BAB 9

Manajemen dan Penilaian Kinerja

9.1 Tahapan dalam Penilaian Kinerja
Proses penilaian kinerja terdiri dari 3 tahap : mendefinisikan pekerjaan,
menilai kinerja, dan memberikan umpan balik. Pendefinisian pekerjaan berarti
memastikan bahwa kita dan bawahan kita setuju dengan kewajiban dan standar
pekerjaannya. Penilaian kinerja : membandingkan kinerja sesungguhnya dari
bawahan kita dengan standar yang telah di tetapkan, ini biasanya melibatkan
beberapa jenis formulir peringkat. Ketiga, penilaian kinerja biasanya
membutuhkan sesi umpan balik. Disini, atasan dan bawahan mendiskusikan
kinerja dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk pengembangan
apapun yang di butuhkan.
Pertimbangan mendasar dalam merencanakan perangkat penilaian aktual
adalah mengukur apa dan bagaimana mengukurnya. Misalnya, tentang mengukur
apa, kita mungkin mengukur kinerja karyawan berkaitan dengan dimensi generik,
seperti kualitas, kuantitas, dan kesesuaian waktu dari pekerjaan. tau, kita
mungkin mengukur kinerja tentang pengembangan kompetensi seseorang !seperti
kemampuan menggunakan "a#a$, atau pencapaian tujuan seseorang. Mengenai
bagaimana- -mengukurnya, ada banyak metodologi, termasuk grafik skala
peringkat, metode penggiliran peringkat, dan %M&'(.
Metode Skala Peringkat Grafis
)kala peringkat grafis mencatat ciri*ciri !seperti kualitas dan
ketepercayaan$ dan jangkauan nilai kinerja !dari tidak memuaskan sampai luar
biasa$ untuk setiap ciri. Penyelia menyusun penilaian untuk setiap bawahan
dengan melingkari atau menandai nilai yang paling baik mendeskripsikan kinerja
karyawannya untuk setiap ciri dan menjumlahkannya.
Pengusaha harus memutuskan kinerja apa yang akan diukur. Pengusaha dapat
memilih dimensi generik seperti kualitas dan kuantitas, menilai kinerja pada
kewajiban- -aktual- -pekerjaan, penilaian- -berdasarkan- -kompetensi- yaitu
memfokuskan pada seberapa jauh karyawan menunjukkan kompetensinya untuk
pekerjaan yang dinilai. Karyawan diharapkan dapat mengembangkan dan
mengelola hubungan kerja yang efektif dan harmonis dengan rekan kerja dan
konstituen.
Metode Peringkat Alternasi
Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang
terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik lalu yang
terburuk sampai semua telah diberi peringkat. Metode peringkat alternasi adalah
yang paling populer karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara
karyawan yang terbaik dan terburuk.
Metode Perbandingan Berpasangan
Melakukan peringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua
pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan
mana yang lebih baik pada setiap pasangan. Metode perbandingan berpasangan
membantu membuat metode penilaian menjadi lebih tepat.
Metode Distribsi Kekatan
+asil metode distribusi kekuatan sama dengan membuat penilaian pada
sebuah kur#a. Dengan metode ini, kita menempatkan persentase dugaan awal dari
penilaian ke dalam kategori kinerja.
Metode Kejadian Kritis
Dengan metode kejadian kritis, penyelia menyimpan catatan tentang contoh*
contoh positif dan negatif, yang tidak umum atau hal buruk yang tidak
dikehendaki atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan
meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan
sebelumnya.
Skala Peringkat Standar Perilak
)kala peringkat standar perilaku !Behaviourally Anchored Rating cale
BAR$ adalah menggabungkan keuntungan dari naratif, kejadian kritis, dan skala
kuantifikasi !tipe penilaian grafik$ dengan mengangkat skala peringkat dengan
contoh*contoh perilaku spesifik kinerja baik dan buruk. Para pendukung metode
ini mengatakan, metode ini memberikan penilaian yang lebih baik, lebih setara,
daripada perangkat lain.
Mengembangkan &,) membutuhkan lima tahapan :
Membat kejadian krisis. -anyakan seseorang yang mengetahui pekerjaan
!pemegang jabatan dan.atau penyelia$ untuk menjelaskan ilustrasi khusus
!kejadian kritis$ kinerja yang efektif dan tidak efektif.
Mengembangkan dimensi kinerja. Minta orang*orang ini untuk
mengelompokkan kejadian tersebut ke dalam kelompok yang lebih kecil
!/ atau 01$ dimensi kinerja, dan definisikan setiap dimensi, seperti
%keterampilan menjual(.
Mengalokasikan kembali kejadian. Kelompok lain dari orang*orang yang
juga mengetahui pekerjaan ini kemudian mengalokasikan kembali
kejadian kritis ini dari awal. Mereka membuat definisi pengelompokkan
dan kejadian kritis, dan harus menugaskan kembali setiap kejadian untuk
kelompok yang mereka anggap paling sesuai. Pertahankan sebuah kritis
jika suatu persentase !biasanya /12 sampai 312$ dari kelompok kedua ini
menempatkannya di kelompok yang sama dengan yang dilakukan oleh
kelompok pertama.
Membat skala kejadian. Kelompok kedua ini, kemudian membuat
peringkat perilaku yang dijelaskan oleh kejadian itu dengan seberapa
efektif dan efisien ia merepresentasikan kinerja pada dimensinya !biasanya
skala 4 sampai 5$.
Mengembangkan perangkat akhir. Pilih sekitar enam atau tujuh kejadian
sebagai standar perilaku dimensi.
Beberapa Kentngan BA!S "
#kran $ang lebih akrat. 'rang*orang yang mengembangkan &,)
seharusnya menghasilkan kinerja pekerjaan dengan akurasi yang baik.
Standar $ang lebih jelas. Kejadian kritis di sepanjang skala menjelaskan apa
yang harus dicari berkaitan dengan kinerja superior, kinerja rata*rata, dan
seterusnya.
#mpan balik. Kejadian kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat
pada yang dinilai.
Dimensi independen. Pengelompokkan secara sistematis kejadian kritis ke
dalam lima atau enam dimensi kinerja !seperti %keterampilan menjual($
harus membantu untuk membuat dimensi kinerja lebih tidak terkait satu
sama lain.
Konsistensi. 6#aluasi berdasarkan &,) tampaknya juga konsisten dan dapat
dipercaya secara relatif, karena penilaian yang diberikan oleh penilai yang
berbeda*beda terhadap orang yang sama akan cenderung sama.
Manajemen Tjan %Management b$ &bje'ti(es)MB&*
Manajemen tjan+MB& mengharuskan para manajer untuk menetapkan
tujuan*tujuan terukur yang spesifik untuk setiap karyawan lalu secara periodik
membahas kemajuan tujuan*tujuan tersebut.
7stilah M&' secara umum mengacu pada program penilaian dan
penetapan tujuan formal keseluruhan organisasi yang komprehensif dan formal,
terdiri dari enam langkah :
Menetapkan tjan organisasi. Menyusun rencana keseluruhan
organisasi untuk tahun depan dan menetapkan tujuan spesifik
perusahaan berdasarkan pada rencana strategis perusahaan.
Menetapkan tjan departemen. Kemudian, kepala departeman
mengambil tujuan*tujun perusahaan dan dengan superioritas mereka,
menetapkan bersama*sama tujuan departeman mereka.
Membahas tjan departemen. Kepala departemen mendiskusikan
tujuan departemen. Mereka bertanya pada semua karyawan untuk
menetapkan tujuan, bagaimana setiap karyawan memberikan
konstribusi pada tujuan departemen mereka.
Mendefinisikan hasil $ang diharapkan !menetapkan tujuan perorangan$.
Kepala departeman dan bawahannya menetapkan target kinerja
indi#idual jangka pendek.
Meninja kinerja. Kepala departemen membandingkan kinerja aktual
dan target dari setiap karyawan.
Memberikan mpan balik. Kepala departemen dan karyawan
mendiskusikan dan menge#aluasi kemajuan terakhir.
Terdapat tiga masalah dalam menggnakan MB& "
Penetapan sasaran yang tidak jelas, dan tidak dapat di ukur. )asaran seperti
%akan melakukan pelatihan pekerjaan yang lebih baik( adalah sasaran
yang tidak jelas. Di sisi lain, %akan mempromosikan empat bawahan
dalam setahun ini( adalah sasaran yang terukur.
M&' memakan waktu. Menetapkan sasaran, mengukur kemajuan, dan
memberikan umpan balik membutuhkan beberapa jam per karyawan per
tahun,melebihi waktu yang telah kita habiskan untuk melakukan penilaian
bagi setiap karyawan.
Menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang
saat kita menuntut kuota yang lebih tinggi sementara bawahan kita
menuntut kuota yang lebih rendah. Memahami pekerjaan dan kemampuan
perorangan adalah hal yang penting. 8ntuk memoti#asi kinerja, sasaran
harus adil dan dapat dicapai.
Penilaian Kinerja Terkompterisasi dan Berbasis ,eb
&eberapa program software penilaian kinerja yang relatif tidak mahal telah
tersedia di pasaran. )oftware ini memungkinkan manajer untuk menyimpan
catatan bawahan selama setahun, kemudian secara elektronik memberikan
peringkat para karyawan untuk serangkaian ciri kinerja. Program tersebut
kemudian memberikan teks tertulis untuk mendukung setiap bagian dari penilaian.
Pengawasan Kinerja 6lektronik !!lectronic performance monitoring-!P"#
dalam beberapa aspek merupakan penilaian terkomputerisasi yang terbaru. 6PM
memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data
terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh karena
itu dapat mengawasi kinerja mereka.
9.- P./01A0A/ K0/.!2A " MASA1A3 DA/ S&1#S0/4A
Masalah Potensial dalam Menilai dengan Skala Peringkat
)ebagian besar pengusaha masih bergantung pada skala peringkat jenis
grafis untuk menilai kinerja, tapi skala ini rentan terhadap beberapa masalah9
standar yang tidak jelas, efek halo, kecenderungan terpusat, longgar atau ketat,
dan bias.
Standar $ang Tidak 2elas. )kala penilaian grafik ini tampak objektif, tapi
mungkin menghasilkan penilaian yang tidak adil karena ciri dan tingkat jasa tidak
jelas. Misalnya, beda penyelia mungkin akan mendefinisikan kinerja %baik(,
kinerja %menengah(, dll. secara berbeda. +al yang sama juga untuk ciri seperti
%kualitas kerja( dan %kreati#itas(.
da beberapa cara untuk menyelesaikan masalah ini. :ara terbaik adalah
mengembangkan dan memasukkan frase deskriptif yang mendefinisikan setiap
ciri. +al ini menspesifikasikan hasil dalam penilaian yang lebih konsisten dan
lebih mudah untuk dijelakan.
.fek 3alo. Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai %pengaruh dari
kesan umum penilaian atas peringkat sifat khusua dari orang yang dinilai(.
Misalnya, penyelia sering memberikan peringkat rendah di semua ciri pada
karyawan yang tidak bersahabat, daripada hanya untuk ciri %berhubungan baik
dengan orang lain(. Menyadari adanya masalah ini adalah satu langkah besar
menghindari masalah ini. Mengawasi pelatihan dapat juga mengurangi masalah,
seperti menggunakan &,).
Ke'enderngan Terpsat. &eberapa penyelia bertahan di tengah ketika
mengisi skala peringkat. Misalnya, jika skala peringkat mencakup dari 0 sampai 4,
mereka cenderung menghindari nilai tinggi !; dan 4$ dan rendah !0 dan <$ dan
menilai sebagian besar orang antara 3 dan /. "ika kita menggunakan skala
peringkat grafik, kecenderungan terpusat dapat berarti kita menilai semua
karyawan adalah %rata*rata(. +al itu dapat mengubah e#aluasi, membuat e#aluasi
tidak terlalu berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling. Peringkat
karyawan sebagai ganti penggunaan skala peringkat grafik dapat mengurangi
masalah ini, karena peringkat berarti kita tida dapat menilai mereka semua rata*
rata.
1onggar ata Ketat. Masalah longgar atau ketat ini jarang terjadi dengan
skala peringkat grafik, khususnya ketika perusahaan tidak mendesak penyelia
mereka memberikan semua karyawannya peringkat tinggi !rendah$. Disisi lain,
peringkat mendorong penyelia untuk membedakan antara kinerja tinggi dan
rendah. -ujuan dari penilaianlah yang mnyebabkan kekakuan.kelonggaran. Dua
peneliti telah menyimpulkan bahwa %peringkat penilaian kinerja yang dilakukan
untuk tujuan administratif =seperti tambahan gaji atau promosi> hampir sepertiga
de#iasi standarnya lebih besar daripada yang tujuannya untuk penelitian atau
pengembangan karyawan.
Bias. Karakteristik pribadi orang yang dinilai !seperti umur, ras, jenis
kelamin$ dapat mempengaruhi peringkat mereka, sering cukup jauh dari kinerja
sesungguhnya orang tersebut. Para manajer tidak boleh meremehkan masalah ini.
Penilaian sering lebih banyak mengatakan tentang penilai daripada tentang
mereka yang dinilai. )tudi mengatakan bahwa %bias keanehan penilai merupakan
persentase terbesar dari #ariansi obser#asi peringkat kinerja.
9.5 Bagaimana Menghindari Masalah Penilaian
Pertama, pelajari dan pahami potensi masalah dan solusi !seperti
klarifikasi standar$ untuk setiap masalah. Pemahaman terhadap masalah dapat
membantu kita menghindarinya.
Kedua, gunakan perangkat peniaian yang benar. )etiap perangkat
memiliki pro dan kontra masing*masing. Misalnya, metode peringkat menghindari
kecenderungan terpusat tapi dapat menyebabkan perasaan tidak enak ketika
kinerja karyawan pada kenyataannya %tinggi( seluruhnya9 dan metode peringkat
dan distribusi buatan keduanya memberikan peringkat relatif tidak absolut.
Ketiga, latihlah penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat seperti
efek halo, kelonggaran, dan kecenderungan terpusat.
Keempat ? menyimpan catatan harian ? seimbang dengan usahanya.
&eberapa melaksanakan program pelatihan khusus mengenai menyimpan catatan
harian. Program ini menjelaskan peran kejadian kritis , dan bagaimana para
penyelia dapat menyusun kejadian ini ke dalam sebuah catatan harian atau file
kejadian, untuk menggunakannya kemudian sebagai referensi untuk penilaian
bawahan. @alu sesi praktik, diikuti dengan umpan balik dan diskusi kelompok
ditujukan untuk menegaskan pentingnya catatan kejadian positif maupun negatif.
Kesimpulan studi ini dan studi yang serupa adalah kita dapat mengurangi
dampak kebalikan dari masalah*masalah penilaian dengan meminta penilai
menyusun kejadian kritis positif dan negatif yang terjadi selam periode penilaian.
Menyimpan catatan seperti ini merupakan pendekatan yang terpilih sebagai ganti
ketergantungan pada ingatan.
Siapa $ang 3ars Melakkan Penilaian6
Pen$elia 1angsng. Penyelia harus berada di posisi terbaik untuk
mengobser#asi dan menge#aluasi kinerja bawahannya, dan bertanggung jawab
terhadap kinerja orang tersebut.
Penilaian !ekan. Dengan makin banyak perusahaan menggunakan tim
yang mengelola diri sendiri ? penilaian rekan atau tim penilai karyawan oleh
rekannya ? menjadi semakin populer. Penilaian rekan dapat memprediksi
keberhasilan manajemen yang akan datang. Penelitian telah menemukan bahwa
penilaian rekan %memiliki dampak positif langsung pada =peningkatan> persepsi
terhadap komunikasi yang terbuka, moti#asi kerja, waktu yang terbuang untuk
akti#itas sosialisasi, kemampuan menyelesaikan tugas berkelompok, kekompakan,
dan kepuasan.
Komite Peringkat. &anyak perusahaan menggunakan komite peringkat.
Komite ini biasanya terdiri dari penyelia langsung karyawan dan tiga atau empat
penyelia lain. Menggunakan banyak penilai merupakan hal yang masuk akal.
Penilaian yang disusun dari berbagai elemen cenderung lebih dapat diandalkan,
adil, dan #alid karena mungkin ada faktor*faktor yang tidak masuk akal dalam
penilaian yang dibuat oleh penyelia tunggal. Penilaian seperti ini memiliki
kepercayaan antar penilai atau konsistensi yang lebih tinggi daripada penilaian
yang diperoleh dari beberapa rekan kerja.
Peringkat Sendiri. Masalah mendasar, karyawan biasanya menilai tinggi
diri mereka sendiri daripada jika mereka dinlai oleh penyelia atau rekan kerja.
Penilaian oleh Ba7ahan. )aat ini semakin banyak perusahaan
membiarkan bawahan secara anonim menilai kinerja penyelia mereka, sebuah
proses yang dinamakan oleh sebagian orang dengan umpan balik ke atas. Proses
ini membantu manajer puncak mendiagnosis gaya manajemen, mengidentifikasi
masalah potensial %orang( dan melakukan tindakan koreksi dengan manajer
perorangan sesuai dengan yang dibutuhkan. Para manajer yang menerima umpan
balik dari bawahan yang mengidentifikasikan dirinya memandang proses
penilaian dari bawah secara lebih positif daripada para manajer yang menerima
umpan balik anonim.
#mpan Balik 589) Derajat. &anyak perusahaan telah memperluas ide
umpan balik ke atas dan rekan kerja ke dalam %umpan balik 3;1*derajat(.
Penilaian dikumpulkan dari %seluruh% karyawan, penyelia, bawahan, rekan kerja,
dan pelanggan internal dan eksternal. 8mpan balik umumnya digunakan untuk
pengembangan daripada untuk peningkatan gaji. )atu studi yang dilakukan oleh
perusahaan konsultan )DM Aatson Ayatt, telah menemukan bahwa perusahaan
yang menggunakan umpan balik tipe 3;1*derajat memiliki nilai pasar yang lebih
rendah!berkaitan dengan harga saham$.
9.: Tipe ,a7an'ara Penilaian
-erdapat beberapa tipe dasar wawancara penilaian. )etiap tipe memiliki
sasaran masing*masing, yaitu:
$inerjanya memuaskan % $aryawan yang dapat dipromosikan- adalah
yang termudah dari empat wawancara penilaian, kinerja yang bersangkutan
memuaskan dan karena itu ada promosi ke depan. -ujuannya adalah
mendiskusikan rencana karier dan menggambarkan rencana tindak spesifik untuk
pengembangan pendidikan dan profesional yang dibutuhkan orang tersebut untuk
pekerjaan selanjutnya.
"emuaskan % &ang tidak dapat dipromosikan- adalah karyawan yang
kinerjanya memuaskan tapi tidak memungkinkan untuk promosi. Mungkin tidak
ada tempat lagi dalam perusahaan. )ebagian karyawan tetap senang di tempat
mereka sekarang dan tidak menginginkan promosi. )asarannya disini adalah
menjaga kinerja yang memuaskan. Pilihan terbaik biasanya adalah mendapatkan
insentif yang penting bagi orang yang bersangkutan.
Ketika kinerja seseorang tidak memuaskan tapi dapat dikoreksi, sasaran
wawancara adalah menetapkan rencana tindak untuk mengoreksi kinerja yang
tidak memuaskan. "ika karyawan tidak memuaskan dan situasi tidak

memungkinkan untuk koreksi, biasanya kita dapat melewatkan wawancara. Kita
dapat menoleransi kinerja orang tersebut mulai saat ini, atau memecatnya.
Perangkat Keuntungan Kerugian
)kala Penilaian Brafik)ederhana untuk digunakan,
memberikan penilaian
kuantitatif untuk setiap
karyawan.
)tandar tidak jelas efek
halo, kecenderungan
terpusat, kelonggaran,
kekakuan juga dapat
menjadi masalah.
&,) Memberikan %standar(
Perilaku. &,) sangat
akurat
)ulit untuk dikembangkan
Peringkat lternasi Mudah digunakan !-api
tidak sesederhana skala
peringkat grafik$.
Menghindari kecendrungan
terpusat dan masalah skala
peringkat lainnya.
Dapat menyebabkan
ketidak setujuan diantara
karyawan dan bias tidak
adil jika seluruh
karyawan.
Metode Distribusi
&uatan
+asil akhirnya penetapan
awal jumlah atau persentase
orang dalam setiap
kelompok.
+asil penilaian karyawan
tergantung pada titik
potong yang anda pilih.
Metode Kejadian
Kritis
Membantu menspesifikasi
apa yang %benar( dan
%salah( tentang kinerja
karyawan9 Mendorong
penyelia untuk
menge#aluasi bawahan
secara terus menerus.
)ulit untuk menilai atau
memeringkat karyawan
relatif terhadap yang lain.
M&' -erkait erat dengan
persetujuan bersama pada
sasaran kinerja.
Menghabiskan waktu
9.; Bagaimana Melaksanakan ,a7an'ara Penilaian
da empat hal untuk diingat dalam pelaksanaan wawancara :
Bi'ara berdasarkan data kerja $ang objektif. Bunakan contoh*contoh
seperti ketidakhadiran, waktu tunda, catatan kualitas, laporan inspeksi,
daftar hadir, sampah atau sisa, pemprosesan pesanan, catatan
produkti#itas, materi yang telah digunaan atau dikonsumsi, waktu
pelaksanaan tugas*tugas atau proyek, kontrol atau pengurangan biaya,
jumlah kesalahan, biaya dibandingkan terhadap anggaran, komentar
pelanggan, produk yang dikembalikan, dll.
2angan terlal pribadi. &andingkan kinerja seseorang terhadap standarnya.
Mendorong ntk bi'ara. )top dan dengarkan apa yang sedang dikatakan
oleh orang lain, ajukan pertanyaan terbuka.
2angan berbelit)belit. "angan terlalu pribadi, pastikan orang yang
meninggalkan ruangan tahu secara spesifik apa yang telah dilakukannya
dengan benar dan salah. &erikan contoh spesifik9 pastikan orang tersebut
mengerti9 capai kesepakatan sebelum dia meninggalkan ruangan,
bagaimana hal*hal akan ditingkatkan, dan kapan. Mengembangkan
rencana tindak yang menunjukkan tahapan dan hasil yang diharapkan.
9.8 Penilaian dalam Praktik
)ur#ei telah memberikan lampu terang pada bagaimana dan mengapa
perusahaan menilai karyawan. Dalam hasil sur#ei, sekitar 352 dari </1 anggota
)+,M telah melaporkan bahwa penilaian kinerja dibutuhkan untuk semua
karyawan mereka. &anyak perusahaan telah melaporkan penggunaan lebih dari
satu bentuk penilaian. )ekitar 3<2 mengatakan mereka menggunakan M&', <C2
menggunakan skala penilaian grafis, 012 menggunakan %lainnya(, dan sekitar
3C2 bentuk esai naratif, disini penilai melakukan pendekatan terbuka untuk
mendeskripsikan perilaku karyawan mereka. -idak satu pun yang merespons
penggunaan skala penilaian jangkar perilaku. 312 melaksanakan e#aluasi
tahunan9 sebagian besar sisanya melakukan penilaian semi*tahunan, dan 5<2
membutuhkan sesi umpan balik dan peninjauan kembali sebagai bagian dari
proses penilaian.
)ur#ei kedua menemukan bahwa dari 011 organisasi besar, /<2
menggunakan penilaian untuk promosi, ;12 tidak menghubungkan penilaian
pada kenaikan gaji, dan ;32 mengatakan mereka bahkan tidak menghubungkan
penilaian dengan penetapan penghargaan lainnya, seperti bonus. )ekitar
setengahnya menggunakan penilaian untuk perencanaan suksesi.
P.!TA/4AA/ D0SK#S0
pa tujuan penilaian kinerjaD
"awab:
)ecara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat
e#aluation dan de#elopment.
Eang bersifat 6#aluation harus menyelesaikan :
+asil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi

+asil penilaian digunakan sebagai staffing decision
+asil penilaian digunakan sebagai dasar meenge#aluasi sistem seleksi.
)edangkan yang bersifat De#elopment penilai harus menyelesaikan :
Prestasi riil yang dicapai indi#idu
Kelemahan* kelemahan indi#idu yang menghambat kinerja
Prestasi* pestasi yang dikembangkan
Diskusikan pro dan krontra dari empat perangkat penilaian kinerjaD
"awab:
Pro dan kontra C perangkat penilaian kinerja
Perangkat Kentngan
Kergian
)kala Penilaian
Brafik
)ederhana untuk
digunakan, memberikan
penilaian kuantitatif
untuk setiap karyawan.
)tandar tidak jelas efek
halo, kecenderungan
terpusat, kelonggaran,
kekakuan juga dapat
menjadi masalah.
&,) Memberikan %standar(
Perilaku. &,) sangat
akurat
)ulit untuk dikembangkan
Peringkat
lternasi
Mudah digunakan !-api
tidak sesederhana skala
peringkat grafik$.
Menghindari
kecendrungan terpusat
dan masalah skala
peringkat lainnya.
Dapat menyebabkan
ketidak setujuan diantara
karyawan dan bias tidak
adil jika seluruh karyawan.
Metode
Distribusi
&uatan
+asil akhirnya penetapan
awal jumlah atau
persentase orang dalam
setiap kelompok.
+asil penilaian karyawan
tergantung pada titik
potong yang anda pilih.
Metode
Kejadian Kritis
Membantu
menspesifikasi apa yang
%benar( dan %salah(
tentang kinerja karyawan9
Mendorong penyelia
untuk menge#aluasi
bawahan secara terus
menerus.
)ulit untuk menilai atau
memeringkat karyawan
relatif terhadap yang lain.
M&' -erkait erat dengan
persetujuan bersama pada
Menghabiskan waktu

sasaran kinerja.
"elaskan bagaimana nda akan menggunakan metode penggonta*gantian
peringkat, metode perbandingan berpasangan, dan metode distribusi buatan.
"awab:
Penggunaan metode :
Penggonta*gantian peringkat. Memberikan peringkat kepada karyawan dari
yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan
memilih yang terbaik lalu yang terburuk sampai semua telah diberi
peringkat.
Perbandingan berpasangan. Melakukan peringkatan karyawan dengan
membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk
setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap
pasangan.
Distribusi buatan. Menempatkan persentase dugaan awal dari penilaian ke
dalam kategori kinerja.
"elaskan dengan kalimat nda sendiri bagaimana anda akan memulai
pengembangan skala penilaian jangkar prilaku.
"awab:
Memulai pengembangan skala penilaian jangkar perilaku yaitu
menggunakan kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian
kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari kinerja
baik dan buruk.
"elaskan masalah*masalah yang harus dihindari dalam penilaian kinerja.
"awab:
Masalah*masalah yang harus dihindari dalam penilaian kinerja :
)tandar yang tidak jelas. )kala penilaian yang terlalu terbuka terhadap
interpretasi.
6fek halo. Masalah yang muncul ketika peringkat yang diberikan oleh
penyelia kepada bawahan untuksatu ciri tertentu.
Kecenderungan terpusat. Kecenderungan untukmenilai semua karyawan
sama
@onggar atau Ketat. Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia
memiliki kecenderungan untuk menilai semua bawahannnya tinggi
atau rendah.
&ias. Kecenderungan untuk membuat perbedaan indi#idual seperti usia,
ras dan jenis kelamin.
Diskusikan pro dan kontra dari pengunaan berbagai penilai potensial yang
berbeda*beda untuk menilai kinerja seseorang.
"awab:
Pro dan kontra dari penggunaan berbagai penilaian potensial yang berbeda*
beda :
)ur#ei telah memberikan lampu terang pada bagaimana dan mengapa
perusahaan menilai karyawan. Dalam hasil sur#ei, sekitar 352 dari
</1 anggota )+,M telah melaporkan bahwa penilaian kinerja
dibutuhkan untuk semua karyawan mereka. &anyak perusahaan telah
melaporkan penggunaan lebih dari satu bentuk penilaian. )ekitar 3<2
mengatakan mereka menggunakan M&', <C2 menggunakan skala
penilaian grafis, 012 menggunakan %lainnya(, dan sekitar 3C2
bentuk esai naratif, disini penilai melakukan pendekatan terbuka untuk
mendeskripsikan perilaku karyawan mereka. -idak satu pun yang
merespons penggunaan skala penilaian jangkar perilaku. 312
melaksanakan e#aluasi tahunan9 sebagian besar sisanya melakukan
penilaian semi*tahunan, dan 5<2 membutuhkan sesi umpan balik dan
peninjauan kembali sebagai bagian dari proses penilaian.
)ur#ei kedua menemukan bahwa dari 011 organisasi besar, /<2
menggunakan penilaian untuk promosi, ;12 tidak menghubungkan
penilaian pada kenaikan gaji, dan ;32 mengatakan mereka bahkan
tidak menghubungkan penilaian dengan penetapan penghargaan
lainnya, seperti bonus. )ekitar setengahnya menggunakan penilaian
untuk perencanaan suksesi.
&andingkan dan cari perbedaan penilaian kinerja dan manajemen kinerja.
"awab:
Perbedaan penilaian kinerja dan manajemen kinerja :
Penilaian kinerja : Menge#aluasi kinerja karyawan saat ini dan.atau di
masa lalu relatif terhadap standar prestasi.
Manajemen kinerja : Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan,
penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal
bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung
tujuan strategis perusahaan.
"adi Penilaian kinerja merupakan penge#aluasian kinerja karyawan,
sedangkan Manajemen kinerja merupakan suatu pemograman untuk
memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.
"awab petanyaan,( &agaimana nda akan membuat orang yang diwawancara
berbicara selama wawancara penilaianD(
"awab:
Kita harus mendorong yang di wawancarai dengan memberikan
pertanyaan* pertanyaan terbuka, dan biarkan dia mengemukakan jawaban
menurut pikirannya secara panjang lebar.
AKT0<0TAS P.!&!A/GA/ DA/ K.1&MP&K
&ekerja secara perorangan atau dalam kelompok, kembangkan skala penilaian
grafik untuk pekerjaan berikut ini : sekretaris, profesor, operator pembantu
direktori.
"awab :
)kala penilaian grafik untuk pekerjaan berikut ini : sekretaris, profesor,


operator pembantu direktori.
0D./T0=0KAS0 P.!0/GKAT
&)&tstanding %1ar Biasa* > kinerja luar biasa dalam setiap bidang dan
dikenal superior dibandingkan dengan yang lain.
<)<er$ Good %Sangat Baik* > +asil kerjanya secara nyata melampaui
kebutuhan sebagai sebagai besar posisi. Kinerjanya berkualitas tinggi dan
dicapai dengan dasar yang konsisten.
G)Good %Baik* ? -ingkat kerja yang kompeten dan dapat dipercaya. Mencapai
standar kinerja dari pekerjaan.
0)0mpro(ement /eeded %Bth Peningkatan* ? Kinerjanya kurang baik
dibeberapa bagian. Peningkatan sangat diperlukan.
#)#nsatisfa'tor$ %Tidak Memaskan* ? +asil kerjanya secara umum tidak
dapat diterima dan butuh peningkatan dengan segera. Peningkatan tanpa jasa
harus diberikan secara cuma*cuma pada orang dengan peringkat seperti ini.
/)/ot !ated %Tidak Dapat Dinilai* ? -idak dapat atau terlalu cepat dinilai
peringkatnya.
Fo Gaktor 8mum )kala Peringkat
0 Kalitas > kurasi, ketelitian, tingkat
dapat diterimanya kinerja pekerjaan.
' 011*51
H 51*31
B 31*41
7 41*;1


8 I;1
< Prodktifitas ? Kualitas dan efisiensi yang
dihasilkan pekerja dalam periode waktu
tertentu.
' 011*51
H 51*31
B 31*41
7 41*;1
8 I;1
3 Pengetahan mengenai pekerjaan ?
Keahlian praktis dan teknik dan informasi
yang digunakan dalam pekerjaan.
' 011*51
H 51*31
B 31*41
7 41*;1
8 I;1
C Keteper'a$aan ? -ingkat dimana
karyawan dapat dipercaya berkaitan
dengan penyelesaian pekerjaan dan
penindak lanjutannya.
' 011*51
H 51*31
B 31*41
7 41*;1
8 I;1
Fo Gaktor 8mum )kala Peringkat
/ Ketersedian ? -ingkatan dimana
karyawan tepat waktu mengobser#asi
penentuan waktu istirahat . jam makan dan
keseluruhan catatan kehadiran.
' 011*51
H 51*31


B 31*41
7 41*;1
8 I;1
; Kebebasan ? -ingkatan kinerja pekerjaan
dengan sedikit atau tanpa surper#isi.
' 011*51
H 51*31
B 31*41
7 41*;1
8 I;1
&ekerja secara perorangan atau kelompok, deskripsikan keuntungan dan kerugian
penggunaan metode penilaian distribusi buatan bagi profesor di 8ni#ersitas.
"awab :
Keuntungan metode distribusi buatan bagi profesor di 8ni#ersitas adalah
Profesor dapat menetapkan awal jumlah atau persentase orang dalam
setiap kelompok. )elain itu dapat meningkatkan produkti#itas kinerja
sehingga produkti#itas kinerja tersebut dapat lebih efektif dan efisien.
Kerugian metode distribusi buatan bagi profesor di 8ni#ersitas adalah hasil
penilaian karyawan tergantung pada titik potong yang dipilih.
&ekerjalah secara perorangan atau kelompok, kembangkan, dalam waktu lebih
dari seminggu, satu set kejadian kritis yang meliputi kinerja di ruang kelas dari
salah satu dari instruktur anda.
"awab :
Ke7ajiban $ang ters meners kejadian Kritis
Kesesuaian silabus dengan materi
yang diberikan profesor.
:ara Profesor menyampaikan
materi.
Membuat silabus yang baru sesuai
dengan materi.
Profesor menyampaikan materi
dengan cara yang mudah

Kesempatan bertanya.
:ontoh yang diberikan cukup
rele#an dengan materi.
Kehadiran profesor.
dipahami.
Profesor memberikan kesempatan
bertanya sehingga bisa terjadi
diskusi di dalam kelas.
8ntuk memberikan gambaran yang
lebih jelas maka Profesor
memberikan contoh kasus yang
rele#an dengan materi.
Profesor kadang terlambat tanpa
pemberitahuan.
@ampiran %)pesifikasi -es( +,:7 diakhir buku menuliskan daftar yang dipelajari
seseorang untuk ujian sertifikasi +,:7 dalam setiap bidang Manajemen
)umber Daya Manusia !seperti dalam Manajemen )trategi, Perencanaan
-enaga Kerja, dan Pengembangan )umber Daya Manusia$. Dalam kelompok
yang terdiri dari empat sampai lima orang.
@akukan empat hal :
Meninjau kembali lampiran tersebut9
Mengidentifikasi materi dalam bab ini mengenai pengetahuan yang diperlukan
yang dituliskan dalam lampiran9
-uliskan empat pertanyaan ujian pilihan berganda dengan materi yang nda
yaini sesuai untuk dimasukkan dalam ujian +,:79
"ika waktu memungkinkan, minta seseorang dari kelompok nda membawa
pertanyaan kelompok nda ke depan sehingga siswa dari kelompok lain
dapat saling mengambil pertanyaan ujian dari kelompok lain.
"awab :
Pengetahuan yang diperlukan dalam pengembangan )umber Daya Manusia
yaitu
-eori dan aplikasi )umber Daya Manusia yaitu meliputi pengembangan
pekerjaan dan pengembangan kepemimpinan.
-eori dan aplikasi pengembangan organisasi.
Metode pelatihan, program dan teknik !desain, obyektif, metode, dll$.
Keterlibatan strategi karyawan
Program pengembangan untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh
dan berkembang dalam sebuah organisasi
Program pelaksanaan untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh dan
berkembang dalam sebuah organisasi
Program e#aluasi untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh dan
berkembang dalam sebuah organisasi
Perubahan pengembangan program dan akti#itas manajemen
Perubahan pelaksanaan program dan akti#itas manajemen
Perubahan e#aluasi program dan akti#itas manajemen
Pertanyaan ujian +,:7 dalam pengembangan )DM.
pakah aplikasi )DM di perusahaan anda sudah sesuai dengan teoriD
a. )udah sesuai
b. &elum sesuai. MengapaD
<. pakah metode penilaian yang nda pergunakan sudah mewakili untuk
mengetahui perkembangan perusahaan ndaD
a. Ea
b. -idak, MengapaD
3. pakah dalam penafsiran keefektifan program +,D menggunakan teknik*
teknik tertentuD
a. "ika Ea, "elaskanJ
b. "ika -idak, MengapaD
C. )elain melakukan penilaian kepada karyawan penyelia harus bisa
memoti#asi para karyawannya. pakah nda telah melakukan hal tersebutD
a. "ika Ea, &agaimana perkembangannya.
b. "ika -idak, MengapaD
)etiap minggu, dengan sangat halus dan mudah, selam musim -H <11C, Donald
-rump mengatakan pada %magang( lain, %nda dipecat(. -injau kembali
!kumpulkan dokumen$ episode*episode pertunjukan Apprentice Donald -rump
dan jawab ini : pa sistem penilaian kinerja yang oleh Donald -rump, dan apa
nda pikir itu menghasilkan penilaian yang #alidD pa teknik yang
didiskusikan dalam bab ini yang tampaknya dia terapkanD &agaimana nda
menyarankan dia mengubah sistem penilaiannya untuk menjadikannya lebih
efektifD
"awab :
)istem penilaian yang digunakan Donald -rump yaitu sistem penilaian
peringkat alternasi dimana para peserta diberikan peringkat dari yang terbaik
sampe yang terburuk.sistem ini merupakan penilaian yang #alid karena terbukti
akhirnya hanya peserta yang memiliki karakter kepemimpinan dan manajemen
yang baik yang bertahan.Menurut kita sistem penilaiannya sudah efektif jadi
tidak perlu ada perubahan sistem.
1AT03A/ P./GA1AMA/
Pertama, berdasarkan pada pemahaman nda mengenai penilaian kinerja, apakah
menurut nda gambar 5.0 adalah skala yang efektif untuk penilaian
instrukturD
"awab :
6fektif karena memuat cara mengajar dan pendapat objektif.
Kemudian, tentukan perangkat penilaian mana !skala grafik, penggonta*gantian
peringkat, dan lain*lain$ yang akan nda gunakan, kemudian perangkat
penilaian tersebut sendiri.
"awab :
Metode )kala Peringkat Brafis
Menge(alasi Staf Pengajar ntk Penilaian Promosi
1 ar
Biasa
?kp
Baik
Sangat
Brk
Tidak
Tah
4 C 0 K
LLLLL0 Kesesuian silabus dengan materi yang diberikan Profesor.
LLLLL<.:ara Profesor menyampaikan materi.
LLLLL3.Kesempatan bertanya.
LLLLLC.pa contoh yang diberikan cukup rele#an dengan materi.
LLLLL/.Kehadiran Profesor.
LLLLL;.pakah Profesor menerima dengan baik adanya perbedaan
pendapat.
LLLLL4.pakah tugas yang diberikan Profesor dapat membantu
nda memahami pelajaran.
LLLLL3.Dengan mempertimbangkan semua hal di atas, berapa
nilai rata*rata dosen tersebut.
LLLLL5.&agaimana nda menilai dosen ini dibandingkan dengan
dosen lainnya di 8ni#ersitas.
)elanjutnya, mintalah pembicara dari setiap kelompok meletakkan perangkat
penilaian mereka di depan kelas. )eberapa jauh kemiripan antar perangkat
penilaian tersebutD pakah semuanya mengukur faktor*faktor yang samaD
Gaktor mana yang muncul paling seringD Perangkat penilaian mana yang
nda pikir paling efektif di antara semua yang ada di depan kelasD
"awab :
ntar perangkat penilaian mempunyai sedikit kemiripan karena meskipun
ada faktor*faktor yang sama namun jika di lihat dari keseluruhan faktor*
faktor tersebut berbeda. Gaktor yang sering muncul adalah faktor kualitas.
Perangkat penilaian yang paling efektif adalah peringkat grafis karena lebih
dikenal sehingga lebih mudah dalam menerapkannya.
Kelas harus memilih 01 faktor teratas dari semua perangkat penilaian yang
ditampilkan untuk menentukan perangkat penilaian mana yang oleh seluruh
peserta dianggap sebagai yang paling efektif untuk kinerja instruktur.
"awab :
Perangkat penilaian yang dianggap paling efektif yaitu peringkat grafis yang
menuliskan semua ciri dan mengidentifikasikan nilai paling sesuai dengan
tingkatan kerjanya sehingga penilaian kinerja instruktur lebih mudah.
Kass Aplikasi
pakah nda berpikir bahwa rekomendasi para ahli akan cukup untuk membuat
sebagian besar administrator mengisi formulir penilaian secara benarD
MengapaD Mengapa tidakD pa tindakan tambahan !jika ada$ yang nda
pikir akan pentingD
"awab:
:ukup, karena dengan formulir yang dikomendasikan oleh para ahli itu kita
dapat melihat dan memiliki catatan kinerja para karyawan dan kita akan
mengetahui kinerja karyawan yang kerjanya baik atau buruk.-ambahannya :
di dalam formulir penilaian kinerja ada rencana kerja yang harus dipenuhi
selama setahun ke depan. Dan memberikan bonus untuk memoti#asi kerja
para karyawan tersebut.
pakah nda pikir wakil direktur Ainchester akan lebih baik membatalkan
formulir penilaian grafik, menggantinya dengan teknik lain yang telah kita
diskusikan dalam bab ini, seperti metode peringkatD MengapaD
"awab:
Ea, jika menggunakan skala peringkat grafik akan menghasilkan
%kecenderungan terpusatM yaitu kecenderungan untuk menilai semua
karyawan sama, rata*rata hal ini dapat mengubah e#aluasi, membuat
e#aluasi tidak terlalu berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling.
Peringkat karyawan sebagai ganti pengguna skala peringkat grafik dapat
mengurangi masalah ini. Karena peringkat berati kita tidak dapat menilai
mereka semua rata*rata.
pa sistem penilaian kinerja yang akan nda kembangkan untuk para sekretaris
jika nda ,ob AinchesterD Pertahankan jawaban nda.
"awab:
)istem penilaian kinerja yang akan kami kembangkan adalah sistem
penilain yang direkomendasikan oleh para ahli dengan tambahan di dalam
penilain kinerja tersebut ada rencana kerja yang harus dikerjakan dan di
penuhi oleh karyawan dan ada perjanjian dengan atasan apabila karyawan
tersebut melampaui batas rencana kerja atau kerjanya lebih baik maka dia
akan mendapatkan kenaikan gaji.
Kass Berlanjt
pakakah "ennifer benar mengenai keinginannya untuk menge#aluasi pekerja
secara formalD Para ManajerD Mengapa atau mengapa tidakD
"awab:
&enar, karena untuk mengetahui kinerja karyawan saat ini atau dimasa lalu,
penilaian kinerja ini juga penting untuk mengetahui apakah karyawan
memahami apa standar kinerja ! kualitas, kuantitas, kehadiran, dan
ketetapan waktu$ mereka selama bekerja. Dan e#aluasi ini, kita bisa
menghilangkan kinerja yang kurang baik atau melanjutkan kinerja yang
baik.
Kembangkan metode penilaian kinerja bagi pekerja dan manajer dalam setiap
toko.
"awab:
Mengembangkan metode penilaian kinerja bukanlah hal yang baru,
mengembangkan kemampuan karyawan serta menge#aluasi dan
memberikan penghargaan pada usaha seseorang yang keseluruhnya ini
dalam rangka bagaimana seharusnya kinerja karyawan berkontribusi untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Pengembangannya seperti :
,encanakan kerja dengan benar.
Melakukan rapat dengan bawahan satu atau dua tahun sekali untuk
meninjau kinerja.
Memastikan perbaikan kinerja dan kapasitas karyawan yang terus
menerus.
Melibatkan kepastian secara terus menerus bahwa karyawan memiliki
pelatihan dan pengembangan yang di butuhkan untuk melaksanakan
kebutuhannya.
Merinkaskan apa yang yang terdapat dalam manajeman kinerja secara lebih
rinci.
0ST01A3 > 0ST01A3 K#/?0
Penilaian kinerja : Menge#aluasi kinerja karyawan saat ini dan.atau di masa lalu
relatif terhadap standar prestasi.
Manajemen kinerja : Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan
pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang
bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis
perusahaan.
Skala peringkat grafis : )kala yang menuliskan sejumlah ciri dan jangkauan
nilai kinerja untuk setiap ciri. Karyawan kemudian dinilai dengan
mengidentifikasi nilai yang paling sesuai dengan tingkatan kinerjanyauntuk
setiap ciri.
Metode peringkat alternasi : Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang
terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih
yang terbaik lalu yang terburuk sampai semua telah diberi peringkat.
Metode perbandingan berpasangan : Melakukan pemeringkatan karyawan
dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin
untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada
setiap pasangan.
Metode distribsi kekatan : )ama dengan menilai pada sebuah kur#a9
persentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori
kinerja.
Metode kejadian krisis : Menyimpan catatan tentang contoh*contoh hal baik
yang tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku
karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu
dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
Skala peringkat standar perilak %beha(iorall$ an'hored rating s'ale)
BA!S* : Metode penelitian yang menggunakan kombinasi antara narasi
kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif
dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk.
Manajemen tjan+MB& : Melibatkan penerapan tujuan*tujuan terukur yang
spesifik dengan setiap karyawan, kemudian secara berkala melakukan
peninjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat.
Penga7asan kinerja elektronik %.le'tronik performan'e monitoring).PM* :
Memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data yang
terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh
karena itu, juga dapat mengawasi kinerjanya.
Standar $ang tidak jelas : )kala penilaian yan terlalu terbuka terhadap
interprestasi.
.fek halo : Dalam penilaian kinerja, masalah muncul ketika peringkat yang
diberikan oleh penyelia kepada bawahan untuk satu ciri tertentu, bias
dengan peringkat orang tersebut pada ciri lainnya.
Ke'enderngan terpsat : Kecenderungan untuk menilai semua karyawan sama,
seperti mereka menilai semua rata*rata.
Masalah longgar ata ketat : Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia
memiliki kecenderungan untuk menilai semua bawahannya tinggi atau
rendah.