Gesto e Coordenao de Obras

Gesto de Projectos






srie Gesto e Coordenao
jorge pessoa
joo guerra martins
1 edio / 2006

Apresentao

Este texto resulta, genericamente, o repositrio da Monografia do Eng. J orge Pessoa.
Pretende, contudo, o seu teor evoluir permanentemente, no sentido de responder quer
especificidade dos cursos da UFP, como contrair-se ainda mais ao que se julga pertinente e
alargar-se ao que se pensa omitido.
Embora o texto tenha sido revisto, esta verso no considerada definitiva, sendo de supor a
existncia de erros e imprecises. Conta-se no s com uma crtica atenta, como com todos os
contributos tcnicos que possam ser endereados. Ambos se aceitam e agradecem.

Joo Guerra Martins

Gesto de Projectos
I
Sumrio
Esta monografia tem por objectivo abordar o tema da Gesto de Projectos e dentro deste, em
maior profundidade pela sua importncia cada vez maior, a vertente humana. Quais mquinas
com os seus vcios, caprichos e motivaes.
No fica, contudo, o desenvolvimento da temtica absorvido pela preocupao atribuda ao
sujeito que realiza, o Homem, centrando-se inicialmente nos aspectos tcnicos e sistemticos
que ao Projecto concernem.
Deste modo, procura este texto, alicerado em sbria e slida bibliografia da especialidade,
montar um esquema, simplificado mas suficientemente completo, sobre a trilogia fundamental
de uma boa Gesto de Projecto:
Uma realista, qualificada e optimizada elaborao do projecto;
Uma econmica, atempada e fiel execuo do mesmo;
Um Gestor de Projecto habilitado a levar a efeito as apostas anteriores.
Ou seja: bem pensado, bem feito, bem acompanhado!
Talvez o mais importante e destacvel no documento que se apresenta, no seja tanto a
novidade do seu contedo e um tratamento bastante do mesmo, mas sobretudo a forma:
Simples;
Clara;
Incisiva;
Sintetizada e
Organizada
como o estudo apresentado, facilitando a compreenso do problema e dando uma resposta
metdica, de imediata consulta, pronta e directa aplicao.
Gesto de Projectos
II

ndice
Apresentao........................................................................................................................... II
Sumrio .....................................................................................................................................I
ndice ....................................................................................................................................... II
I. Introduo ............................................................................................................................ 1
II. O Projecto na Concepo .................................................................................................. 2
II.1. Principais cuidados a ter na Gesto do Projecto........................................................4
II.2. Objectivo e especificao do Projecto.......................................................................9
II.3. Ciclo de vida de um Projecto...................................................................................12
III. O Projecto na Execuo ................................................................................................. 16
III.1. Parecer para deciso...............................................................................................16
III.2. Processo de concurso e adjudicao.......................................................................17
III.2.1. Concurso....................................................................................................17
III.2.2. Apresentao, recepo e anlise de propostas.........................................19
III.2.4. Parecer e adjudicao................................................................................20
III.2.5. Contratos...................................................................................................21
III.2.6. Regime de empreitadas.............................................................................21
III.3. Controlo do Projecto..............................................................................................22
III.3.1. Princpios do controlo do Projecto............................................................22
Gesto de Projectos
III
III.3.2. Metodologia para o Controlo do Projecto.................................................23
III.4. Controlo de planeamento.......................................................................................24
III.4.1. Planeamento preliminar.............................................................................24
III.4.2. Planeamento base......................................................................................25
III.4.3. Planeamento durante os trabalhos.............................................................26
III.4.4. Planeamento, programao e controlo de sequncias de actividades.......26
IIII.4.5. Programao de sequncias de actividades - o Caminho Crtico.............28
III.5. Controlo de custos..................................................................................................29
III.5.1. Estimativa de custos preliminar ................................................................29
III.5.2. Estimativa de custos base..........................................................................29
III.5.3. Estimativas de Custos dos projectistas......................................................29
III.5.4. Cronograma financeiro..............................................................................30
III.5.5. Controlo da empreitada.............................................................................30
III.6. Controlo tcnico.....................................................................................................32
III.6.1. No programa preliminar............................................................................32
III.6.2. Durante a execuo dos Projectos.............................................................32
III.6.3. Na fase de anlise e discusso de propostas..............................................32
III.6.4. Durante a obra...........................................................................................33
IV. Perfil do Gestor de Projectos - o LDER...................................................................... 38
IV.1 Importncia da funo do individuo como Lder....................................................39
IV.2. Motivao e comportamento dos membros da equipa...........................................40
Gesto de Projectos
IV
IV.3 A importncia de um bom colaborador para a liderana........................................40
IV.3.1. Responsabilidade.......................................................................................41
IV.3.2. Lealdade....................................................................................................42
IV.3.3 Esprito de Iniciativa..................................................................................43
IV.3.4. Liderana e Delegao..............................................................................44
IV.4. Padres de Liderana.............................................................................................45
IV.4.1. A Liderana inerente equipa................................................................45
IV.4.2. A necessidade da liderana.......................................................................46
IV.4.4. Os estilos de liderana e os seus efeitos....................................................47
IV.4.4. Desenvolvimento dos estilos de liderana................................................49
IV.4.5. Os diferentes nveis de liderana...............................................................51
IV.5. A comunicao eficaz............................................................................................52
IV.5.1. A comunicao e as suas dificuldades......................................................52
IV.5.2. A argumentao eficaz..............................................................................53
IV.5.3. Constituio da equipa..............................................................................55
IV.5.4. Funcionamento da equipa de trabalho.......................................................55
IV.5.5. Recomendaes para a liderana da equipa..............................................58
IV.5.6. A equipa em reunio.................................................................................61
V. Concluso .......................................................................................................................... 69
VI. Bibliografia...................................................................................................................... 70
Gesto de Projectos
1
I. Introduo
Em termos organizacionais, este trabalho divide-se por trs captulos fundamentais:
1. O Projecto na Concepo que visa enunciar os principais cuidados a ter na Gesto de
Projecto, tecer e justificar os objectivos e especificaes desse Projecto, referir e
explicar o seu ciclo de vida;
2. O Projecto na Execuo prope-se nesta parte a sistematizao do que ao
materializar da obra concebida respeita, designadamente o parecer para a tomada de
deciso sobre a mesma, o seu processo de concurso e adjudicao, o prprio controlo
do Projecto, do seu planeamento, dos seus custos, da sua componente tcnica;
3. O perfil do Gestor de Projectos desmistificando o esteretipo, mas realando o papel
desta figura indispensvel e indissocivel do Projecto, realiza-se uma aproximao a
esta entidade de liderana, quer no contexto individual como na sua vivncia com os
membros do grupo que chefia, desde aspectos essncias da sua formao e
comportamento, at assunto de ndole comunicativa.
De facto, a gesto activa dos Factores Humanos hoje um elemento essencial dum Projecto.
Na origem e na finalidade desse Projecto esto as pessoas, pelo que tratar isso com
negligncia ser sempre a maior causa de insucesso [14].
Por outro lado, a montante da Gesto de Projectos de Instalaes temos a Gesto de Projectos
de Investimentos, pretendo voar mais alto na cadeia de valor. Ou seja, criar valor, fazer a
Gesto de Projectos de Investimentos. Dado que a Gesto de Projectos de Instalaes, ainda
que difcil, to s atingir o Objectivo ao mais baixo custo e no menor prazo. Adiciona valor,
mas residual, face s expectativas que um Projecto Econmico pode criar. Para alm deste ser
muito mais abrangente.
Entendeu-se demarcar a negrito as palavras ou frases mais significativas, tornando o texto
mais fcil de entender e mais apelativo. Tal atitude s ser tomada, contudo, quando se
suponha o contexto ajustado sua utilizao.
Gesto de Projectos
2
II. O Projecto na Concepo
Um Projecto um conjunto complexo de actividades que devem ser realizadas para atingir
um determinado objectivo. O Projecto tem na verdade um Triplo Objectivo [12]:
A obteno de um resultado nos parmetros definidos de qualidade, o
cumprimento do projectado o Objectivo Final;
Um Objectivo de Custos;
Um Objectivo de Prazo.
O Objectivo Final , normalmente, atingido, a menos de um falhano total do Projecto, apesar
das incertezas que envolvem sempre o seu desenvolvimento. Segundo Lus Menezes [5] as
mais frequentes so as seguintes:
O Dono-de-Obra sabe o que quer, mas quando lhe so solicitadas tomadas de
deciso, ainda que com fundamentao e parecer do Gestor de Projecto, no se sente
seguro e prefere protelar as tomadas de deciso;
O protelar de decises. Normalmente as indecises podem estar no campo
econmico-financeiro: disponibilidade de recursos financeiros, viabilidade do
Projecto, avaliao do custo-beneficio;
O Projecto no est suficientemente definido, havendo que o definir, com
consequncias imprevisveis na execuo da obra;
Indefinio do regime da empreitada de execuo (preo global, srie de preos,
etc.).
Os objectivos de custo e de prazo so de mais difcil satisfao, em particular o de prazo, que
o que mas facilmente escapa ao controlo e, consequentemente deve ser objecto de
seguimento apertado.
O prazo , na generalidade dos casos, o objectivo mais importante, mas no se deve esquecer
que os trs objectivos do Projecto interagem mutuamente: Qualidade, Custo e Prazo.
Consequentemente, a alterao de cada um deles interfere na obteno dos restantes.
Gesto de Projectos
3
Por outro lado, s se pode falar em xito na gesto de um Projecto se for atingido o seu triplo
desgnio. Sendo estes os aspectos nucleares da Gesto de Projectos [11].
Decorrendo da sua definio, o Projecto apresenta caractersticas importantes:
Execuo: seleco de uma equipa afecta ao Projecto, a Equipa de Projecto, formada
propositadamente para tal e cujo perodo de vida coincide com o da sua execuo;
mbito: fixar um campo de aco, mais ou menos alargado, de acordo com o
objectivo fixado;
Utilizao de meios importantes: humanos, materiais e tecnolgicos (muitas vezes
recrutados no exterior, outsourcing);
Descontinuidade: um Projecto tem um incio e um fim previstos e, normalmente, no
se repete;
Evoluo permanente: com execuo de actividades sempre diferentes, utilizando
recursos em constante mutao e fazendo face a situaes novas;
Quase irreversibilidade das decises: uma vez tomada uma deciso e assumido um
caminho, em geral, s com custos muito elevados e prejuzo do prazo se pode alterar a
deciso;
Convivncia com influncias e factores externos: os quais muitas vezes no se
controlam totalmente. o caso particular dos Projectos com impacto sobre o ambiente
ou com impacto social face dimenso;
Risco: presente em toda a actividade empresarial, mas, no caso dos Projectos,
presena constante, decorrente da execuo de actividades nicas e da ocorrncia de
factores imprevisveis ou de difcil controlo.
Destas caractersticas decorrem as trs dimenses do Projecto:
Uma dimenso humana - A execuo do Projecto prev a interveno coordenada de
meios humanos com interesses diversos, desde os representantes do cliente, o chefe do
Projecto, os membros da equipa do Projecto (alguns dos quais provenientes de
diferentes departamentos, especialistas diversos, pessoal dos empreiteiros e
Gesto de Projectos
4
subcontratados, at ao pessoal administrativo). uma intricada teia de relaes, cuja
eficaz gesto tem uma importncia decisiva para o xito do Projecto, como adiante se
estudar com o necessrio detalhe;
Uma dimenso tcnica - para a execuo do Projecto concorrem conhecimentos,
processos e tecnologias diversas;
Uma dimenso de gesto - tendo como principal protagonista o Gestor de Projecto. A
gesto, nos seus diversos nveis, assegura a utilizao eficaz e eficiente dos recursos
envolvidos para a obteno dos objectivos do Projecto.
II.1. Principais cuidados a ter na Gesto do Projecto
A gesto de um Projecto um processo dinmico e permanente de planear, organizar,
dirigir os meios humanos e materiais, com vista a alcanar o objectivo do Projecto.
, assim, uma tarefa complexa que implica a coordenao de:
Execuo coordenada de actividades nicas, ou pouco repetidas e muito diversas;
Diferentes intervenientes, alguns do exterior, normalmente sem o recurso estrutura
produtiva normal. Estes podero ser os seguintes intervenientes contratados para o
desenvolvimento de um Projecto, nas trs fases que o compem, Pr-Obra, Obra e
Fecho do Projecto;
Significativo volume de recursos de caractersticas e aplicaes muito diferentes;
Tempo e sequncia de execuo de actividades que se relacionam entre si, algumas
das quais adiante designadas como actividades crticas, determinam o prazo de
concluso do Projecto;
Numerosas situaes em que fulcral a capacidade de tomada de decises e de
adaptao, perante factores imprevisveis ou parmetros de difcil controlo.
Em termos de equipas que sero necessrias nas trs fases identificadas, poderemos
distinguir as essncias:
Equipas de desenvolvimento do Projecto na Fase de Pr-Obra:
Gesto de Projectos
5
Equipa de Coordenao, Verificao de Projectos e Controle dos parmetros pr-
definidos da Qualidade pretendida;
Equipa chefiada pelo Coordenador de Segurana para implementao da
Legislao em Vigor relativa a Higiene, Segurana e Sade na Fase de elaborao
dos Projectos (Directiva Estaleiros - D.L. 273/03 de 29 de Outubro) [6];
Equipas para elaborao dos Projectos, de licenciamento e execuo, nas suas
fases mais significativas, previstas pelas Instrues de Clculo de Honorrios
MOPC, Ante-Projecto, Projecto base, Projecto de execuo e assistncia tcnica
obra;
Equipa para seleco de fornecedores procurement para execuo das
empreitadas e/ou fornecimento de equipamentos.
Equipas de desenvolvimento do Projecto na Fase de Obra:
Equipa de Coordenao e Fiscalizao das empreitadas e fornecimentos, incluindo
controle dos parmetros pr-definidos da Qualidade pretendida;
Equipa chefiada pelo Coordenador de Segurana para implementao da
Legislao em Vigor relativa a Higiene, Segurana e Sade na Fase de Obra
(Directiva Estaleiros - D.L. 273/03 de 29 de Outubro) [6];
Equipas dos gabinetes projectistas, contratados na fase pr-obra para a assistncia
tcnica obra;
Equipas dos executores das empreitadas e/ou montagem dos equipamentos.
Equipas para a Fase de Fecho do Projecto:
Equipa para Recepo Provisria das empreitadas e fornecimentos, incluindo
controle dos parmetros pr-definidos da Qualidade pretendida;
Equipa chefiada pelo Coordenador de Segurana para implementao da
Legislao em Vigor relativa a Higiene, Segurana e Sade na Fase de Fecho do
Projecto, elaborando a Compilao Tcnica da Obra (Directiva Estaleiros - D.L.
273/03 de 29 de Outubro) [6];
Gesto de Projectos
6
Equipas dos gabinetes projectistas, contratados na fase pr-obra para a assistncia
tcnica Recepo Provisria das empreitadas e fornecimentos;
Equipas dos executores das empreitadas e/ou montagem dos equipamentos para a
Informao e Formao da equipa do Dono-de-Obra que vai assumir a explorao
da obra. Nomeadamente quanto a procedimentos de utilizao, verificao e
controle, e manuteno.
Equipas dos executores das empreitadas e/ou montagem dos equipamentos para a
Recepo Provisria das respectivas empreitadas e fornecimentos.
Equipas dos executores das empreitadas e/ou montagem dos equipamentos e
equipa do Dono-de-Obra que assumiu a explorao da obra, para Recepo
Definitiva das respectivas empreitadas e fornecimentos, logo que terminados os
prazos de garantia contratualmente estabelecidos.
Em termos de Planeamento, Programao e Controlo, poderemos caracterizar estas
actividades do seguinte modo:
Planeamento, compreendendo:
Definio de objectos;
Identificao das actividades a realizar;
Seleco de recursos;
Organizao da equipa do Projecto;
Estabelecimento de critrios de avaliao:
Tempo de execuo do Projecto;
Custo do Projecto.
Programao, com a definio:
Da durao de cada actividade;
Do programa das actividades.
Gesto de Projectos
7
Controlo, mediante:
A avaliao do cumprimento do programa e da utilizao dos recursos;
A reviso e a actualizao permanente.
Havendo que ter cuidado e estar atento s principais faltas do Dono-de-Obra e do Gestor de
Projecto, que podem comprometer o Projecto, enunciam-se as seguintes [12]:
Principais faltas do Dono-de-Obra:
No especificar claramente os seus desejos, necessidades ou muda-os ao longo do
Projecto;
No fornecer ao Gestor de Projecto todos os dados de determinado problema, ou
todas as especificaes pretendidas para o Projecto;
Utilizar o Gestor de Projecto para ocultar e iludir as suas prprias
responsabilidades;
Pretender obter prestaes de servios gratuitas;
No acompanhar suficientemente de perto o decorrer do Projecto;
Entrar em pnico ao aprofundar os problemas e tentar parar ou modificar o
Projecto em curso;
Querer transferir os seus prprios problemas ou tomadas de deciso para o Gestor
de Projecto;
Querer tomar as decises a um nvel que no corresponde importncia das
mesmas.
Principais faltas do Gestor de Projectos:
No compreender a solicitao do Dono-de-Obra ou adapt-la ao prprio gosto e
conhecimento;
Comprometer-se a alcanar objectivos irrealizveis ou superiores s prprias
capacidades;
Gesto de Projectos
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No ter os objectivos do Projecto claramente definidos antes de o iniciar;
No identificar claramente o seu Cliente;
Tratar de assuntos importantes com interlocutor de nvel ou capacidade
insuficientes;
No formalizar convenientemente os objectivos e os acordos feitos com o Dono-
de-Obra;
Aceitar, durante a execuo do Projecto, alteraes significativas sem uma
alterao formal dos objectivos do Projecto;
No planificar adequadamente o Projecto;
No dominar convenientemente o tempo de dedicao e o consumo de recursos.
Outros cuidados que o Gestor de Projecto tem que ter:
Deve ser criativo, objectivo e ter esprito visionrio;
Na especificao do Projecto deve-se definir com o Dono-de-Obra, se possvel, os
critrios de qualidade, Com isto pretende-se evitar buscas de perfeio excessivas,
permitindo que a equipa atinja os objectivos desejados e passe para uma nova
tarefa, sem ficar a perder tempo com pormenores irrelevantes;
Quando se est a calcular o tempo que, aproximadamente, o Projecto vai demorar,
deve-se ter sempre em conta a realizao de testes, devendo ser englobado no
tempo do Projecto o tempo necessrio para estes, criando as actividades
correspondentes no planeamento;
importante que, sempre que haja mudanas na informao, se reveja o plano -
replaneamento - mas estas revises no devem ser nem frequentes nem bruscas
demais, porque seno, a dado passo, a equipa desmotiva-se face s sucessivas
alteraes, avanos e recuos;
Quando se efectuam revises ao Projecto provvel que o trabalho feito pela
equipa j no tenha utilidade, mas o gestor nunca deve dizer ou dar a entender tal
Gesto de Projectos
9
coisa sua equipa, devendo reconhecer sempre o trabalho que esta realizou, sob
pena de a desmotivar;
Um gestor nunca deve dizer que algo impossvel (a nvel temporal), mas pelo
contrrio tentar chegar a uma opo que seja vivel para ambas as partes. Como
exemplo, cite-se um caso de grande urgncia por parte do Dono-de-Obra. Vrias
opes se podem tomar para resolver o problema: realizar um prottipo que
remedeie a situao at o Projecto ser terminado; simplificar o Projecto para
encurtar o tempo de execuo; fasear os trabalhos realizando uma grande
coordenao entre a concluso dos trabalhos de cada fase e a preparao do incio
da utilizao pelo Dono-de-Obra dessa fase. Mas, para tal desiderato, essencial
ter-se experincia na realizao de outros Projectos [13].
II.2. Objectivo e especificao do Projecto
Existem alguns aspectos de primordial importncia para o xito e do Projecto que so muitas
vezes menos cumpridos. De facto, um somatrio de, muitas vezes, pequenas e evitveis
negligncias criam um crescer de desconfiana e mal-estar nas relaes inter-pessoais.
Nesse sentido sempre bom ter presente o cuidado de respeitas as seguintes recomendaes:
Agir de acordo com as especificaes previamente elaboradas/adoptadas;
No tempo previsto;
Ao custo correcto;
Os objectivos do Projecto devem ser coerentes com os objectivos globais da
organizao, como condio para terem o seu apoio incondicional a todos os
nveis;
Existncia de um responsvel nico pela gesto, o chefe de Projecto, com
autoridade inequivocamente atribuda, reconhecida e directamente dependente da
alta direco;
Gesto de Projectos
10
Existncia de uma equipa afecta a realizao do Projecto que congregue o
nmero de elementos necessrios e suficientes, e no mais que isso, dotados das
capacidades adequadas para a realizao das diversas actividades;
Conhecimento e utilizao sistemtica das tcnicas de planeamento,
programao e controlo.
Durante a execuo do Projecto ser necessrio:
Verificar permanentemente o seu cumprimento;
Proceder reviso de prioridades e afectao de recursos s diversas actividades;
Elaborar, se necessrio, a nova verso actualizada do programa.
Das consideraes anteriores, ressaltam claramente como elementos fundamentais da gesto
de Projectos:
O chefe do Projecto;
A equipa do Projecto.
A especificao do Projecto consiste na definio do problema a resolver. Sendo da maior
importncia esta fase, porque ningum gostaria de despender tempo e dinheiro a realizar o
Projecto errado.
A redaco da especificao reduz, incrivelmente, o risco de existirem mal-
entendidos ou contradies mais tarde, durante a fase de execuo do Projecto. Portanto, o
tempo e o dinheiro gastos nesta primeira fase permitiro poupar nas fases seguintes e serem
mais eficientes.
Os requisitos principais de uma especificao, ou seja, os objectivos que se devem ter em
conta na sua redaco so:
Clareza e preciso, o que permite eliminar os mal-entendidos e a ambiguidade;
Exaustivo, para no ser ignorado nenhum detalhe;
Rigor, o que permite excluir contradies.
Gesto de Projectos
11
Em todos os casos, uma especificao tem que ser flexvel, adaptando-se s alteraes
necessrias. Estas podem surgir seja do meio envolvente, seja da informao disponvel.
Todos os membros da equipa devem ter conhecimento de qualquer alterao efectuada
especificao. Na concepo e reviso da especificao devem participar todos os
envolvidos no Projecto, desde clientes e fornecedores at ao ltimo membro da equipa.
Erros comuns na especificao de um Projecto:
Considerar um contexto restrito. Por vezes, especifica-se o que necessita de ser
feito sem se considerar como isso se encaixa no contexto global, podendo por
isso acontecer que o trabalho que uma dada equipa realizou seja incompatvel
com o trabalho que outros vo ou esto a fazer. Pode mesmo acontecer que esse
trabalho seja incompatvel com outro que j tenha sido feito por outra equipa ou,
at, j esteja feito (duplicao de trabalho), o que podia ser evitado;
Ignorar interfaces. Logo, desde o inicio deve deixar-se bem definido com o
Dono-de-Obra e fornecedores exactamente o que que vai ser trocado, quando e
como, sendo imprescindvel manter, ao longo de todo o Projecto, um canal de
comunicao entre a equipa, o Dono-de-Obra e fornecedores;
Ser demasiado optimista. Na avaliao do tempo que o Projecto ir demorar h
que ser o mais realista possvel, sendo essencial considerar a possibilidade de
surgirem contratempos durante a execuo do Projecto. Devendo-se ser
conservador e atribuir duraes pessimistas execuo das actividades.
Ignorar dependncias externas. A execuo do Projecto pode
depender de entidades exteriores equipa. Sempre que isto se verifique
importantssimo esclarecer o impacto que, eventuais problemas com o trabalho
destas entidades, podem criar. Assim, ter que se perscrutar, em conjunto com
todos os envolvidos externos, qual o seu efeito sobre o desenvolvimento do
Projecto.
No assegurar recursos. na fase de especificao que se identificam todos os
recursos (equipamento, material e meios humanos) que vo ser necessrios.
Gesto de Projectos
12
A especificao deve ser um documento claro e conciso, onde deve constar apenas a
informao importante. A existncia de um documento escrito, com o que ficou acordado
durante a especificao, representa uma prova importantssima e indelvel. Na verdade, e por
exemplo, no caso do Dono-de-Obra contestar o que a equipa est a executar e/ou como o
est a realizar, esse testemunho torna-se precioso [13].
II.3. Ciclo de vida de um Projecto
Qualquer Projecto pode ser visualizado desde o seu incio at sua concluso, atravs da
definio de passos intermdios. Estes pontos permitem disciplinar o Projecto, com a
acrescida vantagem que em Projectos muito longos possibilitam, ainda, estabelecer pontos de
motivao intermdios.
As principais fases do ciclo de vida do Projecto so as seguintes:
Conceito: a fase em que o cliente define os objectivos e os requisitos do seu
Projecto, elaborando o programa preliminar, tendo em ateno s seguintes
actividades tpicas (Menezes, Lus Csar de Moura, 2001) [5]:
Identificao de necessidades e/ou oportunidades;
Anlise das potencialidades ou recursos disponveis;
Definio dos Padres de Qualidades e modos de implementao e verificao
da Qualidade;
Implementao, j na Fase de elaborao dos Projectos de execuo, os
procedimentos de Higiene, Segurana e Sade para as Fases de Execuo da
Obra e de Explorao.
Definio: A partir do programa preliminar o projectista desenvolve estudos de
viabilidade e solues alternativas elaborando o programa base, tendo em ateno s
seguintes actividades tpicas (Menezes, Lus Csar de Moura, 2001) [5]:
Avaliao da viabilidade de atingir os objectivos;
Estimativa dos recursos necessrios;
Gesto de Projectos
13
Deciso quanto execuo do Projecto.
Desenvolvimento: Face escolha e aprovao pelo Dono-de-Obra do Projecto a
desenvolver, o Gestor de Projectos elabora a estruturao para a realizao do
Projecto. Esta estruturao fundamental para a percepo da misso de cada
elemento da equipa. A fase de estruturao pode ser dividida em trs subfases:
Desagregao de actividades (Work Breakdown Structure), Atribuio de
responsvel pela execuo da actividade (Task Allocation) e Atribuio de duraes
s actividades (Guesstimation):
Desagregao de actividades. Esta fase consiste em subdividir a fase de
execuo do Projecto num conjunto de actividades mais simples. Em
consequncia da subdiviso pode acontecer que se detalhe demais. Surge assim
a questo: quando parar com a subdiviso das actividades? Pra-se assim que
se tenha uma descrio da actividades suficientemente boa para se poder
explicar clara e objectivamente, a quem vai realizar a actividades, o que tem de
fazer e, por outro lado, quando se conseguir estimar, razoavelmente bem, a sua
durao. Esta diviso em sub actividades muito vantajosa, permitindo reter
com maior facilidade pequenos detalhes (mas no menos importantes), porque
em vez de se pensar no Projecto como um todo, pensamos nele como um
conjunto de partes, no final das quais se regista toda a informao importante.
Por outro lado, leva ao crescer da confiana e motivao da equipa, porque ao
dividir-se o trabalho em actividades existe um objectivo associado a cada uma
delas, sendo estes sub-objectivos que ao serem alcanados motivam a equipa,
pois esta vai vendo os frutos do seu trabalho ao longo de todo o Projecto e no
apenas no final;
Atribuio de responsvel pela execuo da actividade. Uma vez estabelecidas
as actividades a executar, o gestor deve definir quem que vai fazer o qu. Isto
no quer dizer, simplesmente, que vai distribuir as actividades pelas pessoas
disponveis, mas sim que vai distribui-las de forma a que cada membro da
equipa evolua com a realizao de cada Projecto. Surge o conceito de equipa
em formao continua. Na realizao de cada Projecto deve-se procurar que a
equipa ganhe experincia e conhecimento. Assim, conhecendo as capacidades
de cada membro da equipa, ao efectuar a distribuio das actividades, o gestor
Gesto de Projectos
14
deve dar a cada elemento a actividade que mais se lhe adeqe, permitindo o
seu desenvolvimento e o da equipa:
Se um membro pouco confiante e vai realizar a actividade pela primeira
vez, preciso simplific-la e pr algum ao seu lado para o controlar e
ajudar.
Se, por outro lado, algum que est habituado a realizar actividades deste
tipo, estas devem exigir maior esforo e responsabilidade da sua parte.
Se existirem actividades que utilizem a mesma informao, ideias e
talentos, pode ser vantajoso agrupar as actividades e deleg-las mesma
pessoa, a fim de reduzir os tempos de preparao e formao.
nesta fase que se deve definir o diagrama de sequncia. Pode ser obtido
atravs de PERT, com o tempo mnimo e o tempo mximo que cada
actividade constri-se um diagrama de sequncia. Deste diagrama pode-se
realar o caminho crtico, constitudo pelas actividades que em caso de
atraso atrasam todo o Projecto. Mas, para Projectos de complexidade
reduzida, basta efectuar um esboo, onde se ordenam as diferentes
actividades por ordem de execuo.
Atribuio de duraes s actividades. Logo desde o incio do Projecto
importante ter uma estimativa, a mais prxima possvel, da durao do
Projecto e das actividades, porque, para alm de ser uma forma de controlo,
tambm uma forma de proteger a equipa de pedidos impossveis de realizar:
Para determinar o tempo aproximado que o Projecto ir demorar, pode
usar-se da experincia que se foi adquirindo na realizao de outros
Projectos. Uma alternativa consiste em estimar o tempo que cada
actividade demora, depois olhar para o diagrama de sequncia (porque a
durao total do Projecto pode no ser a soma do tempo que cada
actividade levar, pois podem existir actividades a decorrer em paralelo) e
determinar com base nisso, aproximadamente, o tempo total de
desenvolvimento do Projecto.
Poder-se- colocar a dificuldade comum de ter-se que estimar a durao de
uma actividade nunca antes executada, sendo aqui avisado consultar no
exterior algum com experincia na mesma.
Gesto de Projectos
15
Outra forma de resolver este problema tentando encontrar actividades que
sejam semelhantes, e nas quais se tenha experincia, atribuindo depois um
tempo semelhante actividade que nunca se realizou.
Ainda uma outra soluo baseia-se em subdividir, ainda mais, a actividade
at que seja possvel estimar a durao de cada parte e por consequncia a
durao total da actividade [13].
Elaborado o Planeamento Global do Projecto o Gestor de Projecto submete aprovao do
Dono-de-Obra. Os projectistas desenvolvem e detalham a soluo escolhida, ao longo das
vrias fases do Projecto: Projecto base, Projecto de licenciamento e Projecto de execuo.
Concludo o Projecto e aprovado pelo cliente, procede-se sua implementao.
Assim, depois da fase de planeamento, d-se o incio da execuo do Projecto, que pode no
correr como havia sido previsto. Portanto, preciso definir, na especificao, quais sero as
tcnicas/mtodos usados no controlo do desenvolvimento do Projecto, nomeadamente com a
introduo de datas parcelares.
Concluda a construo e recepcionada a instalao, esta entra em explorao pelo Dono-de-
Obra. Normalmente esta fase sobrepe-se anterior. fundamental que o fim de cada fase
esteja claramente definido, para que todos os membros da equipa de Projecto conheam os
seus objectivos.

Gesto de Projectos
16
III. O Projecto na Execuo
III.1. Parecer para deciso
A apresentao de relatrio para servir de base deciso do cliente deve ser:
Objectiva;
Definir o problema;
Apresentar as alternativas de soluo;
Analis-las sob o ponto de vista de:
Eficcia;
Convenincia;
Oportunidade;
Custo;
Interferncias.
Indicar a recomendada;
Fundamentar a recomendao;
Apresentar o documento por escrito e em linguagem do destinatrio;
Ser cuidadosamente revista;
Pedir informao da deciso.
Gesto de Projectos
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III.2. Processo de concurso e adjudicao
III.2.1. Concurso
O concurso destina-se a obter fornecimentos de produtos ou servios, nas melhores condies
para o cliente, atravs de consultas ao mercado. Que podero ser, entre outros:
Seleco de gabinetes projectistas para elaborao dos Projectos, de licenciamento e
execuo de Arquitectura, Estruturas, guas e Esgotos, Instalaes Especiais, etc;
Seleco do gabinete Coordenador de Segurana para implementao da Legislao
em Vigor relativa a Higiene, Segurana e Sade na Fase de elaborao dos Projectos
(Directiva Estaleiros - D.L. 273/03 de 29 de Outubro) [6];
Seleco do gabinete para assumir a misso de Coordenao e Fiscalizao das
empreitadas e fornecimentos, bem como Controle dos parmetros pr-definidos da
Qualidade pretendida;
Seleco dos executores das empreitadas e/ou montagem dos equipamentos.
Os documentos que o constituem so os seguintes:
Programa do concurso;
Caderno de Encargos. Na sua elaborao dever-se- ter o cuidado de no
provocar sensaes erradas nos concorrentes que, em muitos casos, produz uma
sentimento de controle que est longe de ser realidade. Vejamos as razes para
isso:
O Caderno de Encargos nunca pode ser exaustivo sob pena de cair no
exagero;
Os Cadernos de Encargos so preparados misturando, indiscriminadamente,
no s necessidades conhecidas e actuais mas tambm necessidades
presumidas e futuras [15].
Projectos e/ou especificaes do produto/servio.
Gesto de Projectos
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O concurso pode ser:
Pblico: quando podem apresentar propostas todas as empresas que se encontram
nas condies gerais estabelecidas pela lei.
Limitado: quando s podem apresentar propostas s empresas para o efeito
convidadas pelo Dono-de-Obra.
O concurso limitado pode ser realizado com ou sem apresentao de candidaturas, sendo estas
da iniciativa das empresas que se consideram em condies de participar.
tambm comum nesta situao proceder a uma pr-qualificao das empresas a consultar.
Caso o Dono-da-Obra prescinda da realizao do concurso, a empreitada ou fornecimento
pode ser adjudicada por ajuste directo.
A m qualidade e ambiguidade dos documentos postos a concurso condicionam fortemente a
qualidade das propostas, abrindo caminho para uma difcil negociao. Por outro lado um
mau concurso, alicerado num mau processo (Caderno de Encargos e Projecto) conduz,
invariavelmente a:
Trabalhos a mais;
Erros e omisses;
Imprecises na execuo;
Atrasos inevitveis nos prazos;
Sucesso de reunies para esclarecimentos;
Fiscalizao difcil e quezlias constantes com o empreiteiro por desacordo de
materiais, meios envolvidos e forma de fabrico.
Tudo isto se reflectir, inevitavelmente, num aumento dos custos, deslizes no planeamento ou
mesmo fornecimento e qualidade inferior.
Gesto de Projectos
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III.2.2. Apresentao, recepo e anlise de propostas
A proposta o documento pelo qual o concorrente manifesta ao Dono-da-Obra a vontade de
contratar, indicando as condies em que se prope a faz-lo.
As propostas devem ser apresentadas e recebidas cumprindo escrupulosamente o estabelecido
no Caderno de Encargos.
A anlise das propostas deve levar elaborao de mapas comparativos analisando todos os
factores envolvidos;
Preo. Analisando a envolvente de preos unitrios mnimos e mdios;
Prazo e plano de trabalho realizveis;
Condies de pagamento;
Curriculum (experincia) e referncias das empresas;
Meios humanos, tcnicos e de equipamento;
Sub-empreiteiros;
Responsveis;
Cumprimento e compreenso das especificaes;
Frmula e condies da reviso de preos;
Soluo tcnica construtiva (abordagem do Projecto).
III.2.3. Negociao de propostas
A negociao de propostas, por ser fortemente dependente do factor humano, impossvel de
uniformizar. No entanto, fundamental que se dispense particular ateno aos seguintes
passos:
Ser tico e honesto;
Definir o objectivo e uma estratgia de actuao;
Gesto de Projectos
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Conhecer bem o(s) seu(s) interlucotor(es), suas necessidades e aspiraes;
Constituir a sua equipa e defina bem os seus papis. No negociar sozinho;
Definir previamente as fronteiras aceitveis para os diferentes parmetros;
Ser objectivo e convincente;
Ser bom ouvinte;
Prever as objeces e como ultrapass-las.
O resultado de uma negociao bem sucedida uma maior probabilidade de sucesso do
Projecto.
III.2.4. Parecer e adjudicao
O Gestor de Projecto deve submeter aprovao do cliente o seu parecer tcnico e comercial
baseado nas condies finais, aps negociao com os concorrentes.
Este parecer deve incluir os seguintes elementos:
Condies de realizao do concurso;
Empresas consultadas;
Empresas que responderam;
Mapa comparativo incluindo todos os factores analisados;
Mapa comparativo de preos unitrios;
Anlise descritiva de todos os factores;
Parecer;
Recomendao final.
Aps a aceitao pelo cliente da recomendao apresentada, deve ser feita por ele ou em
nome dele uma comunicao de inteno de adjudicao formal.
Gesto de Projectos
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Deve ser comunicada aos concorrentes vencidos a sua situao.
III.2.5. Contratos
O contrato deve ser sempre reduzido a escrito e tem como elementos constituintes o Projecto,
Caderno de Encargos e demais elementos patentes a concurso e outras peas que no ttulo
contratual se refiram.
O contrato dever ser:
Definio das partes contratantes;
Especificao do Projecto;
Regime da empreita ou fornecimento ou prestao de servio;
Valor de adjudicao;
Lista de preos unitrios;
O teor das condies da proposta quando ela for condicionada;
Prazo de execuo com datas de incio, datas parcelares e termo da empreitada;
As garantias oferecidas sua execuo;
As condies vinculativas do programa de trabalho;
A forma, prazos e demais clusulas sobre o regime de pagamentos e reviso de
preos;
Regime de prmios e multas;
III.2.6. Regime de empreitadas
Os regimes de empreitadas mais comuns so:
Por preo global: o preo apresentado fixo e ser pago com a entrega do
especificado;
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Por srie de preos: pagamento, incluindo lucro, para os trabalhos e materiais
fornecidos de acordo com preos unitrios acordados previamente;
Por percentagem: custos de aquisio adicionados de uma percentagem de
administrao e lucro.
H outros regimes mais ou menos especficos como:
Concepo e construo (chave na mo);
Administrao directa.
III.3. Controlo do Projecto
III.3.1. Princpios do controlo do Projecto
A ferramenta bsica do controlo de um bom Projecto um bom planeamento. A funo do
Gestor de Projecto recolher a informao, detectar desvios e ento liderar o processo de
deciso, que pode gerar revises no planeamento, para alcanar o objectivo.
Se no houver um planeamento vlido como podemos saber:
Onde estamos?
Que alteraes devemos fazer para chegarmos onde devamos estar?
A recolha de informao uma funo importante. A informao deve ser atempada e
razoavelmente precisa. A informao deve chegar ao Gestor de Projecto, vinda dos membros
da sua equipa.
Os membros da equipa devem ser encorajados, atravs de motivao, assistncia e apoio nas
tomadas de deciso, a disponibilizar relatrios e informao atempadas e realistas da situao.
A boa informao, a tempo de permitir medidas correctivas apropriadas a espinha dorsal do
controlo do Projecto.
A apresentao de relatrios peridicos de situao num Projecto importante para a
sistematizao da informao. No entanto, e descontando pequenas oscilaes de nvel
Gesto de Projectos
23
aceitvel que no justificam a interveno, o processo de controlo deve ser dinmico
detectando os desvios atempadamente e promovendo a sua rpida correco.
No processo de controle do Projecto o elemento humano essencial. medida que o Projecto
se desenvolve, as pessoas precisam de ser encorajadas e de sentir realizadas. O processo de
controlo do Projecto deve ser projectado por forma a continuamente providenciar os dados
para motivar as pessoas a serem produtivas para atingir o objectivo do Projecto.
III.3.2. Metodologia para o Controlo do Projecto
A participao no processo de controlo do Projecto uma tarefa de todos os membros da
equipa. O processo deve incluir o planeamento e sua reviso e a emisso de relatrios de
situao.
O processo evolui atravs de respostas s seguintes perguntas:
Terminar-se- o Projecto no tempo previsto?
Terminar-se- o Projecto dentro do oramento?
Terminar-se- o Projecto de acordo com as especificaes?
As respostas a estas perguntas devem vir dos responsveis individuais pelos trabalhos. Elas
chegam ao Gestor de Projecto que ser o responsvel perante o Dono-de-Obra pela
globalidade do Projecto. O Gestor de Projecto deve manter canais de comunicao, nos dois
sentidos, com os responsveis individuais pelos trabalhos, para que estes sejam tambm
informados das preocupaes da direco e de qualquer deciso a pr em prtica.
O objectivo do processo de controlo do Projecto ter o Projecto feito.
O processo de controlo iterativo e envolve quatro passos fundamentais.
O objectivo do controlo do Projecto conseguir terminar o Projecto dentro das especificaes
na relao ideal tempo/custo.

Gesto de Projectos
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III.4. Controlo de planeamento
III.4.1. Planeamento preliminar
Com a elaborao do programa preliminar o Gestor de Projecto na sua funo de assessoria
ao Dono-de-Obra deve elaborar o planeamento preliminar.
Este plano de trabalho macroscpico e corresponde a uma indicao geral dos prazos para a
elaborao das diversas fases do Projecto. Desde a actividade de definio do programa at
actividade da Recepo Provisria da Obra.
elaborado com base em rendimentos mdios de construo para obras semelhantes e, como
normalmente o Dono-de-Obra tem uma data objectivo para fim do Projecto, destina-se a
definir a data de entrega das diversas fases e respectivas aprovaes.
Montando a sequencia de fases por um dos seguintes mtodos (Menezes, Lus Csar de
Moura, 2001) [5]:
Mtodo Directo: partindo da actividade inicial perguntando-nos o que devemos
fazer imediatamente aps esta actividade e repetimos a pergunta aps a colocao
de cada actividade, sucessivamente at actividade final. Pode-se ainda designar
por Mtodo de Ensaio, porque, invariavelmente, a data de fim da ltima actividade
no corresponde aos nossos objectivos. Havendo ento que repensar o
planeamento da data fim pretendida para o incio, temos ento o Mtodo Reverso;
Gesto de Projectos
25
Mtodo Reverso: agora partindo da actividade final perguntando-nos o que
devemos fazer imediatamente antes desta actividade e repetimos a pergunta aps
a colocao de cada actividade, aqui at actividade inicial. Tambm aqui, por
correspondncia, invariavelmente, a data de incio da primeira actividade no
corresponde aos nossos objectivos. Havendo ento que repensar o planeamento
balizado pelas datas de incio e de fim pretendidas, temos ento o Mtodo de
Relao e Manipulao;
Mtodo de Relao e Manipulao: agora balizado pelas datas de inicio e de fim
pretendidas, vo ter-se que se executar actividades em paralelo, se possvel, e/ou
alterar duraes das actividades, com maior afectao de meios. Porm a partir de
determinada afectao de meios no directamente proporcional a diminuio da
durao, at ao limite em que por mais meios que se afecte no h alterao da
durao da actividade.
O ideal ser uma metodologia mista, embora repetitiva, porque despista exaustivamente todas
as possibilidades.
III.4.2. Planeamento base
Com a apresentao do programa base o projectista deve apresentar um programa de
trabalhos, indicando as actividades consideradas vinculativas no plano a apresentar pelo
empreiteiro.
Analisado e verificado este documento, o Gestor de Projecto est em condies de
desenvolver o planeamento base do Projecto.
Este planeamento deve ser suficientemente desenvolvido para permitir, atravs de um
processo iterativo, estabelecer uma relao adequada entre a durao da obra, afectao de
meios de produo e o seu custo, calendarizar adequadamente a disponibilizao dos meios
financeiros (por exemplo, atravs do Cronograma Financeiro).
Gesto de Projectos
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III.4.3. Planeamento durante os trabalhos
Durante a execuo das empreitadas o planeamento permite avaliar o avano dos trabalhos,
aferir o lanamento das actividades em tempo, antecipar problemas, confirmar cargas de
pessoal, detectar atrasos e marcar metas.
Como ferramenta dinmica permite:
o Corrigir atrasos;
o Definir o reforo dos meios humanos e/ou de produo;
o Testar solues alternativas.
Este planeamento do Projecto independente mas deve estar em sintonia com o planeamento
dos trabalhos em curso.
III.4.4. Planeamento, programao e controlo de sequncias de actividades
A gesto de sequncias de actividades, pela sua complexidade e dificuldade exige, para ser
eficaz e eficiente, a utilizao sistemtica, conjugada, iterativa e interactiva de:
o Planeamento, compreendendo:
A definio de objectivos, final e intermdios;
A enumerao de todas as actividades necessrias realizao dos
objectivos definidos;
O estabelecimento da sequncia mais adequada de realizao das
actividades identificadas, com a determinao:
Das relaes de precedncia de cada uma das actividades;
De quais as actividades que podem ser executadas em srie e em
paralelo;
De qual o tipo de ligao entre actividades sequentes.
Gesto de Projectos
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A identificao do tipo de recursos necessrios execuo de cada uma das
actividades, o conhecimento dos respectivos custos de utilizao e a
afectao dos recursos realizao de cada actividade;
A organizao da utilizao dos recursos, tendo em vista a sua eficiente
utilizao;
A estruturao da equipa afecta realizao das actividades, quando
aplicvel, definio das dependncias funcionais no seu seio e atribuio
clara das tarefas aos seus membros;
A elaborao do plano de controlo, a utilizar na fase de controlo,
estabelecendo:
Os pontos de controlo, associados aos objectivos intermdios ou a
factos considerados relevantes, que ocorrero durante a execuo
da sequncia de actividades;
Os critrios de avaliao;
As aces de controlo a efectuar, as especificaes a verificar e os
procedimentos a utilizar;
A definio do circuito de documentos, em particular dos relativos
a desvios e correspondentes aces correctivas.
A identificao antecipada de cada um dos potenciais problemas, dos
pontos em que podem vir a ocorrer e a preparao, para cada um, de um
plano de execuo alternativo.
o Programao, com a definio:
Da durao de cada actividade;
Do programa de actividades, com:
O prazo de realizao de sequncia completa de actividades;
Gesto de Projectos
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Identificao do caminho crtico, que determina o prazo de
execuo da sequncia de actividades - qualquer atraso verificado
em qualquer das actividades que o constituem, ditas actividades
crticas, repercute-se, inexoravelmente, em igual atraso no prazo
de execuo;
Para cada actividade, as datas de incio e fim de execuo e a
respectiva folga;
Do programa de utilizao de cada um dos recursos:
Humanos;
Materiais;
Financeiros.
o Controlo, a executar de acordo com o plano de controlo, iterativamente, mediante:
A avaliao do cumprimento do programa de realizao da sequncia de
actividades;
A verificao do cumprimento dos programas de utilizao dos recursos;
A verificao do cumprimento das especificaes associadas a cada ponto
de controlo;
A emisso de documentos relativos aos desvios detectados, para os devidos
destinatrios;
A reviso e a actualizao permanente do programa global;
A eventual reviso do planeamento relativo s actividades afectadas;
IIII.4.5. Programao de sequncias de actividades - o Caminho Crtico
Os mtodos grficos de programao, que so quase universalmente utilizados, so:
Grfico de GANTT, ou de barras;
Gesto de Projectos
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Mtodos de programao em rede:
Crtical Path Method (CPM), que designaremos por Mtodo do Caminho
Crtico, ou por CPM;
Program, Evaluation and Review Techinique (PERT), que se designa por
Mtodo de Pert, ou PERT simplesmente.
Todos eles com dezenas de anos de vida, continuam a ser ferramentas indiscutveis de apoio
gesto de actividades e so utilizados em todos os programas informticos de gesto de
Projectos.
III.5. Controlo de custos
III.5.1. Estimativa de custos preliminar
Na sua funo de assessoria ao cliente o Gestor de Projecto deve, durante a fase de elaborao
do programa preliminar, elaborar um estimativa de custos tambm preliminar. Esta deve
corresponder ao limite de custo e realizada, normalmente, na base do custo por metro
quadrado, tendo como referncia o conhecimento de obras anteriores com caractersticas
semelhantes.
III.5.2. Estimativa de custos base
Com o programa base o projectista deve apresentar uma estimativa geral do custo da
empreitada.
O Gestor de Projectos deve verific-la, discuti-la e depois de integrar todos os custos deve
apresent-la ao cliente como estimativa de custo base.
III.5.3. Estimativas de Custos dos projectistas
Durante o desenvolvimento do Projecto o Gestor de Projecto deve promover o
acompanhamento do mesmo com o objectivo de que o seu custo no ultrapasse as estimativas.
Gesto de Projectos
30
Com a apresentao do Projecto o projectista deve apresentar a Estimativa de Custos da obra,
baseado nas quantidades e tipos de trabalhos das medies.
III.5.4. Cronograma financeiro
A conjugao do custo do Projecto com o seu faseamento no tempo permite ao Gestor de
Projectos fornecer ao cliente o Cronograma Financeiro, ferramenta fundamental para a
administrao do Projecto.
III.5.5. Controlo da empreitada
Adjudicada a obra, e podendo os custos efectivos divergir dos estimados, torna-se
fundamental manter um sistema de controlo de quantidades.
O sistema de controlo de quantidades a aplicar depende, como lgico, do tipo da
empreitada.
Os sistemas de controlo de quantidades podem incidir sobre os elementos seguintes:
Mo-de-obra;
Equipamento;
Materiais e equipamentos aplicados.
Mo-de-obra
Anlise dos tempos de trabalho a partir das folhas dirias de mo-de-obra do pessoal e a sua
afectao a tarefas especficas. Este mtodo permite verificar se o nmero correcto de
pessoas, com as qualificaes adequadas, esto a desempenhar uma determinada tarefa no
tempo correcto.
Equipamento
Se so utilizados equipamentos especiais, como gruas, geradores, betoneiras, etc. Deve ser
criado um registo das horas de utilizao e afectao a tarefas.

Gesto de Projectos
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Materiais e equipamentos aplicados
Os materiais e equipamentos aplicados em obra devem ser controlados quantitativamente e
qualitativamente, pois para um efectivo controlo de custos aquelas propriedades so
indissociveis.
Deve ser dada particular ateno ao facto de garantir que as encomendas sejam realizadas
atempadamente, pois encomendas tardias podem gerar atrasos irrecuperveis, qualidade
inadequada e aumentos de preo.
Deve ser dada especial ateno ao controlo dos trabalhos a mais, promovendo a aprovao
pelo Dono-da-Obra de preos novos apresentados pelo empreiteiro, antes da realizao dos
trabalhos no previstos. Tal cuidado efectuado para que possa haver um controlo do custo
do investimento e assim actualizar a previso do custo total final (Ausset, G. et Margerin, J .
adaptado por Ferreira, M., 1990) [4].
Naturalmente que este controlo de quantidades se destina verificao da facturao a
apresentar pelo empreiteiro.
Os sistemas de controlo de facturao podem incidir sobre os elementos seguintes:
Controlo de facturao;
Fecho de contas.
Controlo de facturao
Compete ao Gestor de Projectos a anlise, discusso e aprovao das facturas do Projecto.
Deve ser mantido um registo actualizado de toda a facturao.
Deve ser dada especial ateno aos tempos de anlise, verificao e discusso das facturas,
por ser normalmente um foco de conflito no Projecto.
Deve ser mantida actualizada a Conta de Custos do Projecto e a sua comparao com o
aprovado preliminarmente e planeado.

Gesto de Projectos
32

Fecho de contas
O Projecto no est concludo enquanto no for realizado o fecho de contas.
Esta actividade extremamente facilitada por um bom controlo de quantidades realizado
durante a obra, pela aprovao de todos os preos unitrios e pela aprovao prvia por parte
do Dono-de-Obra dos trabalhos no previstos inicialmente.
III.6. Controlo tcnico
III.6.1. No programa preliminar
O Gestor de Projecto, naturalmente apoiado em especialistas de cada uma das reas,
assessoria o Cliente na execuo do programa preliminar estabelecendo os requisitos tcnicos
do Projecto.
III.6.2. Durante a execuo dos Projectos
A participao destes especialistas, que apoiam o Gestor de Projecto nos Projectos, deve
iniciar-se na fase de concepo e acompanhar passo a passo o desenvolvimento dos Projectos.
Nesta fase os especialistas devem interferir para que os documentos elaborados pelos
projectistas, incluindo as especificaes, garantam o cumprimento dos requisitos do Projecto
estabelecidos no programa preliminar.
A interveno dos especialistas deve ser pela positiva, ou seja, deve implicar da parte deles
uma aprovao faseada dos elementos analisados.
Concluindo a elaborao de todos os elementos do Projecto, deve ser obtida a aprovao do
cliente, naturalmente baseado em parecer elaborado sob a responsabilidade do Gestor de
Projecto.
III.6.3. Na fase de anlise e discusso de propostas
Durante os concursos para as empreitadas e/ou fornecimentos de bens ou servios o Gestor de
Projecto deve garantir que os especialistas do apoio tcnico s negociaes, o seu parecer
Gesto de Projectos
33
sobre os equipamentos propostos e sobre a experincia e qualidade tcnica dos empreiteiros,
bem como as condies e contratos de manuteno a celebrar com os fornecedores. Estes
devem ser acordados nesta fase.
III.6.4. Durante a obra
Durante o desenvolvimento dos trabalhos de construo o Gestor de Projecto deve garantir,
atravs do apoio de especialistas, a conformidade das especificaes elaboradas pelos
projectistas, nunca perdendo de vista os requisitos do Projecto.
Deve esclarecer as dvidas ao empreiteiro e analisar alternativas ou variantes propostas por
este, ou solicitadas pelo Dono-da-Obra, e apresentar sugestes tcnicas sempre que se
consideram vantajosas.
A interveno dos especialistas deve ser complementar da assistncia tcnica da
responsabilidade do projectista.
Deve ser dada particular ateno ao controlo de qualidade dos materiais e equipamentos
aplicados na obra.
Em relao aos materiais o controlo de qualidade inicia-se com a aprovao das amostras
apresentadas, prossegue com a sua recepo e verificao das condies de armazenagem e
conclui-se com a verificao da sua correcta aplicao.
Em relao aos equipamentos, o controlo de qualidade pode mesmo ter incio no
acompanhamento do seu fabrico, prossegue com a sua recepo e verificao das condies
de armazenagem, concluindo-se com a verificao da sua correcta montagem e realizao de
ensaios.
Deve ser tambm garantido o controlo das normas de segurana e higiene no trabalho e a
disciplina no estaleiro (Directiva Estaleiros - D.L. 273/03 de 29 de Outubro) [6].
A deciso de implementao de alteraes tcnicas aprovadas ou recomendadas pelos
especialistas deve ser sempre da responsabilidade do Gestor de Projecto.


Gesto de Projectos
34
Relatrios do Projecto
Os relatrios do Projecto servem para manter os membros da Direco, ou cliente, informados
da situao do Projecto no que se refere ao controlo do planeamento, controlo de custos e
controlo tcnico.
Devem ser curtos, factuais, predictivos e informativos. So uma ferramenta de comunicao
do Projecto.
O relatrio deve ser feito na linguagem da Direco ou do Dono-de-Obra, para que este o leia
e compreenda.
A frequncia do relatrio (semanal, quinzenal, etc.) varia com a dimenso e tipo do Projecto.
Um bom sistema de controlo do Projecto facilita muito um relatrio, pois todos os dados e
informaes esto facilmente acessveis ao Gestor de Projecto.
Alteraes
Lidar com as alteraes
Por mais cuidadosa que seja a elaborao de um Projecto, haver sempre um determinado
nvel de mudana, que ser tanto menor quanto melhor forem as suas especificaes e
planeamento entre as pessoas.
As alteraes devem ser compreendidas por todos os elementos do Projecto, nomeadamente
pelo Dono-da-Obra.
Estas podem-se dar ao nvel de:
Mudana de requisitos;
Correces;
Melhoramentos.
A mudana de requisitos ter a ver com a mudana de estratgia, evoluo do produto ou do
mercado. Corresponde geralmente ao nvel de alteraes mais drstico, podendo
inclusivamente levar desistncia do Projecto.
Gesto de Projectos
35
As correces resultam normalmente de questes emergentes, omisses ou desvios das
especificaes de Projecto ou da ocorrncia de acontecimentos imprevistos.
Estes dois primeiros tipos de mudanas no deixam grande espao de manobra, pois como so
fundamentais para o Projecto, tm que ser implementadas, desde que o Dono-da-Obra esteja
disposto a pagar por elas.
Os melhoramentos correspondem a uma situao de difcil controlo e verificam-se sobretudo
nas fases finais das obras. Uma vez que no so fundamentais para a concluso do Projecto,
so aquelas em relao s quais o Gestor de Projecto tem que usar o seu poder, bom senso e
capacidade de negociao.
fundamental garantir a aprovao pelo cliente de todas as alteraes, antes de as
implementar. As alteraes realizadas sem a aprovao prvia do cliente, mesmo que vitais
para os interesses do Projecto, dificilmente sero pagas por este de bom grado: as surpresas s
so bem recebidas quando boas!
Implicaes das alteraes
Quanto custa uma alterao em tempo, dinheiro e moral?
Custa-nos no s os custos directos em dinheiro, quer em tempo para fazer a alterao, como
ainda em sobrecustos:
Trabalhos induzidos;
Fiscalizao;
Reunies;
Interrupes de trabalho;
Trabalho no papel;
Expedio de documentos;
Esperar pelos outros;
Alterao de prioridades;
Gesto de Projectos
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Maior permanncia no Projecto de terceiros.
Uma alterao deve ser cuidadosamente estudada. Deve ser bem preparada, considerando
todas as suas implicaes. Umas devem ser feitas de imediato, outras devem ser feitas noutra
fase da obra e, outras ainda, devem ser feitas depois da obra acabada e eventualmente por
novos intervenientes.
O Gestor de Projecto deve decidir em relao s alteraes, baseado no estudo de alternativas
e tendo como objectivo reduzir o impacto no custo, tempo e moral. As alteraes devem
apenas ser implementadas se todos os membros da equipa do Projecto compreendem a sua
necessidade e alcance.
Ao introduzir-se qualquer tipo de alteraes, est-se a introduzir no s mudanas no custo e
planeamento, mas tambm na moral da equipa do Projecto, sobretudo dos trabalhadores
menos qualificados.
difcil pressionar a concluso da construo quando esto a ocorrer alteraes.
III.7. Recepo Provisria da Obra
O Gestor de Projecto deve promover (com o apoio dos especialistas, equipas dos executores
das empreitadas e/ou montagem dos equipamentos) a Informao e Formao da equipa do
Dono-de-Obra que vai assumir a explorao da obra. Nomeadamente quanto a procedimentos
de utilizao, verificao, controle emanuteno.
No ser de esquecer solicitar ao Coordenador de Segurana a Compilao Tcnica da Obra
(Directiva Estaleiros - D.L. 273/03 de 29 de Outubro) [6].
Aps estas misses cruciais, para a explorao da obra executada (a razo de ser da sua
existncia), proceder-se- recepo provisria das instalaes, a pedido do empreiteiro ou
por iniciativa do Dono-da-Obra, elaborando o respectivo auto.
III.8. Relatrio post morten
O relatrio post morten fundamental no fecho do Projecto.
Gesto de Projectos
37
Serve para avaliarmos os fornecedores de empreitadas, bens e servios, o que correu bem o
que correu mal, medidas correctivas a adoptar. No fundo permitir no repetir erros no futuro
[5].
III.9. Recepo Definitiva da Obra
Decorrido o prazo de garantia, no apresentando a obra deficincias, realizar-se- a recepo
definitiva das instalaes.
Gesto de Projectos
38
IV. Perfil do Gestor de Projectos - o LDER
O Gestor de Projecto dever assumir o Projecto como uma empresa, sendo ele o empresrio
dessa mesma empresa em que tem a responsabilidade de (Roldo, Victor Sequeira (1992)
[9]):
Planear os trabalhos (actividades) a executar e quando executar;
Recrutar ou constituir a equipa para o desenvolvimento do Projecto;
Elaborar a estimativa oramental do Projecto;
Executar o Projecto;
Entregar o Projecto;
Dissolver a equipa.
O Gestor de Projecto dever ter conhecimento perfeito do objectivo do Projecto e ser ainda:
Capaz de garantir a liderana;
Capaz de tomar e fazer tomar decises;
Capaz de avaliar o trabalho tcnico, sem ser necessariamente um especialista;
Saber pedir conselhos/pareceres;
Saber pesar a informao recebida;
Saber construir o esprito de equipa;
Saber delegar funes;
Saber motivar as pessoas para o sucesso;
Bom comunicador e negociador;
Capaz de avaliar pontos fracos e elimin-los com:
Equipas multidisciplinares;
Gesto de Projectos
39
Formao.
Conhecer bem o processo de planeamento e controle;
Capacidade de planear e implementar o planeado;
Capaz de trabalhar sob tenso num ambiente de risco e mudana;
Capaz de ter uma viso global do Projecto e como objectivo a nunca perder de
vista:
ENTREGAR O PROJ ECTO
, assim, fundamental para a gesto da organizao:
A importncia do indivduo como sujeito da gesto, ou a importncia da sua
funo como lder;
A importncia do indivduo como objecto da gesto, ou a importncia de um bom
colaborador para a gesto;
A importncia da relao sujeito da gesto/objecto da gesto, ou seja, a relao
entre liderana e delegao.
IV.1 Importncia da funo do individuo como Lder
O Gestor de Projecto o lder - deve ter presente que em cada equipa coexistem trs reas de
necessidades:
A de realizar uma tarefa comum;
A demanter a coeso da equipa;
A de satisfazer as necessidades individuais que sempre se trazem para o interior
da equipa.
A necessidade de realizao de uma tarefa que um indivduo sozinho no pode realizar a
razo de ser da constituio da equipa.
Gesto de Projectos
40
A necessidade de criar e de manter a coeso da equipa decorre da prpria necessidade da sua
manuteno.
A satisfao das necessidades individuais uma consequncia do facto de os indivduos
transportarem para dentro da equipa as necessidades inerentes condio humana, no apenas
as fsicas, como tambm as psicolgicas e as mais profundas, de darem e receberem dos
outros membros, numa situao de trabalho.
Entre estas reas de necessidade existe um inter-relacionamento e uma interaco permanente
entre as necessidades relativas tarefa, equipa e ao indivduo.
O lder tem, assim, de compatibilizar os interesses da equipa, dos indivduos no seu seio e
conjug-los no sentido da realizao da tarefa comum, ou seja:
Formar e manter a equipa;
Promover o desenvolvimento dos indivduos;
Assegurar a realizao da tarefa.
Tal desiderato passa pela satisfao das necessidades individuais que so extremamente
importantes do ponto de vista da motivao dos elementos da equipa e factor decisivo para a
obteno do objectivo.
IV.2. Motivao e comportamento dos membros da equipa
Os lderes devero conhecer a hierarquia das necessidades individuais, a forma de
funcionamento do indivduo, tentando compreender as necessidades individuais especficas
de cada elemento da equipa, no sentido de poder conduzir a sua liderana de acordo com a
natureza humana e no contrariando as suas leis.
IV.3 A importncia de um bom colaborador para a liderana
A cada nvel da organizao, o indivduo, quando inserido na equipa a que pertence, deve
comportar-se como um bom colaborador e, como lder, deve fomentar e estimular os seus
colaboradores para que o sejam.
Gesto de Projectos
41
Aqui, como em todos os aspectos da liderana de grupos, o exemplo do lder assume uma
importncia decisiva na eficcia da conduo do grupo, incutindo-lhes confiana, sem a qual
no ter seguidores (Drucker, Peter F. (1992) [10]).
Um bom colaborador deve dar a sua contribuio empenhada em trs reas cruciais para o
sucesso da organizao:
Eficincia e produtividade, pela utilizao ptima dos recursos e pelo seu bom
desempenho;
Relao interna e externa, pela criao de um bom ambiente de trabalho e um
bom nvel de relacionamento interno, com os demais elementos da organizao, e
pelo estabelecimento de um eficaz e cordial relacionamento com o exterior;
Qualidade, nas suas cinco vertentes: qualidade pessoal, departamental, dos
produtos, dos servios e da empresa.
Para alm disso, existem trs outros pontos essenciais para a concretizao do estatuto de bom
colaborador:
Responsabilidade;
Lealdade;
Esprito de iniciativa.
IV.3.1. Responsabilidade
O bom colaborador deve sentir-se responsvel pelos resultados da organizao e empenhar-se
decididamente no seu sucesso, consciente de que os colaboradores so os principais
beneficiados com esse sucesso.
So trs as formas de assumir a responsabilidade perante a organizao:
Responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento, concretizada numa aposta
clara na formao;
Gesto de Projectos
42
Responsabilidade pelo desenvolvimento do seu departamento, pelo empenho
na eficincia e produtividade, nas relaes internas e externas e pela qualidade,
para que a sua equipa vena;
Responsabilidade pelo desenvolvimento da organizao, que resulta do
desenvolvimento dos diversos departamentos e do envolvimento empenhado de
todos os colaboradores na concretizao dos objectivos comuns da organizao.
IV.3.2. Lealdade
Numa organizao, um bom colaborador deve ser e deve manter-se leal organizao e aos
seus membros, enquanto durar a relao com a organizao.
A lealdade, que pode ser definida como ser fiel quele que se decidiu apoiar, significa:
Sentir orgulho em pertencer organizao;
Defender e contribuir para a imagem e prestgio da organizao quando estes
esto ameaados;
Ficar satisfeito quando o departamento ou a organizao obtm sucesso;
Apresentar crticas construtivas dentro da organizao, mas nunca as divulgar
no exterior.
No decurso do seu exerccio de lealdade, o colaborador encontra alguns conflitos e
dificuldades.
Um conflito de lealdade pode ocorrer quando se tenta ser leal a mais do que uma pessoa ou a
um grupo. Para evitar este conflito:
Deve procurar-se apoiar uma pessoa ou um grupo sem que essa lealdade tenha
efeitos negativos sobre os restantes;
E, quando numa dada situao necessrio fazer uma escolha, deve dar-se uma
explicao clara e sincera aos que foram preteridos.
Gesto de Projectos
43
Por outro lado, lealdade no significa obedincia cega. Ser leal tambm agir na convico de
que o seu comportamento promove os interesses da organizao. Deste modo, lealdade pode
significar fazer algo contrrio ao que pedido. Neste caso, o bom colaborador deve exprimir
o seu desacordo abertamente e de uma forma construtiva.
Pelo seu lado, compete organizao, e aos seus membros, criar uma cultura em que todos
sintam que a sua opinio recebida com respeito, estimulando a que todos expressem
livremente a sua opinio.
Este aspecto crucial para a manuteno e aperfeioamento do processo de melhoria contnua
que, como referido, determinante para o sucesso da organizao.
IV.3.3 Esprito de Iniciativa
O bom colaborador deve manter um permanente esprito de iniciativa, naturalmente na defesa
dos interesses da organizao, uma forma de traduzir a sua responsabilidade e de manifestar a
sua lealdade perante a organizao.
Numa organizao em que est implementado um processo de melhora contnua, todos os
seus membros esto empenhados e so estimulados a tomar iniciativas e apresentar
sugestes tendentes a:
Introduzir inovaes e melhorias em todas as reas da organizao;
Resolver os problemas e conflitos decorrentes do funcionamento da organizao.
O sucesso das iniciativas depende fortemente da observao de algumas condies, de que se
salientam:
Objectivos da iniciativa conhecidos e aceites pelos envolvidos;
Coordenao global das iniciativas em curso;
Comunicao entre os intervenientes no decurso das aces desencadeadas;
Assuno do risco: qualquer iniciativa envolve um risco que deve ser assumido
pelos responsveis e pelos que desencadearam a iniciativa;
Gesto de Projectos
44
Aceitao dos erros criativos, que so inerentes introduo de novos processos
e realizao de coisas novas;
Actuao e estmulo mtuo: todos os membros devem apoiar-se mutuamente no
lanamento e apoio concretizao de iniciativas;
Desenvolvimento das competncias dos colaboradores: devem ser estabelecidos
programas de formao para o desenvolvimento do nvel de competncias dos
colaboradores, em particular nas reas da inovao e da criatividade.
IV.3.4. Liderana e Delegao
O bom colaborador tem um importante papel a desempenhar na ajuda a prestar ao seu lder
para uma delegao eficaz.
Complementarmente, fica cada vez mais apto a assumir mais e maiores responsabilidades e
aprende a delegar ele prprio, enquanto lder, mais eficazmente.
As recomendaes seguintes contribuem para atingir o desiderato antes enunciado.
O lder e o colaborador devem assegurar-se de que:
Esto integralmente definidos os objectivos da tarefa delegada;
O mbito da tarefa est claramente fixado: em caso de tarefas complexas,
conveniente a sua descrio escrita;
Esto devidamente definidos as responsabilidades do colaborador e os limites da
sua autoridade;
O colaborador detm a informao adequada realizao da tarefa e, em
particular, conhece o modo como a tarefa deve ser concretizada, os meios
colocados sua disposio e os objectivos intermdios a cumprir;
O prazo de concluso da tarefa e os meios colocados disposio que foram
acordados;
Gesto de Projectos
45
Esto definidas as prioridades de realizao, no caso de vrias tarefas delegadas,
na eventualidade de surgirem dificuldades de compatibilizao da sua
concretizao;
Procedeu-se a um levantamento dos problemas que previsivelmente podero
ocorrer durante a execuo da tarefa, sendo que estes foram tomados em
considerao nas precaues introduzidas no planeamento das actividades;
O colaborador tem as suas responsabilidades e atribuies divulgadas no
interior da organizao;
Est definido o esquema de comunicao entre o lder e o colaborador, quais as
informaes relevantes, quando e como deve o lder ser informado, se est
indicado um representante do lder para os perodos de impedimento deste;
So completamente conhecidas as especificaes correspondentes a cada fase de
execuo da tarefa, definindo-se o sistema de controlo da qualidade para verificar
o seu cumprimento.
Em complemento, o bom colaborador deve:
Pedir tarefas adicionais ao seu lder se tiver tempo disponvel;
Manifestar junto deste a disponibilidade para responsabilidades de maior monta,
no caso de se sentir capaz de corresponder s expectativas criadas, em funo da
experincia anterior e dos resultados obtidos.
IV.4. Padres de Liderana
IV.4.1. A Liderana inerente equipa
Um indivduo isolado no poder ser lder, qualquer que seja o perfil da sua personalidade,
porque lhe falta o objectivo da liderana.
A liderana aparece quando se verificam simultaneamente duas condies:
A necessidade de uma equipa ter algum que assuma a sua liderana;
Gesto de Projectos
46
A existncia de um indivduo com potencial para ser lder.
IV.4.2. A necessidade da liderana
Reunido um conjunto de indivduos, para que exista uma equipa, necessrio que se
verifiquem ainda outras condies:
Um certo grau de unidade ou coeso, isto , convergncia de comportamentos na
relao com o meio;
Uma certa conscincia de grupo delimitadora, em relao a ele, de um exterior e
de um interior;
Processos estruturantes e de ligao entre os membros;
Energia disponvel para a aco da equipa, quer interna quer externa.
Facilmente se aceita, assim, que extremamente importante para as equipas a boa execuo
da funo liderana. Inclusivamente, a prpria sobrevivncia da equipa depende muitas vezes
de se encontrar uma liderana capaz de dar resposta a situaes conjunturais adversas.
Sendo a liderana uma funo essencial da equipa, por demais evidente que no existem
equipas sem liderana!
A pessoa que se encontra a desempenhar a funo liderana designa-se por lder, ou mais
prosaicamente, ser lder desempenhar, numa equipa, a funo de liderana.
Ser lder no , assim, uma qualidade ou caracterstica da personalidade individual: se o fosse
manifestar-se-ia independentemente das situaes ou das equipas.
Ora:
Um membro da equipa que adquiriu a liderana num dado momento, pode perd-
la em funo de circunstncias posteriores;
O acesso liderana depende de vrios factores: do meio, da vida interna da
equipa e da personalidade dos potenciais lderes;
O desempenho da funo liderana susceptvel de aprendizagem.
Gesto de Projectos
47
IV.4.4. Os estilos de liderana e os seus efeitos
A funo liderana pode ser exercida segundo diferentes estilos: as diferentes maneiras de o
lder se relacionar com a sua equipa e de exercer a sua liderana.
H infinitas maneiras de o lder se comportar, mas no h, no seu exerccio, estilos puros de
liderana. No entanto, essas maneiras podem ser classificadas em categorias (Parreira, Artur
(1996) [1]).
Classicamente, so citados trs estilos de liderana:
O estilo laissez-faire, ou deixa andar;
O estilo autoritrio;
O estilo participativo, ou democrtico.
Analisaremos primeiramente as caractersticas do estilo laissez-faire e, seguidamente,
faremos um estudo comparativo dos dois outros estilos, que so os mais utilizados na
definio dos limites entre que se situam os estilos de liderana de equipas organizadas.
O estilo laissez-faire apresenta as seguintes caractersticas dominantes:
O lder adopta um comportamento incoerente, entre uma interveno
extempornea e a ausncia de interveno, em particular em situaes de crise;
A equipa est imatura e em permanentes confrontaes internas, o que impede de
aceitar o exerccio da funo liderana. Neste caso, no h um lder para a equipa,
mas sim diversos lderes potenciais em competio entre si;
A incoerncia da actuao do lder, ou a inexistncia de um lder para toda a
equipa, produzem uma deformao de espao perceptivo dos seus membros que
perdem a viso global da equipa e da sua posio nela;
A tomada de decises e a execuo de tarefas em tempo oportuno muito difcil,
por falta de uma conduo coerente.
Como consequncia, a equipa assim liderada consome quase toda a sua energia em
fenmenos de relao, pouca sobrando para as aces produtivas.
Gesto de Projectos
48
As caractersticas mais relevantes dos dois restantes estilos, o autoritrio e o participativo,
encontram-se reunidas no quadro seguinte (Parreira, Artur (1996) [1]).


ESTILO AUTORITRIO ESTILO PARTICIPATIVO
PODER DE DECISO Concentrao do poder e do
contedo das decises no lder.
Grupo alheio ao processo de
tomada de decises.
O grupo, ou eventuais sub-
lderes, possuem uma certa
margem de autonomia de deciso
(delegao de poderes).
DEFINIO DOS
OBJECTIVOS
Definidos pelo lder, bem como
os mtodos de aco.
O grupo influi
significativamente na fixao dos
objectivos e dos mtodos de
trabalho.
MOTIVAO DOS
MEMBROS DO GRUPO
Feita pelo lder, com recurso
muito insistente s necessidades
de segurana e de
reconhecimento, atravs das
caractersticas da personalidade
do lder
Conseguida pelos processos do
grupo e pela configurao de
tarefas e objectivos.
CONTROLO DOS
RESULTADOS
Feito pelo lder ou, em ltimo
caso, atravs do lder.
Feito pelo grupo e por cada
um dos seus membros. O lder
conselheiro no controlo.
COMUNICAES Centradas no lder, principal
plo de emisso e de recepo de
mensagens do grupo. Os outros
plos de comunicao so
marginalizados.
No esto centradas s no
lder. So favorecidos outros
plos comunicantes dentro do
grupo, sem que o lder fiscalize
todos os canais e contedos.

E a sua aplicao produz os seguintes resultados (Parreira, Artur (1996) [1]):

Gesto de Projectos
49

ESTILO AUTORITRIO ESTILO PARTICIPATIVO
COMUNICAES Tendem a tornar-se superficiais
e estereotipadas, na zona
consciente do grupo.
Atingem maior profundidade na
zona clandestina.
Aumento da liberdade e
profundidade na zona
consciente do grupo.
MOTIVAO Fraca, porque baseada na
necessidade de segurana.
Criao do espectro de
agresses ao grupo vindas do
exterior.
Procura de um bode expiatrio
para mobilizar a agressividade
do grupo.
Motivaes variadas, mais
ligadas dinmica interna e
externa do grupo do que
responsabilidade do lder.
Igualmente activas as
necessidades de pertena, de
saber, de autorealizao e de
segurana que aqui no
predomina.
RESPONSABILIZAO
DOS MEMBROS
Os membros tendem a
desresponsabilizar-se e a
descurar a qualidade.
Grande perda de recursos
humanos em termos de lderes
potenciais.
Mantm-se a um nvel elevado.
Aproveitamento dos sublderes.
FREQUNCIA DE
CONFLITOS
Tendncia criao de conflitos
irresolveis, apenas
neutralizveis pela fora.
Aumento a mdio prazo dos
conflitos parciais, com
diminuio dos conflitos totais.
CRIATIVIDADE Diminuio da criatividade.
Empobrecimento das decises e
das solues, primeiro no
interior do grupo e depois nas
relaes com o exterior.
Aumento da criatividade do
grupo e melhoria da qualidade
das decises e das solues, quer
no interior do grupo quer na
relao com o exterior.
IV.4.4. Desenvolvimento dos estilos de liderana
Os dois estilos de liderana, autoritrio e participativo, so evidentemente modelos
conceptuais que permitem balizar a actuao do lder na procura do seu prprio estilo. Este
Gesto de Projectos
50
ser, assim, o resultante da combinao, em diferentes percentagens que somam 100%, dos
dois estilos limite.
De acordo com o conhecido modelo de contnuo liderana autoritria/liderana participativa
(Tannenbaun, R. e Schmidt, W.H. (1958) [2]), o estilo autoritrio e o estilo participativo so
considerados como os extremos de um contnuo.
O lder pode situar o seu estilo de relao com a equipa variando entre um estilo mais
autoritrio, quer a um estilo mais participativo. Segundo uma gesto centralizada,
caracterizada por um comportamento autocrtico, ou uma gesto descentralizada,
caracterizada por um comportamento consensual e participativo (Barros, Carlos (1994) [11])
Recomendaes para a adopo de um estilo de liderana
Da comparao anterior apresentada entre os estilos de liderana autoritrio e participativo,
pode concluir-se que a adopo do estilo mais participativo de liderana tem vantagens a
mdio e longo prazo.
No entanto, isso no quer dizer que s o estilo participativo seja bom.
Um estilo mais autoritrio pode ser necessrio sobrevivncia da equipa. Deve, entretanto,
ser abandonado quando as condies que o aconselharam desaparecem.
O estilo mais participativo, por outro lado, pode ser prejudicial em certas situaes de
emergncia, uma vez que as decises so relativamente mais lentas e a organizao mais
difcil.
Cada estilo tem, assim, as suas virtualidades para responder a situaes especficas.
De um modo geral, podem-se tomar como vlidas as seguintes recomendaes:
A mdio e longo prazo, deve ser desenvolvido um estilo de liderana mais
participativo;
Em situaes de emergncia ou de ameaa segurana da equipa, ameaa do
exterior ou incapacidade do grupo face aos desafios, o lder dever adoptar um
estilo mais autoritrio;
Gesto de Projectos
51
Em situaes de grande impasse, com a equipa em desmotivao extrema, o lder
poder obter bons efeitos aplicando temporariamente uma liderana prxima do
laissez-faire.
Esse comportamento provocar um choque na equipa libertando as energias ainda
disponveis, se ainda mobilizveis pela necessidade de sobrevivncia ou para atingir os
objectivos propostos.
O lder dever retomar cautelosamente um papel mais activo, logo que o processo se inicie:
O lder deve desenvolver a flexibilidade do seu comportamento para conseguir
variar de estilo, em funo das circunstncias, variando o peso relativo das
componentes do estilo autoritrio e participativo na definio do estilo adoptado;
O lder deve manter como preocupaes permanentes o aumento dos seus
conhecimentos sobre o funcionamento das equipas e a funo de liderana.
IV.4.5. Os diferentes nveis de liderana
A liderana exerce-se a diferentes nveis, como resulta da abordagem realizada no sub-
captulo A funo de liderana, em que se mostra que, em geral, cada indivduo, ao nvel
em que se encontra na estrutura hierrquica ou funcional da organizao, simultaneamente
sujeito e objecto da gesto.
Acontece, ainda, que aos membros de uma organizao so proporcionadas oportunidades
para serem promovidos a nveis superiores, dentro da estrutura da mesma organizao, e
exercem, assim, a funo de liderana a diferentes nveis.
Alguns indivduos exercem de modo adequado a funo de liderana at um determinado
nvel, mostrando-se contudo menos capazes, ou mesmo totalmente incapazes, de
desempenharem a funo de liderana a um nvel superior.
Na rea da tarefa, o lder de topo preocupa-se predominantemente com objectivos mais
abrangentes e de longo prazo.
Gesto de Projectos
52
Na rea de equipa, tem de conciliar a ateno dispensada aos membros da sua equipa de
outros lderes de escalo mais elevado, com a promoo da unidade entre as diferentes partes
da organizao.
No que se refere aos indivduos, tem de repartir a sua ateno entre os lderes dos nveis mais
altos, com quem trabalha directamente e, consequentemente, conhece de perto, e os restantes
membros da organizao.
Estes, nas organizaes de maior dimenso, no so conhecidos, e por vezes nem de nome.
Entretanto, o lder de topo deve defender os seus interesses e, na medida do possvel, falar
com eles, auscultar as suas opinies e promover a participao motivada de cada um deles, no
benefcio da organizao no seu conjunto.
IV.5. A comunicao eficaz
IV.5.1. A comunicao e as suas dificuldades
A comunicao dentro da equipa, quer entre os membros da equipa quer entre o lder e os
restantes membros, e a comunicao da equipa com o exterior desempenham uma funo de
crucial importncia para o seu funcionamento.
O lder deve, por consequncia prestar a maior ateno eficcia da comunicao,
particularmente comunicao no seio da equipa.
Existem dois modelos em confronto:
O modelo tradicional, quase se baseia na ideia de que os seres humanos podem ver
as mesmas coisas e interpretar a realidade de maneira semelhante;
O modelo criativo que encara a comunicao de um modo diverso, como seja:
A natureza est feita de tal maneira que, frequentemente, no podemos
compreender inteiramente os outros;
A comunicao pura (compreenso a 100 por cento entre emissor e receptor)
impossvel;
Gesto de Projectos
53
As intenes de uma palavra esto na pessoa que a profere.
Consequentemente, diferentes pessoas tm interpretaes distintas das mesmas
palavras. Assim, a mensagem que emitimos pode ser interpretada de modo
oposto quela que desejvamos;
Para minimizar as incompreenses comunicacionais decorrentes das
dificuldades apresentadas, deve-se usar ilustraes concretas e metforas;
No se deve ficar logo satisfeito quando o interlocutor diz que compreendeu.
preciso verificar.
A comunicao 100 por cento pura no , porm, indispensvel para a comunicao dos
membros da equipa.
Esse facto pode, at, ser usado pelo lder como uma oportunidade para, sendo a comunicao
um acto criativo, influenciar e transformar cada um dos membros da equipa, bem como para
construir novos modos de encarar a realidade:
Quando o lder diz algo a um membro da equipa, tem algum impacto sobre ele;
Esse membro processa as suas prprias ideias relacionando-as como o que ouviu,
isto , atribui-lhe um significado;
Esse significado no necessariamente igual ao que o lder quis conferir, pois o
modo como cada um constri as coisas na sua mente pode ser diferente;
Esse membro reage, tendo algum efeito sobre o lder, isto , o lder pode apreender
novas e inesperadas maneiras de ver a realidade.
A dificuldade de comunicao entre as pessoas pode, assim, conduzir a novas perspectivas da
realidade.
IV.5.2. A argumentao eficaz
Tendo presente a consideraes antes tecidas, possvel formular algumas
recomendaes que permitem a abordagem de interlocutores com diferentes estilos
comunicacionais, e ajustar os argumentos tendo em vista a melhoria da eficcia da
argumentao.
Gesto de Projectos
54
Orientado para a Aco:
Focalizar-se nos resultados da proposta;
No apresentar muitas alternativas - s a que se considera mais recomendvel;
Ser to breve quanto possvel;
Utilizar suportes visuais para a apresentao das propostas: grficos, tabelas,
fluxogramas;
Apresentar ndices de produtividade, eficincia e desempenho.
Orientado para o processo:
Ser objectivo na apresentao dos factos;
Dar tempo ao interlocutor para analisar ele prprio os factos;
Esquematizar a proposta por tpicos, devidamente estruturados.
Orientado para as pessoas:
Permitir uma pequena conversa inicial, sem iniciar de imediato a discusso;
Usar um estilo informal de conversao;
Apelar ao esprito de equipa e cooperao.
Orientado para as ideias:
Relacionar a proposta com um conceito ou ideia mais genrica: salientar a
originalidade, a inovao;
Salientar a singularidade da proposta;
Mostrar o impacto futuro da proposta.
Gesto de Projectos
55
IV.5.3. Constituio da equipa
A equipa de trabalho deve ser coesa, em que elementos de formao e caractersticas diversas
colaborem na consecuo do objectivo comum.
A equipa deve estar organizada em torno do chefe de equipa, seu lder e dinamizador, a quem
compete tomar as decises e dirigir a equipa.
O estilo de liderana deve ser tendencialmente do tipo participativo, mais baseado na
autoridade do que no poder.
Na constituio da equipa, deve obedecer-se aos seguintes aspectos:
Adopo do princpio da Pessoa certa na funo certa;
atribuio do chefe de equipa a escolha dos elementos da sua equipa,
directamente para os lugares de maior responsabilidade, que com ele trabalham
mais estreitamente e por eventual delegao para os restantes;
E, so detectveis as seguintes particularidades:
Na equipa podem coexistir membros que exercem funes a tempo inteiro, com
outros que o fazem a tempo parcial;
A necessidade de recrutar membros no exterior leva a que no seio da equipa nem
sempre coincidam as dependncias hierrquicas com as funcionais.
IV.5.4. Funcionamento da equipa de trabalho
Princpios da gesto da equipa
Reforando, condio fundamental de xito de uma equipa de trabalho, que a sua gesto
assente nos seguintes princpios bsicos:
Definio clara dos objectivos J Sneca dizia que No h ventos favorveis
para quem no sabe para onde ir (Sneca, L. A. (1991) [8]);
Gesto de Projectos
56
Os objectivos da equipa devem ser coerentes com os objectivos globais da
organizao, como condio para terem o seu apoio incondicional, a todos os
nveis;
Existncia de um responsvel nico pela gesto, o lder da equipa ou chefe da
equipa, com autoridade inequivocamente atribuda e reconhecida;
Existncia de uma equipa que congregue o nmero de elementos necessrios e
suficientes, e no mais que isso, dotados das capacidades adequadas para a
realizao das diversas actividades;
Conhecimento e utilizao das tcnicas de planeamento, programao e controlo.
Durante a execuo das funes para que a equipa foi constituda ser necessrio verificar
permanentemente o seu grau de cumprimento, face verso do programa em vigor, proceder
reviso de prioridades e afectao de recursos s diversas actividades e elaborar a nova
verso actualizada do programa.
Embora de enunciao simples, a aplicao destes princpios, nas situaes concretas,
geralmente complexas, de gesto de equipas, tem de ser rodeada de todo o cuidado, sob pena
de ocorrerem perturbaes que podem por em causa a obteno dos objectivos da equipa, ou
seja da tarefa.
Na obra de J ack R. Meredith, Samuel J . Mantel, J r. (1995) [3], so apresentados os resultados
de 900 inquritos a gestores de Projecto, que permitem identificar as principais causas de
problemas na gesto de equipas.
A ordenao dessas causas, por ordem decrescente de importncia, abaixo listada, que
constitui uma natural lista de erros a evitar na gesto de equipas:
Recursos inadequados;
Prazos irrealistas;
Indefinio de objectivos ou orientaes;
Falta de comprometimento dos membros da equipa;
Gesto de Projectos
57
Planeamento deficiente;
Falhas de comunicao;
Mudana de objectivos e alterao de recursos;
Pouco clara atribuio de funes.
Qualidades necessrias ao chefe de equipa
Uma interessante abordagem das qualidades necessrias ao chefe de equipa e da hierarquia da
sua importncia fornecida pelos resultados, igualmente apresentados por (J ack R. Meredith,
Samuel J . Mantel, J r.. (1995) [3], relativos a 1400 inquritos a gestores de Projecto que
apresentaram como qualidades mais importantes para o seu xito as seguintes:
Capacidade de Comunicao:
Ouvir;
Persuadir.
Capacidade de Gesto das Actividades:
Planeamento;
Programao.
Capacidade de Construir a equipa:
Empatia;
Motivao;
Esprito de Grupo.
Capacidade de Liderana:
Exemplo;
Entusiasmo;
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Viso estratgica;
Delegao;
Aproximao positiva.
Capacidade de gerir as pessoas:
Flexibilidade;
Criatividade;
Pacincia;
Persistncia.
Capacidade de gerir a tecnologia:
Experincia;
Conhecimento da tecnologia envolvida.
IV.5.5. Recomendaes para a liderana da equipa
A anlise antes efectuada da complexidade do exerccio das funes inerentes gesto da
equipa e da extenso das qualidades desejveis para o chefe de equipa, permitem formular um
conjunto de recomendaes relativas liderana da equipa, que constituem uma possvel
Lista de verificao a utilizar pelo seu chefe (mais uma vez a necessidade de satisfao das
necessidades da tarefa, da equipa e do individuo, constitui um auxiliar precioso para a sua
estruturao):
Definir completamente a tarefa, apresent-la com entusiasmo e referi-la
frequentemente;
Promover a criao de lderes dentro da equipa, responsveis por pequenas
equipas de 4 a 15 elementos, instrudos sobre a interactividade da satisfao das
necessidades da tarefa, da equipa e do indivduo;
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Planear o trabalho, com estabelecimento de objectivos intermdios que
funcionem como factor de motivao;
Estabelecer objectivos individuais, conjuntamente com os interessados, e uma
prtica de peridica verificao do seu grau de realizao;
Delegar decises nos indivduos, verificando a total compreenso dos objectivos,
mbito e limites de interveno do delegado;
Salientar a importncia da tarefa e o papel de cada um para a sua realizao;
Explicar as decises relevantes a promover reunies peridicas de informao
sobre o progresso da realizao da tarefa, as politicas e as pessoas;
Formar os elementos da equipa e promover o seu desenvolvimento pessoal. Usar
os dois poderosos meios de formao no seio da equipa:
Exemplo do lder;
Delegao.
Cuidar do bem-estar dos membros da equipa, assegurar boas condies de
trabalho, prevenir os potenciais conflitos: s assim se poder exigir alta eficcia
e elevada eficincia individuais;
Manter o controlo permanente da situao e proceder sua avaliao peridica:
aprender com os insucessos e os sucessos:
Contactar regularmente com as pessoas no seu local de trabalho;
Ouvir;
Observar
Elogiar.
Regras de funcionamento da equipa
As regras de funcionamento da equipa, para evitar conflitos no normal desenvolvimento do
Projecto, devem contemplar (Thamhain, H. J .; Wilemon, D. L. (1974) [7]):
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A definio de um organigrama funcional;
A distribuio clara de tarefas;
Estabelecimento de prioridades;
Procedimentos administrativos;
Avaliao tcnica da qualidade;
Disponibilidade e qualificao dos recursos humanos;
O estabelecimento de uma pratica de comunicao permanente;
O fomento do esprito de equipa.
A realizao de reunies peridicas:
Com agenda previamente distribuda;
Para fazer o ponto da situao;
Com decises participadas;
Para assegurar a sintonia dos membros da equipa em torno dos seus objectivos e
do seu lder;
Para manter acesa a motivao de todos os seus membros;
Para garantir a coordenao da execuo das actividades de planeamento,
programao e controlo.
A elaborao de documento escrito de cada reunio:
Sob a forma de acta, relato ou memorando;
Contendo as informaes e decises relevantes;
A ser distribudo por todos os intervenientes.
Gesto de Projectos
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Do atrs exposto, conclui-se da importncia fundamental das reunies no funcionamento da
equipa, como elemento central das interaces entre os seus membros, bem como entre o lder
e os membros da equipa. De facto, reunies com objectivos tm um papel crucial na gesto
eficaz e eficiente das actividades que constituem a razo de ser da equipa.
IV.5.6. A equipa em reunio
Uma reunio uma situao de relaes mltiplas:
Relao mtua das pessoas participantes;
Relao entre os participantes e o condutor lder;
Relao entre as pessoas reunidas, os objectivos a atingir na reunio e as tarefas a
executar;
Relao entre as tarefas da equipa e o tempo disponvel.
Se acrescentarmos que o elemento principal deste jogo de mltiplas relaes a palavra, com
os gestos que a completam, estar-se- de posse dos factores essenciais que caracterizam a
reunio de trabalho.
Mas estes factores no se relacionam ao acaso, ou de forma desligada.
A situao da reunio tem uma configurao especfica, caractersticas sistemticas e constitui
um todo integrado.
Atingir objectivos e obter resultados significa para o grupo reunido, ter metas claras a atingir
e atingi-las em grau aceitvel.
Em termos concretos implica que os processos de coeso na cooperao verbal e fsica, nos
fluxos informativos, nos conflitos se desenvolve de maneira a superar os processos de
desagregao da equipa.
Os tpicos principais de uma reunio sero, em geral:
Os objectivos a atingir;
A agenda da reunio;
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A sua durao;
Normas de funcionamento;
A escolha dos participantes.
Portanto, se o condutor da reunio quiser que a equipa funcione eficazmente, precisa de
assegurar a realizao das seguintes condies:
Objectivos claros e realistas;
Nvel de coeso aceitvel e normas de funcionamento operacionais;
Relao mutua das pessoas participantes.
Preparao e conduo de reunies
Conduo de reunies
O condutor ou lder da reunio , sem dvida, um dos factores determinantes do xito ou
fracasso da reunio.
A sua influncia sobre os outros participantes pode ser decisiva:
Uma conduo inadequada pode ser desastrosa para a equipa;
Uma conduo inteligente pode superar muitas das deficincias manifestadas pela
equipa.
A questo essencial, no que respeita ao condutor da reunio, as relaes que se estabelecem
entre ele e os participantes reunidos em equipa.
Essas relaes processam-se nos seguintes domnios principais:
Relao entre o lder, como personalidade e as aspiraes e expectativas da equipa;
Relao entre as caractersticas, capacidades do lder e as motivaes da equipa em
termos de:
Tarefas a executar e objectivos a atingir;
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Relao da equipa com o meio;
Manuteno da integridade da equipa, o seu ambiente e coeso;
O comportamento do lder e as suas interaces especificas com os participantes.
A qualidade da relao estabelecida com o lder fundamental para o desenvolvimento e para
os bons resultados da equipa.
O lder no pode, por isso, centrar-se sobre si mesmo e sobre os seus problemas pessoais.
Tem de se centrar sobre a equipa, os seus objectivos, as suas caractersticas, as suas
motivaes e as suas expectativas.
Tipos de reunies e estilo de liderana
A abordagem das vantagens e desvantagens da adopo de um determinado estilo de liderana
na conduo de reunies, ser estruturado em torno da considerao de trs tipos bsicos de
reunies:
Reunies de produo de informao, cujos objectivos so:
A descoberta de solues;
O fornecimento de informaes pela equipa (reunies de informao
ascendente);
Fazer a sntese ou o ponto de situao;
Explorao de informao pela equipa;
Desenvolvimento de criatividade.
Reunies de persuaso, de carcter mais ou menos expositivo e conduzidas pelo
lder, com os objectivos de:
Convencer os participantes a aderir a uma informao e a conseguir o seu
acordo;
Transmisso de instrues, informao sobre o ponto da situao (briefings),
conferncias.
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Reunies de deciso, com o objectivo de tomada de uma deciso global, se
possvel por consenso, com os objectivos de:
Levar a equipa a decidir, preferencialmente, ou a participar na deciso;
Conseguir o empenho dos membros da equipa nas decises tomadas.
Reunies de produo de informao
Decorrendo das suas caractersticas, o estilo autoritrio, pela sua rigidez, formalismo e perda
de informao perifrica, no de modo algum recomendvel para este tipo de reunies, e s
deve utilizar-se em condies excepcionais, em que por exemplo esteja em causa a
sobrevivncia da equipa.
O participativo, ao favorecer a profundidade e frequncia das comunicaes, o aparecimento
de opinies diversas e, consequentemente, a criatividade, torna-se e altamente recomendvel
em circunstncias normais.
Em equipas muito homogneas, com baixa possibilidade de ocorrncia de conflitos ou lutas
pelo poder, pode adoptar-se o estilo laisser-faire.
No caso da conjuntura ou as caractersticas da equipa exigirem uma conduo autoritria, a
interveno do lder dever desenrolar-se em duas fases:
Numa primeira fase, assegurando a necessidade de autoridade da equipa, com
uma analise da situao que liberte o grupo das foras bloqueadoras da aco;
Na fase seguinte, com a equipa mais confiante e autnoma, poder reassumir o
estilo participativo.
Reunies de persuaso
A capacidade de persuadir a equipa fortemente influenciada pela verificao dos seguintes
factores:
A impessoalidade das propostas do lder;
A no argumentalidade;
Gesto de Projectos
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A apresentao das vrias facetas dos assuntos;
A cumplicidade que se vai estabelecendo no seio da equipa.
O laisser-faire, pelo apagamento do papel do lder, no proporciona meios de controlar o
fenmeno de persuaso, pelo que no recomendvel.
A liderana autoritria pode conseguir resultados em certas ocasies, nomeadamente:
Quando a equipa reconhece o carisma do lder;
Em situaes em que, dadas as circunstncias ou por falta de informao dos seus
membros, a equipa impressionvel;
Em situaes de ameaa externa, em que a interveno do lder entendida como
um garante da sua segurana.
Reunies de deciso
As reunies de deciso podem ser estruturadas nas seguintes fases:
Consciencializao das possveis alternativas;
Avaliao comparativa das vantagens e desvantagens de cada alternativa;
Escolha da alternativa considerada mais interessante.
Desta estrutura decorre que as reunies deste tipo possuem algumas caractersticas comuns
aos outros tipos de reunio, em particular no que se refere s duas primeiras fases.
No que diz respeito fase de escolha da alternativa:
O estilo participativo melhor se:
Houver tempo suficiente para o debate;
Os membros da equipa deterem as informaes, quantitativas e qualitativas,
relevantes para uma avaliao adequada;
Ser decisivo o empenhamento motivado e consciente dos membros da equipa;
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Se pretendemos estabelecer, no seio da equipa, a prtica sistemtica da tomada
de decises, para o que fundamental o treino adquirido.
O estilo autoritrio tendencialmente recomendvel se:
Houver tempo insuficiente para o debate;
Os membros da equipa no dispuserem das informaes, quantitativas e
qualitativas, relevantes para a deciso;
O empenhamento consciente dos participantes no ser desejado por estes, ou
no ser imprescindvel;
No se pretenda o treino da equipa.
Guia para a preparao de reunies
O trabalho de preparao de uma reunio a aplicao prtica e a sntese dos princpios e
consideraes acima expressos.
Trata-se, no fundo, de elaborar uma lista de verificao com as questes a que tem de se dar
resposta.
Preparar o ambiente fsico da reunio:
Conhecer o local da reunio;
Verificar se o local oferece condies adequadas para o trabalho que se ir
realizar;
Se necessrio, melhorar as condies fsicas do local;
Procurar minimizar os aspectos negativos que no seja possvel eliminar.
Preparar a relao com os participantes:
Se os participantes so conhecidos:
Como prevenir os maus hbitos de comunicao de alguns deles;
Como neutralizar alguns preconceitos mltiplos.
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Se os participantes ainda no se conhecem:
Prever alternativas possveis para a relao com eles;
Preparar a capacidade de observao e flexibilidade.
Preparar-se para corresponder s expectativas dos participantes:
Tentar antecipar as motivaes provveis dos participantes;
Preparar-se para o desempenho da liderana:
Conhecer os estilos de liderana e os seus efeitos;
Definir o estilo mais adequado para o trabalho a realizar e as caractersticas dos
participantes;
Conhecer os seus pontos fracos como lder;
Conhecer a imagem que se d aos participantes;
Prepara-se para dirigir as tarefas a realizar na reunio;
Preparar as atitudes de comunicao mais adequadas ao assunto a tratar e ao
estilo de comunicao de cada um dos participantes;
Antever o clima provvel da reunio;
Prever e preparar possveis situaes de conflito;
Definir as regras de conduo da reunio.
Preparar a definio dos objectivos:
Fixar os resultados esperados para a reunio;
Para os resultados fixados, determinar os objectivos concretos a atingir na
reunio;
Definir os objectivos intermdios a atingir;
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Preparar a melhor maneira de apresentar os objectivos pretendidos equipa,
levando-os a compreender e a aceitar esses objectivos;
Estruturar a agenda para atingir eficazmente os objectivos enunciados;
Preparar a forma mais adequada de motivao, tendo em ateno as
caractersticas da equipa;
Preparar medidas de recurso para controlar eventuais desvios ou perturbaes
do desenrolar dos trabalhos;
Preparar a introduo reunio que abra caminho criao de um clima
favorvel ao seu xito.
Gesto de Projectos
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V. Concluso
Pensa-se que o trabalho apresentado teve a virtude de estabelecer um esboo bastante
satisfatrio e manifestamente estruturado sobre a problemtica de uma boa Gesto de
Projecto. A preocupao centrou-se numa redaco elementar, tangvel, focal, condensada e
ordenada da imensido de parmetros e questes que orbitam volta e ao longo deste tema.
A Gesto de Projectos para ser bem sucedida, apesar de ter que gerir todos os imprevistos no
decorrer do desenvolvimento do Projecto, tem que ser norteada por uma perfeita definio do
Objectivo, uma Planificao pessimista, dentro da razoabilidade, e uma particular ateno
ao modus operandi da equipe a este afecta. Deste modo, devem todos os envolvidos saber
qual o objectivo, como e quando este se pretende atingir. E assim, com o Norte definido,
menores sero as possibilidades de atritos entre os elementos da equipe.
O Objectivo s de facto alcanado, no com a concluso da execuo da instalao, mas
com sua entrega aos futuros utentes e a sua formao num bom uso do bem adquirido.
Infelizmente esta actividade fundamental do Fecho do Projecto , muitas vezes, executada de
forma menos atenta e cuidada, constituindo um perfeito no sence.
Na verdade, a razo da necessidade do Projecto no a da sua execuo propriamente dita,
mais sim a sua explorao futura, dentro dos parmetros de qualidade e custos estabelecidos
na definio do Objectivo. O Projecto e a sua gesto so um meio para atingir um fim,
compreendido no mbito de um Investimento.
A grande concluso, ou pelo menos a maior, ser a que o Projecto , antes de mais, uma
prestao de servios administrada por pessoal qualificado.
Gesto de Projectos
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