NDICE

DEDICATORIA
INTRODUCCION
CAPITULO I
1. REMUNERACION O COMPENSACIONES.7
1.1. CONCEPTO DE REMUNERACION.....7
1.2. LOS TRES COMPOMENTES DE LA REMUNERACIO...8
1.3. RECOMPENSAS FINANCIERAS Y NO FINANCIERAS..9
1.4. VARIOS CONCEPTOS DE REMUNERACION..12

CAPITULO II
2. MEDICION DE EQUIDAD SALARIAL...13
2.1. REVICION SALARIAL BASADO EN EL RENDIMIENTO.13
2.2. EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS....14
2.3. EVALUACION DE CARGOS..15
2.4. JERARQUIRIZACION......15
2.5. CATEGORIAS PREDETERMINADAS...17
2.6. COMPARACION DE FACTORES......17
2.7. COMIT DE EVALUACION DE CARGOS.....18
2.8. CLASIFICACION DE CARGOS....19


CAPITULO III
3. DISEO DE ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES O REMUNERACIONES..20
3.1. DISEO DE SISTEMA DE REMUNERACION........20
3.2. CRITERIOS PARA PREPARAR UN PLAN DE REMUNERACION20

CAPITULO IV
4. BANDAS SALARIALES29
4.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS....29
4.2. EL SALARIO PARA LAS PERSONAS....31
4.3. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES...32
4.4. EL COMPUESTO SALARIAL....33
4.5. IMPORTANCIA DE LOS SLARIOS....34
4.6. OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION DE SALARIO.....34
.
CAPITULO V

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5. SISTEMA DE INCENTIVOS..37
5.1. OBJETIVOS DE LOS INCENTIVOS....37
5.2. VENTAJA DE LOS INCENTIVOS....39
5.3. TIPOS DE INCENTIVOS..39
5.4. CLASIFICACION DE LOS INCENTIVOS.....41
5.5. INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS...44
5.6. INCENTIVOS PARA GRUPOS O EQUIPOS.....45
5.7. INCENTIVOS PARA LOS OBREROS.......45

CONCLUSION
RECOMENDACIN
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS














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Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con
empresarios que dirigen una pequea o mediana empresa (PYME), hemos
encontrado una cierta resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma
como compensan a su personal; es decir, de la manera como determinan los
sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que
otorgan al personal.

Todo colaborador espera un reintegro por los servicios prestados, ya sea en
dinero o especie para satisfacer sus necesidades. Estas remuneraciones son
calculadas tomando en cuenta una serie de parmetros legales con el fin de
que el trabajador sea ms productivo y est motivado econmicamente para
desempear de forma contenta y armoniosa su labor.

Los Sueldos y Salarios forman una gran importancia para cada uno de
nosotros como trabajadores dentro de una organizacin, debido a que es una
labor que prstamo para recibir algo a cambio.

I NTRODUCCI ON


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Y a la vez beneficiarnos nosotros y nuestros familiares, el Sueldo es la
remuneracin colectiva que se paga por horas trabajadas dentro de cualquier
organizacin sea que se pague por mes o quincena. En cambio el Salario es el
esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios por la cual recibimos
la compensacin de pagos de cada trabajador. Sin beneficios la empresa
pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe
competir con otras que realizan idnticos productos o servicios. Una empresa
que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, no
es productiva, ya que sus colaboradores no se encuentran satisfecho con la
reciprocidad de sus empleadores, por lo que estos tienen que gestionar
perfectamente los recursos de la organizacin, tanto disponibles como
obtenibles, para alcanzar aquellos la satisfaccin de los empleados, tratando
por todos los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos










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RENUMERACI ONES O
COMPENSACI ONES
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CAPITULO
1
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1.1. CONCEPTO DE REMUNERACION
Nadie trabaja gratis, como asociado de una organizacin, cada
trabajador tiene inters en invertir su trabajo, dedicacin y esfuerzo
personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba
una retribucin conveniente. A las organizaciones les interesa invertir
en recompensas para las personas, siempre y cuando aportan para
alcanzar sus objetivos. De aqu se deriva el concepto de remuneracin
total. La remuneracin total de un trabajador tiene tres componentes
principales:

1.2. LOS TRES COMPONENTES DE LA REMUNERACION TOTAL:

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1.2.1. Remuneracin total: es la fija que el trabajador recibe de
manera regular en forma de sueldo mensual o de salario por
hora. En la jerga econmica el salario es el pago monetario que
el trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo. Aun en otros
periodos de la historia haban existido trabajadores asalariados,
no fue sino hasta el advenimiento del capitalismo que el salario
se convertido en la forma dominante de pagar por la forma de
mano de obra.
1.2.2. Incentivos salariales: programas diseados para recompensar a
los trabajadores que tienen buen desempeo. Los incentivos se
pagan de diversas formas, por medio de los bonos y participacin
en los resultados, como recompensas por los resultados.
1.2.3. Prestaciones: casi siempre se llaman remuneracin indirecta.
Las prestaciones se otorgan por medio de distintos programas
que veremos ms adelante.

La remuneracin es costo o inversin?
La remuneracin total es el paquete de recompensas cuantificables que reciba
un trabajador por su trabajo. La remuneracin constituye el costo ms
importante de muchas organizaciones. Los costos de los personales llegan a
cerca de 60% del total de los costos de las empresas de produccin y de
muchas organizaciones de servicios. En algunos casos los costos laborales
(incluso salarios y prestaciones sociales) suman 80% del presupuesto anual
de egreso, esto significa que la eficacia con lo que se aplica la remuneracin

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marcara una diferencia significativa en el aumento o la reduccin de la
competitividad de la organizacin.
Ejemplo: si una compaa de alta tecnologa depende de los resultados de su
investigacin y desarrollo para generar nuevos productos y servicios y puede
perder su capacidad de innovacin y competitividad si ofrece una recompensa
salarial insuficiente a su personal, permitiendo as que sus competidores se
convierten en piratas que roban a sus mejores talentos. Dos aspectos
cruciales de la estrategia porque afectan el lado del costo del esquema
financiero y determinan la manera en que consigue un alto o un bajo
rendimiento de dinero aplicado a la remuneracin. El nivel de los salarios es el
elemento esencial, tanto para la posicin competitiva de la organizacin en el
mercado, como en sus relaciones con sus propios empleados.
1.3. RECOMPENSAS FINANCIERAS Y NO FINANCIERAS: las
recompensas se clasifican en financieras y extra financieras, las
primeras pueden ser directas e indirectas nos brinda una idea resumida
al respecto :
1.3.1. La recompensa financiera directa: consiste en la paga que
cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y
comisiones, el salario representa el elemento ms importante: es
la retribucin, en dinero o equivalente, que el empleador paga al
empleado en funcin al puesto que ocupa y de los servicios que
presta durante el determinado periodo. El salario puede ser
directo o indirecto; el primero es lo que se percibe como
contraprestacin del servicio en el puesto ocupado, se puede

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referir al mes o a las horas que se han trabajado. Los jornaleros
reciben lo correspondiente al nmero de horas de trabajo
ejecutivo durante el mes (excluyendo el descanso semanal
remunerado) multiplicado por el valor del salario por hora. Los
empleados por mes reciben el valor ce su salario mensual. El uso
del salario por horas para el personal directo facilita el clculo de
los costos de produccin; es decir, las horas trabajadas van a los
costos directos de produccin, mientras que las horas no
trabajadas (descanso semanal remunerado y das feriados) y las
prestaciones sociales van a los costos indirectos. Como a los
trabajadores contratados por mes se les define como personal
indirecto (sin relacin directa con el proceso productivo) sus
salarios y prestaciones sociales van al presupuesto de egreso de
la organizacin.
1.3.2. Recompensa Financiera Indirecta: es el salario que se deriva
de las clusulas del contrato colectivo del trabajo y del plan de
prestaciones y servicios que se les ofrece la organizacin. El
salario indirecto incluye:
Vacaciones.
Gratificaciones.
Extras (por riesgo, insalubridad, turno nocturno, tiempo
adicional de servicio, etc.)
Por participacin en los resultados, horas extras, as como el equivalente
monetario correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que

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ofrece la organizacin (como alimentacin y transporte subsidiados, seguro de
vida de grupo, etc.). La suma del salario directo e indirecto constituye la
remuneracin abarca todos los rubros del salario directo y todas las
derivaciones del salario indirecto. En otros trminos, la remuneracin
constituye todo lo que el empleado recibe como consecuencia del trabajo que
realiza en una organizacin. La remuneracin es el pago en especie y el
salario es el pago en dinero.

1.4. VARIOS CONCEPTOS DE REMUNERACION:
Recompensas
Organizacionales
Financieras
Directas
- Salario directo.
- Premios.
- Comisiones.
Indirecto
- Descanso semanal
remunerado (par
jornaleros).
- Dias feriados.
- Gratificaciones.
- Prebendas.
- Horas extras.
- Aguinaldo.
- Extras.
- Derivaciones finncieras
de las prestaciones
concebidas
No
Financieras
- Oportunidades de desarrollo.
- Reconocimiento y autoestima.-
- Seguridad de empleo.
- Calidad de vida en el trabajo.
- Orgullo por la empresa y el
trabajo.
- Promociones.
- Libertad y autonomia en el
trabajo.

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a) La remuneracin: es el proceso que incluye todas las formas
de pago o recompensas que se entregan a los trabajadores y
que se derivan de su empleo.
b) La remuneracin: es la funcin de recursos humanos que
maneja la recompensas que las personas reciben a cambo de
desempear las tareas de la organizacin.
c) La remuneracin: como parte de las relaciones de empleo,
incluye los rendimientos financieros, los servicios tangibles y
tambin las prestaciones de los empleados.
d) La remuneracin: es el paquete de las recompensas
cuantificables que un empleado recibe por su trabajo, incluye
tres componentes:
La remuneracin bsica.
Los incentivos salariales.
La remuneracin indirecta y/o prestaciones.
La remuneracin: es un proceso de intercambio, en el cual, por una parte, la
organizacin espera obtener trabajo y, por la otra, persona espera recibir una
recompensacin por su trabajo.






(1) I. CHIAVENATO-GESTION DEL TALENTO HUMANO EL NUEVO PAPEL DE
LOS RR. HH EN LAS ORGANIZACIONES Editorial Mc Graw Hill pg.283 al 286


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MEDI CI ON DE EQUI DAD SALARI AL
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CAPITULO
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2.1. REVISIN SALARIAL BASADOS EN EL RENDIMIENTO
As como la visin de una estructura de rangos nos permite una
perspectiva sobre la situacin de los salarios que se pagan en cada
puesto en funcin de los niveles de responsabilidad, la visin de los
salarios dentro de un rango nos permite una perspectiva del recorrido
de los salarios para un mismo puesto en funcin del rendimiento.
Por ello, un salario cerca del mnimo del rango, o del porcentual cero,
es indicativo de una profesional informacin acerca de su posible
rendimiento, tiene que aprender el trabajo y tiene todo por demostrar, o
bien se trata de un profesional experimentado en el puesto cuyo
rendimiento est calificado constantemente como inferior a las
personas de su grupo comparable. Se supone que por el efecto de su
calificacin pobre y los incrementos presupuesto bajos, el crecimiento
del mercado le ha ido situando en la parte inferior del rango.
Los rangos pueden dividirse artificialmente en partes correspondientes a la
escala de calificacin del rendimiento (segn el sistema de evaluacin y

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calificacin con el que el sistema retributivo debe ser coherente), de modo
que se pueden determinar las posiciones objetivo para el salario de un
profesional.
2.2. EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias
tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de
comparacin de cargos para constituir una estructura lgica, equitativa,
justa y aceptable de los cargos. La evaluacin de cargos es el proceso
de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de
colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un
sistema de remuneracin. La evaluacin de cargos se relaciona en lo
fundamental con el precio para el cargo.
La evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de
cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la
posicin relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la
organizacin. En rigor, la evaluacin de cargos intenta determinar la
posicin relativa de cada cargo frente a los dems: las diferencias
significativas entre los diversos cargos se colocan en una base
comparativa para permitir la distribucin equitativa de los salarios en
una organizacin, y neutralizar cualquier arbitrariedad.


2.3. EVALUACIN DE CARGOS

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Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago.
La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que
permitan llegar a una conclusin acerca del precio de cada cargo,
indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o
cualitativamente. Algunas veces, la evaluacin de cargos se
complementa con otros procedimientos, como negociaciones con
sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc.
Todos los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente
comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con
algunos criterios (categoras o factores de evaluacin) tomados como
base de referencia.
El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos
consiste en obtener informacin respecto de los cargos, mediante el
anlisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.
La evaluacin de cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de
los cargos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan.

2.4. JERARQUIZACIN
Se denomina tambin mtodo de comparacin simple. Cada cargo se
compara con los dems, en funcin de un criterio elegido como base
de referencia:
2.4.1. Los Lmites Superior E Inferior De La J erarquizacin:
a) Se define el criterio de comparacin entre los cargos.
b) Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos
extremos de la jerarquizacin:

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El lmite superior: cargo que posee la mayor
cantidad posible del criterio escogido.
El lmite inferior: cargo que tiene la menor cantidad
posible del criterio escogido. Despus de
determinar los dos lmites, los dems cargos se
situarn en el rango de variacin constituido por
ellos.
c) Se comparan los dems cargos entre s, en funcin del
criterio, y se elabora una jerarqua en orden ascendente o
descendente con relacin al criterio.
d) Esta jerarqua constituye la clasificacin de los cargos.

2.4.2. Los Cargos De Referencia Del Criterio Escogido:
a) Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los
cargos.
b) Cada cargo de referencia funciona como punto focal
alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
c) Los cargos de referencia se disponen en una jerarqua en
orden ascendente o descendente
d) La jerarquizacin de los cargos constituye la propia
clasificacin de los cargos comparados entre s.

2.5. CATEGORAS PREDETERMINADAS

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Para aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que van a
compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas caractersticas
comunes. Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar
el anlisis de cargos, este mtodo comienza por definir previamente las
categoras de cargos. Algunas:
a) Cargos por meses:
de supervisin.
Ejecucin.
b) Cargos por horas:
Especializados.
Calificados.
no calificados o de obreros.
Una vez determinado el nmero de categoras, deben definirse con
claridad la responsabilidad de cada categora. Las definiciones de las
categoras deben escribirse y pasan constituir un estndar o marco
frente al cual se evalan los dems cargos y se clasifican en el grado
apropiado.
2.6. COMPARACIN DE FACTORES
Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante
factores de evaluacin. Eugene Benge propuso cinco factores
genricos:
a) Requisitos intelectuales.
b) Habilidades exigidas.
c) Requisitos fsicos.

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d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.
2.7. COMIT DE EVALUACIN DE CARGOS
La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo de staff,
que deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la direccin
de la organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin se utiliza el
comit de evaluacin, constituido por el responsable de la
administracin de salarios y los analistas, los directores cuyas reas
estn implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes
corresponda.
El comit de evaluacin tiene 2 objetivos:
2.7.1. Objetivo Tcnico: El comit se constituye con los elementos de
las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los
cargos que sern evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la
uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la
organizacin.
2.7.2. Objetivo Poltica: Al contar con la participacin de elementos
pertenecientes a todas las reas de la organizacin, las
evaluaciones se aceptarn sin restricciones. El comit de
evaluacin de cargos ests constituido por lo general, por:
a) Miembros permanentes o estables. Miembros que debern
participar en todas las evaluaciones de la organizacin.
Por ej., el gerente de recursos humanos y el ejecutivo
responsable de la administracin de salarios.

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b) Miembros provisionales. Miembros que debern opinar en las
evaluaciones de los cargos bajo su supervisin.
2.8. CLASIFICACIN DE CARGOS
De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden
clasificarse en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en
clases busca facilitar no slo la administracin salarial, sino permitir
tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en
trminos de salarios, beneficios sociales, regalas y ventajas, seales
de estatus, etc.
La clasificacin de cargos se realiza de manera arbitraria. Existen
varios criterios para la clasificacin de cargos:
a) Clasificacin por puntos.
b) Clasificacin por cargos de carrera.
c) Clasificacin por grupo ocupacional.
d) Clasificacin por rea de servicio.
e) Clasificacin por categora.









DI SEO DE ESTRUCTURA DE
COMPENSACI ONES O

CAPITULO
(2) I. CHIAVENATO-ADMINISTRACIN DE RECUSOS HUMANOS QUINTA
EDICIN Noviembre de 1999 Editorial Mc Graw Hill pg. 42, 43 y 45


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3.1. DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACION
3.1.1. Criterios para Preparar un Plan de Remuneracin
La remuneracin es un asunto complicado porque depende de
innumerables factores. Hay toda una gama de polticas y
procedimientos de remuneracin. La construccin del plan de
remuneracin requiere de suma atencin dado que sus efectos y
consecuencias tienen gran impacto en las personas y en el
desempeo de la organizacin. El diseo del sistema de
remuneracin presenta dos desafos principales; primero debe
ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos estratgicos y,
segundo, se debe moldear y ceir a las caractersticas nicas de
la organizacin y de su entorno.

3.2. CRITERIOS PARA PREPARAR UN PLAN DE REMUNERACION
Hay nueve criterios bsicos para reparar un plan de remuneracin.

3.2.1. Equilibrio Interno Frente al Equilibrio Externo. el plan de
remuneracin se debe percibir como un plan justo dentro de la
3
3

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organizacin o como justo en comparacin con el salario de otras
organizaciones del mismo ramo. La equidad interna obedece al
principio de justicia distributiva, que fija los salarios de acuerdo a
las aportaciones o insumos que los colaboradores intercambian
con la organizacin. El salario representa el ms importante de
esos resultados, a un lado de la importancia de las prestaciones
extra monetarias. Con esta perspectiva psicolgica, las personas
no cesan de comparar lo que aportan a la organizacin con lo
que esta les regresa y de comparar esa ecuacin del
insumo/resultado con la de colegas que estn dentro y fuera de la
organizacin.
El modelo de la justicia distributiva subraya que las personas se
sentirn satisfechas cuando persiguen que su pago es equitativo
en comparacin con el de los colegas que desempean un
trabajo similar. Por otra parte, la equidad externa obedece al
mercado de trabajo, el cual fija los salarios con base en
ocupaciones similares de otras organizaciones del mismo ramo
de actividad. La equidad externa alinea los salarios de la
organizacin con los del mercado de trabajo. La organizacin
debe equilibrar los dos tipos para mantener la consistencia de su
estructura salarial.


3.2.2. Remuneracin Fija o Remuneracin Variable. La
remuneracin puede tener una base fija el pago de salarios

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mensuales o por hora- o variar de acuerdo con criterios
previamente definidos, como las metas o las ganancias de la
organizacin. La mayora de las organizaciones paga a sus
colaboradores salarios mensuales, porque esto reduce los
riesgos, tanto para el empleador como para el colaborador. Otras
optan por valores flexibles para los puestos elevados, como los
de presidentes y directores (en funcin de los resultados de las
operaciones) y de vendedores (con base en comisiones de
ventas). Apple Computer adopto la remuneracin flexible para
otorgar ventajas a la empresa y a los colaboradores, porque
estos prefieren los salarios bajos a cambio de acciones de la
compaa. Muchos de ellos se hicieron millonarios en la dcada
de 1980. Los gerentes de tiendas de Wal Mart trabajaron durante
aos a cambio de salarios bajos y acciones de la compaa y no
se arrepienten de haberlo hecho.
3.2.3. Desempeo o Antigedad En La Compaa. La remuneracin
puede dar importancia al desempeo y remunerarlo de acuerdo
con las aportaciones individuales o grupales o puede ponerlos en
la antigedad que el trabajador tiene en la organizacin. La
remuneracin que depende del desempeo adopta la forma de
salario por produccin (con base en las unidades producidas) y
de comisiones por ventas. Muchas compaas pagan premios por
sugerencias para reducir costos, bonos por una atencin perfecta
al cliente o pagos por mritos en las evaluaciones del
desempeo. Algunas organizaciones ofrecen una remuneracin

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que depende de la antigedad en la compaa, misma que paga
un salario en funcin del puesto, incrementando por un monto
adicional derivado de los aos que la persona ha trabajado en la
compaa. La progresin de los salarios tambin se aplica
mediante promociones dentro de la organizacin. En realidad, la
cultura organizacional es la que definir l importancia. En 3M,
donde predomina una cultura de creatividad e innovacin, la
remuneracin valora el desempeo y la aportacin de las
personas a sus resultados finales.
3.2.4. Remuneracin del Puesto o Remuneracin de la Persona. La
compensacin se puede enfocar en la medida en que el puesto
contribuye a los valores e la organizacin o en la medida en que
los conocimientos y las competencias de la persona contribuyen
al trabajo o a la organizacin. El sistema tradicional privilegia el
salario en razn de la aportacin del puesto y no de la forma en
que lo desempea el colaborador. En este caso, el puesto
representa la unidad de anlisis para determinar la estructura
salarial. Lo que interesa es el puesto y no su ocupante. La
poltica salarial con base en los puestos funciona bien cuando
estos no cambian y cuando la tecnologa es estable y la rotacin
baja, cuando los colaboradores reciben entrenamiento intensivo
para aprender las tareas y los puestos que hay en el mercado
son estndar y cuando las personas desean crecer por medio de
promociones en la carrera. El sistema de remuneracin con base
en las competencias toma en cuenta los talentos que las

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personas deben poseer para poder aplicarlos a una serie de
tareas y situaciones. La remuneracin aumenta en la medida en
que la persona adquiere capacidad para desempear ms
actividades conexito. Por el contrario, al remuneracin que se
sustenta en el individuo es la indicada cuando la fuerza de trabajo
es educada y tiene capacidad y voluntad para prender nuevas
tareas, cuando la tecnologa y la estructura organizacional
cambian constantemente, cuando las oportunidades para la
movilidad vertical son limitadas, cundo la organizacin fomenta la
participacin y el espritu de equipo y cuando los costos de la
rotacin y ausentismo en trminos de prdidas de produccin son
muy elevadas.
3.2.5. Igualitarismo o Elitismo. La remuneracin puede incluir al
mayor nmero posible de colaboradores dentro de un mismo
sistema de remuneracin (igualitarismo) o establecer diferentes
planes en razn de los niveles jerrquicos o los grupos de
trabajadores (elitismo).
En el sistema igualitario, todos los colaboradores participan del
mismo sistema de remuneracin y los planes de participacin en
los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los
trabajadores, de la cima a la base de la organizacin. El sistema
elitista lo utilizaran las organizaciones ms viejas, bien
establecidas en el mercado y con poca competencia. El elitismo
refuerza la jerarqua tradicional de la organizacin. La tendencia
actual se dirige hacia los sistemas igualitarios que conceden poca

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importancia a los niveles jerrquicos, lo cual proporcionan
flexibilidad y propicia una mayor relacin entre los subordinados y
los gerentes y tambin una mayor cooperacin entre los
colaboradores.
3.2.6. Remuneracin por Debajo o por Arriba del Mercado.
La remuneracin de los trabajadores puede estar en un nivel
porcentual que se ubica debajo o arriba del mercado. Esta
eleccin afecta los costos de la organizacin y la satisfaccin de
los colaboradores. La decisin de pagar por debajo del mercado
es comn en organizaciones pequeas, jvenes y no
sindicalistas, que operan en reas pocos desarrollados en
trminos econmicos y que poseen una elevada proporcin de
mujeres y minoras en su fuerza de trabajo. La decisin de pagar
por arriba del mercado es comn en organizacin que procuran
retener y motivar a sus colaboradores y minimizar sus costos de
rotacin y ausentismo.
3.2.7. Premios Monetarios o Premios Extramonetarios. El plan de
remuneracin puede hacer hincapi en motivar a los
colaboradores por medio de recompensas monetarias, como los
salarios y los premios salariales, o de recompensas extra
monetarias, como con trabajos ms interesantes o con la
seguridad de empleo. Los premios entregados en forma de
dinero refuerzan el compromiso con la organizacin. Los premios
monetarios predominan en las organizaciones que actan en
mercado voltiles, con poca seguridad de empleo, que valoran

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ms las ventas que el servicio al consumidor, y en aquellas que
acentan un clima interno competitivo, en lugar del compromiso
del colaborador a largo plazo. Los premios extra monetarios son
intangibles e incluyen el trabajo interesante y agradable, los
desafos y el reconocimiento pblico. Ciertos premios extra
monetarios se pueden transformar en dinero en el futuro (como
adquisicin de acciones de la compaa o los planes de retiro).
3.2.8. Remuneracin Abierta o Confidencial. Los colaboradores
pueden tener acceso abierto a la informacin sobre la
remuneracin de otros colegas y sobre la manera en que se
toman las decisiones salariales (remuneracin abierta) o se
puede impedir que los trabajadores tengan acceso a esa
informacin (remuneracin confidencial). Las organizaciones
varan en cuanto a la forma en que comunican los niveles de
remuneracin que pagan a sus colaboradores. El salario abierto
tiene dos ventajas en comparacin con el confidencial: cuando
los salarios son secretos, las personas sienten que estn peor
recompensadas de lo que ocurre en realidad y los gerentes
deben tomar mucha medidas para que no haya fugas de
informacin. El salario abierto obliga a los gerentes a defender
pblicamente sus decisiones, impone un costo mayor por una
decisin equivocada y lleva a los gerentes a ser menos
innovadores. La remuneracin abierta tiene ms xito en
organizaciones donde existe una gran participacin de los

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trabajadores y una cultura igualitaria que propicia la confianza y
el compromiso.
3.2.9. Centralizacin o Descentralizacin de las Decisiones
Salariales. Las decisiones sobre la remuneracin pueden estar
bajo el control de un rgano central o ser delegada a los gerentes
de las unidades descentralizadas. En el sistema centralizado, las
decisiones se suelen tomar y controlar en el rea de recursos
humanos. En el sistema descentralizado, las decisiones son
delegadas a los gerentes de lnea. La centralizacin es funcional
cuando la organizacin considera prudente atribuir a
especialistas la responsabilidad de los registros y los controles, la
investigacin de los salarios y la administracin de prestaciones a
efecto de afrontar los desafos legales y laborales. Monsanto
descentralizo su funcin de remuneracin en 1986, como parte
de un esfuerzo por dar mayor autonoma a cada una de sus
cuatro unidades operacionales. La filosofa es corporativa, pero
las normas para el desempeo y los incentivos varan de una
unidad u otra. La unidad fabril mide el desempeo del
colaborador con base en criterios como la productividad, los
costos y la seguridad, mientras que el grupo de ventas usa
criterios como el volumen de ventas y la generacin de nuevas
ventas. Como los gerentes de cada unidad tienen la preparacin
para evaluar a sus trabajadores diariamente, el papel del rgano
de remuneracin fue modificada en razn de la definicin de
polticas y directrices bsicas. Los profesionales de recursos

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humanos de Monsanto solicitan insumos sobre la remuneracin
de los gerentes y los colaboradores para monitorear las polticas
y las directrices bsicas.






















(1) I. CHIAVENATO-GESTION DEL TALENTO HUMANO EL NUEVO PAPEL DE LOS
RR. HH EN LAS ORGANIZACIONES - Editorial Mc Graw Hill pg.283, 287 al 290


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BANDAS SALARI ALES

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4
4






4.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS
1

La definicin de los salarios de las empresas suele acarrear problemas
y somete a los responsables de fijas las remuneraciones a la presin
de los empleados que, naturalmente, pretenden el mayor salario
posible.
Para evitar arbitrariedades y decisiones emocionales, convienen fijas
polticas salariales claras que remuneren con mayor justeza a los
empleados segn cargos, responsabilidades, naturaleza del trabajo y
desempeo personal. Una poltica racional es la de fijar bandas
salariales que equiparen, horizontalmente, los puestos definidos en el
organigrama de la empresa.
La administracin de salarios se entiende como el conjunto de normas
y procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener
estructuras de salarios justas y equivalentes en la organizacin. Dado
sta es un conjunto integral de puestos de diferentes niveles
jerrquicos y en diferentes sectores de actividad, la administracin de
salarios es un asunto que involucra a la organizacin como un todo y

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que repercute en todos sus niveles y sectores. Una estructura salarial
es un conjunto de niveles salariales referidos a los distintos puestos
que contiene una organizacin.
De esta forma se fijan bandas para cada nivel, con la suficiente holgura
para permitir que se consideren, dentro de la banda, reconocimientos
particulares por desempeo.
Ejemplo:
La banda salarial no solamente permite reconocer capacidades y
disposiciones diferentes dentro del nivel jerrquico, sino que adems
plantea la posibilidad de hacer una carrera dentro de la empresa y
estimula y motiva al personal a procurar un nivel superior.
Las polticas salariales deben ser conocidas por el personal al igual que
el organigrama, la red cronolgica y la descripcin de los puestos de
trabajo. De esta forma cada uno de los actores conoce el papel que
ocupa en la empresa, el rol del resto de los empleados y las
remuneraciones que disponen la empresa para cada responsabilidad.
Las polticas salariales y las compensaciones deben confrontarse con
los convenios laborales por actividad y la legislacin vigente.
Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas
es necesario establecer dos formas de equilibrio, a saber.

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a) El Equilibrio Interno. La consistencia interna entre los salarios en
relacin con los puestos de la propia organizacin. El equilibrio
interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada.
b) El Equilibrio Externo. Es la consistencia externa de los salarios en
relacin con los mismos puestos en organizaciones que actan en
el mismo mercado de trabajo. El equilibrio externo exige una
compatibilidad con el mercado.
El equilibrio interno se alcanza con informacin obtenida de la
evaluacin y la clasificacin de los puestos, las cuales se suelen
basar en un programa previo de la descripcin y el anlisis de los
puestos. El equilibrio externo se alcanza con informacin externa
obtenida de investigaciones de los salarios. Con esta informacin
interna y externa, la organizacin puede trazar su poltica salarial
como parte de su poltica de recursos humanos- para normalizar los
procedimientos de la remuneracin del personal. La poltica salarial
representa un aspecto particular y especifico de las polticas de
recursos humanos de la organizacin.
4.2. EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
3

El salario representa una de las ms complejas transacciones, ya que
cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina
diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un
salario. As, a cambio de este elemento simblico intercambiable el

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dinero-, el hombre es capaz de entregar gran parte de s mismo, de su
esfuerzo y de su vida.
Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio
para alcanzar un objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir
muchos objetivos finales, como ya se estudi en la teora de la
expectativa. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida
de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.
4.3. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
3

Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversin.
Costo, porque refleja en el costo del producto o del servicio final;
inversin, porque representa empleo de dinero en un factor de
produccin el trabajo-, en un intento por conseguir un entorno mayor a
corto o mediano plazo.
La participacin de los salarios y las respectivas obligaciones sociales
en el valor del producto depende, obviamente, del sector industrial de
la organizacin. Cuando ms automatizada sea la produccin
(tecnologa de capital intensivo), menor ser la participacin de los
salarios en los costos de produccin. Adems, cuanto mayor sea el
ndice de manufactura (tecnologa de mano de obra intensiva), mayor
ser la incidencia de los salarios en los costos de produccin. En
cualquier de estos dos casos, los salarios siempre representan para la
empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien
administrado.

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4.4. EL COMPUESTO SALARIAL
3

Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos
(ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El
conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto
salarial.
La determinacin de los salarios es compleja, ya que muchos factores
variables e interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los
salarios. Estos factores actan independientemente o armnicamente
entre s para elevar o bajar los salarios. No obstante, cuando actan
como fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse
entre s y estabilizar los salarios.
Tipologa de los cargos de la organizacin.
Poltica salarial de la organizacin.
Capacidad financiera y desempeo
general de la organizacin.
Competitividad de la organizacin.

Situacin dl mercado de trabajo.

Coyuntura econmica (inflacin, recesin,
costo de vida)

Sindicatos y negociaciones colectivas.

Legislacin laboral.

Situacin del mercado de clientes.

FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS

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Competencias en el mercado.


4.5. IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS
3

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las
organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben
dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre
derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el
empleador.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende,
obviamente del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms
automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensiva), menor
ser la participacin de los salarios y los costos de produccin. En
cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la
empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien
administrado.
4.6. OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION DE SALARIO
El sistema de remuneraciones se debe disear de modo que cumpla
con varios objetivos.
Atraer talentos a la organizacin y retenerlos.
Motivar y conseguir la participacin y el compromiso del
personal.
Aumentar la productividad y la calidad del trabajo.
Controlar los costos laborales.

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Brindar un trato justo y equitativo a las personas.
Cumplir con las leyes laborales.
Ayudar a la consecucin de los objetivos organizacionales.
Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajo.
Algunos sistemas privilegian uno o varios de estos objetivos en
detrimento de otros, como lo muestra la figura.
HEWLEFT - PACKARD ASTRA - MERCK
Ayudar a HP a seguir
atrayendo a personas
creativas y entusiastas
que contribuyan a su
xito.
Remunerar igual que las
empresas lderes del
mercado.
Reflejar la aportacin
sustentada y relativa de
cada unidad o divisin de
HP.
Ser una empresa abierta
y receptiva.
Asegurar un trato justo y
digno.
Ser innovadora,
competitiva y equitativa
en cuanto a la
remuneracin.
Proporcionar compromiso
y responsabilidad e
incrementar el trabajo en
equipo.
Equilibrar los interese
inmediatos con los
objetivos estratgicos.
Premiar el desempeo
excelente.
Fomentar la justicia
equitativa.
Ser simple.
Ser competitiva y pagar
por arriba de 75% del
nivel promedio de los
competidores que rige en
el mercado.

Cul ES SU ENFOQUE DE LA REMUNERACION?
1

Entre las definiciones, lo ms conveniente es establecer cul es el enfoque de
la remuneracin, es decir, preguntar si se debe basar en los puestos o en las

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competencias individuales. Cada vez son ms las organizaciones que
abandonan el enfoque en los puestos para asumir el de las competencias



Pegar de acuerdo con la
evaluacin del puesto
ocupado.

Objetivo primario
Pagar de acuerdo con la
evaluacin de las
competencias individuales o
grupales.
Justicia equitativa y
conservacin del equilibrio
interno y externo de los
salarios.

Objetivo final
Justicia equitativa y dinmica
del equilibrio interno y
externo de la remuneracin.
Adecuacin de la
remuneracin al puesto
ocupado.

Eficiencia
Adecuacin de la
remuneracin a las
competencias individuales y
grupales.
Percepcin de los ocupantes
de que su remuneracin es la
adecuada para el cargo que
ocupan.


Eficacia
Percepcin de las personas
de que su remuneracin es
adecuada para sus
competencias.
Puestos correctamente
remunerados.

Indicador
Competencias correctamente
remuneradas.
Desempeo de la fuerza de
trabajo/costo de la
remuneracin.
Rendimiento sobre
La inversin
Aportacin individual o
grupal/costos de la
remuneracin.









REMUNERACION
SUSTENTADA EN
COMPETENCIAS
SUSTENTADA EN
PUESTOS

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SI STEMA DE I NCENTI VOS
4


CAPITULO
5
5











Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar
una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o
indirectamente a conseguir los objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos
coste y mayor satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al
incremento de la produccin, siempre que no descienda la calidad, a la
asiduidad y puntualidad (premindola), al ahorro en materias primas.
Estmulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economa con el
fin de elevar la produccin y mejorar los rendimientos. Parte variable del
salario o un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.
5.1. OBJETIVOS DE LOS INCENTIVOS
(1) I. CHIAVENATO-GESTION DEL TALENTO HUMANO EL NUEVO PAPEL DE
LOS RR. HH EN LAS ORGANIZACIONES Editorial Mc Graw Hill pg.292
(3) Arthur W. Sherman Personal Managemet 1963 pag. 520


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El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una
empresa para que su desempeo sea mayor en aquellas actividades
realizadas, que quiz, esto no sea motivo suficiente para realizar dicha
actividades con los sistemas de compensacin, tales como el pago por
hora, por antigedad o ambos.
El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los
planes de incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los
empleados, para que ste se lleve a cabo es necesario que los planes
renan las siguiente caractersticas.
El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la
empresa.
Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los
trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la
produccin dentro de la empresa.
Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros
objetivos dentro los cuales estn.
Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.
Promover el aumento de la productividad del recurso humano a
travs de ms y mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan
en la empresa.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.

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Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a
cargas sociales y gestin de algunos beneficios particulares,
tales como seguros, pensiones, etc.

5.2. VENTAJAS DE LOS INCENTIVOS
Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las
siguientes situaciones, las cuales son los resultados del estudio
realizados para determinar cundo hacer uso del pago de incentivos
adicionales del sueldo base.
Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en
metas especficas de desempeo. Proporcionan una
motivacin verdadera que produce importantes beneficios
para empleado y la organizacin
Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan
con el logro de los resultados. Los salarios bases son cotos
fijos que en gran medidas carecen de relacin con el
rendimiento
La compensacin de incentivos se relaciona directamente con
el desempeo de operacin. Si se cumplen los objetivos de
operacin (Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los
inventivos; de los contrario, se retienen los incentivos.
Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los
pagos a las personas se basan en los resultados del equipo.

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Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los
responsables de generarlo.
5.3. TIPOS DE INCENTIVOS
Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
Programas de pagos de incentivos
Enriquecimiento del puesto

5.3.1. Programa De Pagos De Incentivos. Los tipos de planes de
incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen:
Aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin
individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la
actuacin del grupo y participacin de utilidades.
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa
horaria o en el salario de un empleado como premio por una
actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago
en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo
especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un
empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero
establecida para cada unidad de produccin por encima de
cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por
pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que para
los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del
volumen de ventas exitosas.

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Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado
en una medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que
sobre la actuacin de cada miembro del mismo.
Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o
en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
5.3.2. Enriquecimiento De Puestos. El enriquecimiento del puesto es
un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la
motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo.
La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el
esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir
necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia
y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los
empleados una mayor responsabilidad de autodireccin y la
oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un
reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye
pasos como los siguientes; combinar varios puestos en un puesto
mayor para que comprenda ms habilidades proporcionar en
cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los
empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y
la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a
los empleados trato directo con los clientes.
5.4. CLASIFICACION DE LOS INCENTIVOS

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Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no
financieros" no obstante sera ms conveniente clasificarlos como
"competitivos" y "cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen
unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel
educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El trmino
incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un
medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la
direccin de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al
empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se
sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la
produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por
medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como
incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un
mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las
personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la
obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin no
son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.
5.4.1. Incentivos Econmicos.

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Al trabajador se tienen los aumentos de sueldo, los bonos y,
entre los no econmicos los asistenciales, de apoyo social
recreativos, entre otros. A continuacin se explican los mismos
a) Sueldos. Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico
de la remuneracin y viene representado por el dinero que
recibe el trabajador por los servicios prestados a la
institucin.
b) Bonos. Son otro tipo de beneficios econmicos,
representados por primas anuales, pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de
prstamos, reembolso de servicios mdicos y medicinas.
5.4.2. Incentivos No Econmicos
Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad
del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas,
asistencia mdica y odontolgica, entre otros.
5.4.3. Apoyo Social
Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo
familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin
a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden
con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de
incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
a) Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo
familiar cierto grado de seguridad en casos de
necesidades imprevistas, tales como. Asistencia mdica,

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hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de
accidentes.
b) Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso,
diversin, recreacin e higiene mental, al trabajador, y en
muchos casos a su grupo familiar.
c) Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades,
comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida,
como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo,
estacionamiento, horarios mviles, cooperativas de
consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
5.4.4. Asistencialidades
El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo
importante para el trabajador ya que de esta forma la propia
organizacin le brinda la oportunidad de prepararse ms
adecuadamente para las funciones que desempea.
5.5. INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS
Generalmente este tipo de incentivos se vincula con las utilidades
anuales de la organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos.
Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los
resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las
necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si
el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones
de la organizacin.
A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio
paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, est ligado

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al desempeo de la organizacin como clave para ser denominados
incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin
en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan
beneficios a largo plazo para sus compaas.
Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo
debe tener en cuenta:
El tamao de la organizacin.
Su rentabilidad.
Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de
la empresa.
La complejidad e importancia de la labor que desempee.
Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan
con aspectos claves de la organizacin que los ejecutivos puedan
controlar, se alienta el desempeo de los ejecutivos con base en los
indicadores de varias reas esenciales de la organizacin, se
denominan incentivos comprobables contra el desempeo de la
organizacin.
Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a
posibilidades de participacin, donde se les otorga propiedad sobre
acciones de la empresa en forma gradual.
5.6. INCENTIVO PARA GRUPOS O EQUIPOS
Este incentivo va dirigido a un nmero de trabajadores que esta
formados por ms de dos personas y dirigido por un jefe de grupo, y es
enfocado al logro global del grupo o equipo y siempre ser

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considerado, de acuerdo del desempeo global del grupo o equipo,
este puede ser de cualquier tipo de incentivo.
5.7. INCENTIVOS PARA LOS OBREROS
Aqu el incentivo juega un papel estelar en el desempeo directo de
cada obrero porque este est dirigido directamente al obrero y que ser
logrado de acuerdo al desempeo de este, y el mismo puede ser de
cualquier tipo de incentivo.













(4) http://puertoplatacapitalturisticard.blogspot.com
http://contabilidaddominicana.blogspot.com

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En la Sociedad actual y de nuestras experiencias laborales, podemos decir, que
los Sueldos y Salarios nos ayudan a subsistir de nuestras necesidades.
Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto
para los trabajadores como para la empresa.
Pienso que la informacin expuesta es bsica para todo trabajador, y que engloba
las bases de nuestros sueldos y salarios, as como nuestras prestaciones y
deducciones a las que tenemos derecho por ley, todo esto nos ayuda como
sociedad a valorar nuestro trabajo y como no devaluarnos al momento de ofrecer
nuestros servicios aparte de motivarnos para hacerlo mejor.
El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los
empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las
actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivacin
que tenga para realizar sus actividades dentro de la organizacin y de como
tambin ellos ven que su remuneracin es justa en base a su trabajo realizado.


CONCLUSI ON


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AL SECTOR PRIVADO:
Que cumplan las normas del rgimen laboral privado establecidos de
acuerdo a la ley para garantizar su sostenibilidad como empresa dentro del
lugar que ejecute sus operaciones.

Que motivan a sus colaboradores que demuestren su eficiencia en el
trabajo con incentivos, capacitaciones y asensos laborales para mejorar el
desempeo y calidad de la empresa.
AL SECTOR PBLICO:
Que las remuneraciones sean de acuerdo a la capacidad intelectual y
habilidades gerenciales que demuestren al desempear su trabajo y mas no
al cargo que ocupa (nepotismo).

Que cumplan las normas del rgimen laboral publico establecidos de
acuerdo a la ley y la gestin pblica y ServicioCivil-ProyectoLey-1846.
RECOMENDACI ONES


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FUENTES VIRTUALES
http://puertoplatacapitalturisticard.blogspot.com
http://contabilidaddominicana.blogspot.com

FUENTES TEXTUALES
IDALBERTO CHIAVENATO: ADMINISTRACIN DE RRHH Quinta edicin
noviembre de 1999 editorial Mc Graw Hill
Arthur W. Sherman Personnal Management-1963 pg. 520
IDALBERTO CHIAVENATO: GESTION DEL TALENTO HUMANO. EL
NUEVO PAPEL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS
ORGANIZACIONES Editorial Mc Graw Hill





BI BLI OGRAFI A


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ANEXOS


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