Managementul conflictelor i

tehnici de negociere
suport de curs
Ciprian Tripon
Marius Dodu
Gabriela Penciu







2013 - 2014

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii
Specializarea: Administraie Public
2
CUPRINS

I. CONFLICTUL I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ...................................................... p. 3
I. 1. Conflictul definire, caracteristici, modele, efecte i teorii specifice ...................................... p. 3
I. 2. Desfurarea i rezolvarea conflictelor ..................................................................................... p. 29
II. NEGOCIEREA I TEHNICI DE NEGOCIERE ..................................................................... p. 107
II. 1. Definiia negocierii i tehnicile de negociere .......................................................................... p. 107
II. 2. Aspecte culturale privind conflictele i negocierile ... p. 125
BIBLIOGRAFIE p. 133
3


Capitolul I
CONFLICTUL I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

I. 1. Conflictul definire, caracteristici, modele, efecte i teorii specifice
I. 1. 1. Definiia i natura conflictului
Conflictul este o stare de fapt omniprezent, nu exist zon a realitii sociale care s nu fie
animat de o serie ntreag de conflicte, de magnitudini i tipuri diferite. Restrngnd sfera abordrii,
putem afirma c i organizaiile sunt permanent i n orice ipostaz frmntate i animate de conflicte.
Afirmaia este general valabil, indiferent de structura intern (de putere, de roluri, de comunicaie, etc.) a
organizaiei. De ce ? S ne amintim c orice organizaie este un sistem autonom inclus n cadrul
sistemului social total (societatea) i suferind multiple influene din partea acestuia. Societatea uman, n
general, a favorizat ntotdeauna competiia : societatea modern se poate spune c a ridicat la rang de
principiu aceast stare, crend un mediu prin excelen competiional. Pentru a reui n societate trebuie
s faci fa acestei situaii, s ctigi ct mai multe concursuri i s nu suferi nfrngeri semnificative.
Aceast afirmaie este valabil att la nivel individual ct i la nivel de organizaie. Pentru a supravieui,
sistemele sociale numite organizaii trebuie s intre n lupt, s fie competitive. O organizaie pasiv este
o contradicie n termeni, orice organizaie are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite s-l ating,
este nevoie de aciune, ceea ce nseamn implicare n sistemul acional al societii. n acest context este
evident c interiorul sistemului organizaional este alctuit i structurat n acelai mod ca i societatea a
crei parte este. Bineneles, caracteristicile situaiei competiionale pot fi diferite (i n realitate chiar
sunt) fa de cele care acioneaz la nivelul cadrului general social. ns esena este aceeai : a rezolva mai
bine o sarcin, a obine un statut mai nalt, etc.
Totul pare destul de clar, ns pn acum am vorbit de competiie, situaii competiionale fr a
aminti deloc conflictul. Care este legtura ntre aceti doi termeni ? Definiiile competiiei sunt foarte
numeroase, ns credem c una dintre ele ne folosete n cazul de fa, n mod deosebit : competiia este
un ir de conflicte. Aceast definiie angajeaz dou accepiuni particulare ale noiunilor puse astfel n
relaie ; a) competiia este privit ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, i nu o situaie de
fapt ; nu are caracteristici bine determinate i nici o baz sau un domeniu definit i delimitat (nu putem
4
vorbi de competiie de interese, de exemplu) ; b) conflictul are o baz i o surs concret, starea
conflictual este finit n timp i spaiu, are caracteristici, trsturi bine definite ; sursele i caracteristicile
conflictului definesc complexul de aciuni care se desfoar n cadrul derulrii i rezolvrii sale.
Ca exemplu, putem oferi situaia n care A i B sunt dou organizaii specializate n produse
electronice, activitatea lor se desfoar n cadrul aceleiai zone geografice. Este evident faptul c A i B
sunt n competiie, stare susinut i de existena unui conflict de interese (interesul fiecreia fiind s
obin o cifr de afaceri ct mai mare, ns, fiind n acelai domeniu, interesul comun duce la conflict) ale
crui surse sunt multiple ; resurse comune limitate, pia de desfacere comun, similaritatea produselor,
etc.
Pentru a completa expunerea relaiei conflict-competiie trebuie s amintim c nu ntotdeauna i
nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Exist, de fapt, conflicte benefice pentru
organizaie. Acestea sunt n folosul organizaiei, deoarece pot avea mai multe roluri- cel mai important
este stimularea creativitii, dar, pe lng acesta, se poate obine o energizare a organizaiei. Conflictul
poate reprezenta o supap de siguran sau un mijloc de meninere a status quo-ului, dup caz. Trebuie,
prin urmare, operat o distincie clar ntre conflictele benefice, creative i cele destructive, patologice.
Accentum faptul c o situaie conflictual nu este n sine pozitiv sau negativ, destructiv sau creativ,
aceste atribute aprnd la nivelul consecinelor setului de aciuni implicate n conflict i al rezultatelor
acestui set la nivel organizaional.
nainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca aciune social, dorim s
insistm asupra locului i rolului puterii n cazul acestei problematici. Structurile de putere sunt
omniprezente, la fel ca i conflictele- ele reprezint, de foarte multe ori, baza, sursa i locul de desfurare
al unui conflict. Rezolvarea unei situaii de acest gen se traduce adesea printr-un ctig sau o pierdere de
putere; poziiile de putere ale prilor aflate n conflict influeneaz mult, uneori complet, derularea i
deznodmntul conflictului. Puterea este un mijloc, o arm (ofensiv sau defensiv, dup caz) n cadrul
situaiei conflictuale. ntruct orice situaie n rezolvarea creia este angajat un grup sau o organizaie
presupune un proces decizional concretizat n comandamente care structureaz o strategie de aciune, este
evident c i o situaie de conflict presupune acest lucru, ntr-o msur mult mai mare dect altele. (Acolo
unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate i deci tipul de putere n cadrul creia
aceste decizii trebuie adoptate.) Discuia despre relaia putere-conflict se va centra mai ales asupra acestei
zone a deciziei, angajnd i problematica dificil a conducerii i managementului conflictului. Acest mod
de abordare (care accentueaz mai ales punctul de vedere asupra conflictului) permite disocierea,
diferenierea ntre diverse forme i tipuri de conflict i ntre seturile de aciuni care caracterizeaz i
5
permit rezolvarea i derularea fiecrui tip. Expunerea va fi bazat pe informaiile i distinciile (de tip
tipologizant) introduse n capitolele precedente care se ocupau de putere.
Pentru a clarifica problematica ce urmeaz a fi discutat vom aminti o serie de noiuni care
caracterizeaz i descriu o situaie conflictual, noiuni care fac parte integrant din orice ncercare de
abordare a conflictului.
Prima caracteristic a oricrei situaii conflictuale este oferit de prile angajate n conflict ; nu
este nevoie s existe dou individualiti distincte, conflictul putnd aprea i ntre diferitele aspecte ale
personalitii unui singur individ sau ntre diferitele pri ale organizaiei. Lundu-se n considerare cele
trei uniti sociale existente- individul, grupul, organizaia- se poate spune c, teoretic, exist nou tipuri
de conflicte, conform tipurilor de combinri posibile- C
3
2
= combinri ntre trei elemente luate dou cte
dou. Dac n cazul conflictelor n care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de
aciune, nu la fel stau lucrurile ncepnd cu nivelul de grup. Conflictele grup-organizaie tind s se extind
(mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) i s ating nivelul conflictelor inter-
organizaionale. Generaliznd, se poate spune c anumite conflicte- mai ales conflictele ntre grupuri i
alte uniti mai mari- tind s-i extind aria de aciune n cazul n care sunt lsate s se dezvolte n mod
liber, necontrolat.
Discutnd extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristic, anume domeniul
conflictului. Aceast noiune denumete ntregul set de situaii ale sistemului social n care se deruleaz
aciunea, posibil relevante pentru conflict, situaii ale sistemului social n care se deruleaz aciunea,
posibil relevante pentru conflict. Dac presupunem c fiecare parte angajat n conflict poate ordona
domeniul conflictual din punct de vedere al preferinelor sale, cu alte cuvinte, poate aeza n ordinea
importanei i/sau preferinelor punctele care alctuiesc- din punct de vedere fizic, domeniul de aciune.
Pe plan social, aceste puncte reprezint o situaie/poziie specific a sistemului social. Aadar, s
presupunem c 5, X
1
X
2
X
3
X
4
i X
5
sunt poziii n sistemul social (din raiuni ce in de claritatea expunerii
considerm c ambele pri vd la fel domeniul i sistemul social- n realitate, ns, lucrurile nu sunt att
de simple). Pe o scal a preferinelor de la 1 la 5 (1- valoarea cea mai mic ; 5- valoarea ce a mai mare),
presupunem c A i B fac alegeri clare, acordnd fiecrei poziii un scor, un indicator al preferinelor.
ns, orice situaie de tip conflictual se caracterizeaz prin mobilitatea i angajarea mai multor poziii,
aadar orice rezolvare a conflictului presupune acelai fenomen de micare. Definim micarea n acest
context- ca o schimbarea de la o poziie la alta a sistemului social. Astfel, putem decela dou tipuri de
micri:
6
(a) micri pe care le putem numi de acelai sens, consonante- de ex. de la X
2
la X
3,
n care ambele
grupuri/organizaii trec de la o situaie mai nefavorabil la una favorabil ;
(b) micri n sens opus- creatoare de conflict (de ex. X
1
X
2
, X
3
X
4
)- n care ambele pri trec de la o
poziie considerat mai favorabil la una mai puin favorabil.
Pentru a putea caracteriza i rezolva un conflict, trebuie s parcurgem ntregul domeniu de
aciune pentru a observa micrile consonante i cele conflictuale care ne pot oferi o imagine a situaiei
reale, a gradului de compatibilitate a celor dou grupuri- altfel spus, a intensitii conflictului.
Dup cum am amintit, un conflict este un set de aciuni, un proces care evolueaz i se modific
mereu. Dinamica situaiei conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracteristic a oricrui
conflict. Cel mai simplu model al dinamicii conflictelor este cel n care domeniul const n combinaia
poziiilor a dou pri astfel nct fiecare parte i ajusteaz propria poziie n funcie de ceea ce crede c
este poziia celeilalte pri.
A patra caracteristic a unui conflict este modul su de control, mai bine spus mecanismele i
cile prin care este controlat. ns asupra acestui proces- managementul conflictelor (orice organizaie
trebuie s posede un aparat adecvat pentru rezolvarea situaiilor conflictuale) vom reveni ntr-un
subcapitol aparte.
O observaie se cere, ns, formulat : aceste patru caracteristici au un caracter diferit fa de cele similare
prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea i delimitarea tipurilor de conflicte, ci, mai ales, la
analiza i nelegerea lor, primele trei constituindu-se n indicatori pentru activitatea de management a
conflictelor.
La rndul su, Zoltan Bogathy face efortul de definire a conceptului de conflict, fcnd apel la
punctele de vedere ale unor specialiti n domeniile socio-umane strini i autohtoni, aa cum reiese din
urmtorul fragment al lucrrii sale Conflicte i organizaii (Timioara, Ed.Eurostampa, 2003).

7

8

9

10

11

12


13


14

15



16

17



18

19


20



21





I. 1. 2. Teorii privitoare la conflict
n continuare vom prezenta cteva dintre principalele teorii referitoare la structura i
evoluia situaiilor conflictuale. Prezentarea va cuprinde punctele de vedere ale lui Panaite C.
Nica, puncte de vedere ce au aprut n crile incluse n bibliografia obligatorie.

22




23

24

25





26


27


28




29


I. 2. Desfurarea i rezolvarea conflictelor

I. 2. 1. Surse ale conflictului

Sursa cea mai frecvent de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor,
grupurilor, organizaiilor. Dup cum se vede n fig. 1 , ntre cele trei mari domenii de interes (schia
prezint situaia la nivel individual; n linii mari ea este aceeai la nivel de grup- cariera devenind poziie
sau statut de grup) exist domenii comune. n orice organizaie este nevoie de un echilibru ntre ele, zona
de interferen trebuie s fie ct mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizeaz, aadar apar
tensiuni care sunt, de fapt, surse poteniale de conflicte.










Fig. 1. Relaia dintre zonele de interes

Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; dou grupuri, angajate n cadrul aceleiai
aciuni, au interese diferite sau chiar opuse; dou grupuri au acelai interes, dar mijloacele sunt limitate i
domeniile de aciune se suprapun; dou grupuri sunt incluse n acelai plan de aciune, care presupune
Carier
Rol
organizaional
Extraorganizaional
30
eforturi apreciabile, ns interesele unui grup fa de finalitatea aciunii respective este mult mai mic dect
interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de neles din perspectiva unui
observator extern; de multe ori nu este vorba de interese contientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.
1. Diferena de roluri poate genera i ea conflicte, mai ales datorit faptului c, de multe ori, a asemenea
situaie creeaz raporturi de nvingtor/nvins, impunnd situaii de dependen. n cazul acestui tip de
joc social costurile sunt destul de mari: datorit ncrederii acordate de poziia de nvingtor i a
nencrederii n sine cauzate de statutul de nvins (ca i de faptul obinuit de a nu recunoate fair play-ul
ntregii aciuni- mai ales al arbitrajului- situaie care apare des n cazul n care este vorba de grupuri
sociale ) se creeaz o tensiune care este mereu surs de conflict, mai ales dac participanii sunt obligai
s convieuiasc (ca exemplu, gndii-v la o inspecie- mai ales una inopinat).
2. Relaiile ierarhice creeaz i ele conflicte prin controlul presupus de o diferen ierarhic. Sunt
binecunoscute relaiile amicale dintre efi i subordonai. Necesitatea unei supuneri continue i
imposibilitatea ripostei (n anumite sisteme) duce la iritare, fiind o surs clar de conflict.
3. Conflictele pot fi generate i de coexistena diferitelor subsisteme ale unei organizaii, mai bine spus
de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizaional n conformitate cu propriile
cadre de referin. Aceast surs de conflict ine de nsi structura organizaiei i poate duce la conflicte
grave care se pot solda cu dezmembrarea organizaiei. De asemenea, pot aprea conflicte datorit
competiiei dintre diferitele grupuri care alctuiesc sistemul organizaional (n care caz apare frecvent
situaia de nvingtor/nvins i toate consecinele sale). [Un caz tipic de situaie conflictual creat de un
proces de integrare insuficient dezvoltat]
4. Resursele unei organizaii sunt, n cea mai mare parte, limitate. Distribuia lor poate crea insatisfacie,
fiind surs de conflict mai ales atunci cnd diferenele de distribuie sunt foarte mari, inechitabile i
instituionalizate.
5. Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a
hotr ntre pri de putere egal, etc.). Structura din cadrul unei organizaii, fie datorit faptului c le
genereaz, fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajeaz aceast structur (ca mijloc, ca
zon de desfurare, o altereaz prin rezultate, etc.) poate deveni, n anumite circumstane, surs de
conflict. Trebuie, ns, s observm i faptul c reversul medaliei se aplic la fel de bine, puterea fiind
una din modalitile adesea folosite pentru controlul i aplanarea conflictelor.
Toate aceste surse de conflict (i lista de mai sus nu este exhaustiv) pot diferenia i servi drept
indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, ns tipurile acestora difer de obicei dup modul n care se
manifest i domeniul organizaional n care au loc. n continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, cteva
dintre tipurile de conflicte care apar frecvent n literatura de specialitate.
31
n primul rnd, trebuie s ne gndim la dificultate cu care, uneori, se poate descoperi conflictul.
Exist conflicte ascunse care submineaz activitatea unei organizaii o perioad lung de timp pn la
identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanrii, aparent ncheiate,
uitate de majoritatea grupurilor din organizaie, nu ns i de cele angajate n conflict. O situaie
conflictual trebuie, aadar, rezolvat efectiv pentru a nu deveni un abces care cangreneaz corpul
organizaiei. De multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi descoperite doar de ctre observatori externi,
deoarece membri organizaiei nu percep clar adevrata cauz a problemelor care apar. La polul opus se
gsesc conflictele explicite, vizibile (numite i conflicte aparente/reale).


I. 2. 2. Tipuri de conflicte
O prim tipologie a conflictelor este oferit de natura prilor aflate n conflict. Se mai poate
vorbi i de conflicte de structur, generate i care se desfoar n structura de roluri, de putere ierarhic a
unei organizaii.
Alt distincie important se face ntre conflictele raionale i cele iraionale. Acestea din urm
sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de
conflicte necontientizate.
Conflictele raionale sunt contientizate, au un scop i o baz clar pentru prile angajate n
conflict i in de domeniul intereselor raionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste dou tipuri de
conflict poate fi neleas recurgnd la analogia dintre psihicul uman i organizaie, cum face R. Nevitt
Sanford (1964), care presupune c o organizaie poate fi analizat din perspectiva a trei componente
sistematice care denumesc trei paliere distincte ale oricrei organizaii : iraional (nivelul impulsurilor),
instituional (nivelul contiinei) i raional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste
niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele iraionale fiind generate de trsturi particulare, de interese
particulare ale indivizilor/grupurilor ; cele de la nivel instituional sunt generate de situaia
organizaional creat de structura organizatoric ; conflictele raionale- generate de motive ce in de
raional, de scopuri sociale stabilite raional. Atunci cnd exist un conflict ntre niveluri, se poate vorbi,
fie de imaturitate (conflict ntre nivelul iraional i cel instituional), fie de vicii de fond, lips de integrare
i coeziune a organizaiei (conflict ntre nivelul instituional i cel raional). Conform aceluiai autor,
exist, ns, situaii anormale n care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes, situaii n
care atitudinile i aciunile de tip deviant sunt att de rspndite nct situaia se modific complet,
32
Eu Cellalt
(Partenerul
generic)
Mediu/Context
Relaia
patologicul devenind normal i viceversa (conform definiiei durkheimiene a normalului) ; exemple
relevante n acest sens ar fi Hitler i Stalin i societile create de ei.
Zoltan Bogathy propune n lucrarea sa Conflicte n organizaii (Timioara: Eurostampa, 2003),
prelund punctul de vedere al lui la J.R. Gordon din lucrarea Organizational Behavior (Boston, Allyn &
Bacon, 1987), urmtoarele tipuri de niveluri conflictuale cu impact asupra oricrei organizaii:
1. (Nivelul de conflict) intrapersonal (sau intern sau interior)
2. (Nivelul de conflict) interpersonal
3. (Nivelul de conflict) intragrup(al)
4. (Nivelul de conflict) intergrupal
5. (Nivelul de conflict) intraorganizaional
6. (Nivelul de conflict) interorganizaional.
n continuare v vom prezenta cteva caracteristici ale primelor 2 nivele de conflicte ntruct ele
stau adesea la baza urmtoarelor 3 nivele de conflicte.

CONFLICTUL INTRAPERSONAL
Pentru a ne apropia de acest prim nivel de conflict, cea mai uoar modalitate de a o face este
aceea de a ne imagina implicai direct intr-o situaie conflictual ct mai simpl, caz n care aceast
situaie ar presupune urmtoarele elemente componente:

33
Primul proces/activitatepe care s-l/s-o desfurm pentru a ne asigura ansele unei abordri ct
mai eficiente a unei asemenea situaii este cunoaterea elementelor componente (ale situaiei
conflictuale). Iar primul element pe care trebuie s-l cunoatem ct mai bine este propria noastr
persoan (Eu-l din schema de mai sus). n consecin primul demers ar trebui s fie autocunoaterea
ce reprezint identificarea strii noastre interioare i a alternativei acesteia. Cele 2 alternative logic
posibile sunt echilibrul interior = relaie de armonie ntre elementele componente ale personalitii
noastre i dezechilibrul (conflictul) interior = relaie viciat/dizarmonic ntre elementele componente
ale personalitii noastre. Starea de echilibru sau dezechilibru interior este dat de modul n care
elementele personalitii noastre (valori, convingeri, temperament, nivel de inteligen, mod de gndire,
nivel de educaie, caracter etc.) interacioneaz cu elementele mediului/contextului n care ne aflm la un
moment dat. Rezultatul acestei interaciuni este observabil la nivelul atitudinii i comportamentului nostru
contextual.
Aici se ridic n mod firesc ntrebarea La ce folosete autocunoaterea? n situaiile
conflictuale n care suntem direct implicai. Cteva dintre rspunsurile mai consistente i mai
convingtoare sunt:
- autocunoaterea contribuie la evitarea declanrii automate a unor rspunsuri/reacii prestabilite de
care suntem sau nu contieni;
- autocunoaterea contribuie la nelegerea faptului c avem la dispoziie mai multe opiuni i c ne
putem modifica comportamentul care produce efecte negative asupra altora dar, n mod surprinztor
uneori, i asupra noastr nine;
- autocunoaterea contribuie la preluarea controlului (asupra propriilor resurse i asupra propriului
potenial) n cazul existenei unei probleme.

Autocunoaterea ne oblig astfel la un exerciiu de sinceritate cu i fa de noi nine, combtnd
astfel o idee preconceput (predominant) conform creia majoritii indivizilor ne place s credem c
suntem ntr-o situaie de echilibru interior cvasi-permanent. Ea poate identifica astfel o problem intern
potenial generatoare de probleme externe, n interaciunea contextual cu mediul.

Dincolo de perspectiva psihanalitic consistent asupra conflictului interior/intern (Freud, Jung,
Adler, Fromm etc.), trebuie s recunoatem c o bun parte din abordrile tiinifice ale acestui prim nivel
de conflict au totui un pronunat caracter psihologic.
34
Ana Stoica-Constantin afirm n lucrarea sa Conflictul interpersonal (Iai: Polirom, 2004, p. 77) c
conflictul intern/intrapersonal apare n interiorul individului, de obicei nu este evident pentru alte
persoane (dac nu este exteriorizat de individ) i nu depinde de relaia cu altul (dei deseori e rezultatul
unei relaii). Autoarea subliniaz c fiecrui individ i este caracteristic un anumit set de scopuri derivate
din nevoi personale care sunt ntr-o relaie de competiie, fiecrui scop fiindu-i ataate consecine pozitive
i negative, modaliti (de multe ori exclusive) de a atingere a fiecruia i bariere ntre scopuri i eforturile
de atingere ale acestora.

TIPURI DE CONFLICTE INTRAPERSONALE
I FORME DE MANIFESTARE ALE ACESTORA

Literatura de specialitate nu este foarte generoas n abordarea acestui nivel intim de conflict. Am
considerat ns util ilustrarea acestui subiect cu cteva exemple strnse sub umbrela subtitlului de mai
sus, ntruct n unele surse bibliografice un exemplu apare ca i tip propriu-zis de conflict intrapersonal
iar n altele, acelai exemplu apare ca i form de manifestare/consecin a unui conflict intrapersonal.
n cele din urm ne-am oprit la urmtoarele 10 exemple:
1. Frustrarea = stare accentuat de dezamgire referitoare la faptul c un individ nu-i poate atinge
un scop/obiectiv din cauza blocrii aciunilor sale de ctre un obstacol/o barier extern/ , aflat/ n afara
sferei sale de control; la nivele moderate de intensitate, poate avea efecte pozitive dar, de cele mai multe
ori, frustrarea se manifest prin urmtoarele 4 forme de reacie comportamental:
Agresivitate (agresiune) - ndreptat direct asupra obstacolelor ntmpinate sau indirect asupra unui
obiect neimplicat i neprotejat sau tot n mod indirect mpotriva unei/unor persoane neutre, forma
indirect fiind practicat datorit faptului c cea direct e social inacceptabil sau poate genera penalizri
(Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii. Timioara: Eurostampa, 2002, p. 40).
Retragerea indivizii care nu-i pot satisface anumite nevoi mai exigente, tind s se restrng
frecvent sau chiar n permanen la cele accesibile lor, de obicei mai simple i mai puin pretenioase
(dei, n anumite situaii, ar putea s-i satisfac i unele nevoi mai complexe).
Fixaia (mai apare i sub denumirea de regresie sau este asociat acestui ultim concept) dei un
anumit tip de comportament s-a dovedit a fi n mod clar ineficient n ncercarea de atingere a unor
35
obiective, individul se obstineaz s repete acelai tip de comportament n situaiile asemntoare celei n
care a euat; poate fi asociat cu ideile de rigiditate i ncpnare.
Justificarea sau Compensaia (Inversiunea) modalitate de transformare (aparent) a unui eec n
victorie utiliznd astfel mecanismele de raionalizare nct s reinterpreteze elul iniial al eforturilor
(Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii.- Timioara: Eurostampa, 2002, p. 41).
2. Conflictul ntre scopuri apare n procesul de alegere ntre 2 (sau mai multe) alternative
exclusive sau n momentul decizional n care sunt comparate aspectele pozitive i cele negative ale unei
aciuni, ale unei soluii, ale unui eveniment etc. n primul caz putem avea de a face cu un conflict de tip
atracie- atracie = ambele alternative sunt atractive n relativ-egal msur (de ex. perspectiva de primi o
cretere salarial substanial dar de a rmne pe o funcie de execuie ntr-un colectiv deosebit de plcut
i perspectiva de a fi promovat pe o funcie de conducere cu toate avantajele aferente) sau cu un conflict
de tip evitare-evitare (respingere-respingere) = ambele alternative sunt neplcute i nedorite n relativ-
egal msur (de ex.: ai fcut o greeal profesional cu implicaii majore privind reputaia organizaiei
al crei angajat suntei, n consecin vi se ofer alternativele de a fi demis sau de a v da demisia dintr-un
post cu foarte multe avantaje). n cazul situaiilor unice ce prezint att aspecte pozitive ct i aspecte
negative consistente avem de-a face cu un conflict de tip atracie-evitare (atracie-respingere) (de ex.
lucrai ntr-un mediu toxic i avei urmtoarele alternative: s lucrai program redus care s v protejeze
sntatea conform normelor legislative sau s acceptai s lucrai i ore suplimentare care sunt foarte bine
pltite de ctre organizaie).
3. Conflictul de rol apare cnd rolurile pe care le impune un anumit mediu/context (de ex. locul de
munc, familia, cercul de prieteni etc.) sunt ambigue (neclare) sau chiar dac ele sunt clare, persoana n
cauz nu tie ce fel de rol s-i asume ntr-un anumit moment al activitii sale n acel mediu/context (de
ex. un maistru foarte bun profesionist, cu o experien deosebit de bogat i de vast, aflat n pragul
pensionrii, care ajunge s conduc o echip de tineri de-abia ieii de pe bncile liceului sau colii
profesionale, care nu tie dac e mai bine s se comporte paternalist cu subordonaii si (autoritar dar i
binevoitor cnd e cazul) sau s se comporte ca un simplu coleg-coordonator (fcnd abstracie de
diferena de vrst i de experien profesional)).
4. Conflictul cognitiv se manifest prin fenomenul de disonan cognitiv (concept introdus de
Leon Festinger, n 1957) care apare atunci cnd ideile i convingerile unui individ sunt contrazise de o
nou informaie primit de ctre acesta, fapt ce i provoac o stare de disconfort psihic ce genereaz
imediat tendina de reducere a acestei discrepane cognitive dar i cu implicaii afective i de restaurare a
echilibrului interior. Modalitile de ieire din acest impas sunt, n general n numr de 4, prezentate n
36
continuare ntr-o form progresiv de accentuare a radicalitii fa de noua informaie i sursa ei. Pentru
exemplificare, lum scenariul clasic al soiei care afl de la o cunotin binevoitoare c soul o neal cu
o coleg de serviciu (a acestuia). Cele 4 forme sunt:
a. Acceptare total = adaptarea propriilor covingeri la noua informaie primit (ex.: reacie de genul:
S-mi fac el mie una ca asta!
b. Minimalizare = acceptare/respingere parial a posibilitii ca informaia primit s fie corect
(ex.: reacie de genul: Poate ai neles greit, ei stau adesea peste program pentru c, n ultima
vreme, au foarte mult de lucru la birou).
c. Respingerea total a informaiei noi (ex.: reacie de genul: Nu e adevrat, soul meu nu m poate
nela!).
d. Respingerea sursei noii informaii (ex.: reacie de genul: soia rupe total legtura cu cunotina n
cauz, catalognd-o ca avnd intenii de distrugere a armoniei din familia sa, din invidie sau din
alt motiv).
5. Conflictul perceptiv = eroare n perceperea unor stimuli (de ex. iluziile optice/vizuale de tip Fata
Morgana) ce poate conduce la amnarea unei decizii i a aciunii corespunztoare acesteia, uneori pn
dincolo de limita acceptabilitii, acest lucru conducnd la eec sau chiar la accidente (ex. domeniul
pilotajului de aparate de zbor).
6. Culpabilitatea - apare la un individ n urma nclcrii unor norme legale i/sau morale, acceptate
de ctre acesta.
7. Stresul rezultat al neconcordanei caracteristicilor personale (psihice dar nu numai) ale unui
individ cu cele ale mediului (caz particular cel profesional) n care acesta i desfoar o parte dintre
activiti.
Cele 2 situaii logic posibile de reducere a gradului de stres sunt:
a. Adaptarea cerinelor la posibilitile individului;
b. Adaptarea individului la cerinele mediului.
ntr-o situaie concret, balana nclin n favoarea uneia sau alteia, existnd i situaii n care se poate
ncerca o combinaie a lor.
Pn la un anumit nivel de intensitate, stresul poate motiva, mobiliza resurse i stimula creterea
performanei, dincolo de acesta aprnd ns doar efecte negative al cror spectru de diversitate ncepe cu
37
planul psihologic i se ncheie cu cel fiziologic. Oamenii ns reacioneaz diferit la stres, n funcie de
personalitate, temperament, potenial etc., factori ce i difereniaz unii de alii.
8. Anxietatea = stare afectiv caracterizat printr-un sentiment de nelinite, de insecuritate, o
tulburare difuz, att fizic ct i psihic, o ateptare a unui pericol iminent fr a exista certitudinea de
a-i face fa cu succes. (Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii. Timioara: Eurostampa, 2003, p. 37)
Conform definiiei dat de Popescu-Neveanu n lucrarea Dicionar de psihologie (Bucureti:
Editura Albatros, 1970) i preluat i de Bogathy, anxietatea este o form de reacie la stres sau la situaii
conflictuale.
n psihologie se face distincie ntre 2 forme de anxietate:
a. Anxietatea ca reacie la situaii particulare cu un grad mai ridicat de ameninare ce apare mai
frecvent la angajaii cu aspiraii i exigene profesionale mai ridicate, de cele mai multe ori acetia fiind i
cei mai buni angajai ai organizaiilor. Astfel, ei manifest stri anxioase momentane, mai ales n situaii
critice (sau de criz) cum sunt calamitile naturale, accidentele, controalele inopinate etc. De cele mai
multe ori aceast tensiune mobilizeaz rezervele energetice (de potenial) ale angajatului pemtru a depi
cu succes momentul dificil. Deci se poate spune c aceast prim form de anxietate este, pn la un
anumit nivel, un motivator al performanei, depirea acestuia ncepnd ns s produc efecte negative,
la fel ca i n cazul stresului.
Managementul competent este de obicei atent la aceast problem care, dei se manifest diferit n
rndurile angajailor, produce, conform lui Zoltan Bogathy (Conflicte n organizaii. Timioara:
Eurostampa, 2003, p. 38), efecte sociale importante, de genul:
- ridic coeziunea grupului,
- sporete conformismul comportamental,
- crete tendina de respingere a devianilor (a celor care nu se conformeaz n situaiile critice),
manifestri ce pot fi evitate sau exploatate n favoarea organizaiei.
b. Anxietatea ca trstur a personalitii e caracterizat printr-o team constant i nemotivat,
ce reprezint starea psihic a unui individ indiferent de de situaiile concrete prin care trece. Cei aflai n
aceast situaie i privesc sarcinile profesionale ca genernd n permanen situaii dificile, aciunile lor
profesionale conducnd n general la eec, percpeii subiective ce i fac s devin retrai i s aib aspiraii
reduse de realizare profesional.
38
9. Complexele = un grup de idei care face ca, n rspunsul su, individul s persiste n a gndi,
simi i aciona ntr-un anumit mod rigid i autodepreciativ, chiar dac realitatea este alta. (Stoica-
Constantin, Ana. Conflictul interpersonal Iai: Polirom, 2004, p. 89). Altfel spus, un complex sau un set
de complexe reprezint o imagine-fa-de-sine necorespunztoare i subapreciativ. Este/Sunt adesea
rezultatul unor experiene negative (eecuri) repetate i cumulate de ctre persoana n cauz care trage n
urma acestora o concluzie fa de propriul potenial. Dei, de cele mai multe ori, cnd se vorbete despre
complexe se vorbete despre imagini depreciative, lrgirea spectrului de posibiliti aduce n discuie i
opusul primei forme i anume imaginea-fa-de-sine suprapareciativ care i are originea tot n
complexele de inferioritate ale individului i reprezint o form particular de a le face fa (aceast
strategie de autoaprare, mai mult sau mai puin contient practicat e dezvoltat cu succes n anii
copilriei ns nu are anse mari de reuit n anii maturitii, fiind mai degrab generatoare de riscuri i
pericole la adresa celui celui care o practic).
10. Conflictul triangular dintre Normativ, Intenional i Factual
Un recent studiu realizat de ctre o echip de cercettori americani i olandezi a urmrit cum se
coreleaz deciziile i aciunile noastre efective (Nivelul Factual) cu Nivelul Normativ (Should Do n
original)(Ce ar trebui s facem) i/sau cu Nivelul Intenional (Want to Do n original) (Ce vrem s
facem). S-a pornit de la constatrile anterioare ale altor specialiti care au pus conflictele intrapersonale
pe seama inconsecvenei urmririi scopurilor personale adic, dac ne stabilim un set de scopuri raionale
corespunztoare Normativului nainte de momentul lurii deciziei i al aciunii, cnd ajungem n acest
moment critic, avem mai degrab o reacie visceral (iraional) corespunztoare Intenionalului care,
fiind mai puternic, determin i ce facem n final (Factualul). Astfel avem tendina de a sacrifica
interesele pe termen lung i de a le nlocui cu cele pe termen scurt.
Ex.: Suntem invitai la o mas festiv cu ocazia deschiderii unui nou serviciu n cadrul unei
instituii publice. nainte de a pleca de acas ne readucem aminte c, din motive de sntate, e bine s
respectm dieta pe care ne-am impus-o de aproximativ 2 sptmni i suntem hotri s evitm desertul
consistent care va fi servit la mas. Dar, n momentul n care vedem ct de tentante sunt prjitura i
ngheata oferite la desert, ne decidem spontan c nu putem face fa tentaiei i, cel puin n aceast sear,
vom face o excepie de la regimul alimentar pe care ni l-am autoimpus. Astfel facem rabat la un obiectiv
raional (sau set de obiective) pe termen mediu-lung (n exemplul nostru, mbuntirea sntii) i l
nlocuim cu un obiectiv iraional (visceral) pe termen scurt (plcerea savurrii unui desert). Pericolul este
c, cu ct avem mai multe ocazii de a reaciona iraional fa de o problem, cu att se ndeprteaz
39
momentul atingerii obiectivelor raionale iniiale (un alt exemplu: o persoan care s-a decis s renune la
fumat dar care gsete nenumrate ocazii de a savura aa-zisa ultim igar).

CONFLICTUL INTERPERSONAL
Conform lui Roxane Lulofs i Dudley Cahn (Conflict. From Theory to Action [s.l.]: Alllyn and
Bacon, 2000, p. 5), conflictele interpersonale au urmtoarele caracteristici:
1. indivizii sunt interdependeni;
2. indivizii percep faptul c sunt n cutarea unor rezultate diferite/incompatibile sau c agreeaz mijloace
diferite/incompatibile de a ajunge la aceleai rezultate;
3. conflictul are potenialul de a afecta relaia;
4. exist un sentiment al urgenei/presiunii legat de nevoia de a rezolva problema/situaia.
Principala contribuie a acestor autori este sublinierea existenei i importanei interdependenei n
conflictele interpersonale. Astfel relaia devine miz implicit a acestor situaii.
Identificarea tipurilor de surse ale conflictelor interpersonale poate fi fcut n mod sintetic cu
ajutorul modelului propus de Miranda Duncan, profesor la Universitatea din Missouri St. Louis,
reprezentat n figura de mai jos:








N
E
V
O
I
V
A
L
O
R
I
Resurse
Drepturi & obligaii
SURSE ALE CONFLICTULUI
Identitate/Sist. de convingeri
Conflicte obiective
Conflicte subiective
Fizice
Psihologice
Factuale
Principiale
Relaii
40
Remarcm c tipurile de surse sunt n numr de 4 i c se mpart n 2 categorii dup natura lor:
1. surse legate de nevoi psihologice i fizice;
2. surse valorice principiale i factuale.
Dei de naturi diferite, sursele se mai combin 2 cte 2 pe orizontal, genernd 2 tipuri simitor
diferite de conflicte:
1. sursele fizice i factuale produc conflicte obiective;
2. sursele psihologice i principiale produc conflicte subiective.
Datorit naturii surselor lor, dar nu numai acestora, conflictele subiective sunt mai dificil de
rezolvat dect cele obiective, pentru ultimele fiind mai uor de cuantificat mai multe aspecte referitoare la
cauzele declanrii lor i la modalitile n care pot fi aplanate sau ncheiate. Din pcate, realitatea nu
respect ntotdeauna simetriile unui asemenea model teoretic, unele conflicte avnd surse mixte dup
natura lor, astfel fiindu-ne dificil s le clasificm ca fiind exclusiv obiective sau subiective. Mai mult,
dac inem cont de toate cele 4 caracteristici propuse de Lulofs i Cahn, conflictele interpersonale, cel
puin, vor implica ntotdeauna problema relaiei dintre indivizi, chiar dac nu relaia nsi este una dintre
sursele situaiei n cauz. Diferena de dificultate a conflictelor mai este asociat cu numrul de tipuri de
surse identificate ca genernd cauze de naturi diferite. Cu ct sursele unui conflict sunt mai diverse, cu
att crete dificultatea rezolvrii lui, dei, n acelai timp se diversific i posibilitile de a gsi mai multe
soluii complementare, provenind din aceei diversitate de surse.
Dei am invocat aceast clasificare a resurselor la nivelul conflictelor interpersonale, ea poate fi
valabil i util i n analizarea unor conflicte de nivel superior.
O alt problem important pentru conflictele interpersonale, dincolo de identificarea surselor lor
i a naturii acestora, o constituie tipurile de relaii interpersonale n conflicte, distincia fcndu-se
dup natura personalitii lor. Astfel avem:
A. Relaii complementare o personalitate reprezint opusul celeilalte. Din acest punct de vedere
n conflict o parte tinde s se implice mai mult i/sau mai puternic dect cealalt. Muli parteneri aflai
ntr-o relaie complementar consider foarte nesatisfctoare rezolvarea conflictelor prin care trec de-
alungul timpului. n relaiile complementare de lung durat, modul de tratare a conflictelor poate avea
efecte negative apreciabile.
41
Dac discutm despre o relaie ntre un individ cu personalitate puternic, dominant, i un
individ cu personalitate slab, de cele mai multe ori primul se va impune n faa celuilalt ntr-un conflict,
al doilea avnd n permanen tendina de a lsa de la sine i de a respecta preteniile celuilalt. ns, de-
a lungul timpului, meninerea i utilizarea acestui raport dezechilibrat de fore poate conduce la instalarea
frustrrii la individul cu personalitate mai slab, care se vede n permanen dominat i poate n cele din
urm s-i propun s se retrag din relaia respectiv. n mod paradoxal, n unele situaii chiar i
individul cu personalitate puternic poate s fie nemulumit, neregsind n cellalt un partener pe msura
sa.
B. Relaii simetrice personalitile ambelor pri sunt foarte asemntoare. Ele pot fi, la rndul
lor de 2 feluri:
B.1. Relaii simetrice ntre personaliti puternice n acest caz ambii parteneri vor avea
tendine dominante, putndu-se ajunge la escaladarea conflictului pn la scparea acestuia de sub control
i la apariia manifestrilor violente. Violena reprezint nclcarea regulilor sociale, fiind folosit pentru
a induce starea de durere. Ea poate s fie de natur verbal (limbaj vorbit) sau de natur fizic i poate
avea un caracter spontan sau planificat. Dac putem accepta c situaiile conflictuale pot reprezenta un
aspect inevitabil al vieii noastre cotidiene, violena interpersonal (i nu numai la acest nivel) o
considerm ca fiind rezultatul unor comportamente categoric inacceptabile, deci trebuie evitat cu orice
pre.
B.2. Relaii simetrice ntre personaliti slabe ntr-o situaie conflictual, fiecare parte va fi
suprat, se va simi frustrat, va bate n retragere adoptnd o atitudine pasiv de evitare, ateptnd ca
cellalt s fac ceva, s fac primul pas. De cele mai multe ori, rezultatul final este c prile se
distaneaz att de mult nct devin independente, relaia autodizolvndu-se, ncetnd s mai existe. Acest
lucru este posibil mai ales n plan psihologic, afectiv, emoional i n relaiile mai puin formalizate, dect
n plan social i profesional unde suntem constrni prin statut i diverse reguli s respectm anumite
obligaii pe care le avem fa de cea/cel cu care ne putem afla ntr-o situaie conflictual.
Dar tipul de relaie pe care l au partenerii aflai ntr-un conflict interpersonal, mai depinde i
puterea pe care o dein acetia i o pot utiliza unul fa de cellalt. Don Hellriegel i John W. Slocum Jr.
(2003) ne propun ntr-una dintre lucrrile lor privind comportamentul organizaional, urmtoarele surse
ale puterii interpersonale:
1. Puterea de recompensare (Reward Power n original) = capacitatea individual de a influena
comportamentele altora prin oferirea de recompense.
42
2. Puterea coercitiv (Coercive Power n original) = capacitatea individual de a influena
comportamentele altora prin utilizarea de pedepse (sanciuni).
3. Puterea legitim (Legitimate Power n original) = capacitatea unui manager de a influena
comportamentele subordonailor si datorat poziiei formale (oficiale) pe care o are n cadrul
organizaiei.
4. Puterea de expert (Expert Power n original) = capacitatea unui individ de a influena
comportamentele altora datorat competenelor, talentului, cunotinelor de specialitate pe care le deine.
5. Puterea referenial (Referent Power n original) = capacitatea unui individ de a influena
comportamentele altora datorat faptului c este respectat, admirat i/sau plcut (de ex. o persoan
carismatic).
Remarcm c puterea legitim este mai degrab valabil n contextele profesionale i c ei i sunt
asociate cel puin puterea de recompensare i cea coercitiv.
Un alt element important pentru partenerii aflai ntr-o relaie conflictual l reprezint modul n
care acetia gndesc referitor la conflict i la modul n care se raporteaz la el, aceste elemente avnd o
influen consistent asupra comportamentelor individuale i a satisfaciei personale obinute n urma
parcugerii unor asemenea situaii speciale. Convingerile disfuncionale conform crora nenelegerile i
necderea de acord a prilor este distructiv pentru relaie (ce ne poate duce cu gndul la consensurile
forate sau la obsesia pentru unanimiti decizionale i de opinie) sau cele conform crora partenerii de
relaie nu pot s-i schimbe comportamentele sau c fiecare trebuie s cunoasc doleanele partenerului
conduc cu o probabilitate mai mare la manifestarea unor comportamente distructive n conflicte i la
perceperea unei satisfacii sczute n urma ncheierii conflictelor. Cei care resping aceste convingeri
disfuncionale sunt mai nclinai spre o abordare constructiv de tipul discutrii problemelor, a apelului la
compromis sau la utilizarea unei tere pri n disput. De asemenea dau dovad de capacitate de
schimbare a convingerilor n caz de nevoie i nregistreaz un nivel mai ridicat de satisfacie personal
obinut din acest gen de interaciuni. n acest sens, Lulofs i Cahn (2000) ne propun un set de 9
convingeri funcionale privitoare la conflict i rezolvarea conflictului:
1. Indivizii sunt responsabili de modul de percepere, de ceea ce spun, de felul n care rspund i
acioneaz n situaiile conflictuale. Nici o persoan nu poate fi implicat ntr-un conflict fr s fi
contribuit i ea cu ceva la el principiul asumrii responsabilitii.
Teoretic: conflictul = rezultat al interdependenei
43
Practic: indivizii tind s atribuie responsabilitatea, asumndui-o ct mai puin posibil sau chiar
deloc.
2. Att confruntarea ct i evitarea sunt opiuni legitime, depinznd de situaia concret.
Variabile care influeneaz opiunea atitudinal:
- natura relaiei;
- urgena problemei;
- locul i momentul potrivit;
- predicia rezultatelor etc.
3. Comunicarea nu duce n mod obligatoriu la mbuntirea situaiei.
Uneori comunicarea nu face dect s sublinieze/accentueze prpastia dintre prile implicate n
conflict.
Strategia ambiguitii voite care rezolv ambiguitatea = soluie pentru situaiile n care ncercm o
stare de disconfort fr s putem localiza sursa sau s identifcm exact problema.
4. Contextul unui conflict d semnificaie i creeaz expectane comportamentale.
a. Ne comportm diferit n funcie de mediul fizic i social. n spaiile publice indivizii tind s
restrng conflictul sau s-l amne.
b. Ne comportm diferit n funcie de relaia cu cellalt/ceilali (apropiai/strini, adult-adult/adult-
copil, coleg-coleg, superior-subordonat etc.)
5. n situaiile conflictuale, indivizii i rspund unul altuia n funcie de propria percepie.
Problem: percepia noastr s-ar putea s nu corespund realitii i/sau percepiei celuilalt.
6. Indivizii sunt motivai att s adopte o atitudine cooperant ct i una competiional n situaiile
de conflict.
Motivaia competiiei = atingerea unor obiective personale.
Motivaia cooperrii = pstrarea relaiei cu cellalt/ceilali.
7. Indivizii sunt orientai de scopuri care pot fi non-existente sau greit definite iar acest lucru poate
schimba direcia de desfurare a conflictului.
Teoretic: oamenii cunosc ceea ce se ateapt n urma unei interaciuni.
Practic: unora le este clar, altora nu.
Argumente pentru clarificarea scopurilor declanrii unui/angajrii ntr-un conflict:
a. nu identificm soluiile dac nu tim ce vrem;
b. doar scopurile clare pot fi mprtite;
c. scopurile clare pot fi ajustate, cele neclare prea puin sau chiar deloc;
d. scopurile clare sunt mai degrab atinse dect cele ambigue.
44
8. Orice aciune ntr-o situaie conflictual afecteaz viitoarele posibiliti de alegere a unui mod de
aciune n situaia dat principiul cauzalitii n conflict.
Ex. adoptarea unei poziii rigide/nenegociabile n faza de nceput a unui conflict scderea anselor
de rezolvare a conflictului.
9. Nu toate conflictele sunt rezolvabile.
Poziia idealist: Finalul oricrei situaii conflictuale = rezolvarea lui.
Poziia realist: Unele conflicte nu po fi stinse/ncheiate ci doar inute sub control i administrate cu
grij i atenie.

Convingerile noastre referitoare la situaiile conflictuale au influen major i asupra problemei
comunicrii n astfel de situaii. n cele ce urmeaz ne propunem identificarea unor comportamente de
comunicare utilizate n situaii conflictuale, ce sunt considerate ca fiind obiceiuri bune sau rele
ori anumite comportamente nvate, denumite modele.

ROLUL COMUNICRII N MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Conflictul i comunicarea sunt ntr-o relaie de interdependen, acolo unde se ivete un
conflict, cu siguran va exista i comunicare. Comunicarea are un rol dual n ceea ce privete
managementul conflictelor, ca surs de conflicte i ca form de prevenire, evitare, gestionare,
diminuare ori rezolvare a conflictelor, ce presupun abiliti de comunicare.
Comunicarea poate mbrca mai multe forme:
- comunicarea verbal sau oral, unde este utilizat limbajul verbal;
- comunicarea paraverbal, care include viteza cu care vorbim, ridicarea sau scderea
tonului, volumul, folosirea pauzelor i calitatea vorbirii;
- comunicarea non-verbal (body language limbajul corpului), care cuprinde mimica,
fizionomia n micare, gesturile, chiar i tcerea.
n funcie de nivelurile ntre care poate circula comunicarea, avem:
- comunicarea pe vertical (de sus n jos ordinele, regulamentele venite de la conducere
sau superior i care trebuie puse n practic de ctre cei crora li se adreseaz; sau chiar
de jos n sus, dei mai rar dect situaiile anterioare ca feedback sau pentru exprimarea
anumitor nemulumiri sau pentru diferite solicitri)
45
- comunicarea pe orizontal, ntre departamentele aceleiai organizaii sau instituii ori
chiar intre indivizii din organizaie.
Tot aici, putem identifica i cele dou forme de comunicare: cea formal i cea informal.
Nu vom insista mai mult asupra acestora, ntruct au fost studiate la o alt disciplin (de ex. la
Managementul resurselor umane). n schimb, vom studia cteva opiuni de comunicare n
situaiile conflictuale, i anume:
1. Comunicarea non asertiv (timid)
2. Comunicarea agresiv
3. Comunicarea pasiv agresiv
4. Comunicarea asertiv
1. Comunicarea non asertiv este acea abilitate de a evita conflictul sau de a se acomoda
dorinelor sau nevoilor celeilalte persoane, prin utilizarea aciunilor verbale sau non-verbale care
se potrivesc nevoilor celuilalt; astfel nct interesul pentru propriile nevoi, drepturi sau obiective
va scdea.
Aceast opiune de a comunica n situaiile conflictuale poate mbrca dou forme:
evitarea sau acomodarea. Cum recunoatem indivizii care utilizeaz acest tip de comunicare?
Sunt indecii; evit contactul cu ochii partenerului (no eye contact); se scuz repede, chiar
prsesc ncperea; devin evazivi; iar ntr-un grup de persoane ei prefer evitarea conflictului sau
dac s-a declanat deja conflictul, atunci prefer s-l soluioneze rapid. Va fi n final o situaie de
tip Pierdere-Pierdere(LOSELOSE n original); cnd o parte se acomodeaz, cellalt are doar
pentru o perioad scurt de timp impresia c a ctigat, dar n schimb, adversarul care va pierde,
va alege s prseasc relaia; iar pe termen lung ambii vor pierde.

2. Comunicarea agresiv se refer la abilitatea de a ne impune dorina fa de o alt
persoan, prin utilizarea actelor verbale sau non-verbale ntr-un mod prin care sunt violate
standardele sociale, cu intenia de a produce injurii, suferin sau durere altor persoane. Este
sinonim cu conflictul, deoarece de la forme uoare de injurii verbale se poate ajunge la acte
de violen fizic.
Cum i recunoatem? i ofenseaz partenerii prin ignoran; nu ascult (poor listeners
n original); contactul cu ochii partenerului e intens; emit un aer arogant, de superioritate;
ncearc s-i domine partenerul vorbind tare, nvinovind, intimidnd i utiliznd sarcasmul i
46
lovitura sub centur. Dac la nceput nu folosesc agresiunea fizic, ei vor recurge imediat la
aceasta, n cazul n care vor fi provocai. n final, vom avea de-a face cu o situaie de tip
Pierdere-Pierdere(LOSELOSE n original), deoarece n timp, cellalt va renuna la relaia cu
un agresiv.
Comunicarea agresiv poate lua dou forme:
2. 1. Comunicarea agresiv non-verbal (violena fizic)
2. 2. Comunicarea agresiv verbal

2.1. Comunicarea agresiv non-verbal (violena fizic)
Potrivit unor cercettori americani (Bograds), analiznd violena domestic, au ajuns la
concluzia c soiile sunt cele care sufer mai multe agresiuni fizice dect soii n familie; 50%
din victimele cazurilor de omoruri ale femeilor din Statele Unite ale Americii sunt provocate de
ctre soii lor, prietenii, concubinii sau fotii soi.
Din alte cercetri (Margolin) rezult c, motivul pentru care femeile sunt n cea mai mare
parte victime ale violenei domestice, este cel al aplicrii sanciunilor pentru violen; astfel nct
violenele provocate de ctre agresorifemei sunt mai drastice dect cele aplicabile agresorilor de
sex opus; ceea ce d celor din urm o mai mare ncredere i se ncurajeaz pe aceast cale
violena brbailor. Sanciunile la care am fcut referire nu sunt doar cele de natur
contravenional sau penal, ci mai degrab de ordin social pierderea sau degradarea statutului
social, umilina public sau chiar teama de rzbunare a membrilor familiei sau chiar a victimei
nsi.
Cazul care constituie excepie de la agresiunea fizic este auto-aprarea. Nu insistm cu
privire la acest aspect, ntruct de condiiile care trebuie ntrunite pentru ca o persoan s fie n
auto-aprare se ocup alt domeniu de studiu - cel al dreptului penal.

2.2. Comunicarea agresiv verbal este predispoziia unei persoane de a ataca conceptele
alteia, urmrind astfel s-i cauzeze o durere psihologic sau o suprare. Aceast sintagm este
sinonim cu abuzul psihologic; se extinde de la noiunea potrivit creia un individ i
urmrete atingerea propriilor interese sau satisfacerea propriilor nevoi, pe costul altora.
Astfel de persoane se caracterizeaz prin utilizarea ameninrilor, a ridiculizrilor i a
atacurilor la persoan, putnd include aici i mesaje non-verbale, ca ridicarea tonului, ipete etc.
47
Stereotipurile joac un rol important n comunicarea agresiv-verbal, ntruct acestea
distorsioneaz percepia real; ne mpiedic s privim anumii indivizi aa cum sunt ei n
realitate; iar nu ca parte a unui grup (stereotipul = impresia format despre anumite grupuri de
persoane i identificarea lor ca fcnd parte dintr-un grup anume, spre exemplu poliia,
profesorii, politicienii etc).
Este cunoscut faptul c stereotipurile, la prima impresie, constituie bariere n cunoaterea
i inter-relaionarea dintre indivizi; ns cu ajutorul comunicrii i consecvent a cunoaterii,
aceste bariere pot fi depite (exist tendina de a ne imagina c medicii sunt brbai; iar
asistentele femei de unde i termenul n englez nurse; secretarele femei, iar directorii
brbai exprimarea unanim acceptat ca fiind corect din punct de vedere gramatical - d-na
director).
Cazurile n care se utilizeaz agresiunea verbal sunt:
- atunci cnd unele persoane ne amintesc de altele, cu care anterior am avut un conflict
sau care ne-au cauzat n trecut vreo suferin;
- n lipsa unui contra-argument solid;
- cnd sunt urmate anumite modele, precum cele din show-urile TV (de ex. Bundy,
Seinfeld sau Vacana Mare).
Poate lua diferite forme:
- atac la caracterul sau capacitatea persoanelor;
- atac la trecutul sau background-ul unei persoane;
- ridiculizare;
- artarea degetului mijlociu;
- predicii negative.

3. Comunicarea pasivagresiv mprumut tehnici att de la comunicarea non-asertiv, ct
i de la tipurile agresive. Indivizii care prefer acest tip de comunicare nu urmresc deschis,
direct atingerea obiectivelor, ci pe ascuns, fcnd uz de mijloace ascunse; ei spioneaz,
antajeaz, mprtie zvonuri false, dezvluie anumite secrete ascunse, ncurajeaz atacuri ale
persoanelor din afara grupului. Un exemplu, n acest sens, l poate constitui situaia colegului
care prte la superior.

48
4. Comunicarea asertiv
Termenul de asertivitate a devenit popular n anii 70, cnd n timpul unor programe de
training, participanii au fost nvai s zic NU n simulrile unor confruntri inter-personale.
Acest tip de comunicare se ntlnete cel mai des la stilurile de compromis i la cel de colaborare
i se refer la abilitatea de a vorbi i de a susine deschis scopurile pentru atingerea propriilor
interese sau satisfacerea nevoilor, fr ca alte persoane s aib de suferit. Indivizii care utilizeaz
acest tip de comunicare sunt comunicativi, precii, le place s-i impresioneze pe ceilali i sunt
flexibili n rspunsuri/feedback-uri.
Ne punem ntrebarea care dintre cele patru opiuni de comunicare este mai bun sau chiar
ideal? Credem c fiecare dintre opiuni pot fi utilizate, ct mai flexibil, n funcie trei factori:
- de ocazie( ne referim aici la timp momentul potrivit pentru a opta pentru un tip de
comunicare sau altul i spaiul sau locaia dac e n public sau ntr-un loc mai
retras);
- de cealalt persoan ct de apropiai suntem de persoana respectiv, ce relaie
avem cu ea (pe membrii familiei frai, surori, prini sau bunici, i pe prieteni i
tratm diferit fa de superiorii de la locul de munc sau chiar colegi ori subordonai;
sau clieni cetenii, n cazul instituiilor publice);
- de propriile nevoi cum le prioritizm; deoarece nu toate constituie o situaie de
via sau moarte.
Situaii potrivite pentru a utiliza un tip anume de comunicare
Putem utiliza comunicarea asertiv:
- cnd conflictul este important pentru noi;
- cnd ne-am ur mai trziu pentru ca nu am spus ceea ce am simit la un moment
dat;
- cnd o relaie pe termen lung cu partenerul e important pentru noi;
- cnd cealalt parte poate rezista asertivitii noastre i nu reacioneaz agresiv sau
pasiv agresiv;
- cnd cellalt ar profita de situaie; dac i-am permite;
- cnd este posibil soluia de tip Ctig-Ctig (WIN-WIN n original).
Comunicarea non-asertiv este util atunci cnd:
- considerm c s-ar putea sa nu avem dreptate sau cnd nu suntem siguri pe noi;
49
- s-a ntmplat ceva ce e mai important pentru cellalt dect ar fi pentru noi;
- o relaie pe termen lung cu partenerul prezint importan.
Folosim comunicarea agresiv n cazul n care am epuizat toate celelalte opiuni de comunicare
i sigurana noastr fizic sau psihic sau a unor persoane apropiate este pus n pericol (cazul de
auto-aprare).
Aadar, comunicarea este un proces cu care ne confruntm zi de zi, iar conflictul este un
ingredient al vieii noastre cotidiene, n care unii indivizi par doar s provoace conflicte, alii le
mai i rezolv; astfel nct atunci cnd conflictul devine foarte intens, cnd escaladeaz, acesta
arde precum un foc toate bunele intenii ale partenerilor n comunicare (J.Z. Rubin, D.G. Pruitt
i S.H. Kim, 1994).

TIPURI DE CONFLICTE INTERPERSONALE
Conform clasificrii propuse de Roxane Lulofs i Dudley Cahn n lucrarea Conflict. From
Theory to Action ([s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 57-66), avem urmtoarele tipuri de conflicte
interpersonale:
TIP DE CONFLICT: SCURT DEFINIIE: MANIFESTAT PRIN:
1. Conflicte non-reale/
ireale
conflicte care sunt percepute de un individ dar care
nu exist n realitate
conflicte false

conflicte care exist dar sunt percepute greit de cei
implicai
conflicte deviate
2. Conflicte inconsistente
(ne-substaniale)
conflicte n care nu este implicat nici o problem certuri (fr miz)
violen verbal
violen fizic
competiie (concuren)
3. Simple dezacorduri

conflicte ce apar legat de/referitor la probleme ce
nu sunt centrale, importante pentru relaie
dispute, discuii aprinse
4. Conflicte reale i conflicte care apar ntre persoane aflate n relaie de
interdependen, ce se focalizeaz asupra unei
probleme centrale pentru o
relaie: resurse, linia de
50
consistente probleme care are potenialul de a afecta relaia
dac nu este tratat, abordat corespunztor
demarcare a zonei
personale, valori,
convingeri, reguli stabilite
de comun acord

1. Conflicte non-reale/ireale
a) Conflicte false: cel puin o parte din cele implicate consider c exist un conflict, dar dup ce discut
cu cealalt parte, descoper c acesta nu exist.
Ex.: O tnr student este angajat cu jumtate de norm de ctre o firm, contract valabil pe
perioada anilor de studii. Colaborarea merge bine pn n apropierea licenei studentei cnd acesteia i
este schimbat locul de munc prin transferarea fr explicaii pe alt post, cele 2 pri fiind cu cteva luni
naintea expirrii contractului. Apar dileme la nivelul studentei: Exist vreun conflict? Nu a lucrat bine?
Rspunsul este simplu: Nu exist nici un fel de conflict. Firma merge prost iar managerului i-a fost ruine
s recunoasc acest lucru n faa angajailor, deci nu le-a comunicat nimic. Un nou angajat a acceptat s
lucreze pentru mai puini bani, cu condiia s primeasc postul studentei de la care oricum se ateapt s
prseasc firma n cel mai scurt timp dup absolvirea facultii, fiind firesc s-i caute un alt loc de
munc mai complex i mai bine pltit n condordan cu nivelul studiilor ncheiate (oportunitate pe care
firma n cauz nu i-o poate oferi).
b) Conflicte deviate, de deviere de la persoan
Apar cnd un individ i deplaseaz ntreaga atitudine i i orienteaz comportamentul spre o persoan
aleas ntmpltor, folosind de obicei o problem neimportant ca punct de focalizare a conflictului.
Ex.: Un angajat are discuii aprinse cu eful su. Iese furios de la acesta (pentru c i-a fost
team s-i susin punctul de vedere dei era clar c avea dreptate) i se ntoarce n biroul su. Primul
coleg care i iese n cale i l contrazice ntr-o problem banal devine obiectul/inta unor atacuri
exagerate, deosebit de violente i aparent inexplicabile, derutante.
c) Conflicte deviate, de deviere de la problem
Apar cnd indivizii se ceart lund n discuie alte probleme dect cele care se afl la baza conflictului, a
relaiei conflictuale.
51
Ex.: ntre colegi de serviciu. Hruire permanent legat de orice subiect banal. Adevrata
problem nu iese sau nu este scoas la suprafa de team, nesiguran (<= conflict interior). Problemele
sigure acoper problemele reale.

2. Conflictele inconsistente
Nu implic probleme reale, nimic din ceea ce ar putea afecta relaia dintre pri.
Cearta (fr miz) este o form simplificat a disputei, este o disput n care nu se aduc
argumente, ci se folosesc expresii tranante: Nu, nu-i aa, Ba da, aa ai fcut, fr susinere
argumentativ.
Concurena poate fi un raport stabilit ntre dou pri aflate n relaie de interdependen, dar nu
trebuie s devin o problem care s afecteze relaia.
3. Dezacordurile sau simplele nenelegeri
Apar n legtur cu probleme periferice ale relaiei, dar indivizii pot deveni foarte panicai cnd
nu sunt de acord unii cu alii, indiferent de problem.
ATENIE: Au potenialul de a deveni amenintoare pentru relaie.
4. Conflicte reale sau consistente
Apar cnd indivizii percep n mod clar c au scopuri sau desfoar activiti incompatibile cu ale
celeilalte pri implicate.
Mai apar i atunci cnd o parte dintr-o relaie percepe c cealalt parte a nclcat o regul
important prestabilit de comun acord i nu explic motivele pentru care a procedat astfel.





52
I. 2. 3. Ciclul i fazele conflictului

Fazele escaladrii conflictelor n modelul Glasl

1. ntrirea poziiilor
- Ocazional anumite puncte de vedere se formuleaz ca poziii contrare-confruntare
- Alternare ntre tensiuni i momente de destindere
- Contientizarea tensiunilor existente duce la angoas, tensiuni interioare
- Dialogul este nc posibil i reprezint o soluie. Prile mai sper ntr-o soluie raional
- Nu exist nc pri clar delimitate, dar ncepe conturarea grupurilor
- ncep s se contureze opinii i atitudini despre ceilali
Ex.: Disensiuni legate de salarizare ntre conducerea ntreprinderii i sindicate
2. Dezbatere
- Dispute, ton ridicat, suspiciuni
- Polarizarea gndirii (alb-negru) i a sentimentelor (bun-ru ?!)
- Discurs direcionat ctre publicul neangajat: ncercare de a aduna puncte, de a convinge, prozelitism
- autoritate exterioar neangajat poate dizolva/soluiona tensiunile
- Disonant n discurs: supratonuri, accenturi semnificative
- Afectivitatea direcionat, amabilitate forat
Ex.: Situaia ntre conducerea ntreprinderii i sindicate s-a deteriorat, intervin ministerele
3. Aciuni
- Prile i pierd ncrederea n dialog
- n loc de dezbateri se folosete strategia nfirii cu faptul mplinit
- Disonan ntre vorbire i gestic- informaiile reale sunt date de metacomunicare (limbajul gestual)
- Pierderea empatiei
- Scheme de anticipare negative
- Creterea coeziunii interioare a grupului, cristalizarea rolurilor
Ex.: Relaia dintre partidele PUNR i UDMR n consiliile locale din Transilvania
4. Imaginea dumanului, aliane
- Formarea clieelor stereotipe NOI-EI
- Zvonuri despre resursele, capacitilor LOR
- Privarea de statut n procesul comunicrii
53
- Profeii care se autondeplinesc (self-fulfilling prophecies? n ce sens?)
- Gesturi provocatoare fr scop instrumental
- Impunerea de roluri negative- manevre- confruntri
- Atragerea audienei, formarea coaliiilor
Ex.: Relaia dintre Guvern i UDMR n anii 1992-93
5. Pierderea imaginii reale a celuilalt (face loosing)
- Conflictul devine problem moral
- Cine nu-i cu noi e mpotriva noastr
- Cercul vicios al ateptrilor negative- experienele AHA
- Atacuri publice directe
- Creterea coeziunii interne (excludere-pedeaps)
Ex.: Relaia dintre Guvern i UDMR n anii 1994-95
6. Ameninri
- Nivel ridicat de stres
- Sentimentul c sunt ameninate valori fundamentale
- Jocul cu fricile celuilalt
- Scop: pedepsirea celuilalt
- Posibilitatea concilierii devine complet exclus
- Gesturi i/sau afirmaii tip ultimatum
Ex.: Relaia dintre cetenii romni i cei de etnie rrom n cteva comune din Transilvania
7. Explozii limitate
- Ceilali sunt descrii n termeni derogativi (obiect sau animal)
- Singurul scop rmas, indiferent de cost, este ca cellalt s piard
- Mesajele iau locul comunicrii
- Agresivitate fizic
Ex.: Conflictul romni-maghiari din 1990
8. Fragmentare
- Eliminarea sistematic a celuilalt
- Proiectul de eliminare devine pragmatic, raional
- Exist ideea c EI mai pot supravieui
- Admiraie pentru aciuni i gndire mecanic
Ex.: Conflictul palestiniano- israelian
9. mpreun n dezastru
54
- Nu mai exist cale de ntoarcere
- Confruntare total
- Eliminare, chiar cu preul autodistrugerii
Ex.: Situaii de rzboi deschis.


I. 2. 4. Stiluri, strategii, tactici, metode i tehnici de abordare i rezolvare a
conflictului

Conflictul este una din formele de rivalitate din societate. Acesta apare atunci cnd doi sau mai
muli oameni (sau grupuri) concureaz pentru realizarea unor scopuri sau recunoaterea unor valori.
Oamenii implicai /grupurile implicate n conflict sunt actorii sau prile.

STILURILE PERSONALE/INDIVIDUALE DE ABORDARE A
CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE
ntruct lucrrile de specialitate identific stilurile personale/individuale de rezolvare a
conflictelor interpersonale i stilurile personale/individuale de negociere dup aceleai principii i
dimensiuni fundamentale, v prezentm aceste stiluri o singur dat att pentru conflicte ct i pentru
negocieri interpersonale, mai ales c negocierea este soluie des ntlnit i invocat pentru rezolvarea
conflictelor, n anumite modele teoretice fiind considerat chiar ca fiind o etap a desfurrii/rezolvrii
unui conflict.
Teoria stilurilor sugereaz c indivizii au mijloace sau metode preferate de abordare a unei situaii
conflictuale/negociative i le utilizeaz ori de cte ori e posibil => Au un stil specific legat de
conflict/negociere, ce presupune strategii i tactici specifice.
Strategie = plan general de abordare i tratare a situaiei conflictuale/negociative.
Tactica = form mai concret, mai restrns, de orientare a conflictului/negocierii n direcia trasat de
strategie.
55
STRATEGIA + TACTICILE = STILUL N CONFLICT/NEGOCIERE
Exist unele teorii conform crora, ntr-o situaie conflictual/negociativ dat, individul i
pstreaz un stil dominant - (cvasi)unic pe situaie iar altele susin c individul i modific stilul dominant
n funcie de faza/etapa n care se afl conflictul respectiv/negocierea respectiv, adic practic un stil
variabil, flexibil.
Asemntor grilei manageriale a lui Robert Blake i Jane Mouton (ntlnit n cadrul mai multor
discipline referitor la problema leadership-ului), au fost identificate i descrise 5 stiluri diferite n conflict
determinate de 2 dimensiuni fundamentale: preocuparea pentru sine i preocuparea pentru cellalt/cealalt
parte sau pentru relaia cu acesta/aceasta. Aceleai stiluri identificate dup aceleai 2 dimensiuni sunt
invocate i pentru negocierile interpersonale.
MODELUL CELOR 5 STILURI











Roxane Lulofs i Dudley Cahn descriu n aceeai lucrare Conflict. From Theory to Action
([s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 99-107) cele 5 stiluri de abordare a conflictelor interpersonale n felul
urmtor:
Puternic/Mare
Preocupare pentru sine
Puternic/Mare
Preocupare
pentru
cellalt
(pentru
relaie)
Slab/Mic
Slab/Mic
Acomodare


Compromis

Colaborare
Evitare


Competiie

56
STILUL

PRINCIPALA
CARACTERISTIC
DEFINITORIE
OBIECTIV

COMPORTAMENT

Evitare

Retragere sau sustragere pierdere/pierdere
(lose/lose)
Absent sau tcut
Acomodare Acceptare sau consimire pierdere/ctig
(lose/win)
Renunare; nu face
valuri ca directiv
Competiie Agresivitate ctig/pierdere
(win/lose)
Egoist; argumentativ,
justificativ
Compromis Troc, schimb, negociere ctig i pierdere/
pierdere i ctig
(pentru fiecare)
(win&lose/lose&win)
Dealer, negociator
profesionist
Colaborare Satisfacie mutual ctig/ctig
(win/win)
Susintor al propriilor
interese dar i ale celuilalt/
celeilalte pri


DESCRIEREA STILURILOR PERSONALE/INDIVIDUALE N CONFLICTE

EVITAREA:
- tendin de a nu aborda i accepta conflictele deloc;
- exist la indivizi contiina posibilelor rezultate pozitive sau ctiguri din participarea la un conflict dar
nu exist preocupare suficient sau interes suficient pentru aceste rezultate sau ctiguri poteniale;
- caracteristic important/relevant: nu le pas de relaie;
57
- invoc respectarea unor reguli sau proceduri stricte pentru a ocoli situaiile conflictuale: mi pare ru,
eu nu mi fac dect datoria/meseria;
- stilul include retragerile/sustragerile, absenteismul, evitarea problemelor critice i persistena n a
rmne tcut.

ACOMODAREA:
- tendin spre atenuarea conflictelor;
- interes mare pentru cellalt i mai puin pentru problemele n discuie;
- preferin pentru meninerea iluziei de armonie ntre pri => amnarea rezolvrii problemelor pentru a
nu se crea resentimente ntre pri;
- nu face valuri => renunarea la propriile nevoi, interese i scopuri n favoarea celuilalt;
- stil dezechilibrat de tip pierdere/ctig.

COMPETIIA (CONFRUNTAREA):
- tendina de a se impune cu fora n faa celuilalt;
- nu neaprat indiferen fa de ceilali, dar acord mai mare importan propriilor interese sau atingerii
unor scopuri;
- n situaii de criz e un stil cu rezultate bune; pe termen lung nu!;
- practic ceea ce se numete joc de sum nul adic cu ct ctig mai mult un partener cu att i
rmne mai puin s ctige celuilalt (posibilitile de ctig sunt vzute ca fiind commune i limitate);
- comportament egoist, argumentative, certre;
- folosesc metode coercitive, de constrngere, mergnd pn la a tria sau a fura de la partener.

COMPROMISUL:
- caut soluii practice, care s dea rezultate i nu soluii optime => orientare pragmatic spre interese,
rezultate i relaie i nu spre principii;
- rezultate pozitive ntr-un conflict n care e foarte clar c cele dou pri nu pot obine exact ceea ce
doresc sau tot ce doresc fiecare;
58
- rezultate negative dac prile ies din situaia conflictual cu o stare accentuat de nemulumire fa de
ceea ce au obinut;
- cedeaz i primete abordare realist a unei soluii acceptabile dar nu preferate n care sunt implicate
att ctiguri ct i pierderi pentru fiecare din pri;
- fiecare parte pierde ceva din obiectivele stabilite iniial.

COLABORAREA:
- preferat n rezolvarea problemelor i obinerea unor nelegeri/acorduri mutuale satisfctoare pentru
ambele pri;
- ctig/ctig = bazat pe respectul pentru propriile interese dar i pentru cellalt i pentru interesele sale;
- implic o atitudine orientat spre rezolvarea problemei i pe ncurajarea dezvluirilor n i dinspre
ambele pri a informaiei deinute.
n mod asemntor, Roger Volkema descrie n lucrarea The Negociation Toolkit (New York:
American Management Association, 1999, p. 60-64) cele 5 stiluri din perspectiva utilizrii lor n
negocieri.

DESCRIEREA STILURILOR PERSONALE/INDIVIDUALE N NEGOCIERI
Stilul COMPETITIV/COMPETIIONAL/(bazat pe) COMPETIIE
Este focalizat/centrat pe propriul interes n detrimentul celeilalte pri sau a relaiei cu aceasta.
Caracteristici:
- perseverena n a obine ceea ce dorete;
- angajarea ntr-o relaie concurenial pentru a-i atinge propriile interese i obiective;
- ncearc s fie mai detept i mai abil n dialogul cu cellalt;
- folosete ntreaga sa capacitate de a influena rezultatele negocierii;
- ncearc s conving cealalt parte de superioritatea punctului su de vedere;
59
- ascunde informaia care i-ar putea aduce celeilalte pri un avantaj;
- exploateaz punctele slabe ale celuilalt n negocieri.

Stilul (bazat pe) ACOMODARE
Este opusul stilului competiional, fiind preocupat de conservarea relaiei chiar dac aceasta
nseamn renunarea la propriile interese.
Caracteristici:
- concentrarea asupra intereselor celeilalte pri mai degrab dect asupra propriilor interese;
- acceptarea sugestiilor celeilalte pri;
- ncercarea de a ajuta cealalt parte chiar dac aceasta nseamn renunarea la propriile interese;
- ncercarea de a conserva relaia cu orice pre;
- tendina de a lsa cealalt parte s dicteze termenii acordului;
- ncercarea de a se asigura c i cealalt parte e mulumit;
- evitarea rnirii sentimentelor celeilalte pri;
- focalizarea asupra problemelor asupra crora s-a czut de accord.

Stilul (bazat pe) COLABORARE
Presupune identificarea i studierea intereselor mutuale (nedeclarate sau invocate ntotdeauna n
mod explicit) i individuale n intenia de a atinge n cea mai mare msur posibil obiectivele tuturor
prilor implicate.
Caracteristici:
- ncercarea de a discuta n mod deschis, de a scoate la lumin/ la vedere toate problemele;
- ncercarea de a trata problemele care sunt importante pentru ambele pri;
60
- cutarea de soluii creative care s fac ambele pri s ctige;
- ascultarea prerii celeilalte pri naintea exprimrii propriei preri;
- ncercarea de a realiza o ncredere reciproc;
- ncercarea de satisfacere a nevoilor ambelor pri;
- realizare unui schimb deschis, liber, degajat de idei i informaii.

Stilul (bazat pe) EVITARE
E specific pentru evitarea nu numai a problemelor specifice negocierii sau confruntrii cu cealalt
parte ci i a procesului de negociere nsui.
Caracteristici:
- evitarea contactului cu negociatori dificili;
- evitarea controversei;
- evitarea situaiilor ce pot crea tensiuni;
- evitare discuiilor deschise despre diverse probleme;
- retragerea din negocieri chiar i n cazul n care exist anse de a ctiga;
- amnarea ntlnirilor n cazul negocierilor dificile.

Stilul (bazat pe) COMPROMIS
Este o propunere de parial ctig dar i de parial pierdere, cnd obii o parte din ceea ce doreti
dar nu totul, la fel ntmplndu-se i cu cealalt parte.
Caracteristici:
- ncercarea de atenuare a diferenelor;
- tendina de reducere a preteniilor;
61
- renunarea la ceva n schimbul obinerii a altceva;
- cutarea unei poziii intermediare, la egal distan de interesele ambelor pri.

OPORTUNITILE STILURILOR DE ABORDARE
A CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE

Don Hellriegel i John W. Slocum Jr. identific n lucrarea Organizational Behavior.
10
th
Edition (2003) urmtoarele seturi de situaii care justific utilizarea unuia dintre cele 5
stiluri:

Oportuniti pentru Evitare (stil non-asertiv i necooperant):
- problema n cauz e minor ca importan sau e pasager (temporar, trectoare);
- insuficient informaie pentru abordarea eficient a conflictului/negocierii;
- puterea deinut e inferioar partenerului;
- altcineva poate rezolva mai eficient problema (conflict/negociere).

Oportuniti pentru Competiie/Confruntare (stil asertiv i necooperant):
- situaii de criz care cer aciune imediat/rapid;
- aciuni nepopulare care trebuie ntreprinse pentru supravieuirea/eficientizarea;
organizaiei pe termen lung;
- situaia cere aciuni de auto-protejare (ex. un caz de for major solicit auto-aprare).

Oportuniti pentru Acomodare (stil non-asertiv i cooperant):
- nevoia de a dispersa/dezamorsa o situaie conflictual cu potenial de explozie emoional
(iraional);
- nevoi pe termen scurt de a pstra armonia i a evita sincopele n relaii;
- conflictul se bazeaz n primul rnd pe personalitate i nu poate fi controlat uor.

Oportuniti pentru Colaborare (stil asertiv i cooperant):
- este nevoie de un nalt nivel de cooperare;
62
- exist un echilibru de fore ntre prile implicate;
- obinerea unor ctiguri pe termen lung prin nelegeri mutuale;
- suficient susinere organizaional pentru alocarea a mai mult timp i effort.

Oportuniti pentru Compromis (stil asertiv de nivel mediu i cooperant de nivel mediu):
- permite tuturor prilor implicate s ias mai bine (sau mai puin ru) din situaie dect
dac nu s-ar fi ajuns/recurs la o nelegere;
- ajungerea la o nelegere total de tip Ctig-Ctig (Win-Win) nu este posibil;
- propunerile unei pri blocheaz nelegerea datorit unui conflict ntre scopuri.

Dei oamenilor le place n general s cread c sunt capabili s utilizeze acceptabil toate stilurile
ntruct fiecare dintre acestea are un moment sau o situaie dat n care se dovete mai eficient dect
celelalte, Roger Volkema subliniaz faptul c diversele teste aplicate i chiar experiena efectiv ne arat
c pe marea majoritate a indivizilor i caracterizeaz doar cteva dintre aceste stiluri (2 sau 3) pe care tind
s le utilizeze mai des, fapt ce poate genera un avantaj major partenerilor de negociere i anume
predictibilitatea/previzibilitatea stilului personal practicat. Deci previzibilitatea fa de un negociator
crete cu ct acesta tinde s practice un numr mai restrns de stiluri (incontient sau dorind s se
specializeze prin utilizarea doar a ctorva) i tinde s descreasc spre un maxim posibil cu ct
negociatorul n cauz se strduiete s nu-i creeze un profil personal identificabil, ci ncearc s
foloseasc ct mai multe dintre cele 5 stiluri (desigur n msura n care acestea l avantajeaz).
Previzibilitatea = identificarea stilului dominant n negocieri al celeilalte pri. Ea se poate
asigura prin:
1. Investigaii pre-negociative:
a. studierea rezultatelor anterioare din alte negocieri;
b. consultarea fotilor parteneri de negociere ai actualei pri adverse.
2. Identificare ad-hoc prin testarea cu ajutorul mai multor stiluri activate n primele faze/etape ale
negocierii actuale (dac nu sunt posibile investigaiile pre-negociative).
Roger Volkema mai aduce n discuie problema preferabilitii unor stiluri n comparaie cu
altele, menionnd c stilurile preferate de a fi ntlnite la partenerii de negociere sunt Colaborarea i
Acomodarea pentru c au o valoare mare (spre maxim) pe dimensiunea Preocuprii pentru Interesele
63
Relaionale (pentru Relaie/Cellalt) iar cele mai puin dezirabile sunt Evitarea i Competiia din cauz
c au valori minime pe aceeai dimensiune mai sus menionat. Cnd Competiia apare la anumite
persoane ca fiind stilul pe care prefer s-l ntlneasc la partenerul de negociere, de obicei aceste
persoane sunt la rndul lor caracterizate n primul rnd, n profilul lor, tot de Competiie.

PROBLEMA STRESULUI N CONFLICTELE INTERPERSONALE

Stres = tensiunea generat de un eveniment sau incident necontrolat ntr-o situaie sau ntr-un anume
context.
Stres personal: apare la un individ att sub aspect emoional ct i fizic;
stres minim/ponderat: efecte pozitive, de stimulare n anumite situaii
speciale (concursuri, spectacole);
stres accentuat: efecte negative (anxietate, frustrare, furie) => genereaz
boli;
singurtatea/izolarea profesional = surs de stres accentuat.
relaional: - se genereaz ntre indivizi (aflai n relaie de interdependen);
- n marea majoritate a cazurilor are exclusiv efecte negative (foarte rar
are efecte pozitive, eventual ambiionarea uneia dintre pri n raport cu
performanele celeilalte).

Gradul de stres corespunztor celor 5 stiluri n conflict
Stilul Gradul de stres
Evitare Stres personal accentuat/Stres relaional accentuat
Acomodare Stres personal accentuat/Stres relaional sczut
Competiie Stres individual sczut/Stres relaional accentuat
Compromis Nivel moderat pentru ambele tipuri de stres
Colaborare Stres individual sczut/Stres relaional sczut
64










PROBLEMA DEZVOLTRII SATISFACIEI PERSONALE (CTIG) I RELAIONALE
(EVOLUIE, CONSOLIDARE)
Stilurile n conflict i efectele la nivel individual i relaional
Stil Nivel Personal (individual) / Nivel Relaional
Evitare Auto-apreciere i satisfacie n relaie sczute / Nu exist satisfacie sau dezvoltare a
relaiei
Acomodare Auto-apreciere i satisfacie n relaie sczute / Partenerii evolueaz separat (avantaj
pentru partener)
Competiie Auto-apreciere i satisfacie n relaie crescute, accentuate / Dezvoltare moderat att la
nivelul individual ct i relaional
Compromis Nivel moderat n satisfacia i dezvoltarea la ambele nivele: individual i relaional
Colaborare Nivel accentuat, crescut de satisfacie i dezvoltare att individual ct i relaional

Acomodare
Accentuat
Accentuat
Stres Relaional (al
Partenerului)
Sczut
Sczut
Stres Personal
Competiie

Compromis
Colaborare

Evitare
65
Concluzia general: Colaborarea = stilul (de) preferat, stilul ideal ca i n cazul modelului grilei
manageriale a lui Robert Blake i Jane Mouton. Adoptarea/nsuirea stilului de Colaborare presupune
schimbarea atitudinii fa de conflict, sublinierea importanei relaiei, a problemelor celuilalt.
FAZELE COLABORRII
1) Clarificarea perspectivelor:
clarificarea propriei poziii;
nelegerea i respectarea poziiei celuilalt.
2) Scopuri rigide dar mijloace/metode flexibile:
asumarea efortului de a gsi metode alternative de rezolvare a conflictului, dintre care s aleag pe cea
care ofer rezultatele cele mai bune pentru toi partenerii = dublu efort.
3) Dezvoltarea/ncurajarea nelegerii mutuale:
dezvoltarea la maximum a gamei de soluii alternative i identificarea i contientizarea rezultatelor
finale ale aplicrii fiecreia;
descoperirea unei noi perspective fie doar pentru un partener, fie pentru ambii.
4) Implementarea nelegerii mutuale:
sarcin dificil de care depinde punerea n practic a hotrrii luate de comun acord prin colaborare.

PROBLEMA TACTICILOR SPECIFICE STILURILOR INDIVIDUALE DE ABORDARE A
CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE

ntruct doar 2 dintre cele 5 stiluri descrise anterior au o gam mai variat i mai consistent de
tactici, ne-am oprit asupra acestora, un argument suplimentar fiind faptul c stilul de Competiie este cel
care declaneaz n general conflictele, n timp ce stilul de Colaborareeste cel care ofer cele mai bune i
satisfctoare rezultate.

66
Tactici de (punere n) aplicare a strategiei Competiionale n conflictele interpersonale
Reproul afirmaie ce critic direct caracteristicile partenerului din relaia conflictual;
Respingerea afirmaii-rspuns la afirmaiile anterioare ale partenerului care indic o poziie
anatagonic, de dezacord, de dezaprobare;
ntrebrile ostile ntrebri ce conduc direct la acuzarea partenerului;
Tachinrile ostile glume sau ironii ce acuz fi partenerul;
Atribuirea de prezumpii afirmaii/declaraii care atribuie idei, intenii, motivaii partenerului, de care
acesta nu are cunotin;
Evitarea responsabilitii afirmaii care neag sau minimalizeaz propria responsabilitate n situaia
conflictual;
Prescripiile/Preteniile doleane, ameninri, justificri ce urmresc o anume schimbare n
comportamentul partenerului cu scopul rezolvrii conflictului.

Tactici de (punere n) aplicare a strategiei de Colaborare n conflictele interpersonale
Descrierea (problemei) prezentarea unor date sau evenimente legate de conflict, fr emiterea unor
judeci de valoare;
Evaluarea afirmaii care fac referire explicit la caracteristicile conflictului (natur, cauze, dimensiuni
etc.);
Dezvluirea furnizarea de informaii non-evaluative legate de conflict pe care partenerul nu le cunoate
sau nu le poate afla (sentimente, intenii, motivaie, evenimente petrecute etc.);
Solicitarea dezvluirilor solicitarea unor informaii de la partener, despre evenimente neobservabile
(prin propriile mijloace ale solicitantului) legate de conflict;
Anchetele negative solicitarea de plngeri, reclamaii din partea celeilalte persoane/pri
Empatia manifestarea nelegerii, acceptrii poziiei partenerului;
Evidenierea compatibilitii punerea accentului pe punctele comune cu partenerul (interese, scopuri
comune sau mprtite);
67
Acceptarea responsabilitii afirmaii de asumare a responsabilitii n conflict sau de atribuire a
acesteia ambelor pri;
Iniierea rezolvrii problemei afirmaii ale inteniei de rezolvare a conflictului.
Precizm din nou c unele dintre aceste tactici, chiar dac au fost invocate n plan teoretic ca fiind
caracteristice conflictelor interpersonale, sunt specifice i situaiilor negociative, mai ales tacticile
specifice stilului de Colaborare.
Rezolvarea unui conflict poate avea loc numai dac prile au mcar un interes minim de a rezolva
conflictul adic nu au interesul de a-l menine.
68
I. 2. 5. ETAPELE REZOLVRII CONFLICTELOR:

Procesul de rezolvare a unui conflict

Definirea conflictului

Nu: s ncepei din nou


TOTUL ESTE N ORDINE?- felicitri ! analiz structural


evaluarea rezultatului


proiectarea aciunii analiz: fapte
execuia i verificarea sentimente
actori
nevoi
alegerea celei mai bune soluii interese


cumularea modalitilor de soluionare




69
1. Identificarea conflictului
trebuie ascultat prerea ambelor pri
definirea problemei
disecarea problemei i expunerea soluiilor prilor
2. Analiza conflictului
constatarea faptelor
identificarea personajelor
clarificarea sentimentelor legate de problem
clarificarea intereselor; trebuie identificate motivaiile majore
3. Acumularea comun a modalitilor de rezolvare
4. Alegerea celei mai bune soluii
5. Elaborarea planului de realizare
6. Executare
7. Control n timpul procesului
8. Comparaia rezultatului cu conflictul iniial

Scopul rezolvrii conflictului este ca ambele pri s fie satisfcute.
Aspectele satisfaciei:
Instrumental
Soluia este n acord cu interesele ambelor pri
Procedural
Procesul de rezolvare a conflictului a fost drept i rezonabil
Psihologic
Prile consider c, n cursul rezolvrii conflictului a fost respectat
demnitatea lor personal

Medierea (n contrast cu alte tehnici de rezolvare a conflictelor) are ca punct de pornire ideea c
un conflict poate fi considerat rezolvat doar n cazul n care satisfacerea prilor a fost asigurat n cele
trei domenii fundamentale (de personalitate, procedural, instrumental).
70
Diagnoza unei situaii conflictuale poate fi stabilit prin raportarea situaiei de tensiune la cea
ideal n toate cele trei domenii ale satisfacerii. Pentru aceasta, s privim urmtorul model:
Tensionat Ideal
Psihologice (indivizii)
Prile sunt furioase, frustrate i se amenin
reciproc
Prile se comport prietenete, au ncredere
unii n alii
Lipsa de ncredere ncredere reciproc, convingerea c aciunile
celorlali sunt cu intenii bune
Nici o parte nu cunoate concepiile,
interpretrile problemei celorlali
Prile cunosc concepiile, perspectivele
celorlali, diferenele de concepii reprezint
baza de discuie
Prile se concentreaz asupra propriului grup Atenia se concentreaz asupra celuilalt
Discursul se adreseaz prii a treia Atenia se orienteaz asupra celuilalt
Dimensiunea instrumental

Numr redus de posibiliti, orizont redus Numr mare de posibiliti, cuprindere n
rezolvarea conflictului
Posibilitile de rezolvare se concentreaz
doar asupra intereselor proprii
Rezolvrile ncearc s aib n vedere i
interesele celorlali
Rezolvri generale Ofertele de rezolvare sunt operaionalizate
Posibilitile de rezolvare sunt formulate
superficial, schematic
Posibilitile de rezolvare sunt fundamentate
profesional
Dimensiunea procedural

Prile nu clarific problemele procedurale Prile sunt pregtite pentru proceduri
alternative
Prile ncearc permanent s se concentreze Prile discut i analizeaz cu plcere idei i
71
asupra propriilor puncte de vedere propuneri noi de rezolvare
Tratativele ajung permanent n public Nu e caracteristic includerea publicului
interesat
Prile se concentreaz asupra propriilor
puncte de vedere
Prile se concentreaz asupra afirmrii
propriilor interese
Prile se confrunt cu puncte de vedere att
de inacceptabile, nct le pot refuza pe drept
Prile trebuie s analizeze oferte mai puin
acceptabile

Atunci cnd vorbim despre metodele de control i rezolvare a conflictelor, trebuie s
amintim mai nti cteva lucruri de ordin general. n primul rnd, activitatea de management n
acest domeniu nu se refer la suprimarea sau ncercarea de a suprima orice stare conflictual de
la bun nceput. Un sistem n care nu exist conflicte este, fie unul mort, n care nu se mai
desfoar nici o activitate, fie unul imaginar (o lume utopic). A doua precizare pe care dorim
s o facem este c metodele precizate n cele ce urmeaz nu reprezint strategii de aciune i
control n caz de conflict, ci doar nite moduri de apreciere i considerare, atitudini fa de
situaiile conflictuale, cel mult indicatori de aciune.
1. Se pot imagina astfel trei mari ci sau moduri de abordare a situaiilor conflictuale (Morgan,
1989). Cel dinti ar consta n schimbarea perspectivei asupra situaiei de fapt, astfel nct
conflictul s nu mai fie resimit ca atare. Acest lucru se poate face prin redefinirea intereselor,
schimbarea modului de prezentare i nelegere a interdependenelor i relaiilor dintre prile n
conflict, modificarea stereotipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, aadar,
vorba despre schimbarea percepiei asupra liniilor de for ale situaiei, ct i a imaginii pe care
cei doi oponeni o au unul despre cellalt.
2. Al doilea mod de intervenie const n schimbarea comportamentului prin manipularea
structurilor de recompense i pedepse, antrenarea prilor angajate n conflict n activitatea de
intensificare i soluionare a conflictelor, schimbarea dinamicii relaiilor interpersonale i
intergrupuri. n acest caz, este vorba de un set de aciuni care vizeaz direct dimensiunea
acional a organizaiei i nu de modificarea sa imediat, precum n cazul precedent.
3. Schimbarea structurii unei organizaii reprezint modalitatea extrem a realizrii activitii de
management a conflictului. Este vorba de reaezarea structurii de roluri, de alctuirea unui nou
72
sistem de reguli i norme pentru rezolvarea conflictelor, crearea unui corpus special de mediatori
i grupuri consultative.
Domeniul de
interes
Obiective generale Strategii pentru sisteme
tensionate, cu prea multe
conflicte
Strategii pentru sisteme
netensionate cu prea
puine conflicte




Atitudini
-clarificarea diferenelor
i asemnrilor
-accentuarea
interdependenelor
-accentuarea
conflictului de interese
-schimbarea percepiilor -crearea unei percepii
comune pentru a
depolariza sistemele de
stereotipuri
-crearea contiinei de
sine a grupului, a
identitii
-sporirea cantitii de
informaii disponibile
privind relaiile
intergrupuri
-clarificarea dinamicii i
costurilor evalurii
conflictului
-clarificarea costurilor
i dinamicii fraternizrii




Comportament
-modificri n
comportamentul din
interiorul grupului
-sporirea i indicarea clar
a diferenelor ce exist n
interiorul grupului
-sporirea coeziunii
consensului n interiorul
grupului
-sporirea eficienei
reprezentanilor de grup
-antrenarea lor pentru a
folosi strategii cooperative
-antrenarea lor pentru a
folosi strategii de
impunere
-mediatori -negociatori externi -consultani externi
Structura -crearea unui context cu
rol reglator
-impunerea de reguli de
aciune care s limiteze
conflictul
-desfiinarea regulilor
sau normelor ce
mpiedic conflictul
-crearea unor noi
mecanisme de
interferen
-dezvoltarea rolurilor
integrative ale grupului
-crearea unor avocai
ai diavolului sau
provocatori de
disensiuni
-redefinirea grupului -schimbarea structurii
organizaionale (roluri,
sarcini)
-clarificarea limitelor i
scopurilor grupului
pentru a spori
diferenele

73
O alt perspectiv asupra modurilor de aciune n caz de conflict este oferit de Herbert A.
Shepard (1964). Autorul ofer o ierarhizare a tipurilor de management a unei situaii conflictuale n
funcie de violena i gradul de destructivitate contient sau implicat de soluiile oferite de fiecare tip n
parte. Astfel, metoda cea mai violent i destructiv de rezolvare a unui conflict este desfiinarea,
supunerea total a prii adverse. Termenul desfiinare se refer la statutul de grup, care este unitatea
operant n cadrul organizaiei.

METODE PRIMITIVE METODE MODERNE METODE CIVILIZATE
DESTRUCTIVE PARIAL DESTRUCTIVE METODE NON-
DESTRUCTIVE (de tip
creativ)
1. Desfiinarea 3. Rzboi limitat 5. Rezolvarea, soluionarea
problemelor n comun 2. Rzboi total 4. Negociere

n acest context, o organigram este indicatorul perfect care arat relaiile de dependen i
putere, indicnd, aadar, cine poate desfiina i cine poate fi desfiinat. n acest caz este dificil de distins
ntre un conflict raional i unul iraional, deoarece violena soluiei estompeaz deosebirile. n orice caz,
n pofida caracterului su, aparent radical, aceast soluie poate fi o form superficial de rezolvare a
conflictelor, mai ales atunci cnd partea desfiinat este mai slab dect oponenta sa. Faptul este atestat
de experimentul lui Murray Horwitz (1958); acesta a lucrat cu 4 grupe de studeni care trebuiau s
analizeze un curs; n fiecare caz, a fost introdus o variabil independent specific n contextul n care
studenilor li s-a spus s ncerce s influeneze profesorul n cursul unor discuii. Convenia a fost, ns,
modificat, cursul fiind o expunere clasic, fr dialog. Studenii din grupul A au fost lsai s comunice
ntre ei prin bileele, spunndu-li-se c se vor putea ntlni cu profesorul mai trziu pentru eventuale
discuii. Studenii din grupul B au fost lsai s comunice ntre ei, dar nu li s-a promis nici o viitoare
ntlnire cu profesorul. Studenii din grupul C nu aveau voie s comunice, dar au fost ncurajai s se
gndeasc ce anume vor i, apoi, s-i prezinte aprecierile la adresa profesorului. n sfrit, studenii din
grupul D au fost avertizai c, dei vor putea comunica, va exista un mesager care va duce bileelele,
nlocuind aprecierile negative cu aprecieri pozitive.
S-a observat c, dac n grupul A, dup ce s-a observat c regulile convenite iniial au fost
nclcate, studenii i-au exprimat deschis ostilitatea- au notat ticurile profesorului, greelile de exprimare,
etc.- n grupul D studenii au ajuns, n cele din urm s scrie numai aprecieri pozitive. Din punct de
vedere al productivitii, s-a observat o scdere clar de la A la D; n primul grup, libertatea de exprimare,
precum i posibilitatea unei discuii ulterioare, de pe poziii normale, cu profesorul a lsat studenilor
posibilitatea s nvee. n grupul D, studenii fiind ocupai cu trucarea propriilor sentimente i neavnd
perspectiva unei revane sau reabilitri, i-au pierdut complet interesul n subiectul predat.
74
n concluzie, ceea ce am numit supunere total este doar o rezolvare superficial, existnd un
cost nevzut i nedorit care const n reducerea substanial a productivitii grupului supus.
Cea de-a doua metod de soluionare a unui conflict este rzboiul total. Aceast soluie poate
aprea numai ntre pri egale ca putere, pierderile complete ale ambelor pri fiind mai mari, deci metoda
nu este eficient n realitate, fiind folosit numai n cazuri extreme.
Rzboiul limitat este, conform teoriei lui Shepard, cea mai rspndit metod de rezolvare a
conflictelor. n acest caz, sunt prevzute anumite pierderi i vizate doar unele domenii ale adversarului.
Un caz clasic de rzboi limitat este un proces juridic (n care argumentele i dovezile constituie armele,
durata este determinat de procedur i de judector, iar nvingtorul este ales de juriu i de judector?!).
Caracteristica acestei metode este existena unui cadru normativ bine structurat i cunoscut n interiorul
cruia se desfoar conflictul, pe baza i prin regulile acestui cadru. Rezultatul acestei metode nu este
pozitiv; ntotdeauna exist un nvins, sau grupurile nu sunt buni juctori care s tie s piard cu
elegan. Este, astfel, nlturat posibilitatea unui consens, situaia nvins/nvingtor punnd accentul pe
deosebiri i nu pe asemnri. Spre deosebire de rzboiul total, pierderile pentru fiecare grup sunt mai
mici, ns nu exist nici o posibilitate de comparaie ntre grupuri, mai mult, situaia de nvins/nvingtor
poate juca ea nsi rolul de surs de conflict, pe viitor.
Negocierea, cea de-a patra metod, depinde de ncrederea i respectul reciproc dintre cele dou
pri, ca i de existena unui cadru relaional i normativ favorabil. Exist dou tipuri de negociere: una n
care profitul unei pri este mai mare dect al celeilalte (ceea ce poate transforma negocierea n rzboi
limitat) i alta n care ctigul este important i aproape egal pentru ambele grupuri.
Al cincilea tip de rezolvare a conflictelor pune accentul pe gsirea unei soluii comune care s
indice rezolvarea conflictului (problem solving). Acest lucru depinde de existena unei capaciti de
identificare cu situaia i poziia celuilalt, dublat de o mare doz de raionalitate (la nivelul decelrii
procesului de negociere, ca i a scopurilor urmrite) i un cadru organizaional destins, favorabil. Metoda
poate fi folosit i ca un indicator al climatului organizaional, n care se afl grupurile negociatoare,
precum i a principiilor de structur i de aciune a organizaiei din care fac parte grupurile respective.
Din prezentarea acestor cinci tipuri de rezolvare a unui conflict se desprinde ideea c, cea mai
frecvent consecin negativ a soluionrii unei asemenea situaii (cel puin pentru primele trei metode)
este crearea unui grup nvins. n momentul n care a pierde devine un obicei, o stare cronic, vom
avea un grup cu o coeziune i o eficien redus, fr iniiativ, cu tendine de divizare, foarte obedient i
de aceea cu o tendin crescut de birocratizare. Se creeaz astfel o spiral destructiv descendent
(posibil att la nivel de grup ct i la nivel de organizaie) care duce n mod fatal la dizolvarea grupului
sau organizaiei respective.
75
Exist i alte strategii de abordare i rezolvare a situaiilor conflictuale. Distribuia metodelor de
management a conflictului se face, fie dup costul implicat de metoda sau soluia aleas, fie dup
domeniul vizat (atitudini, comportament, structur). n ambele cazuri, cele mai acceptabile metode, cu
costurile cele mai mici sunt cele care pun accentul pe cooperarea prilor aflate n conflict, pe aciunea
comun n cadrul aceluiai sistem, pe disponibilitatea i deschiderea la dialog. Acest fapt este susinut i
de soluia propus de Rapaport dilemei prizonierului sau oricrui alt joc cu sum zero: soluia optim
este cea care duce la ctigul ambelor pri, profitul obinut astfel prin cooperare nefiind maxim, dar fiind
sigur nenul i o certitudine- caliti nentrunite de nici o alt soluie bazat pe o aciune solitar
unilateral. Toate acestea implic un anumit tip de structur organizaional (reea de comunicaii
deschis, flexibil, deschis, putere distribuit, interfee permeabile, sistem de roluri i statut flexibil, etc.)
care s indice, astfel, caracteristicile i tendinele organizaiei moderne.

O alt abordare a problematicii managementului conflictelor este prezentat n tabelul urmtor,
accentul cznd pe o situaie particular i anume conflictul intergrupuri.

STRATEGII PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR INTERGRUPURI (adaptare
dup Morgan, 1989)
Soluii ce in de comportament Soluii ce in de atitudini
1. Separarea fizic a grupurilor, reducnd
conflictul prin reducerea contactului
4. Negocieri directe ntre reprezentanii
grupurilor aflate n conflict, asupra tuturor
aspectelor conflictuale, negocieri care au loc
n prezena unor indivizi care sunt considerai
neutri din punctul de vedere al conflictului
respectiv i respectai de toate grupurile (eg.
judector).
2. Admiterea interaciunii i a ntlnirii dintre
grupuri, dar numai ntre anumite limite,
conform unui set de reguli prestabilit
5. Negocieri directe ntre reprezentanii
grupurilor fr prezena unei pri neutre pe
post de arbitru
3. Grupurile sunt separate; exist persoane
care joac rolul elementului de legtur,
deoarece au statut nalt n ochii tuturor
grupurilor implicate, iar atitudinile lor se
potrivesc cu idealurile grupurilor; au
suficient experien pentru a nelege
problemele fiecrui grup
6. Schimb de membri ntre grupuri astfel
nct s fie motivele de aciune ale fiecrui
grup s fie clarificate prin percepiile
cotidiene; crete familiarizarea cu activitatea
celuilalt grup; dup ce indivizii respectivi
revin la grupul originar i prezint ceea ce au
receptat- se folosesc negocierile directe
7. Activitate intens comun, desfurat
ntr-un asemenea cadru i sub incidena unor
asemenea reguli, nct a nu coopera
presupune un cost imens pentru fiecare grup,
76
indiferent de atitudinea partenerului
Zoltan Bogathy i prezint n lucrarea sa (menionat n bibliografia cursului) propriul punct de
vedere asupra rezolvrii conflictelor dintre grupuri.





77
























78
79



















80





















81


















82





83



84



85





86



87




88





89





90



91


92


93




94









95



96




97





98

99

I. 2. 6. Medierea conflictelor
n majoritatea circumstanelor, schimbarea genereaz situaii de conflict. Aceasta se ntmpl, de
obicei, deoarece schimbarea stric echilibrul resurselor i puterii, crend astfel situaii tensionate. Din
aceste motive, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s poat rezolva conflictele n mod
eficient, ceea ce nu se poate ntmpla dect dac dinamica fundamental a acestora din urm este bine
neleas.
Se consider c un conflict este eficient rezolvat, dac nu interfereaz prea mult cu relaiile
funcionale (nu personale) dintre cei implicai. Am scos n eviden relaiile personale, deoarece
sentimentele i, mai ales, resentimentele sunt mult mai greu de inut n fru dect deciziile raionale. Atta
vreme, ns, ct prile accept o anumit cale, dei exist nc aspecte asupra crora nu sunt de acord,
conflictul se consider mediat eficient.
Conflictul este o noiune abstract, care exist numai n minile celor implicai. Din punct de
vedere obiectiv, exist doar manifestrile conflictului: certuri, dezacorduri sau lips de comunicare. Prin
urmare, situaia trebuie neleas din punctul de vedere al celor implicai- empatia joac un rol extrem de
important aici. n ncercarea de mediere a conflictului, puterea de convingere joac un rol extrem de
important: prile pot fi convinse s-i regndeasc punctele de vedere i s reconsidere decizii,
ajungndu-se la nelegere. Rolul de influenare a poziiilor prilor n conflict este esenial i poate fi
jucat fie de cineva din afara conflictului, fie de pri. Problema care poate aprea este, ns, c
persuasiunea nu poate nvinge totul. Dac, dintr-un motiv sau altul (una din pri dorete s prelungeasc
conflictul, una sau ambele pri sunt n stadii emoionale care nu permit nici un tip de interaciune
pozitiv, conflictul respectiv este doar o fa a problemei, iar rezolvarea sa nu rezolv de fapt cauzele
profunde care l-au cauzat etc.) conflictul nu se poate rezolva.
n tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o unealt foarte bun
de diagnostic - mai ales ariile care necesit atenie mrit pentru medierea ulterioar a conflictului:




100

Model de diagnostic al conflictului


Continuum al punctului de vedere
Dimensiune
Dificil de rezolvat Uor de rezolvat
Problema n discuie Probleme de principiu Problem divizibil
Riscurile Mari Reduse
Interdependena prilor Sum zero Sum pozitiv
Continuitatea interaciunii O singur interaciune Relaie pe termen lung
Structura prilor Amorf sau fracionat, cu
leadership slab
Unitar, cu leadership puternic
Implicarea unor teri Nu exist un ter neutru Ter de ncredere, puternic, cu
prestigiu, dar neutru
Progresul perceput al
conflictului
Dezechilibrat: una din pri se
simte mai dezavantajat
Prile i-au fcut la fel de
mult ru una alteia

Mai sus, se poate vedea c, dac majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca uor de rezolvat,
cu numai cteva dificile de rezolvat, conflictul este mai uor de negociat. Evident c prile pot aborda
deliberat poziia dificil de rezolvat la ct mai multe dimensiuni, pentru c, cred probabil c le ofer
avantaje tactice.
Vom ncerca, mai jos, s ne ocupm de fiecare din cele 7 dimensiuni prezentate n tabel.
Problema n discuie
Problema este vzut de-a lungul unui continuum, de la problem de principiu la problem de
diviziune.
Problemele de principiu sunt, prin definiie, greu de rezolvat, deoarece nu se poate ajunge la un
compromis: fie principiul este susinut pn la capt, fie se percepe c integritatea persoanei a fost
sacrificat. Uneori, cnd imperativele sunt de natur etic, problemele de principiu sunt justificate, ns,
101
cel mai adesea, partea care ridic aceste probleme dorete doar s-i ntreasc poziia. Adesea, tactica
face ru prii care a pus-o pe tapet, deoarece, invariabil, duce la un impas- prile ajung s-i combat la
infinit punctul de vedere, pierzndu-se timp i energie. Singura soluie posibil este ca prile s fie de
acord c nu sunt de acord- adic s recunoasc ca valid punctul de vedere al oponentului, fr a renuna
neaprat la al lor. Astfel, se poate trece de la contradicie la rezolvarea problemei.
La cealalt extrem, nici una din pri nu trebuie s cedeze complet, deoarece rezultatul poate s
avantajeze ambele pri. Problema de diviziune se axeaz pe perspectiva aleas, n funcie de ea, situaia
poate fi rezolvat mai uor sau mai dificil.
Riscurile
Cu ct valoarea potenialei pierderi este perceput ca fiind mai mare, cu att conflictul devine mai
dificil de rezolvat. De exemplu, dac achiziia de ctre o alt companie pare s amenine funcia unui
manager, acesta va fi extrem de ostil. Aciunile concrete, cum ar fi includerea n contractul de munc a
unei clauze de meninere a funciei (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considerabil din
ostilitatea iniial.
O alt metod de reducere a riscurilor percepute de pri este persuasiunea. Implicarea emoional
n conflict crete automat importana riscurilor percepute. Aspectele legate de ctigarea/pierderea
conflictului devin cele mai important, iar subiectivitatea domin ntreaga dezbatere. Dac prile pot fi,
ns, convinse s amne dezbaterea pn ce se rcoresc, problemele obiective pot fi re-evaluate i
situaia se poate rezolva. n lipsa timpului fizic pentru perioada de amnare, riscurile percepute pot fi
reduse prin schimbarea atitudinilor prilor, tot prin persuasiune. Dac persoana nelege c chiar dac nu
obin 100% ceea ce doream e ok, nseamn c treaba asta nu e chiar aa de important pentru mine,
riscurile percepute sunt, evident, mult mai mici.
O situaie particular n privina riscurilor, este problema precedentului. Dac s-a creat deja un
precedent, prile tind s vad potenialele conflicte ulterioare ca urmnd acelai model- am cedat de data
asta, cedez de fiecare dat. Rspunsul este evidenierea unicitii fiecrei situaii, cteodat n ciuda
aparenelor. n cazul introducerii unei schimbri organizaionale, ajut ntotdeauna asigurarea c
schimbarea nu este permanent i va fi re-evaluat dup o perioad de prob.
Interdependena prilor
n orice conflict, prile se percep pe un continuum de la interdependen de sum zero la
interdependen de sum pozitiv.
102
Suma zero se refer la percepia c, dac o parte ctig de pe urma interaciunii, acest fapt este
neaprat n dezavantajul celeilalte pri. Conflictul devine greu de rezolvat deoarece atenia prilor se
concentreaz pe ctigul personal i nu pe ctigul ambelor pri, bazat pe colaborare sau rezolvare a
problemei.
Ctigul ambelor pri este exact suma pozitiv- ambele pri ies n ctig, n urma unei
nelegeri. Adesea, potenialul beneficiilor ambelor pri nu este luat n considerare atunci cnd resursele
sunt reduse. Dac ns, prile pot fi convinse s abordeze conflictul n spirit cooperant, nu ostil,
abordarea trece de la care parte este mai avantajat la cum se poate face mprirea optim a resurselor.
Continuitatea interaciunii
Continuitatea interaciunii se refer la orizontul temporal pe care l acoper relaia dintre pri.
Dac relaia este pe termen lung, continu- importana conflictului este redus i medierea sa facil.
Dimpotriv, dac relaia este episodic, pe termen scurt- prile au foarte puin interes s i acorde
circumstane atenuante, conflictul fiind foarte dificil de rezolvat.
Pentru o mai bun nelegere, s ne gndim la modalitile diferite de abordare ale unui avocat i
ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instan n tribunal ca o relaie episodic: scopul su este
realizarea celei mai bune situaii pentru clientul su. Eventualele interaciuni precedente sau cele viitoare,
sunt irelevante n situaia dat. Conflictul dintre pri nu va fi, aadar, rezolvat, ci o soluie va fi impus de
un ter (judectorul).
Managerul privete problema diferit. n cazul unei discuii legate de un contract, el are tot timpul
n vedere relaia continu cu clientul respectiv. Managerul nu ignor trecutul i viitorul relaiei, deoarece
continuarea relaiei are avantaje. Mai mult, dac prin medierea conflictului managerul face o favoare
celeilalte pri, el va avea ocazia, pe viitor, s cear o favoare similar. Situaiile episodice sunt rare n
viaa real, deoarece indiferent de existena unui contract, pentru ca o relaie s se menin trebuie s
existe ncredere i bunvoin de ambele pri.
Structura prilor
Conflictele ntre pri cu leadership puternic, unificator sunt mult mai uor de rezolvat, deoarece
liderul poate impune acceptarea i aplicarea nelegerii. Dac leadership-ul este slab, sub-grupurile rebele
pot alege s nu urmeze exemplul liderului din principiu.
n aplicarea schimbrii organizaionale este ntotdeauna de preferat o conducere puternic, uneia
slabe (ex. la sindicate). Un sindicat cu leadership puternic va fi greu de convins s accepte nelegerea, dar
103
odat acceptat, nelegerea nu va fi negat de nici un membru al grupului. Un sindicat cu leadership slab
poate ajunge la rezisten cronic la schimbare, tocmai din cauza friciunilor interne.
Implicarea unor teri
Conflictele nu pot fi tratate de ctre actorii lor fr implicare emoional. Implicarea emoional
are efecte bine-cunoscute: distorsionarea percepiilor, apariia proceselor de gndire i a argumentelor
iraionale, a poziiilor nerezonabile, lipsa comunicrii i atacurile la persoan.
Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui ter, chiar fr participarea sa efectiv n
dialogul dintre pri. Oamenii tind s fie mai rezonabili n prezena unui ter neutru, deoarece, n mintea
lor, conflictul trece pe locul doi, n favoarea evalurii la care se simt supui de ctre ter. Cu ct terul este
mai influent, mai de prestigiu i de ncredere, i cu ct poziia sa este clar neutr, cu att atitudinea mai
sus menionat va fi mai evident.
ntr-o instituie, managerii sunt rareori percepui ca neutri, acest rol revenind adesea consultanilor
sau agenilor schimbrii. Modul n care acetia asigur medierea difer mult- de la a juca rolul de arbitru
la o ntlnire efectiv ntre pri, la cel de mesager. Este un fapt tiut c managerii nu sunt foarte deschii
la ideea de introducere a unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public c n instituia lor
exist un conflict i, mai mult, nu sunt capabili s-l rezolve singuri. Dac i asum rolul de a rezolva
conflictul, managerul este mai confortabil n rolul de arbitru dect n cel de mediator. Medierea este, ns,
o soluie mai bun deoarece prile ajung la o nelegere n care au o anume investiie psihologic.
Arbitrajul seamn cu procesul judiciar n care fiecare parte i prezint cazul- se poate ajunge la o
adncire a diferenelor, mai degrab dect la o reconciliere.
Dup cum am mai spus, introducerea unui ter nu trebuie neaprat s se fac cu surle i fanfare.
Un consultant care particip la ntlnirea dintre pri (pe orice motiv), va reduce mult din tensiune i va
mpiedica n mare msur folosirea tacticilor distructive. n orice situaie, prezena unei persoane neutru
va facilita soluiile bazate pe concesii, fa de impunerea unor rezolvri, care automat produce
resentimente uneia dintre pri.
Progresul perceput al conflictului
Medierea conflictului este dificil atunci cnd prile nu sunt pregtite s se mpace. Este foarte
important de tiut ce simte fiecare dintre pri n acest sens- dac percepia nu este cumva cea de
nrutire a conflictului.
Dac o glum oarecare ntre colegi de acelai nivel este neleas ca atac la persoan, ea poate
duce la o replic ndeajuns de acid pentru a provoca un atac real la persoan. n urma unei astfel de
104
nenelegeri se poate ajunge la un ntreg rzboi ntre persoanele respective, colegii i suporterii lor,
departamentele lor (dac acetia fac parte din management), etc. Mai mult, prile tind s nu vad acest
fapt ca o continuare sau nrutire a conflictului, ci doar ca o aducere a situaiei la acelai nivel-
continum pn suntem chit. De aceea, prile trebuie convinse c sunt chit i situaia conflictual s-a
perpetuat de prea mult vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibil ct vreme acestea
continu s-i plteasc polie.
Luarea deciziilor la nivel strategic este adesea perceput ca un proces unilateral. Aceast descriere
este, ns, nedreapt deoarece nu se ia n considerare conflictul inerent din procesul de luare a deciziilor:
majoritatea deciziilor strategice sunt soluii negociate ntre persoane a cror interese sunt n conflict
pentru ncetarea acestui conflict.
Conflictele care apar n stadiile de luare a deciziilor sau de implementare a acestora ar trebui
rezolvate prin nelegere i nu prin impunerea unei decizii. Lipsa nelegerii face decizia aproape
imposibil de aplicat. Prin nelegere nu ne referim la dispariia conflictului, ci la nlturarea barierelor
cognitive care mpiedicau prile s-i vad punctele de vedere. Prile au, n continuare, interese
incompatibile, dar sunt de acord cu o cale de aciune care s le avantajeze n aceeai msur pe amndou.
nelegerile mai puin dect perfecte, dintr-un anumit punct de vedere se fac atunci cnd lipsete
puterea de a-l fora pe cellalt s urmeze orbete dorinele tale. Evident, n viaa real nu exist multe
situaii n care exist putere real, iar soluiile bazate pe putere sunt instabile, deoarece oamenii
reacioneaz n general negativ la situaii de vulnerabilitate. Prin urmare, este mai logic s se urmreasc
ajungerea la o nelegere, dect puterea total. Revenind la tabelul de mai sus, acesta se poate folosi
pentru recunoaterea principalelor bariere cognitive n calea nelegerii.
Concentrarea asupra dinamicilor ascunse ale conflictului duce aproape ntotdeauna la ncheierea
acestuia, fa de alternativa mult mai puin dezirabil de suprimare. Chiar dac conflictul nu dispare
instantaneu, este mai uor de mediat, iar interesele funcionale iau preceden.
Dezvoltarea profesional a managerilor i a agenilor schimbrii nu se reduce doar la folosirea
acestui model. n nelegerea i folosirea puterii executive, medierea conflictului joac un rol crucial.
Puterea este prezent n orice faet a puterii organizaionale, dar inevitabil creeaz conflict deoarece
constrnge autonomia celorlali. Dac se poate anticipa exact modul n care folosirea puterii poate crea un
conflict, avantajul este enorm n scopul controlrii respectivului conflict cu pierderi minime.
105

Chestionar de autoevaluare

1. Care sunt principalele surse ale conflictelor organizaionale?
2. Care dintre aceste surse sunt cele mai rspndite n cadrul organizaiilor de administraie
public?
3. Care sunt cele 3 forme pe care le poate lua conflictul intrapersonal ntre scopuri ?
4. Ce este disonana cognitiv i care sunt cele 4 modaliti progresive de ieire din impasul
generat de aceasta ?
5. Dintre cele 2 forme de anxietate identificate de literatura de specialitate ca fiind relevante
la nivelul conflictului intrapersonal, care are potenialul negativ cel mai mare ?
Argumentai pe scurt.
6. Identificai cele 2 surse de conflicte obiective i cele 2 surse de conflicte subiective
propuse de Miranda Duncan i comparai-le din perspectiva naturii lor.
7. Exist vreo diferen de manifestare ntre relaiile simetrice ntre personaliti puternice
aflate n conflict i relaiile simetrice ntre personaliti slabe aflate n conflict ?
Argumentai rspunsul.
8. Care sunt cele 2 tipuri de puteri cu care este n mod clar asociat puterea legitim unui
angajat pe post de conducere?
9. Identificai care dintre cele 9 convingeri funcionale privind conflictele propuse de Lulofs
i Cahn contravin, conform opiniei dumneavsoatr, convingerile privitoare la conflicte
bazate simul comun?
10. Care sunt diferenele ntre conflictele deviate de la persoan i conflictele deviate de la
problem?
11. Care sunt cele 2 dimensiuni fundamentale care determin, prin combinare, cele 5 stiluri
de abordare a conflicteleor interpersonale?
12. Care sunt stilurile de abordare a conflictelor interpersonale care au, fiecare n parte,
obiective personale i relaionale identice ca i valoare ?
13. Care sunt stilurile de abordare a conflictelor interpersonale care genereaz stres relaional
accentuat ?
14. Identificai cte o oportunitate de utilizare care vi se pare mai relevant pentru fiecare din
cele 5 stiluri personale de abordare a conflictelor, conform lui Hellriegel i Slocum Jr. ?
106
15. Realizai o analiz costuri/beneficii a sistemului de rezolvare a conflictelor descris de H.
Shepard. Care tip de soluie se potrivete cel mai bine pentru sectorul public?
16. Analizai un conflict existent conform etapelor descrise n cadrul modelului Glasl.
17. De ce este negocierea considerat drept cea mai rspndit metod de rezolvare a
conflictelor?
18. Care dintre stilurile personale de soluionare descrise de Z. Bogathy se potrivesc
metodelor non-distructive de rezolvare a conflictelor?

107
Capitolul II
NEGOCIEREA I TEHNICI DE NEGOCIERE

II. 1. Definiia negocierii i tehnicile de negociere

Obiective: Studentul trebuie s fie capabil s conceap un plan de negociere, s l pun n aplicare i s
obin rezultatele dorite. De asemenea, trebuie s poat alege tehnica de negociere cea mai potrivit
pentru situaia dat. Nu n ultimul rnd, acest material ofer posibilitatea identificrii posibilelor erori din
cadrul procesului de negociere i prezint pe scurt cteva informaii despre negocierea cu mediator.
Noiuni cheie: Plan de negociere, dosar de negociere, arbitru, mediator, etapele negocierii, tipologia
negocierii, ctig i pierderi la masa de negociere.

II. 1. 1. Cadrul general al negocierii
In cadrul acestui capitol vom prezenta un model anumit de negociere, model ce i aparine lui Bill
Scott ( n Arta Negocierilor, vezi bibliografia obligatorie) i care poate exemplifica etapele i modul n
care un proces de negociere poate fi condus.
De la bun nceput trebuie s facem o precizare: este vorba despre un tip aparte de negociere
negocierea n/spre interes comun, n care prile au convenit de la bun nceput asupra faptului c sunt
dispuse s negocieze de buncredin i s obin avantaje mutuale n urma ntregului proces.
Conform lui Bill Scott prima etap a oricrui proces de negociere este crearea climatului. In
realitate, este vorba de un stadiu pre-negociere, al carui scop este stabilirea unui mediu propice purtrii de
discuii. Accentul este pus pe crearea unei atmosfere care s favorizeze comunicarea dintre pri. Scott
consider c rostul pincipal al acestei etape este ceea ce el numete topirea gheii (realizarea unui
legturi ntre partenerii viitoarei negocieri i a primei impresii) i afirm c aceast faz ar trebui s
cuprind aproximativ 5% din timpul negocierilor. Un ultim aspect: se recomand evitarea subiectelor
serioase (cele ce in direct de coninutul viitoarei negocieri) pe parcursul acestei faze, ideea de baz
fiind purtarea unei discuii introductive.
108
Partea cu adevrat de nceput a procesului de negociere este deschiderea negocierilor. Atmosfera
este stabilit dar mai trebuie precizate cteva elemente i reguli ce vor structura i focaliza negocierea. In
cadrul acestei etape se stabilesc patru subiecte:
a. Scopul ntlnirii sau motivul (motivele) pentru care prile au decis s se aeze la masa
de negociere. Exist multiple scopuri:
- explorative (descoperirea de interese comune)
- creative (identificarea posibilitilor profitabile pentru ambele pri)
- prezentarea sau clarificarea situaiei i a ntrebrilor
- realizarea unei nelegeri de principiu sau detaliat
- ratificare unei nelegeri negociat anterior
- calmarea unei dispute etc.
b. Planul sau agenda ntlnirii - stabilirea subiectelor de discuie i ordinea n care prile
le vor aborda.
c. Durata ntlnirii - timpul estimat drept necesar pentru finalizarea negocierilor i ritmul
de desfurare a ntlnirii; tot aici se stabilesc detalii cum ar fi: durata maxim a prezentrii ofertelor,
durata maxim a unei intervenii, modalitile n care se ia cuvntul, durata pauzelor, etc.
d. Personalitile negocierii persoanele fiecrei echipe (ce sunt, cine sunt, care este rolul
lor n contextul ntlnirii)
In concluzie, putem afirma c faza de deschidere a negocierilor stabilete regulile ntlnirii i
direciile pe care prile sunt nclinate s le urmeze (colaborare, rzboi, conflict limitat, etc.)
Urmtoarea etap este cea a negocierii propriu-zise. Evident, este vorba despre un proces care
poate fi mprit n mai multe stadii.
1. Explorarea. In acest prim stadiu se schieaz poziiile prilor, se confer un sens comun
direciei negocierilor i se stabilete atmosfera de lucru. Aceast etap continua faza
deschidere i reprezint punerea n practic a regulilor i procedurilor stabilite acolo.
109
2. Prezentarea ofertelor. Intruct acesta nu este un curs de teoria argumantrii nu voi insista
asupra acestui aspect. Fiecare participant la negociere poate proceda cum dorete, n limitele
prevzute de regulile stabilite n faza precedent.
3. Negocierea ofertelor. In cadrul acestei etape se urmrete obinerea ctigurilor/avantajelor
maxime de ctre fiecare parte, chiar n contextul unei negocieri bazat pe cooperare. O
negociere agresiv sau una de tip business accentueaz deosebit de mult asupra acestei etape,
dup cum este i firesc. La acest nivel se folosesc tehnicile de negociere descrise n urmtorul
capitol mpreun cu toate trucurile i metodele de persuasiune, argumentare i retoric ce se
afl la dispoziia negociatorilor. O precizare este important: nici una dintre pri nu trebuie
s obin un avantaj vizibil mai mare dect cealalt altfel totul se va relua de la zero chiar
dac aceast negociere va fi soluionat cu secces. Nu trebuie pierdut din vedere c, n acest
curs, negocierea este tratat i analizat drept o tehnic de soluionare a conflictelor. Dac
negocierea se ncheie cu un nvingtor i un nvins atunci problema (=conflictul) nu a
fost soluionat, doar cosmetizat i temporizat.
4. Stabilirea aranjamentului. La un moment dat, ambele pri i ating scopul (dei n msur
diferit...). Atunci se trece la stabilirea i detalierea aranjamentului la care s-a ajuns, la
precizarea amnuntelor i elementelor ce vor transpune n realitate ceea ce pn acum fusese
o nelegere de principiu, la nivel general. Not: mediatorul sau negociatorii (n lipsa unui
mediator) trebuie s fie foarte ateni pe parcursul acestei faze. Exist o sumedenie de exemple
n care toat lumea a fost mulumit de rezultatul negocierii ofertelor pentru ca, ulterior, n
contextul fazei pe care o discutm acum, una dintre pri s strecoare cteva detalii care
schimbau efectiv balana nelegerii n favoarea sa.
5. Ratificarea nelegerii. Evident, este vorba despre producerea unui document scris care s
conin cele stabilite la punctul 4.
Bill Scott consider c acestea sunt principalele etape sau faze ale oricrui proces de negociere.
Evident, n funcie de specificul problemei i de tenica de negociere aleas fiecare etap are o pondere
mai mare sau mai mic n contextul ntregului proces.
In continuare, cteva precizri vis-a-vis de modelul prezentat mai sus. Nu este i nici nu are
pretenia de a fi complet. Scott pune accentul (cel puin n ceea ce am prezentat aici) pe structura
procesului de negociere i nu pe modalitile n care acesta evolueaz.
O alt completare: pregtirea negocierii, care ncepe de fapt nc din etapa crerii climatului,
presupune i realizarea a ceea ce literatura de specialitate numete dosar de negociere. Acesta conine
110
toate informaiile pe care negociatorul a reuit s le adune a) despre problema n discuie i b) despre
partenerul de negociere. Din acest motiv, se poate spune c un proces de negociere ncepe cu mult nainte
de a se intra n sala de discuii. La acest nivel cred c mai este necesar n o precizare: negocierea este un
proces, alctuit din mai multe acte, mai multe ntlniri. Ceea ce Bill Scott a prezentat n modelul su este
structura unui astfel de act i nu a ntregului proces. Exist multe probleme complexe, care nu pot fi
soluionate printr-o singur negociere, fiind necesar revenirea repetat la masa de discuii. In acest
context, importana dosarului de negociere este evident.
Exist multe modaliti n care pot fi structurate i ordonate tipurile de negociere. Realizarea unei
tipologii nu este subiectul capitolului de fa astfel nct m voi rezuma doar la cteva elemente. In primul
rnd, exist negocierea cu i negocierea fr mediator. Evident, structurile celor dou procese difer,
avnd nvedere rolul pe care mediatorul l poate juca ntr-o negociere. Chiar dac nu are puterea de a
decide sau a determina prile s accepte o anumit soluie (caz n care vorbim despre negociere cu arbitru
o persoan acceptat i respectat de toate prile participante la negociere, pri care au acceptat s
respecte deciziile sale), mediatorul poate influena cursul discuiei, poate avansa o anumit idee i
minimiza alta, etc., totul n funcie de tehnicile pe care le folosete i de ceea ce consider el/ea c este
rolul i scopul su n contextul specific al negocierii.
Un alt criteriu care poate structura negocierile este oferit de pesoana negociatorului. Dac avem o
problem deosebit de complex, care necesit un proces de negociere purtat pe diferite planuri i n
diferite domenii, este recomandat s folosim o echip de negociere. In acest caz, structura i dinamica
procesului se modific fat de negocierea individual. De exemplu, trebuie acordat o atenie sporit
ordinii interveniilor; de asemenea, negocierea poate fi spart pe mai multe grupuri ce discut probleme
de specialitate pentru ca, dup ce s-a ajuns la un acord la nivelul specialitilor, s se reia discuiile n
plen pentru creionarea soluiei generale i compuse. Evident, diferenele dintre cele dou tipuri de
negociere sunt mult mai numeroase i complexe. Aici am oferit doar un exemplu.

II. 1. 2. Tehnici i strategii de negociere

TEHNICI DE NEGOCIERE
Exist trei faze formale ale procesului de negociere:
111
faza de informare - fiecare parte ncearc s ct mai multe informaii despre situaia i obiectivele
celeilalte pri,
faza de competiie - negociatorii ncearc s obin ct mai multe beneficii pentru clienii lor,
faza de cooperare - au loc tranzacii cu mai muli itemi, prile tind s-i mbunteasc interesele
comune.

Faza de informare
n aceast faz, interesul cade pe cunotinele i dorinele celeilalte pri. n acest scop este mai
bine s se foloseasc ntrebri deschise dect nchise. Ca n orice alt situaie, cu ct se vorbete mai mult,
cu att se divulg mai mult.
Pe lng ntrebrile deschise, menite s deschid discuia i s ncurajeze cealalt parte s
vorbeasc, se folosesc ntrebri nchise pentru a confirma detalii care sunt la stadiul de supoziii. Acest
lucru se face prin chestionarea prii opuse asupra fiecrui element n care se poate desface poziia
abordat. Ce anume urmrete s obin i de ce? Care sunt factorii motivaionali din spatele cerinelor
verbalizate ale prii respective?
Negociatorii trebuie s afle ct mai multe detalii despre alegerile reale sau poteniale ale prii
opuse, preferinele sale i intensitatea lor, strategia cu punctele sale slabe i tari. Trebuie evitat riscul,
foarte comun, de a subestima propriile puncte tari i a supra estima punctele tari ale oponentului.
O alt faet important este ordinea n care se prezint cererile iniiale ale prilor. Dac se
ncepe cu subiectele cele mai importante, avantajul este c astfel se poate reduce tensiunea dintre pri.
Dac, ns, cererile celor dou pri sunt identice, reacia oponenilor, atacul, nu este greu de prevzut,
acesta fiind principalul dezavantaj al acestei ordini. Dac se ncepe cu cele mai puin importante subiecte,
atmosfera se destinde- ceea ce poate conduce la o abordare cooperativ i un avans rapid ctre cererile
mai importante.
Tipul de informaie care se poate divulga trebuie clar hotrt naintea negocierii. Informaii
cruciale oferite direct nu vor avea impactul i nu vor fi la fel de credibile ca i aceleai informaii obinute
cu cletele, n urma unor ntrebri repetate din partea oponentului. n cazul informaiilor care nu trebuie
sub nici o form destinuite, se pot folosi tehnici de blocare- planificate anterior- sau ntrebarea
oponenilor, legat de astfel de subiecte se ignor, conducndu-se discuia nspre alte subiecte.
112
Dac ntrebrile au pri negative i pozitive pentru o parte se poate alege s se rspund numai la
prile pozitive. Exemple de astfel de strategii sunt: a rspunde la o ntrebare particular cu subiecte
generale, sau a rspunde ngust la o ntrebare general, sau chiar a rspunde unei ntrebri dificile cu
alt ntrebare.
De multe ori, n negocieri, se face greeala de a se concentra prea tare pe poziia afirmat a
oponentului. Problema este c aceasta nu reprezint corect, ntotdeauna, cerinele reale ale prii adverse,
aadar multe opiuni avantajoase pentru ambele pri pot fi ndeprtate printr-o abordare de acest tip.
Faza de competiie
Dup ncheierea fazei de informare, prile se axeaz pe modalitile care pot fi folosite pentru a
i satisface clientul. Prin urmare, nu se mai pun ntrebri, ci se afirm cererile prilor.
Oferte i concesii principiale
n spatele cerinelor fiecrei pri trebuie s existe o baz raional. Obiectivele unui negociator
de succes sunt ntotdeauna clare, raionale, oferindu-le ncredere n propria poziie.
Atunci cnd negociatorii i schimb poziia, explicaia trebuie s fie la fel de raional, se
folosesc concesii principiale. Astfel progresul n negociere este mai rapid i ambele pri neleg perfect
de ce i n ce condiii se efectueaz schimbrile.
Argumente
ntr-o negociere se folosesc, de obicei, att argumente legale, ct i factuale. n anumite
circumstane, argumentele pot fi legate de politicile publice. Chiar i apelurile emoionale pot fi
folositoare n anumite situaii, totui, pentru ca un argument s conving, acesta trebuie s fie prezentat n
mod obiectiv.
Pentru a fi eficiente, argumentele trebuie prezentate n detaliu, lmurindu-se toate nedumeririle
celeilalte pri. Dac nu exist destule detalii i argumentele nu conving, cealalt parte va rmne la
poziia sa- un singur detaliu pe care partea opus nu l-a luat n considerare o poate determina s-i
reevalueze poziia.
Ameninri i promisiuni
Ameninrile sunt un fapt comun n orice negociere i pot lua diverse forme: de exemplu,
oponentului i se poate arta c dezacordul cu o condiie poate costa mult mai scump dect eventualul
acord sau pur i simplu poate fi avertizat despre consecinele deciziei pe care a luat-o.
113
Ameninrile eficiente trebuie s fie convingtoare, adic ntr-o proporie rezonabil fa de
aciunea pe care trebuie s o mpiedice. La fel de important, ameninrile nu trebuie fcute dect atunci
cnd pot fi duse la ndeplinire, altfel pierzndu-se din credibilitate.
Mai eficiente sunt promisiunile, mai ales cea de a realiza jumtate din cererea oponentului, dac
oponentul e dispus s fac la fel. Eficiena vine din faptul c se sugereaz reciprocarea oricrui gest al
oponentului, n timp ce ameninarea nu face dect s sugereze nite consecine nefavorabile pentru
cealalt parte.
Linite i rbdare
Muli negociatori se tem de linite, considernd c prin tcere i pot pierde controlul. Astfel, dac
oponentul lor tace, ei devin cu att mai vorbrei, divulg mai multe informaii i fac mai multe concesii.
Ideal este ca, dup fiecare informaie crucial, negociatorul s fac o pauz pentru ca partea
advers s poat rumega informaia. Aceasta este regula atunci cnd se face o ofert sau o concesie.
Rbdarea este la fel de important. Dac partea advers nu d semne ca ar reaciona la tcerea
negociatorului, acesta trebuie, cu rbdare, s i acorde timpul i s i dea toate semnalele c va trebui
neaprat s dea un rspuns problemei respective nainte ca discuia s poat continua.
Autoritate limitat
O strategie des folosit este ca negociatorul s afirme c nu are autoritate deplin ntr-o anumit
problem, astfel cernd o consultare cu clientul n orice problem mai important.
Avantajele unei astfel de abordri- indiferent c este real sau simulat- sunt c cealalt parte va
accepta mai uor i va respecta mai mult nite cerine i argumente (chiar n defavoarea lor) care au fost
hotrte cu atta atenie i n interesul de a nu deraia negocierile prin cerine neateptate. Strategia
negociatorului care afl c oponentul nu are autoritate final este s fac la fel- ctignd timp.
O abordare necinstit a acestei strategii este afirmarea c negociatorul are autoritate deplin,
urmat de negarea ruinat a acestui fapt- cu toate scuzele de rigoare, i cererea unor modificri minore,
care de fapt schimb toat nelegerea. Rspunsul la aceast tehnic trebuie pregtit din timp.
Negociatorul alege cteva elemente care dorete s le schimbe i apoi poate cere re-discutarea nelegerii
i includerea modificrilor sale- n aproape toate cazurile, este fascinant de urmrit cum oponentul
necinstit va cere cu fervoare onorarea nelegerii anterioare.
114
Autoritatea limitat trebuie clar deosebit de lipsa total a autoritii. Unii negociatori ncearc s
obin avantaje, folosind, n deschiderea negocierilor, o persoan care nu are nici o autoritate. Ideea este
ca partea advers s-i submineze propria poziie: orice argument al su este declarat inacceptabil, astfel,
dac nu este atent, va face concesii nainte ca negocierea real s fi nceput mcar.
Furia
Dac negociatorii se enerveaz, tind s-i insulte oponenii, dar i s divulge informaii secrete.
Dac persoana i-a pierdut n realitate calmul, cealalt parte trebuie s fie foarte atent la astfel de
informaii.
Dar furia poate fi i mimat pentru convingerea adversarului de seriozitatea poziiei
negociatorului. Este o tactic cu dou tiuri, pentru c partea cealalt poate fi jignit i negocierile se pot
ncheia abrupt. La fel, oponentul poate rspunde cu aceeai moned, ceea ce este evident nefavorabil-
nelegerea nu mai are loc.
Confruntai cu un oponent furios, negociatorii pot folosi tactica de a fi parial jignii, nenelegnd
cum abordarea lor temperat a putut conduce la o reacie att de extrem. Astfel, partea care a nceput
atacul se va simi vinovat i ruinat, poate chiar va oferi concesii.
Comportamentul agresiv
Comportamentul agresiv se folosete n aceleai circumstane i cu aceleai scopuri ca furia.
Dac agresivitii i se rspunde cu agresivitate, rezultatele vor fi rareori pozitive, deoarece una din
pri va fi neconvingtoare n rolul respectiv. Soluia este evitarea ntlnirilor lungi, pentru ca
negociatorul agresiv s nu aib timpul necesar pentru a-i construi poziia agresiv.
Una din tacticile agresive cel mai des ntlnite este ntreruperea adversarului n mijlocul frazei.
Aceast tactic nu trebuie tolerat. Cealalt parte trebuie, fie s continue s vorbeasc ca i cum
ntreruperea nu ar fi avut loc, fie s verbalizeze faptul c oponentul nu are voie s o ntrerup n timp ce
i prezint poziia.
Consecinele exagerate
Unii negociatori ncearc s obin avantaje ameninnd cu cele mai exagerate consecine
negative, n caz c nu se aplic cererile lor. Exist dou ntrebri cruciale care trebuie puse n momentul
n care oponentul ncearc o astfel de strategie: care este riscul ca acele consecine s aib loc i ce ar pi
oponentul n cazul n care consecinele ar avea loc. n primul rnd, consecinele probabil c au anse
115
minime de a se produce sau, n al doilea rnd, oponentul va fi afectat la fel de ru sau mai ru dac
acestea s-ar produce.
La fel de folositor poate fi s se scoat n eviden c cealalt parte a exagerat, de obicei ea va da
napoi i negocierea va trece pe un plan mai moderat.
Brouri i prezentri video
Poziia negociatorului poate fi ntrit prin folosirea unor brouri care descriu bazele factuale i
legale ale cererii sau a unor prezentri video, n care s se descrie detaliat, de exemplu, pierderea uneia
din prii rezultat din aciunea neglijent a celeilalte.
Brourile sunt privite cu mai mult respect dect prezentarea verbal, pentru simplul fapt c sunt
tiprite. De aceea, dac una din pri le folosete, cealalt parte nu trebuie s le acorde mai mult respect
dect merit. Brourile i prezentrile video trebuie privite la fel ca prezentrile verbale. La fel, brourile
prii adverse trebuie obinute din timp, pentru a se pregti contra-argumente solide i/sau negociatorii
trebuie s pregteasc propriile brouri sau prezentri video.
Tactica lui Boulware
Tactica aceasta este realizarea lui Lemuel Boulware i urmrete urmtoarele obiective: poziii
iniiale extreme, concesii ndelungate i obinerea nelegerii finale pe care o ateptau ambele pri de la
nceput. n momentul de fa, tactica lui este asociat cu negocierea de tip cea mai bun ofert de la bun
nceput sau ori accepi, ori poi pleca. De exemplu, companiile de asigurri au reputaia de a face
oferte corecte dar firme- dac oponenii nu le accept, cazul merge direct n tribunal.
Negociatorii ar trebui s evite s foloseasc aceast tactic, deoarece este identic cu a declara
celeilalte pri c tii mai bine ce este mai bine pentru ambele pri. Oponentului nu i se ofer posibilitatea
de a participa efectiv la procesul de negociere.
Dac ns cealalt parte face o ofert de acest tip, ea nu trebuie respins imediat. Negociatorul va
examina, nti, oferta real, din spatele formulrii i abia apoi va lua o decizie, nelsnd reacia sa
negativ s reduc avantajele clienilor si.
Psihologie invers
Tehnica psihologiei inverse (a prea c te temi cel mai tare exact de lucrul pe care l doreti mai
mult pentru a induce oponentul n eroare) se poate folosi ocazional cu oponeni de tipul ctigtor-nvins
care i calculeaz rezultatele nu n funcie de ct de bine s-au descurcat ei, ci n funcie de ct de prost s-a
116
descurcat adversarul. Astfel, se simt satisfcui numai dac simt c adversarul a fost forat s accepte un
argument foarte dezavantajos pentru el.
Tehnica psihologiei inverse are riscurile sale. n faa unui adversar normal (ctigtor-ctigtor)
nu are nici o ans, deoarece ansele ca rezultatul s fie favorabil celui ce folosete psihologia invers
sunt foarte sczute, oponentul de acest tip neavnd construcia psihologic (de rzbuntor) necesar
pentru ca tehnica s reueasc.
Tehnica poliist bun/poliist ru
Dup cum sun i numele, tehnica se refer la doi negociatori, dintre care unul este amabil i
deschis la sugestiile oponenilor, iar cellalt gsete mereu greeli de argumentare i consider concesiile
oponenilor mrunte i nesatisfctoare. n final, cei doi mping nelegerea exact spre rezultatul dorit de
ei, partenerul amabil ncercnd s-i mulumeasc partenerul dur.
Un singur negociator poate folosi tactica n mod identic, transformndu-i clientul n poliist
ru. De cte ori oponentul cedeaz un punct, poliistul bun este profund impresionat, dar insist c mai
multe concesii trebuie fcute pentru a-l satisface pe nemulumit (clientul cu care nimeni nu se poate
nelege).
n faa unei astfel de tehnici nu se recomand neaprat s fie bnuii cei doi. Exist, totui,
posibilitatea c cei doi pur i simplu nu se neleg. Acuzaia direct c fac jocul poliist bun/poliist ru
poate duce la un blocaj de comunicare, jigniri, etc.
O greeal major care se poate face, ns, este concentrarea pe poliistul ru i ncercarea de
convingere a acestuia, ceea ce va conduce la i mai multe concesii, poziia acestuia fiind de neclintit
prin definiie. Se recomand discuia cu partenerul amabil, n ncercarea de a rupe unitatea grupului.
Un alt factor important, n interaciunile cu oponeni nerezonabili, este dac costul asociat cedrii
n faa cererilor sale este mai mare dect costul asociat nencheierii acordului. Dac rspunsul este pozitiv,
negocierea se poate ncheia.
Tehnica ipocritului
Supraestimarea oponentului i plasarea sinelui ntr-o poziie umil este o tehnic destul de
folosit, deoarece adesea i determin pe oponeni s-i modifice argumentele din pornire. n loc s
prezinte oferta dur pe care i-o propuseser, ei o ndulcesc vznd ce patetic este adversarul n
realitate. Acesta este foarte recunosctor, dar cere i mai mult ajutor. Tehnica se folosete pn ce
117
oponentul ipocritului a cedat la toate punctele. Ba chiar poate s fie mulumit de propria buntate n
serviciul unui oponent att de slab.
Dup cum se poate vedea, negociatorii ipocrii sunt cel mai greu de combtut deoarece pur i
simplu refuz s participe n proces. Fiind slabi profesioniti, ei nu pot urma regulile normale ale
negocierii- oponentul lor cel calificat i rezonabil va trebui s fac toat treaba.
Singura soluie a oponentului este s-i foreze pe ipocrii s participe i n nici un caz s nu le
acorde concesii pe baza inabilitii profesionale. Atunci cnd un astfel de ipocrit caracterizeaz oferta
oponentului ca inacceptabil, trebuie forat s rspund cu oferte definitive- adevraii ipocrii, rareori
pot face acest lucru.
Comportamentul pasiv-agresiv
Negociatorii pasivi-agresivi nu-i atac direct oponentul, ci folosesc forme oblice, dar extrem de
agresive, de rezisten pasiv. De exemplu, ntrzie la ntlniri planificate sau uit s aduc documentele
cele mai importante.
Oponentul unui negociator pasiv-agresiv trebuie s recunoasc ostilitatea din spatele acestei
rezistene i s preia controlul. Relund exemplul de mai sus, fiind fapt tiut c oponentul uit mereu cele
mai importante documente, cealalt parte poate s le aduc n dublu exemplar. Atunci cnd sunt pui n
faa unui fapt mplinit, negociatorii pasivi-agresivi tind s se conformeze.
Faza de cooperare
Dup ncheierea fazei precedente, majoritatea negociatorilor consider procesul ncheiat. n cazul
n care, dup faza de competiie, ambele pri au obinut ceea ce doreau, i mai mult nu se poate obine
fr a cauza o pierdere uneia dintre pri, aceast afirmaie este corect.
Deoarece n timpul fazei de competiie, negociatorii tind s foloseasc tactici de impunere a
puterii, adesea multe avantaje posibile nu ajung s fie discutate din cauza anxietii produse de aceste
tehnici oponenilor.
Odat ce exist un acord iniial, ar trebui studiate alternativele care ar putea mbunti avantajele
ambelor pri simultan. De exemplu, se poate semna nelegerea la care s-a ajuns, iar apoi se pot studia
eventualele mbuntiri care se pot face.
Punctul important este sinceritatea negociatorilor n analizarea i evaluarea alternativelor. Dat
fiind c exist deja un acord, numai folosind o abordare sincer se poate determina dac acordul respectiv
poate sau nu s fie mbuntit.
118
Competiia dintre pri poate continua i n faza de cooperare- dac una din pri ofer o
alternativ mult mai bun dect acordul iniial, secretul rezid n a o descrie ca ceva mai bun- pentru a
nu provoca ntoarcerea la faza de competiie. Astfel, se pot obine mult mai multe avantaje dect ar prea
posibil din punct de vedere obiectiv.

TEHNICI DE CONTROL ALE PROCESULUI DE NEGOCIERE (cf. Bill Scott, Arta
Negocierii, p.123-128)
Rezumarea: din cnd n cnd se ncerc recapitularea topicilor discutate i a poziiilor adoptate fat de
acestea; poate fi folosit pentru diverse scopuri
Clarificarea situaiei: cnd este evident c exist probleme se poate ncerca o re-definire a situaiei, re-
discutarea acesteia putnd clarifica problema
Trecerea n revist a progrselor fcute n cadrul negocierii: ntrete spiritul i atmosfera de colaborare
Propunerea unei pauze la momentul oportun: poate dezamorsa o situaie tensionat sau poate oferi un
moment de respiro ntr-o situaie confuz.
Intreruperile: de cele mai multe ori este vorba despre pauze dar poate fi vorba i despre ntreruperi ale
ritmului negocierii sau ale unei prezentri sau a unei direcii de argumetare. Intreruperile pot fi folosite
pentru mai multe scopuri, de la ncercarea de a mbuntii calitatea unei negocieri pn la tentativa de a o
manipula. Exist dou probleme majore n folosirea acestei tehnici: cnd s facem o ntrerupere i cum s o
facem
Stabilirea termenelor finale: stabilirea momentului n care negocierea ia sfrit ajut la o mai bun
planificare a ntrevederii
Dar dac...?: ntrebrile de acest gen ajut la identificarea i clarificarea unor soluii pentru diferite
probleme
Ceea ce pot este doar 60%: cnd una dintre pri nu poate satisface cererile partenerului de negociere
este recomandabil s se recunoasc deschis i s se emit o ofert clar (nu pot plti preul ntreg ci doar
60%) i concret. O astfel de atitudine genereaz ncrdere i nu duce la conflict ca i n cazul unei poziii
de genul Este prea scump!.
119
Mituirea: nu intrm ndetalii doar pentru a aminti c Scott consider mituirea o art (...)
Clubul de golf: este vorba despre ncercarea de a influena negociatorul prii adverse ntr-un mediu
informal pentru a ncuraja anumite atitudini i opinii. Dezavantajul acestei metode, care poate avea rezultate
bune, este nencrederea pe care o poate genera: Dac vrea s m influeneze i apoi s m pcleasc?

La rndul su, Zoltan Bogathy ne propune 3 modele de negocieri formale la nivel organizaional
i un numr de etape utile pentru ca prile implicate ntr-un conflict s ajung la un rezultat acceptabil,
acestea fiind descrise pe scurt n lucrarea Conflicte n organizaii (Timioara : Eurostampa, 2003), din
al crei cuprins v punem la dispoziie urmtorul fragment :

120




121


122



123

124

125
II. 2. Aspecte culturale privind conflictele i negocierile
Indivizii angajai ntr-un conflict aduc cu ei ntreaga lor personalitate i identitate ce
presupune valori, atitudini, convingeri, eluri i idealuri.
Dificultatea conflictelor de valori const n faptul c indivizii leag adevrul de
valorile pe care le cultiv = > a renuna la propriile valori => a renuna la adevr. Astfel apare
tendina rezolvrii problemelor legate de diversitatea cultural prin impunerea
metodei/modului/modelului nostru de a trata problema.
Motivaia = modelul nostru este cel mai bun /metoda noastr e cea mai bun.
Explicaia = modelul nostru/metoda noastr reprezint de fapt etnocentrismul.
Etnocentrismul = perspectiv asupra lucrurilor n care grupul persoanei n cauz
reprezint centrul ntregii realiti, toate lucrurile fiind evaluate prin referire sau trimitere la
acesta.
n esen cauza conflictului intercultural const n aplicarea aceluiai sistem de norme
i valori specifice unei culturi unor indivizi provenind dintr-un cu totul alt mediu cultural.
Dificultatea identificrii atitudinilor i convingerilor cu care particip diferite culturi ntr-
o situaie conflictual = marea majoritate a acestora se afl situate la nivelul subcontientului,
diferenele dintre acestea nefiind att de evidente ca cele generate de elemente de genul limbaj,
mbrcminte sau sporturile preferate etc.
Importana valorilor este pus n eviden de comunicarea intercultural.
Comunicarea intercultural se realizeaz ori de cte ori un mesaj emis de un mediu
cultural este recepionat i decriptat de un alt mediu cultural.
Cel mai bine ar fi ns s tratm acest subiect pornind de la conceptul de baz i anume
cultura.
Cultura = sistem de valori, convingeri, norme, tradiii, ritualuri, simboluri i semnificaii
ce sunt mprtite de majoritatea indivizilor dintr-o comunitate.

Diferena cultural se manifest
la 2 niveluri: la nivelul limbajului verbal sau non-verbal (impasul poate fi
depit prin furnizare de informaii privind sensul sau semnificaia
unui cuvnt, gest etc.).
126
la nivelul sistemului de valori specifice ce contribuie la conturarea
unui comportament comunicaional complet diferit.

Conflictul intercultural = incompatibilitate (perceput) de valori, norme, proceduri sau
scopuri aprute ntre dou sau mai multe pri cu apartenen cultural diferit, legat de
probleme identitare sau relaionale.
Procesul de comunicare este important n orice fel de situaie conflictual dar importana
sa crete i mult cnd apare factorul cultural:
a) Mediile culturale de provenien ale prilor sunt similare => comunicarea
intercultural mai facil datorit asemnrii dintre simboluri i semnificaii.
b) Mediile culturale de provenien sunt diferite => comunicarea intercultural mai
dificil.
Caz extrem: diferenele culturale sunt majore => sunt adoptate valorile i regulile culturii
dominante.
Ex.: imigranii care tind s se integreze n cultura-gazd.
Totui, barierele culturale n comunicare pot fi depite chiar dac necesit mai mult timp
i atenie acordate diferenelor.

Ca i n cazul conflictelor interculturale, mediile culturale de provenien ale prilor
negociatoare i pun amprenta asupra modului de desfurare a negocierii.
n consecin vorbim mai degrab despre negocieri: a) intraculturale;
b) interculturale sau transculturale.
a) Omogenitatea cultural a prilor negociatoare reprezint un atu al desfurrii fr
dificulti axiologice, comunicaionale a negocierii. n consecin prezint urmtoarele
caracteristici:
- anse mari de reuit;
- reduce timpul necesar negocierii;
- reduce ansele apariiei unei stri, tensiuni conflictuale.
b) Diversitatea cultural a prilor negociatoare presupune:
- risc mare de nenelegeri, erori i tensiuni generate de neconcordane valorice, comunicaionale
sau de alt natur (comportamentale);
127
- recomandarea includerii n echipa negociatoare a unei persoane aparinnd mediului cultural al
celeilalte pri, acest lucru nefiind ns accesibil negocierilor interpersonale, ci doar celor
intergrupuri.


NEGOCIERILE INTERCULTURALE

Competena negociatorului const n primul rnd n asumarea stilului corespunztor
mediului su cultural de provenien. Asumarea stilului partenerului n scopul creterii anselor
de succes conduce la riscul apariiei superioritii partenerului aflat pe propriul teren sau la el
acas i al interpretrii greite a aceluiai partener c se practic un stil de acomodare excesiv
ce poate fi exploatat ca atare.
Respectarea identitii i diferenei culturale = premis a reuitei negocierii
transculturale/interculturale.

PROBLEMA SPAIULUI PERSONAL

Pentru stabilirea unei mai bune relaii interpersonale i asigurarea unei comunicri mai
eficiente, fiecare individ are nevoie de un spaiu propriu de manevr n care s se simt n
siguran. Mrimea acestuia depinde de mediul cultural de provenien care poate fi:
orientat spre obiective;
orientat spre relaie.
n general exist 4 categorii de spaiu personal: intim, personal, social i public. n
modelul nord-american i vest-european, acestea ar avea urmtoarele dimensiuni medii:

ZONA ZONA ZONA ZONA
INTIM PERSONAL SOCIAL PUBLIC




0-0,45 m 0,46-1,22 m 1,23-3,50 m > 3,5m
128

1. Zona intim (0-0,45 m): rezervat perechii dintr-o relaie sentimental, rudelor i prietenilor
apropiai;
apropiat (de atingere sau contact);
- are 2 sub-zone:
ndeprtat (de atingere cu mna) contacte
ocazionale, particulare (strngeri i/sau srutri
de mini).

2. Zona personal (0,46-1,22 m): limita minim e dat de lungimea braului ntins, cu pumnul
nchis;
- accesibil unui interlocutor relativ apropiat sau unei cunotine
mai
vechi, n cadrul unei petreceri sau ntlniri de afaceri.
3. Zona social (1,23-3,50 m): limit pus ntre noi i interlocutorii ocazionali cu care negociem
sau discutm, tratm ceva pentru prima dat;
- limit pus ntre noi i strini, necunoscui;
- indic interesul, dezinteresul, superioritatea sau puterea fr a
folosi cuvinte.

4. Zona public (3,50 m): specific raporturilor oficiale, rezervat unei poziii dominante fa
de un grup de asculttori.
Ex.: - profesor studeni (chiar dac unii profesori nu agreeaz
o chiar aa de mare distan);
- judector inculpat;
- politicieni (oficiali) public (electorat).
Referitor la utilizarea celei mai sensibile dintre zonele din spaiul personal avem urmtoarele
diferene:
- nord-americanii agreeaz o distan de aproximativ 0,5 m.
- Europa de NV > 0,5 m;
- francezii, italienii, spaniolii, grecii < 0,5 m;
129
- America Latin < 0,5 m.

UTILIZAREA TIMPULUI

Exist 2 orientri culturale: timp monocronic
- vzut ca un produs comercial, lucru util, practic, folositor de
culturile crora le este specific.
Timpul nseamn bani: se salveaz/economisete timp, se
gsete timp, se cheltuiete timp, se risipete timp, se ctig
timp etc.
- specific culturilor centrate pe o singur sarcin/obiectiv
pentru un anumit interval de timp orientare linear. O dat
perioada de timp expirat, se trece la o alt sarcin, indiferent
dac precedenta a fost ndeplinit sau nu => importana
(re)programrilor, (re)planificrilor.
timp policronic => culturi policrone => timp relaional
- ntlnirile, negocierile nu sunt limitate de timp, continund
pn la finalizarea discuiei, a afacerii;
- acceptarea i practicarea ntreruperilor;
- treceri frecvente de la o sarcin la alta;
- specific pentru America Latin, Europa Mediteranean i de
Est, Orientul Mijlociu, Africa;
- se practic o utilizare ramificat a timpului = ntr-un
anumit interval de timp sunt desfurate n paralel mai multe
activiti uneori simitor diferite ca natur i importan.
Oare ct este de important negocierea pentru cealalt parte?
a) Un individ dintr-o cultur monocron programeaz o ntlnire ntre orele 14:00 i 15:00
cu un partener dintr-o cultur policron. La ora 15:00 se ncheie ntlnirea, indiferent de
rezultat ntruct are altceva programat n continuare. Partenerul de negociere provenind
din cultura policron, nenelegnd diferena cultural (nefiind suficient de pregtit pentru
o negociere transcultural), i poate pune ntrebarea de mai sus.
130
b) Un individ dintr-o cultur policron programeaz o ntlnire ce trebuie s nceap la o or
specificat, nemaipreciznd cnd se va ncheia, cu un partener dintr-o cultur monocron.
nceperea discuiilor se amn cu 30 de minute. ntlnirea e ntrerupt n permanen de
apeluri telefonice, consultri personale etc. Partenerul provenind din cultura monocron,
nenelegnd diferena cultural (nefiind suficient de pregtit pentru o negociere
transcultural), i poate pune ntrebarea de mai sus.

Revenind pentru o clip din planul cultural strict al negocierilor la cel al conflictelor
interculturale, menionm faptul c reprezentanii culturilor monocrone prefer i favorizeaz
rezolvarea rapid a conflictelor n timp ce pentru reprezentanii culturilor policrone rezolvarea
conflictului necesit mai mult timp pentru dezvoltarea relaiei, pentru o mai bun cunoatere i
apreciere.

ORIENTAREA SPRE RELAIE N NEGOCIERILE INTERCULTURALE

Dei importana relaiei poate varia de la individ la individ i de la o situaie la alta, se pot
identifica anumite similitudini atitudinale i comportamentale la nivel regional sau naional.
Observaie general: negociatorii din America de Nord, Europa Central i de NV,
Australia i Noua Zeeland sunt mai interesai de atingerea scopurilor. Negociatorii din America
Latin, Europa Mediteranean, Africa i Asia pun mai mult accentul pe relaie n negocieri.
n cazul culturilor orientate spre relaie, se acord mai mult timp procesului de negociere
pentru cunoaterea mai bun a partenerului, a familiei sale, a anturajului su cotidian, a modului
de a lua masa, de a petrece etc. Pentru reprezentanii acestor culturi:
Negocierile simple nelegeri ntre indivizi.
Negocierile = intersecia sistemelor sociale i culturale.
n culturile orientate spre relaie, negocierile ncep nainte de ntlnirea fa n fa, prima
etap fiind cea de identificare a poziiei sociale i/sau a afilierii/apartenenei organizaionale. Nu
e important n primul rnd ce tii/cunoti (Puterea de Expert) ci pe cine tii/cunoti (Puterea
Social).
131
Observaie: culturile orientate spre relaie sunt caracterizate de sisteme sociale ierarhice bine
definite i respectate. n aceste culturi poi s-i faci o intrare mai bun n negocieri dac n raport
cu cealalt parte:
- ai avut sau ai trecut prin experiene similare;
- deinei acelai tip de funcii;
- avei o cunotin comun;
- un prieten sau coleg al celeilalte pri faciliteaz intrarea;
- ai fost recomandat celeilalte pri.
Dac nu exist nici unul dintre aceste elemente de susinere, negocierea poate avea loc
dar e nevoie de mult mai mult timp pentru stabilirea unei relaii de ncredere i apropiere.
Orizontul temporal n negocierile purtate cu reprezentani ai unei culture orientate spre
relaie este mult mai mare i mai intens exploatat, contactul i legtura pstrndu-se mult timp
dup ncheierea negocierii efective, de unde rezult c:
Negocierea proces episodic;
Negocierea = proces continuu, cu efecte de lung durat.

Ex. de diferene culturale provenind dintr-o orientare diferit spre relaie:
America de Nord stil de negociere adesea informal, deschis i direct
Europa de NV mai puin direct i deschis
America Latin, Europa Mediteranean i de Est, Orientul Mijlociu i Africa:
prima ntlnire: formal (introducere, prezentri, titluri, cri de vizit);
urmtoarele ntlniri: mbriri, srutri pe obraji, oferirea de daruri etc.

132

Chestionar de autoevaluare

1. Care este diferena dintre arbitru i mediator n cadrul procesului de negociere?
2. De ce este necesar faza a II-a (deschiderea negocierilor) din modelul Bill Scott pentru bunul
mers al unei negocieri?
3. Care este diferena dintre o negociere agresiv i una amiabil (de cooperare)?
4. Dintre tehnicile descrise n subcapitolul doi care se potrivesc cu negocierea de comun acord?
5. Oferii cte dou exemple pentru fiecare dintre tehnicile de negociere descrise n tabelul de la
sfritul subcapitolului doi .
6. Care este diferena dintre negocierea formal, cea principial i cea situaional aa cum apar ele
la Zoltan Bogathy?
7. Care sunt cele 2 niveluri la care se manifest diferena cultural ce are relevan n comunicarea
n situaiile conflictuale/negociative?
8. Care sunt cele 2 orientri fundamentale ale mediilor culturale de provenien ale actorilor
situaiilor conflictuale/negociative?
9. Care este relevana celor 2 orientri fundamentale ale mediilor culturale pentru problema spaiului
personal al prilor implicate n negociere?
10. Care este relevana celor 2 orientri fundamentale ale mediilor culturale pentru problema utilizrii
timpului prilor implicate n negociere?
11. Ce influen are orientarea mediului cultura n aprecierea puterii de expert i a puterii sociale ?
12. innd cont de exemplele de profil cultural regional invocate n suportul de curs, cum ai
caracteriza cultura naional romneasc din perspectiva orientrilor fundamentale, a utilizrii
spaiului personal, a timpului i a celor 2 tipuri de puteri n cadrul activitii de negociere?

133
Bibliografie:

Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii. Timioara: Eurostampa, 2003

Bogathy, Zoltan. Negocierea n organizaii. - Timioara: Eurostampa, 1999

Folger, Joseph P.; Poole, Marshall Scott; Stutman, Randall K. Working Through Conflict:
Strategies for Relationships, Groups and Organizations. [s. l.]: Longman An Imprint of Addison
Wesley Longman, Inc., 1997

Fuller, George. The Negotiators Handbook, - Prentice Hall, 1991

Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. Bucureti: Editura Teora, 1998

Hellriegel, Don; Slocum Jr., John W. Organizational Behavior. 10th Edition. - South-Western
College Pub., 2003

Kennedy, Gavin. Negocieri: Ghid propus de The Economist Books. - Bucureti: Nemira, 1998

Lulofs, Roxane; Cahn, Dudley. Conflict. From Theory to Action [s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000

Morgan, G. Creative Organization Theory - [s.l.]: Sage Publications, 1989

Nica, Panaite C. Managementul conflictelor n Managementul resurselor umane/ Robert L.
Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998

Prutianu, tefan. Negocierea i analiza tranzacional. Iai: Sagitarius, 1996

Rezolvarea conflictelor i negocierea. Bucureti: Rentrop & Straton, 1998

Schellenberg, James A. Conflict Resolution. Theory, Research and Practice. New York: State
University of New York Press, 1996

Scott, Bill. Arta Negocierilor. - Bucureti: Editura Tehnic, 1996

Shepard, Herbert A.Responses to Situations of Competition and Conflict n Robert L. Kahn &
Elise Boulding (ed.). Power and Conflict in Organizations - New York: Basic Books, 1964, pp.
127-135

Stoica-Constantin, Ana. Conflictul interpersonal. - Iai: Polirom, 2004

Volkema, Roger. The Negotiation Toolkit. - New York: American Management Association, 1999