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Cambio viral
La alternativa para evitar una lenta, dolorosa e inefectiva gerencia del cambio
por Leandro Herrero


RESUMEN EJECUTIVO
No existe un verdadero cambio sin un cambio de actitudes y
conductas entre los integrantes de la organizacin. Buena
parte de las iniciativas de cambio fracasan porque se centran
nicamente en los procesos y sistemas destinados a producir
dicho cambio.
A diferencia de la gerencia del cambio tradicional, el cambio
viral propone ocuparse menos del proyecto de cambio y
hacer ms para infectar a otras personas, de modo que las
nuevas conductas y, por tanto, los cambios, se vuelvan
patentes y sustentables.
El cambio viral no depende de una gran iniciativa de cambio,
ejecutada desde la cima, sino de las redes sociales que
conforman a la organizacin. Dichas redes son las que, en
definitiva, pueden crear la masa crtica necesaria para que se
den los cambios necesarios.

El cambio organizacional

Todo el mundo cree, con razn, que el cambio organizacional
es un proceso largo y penoso. Sin embargo, el cambio tambin
puede ser un proceso rpido y en pequeos pasos. Adems, no
es necesario que sea iniciado por un grupo grande de gente o
de personas influyentes; el cambio tambin puede provenir de
una sola persona. Asimismo, el cambio es inevitable, por lo
que es necesario aceptarlo voluntariamente. Las grandes cor-
poraciones suelen meterse en problemas debido a su falta de
flexibilidad ante el cambio.
El cambio viral tiene que ver con la prctica de cambiar
nuestro comportamiento con el fin de establecer un cambio
duradero. As pues, el cambio viral constituye un gran
instrumento para cualquier lder interesado en cmo gerenciar
el cambio en su lugar de trabajo.
Lograr que el xito est de moda

El concepto de cambio viral tiene que ver con comporta-
mientos contagiosos que se propagan. Estos pueden llegar a un
punto en el que se vuelven la norma. Esto se puede lograr con
un nmero relativamente pequeo de dichos comportamientos.
Adems, las redes especficas conformadas por un pequeo
nmero de individuos tambin pueden ayudar a propagar la
infeccin y crear la moda.
Las modas y las infecciones tienen muchas cosas en comn.
Despus de todo, la moda es una infeccin de ideas y hbitos.
El cambio viral es una manera fundamentalmente diferente de
entender cmo funcionan las organizaciones y cmo se induce
y mantiene el cambio en las mismas. Las diferencias entre el
cambio viral y la gerencia tradicional del cambio son:
Enfoque tradicional a la gerencia del cambio

Cambio viral


La gerencia del cambio en la historia

Cayo Petronio escribi en el ao 65 a.C.: Hemos practicado
mucho Pero cada vez que empezamos a ordenarnos en
equipos pareciera que nos hubiramos reorganizado. Ms
adelante aprend que tendemos a enfrentar cualquier nueva
situacin reorganizndonos. Y este puede ser un gran mtodo
para crear una ilusin de progreso cuando lo que realmente
hay es confusin, ineficiencia y desmoralizacin.
Por su parte, Maquiavelo seala en El Prncipe que: No hay
nada ms difcil de enfrentar y ms incierto que una
reorganizacin de las cosas.
No hay frase que se haya utilizado ms en las conversaciones
gerenciales que: La gente se resiste a cambiar.
Cmo fracasar costosamente

Estas son las tres razones por las que cualquier iniciativa de
gerencia del cambio fracasa:
1. Un mal enfoque: se le pone ms atencin a los avances
tecnolgicos que al comportamiento de las personas.
2. Suposiciones erradas sobre el papel que juegan los com-
portamientos: se espera simplemente que estos aparezcan
gracias a los nuevos procesos.
Pequeo
conjunto
de
acciones
Redes virales
de la
organizacin

Pocas
personas

Cambio
sustentable
Gran
conjunto
de
acciones

Toda
la
organizacin

Todos los
niveles
gerenciales

Gran
iniciativa de
cambio
Cambio viral 2


El contenido de este Resumido es Copyright 2008 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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3. El desorden corporativo permanece cuando se implemen-
tan varias iniciativas y procesos paralelos.
Pequeos mundos interiores

Todo el mundo est enlazado en el mundo real. Todo el mundo
cree que lo rodea un mundo pequeo y esto es tanto cierto
como falso:
- Verdadero: porque es cierto que todo el mundo tiene
conexiones con un universo finito que parece pequeo.
- Falso: porque si aplicamos el principio de los seis grados de
separacin, estamos ms cerca de lo que creemos de cual-
quier persona.
Lo que revela el principio de los seis grados de separacin es
que nuestra percepcin de que vivimos en un nico mundo
pequeo es errada. En realidad, existen muchos mundos pe-
queos o grupos de gente con fuertes lazos dentro de nuestra
lista de contactos.
Lenguaje y cambio

El lenguaje es la primera dimensin del cambio viral. De
hecho, juega cuatro papeles que se solapan:
1. Es el vehculo (ms obvio) para llegar a la gente.
2. Es el instrumento para imaginar el futuro y visualizar los
cambios, sus beneficios y los costos derivados de no hacer
nada.
3. Constituye el marco de referencia que permite establecer
los lmites y los mapas del cambio.
4. Es el fundamento de uno de los mejores mecanismos del
aprendizaje social: los cuentos.
Nuevos comportamientos

La mala noticia es que, contrario a lo que se pueda pensar, la
gente no sabe realmente cmo utilizar la mayora del vocabu-
lario gerencial en otra cosa que no sea disfrutar de una buena
conversacin. La buena noticia es que si la gente traduce dicho
vocabulario en comportamientos, entonces sabr mucho ms
sobre qu debe hacer (hacer =esperar =gerenciar =medir =
progresar).
En la gerencia comn y en las iniciativas de gerencia del cam-
bio, la gente suele utilizar un lenguaje y etiquetas que tienen
poco valor para encaminar a todo el mundo por el mismo
camino. Si estamos interesados en hacer un cambio, es impor-
tante que limpiemos primero nuestro vocabulario gerencial.
El punto clave

El poder infeccioso de un nuevo comportamiento o patrn, que
eventualmente conllevar un gran cambio organizacional,
depende de tres variables:
1. El contacto entre gente infecciosa y gente receptiva: al
igual que en las epidemias, la gente susceptible necesita
entrar en contacto con la gente infecciosa.
2. El nmero de personas que interacta: esto crear una ma-
sa crtica que har ms visible el nuevo patrn de comporta-
miento.
3. Suficiente gente dispuesta a adoptar el nuevo comporta-
miento: por imitacin de un colega o pequeo grupo de
personas.
Campeones del cambio

Este es un men de las personas a las que se puede acudir para
que ayuden a impulsar viralmente cualquier iniciativa:
- Activistas: este es el tipo de persona que pone en marcha las
cosas, cuestiona el statu quo, estimula y a veces, irrita.
- Espejos: la gente los mira en busca de apoyo o, por el
contrario, para ver qu tan comprometidos o no estn.
- Supernodos: poseen contactos con todo el mundo y pare-
cieran navegar la organizacin gracias a un mapa escondido.
Por lo general, pero no siempre, estas personas tienen mucho
tiempo en la organizacin.
- Gente saludablemente inquieta: presentan una mezcla de
frustracin y compromiso que permite mejorar y cambiar las
cosas.
Cultura y cambio

- Recuerde que los comportamientos modelan a la cultura; no
al revs.
- La cultura es un punto de llegada.
- La cultura debe ser considerada un punto de partida slo
cuando visualizamos el futuro.
- Piense a corto plazo: Qu cambios en la conducta se pue-
den hacer para desatar la infeccin?
- Cuando describa su cultura, vlgase de cualquier etiqueta
que le parezca apropiada; pero asegrese de sujetar los
comportamientos a dichas etiquetas.
- Para lograr el cambio, concentre sus energas en el cambio
de conducta, no en el proceso de cambio. Permita que los
comportamientos, y no las conductas, impulsen la nueva
cultura.
- Identifique cualquier nueva rutina, deseable o no, y trate
de entender la red viral que hay detrs de la misma.
- Para generar un cambio cultural, planifique su enfoque a
travs de la gerencia comn del cambio y el cambio viral.
Asegrese de que es capaz de ver las diferencias de enfoques,
vas y participantes. Luego, escoja.
Cambio viral 3


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Supuestos de la gerencia del cambio

A continuacin, 15 de los supuestos ms importantes de la
gerencia del cambio y cmo los cancela el cambio viral.
1. Un gran cambio requiere de grandes acciones: el cambio
viral se apoya sobre el poder de un pequeo grupo de conduc-
tas que pueden generar un gran cambio de manera no lineal.
2. Slo el cambio en la cima puede asegurar que toda la
organizacin cambie: est claro que el cambio en la cima es
deseable, pero el cambio viral no espera a que esto suceda.
3. La gente se resiste al cambio: el cambio viral demuestra
que la resistencia al cambio desaparece cuando se refuerza un
comportamiento alternativo.
4. El cambio cultural es un asunto doloroso y a largo plazo: el
cambio viral supone que si no somos capaces de ver cambios
culturales a corto plazo, algo est mal.
5. Todos deben involucrarse en la iniciativa de cambio: el
cambio viral se vale del poder de las redes internas para
llegar efectivamente a todo el mundo. Tratar de comunicarse
con todo el mundo es poco efectivo.
6. La comunicacin y el entrenamiento son los componentes
vitales del cambio: segn el cambio viral, debemos concen-
trarnos sobre todo en los comportamientos.
7. Los nuevos procesos y sistemas crearn los nuevos
comportamientos: segn el cambio viral, este supuesto es
falso. Debemos contar con nuevos comportamientos para
poder apoyar los nuevos procesos y sistemas.
8. La gente es racional y reacciona ante las propuestas de
cambio lgicas: segn el cambio viral, lo que realmente
importa es el cambio de comportamientos. Esto slo suceder
si se refuerzan ciertos comportamientos.
9. No tiene sentido hacer cambios en un solo departamento de
la organizacin: el cambio viral se centra en propagar los
cambios mediante las redes virales internas.
10. La gente escptica y los enemigos del cambio deben ser
neutralizados: el cambio viral prefiere suspender cualquier
juicio, estar bien dispuesto ante las sorpresas y sobre todo, no
prescindir tan rpido de cualquier recurso.
11. La visin de cambio debe provenir de la cima y permear
hacia abajo: segn el cambio viral, cualquier visin puede
provenir de la cima, pero no necesariamente responde a la
fuerza de la gravedad.
12. Tras el cambio, es preciso un perodo de estabilidad y
consolidacin: el cambio viral ofrece un mecanismo para que
haya continuidad entre los cambios y los nuevos comporta-
mientos establecidos.
13. Las ganancias a corto plazo son importantes, pero no
siempre representan un cambio real: un principio fundamen-
tal del cambio viral es que los pequeos cambios pueden
generar un gran impacto.
14. Siempre habr gente que no acepte el cambio: es preciso
identificar y negociar con esta gente. Es mejor no asumir
nada en un principio. Se puede aprender mucho de las perso-
nas que no logran seguirle el ritmo al cambio.
15. La gente que no suele respetar las normas no ser capaz
de aceptar el cambio: la gente anrquica suele ser muy buena
a la hora de promover el cambio.

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Ttulo original: Viral Change
Editorial: meetingminds
Publicado en: Diciembre de 2006
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