FUNDACN UNVERSTARA KONRAD

LORENZ
ESPECALZACON EN NFORMTCA Y
CENCAS DE LA COMPUTACON
NGENERA Y CALDAD DEL SOFTWARE
TECNCAS DE EVALUACON DE PROYECTOS "EVA.
Presentado Por: Jairo Barrero
Juan Carlos Torres
Pervys Rengifo Rengifo
Prof. Bernardo Daz
PRESENTACION
MEDIDAS DE RENDIMIENTO
1. Earned VaIue AnaIysis (EVA).
El anlisis de valor ganado (EVA) es una manera de medir la
cantidad de trabajo realizada realmente en un proyecto (es
decir, medir su progreso) y de pronosticar el costo final y la
fecha de terminacin del proyecto.
Utiliza realmente tres valores sobre los datos, los cuales se
procesan cada semana, mes, o cualquier otro perodo que se
desee utilizar (Por ejemplo una fase del proyecto). Estos son:
Costo presupuestado del trabajo programado (BCWS PV)
Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP EV).
Costo real del trabajo realizado (ACWP AC).
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MEDIDAS DE RENDIMIENTO
2. DEFINICION DE LOS VALORES BASICOS.
2.1 VaIor pIaneado (BCWS PV): Es el costo de trabajo presupuestado para una
actividad o para el proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo
presupuestado total hasta la fecha del anlisis. Responde a la pregunta de
"cunto trabajo se debe haber terminado para la fecha de anlisis?
2.2 Costo ActuaI (ACWP AC): Es el costo real del trabajo a la fecha (o para un
periodo de tiempo, por ejemplo una fase). ncluye costos directos e indirectos.
Responde a la pregunta: Cunto hemos gastado hasta la fecha?
2. 3 VaIor Ganado (BCWP EV): Es una medida del progreso del proyecto a la fecha
o es el costo del trabajo completado a la fecha segn lo presupuestado.
Contesta a la pregunta "cunto trabajo se ha terminado realmente del
presupuestado inicialmente?.
BCWP EV es la suma del costo acumulado del presupuesto realizado para todo el
trabajo en las actividades completas a la fecha. Ejemplo: Si el proyecto
presupuestaba $100 y se tiene un avance del 40% del trabajo, EV valdra $40.
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EJEMPLO: CALCULO DE MEDIDAS BASICAS
Paso 1. DeIinicion del Cronograma. A partir del WBS y el
alcance del Proyecto
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EJEMPLO: ANLISIS DE VALOR GANADO
Paso 2. Evaluar las actividades. DeIinicion de costos unitarios, OBS, Matriz de
responsabilidades y Analisis de Costos en el Sistema Financiero. Se construye linea base del
proyecto.
LINEA BASEDEL PROYECTO
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
TEMPO(DAS)
P
V

B
C
W
S

a
c
u
m
u
I
a
d
o

(
$
)
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Paso 3. Hasta la Iecha de corte (12 dias desde el inicio), se determina los tres basicos (PV,
EV y AC). PV es tomado de la linea base, EV del porcentaje completado del trabajo
presupuestado y el AC extraido del Sistema de Costos.
PV(BCWS) acumulado
hasta la Iecha de analisis
EV(BCWP) acumulado
hasta la Iecha de analisis
AC(ACWP) acumulado
hasta la Iecha de analisis
Fecha de analisis, dias desde
el inicio del proyecto
Fecha de anlisis
Viernes 25/05/06 (12 das
desde el inicio del
proyecto)
Paso 4: CALCULO DE METRICAS DERIVADAS EN UN ANLISIS
DE VALOR GANADO(EVA)
A partir de los valores obtenidos en el paso 3:
PV(BCWS), EV(BCWP) y AC(ACWP)
Se realiza el clculo de las mtricas derivadas, que indican la salud
del proyecto. Estos clculos se pueden dividir en tres grupos:
cIcuIo 1: CIcuIo de variaciones
Se calculan las variaciones con respecto a lo planeado
cIcuIo 2: CIcuIo de ndices de rendimiento
Se calcula las medidas de rendimiento de costos y cronograma.
cIcuIo 3: CIcuIo de Proyecciones
Se hacen proyecciones sobre los costos que faltan para terminar el
proyecto y el costo total del proyecto.
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CIcuIo 1: CLCULO DE VARIACIONES
MEDIDAS DE VARIACIN
Dos medidas se pueden computar de los valores bsicos descritos anteriormente, tomando los valores
acumulados
hasta la fecha. Estas medidas muestran como va el proyecto en cuanto al avance planeado y en cuanto a los
costos ocasionados
Variacin de costo
Es una comparacin entre la cantidad de trabajo realizado durante un perodo de tiempo dado y lo que se gast
para ejecutarlo.
ndica si el costo ha sido mayor o menor a lo presupuestado. La formula de clculo es:
CV = EV AC CV = BCWP - ACWP
Si es CERO se realizo correctamente el presupuesto del proyecto
Si es POSTVO significa que hemos GASTADO MENOS de lo presupuestado
Si es NEGATVO significa que los COSTOS HAN SDO MAYORES a lo presupuestado
Variacin deI Cronograma
Es una comparacin entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto(expresado en costos)durante un perodo
de tiempo dado y el avance en el trabajo que se haba planeado para ser ejecutado(expresado en costos).
ndica si el cronograma est adelantado o atrasado, segn lo planeado para el periodo de tiempo. La
formula de clculo es:
SV = EV - PV SV = BCWP BCWS
Si es CERO, el cronograma esta al da
Si es NEGATVO el proyecto est atrasado frente al cronograma
Si es POSTVO usted esta adelantado frente al cronograma
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ANALISIS DE LAS VARIACIONES
VALORES SITUACION
CV0
SV0
Todo marcha como estaba planeado. Indica una
situacion de estabilidad
CV~ 0
SV0
O
CV0
SV~0
No es una situacion de normalidad. Se debe analizar
la posibilidad de recuperacion del proyecto, mediante
la optimizacion del cronograma(por ejemplo
paralelizando algunas actividades)
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CALCULO 1 EJEMPLO: CLCULO DE VARIACIONES
Variacin deI Costo(CV)
CV = EV AC CV = BCWP ACWP
CV = $2925 $2655, CV = $270.
Como es POSTVO, significa que, en el proyecto, se ha GASTADO
MENOS de lo presupuestado
Variacin deI Cronograma(SV)
SV = EV - PV SV = BCWP BCWS
SV = $2925 $3300, SV = -$375
Como es NEGATVO, el proyecto est atrasado frente al
cronograma
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CURVAS DE LOS VALORES BASICOS
$ 3,300
$ 2,925
$ 2,655
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
0 2 4 6 8 10 12 14 16
TIEMPO(DAS)
C
O
S
T
O
S
(
$
)
PV(BCWS)
EV (BCWP)
AC (ACWP)
SV= -$375
CV=$ 270
Fecha de anlisis
Si todo marcha como se plane, las tres
curvas coincidirn(SV=CV=0)
Si la grfica de EV est por encima que la de
PV: Se ha avanzado ms de lo planeado(y
SV>0), de lo contrario se ha avanzado menos
de lo planeado(SV<0)
Si la grfica de EV est por encima de la de
AC: el trabajo hecho para el proyecto ha
costado menos de lo planeado(CV>0), de lo
contrario ha costado ms de lo
planeado(CV<0).
Tiempo de retraso con
respecto al cronograma
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CLCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO
INDICES DE RENDIMIENTO
Muestran qu tan eficientemente est operando el proyecto.
ndice de rendimiento de Costo
Es el ndice de eficiencia del costo.
CP = EV / AC CP = BCWP/ ACWP
Representa cuntas unidades de dinero de trabajo se ganaron por cada unidad de dinero que se
gast
Si es UNO el proyecto tiene un rendimiento del costo igual al planeado
Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido menor al planeado
Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado
ndice de rendimiento de Cronograma
Es el ndice de eficiencia del Cronograma.
SP = EV / PV SV = BCWP/ BCWS
Representa cuntas unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de
dinero de trabajo que estaba planeada hasta la fecha de anlisis
Si es UNO el cronograma tiene un rendimiento igual al planeado
Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeado
Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es mayor a lo planeado
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ndice Costo-Cronograma(CSI)
Mide el grado de compensacin entre el CP y el SP. Esta medida
es til cuando uno de los ndices(CP o SP) es mayor que 1 y el otro es
menor que 1, para dar una idea de la posibilidad de recuperacin del
proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario.
CS = CP x SP
Entre ms se aleje CS de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se
recupere.
nterpretacin del valor de CS
CS>0.9 OK
0.8<CS<0.9 CHEQUEE
CS<0.8 ALERTA
CLCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO
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CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO
ANALSS DE LA STUACN DEL PROYECTO CON
BASE EN LOS NDCES DE RENDMENTO
VALORES SITUACION
CPI1
SPI1
Todo marcha como estaba planeado. Indica una
situacion de estabilidad
CPI~1
SPI1
O
CPI1
SPI~1
No es una situacion de normalidad. Se debe analizar el
valor de CSI con el Iin de valorar la posibilidad de
recuperacion del proyecto, mediante la optimizacion
del cronograma (por ejemplo paralelizando algunas
actividades)
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CLCULO 2 EJEMPLO: CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO
CIcuIo de Ios ndices de Rendimiento
Indice de rendimiento deI costo
CP = EV / AC CP = BCWP/ ACWP
CP = $2925 / $2655, CPI = 1.10
En promedio, se gan $1.10 para el proyecto por cada peso que se
gast.
Como es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto
ha sido mayor al planeado
Indice de rendimiento deI cronograma
SP = EV / PV SP = BCWP/ BCWS
SP = $2925 / $3300, SPI = 0.88
En promedio, se gan para el proyecto 0.88 pesos por cada peso
que se plane hasta la fecha de anlisis
Como es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es
menor de lo planeado
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CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO POR REGRESIN
EV vs. PV
($3300,
$2925)
y = 0.8968x
R
2
= 0.9932
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
PV BCWS($)
E
V

o

B
C
W
P
(
$
)
El valor de SP, tambin
se podra estimar como la
pendiente de esta recta
de regresin.
SP=0.8968
Frmula clsica
SC=2925/330=0.88
Pendiente al origen
EV vs. AC
($2655,
$2925)
y = 1.0882x
R
2
= 0.9967
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
AC ACWP($)
E
V

B
C
W
P
(
$
)
El valor de CP, tambin
se podra estimar como
la pendiente de esta
recta de regresin.
CP=1.088
Frmula Clsica
CP=2925/2655=1.10
pendiente al origen
Como se aprecia los valores obtenidos mediante regresion y los
obtenidos a partir de las Iormulas clasicas son muy similares. A
pesar de que el valor obtenido mediante regresion es un mejor
estimador, el esIuerzo en su obtencion tambien es
mayor(aunque con las herramientas computacionales
disponibles esto no es apreciable). Para el ejemplo se adoptaran
las obtenidas mediante las Iormulas clasicas
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CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO
Indice Costo-Cronograma(CSI)
CS = CP x SP = 1.10 x 0.88 = 0.97
Por lo tanto, el proyecto va bien, es bastante
posible recuperar el desfase en tiempo(SV)
invirtiendo la variacin positiva del costo(CV)
que presenta el proyecto
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PREGUNTAS QUE ES CONVENIENTE HACERSE
Atraso en eI cronograma
Qu tan crtico es el cronograma?
Se puede trabajar tiempo extra para lograr la
recuperacin?
Se pueden realizar algunas tareas simultneamente?
Existe alguna innovacin tecnolgica que pueda
acelerar el proceso?
Exceso de costos
Se puede reprogramar alguna actividad o paquete de
trabajo?
Hay alguna dimensin del proyecto en la que pueda
reducir costos?
Hay alguna actividad que se pueda eliminar?
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CLCULO 3: PROYECCIONES
PROYECCIONES
Consisten en realizar proyecciones de las condiciones en el futuro del proyecto, basndose
en la informacin y conocimiento disponible actualmente.
Cuatro trminos adicionales sern utilizados en el pronstico:
Presupuestado aI Terminar
Es el valor total planeado a la terminacin del proyecto, originalmente definido.
BAC = PV total BCWS en la terminacin del proyecto. Este valor en la mayora de los
casos corresponde al valor del contrato del proyecto
Estimacin deI Costo para Terminar (ETC):
Es el estimador para determinar el costo FALTANTE para completar el proyecto.
1 ETC utiIizando una nueva estimacin
Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes.
Esta estimacin se hace con base en una revisin de todas las actividades pendientes y los
costos asociados. Es decir no se tiene en cuenta la informacin pasada sino que se
determina el costo faltante del proyecto, con base en todas las actividades pendientes a
partir de la fecha de anlisis, muy similar a lo que se hizo al inicio del proyecto para
establecer el BAC
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CALCULO 3: PROYECCIONES
2 ETC Usando el presupuesto restante
Usado cuando las variaciones no son tpicas y las expectativas de
la direccin del proyecto, son las que no se producir lo mismo en
el futuro. Por lo cual, se puede usar el BAC menos el valor
ganado a la fecha.
ETC = BAC EV
3 ETC Usando el ndice de rendimiento de costo
Usado cuando las variaciones son tpicas y se considera que el
futuro se comportar igual.
ETC = (BAC EV) / CP
Algunos autores recomienda usar l SC, para calcular el ETC, es
decir ETC = (BAC EV) / CS
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CALCULO 3: PROYECCIONES
Estimacin deI Costo TotaI deI Proyecto(EAC):
Es el estimador para determinar el costo total para completar el proyecto.
Existen tres mtodos de anlisis para su clculo.
EAC utiIizando una nueva estimacin
Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes
EAC = AC + ETC
EAC Usando eI presupuesto restante
Usado cuando las varianzas no son tpicas y las expectativas de la direccin del proyecto,
son las que no se producir lo mismo en el futuro.
EAC = (AC+BAC) - EV
EAC Usando eI ndice de rendimiento de costo
Usado cuando las varianzas son tpicas y se considera que el futuro se comportar igual.
EAC = AC+ ((BAC EV) / CP)
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Variacin a Ia Terminacin:
Calcula la diferencia entre lo presupuestado y lo
estimado para completar el proyecto.
VAC = BAC EAC
Si es CERO esperamos concluir con los costos
planeados
Si es NEGATVO, esperamos concluir con mayores
costos a lo planeado
Si es POSTVO, esperamos concluir con menores
costos a lo planeado
CALCULO 3: PROYECCIONES
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CALCULO 3: PROYECCIONES
OTRAS PROYECCIONES
Estas proyecciones, aunque no aparecen en el PMBOK, pueden
resultar util como Iormulas alternativas o como medio para
analizar la dimension del tiempo en el proyecto:
Estimacin del tiempo para Terminar(STC)
Es una estimacion del tiempo que Ialta por terminar el proyecto,
basada en el rendimiento del cronograma.
STCTiempo que Ialta de acuerdo a lo planeado/SPI
Estimacin de la duracin total del proyecto(SAC)
Es la estimacion del tiempo de duracion total del proyecto.
El SAC se puede calcular mediante la siguiente Iormula:
SACTiempo transcurrido hasta el momentoSTC
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Variacin de la duracin total del proyecto(VSAC)
Es la proyeccion del tiempo total que se retrasara o adelantara
el proyecto, con respecto a lo planeado, si no se tomaran
medidas para ponerse al dia.
VSACTiempo total planeado del proyecto-SAC
Si es CERO esperamos concluir en el tiempo planeado
planeados
Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que
el planeado
Si es POSITIVO, esperamos concluir con menor tiempo que
el planeado
CALCULO 3: PROYECCIONES
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CALCULO 3 EJEMPLO: CALCULO DE PROYECCIONES
BAC = $3775
ETC = (BAC EV) / CP, ETC = ($3775 $2925)/1.10, ETC = $772
EAC, basado en presupuesto restante
EAC = (AC+BAC) EV, EAC = ($2655+$3775)-$2925, EAC = $3505
EAC, basado en ndice de Rendimiento del Costo
EAC = AC+ ((BAC EV) / CP), EAC = $2655 + $772, EAC = $3427
VAC = BAC EAC, VAC = $3775 $3505 (El pesimista), VAC = $270
Como es POSTVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado,
aproximadamente 7.15%(VAC/BACx 100%) por debajo de lo planeado
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GRFICA CON LA PROYECCIN DE EAC
$ 3,775
$ 3,505
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
TIEMPO(DAS)
C
O
S
T
O
S
(
$
)
PV(BCWS)
EV (BCWP)
AC (ACWP)
EAC
BAC
VAC= $270
Fecha de anlisis
Si EAC est por encima de BAC, indica que se
espera terminar con un sobrecosto(VAC<0), si todo
sigue como va
Si EAC est por debajo de BAC, indica que se espera
terminar con un un costo inferior al planeado(VAC>0),
si todo sigue como va
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CALCULO 3 EJEMPLO: OTRAS PROYECCIONES
Estimacin del tiempo para Terminar(STC)
STCTiempo que Ialta de acuerdo a lo planeado/SPI
De acuerdo a lo planeado Ialtan (16.75-12)dias4.75 dias
STC4.75dias/0.8865.36 dias
De acuerdo con esta proyeccion se espera terminar el
proyecto en 5.36 dias
Estimacin de la duracin total del proyecto(SAC)
SACTiempo transcurrido hasta el momentoSTC
El tiempo transcurrido hasta la Iecha de analisis12 dias
SAC(125.36)dias17.36 dias.
De acuerdo con esta proyeccion se espera que el proyecto
tenga una duracion total de 17.36 dias
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Variacin de la duracin total del proyecto(VSAC)
VSACTiempo total planeado del proyecto-SAC
VSAC16.75-17.36 -0.61dias
como es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo
que el planeado.
CALCULO 3 EJEMPLO: OTRAS PROYECCIONES
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ALGUNOS RESULTADOS DE INVESTIGACIONES
Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento
de DeIensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente:
Cuando se ha completado entre el 15 y el 20 de un proyecto:
El CPI es estable y es util para predecir los costos totales del
proyecto.
Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15 20
transcurido, el exceso total en el proyecto sera al menos igual
al exceso actual.
Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en
adelante (aun si todo permanece igual)
Por que? Si usted hizo una mala estimacion tan cerca del
comienzo del proyecto, no hay ninguna esperanza que lo vaya
a hacer mejor en el largo plazo.
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CONCLUSIONES
El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal
del progreso de un proyecto( o elemento del mismo), ya que ni
el tiempo transcurrido, ni el dinero gastado, son indicadores
conIiables del avance de un proyecto
El EVA, permite un analisis en la dimension de costos y
tiempos, en cualquier Iase o periodo de evaluacion del
proyecto, mediante el calculo de variaciones, indices de
rendimiento y proyecciones. Esto da la posibilidad de que el
gerente del proyecto identiIique problemas lo mas pronto
posible y tome medidas correctivas rapidas y eIectivas desde
etapas tempranas del proyecto(administracion de riesgos)
Para gerenciar proyectos utilizando EVA es necesario
determinar, antes de comen:ar, el producto, el cronograma y el
costo de nuestro proyecto. Lo cual se garantiza si tienen
buenas practicas de planeacion, como por ejemplo las
sugeridas en el PMBOK
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CONCLUSIONES
Para establecer un Sistema de Valor Ganado es
recomendable:
1. Definir el WBS para dividir el proyecto en
porciones manejables.
2. dentificar las actividades a programar que
representen todo el proyecto.
3. Asignar el costo a ser gastado en cada
actividad.
4. Programar las actividades en el tiempo.
5. Crear la lnea base y confirmar que el plan es
aceptable.
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CONCLUSIONES
La dimension del tiempo y costos de analsis EVA permite
analizar la posibilidad de compensar ahorros en costos con
retrasos en el cronograma, mediante la contratacion de
mas personal, la paralelizacion de actividades, etc.
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