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TIPOS DE EJ ECUTIVOS O ADMINISTRADORES

Para trabajar con eficacia y eficiencia, las organizaciones recurren a tres tipos de
administradores: gerentes de primera lnea, gerencia media y alta gerencia, organizados en
una jerarqua. Por lo regular, los gerentes de primera lnea rinden cuentas a la gerencia
media, y sta a su vez rinde cuentas a la alta gerencia. Los administradores de cada nivel
tienen responsabilidades distintas pero relacionadas, para aprovechar los recursos de la
organizacin e incrementar su eficiencia y eficacia.
Estos tres tipos de administradores se agrupan en departamentos (o funciones), de acuerdo
con las responsabilidades especficas de su puesto. Los departamentos, como los de
manufactura, contabilidad o ingeniera, son grupos de personas que colaboran y poseen
habilidades semejantes, y que aplican la misma clase de conocimientos, semejantes o que
aplican herramientas o tcnicas para desempear su trabajo.
En cada departamento se encuentran los tres niveles administrativos. A continuacin
examinaremos las o tcnicas para desempear razones por las cuales las organizaciones
tienen una jerarqua de administradores, a su trabajo, quienes agrupan por departamentos.
Luego examinaremos algunos de los cambios recientes que han tenido lugar en estas
jerarquas administrativas.

Niveles de Administracin
Como lo mencionamos anteriormente, por lo regular las organizaciones tienen tres
Niveles administrativos: gerentes de primera lnea, gerentes medios y gerentes altos.

Gerentes de Primera Lnea
Con la base de la jerarqua administrativa se encuentran los gerentes de primera lnea, que
tambin se llaman supervisores. Son los responsables de la supervisin diaria de los
empleados que no son administradores, los que ejecutan las actividades concretas y
necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de primera lnea trabajan en todos
los departamentos o funciones de una organizacin.

Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea son: el supervisor de un equipo de
trabajo en el departamento de manufactura de una planta automovilstica, la jefa de
enfermera del ala de obstetricia de un hospital o el capataz que supervisa a una cuadrilla
de mecnicos en la funcin de servicio de una distribuidora de autos nuevos. En Dell
Computer, los gerentes de primera lnea son los supervisores responsables de controlar la
calidad de las computadoras Dell o el nivel del servicio clientes que proporcionan los
vendedores por telfono. Cuando Michael Dell inici su compaa, l controlaba
personalmente el proceso de montaje de las computadoras, de modo que se desempeaba
como gerente de primera lnea o supervisor,

Gerentes Medios
Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes, estn encargados de encontrar la
mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo para alcanzar las metas de
la organizacin. Para aumentar la eficiencia, los gerentes medios investigan la forma de
ayudar a los gerentes de primera lnea y los dems subordinados para que aprovechen
mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los costos de manufactura o mejorar el servicio
a clientes.
Para aumentar la eficacia, los gerentes medios evalan si las metas que persigue la
organizacin son pertinentes y sugieren cambios a la alta gerencia. Muchas veces las
sugerencias que hacen los gerentes medios a la alta gerencia incrementan notablemente el
desempeo de la organizacin. Una parte importante del trabajo de los gerentes medios es
desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos prcticos (know how), como la
pericia para la manufactura o la mercadotecnia, que permiten a la organizacin ser ms
eficiente y eficaz.

Los gerentes medios toman miles de decisiones concretas sobre la produccin de
bienes y ser vicios: qu supervisores de primera lnea deberan ser elegidos para este
proyecto en particular? Dnde conseguimos los recursos de la mejor calidad? Cmo
organizamos a los empleados para que aprovechen ptimamente los recursos?
Detrs de una fuerza de ventas de primera clase estn los gerentes medios, responsables
de capacitar, motivar y recompensar a los vendedores. Detrs de un equipo comprometido
de maestros de preparatoria estar el director que los impulsa a hallar formas de obtener los
recursos que necesitan para realizar un trabajo sobresaliente e innovador en el aula.

Gerente:
De Personal o Recurso Humano
De Finanzas y Contabilidad
De Produccin o Manufactura
De Asesora Jurdica
De Mercadeo y Ventas
De Administracin
De Informtica o de Tecnologa
Otros

Alta Gerencia
A diferencia de los gerentes medios, los gerentes altos son responsables del desempeo de
todos los departamentos: tienen una responsabilidad multi-departamental. Los directivos
fijan las metas de la organizacin (el tipo de bienes y servicios que debe producir la
compaa, por ejemplo), deciden cmo deben interactuar los departamentos y vigilan la
forma en que los gerentes medios de cada departamento usan los recursos para alcanzar
las metas. En ltima instancia, los gerentes altos son los responsables del xito o fracaso
de una organizacin, y su desempeo (como el de Steve Jobs y Patricia Russo) est
sometido al escrutinio constante de personas dentro y fuera de la organizacin, como otros
empleados y los inversionistas,
Las estructuras organizacionales en los Estados Unidos utilizan la figura de Chief X Officer
que podramos traducir en Oficial en Jefe de X, y as denotan al Gerente o director
ejecutivo como CEO como Jefe Ejecutivo y al Jefe Financiero como CFO. El CIO entonces
es el Jefe de Informacin, un cargo que en nuestro medio conocemos como Jefe de
Sistemas o Gerente de Tecnologa

El director ejecutivo (CEO, chief executive officer) de una compaa es el administrador de
mayor nivel y el ms importante; a l le rinden cuentas los dems gerentes altos.
El CEO es un trmino en ingls para designar a la persona con ms alta responsabilidad de
una organizacin o corporacin anglosajona. Aunque en teora en este modelo de
organizacin haya un Presidente (que no tiene la autoridad del CEO), es habitual que
ambos puestos estn ocupados por la misma persona, que es la que toma las decisiones
ms importantes de la organizacin y a la que los dems ejecutivos (Oficial de Marketing en
Jefe, Oficial Financiero en Jefe, etc.) rinden cuentas. Su mano derecha es el Oficial
Ejecutivo.
En la actualidad, el trmino director de operaciones (COO, Chief Operating Officer) se usa
para referirse al gerente alto que se prepara para fungir como director ejecutivo cuando el
actual se retire o deje la compaa. Juntos, el director ejecutivo y el director de operaciones,
son responsables de establecer buenas relaciones de trabajo con la alta gerencia de los
departamentos (por ejemplo, manufactura y mercadotecnia); por lo regular los directivos
llevan el Ttulo de vicepresidente. Una preocupacin bsica del director ejecutivo es la
creacin de un equipo gerencia homogneo, un grupo compuesto por el director ejecutivo,
el director de operaciones y los jefes de los departamentos que mayor responsabilidad
tienen en la consecucin de las metas de la organizacin.
CFO Director financiero
CMO Director de Mercadeo
CIO Chief Information Officer: (Jefe Informtico Oficial en espao) es el ttulo para el puesto
de trabajo que ocupa la cabeza de rea de tecnologas de la informacin dentro de la
organizacin. Generalmente reportan al CEO.
El CIO (funcionario de informacin en jefe) para los nuevos tiempos debe dedicar tiempo al
negocio y a capacitarse en materia de negocios, pues ya no basta con que maneje los
temas tecnolgicos, debe adems manejar todo lo atinente a la actividad comercial. Debe
adems concentrar sus esfuerzos en mejorar de manera continua los procesos informticos,
y aumentar la eficiencia en el aprovechamiento de recursos dedicados a sistemas.
El CIO debe estar totalmente imbuido de las nuevas necesidades y requerimientos de la
empresa, y de sus directivos y empleados, como as tambin de los proveedores, clientes,
consumidores e inversionistas, e inclusive de la comunidad toda. Ello es as no slo a raz
de las nuevas necesidades sino tambin como consecuencia de las posibilidades de dar
satisfaccin a las mismas va Internet e Intranet.
El CIO es una persona que tiene el deber de no dejarse llevar por modas tecnolgicas,
conducentes simplemente a hacer las cosas como antes pero con la nueva tecnologa, lo
cual sin lugar a dudas a de ser en la mayora de los casos altamente ineficiente, y por otro
lado debe evitar cambiar el modo de hacer las cosas simplemente porque una nueva
tecnologa exige hacerlas de otro modo.

A un Gerente de TI en general se le mide por tres objetivos generales:
1. Orientacin de la tecnologa para habilitar negocios y las estrategias del negocio para
obtener y/o mantener una ventaja competitiva con estndares globales (eficacia)
2. Administracin exhaustiva de los recursos (tecnologas, programas, equipos, tiempo, y el
ms importante: recurso humano) para obtener el mayor rendimiento de los mismos
(eficiencia)
3. Excelente manejo administrativo, dentro de la gestin de calidad, orientado al manejo por
proyectos para la obtencin de resultados esperados .

Para cumplir con estas funciones, se requieren en mayor o menor grado, las
siguientes habilidades:
Comunicacin Efectiva
Entendimiento de los negocios y del impacto en los negocios de las decisiones de
tecnologa.
Planeacin: Estratgica, tctica y operativa.
Conocimiento de opciones tecnolgicas
Negociacin (con proveedores, con pares, y con subalternos)
Reconocimiento y respeto de sus colegas y subalternos
Habilidades tcnicas
Liderazgo
Administracin de Proyectos
Gestin (fijacin de objetivos, seguimiento, evaluacin)

Esferas de los Administradores
Una buena parte de la responsabilidad de los administradores es adquirir y desarrollar
recursos crticos, por lo regular forma parte de departamentos concretos.
Los administradores de los departamentos poseen habilidades especficas de su puesto y
son conocidos, por ejemplo, como gerentes de mercadotecnia o de manufactura. La figura
anterior muestra cmo se encuentran distribuidos los gerentes de primera lnea, los
gerentes medios y los gerentes altos (que difieren por las responsabilidades de su puesto)
en los principales departamentos de una organizacin. A su vez, la jerarqua administrativa
se refleja en cada departamento.
En el caso de Dell Computer, Michael Dell contrat expertos para que se hicieran cargo de
los departamentos de mercadotecnia, ventas y manufactura. Asimismo, stos habran de
establecer procedimientos de trabajo para que los gerentes de primera lnea controlaran el
crecimiento explosivo de las ventas de la compaa. El jefe de manufactura vio rpidamente
que no tena tiempo para supervisar el armado de las computadoras, as que reclut
gerentes medios de otras compaas que pudieran asumir esta responsabilidad.

NIVELES FUNCIONALES
Introduccin
La organizacin naci, esencialmente, de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales ante sus limitaciones
fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin
puede ser ms productiva si se dispone de una estructura adecuada.
Se dice que una organizacin con buen personal funciona. Se dice tambin que es
conveniente mantener cierto grado de libertad estructural en la organizacin porque
estimula la colaboracin para realizar las tareas. Sin embargo, es obvio que an personas
capaces y que deseen cooperar entre ellas trabajarn con ms efectividad si conocen su
ubicacin ante una tarea, sus funciones y cmo se relacionan estas ltimas con las de sus
compaeros para lograr un objetivo o resultado.
As, la estructura de la organizacin debe disearse de manera que sea perfectamente claro
para todos quin debe realizar determinada tarea y quin es responsable por ciertos
resultados. Con esto se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la
asignacin de responsabilidades y se logra una comunicacin y toma de decisiones
adecuada con los objetivos de la empresa, la estructura en un medio del que se sirve la
organizacin para conseguir sus objetivos con eficacia.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura
organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones para cada tarea. Es probable que la organizacin funcional sea la forma
ms lgica y bsica de divisin por departamentos. La emplean esencialmente las
pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita
aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente
la supervisin porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de
conocimientos y habilidades. Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y
habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan.
Caractersticas de la organizacin funcional:
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos cargos
especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas de la organizacin funcional:
Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas de la organizacin funcional:
Prdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposicin de
la disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la
organizacin funcional.
Subordinacin mltiple.
La organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad y en la
delimitacin de las responsabilidades.
Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos
rganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la
organizacin su punto de vista y su enfoque.
Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin. La rivalidad y la
competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir
a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos y crear
conflictos entre los especialistas.
Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quin informar sobre
un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientacin y
confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo de aplicacin de la organizacin funcional:
Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes
muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y slo entonces, la organizacin delega durante
un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
Segn Taylor:
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.

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