Unidad 1. Dirección Estratégica en Las Empresas Del Ramo Turístico

Habilidades directivas en el turismo
Unidad 1. Direccin estratgica en las empresas del ramo turstico

Ciencias Sociales y Administrativas Administracin de empresas tursticas 1

CARRERA:
Administracin de empresas tursticas

CUATRIMESTRE:
Octavo

Programa de la asignatura:

Clave:
110930829

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico


ndice

II. Desarrollo de contenidos por unidad
Unidad 1. Direccin estratgica en las empresas del ramo turstico .................................. 3
Presentacin de la unidad .............................................................................................. 3
Propsito ........................................................................................................................ 3
Competencia .................................................................................................................. 4
1.1. Direccin estratgica y sus retos en las empresas tursticas ................................... 4
1.1.1. Anlisis del contexto en el sector turismo.......................................................... 5
Actividad 1. Lectura de la ciudad de Davos ................................................................ 6
1.1.2. Concepto y formulacin de estrategias ............................................................. 6
Actividad 2. Caso Ritz Carlton .................................................................................. 11
1.1.3. Estudio de herramientas estratgicas y fuentes de ventaja competitiva .......... 11
1.2. Procesos para toma de decisiones en empresas tursticas ................................... 14
1.2.1. Teora y modelo de toma de decisiones estratgicas ...................................... 15
Actividad 3. Caso City Group (Parte I) ...................................................................... 17
Actividad 4. Caso City Group (Parte II) ..................................................................... 17
1.2.2. Empresas tursticas: objetivos corporativos y estrategias ............................... 17
1.2.3. Planificacin de la estructura: diseo corporativo ............................................ 20
1.2.4. Niveles y estructura de la gestin empresarial ................................................ 22
Autoevaluacin ......................................................................................................... 23
Evidencia de aprendizaje. Caso Disney .................................................................... 23
Autorreflexiones ........................................................................................................ 24
Cierre de la unidad ....................................................................................................... 25
Para saber ms ............................................................................................................ 25
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 25




Presentacin de la unidad

Es indispensable que las empresas tursticas constantemente realicen un anlisis
detallado de su entorno y de sus sistemas de direccin, ya que la eficacia de uno u otro
dependern no solo de la complejidad interna de la empresa, sino tambin de su entorno,
entendiendo este ltimo como los factores externos que inciden en la empresa, como son:
el poltico, el social, el econmico, el cultural, etc.

Todos aquellos que dirigen o aspiran a la direccin de una empresa turstica deben de ser
conscientes de la realidad que los rodea, pero, sobre todo, tienen que ser capaces de
asumir que el cambio es permanente y que en cualquier momento los esquemas,
previsiones, modelos o situaciones dejan de tener valor y se transforman en otras
diferentes.

La historia reciente lo muestra de forma clara, y cualquier suceso, obliga a tomar
decisiones inmediatas que obligan a cambiar planes y estrategias (Felipe, 2002:42).

Propsito

Al finalizar la unidad podrs:

Establecer parmetros de accin que optimicen las
operaciones de las empresas del sector turstico con
un alto grado de calidad en el servicio y atencin al
cliente, ya que podrs dirigir la oferta turstica a las
necesidades de los viajeros y turistas, conforme a los
intereses de cada pas.


Competencia

Analizar la aplicacin de la direccin estratgica en
una empresa turstica, para establecer las
herramientas que puedan implementarse como una
ventaja competitiva, mediante la identificacin de las
caractersticas propias de la empresa y del contexto
nacional e internacional, que generan la toma de
decisiones.

1.1. Direccin estratgica y sus retos en las empresas tursticas

Una estrategia es un plan exhaustivo para alcanzar la meta de una organizacin, segn
Griffin (2011:237), quien al mismo tiempo define lo que es administracin estratgica
como: una forma de abordar las oportunidades y desafos de negocios; es un proceso
detallado y continuo dirigido a elaborar e implementar estrategias eficaces.

Hoy en da la direccin estratgica es un factor fundamental en el desarrollo de la
industria turstica a nivel mundial, por ello se analizarn de manera detallada los
elementos que la conforman: misin de la empresa y razn de ser de la misma, para, con
base en ello, establecer las estrategias que debern implementarse teniendo claro que
por ningn motivo se debe cambiar la misin de la empresa.

Existen diferentes niveles de estrategias que se deben conocer para tener un mejor y ms
amplio panorama del rumbo que debe tomar la empresa en un momento dado. Hay que
tener en cuenta que el ambiente del turismo es uno de los ms cambiantes ya que su
principal factor es el humano y las personas cambian de gustos y preferencias
constantemente, al mismo tiempo que demandan ms y mayores servicios de calidad.

Un claro ejemplo a la adaptacin del entorno turstico y a las necesidades de la clientela,
es la cadena hotelera Grupo Posadas, que es la ms grande en Latino Amrica y que
genera poco ms de tres millones de huspedes por ao, tiene diversos conceptos de
hotel como: Aqua Fiesta, Fiesta Americana Grand; Fiesta Americana; Fiesta Inn y One
Hotels, entre otros, con los que se puede ver claramente su objetivo principal de estar al
da con las nuevas tendencias en turismo.


1.1.1. Anlisis del contexto en el sector turismo

El entorno del sector turismo abarca dos tipos: externo e interno. Cuando se habla de
anlisis del entorno externo, se est haciendo referencia al estudio mundial de la empresa
como organizacin; mientras que el entorno interno se refiere a la regin o localidad,
considerando para cada uno de ellos las variables econmicas, polticas, tecnolgicas,
sociales, etc., que ms relevancia o incidencia tienen sobre la empresa.

Una de las tcnicas ms destacadas para analizar el entorno de las empresas tursticas
es la construccin de escenarios futuros, esta tcnica prospectiva fue introducida por
Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la dcada de los aos cincuenta.

Para Garca Ramos et al. (2007:15) un escenario se define como una visin consistente y
sobre todo coherente de cmo podra ser el futuro, su utilidad radica en la capacidad de
combinar los impactos interrelacionados de un conjunto de amplios factores econmicos,
sociales, tecnolgicos, culturales, etc., en una serie de imgenes alternativas, para poder
tener previstas lneas de actuacin en cada una de ellas.

Un escenario futurible (definido este como futuro posible) describe la evolucin de un
determinado sistema (empresa), puede ser con un mtodo de prospectiva, que se
caracteriza por tres rasgos, segn Castellanos, en Garca Ramos et al. (2007:17):

1. Considera que los problemas no son unidimensionales, y por tanto el anlisis
del sistema debe ser de manera global.
2. Solo tiene sentido a largo plazo (entre tres y cinco aos).
3. Considera los fenmenos, es decir, apoya los procesos de innovacin y
cambio.

Segn Godet (Gabina, 1998:123) existen dos escenarios relevantes:

1. Los escenarios exploratorios. Tratan de describir toda una serie de sucesos
que conducen de una manera lgica a un determinado futurible a partir de la
situacin actual del sistema.

2. Los escenarios de anticipacin. Parten de la imagen de un futuro posible,
stos pueden ser a su vez: normativos (aquellos escenarios que son posibles y
deseables), contrastados (aquellos que se sitan muy lejos de la situacin
actual) y utpicos (aquellos que se sitan ms all del lmite de lo posible) que
puede descomponerse en dos etapas esenciales:

1) Consiste en la construccin de la base del escenario: la base del
escenario es la imagen actual del sistema. Esta etapa implica tres fases:


Delimitacin del sistema. El cual se define como un conjunto de
elementos interrelacionados. Esta fase implica la identificacin de
los elementos del sistema y de sus interrelaciones.
Estudio del pasado. Consiste en la consideracin histrica del
sistema, analizando su evolucin y su funcionamiento.
Estudio de flujos. Consiste en estudiar los flujos de entrada y de
salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de regulacin y
control o factores de cambio.

2) Consiste en la construccin de escenarios, basndose en la informacin
anterior, la construccin de los escenarios supone la realizacin de un
anlisis tanto sincrnico (razonamiento por coherencia) como diacrnico
(dinmica de las tendencias).

Actividad 1. Lectura de la ciudad de Davos

El propsito de hacer esta actividad es para comparar la situacin turstica de tu pas con
la de otros pases, con base en la lectura del ltimo reporte del Foro Econmico Mundial
(FEM) de la ciudad de Davos, Suiza. Para ello realiza lo que a continuacin se te pide:

1. Lee el ltimo reporte del FEM de la ciudad de Davos.

2. Elabora un cuadro comparativo de la situacin turstica de tu pas con la del resto de
los pases.

3. Guarda tu archivo con la nomenclatura AHAD_U1_A1_XXYZ.

4. Enva el archivo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas para recibir
retroalimentacin.

* Recuerda consultar los criterios de evaluacin de la actividad para saber qu aspectos
se tomarn en cuenta para su revisin.

1.1.2. Concepto y formulacin de estrategias

Para entender cualquier concepto de manera clara y sencilla, se hace necesario analizar
algunas definiciones de autores reconocidos sobre el tema, por lo que en este caso, se
inicia analizando algunas de las definiciones ms relevantes sobre estrategia.


Chandler (1990:13) define la estrategia como la determinacin de los fines y objetivos
bsicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la
asignacin de recursos necesaria para lograr estos objetivos. Analizando esta definicin,
se encuentra que la estrategia:

a. Necesita para construirse el disponer de unos objetivos bsicos, que deben
definirse con anterioridad.
b. La explicacin previa de un intento a realizar.
c. La determinacin de los cursos de accin, es decir, cmo llegar a alcanzar los
objetivos.
d. Hay que ponerla en marcha, para lo cual se debe asignar o reasignar los
recursos de la empresa.

En un sentido muy formalizado la estrategia tiene un sentido netamente empresarial,
considerando que en toda organizacin existen polticas y planes, por ello, una idea muy
similar es la del autor Andrews (1984: 59), sobre las polticas y planes de la estrategia
quien la definen como la determinacin de la misin de la empresa, junto con sus
objetivos a la luz de las fuerzas internas o externas (entorno) y formulando polticas
especficas y estrategias para alcanzar los objetivos y asegurando su propia implantacin
as como que los propsitos y objetivos de la organizacin sern alcanzados.

Para Meyer (1981:119) la estrategia puede definirse como: una asignacin voluntaria de
recursos, que se aplica al conjunto de productos-mercados, en relacin con el entorno,
tomando en cuenta el papel del entorno y la necesidad de asignar recursos. En cambio
para Mc Nichols (1979:8) la estrategia es la ciencia y el arte de emplear las destrezas y
recursos de una empresa para lograr los objetivos bsicos en las condiciones ms
ventajosas.

Hay 5 puntos que se recomienda realizar de manera continua y sometindolos a revisin
sobre todo cada vez que se presente un cambio significativo que afecte a la empresa,
estos son:
Llevar a cabo en la cpula de la empresa u organizacin
Construirse para alcanzar objetivos bsicos
Tener en cuenta, el estudio y el anlisis de las relaciones entre el
entorno(interno y externo) y las capacidades de la empresa
Determinar los cursos de accin para llegar a los objetivos. Cuando esto se
hace de un modo formal se concreta en la determinacin de planes y polticas
Asignar recursos para la puesta en marcha de la estrategia. El modo formal
de asignar recursos conduce a la definicin de los programas y presupuestos.

La estrategia tiene que ir siempre acompaada de dos factores fundamentales: la
innovacin y la creacin de una ventaja competitiva.


La estrategia en la direccin es fundamental para todo directivo de empresa, en este caso
turstica, quien debe conocer en primer lugar la misin de la empresa, como punto de
partida para desarrollar una estrategia, y jams perder de vista la esencia de la empresa,
as como tener conocimiento de la competencia que lo rodea de manera externa, sean
estos productos o servicios similares o sustitutos, en otras palabras conocimiento de su
competencia directa e indirecta.

La direccin estratgica es una oportunidad para dar un valor agregado a cualquier
empresa, en donde la llamada cpula empresarial define los aspectos prioritarios. Ese
valor agregado es un factor importante de diferenciacin entre la empresa donde se
trabaja y la competencia, esto significa que se va a ofrecer algo que la competencia no
tiene y que har que la empresa est mejor posicionada en la mente de los clientes.

En Mxico, al igual que muchos otros pases, que en corto plazo probablemente sern
economas emergentes, es prioritario la actualizacin y perfeccionamiento de los mtodos
de direccin, especialmente en el mbito turstico donde se requiere contar con empresas
cada vez ms eficientes ante los desafos de constante cambio en el mbito empresarial
de la actividad turstica.

El cambio econmico de todos los pases emergentes que marca diferencia en el turismo
se manifiesta al dar un enfoque estratgico de competitiva, que no consiste simplemente
en ser diferente, sino que significa elegir de manera deliberada un conjunto de actividades
que harn la diferencia, es en este sentido precisamente se hace tangible dicho cambio al
prestar una combinacin nica de valor en el servicio. Por tanto los componentes de la
estrategia deben considerar orientar a la empresa hacia el futuro y para ello se deben
indicar:
1. Qu productos o servicios vender la empresa y a que grupos de
consumidores?
2. Qu tipo de sinergia ser buscada?
3. Cmo deben combinarse los elementos para que se refuercen mutuamente y
puedan mejorarse los resultados?
4. Qu acciones deben emprenderse primero y cules pueden ser aplazadas?
5. Qu fines deben ser alcanzados y a qu niveles se puede esperar llegar?

Aparte de los componentes de la estrategia, hay que considerar tres niveles bsicos en
una estrategia, estos son (Mateo, 2007: 62):
a) Estrategia corporativa. Determina el mbito de la actuacin de la empresa, al
especificar en qu mercados o segmento de mercado se quiere competir.
b) Estrategia de negocio. Indica la manera especfica en la que se desea
competir en cada mercado situando un determinado sector, la estrategia de
negocio define que ventaja competitiva se desea desarrollar.


c) Estrategia funcional. En esta se determina la forma en que se emplearn los
recursos a nivel operativo. Aparecen as las estrategias de marketing, finanzas,
produccin, etc.

Si se adoptar la idea de empresa integradora de tipo secuencial, en todas las empresas
del ramo turstico que supone el establecimiento de objetivos que la empresa espera
lograr y los curso de accin que se tienen que desarrollar para alcanzarlos , dentro de
todos los niveles jerrquicos debera de estar considerada la planificacin, tomando en
cuenta el constante cambio de los planes a las exigencias del entorno para la toma de
decisiones, por ejemplo, cuando alguien desea emprender un viaje, y se preocupa por
toda una serie de factores: eleccin del medio de transporte en trminos de costo y
comodidad, duracin del viaje, horarios, cantidad de equipaje, fijacin del itinerario,
paradas a realizar, hoteles existentes en el lugar de destino, etc., es decir, que el
establecimiento de objetivos consiste en decidir hoy lo que se har maana, a fin de
reducir al mnimo el riesgo de lo imprevisto para equilibrar y repartir de forma equitativa
los recursos. Requiere tomar decisiones que producirn resultados en fecha futura,
indicando el tipo de estructura organizacional, el tipo de aptitudes organizacionales que se
necesitan y la clase de controle que se va a aplicar asignando personas para ello.

Planificar es un proceso mediante el cual el directivo analiza los valores de la empresa y
su entorno interno y externo; aunque orientada al futuro, la planificacin no responde a la
pregunta qu va a ocurrir? y si en definir un problema del tipo qu se va a hacer?, pues
planificar no significa predecir ni pronosticar (esa es labor de magos), planificar es una
estimacin de algn acontecer o circunstancia futura siendo un proceso lgico con una
serie de etapas.

Para explicar el proceso de la planificacin, se tiene que tomar en cuenta los siguientes
ocho puntos presenta a continuacin de Koontz y Weihrich (20012:336):
1. Identificacin de oportunidades, se procede a un anlisis del entorno de la
empresa, consiste en detectar las oportunidades tanto en el ambiente interno
como externo, las amenazas y los puntos fuertes y dbiles.
2. Especificacin de los objetivos, se pretende establecer los objetivos
desagregados en forma jerrquica, tanto para toda la empresa, como para las
distintas reas funcionales y las personas que integran la organizacin. Si no se
establecen los objetivos que hay que alcanzar, es difcil que una empresa
alcance el xito deseado.
3. Determinacin de las premisas, las premisas son suposiciones sobre el
ambiente en que el plan ha de ejecutarse. Esto plantea el anlisis de las
contingencias del medio interno y externo a la organizacin en los que se
desarrollaran los planes.
4. Deteccin de cursos de accin alternativos, consiste en buscar o examinar las
alternativas o cursos de accin ms convenientes respecto a los objetivos que


han de alcanzarse, tratando de analizar los puntos fuertes y dbiles de las
posibles opciones.
5. Evaluacin de alternativas, pretende valorar cada una de las alternativas
establecidas en la fase anterior, expresando la cuantificacin de las misma en
trminos de costos y resultados, de forma que se pueda establecer un o orden
de preferencia que posibilite la seleccin de alguna de las alternativas
6. Seleccin de alternativas, se toma la decisin sobre que alternativa, entre las
posibles, se va a llevar a la prctica para alcanzar los objetivos establecidos.
7. Implantacin. Supone utilizar los recursos para poner la alternativa
seleccionada en prctica.
8. Control es la evaluacin de los resultados temporales que se vayan alcanzando
y proceder, si es el caso, a la revisin de planes.

La planificacin entonces se centra en tomar decisiones presentes a la luz de condiciones
futuras. En esencia incluye acciones de la direccin que determinan los objetivos para el
futuro y los medios apropiados para lograrlos.

Existe una amplia gama de clasificacin de planes; en funcin de su mbito de aplicacin
se habla de: planes generales o planes funcionales (ventas, financieros, de personal,
etc.). En funcin del marco temporal tienen:
Planes a largo plazo y planes a corto plazo: por lo general, incluyen un periodo
que oscila entre tres y cinco aos
Planes a corto plazo, oscilan entre uno y dos aos.

La clasificacin de la planificacin se da en relacin con la amplitud del enfoque o nivel,
por un lado se habla de planes estratgicos y planes tcticos. Los primeros aplican para
toda la organizacin, porque establecen los grandes objetivos globales y lneas de accin
de la organizacin, son los llamados planes maestros, que indican los pasos que hay que
dar en cuanto a producto, servicio, mercado, finanzas, etc., para lograr los objetivos
bsicos. En cuanto a los planes tcticos son los que dan detalles necesarios para poner
en accin las estrategias.


Actividad 2. Caso Ritz Carlton

El propsito de hacer la actividad es para conocer a una de las ms prestigiadas cadenas
hoteleras a nivel mundial y entender el porqu de su xito. Para ello realiza lo que a
continuacin se te pide:

1. Descarga el documento llamado Caso Ritz Carlton y lelo con atencin.

2. Con base en la lectura, responde en un documento de texto, las siguientes preguntas:
Cul es el significado del lema de la cadena Ritz Carlton?
Cul es el objetivo al seguir los tres pasos de atencin al cliente?
Menciona y explica por lo menos 15 de los 20 principios Ritz Carlton.
En qu consiste la escuela para excelencia en liderazgo?
Qu es el empowerment?

3. Guarda tu archivo con la nomenclatura AHAD_U1_A2_XXYZ.

4. Enva el documento a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas para recibir
retroalimentacin.

* Recuerda consultar los criterios de evaluacin de la actividad para saber qu aspectos

1.1.3. Estudio de herramientas estratgicas y fuentes de ventaja
competitiva

Dentro de las organizaciones es comn hablar de cuatro alternativas de estrategias
principales o maestras, las cuales son (Schermerhorn 1999:165):

1. Estrategias de crecimiento: buscan obtener operaciones de mayor tamao y
ampliarlas.
2. Estrategias de atrincheramiento: disminuyen el campo de accin y/o el campo de
accin de las operaciones
3. Estrategias de estabilidad: intentan mantener las operaciones existentes
4. Estrategias combinadas: persiguen dos o ms de los tipos anteriores de
estrategias al mismo tiempo.

Sin embargo, en la actualidad el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) resulta ser la mejor herramienta estratgica para establecer una ventaja
competitiva sobre la competencia, como una forma til de resumir la relacin entre las
influencias clave del entorno y la capacidad estratgica de la empresa y por consiguiente


la agenda para desarrollar nuevas estrategias. Este anlisis debe aplicarse en cada una
de las reas ms importantes de la empresa, ya que lo que se pretende es determinar
hasta qu punto la estrategia mantenida en cada una de ellas, sus puntos dbiles y
fortalezas son relevantes y capaces de afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno
empresarial.

El procedimiento para aplicar el FODA considera las siguientes etapas (Garca del Junco,
2001:356):

1. Identificar la estrategia actual, la predominante o la estrategia que realmente se
est llevando a cabo.
2. Identificar los cambios clave que se estn produciendo en el entorno de la
empresa.
3. Identificar las capacidades clave (puntos fuertes) y las limitaciones clave (puntos
dbiles) de la empresa.

Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y oportunidades que ofrecen
las estrategias y planes de la organizacin al mismo tiempo que minimizan sus
debilidades, Cuando el propsito de analizar la vulnerabilidad es para hacer aflorar estas
debilidades, el anlisis de vulnerabilidad consta de seis etapas (Garca del Junco
2001:356):

1. Identificar los elementos que s desaparecieran pondran en peligro a la
empresa, llamados comn mente pilares. Que suelen hacerse mediante
tormentas de ideas con grupos de altos directivos, como:

Puntos fuertes internos. Hace referencia a las fortalezas, es decir, lo mejor
que se tiene en la organizacin para ser productivos y alcanzar las metas,
las cuales son:
Capacidades fundamentales en actividades clave.
Recursos financieros adecuados.
Habilidades y recursos tecnolgicos superiores.
Propiedad de la tecnologa principal.
Ventajas en costos.
Acceso a las economas de escala.
Habilidades para la innovacin de productos y servicios.
Buena imagen en los consumidores.
Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado.
Mejores campaas de publicidad.
Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas.
Capacidad directiva.
Flexibilidad organizativa


Puntos dbiles internos: son las debilidades, es decir, en que la empresa es
vulnerables, son puntos en los que se debe mejorar, considerando:
No hay una direccin estratgica clara.
La incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
Falta de algunas habilidades o capacidades clave.
Atraso en investigacin y desarrollo.
Costos unitarios ms altos en relacin a la competencia directa.
Rentabilidad inferior a la media.
Debilidad de la red de distribucin.
Dbil imagen en el mercado.
Habilidades de marketing por debajo de la media.
Exceso en problemas operativos internos
Instalaciones obsoletas.
Falta de experiencia y talento gerencial.

Oportunidades externas son las oportunidades de crecimiento en el medio
externo, dentro del entorno empresarial, ms concretamente en el mercado
como:
Entrar a nuevos mercados o segmentos.
Atender a grupos adicionales de clientes.
Ampliacin de la cartera de productos, para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes.
Crecimiento rpido de mercado.
Diversificacin de productos
Integracin vertical.
Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.
Complacencia entre las empresas rivales.

Amenazas externas: son aquellas en donde hay mayor vulnerabilidad ante
los competidores, que les dan oportunidad a ellos de posicionarse mejor en
el mercado, entre los que destacan:
Entrada de nuevos competidores.
Incremento en las ventas de productos sustitutos.
Crecimiento lento del mercado.
Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores.
Cambios adversos en los tipos de cambio y en polticas comerciales de
otros pases
Cambios demogrficos adversos.

2. Expresar los pilares en forma de amenazas competitivas.


3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materializacin
de dichas amenazas.

4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada
amenaza sobre la organizacin.

5. Eliminar la probabilidad de que se materialice cada amenaza.

6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materializacin de
cada amenaza.

1.2. Procesos para toma de decisiones en empresas tursticas

Numerosas novedades y eventos frecuentemente fuera del control de los directivos
influyen en los resultados de la toma de decisiones, existen numerosos factores
competitivos, polticos y culturales, nacionales o globales que deben considerarse cuando
el directivo de cualquier rea de responsabilidad toma una decisin, adems los directivos
deben asumir su impacto potencial y tienen que basar sus decisiones y recomendaciones
en la informacin disponible, por lo tanto la cantidad y precisin de la informacin, son
vitales para una toma de decisiones acertada.

Existen tres diferentes condiciones en que se toman las decisiones, una de ellas es la
certidumbre en la cual los directivos estn completamente informados del problema, se
conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por
completo. Por otro lado existe el riesgo en la que los directivos definen un problema,
especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la
probabilidad de cada solucin de los resultados deseados. La ltima condicin es la
probabilidad, que da el porcentaje de veces en que ocurrira cada resultado, s el directivo
tomara varias veces la misma decisin

Para poder tomar decisiones dentro de las empresas, es necesario conocer el o los
procesos para la toma de decisiones, a travs de una serie de pasos ordenados, que se
caracteriza por:

1. Realizar un listado de hechos, entendiendo hecho por un suceso o una situacin
presente o pasada cuya caracterstica principal es que sea irrefutable e innegable,
por ejemplo: es un hecho (presente) que t en este momento ests dando lectura a
este texto. Un hecho (pasado) es que el primero de diciembre del ao 2012, el
licenciado Enrique Pea Nieto tom posesin como presidente constitucional de los
Estados Unidos Mexicanos. Ambos casos son hechos ciertos y reales que nadie
puede negar. Pero no sucede as con un hecho futuro, pues nadie puede afirmar que


suceder con carcter de certeza, salvo que es un hecho futuro que todos los seres
humanos algn da vamos a morir, pero eso obedece a una ley universal

2. Con base en el listado de hechos presentes y pasados, aclarando que no hay un
nmero establecido de que tantos hechos se deben considerar, pero entre ms
hechos se puedan enlistar ser mejor para establecer un solo problema, establecer el
problema a resolver.

3. Una vez que se ha establecido cual es el problema a resolver, se buscan las
probables alternativas de solucin, analizndolas y valorndolas para decidir solo una
y sobre esa decisin hay que trabajar.

Con el fin de evaluar la situacin presente de las empresas del ramo turstico, as como el
nivel de competitividad, es fundamental que quienes toman decisiones, obtengan,
procesen y analicen informacin oportuna interna y externa, as como anticipar y decidir el
direccionamiento de las empresas tursticas hacia el futuro.

1.2.1. Teora y modelo de toma de decisiones estratgicas

Una decisin es un modelo de accin a seguir analizada y evaluada previamente, que se
da durante las condiciones de certidumbre y riesgo, clasificndose de acuerdo al grado de
conocimiento que se tenga sobre el conjunto de factores o variables internos y externos
que deben considerarse para la toma de decisin, identificndose en la mayora de los
casos a travs del FODA pero que no son controladas por el decisor (quien toma la
decisin y acepta la responsabilidad de la misma) en el sentido del buen o mal resultado
que de ellas se obtenga, de ah la importancia del mayor grado de certidumbre que se
debe buscar en toda toma de decisin, considerarse algunos de los siguientes ambientes
que se pueden presentar en cada toma de decisin:

Certidumbre, cuando se conoce con certeza su estado, es decir cada accin
conduce invariablemente a un resultado bien definido.
Riesgo, cuando cada decisin puede no ser tan acertada

En toda toma de decisin se distinguen tambin una serie de elementos caractersticos
como (Forsyth 2009:134):

Decisor, encargado de realizar la eleccin de la mejor forma de actuar de acuerdo
con sus intereses.
Alternativas o acciones, que son las diferentes formas de actuar posibles, de entre
las cuales se seleccionar una. Deben ser excluyentes entre s.


Estados de la naturaleza, trmino mediante el cual se designan a todos aquellos
eventos futuros que escapan al control del decisor y que influyen en el proceso.
Consecuencias o resultados que se obtienen al seleccionar las diferentes
alternativas bajo cada uno de los posibles estados de la naturaleza.
Regla de decisin o criterio, que es la especificacin de un procedimiento para
identificar la mejor alternativa en un problema de decisin.
Factor de riesgo e incertidumbre que se da siempre en la toma de decisiones
considera que a mayor informacin, menos riesgo e incertidumbre. Esta
informacin se refiere a fuentes primarias (internas) y fuentes secundarias
(externas) de consulta a las que el decisor debe de recurrir, esta informacin, debe
solicitarse sobre todo al personal que est ms en contacto con la misma, por
ejemplo el departamento de atencin a clientes, o el de quejas y sugerencias de
los mismos empleados o clientes, es indispensable permitir la participacin de los
subordinados en esta tarea, ya que ellos tienen mayor conocimiento de su rea de
trabajo en cuanto a las operaciones diarias del mismo.

Harold y Jagor (1990) sealan varias formas que indican a su vez diferentes grados de
intervencin de los subordinados y el grado de participacin de estos, depender de
cuales sean las caractersticas o atributos del problema a resolver, valorando los
siguientes aspectos:

1. Existencia o no de requisito de calidad en la decisin cuando se supone una buena
solucin del problema.
2. Disposicin del decisor para tener informacin suficiente como para poder tomar
decisin de calidad.
3. El grado de estructuracin que posee el problema a resolver.
4. La aceptacin de la decisin por parte de los subordinados como un elemento
esencial para conseguir la eficacia deseada.
5. Aceptacin de los subordinados a una actuacin autocrtica del decisor.
6. Cerciorarse que los subordinados comparten los objetivos de la organizacin
implicados en la resolucin del problema.
7. Prevenir que se planteen conflictos entre los subordinados en cuanto a la eleccin de
una u otra alternativa para la solucin del problema, esto con el propsito de evitar
que se creen conflictos entre ellos por sentirse no tomados en cuenta.


Actividad 3. Caso City Group (Parte I)

El propsito de hacer la actividad es conocer el pensamiento y habilidades de uno de los
directivos ms famosos que lleg a posicionar a su empresa entre las mejores del mundo.
Para ello realiza lo que a continuacin se te pide:

1. Descarga el documento llamado Caso City Group y lee el documento con atencin.

2. Ingresa al foro para discutir el por qu el director general tom esas decisiones y hacer
comentarios al respecto.

* Recuerda consultar la Rbrica de evaluacin de la actividad para saber qu aspectos se
tomarn en cuenta para su revisin.

Actividad 4. Caso City Group (Parte II)

El propsito de hacer la actividad es justificar las decisiones tomadas por el director de la
empresa City Group, con base en la discusin del foro. Para ello realiza lo que a
continuacin se te pide:

1. Con base en la discusin del foro, realiza un documento en donde justifiques las
decisiones tomadas por el director de City Group y guarda tu archivo con la nomenclatura
AHAD_U1_A4_XXYZ.

2. Enva el archivo a tu Facilitador(a) para recibir retroalimentacin.

* Recuerda consultar los Criterios de evaluacin de la actividad para saber qu aspectos

1.2.2. Empresas tursticas: objetivos corporativos y estrategias

Las empresas u organizaciones de todo tipo que aspiran a la certificacin de su nivel de
calidad, estn obligadas a definir su misin. Ya que la misin, es parte fundamental en el
objetivo de toda la corporacin y nadie debe permanecer ajeno a este objetivo, es decir el
objetivo corporativo debe ser conocido en todos los niveles jerrquicos de la organizacin,
entendindose por misin o propsito al conjunto de razones fundamentales de la
existencia de la empresa. Contestando a la pregunta de Por qu existe la empresa?,
Cul es el propsito?, Cul es la razn de ser? y Cmo se quiere que la empresa sea
vista por la sociedad en general?, pues se considera que el objetivo o misin el principal
objetivo corporativo.



Segn Mc. Ginnis (Fred 2003:160) una definicin de misin debe incluir, adems de los
aspectos antes mencionados, los siguientes:

a) Definir lo que la empresa es y aspira a ser
b) Eliminar algunos riesgos y lo bastante amplia para permitir un crecimiento
imaginativo
c) Identificar de forma distintiva la organizacin, individualizndola del resto.
d) Expresar en trminos bastante claros como para que pueda ser entendida por todos
los miembros de la empresa.

Adems hay que tomar en cuenta que el propsito de los objetivos corporativos debe ser
guiar e inspirar a la organizacin durante muchos aos ya que la empresa busca
permanencia y no solo una oportunidad en el mercado para ello es importante disear las
estrategias corporativas que garanticen que los objetivos jams dejen de cumplirse.

Han sido numerosos los autores que a lo largo de los ltimos aos han estudiado cuales
deberan de ser los aspectos concretos en el concepto de misin empresarial. Para King y
D.I. (George, John y Gray 1982:124) los aspectos son:

Garantizar una unidad de propsito en la empresa.
Sentar las bases o normas para asignar recursos.
Establecer un clima general de la organizacin.
Servir de punto de referencia para que los individuos se identifiquen con el objetivo y
la direccin de la empresa y para disuadir a los que no participan en las actividades
de la empresa.
Facilitar la conversin de los objetivos en una estructura de trabajo que lleve
consigo la asignacin de tareas a los elementos responsables de la organizacin.
Concretar los propsitos de la organizacin y traducir estos propsitos en objetivos.

Otra parte fundamental en los objetivos corporativos es la visin que a diferencia de la
misin, establece lo que quiere ser en el futuro la organizacin, qu posicin en la
sociedad quiere ocupar, marca el sentido idealizado de cmo quiere llegar a ser
considerada, valorada y percibida en un futuro.

Entonces los objetivos tambin definen de forma concreta hacia dnde se dirige una
actividad, estn referidos a los resultados deseados para individuos, grupos u
organizaciones y se configuran en una jerarqua que abarca desde el objetivo global hasta
los objetivos individuales/especficos, todos estn interconectados, por lo que la
consecucin de uno de ellos depende de la consecucin del resto. Pero si los objetivos no
estn interconectados con las metas los empleados pueden seguir rutas dainas para la
empresa en su totalidad; al igual que la declaracin de la misin, los objetivos de la


organizacin, son algo ms que buenas intenciones segn Mc. Ginnis (Fred, 2003:40), ya
que s se proponen adecuadamente:

1. Pueden convertirse en acciones especficas.
2. Facilitan una direccin, sirven como guas para el establecimiento de objetivos ms
detallados y concretos en los niveles inferiores. Adems, de esta forma los gerentes
saben cmo se relacionan sus objetivos con los de nivel superior.
3. Establecen prioridades a corto y a largo plazo en la empresa.
4. Facilitan el control de la gerencia, ya que se proponen como estndares para el
rendimiento global de la empresa.

Ya identificados los objetivos se procede a determinar cules sern los beneficios que
obtendr la organizacin, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos
los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarn dando pasos hacia
un mejor estado, ya sea en el nivel de hospedaje, en ventas anuales, en la reduccin de
desperdicios, en los procesos, etc. Sea cual fuere el mbito en el que se establezcan en
las metas siempre habrn beneficios y alguien que obtenga estos beneficios, si los
beneficios son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y
enlistarlos para poder darlos a conocer, no slo a quienes se beneficiarn sino a la
organizacin en su conjunto.

Siempre se deben fijar lmites de tiempo para la consecucin de cada objetivo, porque
cuando se establece un determinado lapso de tiempo se est creando sentido de urgencia
para realizar las acciones que se pidieron, es recomendable, en proyectos cortos (mximo
120 das) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duracin la
base podra ser semanal o quincenal.

Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo general, en
objetivos especficos, as se cierra la posibilidad de sentir que no se podr conseguir el
objetivo final, ya que se estar trabajando en el da a da por conseguir objetivos ms
pequeos que sumados permitirn lograr el ms importante. Algunos objetivos especficos
para Felipe Gallego son (Felipe 2002:162):

Rentabilidad. Producir con utilidades netas en el negocio.
Participacin de mercado. Ganar y mantener una porcin especifica de un
mercado de producto.
Talento humano. Reclutar y mantener una fuerza laboral de alta calidad.
Salud financiera. Adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos.
Eficiencia de costos. Usar bien los recursos para operar a un costo bajo.
Innovacin. Desarrollar productos y/o procesos nuevos.
Responsabilidad social. Contribuir positivamente con la sociedad.


Pero si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cules son los
posibles problemas que se podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro
modo no se podrn realizar planes o adelantar estrategias para resolver los escenarios
futuros que se presenten. Una vez que se conocen cules son los problemas a enfrentar
hay que determinar qu habilidades y conocimientos habrn de poseer quienes
desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas
las reas, lo que si tiene que tener es la capacidad para encontrar la informacin que
necesita para identificar qu habilidades y conocimientos son requeridos.

Las metas no se consiguen con el simple hecho de determinarlas especficamente o
conociendo las barreras a franquear, se alcanzarn si se ejecuta un plan de accin
juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar debern fraccionarse
y se convertirn en pequeos objetivos, ya que el plan de accin es el trabajo diario bajo
condiciones de planeacin previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el
tiempo que se les dedicar, las personas que las ejecutarn, hasta las contingencias que
se puedan presentar y sus posibles soluciones.

Una vez establecida la misin y visin de la empresa, se debe continuar con el
establecimiento de los objetivos futuros, que deben satisfacer las expectativas de los
grupos de inters en el ambiente de la empresa, todo de manera planificada. No existe un
numero establecido de objetivos que un directivo pueda atender, esto depende de sus
capacidades, cabe aclarar que si los objetivos salen de control, entonces la planificacin
no ser eficaz. Por ello es conveniente estipular de manera clara la importancia de cada
uno de los objetivos, adems de determinar los que son responsabilidad directa del
directivo o los que este puede delegar. Los objetivos pueden ser:

Comprensibles, esto significa que deben ser planteados de forma que todos sepan
que se espera de ellos y no exista posibilidad de confusin.
Aceptables, lo que significa que el subordinado debe aceptar el reto de conseguir el
objetivo planteado
Cuantificables, lo que quiere decir que deben ser susceptibles de ser medidos, esto
facilitara el nivel de consecucin del objetivo que se quiera proponer, as como
establecer el mecanismo de control ms adecuado y eficiente.
Verificables, esto significa de manera simple contestar a la pregunta al trmino del
periodo de tiempo, cmo puedes saber s se ha cumplido el objetivo?

1.2.3. Planificacin de la estructura: diseo corporativo

Una estructura es un proceso en donde se especifican los contenidos, mtodos, y
relaciones de los trabajos para satisfacer los requerimientos tanto de la organizacin
como de las personas que la integran. En el diseo de la organizacin, hay que tomar en
cuenta las tareas, la autoridad y las relaciones interpersonales pues comprende los


trabajos individuales a desarrollar, es decir, la divisin del trabajo un concepto
establecido por el economista Adam Smith en el ao de 1776, que agrupa los criterios de
los trabajos individuales (departamentalizacin) o divisin por tareas, comprende tambin
los tramos de control, que son las jerarquas y la delegacin de autoridad, que va de
acuerdo al cargo que las personas tienen dentro de la organizacin. Para considerar la
divisin por tareas existen varios criterios, como (Schermerhorn, 1999:284)

Organizacin funcional, que es la que de manera ms comn utilizan las
empresas dada su sencillez. ya que se agrupa formalmente a las personas
que poseen habilidades similares y que ejecutan tareas parecidas, comparten
destrezas tcnicas, intereses y responsabilidades. Entre las principales
ventajas de una organizacin funcional destacan las siguientes:

Economas de escala con uso eficiente de recursos.
Asignaciones de tareas congruentes con la habilidad y capacitacin de las
personas.
Solucin de alta calidad de problemas tcnicos.
Capacitacin profunda y desarrollo de habilidades dentro de las funciones.
Posibilidades claras de avance profesional dentro de las funciones.

Organizacin territorial, esta se da cuando el criterio utilizado es geogrfico,
cada unidad de trabajo corresponde a un territorio o parte de un mapa. Opera
cuando en cada sitio es necesario disponer de cierto volumen de recursos y
autonoma.

Organizacin por productos se hace necesaria cuando la empresa trabaja
varios productos o servicios que tienen diferencias importantes entre s, a
cada unidad de trabajo se le asigna una responsabilidad y autoridad sobre las
operaciones relativas a un producto o servicio. Un ejemplo ms que claro de
este tipo de organizacin es la mundialmente conocida empresa Procter And
Gamble, que tiene un considerable nmero de marcas y productos.
Organizacin por cliente esta su utiliza cuando existen diferentes tipos de
cliente con necesidades muy diferentes, o cuando los clientes son iguales,
pero con necesidades distintas, un ejemplo claro son las instituciones
financieras como bancos, casas de bolsa y aseguradoras.

El diseo de la organizacin obedece a cmo definir los puestos de trabajo y en funcin
de las actividades de la empresa, de manera tal que las personas que la integran se
sientan satisfechas de realizar su trabajo, se destacan por ejemplo: la organizacin
mecanicista que se apoya en una presencia alta de normas, procedimientos y polticas, en
donde la autoridad est centralizada y existe una fuerte especializacin de la mano de
obra. La organicista en donde la autoridad es descentralizada y existe una mnima
presencia de normas y polticas y el mnimo requerido de niveles de especializacin.



Una buena imagen corporativa va en funcin del diseo mecanicista as como de los
procesos organizacionales, ya que el buen quehacer interno se ver reflejado en el
ambiente externo, sobre todo hacia los clientes. Por ejemplo el conocido principio del
iceberg trabaja bajo la superficie del mar qu es lo que el cliente no ve (la gran masa de
hielo) el trabajo realizado se ve por encima de la superficie, que es lo que el cliente
percibe, es decir la punta del iceberg no es otra cosa ms que la marca o logotipo que
ser lo que diferencie a la empresa de la competencia.

1.2.4. Niveles y estructura de la gestin empresarial

Los niveles de estructura, van en funcin de la capacidad y la habilidad que el directivo
tenga de comunicacin, gestionar por su parte va de la mano con la capacidad que se
tenga de transmitir ideas que tienen un significado con el propsito de que la otra parte la
comprenda. Esta gestin se da bsicamente en dos sentidos (Schermerhorn, 1999:328):

La vertical descendente, como ejemplo estn las rdenes, instrucciones y
polticas. La vertical ascendente, donde hay reportes, informes, sugerencias,
quejas, peticiones y solicitudes, principalmente.
La horizontal, que es la comunicacin de igual a igual, es decir entre pares, as
mismo existen redes formales e informales de comunicacin. Las formales son
a travs de: juntas de gobierno, comits, asambleas, etc. Y las informales son a
travs de los chismes y rumores.

Para realizar una buena gestin el directivo debe tomar en cuenta las llamadas barreras
de la comunicacin que impiden que sta se d eficazmente, entre las barreras ms
comunes estn (Schermerhorn, 1999:339):

El filtrado de la comunicacin, es cuando el emisor solo transmite parte de la
informacin porque le conviene.
La percepcin selectiva, se presenta cuando el receptor quiere escuchar lo que le
conviene escuchar.
Las emociones, deben ser controladas
El lenguaje, da un significado correcto a las palabras empleadas.

Adems de lo enlistado, el directivo debe manejar factores que dan eficacia a su labor de
gestin como:

Compromiso.
Accin administrativa congruente
Equilibrio en la comunicacin horizontal y vertical


Manejo de las malas noticias
Consideracin de que el mensaje va en funcin del tipo de gente que va a
escuchar el mensaje.

Uno de los factores ms importantes que el directivo debe de manejar es la comunicacin,
pues es un proceso continuo que debe ser eficaz y eficiente. Sin embargo, no solo hay
que tener una comunicacin, sino una comunicacin eficiente, que es la que ocurre
cuando el mensaje que pretende enviar el emisor y el significado que interpreta el
receptor son el mismo a un costo mnimo y en un tiempo adecuado, en trminos de
recursos invertidos.

Un problema es que la comunicacin eficiente no siempre es eficaz (Schermerhorn,
1999:328), por ejemplo: el director transmite una nota por correo electrnico a varios de
sus colaboradores para ahorrar tiempo, pero no siempre permitir que todos capten el
mismo significado del mensaje, pero sera diferente si el directivo visita a cada persona en
forma individual para explicarles lo que quiere decir en la nota, esto puede garantizar que
todos entiendan verdaderamente, pero tambin puede ser muy costoso en trminos de
tiempo. Una junta en equipo sera ms eficaz sin duda en conciliacin de eficacia y
eficiencia.

Autoevaluacin

Para reforzar los conocimientos relacionados con los temas que se abordaron en esta
unidad del curso, es necesario que resuelvas la autoevaluacin.

Ingresa al Aula virtual para realizar tu actividad.

Evidencia de aprendizaje. Caso Disney

La evidencia de aprendizaje tiene como finalidad analizar los aspectos prcticos de las
habilidades directivas en el turismo, para ello debes basarte en la lectura del Caso Disney,
ya que esta empresa es un ejemplo a nivel mundial de habilidad directiva a lo largo de los
aos, una empresa creativa e innovadora que te ayudar a entender la forma de pensar
de su fundador Walt Disney y la cultura organizacional que l cre y que hasta la fecha
sigue vigente y fiel a la misin de la misma. Con base en lo anterior, realiza lo siguiente:

1. Descarga el documento llamado Caso Disney y lelo detenidamente.

2. Con base en la lectura del caso, elabora un ensayo que contenga lo siguiente:
a) Introduccin


b) Marco conceptual:
- Historia de la compaa
- Servicios principales
c. Hechos relevantes
d. Situacin que presenta la empresa:
- Modelo de negocios
- Estrategia directiva
- Evaluacin FODA
- Planeacin estratgica
- Competitividad
e. Estrategia de negocio de la empresa Disney
f. Como est integrado su sistema de calidad
g. Conclusin

Nota: Dentro del ensayo da respuesta a las siguientes preguntas:
Consideras que Walt Disney fue un administrador emprico, innovador, genio,
idealista o un inspirado?
Como administrador qu habilidades tena Walt Disney?
Qu funciones principales administrativas ejecutaba Walt Disney?
Qu roles desempeaba Walt Disney?
Por qu las empresas Disney son ejemplo para otras organizaciones?
Describe los hechos importantes en orden cronolgico.
Causas y efectos (problema)

3. Guarda tu documento con la nomenclatura AHAD_U1_EA_XXYY

4. Enva el archivo a tu Facilitador(a) para recibir retroalimentacin.

* Recuerda consultar la Rbrica de evaluacin para saber qu aspectos se tomarn en
cuenta para su revisin.

Autorreflexiones

Adems de enviar tu Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro
Preguntas de autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, ya
que a partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto llamado
AHAD_U1_ATR_XXYZ y enviarlo mediante la herramienta Autorreflexiones.


Cierre de la unidad

Con los temas y actividades realizadas en esta primera unidad lograste entender que s
bien el ejercicio de la direccin ha sido una actividad reservada a los directivos, hoy se
debe incluir a los operativos para disponer de un equipo de trabajo formalizado con
conocimientos para desenvolverse con xito dentro de las organizaciones. Los directivos
(o los que en el ejercicio de sus funciones actan como tales) son los que asumen la
responsabilidad sobre el anlisis de los problemas y sobre la toma de decisiones. Un
directivo o quien aspira a serlo debe ser una persona comprometida consigo mismo, con
su empresa y con la sociedad en general.

En la siguiente unidad se abordarn temas que te ayudarn a seguir preparndote para
ejercer labores de liderazgo y generar equipos de trabajo exitosos que contribuyan a
generar productividad en la empresa turstica.

Para saber ms

Se te recomienda leer los peridicos El financiero y El economista, por lo menos tres
veces por semana, y de manera mensual las revistas Expansin y Lderes. Los dos
diarios mencionados tocan temas de actualidad, no solo en el mbito turstico, sino en
temas que van relacionados a la actividad econmica del pas con columnistas
reconocidos que ejercen sobre todo labor de investigacin y aportan datos importantes
que ayudan a quien ejerce funciones de direccin a tomar mejores decisiones. En lo que
respecta a las revistas, ambas manejan sobre todo entrevistas a reconocidos empresarios
y directivos que comparten sus experiencias y dan opinin respecto a la situacin que vive
Mxico y cules deberan ser los objetivos y metas a alcanzar en el mediano y largo
plazo.

Fuentes de consulta

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ISBN: 8475307590
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Felipe Gallego, Jess (2002). Gestin de Hoteles. Mxico: Paraninfo.
ISBN-9788428328425


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ISBN-0495599522
Fred R., David (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Pearson.
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Gabina, Juanjo (1998). Prospectiva y ordenacin del territorio: hacia un proyecto de
futuro. Espaa: Marcombo
ISBN 84-267-1144-8
Garca del Junco, Julio y Daz de Castro, Emilio (2001) Administracin y Direccin.
Espaa: McGraw Hill.
ISBN 8448128184
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Casanovas Ramn, Montserrat (2007). Gua prctica de economa de la empresa II:
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Tcnicas y mtodos para el xito de un proyecto empresarial. Espaa: Ideas propias.
ISBN-978-84-9839-168-8.
Mc Nichols, Thomas J. (1979). Poltica empresarial: con anlisis de casos. Mxico:
McGraw-Hill.
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ISBN-9788423405060/8423405060
Revista Votice (2013). Recuperado de www.revistavortice.com
Schermerhorn, Jhon R. (1999). Administracin. Mxico: Limusa
ISBN-978-968-18-5913-8
Secretara del Turismo (2012). Recuperado de www.sectur.gob.mx
The W3C Markup Validator (2012). Recuperado de www.blogexperto.com

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