UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL

PER
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIN










TESIS

LA GESTIN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIN EN EL
DESEMPEO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL
DE CONCEPCIN


PRESENTADA POR:

Bach. CARMELA IRIS GUISBERT ELESCANO


PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIN
PBLICA Y GOBIERNO, MENCIN GERENCIA MUNICIPAL Y REGIONAL




HUANCAYO PER

2014

























Dedicatoria:
A mi madre por su abnegada labor y apoyo
incondicional.



























Agradecimiento:
A mi asesor y a los docentes de la Unidad de
PosGrado de la Facultad de Ciencias de la
Administracin, por su apoyo para el logro de la
presente investigacin.











Resumen

La presente investigacin titulado LA GESTIN POR COMPETENCIAS Y SU
RELACIN EN EL DESEMPEO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
CONCEPCIN, es el resultado de un estudio realizado con la finalidad de responder la
interrogante Cul es el grado de relacin de una gestin por competencias en el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin?,
formulando el objetivo general: Identificar el grado de relacin de una gestin por
competencias en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin y los objetivos especficos siguientes: Conocer el grado de relacin de las
competencias bsicas en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad
Provincial de Concepcin y conocer el grado de relacin de las competencias
diferenciadoras en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin. La investigacin es de tipo no experimental y el nivel alcanzado es el
correlacional. La investigacin es censal, la poblacin de estudio estuvo compuesta por
todo el personal administrativo que labora en la Municipalidad Provincial de Concepcin.
Se aplic la tcnica de la encuesta dirigida para la recoleccin de informacin.
Se concluy segn los resultados obtenidos en la investigacin y segn la
demostracin estadstica, con un 95% de nivel de confianza que, existe un alto grado de
relacin entre la gestin por competencias y el desempeo laboral del personal de la
Municipalidad Provincial de Concepcin, que el grado de relacin de las competencias
bsicas en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin es positiva dbil y el grado de relacin de las competencias diferenciadoras
en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin es
positiva fuerte.








Abstract

This research entitled MANAGEMENT COMPETENCY AND ITS RELATION TO
JOB PERFORMANCE OF PROVINCIAL MUNICIPALITY OF CONCEPCION , is the
result of a study conducted in order to answer the question What is the degree of
relationship management competencies in work performance of the staff of the Provincial
Municipality of Concepcion , formulating the overall objective : Identify the degree of
relationship management competency in work performance of the staff of the Provincial
Municipality of Concepcion and the following specific objectives : To determine the degree
of relationship of basic skills in the work performance of the staff of the Provincial
Municipality of Concepcion and determine the degree of relationship of differentiating
competencies on job performance of staff of the Provincial Municipality of Concepcion .
The research is non-experimental and correlational level is reached . Research is census ,
the study population consisted of all administrative staff working in the Provincial
Municipality of Concepcion . Technical survey aimed to collect information was applied.
It was concluded according to the results of research and according to the
statistics show, with a 95% confidence level , there is a high degree of relationship
between management skills and job performance of the staff of the Provincial Municipality
of Concepcion , which the degree of relatedness of basic skills in the work performance of
the staff of the Provincial Municipality of Concepcion is weak positive and the degree of
relationship of differentiating competencies on job performance of the staff of the
Provincial Municipality of Concepcion is strong positive .













ndice de Contenidos

Contenido Pg.
Portada 1
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen
Abstract
ndice de contenidos 2
ndice de tablas
ndice de figuras
Introduccin 4

Captulo I: Planteamiento del Estudio 5
1.1. Definicin del tema de investigacin 5
1.2. Fundamentacin del Problema 5
1.3. Formulacin del Problema 8
1.4. Objetivos de la investigacin 9
1.5. Justificacin de la investigacin 9
1.6. Delimitacin de la investigacin 10
1.7. Fundamentacin y formulacin de hiptesis de investigacin
1.8. Identificacin y clasificacin de variables
1.9. Operacionalizacin de variables

Captulo II: Marco Referencial 11
2.1. Antecedentes del estudio 11
2.2. Marco filosfico 14
2.3. Marco Normativo 19
2.4. Base terica 21
2.5. Base conceptual 86
2.6. Modelo Terico 88

Captulo III: Metodologa de la Investigacin 90
3.1. Mtodos de la investigacin 90
3.2. Configuracin de la investigacin
3.3. Diseo de investigacin 91
3.4. Poblacin y muestra 92
3.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 94
3.6. Procedimiento de recoleccin de datos 94
3.7. Tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos 94
3.8. Descripcin del proceso de la prueba de hiptesis y
modelamiento de la tesis

Captulo IV: Anlisis y presentacin de resultados 95
4.1. Organizacin, anlisis e interpretacin de resultados 95
4.2. Proceso de prueba de hiptesis 95
4.3. Discusin de resultados 96
4.4. Aportes de la investigacin

Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa 99

Anexos 101
Anexo 1
Apndice

Anexo 2
Matriz de Consistencia

Anexo 3
Instrumento de recoleccin de datos

Anexo 4
Validez y confiabilidad de instrumentos






ndice de Tablas






























ndice de Figuras


Introduccin
La investigacin est referida a la Gestin por Competencias y su relacin en
el Desempeo Laboral de la Municipalidad Provincial de Concepcin, el cual
pretende estudiar la relacin existente entre la gestin por competencias y el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin.
Una gestin por competencias que se enfoque no slo a las competencias
bsicas o conocimientos necesarios para un desempeo adecuado sino tambin a
sus competencias referidas a sus actitudes conseguir alcanzar los objetivos a corto,
mediano y largo plazo de la institucin de una manera efectiva.
Segn Idalberto Chiavenato, la gestin efectiva del talento humano es
mediante la gestin por competencias. Concentrarse en las competencias del
personal genera resultados superiores a mediano plazo y sostenidos, por el contrario
concentrase solo en los conocimientos del colaborador genera resultados
inmediatos, pero no garantiza resultados crecientes.
Por lo tanto la gestin por competencias es un modelo de gestin del talento
humano con un nuevo enfoque; detectando, adquiriendo, potenciando y
desarrollando las competencias que dan valor aadido a la organizacin y que lo
diferencia en su sector, orientndose al logro de sus objetivos, por ello en esta
investigacin se estudiar la relacin existente entre la gestin por competencias y el
desempeo laboral en la Municipalidad Provincial de Concepcin.
Un sistema de gestin por competencias involucra a varios procesos dentro
de la organizacin, el desarrollo de los mismos coadyuva a mejorar el nivel de
satisfaccin de los clientes y finalmente mejoran la rentabilidad de la empresa.
Segn la Ley Orgnica de Municipalidades los gobiernos locales representan
a la colectividad, promueven la adecuada prestacin de los servicios pblicos locales
y el desarrollo integral, sostenible y armnico de su circunscripcin, asimismo gozan
de autonoma poltica, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia.
Segn esta normatividad los gobiernos locales deben de buscar las
herramientas ms efectivas para el logro de estos objetivos, sin embargo en la
Municipalidad de la Provincia de Concepcin no se aplica una gestin por
competencias y se observa deficiente desempeo laboral de los servidores pblicos,
motivo por el cual se realiza esta investigacin.









Captulo I
Planteamiento del estudio

1.1. Definicin del Tema de Investigacin
La Gestin por Competencias y su relacin en el Desempeo Laboral de la
Municipalidad Provincial de Concepcin.


1.2. Fundamentacin del Problema
Tras ms de una dcada de reiniciado el proceso de descentralizacin,
distintos sectores vienen sealando la necesidad de su relanzamiento ante un
evidente estancamiento o, cuando menos, desaceleracin, siendo las
municipalidades el nivel de gobierno en donde los avances han sido menos
significativos.
Entre los temas generales de agenda pendientes de resolver, como la
culminacin del proceso de transferencias de competencias y funciones, la
descentralizacin fiscal, la carrera pblica y los ajustes necesarios al marco
normativo, entre los principales, todos ellos dentro del contexto de la necesaria
reforma del Estado, quisiera poner atencin en el tema de la necesidad manifiesta
del fortalecimiento de los recursos humanos en el interior de la entidad
municipal.
La razn obedece a constataciones realizadas, principalmente, a partir de
los datos que arroja el servicio de Consultas en Lnea del portal Municipio al Da
(www.municipioaldia.com), el cual presenta focos de atencin durante la gestin
de funcionarios y empleados municipales, incluyendo alcaldes y regidores.
El ms consistente a lo largo de los seis aos de existencia de este
servicio es que las consultas referidas al funcionamiento de los sistemas
administrativos en las municipalidades tienen como pilar temtico de atencin
recurrente al Sistema de Personal.

Tabla 1:
Consultas en lnea relacionadas con los sistemas administrativos
Tema Nmero %
Sistema de Personal 5.671 35.8
Contrataciones, adquisiciones y
Sistema Nacional de Inversin Pblica
4.957 31.3
Otros sistemas administrativos del
Estado
3.305 20.8
Presupuesto pblico 1.920 12.1
Nota: Fuente: Municipio al Da, enero 2008 - marzo 2013.

Especficamente en el Sistema de Personal se resalta los problemas ms
saltantes la improductiva organizacin del trabajo, la deficiente seleccin y
deficiente motivacin, indisposicin al cambio, deficiencia en el desarrollo de
habilidades, comportamientos inadecuados, actitudes negativas y deficiente
calificacin de los trabajadores con resultados de incompetencia laboral, entre
otros, debido a la asignacin de funciones sin ningn criterio tcnico. Por tanto,
administrativamente son seriamente criticadas y cuestionadas.
En la actualidad en el Per se ha reflejado que las municipalidades
enfrentan la dificultad de organizar los esfuerzos de los trabajadores y lograr
resultados.
La Municipalidad Provincial de Concepcin no es ajena a esta realidad y
esto se puede percibir en la informacin recabada en esta institucin, mediante
una entrevista realizada al alcalde y al gerente municipal de esta institucin.
Segn la opinin del alcalde de la provincia de Concepcin, Dr. Jess Chipana
Hurtado, el desempeo laboral del personal en la municipalidad es calificado
como regular.

Tabla 2:
Desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin
Excelente Muy
bueno
Bueno Regular Deficiente
Cmo califica el nivel
de desempeo laboral
del personal que labora
en la municipalidad?
X
Nota: Entrevista al Alcalde de la Provincia de Concepcin. Dr. Jess Chipana Hurtado

Por tanto se le pregunt cules haban sido los problemas que ha
identificado en el desempeo del personal.

Tabla 3:
Principales problemas identificados en el personal que labora en la
Municipalidad Provincial de Concepcin. Perodo 2011-2013
Cules son los principales problemas que ha identificado en el
desempeo del personal de la municipalidad?
Si No
a) Incumplimientos o insuficiencias de tareas y funciones X
b) Problemas de calidad del trabajo X
c) Dficits en la superacin X
d) Conductas de indisciplinas X
e) Trabajo independiente, sujetos a rdenes superiores X
Nota: Entrevista al Alcalde de la Provincia de Concepcin Jess Chipana Hurtado
Elaboracin: Propia

Asimismo se entrevist al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo
Cahuana, quien es responsable de dirigir la administracin municipal y se
encarga de formular y monitorear polticas y estrategias que permitan el
mejoramiento de capacidades profesionales y tcnicas para los empleados de
confianza y servidores municipales, y procesos de evaluacin peridica y
motivacin.
Segn menciona el Gerente Municipal, acerca del desempeo laboral del
personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin, que este es deficiente.



Tabla 4:
Desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin
Excelente Muy bueno Bueno Regular Deficiente
Cmo califica el nivel de
desempeo laboral del
personal que labora en la
municipalidad?
X
Nota: Entrevista al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana
Elaboracin: Propia

Asimismo los problemas que ha identificado el Gerente Municipal en el
desempeo del personal son los siguientes:

Tabla 5:
Principales problemas identificados en el personal que labora en la
Municipalidad Provincial de Concepcin. Perodo 2011-2013
Cules son los principales problemas que ha identificado en el
desempeo del personal de la municipalidad?
Si No
a) Conocimientos, habilidades y destrezas de los empleados
no estn acorde a las exigencias actuales
X
b) Errores en el desarrollo de tareas y funciones X
c) Desorganizacin y desinters del personal X
d) Ineficiencia en el uso de recursos X
e) Dficits en la superacin X
f) Conductas de indisciplinas X
g) Trabajo independiente, sujetos a rdenes superiores X
h) Conflictos en las relaciones laborales X
Nota: Entrevista al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana

Segn la apreciacin crtica del Alcalde y Gerente Municipal el desempeo
laboral es regular-deficiente.
Por tanto el rea crtica se encuentra en el desempeo laboral y se
sistematiza en las siguientes apreciaciones:
En la mayora de los trabajadores se nota ejercicio ineficaz de las
capacidades laborales, porque hay una diferencia entre lo que saben y lo
que hacen, muchas veces, producto de una actitud, destrezas,
comportamiento, prctica de valores, prctica de habilidades nada
aceptable socialmente, adems de deficiencia de anlisis, toma de
decisiones y transmisin de informacin en el contexto laboral.
Asimismo existe dificultad para que ms de dos trabajadores posean
habilidades complementarias y que trabajen en equipo en un proyecto,
comprometidos en un propsito comn y con una responsabilidad de
realizar tareas que contribuyan a la consecucin de los objetivos
institucionales, con prcticas de acciones ticos morales.
Desorganizacin y desinters de trabajadores con propsitos de ir
mejorando las formas de hacer las cosas, es decir, mejorar la calidad en la
prestacin de los servicios, la seguridad, la productividad y las prcticas de
acciones tico morales.
Quienes integran un rea, oficina o departamento, no pueden resolver
problemas comunes a su mbito de responsabilidad y conocimientos, por
el hecho que estn sujetos a rdenes superiores.
No hay equipos de trabajo multidisciplinarios, que fomenten mejora,
aceleracin o cambio de los procesos y procedimientos, produccin,
prestacin de servicios o generar la imaginacin, la creatividad y la
capacidad inventiva para realizar tareas especficas, menos corporativas.
El cumplimiento de responsabilidades est individualizada.

Asimismo una gestin por competencias como estrategia gerencial en la
Municipalidad Provincial de Concepcin conllevara a asegurar un mejor
desempeo laboral y el logro de los objetivos de la institucin, valorando no solo la
adquisicin de conocimientos a partir de la funcin que nace del mercado laboral,
sino tambin sus actitudes, valores, habilidades y posibilidades intrnsecas.


1.3. Formulacin del Problema

1.3.1. Problema General
Cul es el grado de relacin de una gestin por competencias en el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin?

1.3.2. Problemas Especficos
a) Cul es el grado de relacin de las competencias bsicas en el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin?
b) Cul es el grado de relacin de las competencias diferenciadoras
en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin?




1.4. Objetivos de la Investigacin

1.4.1. Objetivo General
Identificar el grado de relacin de una gestin por competencias en el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin.

1.4.2. Objetivos Especficos
a) Conocer el grado de relacin de las competencias bsicas en el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin.
b) Conocer el grado de relacin de las competencias diferenciadoras en
el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin.


1.5. Justificacin de la Investigacin

1.5.1. Justificacin Terica
La investigacin propuesta busca, mediante la aplicacin de la
teora y los conceptos bsicos respecto a las variables de estudio
contrastar conceptos en una realidad como es la Municipalidad Provincial
de Concepcin. Los resultados de la investigacin podrn ser
considerados en estudios referidos al tema.

1.5.2. Justificacin Metodolgica
Para llevar a cabo esta propuesta de investigacin, se optar por la
articulacin de las tcnicas cuantitativa y cualitativa, porque ofrece la
posibilidad de recopilar informacin sobre una misma realidad desde
distintos enfoques y asegurar los resultados utilizando varios mtodos.
Los mtodos de recoleccin y anlisis que se utilizarn son la encuesta
dirigida, la entrevista en profundidad y la observacin.
Una vez recogidos los datos y la informacin, se proceder al
anlisis de la relacin entre las variables para determinar la validez de las
hiptesis de la investigacin.
El objetivo de la presente investigacin no es obtener
generalizaciones de resultados, sino estudiar y comprender una realidad
concreta para realizar una propuesta de uso. Es por esto por lo que la
aplicacin del cuestionario no busca generalizaciones, sino garantizar la
validez de la informacin.

1.5.3. Justificacin Prctica
La presente investigacin propone un modelo estratgico de
gestin por competencias, el cual puede ser aplicado en las instituciones
pblicas o privadas que busquen mejorar el nivel de desempeo laboral
del personal.


1.6. Delimitacin de la Investigacin


1.6.1. Delimitacin Temporal
La investigacin se efectuar tomando como base de estudio el
perodo comprendido entre los aos 2011-2013, porque en el ao 2011 se
inici la gestin actual en la Municipalidad Provincial de Concepcin, que
permitir establecer los objetivos planteados.

1.6.2. Delimitacin Espacial
La presente investigacin se llevar a cabo en la Municipalidad de
la Provincia de Concepcin en la regin Junn, con el personal que labora
en dicha municipalidad.

1.6.3. Delimitacin Terica
Esta investigacin abarca los conceptos de gestin por
competencias y desempeo laboral en los gobiernos locales, en la
especialidad de Gerencia Municipal y Regional en la maestra de
Administracin Pblica y Gobierno.

1.6.4. Delimitacin Poblacional
La investigacin se efectuar con una poblacin conformada por
todo el personal que labora en la Municipalidad Provincial de Concepcin.


1.7. Fundamentacin y formulacin de Hiptesis de Investigacin

3.1.1. Hiptesis General
Existe un alto grado de relacin entre la gestin por competencias
y el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin.

3.1.2. Hiptesis Especficas
a) El grado de relacin de las competencias bsicas en el desempeo
laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin es
positiva dbil.
b) El grado de relacin de las competencias diferenciadoras en el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin es positiva fuerte.



1.8. Identificacin y clasificacin de variables


1.8.1. Variable Dependiente
Desempeo Laboral

1.8.2. Variable Independiente
Gestin por competencias









1.9. Operacionalizacin de variables

Tabla 7:
Operacionalizacin de variables
Tipo de variable Variable Dimensiones Indicadores
Independiente Gestin por
competencias

- Competencias
bsicas
Conocimiento de las
funciones en el cargo
desempeado.
Nivel de dominio de la
labor desarrollada.
- Competencias
diferenciadoras
Nivel de cooperacin y
trabajo en equipo
Nivel de autoestima
Nivel de motivacin
personal
Rasgos de personalidad
Dependiente Desempeo
laboral

- Planeamiento y
organizacin

- Orientacin al logro
de metas.

Capacidad de desarrollar
planes, estrategias y
cumplir objetivos.
Disposicin para el
alcance y logro de
metas, proyectos o

- Iniciativa


- Toma de decisiones.


- Relaciones
interpersonales

- Comunicacin


- Discrecionalidad


- Calidad en el servicio
y atencin

- Calidad de funciones
profesionales.

- Manejo de conflictos
tareas.
Actitud proactiva para
encontrar oportunidades
o resolver problemas.
Capacidad para
encontrar soluciones
efectivas y eficaces.
Habilidad para escuchar,
interpretar y entender a
las personas.
Habilidad para transmitir
verbalmente mensajes
en forma efectiva y clara.
Capacidad para
resguardar y no divulgar
informacin.
Disposicin para el
servicio y atencin.
Cumplimiento del trabajo
desempeado.
Capacidad de encontrar
soluciones a conflictos.








Captulo II
Marco Referencial

2.1. Antecedentes del Estudio
Se han considerado diversas investigaciones referentes al tema como
antecedentes a nivel internacional, nacional y local.

Arturo Caballero Cavazos, en su tesis de maestra Factores que influyen
como motivantes para un buen Desempeo Laboral en los docentes de una
Escuela del nivel medio Superior de Nuevo Len - Mxico 2008, de la
Universidad Autnoma de Nuevos Leon, en su investigacin busca responder a
la siguiente pregunta qu factores influyen como motivantes para un buen
desempeo laboral en los docentes de una Escuela del nivel medio Superior Nuevo
Len?, por lo cual pretende determinar qu factores o condiciones son motivantes
en los maestros del nivel medio superior para elevar su desempeo laboral. Las
decisiones en la escuela a menudo requieren informacin acerca de las actitudes y
deseos de las personas que laboran ah; pues no se puede avanzar si no hay una
comunicacin bilateral.
La motivacin en los maestros traer como consecuencia una nueva actitud,
una valoracin del proceso y del producto. Pues la educacin necesita hoy en da
maestros que renan dos pasiones: la pasin por la excelencia acadmica que
surja del dominio de la materia que ensea y la pasin por ayudar a los estudiantes
acosados por problemas emocionales, intelectuales, financieros, sociales y
culturales.
Los datos obtenidos en su investigacin reflejan los siguientes resultados con
respecto a las hiptesis que sustenta esta tesis:
Segn la primera hiptesis: "Las ptimas condiciones fsicas del centro de
trabajo son un incentivo para estimular la productividad en los empleados".
Respecto a esta primera hiptesis y de acuerdo a las encuestas se encontr
que tanto al inicio de su labor docente como en la actualidad este factor refleja un
3.85% por lo cual es irrelevante como motivante para un buen desempeo laboral.
En la segunda hiptesis: "La ascendencia de puestos en el escalafn es un
incentivo para estimular la productividad de los empleados". De acuerdo con la
comparacin de los cuadros respecto al inicio de su incorporacin a la docencia y
en la actualidad, aparece esta hiptesis con un 7.70% de importancia, por lo cual el
docente lo considera irrelevante como motivante para su buen desempeo laboral.
La tercera hiptesis: "El deseo de ser reconocido como persona importante o
valiosa es un incentivo para elevar la productividad de los empleados". Este factor
en los inicios de la profesin (docencia) tena una importancia del, 3.85% y en la
actualidad ha desaparecido como motivante.
En la cuarta hiptesis: "Tener buen salario es un incentivo para mejorar el
desempeo laboral de los empleados". Los resultados que reflejan las encuestas
aplicadas sobre esta hiptesis dejan ver que el 46.20% se vio influenciado por ella;
indicando que es el factor de mayor incidencia en la muestra estudiada y el ms
importante para los docentes.
En la ltima hiptesis: "La seguridad en el trabajo, es decir, la permanencia en
l es una motivacin en los empleados para un buen desempeo laboral".
Tras haber inventariado, por medio de una encuesta, los principales factores
influyentes en la eleccin de la docencia se puede apreciar que este es otro factor
incidente, pues el 19.25% lo seala como motivante.

Pedro Leonardo Tito Huamani, en su tesis de doctorado Gestin por
Competencias y Productividad Laboral en empresas del sector confeccin de
calzado de Lima Metropolitana - 2012, de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, investiga acerca de la nueva conceptualizacin del valor de las
personas para las organizaciones, se inicia con los planteamientos efectuados por
las diferentes escuelas que estudian la Gestin Humana, desde el punto de vista
las ciencias del comportamiento. En esta, se abandona la idea de que la persona,
en s misma, es un recurso, es decir un elemento que provee de fuerza de trabajo a
la organizacin tal y como se conceba desde los tiempos de los autores clsicos
de la Administracin, para pasar a la consideracin de la persona como un
elemento dinmico que posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee
conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes.
Precisamente por ello, la presente investigacin se orienta a demostrar que una
gestin organizacional de las personas, basada en el reconocimiento y valoracin
individual de sus competencias laborales conformada por los dominios
conceptuales, procedimentales y actitudinales-, s permite elevar sus niveles de
productividad en su trabajo. Dicho de otro modo, una organizacin que instituye a
las competencias personales, como un modelo de gestin organizacional, donde la
ejecucin de todas las funciones inherentes a los colaboradores, pasa
necesariamente por la valoracin y reconocimiento de sus competencias cognitivas,
procedimentales y actitudinales, estar en una mejor posicin de mejorar y/o elevar
los resultados de sus trabajos.
La demostracin objetiva del postulado descrito en el prrafo anterior se llev a
cabo en las empresas del sector confeccin de calzado, ubicadas en Lima
Metropolitana. Para ello se determin una muestra de 96 empresas, representadas
por sus directivos y/o administradores. A este grupo de empresarios, seleccionados
bajo criterios aleatorios y polietpicos, -cuidando siempre que sus opiniones
representen por inferencia al universo de los fabricantes de Lima Metropolitana- se
aplicaron una variedad de tcnicas cientficas de trabajo de campo observacin,
encuestas en 3 momentos diferentes y entrevistas en profundidad-, para demostrar
las hiptesis planteadas en la presente investigacin y proponer una metodologa
de implantacin del modelo en este sector.
Los resultados son por dems halagadores, dado que desde el punto de vista
cuantitativo se demuestran las hiptesis, y desde el punto de vista cualitativo se
identifican y se refinan los hallazgos. Con tales insumos se propone una mejor
distribucin de planta en el proceso productivo, se elaboran el catlogo de
competencias transversales para el sector y los perfiles para cada puesto tipo
desde este enfoque. De la misma forma se propone una metodologa de
implantacin del modelo en el sector. En ese orden de ideas, las recomendaciones
pasan porque se instituya un proceso de formacin y capacitacin permanente de
los cuadros directivos y tcnicos, creando centros e institutos que tanto el sector
privado y pblico deben asumirlas.

Irma Luz Cerrn lvarez, en la tesis de maestra sobre Influencia del
Desempeo Laboral del Personal del servicio de atencin al pblico en el
cumplimiento de los objetivos estratgicos del Banco de la Nacin: Sucursal
B Huancayo 2009, de la Universidad Nacional del Centro del Per, este
trabajo es el resultado de un estudio minucioso realizado con la finalidad de
responder la interrogante Cmo influye el desempeo laboral en el cumplimiento
de los objetivos estratgicos del Banco de la Nacin: Sucursal B Huancayo?. La
investigacin es de tipo bsico y nivel descriptivo explicativo con diseo
comparativo en la modalidad de campo. La muestra estuvo compuesta por 32
trabajadores y 152 usuarios, se utiliz la tcnica de muestreo probabilstico donde
todas las unidades de poblacin tuvieron la misma probabilidad de ser
seleccionados. Se aplic el cuestionario para la recoleccin de la informacin, el
cual const de preguntas cerradas con alternativas de respuesta. Se concluy
segn los resultados obtenidos que el desempeo laboral influye significativamente
en el cumplimiento de los objetivos estratgicos del Banco de la Nacin: Sucursal B
Huancayo.

Juan Carlos Crdenas Valverde, en la tesis de maestra sobre Coaching
y Desempeo Docente en la Provincia de Huancayo 2011, de la Universidad
Nacional del Centro del Per, la investigacin se inicia con la interrogante Cul
es la influencia de la aplicacin del coaching en el desarrollo del desempeo
docente de los profesores de la provincia de Huancayo?. El objetivo logrado es:
Determinar la influencia de la aplicacin del coaching en el desarrollo del
desempeo docente de los profesores de la provincia de Huancayo. La hiptesis
es: La aplicacin del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del
desempeo docente de los profesores de la provincia de Huancayo.
La investigacin es de tipo aplicada. Los mtodos empleados fueron: el mtodo
cientfico, descriptivo, experimental y estadstico. El diseo de investigacin fue el
cuasi experimental con dos grupos de investigacin. La poblacin estuvo
conformado por los docentes de las instituciones educativas secundarias de la
provincia de Huancayo y la muestra por los docentes de las instituciones
educativas: Salesiano Santa Rosa y Salesiano Tcnico Don Bosco de Huancayo.
Las tcnicas utilizadas fueron: la observacin, encuesta y el fichaje. En las tcnicas
de procesamiento y anlisis de datos se utilizaron: la estadstica descriptiva e
inferencial.
La conclusin es la aplicacin del coaching tiene influencia positiva en el
desarrollo del desempeo docente de los profesores de la provincia de Huancayo.

2.2. Marco Filosfico

2.2.1. Competencias
Es importante entender que cuando hablamos de competencia como
concepto es diferente a competencias; aunque no son excluyentes
pertenecen a ordenes lgicos distintos, por un lado, el trabajo conceptual se
circunscribe en reflexiones de segundo orden, las cuales preguntan por las
posibilidades de creacin y existencia, reflexin que explora y hace visibles
las conexiones que lo constituyen; y por otro, hablar de competencias en el
nivel factual describe en qu, cmo y cundo, es competente un sujeto, por
lo cual se agrupan en tipologas o se circunscriben a intereses y procesos
sociales determinados.
Comnmente, competencia como concepto, se ha trabajado en
trminos de fundamentacin epistemolgica, pretendiendo manejar un solo
sentido de lo que por ella se entiende, a partir de elaboraciones tericas de
tipo eclctico que renen diversas teoras y conceptualizaciones desde
Aristteles hasta el presente. Sin embargo, como concepto competencia no
es unvoco, sino polismico, confuso y se desenvuelve en una pluralidad de
sentidos, por ello no encontraremos un significado slido y claro en las
distintas publicaciones al respecto y siempre ser difcil entenderlo de
manera universal o reducir su complejidad asocindolo a modelos de
ejecucin estandarizados que simplifican su diversidad.
Igualmente existen tres caractersticas del concepto de competencia,
integradas en las dimensiones ser, saber y saber hacer, que podemos
traducir como actitudes, conocimientos como informacin y desempeos en
contexto. La justificacin de la presencia de estas tres dimensiones reposa
en que fundamentan toda actividad humana; la determinacin de si alguien
es competente o no implica evaluar integralmente su actividad en estas tres
dimensiones. El ser, dimensin que tiene un fuerte componente humanstico
y esencialista, en general se refiere a la existencia, la conciencia y la
integralidad. El saber, no se confunde con el conocimiento de datos o
informacin y se le reconoce cierta relacin con las emociones, puesto que
no estn desligadas en el ser humano. El saber hacer o tambin
desempeo, es la dimensin que revela o hace visible una competencia,
dicho de otra manera, resulta imposible valorar las capacidades, el saber y
todo aquello que tenemos si no es puesto en evidencia (Villada, D. 2007).
Como concepto competencia configura las competencias localizadas
en contextos, enlazando lo poltico, econmico, tecnocientfico, cultural,
tcnico, entre otros, de las distintas comunidades regionales o nacionales en
interaccin con lo global, configuracin que se entiende como dinmica e
interactiva. De esta manera lo interpretamos desde significados como:
competencia es un saber hacer en contexto, es decir, el conjunto de
acciones que un estudiante realiza en un contexto particular y que cumplen
con las exigencias especficas del mismo; tambin, competencia es
considerada como una accin situada que se define en relacin con
determinados instrumentos mediadores o como una capacidad en accin
demostrada con suficiencia (Villada, D. 2007).
Desde lo que se entiende por competencias y desde las tres
dimensiones mencionadas se hace mayor acento en el saber hacer o
desempeo, presentndose as competencia como un concepto que
evidencia la relacin o mutua correspondencia e interdependencia entre lo
que podemos denominar el mundo acadmico (educacin primaria,
secundaria y superior) y el mundo del trabajo y/o labor, puesto que, como
la mayora de autores e instituciones que adhieren el trmino se identifican
en decir: La visibilidad nos da la posibilidad de expresarnos y de demostrar
con acciones de lo que somos capaces. Saber hacer corresponde al ser y
una capacidad en accin demostrada con suficiencia no es otra cosa que
una competencia ya establecida.(Villada, 2007). Por ello, en la formacin
profesional universitaria, lo ocupacional y laboral son los espacios donde ella
se evidencia o se hace visible una competencia. Frente a la conexin entre
los mundos acadmico y laboral, el tipo de relacin que se plante, define el
concepto de competencia y los tipos de competencias que se desarrollan. Lo
anterior estara apoyado en la afirmacin de que la educacin y asociado a
ella, los sistemas educativos, contienen responsabilidades sociales distintas
para con los tipos de sociedades que se configuren:

Competencia bajo una relacin funcionalista entre mundo
acadmico y mundo del trabajo y/o labor:
Una relacin potencia acto, tipo aristotlica, indica unicausalidad.
Cuando el mundo del trabajo y/o labor exige a las instituciones educativas
la formacin en ciertas competencias necesarias para actuar, se genera un
panorama instrumental de las competencias y adems se configura una
disposicin igualmente instrumental de la educacin. Ayudados por la teora
de sistemas, vemos que una relacin unicausal refiere un sistema cerrado
de retroalimentacin negativa, que erige pautas o mtodos de control para
mantener estable el sistema; en nuestro caso la dependencia de la
educacin en los lineamientos, directrices y competencias que el mundo
laboral le instala segn las necesidades (supuestas) de los actuales
contextos sociales, regulan el desarrollo de procesos educativos de una
manera casi coactiva y con gran responsabilidad moral: es lo que debe
hacer la educacin. Un tipo de sistema social cerrado, regula el sub-sistema
de la educacin a travs de distintos medios y hace que ella, igualmente,
replique esta regulacin en su interior a travs de comprender distintos
procesos de una manera nica, causal y determinada, como: la evaluacin,
la enseanza, el aprendizaje, la formacin, el acceso al saber o
conocimiento y el trabajo con el pensamiento.
Las lgicas del mercado y gobierno son las que marcan las pautas o
las dinmicas en este tipo de relacin, puesto que el saber se ha convertido
en una mercanca y en una herramienta del poder, es la principal fuerza de
produccin; est y se genera en las sociedades para ser vendido,
consumido y utilizado como instrumento de dominacin. Dichas lgicas
superan las dinmicas tradicionales de interaccin con el saber, cierto valor
en s mismo que promova el desarrollo del sector cientfico, y convierten a
quienes trabajan con el saber en simples usuarios, sin ninguna participacin
en su creacin, puesto que ya est creado, es conocimiento establecido
para ser ofertado. Bajo este esquema las competencias mantienen el statu
quo de los sistemas sociales que se configuran bajo las reglas de las lgicas
del mercado y garantizan su entrada al intercambio de saberes de manera
funcional; formar en competencias tiene as dos propsitos, uno, buscar las
entradas en la carrera mundial del mercado y dos, garantizar al menos el
mnimo de sujetos competentes en una sociedad funcional. La educacin
proporciona al sistema los jugadores capaces de asegurar
convenientemente su papel en los puestos pragmticos de los que las
instituciones tienen necesidad. (Lyotard, 2000, p. 90)

Competencia bajo una relacin interactiva entre mundo acadmico
y mundo del trabajo y/o labor:
Este es otro tipo de relacin, afn a sistemas sociales abiertos y se
caracteriza por tener una retroalimentacin que reconfigura constantemente
los dos mundos mencionados (acadmico y laboral), orientndolos a
construirse en y con las exigencias del medio, a generar unas competencias
que constantemente se desarrollen sin necesidad de prescribir ninguna
finalidad ni objetivo nico a los procesos educativos o formativos.
Las sociedades del conocimiento, propuestas en el documento informe
de la UNESCO, apoyan y promueven, como sistemas sociales abiertos, la
pluralidad de formas de conocer y construir conocimiento; las sociedades
contemporneas no ponen su atencin en lo industrial, sino en la generacin
y adquisicin de conocimiento, en trminos de su desarrollo econmico y
socio-cultural.
La creacin del conocimiento entendida como informacin que
interacta con informacin y genera ms informacin, a travs de las nuevas
tecnologas y el desarrollo de internet, propone replantear o ver de otra
manera procesos de comunicacin y socializacin como la enseanza y el
aprendizaje.
Las sociedades del conocimiento al proponerse como generadoras de
conocimiento temporal y permutable, hacen de la innovacin una
caracterstica de la sociedad y en ella de la educacin, actualmente la
propia cultura se construye basndose ms en el modelo de la creatividad y
la renovacin que en el modelo de la permanencia y la reproduccin
(UNESCO, 2005, p. 62). En este tipo de sociedades las competencias
recogen el concepto del contexto entendido como un aqu y un ahora, lo cual
implica pluralidad, pues son muchos los aqu y los ahora, que no se dejan
atrapar, solamente interpretar. Se desvanecen los contextos, pierden su
actualidad la cual es ganada por otros nuevos contextos, lo que hace que el
aprendizaje de conocimientos no sea slido sino flexible, aprender es un
concepto flexible y los conocimientos son susceptibles de renovarse.
Aprender a aprender significa aprender a reflexionar, dudar, adaptarse con
la mayor rapidez posible y saber cuestionar el legado cultural propio
respetando los consensos. Estos son los pilares en los que deben
descansar las sociedades del conocimiento. (p. 63) As, aprender a
aprender se constituye en la competencia bsica, que fomenta todo proceso
de aprendizaje, adems de posibilitar conexiones entre disciplinas, aprender
en la interdisciplinariedad, puesto que la sociedad no tiene preguntas ni
problemas especializados para disciplinas especializadas.
El intercambio de competencias bajo este esquema o interaccin
educacin y sociedad, no reduce la competencia a un objeto o mercanca,
sino que en trminos de informacin sta interacta con un contexto, el cual
replantea o transforma, transformndose igualmente as misma, es
interpretada en un contexto particular que le incorpora sus caractersticas.
Por tanto, ms que sociedades de la informacin tenemos sociedades del
aprendizaje.

2.3. Marco Normativo
Las Municipalidades, para que puedan cumplir con sus Competencias
Municipales, que son el conjunto de Funciones atribuidas por la Constitucin
Poltica del Estado y desarrolladas en la Ley Orgnica de Municipalidades debe
contar con un marco general que toda Administracin Pblica, tiende a decidir,
libremente o no, determinados asuntos como de orden legal y de administracin;
como son normas legales y las competencias administrativa, con la finalidad de que
cada Municipio se constituya en una institucin de garanta; brindando bienestar a
los vecinos a travs de una adecuada prestacin de los Servicios Pblicos Locales
y la ejecucin de Obras de Infraestructura Local para satisfacer las crecientes
necesidades de la Poblacin.
En el desarrollo de la Gestin de los Gobiernos Locales, se ha detectado la
existencia de diferencias y/o desviaciones que inciden negativamente en el
cumplimiento de los objetivos y metas. Tales aspectos se tornan repetitivos y el no
superarlos oportunamente pueden dar lugar a que no solo se agudicen las
deficiencias existentes sino que adems ocasionen problemas de mayor magnitud.
Con la utilizacin de los instrumentos tcnicos normativos posibilitar a las
Municipalidades Provinciales y Distritales, un buen manejo de los recursos
humanos, materiales econmicos y financieros as como reflejar con mucha
transparencia los resultados de la Gestin Municipal.
Por lo tanto la regulacin jurdica de las municipalidades se basa en las
siguientes normas:

Constitucin Poltica del Per.
Ley No 27972, Orgnica de Municipalidades y su Modificadora.
Ley N 27783 de Bases de la Descentralizacin.
Leyes y Normas que regulan las actividades y funcionamiento del Sector
Pblico.
Normas Tcnicas de los Sistemas Administrativos.

Las Municipalidades, estn sujetas a las leyes y disposiciones que, de
manera general y de conformidad con la Constitucin Poltica del Per, regulan las
actividades y funcionamiento del Sector Pblico; as como a las normas tcnicas de
los sistemas administrativos del Estado, que por su naturaleza son de observancia
y cumplimiento obligatorio.
En la Ley Orgnica de Municipalidades Ley N 27972, se menciona
respecto del tema en el Ttulo III:
Ttulo III
Los actos administrativos y de administracin de las municipalidades
Captulo I
La administracin municipal
Subcaptulo I
La estructura administrativa

Artculo 26.- Administracin Municipal
La administracin municipal adopta una estructura gerencial sustentndose
en principios de programacin, direccin, ejecucin, supervisin, control
concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economa,
transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participacin y seguridad
ciudadana, y por los contenidos en la Ley 27444.
Las facultades y funciones se establecen en los instrumentos de gestin y la
presente ley.

Artculo 27.- Gerencia Municipal
La administracin municipal est bajo la direccin y responsabilidad del
gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicacin
exclusiva designado por el alcalde, quien puede cesarlo sin expresin de causa.
El gerente municipal tambin puede ser cesado mediante acuerdo del
concejo municipal adoptado por dos tercios del nmero hbil de regidores en tanto
se presenten cualquiera de las causales previstas en su atribucin contenida en el
artculo 9 de la presente ley.

Artculo 28.- Estructura Orgnica Administrativa
La estructura orgnica municipal bsica de la municipalidad comprende en
el mbito administrativo, a la gerencia municipal, el rgano de auditora interna, la
procuradura pblica municipal, la oficina de asesora jurdica y la oficina de
planeamiento y presupuesto; ella est de acuerdo a su disponibilidad econmica y
los lmites presupustales asignados para gasto corriente.
Los dems rganos de lnea, apoyo y asesora se establecen conforme lo
determina cada gobierno local.

Subcaptulo IV
La Gestin Municipal

Artculo 35.- Actividad Empresarial Municipal
Las empresas municipales son creadas por ley, a iniciativa de los gobiernos
locales con acuerdo del concejo municipal con el voto favorable de ms de la
mitad del nmero legal de regidores. Dichas empresas adoptan cualquiera de las
modalidades previstas por la legislacin que regula la actividad empresarial y su
objeto es la prestacin de servicios pblicos municipales.
En esta materia, las municipalidades pueden celebrar convenios de asesora
y financiamiento con las instituciones nacionales de promocin de la inversin.
Los criterios de dicha actividad empresarial tendrn en cuenta el principio de
subsidiariedad del Estado y estimularn la inversin privada creando un entorno
favorable para sta. En ningn caso podrn constituir competencia desleal para el
sector privado ni proveer de bienes y servicios al propio municipio en una relacin
comercial directa y exclusiva.
El control de las empresas municipales se rige por las normas de la Ley
Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la
Repblica.

Subcaptulo V
El Trabajador Municipal

Artculo 37.- Rgimen Laboral
Los funcionarios y empleados de las municipalidades se sujetan al rgimen
laboral general aplicable a la administracin pblica, conforme a ley.
Los obreros que prestan sus servicios a las municipalidades son servidores
pblicos sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, reconocindoles los
derechos y beneficios inherentes a dicho rgimen.

2.4. Bases Tericas

2.4.1. Gestin por Competencias

2.4.1.1. Competencias
El trmino Competencia en su acepcin actual se debe a
David Mc Clelland, un psiclogo de la Universidad de Harvard,
experto en teora de la motivacin, que en 1973 publica Evaluar la
competencia en lugar de la inteligencia (Testing for competence
rather than for intelligence). Este artculo, que provoc un giro
radical en ese momento, planteaba superar los mtodos
tradicionales de evaluacin en la gestin de recursos humanos,
para centrarse en buscar directamente aquellos repertorios de
conductas que comparten los que son excelentes en un puesto y
una cultura concretos, y que los diferencian del resto.
De este modo, presentaba las competencias como aquello que
realmente causa un rendimiento superior en el trabajo, las
caractersticas y maneras de hacer de los que tienen un
desempeo excelente.
Existen cientos de definiciones sobre el trmino competencia,
que vienen a poner de manifiesto que carecemos (an treinta y tres
aos despus del planteamiento del profesor de Harvard) de una
acepcin clara y compartida de este concepto.
David McClelland lo defini como:
Las caractersticas subyacentes en una persona que
estn causalmente relacionadas con los comportamientos y la
accin exitosa en su actividad profesional.
Las competencias se definen como la combinacin de
conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en
juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los
estndares de desempeo satisfactorio propios de cada rea
profesional.

Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de
los requisitos tcnicos del trabajo, y su puesta en prctica, como a
las actitudes o rasgos psicolgicos necesarios para un adecuado
rendimiento.

En su opinin, las aptitudes acadmicas tradicionales (como las
calificaciones y ttulos) no nos permiten predecir adecuadamente el
grado de desempeo laboral o el xito en la vida. En su lugar,
propone que los rasgos que diferencian a los trabajadores ms
sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las
cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empata,
flexibilidad, iniciativa, etc.

En sus investigaciones utiliz la entrevista de incidentes crticos
donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes
que se han producido en su trabajo que cristalizaron en un xito o
fracaso, y describan las conductas que llevaron a cabo con todo
detalle; de esta forma se puede discriminar de forma objetiva qu
comportamientos haban sido exitosos y cuales no identific
muestras representativas de sujetos que haban triunfado en su
trabajo con otras que haban fracasado y valoraba las
caractersticas personales (competencias) asociadas con las
actuaciones exitosas.
As lleg a distinguir:

Las competencias bsicas o de umbral (caractersticas
mnimas que se precisan para lograr una actuacin adecuada como
son los conocimientos y habilidades) y

Las competencias diferenciadoras, (caractersticas que
distinguen a un trabajador con una actuacin superior de otro con
una actuacin inferior, entre las que se encuentran el rol social, la
autoimagen o imagen propia, los rasgos de personalidad y la
motivacin).


Figura 1: Competencias
Fuente: Mc Clelland, David C. (1973). Testing for competence rather than for
intelligence. American Psychologist, Vol. 28, 1-14

Competencias bsicas:
El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un
tema especfico, como el lenguaje de computacin.
Las habilidades son las cosas que las personas hacen
bien, como programar una computadora.

Competencias diferenciadoras:
El rol social es la imagen que un individuo muestra en
pblico; representa lo que la persona considera importante. Refleja
sus valores, tales como ser un trabajador diligente o un lder.
La autoimagen es la visin que los individuos tienen de
s mismos. Refleja la identidad, como verse a s mismo como un
especialista.
Los rasgos de personalidad son caractersticas
duraderas de las personas. Reflejan la manera como tendemos a
describir a las personas (Ej.: ella es confiable o l es adaptable).
Estas caractersticas son conductas habituales mediante las cuales
reconocemos a las personas.
Las motivaciones son pensamientos y preferencias
inconscientes que conducen y orientan la conducta con un
determinado foco (Ej.: Los resultados orientacin al logro y deseos
de mejorar).

Las competencias:
Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las
personas y, por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluacin.
Permiten, a travs de su evaluacin, conocer las
caractersticas de las personas para discriminar y determinar
diferencias individuales, y a partir, de ah analizar el grado de
adecuacin de una persona con unas competencias concretas, a un
puesto especfico dentro de una estructura organizacional, tambin
especfica.
Establecen un vnculo entre las tareas a realizar y los
comportamientos manifestados para hacerlo, por una parte, y las
cualidades individuales necesarias para comportarse de forma
satisfactoria por otra.

Existe una condicin previa a la evaluacin: El anlisis del
puesto
En esta fase se debe confeccionar una lista de las exigencias
que requiere el puesto, porque esta labor nos ayudar bastante a la
hora de interpretar los resultados, comparando las exigencias que
demanda el puesto, con las competencias que de hecho tiene el
sujeto evaluado.

Lo que David McClelland llam caractersticas subyacentes
supone en realidad un concepto muy ambicioso al englobar en l
todos los aspectos que la persona posee y pone al servicio del
desarrollo de su comportamiento laboral.

Las caractersticas subyacentes de cada individuo resultaran
de la suma de sus:

Capacidades cognoscitivas: APTITUDES
Rasgos de PERSONALIDAD.
Tendencias de conducta: ACTITUDES.
CONOCIMIENTOS adquiridos (tericos y experienciales).

*Aptitud.- Hace referencia a las posibles variaciones entre
individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en
medidas derivadas que se basan en tales niveles liminares) en los
que, enfrentados en una clase de tareas, stos rinden con xito en
cualquier ocasin dada en la que las condiciones sean favorables.
Las tareas implicadas en la definicin son aquellas en las que
un correcto o apropiado procesamiento de la informacin mental
resulta crtico para el xito del rendimiento.
Son caractersticas que existen en el individuo en estado
latente y potencial, sin aprendizaje. Con el ejercicio se transforman
en capacidad.
Las aptitudes no nos informan de los comportamientos
que las personas desarrollan en sus puestos de trabajo, sino
de sus capacidades intelectuales.

*Personalidad.- Conjunto de condiciones no situacionales del
comportamiento que posibilitan un pronstico sobre cmo actuar
cada individuo en una situacin dada. Implica un grado de
estabilidad temporal y transituacional moderado, as como una
contribucin temperamental/gentica que interacta con la situacin
ambiental.

Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes
generalizadas y personalizadas, modos consistentes y estables de
la adaptacin de un sujeto a su ambiente. De esta manera, son
distintos de los estados y actividades que describen aquellos
aspectos de la personalidad que son temporales, breves y
provocados por circunstancias externas.

Muchas veces los rasgos se estimulan en una situacin y no en
otra. Un rasgo expresa lo que una persona por lo general hace en
la mayora de las situaciones, no lo que har en alguna situacin. El
concepto de rasgo es necesario para explicar la consistencia de la
conducta, mientras que reconocer la importancia de la situacin es
necesaria para explicar la variabilidad de la conducta.

La base en la medicin y el desarrollo de una clasificacin de
rasgos es la tcnica estadstica de anlisis factorial. El anlisis
factorial es, de este modo, un recurso estadstico para determinar
cules conductas estn relacionadas pero no dependen de otras y,
determinar por tanto, las unidades o elementos bsicos en la
estructura de la personalidad.

El concepto rasgo supone que la conducta conserva algn
patrn y regularidad con el paso del tiempo y a travs de las
situaciones. Distinguimos 5 tipos de rasgos:

Rasgos de capacidad.- Se relacionan con las habilidades y
capacidades que permiten al sujeto funcionar de manera efectiva.
La inteligencia es un ejemplo de rasgo de capacidad.

Rasgos de temperamento.- Se relacionan con la vida
emocional de la persona y la cualidad estilstica de la conducta. Si
uno tiende a trabajar de manera rpida o lenta, a ser por lo general
tranquilo o visceral, o a actuar despus de reflexionar o de manera
impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que
varan de un sujeto a otro.

Rasgos dinmicos.- Se relacionan con las bsquedas y la
vida motivacional del sujeto, los tipos de metas que son importantes
para la persona.

Estos tres tipos de rasgos constituyen elementos estables de la
personalidad.

Rasgos superficiales.- Expresan conductas, que en un nivel
superficial pueden parecer unidas, pero en realidad no siempre
aparecen y desaparecen (varan) juntas y no necesariamente tienen
una causa comn.
Rasgos fuente.- Expresa una asociacin entre conductas
que varan juntas para formar una dimensin unitaria,
independiente de la personalidad. Representan los bloques
constructores de la personalidad y se requieren procedimientos
estadsticos de anlisis factorial para descubrirlos.

*Actitud.- Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la
experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre
las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones
con los que est relacionado .

El conjunto de valores (personales e interpersonales) que
posee el sujeto determinar en gran medida sus actitudes.

*Conocimiento.- Representaciones de hechos (incluidas
generalizaciones y solucin de problemas) y conceptos organizados
para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber
cmo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de
manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado
al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos
futuros.
Hay que distinguir dos tipos de conocimientos:

1) El adquirido en la formacin tradicional:
Conocimiento terico

2) El adquirido por la experiencia profesional:

Conocimiento prctico
La tcnica adecuada para evaluar los conocimientos es a
travs de un anlisis exhaustivo de:
La formacin del sujeto
Su experiencia profesional
Herramientas de evaluacin.

Como afirman Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993),
las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral
en el que deben ponerse en prctica, por lo que una competencia
no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la
unin integrada de todos los componentes en el desempeo
laboral.
Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las
interacciones que se producen entre los distintos factores, para dar
lugar a cada comportamiento concreto, en cada situacin, s
podemos utilizar las evaluaciones de los mismos para conocer el
potencial de cada persona para llevar a cabo los comportamientos
exigidos.
De esta forma, se conocern los puntos fuertes y dbiles de
cada persona que tenga que llevar a cabo los comportamientos
incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias
de su puesto, por lo que se podr actuar de forma adecuada para
reforzar sus puntos fuertes y ayudarle a superar sus debilidades.
Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los
comportamientos incluidos en las competencias que conforman el
perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estn
presentes una serie de componentes:

Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos
acerca de sistemas, tcnicas, etc. que permitirn a la persona
realizar los comportamientos incluidos en la competencia.
Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona
sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solucin de
los problemas que le plantea su trabajo. As no basta con que la
persona conozca las tcnicas e instrumentos para desempear una
tarea, sino que debe saber aplicarlos a su situacin de trabajo
particular.
Saber estar (actitudes / intereses): No basta con hacer
eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo;
es preciso, tambin, que los comportamientos se ajusten a las
normas y reglas de la organizacin, en general, y de su grupo de
trabajo, en particular.
Querer hacer (motivacin): Adems de lo anterior, la
persona debe querer llevar a cabo los conocimientos. Nos referimos
pues al aspecto motivacional. Por ejemplo, una persona puede
tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el
tiempo, saber aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se
adecua a las normas de la organizacin y del grupo de trabajo; sin
embargo, si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una
utilizacin ms eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna
repercusin sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son
apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a
decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
Poder hacer (medios y recursos): ste es un aspecto
frecuentemente olvidado, puesto que no se refiere a las personas
sino a las caractersticas de la organizacin. Sin embargo es de
gran importancia a la hora de trabajar dentro del enfoque de
competencias. Se trata de que la persona disponga de los medios y
recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos
incluidos en la competencia.





Figura 2: Las Competencias desde el punto de vista del desempeo
laboral.
Fuente: Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.). Cmo gestionar
la calidad de la formacin laboral, Barcelona. Ediciones Lumeu.

Spencer y Spencer (1993) las definen como:
Una competencia es una caracterstica subyacente de un
individuo que est causalmente relacionada a un criterio
referenciado como efectivo y/o un desempeo superior en un
trabajo en una situacin

Caracterstica subyacente
Significa que una competencia es una parte relativamente
profunda persistente de la personalidad de una persona y que
puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y
tareas de trabajo.

Causalmente relacionada
Significa que una competencia causa o predice la conducta y el
desempeo.

Criterio referenciado
Significa que la competencia realmente predice quin hace
algo bien o mal, como es medido en un criterio especfico o
estndar. Ejemplos de criterios son el volumen de ventas en
dlares para un vendedor o el nmero de clientes que permanecen
sobrios para un consejero especializado en el tratamiento del
abuso del alcohol.

Caractersticas Subyacentes
Las competencias son caractersticas subyacentes de las
personas e indican los modos en que una persona se comporta o
piensa, generaliza a travs de las situaciones, y que persisten por
un periodo razonablemente largo

Cinco tipos de caractersticas de competencia

1. Motivos. Cosas en las que una persona consistentemente
piensa o quiere que causen accin. Los motivos impulsan, dirigen
y seleccionan la conducta hacia ciertas acciones o metas y la
alejan de otras.
Ejemplo:
Las personas motivadas por el logro consistentemente se
fijan a s mismos metas desafiantes, se responsabilizan
personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para
hacer algo mejor.

2. Rasgos. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a
situaciones o informacin.
Ejemplo:
El tiempo de reaccin y buena visin son rasgos fsicos de
competencia de los pilotos de combate

El auto-control emocional y la iniciativa son respuestas
consistentes a situaciones de un tipo ms complejo. Algunas
personas no explotan con los dems y s actan ms all de su
deber para resolver problemas bajo estrs. Estas rasgos de
competencia son caractersticos de los administradores exitosos.
Los motivos y las competencias son rasgos maestros operantes
intrnsecos o auto-iniciados que predicen lo que las personas harn
en sus trabajos a un largo plazo sin supervisin estricta.

3. Auto-Concepto. Las actitudes, valores o auto-imagen de
una persona.
Ejemplo:
Auto-confianza, la creencia de una persona de que podr
ser eficaz en casi cualquier situacin, es una parte del concepto del
self de esa persona. Los valores de una persona son motivos
respondientes o reflejos que predicen lo que har acorto plazo en
situaciones en las que otros estn a cargo. Por ejemplo, es ms
frecuente que alguien que valora el ser lder exhiba conductas de
liderazgo si se le ha dicho que una determinada tarea o trabajo
ser una prueba de su habilidad de liderazgo. Las personas que
valoran pertenecer a la gerencia pero a quienes intrnsecamente
no les gusta o espontneamente piensan en influenciar a otros en
un nivel de motivos frecuentemente logran ascender a puestos
gerenciales pero despus fracasan.

4. Conocimiento. Informacin que una persona tiene en reas
de contenido especfico.
Ejemplo:
El conocimiento de un cirujano sobre los msculos y nervios
del cuerpo humano.
El conocimiento es una competencia compleja. Las
calificaciones en las pruebas de conocimiento frecuentemente fallan
al predecir el desempeo laboral porque no miden los
conocimientos y las destrezas en la forma en que son realmente
usadas en el trabajo. Primero, muchas pruebas de conocimiento
miden los conocimientos memorizados sin una comprensin cabal,
cuando lo que es verdaderamente importante es la habilidad para
encontrar informacin. La memorizacin de hechos especficos es
mucho menos importante que el saber dnde encontrarlos cuando
sea necesario. Segundo, las pruebas de conocimiento son
respondientes. Miden la habilidad de los examinados para elegir
cul de las varias opciones es la respuesta correcta, pero no si una
persona puede actuar sobre la base del conocimiento. Por ejemplo,
la habilidad de elegir cul de los cinco tems es una argumentacin
eficaz es muy diferente a la habilidad de hacer frente a un conflicto
y argumentar persuasivamente. Finalmente, en el mejor de los
casos, las pruebas de conocimiento predicen lo que una persona
puede hacer, no lo que har.

5. Destreza
La habilidad de ejecutar una cierta tarea fsica o mental.
Ejemplo:
La destreza fsica de un dentista para tapar una muela sin
lastimar el nervio; la habilidad de un programador de computadoras
para organizar 50,000 lneas de cdigos en un orden secuencial
lgico.
Las competencias mentales o de destrezas cognitivas
incluyen el pensamiento analtico(procesamiento de datos y
conocimiento, determinacin de causas-efectos, organizacin de
datos y planes) y pensamiento conceptual (reconocimiento de
patrones en datos complejos).El tipo o nivel de una competencia
tiene implicaciones prcticas para la planeacin delos recursos
humanos. Como se ilustra en la Figura las competencias de
conocimiento y de destrezas tienden a ser caractersticas visibles y
superficiales de las personas. Las competencias de auto-concepto,
de rasgo y de motivos son ms profundas, estn ms escondidas
y son el centro de la personalidad. Las competencias de
conocimiento superficial y de destreza son relativamente fciles de
desarrollar; el entrenamiento es la manera ms efectiva en cuanto
al costo para garantizar las habilidades de los empleados.
Las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo en
la base del iceberg de la personalidad son las ms difciles de
evaluar y de desarrollar.


Figura 3: El modelo Iceberg de las competencias.
Fuente: Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993) Competence at Work,
New York, John Wiley and Sons.

Las competencias de auto-concepto se hallan en algn lugar
intermedio. Las actitudes y los valores tales como la auto-confianza
(el verse a s mismo como un gerente en lugar de un
tcnico/profesional) pueden cambiarse con el entrenamiento,
psicoterapia, y/o experiencias positivas de desarrollo, aunque con
tiempo y no sin dificultades. Muchas organizaciones seleccionan
sobre la base de competencias de conocimiento superficial y de
destreza (contratamos administradores de empresas de buenas
escuelas) y ya sea que asuman que los reclutas poseen las
competencias de motivo y rasgo subyacentes o bien que stas se
pueden inculcarse mediante una buena administracin. Lo opuesto
es probablemente ms efectivo en cuanto al costo: las
organizaciones probablemente deberan seleccionar para las
competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo y ensear los
conocimientos y destrezas necesarias para realizar trabajos
especficos. O como alguna vez dijo un director de personal,
puedes ensear a un pavo a escalar un rbol pero es ms fcil
contratar a una ardilla.
En trabajos complejos, las competencias son ms
importantes en la prediccin de un desempeo superior que las
destrezas relacionadas con una tarea, inteligencia o ttulos
obtenidos. Esto se debe a un efecto de rango restringido. En
puestos tcnicos de alto nivel, puestos de marketing, puestos
profesionales y puestos gerenciales, casi todos tienen un C. I.
de120 o ms y un posgrado de alguna buena universidad. Lo que
distingue a los de desempeo superior en estos puestos es la
motivacin, las destrezas interpersonales, y destrezas polticas,
todas ellas competencias. As los estudios de competencia son las
maneras ms efectivas en cuanto al costo de proveer de personal a
estos puestos.

Relaciones Causales
Las competencias de motivo, rasgo y auto-concepto
predicen acciones conductuales de destreza, las que a su vez
predicen los resultados en el desempeo.
Las competencias siempre incluyen una intencin que es el
motivo o la fuerza del rasgo que causa la accin hacia un resultado.
Por ejemplo, las competencias de conocimiento y de destrezas
invariablemente incluyen a una competencia de motivo, rasgo o
auto-concepto que proporcionan el impulso empuje para que se
utilizada el conocimiento o la destreza.
La conducta sin intencin no define una competencia. Un
ejemplo es la administracin deambulatoria. Sin saber por qu un
gerente est deambulando, no puedes saber, cual si es que hay
alguna, competencia est siendo manifestada. La intencin del
gerente puede ser aburrimiento, calambres, el monitorear el trabajo
para ver si la calidad es alta, o un deseo de ser visible para las
tropas.
Las conductas de accin pueden incluir al pensamiento, en
donde el pensamiento precede y predice una conducta. Algunos
ejemplos son los motivos (por ejemplo, pensar en hacer algo
mejor), planear, o pensamientos de resolucin de problemas.
Los modelos de flujo causal pueden usarse para hacer
anlisis de evaluacin del riesgo. Por ejemplo, una organizacin
que no selecciona para, desarrolla o despierta la motivacin de
Logro en sus empleados pude esperar menos mejora en los
resultados financieros, productividad, calidad y menos productos y
servicios

Referencia de Criterio
La referencia de criterio es crtica para nuestra definicin de
competencia.
Una caracterstica no es una competencia a menos que
prediga algo significativo en el mundo real.
El psiclogo William James dijo que la primera regla para los
cientficos debera ser Una diferencia que no hace una diferencia
no es una diferencia. Una caracterstica o un ttulo recibido que no
hace una diferencia en el desempeo no es una competencia y no
debera ser utilizada para evaluar a las personas. Los criterios ms
frecuentemente utilizados en los estudios de competencia son:

Desempeo Superior: Esto es definido estadsticamente
como un desviacin estndar por encima del desempeo promedio
(vea la Figura 2-3), toscamente el nivel logrado por la persona
nmero uno de cada diez en una situacin de trabajo dada.

Desempeo Eficaz: Esto usualmente significa el nivel de
trabajo mnimo aceptable, el punto de corte inferior, por debajo del
cual un empleado ya no sera considerado competente para hacer
el trabajo.

Por qu utilizar un enfoque basado en competencias?
Segn ALLES ,Martha , 2002, Un enfoque basado en
competencias tiene como marco de referencia el desempeo
de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones
pueden mejorar su desempeo general al contratar candidatos
que posean esas competencias.
Tambin pueden disear programas altamente enfocados
en el desarrollo de competencias esenciales que ayudarn a
que los individuos con desempeos promedio pasen al
siguiente nivel.

El costo de una mala seleccin puede ser muy alto.
Considere los costos que se asocian con llenar un puesto
vacante, incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, as
como viajes, alojamiento y atencin de los candidatos. Luego,
considere las implicaciones negativas en los costos a largo
plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen:
Dinero desperdiciado en capacitacin y desarrollo.
Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con
bajo desempeo en el rol.
Oportunidades perdidas ventas que no se concretan,
procesos que no mejoran, objetivos que no se cumplen.
nimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el
negocio
Clientes insatisfechos que pueden no darle una segunda
oportunidad.

Un proceso de seleccin basado en competencias ayuda a
las organizaciones a evitar estos costos proporcionndoles un
marco de trabajo para contratar, desarrollar y promover
consistentemente a los empleados con mejores desempeos.
Cuando usted emplea este proceso, cae el recambio de
empleados, mejora el desempeo grupal e individual y su
organizacin construye una fuerza de trabajo gil y fuerte que
puede resolver problemas, cambiar segn las necesidades y
cumplir los objetivos organizacionales ms amplios.
Un proceso de seleccin riguroso y documentado basado
en competencias tambin ayuda a las organizaciones a cumplir
con los lineamientos legales para mantener prcticas de
empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir
la informacin relacionada con el puesto que refleje las
habilidades y motivaciones de un candidato. Eso elimina
criterios de seleccin inconsistentes, minimiza el impacto de
predisposiciones, suposiciones o preferencias individuales y
ayuda a evitar realizar preguntas sobre reas que pueden
violar las regulaciones de empleo.
Las caractersticas de estos individuos con desempeo
sobresaliente tambin pueden ofrecer un modelo para muchos
procesos de gestin de recursos humanos, tales como
seleccin, desarrollo, planes de sucesin, gestin de
desempeo, y planificacin de carrera y promociones.
Incidentalmente, es muy importante tener una clara
comprensin previa de los aspectos del negocio que el modelo
de competencias pretende resolver, porque l tiene una
influencia directa sobre el grado de rigor necesario para una
solucin exitosa. Si el modelo apunta a seleccin o
remuneraciones, el impacto econmico directo puede ser
importante y recomendamos un enfoque muy riguroso.

Aplicaciones innovadoras de las competencias
WERTHER, Williams, 2005 en el enfoque que se describi
anteriormente funciona para definir competencias para puestos
que ya existen en una organizacin. Sin embargo, se requiere
una pequea modificacin para roles nuevos o en rpido
desarrollo, o en organizaciones que simplemente no tienen
muchos individuos con desempeos estrella.
El mejor enfoque es buscar puestos similares en otros
lugares - si es que existen. Esto no tiene que ser
necesariamente dentro de la organizacin para la que se estn
definiendo las competencias. Es posible conducir entrevistas
con individuos con desempeos sobresalientes en otras
organizaciones. En estos estudios, es importante examinar las
competencias ms profundas, tales como los motivos y los
modelos cognitivos o de pensamiento de las personas en el
estudio, ms que las conductas superficiales.

Este enfoque tambin funciona cuando los gerentes no creen
tener desempeos estrellas en su propia organizacin. La
seleccin de organizaciones y ocupantes de puestos para realizar
las comparaciones debe hacerse con mucho cuidado para
garantizar que los criterios de desempeo puedan dar una buena
coincidencia.
Esto es especialmente crtico porque muchas compaas
utilizan nombres de puestos similares aunque los contenidos y
responsabilidades de esos puestos vare enormemente. El vice
presidente de marketing de una empresa puede ser responsable
por la publicidad y las relaciones con los medios, y en otra estar a
cargo de todos los resultados de tope de lnea en otra. Es muy
importante hacer coincidir el contenido del puesto y las
responsabilidades y no los nombres de los cargos.

Un segundo enfoque de aplicar modelos de competencia a
nuevos puestos es definir los elementos separados del puesto y
buscar puestos que reflejen esos elementos. La conduccin de BEI
y de paneles de especialistas sobre estos elementos proporcionar
una base slida para el modelo cuando los elementos estn
mezclados. Un tercer enfoque es concentrarse en el ambiente en el
que estos trabajos van a realizarse - qu ser diferente, y las
competencias que sern ms importantes para el xito.

Entonces, Por qu algunas personas son ms exitosas que
otras? La respuesta es en parte una funcin del individuo y en
parte una funcin de cmo se encaja en un rol particular. Como
demostr McClelland, es necesario buscar ms all de las
habilidades bsicas y el conocimiento requeridos para realizar un
trabajo adecuado e ir hacia las competencias enraizadas ms
profundamente el rol social de un individuo, la autoimagen,
rasgos y motivaciones - que pueden determinar ms precisamente
los candidatos con alto potencial. Adems, las competencias de un
individuo deben encajarse, o ser capaces de encajarse a travs del
desarrollo, con las necesarias para alcanzar un desempeo
sobresaliente en el puesto.

Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar
competencias para seleccionar y desarrollar individuos para roles
clave, evitan el dao colateral
costos de reclutamiento, baja moral, clientes insatisfechos,
oportunidades perdidas
asociado con una mala contratacin.
Y, lo ms importante, es que aumentan enormemente las
posibilidades de que los individuos seleccionados se desempeen a
un nivel muy alto y ayuden a conducir el xito de la empresa.

2.4.1.2. Gestin por Competencias

Qu es Gestin por Competencias?
Levy-Leboyer, Claude (1997) define la gestin por
competencias como un modelo de gestin que permite evaluar los
conocimientos, habilidades y actitudes especficas para cada
puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias
para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la
organizacin.
Un modelo de gestin en el que las competencias sean el
elemento operativo deber permitir:
Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas,
utilizando criterios compartidos y coherentes.
Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor,
en los procesos de trabajo.
Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del
negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas
exigencias del mercado).
Administrar adecuadamente los activos que suponen las
competencias, asegurando el sostn de las ventajas competitivas
de la empresa.
Para ello, un modelo de gestin integrada de las personas
basado en competencias debe tener en cuenta que los objetivos y
la planificacin de los recursos humanos deben ser elaborados a
partir del marco de los objetivos y planes estratgicos de la
empresa.
La funcin de gestin de los recursos humanos debe estar
alineada con el resto de las funciones de la empresa. Ahora las
personas y sus conocimientos son un factor preponderante de
productividad y determinante a la hora de establecer ventajas
competitivas.
De ah que un proceso adecuadamente orientado de gestin de
talentos humanos basado en competencias, parta de la revisin de
los elementos estratgicos otorgndole as un enfoque proactivo.
La gestin de los talentos humanos alineados
La alineacin de la funcin de los recursos humanos desde un
enfoque estratgico, implica que la gestin por competencias
(Gestionar la informacin y el conocimiento: Conjunto de
conceptos, principios, teoras, leyes, modelos, mtodos,
procedimientos, tcnicas; etc. que posibilitan una conexin
productiva de las personas con una realidad. El conocimiento es lo
que un individuo debe saber para vivir productivamente una
experiencia concreta existente en una organizacin) no es un
asunto que deba ser entendido como de responsabilidad exclusiva
de esta funcin.
Deber incorporar desde a la alta direccin al personal de
lnea.
Los procesos de gestin de las competencias de las personas
pasan a ser un elemento clave del proceso de creacin de valor de
la empresa, que, en consecuencia, debera ser gestionado a todos
los niveles.
El modelo de competencias es el ncleo fundamental que
orienta la gestin de las personas en procesos clave para la
empresa.
En la gestin se produce un intercambio de informacin que
permite a cada proceso disponer de las competencias como
elemento de informacin fundamental, generando a su vez, nueva
informacin para su mantenimiento y actualizacin.
Una adecuada gestin de las competencias implica establecer los
requisitos psicolgicos y requisitos actitudinales en funcin de los
resultados que deben ser alcanzados por los colaboradores de la
organizacin.

Cmo se implementa el modelo de Gestin por
Competencias?
Los pasos que generalmente se siguen en la implementacin del
modelo de gestin son:
Considerar los objetivos estratgicos de la empresa
Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos
Estudio de la viabilidad econmico financiera del modelo
Elaborar su modelo de Competencias
Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas
de la gestin del talento humano

Cmo se describen las competencias?
Un punto sensible en el establecimiento del modelo de
competencias radica justamente en la identificacin y definicin de
las mismas.
Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades,
existen desde las metodologas que facilitan la participacin de los
trabajadores en la identificacin de las Competencias; hasta
aquellas que ofrecen verdaderos catlogos a eleccin de las
directivas empresariales.
El modelo de gestin por Competencias llega hasta la definicin
de niveles y de indicadores de conductas esperadas.
En estos casos se elabora un marco de referencia, tambin
llamado perfil o modelo que se desarrolla a partir de un ncleo
de Competencias.
Este grupo de Competencias se desagregan en un grupo ms
detallado o especfico; estas sub-competencias se suelen expresar
en diferentes niveles de posesin de la Competencia por parte del
individuo, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de
conducta. En el grfico siguiente se ejemplifica esta estructura:
Usualmente se define una Competencia por ejemplo:

Trabajar con informacin a la cual se asocian varios
indicadores de comportamiento; de la forma:
Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin
Identifica con precisin el tipo y forma de informacin requerida
Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos
apropiados

Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la
Competencia en trminos del alcance en su desempeo y la
posibilidad de comprometer actividades como la planificacin, la
decisin por recursos o el trabajo de otros.

Por ejemplo para el indicador Obtiene informacin relevante y la
mantiene en formatos apropiados" se podran considerar varios
indicadores:

Indicador 1: Maneja informacin general y de libre acceso, la
registra totalmente en aplicaciones computarizadas

Indicador 2: Maneja informacin de alguna especializacin y
ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad
y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas.

Indicador 3: Maneja informacin de resultados y confidencialidad,
decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora
reportes sobre lo actuado.

Indicador 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en
archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en
papel.

Directorio de competencias
El Directorio de Competencias aporta una serie de ventajas en la
implantacin este sistema de gestin:

Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementacin de la
gestin por competencias.
Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y
discusiones metodolgicas.
Favorece un enfoque proactivo.

El propio directorio provoca el proceso de reflexin de cual sera
el diseo de los puestos en trminos de competencias para dar
respuesta a los objetivos planteados por la organizacin.
Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formacin de
modo que cumpla dos propsitos.
Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las
competencias disponibles en el presente.
Otro, anticipar acciones de formacin que cubran las
Competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o
desvinculacin que permitan a las organizaciones disponer de tales
Competencias.

2.4.2. Desempeo Laboral

2.4.2.1. Concepto de Desempeo Laboral
Para las organizaciones, el desempeo laboral no ha sido una
novedad debido a que el individuo ha mantenido desde hace tiempo
una relacin con su trabajo. De tal forma, el desempeo laboral se
puede entender como el mrito que puede mejorar tanto a las
organizaciones como al personal que las conforman.

Segn Stoner (1996) el desempeo laboral es la manera como
los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para
alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas
con anterioridad.
Por otro lado, Chiavenato (2002) expone sobre desempeo
laboral como una sistemtica apreciacin del desempeo, del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo, afirmando que
toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de alguna persona.
Segn estas definiciones se puede afirmar que el desempeo
es una apreciacin por parte de los supervisores de una empresa
de la manera como un empleado logra sus metas u objetivos, as
mismo, el desempeo laboral permite visualizar el punto hasta el
cual un empleado puede realizar una labor; aclarando que dicho
desempeo no solo incluye la produccin de unidades tangibles
sino tambin las no tangibles como lo es el pensar en forma
creativa, inventar un producto nuevo, resolver un conflicto entre
otros o vender un bien o servicio.
Ahora bien, desempeo laboral, es cuando ocurre en un
contexto laboral, rodeado y regulado por normas, restricciones,
expectativas de otros, exigencias, incentivos y probablemente
recursos o ayudas necesarias para asegurar la calidad desempeo-
resultado.
Al respecto, Harbour (1999) afirma que en el desempeo
laboral intervienen factores o condiciones relacionados dentro del
llamado contexto del desempeo, y son en primer lugar las
condiciones antecedentes las cuales constituyen una fuente de
causalidad desde remota o mediata del desempeo, que actan
sobre factores llamados intervinientes conformados por 3
categoras: las caractersticas de las condiciones sociales (status,
roles), culturales (valores, creencias y actitudes) y demogrficas
(edad, ocupacin, nivel socio-econmico, estado civil, salud y
educacin); las categoras de los factores de personalidad: incluyen
un conjunto de tenencias, patrones de comportamiento y
reacciones de la persona; y las categoras de las caractersticas del
puesto de trabajo: constituyen circunstancias o hechos externos a
las personas; sus especificaciones y caractersticas inducen a
ciertos patrones de accin en las personas que desempaan el
cargo.
El mismo autor afirma, que las condiciones intervinientes las
cuales son afectadas de algn modo por las condiciones
antecedentes y sus categoras son: el conocimiento, el cual a su
vez est conformado por el cmulo de conceptos, datos y hechos
asimilados y estructurados por la persona a lo largo de su vida (en
el caso del desempeo laboral, son los conocimientos que se
adquieren mediante la experiencia y el aprendizaje, derivados del
proceso de socializacin y al mismo tiempo, influye el desempeo
laboral de los individuos); las habilidades que representan un
conjunto de operaciones intelectuales y motoras, que explican en
gran parte el grado de desarrollo que una persona ha logrado de
sus actividades asociadas al desempeo laboral; y la motivacin en
la cual se engloban factores y hechos que reciben la influencia de
las condiciones (antecedentes sociales, culturales y demogrficas)
y pueden condicionar el desempeo laboral.
Apoyando lo anteriormente expuesto, vale la pena discernir
sobre un trmino relacionado con el tema en cuestin como lo es la
administracin del desempeo, lo cual busca lograr los resultados
esperados en la administracin del recurso humano.

2.4.2.2. Evaluacin del desempeo laboral
La evaluacin del desempeo es una poltica de la direccin de
personal, cuyo fin es detectar problemas en el trabajo para mejorar
la eficiencia en la organizacin. En este sentido, Aragn (2004),
afirma que la evaluacin del desempeo es una prctica integrada
dentro de una filosofa de comunicacin entre superior y
subordinado, con la que se revisan los aspectos claves del trabajo.
De acuerdo a estas consideraciones, uno de los objetivos de la
evaluacin del desempeo es la valoracin del empleado en el
puesto de trabajo para conocer su actuacin y su factible potencial
de desarrollo. Asimismo, este proceso, estimar los valores,
excelencia, cualidades y estatus de las personas.
En el mismo marco de ideas, Puchol (2005) afirma que la
evaluacin del desempeo es un procedimiento continuo de
expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en
relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios
ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados
criterios.
Por consiguiente, estos autores, convergen en que la
evaluacin de la labor es el proceso de medir la actuacin en el
trabajo de los subordinados para conocer su desempeo, y cual es
su potencial de desarrollo en la organizacin.
En resumidas cuentas, la evaluacin del desempeo es una tcnica
indispensable en la administracin de personal que contribuye al
autodesarrollo del empleado y a su vez, puede detectar algunas
situaciones relevantes en el trabajo, tales como: problemas de
supervisin de personal, integracin del personal a la empresa,
deficiencia de motivacin, y segn el problema que se detecte,
puede colaborar con la implantacin de polticas adecuadas a la
realidad de la institucin.
Segn Chiavenato (1998), la evaluacin del desempeo va
estrictamente vinculada a los incentivos y las motivaciones
personales, las correcciones de los problemas confrontados y la
accin gerencial. Cuando se siguen estos pasos, la persona se
siente participe de los objetivos de la organizacin, mejoran las
relaciones y emplean los medios necesarios para mejorar el
desempeo actual.
En lnea con lo discutido hasta ahora, se puede decir que el
proceso de evaluacin de desempeo, constituye el paso en el cual
se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de
los empleados procuran obtener retroalimentacin sobre la manera
cmo se cumplen sus actividades y las personas que tienen a su
cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo
individual para decidir las acciones que deben tomar.
Al respecto Chiavenato (1998), indica que las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a
los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no
lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica
y bien documentada disponible sobre el empleado.
Por otro lado, adems de mejorar el desempeo, muchas
compaas utilizan esta informacin para determinar las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin
puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin
sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de
manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede
indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de
evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable,
efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos
relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar
retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de
todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la
necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes
para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,
empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categora para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que disea el
sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del
supervisor del empleado.
La evaluacin del desempeo laboral evidencia algunas
ventajas, lo cual resulta importante abordar. En este sentido, se
enumeran algunas que ha podido ser verificadas: la mejora del
desempeo mediante la retroalimentacin, las polticas de
compensacin que ayudan a determinar quines merecen recibir
aumentos, las decisiones de ubicacin que generan promociones,
transferencias y separaciones basadas en el desempeo anterior o
en el previsto, las necesidades de capacitacin y desarrollo, en las
cuales el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, a un potencial no aprovechado.
En este sentido, la evaluacin del desempeo laboral es de
suma importancia para las organizaciones, as como tambin para
la nacin en general, ya que esto podra incrementar el rendimiento
individual en cada puesto de trabajo, creciendo as la formacin
integral del ser humano como ente social significativo para el
trabajo; y al mismo tiempo, abriendo la posibilidad de aumentar la
productividad y la estabilidad econmica de la sociedad en la que
convive.
La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y
las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados
deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones
que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y
sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal
puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso
las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras
ms del rea del departamento de personal dependen de la
informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el
empleado
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan
esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan.
Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar
problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos.
Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden
poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin
y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los
desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de
evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable,
efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos
relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar
retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de
todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la
necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes
para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,
empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categora para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que disea el
sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del
supervisor del empleado.
Segn Aragn (2004), hay varias razones por las cuales debe
evaluarse a un empleado. En algunos casos la intencin principal
es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la
organizacin. En otros casos ms, los datos de la evaluacin
pueden satisfacer mltiples necesidades tanto del individuo como
de la empresa.
Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la
Evaluacin de Desempeo, se destacan las siguientes:
Sobre planeamiento y organizacin: Capacidad de definir y
cumplir objetivos
Orientacin al logro de metas: Disposicin para el logro de metas,
proyectos y tareas.
Iniciativa: Actuar en forma proactiva, en un plazo lgico para
encontrar oportunidades o resolver problemas.
Toma de decisiones: Capacidad para buscar soluciones efectivas
y eficaces.
Relaciones interpersonales: Habilidad para escuchar y entender a
las personas.
Comunicacin: Es la habilidad para transmitir verbalmente
mensajes en forma efectiva y clara.
Discrecionalidad: Capacidad para proteger, resguardar y no
divulgar la informacin que por la calidad de su puesto es de su
conocimiento.
Calidad en el servicio y atencin: Excelente actitud y aptitud para
la atencin a las personas usuarias.
Asimismo para los funcionarios y profesionales es necesario
evaluar tambin:
Calidad de funciones profesionales: Cumplimiento del trabajo
profesional desempeado
Manejo de conflictos: Capacidad de que mediante oposicin de
intereses entre dos o ms partes, se encuentre la solucin
analizando las causas, actitudes y sentimientos que motivan a los
actores del conflicto.
La mayora de las personas esperan y desean que sea
evaluado su rendimiento, valoran la informacin y el reconocimiento
que le ofrece y en muchos casos es la nica oportunidad que tienen
de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe.
En resumen, como plantea Chiavenato (2002), los objetivos
fundamentales de la Evaluacin de Desempeo pueden ser
presentados en las tres facetas siguientes:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido
de determinar su plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso
bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la
forma de administracin.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin,
teniendo presente, por una parte, los objetivos organizacionales y
por otra, los objetivos individuales.
a) Principios de la evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una
serie de principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las
personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar
fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin
del desempeo
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y
participacin activa de todos los trabajadores
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la
base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan
resultados satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen
aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin,
indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por resultados
malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio;
errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas
de aplicacin por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
La bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo
que sea capaz de mejorar la interaccin entre el empleado y la
empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la
creacin de las condiciones para un adecuado desempeo, medido
en trminos de esfuerzo, capacidad y percepcin de su rol en la
empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno
de los retos ms importantes del profesional de recursos humanos.
En la bsqueda de respuestas, el responsable de la gestin de
recursos humanos, al tratar de definir la metodologa de evaluacin
del desempeo apropiada, debe tener presente los siguientes
elementos:
La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es
a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.
La gente puede disear trabajo que agregue valor si se le permite y
ayuda.
Las metas de la organizacin y las metas personales son ms
fciles de conjugar cuando los puestos de trabajo estn definidos
en trminos de tareas especficas, criterios para medir esas tareas
y competencias requeridas.
La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeo y,
consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere
profunda involucracin del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeo supone el
desarrollo de un proceso que se inicia con la programacin de las
tareas de parte de la organizacin y del trabajador, bajo un
esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a s
mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman
convenientes para mejorar sus niveles de productividad y
satisfaccin, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera,
evaluar el desempeo requiere que, tanto el supervisor evaluador
como el trabajador evaluado, analicen en profundidad y
determinen las causas del desempeo; ya sea insatisfactorio, para
eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.
b) Ventajas de la evaluacin de desempeo
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines
merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un
potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las
decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede
indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los
planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema
de informacin del departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede
indicar errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden
ser identificados en las evaluaciones.
c) Beneficios para el jefe
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los
colaboradores, con base en las variables y los factores de
evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin
capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar
de desempeo de sus subordinados.
Proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento
de los subordinados
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo,
y que mediante ese sistema pueda conocer cul es su desempeo.

d) Beneficios para el subordinado
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa en
sus colaboradores.
Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su
desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del
jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las
que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto
correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su
propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocrticar su desarrollo y auto control.
Contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral,
as como a que otros compaeros mejoren sus comportamientos y
actitudes.
Puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y
conducta ya que es una buena oportunidad para hacerle conocer
sus criterios

e) Beneficios para la organizacin
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazos y definir la distribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y
seleccionar a los empleados que tienen condiciones para
ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos,
sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

2.4.2.3. Medicin del desempeo laboral de la administracin pblica
en el Per
Segn Cunill, Nuria, Ospina, Sonia (2003), el Estado es
considerado una gran organizacin cuya complejidad rebasa con
mucho la que se observa en las instituciones o empresas
particulares. Esto se debe a la gran cantidad de actividades de las
que se ocupa, las cuales, de manera creciente, se ven multiplicadas
por el constante desarrollo de la vida social, que exige la
satisfaccin de los nuevos imperativos que surgen paulatinamente y
que el Estado, en su papel organizador de la sociedad, se ve
obligado a afrontar mediante la prestacin de los servicios
necesarios para satisfacer las necesidades colectivas.
Por ello es que el Estado peruano ha incrementado en grandes
proporciones el empleo de personas que desempeen las tareas
que aqul debe realizar, ya que, al igual que en una empresa que
atiende los dems mbitos del desarrollo de los pueblos, el brazo
ejecutor para estas actividades lo constituye el ser humano. En
efecto, para cumplir con los fines que histricamente el hombre le
ha asignado al Estado, ste efecta un gran nmero de acciones a
travs de sus rganos, los que a su vez las llevan a cabo por
conducto de seres humanos que, en su carcter de servidores del
Estado, son quienes en ltima instancia realizan materialmente las
labores.
Con base en lo anterior, es evidente que el Estado concreta
materialmente sus ideas y cumple con los fines que histricamente
se le han asignado por medio del esfuerzo de los seres humanos. A
este cuerpo de hombres avocados a la actividad al servicio del
Estado se le denomin burocracia, trmino que desde sus inicios
asumi una connotacin negativa al ser utilizado para identificar el
formalismo, la altanera, el despilfarro de recursos, la falta de
entusiasmo para desarrollar funciones, la corrupcin y la adopcin
de trmites excesivos que caracterizan al aparato administrativo. En
este sentido, la actividad estatal, denominada comnmente
organizacin administrativa, la efecta el gobierno mediante
personas que reciben el nombre de funcionarios, servidores
pblicos, trabajadores al servicio del Estado o burcratas, quienes
realizan una actividad material, intelectual o de ambos gneros a
efecto de que el Estado cumpla con las funciones que tiene
encomendadas
La funcin pblica realizada por los trabajadores al servicio del
Estado, aun cuando se encuentra vinculada con la actividad de
ste, no debe confundirse con ella, ya que la primera se refiere a la
capacidad de accin que guarda todo trabajador y la segunda est
identificada con todas las acciones a cargo del
gobierno. La capacidad de accin llamada funcin pblica implica
una relacin laboral entre el
Estado y el servidor
Por todo lo anterior, es importante dejar en claro los conceptos
que de manera estratgica desarrollan las organizaciones que ha
aprendido que es su capital humano es lo que las lleva al xito.

2.4.3. Las Municipalidades
Son instancias descentralizadas correspondientes a los niveles de
Gobierno Local, que emanan de la voluntad popular. Es una persona
Jurdica de derecho pblico con autonoma Poltica, Econmica y
Administrativa en los asuntos de su competencia.
Las Municipalidades como rganos del Gobierno Local, tienen
asignado entre otras funciones la organizacin, reglamentacin y en su caso
la administracin de los servicios pblicos de su responsabilidad las como la
planificacin del desarrollo urbano y rural y ejecucin de obras de
infraestructura local para satisfacer las crecientes necesidades de la
poblacin de nuestro pas. El desarrollo de estas funciones requieren de
financiamiento, es por ello conveniente revisar la normatividad sobre Rentas
Municipales vigentes, para medir el grado de capacidad de gastos y
posibilidades de buscar otras fuentes de financiamiento, como es el
endeudamiento o las donaciones.
La autonoma Municipal, consiste en la capacidad de gestin
independiente dentro de los asuntos atribuidos como propios de la
Municipalidad. Es decir, autonoma Municipal es la capacidad de decidir y
ordenar (autonormarse), dentro de sus funciones y competencias exclusivas
que no pueden ser ejercidas por ninguna otra institucin.
La autonoma Municipal tiene tres dimensiones que consisten en que
se le da autoridad para hacer cumplir todos los asuntos que la Ley les ha
encomendado para impulsar el desarrollo local.

Autonoma Poltica.- Como elemento de la autonoma Local, pueden emitir
normas con naturaleza de Ley material, como son las Ordenanzas, son las
que van a decidir, que cosa se va hacer. Entonces las Municipalidades,
estn constitucionalmente facultadas para decidir que cosa hacer para lograr
el desarrollo Local.

La Autonoma Administrativa.- se refleja en la posibilidad de emitir
reglamentos, actos administrativos; en la organizacin Interna. En la
contratacin y Ejecucin de las decisiones; estas son varias formas de cmo
se manifiesta la autonoma administrativa.

La Autonoma Econmica.- se da en dos aspectos; en la posibilidad de
generar sus propios recursos y, en segundo lugar, en disponer de los
recursos que tiene. Sobre el primero, uno de los medios ms importantes es
la Tributacin Municipal en ejercicio de la potestad Tributaria y decidir sobre
su presupuesto.
Existen cuatro tipos de municipalidades:
1. Municipalidad de Lima, ejercen el gobierno central en la capital del pas.
2. Municipalidades Provinciales, ejercen el gobierno local en las
demarcaciones provinciales
3. Municipalidades Distritales, ejercen el gobierno local en las
demarcaciones distritales.
4. Municipalidades de Centro Poblados, se crean por ordenanza
municipal provincial y ejercen funciones delegadas, las que se establecen en
la ordenanza que las crea. Para el cumplimiento de sus funciones las
municipalidades provinciales y distritales deben asignarles recursos
econmicos de manera mensual.
Existen municipalidades que, por sus caractersticas particulares, se
sujetan a regmenes especiales como la Municipalidad de Lima
Metropolitana, las ubicadas en zonas de frontera y las Municipalidades
ubicadas en zonas rurales. La Ley Orgnica de Municipalidades 27972
establece un ttulo especial el Ttulo XI- , con el objeto de promover el
desarrollo municipal en zonas rurales.

Misin de la Municipalidad
Est contenido en la Ley Orgnica de Municipalidades, que establece
que su finalidad est definida por tres elementos:

Ser una instancia de representacin.
Son los ciudadanos y ciudadanas, quienes democrticamente deciden
otorgar un mandato para que tanto alcaldes como regidores asuman su
representacin en la conduccin del gobierno local, dicho mandato, est
sujeto a un conjunto de reglas, que, si no son cumplidas pueden generar el
retiro de la confianza ciudadana y por tanto el resquebrajamiento de la
legitimidad para ejercer dicha representacin. En ese sentido, cobra
importancia el vnculo de ida y vuelta que debe existir entre las autoridades
municipales y la poblacin, de tal manera que se permita a la poblacin
estar informada, intervenir en los asuntos de la gestin y, a las autoridades
municipales ejercer el mandato para el cual fueron elegidas, con eficiencia y
transparencia.

Ser una instancia promotora del desarrollo integral sostenible
La Municipalidad, en tanto, rgano de gobierno local es la entidad
llamada y facultada para liderar la gestin del desarrollo integral de su
mbito, ya sea distrital o provincial. Entendiendo por desarrollo integral
sostenible un proceso de mejora de la calidad de vida de la poblacin, en
donde la persona, especialmente aquella en condiciones de pobreza y
exclusin, se convierta en el centro de atencin de todos los esfuerzos
siempre y cuando ello no comprometa la calidad de vida de las poblaciones
futuras.

Ser una instancia prestadora de servicios pblicos
Entendidos como aquellos servicios brindados por la municipalidad,
que permitan a los ciudadanos, individual o colectivamente ser atendidos en
determinadas necesidades que tengan carcter de inters pblico y sirvan al
bienestar de todos.

Organizacin Municipal

rganos de gobierno y direccin
Est conformado por la Alcalda y el Concejo Municipal

La Alcalda
Es el rgano ejecutivo del gobierno local, liderado por el Alcalde, quien
es el representante legal de la Municipalidad y su mxima autoridad
administrativa.
El marco legal municipalista concentra diversas atribuciones en el
alcalde otorgndole un poder muy fuerte frente al Concejo Municipal. Entre
otros aspectos, le otorga mayora a su agrupacin poltica al margen del
porcentaje de votos obtenidos durante el proceso electoral, as como la
facultad de presidir el concejo Municipal y tener voto dirimente.
Entre las atribuciones ms importantes sealadas por la Ley Orgnica
de Municipalidades, podemos mencionar:
Convocar, presidir y dar por concluidas las sesiones del concejo municipal.
Ejecutar los acuerdos del concejo municipal, bajo responsabilidad.
Proponer al concejo municipal proyectos de ordenanzas y acuerdos;
Promulgar las ordenanzas y disponer su publicacin.
Dirigir la formulacin y someter a aprobacin del concejo el plan integral de
desarrollo sostenible local y el programa de inversiones concertado con la
sociedad civil, y dirigir su ejecucin.
Aprobar el presupuesto municipal, en caso de que el concejo municipal no lo
apruebe.
Defender y cautelar los derechos e intereses de la municipalidad y los
vecinos.
Celebrar los actos, contratos y convenios necesarios para el ejercicio de sus
funciones.
Proponer al concejo municipal la creacin, modificacin, supresin o
exoneracin de contribuciones, tasas, arbitrios, derechos y licencias.
Resolver en ltima instancia administrativa los asuntos de su competencia
de acuerdo al Texto nico de Procedimientos Administrativos de la
Municipalidad.
Sin embargo, es necesario recordar que el Alcalde, si bien tiene un
conjunto de atribuciones establecidas en las leyes, es en lo fundamental un
mandatario de los(as) ciudadanos(as) del municipio, es decir, es su primer
servidor pblico, en ese sentido, tiene la obligacin representar los intereses
de la poblacin, defendiendo y protegiendo sus derechos, en una relacin
armnica eficiente y transparente.

El Concejo Municipal
Constituye un rgano de gobierno que cumple funciones normativas y
de fiscalizacin. Est integrado por el Alcalde (sa) y los(as) regidores(as).

Atribuciones
Entre sus atribuciones principales estn:

a. Aprobar y hacer el seguimiento de los siguientes instrumentos de Gestin:
Plan de Desarrollo Municipal Concertado
Presupuesto participativo
Plan de Desarrollo Institucional
Rgimen de organizacin interior de la municipalidad
Plan de Acondicionamiento territorial (slo provinciales)
Plan de Desarrollo Urbano
Plan de Desarrollo Rural
Sistema de Gestin Ambiental Local
El reglamento de concejo municipal
Proyectos de Ley de su competencia
El presupuesto anual y sus modificaciones
El Cuadro de Asignacin de Personal
b. Aprobar, modificar o derogar ordenanzas.
c. Crear, modificar, suprimir o exonerar contribuciones, tasas, arbitrios,
licencias y derechos.
d. Otras atribuciones importantes son:
1. Declarar la vacancia o suspensin de los cargos de alcalde y regidor.
2. Aprobar proyectos de ley de su competencia.
3. Aprobar normas que promuevan la participacin vecinal.
4. Constituir comisiones ordinarias y especiales.
5. Aprobar el balance anual y la memoria de la gestin.
6. Solicitar la realizacin de exmenes especiales, auditoras econmicas y
otros actos de control.
7. Autorizar al procurador pblico municipal a iniciar procesos judiciales contra
funcionarios, servidores o terceros a quienes el rgano de Control
Institucional haya encontrado responsabilidad civil o penal; as como a
representar a la municipalidad en los procesos judiciales iniciados en su
contra, incluyendo a sus representantes.
8. Aprobar endeudamientos internos y externos por mayora calificada.
9. Aprobar la donacin, venta o prstamo de sus bienes.
10. Aprobar la remuneracin del alcalde y dietas de los regidores.
11. Disponer el cese del gerente municipal.
12. Fiscalizar la gestin de los funcionarios de la municipalidad.
13. Aprobar y reglamentar los espacios de participacin y concertacin.

Reglamento Interno de Concejo
Es el instrumento normativo interno que establece la organizacin y
funciones del Concejo Municipal.

Las Comisiones de regidores
Son grupos de trabajo conformados por los regidores y regidoras de
las distintas agrupaciones polticas representadas en el Concejo. Se
organizan al interior del Concejo Municipal. Realizan estudios, formulan
proyectos y propuestas para mejorar la calidad de la gestin municipal.
Tambin emiten dictmenes sobre asuntos que sean tratados en las
sesiones de Concejo, fiscalizando de esta manera a la gestin municipal en
los asuntos vinculados con sus funciones.
Estas comisiones pueden ser de dos tipos:

Ordinarias. Cuya funcin es de carcter permanente. Por ejemplo la
Comisin de Educacin Cultura y Deportes, la Comisin de Vaso de Leche.

Especiales. Aquellas constituidas para realizar una actividad especfica, de
carcter temporal, como por ejemplo: para organizar los festejos por el
aniversario del distrito.
En algunos casos, dada la autonoma municipal y debido a que la Ley no
establece mayor regulacin, se convoca a participar de tales comisiones de
regidores a representantes de organizaciones sociales.
La regulacin sobre su funcionamiento debe estar sealada en el
Reglamento Interno de Concejo.

Los Regidores
Son representantes de los ciudadanos, elegidos ante el Concejo
Municipal para asumir labores de produccin normativa y de fiscalizacin de
la gestin municipal, as como tambin para la presentacin de iniciativas y
proyectos de mejora de la gestin municipal. Su perodo de gestin es igual
al de los alcaldes, es decir cuatro aos.
Los regidores que trabajan como dependientes del sector privado o
pblico gozan de una licencia con goce de haber hasta por 20 horas
semanales. No pueden ser trasladados ni reasignados sin su expreso
consentimiento.
Su empleador est obligado a mantener su mismo nivel remunerativo.

Atribuciones
Proponer proyectos de ordenanzas y acuerdos.
Formular pedidos y mociones de orden del da
Asumir, por delegacin del alcalde, sus funciones polticas.
Fiscalizar la gestin municipal.
Integrar comisiones ordinarias y especiales.
Obligaciones
Mantener comunicacin con las organizaciones sociales e informar al
concejo municipal.
Responsabilidades
Son responsables individualmente por los actos violatorios de la Ley
realizados durante el ejercicio de sus funciones, y, solidariamente, por los
acuerdos adoptados contra la Ley durante el ejercicio de sus funciones.
Salvo que salven sus votos dejando constancia de ello en actas.

Impedimentos
No pueden ejercer funciones, cargos ejecutivos o administrativos, sean
de carrera o confianza, ni ocupar cargos de miembros de directorio, gerente
u otro, en la misma municipalidad o en empresas municipales del mbito.

Organizacin Funcional Municipal

La Organizacin Municipal.- es un proceso permanente que identifica las
funciones y estructuras internas, agrupndolas y ordenndolas para asignar,
transferir (descentralizar) o delegar (desconcentrar) funciones especficas y
responsabilidades con la finalidad de lograr los objetivos y metas, mediante
una administracin eficiente y una adecuada prestacin de servicios.
Las Municipalidades se caracterizan por no tener un modelo de
organizacin comn u homognea. Ello se debe a la diversidad local donde
existen y funcionan. Inclusive, el tipo de organizacin que tiene una
Municipalidad experimenta cambios debido a que se encuentra sujeta a los
principios de flexibilidad ( Es decir, no es un modelo rgido ni eterno) y
adaptabilidad (tiene en cuenta factores externos o internos).

La Estructura Municipal.- es el diseo final de la organizacin de la misma,
las distintas funciones y reas se ven relacionadas entre si, bajo criterios
adoptados en la etapa de la organizacin. Por eso, cuando organizamos la
Municipalidad lo hacemos para dotarlo de una estructura y gobernarlo de
manera eficiente.
Las Municipalidades Provinciales y Distritales se organizan y tienen
como funcin principal la atencin de las necesidades de la poblacin y en
general la realizacin de los fines previstos en la Ley Orgnica de
Municipalidades y normas complementarias.

La Estructura Orgnica Municipal:
Bsicamente las Municipalidades deben organizarse en tres funciones
institucionales:

Funcin Gobierno.- La ejerce el Alcalde y los Regidores quienes tienen la
responsabilidad de definir los grandes objetivos institucionales, establecen
las Polticas y metas.

Funcin Ejecutiva.- La ejercen los rganos de Direccin de Apoyo y de
Lnea. Son los responsables de ejecutar los Objetivos y Metas que establece
el rgano de Gobierno.

Funcin Tcnica.- La ejercen los rganos de Asesoramiento, tienen la
definicin de los Objetivos y Metas a implementarse.

Las Municipalidades se organizan bsicamente mediante los siguientes
rganos:

rganos de Gobierno.- Son los encargados de establecer los objetivos y
polticas de desarrollo de la municipalidad y orientar la organizacin y
gestin municipal.

rganos Consultivos, de Participacin y/o de Coordinacin.- Son los
rganos encargados de la participacin, coordinacin y/o consultora
tcnica, para fines especficos, de los rganos de Gobierno.

rgano de Control.- Es el responsable de cautelar, fiscalizar, evaluar y
fomentar la correcta utilizacin de los recursos que moviliza la
Municipalidad.

rgano de Defensa Judicial.- Es el responsable de la defensa judicial de la
Municipalidad, encargado de la representacin y defensa de los intereses y
derechos de la institucin.

rgano de Direccin.- Es el encargado de dar cumplimiento a los objetivos y
polticas emanadas por los rganos de Gobierno.

rganos de Asesora.- Son los encargados de brindar asesora a los
distintos rganos en los asuntos de su competencia.

rganos de Apoyo.- Son los responsables de realizar acciones de apoyo
administrativo y tcnico a los dems rganos de la Municipalidad.

rganos de Lnea.- Son los responsables de brindar y/o desarrollar los
servicios, actividades, proyectos y obras pblicas en beneficio de la
comunidad.

rganos Desconcentrados.- Son los rganos municipales que ejercen
competencias por delegacin de la Alcalda.

Organismos Descentralizados.- Son instituciones con personera jurdica de
derecho pblico que ejercen, con autonoma, competencias en
determinados mbitos territoriales y funcionales.
La Municipalidad Provincial de Concepcin tiene la siguiente estructura
orgnica:

Figura 4: Estructura Orgnica de la Municipalidad Provincial de Concepcin

Sistemas Administrativos Municipales
Es el conjunto de elementos interrelacionados entre los que existe
cohesin y unidad de propsito en la gestin administrativa. Comprende
normas, tcnicas, mtodos y procedimientos que regulan los sistemas de
Contabilidad, Tesorera, Personal, Abastecimientos, entre otros.
Esta seccin est dividida de la siguiente manera, haga clic en el tema
de su inters:
Contabilidad
Tesorera
Personal
Abastecimientos
Bienes Municipales
Procedimientos e instrumentos de gestin
Texto nico de Procedimientos Administrativos- TUPA
Reglamento de Organizacin y Funciones- ROF
Manual de Organizacin y Funciones- MOF
Cuadro de Asignacin de Personal - CAP
Presupuesto Analtico de Personal- PAP

Sistema de Contabilidad
Conjunto de normas, tcnicas, mtodos y procedimientos orientados a
regular el uso de los recursos financieros de la entidad, con la finalidad de
dar coherencia y mayor efectividad al manejo de los fondos pblicos.
El Sistema Contable se ejecuta a travs de diferentes registros:
formularios, reportes, libros contables, etc., realiza el registro y control de
todas las operaciones financieras de la Municipalidad, que permite una
eficiente toma de decisiones.
En las municipalidades esta funcin est a cargo de un Contador
Colegiado; en municipalidades pequeas, con pocos recursos, se trabaja
con un profesional a tiempo parcial, que cumple con las normas contables y
entrega la informacin obligatoria en los plazos establecidos.

El rea de Contabilidad se encarga de:
Programar, dirigir, coordinar, ejecutar y controlar las actividades del
sistema de contabilidad gubernamental, en coordinacin con la
Direccin Nacional de Contabilidad
Administrar los registros contables de las operaciones financieras y
las rendiciones de cuentas en coordinacin con la Tesorera.
Efectuar las conciliaciones de los saldos de las cuentas contables y
de las cuentas bancarias, manteniendo los registros analticos de
cada caso.
Efectuar el registro contable de la ejecucin presupuestal de la
Municipalidad, cautelando la correcta aplicacin legal y
presupuestaria del egreso, ajustndose a la programacin de pago
establecida y a los montos presupuestados.
Mantener actualizados los libros contables principales y auxiliares.
Elaborar y presentar oportunamente los Estados Financieros y
Presupuestarios, dentro de los plazos establecidos en las Directivas
Contables.
Efectuar las coordinaciones del caso con Personal, Logstica, as
como las coordinaciones con todas dependencias municipales, para
el control y pago de los tributos y/o retenciones que se efectan por
diversos conceptos, impuestos (SUNAT), aportes (AFP o ONP,
ESSALUD) y retenciones judiciales y/o legales.
Coordinar la formulacin del presupuesto anual de la Municipalidad.
Coordinar con la Comisin de toma de inventarios fsicos, de activos
fijos y de existencias al cierre de cada ejercicio, en apoyo del rea de
Logstica.
Efectuar arqueos inopinados de las operaciones de ingreso y gastos
de fondos pblicos
Ejecutar, controlar y supervisar el registro nico del devengado en el
Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF-GL) as como
la contabilizacin de la informacin financiera.

Sistema de Tesorera
Es un sistema creado para uniformizar y sistematizar los
procedimientos y tcnicas de registros de los Ingresos y Gastos que ejecuta
la municipalidad en forma diaria, consolidndolo mensualmente, por
semestre y de forma anual, por fuente y rubro, para la presentacin de la
informacin presupuestaria y financiera.
Comprende la captacin de los Ingresos y la ejecucin de los Gastos en la
modalidad de Girado y Pagado.

El rea de Tesorera se encarga de:
Programar, ejecutar, coordinar y controlar las actividades de ingresos y
gastos, as como emitir el parte Diario Consolidado de Fondos.
Participar del Comit de Caja, informando de la disponibilidad
financiera, para efectuar el cronograma de pagos
Efectuar el depsito en las cuentas bancarias nominativas en forma
inmediata e intacta los ingresos que por todo concepto recaude, capte u
obtenga la Municipalidad, dentro de las 24 horas siguientes a su
recepcin.
Coordinar, programar y efectuar las acciones de amortizacin de
intereses de los compromisos financieros de la Municipalidad.
Disponer y supervisar el control de las cartas fianzas
Disponer la remisin de informacin que sustente el movimiento diario
de caja a la al rea de Contabilidad.
Programar y efectuar arqueos de fondos fijos, cajas recaudadoras,
especies valoradas y otros, informando a la Gerencia de Administracin,
las observaciones y recomendaciones.
Controlar las transferencias del Tesoro Pblico de acuerdo a las leyes
anuales de presupuesto, por diversos conceptos especficos
(FONCOMUN, Canon, Renta de Aduanas y Vaso de Leche
Ejecutar, controlar y supervisar la ejecucin de las fases Ingreso;
determinado y recaudado y gasto; girado y pagado en el SIAF-GL.

Se organiza a travs de cuatro mdulos que facilitan su gestin:

Caja
Permite definir la Caja Chica, por rea o centro de costo, y realiza
desembolsos menores previamente autorizados.
Registra los ingresos y salidas del efectivo de la Caja Chica.
Permite realizar el seguimiento de cuentas por rendir.
Realiza cuadres o cierres de caja.

Bancos
Registra operaciones bancarias.
Organiza la emisin y programacin de entrega de cheques.
Controla la situacin de cheques y movimientos bancarios.
Controla los saldos bancarios y las conciliaciones bancarias
automticas.
Realiza los procesos de cierre mensual de cada cuenta bancaria de la
Municipalidad.
Realiza control de las cartas fianzas.

Cuentas por Pagar
Permite llevar el registro de las deuda a los proveedores
Gestiona y controla los compromisos de pago a futuro .
Controla los adelantos otorgados a los proveedores.
Permite la programacin de las cuentas por pagar.
Registra pagos a proveedores (cancelaciones).
Emite reportes de estado de cuenta, haciendo un anlisis por
antigedad y vencimiento de las deudas.

Cuentas por Cobrar
Permite llevar el registro de las deudas que tienen terceros con la
Municipalidad.
Permite realizar la cancelacin de documentos con notas de abono.
Emite reportes de estado de cuenta, haciendo un anlisis por
antigedad de las deudas y vencimiento de las mismas.

Sistema de Personal
Conjunto de Principios, Normas, Tcnicas y Procedimientos de la
Administracin y Gestin de los Recursos Humanos. Le corresponde la
creacin y desarrollo de las condiciones necesarias para lograr la mayor
valoracin y el mejor desempeo de los servidores pblicos en la funcin
pblica Profesionalizada.
Este sistema regula los procesos de seleccin, progresin en la
carrera y evaluacin. As mismo regula el otorgamiento de las
remuneraciones, bonificaciones, beneficios, compensaciones y pensiones
del personal de carrera de las municipalidades.
El Sistema de Personal cuenta con tres sistemas laborales y de
servicios:
Rgimen Laboral Publico : Decreto Legislativo N 276 (Empleados
Municipales)
Rgimen Laboral Privado : Decreto Legislativo N 728 (Obreros
Municipales)
Rgimen Especial de Servicio Administrativo (CAS): Decreto Legislativo
N 1057 (Contratados por Servicios a plazo fijo)

Asimismo para una mejor gestin de los recursos humanos, ste se
divide en los siguientes mdulos (que pueden constituirse tambin en reas
funcionales):
Mdulo de Planillas, que elabora las planillas de remuneraciones del
personal.
Mdulo de Escalafn, que crea y mantiene actualizado los legajos
personales
Mdulo de Control De Asistencia Y Permanencia, que controla al
personal en funcin a una Directiva Interna de Asistencia y
Permanencia
Mdulo de Capacitacin, que elabora y ejecuta el Plan de Capacitacin.
Mdulo de Evaluacin, que formula los instrumentos de evaluacin del
desempeo laboral.

El rea de Personal se encarga de:
Formular y proponer Presupuesto Analtico de Personal (PAP).
Administrar los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin e
induccin del personal, acorde con las polticas de la Municipalidad.
Realizar los compromisos de gasto que tienen como fuente generadora
las planillas de pago
Administrar los programas de bienestar social para el personal, con un
enfoque de promocin social
Desarrollar programas de carcter educativo, cultural, recreativos y
deportivos, que promuevan la integracin, participacin y compromiso
de los trabajadores con la Municipalidad.
Evaluar, proponer y ejecutar acciones de rotacin, promocin y
contratacin, en funcin del perfil del cargo y competencias del
trabajador, de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos.
Elaborar y Administrar el Plan Anual de Capacitacin a travs de la
realizacin de programas de entrenamiento, especializacin y
capacitacin orientados al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Administrar y ejecutar los procesos de remuneraciones y estmulos, as
como los de control de asistencia de personal.
Elaborar las planillas de pago del personal permanente
Expedir certificados y constancias de trabajo.
Organizar, implementar y mantener actualizados los registros y el
escalafn del personal.
Efectuar los procesos de anlisis, descripcin de perfiles profesionales y
tcnicos, evaluacin de puestos, que permitan proponer alternativas de
actualizacin en los procesos de seleccin, desarrollo de personal,
evaluacin de desempeo y administracin salarial.
Organizar y ejecutar semestralmente evaluaciones de desempeo y
medicin del potencial de los trabajadores, que permita la ejecucin de
programas de capacitacin, estimulo y fortalecimiento institucional.
Participar en los procesos de las negociaciones colectivas con las
organizaciones sindicales y administrar las relaciones laborales en la
Municipalidad.
Proponer proyectos normativos inherentes a la administracin de
personal de conformidad con la normatividad vigente sobre la materia.
Ejecutar, controlar y supervisar el registro nico de Planillas
(compromiso) en el Sistema Integrado de Administracin Financiera
(SIAF-GL)

El Rgimen Especial de Contratacin Administrativa de Servicios,
otorga a los contratados (CAS) por esta modalidad, algunos beneficios
establecidos en la ley de su creacin y su Reglamento en tanto mantenga
vigencia el respectivo contrato, cuyo plazo mximo es de 12 meses, con
posibilidad de renovacin. Estos beneficios son:

Los Contratos Administrativos de Servicios CAS, son contratos que
pueden tener cierta similitud a los Contratos por Servicios No Personales,
sin embargo existen diferencias sustanciales referidas a:
La afiliacin a Essalud para el otorgamiento de un servicio de salud.
La afiliacin opcional a un Sistema de Pensiones.
Vacaciones de 15 das al cumplir el ao de servicios
Perodos de descanso pagados de pre y post natal
48 horas de labores como mximo a la semana.
Ejercer suplencia, etc.
El Rgimen Especial CAS, en la actualidad se constituye en la nica
forma regulada para contratar personas que efecten servicios temporales y
eventuales en la administracin pblica, sin importar sin estn financiados
por el FONCOMUN, CANON o ingresos directos o realicen actividades
administrativas, de mantenimiento de la infraestructura vial o desarrollen
labores de obreros. Solo cuando se requiera contratar personal para la
ejecucin de obras y proyectos de inversin pblica, se podr contratar en la
condicin de SNP u otra modalidad.

Sistema de Abastecimientos
Este sistema est constituido por las normas, tcnicas, mtodos y
procedimientos que regulan los procesos de abastecimiento (programacin,
adquisicin, almacenamiento y distribucin) de bienes y servicios en la
administracin pblica y se crea con la finalidad de asegurar la racionalidad,
eficiencia y eficacia del uso de los recursos pblicos.
Est organizado segn los siguientes mdulos (que pueden constituirse
tambin en reas funcionales:
rea de programacin (planificacin)
rea de adquisiciones
rea de almacenamiento
rea de distribucin
rea de control patrimonial (manejo de inventarios)

El rea de abastecimientos se encarga de:
a) Programar, dirigir, ejecutar y controlar el sistema de logstica, conforme a
los lineamientos y polticas de la Municipalidad, normas presupuestales,
tcnicas de control sobre adquisiciones y contrataciones.
b) Formular, ejecutar y controlar el Plan Anual de Adquisiciones y
Contrataciones, as como organizar, asesorar y controlar los procesos de
seleccin de todos los rganos de la Municipalidad,
c) Formular el Cuadro de Necesidades de Bienes y Servicios para ser
comprendida en el Presupuesto anual.
d) Programar el almacenamiento y garantizar el abastecimiento racional y
oportuno de los bienes, materiales e insumos que requieran los rganos
de la Municipalidad.
e) Supervisar la elaboracin y custodiar de los expedientes de los procesos
de Seleccin.
f) Coordinar con las diferentes unidades orgnicas sus necesidades y
especificaciones tcnicas para la adquisicin y contratacin de bienes,
servicios y obras, segn el plan vigente.
g) Disponer la distribucin de los bienes, de acuerdo a los pedidos de las
unidades orgnicas y en funcin al stock de almacn.
h) Supervisar y controlar la eficiente prestacin de los servicios de agua,
energa elctrica, telefona fija, telefona celular y radio comunicacin y
otros.
i) Disponer el registro, verificacin y control en la base de datos de
inmuebles y terrenos de propiedad de la Municipalidad.
j) Efectuar Anualmente la toma de inventarios de los bienes en custodia en
el Almacn y de los inmuebles, maquinarias, vehculos, equipos y todo
aquello que forma parte del patrimonio municipal.
k) Ejecutar, controlar y supervisar el registro de los compromisos de gasto
en materia de adquisiciones y contrataciones de bienes, servicios y obras
en el Sistema Integrado de Administracin Financiera SIAF-GL.

Adquisiciones
Una funcin importante del rea de Logstica, son las Adquisiciones de
bienes, servicios y obras, para ello cada Municipalidad debe contar con un
Plan Anual de Contrataciones- PAC, sustentado en el Plan Operativo
Institucional - POI y en el Presupuesto Municipal, para programar y controlar
las adquisiciones que realice. El PAC permite prever los bienes, servicios y
obras que se requieren durante el ejercicio presupuestal, as como el
necesario para financiarlos.

Existen 4 tipos de procesos de seleccin que las entidades municipales
podrn utilizar para realizar adquisiciones municipales:

1. Licitacin Pblica.- Se convoca para la contratacin de obras y la
adquisicin de bienes y suministros.
2. Concurso Pblico.- Se convoca para la contratacin de servicios de toda
naturaleza, incluyendo consultoras y arrendamientos.
3. Adjudicacin directa.- Se aplica a las contrataciones y adquisiciones.
Requiere de una convocatoria de por lo menos 3 postores.
4. Adjudicacin de menor cuanta.- Se aplica a contrataciones y
adquisiciones que realice la Municipalidad, cuyo monto sea inferior a la
dcima parte del lmite mnimo establecido por la Ley anual del presupuesto.

Para procesos de Adquisicin de Bienes y Contratacin de
Servicios, cuyos valores referenciales sean iguales o superiores a cuatro
Unidades Impositivas Tributarias (4 UIT) la convocatoria se realizar
mediante invitacin que puede ser a uno o ms proveedores, estos procesos
se notificar al OSCE, as como a la Comisin de Promocin de la Pequea
y Microempresa PROMPYME.
Los montos para los procesos de seleccin son los siguientes:

Tabla 6:
Procesos de Seleccin en las adquisiciones de la municipalidad
Tipo de Proceso Contratacin de
Obras
Contratacin de
Servicios
Adquisiciones
de Bienes
Licitacin
Publica
Monto igual o
superior a
1'800,000

Montos iguales
o superiores a
S/.400,000
Concurso
Pblico
Montos iguales
o superiores a
S/. 400,00

Adjudicacin
directa
Montos inferiores
a S/ 1'800,000. Si
el valor
referencial supera
los 4300,000 se
contratar
obligatoriamente
supervisin y
control.
Montos
inferiores a
S/400,00
Montos
inferiores a S/.
S/.400,00
Adjudicacin de
menor cuanta
Por un monto
menor o igual a
Montos
menores o
Montos
menores o
S/. 180,000 y
mayor de 10,800
iguales a S/.
40,000 y
mayores de
10,800
iguales a S/.
40,000 y
mayores de
10,800

Base legal: Artculo 18 de la Ley 29626 , Artculo 3, inciso h) y 18
del Decreto Legislativo 1017. Decreto Supremo 138-2012-EF

Hay que recordar que es obligatorio registrar la informacin sobre
compras estatales en el Sistema electrnico de Contrataciones y
adquisiciones del Estado SE@CE, lo que implica interactuar con el
sistema desde la programacin, hasta la seleccin del proveedor, incluyendo
los contratos respectivos.

El proceso de Menor Cuanta tambin se aplica a la contratacin de
expertos independientes para que integren los Comits Especiales; y a los
procesos declarados desiertos, cuando corresponda de acuerdo a lo
establecido en las normas de contrataciones del Estado.
Una modalidad especial de adjudicacin de menor cuanta se denomina
Adjudicacin de menor cuanta derivada, la cual se convoca para los
procesos declarados desiertos, cuando corresponda, de acuerdo con el
artculo 32 de la Ley de Contrataciones, es decir, cuando no quede vlida
ninguna oferta; y, parcialmente desierto cuando no quede vlida ninguna
oferta en alguno de los items identificados particularmente.

Cuando el monto del valor referencial de una obra pblica sea igual o
mayor a mil ciento noventa y dos (1 192) Unidades Impositivas Tributarias
(UIT), el organismo ejecutor debe contratar, obligatoriamente, la supervisin
y control de obras.

Bienes Municipales
Los bienes municipales, estn constituidas por los bienes de dominio
privado (muebles e inmuebles) de la municipalidad y los de dominio pblico
(infraestructura pblica).

Son bienes de las Municipalidades:
Muebles e inmuebles destinados a la prestacin de servicios pblicos.
Los edificios municipales y sus instalaciones y, en general, todos los bienes
adquiridos, construidos y / o sostenidos por la Municipalidad.
Los terrenos eriazos, abandonados y ribereos que le transfiera el gobierno
nacional.
Los aportes provenientes de habilitaciones urbanas.
Los legados o donaciones que reciban.
Todos los dems que adquiera la Municipalidad.
Todos los bienes municipales son registrados en el Marges de Bienes que
crea la propia municipalidad para efectuar un mejor control de la situacin de
sus bienes.

Marges de bienes.- Es el registro actualizado de bienes de propiedad
municipal y se encuentra bajo responsabilidad del Alcalde, el gerente
municipal y del funcionario designado para tal fin.
Asimismo los bienes municipales deben contar con la respectiva
inscripcin registral, que acredita la titularidad del estado. No podrn ser
objeto de transferencia bienes municipales no saneados, ni registrados.

Inscripcin de bienes municipales.- Los bienes inmuebles de las
Municipalidades deben ser inscritos en los registros pblicos, a peticin del
alcalde y por decisin tomada en sesin de concejo.
Las municipalidades estn facultadas a efectuar transferencias de los bienes
municipales, sujetndose a la normatividad respectiva.

Disposicin de bienes municipales.- Los bienes municipales pueden ser
transferidos, vendidos, donados, concesionados en uso o explotacin, o
arrendados, siempre que medie acuerdo del 2/3 del nmero legal de
regidores que integran el Concejo.

Cualquier transferencia de propiedad o concesin debe hacerse por
medio de subasta pblica y con conocimiento de la Contralora General de la
Repblica.
En el caso de que el valor de una donacin de inmuebles sobrepase el
20% del patrimonio inmobiliario de la Municipalidad, la Ley obliga a convocar
una consulta popular.
Es importante recalcar que ninguna autoridad, funcionario o trabajador
municipal puede contratar, rematar obras o servicios municipales, ni adquirir
directamente o por tercera persona sus bienes.

Cesin o Concesin.- La Municipalidad puede ceder en uso (prestar) o
conceder la explotacin de los bienes de su propiedad a favor de
instituciones privadas siempre que el objetivo sea realizar obras o servicios
de inters por necesidad social. Para ello ser necesario un acuerdo de
concejo.

Para mayor detalle revisar las siguientes normas:
Decreto Legislativo N 1017 Ley de Contrataciones del Estado
Reglamento del Decreto Legislativo N 1017 Ley de Contrataciones del
Estado aprobado por el Decreto Supremo N 184-2008-EF.
Ley N 29151 Ley General del Sistema de Bienes Estatales (Deroga Ley
25554 y artculo 1 del Decreto de Urgencia N 071-2001
Reglamento de la Ley N 29151 Ley General del Sistema de Bienes
Estatales aprobado por el Decreto Supremo N 007-2008-EF (Deroga
Decreto Supremo N 154-2001-EF, modifica art. 7 inc. d), artculos 8, 9,
10, 11 del Decreto Supremo N 130-2001-EF)
Decreto Supremo N 130-2001-EF Saneamiento de Bienes Inmuebles

Instrumentos de Gestin Institucional

El Texto nico de Procedimientos Administrativos TUPA, es un es un
instrumento de gestin, en l se describen todos los procedimientos
seguidos ante una entidad de la Administracin Pblica, requeridos por el
administrado para satisfacer sus intereses o derechos; detallndose los
plazos y requisitos. El Tupa deber de sealar la relacin de aquellos
servicios administrativos prestados a exclusividad, debiendo realizar la
debida difusin de aquellos que no presta en esa situacin. Se aprueba a
travs de Ordenanza Municipal.

La aprobacin y difusin del Texto nico de Procedimientos
Administrativos, es cada 2 (dos) aos como mximo, las entidades estn
obligadas a publicar el ntegro del TUPA, bajo responsabilidad de su titular y
podrn hacerlo antes, cuando consideren que las modificaciones producidas
en el mismo lo ameriten. El plazo se computar a partir de la fecha de la
ltima publicacin del mismo.

Cuando la entidad no cumpla con publicar su Texto nico de
Procedimientos Administrativos, luego de su aprobacin, o lo publique
omitiendo procedimientos, los administrados sin perjuicio de hacer efectiva
la responsabilidad de la autoridad infractora, quedan sujetos al siguiente
rgimen:
1. Respecto de los procedimientos administrativos que corresponde ser
aprobados automticamente, los administrados quedan liberados de la
exigencia de iniciar ese procedimiento para obtener la autorizacin previa,
para realizar su actividad profesional, social, econmica o laboral, sin ser
pasibles de sanciones por el libre desarrollo de tales actividades.
La suspensin de esta prerrogativa de la autoridad concluye a partir de la
publicacin del TUPA, sin efecto retroactivo.

2. Respecto de las dems materias sujetas a procedimiento de evaluacin
previa, se sigue el rgimen previsto en cada caso, como lo seala
el artculo 49 de la ley N 27444.

El Reglamento de Organizacin y Funciones ROF, es el instrumento de
Gestin Institucional, a travs del cual se precisan las funciones generales,
lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin a nivel de unidades
orgnicas establecidas en la Estructura Orgnica de la Institucin. Se
aprueba a travs de Ordenanza Municipal.

Este Instrumento Normativo de Gestin, sirve de gua y regula el
funcionamiento de los diversos rganos de la administracin municipal, para
el mejor cumplimiento de sus funciones y el consiguiente logro de las metas
y objetivos programados en el Plan Operativo Institucional (POI), en el Plan
de Estratgico Institucional (PEI) y el Plan de Desarrollo Concertado (PDC).
La estructura orgnica municipal bsica de la municipalidad
comprende en el mbito administrativo, a la gerencia municipal, el rgano de
auditora interna, la procuradura pblica municipal, la oficina de asesora
jurdica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella est de acuerdo a
su disponibilidad econmica y los lmites presupustales asignados para
gasto corriente.

Los dems rganos de lnea, apoyo y asesora se establecen conforme
lo determina cada gobierno local.

El Cuadro de Asignacin de Personal CAP, es un Instrumento
Normativo de Gestin que clasifica cada uno de cargos/puestos de trabajo,
de acuerdo al nivel adquirido en los procesos de contratacin,
nombramientos y ascensos efectuados en la entidad, mediante concurso
pblico. Considera los al personal que tenga vnculo laboral al amparo de
los Decretos Legislativos 276 (empleados) y 728 (obreros) a los que ubica
en los Grupos de Funcionarios, Profesionales, Tcnicos y Auxiliares.
En el CAP solo se considerar las plazas o puestos de trabajo del
personal permanente del rgimen pblico (empleados) o rgimen privado
(obreros) a cargo de las municipalidades.

El Decreto Supremo N 043-2004-PCM, en su artculo 11 seala que
son criterios para la elaboracin del CAP los siguientes:
1. Se formula a partir de la estructura orgnica debidamente aprobada en el
ROF de La entidad.
2. Se debe observar las disposiciones sobre clasificacin de cargos que se
encuentren vigentes.
3. Se permite incluir cargos previstos (no cubiertos) con un lmite del 10% del
total de cargos cubiertos contenidos en el CAP.
4. Los cargos correspondientes a los rganos de asesoramiento y de apoyo no
deben exceder del 20% del total de cargos contenidos en el CAP.
5. Deber de consignar los cargos de confianza de conformidad con las
disposiciones legales vigentes (Ley 28175) .
6. La clasificacin y nmero de los cargos asignados al OCI son determinados
por el titular de la entidad con opinin de la Contralora General de la
Repblica.
7. Deben incluir todos los cargos de las sedes u rgano desconcentrados de la
entidad.

El Manual de Organizacin y Funciones MOF, es un instrumento
normativo de gestin institucional que describe las funciones bsicas a nivel
de puestos de trabajo o cargos proporciona informacin de las funciones
bsicas y especficas de cada uno de los puestos, lneas jerrquicas, niveles
de responsabilidad, de coordinacin, entre otros. Ayuda a determinar el perfil
del cargo, apoyando la seleccin del personal que realmente requiere la
municipalidad para desarrollar una labor eficiente y eficaz.
Comprende la siguiente informacin:

Descripcin del Cargo.- Describe la Naturaleza del Cargo; Competencia
bsica para la Conduccin, Asesora, Asistencia, Apoyo, etc. que desarrolla
un funcionario o servidor de acuerdo al Nivel Adquirido o asignado.
Entendiendo el CARGO como el puesto de trabajo a travs de los cuales
los funcionarios y servidores desempean las funciones asignadas. Art. 23
D.S. N 005-90-PCM.

Funciones Especficas.- Que describe en detalle cada una de las funciones
a ejecutar por el personal asignado o designado en una determinada unidad
orgnica, en estricta correspondencia a las funciones generales y a la
naturaleza del cargo.

Lneas de Autoridad.- Que describe la relacin de mando o autoridad que
se ejerce sobre el personal a su cargo. Lnea descendente de autoridad.
Est ligada a la capacidad de control y supervisin.

Dependencia.- Describe la relacin jerrquica del puesto/cargo en funcin a
la Estructura Orgnica de la Unidad y la Institucin Municipal.

Lneas de Coordinacin: Interna/Externa.- Describe las necesidades de
comunicacin, de accin conjunta en el marco de las funciones de cada
responsabilidad. Se pueden realizar en el mbito institucional o
interinstitucional (Entidades Pblicas o Privadas Nacionales o Extranjeras y
Sociedad Civil)

Perfil del Cargo.- Describe los atributos y exigencias. Establece los
requisitos mnimos del puesto/cargo que sern cubiertos por los postulantes
en el mbito de Estudios Generales, la Capacitacin y Especializacin para
el puesto, as como la Experiencia previa acumulada para su ejercicio.

El Presupuesto Analtico de Personal PAP, es un documento de
Gestin Institucional, que refleja en trminos presupuestarios y financieros el
gasto global que representa contar con determinada cantidad y calidad de
servidores pblicos.
Su formulacin est a cargo de la Oficina de Personal o la que haga
sus veces, en mrito a lo dispuesto en la Directiva N 001-82-INAP/DNP
aprobado por la Resolucin Jefatural N 019-82-INAP/DIGESNAP, en
estrecha coordinacin con la Oficina de Presupuesto o la que haga sus
veces y se realiza en dos formatos; uno de Detalle y el otro de Resumen:

En el formato de detalle.- Se deber de colocar toda la informacin
necesaria que oriente la modificacin de los Cuadros de Asignacin de
Personal en los procesos de reestructuracin orgnica y provea de
informacin a la alta direccin de los gastos que significa contar con
determinada cantidad y calidad de personal.

Este formato comprende cada uno de los puestos del CAP, los grupos
ocupacionales y niveles remunerativos, los conceptos remunerativos
desglosados (Remuneracin Bsica, Reunificada, Transitoria para
Homologacin, etc.) que perciben cada uno de los empleados (nombrados y
eventuales) y los obreros (nombrados y eventuales) ms las bonificaciones
eventuales, aguinaldos y gratificaciones; en un bloque que se sub totaliza en
mensual e inmediatamente despus los gastos de la patronal o empleador
en el que incurre la institucin por mantener en actividades al personal que
se describe, obteniendo otro subtotal por mes, la que sumado al primero,
produce el total mensual, que son los costos y gastos que le significa a la
entidad contar en el mes con la totalidad del personal, la que ser
multiplicada por 12 para obtener el gasto general, en un ejercicio
presupuestal.

En el formato de Resumen.- Se colocan los gastos directos e indirectos
mensuales y anuales.
El PAP solo comprende el presupuesto de las plazas contempladas en
el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP) que cuente con el
financiamiento debidamente previsto en el Presupuesto Institucional dentro
del Grupo Genrico de Gasto vinculado al concepto de personal y
obligaciones sociales. Asimismo su formulacin y modificacin se deber de
efectuar, de acuerdo a lo que establece la Segunda Disposicin Transitoria
de la Ley N 28411 General del Sistema Nacional de Presupuesto, previo
informe favorable de la Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces en
la Entidad, determina su viabilidad presupuestal.


2.5. Base Conceptual

2.5.1. Competencias: combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes que
las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de
acuerdo con los estndares de desempeo satisfactorio propios de cada
rea profesional.

2.5.2. Competencias umbral: Son las que permiten un desempeo normal o
adecuado y ha sido la identificacin de estas competencias las que han
caracterizado los procesos tradicionales de seleccin de personal, es decir,
se ha buscado quien pueda desempear adecuadamente un cargo y no
quin lo pueda desempear en forma exitosa o sobresaliente.

2.5.3. Competencias diferenciadoras: son aquellas caractersticas personales
que distinguen un desempeo normal de uno sobresaliente o exitoso, vale
decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas
circunstancias de otra, con su misma preparacin y en condiciones
idnticas, se desempee en forma superior.
El reconocimiento de estas caractersticas ha permitido demostrar que no es la
formacin acadmica, por ejemplo, la que agrega valor al desempeo de un
cargo. Ejemplo: Es el caso de Henry Ford que sin estudios universitarios
llego a formar el imperio Ford Motors Company.

2.5.4. Conocimiento: es lo que una persona sabe sobre un tema especfico, como
el lenguaje de computacin. Asimismo son representaciones de hechos
(incluidas generalizaciones y solucin de problemas) y conceptos
organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber
cmo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera
apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir
y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.

2.5.5. Habilidad: son las actividades que las personas hacen bien, como
programar una computadora.

2.5.6. Rol Social: es la imagen que un individuo muestra en pblico; representa lo
que la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un
trabajador diligente o un lder.

2.5.7. Autoimagen: es la visin que los individuos tienen de s mismos. Refleja la
identidad, como verse a s mismo como un especialista

2.5.8. Rasgos de personalidad: Conjunto de condiciones no situacionales del
comportamiento que posibilitan un pronstico sobre cmo actuar cada
individuo en una situacin dada. Implica un grado de estabilidad temporal y
transituacional moderado, as como una contribucin
temperamental/gentica que interacta con la situacin ambiental. Los
rasgos son caractersticas duraderas de las personas. Reflejan la manera
como tendemos a describir a las personas (Ej.: ella es confiable o l es
adaptable). Estas caractersticas son conductas habituales mediante las
cuales reconocemos a las personas

2.5.9. Motivacin: son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen
y orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados
(orientacin al logro) y deseos de mejorar).

2.5.10. Aptitud: hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los
niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se
basan en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de
tareas, stos rinden con xito en cualquier ocasin dada en la que las
condiciones sean favorables.

2. 5. 11. Actitud: disposicin psquica y nerviosa, organizada por la experiencia,
que ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del
individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que est
relacionado el conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee
el sujeto determinar en gran medida sus actitudes.

2.6. Modelo Terico


Figura 5: Modelo Terico del problema en estudio





































Captulo III
Metodologa de la Investigacin


3.1. Mtodos de la Investigacin

3.1.1. Mtodo universal - filosfico

a. Mtodo Cientfico
La investigacin se desarrollar bajo los postulados del mtodo
cientfico, el cual representa a la metodologa que define y diferencia el
conocimiento de la ciencia de otros tipos de conocimiento.

El mtodo cientfico en forma fundamental se aplicar desde el inicio
de la investigacin, asegurando la solucin del problema motivo de la
investigacin. Asimismo se ha garantizado el carcter dialctico y
permanente en su desarrollo, y de igual manera la continuidad y la
apertura de perspectivas de investigacin para responder necesidades
del futuro en funcin al problema planteado.

3.1.2. Mtodo General Terico
En la investigacin se utilizarn los siguientes mtodos generales:

a) Mtodo descriptivo: Este mtodo permitir describir cada una de
las variables de trabajo para identificar y destacar las caractersticas
ms importantes.

b) Mtodo inductivo - deductivo: Este mtodo permitir hacer un
estudio minucioso partiendo de algunos aspectos particulares para
determinar y establecer nuestros objetivos de manera generalizada o
viceversa estudiar aspectos generales de las variables, con el
propsito de sealar las verdades particulares de forma explcita en
la investigacin

c) Mtodo analtico - sinttico: Este mtodo es de gran importancia
porque mediante su utilizacin se podr conocer en forma real los
diferentes elementos de la problemtica, de modo tal que se pueda
aplicar de forma correcta y eficaz los principios y conceptos.

3.1.3. Mtodos Especficos Emprico
En la presente investigacin se utilizarn los mtodos especficos:
Histrico, Medicin, Comparativo, Sistmico que permitan analizar el
problema y demostrar la hiptesis, mediante la captura, procesamiento,
anlisis e interpretacin de la informacin, con ellos se analizan los hechos y
sucesos en la investigacin.

3.2. Configuracin de la investigacin

3.2.1. Tipo de investigacin
La presente investigacin es aplicada, ya que segn Alfonso Gonzales
Damin un investigacin aplicada soluciona o propone soluciones a
problemas prcticos; se orienta a problemas actuales y por lo tanto propone
soluciones actuales; los problemas se describen en un contexto especfico y
las soluciones son limitadas a tal contexto; la validez est referida a la
viabilidad de las soluciones, atiende las necesidades de la sociedad, sus
instituciones, empresas e individuos; no experimental, ya que no se
manipulan deliberadamente las variables, no se construye ninguna situacin,
sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador.

3.2.2. Nivel de investigacin
El nivel de investigacin alcanzado es el correlacional debido a que
el estudio est orientado a buscar una correlacin entre las variables
involucradas, describiendo las caractersticas que identifican los
diferentes elementos y componentes, y su interrelacin.
3.3. Diseo de investigacin
La presente investigacin segn el propsito del estudio es cuasi
experimental.





X (X1,..., Xn)



P r



Y (Y1,..., Yn)

P: Poblacin de estudio
X= Gestin por competencias
Y= Desempeo laboral
r = Relacin de la variable X e Y

Figura 6: Relacin de variables


3.4. Poblacin y Muestra
La presente investigacin tiene como poblacin de estudio al personal
administrativo que labora en la Municipalidad Provincial de Concepcin,
representado por su Alcalde el Dr. Jess Chipana Hurtado y Gerente Municipal
CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana.

Tabla 8:
Personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin. Perodo 2011-2013
segn departamentos
N Departamentos Personal
1 Gerencia de Administracin CPC. Uliver Ral Buitron Seas
2 Gerencia de Desarrollo Social y
Participacin Vecinal
Bach. Marina Chuquipuima Ricse
3 Gerencia de Asesora Legal Abog. Antonio Jerry Valer Curi
4 Gerencia de Rentas Abog. Juan Carlos Bueno Rivera
Y = f (X)
5 Programa Vaso de Leche Sra. Antonieta Gutierrez Acosta
6 Programa de Complementacin
Alimentaria
Sr. Zonia Muoz Villar
7 Gerencia de Planeamiento,
Presupuesto y Programacin de
Inversiones
CPC. Marleny Barreto Sovero
8 Gerencia de Desarrollo Urbano
Rural
Arq. Saul Paulino Quispe Gonzales
9 Biblioteca Sra. Beatriz Molina Rodriguez
10 Juntas Vecinales Sr. Wilson Manolo Torres Villar
11 Gerencia Ambiental Ing. Cesar Donaires Lizana
12 Oficina Control Institucional CPC. Rubn Paucar Balbin
13 Gerencia de Desarrollo Econmico
y Turismo
Lic. Adm. Ignacio Cardenas Meza
14 rea de Informtica Tec. Jos Sovero Terreros
15 DEMUNA y OMAPED Sra. Irma Paredes Pomalaza
16 Secretaria General Lic. Elisa Vidal Ramos
17 Abastecimientos Bach. Mequias Leandro De La Cruz
18 Unidad Formuladora Bach. Erbin Frezer Escobar Carhuancho
19 Contabilidad CPC. German Sarmiento Navarro
20 Recursos Humanos Sra. Emilia Gavancho Condori
Nota: Fuente: Expedientes laborales de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Concepcin

La investigacin es censal ya que se obtendr informacin del total de la
poblacin de estudio, por lo tanto no es necesaria la obtencin de una muestra para
el estudio.



3.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Tabla 9:
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
TCNICA DESCRIPCIN INSTRUMENTO FUENTE
Observacin Esta tcnica va a ser aplicada en
toda la investigacin, participando
as directamente en la obtencin
de un criterio realista acerca de las
variables de estudio.
Gua de
observacin
Primaria
Encuesta
dirigida
Esta tcnica nos permitir obtener
informacin de las variables en
estudio.
Cuestionario Primaria
Entrevista a
profundidad
Mediante esta tcnica se podr
obtener informacin ms detallada
de las variables de estudio.
Gua de
entrevista
Primaria

3.6. Procedimiento de recoleccin de datos
Para la aplicacin de las tcnicas de recoleccin de datos, se elaborar y
validar el instrumento respectivo, se contar con los materiales necesarios para su
aplicacin, se evaluar las condiciones necesarias mediante la informacin de
disponibilidad, espacio y tiempo de la poblacin de estudio y finalmente se
realizarn las coordinaciones pertinentes para la ejecucin de las tcnicas de recojo
de informacin.
Asimismo la aplicacin de la tcnica se realizar en forma dirigida o personal
para absolver alguna duda o inconveniente.

3.7. Tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos
El procesamiento de datos se realizar con la ayuda del programa estadstico
SPSS, que permitir el anlisis estadstico de los datos para determinar los
indicadores de evaluacin de las variables.

3.8. Descripcin del proceso de la prueba de hiptesis y modelamiento de la tesis
Con los resultados de la informacin primaria obtenida a partir de la aplicacin
de las tcnicas de la encuesta y entrevista, stos se evaluarn segn las
dimensiones de cada variable y los indicadores. Para despus comprobar las
hiptesis planteadas.













Captulo IV
Anlisis y presentacin de resultados

4.1 Organizacin, anlisis e interpretacin de resultados

Los resultados del trabajo de campo se presentan a continuacin en forma
sistemtica y ordenada, segn las variables, dimensiones e indicadores de la
investigacin.


4.1.1 Desempeo Laboral

Se ha considerado la siguiente escala de medicin:

Puntaje 1 2 3 4 5
Valoracin Muy
Deficiente
Deficiente Regular Bueno Excelente


Las dimensiones de la variable son las siguientes:


4.1.2.1 Planeamiento y Organizacin

Se refiere a la capacidad y disposicin de definir y cumplir objetivos,
desarrollar estrategias y planes para alcanzarlos.















Tabla 10:
Estadsticos

Aporta a la
planificacin
estratgica del
rea, as como
a la
planificacin
operativa,
acorde con las
expectativas
segn su
puesto
Muestra una
adecuada
organizacin
en su rea de
trabajo,
acorde con
las
expectativas
segn su
puesto.
Logra manejar
y cumplir una
agenda y un
ordenamiento
en sus
actividades
diarias,
semanales,
mensuales,
anuales, segn
el puesto que
ocupa.
Logra compartir
y explicar las
funciones que
las dems
personas
deben llevar a
cabo,
brindando un
seguimiento
adecuado para
cumplir el plan
de trabajo
segn su
puesto.
Maneja
adecuadament
e los cambios
de directrices y
de agendas,
as como los
imprevistos de
su rea o
unidad que
pueden afectar
su desempeo.
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0
Media 2,45 2,60 2,40 2,45 2,55 2,49
Mediana 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Moda 2 2 2 2 2 2
Desv. tp. ,887 ,940 ,883 ,887 ,887 ,8968
Varianza ,787 ,884 ,779 ,787 ,787 ,8048
Mnimo 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5

En la tabla 10 se observa como media general de 2,49, lo cual
significa que la capacidad de planificar, organizar y cumplir objetivos
del personal que labora es deficiente a regular, segn la mediana el
50% de colaboradores tiene poca disposicin de planificacin y
organizacin en su desempeo laboral y segn la moda se tiene muy
poco nivel de planeacin y organizacin.

Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensin
Planeamiento y Organizacin de la variable Desempeo Laboral
mediante tablas y figuras se presenta a continuacin:











Tabla 11:
Aporta a la planificacin estratgica del rea, as como a la
planificacin operativa, acorde con las expectativas segn
su puesto

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 12 60,0 65,0
A veces 5 25,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Tabla 12:
Muestra una adecuada organizacin en su rea de trabajo,
acorde con las expectativas segn su puesto.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 10 50,0 55,0
A veces 6 30,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Tabla 13:
Logra manejar y cumplir una agenda y un ordenamiento en
sus actividades diarias, semanales, mensuales, anuales,
segn el puesto que ocupa.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 13 65,0 70,0
A veces 4 20,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0

Planeamiento y Organizacin
Planeamiento y Organizacin
Planeamiento y Organizacin

Tabla 14:
Logra compartir y explicar las funciones que las dems
personas deben llevar a cabo, brindando un seguimiento
adecuado para cumplir el plan de trabajo segn su puesto.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 12 60,0 65,0
A veces 5 25,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Tabla 15:
Maneja adecuadamente los cambios de directrices y de
agendas, as como los imprevistos de su rea o unidad que
pueden afectar su desempeo.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 10 50,0 55,0
A veces 7 35,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0





4.1.2.2 Orientacin al logro de metas

Esto est referido a la disposicin del personal para el alcance y
logro de metas, proyectos o tareas.








Planeamiento y Organizacin
Planeamiento y Organizacin

Tabla 16:
Estadsticos

Concretiza y
cumple tareas,
procesos,
productos o
proyectos
encomendados
segn el tiempo,
recursos y espacio
establecido.
Se
compromete a
la superacin y
logro para el
mejoramiento
de su puesto,
rea, unidad e
institucin
Tiende a
proyectar sus
tareas y
proyectos a
corto, mediano
y largo plazo
Da a conocer a
la persona jefa
inmediata los
obstculos,
deficiencias
institucionales
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,25 2,15 2,35 2,25 2,25
Mediana 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Moda 2 2 2 2 2
Desv. tp. 1,164 ,933 1,040 1,020 1,03925
Varianza 1,355 ,871 1,082 1,039 1,08675
Mnimo 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5

En la tabla se observa un promedio de 2,25 lo cual nos indica que la
disposicin del personal para alcanzar objetivos y metas concretas
es deficiente, referente a la mediana el 50% tiene muy poca
disposicin para alcanzar metas en la institucin y segn la moda la
gran mayora tiene poca disposicin para el logro de metas.

Los detalles de cada pregunta realizada en esta dimensin
Orientacin al logro de metas de la variable Desempeo Laboral
mediante tablas y figuras se presenta a continuacin:

Tabla 17:
Concretiza y cumple tareas, procesos, productos o
proyectos encomendados segn el tiempo, recursos y
espacio establecido.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 4 20,0 20,0
Poco 12 60,0 80,0
A veces 1 5,0 85,0
Mucho 1 5,0 90,0
Siempre 2 10,0 100,0
Total 20 100,0

Orientacin al logro de metas

Tabla 18:
Se compromete a la superacin y logro para el
mejoramiento de su puesto, rea, unidad e institucin.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 3 15,0 15,0
Poco 14 70,0 85,0
A veces 1 5,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Tabla 19:
Tiende a proyectar sus tareas y proyectos a corto, mediano
y largo plazo

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 3 15,0 15,0
Poco 11 55,0 70,0
A veces 3 15,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Tabla 20:
Da a conocer a la persona jefa inmediata los obstculos,
deficiencias institucionales

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 4 20,0 20,0
Poco 10 50,0 70,0
A veces 4 20,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0


Orientacin al logro de metas
Orientacin al logro de metas
Orientacin al logro de metas
4.1.2.3 Iniciativa

Referido al actuar en forma proactiva. Implica actuar en un plazo
lgico, para encontrar nuevas oportunidades o resolver problemas.

Tabla 21:
Estadsticos

Toma
decisiones o
ejecuta sus
actividades de
rutina, sin
esperar que las
dems
personas se lo
estn indicando
o recordando.
Siguiendo la
normativa y
cumpliendo las
especificacione
s de su puesto,
expresa
soluciones o
acciones
asertivas
Es una persona
proactiva en su
actuar y puede
buscar
informacin
novedosa y
oportuna
En situaciones
fortuitas o de
crisis, logra
establecer
nuevas
estrategias
para resolver
de manera
asertiva las
tareas de su
puesto
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,40 2,00 2,75 2,40 2,39
Mediana 2,00 2,00 2,50 2,00 2,13
Moda 2
a
2 2 2 2
Desv. tp. 1,046 1,076 ,910 ,883 ,9788
Varianza 1,095 1,158 ,829 ,779 ,9653
Mnimo 1 1 2 1 1
Mximo 5 5 5 5 5
a. Existen varias modas. Se mostrar el menor de los valores.


Respecto a la iniciativa, la media es de 2,39 lo cual muestra
deficiente capacidad de iniciativa por parte del personal para ejecutar
actividades, establecer estrategias, asimismo el 50% de personas
muestra muy poca iniciativa y la gran mayora tiene poca
disponibilidad de iniciativa en sus labores.

Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensin Iniciativa de
la variable Desempeo Laboral mediante tablas y figuras se
encuentran a continuacin:







Tabla 22:
Toma decisiones o ejecuta sus actividades de rutina, sin
esperar que las dems personas se lo estn indicando o
recordando.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 4 20,0 20,0
Poco 7 35,0 55,0
A veces 7 35,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Tabla 23:
Siguiendo la normativa y cumpliendo las especificaciones
de su puesto, expresa soluciones o acciones asertivas

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 7 35,0 35,0
Poco 9 45,0 80,0
A veces 2 10,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Tabla 24:
Es una persona proactiva en su actuar y puede buscar
informacin novedosa y oportuna.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Poco 10 50,0 50,0
A veces 6 30,0 80,0
Mucho 3 15,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Iniciativa
Iniciativa
Iniciativa

Tabla 25:
En situaciones fortuitas o de crisis, logra establecer nuevas
estrategias para resolver de manera asertiva las tareas de
su puesto

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 13 65,0 70,0
A veces 4 20,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



4.1.2.4 Toma de decisiones

Es la capacidad para bsqueda de soluciones efectivas y eficaces acorde
con su puesto.

Tabla 26:
Estadsticos

Tiene
conocimiento de
las diferentes
situaciones,
reuniendo los
elementos
necesarios para
responder, segn
los parmetros
proyectados y
acorde a su
puesto.
Atiende y
resuelve en
forma
apropiada y
oportuna,
segn su
puesto.
Asume las
causas y
consecuencias
de su toma de
decisiones,
segn el grado
de
responsabilidad
de su puesto.
En la toma de
decisiones
considera
riesgos,
recursos,
calidad,
normas, segn
el puesto que
desempea.
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,70 2,55 2,80 2,55 2,65
Mediana 3,00 3,00 3,00 2,00 2,75
Moda 3 3 3 2 2,75
Desv. tp. 1,081 ,999 ,894 ,945 ,980
Varianza 1,168 ,997 ,800 ,892 ,964
Mnimo 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5
Iniciativa

Se muestra una deficiente capacidad de toma de decisiones del
personal en su puesto de trabajo, segn el promedio obtenido de
2.65.

Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensin Toma de
decisiones de la variable Desempeo Laboral mediante tablas y
figuras se presentan a continuacin:

Tabla 27:
Tiene conocimiento de las diferentes situaciones, reuniendo
los elementos necesarios para responder, segn los
parmetros proyectados y acorde a su puesto.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 3 15,0 15,0
Poco 5 25,0 40,0
A veces 8 40,0 80,0
Mucho 3 15,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Tabla 28:
Atiende y resuelve en forma apropiada y oportuna, segn
su puesto.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 3 15,0 15,0
Poco 6 30,0 45,0
A veces 9 45,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0







Tabla 29:
Toma de decisiones
Toma de decisiones

Toma de decisiones

Asume las causas y consecuencias de su toma de
decisiones, segn el grado de responsabilidad de su
puesto.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 6 30,0 35,0
A veces 10 50,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Tabla 30:
En la toma de decisiones considera riesgos, recursos

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 11 55,0 60,0
A veces 5 25,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




4.1.2.5 Relaciones Interpersonales

Es la habilidad para escuchar, interpretar y entender a las personas con las
que mantiene relaciones de trabajo, siendo cordial y corts.
















Toma de decisiones

Tabla 31:
Estadsticos

Se preocupa
porque las
personas con las
que mantiene
relaciones de
trabajo, se
sientan bien,
atendiendo con
cordialidad
necesidades.
Respeta el
comportamient
o de las
personas con
las que
mantiene
relaciones de
trabajo.
Establece
relaciones de
trabajo cordiales
y respetuosas
con las personas
con las que
mantiene
relaciones de
trabajo
Explica sus
decisiones y
lneas de
pensamiento a
las personas
con las que
mantiene
relaciones de
trabajo de
manera clara y
exhaustiva
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,65 2,50 3,10 2,30 2,64
Mediana 2,50 2,50 3,00 2,00 2,50
Moda 2 3 4 2 2,75
Desv. tp. ,933 1,100 1,119 1,031 1,046
Varianza ,871 1,211 1,253 1,063 1,099
Mnimo 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5

El nivel medio de relaciones interpersonales del personal, es 2.64;
teniendo en cuenta el respeto, cordialidad, tolerancia con las
personas con las que mantiene relaciones de trabajo es deficiente-
regular, el 50% del personal mantiene un nivel muy deficiente de
relaciones interpersonales.
Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensin Relaciones
interpersonales de la variable Desempeo Laboral mediante tablas y
figuras se presentan a continuacin:










Tabla 32:
Se preocupa porque las personas con las que mantiene
relaciones de trabajo, se sientan bien, atendiendo con
cordialidad necesidades.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 9 45,0 50,0
A veces 7 35,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Tabla 33:
Respeta el comportamiento de las personas con las que
mantiene relaciones de trabajo.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 4 20,0 20,0
Poco 6 30,0 50,0
A veces 7 35,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Tabla 34:
Establece relaciones de trabajo cordiales y respetuosas con
las personas con las que mantiene relaciones de trabajo.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 2 10,0 10,0
Poco 4 20,0 30,0
A veces 5 25,0 55,0
Mucho 8 40,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Relaciones interpersonales
Relaciones interpersonales
Relaciones interpersonales
Tabla 35:
Explica sus decisiones y lneas de pensamiento a las
personas con las que mantiene relaciones de trabajo de
manera clara y exhaustiva

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 3 15,0 15,0
Poco 12 60,0 75,0
A veces 2 10,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



4.1.2.6 Comunicacin

Es la habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma
efectiva y clara, asimismo se refiere a la habilidad para escuchar a
las personas.

Tabla 36:
Estadsticos

Muestra
atencin y
concentracin
(escucha) en el
intercambio de
comunicacin
con las
personas.
Logra manejar
sus valores y
principios al
escuchar a las
dems personas
sin hacer
diferencias.
Puede expresar
a las personas
sus ideas,
necesidades o
acciones
Logra aceptar las
ideas,
necesidades o
acciones de las
personas
usuarias,
compaeras,
colaboradoras o
jefas, a pesar de
que no sean
semejantes a las
suyas
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,50 3,05 2,65 2,60 2,70
Mediana 2,00 3,00 2,00 2,00 2,25
Moda 2 3 2 2 2,25
Desv. tp. ,889 ,887 1,040 1,095 ,978
Varianza ,789 ,787 1,082 1,200 ,965
Mnimo 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5
Relaciones interpersonales

En el nivel de comunicacin del personal y su capacidad para escuchar a
los dems, de acuerdo a la media obtenida de 2,70 es deficiente-regular o
en algunas oportunidades, lo que muestra una leve disponibilidad de para
comunicarse efectivamente con sus colegas de trabajo; el 50% mantiene
mnima disposicin de comunicacin.

Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensin Comunicacin de
la variable Desempeo Laboral mediante tablas y figuras se presentan a
continuacin:


Tabla 37:
Muestra atencin y concentracin (escucha) en el
intercambio de comunicacin con las personas.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 11 55,0 60,0
A veces 6 30,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Tabla 38:
Logra manejar sus valores y principios al escuchar a las
dems personas sin hacer diferencias.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 2 10,0 10,0
A veces 14 70,0 80,0
Mucho 3 15,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0










Comunicacin
Comunicacin
Tabla 39:
Puede expresar a las personas sus ideas, necesidades o
acciones

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 10 50,0 55,0
A veces 6 30,0 85,0
Mucho 1 5,0 90,0
Siempre 2 10,0 100,0
Total 20 100,0


Tabla 40:
Logra aceptar las ideas, necesidades o acciones de las
personas usuarias, compaeras, colaboradoras o jefas, a
pesar de que no sean semejantes a las suyas

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 2 10,0 10,0
Poco 9 45,0 55,0
A veces 6 30,0 85,0
Mucho 1 5,0 90,0
Siempre 2 10,0 100,0
Total 20 100,0




4.1.2.7 Discrecionalidad

La capacidad para proteger, resguardar y no divulgar la informacin (escrita,
verbal y de otro nivel) que por la calidad de su puesto es de su
conocimiento.















Comunicacin
Comunicacin


Tabla 41:
Estadsticos

Realiza el
trmite y
seguimiento
asignado con
discrecin y
cuidado hasta la
persona
destinataria.
Canaliza la
informacin a
las personas
indicadas,
guardando la
seguridad
requerida.
No comenta a
terceras
personas
informacin que
es de su
conocimiento,
que podra
afectar el
proyecto o
programa.
Es prudente y
sensible. No
arriesga a
personas por
revelar
informacin.
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,75 2,40 2,60 2,80 2,64
Mediana 3,00 2,00 3,00 3,00 2,75
Moda 3 2 3 3 2,75
Desv. tp. 1,070 1,095 ,940 ,834 ,985
Varianza 1,145 1,200 ,884 ,695 ,981
Mnimo 1 1 1 2 1
Mximo 5 5 5 5 5

El nivel de discrecionalidad del personal segn la media 2,64
obtenida es deficiente-regular, lo que significa que en algunas
ocasiones se puede revelar informacin confidencial o que podra
afectar algn proyecto. La moda nos indica que el 50% del personal
mantiene poca discrecionalidad o solo en algunas oportunidades.

Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensin
Discrecionalidad de la variable Desempeo Laboral mediante tablas
y grficos se encuentran a continuacin:














Tabla 42:
Realiza el trmite y seguimiento asignado con discrecin y
cuidado hasta la persona destinataria.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 3 15,0 15,0
Poco 4 20,0 35,0
A veces 9 45,0 80,0
Mucho 3 15,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Tabla 43:
Canaliza la informacin a las personas indicadas,
guardando la seguridad requerida.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 4 20,0 20,0
Poco 8 40,0 60,0
A veces 5 25,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Tabla 44:

No comenta a terceras personas informacin que es de su
conocimiento, que podra afectar el proyecto o programa.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 2 10,0 10,0
Poco 7 35,0 45,0
A veces 9 45,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Discrecionalidad
Discrecionalidad
Discrecionalidad
Tabla 45:
Es prudente y sensible. No arriesga a personas por develar
informacin.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Poco 8 40,0 40,0
A veces 9 45,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




4.1.2.8 Calidad en el servicio y atencin

Excelente actitud y aptitud para el servicio y atencin a las personas
usuaria.

Tabla 46:
Estadsticos

Brinda su
criterio y
respuesta de
manera clara y
segn su
puesto, sin
estar
consultando
constantement
e a la persona
jefe o
compaeros.
Responde
a las dudas
de las
personas
usuarias de
manera
efectiva y
eficaz.
Muestra
disponibilidad
y apertura
para atender
y escuchar a
las personas
usuarias.
Investiga con
profundidad la
situacin
consultada por
parte de las
personas que
atiende, hasta
lograr tener toda
la informacin
fidedigna desde la
posicin que
desempea.
Tiene
manejo
adecuado y
preciso de la
informacin
institucional.
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0
Media 2,25 2,85 2,65 2,80 2,65 2,64
Mediana 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,80
Moda 2 3 3 3 3 2,80
Desv. tp. 1,118 ,988 ,875 ,894 ,875 ,950
Varianza 1,250 ,976 ,766 ,800 ,766 ,912
Mnimo 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5

Discrecionalidad
La calidad de servicio y atencin brindado por el personal segn la
media obtenida de 2.64 es deficiente-regular, segn la mediana de
2,80 el 50% del personal muestra disponibilidad para atender a las
personas en algunas ocasiones.

Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensin Calidad en
el servicio y atencin de la variable Desempeo Laboral mediante
tablas y figuras se muestran a continuacin:


Tabla 47:
Brinda su criterio y respuesta de manera clara y segn su
puesto, sin estar consultando constantemente a la persona
jefe o compaeros.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 5 25,0 25,0
Poco 9 45,0 70,0
A veces 3 15,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Tabla 48:
Responde a las dudas de las personas usuarias de manera
efectiva y eficaz.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 2 10,0 10,0
Poco 4 20,0 30,0
A veces 10 50,0 80,0
Mucho 3 15,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0











Calidad en el servicio y atencin
Calidad en el servicio y atencin

Tabla 49:
Muestra disponibilidad y apertura para atender y escuchar a
las personas usuarias.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 8 40,0 45,0
A veces 9 45,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Tabla 50:
Investiga con profundidad la situacin consultada por parte
de las personas que atiende, hasta lograr tener toda la
informacin fidedigna desde la posicin que desempea.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 2 10,0 10,0
Poco 3 15,0 25,0
A veces 13 65,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0


Tabla 51:
Tiene manejo adecuado y preciso de la informacin
institucional.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 8 40,0 45,0
A veces 9 45,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Calidad en el servicio y atencin
Calidad en el servicio y atencin
Calidad en el servicio y atencin
4.1.2.9 Calidad de funciones profesionales
Cumplimiento y aceptabilidad del trabajo profesional desempeado.

Tabla 52:
Estadsticos

Atiende
oportunamente
las funciones y
eventos
especficos del
puesto.
Aplica
adecuadamente
los
conocimientos
de su campo,
segn lo requiere
el puesto.
Asume retos
necesarios
para el logro
de los
objetivos.
Los
productos de
su trabajo
profesional
tienen
aceptabilidad.
Muestra
inters por
mantenerse
actualizado
en su
profesin.
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0
Media 2,60 3,10 2,60 2,90 2,85 2,81
Mediana 3,00 3,00 2,50 3,00 3,00 2,90
Moda 3 3 2 3 3 2,80
Desv. tp. ,940 ,968 ,883 ,912 ,933 ,927
Varianza ,884 ,937 ,779 ,832 ,871 ,861
Mnimo 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5

El cumplimiento y aceptabilidad del trabajo desempeado segn el
resultado de la media de 2,81 indica que es regular; en algunas ocasiones
el personal demuestra inters, asume reto, aplica los conocimientos segn
lo requiere.

Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensin Calidad de
funciones profesionales de la variable Desempeo Laboral mediante
tablas y figuras se presentan a continuacin:

Tabla 53:
Atiende oportunamente las funciones y eventos especficos
del puesto.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 2 10,0 10,0
Poco 7 35,0 45,0
A veces 9 45,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0


Tabla 54:
Calidad de funciones profesionales
Calidad de funciones profesionales
Aplica adecuadamente los conocimientos de su campo,
segn lo requiere el puesto.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 3 15,0 20,0
A veces 11 55,0 75,0
Mucho 3 15,0 90,0
Siempre 2 10,0 100,0
Total 20 100,0


Tabla 55:
Asume retos necesarios para el logro de los objetivos.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 9 45,0 50,0
A veces 8 40,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




Tabla 56:
Los productos de su trabajo profesional tienen
aceptabilidad.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 2 10,0 10,0
Poco 2 10,0 20,0
A veces 13 65,0 85,0
Mucho 2 10,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0





Calidad de funciones profesionales
Calidad de funciones profesionales

Tabla 57:
Muestra inters por mantenerse actualizado en su
profesin.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 6 30,0 35,0
A veces 9 45,0 80,0
Mucho 3 15,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0




4.1.2.10 Manejo de conflictos

Es la capacidad de que mediante oposicin de intereses entre dos o
ms partes, se encuentre la solucin analizando las causas,
actitudes y sentimientos que motivan a los actores del conflicto.

Tabla 58:
Estadsticos

Ofrece
soluciones
convincentes,
reales y
alcanzables para
el logro de la
armona del
equipo de trabajo
y la eficacia en la
tarea,
Resulta ser
una persona
mediadora
en el
problema,
buscando
soluciones
factibles
Busca el
empoderamiento
de las personas,
experiencias
pasadas
similares,
documentacin,
conocer bien el
conflicto, entre
otros que le
ayude a manejar
adecuadamente
el problema
Sabe expresar
adecuadamente
sus propias
emociones y
mostrar empata
hacia la otra
persona para que
el conflicto no
resulte
inmanejable.
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,80 2,65 2,50 2,55 2,63
Mediana 3,00 3,00 2,00 2,50 2,63
Moda 3 3 2 2
a
3,2
Desv. tp. ,951 ,875 ,889 ,945 ,915
Calidad de funciones profesionales
Varianza ,905 ,766 ,789 ,892 ,838
Mnimo 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5
a. Existen varias modas. Se mostrar el menor de los valores.

La capacidad del personal para manejar los conflictos laborales,
segn la media obtenida es de 2,63, lo que significa que es
deficiente-regular y muestran poca disposicin para mediar y buscar
soluciones a los conflictos que se puedan presentar, as el 50% del
personal pocas o algunas veces ayuda a manejar los conflictos en la
institucin, segn la moda la mayor parte de personas pocas veces o
en algunas ocasiones maneja adecuadamente un conflicto laboral.


Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensin Manejo de
Conflictos de la variable Desempeo Laboral mediante tablas y
figuras se presentan a continuacin:

Tabla 59
Ofrece soluciones convincentes, reales y alcanzables para
el logro de la armona del equipo de trabajo y la eficacia en
la tarea.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 7 35,0 40,0
A veces 8 40,0 80,0
Mucho 3 15,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Tabla 60
Resulta ser una persona mediadora en el problema,
buscando soluciones factibles.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 8 40,0 45,0
A veces 9 45,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0

Tabla 61
Manejo de conflictos
Manejo de conflictos
Manejo de conflictos
Busca el empoderamiento de las personas, experiencias
pasadas similares, documentacin, conocer bien el
conflicto, entre otros que le ayude a manejar
adecuadamente el problema

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 1 5,0 5,0
Poco 11 55,0 60,0
A veces 6 30,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0


Tabla 62
Sabe expresar adecuadamente sus propias emociones y
mostrar empata hacia la otra persona para que el conflicto
no resulte inmanejable.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Vlidos
Nunca 2 10,0 10,0
Poco 8 40,0 50,0
A veces 8 40,0 90,0
Mucho 1 5,0 95,0
Siempre 1 5,0 100,0
Total 20 100,0



Resumen de los indicadores de la variable Desempeo Laboral

Tabla 63:
Resumen de valores de la variable dependiente
Variable
dependiente
Dimensiones Indicadores Valoracin
Cuantitativa
(Media)


Desempeo
laboral

- Planeamiento y
organizacin
Capacidad de desarrollar
planes, estrategias y
cumplir objetivos.
2.49
- Orientacin al
logro de metas.
Disposicin para el
alcance y logro de
metas, proyectos o
tareas.
2.25
Manejo de conflictos
- Iniciativa Actitud proactiva para
encontrar oportunidades
o resolver problemas.
2.39
- Toma de
decisiones.
Capacidad para
encontrar soluciones
efectivas y eficaces.
2.65
- Relaciones
interpersonales
Habilidad para escuchar,
interpretar y entender a
las personas.
2.64
- Comunicacin Habilidad para transmitir
verbalmente mensajes
en forma efectiva y clara.
2.70
- Discrecionalidad

Capacidad para
resguardar y no divulgar
informacin.
2.64
- Calidad en el
servicio y
atencin
Disposicin para el
servicio y atencin.
2.64
- Calidad de
funciones
profesionales.
Cumplimiento del trabajo
desempeado.
2.81
- Manejo de
conflictos
Capacidad de encontrar
soluciones a conflictos.
2.63

Segn este cuadro y teniendo en cuenta la escala de medicin, el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin es deficiente.


EVALUACIN POR SUPERIORES: DESEMPEO LABORAL

Tambin se opt por encuestar al Gerente Municipal para corroborar
los resultados obtenidos del desempeo laboral del personal, in la
siguiente escala de evaluacin:

1 2 3 4 5
Muy
deficiente
Deficiente Regular Bueno Excelente


Tabla 72:
Estadsticos: Desempeo Laboral: Evaluacin por superiores

Nivel de
cumplimiento
de trabajos
Asistencia al
centro de
trabajo
Puntualidad Nivel de
confiabilidad
Prctica de
valores
Cumplimiento
de metas y
objetivos
planteados.
Relaciones
laborales
Responsabilidad
en el
cumplimiento de
sus deberes.
Eficiencia en
el servicio.
Trabajo
independiente,
sujetos a rdenes
superiores
Promedio
General
N
Vlidos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,00 3,00 2,00 1,00 1,00 3,00 1,00 2,00 2,00 2,00 1,9
Mediana 2,00 3,00 2,00 1,00 1,00 3,00 1,00 2,00 2,00 2,00 1,9
Moda 2 2 2 1 1 3 1 2 2 2 2
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mximo 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Segn los resultados de la evaluacin del desempeo laboral por el
Gerente Municipal el promedio obtenido es de 1,99, lo cual corrobora
los resultados anteriores e indica un desempeo laboral del personal
de la Municipalidad Provincial de Concepcin deficiente.



4.1.2 Competencias

Se ha considerado la siguiente escala de medicin:

Puntaje 1 2 3 4 5
Valoracin Nivel
Bajo
Nivel
Medio-Bajo
Nivel
Medio
Nivel
Medio-Alto
Nivel
Alto


Las dimensiones de la variable son las siguientes:


4.1.2.1 Competencias Bsicas
Se refieren a los conocimientos de las funciones en el cargo
desempeado y al nivel de dominio de la labor desarrollada;
aspectos bsicos que debe reunir el personal en una institucin,
necesarias para una actuacin media o mnimamente adecuada.


Conocimiento de las funciones en el cargo desempeado:
Poner en prctica los conocimientos, las tcnicas e instrumentos
para el cumplimiento de las funciones desarrolladas en su trabajo.








Tabla 64:
Estadsticos: Conocimiento de las funciones en el cargo desempeado

Cumple con las
funciones
pertinentes a
su cargo o
puesto de
trabajo
Pone en
prctica las
tcnicas,
mtodos e
instrumentos
ms adecuados
en su trabajo
Aplica las
nuevas
tendencias
en gestin de
recursos
humanos.
Conoce las
tareas que
desempean
otras reas
Conoce los
riesgos y las
medidas de
prevencin
relacionados
con su puesto
de trabajo.
Cuenta con
los
conocimiento
s necesarios
para
desarrollar
apropiadame
nte sus
funciones.
Conoce
detalladamente
las actividades
que se realizan
en la empresa.
Utiliza los
sistemas y
programas
informticos
disponibles y
sabe cmo
funcionan.
Entiende cmo
se llevan a
cabo los
procesos de
trabajo.
Utiliza los
conocimientos
tcnicos y la
experiencia
para mejorar su
efectividad.
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,50 2,35 2,55 2,50 2,40 2,50 2,35 2,45 2,45 2,80 2,49
Mediana 2,00 2,00 2,50 2,00 2,50 2,50 2,00 2,00 2,00 3,00 2,25
Moda 2 2 2
a
2 3 3 2 2 2 3 2 , 3
Desv. tp. 1,147 1,040 1,050 ,889 1,095 1,000 ,988 ,999 1,050 1,152 1,041
Varianza 1,316 1,082 1,103 ,789 1,200 1,000 ,976 ,997 1,103 1,326 1,089
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5



Acerca del conocimiento de las funciones en el cargo desempeado,
el promedio general de 2,49 nos indica que el personal muestra un
nivel medio-bajo, la mediana indica que el 50% presente un bajo
nivel de conocimiento de las funciones a desempear en su puesto
de trabajo.

Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Conocimiento de
las funciones en el cargo desempeado de las Competencias
Bsicas, mediante tablas y figuras se presentan a continuacin:

























Nivel de dominio de la labor desarrollada:
Son las capacidades de la persona en su rea de trabajo y el nivel
de dominio y facilidad para desarrollarlas y aportar nuevos
conocimientos y prcticas, brindando solucin a los problemas
que se puedan suscitar.


















Tabla 65:
Estadsticos: Nivel de dominio de la labor desarrollada

Tengo
facilidad para
lidiar con
ideas y
sustentarlas.
Soy claro/a
en la
exposicin
de mis
ideas
Soy muy
hbil en
hacer
informes y
otros
documentos.
Soluciono
rpidamente
los problemas
que se
presenten en el
desarrollo de
mis labores
Me siento
seguro de las
capacidades
que tengo en
la labor que
desarrollo
Tengo una idea
clara de las
actividades que
debo desarrollar
para lograr los
objetivos
planteados en mi
rea de trabajo.
Puedo
tomar
decisiones
con
facilidad
Busco
nuevas
soluciones a
los
problemas
Desarrollo
nuevos
conceptos,
nuevas ideas,
nuevas
situaciones con
originalidad.
Puedo
trabajar en
circunstancia
s y
condiciones
variables.
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,85 2,90 2,35 2,70 2,90 3,00 2,65 2,45 2,85 2,70 2,74
Mediana 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00 3
Moda 3 2 2 2
a
3 3 3 2 3 3 2 , 3
Desv. tp. 1,040 1,021 1,040 1,031 1,210 1,214 1,182 1,146 1,137 1,081 1,110
Varianza 1,082 1,042 1,082 1,063 1,463 1,474 1,397 1,313 1,292 1,168 1,238
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Referente al nivel de dominio de la labor desarrollada, el promedio es
de 2,74, lo que indica que las personas que laboran en esta entidad
cuentan con un nivel medio-bajo, respecto de la capacidad y dominio
de las tareas desempeadas en su rea de trabajo, brindando
soluciones a los problemas, para el logro de los objetivos planteados,
as el 50% del personal menciona que presentan una capacidad
media-baja para desempearse en su puesto de trabajo y la mayora
menciona lo mismo.

Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Nivel de dominio
de la labor desarrollada de las Competencias Bsicas, mediante
tablas y figuras se presentan a continuacin:












4.1.2.2 Competencias Diferenciadoras
Son las caractersticas que distinguen con actuacin superior de un
trabajador con actuacin mediana. Se consideran los siguientes
aspectos:


Nivel de cooperacin y trabajo en equipo:
Se refiere al trabajo de forma eficaz y eficiente, con personas que
ocupan distintos niveles y realizan diferentes funciones, para
alcanzar los objetivos fijados, a identificar los problemas y
resolverlos, a trabajar de forma abierta, amable y
cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo del
equipo.























Tabla 66:
Estadsticos: Nivel de cooperacin y trabajo en equipo

Mantiene
informados a
los dems,
compartiendo
las propias
ideas y
sentimientos.
Proporciona
ayuda a otros
compaeros
cuando stos
se la solicitan.
Acepta la
ayuda de
otros
compaeros
cuando se
necesita.
Ayuda a
resolver
conflictos y
desacuerdos
explorando las
diferencias e
identificando
los puntos
comunes.
Muestra
reconocimiento
y valora las
opiniones e
ideas de otros.
Acenta la
necesidad de
mantener una
actitud de
equipo ante los
problemas.
Ofrece su
ayuda a los
compaeros/col
aboradores
para solucionar
los problemas
del trabajo.
Intenta llegar
a acuerdos
en los temas
de trabajo.
Hace un uso
adecuado del
buen humor
para reducir
la tensin en
el trabajo.
Consigue el
acuerdo de
otros sobre las
decisiones
adoptadas.
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,05 2,20 2,35 2,60 2,05 2,00 2,40 2,45 2,30 2,45 2,29
Mediana 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,50 2,15
Moda 2 2 2 3 2 1 2 2 3 3 2 , 3
Desv. tp. 1,146 1,152 ,933 ,940 1,050 1,124 ,995 ,999 1,129 1,050 1,171
Varianza 1,313 1,326 ,871 ,884 1,103 1,263 ,989 ,997 1,274 1,103 1,112
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

El nivel de cooperacin y trabajo en equipo del personal, teniendo en
cuenta el promedio de 2,29 es medio-bajo, dando a conocer poca
disponibilidad para colaborar con sus compaeros de trabajo, llegar a
tomar acuerdos y mantener una actitud de equipo ante los
problemas. La mediana indica que el 50% de las personas que
laboran mencionan que cuentan con una mnima disposicin de
cooperacin y la mayora menciona lo mismo segn la moda.

Los detalles de cada pregunta formulada sobre el nivel de
cooperacin y trabajo en equipo de las Competencias
Diferenciadoras, mediante tablas y figuras se presentan a
continuacin:













Autoestima:
Est basado en ciertas emociones, pensamientos y actitudes que
suelen estar presentes en las personas. Nuestra autoestima
determina en gran medida los resultados que obtenemos en todos
los mbitos de la vida.
























Tabla 67:
Estadsticos: Autoestima

Tengo hbitos
que me
disgustan, pero
no logro
eliminarlos.
Se me facilita
hacer amigos.
Me incomoda
que los
dems sepan
cosas de m.
Tengo metas
y objetivos en
mi vida.
Creo que soy
mejor que los
dems.
Las crticas
me duelen o
me enojan.
Si algo no me
parece, puedo
expresarlo
tranquilamente.
Pongo las
necesidades
de otros por
encima de las
mas.
Siento que
merezco
cosas
buenas.
Siento
celos.
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,80 2,70 2,75 2,60 2,05 2,60 2,65 2,25 2,95 2,80
Mediana 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 3,00 3,00
Moda 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2
Desv. tp. 1,005 ,923 1,020 ,995 1,050 1,231 1,089 ,910 ,759 1,005
Varianza 1,011 ,853 1,039 ,989 1,103 1,516 1,187 ,829 ,576 1,011
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5














Tabla 68:
Estadsticos: Autoestima

Creo que
puedo tener lo
mejor que la
vida puede
ofrecerme.
Me comparo con
los dems
constantemente.
Suelo sentirme
triste y
preocupado(a).
Evito situaciones
en las que temo
sentirme
rechazado(a).
No soy tan
capaz como
las otras
personas.
Me siento
satisfecho(a)
conmigo y
con mi vida.
Antes de
tomar una
decisin, pido
la opinin de
los dems.
Me siento
menos
agradable
que los
dems.
Creo que mi
conversacin
es interesante.
Suelo
decepcionar a las
personas que me
importan.
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,80 2,65 3,00 2,85 2,60 2,70 2,75 2,50 2,60 2,70
Mediana 2,50 3,00 3,00 3,00 2,50 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00
Moda 2 3 3 2
a
2 3 3 2 3 3
Desv. tp. 1,196 1,309 1,026 ,988 ,883 ,979 1,070 ,946 1,046 ,923
Varianza 1,432 1,713 1,053 ,976 ,779 ,958 1,145 ,895 1,095 ,853
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5










Tabla 69:
Estadsticos: Autoestima

Busco ser
aceptado(a)
por los dems.
Necesito que
alguien me diga
que hice algo
bien para creer
que estuvo bien.
Me siento
contento(a) y a
gusto aun
estando
solo(a).
Me cuesta
trabajo
pedir
disculpas.
Puedo hablar
sobre mis
debilidades con
otras personas.
Creo que soy
una persona
atractiva e
interesante.
Se me
dificulta
tomar
decisiones.
Si alguien me
critica me
siento
extremadame
nte
incompetente
.
Me siento muy
mal cuando
cometo un
error.
Pienso que
no he logrado
nada
interesante
en mi vida.
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,70 2,60 2,80 2,70 2,35 2,35 2,10 2,65 2,75 2,70 2,63
Mediana 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 2,00 2,00 2,50 3,00 2,50 2,60
Moda 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 , 3
Desv. tp. ,979 ,995 1,152 ,923 ,988 ,933 1,021 1,182 1,020 1,129 1,023
Varianza ,958 ,989 1,326 ,853 ,976 ,871 1,042 1,397 1,039 1,274 1,058
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5




Segn los datos del promedio obtenido de 2,63 que indica un nivel
de autoestima del personal medio-bajo, por lo tanto la
autovaloracin y autoconfianza es mnimo, en algunas ocasiones
con sentimientos de desnimo; todo esto puede afectar la manera
de estar y actuar con los dems, en nuestra vida familiar, laboral y
otros.


Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Nivel de
Autoestima de las Competencias Diferenciadoras, mediante tablas
y figuras se presentan a continuacin:













Motivacin Personal:
La motivacin implica estados internos que dirigen el organismo
hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a
la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas
para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad
e inters.



Tabla 67:
Estadsticos: Motivacin Personal

Tienes claras
las metas que
quieres
alcanzar en tu
labor.
Haces las
cosas lo
mejor que
puedes.
Recibes
reconocimien
to por hacer
bien tu
trabajo
Tu esfuerzo
se ve bien
recompensad
o por el logro
de las metas
que te has
propuesto.
Sientes que las
personas
cercanas a ti se
interesan por lo
que haces y
cmo te
sientes.
Experimentas
crecimiento
personal a
travs de tu
labor regular
Ests orgulloso
de los aportes
que haces en tu
trabajo o en
cualquier lugar en
que te
desenvuelvas
Sientes que tu
actividad te
lleva por el
camino del
xito.
Te sientes
bloqueado o
atascado en
tu actividad
Sientes que
tu nivel de
energa es
siempre alto
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Media 1,90 2,30 2,10 2,25 2,30 2,30 2,30 2,35 2,25 2,30 2,24
Mediana 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Moda 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2
Desv. tp. 1,021 1,031 1,210 1,209 1,031 ,923 ,923 1,137 ,910 ,979 1,037
Varianza 1,042 1,063 1,463 1,461 1,063 ,853 ,853 1,292 ,829 ,958 1,088
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5






El nivel de motivacin personal segn el promedio de 2,24 es
medio-bajo, esto es signo de desinters, desnimo. El estado
interno determina su forma, direccin, intensidad y rendimiento en
el mbito laboral, familiar y es de vital importancia debido a que
ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u
organizacional.

Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Nivel de
Motivacin Personal de las Competencias Diferenciadoras,
mediante tablas y figuras se presentan a continuacin:









Rasgos de Personalidad:
Identifican y evalan distintas dimensiones de la personalidad que
tienen un papel importante en el mundo laboral como son la
capacidad intelectual, estabilidad laboral, reas laborales de
preferencia, capacidad de resolucin de problemas, habilidades
sociales, liderazgo.

Para evaluar los rasgos de personalidad de las personas que
laboran en esta entidad se evalu varios aspectos entre ellos los
siguientes:


Tabla 68:

Estadsticos: Rasgos de personalidad-Capacidad intelectual

Se
considera
una
persona
inteligente
Su mente
es
analtica
Es usted
imaginativo
o innovador
Tiene
memoria
para los
detalles
Se
considera
una
persona
metdica y
organizada
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0
Media 2,15 3,25 2,95 2,80 2,60 2,75
Mediana 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,80
Moda 2 3 3 2 3 3
Desv. tp. ,933 1,020 1,146 1,152 1,188 1,088
Varianza ,871 1,039 1,313 1,326 1,411 1,192
Mnimo 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5
Segn los resultados la capacidad intelectual, el promedio de 2,75
es medio-bajo, sin embargo las puntuaciones muy altas o muy
bajas son infrecuentes.



Tabla 68:













Referente a la estabilidad laboral, segn el promedio de 2,80, el
personal valora la estabilidad laboral en un nivel medio-bajo, es
importante para ellos pero a la vez la rutina los aburre y se genera
la inasistencia a sus labores.



Tabla 69:
Estadsticos: Rasgos de personalidad-Estabilidad Laboral

Es importante
para usted
tener un
empleo estable
Le aburre hacer
el mismo
trabajo una y
otra vez
Falta al
trabajo con
frecuencia
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0
Media 2,90 2,75 2,75 2,80
Mediana 3,00 3,00 3,00 3,00
Moda 3 3 3 3
Desv. tp. 1,021 1,164 1,118 1,101
Varianza 1,042 1,355 1,250 1,216
Mnimo 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5
Estadsticos: Rasgos de personalidad-reas laborales de preferencia

Le gusta
trabajar
con
objetos
Le gusta
trabajar
con
nmeros
y datos
Le gusta
trabajar
con otras
personas
Le gusta
ms
trabajar
con
palabras
Le gusta la
investigacin
Se
aburre
con los
detalles
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,90 2,70 2,70 3,00 2,70 2,65 2,78
Mediana 3,00 3,00 2,50 3,00 3,00 2,50 2,83
Moda 3 2 2 3 3 2 3 , 2
Desv. tp. 1,165 1,129 1,129 1,298 1,261 1,182 1,194
Varianza 1,358 1,274 1,274 1,684 1,589 1,397 1,429
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1



Sobre las reas laborales de preferencia el personal presenta una
inclinacin media por el trabajo con nmeros, con otras personas,
con palabras, pero no predominan en ningn rea especfica.


Tabla 69:
Estadsticos: Rasgos de Personalidad-Resolucin de problemas

Sabe
manejar el
estrs
cuando
trabaja bajo
presin
Sabe
extraer lo
positivo
de sus
fracasos
Aprende
de sus
errores
Resiste
trabajar con
una presin
intensa y
prolongada
Se
considera
una
persona
con
iniciativa
Tiene
dificultades
para
resolver un
problema
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,45 2,45 2,65 2,70 2,60 2,65 2,58
Mediana 2,00 2,00 3,00 3,00 2,50 3,00 2,58
Moda 2 2 3 3 2 3 2 , 3
Desv. tp. 1,099 1,050 ,988 1,081 ,995 1,137 1,058
Varianza 1,208 1,103 ,976 1,168 ,989 1,292 1,123
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5 5


El promedio nos indica que las personas que laboran en la
municipalidad presentan una capacidad media-baja, por las
dificultades que se les presenta en algunas ocasiones en la
resolucin de los mismos.

















Mximo 5 5 5 5 5 5 5
Tabla 69:
Estadsticos: Rasgos de personalidad-Habilidades sociales

Reacciona
a las
crticas
Escucha las
crticas
cuando son
constructivas
Se siente
incmodo
al tener que
hablar en
grupo o
frente al
pblico
Tiene buenas
relacionas
con sus
compaeros
de trabajo
Cree que
es un
buen
amigo(a)
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0
Media 2,40 2,45 2,50 2,55 2,75 2,53
Mediana 2,00 2,00 2,00 3,00 3,00 2,40
Moda 2 2 2 3 3 2
Desv. tp. ,940 ,887 1,051 1,099 1,020 0,999
Varianza ,884 ,787 1,105 1,208 1,039 1,005
Mnimo 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5

Las habilidades sociales del personal es medio-bajo,
reaccionando en cierta medida a las crticas, afectando con ello
las relaciones con sus compaeros de trabajo.


Tabla 70:















Estadsticos: Rasgos de Personalidad-Liderazgo

Se
considera
una
persona
competitiva
Cree que
es ms
eficaz
trabajando
solo
Cree que
es ms
eficaz
trabajando
en grupo
Se siente
bien al
tomar
decisiones
importantes
Puede
trabajar sin
supervisin
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0
Media 2,55 2,85 3,00 2,55 2,70 2,73
Mediana 2,00 3,00 3,00 2,00 2,50 2,50
Moda 2 3 3 2 2 2
Desv. tp. 1,191 1,348 1,076 1,146 ,979 1,148
Varianza 1,418 1,818 1,158 1,313 ,958 1,333
Mnimo 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5
El promedio para el nivel de liderazgo del personal que labora en
la municipalidad de Concepcin es medio-bajo, es decir cuenta
con mnimas habilidades para influenciar en los dems.


En sntesis evaluando las distintas dimensiones de la personalidad
del personal que labora en la municipalidad, se concluye en lo
siguiente:



Tabla 71:
Estadsticos: Rasgos de Personalidad

Promedio -
Capacidad
Intelectual
Promedio -
Estabilidad
Laboral
Promedio -
reas
laborales
de
preferencia
Promedio
Resolucin
de
problemas
Promedio-
Habilidades
Sociales
Promedio -
Liderazgo
Promedio
General
N
Vlidos 20 20 20 20 20 20 20
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0
Media 2,75 2,80 2,78 2,58 2,53 2,73 2,70
Mediana 2,80 3,00 2,83 2,58 2,40 2,50 2,69
Moda 3 3 3 , 2 2 , 3 2 2 3
Desv. tp. 1,088 1,101 1,194 1,058 0,999 1,148 1,098
Varianza 1,192 1,216 1,429 1,123 1,005 1,333 1,216
Mnimo 1 1 1 1 1 1 1
Mximo 5 5 5 5 5 5 5

Estos resultados con un promedio general de 2,70, nos dan a
conocer las caractersticas comunes a la mayora de las personas
que laboran en la Municipalidad Provincial de Concepcin,
considerados con un carcter estable y teniendo en cuenta que este
test relaciona la personalidad con la vida laboral que puede indicar el
xito de un empleado si presentase un nivel alto en las seis
dimensiones de este test, sera lo ideal, pero encontrndose en un
nivel medio-bajo se puede indicar que existe ciertas limitaciones,
principalmente en la resolucin de problemas y habilidades sociales
que presentan el puntaje ms bajo de 2,58 y 2,53 respectivamente.













Resumen de los indicadores de la variable Competencias


Tabla 63:
Resumen de valores de la variable independiente
Variable
independiente
Dimensiones Indicadores Valoracin
Cuantitativa
(Media)
Promedio





Competencias

- Competencias
bsicas
Conocimiento
de las
funciones en el
cargo
desempeado.
2.49
2.62
Nivel de
dominio de la
labor
desarrollada.
2.74
- Competencias
diferenciadoras
Nivel de
cooperacin y
trabajo en
equipo
2.29
2.47
Nivel de
autoestima
2.63
Nivel de
motivacin
personal
2.24
Rasgos de
personalidad
2.70

Segn este cuadro y la escala de medicin se observa un nivel de
competencias medio-bajo del personal de la Municipalidad Provincial
de Concepcin.

4.2 Proceso de prueba de hiptesis

Teniendo en cuenta las hiptesis planteadas, se demostrarn estadsticamente
segn los resultados obtenidos a continuacin:

4.2.1 Hiptesis General
Existe un alto grado de relacin entre la gestin por competencias y el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin.

Para demostrar la hiptesis general se obtuvo los promedios de ambas
variables del total de la poblacin de estudio:



Tabla 64:
Resumen de los valores de las variables
Competencias y Desempeo Laboral
Variable Independiente
(X)
Variable Dependiente
(Y)
Competencias Desempeo Laboral
2.26 2.44
2.62 2.60
2.21 2.26
2.38 2.47
2.73 2.70
2.69 2.74
2.90 2.93
2.73 2.72
2.73 2.70
2.41 2.40
2.70 2.70
2.50 2.58
2.63 2.60
2.64 2.63
2.38 2.40
2.61 2.65
2.71 2.74
2.71 2.72
2.37 2.30
2.49 2.47


Se procesaron estos datos mediante un proceso estadstico, haciendo uso
de los programas SPSS y Microsoft Excel y los resultados fueron los
siguientes:
















Tabla 65:
Resultados de la relacin entre las variables Competencias y Desempeo Laboral

Estadsticas de la regresin

Coeficiente de correlacin mltiple 0.953424515

Coeficiente de determinacin R^2 0.909018307

R^2 ajustado 0.903963768

Error tpico 0.053262147

Observaciones 20


ANLISIS DE VARIANZA


Grados de
libertad
Suma de
cuadrados
Promedio de los
cuadrados F
Valor crtico
de F

Regresin 1 0.51018591 0.51018591 179.841998 8.26847E-11

Residuos 18 0.051063414 0.002836856

Total 19 0.561249324


Coeficientes Error tpico Estadstico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0% Superior 95.0%
Intercepcin 0.299033778 0.171040587 1.748320574 0.09744308
-
0.060309162 0.658376718 -0.060309162 0.658376718
Variable X 1 0.890340671 0.066391221 13.41051818 8.2685E-11 0.750857892 1.02982345 0.750857892 1.02982345

Figura





Segn los resultados estadsticos, el coeficiente de correlacin tiene un valor
de 0.953424515, lo que nos indica que existe un alto grado de relacin entre
la gestin por competencias y el desempeo laboral del personal de la
Municipalidad Provincial de Concepcin, asimismo el coeficiente de
determinacin es 0.909018307 muy cercano a la unidad el cual reafirma la
hiptesis general.
La curva de regresin ajustada tambin muestra la cercana y ajuste de los
datos de ambas variables con tendencia lineal.


4.2.2 Primera Hiptesis Especfica
El grado de relacin de las competencias bsicas en el desempeo
laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin es
positiva dbil.

Para demostrar la primera hiptesis especfica se relacion los resultados
de las competencias bsicas del personal y el desempeo laboral
teniendo los siguientes resultados:








0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50
Y

Variable X 1
Curva de regresin ajustada
Y
Pronstico para Y

Tabla 66:
Resumen de los valores de las variables
Competencias Bsicas y Desempeo Laboral
Variable Independiente
(X
1
)
Variable Dependiente
(Y)
Competencias Bsicas Desempeo Laboral
2.60 2.44
2.80 2.60
2.60 2.26
2.25 2.47
3.05 2.70
2.65 2.74
2.80 2.93
2.75 2.72
2.70 2.70
2.30 2.40
2.65 2.70
2.35 2.58
2.90 2.60
2.70 2.63
2.45 2.40
2.60 2.65
2.55 2.74
2.60 2.72
2.40 2.30
2.50 2.47


Despus del proceso estadstico los resultados son los siguientes:



















Tabla 67:
Resultados de la relacin entre las variables Competencias Bsicas y Desempeo Laboral

Estadsticas de la regresin
Coeficiente de correlacin
mltiple 0.559667523

Coeficiente de determinacin R^2 0.313227736

R^2 ajustado 0.275073722

Error tpico 0.146334941

Observaciones 20


ANLISIS DE VARIANZA


Grados de
libertad
Suma de
cuadrados
Promedio de los
cuadrados F
Valor crtico
de F

Regresin 1 0.175798855 0.175798855 8.20956167
0.01028873
3

Residuos 18 0.385450469 0.021413915

Total 19 0.561249324


Coeficientes Error tpico Estadstico t
Probabilida
d Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0% Superior 95.0%
Intercepcin 1.338481105 0.437047421 3.06255349 0.00670621
0.42027854
5 2.256683664 0.420278545 2.256683664
Variable X 1 0.478439922 0.166981142 2.865233267 0.01028873
0.12762556
1 0.829254284 0.127625561 0.829254284


Figura





Teniendo en cuenta los resultados estadsticos se observa el coeficiente
de correlacin el cual es de 0.559667523 que indica que existe una
relacin positiva dbil entre las competencias bsicas y el desempeo
laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin. El
coeficiente de determinacin tiene un valor de 0.313227736, el cual
reafirma esta hiptesis especfica.

La figura N muestra la curva de regresin ajustada entre estas dos
variables y la tendencia lineal positiva dbil, ya que existe cierto grado de
dispersin de los datos.

4.2.3 Segunda Hiptesis Especfica

El grado de relacin de las competencias diferenciadoras en el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de
Concepcin es positiva fuerte.

Para demostrar la segunda hiptesis especfica se obtuvieron los resultados
de las variables Competencias Diferenciadoras y Desempeo Laboral:







0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50
Y

Variable X 1
Curva de regresin ajustada
Y
Pronstico para Y
Tabla 68:
Resumen de los valores de las variables
Competencias Diferenciadoras y Desempeo Laboral

































Despus del proceso estadstico los resultados son los siguientes:

















Variable Independiente
(X
2
)
Variable Dependiente
Competencias
Diferenciadoras Desempeo Laboral
2.18 2.44
2.58 2.60
2.11 2.26
2.41 2.47
2.65 2.70
2.70 2.74
2.93 2.93
2.73 2.72
2.74 2.70
2.44 2.40
2.71 2.70
2.54 2.58
2.56 2.60
2.63 2.63
2.36 2.40
2.61 2.65
2.75 2.74
2.74 2.72
2.36 2.30
2.49 2.47
Tabla 69:
Resultados de la relacin entre las variables Competencias Diferenciadoras y Desempeo Laboral

Estadsticas de la regresin

Coeficiente de correlacin mltiple 0.939679047

Coeficiente de determinacin R^2 0.882996712

R^2 ajustado 0.876496529

Error tpico 0.060400523

Observaciones 20


ANLISIS DE VARIANZA


Grados de
libertad
Suma de
cuadrados
Promedio de los
cuadrados F
Valor crtico
de F

Regresin 1 0.495581308 0.495581308 135.841831 8.05828E-10

Residuos 18 0.065668016 0.003648223

Total 19 0.561249324


Coeficientes Error tpico Estadstico t Probabilidad Inferior 95%
Superior
95%
Inferior
95.0%
Superior
95.0%
Intercepcin 0.555418228 0.174848455 3.17656926 0.00522465 0.188075255 0.922761201 0.188075255 0.922761201
Variable X 1 0.793668388 0.068096113 11.65512036 8.0583E-10 0.650603765 0.936733012 0.650603765 0.936733012

Figura



Segn los resultados obtenidos el coeficiente de correlacin es de 0.939679047,
que indica un grado de relacin positiva fuerte entre las competencias
diferenciadoras en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad
Provincial de Concepcin, asimismo el coeficiente determinacin es de
0.882996712 cercano a la unidad que reafirma esta hiptesis especfica.

La curva de regresin ajustada segn la figura muestra una tendencia lineal entre
ambas variables y todos los puntos tienen alto grado de correlacin ya que se
ajustan a la lnea y muestran un bajo nivel de dispersin.





















0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50
Y

Variable X 1
Curva de regresin ajustada
Y
Pronstico para Y
4.3 Discusin de resultados

Teniendo en cuenta la tesis de maestra sobre Coaching y Desempeo
Docente en la Provincia de Huancayo 2011, de la Universidad Nacional del
Centro del Per, de Juan Carlos Crdenas Valverde, que llega a la conclusin,
en el cual la aplicacin del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del
desempeo docente de los profesores de la provincia de Huancayo.

Con estos aportes se puede corroborar que el coaching influye en el desempeo
laboral.

Como lo establecido anteriormente, segn los resultados de la presente
investigacin, el nivel de competencias tiene un alto grado de relacin en el
desempeo laboral, porque el desempeo laboral no solo depende de la calidad
de administracin que se realice en la empresa sino tambin del nivel de
competencias con las que cuente el personal que labora en la misma.

En este contexto se requiere que los individuos, adems de los conocimientos,
posean las habilidades, actitudes y motivaciones que a la vez sean compatibles
con su desarrollo a nivel personal, colectivo y organizacional.

El individuo se considera competente cuando demuestra de forma expedita que
sabe hacer una actividad determinada y los criterios de desempeo definen el
grado de calidad del trabajo realizado. La manera ms clara, confiable y precisa
de medir lo anterior es teniendo la evidencia de que la persona fue capaz de
realizar el trabajo en forma segura y eficiente y paralelamente a esto combinar su
competencia con otras competencias sociales o colectivas.

Una herramienta fundamental para lograr lo anterior se ha denominado Gestin
por Competencias, por medio de la cual pasa una gran cantidad de informacin
entre la empresa y el trabajador. En donde la empresa tiene la obligacin de
replantear sus objetivos a travs de la redefinicin de su visin, la cual debe tener
como premisa el mejoramiento y el desarrollo de las personas y sus competencias
colectivas, para poder insertarse al entorno de manera flexible ante los cambios
acelerados que afectan el desempeo de la organizacin.

Lo anterior obliga a la empresa a buscar la creacin de nuevos valores que
modifiquen el comportamiento del individuo, del colectivo y de la propia
organizacin.

Asimismo segn el aporte que hace Irma Luz Cerrn lvarez en su tesis
Influencia del Desempeo Laboral del Personal del servicio de atencin al
pblico en el cumplimiento de los objetivos estratgicos del Banco de la
Nacin: Sucursal B Huancayo 2009, de la Universidad Nacional del Centro
del Per, perteneciente a Irma Luz Cerrn lvarez, en esta investigacin se
concluy segn los resultados obtenidos que el desempeo laboral influye
significativamente en el cumplimiento de los objetivos estratgicos del Banco de la
Nacin: Sucursal B Huancayo.

Por tanto mejorar el desempeo laboral es preocupacin de la presente
investigacin, ya que permitir el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la
empresa o institucin.

Teniendo en cuenta la definicin de Competencias de David McClelland como:
Las caractersticas subyacentes en una persona que
estn causalmente relacionadas con los comportamientos y la
accin exitosa en su actividad profesional.
Las competencias se definen como la combinacin de
conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en
juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los
estndares de desempeo satisfactorio propios de cada rea
profesional.

Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de
los requisitos tcnicos del trabajo, y su puesta en prctica, como a
las actitudes o rasgos psicolgicos necesarios para un adecuado
rendimiento.

En su opinin, las aptitudes acadmicas tradicionales (como las
calificaciones y ttulos) no nos permiten predecir adecuadamente el
grado de desempeo laboral o el xito en la vida. En su lugar,
propone que los rasgos que diferencian a los trabajadores ms
sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las
cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empata,
flexibilidad, iniciativa, etc.

En sus investigaciones utiliz la entrevista de incidentes crticos
donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes
que se han producido en su trabajo que cristalizaron en un xito o
fracaso, y describan las conductas que llevaron a cabo con todo
detalle; de esta forma se puede discriminar de forma objetiva qu
comportamientos haban sido exitosos y cuales no identific
muestras representativas de sujetos que haban triunfado en su
trabajo con otras que haban fracasado y valoraba las
caractersticas personales (competencias) asociadas con las
actuaciones exitosas.
As lleg a distinguir:

Las competencias bsicas o de umbral (caractersticas
mnimas que se precisan para lograr una actuacin adecuada como
son los conocimientos y habilidades) y

Las competencias diferenciadoras, (caractersticas que
distinguen a un trabajador con una actuacin superior de otro con
una actuacin inferior, entre las que se encuentran el rol social, la
autoimagen o imagen propia, los rasgos de personalidad y la
motivacin).

Asimismo recogiendo informacin de la realidad actual en la
Municipalidad Provincial de Concepcin en este tema, se pudo
comprobar que las variables Competencias y Desempeo Laboral
tienen un alto grado de relacin.

Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin
mediante un estudio poblacional, se observ que las Competencias
Diferenciadoras en el Desempeo Laboral presentan un grado de
relacin positiva fuerte y las Competencias Bsicas en el
Desempeo Laboral presentan un grado de relacin positiva dbil.

Asimismo segn Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T.
(1993.), las competencias desde el punto de vista del desempeo
laboral, para que una persona pueda llevar a cabo los
comportamientos incluidos en las competencias que conforman el
perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estn
presentes una serie de componentes:

Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos
acerca de sistemas, tcnicas, etc. que permitirn a la persona
realizar los comportamientos incluidos en la competencia.
Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona
sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solucin de
los problemas que le plantea su trabajo. As no basta con que la
persona conozca las tcnicas e instrumentos para desempear una
tarea, sino que debe saber aplicarlos a su situacin de trabajo
particular.
Saber estar (actitudes / intereses): No basta con hacer
eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo;
es preciso, tambin, que los comportamientos se ajusten a las
normas y reglas de la organizacin, en general, y de su grupo de
trabajo, en particular.
Querer hacer (motivacin): Adems de lo anterior, la
persona debe querer llevar a cabo los conocimientos. Nos referimos
pues al aspecto motivacional. Por ejemplo, una persona puede
tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el
tiempo, saber aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se
adecua a las normas de la organizacin y del grupo de trabajo; sin
embargo, si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una
utilizacin ms eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna
repercusin sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son
apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a
decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
Poder hacer (medios y recursos): ste es un aspecto
frecuentemente olvidado, puesto que no se refiere a las personas
sino a las caractersticas de la organizacin. Sin embargo es de
gran importancia a la hora de trabajar dentro del enfoque de
competencias. Se trata de que la persona disponga de los medios y
recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos
incluidos en la competencia.





Figura 2: Las Competencias desde el punto de vista del desempeo
laboral.
Fuente: Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.). Cmo gestionar
la calidad de la formacin laboral, Barcelona. Ediciones Lumeu.

En general, la aplicacin del concepto de competencias abarca no solo el saber,
sino el saber hacer, saber estar, poder hacer y querer hacer.

Por lo tanto los objetivos planteados en las organizaciones en sus polticas de
gestin de recursos humanos que buscan mejorar la competitividad de la
empresa, deben de tener en cuenta y desarrollar la gestin por competencias, ya
que est muy relacionado con el desempeo laboral, que conlleva al cumplimiento
de los objetivos estratgicos.

4.4 Aportes de la investigacin

Producto de la investigacin realizada en la Municipalidad Provincial de
Concepcin se debera considerar evaluar y desarrollar las competencias bsicas
y diferenciadoras del personal, el cual supone una nueva filosofa de Gestin de
Recursos Humanos, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Competencias Bsicas:
- Conocimiento de las funciones en el cargo desempeado.
- Nivel de dominio de la labor desarrollada.

Competencias Diferenciadoras:
- Nivel de cooperacin y trabajo en equipo
- Nivel de autoestima
- Nivel de motivacin personal
- Rasgos de personalidad




Un modelo de gestin por competencias permite evaluar los
conocimientos, habilidades y actitudes especficas para cada
puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias
para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la
organizacin.
Un modelo de gestin en el que las competencias sean el
elemento operativo deber permitir:
Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas,
utilizando criterios compartidos y coherentes.
Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor,
en los procesos de trabajo.
Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del
negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas
exigencias del mercado).
Administrar adecuadamente los activos que suponen las
competencias, asegurando el sostn de las ventajas competitivas de la
empresa.

Los pasos que generalmente se siguen en la implementacin del
modelo de gestin son:
Considerar los objetivos estratgicos de la empresa
Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos
Estudio de la viabilidad econmico financiera del modelo
Elaborar su modelo de Competencias
Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas
de la gestin del talento humano

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de
competencias radica justamente en la identificacin y definicin de
las mismas.
Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades,
existen desde las metodologas que facilitan la participacin de los
trabajadores en la identificacin de las Competencias; hasta
aquellas que ofrecen verdaderos catlogos a eleccin de las
directivas empresariales.
El modelo de gestin por Competencias llega hasta la definicin
de niveles y de indicadores de conductas esperadas.
En estos casos se elabora un marco de referencia, tambin
llamado perfil o modelo que se desarrolla a partir de un ncleo
de Competencias.
Se deben definir los indicadores o los niveles que pretenden
describir el grado de desarrollo de la Competencia en trminos del
alcance en su desempeo y la posibilidad de comprometer
actividades como la planificacin, la decisin por recursos o el
trabajo de otros.

Asimismo es necesario contar con un Directorio de
Competencias:
El Directorio de Competencias aporta una serie de ventajas en la
implantacin este sistema de gestin:

Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementacin de la
gestin por competencias.
Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y
discusiones metodolgicas.
Favorece un enfoque proactivo.

El propio directorio provoca el proceso de reflexin del cual sera
el diseo de los puestos en trminos de competencias para dar
respuesta a los objetivos planteados por la organizacin.
Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formacin de
modo que cumpla dos propsitos.
Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las
competencias disponibles en el presente.
Otro, anticipar acciones de formacin que cubran las
Competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o
desvinculacin que permitan a las organizaciones disponer de tales
Competencias.









Conclusiones


1. Existe un alto grado de relacin entre la gestin por competencias y el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin,
debido a que se observa una tendencia deficiente del desempeo laboral del
personal y un nivel de competencias medio-bajo; asimismo segn los resultados
estadsticos, el coeficiente de correlacin tiene un valor de 0.953424515, lo que
indica un alto grado de relacin entre la gestin por competencias y el
desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin.

2. El grado de relacin de las competencias bsicas en el desempeo laboral del
personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin es positiva dbil, dado que
el nivel de competencias bsicas del personal se relaciona con el desempeo
laboral pero en menor grado, debido a que el personal conoce sus funciones y
labores a desarrollar en cierta medida, pero el desempeo laboral es deficiente, y
el coeficiente de correlacin obtenido en la demostracin estadstica el cual es de
0.559667523, indica que existe una relacin positiva dbil.

3. El grado de relacin de las competencias diferenciadoras en el desempeo
laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin es positiva
fuerte, esto porque el nivel de competencias diferenciadoras del personal en
estudio referente al nivel de cooperacin y trabajo en equipo, nivel de autoestima,
nivel de motivacin personal y rasgos de personalidad son muy bajos y esto se
relaciona al desempeo laboral deficiente en la Municipalidad Provincial de
Concepcin, y esto se puede corroborar en la demostracin estadstica cuyo
coeficiente de correlacin es de 0.939679047, que indica un grado de relacin
positiva fuerte entre ambas variables.

4. El xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin del equipo
humano. La Gestin por Competencias exige que la gestin del personal sea
entendida desde una perspectiva integral, implantando y desarrollando diferentes
polticas que, de forma simultnea, sean vertebradas por un eje central, el de las
competencias laborales, el valor est en las competencias diferenciadoras ms
que en las competencias bsicas.

5. Aprovechar las capacidades humanas en las organizaciones, preparan el camino
hacia una mayor productividad con equidad social, fortaleciendo y aumentando la
eficacia de las instituciones en nuestro pas.



















Recomendaciones



1. Disear un modelo de gestin de personal basado en un enfoque por
competencias, para obtener el mejor desempeo en todos los procesos del
sistema organizacional.


2. Examinar las competencias diferenciadoras ms que las bsicas para predecir el
desempeo laboral ya que, es ms confiable en las organizaciones que la
evaluacin tradicional, tales como, la evaluacin de conocimientos, referencias,
conocimiento de las funciones, entre otras competencias bsicas, no son buenos
indicadores de un mejor desempeo laboral o xito en el cargo.

3. Conociendo que la competencia es algo subyacente a una persona, es importante
examinar las competencias ms profundas, las competencias diferenciadoras,
tales como los rasgos de personalidad, la autoestima, el nivel de cooperacin y
trabajo en equipo, el nivel de motivacin personal. La falta de estas
consideraciones obstaculiza el desempeo general, que puede entonces
transformarse en un foco de desarrollo. Por tanto es importante hacer coincidir el
contenido del puesto y las responsabilidades a un perfil segn estas
competencias, que pueden determinar los candidatos con alto potencial.

4. Definir las competencias asociadas a un desempeo especfico debe agregar un
valor cuantificable a la organizacin y ser un insumo til para los diferentes sub-
procesos de la gestin de personal: seleccin, evaluacin del desempeo, el
propio desarrollo de competencias, incluso la compensacin y otros.

5. Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias para
seleccionar y desarrollar individuos para roles claves, evitan el dao colateral tales
como costos de reclutamiento, clientes insatisfechos, oportunidades perdidas,
asociado con una mala contratacin. Y, lo ms importante, es que mejora la
eficacia del servicio brindado en las instituciones, factor clave para el crecimiento
econmico y desarrollo de un pas.

















Bibliografa


1. Alles, Martha. (2002). Direccin estratgica de Recursos Humanos, Gestin por
Competencias: Evaluacin de 360. Buenos Aires: Ediciones Granica.
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2. Banco Central de Reserva del Per (2011) Descentralizacin, Estabilidad y
Desarrollo Econmico. Lima: BCR.
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Edicin. Ed. Leticia Gaona Figueroa.
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gestin pblica moderna y democrtica: Experiencias Latinoamericanas. Caracas:
CLAD
6. Gonzlez Damin Alfonso, (2004) Investigacin Bsica y Aplicada en el campo de
las Ciencias Econmico Administrativas. Universidad Veracruzana: Ed. Pretice
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11. Mc Clelland, David C. (1973). Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia.
Revista Americana de Psicologa, Vol. 28, 1-14
12. Mndez, C. (1998) Metodologa de la Investigacin. Colombia: Ediciones Cobo.
13. Oszlak, O. y otros (2001) Retos de la profesionalizacin de la funcin pblica.
Caracas: CLAD.
14. Puchol, Luis (2005). Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Madrid: Ediciones
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15. Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993) Competencias en el Trabajo, New York:
Ediciones John Wiley.
16. Stoner, James A.F. (1996). Administracin. Mxico: 5ta. Edicin. Editorial Prentice
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17. Villada Osorio, Diego. (2007) Competencias. Colombia: Editorial Sintagma.
18. Werther, Williams (2005) Administracin de Personal y Recursos Humanos.
Mxico: Editorial Mc Graw Hill.

















Anexos

ANEXO 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA

LA GESTIN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIN EN EL DESEMPEO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
CONCEPCIN
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES METODOLOGA

PROBLEMA GENERAL
Cul es el grado de
relacin de una gestin
por competencias en el
desempeo laboral del
personal de la
Municipalidad Provincial
de Concepcin?

PROBLEMAS
ESPECFICOS
a) Cul es el grado de
relacin de las
competencias bsicas
en el desempeo laboral
del personal de la
Municipalidad Provincial
de Concepcin?

b) Cul es el grado de
relacin de las
competencias
diferenciadoras en el
desempeo laboral del
personal de la
Municipalidad Provincial
de Concepcin?

OBJETIVO GENERAL
Identificar el grado de
relacin de una gestin
por competencias en el
desempeo laboral del
personal de la
Municipalidad Provincial
de Concepcin

OBJETIVOS
ESPECFICOS
a) Conocer el grado de
relacin de las
competencias bsicas
en el desempeo laboral
del personal de la
Municipalidad Provincial
de Concepcin.

b) Conocer el grado de
relacin de las
competencias
diferenciadoras en el
desempeo laboral del
personal de la
Municipalidad Provincial
de Concepcin.

HIPTESIS GENERAL
Existe un alto grado de
relacin entre la gestin
por competencias y el
desempeo laboral del
personal de la
Municipalidad Provincial
de Concepcin.

HIPTESIS
ESPECFICAS
a) El grado de relacin de
las competencias bsicas
en el desempeo laboral
del personal de la
Municipalidad Provincial
de Concepcin es positiva
dbil.

b) El grado de relacin de
las competencias
diferenciadoras en el
desempeo laboral del
personal de la
Municipalidad Provincial
de Concepcin es positiva
fuerte.





INDEPENDIENTE:
Gestin por
competencias



- Competencias
bsicas
- Conocimiento de las funciones en el
cargo desempeado.
- Nivel de dominio de la labor
desarrollada.

MTODO DE
INVESTIGACIN:

Mtodo
Universal-
Filosfico:
Cientfico

Mtodo General-
Terico:
Descriptivo
Inductivo-
deductivo
Analtico-sinttico

Tipo de
investigacin:
Aplicada-no
experimental


Nivel de
investigacin:
Correlacional


Poblacin y
muestra:
Personal de la
Municipalidad
Provincial de
Concepcin.



- Competencias
diferenciadoras
- Nivel de cooperacin y trabajo en
equipo
- Nivel de autoestima
- Nivel de motivacin personal
- Rasgos de personalidad

DEPENDIENTE:
Desempeo
laboral
- Planeamiento y
organizacin

- Orientacin al logro
de metas.

- Iniciativa



- Toma de decisiones.


- Relaciones
interpersonales

- Comunicacin



- Discrecionalidad


- Calidad en el servicio
y atencin.

- Calidad de funciones
profesionales.

- Manejo de conflictos
- Capacidad de desarrollar planes,
estrategias y cumplir objetivos.

- Disposicin para el alcance y logro
de metas, proyectos o tareas.

- Actitud proactiva para encontrar
oportunidades o resolver problemas.


- Capacidad para encontrar soluciones
efectivas y eficaces.

- Habilidad para escuchar, interpretar y
entender a las personas.

- Habilidad para transmitir verbalmente
mensajes en forma efectiva y clara.


- Capacidad para resguardar y no
divulgar informacin.

- Disposicin para el servicio y
atencin.

- Cumplimiento del trabajo
desempeado.

- Capacidad de encontrar soluciones a
conflictos.
Cuestionario

Buen da, se est realizando un trabajo de investigacin titulado LA GESTIN POR
COMPETENCIAS Y SU RELACIN EN EL DESEMPEO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE CONCEPCIN, por ello en este cuestionario le presentamos preguntas
relacionadas al Desempeo Laboral, que es muy importante medir para efectos de la presente
investigacin, por lo cual solicito responda a las preguntas con sinceridad:


I. Datos de Identificacin:

Nombres y Apellidos: _______________________________________________________
Cargo : _______________________________________________________
Departamento : _______________________________________________________

Instrucciones: Por favor lea la pregunta y marque la respuesta que crea conveniente, utilizando la
siguiente escala de valoracin:


Marca con una X su respuesta:
1 2 3 4 5
Nunca Poco A veces Mucho Siempre


II. Desempeo Laboral

N Items Valoracin Observacin
1 Planeamiento y organizacin: Es la capacidad y
disposicin de definir y cumplir objetivos,
desarrollar estrategias y planes para alcanzarlos
1 2 3 4 5
a. Aporta a la planificacin estratgica del rea, as
como a la planificacin operativa, acorde con las
expectativas segn su puesto.

b. Muestra una adecuada organizacin en su rea de
trabajo, acorde con las expectativas segn su
puesto.

c. Logra manejar y cumplir una agenda y un
ordenamiento en sus actividades diarias,
semanales, mensuales, anuales, segn el puesto
que ocupa.

d. Logra compartir y explicar las funciones que las
dems personas deben llevar a cabo, brindando un
seguimiento adecuado para cumplir el plan de
trabajo segn su puesto.

e. Maneja adecuadamente los cambios de directrices
y de agendas, as como los imprevistos de su rea
o unidad que pueden afectar su desempeo.









N Items Valoracin Observacin
2 Orientacin al logro de metas: Disposicin para
el alcance y logro de metas, proyectos o tareas
1 2 3 4 5
a. Concretiza y cumple tareas, procesos, productos o
proyectos encomendados segn el tiempo,
recursos y espacio establecido.

b. Se compromete a la superacin y logro para el
mejoramiento de su puesto, rea, unidad e
institucin

c. Tiende a proyectar sus tareas y proyectos a corto,
mediano y largo plazo

d. Da a conocer a la persona jefa inmediata los
obstculos, deficiencias institucionales (de
infraestructura, tcnicas, documentales o de otra
ndole), personales o de necesidades de
capacitacin para el logro de un desempeo ptimo





N Items Valoracin Observacin
3 Iniciativa:
Es requerida para actuar en forma proactiva.
Implica actuar en un plazo lgico, para encontrar
nuevas oportunidades o resolver problemas
1 2 3 4 5
a. Toma decisiones o ejecuta sus actividades de
rutina, sin esperar que las dems personas se lo
estn indicando o recordando.

b. Siguiendo la normativa y cumpliendo las
especificaciones de su puesto, expresa soluciones
o acciones asertivas ante eventos diferentes a los
cotidianos, sin depender de la aprobacin de la
persona superior inmediata.

c. Es una persona proactiva en su actuar y puede
buscar informacin novedosa y oportuna,
guardando relacin con lo esperado en su puesto.

d. En situaciones fortuitas o de crisis, logra establecer
nuevas estrategias para resolver de manera
asertiva las tareas de su puesto.

















N Items Valoracin Observacin
4 Toma de decisiones
Capacidad para bsqueda de soluciones efectivas
y eficaces acorde con su puesto
1 2 3 4 5
a. Tiene conocimiento de las diferentes situaciones,
reuniendo los elementos necesarios para
responder, segn los parmetros proyectados y
acorde a su puesto.

b. Atiende y resuelve en forma apropiada y oportuna,
segn su puesto.

c. Asume las causas y consecuencias de su toma de
decisiones, segn el grado de responsabilidad de
su puesto.

d. En la toma de decisiones considera riesgos,
recursos (costos, tiempo, equipo humano y
tecnolgico), calidad, normas, segn el puesto que
desempea.




N Items Valoracin Observacin
5 Relaciones interpersonales:
Habilidad para escuchar, interpretar y entender a
las personas con las que mantiene relaciones de
trabajo, siendo cordial y corts.
1 2 3 4 5
a. Se preocupa porque las personas con las que
mantiene relaciones de trabajo, tanto internas
como externas, se sientan bien, atendiendo con
cordialidad sus dudas y necesidades.

b. Respeta el comportamiento de las personas con las
que mantiene relaciones de trabajo.

c. Establece relaciones de trabajo cordiales y
respetuosas con las personas con las que
mantiene relaciones de trabajo, creando lmites
claros en la interrelacin.

d. Explica sus decisiones y lneas de pensamiento a
las personas con las que mantiene relaciones de
trabajo de manera clara y exhaustiva.


















N Items Valoracin Observacin
6 Comunicacin:
Es la habilidad para transmitir verbalmente
mensajes en forma efectiva y clara, asimismo se
refiere a la habilidad para escuchar a las personas.
1 2 3 4 5
a. Muestra atencin y concentracin (escucha) en el
intercambio de comunicacin con las personas.

b. Logra manejar sus valores y principios al escuchar
a las dems personas sin hacer diferencias.

c. Puede expresar a las personas sus ideas,
necesidades o acciones, independientemente de
que sea una persona jefa, colaboradora,
compaera o usuaria.

d. Logra aceptar las ideas, necesidades o acciones de
las personas usuarias, compaeras, colaboradoras
o jefas, a pesar de que no sean semejantes a las
suyas, cuidando sus propios derechos para que no
sean lesionados.




N Items Valoracin Observacin
7 Discrecionalidad:
La capacidad para proteger, resguardar y no
divulgar la informacin (escrita, verbal y de otro
nivel) que por la calidad de su puesto es de su
conocimiento.
1 2 3 4 5
a. Realiza el trmite y seguimiento asignado con
discrecin y cuidado hasta la persona destinataria,
para que no amenace su seguridad.

b. Canaliza la informacin a las personas indicadas,
guardando la seguridad requerida.

c. No comenta a terceras personas informacin que
es de su conocimiento, que podra afectar el
proyecto o programa.

d. Es prudente y sensible. No arriesga a personas
por develar informacin.

















N Items Valoracin Observacin
8 Calidad en el servicio y atencin:
Excelente actitud y aptitud para el servicio y
atencin a las personas usuaria.
1 2 3 4 5
a. Brinda su criterio y respuesta de manera clara y
segn su puesto, sin estar consultando
constantemente a la persona jefe o compaeros.

b. Responde a las dudas de las personas usuarias de
manera efectiva y eficaz.

c. Muestra disponibilidad y apertura para atender y
escuchar a las personas usuarias.

d. Investiga con profundidad la situacin consultada
por parte de las personas que atiende, hasta lograr
tener toda la informacin fidedigna desde la
posicin que desempea.

e. Tiene manejo adecuado y preciso de la informacin
institucional.






N Items Valoracin Observacin
9 Calidad de funciones profesionales:
Cumplimiento y aceptabilidad del trabajo
profesional desempeado.
1 2 3 4 5
a. Atiende oportunamente las funciones y eventos
especficos del puesto.

b. Aplica adecuadamente los conocimientos de su
campo, segn lo requiere el puesto.

c. Asume retos necesarios para el logro de los
objetivos.

d. Los productos de su trabajo profesional tienen
aceptabilidad.

e. Muestra inters por mantenerse actualizado en su
profesin.



















N Items Valoracin Observacin
10 Manejo de conflictos:
Es la capacidad de que mediante oposicin de
intereses entre dos o ms partes, se encuentre la
solucin analizando las causas, actitudes y
sentimientos que motivan a los actores del
conflicto.
1 2 3 4 5
a. Ofrece soluciones convincentes, reales y
alcanzables para el logro de la armona del equipo
de trabajo y la eficacia en la tarea, proyecto o
producto.

b. Resulta ser una persona mediadora en el
problema, buscando soluciones factibles que no se
conviertan en favoritismos, evitando el incremento
del conflicto.

c. Busca el empoderamiento de las personas,
experiencias pasadas similares, documentacin,
conocer bien el conflicto, entre otros que le ayude a
manejar adecuadamente el problema.

d. Sabe expresar adecuadamente sus propias
emociones y mostrar empata hacia la otra persona
para que el conflicto no resulte inmanejable.




Gracias por su colaboracin.

























Cuestionario

Buen da, se est realizando un trabajo de investigacin titulado LA GESTIN POR
COMPETENCIAS Y SU RELACIN EN EL DESEMPEO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE CONCEPCIN, por ello en este cuestionario le presentamos preguntas
relacionadas a las Competencias que es muy importante medir para efectos de la presente
investigacin, por lo cual solicito responda a los siguientes enunciados con sinceridad. Se
mantendr absoluta confidencialidad.


I. Datos de Identificacin:

Nombres y Apellidos: _______________________________________________________
Cargo : _______________________________________________________
Departamento : _______________________________________________________

Instrucciones: Por favor lea el enunciado y marque la respuesta que crea conveniente, utilizando
la siguiente escala de valoracin:


Marca con una X su respuesta:
1 2 3 4 5
Nunca Poco A veces Mucho Siempre


II. Competencias Bsicas


N Items Valoracin Observacin
1 Conocimiento de las funciones en el cargo
desempeado: Poner en prctica los
conocimientos, las tcnicas e instrumentos para el
cumplimiento de las funciones desarrolladas en su
trabajo.
1 2 3 4 5
1. Cumple con las funciones pertinentes a su cargo o
puesto de trabajo.

2. Pone en prctica las tcnicas, mtodos e
instrumentos ms adecuados en su trabajo (p. ej.
realizacin de entrevistas, diseo de instrumentos
de evaluacin, etc.).

3. Aplica las nuevas tendencias en gestin de
recursos humanos.

4. Conoce las tareas que desempean otras reas.
5. Conoce los riesgos y las medidas de prevencin
relacionados con su puesto de trabajo.

6. Cuenta con los conocimientos necesarios para
desarrollar apropiadamente sus funciones.

7. Conoce detalladamente las actividades que se
realizan en la empresa.

8. Utiliza los sistemas y programas informticos
disponibles y sabe cmo funcionan.

9. Entiende cmo se llevan a cabo los procesos de
trabajo.

10. Utiliza los conocimientos tcnicos y la experiencia
para mejorar su efectividad.





N Items Valoracin Observacin
2 Nivel de dominio de la labor desarrollada: Son
las capacidades de la persona en su rea de
trabajo y el nivel de dominio y facilidad para
desarrollarlas y aportar nuevos conocimientos y
prcticas, brindando solucin a los problemas que
se puedan suscitar.
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1. Tengo facilidad para lidiar con ideas y sustentarlas.
2. Soy claro/a en la exposicin de mis ideas
3. Soy muy hbil en hacer informes y otros
documentos.

4. Soluciono rpidamente los problemas que se
presenten en el desarrollo de mis labores

5. Me siento seguro de las capacidades que tengo en
la labor que desarrollo

6. Tengo una idea clara de las actividades que debo
desarrollar para lograr los objetivos planteados en
mi rea de trabajo.

7. Puedo tomar decisiones con facilidad
8. Busco nuevas soluciones a los problemas
9. Desarrollo nuevos conceptos, nuevas ideas,
nuevas situaciones con originalidad.

10. Puedo trabajar en circunstancias y condiciones
variables.






III. Competencias Diferenciadoras

N Items Valoracin Observacin
1 Nivel de cooperacin y trabajo en equipo:
Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas
que ocupan distintos niveles y realizan diferentes
funciones, para alcanzar los objetivos fijados,
identificar los problemas y resolverlos. Trabajar
abierta, amable y cooperativamente con otras
personas, facilitando el trabajo del equipo.
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1. Mantiene informados a los dems, compartiendo las
propias ideas y sentimientos.

2. Proporciona ayuda a otros compaeros cuando stos
se la solicitan.

3. Acepta la ayuda de otros compaeros cuando se
necesita.

4. Ayuda a resolver conflictos y desacuerdos
explorando las diferencias e identificando los puntos
comunes.

5. Muestra reconocimiento y valora las opiniones e
ideas de otros.

6. Acenta la necesidad de mantener una actitud de
equipo ante los problemas.

7. Ofrece su ayuda a los compaeros/colaboradores
para solucionar los problemas del trabajo.

8. Intenta llegar a acuerdos en los temas de trabajo.
9. Hace un uso adecuado del buen humor para reducir
la tensin en el trabajo.

10. Consigue el acuerdo de otros sobre las decisiones
adoptadas.




N Items Valoracin Observacin
2 Autoestima: Est basado en ciertas emociones,
pensamientos y actitudes que suelen estar
presentes en las personas. Nuestra autoestima
determina en gran medida los resultados que
obtenemos en todos los mbitos de la vida.
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1. Tengo hbitos que me disgustan, pero no logro
eliminarlos.

2. Se me facilita hacer amigos.
3. Me incomoda que los dems sepan cosas de m.
4. Tengo metas y objetivos en mi vida.
5. Creo que soy mejor que los dems.
6. Las crticas me duelen o me enojan.
7. Si algo no me parece, puedo expresarlo
tranquilamente.

8. Pongo las necesidades de otros por encima de las
mas.

9. Siento que merezco cosas buenas.
10. Siento celos.
11. Creo que puedo tener lo mejor que la vida puede
ofrecerme.

12. Me comparo con los dems constantemente.
13. Suelo sentirme triste y preocupado(a).
14. Evito situaciones en las que temo sentirme
rechazado(a).

15. No soy tan capaz como las otras personas.
16. Me siento satisfecho(a) conmigo y con mi vida.
17. Antes de tomar una decisin, pido la opinin de los
dems.

18. Me siento menos agradable que los dems.
19. Creo que mi conversacin es interesante.
20. Suelo decepcionar a las personas que me importan.
21. Busco ser aceptado(a) por los dems.
22. Necesito que alguien me diga que hice algo bien
para creer que estuvo bien.

23. Me siento contento(a) y a gusto aun estando solo(a).
24. Me cuesta trabajo pedir disculpas.
25. Puedo hablar sobre mis debilidades con otras
personas.

26. Creo que soy una persona atractiva e interesante.
27. Se me dificulta tomar decisiones.
28. Si alguien me critica me siento extremadamente
incompetente.

29. Me siento muy mal cuando cometo un error.
30. Pienso que no he logrado nada interesante en mi
vida.

X




N Items Valoracin Observacin
3 Motivacin Personal: 1 2 3 4 5
e. Tienes claras las metas que quieres alcanzar en tu
labor.

f. Haces las cosas lo mejor que puedes.
g. Recibes reconocimiento por hacer bien tu trabajo
h. Tu esfuerzo se ve bien recompensado por el logro
de las metas que te has propuesto.

i. Sientes que las personas cercanas a ti se interesan
por lo que haces y cmo te sientes.

j. Experimentas crecimiento personal a travs de tu
labor regular

k. Ests orgulloso de los aportes que haces en tu
trabajo o en cualquier lugar en que te desenvuelvas

l. Sientes que tu actividad te lleva por el camino del
xito.

m. Te sientes bloqueado o atascado en tu actividad
n. Sientes que tu nivel de energa es siempre alto



N Items Valoracin Observacin
4 Rasgos de Personalidad: Identifican y evalan
distintas dimensiones de la personalidad que tienen
un papel importante en el mundo laboral como son
la capacidad intelectual, estabilidad laboral, reas
laborales de preferencia, capacidad de resolucin
de problemas, habilidades sociales, liderazgo.
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Capacidad Intelectual:

1. Se considera una persona inteligente
2. Su mente es analtica
3. Es usted imaginativo o innovador
4. Tiene memoria para los detalles
5. Se considera una persona metdica y organizada
Estabilidad Laboral:

6. Es importante para usted tener un empleo estable
7. Le aburre hacer el mismo trabajo una y otra vez
8. Falta al trabajo con frecuencia
reas laborales de preferencia:

9. Le gusta trabajar con objetos
10. Le gusta trabajar con nmeros y datos
11. Le gusta trabajar con otras personas
12. Le gusta ms trabajar con palabras
13. Le gusta la investigacin
14. Se aburre con los detalles
Resolucin de problemas:

15. Sabe manejar el estrs cuando trabaja bajo presin
16. Sabe extraer lo positivo de sus fracasos
17. Aprende de sus errores
18. Resiste trabajar con una presin intensa y
prolongada

19. Se considera una persona con iniciativa
20. Tiene dificultades para resolver un problema
Habilidades sociales:

21. Reacciona a las crticas
22. Escucha las crticas cuando son constructivas
23. Se siente incmodo al tener que hablar en grupo o
frente al pblico

24. Tiene buenas relacionas con sus compaeros de
trabajo

25. Cree que es un buen amigo(a)
Liderazgo:

26. Se considera una persona competitiva
27. Cree que es ms eficaz trabajando solo
28. Cree que es ms eficaz trabajando en grupo
29. Se siente bien al tomar decisiones importantes
30. Puede trabajar sin supervisin



Gracias por su colaboracin.









Cuestionario

EVALUACIN POR SUPERIORES: DESEMPEO LABORAL

Instrucciones:
Seor Gerente de la Municipalidad Provincial de Concepcin, la presente encuesta se realiza con
fines acadmicos de la investigacin titulada LA GESTIN POR COMPETENCIAS Y SU
RELACIN EN EL DESEMPEO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
CONCEPCIN, por ello en este cuestionario le presentamos preguntas relacionadas al
Desempeo Laboral del personal a su cargo que es muy importante medir para efectos de la
presente investigacin, por lo cual solicito responda a los siguientes enunciados con sinceridad. Se
mantendr absoluta confidencialidad.

I. Datos de Identificacin:
Nombres y Apellidos : _______________________________________________________
Cargo : _______________________________________________________
Departamento : _______________________________________________________

Instrucciones: Por favor lea el enunciado y marque la respuesta que crea conveniente, utilizando
la siguiente escala de valoracin:


Marca con una X su respuesta:
1 2 3 4 5
Muy deficiente Deficiente Regular Bueno Excelente


II. Desempeo Laboral

N Items Valoracin Observacin
1 2 3 4 5
1 Nivel de cumplimiento de trabajos
2 Asistencia al centro de trabajo
3 Puntualidad
4 Nivel de confiabilidad
5 Prctica de valores
6 Cumplimiento de metas y objetivos planteados.
7 Relaciones laborales
8 Responsabilidad en el cumplimiento de sus deberes.
9 Eficiencia en el servicio.
10 Trabajo independiente, sujetos a rdenes superiores


Gracias por su colaboracin.