PLANEACION DE PROYECTOS:

PERT


Resumen preparado por
Alejandrina De Boutaud

PERT
SMBOLO TRMINO
Actividad
Evento
Red
t
e

Tiempo o duracin esperada de una actividad.
t
e
= (t
o +
4t
m
+ t
p
)/6
Varianza del tiempo de
una actividad

2
=(t
p
- t
o
)
2
6

t
o

Tiempo optimista
t
p

Tiempo pesimista
t
m

Tiempo probable
TP
Tiempo esperado ms prximo
TL
Tiempo permitido ms lejano
TH
Tiempo de holgura= TH= TL-TP
PERT
SMBOLO TRMINO
TP
Tiempo esperado ms prximo
TP del evento anterior + t
e
de la actividad
Si llega ms de una actividad al nodo debe calcularse
el TP de cada uno y se selecciona el mayor.
TL
Tiempo permitido ms lejano.
TL del siguiente evento duracin t
e
de la actividad. Si
llegan ms de una actividad al nodo se calcula el TL
de cada uno y se selecciona el menor.
TH
Tiempo de holgura= TH= TL-TP
t
e

Tiempo o duracin esperada de una actividad.
t
e
= (t
o +
4t
m
+ t
p
)/6
Varianza del
tiempo de una
actividad

2
=(t
p
- t
o
)
2
6

LA LGICA DEL MODELO PERT

1. Todas las actividades del proyecto deben estar claramente
identificadas
2. Los requerimientos de secuencias entre las actividades deben estar
determinados
3. Debe construirse un diagrama que refleje la relacin de secuencia.
4. Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realizacin de cada
actividad.
5. La red se evala calculando la ruta crtica y otras variables de similar
decisin. La evaluacin la constituyen el programa y el plan para el
control subsecuente.
6. A medida que el tiempo pasa y se acumula experiencia se revisa y
evala el programa
RELACIONES DE PRECEDENCIA EN EL PERT
A
C
A
B
D
B
D
C
Representa a las actividades AC, BC y CD, en
donde la actividad CD no se inicia hasta que
las actividades AC y BC se hayan terminado.
Las actividades AC y BC pueden ser
concurrentes y se denominan actividades
paralelas.
BD no se debe iniciar hasta que haya terminado
AB, AC. AB-BD y AC-CD son caminos paralelos.
Sin embargo, AC no tiene que iniciarse en el
mismo instante que AB, aunque pudiera hacerlo.
De la misma manera, BD no tiene que iniciar en
el mismo instante que CD, an cuando pudiera
hacerlo. De manera semejante. BD puede
concluir antes que lo haga AC
RELACIONES DE PRECEDENCIA EN EL PERT
A
B
D
C
BC es una actividad imaginaria que se emplea
cuando es necesario para conservar la lgica
de la red. Se puede presentar de dos maneras,
tal como se muestra. Una actividad imaginaria no
tiene ninguna duracin. El uso de actividades
ficticias garantiza que cada una de las actividades
tengan una identidad nica. La actividad CD no
se puede iniciar hasta que concluyan las
actividades AB y AC. Esta red tiene dos
caminos AB-BC-CD Y AC-CD
A
B
D
C
0

RELACI ONES TECNI CAS PERT-CPM
2) CPM da un valor final y Pert da distintos valores finales
para el tiempo de duracin del proyecto
CPM es determinstico, mientras que Pert es probabilstico
Cada actividad pert tiene su tiempo de realizacin
probabilstico, en virtud de lo cual el proyecto que engloba a
todo un conjunto de actividades, tambin posee tiempo de
duracin probabilstico
Ejemplo PERT No.1
Long Term Care INC., es una casa para cuidados de ancianos a nivel
profesional III que esta aspirando a ser de un nivel profesional I. Ella desea
dar a sus pacientes la mejor atencin pero debido alas regulaciones estatales
le ser contar con nuevas instalaciones especialmente diseadas.
Las actividades y los tiempos que el administrador estima para llevar a cabo
el proyecto son:

Actividades Descripcin Precedentes
t
o
t
m
t
p
t
e

A Prueba piloto C,E,F 4 5 9 5,5
B Construir las instalaciones Ninguna 20 24 30 24,3
C Instalar el equipo B 8 16 20 15,3
D Contratar a los empleados Ninguna 2 2 3 2,1
E Entrenar a los empleados D 4 5 6 5,0
F Inspeccin de seguridad B 2 3 4 3,0
Ejemplo PERT
Precedent
es
t
o
t
m
t
p
t
e

C,E,F 4 5 9 5,5
Ninguna 20 24 30 24,3
B 8 16 20 15,3
Ninguna 2 2 3 2,1
D 4 5 6 5,0
B 2 3 4 3,0
Actividad
es
A
B
C
D
E
F
A,5.5 E,5
F,3 0 0
24,3 24,3
27,3 39,6
2,1 34,6
39,6 39,6
45,1 45,1
t
e
= (t
o +
4t
m
+ t
p
)/6
H=0
H=0 H=12,3
H=0
H=0
H=32,5
Ejemplo de PERT
ACTIVIDAD
PRECEDENCIA TOPTIMISTA TMEDIO TPESIMISTA TESPERADO Varianza
A 0 4 6 8 6 0.44
B 0 1 4,5 5 4 0.44
C A 3 3 3 3 0.00
D A 4 5 6 5 0.11
E A 0,5 1 1,5 1 0.03
F B,C 3 4 5 4 0.11
G B,C 1 1,5 5 2 0.44
H E,F 5 6 7 6 0.11
I E,F 2 5 8 5 1.00
J D,H 2,5 2,75 4,5 3 0.11
K G,I 3 5 7 5 0.44
Ejemplo de PERT
PERT Network



A
D
C
B
F
E
G
I
H
K
J



Ejemplo de PERT
Calcular probabilidad que proyecto sea
terminado dentro de 24 horas
V
path
= V
A
+ V
C
+ V
F
+ V
I
+ V
K

= 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9
= 2

path
= 1.414
Tipificamos el valor de 24 H:

z = (24 - 23)/ (24-23)/1.414 = .71

Ejemplo de PERT
Probabilidad que proyecto sea terminado
antes de 24 horas







De tabla Normal standarizada:
P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612
23 24
.5000
.2612
BALANCE ENTRE TIEMPO Y COSTO
En los proyectos que demanden reducciones hay dos costos asociados:

Costos Indirectos del Proyecto: Costos de administracin, instalaciones y costo
de oportunidad de los recursos.


Costos Directos de la Actividad: Asociados con la aceleracin del proyecto, los
mismos incluyen tiempo extra, contratacin de mano de obra extra, arrendamiento
de equipo.

La esencia del balance/costo en proyectos est en la asignacin de recursos
(gasto en dinero) para reducir el tiempo de duracin del proyecto nicamente
hasta un punto en el cual unos mayores gastos sean iguales a los costos indirectos
del proyectos.



BALANCE ENTRE TIEMPO Y COSTO
Procedimiento:

1. Obtener los costos: Determinar para cada actividad, los costos
indirectos del proyecto y los costos de acelerarlo. Encontrar estos
costos por perodo ($/da, $/semana) de acuerdo, o correspondiendo,
con la escala de tiempo PERT.
2. Encontrar los tiempos crticos: Encontrar, para cada actividad, el
tiempo ms corto posible.
3. Identificar las actividades que componen la ruta crtica.
4. Evaluar la red PERT: Reducir el tiempo de las actividades de la ruta
crtica (RC) teniendo en cuenta las siguientes restricciones:
1. Comenzar acelerando la actividad de la RC que tenga menor costo
de aceleracin, continuando con el siguiente y as sucesivamente
hasta llegar al ms alto, o hasta que se haya alcanzado el tiempo
de aceleracin que s e tuviera como meta o se hayan terminado
totalmente los recursos ($) para el proceso de aceleracin o los
costos indirectos de la actividad excedan los costos de aceleracin
para cada actividad en la ruta crtica.
MEDICIN
MEDICIN-IRC

El ndice de rendimiento de costo (IRC) mide la rentabilidad de un
proyecto. Este ndice es una relacin entre la cantidad de
presupuesto original para la obra, o el valor aadido (VA) y el costo
actual (CA) de completar estas tareas. Para calcular el IPC, divide la
cantidad presupuestada para el trabajo realizado por los costos reales
de completar este trabajo. El objetivo deseado es un IRC igual o
mayor que uno, indicando que el proyecto est en el presupuesto o
bajo presupuesto, respectivamente. Un valor de IRC, de menos uno
indica que el proyecto est sobre el presupuesto. A medida que el IRC
se acerca a cero, la situacin se convierte en cada vez ms grave. El
IRC es una medida del desempeo pasado de un proyecto y cmo se
ajust a su presupuesto. Si este valor fuera de 0,80, la indicacin es de
cada US$1 que se gaste hasta este punto en el proyecto, slo US$0,80
de trabajo fue ganado. En cuanto al presupuesto, el proyecto sobre
pas el 20 por ciento en la realizacin de slo el 80 por ciento de la
obra presupuestada.
MEDICIN-IRPC


El ndice de rendimiento para completar (IRPC) indica el nivel de rendimiento
necesario para el resto de un proyecto para que puedas completar el
presupuesto. El IRC indica los gastos pasados y la cantidad de trabajo completado
para el presupuesto gastado. El IRPC indica al administrador de proyecto la
cantidad de valor ganado por cada US$1 de presupuesto para todo el trabajo
futuro de forma que el proyecto cumpla con el presupuesto. Para calcular el IRPC,
resta el valor ganado (VA) de la monto total de presupuesto del proyecto, lo cual
es llamado presupuesto al finalizar (PAF) y luego divide este valor en la cantidad
restante del presupuesto (sin gastar), o PAF menos AC. La frmula de IRPC es IRPC =
(PAF - VA) /( PAF - VA) Si el administrador del proyecto calcula que el VA y la CA
para el proyecto son de US$8.000 y US$10.000 respectivamente, la IRC es 0,80. Para
el presupuesto total del proyecto de $30.000 el IRPC indica IRPC = (US$30.000-
US$8.000) / (US$30.000-US$10.000) = 1,1 El IRPC de 1,1 indica que para el resto del
proyecto, para cada dlar de presupuesto gastado debe haber una ganancia de
US$1,10 de valor acumulado. Si esto es real o no, es algo que el administrador del
proyecto y las dems partes interesadas deben decidir. En cualquier caso, este
valor informa sobre lo que debe hacerse.

MEDICIN
METOLODOLOGI A PARA LA ACELERACI ON DE
MALLA PERT
1) Disponer la Red Todo Normal
2) Identificar la Ruta Crtica.
3) Reconocer aquella actividad de la ruta crtica que tenga el
menor costo asociado para su reduccin de tiempo (menor
pendiente CMg).
4) Acelerar (reducir el tiempo de realizacin) la actividad con
menor CMg en la ruta crtica, inyectando recursos extras, la
mayor cantidad de tiempo posible, hasta que:
No surja una nueva ruta crtica
No se agote el tiempo acelerado de la actividad
PERT COSTO ( EJERCICIO )
Para facilitar el tratamiento de la informacin til, se colocan 2 valores
importantes en la malla Pert:
Simbologa
Simbologa
Indica el costo asociado a la reduccin de
una unidad de tiempo en cada actividad.
$
6
Seala el tiempo acelerado de cada
actividad, que es fundamental pues no
puede sobrepasarse.
Costo Total del Proyecto:

CN
=
910 (M $)
Ejemplo PERT No.2: Compaa de seguros Home State
Actividades Descripcin Precedentes
t
e

e

Duracin
mnima
Costo
A Colocar el pedido Ninguna 3 1 2 50
B Retirar el compresor viejo A 4 0 2 100
C Remover el ventilador viejo A 6 0 4 200
D Producir unidad nueva A 4 3 4 0
E Remover compresor viejo B 5 5 2 400
F Modificar el ducto C 3 2 2 80
G Desprender unidad nueva D 7 1 3 120
H Instalar unidad nueva F,G 3 2 3 0
I Poner a trabajar unidad
nueva
E,H 2 1 2 0
El director de la compaa ha decidido que ser til programar este proyecto. Tiene la intencin de construir
un diagrama de PERT como ayuda en la planeacin del trabajo encontrando la ruta crtica y el tiempo de la
ruta crtica. Tambin tiene la intencin de gastar 400 para acelerar el trabajo si se concluye que es
econmico hacerlo. Adems desea saber cual es la probabilidad de terminar el proyecto en 16 das.
Actividades Precedentes
t
e

e
Duracin
mnima
Costo
A Ninguna 3 1 2 50
B A 4 0 2 100
C A 6 0 4 200
D A 4 3 4 0
E B 5 5 2 400
F C 3 2 2 80
G D 7 1 3 120
H F,G 3 2 3 0
I E,H 2 1 2 0

H,3
I,2
H=
H=
H=
H=
H= H=
H=
A,2
Compaa de seguros Home State
H=
Actividades Precedentes
t
e

e
Duracin
mnima
Costo
A Ninguna 3 1 2 50
B A 4 0 2 100
C A 6 0 4 200
D A 4 3 4 0
E B 5 5 2 400
F C 3 2 2 80
G D 7 1 3 120
H F,G 3 2 3 0
I E,H 2 1 2 0

H,3
I,2
0 0
3 3
7 12
7 7
14 14
H=0
H=0
H=5
H=0
9 11
19 19
17 17
H=0
H=0
H=0
A,3
COMPAA DE SEGUROS HOME STATE
C,6
F,3
H=2
RUTA CRTICA: A-D-G-H-I
Duracin del proyecto:
19 das.
Actividades Precedentes
t
e

e
Duracin
mnima
Costo
A Ninguna 3 1 2 50
B A 4 0 2 100
C A 6 0 4 200
D A 4 3 4 0
E B 5 5 2 400
F C 3 2 2 80
G D 7 1 3 120
H F,G 3 2 3 0
I E,H 2 1 2 0

H,3
I,2
0 0
3 3
7 12
7 7
14 14
H=0
H=0
H=5
H=0
9 11
19 19
17 17
H=0
H=0
H=0
A,3
COMPAA DE SEGUROS HOME STATE
C,6
F,3
H=2
RUTA CRTICA: A-D-G-H-I
Duracin del proyecto:
19 das.
H,3
I,2
0 0
3 3
7 12
7 7
14 14
H=0
H=0
H=5
H=0
9 11
19 19
17 17
H=0
H=0
H=0
A,3
COMPAA DE SEGUROS HOME STATE
C,6
F,3
H=2
RUTA CRTICA: A-D-G-H-I
Duracin del proyecto:
19 das.
La actividad G se puede acelerar 4
das, pero es el mismo efecto que 2.
H,3
I,2
0 0
2 2
6 9
6 8
11 11
H=0
H=0
H=3
H=2
8 8
16 16
14 14
H=0
H=0
H=0
A,2
COMPAA DE SEGUROS HOME STATE
Veamos el efecto de disminuir 4 das en la actividad G, y un da en la A
C,6
F,3
H=0
RUTA CRTICA: C-F-H
Duracin del proyecto:
19 das.
La actividad G se puede acelerar 4
das, pero es el mismo efecto que 2.
Actividad A D G H I Total
Costo 50 0 120 0 0
Duracin 1 4
Total 50 480 530
H,3
I,2
0 0
2 2
6 7
6 6
11 11
H=0
H=0
H=1
H=0
8 11
16 16
14 14
H=0
H=0
H=0
A,2
COMPAA DE SEGUROS HOME STATE
Veamos el efecto de disminuir 2 das en la actividad G y un da en la actividad A
C,6
F,3
H=3
RUTA CRTICA: A-D-G-H-I
Duracin del proyecto:
19 das.
La actividad G se puede acelerar 4
das, pero es el mismo efecto que 2.
Actividad A D G H I Total
Costo 50 0 120 0 0
Duracin 1 2*
Total 50 240 290
Pert probabilstico
Para el uso del PERT probabilstico se hacen dos suposiciones:

1- Las actividades son independientes
2- Tiempo de duracin del proyecto tiene una distribucin normal.

La suposicin de independencia permite sumar las varianzas de las actividades para
obtener la varianza total del proyecto, y la suposicin de normalidad permite usar el
anlisis de distribucin normal.

2
RC
=
2
e

Z=X-

/

2
RC

RC
=duracin total de la ruta crtica= 19 das
RUTA CRTICA: A-D-G-H-I= 1
2
+ 3
2
+ 1
2
+ 2
2
+ 1
2

2
RC
=1+9+1+4+1=16

2
RC=
16
RC =
4
TIEMPO DE LA RUTA CRTICA= 19 DAS
Z=X-

/

2
RC
=16-19/4= -0.75 p(z=-0.75)=0.2266=22.66%



Caso
Una compaa esta diversificada en dos campos principales,
equipo de transporte y aplicaciones electrnicas.

Se encuentran actualmente en la divisin de investigacin y
desarrollo 74 personas de tiempo completo y en cualquier momento
pueden estar involucrados en el proyecto de investigacin y
desarrollo, en algn grado, tantas veces como el doble del
nmero anterior.

Pregunta: Se desea disear un diagrama PERT para el proyecto,
determinar la fecha de terminacin ms prxima, utilizando los
tiempos esperados y encontrar el plan con el mnimo costo

Este proyecto tiene unos costos fijos de 100 diarios, es decir que
cada da que se acorte su costo, representa una economa de
$100.
Datos del Caso
Actividades Precedentes
t
e

Tiempo mnimo
acelerado por da
Costo de
aceleracin
por da
A Ninguna 10 5 80
B A 20 15 65
C B 25 15 40
D B 20 15 70
E C,D 15 13 90
F E 15 10 105
G A 60 45 30
H F,G 5 4 85
H,5
0 0
55 55
30 30
85 85
55 55
H=0
H=0
H=0
70 70
90 90
H=0
H=0
E,15
A,10
H=2
RUTA CRTICA: A-B-C-E-F-H
TIEMPO DE LA RUTA CRTICA= 90 DAS
H=0
10 10
H=0
A B C FICTICIA E- F H
80 65 40 0 90 105 85

Actividades

Precedentes
t
e
Tiempo mnimo
acelerado por da
Costo de
aceleracin
por da
A Ninguna 10 5 80
B A 20 15 65
C B 25 15 40
D B 20 15 70
E C,D 15 13 90
F E 15 10 105
G A 60 45 30
H F,G 5 4 85

H,5
0 0
55 55
30 30
85 85
55 55
H=0
H=0
H=0
70 70
90 90
H=0
H=0
E,15
A,10
H=2
RUTA CRTICA: A-B-C-E-F-H
TIEMPO DE LA RUTA CRTICA= 90 DAS
H=0
10 10
H=0
A B C FICTICIA E- F H
80 65 40 0 90 105 85
Se selecciona la
actividad C, por
menor costo. Se
reduce 5 das

Actividades

Precedentes
t
e
Tiempo mnimo
acelerado por da
Costo de
aceleracin
por da
A Ninguna 10 5 80
B A 20 15 65
C B 25 15 40
D B 20 15 70
E C,D 15 13 90
F E 15 10 105
G A 60 45 30
H F,G 5 4 85

H,5
0 0
50 50
30 30
80 80
50 50
H=0
H=0
H=0
65 65
85 85
H=0
H=0
E,15
A,10
H=0
H=0
10 10
H=0
A B C
FICTI
CIA E- F H
80 65 40 0 90 105 85
Luego de reducir C quedan
dos -RUTA CRTICA:
A-B-C-FICT-E-F-H
A-B-D-E-F-H
Duracin del proyecto: 85 das.
Actividad C-Reduce 5 das
Costo=5x40= 200
Ahorro=500-200=300
Se selecciona la
actividad C, por
menor costo. Se
reduce 5 das
A B D E F H
80 65 70 90 105 85

Actividades

Precedentes
t
e
Tiempo mnimo
acelerado por da
Costo de
aceleracin
por da
A Ninguna 10 5 80
B A 20 15 65
C B 25 15 40
D B 20 15 70
E C,D 15 13 90
F E 15 10 105
G A 60 45 30
H F,G 5 4 85

Se selecciona la
actividad B, por menor
costo. Se reduce 5 das
H,5
0 0
45 45
25 25
75 75
45 45
H=0
H=0
H=0
60 60
80 80
H=0
H=0
E,15
A,10
H=0
H=0
10 10
H=0
A B C
FICTI
CIA E- F H
80 65 40 0 90 105 85
Hay dos -RUTA CRTICA:
A-B-C-FICT-E-F-H
A-B-D-E-F-H
Duracin del proyecto: 80 das.
Actividad B-Reduce 5 das
Costo=5x65= 325
Ahorro=500-325=175
A B D E F H
80 65 70 90 105 85

Actividades

Precedentes
t
e
Tiempo mnimo
acelerado por da
Costo de
aceleracin
por da
A Ninguna 10 5 80
B A 20 15 65
C B 25 15 40
D B 20 15 70
E C,D 15 13 90
F E 15 10 105
G A 60 45 30
H F,G 5 4 85


Actividades

Precedentes
t
e
Tiempo mnimo
acelerado por da
Costo de
aceleracin
por da
A Ninguna 10 5 80
B A 20 15 65
C B 25 15 40
D B 20 15 70
E C,D 15 13 90
F E 15 10 105
G A 60 45 30
H F,G 5 4 85

Se selecciona la
actividad A, por
menor costo. Se reduce
5 das
H,5
0 0
40 40
20 20
70 70
40 40
H=0
H=0
H=0
55 55
75 75
H=0
H=0
E,15
A,5
H=0
H=0
5 5
H=0
A B C
FICTICIA E- F H
80 65 40 0 90 105 85
Hay dos -RUTA CRTICA:
A-B-C-FICT-E-F-H
A-B-D-E-F-H
Duracin del proyecto: 80 das.
Actividad A-Reduce 5 das
Costo=5x80= 400
Ahorro=500-400=100
A B D E F H
80 65 70 90 105 85
Se selecciona la
actividad H, por
menor costo. Se reduce
1 das
H,4
0 0
40 40
20 20
70 70
40 40
H=0
H=0
H=0
55 55
74 74
H=0
H=0
E,15
A,5
H=0
H=0
5 5
H=0
A B C
FICTICIA E- F H
80 65 40 0 90 105 85
Hay dos -RUTA CRTICA:
A-B-C-FICT-E-F-H
A-B-D-E-F-H
Duracin del proyecto: 74 das.
Actividad H-Reduce 4 das
Costo=1x85= 85
Ahorro=100-85=15
A B D E F H
80 65 70 90 105 85

Actividades

Precedentes
t
e
Tiempo mnimo
acelerado por da
Costo de
aceleracin
por da
A Ninguna 10 5 80
B A 20 15 65
C B 25 15 40
D B 20 15 70
E C,D 15 13 90
F E 15 10 105
G A 60 45 30
H F,G 5 4 85

Para seguir reduciendo
tendramos que bajar 5 das
en D y C, simultneamente y el
costo sera de 40+70=110, ms
tendramos perdida de $10
Se selecciona la
actividad E, por menor
costo. Se reduce 2 das
H,4
0 0
40 40
20 20
68 68
40 40
H=0
H=0
H=0
53 53
72 72
H=0
H=0
E,13
A,5
H=0
H=0
5 5
H=0
A B C
FICTICIA E- F H
80 65 40 0 90 105 85
Hay dos -RUTA CRTICA:
A-B-C-FICT-E-F-H
A-B-D-E-F-H
Duracin del proyecto: 80 das.
Actividad H-Reduce 4 das
Costo=1x85= 85
Ahorro=100-85=15
A B D E F H
80 65 70 90 105 85

Actividades

Precedentes
t
e
Tiempo mnimo
acelerado por da
Costo de
aceleracin
por da
A Ninguna 10 5 80
B A 20 15 65
C B 25 15 40
D B 20 15 70
E C,D 15 13 90
F E 15 10 105
G A 60 45 30
H F,G 5 4 85

Resumen de costo
Actividad
acelerada
Nmero de
das
acelerados
Costo de
aceleracin por
da
Costo total
por
acelerar
Economa por
acelerar
Ahorro
A 5 80 400 500 100
B 5 65 325 500 175
C 5 40 200 500 300
D 0 70 0 0 0
E 2 90 180 200 20
F 0 105 0 0 0
G 0 30 0 0 0
H 1 85 85 100 15
TOTAL 18 1190 1800 610
El plan de mnimo costo es de una duracin de 72 das, con un
ahorro de $610.