CUESTIONARIO DE LA EFECTIVIDAD

Y ADAPTABILIDAD DEL LIDER

(CEAL)
INSTRUCCIONES
- Esta prueba consta de 12 situaciones.
- LEA cada situacin atentamente y piense lo que Ud. hara en cada
circunstancia.
- MARUE en su ho!a de respuesta la letra de la alternati"a que# se$%n Ud.#
describe me!or su comportamiento en la situacin que se presenta.
- MARUE &'L' U(A AL)ER(A)*+A
- ,ebe marcar la eleccin para cada situacin en la ho!a de respuestas#
colocando la letra A#-#. , que# se$%n su opinin# describe me!or su
comportamiento de lder. Escriba la letra correspondiente en los casilleros
superiores numerados del 1 al 12.
- (o de!e nin$una pre$unta sin responder.
- Responda con sinceridad y espontaneidad.
- (o raye el cuadernillo.
- Es una prueba sin tiempo
Indique cul de las ale!nai"as !e#!esena la !es#uesa que Ud$ #!e%e!i!&a
ane cada siuaci'n(
1. &us subordinados no han estado respondiendo a su con"ersacin amistosa y a su ob"io
inter/s por el bienestar de ellos. El rendimiento del $rupo se ha mantenido ba!o.
A0 En1ati2o el uso de procedimientos uni1ormes y la necesidad del cumplimiento de las
tareas.
-0 Estoy disponible para la discusin# pero presiono.
.0 3ablo con los subordinados y lue$o estable2co ob!eti"os.
,0 Me cuido de no inter"enir.
2. El rendimiento obser"able de su $rupo est4 aumentando# Ud. se ha preocupado de que
todos los miembros est/n conscientes de sus 1unciones y normas.
A0 Me comprometo a la interaccin amistosa# pero contin%o ase$ur4ndome de que todos
los miembros est/n conscientes de sus 1unciones y normas de rendimiento.
-0 (o e!ecuto nin$una accin de5nida.
.0 3a$o lo que puedo para que el $rupo se sienta importante y comprometido.
,0 En1ati2o la importancia de las tareas y sus pla2os.
6. Los miembros de su $rupo se muestran incapaces de resol"er un problema por su cuenta.
(ormalmente Ud. los ha de!ado solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales del
$rupo han estado buenas.
A0 .omprometo al $rupo y !untos tratamos de resol"er el problema.
-0 ,e!o que el $rupo lo resuel"a.
.0 Act%o r4pida y 5rmemente para corre$ir y reorientar.
,0 Estimulo al $rupo para que traba!e en el problema y estoy disponible para la discusin.
7. Ud. est4 considerando un $ran cambio. &us subordinados tienen una buena historia de
rendimiento. Ellos est4n de acuerdo con la necesidad de cambio.
A0 8ermito que el $rupo participe en el desarrollo del cambio# pero no presiono.
-0 Anuncio los cambios y los implemento con una super"isin estrecha.
.0 8ermito que el $rupo 1ormule su propia direccin.
,0 *ncorporo las recomendaciones del $rupo pero diri!o el cambio.
5. El rendimiento de su $rupo ha estado ba!ando en los %ltimos meses. Los miembros se han
mostrado indi1erentes con el cumplimiento de los ob!eti"os propuestos. .ontinuamente ha
sido necesario recordarles que ha$an sus tareas a tiempo. En el pasado# el rede5nir las
1unciones ha sido una ayuda.
A0 8ermito que el $rupo 1ormule su propia direccin.
-0 Aco!o recomendaciones del $rupo# pero "eo que se cumplan los ob!eti"os.
.0 Rede5no los ob!eti"os y super"iso cuidadosamente.
,0 8ermito que el $rupo participe en la de5nicin de los ob!eti"os# pero no presiono.
6. Ud. se incorpor a una situacin mane!ada e5cientemente. El administrador anterior era
muy e9i$ente. Ud. quiere mantener una situacin producti"a pero le $ustara comen2ar a
humani2ar el ambiente.
A0 3a$o lo que puedo para que el $rupo se sienta importante y comprometido.
-0 En1ati2o la importancia de las tareas y sus pla2os.
.0 Me cuido de no inter"enir.
,0 3a$o que el $rupo se comprometa en la toma de decisiones# pero "eo que los ob!eti"os
se cumplan.
7. Ud. est4 considerando la posibilidad de reali2ar cambios mayores en la estructura de su
or$ani2acin. Los miembros del $rupo han hecho al$unas su$erencias acerca del cambio
necesario. El $rupo ha demostrado :e9ibilidad en sus operaciones diarias.
A0 ,e5no el cambio y super"iso cuidadosamente.
-0 'bten$o su$erencias del $rupo sobre el cambio y permito que los miembros or$anicen
la implementacin.
.0 Me muestro dispuesto a reali2ar los cambios recomendados# pero manten$o el control
de la implementacin.
,0 E"ito la con1rontacin; de!o las cosas solas.
8. El rendimiento del $rupo y las relaciones interpersonales son buenas. Ud. se siente
inse$uro acerca de cmo est4 diri$iendo el $rupo.
A0 ,e!o al $rupo solo.
-0 ,iscuto la situacin con el $rupo y lue$o inicio los cambios necesarios.
.0 ,oy al$unos pasos para diri$ir a mis subordinados para que traba!en de una manera
bien de5nida.
,0 )en$o cuidado de no da<ar las relaciones !e1e - subordinados# siendo demasiado
directi"o.
9. &u superior le ha asi$nado la direccin de una tarea 1uera del horario de traba!o# haciendo
las recomendaciones requeridas para el cambio. El $rupo no tiene claro sus ob!eti"os. La
asistencia a reuniones de traba!o ha estado pobre. Las sesiones se han trans1ormado en
reuniones sociales. 8otencialmente el $rupo tiene el talento necesario para ayudar.
A0 ,e!o que el $rupo lo resuel"a.
-0 *ncorporo las recomendaciones del $rupo# pero "eo que los ob!eti"os se cumplan.
.0 Rede5no los ob!eti"os y super"iso cuidadosamente.
,0 8ermito que el $rupo se comprometa estableciendo ob!eti"os# pero no presiono.
10. &us subordinados# $eneralmente capaces de asumir responsabilidades# no est4n
respondiendo a su reciente rede5nicin de las normas.
A0 8ermito que el $rupo se comprometa en la rede5nicin de las normas# pero no
presiono.
-0 Rede5no las normas y super"iso cuidadosamente.
.0 E"ito la con1rontacin# no presionando.
,0 *ncorporo recomendaciones del $rupo# pero "eo que se cumplan las nue"as normas.
11. Ud. ha sido promo"ido a una nue"a posicin. El super"isor anterior no estaba
comprometido con los asuntos del $rupo. El $rupo ha mane!ado adecuadamente sus tareas
y ese estilo de direccin. Las relaciones en el $rupo son buenas.
A0 ,oy pasos para diri$ir a los subordinados a traba!ar de una manera bien de5nida.
-0 .omprometo a los subordinados en la toma de decisiones y re1uer2o las buenas
contribuciones.
.0 ,iscuto el rendimiento pasado con el $rupo y lue$o e9amino la necesidad de nue"as
pr4cticas.
,0 .ontin%o de!ando al $rupo solo.
12. La in1ormacin reciente indica la e9istencia de di5cultades internas entre los
subordinados. El $rupo tiene una historia de e9celentes lo$ros. Los miembros han
mantenido en 1orma e1ecti"a los ob!eti"os a lar$o pla2o y han traba!ado en armona todo el
a<o anterior. )odos est4n bien cali5cados para sus tareas.
A0 8ruebo una solucin ma con los subordinados# mientras re"iso la necesidad de nue"as
pr4ctica.
-0 8ermito a los miembros del $rupo que lo resuel"an por s mismos.
.0 Act%o r4pida y 5rmemente para corre$ir y reorientar.
,0 Estoy disponible para la discusin# pero ten$o cuidado de no da<ar las relaciones !e1e-
subordinados.
)O*A DE RESPUESTA CUESTIONARIO CEAL
(ombre ================================================= >echa ======================
&ituacin 1 2 6 7 ? @ A B C 1D 11 12
(%mero
Alternati"a
de respuesta
Alternati"a 1 2 2 6 7 6 1 7 7 6 1 2
de accin E2 E2 E1 E1 -2 -1 -2 E2 -2 E1 -2 -1
Alternati"a 6 7 7 1 2 1 6 2 2 1 6 7
de accin -1 -2 -1 -2 E1 E1 E2 -1 E1 -2 E2
E2
Alternati"a 2 6 1 7 1 7 2 1 1 7 2 1
de accin E1 E1 -2 E2 E2 -2 -1 -2 E2 -1 -1 -2
Alternati"a 7 1 6 2 6 2 7 6 6 2 7 6
de accin -2 -1 E2 -1 -1 E2 E1 E1 -1 E2 E1
E1
1 2 6 7 ? @ A B C 1D 11 12
Estilos
&ituacionales
E1ecti"idad
&ituacional
)otal 1
)otal 2
)otal 6 -27 -1B -12 -@ D E@ E12 E1B E27
)otal 7
PAUTA DE CORRECCION
EFECTIVIDAD Y ADAPTABILIDAD DEL LIDER
CEAL
Mide; Estilos de lidera2$o# e1ecti"idad de cada estilo y e1ecti"idad total.
Aplicacin;&e aplica para aquellos car$os que tiene que cumplir con 1unciones de super"isin.
8unta!es; Esta prueba entre$a datos respecto al uso de di1erentes estilos de lidera2$o# en
t/rminos de predominio y en t/rminos de e1ecti"idad con que se utili2a cada estilo.
Mayores detalles se entre$an en la parte correccin de la prueba.
CORRECCION
- En la ho!a de respuesta el postulante marc la letra esco$ida en cada uno de los 12
casilleros.
- En la misma ho!a de respuesta ba!o las respuestas hay un bloque de rect4n$ulos que alude a
las alternati"as de accin.
- La primera 5la de alternati"as de accin es para consi$nar las respuestas A# la se$unda las
-# la tercera las . y la cuarta las ,. +ea pauta ad!unta.
- Lue$o para ubicar las respuestas del postulante en el bloque de alternati"as de accin# sit%e
cada respuesta en la 5la que corresponde ba!ando por la columna del bloque que est4 deba!o
de esa respuesta.
En el e!emplo# la primera respuesta a la situacin n%mero 1 es .# corresponde ubicarla en la
tercera 5la de la primera columna. Esto mismo se hace con cada respuesta.
- .ada rect4n$ulo tiene en su interior dos n%meros. El n%mero ubicado en el e9tremo superior
i2quierdo corresponde al Estilo de L*,ERAFG';
N+,e!- . / ESTILO AUTOCRATICO
N+,e!- 0 / ESTILO INTE1RADO
N+,e!- 2 / ESTILO RELACIONADO
N+,e!- 3 / ESTILO SEPARADO
El n%mero ubicado en el e9tremo in1erior derecho corresponde a la E1ecti"idad del Estilo.
.abe destacar la si$uiente tabla de e1ecti"idades;
MUH -AIA ; -16 a -27
-AIA ; -B a -12
8R'ME,*' -AI' ; -7 a -A
8R'ME,*' ME('& ; -2 a -6
PRO4EDIO ( 5. a 6.
8R'ME,*' MA& ; E2 a E6
8R'ME,*' AL)' ; E7 a EA
AL)A ; EB a E12
MUH AL)A ; E16 a E27
- .omo dato importante se puede decir que lo terico es que hayan 6 respuestas por estilo y
cada respuesta debe puntuar E2
- 8ara determinar la e5cacia del estilo se aplica la si$uiente 1ormula;
EFECTIVIDAD SITUACIONAL
555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 7 .0
ESTILO SITUACIONALES
FEEBAC8 DE RESULTADOS
ESTILOS Y EFECTIVIDAD DE LIDERA91O
(ombre ========================================================= >echa =================
EFECTIVIDAD
AL)A E27
AL)A
1 2
Autocr4tico *nte$rado D

&eparado Relacionado
7 6 -27 -AIA
-AIA AL)A
'rientacin a las personas
RE&UL)A,'&
E&)*L'& 8RE,'M*(*' E>E.)*+*,A,
1.- AU)'.RA)*.'
2.- *()EGRA,'
6.- RELA.*'(A,'
7.- &E8ARA,'
E>E.)*+*,A, GE(ERAL
'bser"aciones
======================================================================================
======================================================================================
======================================================================================
======================================================================================
======================================================================================
o
r
i
e
n
t
a
c
i

n
a
l
a
t
ar
e
a
Estos estilos podran ser caracteri2ados se$%n como son percibidos# por los dem4s# de
acuerdo al si$uiente cuadro;
INEFICA9
(N- !es#-nde a la
siuaci'n)
ESTILO
BASICO
EFICA9
(Res#-nde a la siuaci'n)
AUTORITARIO
+isto a menudo como al$uien
que no con1a en los dem4s# es
desa$radable y se interesa
slo en la produccin a corto
pla2o.
.
AUTOCRATICO
AUTOCRATA BENEVOLO
+isto a menudo como al$uien
que sabe lo que desea y que
impone sus m/todos para
lo$rarlo sin pro"ocar
resentimiento.
CO4PONEDOR
+isto a menudo como al$uien
que trata de a$radar a todos
y# por lo tanto# "acila de un
lado a otro para e"itar
tensiones en una situacin
0
INTE1RADO
E*ECUTIVO
+isto a menudo como al$uien
que es un buen moti"ador#
mane!a normas ele"adas# trata
a cada uno de modo di1erente
pre5ere administrar en
equipo.
4ISIONERO
+isto a menudo como al$uien
que est4 primordialmente
interesado en la armona y en
ser considerado Jbuena
$enteK reticente a arries$ar la
ruptura de una relacin con
tal de cumplir una tarea.
2
DEDICADO
PRO4OTOR
+isto a menudo como al$uien
que tiene una con5an2a -
implcita en las personas y
que se interesa
primordialmente en
desarrollar sus aptitudes.
DESERTOR
+isto a menudo como al$uien
que no se siente
comprometido y es pasi"o# y
se preocupa poco por la tarea
o por las personas que
participan en ella
3
SEPARADO
BUROCRATA LE0
+isto a menudo como al$uien
que permite a sus
subordinados decidir
con"enientemente cmo debe
hacerse el traba!o y
desempe<a un papel menor en
su interaccin social.
EFECTI VI DAD