiene gli elementi fondamentali che sono i
valori, gli accordi negoziali, i significati storicamente costruiti che orientano le
azioni verso il consenso e i progetti comuni e che rendono possibili gli sforzi
organizzativi e dunque, l'esistenza dell'organizzazione stessa.
Una definizione formale di cultura organizzativa che prenda in
considerazione il contenuto come sopra inteso la troviamo in Schein (2000):
La cultura organizzativa un insieme di
assunti basilari che un certo gruppo ha inventato,
scoperto o sviluppato quando riuscito a far
fronte ai suoi problemi di adattamento esterno o

104
di integrazione interna, e che si sono rivelati
validi e, quindi, vengono acquisiti e trasmessi ai
nuovi membri come il modo corretto di percepire,
pensare, sentire quei problemi.
Questa concezione del concetto di cultura chiarisce come essa possa essere
considerata una propriet indipendente e stabilmente definita di una unit sociale.
Si verifica ci quando si hanno delle interazioni stabili tra soggetti, quando essi
acquisiscono visioni condivise e quando queste visioni condivise operano per un
periodo sufficientemente lungo tale da far diventare quello che era fuori dalla
consapevolezza dei soggetti, una consapevolezza. In sintesi, la cultura la base
delle relazioni sociali. La cultura storicamente e socialmente costruita, incorpora
profonde strutture di significati, credenze, assunti e aspettative da cui dipendono
le interazioni. E' un aspetto implicito della vita sociale che non prontamente
osservabile e interpretabile da una persona esterna al gruppo. Queste profonde
strutture rappresentano un assunto, l'accordo sulla realt di ogni membro del
gruppo.
I cambiamenti di persone dello staff considerate basilari oppure dei tagli
budgetari possono colpire piuttosto velocemente il clima di un organizzazione,
ma molto improbabile che abbiano un qualche impatto sulla cultura. Tuttavia, il
legame che ha il clima con gli elementi culturali di un'organizzazione impedisce
che lo stesso diventi un fenomeno assolutamente transitorio, trasformato da
qualsiasi contingenza situazionale. In essenza, il clima organizzativo possiamo
considerarlo come il modo attraverso il quale le profonde strutture della cultura si
manifestano (o operazionalizzano) in reciproche contingenze situazionali,
interazioni tra i membri di un gruppo e cultura stessa. Dobbiamo aggiungere che
anche la cultura, come altri fattori, un elemento dinamico e pertanto pu
anch'essa cambiare, seppur lentamente, come risultato di questa reciprocit.

LA FIDUCIA NELLE ORGANIZZAZIONI
Gli studiosi di organizzazioni si interessano da lungo tempo del tema
della fiducia nelle organizzazioni ed il costrutto sta assumendo una sempre
maggior centralit anche nelle pratiche di direzione.
Alcuni autori (Fukuyama 1995) sostengono che la socievolezza spontanea,
basata sulla capacit di formare nuove associazioni e reti e di fidarsi nelle
transazioni, in condizioni di predire il futuro e la sopravvivenza di
un'organizzazione.
Nel corso della ricerca sull'efficacia organizzativa andata sempre pi
crescendo lattenzione per la fiducia organizzativa non come virt sociale ma
come imperativo per la sopravvivenza di unorganizzazione nel mercato globale
(Fukuyama, 1995).

105
Nell'odierna economia globale, i collegamenti virtuali, cio senza contatto
personale, sono sempre pi frequenti. In questi rapporti, spesso attraverso i
confini nazionali e culturali, sono sempre pi numerose le transazioni basate sulla
fiducia fra sconosciuti. Questa socialit spontanea si fonda sul capitale sociale
(Coleman, 1988) e sulla capacit di formare e fidarsi dei rapporti con sconosciuti
(Fukuyama, 1995). Ci reso possibile dal capitale sociale depositato nei rapporti
di fiducia.
Diverso da altre forme di capitale umano, quale il capitale intellettuale che
deriva dalla formazione, il capitale sociale emerge da processi culturali, quali la
religione, dai rituali e dalla tradizione. Di conseguenza, anche la capacit delle
aziende di muoversi dalle grandi gerarchie verso le reti flessibili delle piccole
imprese dipende dal grado di fiducia nel capitale sociale presente in quella
societ.
Ad un livello globale ed internazionale, importante notare che culture
differenti mostrano un certo grado di variabilit nella loro capacit di fornire un
contesto per economie basate su questo tipo di socialit. Culture i cui sistemi
economici abbiano contato storicamente sui rapporti familiari o di clan non sono
favorevoli alle reti basate sulla socialit che caratterizzano un'economia globale.
Al di l della dimensione internazionale, la fiducia un elemento centrale
per l'efficacia generale e organizzativa e per la creazione di quelle condizioni
necessarie alla creazione di reti virtuali, forme organizzative adattabili, alla
gestione delle crisi, al conflitto produttivo ed alla diminuzione dei costi delle
controversie.
Cos, mentre nel passato lo sviluppo era basato sulla prosperit
economica dipendente dalle strategie di gestione, parlare di efficacia organizzativa
oggi significa sottolineare la centralit della fiducia organizzativa per la
sopravvivenza. Molti studiosi stanno mettendo in evidenza limportanza del
capitale sociale non soltanto per le nazioni (Fukuyama, 1995), ma anche per le
Comunit (Putnam, 1993), e le organizzazioni.
Costruendo livelli elevati di fiducia organizzativa, le aziende trarrebbero i
vantaggi derivanti da forme e strutture organizzative pi adattabili, migliori e
maggiori alleanze strategiche, squadre pi pronte ad agire e migliore gestione
delle inevitabili crisi. Livelli elevati di fiducia organizzativa ridurrebbero le spese
derivanti dalle controversie in quanto le culture caratterizzate da forte fiducia
diminuiscono il potenziale di conflitto.

NATURA DELLA FIDUCIA ORGANIZZATIVA
La natura della fiducia organizzativa complessa. Tradizionalmente, la
fiducia stata misurata empiricamente come un concetto unidimensionale, o
variabile. Molti ricercatori non trovano questo metodo accettabile: quando si
studia il fenomeno della fiducia organizzativa si deve tenere presente che il

106
costrutto opera a differenti livelli, radicato nella cultura, basato sulla
comunicazione, dinamico e multidimensionale.
La fiducia sfida i ricercatori a causa della sua natura multi-livello. Un esame
multidisciplinare degli studi sulla fiducia mostra questi differenti livelli: fiducia
nelle relazioni diadiche, di gruppo, di rete, fiducia organizzativa e nelle alleanze
tra organizzazioni. Prendendo atto di queste differenze, stata proposta una
suddivisione degli studi in tre livelli. In primo luogo c il micro livello, che
prende in considerazione le relazioni interpersonali e le dinamiche del gruppo. In
secondo luogo c il livello macro, che comprende gli studi sulle disposizioni
istituzionali e culturali. Il terzo livello definito meso, e si pone ad un livello
intermedio.
Un'analisi di livello meso pu essere utilizzata per quelle situazioni in cui la
fiducia collegata a fattori appartenenti a differenti livelli, come nel caso della
fiducia organizzativa. Questi differenti livelli si riflettono nella differenza fra
fiducia nella relazione diadica e fiducia generalizzata. La fiducia nella relazione
diadica riposa sulla conoscenza diretta e sul rapporto personale. Al contrario la
fiducia generalizzata deriva da una conoscenza indiretta ed impersonale, frutto
dellesperienza o della reputazione. Ad esempio, quando due sconosciuti
provenienti da organizzazioni differenti avviano una transazione, la scoperta che
entrambi provengono dalla stessa scuola di management e che hanno condiviso lo
stesso mentore, creer migliori condizioni di fiducia. Questa fiducia non
derivante da una conoscenza diretta, piuttosto da una conoscenza generalizzata
delle norme, dei valori e dei comportamenti comuni del loro ambiente scolastico.
Poich non esistono due culture simili, trovare leggi universali per quanto
riguarda la fiducia organizzativa pu risultare impossibile. Poich la fiducia
anche frutto dei contesti culturali, il suo significato pu variare significativamente
fra culture. La fiducia organizzativa legata strettamente alla misura con cui i
membri di unorganizzazione si identificano con gli obiettivi, le norme, i valori e i
comportamenti comuni ad una determinata cultura.
Dal momento che la natura della fiducia pu essere osservata soltanto nelle
interazioni, essa un fenomeno basato sulla lingua parlata. A causa di ci, la
percezione di fiducia organizzativa deriva dalle interpretazioni dei
comportamenti, quindi dalla comunicazione. con i processi di comunicazione
che gli individui possono descrivere la vita organizzativa ideale. Ed con questo
ideale che confrontano la loro esperienza organizzativa per quanto riguarda
efficacia e soddisfazione. Se lo scarto fra realt e ideale piccolo, essi
mostreranno livelli elevati di fiducia, mentre se lo scarto rilevante, attribuiranno
pi bassi livelli di fiducia all'organizzazione.
E stata evidenziata l'importanza di alcuni comportamenti di comunicazione
nel contribuire alla percezione di fiducia organizzativa. Per esempio, fornire
informazioni esatte, dare spiegazioni per le decisioni e dimostrare apertura sono
fattori determinanti per un alto grado di fiducia nelle organizzazioni. Per i rapporti
di subordinazione, la quantit di informazioni fornite nella relazione correlata
positivamente con il livello di fiducia dei subalterni in un superiore.

107
La fiducia un fenomeno dinamico, caratterizzato da costruzione, stabilit e
dissoluzione. Un esempio del declino della fiducia organizzativa la tendenza
corrente delle ristrutturazioni organizzative, che ha causato un'erosione di fiducia
organizzativa anche nei rapporti di vecchia data basati sulla lealt fra impiegati e
azienda.
Nel vedere la fiducia organizzativa come fenomeno multidimensionale,
vanno sottolineate tre categorie di dimensioni. Dimensioni Conoscitive: ad un
livello conoscitivo sono coinvolte credenze, intenzioni, motivazioni, aspettative o
presupposti. Dimensioni emotive: a livello emotivo, troviamo il tentativo di
delineare il limite fino a dove si accetter la vulnerabilit, cio quanto ci si sente
sicuri che qualcun'altro non approfitter di una situazione a nostro svantaggio.
Dimensioni Del comportamento: a questo livello troviamo le azioni connesse con
la costruzione o lerosione di fiducia. Queste azioni includono i comportamenti di
apertura e competenza, la quantit o la frequenza delle informazioni che si
scambiano.

IL CONCETTO DI FIDUCIA ORGANIZZATIVA
La fiducia organizzativa pu essere descritta come lintegrazione delle tre
componenti descritte precedentemente e precisamente come la credenza
dell'individuo o la credenza comune di un gruppo che un altro individuo o gruppo:
a) si sforza in buona fede di comportarsi in conformit agli impegni espliciti o
impliciti, b) onesto nelle trattative che hanno preceduto tali impegni e che c) non
trarr un eccessivo vantaggio da un altro anche quando l'occasione sar
disponibile.
La prima dimensione della fiducia organizzativa la competenza. Per
quanto riguarda la fiducia organizzativa, la competenza una percezione
generalizzata, che presuppone efficacia non soltanto della direzione ma anche
dell'organizzazione in quanto capace di sopravvivere nel mercato. Oggi, avere
fede nella competenza dell'organizzazione potrebbe includere la fiducia nella
capacit di produrre con qualit o di competere dinamicamente per sopravvivere
in un'economia globale, o di abbracciare gli sviluppi tecnologici quali le-
commerce. Nei confronti della direzione, la competenza pu comprendere qualit
come l'intelligenza e la chiarezza nel pensare, le abilit di comunicazione. In
generale, si trovato che la fiducia nella direzione strategica di un'organizzazione
il fattore maggiormente critico per la soddisfazione percepita nel lavoro e per
lefficacia organizzativa.
Al livello del gruppo dei pari, la percezione di competenza predice il
raggiungimento degli obiettivi e i risultati efficaci del gruppo. Similmente, la
percezione di sicurezza psicologica, risultato di un alto grado di fiducia, facilita il
lavoro di team e lapprendimento organizzativo.
La seconda dimensione della fiducia organizzativa lapertura. Questa
dimensione quella maggiormente presente in termini di frequenza nelle inchieste

108
sulla fiducia organizzativa. Cio l'apertura e l'onest sono indicate in primo luogo
nelle descrizioni della fiducia organizzativa. A livello organizzativo, la percezione
di apertura e onest sono state collegate al fidarsi di . I membri di
unorganizzazione sono pi inclini ad avere fiducia nella loro organizzazione
quando vedono la direzione organizzativa come aperta ed onesta.
Quando la direzione dell'organizzazione agisce con apertura e onest, viene
promossa l'efficacia del lavoro di team. importante notare, tuttavia, che
l'apertura e l'onest da sole non sono sufficienti. Da queste deriva la
responsabilit.
La terza dimensione della fiducia organizzativa la preoccupazione.
Quando i membri di unorganizzazione percepiscono la preoccupazione della
direzione per loro hanno pi fiducia nell'organizzazione. Le organizzazioni dove
la cultura e la relativa rete di rapporti (il capitale sociale) forniscono sicurezza
psicologica, empatia e tolleranza, i membri apprendono meglio e sperimentano
maggior fiducia.
La quarta dimensione della fiducia organizzativa laffidabilit. Questa
dimensione relativa all'aspettativa di comportamento costante e credibile. La
consistenza e la congruenza fra parole e azioni, sviluppa la fiducia mentre
contraddizioni e incongruenze la fanno diminuire.
Questo collegamento tra congruenza e fiducia organizzativa non nuovo.
Tuttavia, ci sono stati tentativi di definire con maggior specificit i diversi
comportamenti di comunicazione ed il loro effetto sulle percezioni di fiducia, di
soddisfazione e di efficacia organizzative. Ad esempio, si trovato che la fiducia
si sviluppa nelle relazioni di lavoro come risultato di un modello storico di
affidabilit attraverso gli eventi e le esperienze.
La quinta ed ultima dimensione della fiducia organizzativa
lidentificazione. Si tratta del modo con cui gli individui controllano il paradosso
della separazione (o dellindividuazione) e dell'associazione (affiliazione) in
quanto membri di unorganizzazione. Se i membri si identificano con
l'organizzazione, saranno pi probabili livelli elevati di fiducia e di efficacia
organizzativa. In conclusione non possiamo non riconoscere che il concetto di
fiducia organizzativa continuer a sfidare la ricerca.
Questo fenomeno complesso si dimostra difficile da studiare, e tanto meno
misurare, a causa della sua natura multi-livello, radicata nella cultura, dipendente
dalla comunicazione, dinamico e multidimensionale. La ricerca organizzativa
dovr concentrarsi su come misurare le dimensioni della fiducia organizzativa,
vale a dire la competenza, lapertura, la preoccupazione, laffidabilit e
lidentificazione. Questi nuovi concetti potranno aiutare le organizzazioni a
consolidare il loro capitale sociale (la loro capacit di stimolare la socialit
spontanea) e creare reti di fiducia organizzativa.

109
BIBLIOGRAFIA
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Abrahams Jeffrey, The Mission Statement Book, Ten Speed Press, Berkeley,
California 1995
Bart Christopher, Mission Matters, The CPA Journal. Vol. 68-N8, 1998
Bruscaglioni Massimo e Spaltro Enzo (a cura di), La Psicologia Organizzativa, in
Enciclopedia di Direzione e Organizzazione aziendale, Franco Angeli,
Milano 1991
Coleman, J.S., Social capital in the creation of human capital, American Journal
of Sociology, 94, 1988
Drohan, William, Writing a Mission Statement, Association Management. Vol. 51
1999
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French John, Raven Bertram, The Bases of Social Power, in Cartwright Dorwin,
Sudies in Social Power, University of Michigan Press, Ann Arbor, 1959,
Fukuyama, F., Trust: The social virtues and the creation of prosperity, Free Press,
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Mintzberg Henry, La progettazione dell'organizzazione aziendale, Il Mulino,
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Schein Edgar H., La psicologia industriale nella societ moderna, Martello,
Milano 1970
Senge Peter M., La quinta disciplina, Sperling&Kupfer, Milano 1992
Schein Edgar H., Culture dimpresa, Raffaello Cortina, Milano 2000
Stone Romuald, Mission Statements Revisited, SAM-Advanced Management
Journal, Vol. 61 N 1, 1996


110



1) Il concetto di Missione organizzativa presuppone:
a) Una grande dedicazione morale dei suoi membri
b) Una visione psicodinamica della vita organizzativa
c) Una visione sistemica dellorganizzazione
d) Un forte senso di appartenenza dei membri di quella organizzazione

2) Quali sono le tipologie di controllo della conformit del comportamento
organizzativo identificate da Amitai Etzioni?
a) Sistemi coercitivi, strumentali e normativi
b) Sistemi gerarchici, normativi e funzionali
c) Sistemi verticali, orizzontali, trasversali
d) Sistemi punitivi, di incentivo e morali

3) Chi ha introdotto il concetto di contratto psicologico nelle teorie
dellorganizzazione:
a) Karl Marx
b) Amitai Etzioni
c) Kurt Lewin
d) Edgard Schein


111
4) Qual il significato del termine Mission statement?
a) Una dichiarazione duratura dello scopo di un'organizzazione
b) Un atto di fede nei valori dellorganizzazione
c) Una testimonianza del successo di unorganizzazione
d) Una raccolta di esempi del successo di unorganizzazione

5) Quali sono i quattro modelli principali di strutture organizzative?
a) Di base, snella, a rete, a stella
b) Elementare, per funzioni, a matrice, per progetti
c) Semplice, funzionale, divisionale, a matrice
d) Piatta, gerarchica, divisionale, decentrata

6) Quali sono le cinque tipologie di potere descritte da French e Raven?
a) Potere punitivo, di ricompensa, di competenza, di status, di personalit
b) Potere esperto, del leader, tradizionale, di coercizione, strumentale
c) Potere cieco, autorevole, benevolo, distruttivo, generativo
d) Potere carismatico, esperto, legittimo, da ricompensa, coercitivo

7) Nellapproccio percettivo/psicologico alla formazione del clima
organizzativo, lorigine di questultimo indicata ne:
a) Lindividuo
b) Lambiente
c) Le relazioni interpersonali
d) Le variazioni dellumore

8) Quali sono i cinque meccanismi di coordinamento secondo Mintzberg?
a) Mutuo controllo, controllo del superiore, analisi del lavoro, analisi dei
prodotti, analisi delle competenze
b) Supervisione diretta, controllo gerarchico, controllo dei pari, controllo dei
clienti, controllo del mercato
c) Adattamento reciproco, supervisione diretta, standardizzazione dei processi,
standardizzazione degli output, standardizzazione delle capacit
d) Coordinamento tra pari, coordinamento dei superiori, coordinamento casuale,
coordinamento di sistema, coordinamento diretto

9) In termini di visione, qual la differenza tra arruolamento e
conformismo?
a) Larruolamento implica fede cieca mentre il conformismo implica ipocrisia
b) Larruolamento implica la perdita di ogni capacit critica, il conformismo
una difesa personale
c) Larruolamento indica un processo di sottomissione, il conformismo implica
listinto di sopravvivenza

112
d) Larruolamento implica un senso di propriet della visione mentre il
conformismo solamente ladesione

10) Quali sono le 5 componenti della fiducia organizzativa?
a) Competenza, apertura, affidabilit, preoccupazione, identificazione
b) Autorevolezza, sincerit, affidabilit, coerenza, preoccupazione
c) Rispetto, correttezza, coerenza, sincerit, orgoglio
d) Semplicit, franchezza, congruenza, onest, rispetto

11) Quali sono le 5 configurazioni organizzative fondamentali per
Mintzberg?
a) La struttura gerarchica, la struttura piatta, la struttura a rete, la struttura a
stella, la struttura circolare
b) La struttura semplice, la burocrazia meccanica, la burocrazia professionale, la
struttura divisionale e ladhocrazia.
c) La struttura elementare, la burocrazia legittima, la burocrazia divisionale, la
burocrazia tecnica, le societ professionali
d) La struttura semplice, la burocrazia semplice, la burocrazia esperta, la struttura
per divisioni, la struttura professionale

12) Nei sistemi di controllo normativi identificati da Etzioni, la conformit
dei comportamenti assicurata:
a) Dalla fortissima adesione morale ai principi della comunit in cui
lorganizzazione inserita
b) Dai valori comuni che sono promossi dallorganizzazione ed a cui i membri
aderiscono
c) Dalla minaccia di una punizione
d) Dalla concordanza tra convinzioni individuali ed organizzative

13) Quali sono le tipologie di contratto psicologico identificate da
Bruscaglioni?
a) Su base economica, su base affiliativa, su base dellimpegno totale, su base
professionale.
b) Su base carismatica, su base coercitiva, su base strumentale, su base
burocratica
c) Su base retributiva, sulla base della partecipazione, sulla dedicazione, sullo
scambio di prestazioni
d) Su base partecipativa, su base affiliativi, su base morale, su base strumentale

14) Quali sono secondo Mintzberg le 5 parti di cui si compone
lorganizzazione?
a) Gli operai, il management, la propriet, i consulenti, lo staff
b) Gli azionisti, il Consiglio dAmministrazione, i clienti, i fornitori, gli operai

113
c) Il vertice strategico, il nucleo operativo, la linea intermedia, la tecnostruttura e
lo staff di supporto
d) Gli impiegati, i quadri, il management, i fornitori, la propriet

Domande aperte

1. Provate a comporre il Mission Statement della vostra organizzazione (o di
unorganizzazione con cui avete abbastanza familiarit)

2. Alla luce delle cinque tipologie di potere descritte da French e Raven,
provate ad identificare:
il modello praticato dal vostro superiore (responsabile, supervisore,
etc.)
il vostro modello personale prevalente

3. Qual la tipologia di contratto psicologico di cui avete fatto esperienza
(diretta o attraverso persone a voi vicine)? Quali sono stati gli aspetti che avete
considerato positivi e quali negativi? Perch?


114

QUARTA UNIT


115

LEADERSHIP E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO
In questa Unit Didattica affronteremo uno dei temi cui la psicologia del
lavoro ha dedicato maggior attenzione. Il tema della leadership, ovvero della
capacita di influenzare gli altri, implica infatti una serie di questioni di grande
interesse: si tratta di una capacit innata o acquisita attraverso leducazione? Cosa
distingue la persona leader dagli altri? Si pu apprendere a diventare leader? Che
ruolo giocano le caratteristiche degli altri nel comportamento del leader?
Pochi temi hanno ricevuto tanta attenzione, probabilmente a causa
dellimportanza che la leadership riveste nelle culture organizzative occidentali,
basate sullindividualismo e sulla competizione. In altre culture questo tema
soppiantato dallinteresse nel lavoro di squadra o di sistema27 (come nella
cultura giapponese).
Anche nel campo delle ricerche sulla leadership avvenuto qualcosa di
molto simile a quanto successo per altri fenomeni cui la psicologia ha dedicato
attenzione: l'eterna questione natura-cultura.
I primi studi sulla leadership, infatti, cercavano di rintracciare nell'individuo
quelle caratteristiche che lo rendevano diverso e, in un certo senso, superiore agli
altri, in particolare per quanto riguardava il farsi seguire.
Questi primi studi, classificabili all'interno di un approccio innatista,
ricercarono le caratteristiche del grande uomo, cercando di scoprire che cosa
avesse caratterizzato dal punto di vista psicologico, persone come Napoleone o
Hitler, se cio si potevano identificare tratti psicologici (intelligenza, abilit,
energia) che li rendevano speciali.
Questo tipo di ricerche non riuscirono mai ad andare oltre la definizione
generica di carisma: nello studiare le caratteristiche di individui speciali, infatti,
era possibile rintracciare solamente un leggero margine di scostamento rispetto
alla media (per quanto concerne il QI, e non sempre) mentre per il resto non
sembrava ci fossero differenze cos significative da giustificare le definizione di
individuo speciale.
Questo modello di ricerca, che fu caratteristico dei primi decenni del '900,
venne presto abbandonato a favore di un approccio cosiddetto situazionista, che
vedeva nella leadership una caratteristica emergente da una particolare situazione.
Il leader sarebbe quindi colui che in una determinata situazione possiede le
caratteristiche di personalit che gli permettono di emergere e di assumere un
ruolo di guida. Questo secondo approccio si dimostrato estremamente fecondo
nell'ispirare una quantit di ricerche sul comportamento dei gruppi e delle

27 Vedi la Teoria Z di Ouchi.

116
collettivit che hanno accresciuto in maniera determinante la nostra comprensione
della leadership.
Ed infine, come per moltissimi altri temi della psicologia, venne
abbandonato il tentativo di costruire teorie esplicative generali del fenomeno
leadership a favore di micro-teorie o prospettive specifiche che illuminassero
alcuni degli aspetti che la caratterizzano. Anche il rinnovato interesse per le
strategie di apprendimento della leadership, riflette non pi solamente la curiosit
scientifica ma, forse soprattutto, lesigenza sempre pi cogente delle
organizzazioni di rafforzare i propri strumenti di guida.

LE PRIME RICERCHE
Le prime ricerche hanno cercato di rispondere alla domanda se lautorit
esercitata dal leader fosse fondata su talenti naturali. Al prevalere di una
concezione tutto o nulla del fenomeno leadership, si trattava di scoprire quali
caratteristiche di personalit distinguessero i capi e si riscontrassero tra loro con
maggior frequenza. Lobiettivo di questo tipo di ricerche semplice:
Se si possono determinare in modo
incontestabile le caratteristiche individuali di
successo, si sar in grado di realizzare strumenti
che permettano di selezionare leader efficaci (J.
Rembert, 1987)
La mentalit che appare sullo sfondo di queste prime ricerche quella del
motto tayloristico la persona giusta al posto giusto. Spesso questo tipo di ricerche
venivano realizzate sui quadri dirigenti delle organizzazioni, ritenuti i pi dotati
per il successo che avevano raggiunto. In questi studi sono stati identificati pochi
tratti comuni e spesso le interpretazioni erano molto diverse, quando non opposte:
lintelligenza, misurata con i tradizionali test, risultava leggermente
superiore alla media ma senza raggiungere punteggi molto elevati
liniziativa si manifestava in modo marcato ma, essendo correlata
allet, era difficile isolarla come fattore di spiegazione
la fiducia in se stessi poteva essere considerata come il risultato
dellesperienza come pure una dote che aveva permesso laccesso
alla posizione.
Inoltre queste ed altre doti (socievolezza, popolarit, perseveranza,
responsabilit,) erano possedute in larga misura anche da altri membri dei
gruppi, rendendo ancor meno efficaci questo tipo di ipotesi.
Lunico risultato convincente sembrava essere il riconoscimento che il
leader, in un certo settore variabile da situazione a situazione, tende a possedere

117
conoscenze ed abilit superiori agli altri e, soprattutto, unalta dotazione di
motivazione a riuscire (il need for achievement di Mc Clelland). Questultima
per dipende dalla valutazione che lindividuo fa della situazione (la sensibilit
agli effetti della sua azione e la valutazione delle possibilit di riuscita) e, quindi,
in un certo senso pi che sottolineare qualit stabili dellindividuo segnala
lesigenza di collegare le costellazioni motivazionali alle specifiche situazioni.
Questa concezione innatista della leadership ha delle innegabili limitazioni.
La diversit inter-individuale non pu essere spiegata con questo approccio, cos
come la differenza nellefficacia di un leader in situazioni diverse.
Lesempio classico di queste limitazioni stato Winston Churchill. Come
Primo Ministro della Gran Bretagna durante la seconda guerra mondiale fu un
autentico leone, sostenendo mirabilmente il morale della nazione e mostrandosi
coraggiosissimo. Eppure nella primavera del 1945, proprio alla fine di quella
guerra tremenda che si concludeva con la sconfitta totale del nemico, fu a sua
volta battuto alle elezioni politiche da un oscuro avversario.
Fu proprio agli inizi degli anni 50 che questa tradizione di ricerca perse il
suo appeal a favore dello studio del comportamento di leadership nel quale
cominciavano a trovare posto differenti fattori e, soprattutto, i seguaci (followers).

LE TEORIE DEGLI STILI DI LEADERSHIP
Il primo passo per il superamento degli approcci innatisti fu quindi lo studio
degli stili di comportamento adottati dai leader. Fu soprattutto negli Stati Uniti
che prese corpo un considerevole sforzo di ricerca, utilizzando i metodi
dellosservazione diretta, delle interviste e del self-report (la costruzione di
biografie). Lo scopo era quello di ottenere una mole adeguata di dati per
descrivere gli eventuali prototipi di leadership, ma anche per dare forma ad
alcune intuizioni e concetti psicologici gi da tempo presenti.
Infatti Lewin, Lippit e White gi nel 1939 avevano identificato tre tipologie
di comportamento del leader dallosservazione nei gruppi terapeutici con
adolescenti. Questi autori chiamarono i tre stili autoritario, democratico e
lassista.
Il leader autoritario mira ad una dipendenza assoluta dei suoi membri da se
stesso, instaura una rete di comunicazione estremamente centralizzata, utilizza
spesso sanzioni e punizioni esemplari, molto rigido e diffidente. E il tipo che
prende le decisioni riguardanti il gruppo, senza consultare nessun altro membro,
limitandosi a comunicarle e farle seguire. In genere non d spiegazioni.
Il leader democratico si comporta in modo contrario al precedente:
instaura, allinterno del gruppo, una struttura comunicativa completamente aperta,
preoccupandosi che tutti i membri partecipino alla vita di gruppo in maniera
attiva; cerca di convincere, piuttosto che imporsi con idee preconfezionate. In

118
genere, questi leader ripongono molta fiducia nelle persone e cercano di diventare
uno del gruppo.
I leader lassisti sono dei leader-non-leader; la loro presenza o la loro
assenza non determinano differenze significative. Nei gruppi guidati da questi
leader, vengono svolte le funzioni minimali per la sopravvivenza del gruppo
senza enfasi per lobiettivo o per le persone.
E a Rensis Likert (1961) che si deve lapprofondimento della
classificazione di Lewin attraverso lindividuazione di una serie di variabili che
determinano il comportamento di direzione: la confidenza e la fiducia del leader
nei confronti dei subalterni, il tipo di motivazione utilizzata, lintensit delle
interazioni, lo stile di leadership, la comunicazione, il processo decisionale e la
formulazione degli obiettivi. Attraverso lanalisi di queste variabili, Likert postul
lesistenza di quattro sistemi di direzione:
Autoritario. I subordinati vengono raramente coinvolti nelle decisioni; ne
consegue scarsa fiducia e confidenza; il vertice assume le decisioni e queste
passano a cascata ai livelli inferiori; la motivazione basata sul timore di
punizioni pi che sullattesa di gratificazione; linterazione si fonda sulla paura e
si formano linee di pensiero in opposizione agli obiettivi dellorganizzazione.
Paternalistico. E un approccio del tipo padrone-servitore dove il superiore
nutre una fiducia compiacente nei confronti dei subordinati; le decisioni vengono
prese dal vertice ma i sottoposti hanno un certo margine di scelta allinterno di
schemi prefissati; la motivazione basata pi sui premi che sulle punizioni e
questo crea un certo timore reverenziale nei confronti del capo che si comporta in
maniera paternalistica. A livello informale si creano dei gruppi che per possono
soddisfare i bisogni di appartenenza pi che coagulare opposizione nei confronti
dellorganizzazione.
Consultivo. La fiducia del leader elevata ma non completa; le decisioni
cui i subordinati possono partecipare sono determinanti ma non fondamentali; la
motivazione deriva, oltre che dal sistema premi-punizioni, soprattutto dal
coinvolgimento nel processo decisionale; la comunicazione e le interazioni sono
fluide spesso caratterizzate da lealt e confidenza; i gruppi informali condividono
gli interessi dellorganizzazione e quando vi si oppongono lo fanno lealmente e
apertamente.
Democratico. I membri dellorganizzazione hanno fiducia reciproca
completa; il processo decisionale ampiamente distribuito tra i membri; la
motivazione deriva dalla partecipazione e dal coinvolgimento; i rapporti tra
superiore e subalterni sono leali e amichevoli; i gruppi informali coincidono con
quelli formali.
Molte ricerche si sono ispirate ai lavori di Likert ed al concetto di stile di
leadership, costruendo continuum del comportamento di direzione
dallautoritarismo alla partecipazione democratica.

119
Nel 1958 la Harvard Business Review pubblic un articolo di Tannenbaum
e Schmidt intitolato How to choose a leadership pattern che ebbe unaccoglienza
estremamente favorevole, tanto da essere ripubblicato nel 1973 come classico
della letteratura sulla leadership.
Il favore derivava dal fatto che quegli autori prendevano in considerazione
uno spettro alquanto ampio del comportamento di direzione, anzich la solita
coppia antitetica (autocratico/democratico).
Tannenbaum e Schmidt presentarono la leadership secondo una scala
continua collegata alla cosiddetta legge della situazione28 secondo la quale i
leader possono decidere fra diverse alternative di comportamento a seconda dei
fattori riferiti a loro stessi, ai loro subordinati o alla situazione.
I fattori riferiti al leader riguardano il suo sistema di valori, la sua fiducia
nei subordinati, le sue propensioni in fatto di leadership, il suo senso di sicurezza
o insicurezza.
I fattori riferiti ai subordinati riguardano il loro bisogno di indipendenza, il
loro bisogno di responsabilit, le loro attitudini alla risoluzione di problemi, le
loro aspettative di partecipazione al processo decisionale.
I fattori riferiti alla situazione riguardano il tipo di organizzazione, il grado
di efficacia del gruppo, lurgenza e la natura del problema da affrontare
Questi autori operano un collegamento forte con il contesto, discostandosi
dal quasi unanime coro di sostenitori del modello democratico- partecipativo, che
riconoscono applicabile a condizione che il leader non soffra troppo delle
ambiguit, abbia fiducia nei subordinati, possa contare sul sostegno dei superiori
mentre necessario che i dipendenti abbiano esperienza, competenza, un forte
bisogno di indipendenza ed una forte motivazione a riuscire.

28 Mary Park Follett, Nuovi modelli di direzione nelle imprese, Franco Angeli, Milano
1979.

120

Fig. 1: Il continuum del comportamento di leadership (adattamento da
Tannenbaum & Schmidt 1958)

Un altro contributo originale e rilevante si deve a Blake e Mouton, gli autori
della Managerial Grid (1964, 1967).
Gi altri lavori (Michigan e Ohio University) avevano dimostrato l'esistenza
di due tendenze di fondo nel comportamento del leader, che erano state descritte
come orientamento al compito o alle relazioni. Nel primo caso (orientamento al
compito) il leader maggiormente rivolto al raggiungimento dell'obiettivo,
caratterizzato tecnicamente e basato sulla competenza. Il leader riceve conferma
attraverso il riconoscimento delle sua capacit e infonde per questo sicurezza.
Nel secondo caso (orientamento alle relazioni), il leader principalmente
orientato alla coesione del gruppo, stimola la comunicazione e la partecipazione,
al fine di creare un clima di fiducia e corresponsabilit.
Blake e Mouton non collocarono questi due orientamenti su un continuum,
ma su assi cartesiani, ottenendo cos un quadrante su cui collocare i diversi stili di
leadership (vedi fig. 2). Si ottengono in questo modo una variet di combinazioni
che rappresentano in maniera pi flessibile la variet del comportamento del
leader.

121
Blake e Mouton identificano cinque modelli che rappresentano le
combinazioni dei quattro vertici del quadrante e del punto centrale.
Lo stile autoritario, caratterizzato da estremo orientamento al compito e
minimo orientamento alle relazioni, dove il leader focalizza la sua attenzione
quasi esclusivamente sull'obiettivo da raggiungere.
Lo stile partecipativo, caratterizzato da massimo orientamento alle relazioni
e minimo al compito, caratteristico del leader democratico, sempre attento ai
bisogni sociali del gruppo.
Lo stile lassista,dove c' disinteresse da parte del leader sia per il compito
che per le relazioni ed in cui svolge il minimo lavoro indispensabile per il
mantenimento del suo ruolo.
Lo stile met strada, caratterizzato da un livello intermedio di ambedue gli
orientamenti.
Lo stile di team in cui l'orientamento massimo verso il compito e verso le
relazioni. Secondo gli autori con questo stile che un gruppo raggiunge la sua
massima performance.
Cos come le ricerche ispirate dalla prospettiva innatista rispondevano alle
esigenze del taylorismo, quelle sugli stili di leadership sottolineavano
l'importanza del fattore umano e dei bisogni sociali, elementi centrali negli
approcci psicosociali. Da questa linea di ricerca emergeva per la necessit di
contestualizzare stile e comportamento di direzione nella specificit delle
situazioni, aprendo cos la strada alle ricerche sulla leadership situazionale.


122

Fig. 2: La Managerial Grid di Blake & Mouton (1964)

Sempre nel campo degli approcci stile di leadership pu essere inclusa la
cosiddetta teoria Z di William Ouchi presentata nel 1981 in un suo libro29, dove
mette a confronto i modelli di industria americano e giapponese. Ouchi ritiene che
il successo giapponese sia basato su modelli di gestione particolarmente efficaci,
ispirati appunto alla cosiddetta teoria Z.
Gli elementi che la costituiscono sono la pianificazione a lungo termine, la
volont di basare il processo decisionale sul consenso e limportanza
fondamentale dei vincoli di fedelt tra dipendenti e azienda. I circoli di qualit30
rappresentano lo strumento organizzativo attraverso cui si esplica la teoria e il
luogo in cui i suoi principi trovano applicazione.

29 William Ouchi Theory Z, Addison-Wesley, Reading, MA 1981.
30 Si tratta di piccoli gruppi di dipendenti, relativamente autonomi, guidati da un quadro
intermedio o da un lavoratore pi esperto. I circoli cercano di ridurre i difetti, gli scarti, i tempi
morti della produzione ma possono operare anche su questioni organizzative pi generali, quali il
morale o il clima. I circoli in pratica operano come problem solvers e contribuiscono alla
significativa riduzione dello staff.

123
Lo stile di leadership che caratterizza questo approccio fortemente
orientato al consenso, alla fidelizzazione del dipendente, alla costruzione di una
cultura comune dove lindividuo possa identificarsi con lorganizzazione.
Nel campo delle teorie sugli stili di leadership hanno trovato attenzione
anche gli studi sulla followership (cio il comportamento dei seguaci), che hanno
cercato di identificare gli stili pi efficaci degli esecutori cui i leader si dirigono.
In questo campo la miglior classificazione si deve a David Kelley (1988)
che ha descritto i migliori esecutori come adulti equilibrati e responsabili che
possono riuscire egregiamente anche senza una guida particolarmente forte. Al
contempo Kelley ha descritto anche i followers meno bravi, distinguendoli in:
pecore, incapaci di pensiero critico, privi di iniziativa e di senso di
responsabilit; si limitano ad eseguire i compiti assegnati e niente di pi;
semplici esecutori, che pensano ma in modo acritico, pi attivi delle pecore
ma altrettanto privi di iniziativa; dipendono dai superiori per lispirazione; sono i
cosiddetti yes men, particolarmente graditi ai capi insicuri;
esecutori accorti, moderatamente indipendenti di pensiero ed attivi, bravi ad
eseguire compiti e a seguire il cambiamento, adattandovisi prontamente;
followers alienati, capaci di pensiero indipendente ma passivi, sono stati
spenti da qualcosa in qualche momento; spesso disillusi contrastano difficilmente
gli sforzi del leader;
followers efficaci, capaci di pensiero indipendente e di iniziativa, eseguono i
compiti con energia; sono sicuri di loro e possono riuscire anche senza una guida
particolarmente forte.
In un approccio behaviourista, il comportamento dei followers visto come
fortemente influenzato dallo stile di direzione praticato e ne deriva che se fossero
di pi i leader che utilizzano la teoria Y di Mc Gregor, lo stile di team di Blake e
Mouton o la teoria Z di Ouchi, si avrebbero molti pi followers efficaci e meno
pecore, semplici esecutori, esecutori accorti o followers alienati.
Lesistenza o meno di uno stile di leadership ideale una questione ancora
aperta. Esistono ricerche ed argomentazioni a favore delluna e dellaltra
posizione.
La maggior parte dei sostenitori della sua esistenza identificano nel modello
partecipativo lo stile ideale di direzione e alcune ricerche sembrano confermare
questa conclusione. Lapproccio partecipativo senzaltro un modello di grande
dignit morale e di spessore intellettuale, soprattutto in quei paesi dove i bisogni
di livello inferiore sono ampiamente soddisfatti.

124
Allo stesso tempo, alcuni studi classici hanno confutato questa conclusione,
dimostrando come esistano situazioni in cui uno stile autocratico pu dare
risultati migliori di quello partecipativo31. Ancora una volta va sottolineata la
complessit del fenomeno ledaership e la molteplicit di fattori e delle
interdipendenze che di volta in volta la regolano. E a questa complessit che si
sono rivolti i cosiddetti approcci situazionali (o della contingenza), cercando di
districare la matassa delle variabili che costituiscono il comportamento di
leadership.

LE TEORIE DELLA CONTINGENZA
In questo filone di studi lobiettivo principale la comprensione di come lo
stile di leadership vari la sua efficacia in relazione alla situazione in cui si esplica.
Le principali teorie che afferiscono a questo modello sono la teoria della
contingenza di Fiedler, la teoria dei modelli decisionali di Vroom e Yetton, la
Path goal theory di House e la teoria della ledership situazionale di Hersey e
Blanchard.
Fred Fiedler (1967) defin la sua teoria della leadership della contingenza
per mettere in evidenza il concetto di modificabilit dei comportamenti e degli
atteggiamenti del leader secondo le circostanze che caratterizzano il lavoro del
suo gruppo. Fiedler senza dubbio il primo ad aver posto lattenzione
sullincidenza della variabile situazione nellanalisi dellefficacia degli stili di
leadership. Le tre dimensioni del cubo che rappresenta il modello di Fiedler (vedi
Fig. 3) sono le relazioni tra leader e membri del gruppo, la struttura del compito e
la posizione di potere del leader.

31 Ad esempio in situazioni di emergenza in cui necessario prendere decisioni rapide.

125

Fig. 3: Il modello per la classificazione delle situazioni di Fiedler (1967)

Le relazioni tra il leader e i membri all'interno del gruppo dipende dal grado
con cui i leader accettato, amato e stimato personalmente dai membri. Questa
situazione personale del leader si pu misurare in diversi modi (ad esempio con il
metodo del scelte sociometriche) da parte dei membri oppure con lo studio della
percezione dell'atmosfera di gruppo da parte del leader (attraverso metodi di
rilevazione e misura delle percezioni reciproche dei membri del gruppo).
La struttura del compito un altro elemento importante, poich il leader pu
controllare agevolmente, nel caso di compiti molto strutturati, le diverse fasi
dell'esecuzione del lavoro affidato ai membri del gruppo, mentre nel caso di un
compito non strutturato ci pu divenire una difficolt.
Quanto al potere di posizione, tale variabile riguarda la possibilit o meno,
da parte del leader, di avere potere di influenza sul gruppo in virt della
posizione, grazie al grado pi elevato rispetto ai membri (in termini di gerarchie,
piuttosto che di anzianit di ruolo, di posizione burocratica, ecc.).
chiaro perch, ad esempio, il leader informale di una squadra di
pallacanestro ha una posizione di potere meno forte rispetto ad un ufficiale
dell'esercito che, grazie al suo grado, pu dare ordini al suo battaglione.
Fiedler ha diviso ciascuna delle sue tre dimensioni in due, in modo da poter
costruire uno schema basato su otto tipi di situazioni di gruppo; egli ottiene cos
una divisione del cubo in otto parti che identificano le varie situazioni, da quella
pi favorevole (ottante 1) a quella meno favorevole (ottante 8). I gruppi che si
possono classificare nel primo ottante, hanno infatti contemporaneamente una
buona relazione tra leader e membri del gruppo, un compito con un elevato grado
di strutturazione e un leader con una posizione di forte potere; al contrario i
gruppi dell'ottante 8 hanno una relazione leader-membri povera, un compito non

126
ben strutturato e un leader che si trova in una posizione povera di potere. Ci
rappresenta un continuum che va dalle situazioni di compiti di gruppo che sono
presumibilmente molto favorevoli al leader, che sono cio molto facili da gestire,
a quelle che sono molto difficili per il leader. ovviamente pi facile essere un
leader ben accettato e dotato di poteri, nonch con un compito che pu essere
svolto per tappe, piuttosto che essere un leader poco gradito, con un compito vago
e non strutturato.
La prima importante implicazione del modello di Fiedler si riferisce al
processo di selezione e assegnazione del ruolo di leader.
Il reclutamento e selezione del leader
possibile solo quando si pu specificare la
situazione per cui stato reclutato. Non c'
ragione di credere che questo non si possa fare e
che si debba fare in situazioni specifiche. Le
difficolt sorgono perch le situazioni di
leadership cambiano nel tempo. Qualsiasi
organizzazione deve avere coscienza del tipo di
situazioni di leadership in cui si dovr dibattere
un individuo nei successivi momenti e ci pu
non essere molto diverso dall'ottenere che, per
esempio, un ingegnere elettronico non venga
assegnato al reparto contabilit. (Fiedler 1967)

Una seconda implicazione del modello corrisponde a quella che viene
spesso chiamata ingegneria organizzativa (organisational engineering). Essa si
riferisce alla possibilit di modificare opportunamente la situazione di lavoro in
funzione delle caratteristiche di personalit del leader. In lavori pi recenti il
nostro autore ha riconosciuto che un programma di addestramento pu essere
efficace non tanto nel modificare i modelli di leadership in senso personale, ma
piuttosto nel cambiare il modo di porsi nelle situazioni, dandogli pi possibilit di
controllo delle situazioni ovvero del rapporto con i membri del gruppo.
molto promettente insegnare agli
individui a riconoscere le condizioni in cui
possono lavorare al meglio e modificare le
situazioni in modo da esaltare il proprio stile di
leadership. (Fiedler 1967)
Il modello della contingenza rappresenta uno sforzo ambizioso per andare
oltre la corretta ma ovvia affermazione che la leadership dipende dalla situazione.
Evidenzia anche da quali propriet della situazione e delle persone deve partire
lanalisi.
Fiedler pone in evidenza il limite delle teorie sugli stili di leadership che
puntavano alla ricerca dello stile migliore senza considerare il contesto in cui

127
quella leadership si esplica. Il suo contributo risulta importante in quanto stato il
primo a porre in evidenza l'importanza del fattore situazionale; d'altra parte, altre
teorie della contingenza hanno analizzato in modo pi dettagliato la variabile
situazione e considerato un numero maggiore di stili di leadership al fine di
proporre una teoria pi dettagliata e completa nello spiegare l'efficienza della
leadership.
Un ulteriore modello di leadership di tipo situazionale quello di Vroom e
Yetton (1973) dove l'attenzione focalizzata sull'analisi del processo decisionale
del leader.
Considerando che il processo di presa di decisione solo una delle funzioni
del leader i risultati cui giungono questi autori non sono estendibili agli stili di
leadership ma sono limitati al processo di decisione making, ovvero al modo in
cui un leader sceglie di adottare una determinata decisione.
Gli autori prendono in considerazione cinque stili decisionali:
1. autoritario
2. autoritario informativo
3. consultivo individuale
4. consultivo di gruppo
5. gruppale.
Lo stile autoritario implica la mancanza di comunicazione al gruppo sulla
scelta che si deve compiere, in quello autoritario informativo invece il leader ha
bisogno di informazioni dal gruppo con cui si consulta ma a cui non esplicita
l'obiettivo della decisione. qui che si distingue lo stile autoritario informativo da
quello consultivo individuale in cui il leader invece informa i membri del gruppo
contattati singolarmente sulla decisione e raccoglie opinioni.
Lo stile consultivo di gruppo attuato dal leader quando, prima di prendere
una decisione, espone il problema e accetta la discussione con il gruppo. Ma
solamente nell'ultimo stile (quello gruppale) il gruppo a prendere decisioni di
cui il team leader semplicemente portavoce.
Anche in questo modello non esiste uno stile di direzione adatto ad ogni
situazione: se ci pensiamo bene sarebbe inverosimile che in ogni tipo di situazione
si convocasse una riunione per prendere una decisione o che, viceversa, non si
fornissero mai informazioni al proprio gruppo di lavoro.
Gli autori evidenziano come la scelta dello stile decisionale pi efficace
dipenda dalla situazione ed in particolare:
Le decisioni individuali risultano essere pi rapide

128
Per avere un'alta qualit della decisione necessario raccogliere una
grande mole di informazioni
Le scelte di gruppo consentono il coinvolgimento di tutti i
partecipanti.
Il modello di presa di decisione di Vroom e Yetton utilizza un diagramma
ad albero per l'analisi della situazione e la scelta del modello di leadership pi
appropriato alla situazione. Nell'analisi sono considerate 7 variabili situazionali:
qualit della decisione, importanza della collaborazione da parte dei membri del
gruppo nel raggiungimento dell'obiettivo, quantit di informazioni di cui il leader
in possesso, natura e strutturazione del compito, grado di accettazione da parte
dei subordinati di decisioni non condivise, grado di condivisione da parte dei
collaboratori degli obiettivi dell'organizzazione, possibilit di generare conflitto
tra i collaboratori.
In anni pi recenti il modello di analisi della situazione ha subito un
perfezionamento superando l'assetto originale che prevedeva risposte del tipo
si/no alle sette variabili e proponendo un modello pi articolato in cui le risposte
si collocano su una scala a cinque intervalli di tipo Likert.
La maggior importanza di questa teoria senza dubbio l'aver fornito uno
strumento normativo attraverso cui il leader pu analizzare la situazione e
scegliere il comportamento pi appropriato. Il limite pi evidente il suo essere
circoscritta al processo di presa di decisione con la conseguente difficolt a
trasformarla in una vera e propria teoria sulla leadership.
Un'altra teoria che appartiene alla famiglia degli approcci situazionali la
cosiddetta teoria della via alla meta o Path Goal Theory. Questa teoria si
differenzia dalle altre per sottolineare il ruolo che il leader ha nel motivare i
collaboratori. In questo approccio il leader definito come colui che conduce il
gruppo e viene evidenziato il suo ruolo di accompagnamento.
Le variabili che caratterizzano la situazione sono: caratteristiche personali
dei collaboratori, loro abilit lavorative, natura e caratteristiche del compito.
In questa teoria risultano innovativi gli indicatori con cui viene misurato
l'efficacia della leadership: i suoi autori infatti sottolineano l'importanza di
includere il grado di soddisfazione dei componenti del gruppo nella misurazione
dell'efficacia della leadership, senza limitare l'analisi al grado di raggiungimento
degli obiettivi tecnici.
In questo approccio si delineano quelle che saranno le caratteristiche delle
nuove teorie sulla leadership, fortemente caratterizzate dal ruolo di ispirazione
assegnato al leader.
Una delle teoria sulla leadership maggiormente conosciuta la cosiddetta
teoria del ciclo di vita di Hersey e Blanchard. Il principale concetto in questo
approccio quello che le strategie di comportamento del leader devono regolarsi

129
sul grado di maturit dei followers (ovvero i subordinati) e sulla natura del
compito da eseguire. Il modello propone un processo di crescita del gruppo
passando da uno stile direttivo a quello di delega che viene associato in questo
caso al momento di maggiore maturit dei collaboratori.
Hersey e Blanchard riprendono la griglia manageriale di Blake e Mouton in
cui venivano identificati due orientamenti: quello verso il compito e quello verso
le relazioni e mettono in luce quattro stili leadership:
Lo stile direttivo, dove forte l'orientamento al compito e minimo
quello alle relazioni
Lo stile di vendita, in cui si deve massimizzare sia l'attenzione al
compito sia alle relazioni
Lo stile partecipativo, dove massimo l'orientamento alle relazioni e
minimo al compito
Lo stile di delega, dove minima l'intensit in entrambi gli
orientamenti.
Contrariamente a Blake e Mouton i nostri autori considerano questo lo stile
pi adatto a quelle situazioni in cui i collaboratori sono maturi, quindi a
conclusione del processo di crescita del gruppo.
La variabile situazionale in questo modello il grado di maturit dei
collaboratori cio la capacit di individui e gruppi a stabilire obiettivi impegnativi
ma non impossibili e accettarne a ragion veduta la responsabilit. La maturit
frutto di molteplici fattori, come l'istruzione e l'esperienza, che vanno per valutati
in riferimento al compito specifico da eseguire.
Gli autori identificano quattro situazioni in relazione al livello di maturit
dei collaboratori. Nella prima i collaboratori non sanno svolgere il loro compito,
hanno bisogno di supporto tecnico ed il leader deve, innanzitutto, insegnare, e
quindi uno stile di leadership orientato al compito considerato il pi adatto. Sin
dal momento in cui i collaboratori cominciano a familiarizzare con il compito da
svolgere e ad acquisire un certo grado di maturit tecnica sar pi appropriato
uno stile di leadership di tipo supportivo che includa un sostegno emotivo. In una
tale situazione i collaboratori avranno la possibilit di migliorare le loro
competenze e acquisire un maggior grado di maturit psicologica.

130

Fig. 4: Il modello di leadership situazionale di Hersey e Blanchard

Quando i collaboratori hanno acquisito la completa padronanza tecnica e
saranno in condizioni di svolgere bene il loro lavoro non sar pi necessaria
l'attenzione del leader dei confronti del compito e il suo comportamento potr
essere finalizzato solamente al raggiungimento di una completa maturit
psicologica. Di conseguenza lo stile pi appropriato sar quello partecipativo. Ma
solamente quando i collaboratori saranno messi in grado di prendersi la
responsabilit completa del loro operato, essi raggiungeranno il livello massimo
di autorit e il leader passer dallo stile partecipativo a quello di delega, lasciando
che i propri collaboratori realizzino il compito loro assegnato in modo autonomo.
Un esempio spesso citato da Hersey e Blanchard per spiegare la loro teoria
della leadership quello dei rapporti fra genitori e figli, dove si possono avere
conseguenze negative se i primi applicano sempre il medesimo stile di leadership
anche quando i figli crescono. Questi ha un certo punto finiscono magari per
fuggire da casa o per diventare contestatari, ribelli o antisociali, reagendo a
genitori troppo autoritari (cio con forte orientamento al compito e debole

131
orientamento alla relazione personale). D'altra parte se i genitori applicano uno
stile di leadership permissivo, e solo quello, i figli rischiano di crescere come
asociali che non riconoscono nessuna regola, nessuna autorit e nessun diritto
altrui.
Alla luce di queste considerazioni la condotta migliore, per il leader,
quella di applicare un comportamento piuttosto autoritario all'inizio, attenuandolo
man mano che i dipendenti maturano. Questa teoria risulta innovativa per la
visione della leadership come processo dinamico piuttosto che statico. Il leader
per questi autori conduce un gruppo in un processo di crescita e di sviluppo della
maturit lavorativa, costituita s dal saper fare, ma anche dal saper essere
responsabili del proprio lavoro.

LO STUDIO PSICODINAMICO DELLA LEADERSHIP
I contributi della psicanalisi alla teoria dei gruppi e alla psicologia delle
organizzazioni hanno la caratteristica di occupare un territorio per certi versi
periferico rispetto alle correnti dei principali interessi della psicanalisi. Tali
contributi hanno comunque avuto un'influenza molto significativa in ambito
intellettuale e scientifico soprattutto nel campo dell'intervento sulle
organizzazioni. Il tema della leadership ha trovato forse ancora meno attenzione
rispetto a quanto non abbiano trovato ad esempio i gruppi o le istituzioni.
Come noto la teoria psicoanalitica articolata e complessa e una pur
semplice e superficiale trattazione supererebbe di gran lunga lo spazio a
disposizione in questa Unit Didattica. Di conseguenza ci si limiter ad alcuni
concetti chiave che possono risultare di grande utilit per la comprensione del
fenomeno della leadership.
La prima traccia della problematicit, quando non dell'irrazionalit, del
rapporto che lega particolari individui a collettivit e gruppi, possiamo ritrovarla
nel fondamentale lavoro di Freud Psicologia delle masse e analisi dell'Io (1921).
Il padre della psicoanalisi non dedic particolare attenzione al fenomeno
della leadership, in quanto il suo interesse era concentrato sull'analisi dei
fenomeni psicologici collettivi e sulla loro spiegazione attraverso la psicologia
dell'Io appena perfezionata. Nel prendere in considerazione due tipologie
organizzative particolari, la Chiesa e l'esercito, Freud indic nell'identificazione il
processo psicologico fondamentale che lega leader e gregari. La natura della
leadership sembra quasi relegata a funzione simbolica, rappresentando il figlio

132
pi giovane del padre simbolicamente ucciso32. Il processo di identificazione con
il leader, cos come la funzione gregaria, vengono trattate da Freud come
manifestazioni del processo di identificazione dellIo con lIo ideale.
Wilfred Bion fu lautore che maggiormente contribu alla comprensione
psicodinamica della vita dei gruppi e al ruolo della leadership. La sua teoria dei
gruppi (cui dedicheremo approfondita attenzione nella prossima Unit) identifica
due modelli di funzionamento fondamentali: il gruppo in assunto di base e il
gruppo di lavoro. Nel primo, il gruppo opera secondo schemi di funzionamento
primitivi, inconsci e irrazionali e la leadership funzionale a questo stato. Nel
secondo invece, gli aspetti pi primitivi sono controllati e il gruppo pu operare
per il raggiungimento degli scopi prefissati. Il leader in questa seconda situazione
maturo e competente, ben compensato nei confronti della sua vita inconscia e
capace di operare sul livello della razionalit strumentale.
Allaffermare la sostanziale identit tra leadership razionale e maturit
personale, Bion scivola in una certa definizione grandiosa della leadership (la
persona speciale che definisce il mistico) con cui probabilmente si identificava
(sulle caratteristiche speciali della personalit di Bion esistono ben pochi dubbi!).
Per la teoria sistemica delle organizzazioni di Kenneth Rice (che abbiamo
incontrato nella prima Unit didattica discutendo lapproccio sistemico-
funzionalista allo studio delle organizzazioni) la leadership quella funzione
necessaria a garantire il funzionamento del sistema stesso ed il cui collasso
provoca una regressione generalizzata (a livello individuale, di gruppo ed
istituzionale). A Rice va il merito di aver studiato gli aspetti regressivi e
disfunzionali della leadership ed aver messo a punto un metodo diagnostico che
permetta di identificarli. Le sue conclusioni vanno in direzione dellesigenza di
una leadership razionale che garantisca allorganizzazione lo svolgimento del suo
compito primario (primari task).
Ma il pi completo contributo alla comprensione psicodinamica delle
tipologie e degli effetti di una leadership inadeguata sul funzionamento delle
organizzazioni, si deve ad Otto Kernberg (1999) ed alla sua analisi degli aspetti
morali e narcisistici della leadership. Partendo dalla constatazione della
limitatezza di approcci normativi che si fermano alla prescrizione della necessit
di una leadership razionale in condizioni di limitare i fenomeni tipicamente
regressivi dei gruppi e delle organizzazioni, questo autore ha analizzato le
caratteristiche di personalit che sottostanno al fenomeno della corruzione morale
e della psicopatologia narcisistica.
Per quanto concerne la dimensione morale della leadership, Kernberg
constata che anche in condizioni di funzionamento ottimale, il leader circondato

32 Freud analizza fiabe e miti classici e popolari, in cui il riscatto avviene ad opera del
membro pi giovane della famiglia o della comunit, spesso il pi fragile o inerme, ed in cui
vengono riposte le attese di salvezza.

133
da pressioni regressive. I desideri di dipendenza e accudimento, da un lato e le
proiezioni aggressive e invidiose dallaltro (mescolanza caratteristica della vita
intrapsichica secondo la concezione psicoanalitica) provocano nel leader la
stimolazione delle sue tendenze narcisistiche (lautopercezione di grandiosit) e la
frustrazione dei suoi bisogni di dipendenza (la solitudine del ruolo).
La capacit di operare efficacemente allinterno di questo sistema di forze
dipender, per Kernberg, dalla presenza di una dose ottimale di narcisismo (che
permetta al leader di aver fiducia in se stesso e non cedere alle pressioni
aggressive o adulatorie), di tendenze paranoidi (che Kernberg definisce allarme
paranoide per distinguerlo dalla paranoia patologica e che gli permette di evitare
lingenuit) e di un saldo sistema di valori di riferimento. Lautore mette quindi in
diretta relazione il comportamento del leader con la sua personalit e rifiuta
nettamente il discorso degli stili come comportamenti che possono essere gestiti
volontariamente.
Nello studio della paranoiagenesi delle istituzioni (ovvero della regressione
nel funzionamento organizzativo che si allontana dallorientamento al compito
primario e presenta una serie di gravi disfunzionalit a livello psicologico
individuale e di gruppo), Kernberg identifica nellincompetenza del leader
(definita come linadeguatezza delle competenze e/o caratteristiche personali alle
prerogative del ruolo) una delle ragioni di tale regressione, accanto a fenomeni
ambientali (quali la scarsit di risorse) o strutturali (difetti nella progettazione
organizzativa).
In unottica a cavallo tra approccio psicodinamico e psicologico-sociale,
Fritz Redl propone nel 1942 la sua descrizione del ruolo che il leader, o persona
centrale come lautore lo definisce, assume nel processo di formazione del
gruppo.
Egli identifica differenti tipologie raggruppabili in tre categorie, a seconda
delle caratteristiche del legame che viene a crearsi tra persona centrale e membri,
premessa e condizione per il costituirsi del gruppo.
La prima categoria vede la persona centrale come oggetto di identificazione
e include lidentificazione basata sullamore o sul timore. Nel primo caso (amore)
si pu trattare di incorporazione nella coscienza, come nel caso del rapporto con
un professore saggio e anziano, o nellideale dellIo, come nel caso di un leader
da imitare o cui desiderare di assomigliare. Nel secondo (timore)
lincorporazione del Super Io della persona centrale nel proprio a caratterizzare il
processo di identificazione ( ci che avviene nellincorporare quelle
caratteristiche di coloro con cui abbiamo rapporti di dipendenza e che temiamo).
La seconda categoria vede la persona centrale come oggetto di pulsioni
amorose o aggressive. Il primo caso la classica figura del Divo, dotato di quelle
caratteristiche (avvenenza, energia, giovanilismo) che gli permettono di
catalizzare le energie dei membri del gruppo. Il secondo (pulsioni aggressive)
caratteristico di quelle situazioni in cui la persona centrale un membro del

134
gruppo su cui convergono le pulsioni aggressive, permettendo il crearsi di quei
legami che daranno consistenza al gruppo.
La terza categoria vede la persona centrale come sostegno dellIo in quanto
fornisce i mezzi per soddisfare le pulsioni (lOrganizzatore) o in quanto riduce le
angosce (il Trascinatore, lEroe, il Buon Esempio).
Le tipologie identificate da Redl derivano dalla sua prolungata osservazione
del comportamento nei gruppi33 e descrivono felicemente le mutevoli e articolate
dinamiche che caratterizzano lo sviluppo dei gruppi e il costituirsi della
leadership.

LE NEW LEADERSHIP THEORIES
La grande mole di contributi prodotti nel campo degli studi sulla leadership,
sembra non siano riusciti a produrre una spiegazione definitiva del fenomeno
della leadership. Come per molti altri campi della psicologia, anche in questo
filone di studi la ricerca della teoria generale, economica ed elegante, ha lasciato il
posto ad un proliferare di micro-teorie, interessate a spiegare aspetti specifici del
problema.
Se poi consideriamo lo strettissimo legame che esiste tra qualit dei leader e
risultato organizzativo (o in alternativa tra cultura del gruppo e scelta del
portavoce), in tempi turbolenti come i nostri non sorprende che la ricerca sulla
leadership si sia fortemente concentrata sulla gestione del cambiamento.
Dando cos per acquisite una serie di conoscenze derivanti dalle ricerche
sugli stili e sulle contingenze, la ricerca si orienta oggi verso micro-modelli del
comportamento di leadership, con un rinnovato interesse per la psicologia
dellindividuo.
E vero che da un lato si assiste alla proliferazione di modelli prescrittivi in
cui vengono dettate le regole per assumere il comportamento di direzione
adeguato alle richieste organizzative di oggi. Ma vero anche che la complessit
dei modelli pi consistenti (quelli che non si riducono a ricette per avere successo
nella gestione dei collaboratori, per intenderci) presuppone una grande attenzione
alla personalit intera del leader, e non solo ai suoi stratagemmi comportamentali.
Questa presa datto della complessit ambientale e organizzativa in cui si
dispiega il comportamento di direzione, richiede un maggior coinvolgimento della

33 Va ricordato che Redl fu allievo di Kurt Lewin e che le sue osservazioni di natura
psicodinamica si integrano con la teoria del campo e pi in generale con la psicologia sociale dei
gruppi.

135
persona a livello profondo, richiedendogli quindi di affrontare in misura maggiore
se stesso.
Il filone di studi centrale nelle new leadership theories caratterizzato dalle
ricerche sulla leadership trasformazionale o carismatica.
Nella maggior parte di questi studi, alla leadership trasformazionale si
contrappone quella transazionale, dove il leader definito come colui che in
grado di rispondere alle aspettative dei subordinati stabilendo cos un legame del
tipo causa-effetto in relazione all'obiettivo del gruppo (un leader in un certo senso
pi utilitaristico e razionale).
La leadership trasformazionale legata al concetto di empowerment34,
dove il leader colui che capace di incoraggiare i propri collaboratori a
raggiungere obiettivi pi elevati di quelli che in origine essi si attendevano. Cos
la caratteristica di fondo del leader trasformazionale operare come agente di
cambiamento, come guida e come motivatore.
Alla base della ricerca e della la riflessione sulla leadership
trasformazionale c' la differenza tra leadership e management. Leadership e
management sono due modalit d'agire distinte e complementari ed entrambe
sono necessarie per avere successo in un contesto sempre pi complesso e incerto.
J. Kotter (1999) illustra la differenza tra management e leadership, dove il primo
si misura con la complessit mentre la seconda con il cambiamento.
P. Senge (1999) uno degli studiosi cui si deve probabilmente la maggior
innovazione nelle prospettive in cui inquadrare il ruolo del leader. Per questo
autore il vero vantaggio competitivo per unorganizzazione la sua capacit di
convertirsi in una learning organization, cio in unorganizzazione che apprende
e che capace di apprendere.
Riconoscendo nella capacit di apprendere una delle caratteristiche innate
dellessere umano, Senge si inserisce nella corrente di quegli studiosi che hanno
criticato i modelli di direzione basati sul controllo e privi di quella fantasia e
lungimiranza che dovrebbero invece caratterizzarli.
Distinguendo lapprendimento adattativo (quello necessario a rispondere
alle mutate condizioni ambientali) da quello generativo (che implica la creazione
di valore nuovo), Senge tenta di superare il limite gi evidenziato dei modelli
organizzativi sistemici, in cui il ruolo dellorganizzazione risultava in una certa
passivit.
Contrariamente alla maggior parte delle teorizzazioni sulla leadership
trasformazionale, in cui il ruolo del leader quello del carismatico/ispiratore, per
Senge ci che conta maggiormente lintelligenza collettiva, riconoscendo che la

34 Potenziamento, sviluppo del potenziale.

136
forza dellapprendimento non situata in individui speciali ma non pu che
essere, e deve necessariamente essere, una prerogativa del sistema.
In ci questo autore raccoglie leredit del movimento giapponese della
Qualit Totale, basato non su individualit speciali ma sulla forza, sulla
dedicazione e sullintelligenza di un intero sistema.
Per Senge cruciale il ruolo della visione, e definisce:
I leader sono progettisti, educatori,
assistenti. Questi ruoli richiedono nuove
competenze: la capacit di creare una visione
condivisa, di portare alla luce e mettere in
discussione modelli mentali consolidati e
incoraggiare modelli di pensiero pi sistemici. In
breve il leader nella learning organization
responsabile della creazione di una
organizzazione nella quale gli individui possano
continuamente espandere le proprie capacit di
modellare il proprio futuro - il che significa
essere responsabili del proprio apprendimento
(P. Senge 1999)
La leadership in una learning organization si basa sul principio della
tensione creativa. Essa deriva dal capire chiaramente quale la visione, ma anche
da un esame di realt sulla situazione contingente. Lo scarto tra visione e
situazione genera una tensione implicita.
Senza visione non c' tensione creativa e tutte le possibili analisi non
possono generare una visione. Molti leader falliscono perch provano a sostituire
la visione con l'analisi e con gli obiettivi.
Gestire una leadership secondo il principio della tensione creativa diverso
dal farlo per risolvere problemi. Nel problem solving l'energia per il cambiamento
deriva dal tentativo di uscire da un aspetto della realt indesiderato. Nella tensione
creativa invece l'energia per il cambiamento scaturisce dalla visione, da ci che
vogliamo creare per fare evolvere la realt. Molti individui e molte organizzazioni
trovano le motivazioni per cambiare solo quando i loro problemi sono cos gravi
da provocare necessariamente un cambiamento. Questa circostanza sussiste per
poco, poich il processo di cambiamento esaurisce l'energia non appena i
problemi che l'hanno originato diventano meno schiaccianti. Nel problem solving
la motivazione al cambiamento estrinseca, nella tensione creativa diviene
intrinseca e questa distinzione riflette la differenza tra apprendimento adattativo e
apprendimento generativo.
Il leader ha, secondo Senge, tre ruoli principali: progettista, educatore ed
assistente. Nessuno ha un'influenza pi determinante del progettista, cio di colui
che costruisce l'architettura di un'organizzazione. In questo ruolo il leader

137
chiamato a progettare dietro le quinte, rinunciando alla soddisfazione di quei
bisogni di apparire che troppo spesso caratterizzano l'esercizio della leadership.
Il leader educatore non un esperto che ha il compito di insegnare agli altri
la visione corretta. Al contrario deve aiutare tutti, compreso se stesso, a
raggiungere una visione complessiva della realt. Il ruolo del leader educatore
inizia con la capacit di fare emergere i modelli mentali degli individui sulle
questioni importanti, dal momento che l'idea di come funziona il mondo ha una
significativa influenza sulla percezione dei vincoli e delle opportunit della realt.
Il leader assistente forse per Senge il ruolo pi importante. Il leader
chiamato ad impegnarsi e a servire i fini organizzativi e deve in una qualche
misura trascendere i suoi propri bisogni. Egli al servizio degli altri e
dell'organizzazione ed in questa trascendenza deve concepire la sua funzione.
Sono chiarissimi i legami di questo autore con la cultura organizzativa
giapponese della Qualit e della fedelt all'azienda, in un modello in cui il confine
tra vita personale e vita lavorativa praticamente cancellato.
Nellesercizio di questi ruoli, un leader deve sviluppare nuove competenze,
quali la capacit di creare visioni condivise, di far emergere e verificare i modelli
mentali, di pensare e far pensare sistemicamente.
E in questa direzione che Senge prefigura il futuro della leadership, per
realizzare unantichissima visione:
Il cattivo leader colui che gli individui
disprezzano;
Il buon leader colui che gli individui
onorano;
Il grande leader colui che fa dire agli
individui Labbiamo fatto noi (Lao Tsu).


138
BIBLIOGRAFIA
Leadership e comportamento organizzativo
Rembert Jean, Autorit e gerarchia, in Levy-Leboyer Claude, Sperandio Jean
Claude, Trattato di Psicologia del Lavoro, Borla, Roma 1993 (Edizione
originale 1987)
Likert Rensis, Nuovi modelli di direzione aziendale, Franco Angeli, Milano 1988
(I edizione 1973, edizione originale 1961)
R.R. Blake, J.S. Mouton, Gli stili di direzione, Etas Libri, Milano 1976
P. Hersey, Kenneth Blanchard, Leadership situazionale, Sperling and Kupfer,
Milano 1984
Gian Piero Quaglino, Leadership, Raffaello Cortina, Milano 1999
Otto F. Kernberg, Le relazioni nei gruppi: ideologia, conflitto e leadership,
Raffaello Cortina Milano 1999
Sigmund Freud, Psicologia delle masse e analisi dellIo, Bollati Boringhieri,
Torino 1990 (I Ed. 1975, Ed. or. 1921)
Peter M. Senge, La Quinta disciplina, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1992


139



1) Quali sono gli stili di leadership identificati da Lewin, Lippit e White nel
1939?
a) autocratico, partecipativo, abbandonico
b) direttivo, normativo, paterno
c) autoritario, democratico e lassista
d) consultivo, partecipativo, di gruppo

2) Tannenbaum e Schmidt analizzarono la leadership secondo:
a) una scala continua del comportamento collegata alla legge della situazione

b) un continuum del comportamento di leadership collegato al comportamento
dei subordinati
c) un sistema di misura delle capacit personali del leader
d) un modello prescrittivo del miglior comportamento in assoluto

3) La teoria Z di Ouchi postula:
a) il successo dellindustria giapponese a causa dellaggressivit della sua
leadership
b) il successo dellindustria giapponese a causa delle incisive politiche di qualit


140
c) il declino dellindustria giapponese a causa dellinefficienza della leadership
d) il successo dellindustria giapponese a causa di una leadership orientata al
consenso e alla fidelizzazione

4) Qual la variabile situazionale pi importante nel modello di Hersey e
Blanchard?
a) il grado di maturit dei collaboratori
b) il grado di responsabilit dei collaboratori
c) la complessit del compito
d) il potere dei collaboratori

5) Quali sono i 4 stili di leadership secondo Rensis Likert?
a) direttivo, partecipativo, normativo, di gruppo
b) affiliativo, normativo, paritario, democratico
c) autoritario, paternalistico, consultivo, democratico
d) direttivo, paterno, partecipativo, di gruppo

6) David Kelley, nei suoi studi sui followers, identific le seguenti categorie:
a) frustrati, obbedienti, attivi, partecipativi, autonomi
b) obbedienti, esecutori, partners, leaders, geni
c) obbedienti, esecutori, partecipi, spenti, autonomi
d) pecore, semplici esecutori, esecutori accorti, followers alienati, followers
efficaci

7) Quali sono le due variabili principali del comportamento di leadership
secondo Blake e Mouton ?
a) Lorientamento alle relazioni o al compito
b) Lorientamento alle persone o al lavoro
c) Lorientamento ai propri bisogni o a quelli degli altri
d) Lorientamento alla direzione o alla partecipazione

8) Lapproccio innatista allo studio della leadership ricerca:
a) le componenti genetiche della leadership
b) le componenti apprese della leadership
c) le caratteristiche psicologiche del grande uomo
d) le determinanti biologico-psicologiche alla base della leadership

9) Quali sono i 5 stili decisionali secondo Vroom e Yetton?
a) direttivo, informativo, di vendita, consultivo, democratico
b) autocratico, partecipativo, consultivo, democratico, gruppale
c) autocratico, informativo, di confronto, consultivo, lassista

141
d) autoritario, autoritario informativo, consultivo individuale, consultivo di
gruppo, gruppale

10) Cosa caratterizza la Path Goal Theory?
a) il ruolo del leader come motivatore
b) il ruolo del leader come esperto
c) il ruolo del leader come maestro
d) il ruolo del leader come tiranno

11) Quali sono secondo Kernberg gli elementi che caratterizzano la leadership
efficace?
a) un forte narcisismo, capacit di comunicare, orientamento allazione
b) una dose ottimale di narcisismo, di allarme paranoide e la presenza di un
saldo sistema di valori
c) un discreto narcisismo, una sincera preoccupazione, una moralit salda
d) scarso narcisismo, forte allarme paranoide, sentimenti morali

12) Quali sono le 3 dimensioni considerate da Fiedler nel suo modello di
leadership?
a) affettivit, comportamento, potere
b) relazioni leader-membri, natura del compito, posizione di potere del leader
c) relazioni interpersonali, complessit del compito, autorit
d) clima del gruppo, lavoro da svolgere, capacit del leader

13) Quali sono le tipologie di persona centrale identificate da Redl?
a) oggetto di identificazione, oggetto di pulsioni, sostegno dellIo
b) oggetto di desiderio, oggetto di amore, oggetto di invidia
c) oggetto di identificazione, oggetto damore, oggetto di manipolazione
d) oggetto di aspettative, oggetto di amore-odio, oggetto di sostegno

14) Lapproccio situazionista allo studio della leadership ricerca:
a) i fattori bio-psico-sociali alla base della leadership
b) le caratteristiche apprese nel comportamento di un leader
c) le caratteristiche di una particolare situazione che fanno emergere la
leadership
d) le determinanti situazionali ed apprese alla base della leadership

Domande aperte
1. Credete esista uno stile di leadership ideale? Motivate la vostra risposta

142
2. Secondo voi, esistono davvero i leader trasformazionali? Motivate la
vostra risposta
3. Quali sono state le vostre esperienze a) in un ruolo di leadership b) in un
ruolo di subordinato? Potreste identificare stili e modelli che avete utilizzato e che
sono stati utilizzati con voi? Motivate le vostre risposte

QUINTA UNIT

143

GRUPPI E GRUPPI DI LAVORO
E scontato il fatto che luomo vive in gruppo da sempre. Fin dai tempi pi
antichi, quando ancora viveva nelle caverne e non sapeva cosa fosse una societ
ipercomplessa, luomo si unito ad altri uomini. Questa caratteristica da sempre
oggetto di interesse per filosofi, studiosi, uomini politici, capi religiosi e ciascuno
ha dato le sue risposte.
Il significato e, soprattutto, le ragioni di questa tendenza (apparentemente)
naturale da oltre 50 anni uno dei temi centrali per la psicologia, al pari di altre
scienze (sociologia e pedagogia in particolare). La letteratura e la ricerca sono
vastissime a riprova della rilevanza del tema. Anche proporre una definizione
soddisfacente e completa del termine gruppo unardua impresa!
Ci non significa che non sia possibile una maggior comprensione della
natura e delle caratteristiche dei gruppi: al contrario, decenni di ricerca hanno
contribuito a illuminarne differenti aspetti e a ispirare tecniche e strumenti per la
loro utilizzazione in molti campi (apprendimento, terapia, organizzazione, ecc.).
Ci che si vuole sottolineare una prospettiva di curiosit e rigore con cui
accostarsi al tema della gruppalit, proprio a ragione degli ampi territori
inesplorati in cui ci si pu addentrare.
Possiamo rintracciare tre percorsi fondamentali della ricerca sui gruppi, che
rappresentano al tempo stesso tre modelli interpretativi: il gruppo come luogo di
esercizio della soggettivit, in cui prevalgono la ricerca di soddisfazione di
bisogni, desideri ed il raggiungimento di mete individuali; il gruppo come fatto
collettivo, dove laccento posto sulla pluralit, sullo scopo comune, le regole, i
ruoli e le interazioni; il gruppo come luogo dellintersoggettivit ed al tempo
stesso superamento dellaggregazione, in cui prevale laccento sullinterfaccia
individuo-gruppo.
Il primo filone di ricerca quello che ha dato vita alle differenti scuole di
psicoterapia di gruppo o ai cosiddetti gruppi di sensibilizzazione (T-groups). Nella
seconda troviamo la ricchissima tradizione di studi di impronta sociologica che
hanno studiato il gruppo come microcosmo sociale nei suoi processi di
produzione di norme e meccanismi di controllo. Il terzo, infine, cerca di coniugare
descrizioni oggettive e implicazioni soggettive con lobiettivo di fornire pi di una
prospettiva utile alla comprensione dei fenomeni di gruppo.
Possiamo sin dora dire che questa Unit Didattica privilegia la terza
prospettiva (lintersoggettivit) ed in questottica vengono organizzati i principali
riferimenti teorici e indicazioni applicative. Il percorso prender avvio da una
breve rassegna delle principali ricerche sullistinto a formare gruppi, per poi
attraversare il terreno delle spiegazioni sul loro funzionamento (strutture e
dinamiche dei gruppi) per poi approfondire le caratteristiche del gruppo di lavoro,
in quanto strumento ampiamente utilizzato nel contesto organizzativo.

144
Non dobbiamo per dimenticare che al di l dellenfasi sulluso dello
strumento gruppo di lavoro nei contesti organizzativi, il lavoro di per s attivit
di gruppo (come ebbe a sottolineare Mayo nei suoi lavori storici) e che
lorganizzazione stessa fatto sociale e riflette quindi, nelle sue spinte costitutive,
questa caratteristica umana che laggregarsi.
Comprendere meglio il funzionamento dei gruppi (e di noi stessi nel
gruppo!) quindi, oltre che un apprendimento professionale, gettare uno sguardo
sulle ragioni e sulle caratteristiche della nostra socialit.

UNA RASSEGNA DELLE PRINCIPALI SPIEGAZIONI DELLA
GRUPPALIT
35

Diverse sono state le spiegazioni della tendenza degli individui a formare
gruppi ed in apertura pu essere utile una riflessione su quelle maggiormente
ricorrenti:
luomo fa gruppo per istinto
luomo fa gruppo per necessit
luomo fa gruppo per imitazione e apprendimento
luomo fa gruppo per soddisfare bisogni e aspettative psicologiche.
La spiegazione fondata sullistinto ha sempre avuto un posto centrale tra le
tante prodotte per spiegare la tendenza gregaria
36
delluomo. Come i babbuini si
raggruppano e vivono in societ per istinto, cos anche luomo vive in compagnia,
non indotto dalla sua natura razionale, ma perch listinto lo porta a stare insieme
con gli altri. Era di questo parere McDougall, uno dei primi psicologi sociali
37
.
Cos, tra i tanti prerequisiti naturali c anche questa tendenza istintiva ad
aggregarsi e a formare gruppi.
Che luomo abbia realmente questa tendenza difficile da dimostrare. Se
questa tendenza innata esiste, un bambino cresciuto in totale isolamento dovrebbe,
appena ne avesse occasione, cercare la compagnia degli altri, anche se non ha mai
imparato a stare con i suoi simili. Una verifica di questa ipotesi si potrebbe
effettuare allevando in totale isolamento e in condizioni ben controllate un gruppo
di bambini, allontanandoli dalla madre prima ancora che arrivino al suo seno. Ma
ovviamente questo esperimento impossibile a realizzarsi (per ragioni etiche) e
perci la spiegazione basata sullistinto non dimostrabile. Listinto gregario pu

35
Groupship, ovvero la tendenza a formare gruppi.
36
Spesso la tendenza gregaria viene utilizzata come sinonimo di gruppalit.
37
Il concetto pi noto elaborato da McDougall quello di mente di gruppo (group mind):
coscienza che il gruppo ha della propria esistenza e della propria specificit rispetto ad altri gruppi

145
esserci o non esserci, non possiamo escludere questa possibilit, ma non
abbiamo, almeno per ora, modo di verificare questa tesi.
E anche ragionevole pensare che luomo cerca il gruppo per le peculiari
caratteristiche delle sue primissime condizioni. Alla nascita, infatti, il neonato
vive una condizione di assoluta dipendenza dallesterno e la sua stessa
sopravvivenza dipende dalle cure che riceve. Luomo quando nasce non come
molti animali e, prima di riuscire solamente a stare in piedi ed essere
indipendente, gli ci vuole tempo. E probabile pertanto che la ragione per cui
luomo cerca il gruppo sia legata alla sua stessa sopravvivenza: il neonato non pu
fare a meno di dipendere dalle figure che si prendono cura di lui. Perci, a
prescindere dal possibile istinto gregario, luomo cerca il gruppo per necessit,
perch ha bisogno per un lunghissimo periodo del sostegno altrui, prima di poter
sopravvivere da solo.
Questa spiegazione sembra ragionevole, in quanto la condizione di
debolezza delluomo appena nato e i lunghi anni necessari ad una sopravvivenza
indipendente, sono una constatazione del tutto ovvia. Ma questo non spiega
perch luomo, una volta adulto e indipendente, continui a vivere con gli altri.
Soprattutto oggi non impossibile pensare che un uomo totalmente isolato possa
sopravvivere senza laiuto di altre persone, senza fare necessariamente gruppo.
Ma di fatto questo non avviene (escluso alcuni interessanti casi quali
leremitaggio). Anche se una persona si ritira nella solitudine per fuggire dalla
societ, questo non prova che luomo, una volta autosufficiente, si isoli. Cos non
sappiamo perch luomo continui a fare gruppo anche quando il farlo non
necessario per la sua sopravvivenza.
Una buona spiegazione pu essere che luomo impara a vivere in gruppo e
in compagnia di altri. Il neonato per necessit dipende dagli altri, e questo contatto
necessario fa s che la compagnia acquisti carattere positivo attraverso
unassociazione di comportamenti remunerativi. La presenza di tante persone
offre al bambino delle esperienze positive e ci permette che, per associazione e
rinforzo, anche la presenza delle altre persone diventi positiva. Oltre a ci molto
presto il bambino impara che la presenza degli altri rinforzante: infatti larrivo
della madre significa buon cibo, una carezza, e quindi la presenza della madre
ricercata. Perci i bambini di tutto il mondo, poich tutti nascono e ricevono
qualche cosa di gradito dagli altri, imparano che si sta bene con gli altri e cos
diventano gregari perch la gregariet viene rinforzata
38
.
Una quarta spiegazione potrebbe essere che luomo ha bisogni intimi che
solo la presenza di altre persone pu soddisfare. Cos luomo ha bisogno di amare,
di sentirsi competente, di dominare, ma tutti questi bisogni possono essere
soddisfatti solo se altre persone sono presenti e perci spesso vengono ricercate.
Alcuni bisogni possono essere acquisiti attraverso un processo di apprendimento
nellinfanzia, ma sono bisogni che in seguito esigono la presenza di altri. Per,
anche in questo caso, la spiegazione rimane a un livello generico.

38
E questa una teoria caratteristica degli approcci condizionamento classico e/o operante.

146
Le spiegazioni cui abbiamo accennato sono di carattere generale e non sono
effettivamente quelle che cerchiamo. E importante sapere se luomo fa gruppo
per istinto, per la sua condizione di vita, perch lo ha imparato o per soddisfare i
suoi bisogni psicologici ma da un punto di vista causale, da cui possa poi muovere
un intervento pratico, siamo poco illuminati da queste spiegazioni generiche.
Occorrono delle spiegazioni pi precise per poter scoprire il legame di causa ed
effetto della tendenza generale verso la gregariet che si manifesta in gradi diversi
nella vita pratica.
Possiamo accettare senza difficolt che luomo ha la tendenza ad aggregarsi
con gli altri uomini, ma, posto questo principio generale, bisogna pur sapere
perch in determinate condizioni luomo pi gregario e in altre lo meno. Solo
quando riusciremo ad avere delle informazioni a questo livello e saremo in grado
di isolare delle condizioni specifiche che producono specifici effetti, potremo dire
di avere una spiegazione significativa. Ci interessa conoscere quali siano le
condizioni specifiche che aumentano o diminuiscono la tendenza a fare gruppo, o
tendenza affiliativa.
Alcuni degli studi pi importanti sulla tendenza a fare gruppo sono di
Schachter (1959), il quale ipotizz che alla base della tendenza affiliativa ci fosse
un bisogno psicologico. Ma per arrivare a scoprire tale bisogno era prima di tutto
necessario evidenziare le condizioni nelle quali pi frequentemente si manifesta la
tendenza a fare gruppo. Era necessario osservare cosa avveniva se in quelle
condizioni le persone non potevano fare gruppo. Si potrebbe parlare di un bisogno
psicologico daffiliazione se limpedimento a formare gruppo tendeva ad
aumentarne il bisogno e la possibilit di fare gruppo riduceva il bisogno.
Evidentemente Schachter agiva in base ad una teoria omeostatica
39
.
Dallanalisi di casi individuali raccolti da ambienti molto diversi attraverso
descrizioni del comportamento dei membri di ordini religiosi, di naufraghi, di
soggetti che partecipavano ad esperimenti implicanti isolamento sociale, emersero
alcuni indizi: sembrava che lisolamento producesse diversi livelli di paura o ansia
a seconda delle situazioni. Era possibile ipotizzare che lisolamento creasse paura
e la compagnia tendesse a ridurla.
Schachter formul cos la sua ipotesi: la paura genera una spinta verso la
ricerca degli altri, e la compagnia degli altri diminuisce la paura. Furono create
situazioni sperimentali nelle quali i soggetti potevano sentire diversi livelli di
paura, e osservare poi il loro comportamento affiliativo. Dai risultati Schachter
deriv due ipotesi ragionevoli:
1. la compagnia diminuisce realmente la paura,
oppure
2. permette di chiarire eventuali dubbi e interrogativi che la situazione di paura
fa sorgere.
Abbiamo usato di proposito la parola paura e non la parola ansia per
evitare confusioni. Lansia piuttosto uno stato dincertezza, che si prova nel

39
Un approccio tendente allequilibrio

147
proprio intimo, una paura senza un oggetto definito che possa essere identificato
come la causa di essa. Secondo Freud lansia deriva dalla presenza di desideri
inconsci, quasi sempre censurati dal gruppo in cui si vive. La presenza di tali
desideri inconsci dovrebbe essere una fonte di disagio quando si alla presenza di
altri e quindi chi non affetto da paura, ma da ansia, dovrebbe evitare i gruppi.
Altri autori misero alla prova questa ipotesi e risult che la tendenza affiliativa
aumentava con laumentare della paura, ma diminuiva con laumentare dellansia
indotta sperimentalmente.
Secondo una teoria di Festinger (1954), quella del confronto sociale, le
persone hanno un impulso a valutarsi. Una persona pu essere incerta sulle
caratteristiche della propria personalit, se cio sia paurosa o meno, se sia
intelligente come gli atri o meno, se il proprio modo di pensare sia ragionevole o
completamente fuori moda. Di solito si cercano dei criteri obiettivi per verificare
le proprie posizioni e le proprie convinzioni, ma non possibile sempre
raggiungere la prova assoluta. Quando il controllo obiettivo non possibile,
lindividuo ricorre alla verifica sociale: paragona il proprio modo di pensare con
quello degli altri, attraverso la comunicazione. Questo modo di verificare la realt
delle cose chiamato da Festinger il confronto sociale e sarebbe usato tutte le
volte che le persone hanno bisogno di valutare in qualche modo se stesse, ma non
trovano una via obiettiva per farlo.
La necessit di usare il confronto sociale ha luogo soprattutto quando si
tratta di emozioni interne che difficilmente riusciamo a definire, come la paura e
la gioia. Alcune indicazioni fanno ritenere che non solo usiamo il confronto
sociale per decidere se le emozioni siano appropriate alle circostanze, ma
addirittura per determinare la natura dellemozione che sentiamo. Lo stato di
eccitazione che sentiamo in noi in certe situazioni sarebbe totalmente indefinito di
per s, e solo un confronto con gli altri potrebbe determinare se quello stato
danimo debba essere chiamato gioia o dolore o altro. Perci quando il soggetto
messo in una condizione di paura e non ha modo di precisare quello che sente,
cerca la compagnia di altri per definire attraverso un confronto sociale la propria
posizione emotiva.
Possiamo concludere che la paura e lincertezza sono due variabili
responsabili della tendenza a fare gruppo, e la ragione che spiega questa tendenza
che la compagnia e linformazione ottenuta in essa diminuiscono la paura.
I risultati di moltissime altre ricerche indicano che il rinforzo sociale pi
efficace se presente lisolamento sociale e ci presuppone la presenza di un
bisogno di affiliazione.
Cosi laffiliazione sarebbe in un certo senso come la fame e la sete: se si sta
un po di tempo senza mangiare e senza bere, viene la voglia di prendere cibo e
dissetarsi; allo stesso modo, quando si sta soli per molto tempo, dovrebbe sorgere,
secondo la teoria del bisogno di affiliazione, un forte desiderio di cercare
compagnia.
Una variabile ampiamente studiata e considerata importante nella
formazione e nel mantenimento dei gruppi la similitudine tra soggetti che si
devono incontrare o che si sono gi incontrati. Uno degli studi pi conosciuti sulla
similitudine quello di Newcomb (1961), che analizz sperimentalmente lo

148
sviluppo dei piccoli gruppi, allUniversit del Michigan, creando una casa
sperimentale con diciassette studenti che non si erano mai conosciuti prima e che
poi vissero insieme.
La spiegazione di Newcomb che linterazione tra persone simili
rinforzante, perch si verifica una gradevole conferma sociale di valori, credenze
e atteggiamenti tra le persone che interagiscono. La similitudine di cui abbiamo
parlato non generica, ma si riferisce a caratteristiche considerate importanti. Tali
caratteristiche sono i valori, le credenze, soprattutto gli atteggiamenti che tendono
a cambiare poco a seguito dellinterazione con le altre persone.
Ci che si pu dedurre dagli studi citati e da altri ancora che la
similitudine di atteggiamenti, soprattutto la proporzione di atteggiamenti simili e
la loro struttura, importante nel determinare lattrazione interpersonale e quindi
la formazione e il mantenimento dei gruppi. Risulta pure che nella realt conta
molto di pi la similitudine percepita che non la similitudine reale, poich la
prima tende ad essere nettamente pi alta della seconda. Questa discrepanza
deriva logicamente dal modello dellattrazione interpersonale, che afferma che
negli individui vi una spinta interna verso la simmetria delle relazioni
atteggiamentali che esistono tra diversi oggetti (persone o cose), (Newcomb,
1968).
Quanto si affermato circa la similitudine negli atteggiamenti, valori e
credenze, non pu essere generalizzato immediatamente e senza riserve alla
similitudine nei tratti di personalit e nei bisogni psicologici come quello di
realizzazione, quello di essere stimati, e simili.
Lattrazione, quando c similitudine di tratti di personalit, dipende anche
dal grado in cui il tratto accettato nella popolazione e da quanto esso comune.
Un tratto apprezzato, presente in unaltra persona, la rende pi attraente se il tratto
raro nella popolazione; se invece il tratto non apprezzato, allora la persona che
lo possiede preferita di pi se il tratto diffuso nella popolazione (Jellison e
Zeisset, 1969).
E stata anche studiata, come elemento responsabile dellattrazione tra le
persone, labilit che viene percepita negli altri. Le persone tendono a preferire di
lavorare con coloro che in antecedenza sono riusciti in lavori simili (Gilchrist,
1952); ma anche riscontrato che con landar del tempo, le persone che riescono
di meno preferiscono altre che non hanno avuto molto successo (Shaw e
Gilchnist, 1955).
Questo suggerisce che la similitudine percepita tra le proprie e le altrui
capacit tende a riprodurre attrazione vicendevole.
Le persone possono essere simili o diverse anche in base al tipo di difesa
psicologica preferita nelle situazioni in cui il loro io viene minacciato: la
similitudine di difese psicologiche tra due persone tende ad aumentare lattrazione
tra di loro; per, nel caso che la difesa sia la proiezione, c tendenza alla
repulsione tra le persone. (Cohen, 1956).
Si trovata una relazione positiva tra attrazione e capacit di esternare i
sentimenti intimi (Kahn e Rudestan, 1971), ma solo negli stadi iniziali degli

149
incontri tra le persone. Una volta che il gruppo si formato, la tendenza a scoprire
i propri sentimenti personali diventa di valore secondario.
Questa serie di teorie riuscita a spiegare solamente alcuni aspetti della
gruppalit senza riuscire a cogliere (e spiegare) la globalit del fenomeno. E per
questo che pi oltre dovremo rivolgere la nostra attenzione a una serie di teorie
che hanno focalizzato lattenzione sul gruppo come un tutto, pi che sulle singole
soggettivit che lo compongono.

I CONTRIBUTI DI KURT LEWIN E DI WILFRED BION
I due studiosi cui va il maggior debito scientifico per aver formulato le
teorie pi eleganti sui gruppi (associate ad una pratica di ricerca) sono senzaltro
Kurt Lewin e Wilfred Bion.
Abbiamo gi incontrato il primo a proposito della motivazione e presentato i
fondamenti della sua teoria del campo. Vediamo ora in maggior dettaglio il suo
contributo in materia di gruppi.
Il gruppo qualcosa di pi, o, per meglio
dire, qualcosa di diverso dalla somma dei suoi
membri: ha una struttura propria, fini peculiari e
relazioni particolari con altri gruppi. Quel che ne
costituisce lessenza non la somiglianza o la
dissomiglianza riscontrabile tra i suoi membri,
bens la loro interdipendenza.
Esso pu definirsi come una totalit
dinamica. Ci significa che un cambiamento di
stato, di una sua parte o frazione qualsiasi,
interessa lo stato di tutte le altre. Il grado di
interdipendenza delle frazioni del gruppo varia da
una massa indefinita ad una unit compatta.
Dipende, tra gli altri fattori, dallampiezza,
organizzazione e coesione di gruppo.
Dal punto di vista logico, non vi alcun
motivo per distinguere tra la realt della
molecola, o di un atomo o di uno ione o, pi in
generale, fra la realt di un tutto e delle sue parti.
Alla base del fatto che i gruppi hanno
caratteristiche loro proprie, che sono differenti
dalle caratteristiche dei loro sottogruppi o dei loro
membri, non vi sono considerazioni logiche
superiori al fatto che le molecole hanno propriet
diverse da quelle degli atomi o degli ioni di cui
sono composte.

150
Nel campo sociale e in quello fisico le
propriet strutturali di una totalit dinamica sono
diverse dalle propriet strutturali delle sottoparti
(K. Lewin 1951)
Lewin, quindi, considera il gruppo sistemicamente, come totalit dinamica
diversa dal semplice insieme di elementi che lo compongono (i membri) e quindi
dotato di una sua propria struttura e comportamento.
I gruppi sono fenomeni dinamici che nascono, vivono e muoiono allinterno
di una realt dinamica, in rapporto permanente con altri gruppi ed in perenne
cambiamento. Questa visione del gruppo permette quella geografia mentale in cui
collocare ci che avviene nei gruppi e il loro essere indissolubilmente legati
(interdipendenti) agli eventi che occorrono nei loro ambienti.
In una diversa prospettiva il contributo di Wilfred Bion:
Ogni gruppo, per quanto casuale, si
riunisce per fare qualcosa; nellesplicare questa
attivit le persone cooperano ognuna secondo le
proprie capacit. Questa cooperazione
volontaria e si basa su un certo grado di abilit
intellettuale del singolo. La partecipazione ad
unattivit di questo tipo possibile solo a
persone con anni di esercizio e che si siano
sviluppate intellettualmente per la loro
disponibilit ad apprendere dallesperienza.
Dal momento che questa attivit legata ad
un compito, essa fondata nella realt, i suoi
metodi sono razionali e pertanto, sia pure in
forma embrionale, scientifici.
Il gruppo affronta questo ostacolo
elaborando una caratteristica cultura di gruppo.
Uso lespressione cultura di gruppo in modo
molto estensivo; vi includo la struttura che il
gruppo raggiunge nei vari momenti, le attivit che
svolge e lorganizzazione che adotta.
Lattivit del gruppo di lavoro ostacolata,
deviata e talvolta favorita, da certe attivit
mentali che hanno in comune lattributo di forti
tendenze emotive. Queste attivit, a prima vista
caotiche, acquistano una certa strutturazione se si
ammette che esse derivano da alcuni assunti di
base comuni a tutto il gruppo (W. Bion, 1961)

151
Laccento di Bion su alcune delle caratteristiche pi interessanti dei
gruppi: il loro formarsi una vera e propria cultura e lesistenza di fenomeni
latenti, i cosiddetti assunti di base.
Inoltre, Bion propone due livelli di lettura applicabili al gruppo: quello della
realt, il gruppo razionale, e quello degli stati emotivi. Introduce cio la
dimensione latente del gruppo e identifica negli assunti di base le configurazioni
che questa dimensione emotiva pu assumere.
Kurt Lewin utilizzava i principi della topologia e della fisica per descrivere i
fenomeni psicologici (inclusa la gruppalit) allinterno di un approccio sistemico-
funzionalista. Wilfred Bion, psicoanalista della scuola delle relazioni oggettuali,
era interessato a comprendere i fenomeni latenti dei gruppi (la loro dimensione
inconscia) allinterno di una visione biologico-adattativa (ed in tal senso
sistemica).
Lintreccio tra queste due prospettive quello che ci permette di guardare
alla fenomenologia gruppale come fatto intersoggetivo, dinamico e trascendente
rispetto a modelli centrati ora sullindividuo ora sulla semplice descrizione
sociologica del funzionamento dei gruppi.
Il gruppo, inteso come nel senso di un
insieme di persone riunite in una stanza, non
aggiunge niente allindividuo o allinsieme di
individui, ma permette solamente di rendere
visibile qualcosa che altrimenti rimarrebbe
invisibile (Bion, 1971)
Anche il termine dinamiche di gruppo nacque da questo intreccio, a
significare la complessit viva delle interrelazioni, degli scambi e dei fenomeni
che avvengono nella vita dei gruppi. Le dinamiche dei gruppi sono questi flussi di
azioni, stati mentali, configurazioni sempre diversi e cambianti che costituiscono
lesperienza di essere in gruppo.
Wilfred Bion proveniva dal fronte, dove aveva condotto azioni belliche al
comando di una squadriglia di carri armati. Aveva visto morire in maniera
devastante molti suoi commilitoni. Prima di essere chiamato al fronte aveva
intrapreso unanalisi personale al Tavistock Institute in un periodo in cui si
studiava lapplicazione della teoria del campo di Kurt Lewin ai gruppi.
Poich le modalit di combattere della seconda guerra mondiale erano
cambiate rispetto a quella della prima (che aveva a che fare principalmente con
lattacco corpo a corpo e la guerra di trincea), la responsabilit dei comandanti dei
drappelli consisteva ora nel coordinare un gruppo di soldati allo svolgimento di un
compito.
Bion cerc pertanto di applicare al suo ruolo di comandante della squadra
dei carri armati ci che aveva appreso dalla teoria di Lewin. E deve averne avuto
un certo riscontro positivo se, una volta chiamato a gestire il reparto di training
dellospedale di Northfield, decise di adottare la stessa tecnica per gestire il
gruppo del reparto. Nelle sei settimane di permanenza a Northfield era chiaro che

152
per lui un gruppo aveva ragione di esistere in quanto aveva un compito. Nei
confronti di questo compito si sviluppavano inevitabilmente delle tensioni.
Queste potevano essere dirette alla realizzazione del compito, creando cos
il gruppo di lavoro, oppure ad evitarlo, cadendo cos nella situazione di gruppo in
assunti di base, ovvero di resistenza.
Pertanto, se nel reparto il compito era quello di riportare i soldati a lavorare
per la macchina bellica, sia in ruoli civili che in altri pi prettamente militari, per
Bion era giusto lasciare che si sviluppasse, allinterno della corsia militare che
dirigeva, una situazione di gruppo centrato sul compito.
Fu cos che di fronte al caos, alla sporcizia e allammutinamento di alcuni
soldati pazienti del suo reparto Bion decise di rispondere rendendosi disponibile
per una consulenza ai suoi soldati-pazienti, rimanendo seduto da solo in una
stanza dello stesso reparto ad aspettare che si decidessero a chiedergli consiglio.
Lidea era certamente giusta ma Bion fece due errori che gli costarono
linterruzione dellesperimento e la cacciata dallospedale. Prima di tutto manc
di comunicazione e divenne scostante, risultando francamente antipatico a tutti gli
altri ufficiali medici nonch ai suoi superiori. Secondo, forse come conseguenza
di questo suo carattere, non spieg n tanto meno si prodig per fare in modo che
lapplicazione del suo atteggiamento teorico si estendesse alla totalit
dellospedale.
Risultato: approfittando del caos del reparto fu esonerato dallincarico per
incapacit al comando.

Gli assunti di base
trovandosi a contatto con la complessit
dei problemi di vita nel gruppo, ladulto, come
per una massiccia regressione, torna ad usare quei
meccanismi che secondo Melanie Klein sono
tipici delle prime fasi della vita mentale (Bion,
1971)
Bion considerava quindi i fenomeni latenti nei gruppi come una regressione
a modelli di funzionamento primitivi. Questa visione deriva dalla sua formazione
psicoanalitica presso il Tavistock Institute, culla del pensiero kleiniano.
Il primo assunto che il gruppo si riunisce
per essere sorretto da un capo dal quale
dipendere, per ricevere nutrimento materiale e
spirituale, e protezioneil secondo assunto che
una persona o unidea salver il gruppo ma,
naturalmente, perch ci avvenga, questa
speranza messianica non si deve mai
realizzareil terzo assunto che il gruppo si
riunito per combattere o fuggire qualcosa, e che il

153
gruppo preparato a fare o luna o laltra cosa
indifferentemente (Bion, 1971)
Gli assunti di base sono quindi modelli di funzionamento inconsci del
gruppo, configurazioni che assume nel corso della sua vita e che rispondono a
modelli primitivi di funzionamento della mente
40
.
Si possono anche interpretare come costruzioni mentali immaginarie, in
risposta a dei fantasmi, che risultano condivise ad un dato momento da tutti i
membri del gruppo e che sono all'origine dei loro moti affettivi. Si tratta di una
collusione emotiva che si realizza mediante una comunicazione istantanea, per cui
un individuo si "combina" spontaneamente ed involontariamente con un altro del
gruppo per condividere una "ipotesi di base. In queste situazioni colui che, grazie
alla propria personalit, predisposto a "incarnare " l'ipotesi di base di quel
momento, diventa il leader.
Bion distingue quindi tre ipotesi di base: di dipendenza, di attacco-fuga e di
accoppiamento.
L'ipotesi di dipendenza (dependency) nasce dalla convinzione che vi siano
per ognuno degli individui capaci a proteggerlo in modo assoluto da tutti i mali e
comporta un bisogno di essere protetto, affiancato da un bisogno complementare
di proteggere. In questo caso "il gruppo si riunisce allo scopo di essere sorretto da
un capo, dal quale dipendere, per ricevere nutrimento, materiale o spirituale, e
protezione". I membri percepiscono pure sentimenti di colpevolezza e di
frustrazione per aver dato poco e richiesto troppo. Le relazioni sono spesso
caratterizzate da immaturit e sfiducia reciproca, anche se apparentemente tutti
sembrano sforzarsi nel dare il massimo.
Nell'assunto di base di attacco-fuga (fight-flight) la relazione percepita
come fondamentalmente pericolosa e ci si esprime sia col desiderio di aggredire
e di essere aggredito, sia con la fuga. Il capo del gruppo assomiglia ad un padre
temibile e castrante, tale da soddisfare i desideri di aggressione e di fuga. I
membri sono caratterizzati da incapacit di amare, di comprendere e di assumersi
le responsabilit, in termini psicoanalitici, di elaborare il lutto. Paura e rabbia sono
i sentimenti pi diffusi, che per non riescono a trovare uno sbocco facilmente
disponibile.
Infine c' l'ipotesi di pairing o "fare coppia" (accoppiamento), in cui i
membri tendono o a formare coppie, a due a due, oppure a dividersi in due
sottogruppi. In questi casi l'atmosfera del gruppo ottimista e domina un
sentimento di felicit e di speranza; infatti Bion parla di speranza messianica
perch la rappresentazione sottostante che da questa unione nascer un Messia
che salver la coppia, o il gruppo tutto intero. Ovviamente la speranza non si

40
Per Bion i tre assunti potevano essere spiegati come formazioni secondarie ad una scena
primaria primitiva associata ad ansie psicotiche e a meccanismi di scissione ed identificazione
proiettiva, come nella teoria dello sviluppo mentale di Melanie Klein.

154
fonda su un esito reale, altrimenti non ci sarebbe pi nulla in cui riporla, lasciando
nuovamente sentire l'odio e la disperazione non realmente modificati.
Pi disturbato il gruppo, pi sono facilmente rintracciabili queste
fantasie e questi meccanismi primitivi: pi stabile il gruppo, pi esso
corrisponde alla descrizione che Freud d del gruppo come ripetizione di modelli
del gruppo familiare e di meccanismi nevrotici. Ma anche in un gruppo "stabile"
si dovrebbe poter dimostrare l'esistenza di profondi livelli psicotici, per quanto ci
possa comportare, temporaneamente, un apparente aumento della "malattia" del
gruppo.
Cos le ipotesi di base, nella loro difesa dalle ansie primitive, diventano
delle resistenze al cambiamento e all'assunzione delle responsabilit, entrando in
una interrelazione dinamica, e spesso di conflitto, con il work-group, cio il
gruppo di lavoro. Dalla ricerca di un compromesso fra gli obiettivi
coscientemente perseguiti nel gruppo di lavoro e i desideri inconsci delle ipotesi
di base, nasce la "cultura di gruppo": quando per gli assunti di base prevalgono,
le situazioni gruppali che si determinano sono patologiche o "malate".
Badin [1969] sintetizza questo compromesso distinguendo l'esistenza di due
diversi livelli della vita di gruppo: in superficie c' il livello palese dell'attivit
mentale connessa con il "compito" del gruppo, che costituisce l'ambito razionale,
volontario, cosciente; c' poi in profondit il livello costituito da altre attivit
connesse a processi emotivi che possono ostacolare, deviare o anche favorire
l'attivit mentale.

IL GRUPPO DI LAVORO
Il gruppo di lavoro quindi il gruppo razionale di Bion, ovvero lo spazio
dellesecuzione del compito attraverso la cooperazione dei suoi membri. E lo
spazio dellintersoggettivit, ovvero il luogo dove i singoli individui interagendo
tra loro per il raggiungimento di un obiettivo (una decisione da prendere, un
problema da risolvere, un lavoro da fare) producono strutture e fenomeni non
strettamente riconducibili a quelli individuali. Tra questi anche gli assunti di base,
le configurazioni emotivo-affettive primitive.
Una interessante definizione la dobbiamo a Quaglino (1992):
Il gruppo di lavoro soggetto diverso dal
gruppo. A livello definitorio la differenza pi
consistente risiede nel fatto che , mentre il gruppo
una pluralit in interazione, un gruppo di lavoro
una pluralit in integrazione. Per meglio dire,
una pluralit che tende progressivamente
allintegrazione dei suoi legami psicologici,
allarmonizzazione delle uguaglianze e delle
differenze che si manifestano nel collettivo,

155
attraverso la sua dinamica si pu identificare
come gruppo di lavoro.
Quindi la differenza sostanziale risiederebbe in questa tendenza
allintegrazione, processo conflittuale e spesso fonte di difficolt e sofferenza,
laddove il gruppo invece risulta basato sullinterazione. Lesistenza di un compito
specifico sul piano della realt rende imprescindibile questo processo (che non
sempre riesce!).
Se linterazione fenomeno fondante il gruppo, il transito verso
lintegrazione richiede il passaggio attraverso la presa datto delle relazioni di
interdipendenza che legano i membri e la coscienza dei limiti dellazione
individuale, perch un gruppo diventi un gruppo di lavoro.
Linterdipendenza condizione necessaria per qualificare i rapporti come
scambi in luogo di interazioni, ed una delle condizioni di base della personalit
matura. Proprio perch condizione fondante il gruppo di lavoro, linterdipendenza
la dimensione critica per lo svolgimento del suo compito.
Ma i costi dellintegrazione (e della presa di coscienza dellinterdipendenza
su cui fondata) sono quelli del cambiamento: ciascuno deve pagare il prezzo
della ricollocazione, della rinuncia alla soddisfazione di alcuni bisogni e ad alcune
caratteristiche che lo identificano.
Possiamo allora stabilire una prima conclusione: il gruppo di lavoro emerge,
per cos dire, dal gruppo e su questo si fonda; il livello di soddisfazione dei
bisogni individuali, ampiamente approfondito nella prima parte, costituisce la
piattaforma su cui si costruisce il lavoro di gruppo.
Quei bisogni (autostima, vicinanza, riduzione dellincertezza, ecc.),
caratteristici delluomo, trovano nel gruppo il luogo privilegiato per la loro
soddisfazione e, quindi, la dinamica della loro soddisfazione rappresenta il livello
di funzionamento di base. Questa dinamica evidente nella fase iniziale di
costituzione dei gruppi, come abbiamo visto in precedenza, e non rappresenta di
per s un fattore negativo o positivo.
Ma i gruppi, se devono evolvere in direzione del gruppo di lavoro, devono
ad un certo punto trascendere il livello dellinterazione per costituirsi come nuovi
soggetti aggregativi. La qualit fondante il gruppo di lavoro , come abbiamo
detto, linterdipendenza e questa si costituisce come dinamica fondamentale.
Cerchiamo ora di comprendere cosa avviene ai bisogni individuali che
caratterizzano la tendenza affiliativa nellemergere del lavoro di gruppo, cos
come alla gruppalit ed alla funzione di controllo ed equilibrio, cio alla
leadership.
Se i bisogni e la ricerca della loro soddisfazione spingono gli individui a far
parte dei gruppi, lesser membro di un gruppo (la membership) un percorso
attraverso cui si prefigura il loro appagamento.
Ci implica che il plafond su cui il gruppo si costituisce proprio questa
ricerca (naturale) che rappresenta per al contempo un vincolo. Cosa succede
infatti quando le differenti soggettivit, vuoi per fragilit, immaturit o patologia,

156
non sono in condizioni di riconoscere i contorni di questi modelli personali ed
operano nel gruppo animati solamente da questo spinta?
E il gruppo che nutre e da cui tutti vogliono prendere ci che loro serve,
senza contribuire.
In definitiva il gruppo pu soddisfare il
bisogno di identit solo se si capaci di utilizzare
il feedback sulla propria immagine che gli altri
offrono; se si in grado cio di superare la pura
della perdita parziale dellimmagine di s,
dellidentit che ci si costruiti, per avvicinarla al
reale, attraverso le opinioni e le percezioni che gli
altri riferiscono e riflettono parlando di noi stessi
(Quaglino 1992)
Un secondo livello di analisi quello relativo alla groupship, cio a quella
particolare caratteristica che Lewin chiamava qualcosa di diverso dalla somma
dei singoli. E la dimensione di mente del gruppo indagata dagli studi sulla
psicologia delle folle, la maggior responsabile del conformismo e del
groupthink
41
.
Il bisogno di esistere di un gruppo, che
viene soddisfatto dagli individui che sentono di
appartenervi, svolge almeno tre funzioni:
alimenta la vita interna, differenzia il gruppo da
altri gruppi e individui e mette il gruppo in
comunicazione con lesterno (Quaglino 1992)
La groupship opera come fattore limitante della membership: allesprimersi
dei bisogni collettivi (ed in un certo senso sovraordinati rispetto ai bisogni
individuali) le possibilit di soddisfazione dei singoli individui vengono ridotte,
attraverso istanze e bisogni di interesse collettivo. Lesistenza di un legame tra
questo fenomeno e il comportamento delle specie (che sembrano intuire la
differenza tra bisogni individuali e bisogni della specie ai fini delladattamento)
una suggestiva, anche se non dimostrata, ipotesi.
Il terzo livello quello di leadership cui spetta il compito di bilanciare
membership e groupship. Si tratta quindi di una funzione del gruppo, che opera

41
Irving Janis definisce il groupthink come la tendenza in un gruppo coesivo allunanimit e alla
non considerazione realistica dei corsi di azione alternativi che si caratterizza da eccessivo
ottimismo ed illusione di invulnerabilit (overconfidence), dallassunzione di rischi eccessivi,
dalla sottovalutazione sistematica di segnali negativi (razionalizzazione collettiva), dal
convincimento sulla moralit del gruppo, da una visione stereotipata degli esterni al gruppo, dalle
pressioni sui membri dissenzienti e/o dubbiosi, lauto-censura (causata dal conformismo), la
sovrastima del grado di consenso (silenzio=assenso) e dalla presenza di filtri alle informazioni
(tutori delle opinioni collettive).


157
per conciliare, attraverso un processo di alternanza, i bisogni individuali con i
bisogni del gruppo. Abbiamo visto nei modelli orientati al compito o alle
relazioni, la gestazione di questo modello, pi funzionale che strutturale.
In altre parole possiamo dire che la leadership, in quanto funzione, non
richiede necessariamente una collocazione strutturale (cio lidentificazione di un
capo) ma, nei gruppi pi maturi, pu essere alternativamente svolta da individui
differenti, a seconda della situazione e del momento storico della vita del gruppo.
La dinamicit dei fenomeni gruppali e le implicazioni dei differenti livelli
che abbiamo accennato, configura il gruppo come sistema costituito da sistemi
con i quali condivide le propriet. Il grado di struttura (la formalizzazione), il
grado di apertura/chiusura (quantit e qualit degli scambi con lambiente esterno)
la dinamica organizzazione/disorganizzazione sono aspetti caratteristici di tutti i
sistemi.
In questo emergere della natura sistemica di un gruppo (mai uguale a se
stesso in momenti diversi), frutto delle reciproche influenze ed implicazioni (le
interdipendenze tra le parti) ritroviamo lessere qualcosa di diverso (un po pi
e un po meno) della somma delle parti. Di pi, per lemergere della groupship
che rappresenta al gruppo la necessit di soddisfare bisogni che superano quelli
del singolo, di meno, per le inevitabili limitazioni allespressione non solo dei
bisogni ma anche della caratteristiche proprie del singolo individuo.

COSTRUIRE GRUPPI DI LAVORO
La team based organization e i team autonomi sono le pratica organizzative
attualmente pi di moda nelle economie occidentali avanzate, tanto che secondo
Gibson e Tesone (2001) esse hanno raggiunto negli USA lo stadio di wild
acceptance
42
.
Lo sviluppo dellapproccio team-based da considerarsi come un risultato
della teoria sociotecnica, la quale cerca di ottimizzare lequilibrio tra aspetti
sociali e tecnici dellattivit lavorativa. La spinta razionale che tende a far
preferire i gruppi allindividuo si basa sullassunto che un gruppo pu allocare in
modo pi efficace le proprie risorse quando e dove richiesto.
Questo atteggiamento spesso acritico e superficiale trascura il fatto che lo
strumento gruppo, per le peculiarit che possiede, deve, alla pari di altri tools
organizzativi, essere opportunamente e consapevolmente utilizzato. Richiede cio
consapevolezza culturale e volont politica: al mancare di uno di questi due fattori
il risultato sar pesantemente ipotecato.
La consapevolezza culturale implica il superamento di visioni elementari e
semplicistiche del fattore gruppo a favore di posizioni pi mature e consapevoli.

42
Accettazione selvaggia e indiscriminata.

158
Non basta mettere insieme professionisti e dotarli di obiettivi per ottenere un
gruppo di lavoro efficace. Abbiamo accennato alla complessit dei livelli
coinvolti (individuali, strutturali e dinamici) nella nascita e nello sviluppo dei
gruppi e ci dovrebbe renderci maggiormente diffidenti verso facili entusiasmi.
Una chiara volont politica nellutilizzare gruppi come modalit
organizzativa condizione necessaria per garantire il margine (ampio) di
autodeterminazione necessario ad un gruppo per svilupparsi e dare risultati e per
tollerare le inevitabili difficolt connesse con il percorso evolutivo del gruppo
stesso.
Dobbiamo quindi intendere il termine volont politica non in unaccezione
ideologica (la presunta democraticit dei gruppi) ma come opzione strategica
fondata sulla conoscenza delle condizioni che permettono ai gruppi di evolvere
verso i gruppi di lavoro.
Detto questo, possiamo rivolgerci adesso alle caratteristiche distintive dei
gruppi di lavoro, cercando di declinarle nella prospettiva di transizione tra gruppo
e gruppo di lavoro.
I fattori che caratterizzano il gruppo di lavoro possono essere raggruppati in
sette variabili: gli obiettivi, il metodo, i ruoli, la leadership, la comunicazione, il
clima, lo sviluppo. Tutti concorrono al configurarsi e alloperare del gruppo e
ciascuno richiede di essere efficacemente presidiato.
Vale la pena sottolineare che nessun gruppo di lavoro pu essere efficace se
lobiettivo che deve raggiungere non chiaro e ampliamente condiviso dai suoi
membri. Questa affermazione, apparentemente lapalissiana, trova spesso deboli
riscontri nella pratica organizzativa, dove gli obiettivi sono confusi, scarsamente
definiti e troppo spesso dati per scontati. Il processo di definizione degli obiettivi
rappresenta il momento fondante lesistenza del gruppo, lo stabilire i limiti del
territorio di azione. E uno dei processi pi delicati e importanti da cui possono
scaturire pratiche efficaci o ipoteche sul successo.
Gli obiettivi devono essere compresi, ed ampiamente condivisi, fatti propri
dai membri del gruppo. Ci pu avvenire solo attraverso un processo di
comprensione, confronto e negoziazione, dove gli individui possano mettere in
gioco le conoscenze, le esperienze e le competenze che possiedono e che fanno s
che gli obiettivi acquisiscano un significato (ed una valenza) diversa da individuo
a individuo. Perch gli obiettivi operino da fattori motivanti (nel senso di
rappresentare una meta da raggiungere) se ne devono valutare attentamente le
implicazioni attraverso un processo di discussione aperta. Tralasciare questi
aspetti significa creare le condizione per un agire come se si procedesse in una
direzione, salvo poi perseguire, com naturale, obiettivi diversi.
Gli obiettivi devono quindi diventare il prodotto di un processo conoscitivo
e negoziale (il significato che assumono a livello dei singoli individui e del
gruppo) tra gruppo e organizzazione, non accontentandosi di soluzioni facili ed
immediate.
Perch gli obiettivi possano costituire una guida forte per loperato del
gruppo, essi dovrebbero essere definiti in termini di risultati (descrizioni accurate
dei prodotti da ottenere), costruiti su fatti e dati osservabili, finalizzati

159
esplicitamente (eliminare incongruenze e ambiguit), chiariti e articolati in
compiti (tradurre in azioni le mete), perseguibili (un principio di realt che mette
in relazione obiettivi e risorse), valutabili.
Il metodo di lavoro di un gruppo pu essere interpretato in differenti
maniere: in termini tecnologici esso rappresenta le regole formali secondo cui
procedono le attivit mentre in termini processuali esso indica il percorso da
seguire. Considerata la sua valenza di processo di formalizzazione delle regole
che un gruppo si d per operare, si pu intendere lenfasi, e la corrispondente
difficolt, nel definirlo accuratamente.
Frequenza degli incontri, procedure di lavoro e sistema di assegnazione dei
compiti sono anche il risultato del processo di negoziazione avviato con la
definizione degli obiettivi. Il risultato di un gruppo di lavoro dipender in larga
misura dallefficacia e dallefficienza del metodo di lavoro che si sar dato.
A scopo illustrativo si possono delineare cinque aspetti fondamentali del
metodo di lavoro: analisi delle risorse e dei vincoli, discussione, decisione,
gestione del tempo, problem solving.
Lanalisi delle risorse e dei vincoli consente di affrontare il tema del
materiale, e dei limiti, con cui deve operare il gruppo. Rappresenta lesame di
realt cui deve sottoporsi per pianificare il lavoro al meglio possibile.
La discussione il metodo per eccellenza con cui procedono i gruppi di
lavoro. I metodi di discussione adottati possono variare in maniera significativa
per il grado di strutturazione (dal giro di tavolo al brainstorming). Le implicazioni
delluno o dellaltro devono essere valutate nel quadro dei risultati che ci si
attende (ad esempio se si intende favorire lesplorazione di una variet di punti di
vista e di idee sar pi utile luso del brainstorming mentre se si deve
razionalizzare il risultato fino ad allora raggiunto sar conveniente il giro di tavolo
o la discussione con iscrizione).
Il procedere di un gruppo scandito da una serie di decisioni che deve
prendere e che configurano il percorso per il raggiungimento dellobiettivo.
Laspetto della decisione quindi un aspetto delicato per il potenziale di errore
che contiene. Esistono differenti metodi per il processo decisionale che possono
essere collocati su un continuum che va dal minore al maggiore grado di
esplorazione delle alternative. Il metodo a maggioranza, infatti, pur essendo il pi
rapido si basa spesso su una semplificazione della realt e non favorisce
interazioni e scambi (anche animati) tra i membri del gruppo. Ne risultano spesso
soluzioni stereotipate, poco accurate e/o semplificate ed un minor uso delle risorse
intellettuali e professionali che il gruppo possiede. Viceversa metodi decisionali
pi articolati e complessi (quali lalbero della decisione) richiedono maggior
tempo e investimento da parte dei membri ma forniscono opportunit migliori per
decisioni creative, originali o, semplicemente, pi appropriate.


160

Fig. 1: Lalbero della decisione
La gestione del tempo il territorio nel quale, molto spesso, si rendono
evidenti resistenze e difficolt nel lavoro del gruppo. Il ritardo, le valutazioni di
insufficienza, i rallentamenti sono altrettanti meccanismi che indicano difficolt
nel processo di gruppo. Unefficace gestione del tempo deve prevedere la
limitatezza (e non modificabilit) di questa risorsa e una pianificazione attenta del
suo uso. Ci pu concretizzarsi nelluso di strumenti di pianificazione che
permettano di mettere in relazioni obiettivi, sotto-obiettivi, priorit, verifiche con
la variabile tempo.
Il problem solving pu essere assimilato allo stesso processo di gruppo.
Cosaltro infatti riunisce un certo numero di membri per un determinato tempo, a
fare qualcosa, se non la risoluzione di un problema? Luso dei team per la
pianificazione, progettazione, innovazione basato proprio sul processo di
risoluzione dei problemi. Luso di strumenti appropriati allora sar cruciale per il
gruppo al fine di compiere il suo mandato. Il problema risiede frequentemente
nello scontro tra approcci deduttivi (che organizzano i dati in sequenza, arrivando
alla soluzione per tappe logiche conseguenti) e induttivi (che operano
maggiormente per associazione, intuendo la soluzione e sottoponendola
successivamente a verifica/validazione) che configurano modalit logiche
differenti. La negoziazione di una logica condivisa, allinterno di un quadro
franco e comunicativo, potr permettere lutilizzazione di differenti strategie di
pensiero per arrivare alla soluzione.
Oltre alla definizione degli obiettivi ed un metodo di lavoro, non dobbiamo
dimenticare che il gruppo di lavoro, proprio perch emergente di un gruppo,

161
rappresenta anche un sistema di sistemi interdipendenti tra loro (gli individui)
caratterizzati da reciproche aspettative. Questo aspetto delle relazioni
interpersonali ci che definiamo sistema dei ruoli. La classica definizione vuole
il ruolo definito come linsieme di comportamenti che ci si attende da chi occupa
una determinata posizione e in questo senso affine al concetto di job
description
43
. Ma al contempo non sono solamente queste le aspettative che
contribuiscono alla definizione del ruolo: anche lindividuo infatti ha una serie di
aspettative nei confronti degli altri e ne ha anche nei confronti di se stesso nel
presidio di quella posizione.
Tutto ci determina una situazione dinamica che rende la mappa dei ruoli in
un gruppo uno dei livelli di lettura pi complessi e interessanti. I membri
imparano nel corso delle interazioni quali siano i comportamenti richiesti per il
ruolo, attraverso successive approssimazioni. Dirigere un gruppo di lavoro pu
essere formalmente definito attraverso una job description ma lesercizio pratico
del ruolo avverr in un microcosmo sociale (il gruppo) allinterno del quale si
andranno formando regole e norme, sulla base della storia di quel gruppo.
Modulare i modelli di direzione sulla base delle emergenze del gruppo, richieder
allora che il ruolo di direzione sia esercitato in maniera flessibile ed alla luce della
cultura che quel gruppo avr elaborato. Le aspettative del singolo individuo
rispetto a come si deve operare nella direzione di un gruppo, rappresentano un
altro fattore di influenza nellesercizio del ruolo.
Esistono quindi ruoli formali e informali che rappresentano le dinamiche dei
sistemi di aspettative e vanno tenute nella debita considerazione (la mancanza di
sensibilit nei confronti della complessit del sistema dei ruoli spesso allorigine
dei problemi di funzionamento dei gruppi di lavoro).
Un buon sistema dei ruoli in un gruppo di lavoro dovrebbe basarsi su alcune
considerazioni: identificare i ruoli sulla base della necessit di presidiare le aree-
chiave per il lavoro di un gruppo (risultato, lavoro, relazioni, qualit), assegnare i
ruoli sulla base delle competenze (verificando la motivazione e le aspettative
individuali), finalizzato alla valorizzazione delle competenze dei membri,
indirizzato allo sviluppo dellautoconoscenza.
La leadership , come abbiamo detto, funzione di equilibrio tra membership
e groupship e bilanciamento tra aspetti di struttura e di processo in un gruppo. Si
pu affermare che il leader un vero e proprio professionista delle relazioni: a lui
spetta il bilanciamento e lottimizzazione delle risorse e dei processi interni al
gruppo, in funzione del compito da svolgere. Lesigenza di una leadership nel
gruppo deriva proprio dalle caratteristiche della gruppalit che abbiamo pi sopra
indicato e non dallesigenza di essere guidati. Intendiamo con leadership non
solamente gli aspetti strutturali (lhardware del gruppo in termini di posizioni
organizzative) ma, soprattutto, quelli funzionali (gli operatori software che

43
La prescrizione formalizzata dei comportamenti attesi da una determinata posizione
organizzativa.

162
possono flessibilmente utilizzare lhardware). In tal senso non si deve confondere
la struttura formale di un gruppo con il modo con cui procede nello svolgimento
del lavoro.
In un gruppo costituito da identit mature (o che sia in un processo di
sviluppo in tal senso) la funzione di leadership pu essere distribuita a seconda
delle caratteristiche del compito e della situazione che il gruppo vive. Ci richiede
che questa funzione sia intesa in unottica di servizio (e non di potere).
Ma cosa si intende per leadership di servizio? Innanzitutto basata su un
approccio situazionale, che riconosca cio la specificit di una situazione e sappia
delegare a chi possiede le caratteristiche pi appropriate. Inoltre, deve essere
trasparente nel senso di portare apertamente alla discussione (soprattutto in sede
di negoziazione degli obiettivi e dei metodi di lavoro) il tema del riconoscimento
delle reciproche competenze e della responsabilit (delegare la funzione di
leadership non significa infatti cedere responsabilit e autorit). Deve essere
flessibile e cio non orientata ad affermare il proprio punto di vista a tutti i costi
ma a riconoscere (e a riformulare) il contributo degli altri. Deve essere
pragmatica, nel senso di un orientamento non alla soluzione ideale ma a quella
migliore possibile. Deve essere orientata al compito e alle relazioni
contemporaneamente, riconoscendo la variet dei livelli su cui il gruppo opera (il
gruppo di lavoro, ricordiamo, emerge dal gruppo!).
Quando non si danno queste condizioni di servizio al gruppo la leadership
spesso origine di regressioni di gruppo (ad esempio la dipendenza nei confronti
del leader e la mancanza di investimento, o la controdipendenza aggressiva e
ribelle).
In questa prospettiva utile sottolineare la differenza tra leadership
istituzionale e funzionale per chiarire ulteriormente il tema della responsabilit del
leader. Chi ricopre la posizione di leader istituzionale del gruppo stato oggetto
di investimento organizzativo in termini di responsabilit ed autorit. Ci si
attendono cio da lui determinati risultati e pertanto gli si fornisce una certa
autorit (correlata alla difficolt del compito). La responsabilit la somma delle
mansioni assegnate ed riferita al raggiungimento dellobiettivo valorizzando le
risorse umane e ottimizzando luso delle risorse. Lautorit larea di
discrezionalit su cui pu contare e le risorse che ha a disposizione. La posizione
del leader istituzionale non negoziabile: la responsabilit (intesa come abilit di
rispondere alle attese dellorganizzazione) dei risultati (in termini di quantit,
qualit ed efficienza) non pu essere delegata al gruppo.
Diversamente per gli aspetti funzionali della leadership, quelli su cui di fatto
si poggiano i meccanismi di riconoscimento allinterno dei gruppi.
Si pu affermare che la leadership richiesta in un gruppo senza dubbio
troppo per un uomo solo! Le aree da presidiare sono molte: compito, relazioni,
comunicazione, qualit, procedure, e sarebbe ingenuo attendersi che un singolo
individuo possa essere competente in tutte (anche se alcuni aspetti patologici della
leadership non cos infrequenti ci mostrano il contrario).

163
Gli individui allinterno dei gruppi percepiscono il possesso di determinate
qualit negli altri, pur allinterno di complesse dinamiche psicologiche. La
leadership funzionale allora una funzione rotativa e situazionale legata ai
processi di lavoro di un gruppo, pi che alla sua struttura formale. E compito
quindi del leader istituzionale identificare di immediato quali sono le aree di
competenza che pu direttamente presidiare e quali individui nel gruppo
posseggono le caratteristiche pi appropriate per presidiare le altre. Questo pu
avvenire solamente nel quadro dellassunzione di responsabilit istituzionale, e
nellesercizio dellautorit, di cui il leader istituzionale investito.
La successiva variabile del nostro percorso di costruzione dei gruppi di
lavoro costituita dal sistema di comunicazione che un gruppo adotta e sviluppa.
E la comunicazione, in quanto scambio di informazioni destinate alla
trasformazione, a costituire il terreno su cui si fonda lesistenza del gruppo. Nei
suoi aspetti di relazione (come ti vedo) e contenuto (cosa voglio dirti), cos come
nelle sue caratteristiche modalit (verbale o non verbale), la comunicazione
processo costituente (anzi ente) il gruppo stesso. Non esisterebbero individui,
relazioni, metodi o compiti se non esistesse un sistema di trasferimento di
significati e di simboli che permetta la costruzione (de-costruzione e ri-
costruzione) delle identit (individuali e di gruppo).
Perci la comunicazione fattore critico e condizione di fondo perch tutto
il resto possa esistere. Si pu intendere da questi brevi cenni, quanto siano
fondamentali le competenze comunicative dei membri di un gruppo e quanto sia
necessario presidiare (correggere, chiarire, ascoltare, riformulare) il continuo
ridefinirsi degli scambi informativi.
Una comunicazione efficace dovr quindi essere chiaramente finalizzata
(coerente con gli obiettivi), pragmatica (quando privilegia lo scambio informativo
su fatti e dati), trasparente (completa e coraggiosa), situazionale (che riconosca
cio lappropriatezza dei linguaggi e le richieste della situazione).
La sesta variabile che consideriamo quella del clima, concetto che
abbiamo gi incontrato nella discussione sullorganizzazione. Il clima di un
gruppo linsieme delle percezioni, dei vissuti e dei sentimenti dei membri che, a
partire dalla volatilit che caratterizza le prime fasi di vita del gruppo, procede nel
costituirsi quale nucleo di percezione stabile e condivisa (un buon gruppo, un
gruppo energizzante, unatmosfera creativa). In quanto variabile trasversale il
clima una qualit del sistema, pi che la somma dei toni individuali, e funzione
dei modelli culturali del gruppo (nel senso di precipitato dellesperienza
pregressa).
Alcuni aspetti (o dimensioni) del clima sono importanti per la costruzione
dei gruppi di lavoro: il sostegno e cio il grado di fiducia nella possibilit di
ottenere risorse per lo svolgimento di un compito, il calore, ovvero la percezione
della distanza che intercorre tra i membri e il grado di amichevolezza degli
scambi, il riconoscimento dei ruoli e delle competenze, che indica il grado di
differenziazione che un gruppo possiede, lapertura e il feedback, correlati ai

164
processi di comunicazione e quindi al grado di sincerit e franchezza che vige nel
gruppo.
Queste dimensioni, e la loro maggiore o minore saturazione, caratterizzano i
diversi gruppi ed il loro rendimento. Esistono ovviamente relazioni complesse tra
il clima e le variabili prese in considerazione precedentemente. Il grado di
difficolt percepito negli obiettivi influenza il livello motivazionale (quindi il
grado di energia ed entusiasmo) di un gruppo cos come un metodo di lavoro
rigido ed eccessivamente formalizzato non facilit amichevolezza e rilassamento.
La comunicazione un fattore chiave per la costruzione del clima: essa
rappresenta infatti il media per eccellenza per la costruzione delle percezioni
climatiche. Una comunicazione franca ed aperta favorisce il grado di apertura
percepita e la costruzione di un clima di fiducia. Viceversa, se regna il sospetto o
la diffidenza, il clima sar rigido e sgradevole.
La settima ed ultima variabile del nostro percorso quella dello sviluppo,
inteso nella globalit del processo che porta un gruppo a costruirsi come gruppo di
lavoro, a passare cio dallinterazione allintegrazione in un regime di forte
interdipendenza (interna ed esterna).
Il percorso di sviluppo di un gruppo di lavoro pu essere declinato su due
livelli: quello delle competenze dellindividuo e quello delle competenze del
gruppo.
A livello di sistema individuale delle competenze, lingresso nel gruppo
viene effettuato spesso sulla base di una valutazione di competenza derivante dal
possesso di una expertise in uno specifico campo professionale. Ci funzionale
al mantenimento dello status individuale e alla prevenzione di attacchi
allidentit. Nel prosieguo del lavoro, lindividuo deve confrontare le proprie
convinzioni con gli altri, allinterno di una complessa rete di scambi e situazioni.
Deve cio confrontarsi con aree di incompetenza o con la necessit di
abbandonare (o modificare) alcune convinzioni su di s. La presa datto delle
condizioni di interdipendenza che costringono la situazione (la possibilit di
raggiungere il risultato solamente attraverso lintegrazione delle expertises)
spesso un momento molto difficile per lindividuo. Da un lato la necessit di
mantenere una buona valutazione di s e dallaltro la consapevolezza di doversi
muovere in un territorio nuovo, dove vengono richieste competenze ancora
sconosciute, il dilemma cui si trovano di fronte i membri di un gruppo. Al
termine del processo di costruzione del gruppo di lavoro, lindividuo potr
trovarsi arricchito (e modificato) a livello di competenze, avendone scoperto
unaccezione molto pi ampia e, spesso, inaspettata. Questo processo di sviluppo
permette di restituire allorganizzazione risorse umane pi mature
professionalmente, pi competenti e creative.
A livello di competenza di gruppo dobbiamo considerare lemergere del
gruppo di lavoro come il progressivo costituirsi di un soggetto dotato di
caratteristiche, e quindi di competenze, specifiche. Un primo aspetto riguarda la
capacit strategica che un gruppo sviluppa, sulla base degli equilibri che riuscito
a mantenere con i sistemi esterni, la capacit di determinare cicli di eventi (il

165
raggiungimento degli obiettivi e la definizione di nuovi), la capacit di importare
energia dallambiente e di produrre entropia
44
negativa (svilupparsi
sistemicamente), la capacit innovativa, quella informativa e quella operativa.
In questo percorso di sviluppo il gruppo si propone come soggetto nuovo e
si differenzia dal gruppo: non esistono due gruppi di lavoro uguali, ciascun
percorso caratterizzato da certe individualit e certi processi non riconducibili a
regole fisse. In un certo senso possiamo affermare che lemergere del gruppo di
lavoro un processo di euristica
45
fine e sarebbe errato (perch impossibile)
andare alla ricerca di un suo algoritmo
46
.

Levoluzione dei gruppi
I gruppi nella loro evoluzione percorrono particolari stadi evolutivi. Per
alcuni studiosi la serie di stadi arriva ad uno stato di equilibrio, per altri lo
sviluppo ciclico e il gruppo in continuo divenire.
Sono stati proposti diversi schemi evolutivi, che possono essere ridotti allo
schema suggerito da Tuckman e che comprende quattro stadi: la formazione, il
conflitto, la strutturazione, lattivit (form, storm, norm, perform). Schutz
propone invece tre stadi ciclici: linclusione, il controllo, lamicizia.
Dopo aver passato in rassegna i fattori costituivi e le principali dinamiche
che portano alla formazione dei piccoli gruppi, affronteremo ora il problema
dellanalisi di ci che avviene quando il gruppo formato ed inizia un processo
dinterazione prolungato nel tempo, e infine cercheremo di scoprire se ci sono dei
percorsi di sviluppo caratteristici che permettano una certa previsione nella
dinamica evolutiva dei piccoli gruppi.
Lattenzione degli studiosi dei gruppi si rivolta poco verso lo sviluppo
dellinterazione tra le persone nel tempo. Una ragione di fondo il fatto che i
gruppi oggetto di studio sono in gran parte di breve durata, dove non possibile
unanalisi significativa dei graduali cambiamenti lungo una linea temporale, per
scoprire stadi di sviluppo o cicli di vita.
Alcuni tentativi di analisi teoretica dello sviluppo dei gruppi sono stati fatti
da Bales (1953) e Schutz (1958). Hanno inoltre presentato delle analisi integrative
di grande interesse gli studiosi dei gruppi di sensibilizzazione (T-groups).
Tuckman (1965) ha presentato un modello a quattro fasi di sviluppo dopo
unanalisi degli studi fatti fino al 1965. Mann e altri (1967) riportano un modello
pi complesso a sei stadi, con particolare attenzione ai sottogruppi presenti ad

44
Misura della tendenza della natura allo "sparpagliamento" degli atomi.
45
Procedimento non rigoroso, (approssimativo, intuitivo) che permette di conseguire un
risultato la cui qualit paragonabile a quella ottenuta con metodi rigorosi.
46
Una sequenza finita, non ambigua, di passi eseguibili e ripetibili un numero finito di
volte per portare alla soluzione di un dato problema.

166
ogni stadio di sviluppo; questi risultati si basano su uno studio approfondito fatto
con quattro gruppi di studenti universitari.
I gruppi si possono sviluppare sotto linfluenza di condizioni assai diverse.
Possiamo avere situazioni di terapia (gruppi di terapia) dove le persone
sincontrano perch devono affrontare problemi personali. Hanno una certa
similitudine con questi gruppi quelli formati da persone che interagiscono per
raggiungere una maggiore capacit di contatto con gli altri, attraverso
unaccresciuta sensibilit alla dinamica interpersonale. Sono questi i T groups o
Training groups, detti anche gruppi di sensibilizzazione o gruppi di formazione.
Sono di solito gruppi di 15 o 20 persone che sincontrano con un leader o
coordinatore, per due o tre settimane senza interruzione, o per periodi pi lunghi,
anche fino a sei mesi, con incontri che non impongono una dedizione totale
allattivit di gruppo; si tratta di incontri periodici con frequenza di due o tre volte
per settimana.
Altre volte i gruppi si formano in situazioni naturali e sono costituiti da
persone impegnate, come gruppo, in qualche compito particolare; possono essere
un esempio a questo riguardo i consigli di classe o altri gruppi organizzati
specificamente per risolvere un problema ed arrivare ad una decisione. Ci sono
poi le situazioni di laboratorio dove i gruppi sono formati allo scopo di studiare i
fenomeni di gruppo; abbiamo gi visto vari esempi di gruppi di questo genere. Si
tratta, solitamente, di gruppi che si incontrano per breve tempo e offrono poca
possibilit di esaminarne levoluzione.
I gruppi possono essere orientati prevalentemente alle relazioni
interpersonali o a un compito pi specifico, ma di solito si tratta semplicemente di
una distinzione fondata sul diverso grado di rilievo che si d alluno o allaltro
aspetto. Tutti i tipi di gruppo affrontano dei compiti, ma alcuni, come i gruppi
terapeutici e i T.groups, danno maggiore importanza alle relazioni interpersonali; i
gruppi naturali e i gruppi di laboratorio danno di solito pi importanza alla
realizzazione di un compito speciale per il quale sono stati costituiti.

Il modello di Tuckman
Tuckman suggerisce che, qualunque siano la situazione e il compito, i
gruppi si evolvono attraverso quattro stadi successivi: formazione, conflitto,
strutturazione, attivit.
Formazione. Se il gruppo prevalentemente orientato allinterazione
personale, questo lo stadio di verifica e di dipendenza. I membri del gruppo
cercano di informarsi e comprendere quale debba essere il loro comportamento
nei riguardi del coordinatore e degli altri membri del gruppo. Se il gruppo
orientato alla soluzione di un compito, i membri in questo stadio cercheranno
linformazione richiesta per affrontare efficacemente il problema: individuano
strumenti, persone, procedimenti. Prendono in considerazione anche le modalit
dei rapporti reciproci tra i membri del gruppo.
Conflitto. Si sviluppa un clima di ostilit verso il leader e altri membri del
gruppo, soprattutto per la situazione dincertezza che si venuta a creare a seguito

167
della mancanza di direttive e di sostegno psicologico, per la mancanza di
strutturazione e per la resistenza alla strutturazione del gruppo. Di fronte alle
esigenze del compito da svolgere, si sviluppa una resistenza emotiva come
espressione della propria indisponibilit ad affrontare la situazione, soprattutto nel
caso di gruppi di psicoterapia ed in quelli di sensibilizzazione; la resistenza di
solito meno visibile nei gruppi dove prevale lorientamento ad un compito
specifico da eseguire.
Strutturazione. In questo stadio i membri del gruppo si accettano
vicendevolmente, vengono attratti gli uni verso gli altri e si sviluppano delle
norme di gruppo alle quali tutti si sentono impegnati. Per quanto riguarda il
compito, a questo punto, nei gruppi orientati alle relazioni sociali, i membri si
sentono disposti a parlare delle proprie cose e di quelle degli altri membri nel
gruppo per uninterpretazione significativa; nei gruppi orientati invece alla
soluzione dei problemi, si manifesta la disponibilit ad esprimere opinioni e a dare
informazioni in modo che gli altri possano dire quello che pensano, cosicch si
arriva ad una completa apertura vicendevole.
Attivit. I membri dei gruppi accettano il loro ruolo in vista del lavoro che
il gruppo deve portare a compimento. Non viene messa in discussione la struttura
dei ruoli, ma emerge semplicemente la disponibilit ad assumere i ruoli necessari,
secondo unintesa comunitaria del gruppo. Per quanto riguarda il compito, questo
lo stadio in cui si fanno tentativi concreti per risolvere i problemi in corso. Per i
gruppi terapeutici e i T-groups, la soluzione consiste in una profonda intuizione
del proprio e dellaltrui modo d vedere le cose, cosicch si possono verificare
profondi cambiamenti personali. Nei gruppi naturali e di laboratorio le soluzioni
di solito non riguardano il raggiungimento di uneffettiva capacit di
comprensione vicendevole, ma piuttosto la realizzazione di risultati sui piano
intellettivo e impersonale.
Lo schema proposto da Bales (1953) facilmente riducibile a questa sintesi,
anche se egli ha usato tre stadi di evoluzione: orientamento (= informazione),
valutazione (= conflitto e strutturazione) e controllo (= strutturazione e attivit).
Questa evoluzione per stadi giunge ad una soluzione soddisfacente e conclusiva
per il gruppo e non prevede di per s altri sviluppi.
Altri studiosi ritengono che levoluzione dei gruppi un fenomeno ciclico
che non raggiunge mai una condizione di equilibrio soddisfacente; le soluzioni
raggiunte possono essere solo parziali e temporanee, per cui il medesimo
problema risorge nuovamente e impegner ulteriormente il gruppo (Bion, 1961;
Schutz, 1958).

Il modello di Schutz
La classificazione di Schutz implica tre stadi di integrazione nel gruppo, che
si evolvono in modo ciclico. Le tre fasi del ciclo sono linclusione, il controllo,
lamicizia.
Linclusione. Questa fase simile allorientamento di Bales. Quando due
persone si incontrano per la prima volta danno inizio ad un complesso di tentativi

168
e di risposte che mirano a definire se stessi e laltra persona, per vedere se si
riceve la debita attenzione o se si lasciati in disparte. Le persone cercano una
collocazione nella relazione, e lansia che accompagna questa ricerca provoca
particolari comportamenti, come parlare pi del necessario, tenersi in disparte e
osservare cosa succede, presentare i propri dati biografici, ecc.
Contemporaneamente a questo lindividuo si pone il problema se accettare o
meno il gruppo e la misura del proprio coinvolgimento nel gruppo, e ancora, se si
sentir al suo posto nel gruppo, se sar capace di fare quello che il gruppo ai
aspetta da lui, e cosi via: insomma deve risolvere il problema della propria identit
in quella situazione. Schutz dice in breve che linclusione il problema di stabilire
i confini del gruppo e di decidere se appartenere al gruppo. Gran parte dellattivit
iniziale non sembra del tutto pertinente al gruppo, ma un modo per affrontare la
situazione, per guadagnare tempo, cos che parlando del vento e della pioggia,
ci si potr intanto render conto del come laltra persona reagisce.
Il controllo. Una volta che la persona ha deciso di far parte del gruppo si
iniziano le attivit per affrontare il problema delle decisioni di gruppo, quindi
delle proprie responsabilit, della situazione del potere e del controllo. Pu
emergere una certa ansia circa la partecipazione alle responsabilit del gruppo e
sullinflusso pi o meno elevato che uno potr avere. Comportamenti caratteristici
riguardano la lotta per la leadership, la competitivit, la strutturazione d gruppo, i
metodi di decisione e simili. Insomma, lindividuo cerca la sua giusta posizione
nel gruppo. Anche questa fase coincide abbastanza bene con quella che Bales
chiama valutazione .
Lamicizia. Una volta che sono risolti i problemi della propria collocazione
nel gruppo, cio quelli del potere e delle responsabilit, sorge il problema
dellintegrazione nel gruppo. Si tratta di sviluppare il sentimento di essere inserito
nei gruppo emotivamente o di sentirsi emotivamente esclusi. Le ansie che possono
sorgere in questo stadio derivano dallincertezza di essere accetti o meno, di
essere sufficientemente vicini agli altri o di esagerare nellintimit. Lindividuo
cerca di trovare un posto che gli dia la possibilit di un significativo scambio
affettivo, di ricevere sufficiente calore senza essere bruciato.
Qualora lindividuo a questo punto non trovi la sua posizione nello scambio
affettivo, procede alla fase di controllo per vedere come pu giustificare un
graduale sganciamento dal gruppo; e pu arrivare alla fase dinclusione quando
egli ha nuovamente definito i confini del gruppo se se ne posto fuori.

169

BIBLIOGRAFIA
Anzieu Didier- Martin J.Y., Dinamica dei piccoli gruppi, Borla Editore, Roma
1997
Bion Wilfred R., Esperienze nei gruppi, Armando Editore, Roma 1971
Contessa Guido, Psicologia dei gruppi, La Scuola, Brescia 1999
De Grada Enrico, Fondamenti di psicologia dei gruppi, Carocci, Roma 1999
Kernberg Otto F., Le relazioni nei gruppi, Raffaello Cortina Editore, Milano 1999
Quaglino Gian Piero, Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo, Raffaello Cortina
Editore, Milano 1992
Spaltro Enzo, Il gruppo,sintesi e schemi di psichica plurale, Pendragon, Bologna
1999
Trentini G. (a cura di), Il cerchio magico, Franco Angeli, Milano 1998


170



1) Cosa si intende con il termine tendenza affiliativa?
la spinta a conformarsi
Listinto ad adeguarsi
la tendenza a fare gruppo
Listinto a sottomettersi

2) Cosa si intende con il termine groupthink?
a) la tendenza, in un gruppo coesivo, allunanimit e alla non considerazione
realistica dei corsi di azione alternativi
b) un modello di funzionamento dei gruppi di lavoro
c) un eccesso di conformismo che si manifesta nei gruppi a causa degli affetti
che vi si sviluppano
d) un modo di funzionare dei gruppi di lavoro efficaci

3) Secondo la teoria del confronto sociale di Festinger:
a) le persone hanno un impulso a svalutarsi
b) le persone hanno un impulso a sopravvalutarsi
c) le persone hanno un impulso a confrontarsi con gli altri
d) le persone hanno un impulso a valutarsi

171

4) Cosa si intende con il termine ruolo?
a) linsieme di comportamenti che ci si attende da chi occupa una determinata
posizione
b) Linsieme di capacit che ci si attende da chi occupa una determinata
posizione
c) Linsieme di competenze che ci si attende dai colleghi
d) Linsieme di aspettative che si hanno nei confronti del lavoro

5) Come dovrebbero essere definiti gli obiettivi di un gruppo di lavoro?
a) in termini misurabili, evidenti, tattici, articolati, evidenti, misurabili
qualitativamente
b) in termini di attese, basati su evidenze, strategici, suddivisi in attivit,
raggiungibili, misurabili
c) in termini di risultati, costruiti su dati, finalizzati, articolati in compiti,
perseguibili, valutabili
d) in termini di aspettative, basati sulla realt, coerenti, raggiungibili, evidenti

6) Quali sono i fattori che caratterizzano i gruppi di lavoro?
a) destinazione, metodo, attese, cultura, leadership, ruoli, sviluppo
b) compito, strumenti, aspettative, guida, scambio dellinformazione, tonalit,
futuro
c) finalit, prescrizioni, dinamiche, comunicazione, aspettative, interessi, clima
d) obiettivi, metodo, ruoli, leadership, comunicazione, clima, sviluppo

7) Qual la funzione della leadership nei gruppi di lavoro ?
a) equilibrio tra membership e groupship
b) collegamento tra membership e groupship
c) conflitto tra membership e groupship
d) alternanza tra membership e groupship

8) Quali sono i 4 stadi di evoluzione dei gruppi secondo Tuckman?
a) formazione, guerra, normazione, sviluppo
b) lavvio, il conflitto, la performance, la fuga
c) la formazione, il conflitto, la strutturazione, lattivit
d) la nascita, levoluzione, la maturit, la morte

9) Qualera lipotesi alla base delle ricerche di Schachter?
a) la paura alla base del confronto sociale e della ricerca di compagnia
b) lansia da solitudine la motivazione a formare gruppi
c) quando si ha paura si cerca di capirne le ragioni e questo rende necessaria la
presenza degli altri

172
d) la paura genera una spinta verso la ricerca degli altri, e la compagnia degli
altri diminuisce la paura

10) Secondo Kurt Lewin, il gruppo si pu definire come:
a) una totalit dinamica
b) un aggregato in movimento
c) una parte del campo
d) un insieme decisamente maggiore delle parti

11) Quali sono secondo Schutz gli stadi ciclici dei gruppi?
a) linserimento, la partecipazione, la performance
b) linclusione, il controllo, lamicizia
c) lentrata, il lavoro, luscita
d) ingresso, verifica, partecipazione

12) Quali sono i 3 principali percorsi di ricerca sui gruppi?
a) il gruppo come insieme, il gruppo come conflitto, il gruppo come aggregato
b) il gruppo come luogo di esercizio della soggettivit, il gruppo come fatto
collettivo, il gruppo come luogo dellintersoggettivit
c) il gruppo come soddisfazione dei bisogni, il gruppo come insieme di norme,
il gruppo come luogo di scambio
d) il gruppo come cura, il gruppo come apprendimento, il gruppo come necessit

13) Quali sono, secondo Bion, gli assunti di base sulla base dei quali i gruppi
possono funzionare?
a) dipendenza, accoppiamento, attacco-fuga
b) invidia, gelosia, paura
c) attesa, attacco, evitamento
d) amore-odio, paura, aspettativa

14) Quali sono le spiegazioni pi ricorrenti della tendenza degli individui a
formare gruppi?
a) luomo fa gruppo per paura, per istinto, per suggestione, per imitazione
b) luomo fa gruppo per natura, per educazione, per cultura, per combattere
lisolamento
c) luomo fa gruppo per istinto, per necessit, per imitazione e apprendimento,
per soddisfare bisogni e aspettative psicologiche
d) luomo fa gruppo per natura, per cultura, per bisogno, per soddisfazione

Domande aperte

173

1. Abbiamo visto che i gruppi possono essere strumenti organizzativi
efficaci ma hanno anche rischi e limitazioni. Secondo voi perch il loro
uso cos diffuso?
2. Una riunione di condominio ha le caratteristiche del gruppo di lavoro?
Se si, perch? Se no, perch? Pensate che funzionino in assunto di base?
Motivate la vostra risposta
3. Ricordate esperienze di gruppi di lavoro efficaci? Sareste in grado di
descrivere quali sono state le condizioni che ne hanno determinato il
buon funzionamento?
4. Avete fatto esperienze di gruppi di lavoro frustranti e/o inconcludenti?
Cosa, secondo voi, non ha funzionato? Cosa si sarebbe dovuto fare?

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