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Pedro Martnez Estrada
Es Licenciado en Administracin de Empresas por el Tecnolgico de Monterrey y tiene grado
de Maestro en Negocios por la Universidad de Baylor. Actualmente es candidato a doctor en
gestin de negocios y emprendimiento por la Universidad de Cantabria en Santander. Pedro
puede recitar de memoria el dilogo de la pelicula Ferris Bueller's Day Off.
Jimena Gallegos Palos
Es Ingeniero en Electrnica con especialidad en Comunicaciones por la Universidad Autnoma
de San Luis Potos. Posee un diplomado en Incubadora Social y Programa de Estmulos a la
Innovacin. Es fundadora de Oclock Tutoring Center, centro de regularizacin y talleres de
emprendimiento para nios. Ha participado en la organizacin de eventos como Startup
Weekend y Startup Weekend NEXT. Cuenta con experiencia en direccin de incubadoras
bsicas en instituciones educativas y ha impartido diversos talleres de creatividad e innovacin
en campamentos emprendedores. Actualmente es Directora de Operacin e Incubacin en
Startup Lab (incubadora de alto impacto) y directora de Startup Grind Chapter San Luis Potos.
Patricia Esther Alonso Galicia
Es Doctora en Administracin por la Universidad de Cantabria, Espaa, y profesora de la
Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Autnoma de San Luis Potos. Ha
publicado los resultados de sus investigaciones en comportamiento emprendedor y emprendi-
miento acadmico, y en revistas cientfcas de alto impacto como Industrial Management and
Data Systems, Journal of Managerial Psychology y European Management Journal. La Dra.
Alonso ha sido mentora en Startup Weekend y cuenta con experiencia docente en asignaturas
relacionadas con estrategia empresarial, administracin de costos, adems de impartir diversos
talleres para formacin de emprendedores.
Luis Miguel Almanza Rueda
Es maestro en Administracin de Tecnologas de la Informacin por el Tecnolgico de Monte-
rrey y cofundador de Orion Startups, aceleradora de startups en edad temprana en
Chihuahua, Mxico. En los ltimos 8 aos ha tenido la oportunidad de trabajar con proyectos
de tecnologas de informacin, innovacin y negocios. Ha participado en ms de 30 proyectos
con diferentes empresas, siempre con resultados excelentes. Actualmente es Coordinador de
Emprendimiento en el Parque Tecnolgico de Chihuahua, en donde ha creado un nuevo
modelo de incubacin y aceleracin para startups basados en Lean Startup y Customer
Development.
Lzaro Rodrguez riza
Es catedrtico de Economa Financiera y Contabilidad de la Universidad de Granada (UGR),
Espaa. Ha sido director de departamento, vicerrector de asuntos econmicos, decano de la
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales y director de la Escuela de Negocios de
Andaluca. Ha coordinado el Libro Blanco de estudios de grado en economa y empresas, y
es socio fundador de ms de ocho iniciativas como sociedades mercantiles, asociaciones y
fundaciones. Adems, ha codirigido los equipos regionales de Ceuta y Melilla para el proyecto
internacional Global Entrepreneurship Monitor (GEM), y actualmente coordina un Mster en
Creacin de Empresas para la UGR.
Colaboracin Especial
Ana Greta Ibaez Daz Infante
Es Licenciada en Mercadotecnia con Especialidad en Comunicaciones y Diplomado en Alta
Direccin, ambos por el Tec de Monterrey, Campus San Luis. Tiene ms de 15 aos de
experiencia profesional en diversas empresas e instituciones tanto del sector pblico como
privado. Ha participado como cofundadora en diversas empresas. Actualmente es Coordina-
dora de Calidad en el Hospital Central Dr. Ignacio Morones Prieto. Actualmente es Directora
Financiera de Startup Lab.
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De acuerdo a la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE), Mxico necesita crear al
menos 2 millones de empresas en los siguientes 5 aos, para convertirse en una potencia econmica; esto es
una empresa por cada 56 habitantes. En San Luis Potos necesitamos generar 13,000 empresas en los siguientes
5 aos.
El economista austriaco Joseph Schumpeter nos da la primera defnicin moderna del emprendedor: es una
persona que destruye el actual orden econmico, mediante la creacin de nuevos productos y/o servicios nunca
antes vistos.
Existen un sinfn de defniciones de lo que un emprendedor es o debe ser. Para nosotros, un emprendedor es
una persona que descubre una oportunidad y crea una organizacin para aprovecharla y generar riqueza; el
proceso de emprender comprende las funciones, actividades y acciones asociadas con la percepcin de oportu-
nidades y la creacin de organizaciones o empresas para explotarlas.
La Revolucin Emprendedora
En los ltimos 200 aos el mundo de los negocios se ha dividido en tres grandes revoluciones. La primera, en
el siglo XVIII, fue la llamada Revolucin Industrial donde se vio el mayor conjunto de avances econmicos,
tecnolgicos y sociales de la historia del mundo; la economa mundial evolucion de la agricultura al comercio,
donde el objetivo era crear grandes plantas y fbricas que lograran lneas de ensamble ms efcientes y automa-
tizadas. El personaje principal de esta revolucin fue el trabajador de produccin en masa cuyas caractersticas
eran la fuerza fsica y la actitud personal. Es aqu donde tambin el modelo universitario nace, dndonos las
primeras universidades en el mundo.
A mediados del siglo XX, en los pases ms desarrollados, se empieza a generar una revolucin informtica
donde la produccin en masa ya no es tan importante como la informacin y el conocimiento; estos ltimos
dos aspectos empiezan a alimentar la economa de los pases desarrollados en el mundo. El personaje principal
de esta revolucin es el trabajador del conocimiento cuyas caractersticas son las habilidades matemticas,
fnancieras y ciencias exactas; a la fecha, nuestro sistema educativo sigue infuenciado por este mtodo. Ken
Robinson, experto en educacin, nos explica los defectos de nuestro sistema de educacin actual en su pltica
TED, Cmo las escuelas matan la creatividad:
www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.
Hoy en da estamos viviendo una tercera revolucin, de la cual muy pocos se han percatado. El personaje princi-
pal de esta revolucin es el emprendedor, cuyas caractersticas son la capacidad de crear oportunidades y
convertirlas en una realidad sin importar los recursos que se encuentran a su alcance. Es as como actualmente,
podemos ver negocios donde sus activos son el capital humano y la capacidad de transformar nuestra realidad
y mejorar nuestra forma de vida.
Sin embargo, la importancia de los emprendedores remonta mas all de estas tres grandes revoluciones. Los
emprendedores fueron los que guiaron cada una de estas tres revoluciones y hoy toman mucho ms fuerza ya
que el mundo y la economa, no se conciben sin ellos.
Un ejemplo de lo anterior es Facebook, empresa creada el 4 de febrero de 2004 por Mark Zuckerberg (de
entonces 19 aos). Este proyecto, entonces llamado thefacebook.com, ayudaba a los estudiantes de Harvard
a conocerse y entablar conversaciones. El capital inicial para iniciar esta empresa que hoy tiene una valuacin
total de ms de 192 billones de dlares, fue de solo $15,000 dlares. Esto nos demuestra que los emprendedo-
res son capaces de ejecutar ideas sin importar los recursos a su alcance.
APRENDER A EMPRENDER
Aventarse del paracadas es una prctica de alto riesgo; uno simplemente no se avienta con solamente haber
ledo un libro o haber estudiado sobre el tema sino que el primer salto se hace de forma acompaada, es decir,
dos personas juntas con un mismo paracadas. El salto tndem es una variacin del paracaidismo convencional,
el cual permite a una persona sin preparacin en paracaidismo, experimentar el salto de manera fcil y segura.
La nica forma de aprender paracaidismo es practicando y experimentando. De igual manera el emprendimien-
to se aprende hacindolo (learn by doing). Es prcticamente imposible que una persona aprenda a detectar una
oportunidad, construir una organizacin y explotarla con solo leer un libro.
De acuerdo al ciclo educativo de Kolb (1984), hay cuatro fases que estn conectadas:
1. Experiencia (hacer o experimentar)
2. Refexin (refexionar en la experiencia)
3. Conceptualizacin (aprender de la experiencia)
4. Experimentacin (aplicar lo aprendido)
Este libro es una introduccin al emprendimiento y tiene como objetivo principal, identifcar los diferentes
elementos del emprendimiento mediante proyectos de negocio reales. Estos proyectos le ayudarn al estudian-
te a comprender los elementos de la ruta emprendedora:
Crear + Iniciar (captulos 1 a 3): primer paso donde descubrirs tu potencial creativo y emprendedor para
poder identifcar proyectos de negocios innovadores.
Descubrir + Desarrollar (captulos 4 a 6): segundo paso donde descubrirs los problemas de tu cliente y te
asegurars de que estn dispuestos a pagar por tu producto o servicio.
Operar + Financiar (captulos 7 a 9): crear o generar tu prototipo y buscar fnanciamiento para empezar a
operar tu nueva startup.
De igual manera al terminar el taller, tendrs las habilidades y capacidades para realizar un anlisis de los
recursos disponibles, entender cules son los requerimientos para poner tu propio negocio y ejecutar ideas de
negocios, sin importar el ramo o sector.
Ser emprendedor/empresario es una tarea difcil, no cualquiera puede serlo; si fuera fcil, todo mundo tendra
un negocio. El ser humano tiende a tener una fascinacin por las recetas. El emprendimiento no funciona como
tal, al fnal del da todos los fundadores de empresas son artistas.
Este libro te servir como gua pero el xito de tu empresa depender de tu esfuerzo afuera del saln de clases,
entrevistando clientes, modifcando tu propuesta de valor y probando qu funciona en el mercado y qu no
porque al fnal, por eso eres emprendedor. Sal a la calle y emprende tu sueo.
Laboratorio Emprendedor SAPI de C.V. | SOFOM ENR | Manzanos 239-B Col. Las
guilas, 78269. San Luis Potos S.L.P, Mxico. Ao 2014
www.startuplab.mx
Diseo Editorial: Agrafca Estudio Creativo L.D.G. Alejandra Toro Crdova
www.agrafca.com.mx
Impreso por: Autoediciones del Potos, S.A. de C.V. | APO880822JNA | Eje 104
#150, Zona Industrial C.P. 78395, San Luis Potos, S.L.P. Mxico. Septiembre de
2014. 1000 ejemplares.
Queremos agradecer a todos en la Direccin de Desarrollo Econmico Municipal
de San Luis Potos, y a su Director, el Ingeniero Rodrigo Marti Ascencio. De igual
manera agradecemos a Rosa Jimena Gmez Jimeno, Directora de Centro PYME.
Este libro no hubiera sido posible sin su gran apoyo.
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De acuerdo a la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE), Mxico necesita crear al
menos 2 millones de empresas en los siguientes 5 aos, para convertirse en una potencia econmica; esto es
una empresa por cada 56 habitantes. En San Luis Potos necesitamos generar 13,000 empresas en los siguientes
5 aos.
El economista austriaco Joseph Schumpeter nos da la primera defnicin moderna del emprendedor: es una
persona que destruye el actual orden econmico, mediante la creacin de nuevos productos y/o servicios nunca
antes vistos.
Existen un sinfn de defniciones de lo que un emprendedor es o debe ser. Para nosotros, un emprendedor es
una persona que descubre una oportunidad y crea una organizacin para aprovecharla y generar riqueza; el
proceso de emprender comprende las funciones, actividades y acciones asociadas con la percepcin de oportu-
nidades y la creacin de organizaciones o empresas para explotarlas.
La Revolucin Emprendedora
En los ltimos 200 aos el mundo de los negocios se ha dividido en tres grandes revoluciones. La primera, en
el siglo XVIII, fue la llamada Revolucin Industrial donde se vio el mayor conjunto de avances econmicos,
tecnolgicos y sociales de la historia del mundo; la economa mundial evolucion de la agricultura al comercio,
donde el objetivo era crear grandes plantas y fbricas que lograran lneas de ensamble ms efcientes y automa-
tizadas. El personaje principal de esta revolucin fue el trabajador de produccin en masa cuyas caractersticas
eran la fuerza fsica y la actitud personal. Es aqu donde tambin el modelo universitario nace, dndonos las
primeras universidades en el mundo.
A mediados del siglo XX, en los pases ms desarrollados, se empieza a generar una revolucin informtica
donde la produccin en masa ya no es tan importante como la informacin y el conocimiento; estos ltimos
dos aspectos empiezan a alimentar la economa de los pases desarrollados en el mundo. El personaje principal
de esta revolucin es el trabajador del conocimiento cuyas caractersticas son las habilidades matemticas,
fnancieras y ciencias exactas; a la fecha, nuestro sistema educativo sigue infuenciado por este mtodo. Ken
Robinson, experto en educacin, nos explica los defectos de nuestro sistema de educacin actual en su pltica
TED, Cmo las escuelas matan la creatividad:
www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.
Hoy en da estamos viviendo una tercera revolucin, de la cual muy pocos se han percatado. El personaje princi-
pal de esta revolucin es el emprendedor, cuyas caractersticas son la capacidad de crear oportunidades y
convertirlas en una realidad sin importar los recursos que se encuentran a su alcance. Es as como actualmente,
podemos ver negocios donde sus activos son el capital humano y la capacidad de transformar nuestra realidad
y mejorar nuestra forma de vida.
Sin embargo, la importancia de los emprendedores remonta mas all de estas tres grandes revoluciones. Los
emprendedores fueron los que guiaron cada una de estas tres revoluciones y hoy toman mucho ms fuerza ya
que el mundo y la economa, no se conciben sin ellos.
Un ejemplo de lo anterior es Facebook, empresa creada el 4 de febrero de 2004 por Mark Zuckerberg (de
entonces 19 aos). Este proyecto, entonces llamado thefacebook.com, ayudaba a los estudiantes de Harvard
a conocerse y entablar conversaciones. El capital inicial para iniciar esta empresa que hoy tiene una valuacin
total de ms de 192 billones de dlares, fue de solo $15,000 dlares. Esto nos demuestra que los emprendedo-
res son capaces de ejecutar ideas sin importar los recursos a su alcance.
APRENDER A EMPRENDER
Aventarse del paracadas es una prctica de alto riesgo; uno simplemente no se avienta con solamente haber
ledo un libro o haber estudiado sobre el tema sino que el primer salto se hace de forma acompaada, es decir,
dos personas juntas con un mismo paracadas. El salto tndem es una variacin del paracaidismo convencional,
el cual permite a una persona sin preparacin en paracaidismo, experimentar el salto de manera fcil y segura.
La nica forma de aprender paracaidismo es practicando y experimentando. De igual manera el emprendimien-
to se aprende hacindolo (learn by doing). Es prcticamente imposible que una persona aprenda a detectar una
oportunidad, construir una organizacin y explotarla con solo leer un libro.
De acuerdo al ciclo educativo de Kolb (1984), hay cuatro fases que estn conectadas:
1. Experiencia (hacer o experimentar)
2. Refexin (refexionar en la experiencia)
3. Conceptualizacin (aprender de la experiencia)
4. Experimentacin (aplicar lo aprendido)
Este libro es una introduccin al emprendimiento y tiene como objetivo principal, identifcar los diferentes
elementos del emprendimiento mediante proyectos de negocio reales. Estos proyectos le ayudarn al estudian-
te a comprender los elementos de la ruta emprendedora:
Crear + Iniciar (captulos 1 a 3): primer paso donde descubrirs tu potencial creativo y emprendedor para
poder identifcar proyectos de negocios innovadores.
Descubrir + Desarrollar (captulos 4 a 6): segundo paso donde descubrirs los problemas de tu cliente y te
asegurars de que estn dispuestos a pagar por tu producto o servicio.
Operar + Financiar (captulos 7 a 9): crear o generar tu prototipo y buscar fnanciamiento para empezar a
operar tu nueva startup.
De igual manera al terminar el taller, tendrs las habilidades y capacidades para realizar un anlisis de los
recursos disponibles, entender cules son los requerimientos para poner tu propio negocio y ejecutar ideas de
negocios, sin importar el ramo o sector.
Ser emprendedor/empresario es una tarea difcil, no cualquiera puede serlo; si fuera fcil, todo mundo tendra
un negocio. El ser humano tiende a tener una fascinacin por las recetas. El emprendimiento no funciona como
tal, al fnal del da todos los fundadores de empresas son artistas.
Este libro te servir como gua pero el xito de tu empresa depender de tu esfuerzo afuera del saln de clases,
entrevistando clientes, modifcando tu propuesta de valor y probando qu funciona en el mercado y qu no
porque al fnal, por eso eres emprendedor. Sal a la calle y emprende tu sueo.

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C
E
Introduccin Pg. 4
Captulo 1 Pg. 7
Creatividad e innovacin
Captulo 2 Pg. 27
Descubrimiento de problemas
Captulo 6 Pg. 85
Mtricas para tu startup
Captulo 3 Pg. 41
Modelo de negocios
Captulo 7 Pg. 105
Finanzas para emprendedores
Captulo 8 Pg. 119
Financiamiento para startups
Captulo 9 Pg. 129
Presentacin de tu proyecto
Libro de Trabajo Pg. 149
Presentacin de tu proyecto
Captulo 4 Pg. 59
Validacin de mercado
Captulo 5
Pg. 77
Plan de negocios
Glosario Pg. 143
Bibliografa Pg. 146
INTRODUCCIN
Todos en algn momento hemos tenido una idea genial y hemos soado con abrir un
negocio, cuntos amigos o familiares conoces que se han quedado en el camino por no
saber cul es el siguiente paso para ejecutar esta idea? Las ideas no cuestan, son gratis,
tan es as que una idea jams podr ser patentada. Lo que vale de esta idea es su ejecucin
y nuestra capacidad de hacer negocio.
Este libro se centra en comprobar si tu idea es un negocio viable o solamente una muy buena
idea. Se encuentra dividido en nueve captulos y un libro de actividades; al fnalizar cada uno, tu
facilitador te indicar cules actividades debers realizar.
1. Creatividad e innovacin
2. Descubrimiento del problema
3. Modelo de Negocios y Propuesta de Valor
4. Validacin de mercado
5. Plan de Negocios
6. Mtricas para startups
7. Finanzas para emprendedores
8. Financiamiento para startups
9. Presentacin de proyectos

Siguiendo estos pasos podrs transformar tu idea en un modelo de negocios viable y validado para vender tu
producto o servicio, donde la clave es el enfoque en la resolucin de problemas y la validacin de tu modelo de
negocios, lo que supone un cambio radical en la enseanza emprendedora.
Hoy en da, los emprendedores crean empresas, construyen ciudades, generan empleos y crean riqueza. Se
estima que en el 2012 ms de 460 millones de personas en todo el mundo estn por iniciar o ya son dueos de
un negocio.
Durante los ltimos quince aos, el tema de emprendimiento ha tomado un papel de vital importancia en el
crecimiento y dinamismo de las economas emergentes ya que, el autoempleo y particularmente iniciar una
empresa propia, es la nica solucin viable y de rpida implementacin que los gobiernos han promocionado
para poder salir de las diferentes crisis econmicas. Emprender se ha convertido en un factor determinante en el
diseo de polticas pblicas, teniendo como objetivo apoyar el desarrollo econmico de las diferentes regiones de
Mxico desde una visin empresarial.
De acuerdo a la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE), Mxico necesita crear al
menos 2 millones de empresas en los siguientes 5 aos, para convertirse en una potencia econmica; esto es
una empresa por cada 56 habitantes. En San Luis Potos necesitamos generar 13,000 empresas en los siguientes
5 aos.
El economista austriaco Joseph Schumpeter nos da la primera defnicin moderna del emprendedor: es una
persona que destruye el actual orden econmico, mediante la creacin de nuevos productos y/o servicios nunca
antes vistos.
Existen un sinfn de defniciones de lo que un emprendedor es o debe ser. Para nosotros, un emprendedor es
una persona que descubre una oportunidad y crea una organizacin para aprovecharla y generar riqueza; el
proceso de emprender comprende las funciones, actividades y acciones asociadas con la percepcin de oportu-
nidades y la creacin de organizaciones o empresas para explotarlas.
La Revolucin Emprendedora
En los ltimos 200 aos el mundo de los negocios se ha dividido en tres grandes revoluciones. La primera, en
el siglo XVIII, fue la llamada Revolucin Industrial donde se vio el mayor conjunto de avances econmicos,
tecnolgicos y sociales de la historia del mundo; la economa mundial evolucion de la agricultura al comercio,
donde el objetivo era crear grandes plantas y fbricas que lograran lneas de ensamble ms efcientes y automa-
tizadas. El personaje principal de esta revolucin fue el trabajador de produccin en masa cuyas caractersticas
eran la fuerza fsica y la actitud personal. Es aqu donde tambin el modelo universitario nace, dndonos las
primeras universidades en el mundo.
A mediados del siglo XX, en los pases ms desarrollados, se empieza a generar una revolucin informtica
donde la produccin en masa ya no es tan importante como la informacin y el conocimiento; estos ltimos
dos aspectos empiezan a alimentar la economa de los pases desarrollados en el mundo. El personaje principal
de esta revolucin es el trabajador del conocimiento cuyas caractersticas son las habilidades matemticas,
fnancieras y ciencias exactas; a la fecha, nuestro sistema educativo sigue infuenciado por este mtodo. Ken
Robinson, experto en educacin, nos explica los defectos de nuestro sistema de educacin actual en su pltica
TED, Cmo las escuelas matan la creatividad:
www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.
Hoy en da estamos viviendo una tercera revolucin, de la cual muy pocos se han percatado. El personaje princi-
pal de esta revolucin es el emprendedor, cuyas caractersticas son la capacidad de crear oportunidades y
convertirlas en una realidad sin importar los recursos que se encuentran a su alcance. Es as como actualmente,
podemos ver negocios donde sus activos son el capital humano y la capacidad de transformar nuestra realidad
y mejorar nuestra forma de vida.
Sin embargo, la importancia de los emprendedores remonta mas all de estas tres grandes revoluciones. Los
emprendedores fueron los que guiaron cada una de estas tres revoluciones y hoy toman mucho ms fuerza ya
que el mundo y la economa, no se conciben sin ellos.
Un ejemplo de lo anterior es Facebook, empresa creada el 4 de febrero de 2004 por Mark Zuckerberg (de
entonces 19 aos). Este proyecto, entonces llamado thefacebook.com, ayudaba a los estudiantes de Harvard
a conocerse y entablar conversaciones. El capital inicial para iniciar esta empresa que hoy tiene una valuacin
total de ms de 192 billones de dlares, fue de solo $15,000 dlares. Esto nos demuestra que los emprendedo-
res son capaces de ejecutar ideas sin importar los recursos a su alcance.
APRENDER A EMPRENDER
Aventarse del paracadas es una prctica de alto riesgo; uno simplemente no se avienta con solamente haber
ledo un libro o haber estudiado sobre el tema sino que el primer salto se hace de forma acompaada, es decir,
dos personas juntas con un mismo paracadas. El salto tndem es una variacin del paracaidismo convencional,
el cual permite a una persona sin preparacin en paracaidismo, experimentar el salto de manera fcil y segura.
La nica forma de aprender paracaidismo es practicando y experimentando. De igual manera el emprendimien-
to se aprende hacindolo (learn by doing). Es prcticamente imposible que una persona aprenda a detectar una
oportunidad, construir una organizacin y explotarla con solo leer un libro.
De acuerdo al ciclo educativo de Kolb (1984), hay cuatro fases que estn conectadas:
1. Experiencia (hacer o experimentar)
2. Refexin (refexionar en la experiencia)
3. Conceptualizacin (aprender de la experiencia)
4. Experimentacin (aplicar lo aprendido)
Este libro es una introduccin al emprendimiento y tiene como objetivo principal, identifcar los diferentes
elementos del emprendimiento mediante proyectos de negocio reales. Estos proyectos le ayudarn al estudian-
te a comprender los elementos de la ruta emprendedora:
Crear + Iniciar (captulos 1 a 3): primer paso donde descubrirs tu potencial creativo y emprendedor para
poder identifcar proyectos de negocios innovadores.
Descubrir + Desarrollar (captulos 4 a 6): segundo paso donde descubrirs los problemas de tu cliente y te
asegurars de que estn dispuestos a pagar por tu producto o servicio.
Operar + Financiar (captulos 7 a 9): crear o generar tu prototipo y buscar fnanciamiento para empezar a
operar tu nueva startup.
De igual manera al terminar el taller, tendrs las habilidades y capacidades para realizar un anlisis de los
recursos disponibles, entender cules son los requerimientos para poner tu propio negocio y ejecutar ideas de
negocios, sin importar el ramo o sector.
Ser emprendedor/empresario es una tarea difcil, no cualquiera puede serlo; si fuera fcil, todo mundo tendra
un negocio. El ser humano tiende a tener una fascinacin por las recetas. El emprendimiento no funciona como
tal, al fnal del da todos los fundadores de empresas son artistas.
Este libro te servir como gua pero el xito de tu empresa depender de tu esfuerzo afuera del saln de clases,
entrevistando clientes, modifcando tu propuesta de valor y probando qu funciona en el mercado y qu no
porque al fnal, por eso eres emprendedor. Sal a la calle y emprende tu sueo.
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De acuerdo a la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE), Mxico necesita crear al
menos 2 millones de empresas en los siguientes 5 aos, para convertirse en una potencia econmica; esto es
una empresa por cada 56 habitantes. En San Luis Potos necesitamos generar 13,000 empresas en los siguientes
5 aos.
El economista austriaco Joseph Schumpeter nos da la primera defnicin moderna del emprendedor: es una
persona que destruye el actual orden econmico, mediante la creacin de nuevos productos y/o servicios nunca
antes vistos.
Existen un sinfn de defniciones de lo que un emprendedor es o debe ser. Para nosotros, un emprendedor es
una persona que descubre una oportunidad y crea una organizacin para aprovecharla y generar riqueza; el
proceso de emprender comprende las funciones, actividades y acciones asociadas con la percepcin de oportu-
nidades y la creacin de organizaciones o empresas para explotarlas.
La Revolucin Emprendedora
En los ltimos 200 aos el mundo de los negocios se ha dividido en tres grandes revoluciones. La primera, en
el siglo XVIII, fue la llamada Revolucin Industrial donde se vio el mayor conjunto de avances econmicos,
tecnolgicos y sociales de la historia del mundo; la economa mundial evolucion de la agricultura al comercio,
donde el objetivo era crear grandes plantas y fbricas que lograran lneas de ensamble ms efcientes y automa-
tizadas. El personaje principal de esta revolucin fue el trabajador de produccin en masa cuyas caractersticas
eran la fuerza fsica y la actitud personal. Es aqu donde tambin el modelo universitario nace, dndonos las
primeras universidades en el mundo.
A mediados del siglo XX, en los pases ms desarrollados, se empieza a generar una revolucin informtica
donde la produccin en masa ya no es tan importante como la informacin y el conocimiento; estos ltimos
dos aspectos empiezan a alimentar la economa de los pases desarrollados en el mundo. El personaje principal
de esta revolucin es el trabajador del conocimiento cuyas caractersticas son las habilidades matemticas,
fnancieras y ciencias exactas; a la fecha, nuestro sistema educativo sigue infuenciado por este mtodo. Ken
Robinson, experto en educacin, nos explica los defectos de nuestro sistema de educacin actual en su pltica
TED, Cmo las escuelas matan la creatividad:
www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.
Hoy en da estamos viviendo una tercera revolucin, de la cual muy pocos se han percatado. El personaje princi-
pal de esta revolucin es el emprendedor, cuyas caractersticas son la capacidad de crear oportunidades y
convertirlas en una realidad sin importar los recursos que se encuentran a su alcance. Es as como actualmente,
podemos ver negocios donde sus activos son el capital humano y la capacidad de transformar nuestra realidad
y mejorar nuestra forma de vida.
Sin embargo, la importancia de los emprendedores remonta mas all de estas tres grandes revoluciones. Los
emprendedores fueron los que guiaron cada una de estas tres revoluciones y hoy toman mucho ms fuerza ya
que el mundo y la economa, no se conciben sin ellos.
Un ejemplo de lo anterior es Facebook, empresa creada el 4 de febrero de 2004 por Mark Zuckerberg (de
entonces 19 aos). Este proyecto, entonces llamado thefacebook.com, ayudaba a los estudiantes de Harvard
a conocerse y entablar conversaciones. El capital inicial para iniciar esta empresa que hoy tiene una valuacin
total de ms de 192 billones de dlares, fue de solo $15,000 dlares. Esto nos demuestra que los emprendedo-
res son capaces de ejecutar ideas sin importar los recursos a su alcance.
APRENDER A EMPRENDER
Aventarse del paracadas es una prctica de alto riesgo; uno simplemente no se avienta con solamente haber
ledo un libro o haber estudiado sobre el tema sino que el primer salto se hace de forma acompaada, es decir,
dos personas juntas con un mismo paracadas. El salto tndem es una variacin del paracaidismo convencional,
el cual permite a una persona sin preparacin en paracaidismo, experimentar el salto de manera fcil y segura.
La nica forma de aprender paracaidismo es practicando y experimentando. De igual manera el emprendimien-
to se aprende hacindolo (learn by doing). Es prcticamente imposible que una persona aprenda a detectar una
oportunidad, construir una organizacin y explotarla con solo leer un libro.
De acuerdo al ciclo educativo de Kolb (1984), hay cuatro fases que estn conectadas:
1. Experiencia (hacer o experimentar)
2. Refexin (refexionar en la experiencia)
3. Conceptualizacin (aprender de la experiencia)
4. Experimentacin (aplicar lo aprendido)
Este libro es una introduccin al emprendimiento y tiene como objetivo principal, identifcar los diferentes
elementos del emprendimiento mediante proyectos de negocio reales. Estos proyectos le ayudarn al estudian-
te a comprender los elementos de la ruta emprendedora:
Crear + Iniciar (captulos 1 a 3): primer paso donde descubrirs tu potencial creativo y emprendedor para
poder identifcar proyectos de negocios innovadores.
Descubrir + Desarrollar (captulos 4 a 6): segundo paso donde descubrirs los problemas de tu cliente y te
asegurars de que estn dispuestos a pagar por tu producto o servicio.
Operar + Financiar (captulos 7 a 9): crear o generar tu prototipo y buscar fnanciamiento para empezar a
operar tu nueva startup.
De igual manera al terminar el taller, tendrs las habilidades y capacidades para realizar un anlisis de los
recursos disponibles, entender cules son los requerimientos para poner tu propio negocio y ejecutar ideas de
negocios, sin importar el ramo o sector.
Ser emprendedor/empresario es una tarea difcil, no cualquiera puede serlo; si fuera fcil, todo mundo tendra
un negocio. El ser humano tiende a tener una fascinacin por las recetas. El emprendimiento no funciona como
tal, al fnal del da todos los fundadores de empresas son artistas.
Este libro te servir como gua pero el xito de tu empresa depender de tu esfuerzo afuera del saln de clases,
entrevistando clientes, modifcando tu propuesta de valor y probando qu funciona en el mercado y qu no
porque al fnal, por eso eres emprendedor. Sal a la calle y emprende tu sueo.
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 5
De acuerdo a la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE), Mxico necesita crear al
menos 2 millones de empresas en los siguientes 5 aos, para convertirse en una potencia econmica; esto es
una empresa por cada 56 habitantes. En San Luis Potos necesitamos generar 13,000 empresas en los siguientes
5 aos.
El economista austriaco Joseph Schumpeter nos da la primera defnicin moderna del emprendedor: es una
persona que destruye el actual orden econmico, mediante la creacin de nuevos productos y/o servicios nunca
antes vistos.
Existen un sinfn de defniciones de lo que un emprendedor es o debe ser. Para nosotros, un emprendedor es
una persona que descubre una oportunidad y crea una organizacin para aprovecharla y generar riqueza; el
proceso de emprender comprende las funciones, actividades y acciones asociadas con la percepcin de oportu-
nidades y la creacin de organizaciones o empresas para explotarlas.
La Revolucin Emprendedora
En los ltimos 200 aos el mundo de los negocios se ha dividido en tres grandes revoluciones. La primera, en
el siglo XVIII, fue la llamada Revolucin Industrial donde se vio el mayor conjunto de avances econmicos,
tecnolgicos y sociales de la historia del mundo; la economa mundial evolucion de la agricultura al comercio,
donde el objetivo era crear grandes plantas y fbricas que lograran lneas de ensamble ms efcientes y automa-
tizadas. El personaje principal de esta revolucin fue el trabajador de produccin en masa cuyas caractersticas
eran la fuerza fsica y la actitud personal. Es aqu donde tambin el modelo universitario nace, dndonos las
primeras universidades en el mundo.
A mediados del siglo XX, en los pases ms desarrollados, se empieza a generar una revolucin informtica
donde la produccin en masa ya no es tan importante como la informacin y el conocimiento; estos ltimos
dos aspectos empiezan a alimentar la economa de los pases desarrollados en el mundo. El personaje principal
de esta revolucin es el trabajador del conocimiento cuyas caractersticas son las habilidades matemticas,
fnancieras y ciencias exactas; a la fecha, nuestro sistema educativo sigue infuenciado por este mtodo. Ken
Robinson, experto en educacin, nos explica los defectos de nuestro sistema de educacin actual en su pltica
TED, Cmo las escuelas matan la creatividad:
www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.
Hoy en da estamos viviendo una tercera revolucin, de la cual muy pocos se han percatado. El personaje princi-
pal de esta revolucin es el emprendedor, cuyas caractersticas son la capacidad de crear oportunidades y
convertirlas en una realidad sin importar los recursos que se encuentran a su alcance. Es as como actualmente,
podemos ver negocios donde sus activos son el capital humano y la capacidad de transformar nuestra realidad
y mejorar nuestra forma de vida.
Sin embargo, la importancia de los emprendedores remonta mas all de estas tres grandes revoluciones. Los
emprendedores fueron los que guiaron cada una de estas tres revoluciones y hoy toman mucho ms fuerza ya
que el mundo y la economa, no se conciben sin ellos.
Un ejemplo de lo anterior es Facebook, empresa creada el 4 de febrero de 2004 por Mark Zuckerberg (de
entonces 19 aos). Este proyecto, entonces llamado thefacebook.com, ayudaba a los estudiantes de Harvard
a conocerse y entablar conversaciones. El capital inicial para iniciar esta empresa que hoy tiene una valuacin
total de ms de 192 billones de dlares, fue de solo $15,000 dlares. Esto nos demuestra que los emprendedo-
res son capaces de ejecutar ideas sin importar los recursos a su alcance.
APRENDER A EMPRENDER
Aventarse del paracadas es una prctica de alto riesgo; uno simplemente no se avienta con solamente haber
ledo un libro o haber estudiado sobre el tema sino que el primer salto se hace de forma acompaada, es decir,
dos personas juntas con un mismo paracadas. El salto tndem es una variacin del paracaidismo convencional,
el cual permite a una persona sin preparacin en paracaidismo, experimentar el salto de manera fcil y segura.
La nica forma de aprender paracaidismo es practicando y experimentando. De igual manera el emprendimien-
to se aprende hacindolo (learn by doing). Es prcticamente imposible que una persona aprenda a detectar una
oportunidad, construir una organizacin y explotarla con solo leer un libro.
De acuerdo al ciclo educativo de Kolb (1984), hay cuatro fases que estn conectadas:
1. Experiencia (hacer o experimentar)
2. Refexin (refexionar en la experiencia)
3. Conceptualizacin (aprender de la experiencia)
4. Experimentacin (aplicar lo aprendido)
Este libro es una introduccin al emprendimiento y tiene como objetivo principal, identifcar los diferentes
elementos del emprendimiento mediante proyectos de negocio reales. Estos proyectos le ayudarn al estudian-
te a comprender los elementos de la ruta emprendedora:
Crear + Iniciar (captulos 1 a 3): primer paso donde descubrirs tu potencial creativo y emprendedor para
poder identifcar proyectos de negocios innovadores.
Descubrir + Desarrollar (captulos 4 a 6): segundo paso donde descubrirs los problemas de tu cliente y te
asegurars de que estn dispuestos a pagar por tu producto o servicio.
Operar + Financiar (captulos 7 a 9): crear o generar tu prototipo y buscar fnanciamiento para empezar a
operar tu nueva startup.
De igual manera al terminar el taller, tendrs las habilidades y capacidades para realizar un anlisis de los
recursos disponibles, entender cules son los requerimientos para poner tu propio negocio y ejecutar ideas de
negocios, sin importar el ramo o sector.
Ser emprendedor/empresario es una tarea difcil, no cualquiera puede serlo; si fuera fcil, todo mundo tendra
un negocio. El ser humano tiende a tener una fascinacin por las recetas. El emprendimiento no funciona como
tal, al fnal del da todos los fundadores de empresas son artistas.
Este libro te servir como gua pero el xito de tu empresa depender de tu esfuerzo afuera del saln de clases,
entrevistando clientes, modifcando tu propuesta de valor y probando qu funciona en el mercado y qu no
porque al fnal, por eso eres emprendedor. Sal a la calle y emprende tu sueo.
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1
Creatividad e innovacin
Este captulo est diseado para ayudarte y
guiarte a travs de las diferentes facetas de la
creatividad e innovacin. Te ayudar a
fortalecer tu pensamiento creativo; a pensar
diferente y usar tu imaginacin, en el inicio
de una nueva idea o proyecto.
De acuerdo a un estudio realizado por la empresa IBM*, donde entrevistan a ms de 1,700 directores de
empresas de ms de 60 pases y de 33 industrias, ellos comentan que para poder dirigir y ser exitoso en un
mundo tan voltil e incierto como el de hoy se necesitan otro tipo de habilidades a las que comnmente nos
ensean en las aulas de clase. Los lderes de hoy comentan que para que una empresa pueda ser exitosa se
necesita tener los siguientes rasgos:
Este captulo te ayudar a comprender de manera sencilla
los conceptos claves de creatividad e innovacin y
la diferencia entre estos, te ayudar a convertirte en
una persona creativa da a da, a resolver problemas de
una manera diferente y a ver el mundo como un lugar
lleno de oportunidades y herramientas para ti.
Recuerda que el truco es ver lo que todo mundo ve, y
pensar algo distinto.
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
POR QU ES IMPORTANTE LA CREATIVIDAD?
Las organizaciones sobresalientes practican y fomentan la experimentacin e innovacin en
toda su estructura. Los lderes creativos esperan realizar cambios ms profundos en el modelo
de negocio para materializar sus estrategias. Para tener xito, toman ms riesgos calculados,
descubren nuevas ideas e innovan constantemente la manera en que lideran y se comunican.
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 9
1
* http://www.ibm.com/ceostudy
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
INCORPORAR UN
LIDERAZGO CREATIVO
DESARROLLAR
UNA DESTREZA
OPERATIVA
Los lderes creativos ahora consideran mtodos sin
precedentes para mejorar radicalmente las empresas,
preparando el terreno para la innovacin que los ayuda
a relacionarse de manera ms efcaz con los clientes,
socios y empleados de hoy.
A pesar de que al principio la complejidad en aumento
puede sonar como una amenaza, reestructurar esa
reaccin inicial es fundamental .
Gracias a Internet, los nuevos canales y los clientes a
nivel mundial, las organizaciones se han replanteado
los enfoques para entender mejor a los clientes y
ciudadanos, interactuar con ellos y prestarles un mejor
servicio.
REINVENTAR LAS
RELACIONES
CON LOS CLIENTES
Los directores ahora se dan cuenta que la creatividad
supera en importancia a cualquier otra caracterstica de
liderazgo. Los lderes creativos se sienten cmodos con la
ambigedad y la experimentacin. Para poder comunicarse
con una nueva generacin e inspirarla, se dirigen e interac-
tan de maneras completamente nuevas. Es decir que la
creatividad es y ser la cualidad ms importante para ser
exitoso como lder o en una empresa en los prximos aos.
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 0
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
QU ES LA CREATIVIDAD?
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 1
Ahora que sabemos de la importancia de la creatividad en los negocios, tambin nos damos a la tarea de enten-
der que es una pieza fundamental en la innovacin y son ideas distribuidas en diferentes dimensiones y ambientes.
La creatividad no es algo que solo pasa, hay algo que la motiva y la entrena. Existen distintos ambientes que motivan
a que la creatividad se desarrolle en su mximo potencial, entre ellos estn el trabajo en equipo, el trabajo organiza-
cional, un trabajo con autonoma, libertad y reto. Es decir que dependiendo de donde vivas, crezcas, trabajes y
convivas afectar directamente a tu potencial creativo.
Todos queremos tener la capacidad de poder resolver problemas de diferente forma, de ver oportunidades y retos
que nadie ms ve. Por lo que para poder tener este potencial creativo al mximo, primero necesitamos entender que
la creatividad son ideas nuevas que generan valor para las personas. Es decir, si t tienes una idea que no genera
valor, solo se convertir en una novedad; y todos sabemos que sucede con los negocios novedosos.
De acuerdo al estudio realizado
por IBM, los directores entrevis-
tados enlistaron las cualidades
ms importantes que debe de
tener un emprendedor HOY.
http://www.ibm.com/ceostudy
Las ideas no son otra cosa que la combinacin de
dos conceptos viejos que generen algo nuevo. Y para
poder encontrar una idea creativa, necesitamos prime-
ro tener muchas ideas nuevas. Algunas de estas solo
sern nuevas, pero algunas otras s podrn generar
valor. La diferencia entre las ideas tontas y las ideas
que le ayuden a alguien a resolver un problema es la
creatividad.
Todo surge de las ideas, el vestirse de una manera
diferente, el combinar colores, el pensar en poder
llegar a volar e inclusive el saber cmo invertir en un
negocio. Una persona creativa es aquella que nunca
para de tener nuevas ideas, e incluso ejecuta algunas
de ellas. La creatividad permite a las personas manifes-
tar su potencial de pensamiento y engranar respuestas
y conceptos diferentes en uno solo.
Tener una idea o muchas ideas no es complicado,
las ideas vienen en cualquier momento, y son divisin
de otras ideas o futuro de ideas mayores, este proceso
de conexin con el cerebro de manera automtica
permite provocar, aprender y mejorar nuestra vida y su
alrededor, creando proyectos basados en lo ya existen-
te mediante cosas que nos gustan y nos apasionan.
DE DNDE VIENEN LAS IDEAS?
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 2
De cierta forma, los orgenes de la creatividad se
interrelacionan entre s, la inspiracin divina domin el
pensamiento humano hasta el siglo XVIII, fue hasta el
siglo XX donde la creatividad tom su propio rumbo
como talento natural y posteriormente las personas
desarrollaron la creatividad en base a lo identifcado en
su personalidad.
De acuerdo al origen de la creatividad y los ambien-
tes anteriormente mencionados podemos defnir
cmo son las personas creativas. Las personas creativas
son aquellas que cuentan con la habilidad de formular
nuevos problemas as como transferir sus experiencias
y conocimientos en diferentes soluciones y contextos.
Las caractersticas de las personas creativas son:
La creatividad puede ser motivada pero jams
forzada, el tiempo es su esencia, la creatividad no se
puede apresurar a tenerla, slo hay que dejarla que
fuya. Existen diferentes tcnicas para reforzar el proce-
so de creatividad, estas tcnicas nos ayudan a resolver
problemas de diferente perspectiva, como Einstein
deca: un problema no se puede resolver con la
mente que la cre.
Sensibles
Sin motivacin por el dinero
Observadores
Preguntones
Imaginativos
Originales
Intuitivos
Ingeniosos
Energticos
Bromistas
Disciplinados
EL ORIGEN DE LA CREATIVIDAD
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 3
Segn el artculo de Making Sense of Creativity de Jane Henry (1991), el origen de la creatividad
tiene diferentes puntos clave:
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 4
Intenta, por lo menos, una vez por semana ducharte con los ojos cerrados. Slo
con el tacto, localiza las llaves, ajusta la temperatura del agua, busca el jabn, el
shampoo o crema de rasurar. Vers cmo tus manos notarn texturas que nunca
habas percibido.
Utiliza la mano NO dominante. Come, escribe, abre la pasta, lvate los dientes,
abre el cajn con la mano que ms trabajo te cueste usar.
Lee en voz alta. Se activan distintos circuitos que los que usas para
leer en silencio.
Cambia tus rutas y toma diferentes caminos para ir al trabajo o a tu casa.
Modifca tu rutina. Haz cosas diferentes. Sal, conoce y platica con
personas de diferentes edades, trabajos e ideologas. Experimenta lo inesperado.
Usa las escaleras en lugar del elevador. Sal al campo, camnalo, hulelo.
Mejora la ubicacin de algunas cosas. Al saber dnde est todo, el cerebro ya
construy un mapa. Cambia, por ejemplo el lugar del bote
de la basura; vers la cantidad de veces que aventars el papel al viejo lugar.
Aprende una habilidad. Cualquier cosa; puede ser fotografa, cocina,
yoga, estudiar un nuevo idioma. Si te gusta armar rompecabezas o coches, tpate
un ojo para que pierdas la percepcin de la profundidad, por lo que el cerebro
tendr que confar en otras vas.
Identifca objetos como monedas. Pon en tu coche una taza con
varias monedas diferentes y tenlas a la mano para que, mientras ests en el alto
del semforo, con los dedos trates de identifcar la denominacin de cada una.
Algunas de las tcnicas ms sencillas para forzar el proceso creativo son las
siguientes (te invitamos a que las ejercites lo ms que puedas):
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
Creatividad + Ejecucin = Innovacin
Para tener un negocio exitoso se requiere enfocarse no solamente en el
desarrollo y funcionalidades especfcas de un producto o servicio; es
necesario innovar y entender qu es lo que se busca como resultado.
CMO SE VE LA INNOVACIN?
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Entonces qu entendemos por innovacin? y
qu necesitamos para innovar?, la innovacin no
es otra cosa que la ejecucin de ideas creativas, es decir
la creatividad aplicada. Es el arte de hacer conexiones
inusuales que generen valor al cliente y a su negocio.
Cada innovacin es la solucin a un problema impor-
tante, no es solamente tener algo nuevo, es tener algo
mejor y que solucione el problema al que nos estamos
enfrentando de primera mano.
La innovacin es un proceso complicado y no
lineal. Muchas veces es necesario dejar que las cosas
sucedan sin tener control de la situacin. Un punto
importante es dejar que los usuarios modifquen la
forma en que usan los productos y servicios.
Como ejemplos de creatividad aplicada o innova-
cin, podemos mencionar al inventor Thomas Alba
Edison, donde sus descubrimientos fueron soluciones
a problemas que la gente comnmente tena. La
innovacin es la implementacin de ideas puestas en
prctica en sus tres aspectos:
1. Seleccin de idea
2. Desarrollo
3. Comercializacin
Para innovar, primero necesitamos tener muchas
ideas; fltrar estas ideas y rescatar las que generen el
valor ms alto para nuestros clientes y como segundo
paso, comercializarlas.
Una startup necesita generar las mejores
oportunidades para crecer e innovar. Por lo que
primero necesita clasifcar las posibles innovaciones
creadas y ver cmo comercializar estas nuevas ideas.
Los tipos de productos se pueden clasifcar en:
1. Productos nuevos al mercado (productos que
son nuevos para la empresa y el desarrollo de
ellos, as como para el mercado).
2. Extensiones de productos (productos que
son nuevos en el mercado pero no para la
empresa).
3. Productos Yo tambin (productos que son
nuevos para la compaa pero no para el
mercado).
4. Productos modifcados (productos existentes
que han sido simplemente modifcados y
pueden ser nuevos para la compaa pero no
para el mercado existente).
El mercado cada vez es ms exigente en servicios y
productos, y los emprendedores buscan inventar
productos de calidad; si la idea de producto o
servicio existe en la mente del emprendedor y no se
implementa, no se puede llamar innovacin.
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
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T
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A
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E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 7
Innovacin incremental: es entendida generalmente como la mejora de algn producto o servicio que ya
existe pero con un propsito diferente.
Innovacin radical: es crear algo nuevo para el mundo partiendo de la tecnologa o metodologa existente.
Los trminos de innovacin en disruptiva o innovacin discontinua son sinnimos de la innovacin radical.
Un ejemplo claro de cmo identifcar el tipo de innovacin es el iPhone de Apple, donde la primera versin fue
una innovacin radical, ya que cambi:
La industria de la msica
La industria de los telfonos celulares
La industria de la comunicacin en lnea
La industria de las cmaras de video y fotogrfcas
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 8
Una vez que sucede esto, el siguiente paso de Apple fue empezar con innovaciones radicales en su producto
estrella, estas innovaciones incrementales fueron:
Mejor cmara de video y fotografa
Mayor capacidad de almacenamiento
Mejor resolucin de pantalla
Mejor rendimiento de batera
TABLA TOMADA DEL LIBRO WHAT ARE INNOVATION, CREATIVITY AND DESIGN?; BASADO EN TIDD, J., BESSANT , J. & K.
(2001). MANAGING INNOVATION; INTEGRATING TECHNOLOGICAL, MARKET AND ORGANIZATIONAL CHANGE, CHICHESTER,
UK; JOHN WILEY & SONS, LTD.
PROCESO DE INNOVACIN
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
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Para que una startup crezca, es necesario contar con los mejores proyectos y la mejor
gente para operarlos, esto crea un crecimiento interno y proceso de innovacin
diario; es decir, contar con la gente correcta y que resuelva problemas con un proce-
so efectivo. Aqu vemos cmo llegar a un proceso de innovacin diario en nuestra
startup mediante la resolucin de dos tipos de problemas:
Problemas clase 1. Son aquellos que requieren una gran estructura para poder
ser resueltos y que cuentan con un tiempo especfco para su resolucin, a este tipo
de problemas clase uno, tambin se les puede nombrar problemas de aprovecha-
miento o explotacin interna.
Problemas clase 2. Son aquellos que no requieren estructura alguna o tiempo
defnido para su resolucin y se adaptan a los procesos continuos de cambio dentro
de una startup, de igual forma se les puede llamar problemas de exploracin.
El mapa de las 4Ds es el proceso o metodologa capaz de poder guiar el crecimiento
interno para el proceso de innovacin, el objetivo de esta metodologa es innovar
mediante mltiples etapas que converjan en una idea nueva de producto o servicio
y que se convierta en una solucin redituable, es decir, creatividad ms comercializa-
cin igual a innovacin, esto resuelve los problemas de explotacin y exploracin.
a) Crea oportunidades de innovacin mediante personas capacitadas y proyectos.
b) Redefne oportunidades de innovacin, busca las bases del conocimiento
mediante seleccin de ideas y prioridades.
c) Formula, disea, elige diseos y optimiza diseos.
d) Construye un modelo de trabajo, un mapa de procesos, optimiza los procesos
y mejora diseos.
e) Muestra proyectos en transicin.
La tabla de las 4Ds resume las etapas importantes en el proceso de innovacin, es
decir, es posible tomar la metodologa en secuencia y en cada barrera de las etapas
hacer una retroalimentacin del xito obtenido en el proyecto.
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
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* Tabla tomada del libro
The Innovators Toolkit:
50 + Techniques for predictable and
Sustainable Organic Growth
de David Silverstein.
TABLA DE LAS 4D
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INNOVACIN CON PENSAMIENTO
BASADO EN EL DISEO (DESIGN THINKING)
Es una forma de pensar qu combina el pensamiento creativo y analtico. Se aplica al resolver un problema en
especfco. El pensamiento basado en diseo no es un proceso, una herramienta o una tcnica para ser creativo.
Muchos acadmicos han llamado al pensamiento basado en diseo el hijo de la innovacin, ya que nos ayuda
a generar innovaciones en nuestro negocio.
El proceso de cmo resolver problemas usando design thinking:
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
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Comprender: antes de iniciar o siempre preguntarte y ponerte en lugar del usuario por medio de la
observacin y entrevistas. Haz investigacin en Internet y por medio de entrevistas con los expertos del
tema.
Observar: generar empata con tus usuarios potenciales por medio de la observacin. Ve lo que hacen,
no lo que dicen. Necesitas entender a la gente ms all de lo que ves. Pregunta por qu?, hasta que te vean
raro.
Sintetizar: Obtn un solo punto de vista,trata de enfocarte en un solo tipo de usuario o nicho de merca-
do (no puedes arreglarle el mundo a todos).
Idear: Probablemente la parte ms difcil del pensamiento basado en diseo. De acuerdo con tu punto de
vista, genera la mayor cantidad de ideas posibles. Ponte retos como generar al menos 50 ideas que resuelvan
el problema en menos de media hora.
Prototipar: Hacer tus ideas realidad y aprende de las reacciones de la gente cuando ve tu prototipo y
enfocarse rpidamente. Todo prototipo debe de contestar por lo menos alguna pregunta:
Qu se siente agarrar el producto?
Cmo debe de ser el orden de pantallas?
Bien importante hacerlo lo ms sencillo o chafa posible. Cuando la gente lo ve chafa, ve potencial.
Cuando la gente lo ve profesional, encuentra problemas. Llvalo con la gente y ponlos por lo menos a
realizar algunas tareas, para ver su reaccin.
Iterar: Tomar los insights generados por el prototipo y revisa lo que asumiste. A veces tendrs que ir de
regreso y empezar de nuevo. Probar, probar y probar
Te invitamos a que veas el video donde IDEO, la Organizacin Lder en Innovaciones aplica la metodologa
de pensamiento basado en diseo y desarrolla un carrito de compras, utilizando los puntos antes menciona-
dos:
[https://www.youtube.com/watch?v=2Dtrkrz0yoU]
INNOVACIN EN
LOS VIDEOJUEGOS
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 2 3
Caso de estudio tomado de Asian Case Research Centre, The University of
Hong Kong, Nintendos Disruptive Strategy: Implications for the video game
industry, por Ali Farhoomand:
En el ao 2008 el grupo de consultora Business Week Boston nombr a
Nintendo como una de las empresas ms innovadoras de todos los tiempos,
obteniendo el lugar nmero 39 a nivel mundial. El modelo de negocios de la
industria del videojuego tiene un ciclo de cinco a seis aos, es decir, en determi-
nado tiempo lanza nuevos productos o bien los modifca (innovaciones
incrementales), un ejemplo es Sony que fue una de las primeras empresas en
lanzar al mercado el PS (Play Station) y posteriormente PS2, de igual manera
Microsoft lanz el Xbox, Nintendo y a su vez el GameCube. Para el ao 2006 la
sptima generacin de video juegos fue consolidada por el Xbox 360 y el PS3.
Al avanzar la tecnologa y ser ms accesibles, empresas como Sony o Micro-
soft se centraron en crear juegos con mejores grfcas, mayor historia, ms
complicados, etc., olvidando el objetivo principal de los videojuegos: entretener
a toda la familia con dinmicas fciles y sencillas de aprender sin importar edad
o genero de los jugadores. De tal manera que esta actividad se empez a
centrar en un solo tipo de mercado como son los jvenes de menos de 25 aos
con facilidad para la operacin de computadoras y disponibilidad de tiempo
para poder jugar durante varias horas seguidas.
Satoru Iwata, Presidente de Nintendo entendi que la industria de los video-
juegos se haba enfocado mucho en los jugadores prototipo y haba dejado
completamente fuera a los dems miembros de la familia. Es ah cuando empie-
za a desarrollar un nuevo producto llamado Wii, donde con movimientos
sencillos y controles con detector de movimiento, permitan simular la vida real
en juegos como: tenis, boliche, box, etc.
En la actualidad los juegos de videos se consideran como un mercado recono-
cido con grandes oportunidades de entretenimiento que ofrecer a un bajo
costo, todo esto gracias al acceso a Internet y las diferentes caractersticas y
opciones que hay en cada consola, esto les permite descargar pelculas , msica
y series de televisin permitiendo que cada usuario cuente con un servicio extra
dentro del mundo virtual y convirtindolos en comunidades leales hacia la
marca.
Con todo esto, qu entendemos por tecnologa disruptiva?, la tecno-
loga disruptiva segn Calyton M. Christensen, Profesor de Harvard Business
School, es simplemente nueva tecnologa que desplaza fuerte e inesperadamen-
te a la tecnologa ya establecida; las innovaciones disruptivas son clasifcadas
como nuevos mercados, mercados ms accesibles y menos avanzados que la
competencia, las caractersticas de las innovaciones son menores en desarrollo y
a mucho ms bajo costo que los productos de la competencia, el nuevo merca-
do disruptivo ocurre cuando el cliente esencialmente no consume y el mercado
se expande.

Satoru Iwata se centr en los usuarios con un perfl y necesidad diferente que
buscaran un videojuego fcil de operar en lugar de usuarios que exigieran un
producto Premium establecido por la competencia.
o genero de los jugadores. De tal manera que esta actividad se empez a
centrar en un solo tipo de mercado como son los jvenes de menos de 25 aos
con facilidad para la operacin de computadoras y disponibilidad de tiempo
para poder jugar durante varias horas seguidas.
Satoru Iwata, Presidente de Nintendo entendi que la industria de los video-
juegos se haba enfocado mucho en los jugadores prototipo y haba dejado
completamente fuera a los dems miembros de la familia. Es ah cuando empie-
za a desarrollar un nuevo producto llamado Wii, donde con movimientos
sencillos y controles con detector de movimiento, permitan simular la vida real
en juegos como: tenis, boliche, box, etc.
En la actualidad los juegos de videos se consideran como un mercado recono-
cido con grandes oportunidades de entretenimiento que ofrecer a un bajo
costo, todo esto gracias al acceso a Internet y las diferentes caractersticas y
opciones que hay en cada consola, esto les permite descargar pelculas , msica
y series de televisin permitiendo que cada usuario cuente con un servicio extra
dentro del mundo virtual y convirtindolos en comunidades leales hacia la
marca.
Con todo esto, qu entendemos por tecnologa disruptiva?, la tecno-
loga disruptiva segn Calyton M. Christensen, Profesor de Harvard Business
School, es simplemente nueva tecnologa que desplaza fuerte e inesperadamen-
te a la tecnologa ya establecida; las innovaciones disruptivas son clasifcadas
como nuevos mercados, mercados ms accesibles y menos avanzados que la
competencia, las caractersticas de las innovaciones son menores en desarrollo y
a mucho ms bajo costo que los productos de la competencia, el nuevo merca-
do disruptivo ocurre cuando el cliente esencialmente no consume y el mercado
se expande.

Satoru Iwata se centr en los usuarios con un perfl y necesidad diferente que
buscaran un videojuego fcil de operar en lugar de usuarios que exigieran un
producto Premium establecido por la competencia.
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
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Satoru Iwata, Presidente
de Nintendo, entendi
que la industria de los
videojuegos se haba
enfocado mucho en los
jugadores prototipo y
haba dejado completa-
mente afuera a los dems
miembros de la familia.
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
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TECNOLOGA DISRUPTIVA
E INVERSIN RACIONAL
La mayora de las empresas encuentran difcil el invertir en tecnologas disrup-
tivas por varias razones: productos disruptivos usualmente son ofrecidos en un
margen de bajo costo con pocas ganancias, el mercado de este tipo de produc-
tos es pequeo, si las empresas insisten en utilizar este tipo de tecnologa,
tendrn que crear por separado usuarios leales y convencidos con el producto.
Mercados que no existen no pueden ser analizados, las innovaciones disruptivas
se encuentran dirigidas a nuevos mercados y usuarios, por consecuencia las
grandes empresas con sistemas de anlisis muy bien defnidos realizan un
estudio fnanciero de retorno de inversin futuro en base a tecnologas disrupti-
vas no existentes.
El competir con Sony y Microsoft en trminos de diseo de hardware es difcil
para Nintendo Wii, sin embargo, la competencia para Sony y Microsoft es
esencialmente que Nintendo Wii es una consola de videojuego, no un juego
digital con excelentes grfcos para redes sociales, no cuenta con DVD o Blu Ray,
en lugar de enfocarse en el juego mismo se centr en la diversin familiar, expan-
diendo su producto al mercado tradicional de los no jugadores. Wii viene con
sensores de control remoto que permiten interacciones mayores con la vida real
y los jugadores pueden disfrutar la experiencia del juego sin necesidad de ser
unos expertos en el tema. Nintendo no ha seguido una estrategia estndar para
crear grfcos o multimedia, Wii est disponible a una fraccin de precio del
Xbox 360 y PS3. Esto es un claro ejemplo de una innovacin disruptiva.
01 CREATIVIDAD E INNOVACIN
TAREA SEMANAL Sal del saln de clases!
Muy bien! Es tiempo de que empieces a trabajar en tu idea de negocio. En este captulo aprendiste los
conceptos de creatividad e innovacin, algunas tcnicas sencillas para forzar el proceso creativo, los tipos de
innovacin y sus procesos, y un excelente caso de estudios para analizar y entender claramente el concepto
de tecnologa disruptiva. Ahora es tiempo de que salgas del saln! Como tarea semanal:
Enlista 10 habilidades con las que cuentes (trabajo en equipo, liderazgo, capacidad analtica, etc.).
Enlista 10 hobbies que ms disfrutes hacer (correr, disear, leer, tocar algn instrumento, etc.).
El resultado de estas dos listas sern 5 ideas de negocio innovadoras.
Ejemplo:
Trabajo en equipo + disear = Agencia de Diseo Grfco
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Descubrimiento de problemas
2
Este captulo describe las diferentes estrategias
para descubrir el problema que tu startup piensa
resolver. De igual manera, te ayudar a identifcar
soluciones de una manera sencilla e innovadora.
Si no tenemos claro cul es el problema que estamos resolviendo, nuestros
clientes potenciales tampoco encontrarn en nuestro producto y/o servicio, el
satisfactor necesario para que abran su cartera y nos den su dinero. Defne si tu
propuesta de valor es algo que tus clientes necesitan tener o estara bien tener.
Cuando te duele la cabeza necesitas una aspirina, pero una vitamina es algo que
podras o no tener. En otras palabras, vende aspirinas, no vendas vitaminas!
Es mucho ms fcil hacer negocio con algo que tu cliente necesita que con
algo que pudiera ser ms saludable. Cmo saber si tu propuesta de valor es una
aspirina o una vitamina? Primero hablemos del cliente.
Una vez defnido cul es tu problema a resolver, debers buscar cules clientes
son los que tienen ese problema o necesitan de tu solucin. Es importante tener el
problema claro ya que muchas veces en lugar de estar buscando clientes para
solucionar su problema, las empresas se encuentran buscando problemas para su
solucin o propuesta de valor.
En el captulo anterior, estudiamos los conceptos de
creatividad e innovacin y entendimos las distintas
formas de relacionar la innovacin con los productos y
servicios tecnolgicos, as como una manera de
poder innovar mediante una metodologa y
experiencia previa real en el caso de estudio. Uno
de los principales problemas al que nos enfrentamos en
la creacin de una startup es identifcar los proyectos
que sean una innovacin rentable donde se est
cubriendo una necesidad del cliente y solucionando un
problema, pero cules son los tipos de problemas
que podemos resolver? , cules somos capaces
de resolver con distintas tcnicas, y cules no?, y
qu defnimos como oportunidad?
02 DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS
CUL ES EL PROBLEMA A RESOLVER?
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2
QU LE DUELE A TU CLIENTE?
QU GANA TU CLIENTE
AL USAR TU PRODUCTO?
02 DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS
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Aqu debers describir todas las emociones negativas,
costos y situaciones que tu cliente podra experimentar
antes, durante y despus de resolver el problema.
Por ejemplo:
Qu hace sentir mal a tu cliente?
Cules soluciones usa actualmente tu cliente?
Cules son los principales retos que encuentra tu
cliente?
Qu le quita el sueo?
Ahora ordena los dolores de tu cliente de mayor a
menor. Es decir, qu es lo que ms le duele al principio.
Ahora describe cules son los benefcios que tus
clientes obtienen al usar tu producto y/o servicio. Esto
incluye la funcionalidad, ahorro en costos, utilidad del
servicio, entre otros. Aqu podras hacer las siguientes
preguntas:
Cules ahorros haran a tu cliente feliz?
(tiempo, dinero, esfuerzo, etc.)
Cul resultado espera al usar tu producto o
servicio?
Cmo las soluciones actuales ayudan a tu
cliente potencial?
Cul tipo de solucin hara la vida de tu
cliente ms sencilla?
Qu es lo que busca tu cliente en la solucin?
(diseo, garantas, especifcaciones, etc.)
Cmo miden el xito o fracaso de la solucin?
De igual manera, ordena los benefcios que tus clientes
obtendrn de mayor a menor e indica con qu
frecuencia ocurren.
Te invitamos a que te hagas estas preguntas sobre tu
idea de negocio y clientes potenciales:
Ahora que ya sabes quin es tu cliente y/o segmentos
de clientes, el siguiente punto es enlistar todos tus
productos y/o servicios que ofreces en tu propuesta de
valor. Tu propuesta de valor puede tener los siguientes
productos o servicios:
Tangibles (bienes manufacturados,
comercializacin, etc.)
Intangibles (licencias, seguros, etc.)
Digitales o virtuales
(software, recomendaciones, etc.)
Financieros (fondos, servicios fnancieros, etc.)
Es un producto o servicio que resuelve un problema;
regularmente se habla sobre problemas que ya tienen
tiempo y que el cliente est consciente de ello. Por
ejemplo:
Cul es tu problema?
Este problema es grande o pequeo?
Quieres hacer algo para ya no tener este
problema?
Qu has hecho anteriormente para resolver
tu problema?
Cunto has gastado para resolver este
problema?
Si tu cliente no sabe que tiene este problema, podras
hacerle un demo de tu solucin.
TU PRODUCTO O SERVICIO
DEFINE SI VENDES ASPIRINAS
02 DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS
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Es un producto o servicio que ayuda a cierto segmento
de mercado y regularmente se habla en futuro
haciendo las siguientes preguntas:
Tienes sufcientes clientes potenciales?
Tu sitio de Internet te genera ventas?
Tus vendedores se comunican de forma clara
con el cliente?
Las vitaminas son muy difciles de vender ya que el
cliente podra vivir con o sin ellas.
Para tener una solucin a un problema y una
oportunidad de proyecto nuevo e innovador, es
necesario identifcar el problema y los elementos que
se relacionen con l. Existen diferentes tcnicas y
conceptos que nos pueden guiar hacia la innovacin
ms all de solo las soluciones actuales.
DEFINE SI VENDES VITAMINAS
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TCNICA DE "TRABAJO
A REALIZAR" (TR)
Entender que la gente compra o renta
productos y servicios para resolver un problema
es parte fundamental de la tcnica (TR). En la vida
diaria, la mayora se preguntan: para qu lo compro?
y qu me ayuda a resolver? La respuesta es el trabajo
a realizar de esta propuesta de valor. De la misma
manera, haz estas preguntas sobre tu producto o
servicio: por qu la gente compra mi producto? y
cul problema resuelven los clientes con mi servicio?
El tener claro el trabajo a realizar de tu startup se vuelve
fundamental, ya que nos ayuda a poder innovar
nuestra propuesta de valor de formas nunca antes
pensadas.
Para ejemplifcar esta tcnica, el creador de la misma
Clay Christensen, Profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard, comenta que en una ocasin fue contratado
por una empresa que se dedica a fabricar malteadas
con el objetivo de poder aumentar sus ventas, para lo
cual desarrollaron una encuesta a los clientes actuales
tratando de encontrar como sera su malteada
perfecta. Preguntaron sobre el sabor, la cremosidad,
temperatura y otros factores que afectan a la
malteada. El resultado fue implementado
rpidamente, solo para observar que las ventas
siguieron sin movimiento, es decir, que no vendieron
ms o menos malteadas, para lo cual se preguntaron:
cul trabajo o problema resuelve la gente al momento
de comprar la malteada?; para encontrar la respuesta
se sentaron a observar durante 18 horas diarias a los
clientes que acudan a comprar las malteadas,
recolectando todo tipo de detalles como: con quin
vienen?, cul ropa traen puesta?, a qu hora
compran las malteadas?, cules sabores piden?, las
piden para llevar?, piden otras cosas con su
malteada?, etc.
Los resultados fueron sorprendentes, donde ms de
la mitad de las malteadas vendidas en el da se vendan
antes de las 8:00 de la maana; personas que venan
solas, entraban, pedan su malteada y se retiraban. Al
da siguiente, al momento de que estas personas salan
del local con su malteada fueron interceptadas por los
consultores haciendo la siguiente pregunta: cul fue
el trabajo a realizar por esta malteada?, las preguntas
fueron muy variadas y lo que descubrieron fue algo
muy interesante donde la mayora de la gente
necesitaba algo que comer para no tener hambre toda
la maana y que fuera algo fcil de comer mientras
manejaban. Muchos de ellos decan que haba veces
que compraban donas, bagels u otro tipo de comida,
sin embargo, estos eran muy difciles de comer en el
coche mientras manejaban; una malteada fcilmente
les quitaba el hambre y los entretena mientras
manejaban de su casa al trabajo, sin mancharse o
ensuciarse las manos. En otras palabras, la malteada
era comprada en lugar de donas, cafs, bagels, etc., de
tal forma que la empresa decidi hacer ms espesa la
malteada con pedazos de fruta para que esta durara
ms y ayudara a los clientes a resolver su problema de
una mejor manera. Ponerse en los zapatos del cliente
se vuelve fundamental al momento de innovar en
nuestros productos y servicios.
Christensen comenta que la mayora de las
empresas buscan mejorar las caractersticas de su
producto o servicio, ofreciendo ms funciones; sin
embargo, el cliente tiene una manera de ver su
producto muy diferente a lo que la empresa cree. Si
nosotros entendemos los trabajos que los clientes
necesitan realizar, contamos con una perspectiva de
mercado innovadora y nica. Es posible que algunas
soluciones para TR o varios TRs no existan; cuando
esto sucede, hay una enorme oportunidad para
innovar.
Los trabajos funcionales describen las tareas que el cliente quiere llegar a realizar.
Los emocionales estn relacionados con la percepcin; cmo se ve el cliente as mismo o cmo es percibido por
los dems.
Los auxiliares son aquellos donde los clientes necesitan que se realicen trabajos intermedios, adems del princi-
pal.
Lavarse los dientes es la solucin a un trabajo funcional, pero el que alguien lo haga por ti logra ofrecer un
trabajo adicional. El usuario sentir su aliento limpio (trabajo personal) y los dems lo percibirn con un aliento
fresco (trabajo emocional); de igual manera los usuarios buscan sentir la cara, orejas y nariz limpias y relucientes.
Esto convierte a estos pequeos trabajos en complementarios o intermedios llamando a un total de trabajo
auxiliar.
Es fcil identifcar las empresas que piensan en los TR porque sus resultados no solo cumplen con la necesidad,
si no que innovan. A continuacin se muestra una tabla tomada del libro The Innovators Toolkit: 50+ Techniques
for Predictable and Sustainable Organic Growth, donde muestra claramente ejemplos de nuevas soluciones para
antiguos TR.
02 DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS
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Existen diferentes tipos de trabajo a realizar (TR): los trabajos
funcionales, emocionales y auxiliares.
1. Identifcacin del mercado:
Este paso se enfoca en el crecimiento orgnico de tu startup por medio de un producto o
servicio que ya est creado con anterioridad. Por ejemplo, si una empresa fabricante de
computadoras desea expandir su mercado, buscar oportunidades de venta en los mercados
donde necesiten nuevos productos y servicios que ellos puedan proveer. Es decir, buscar vender
tu producto en nuevos mercados donde antes no vendas.
2. Identifcacin de Trabajos a Realizar:
Para identifcar los TR, es necesario estudiar a nuestros clientes y encontrar qu es lo que
tratan de realizar o cul es el problema a resolver. Cuando los clientes continan en la bsque-
da de diversas soluciones, es porque las que existen son inefcientes o no ayudan a realizar el
trabajo de una manera adecuada. Muchas veces, los clientes deciden tomar cartas en el asunto
y crear productos o servicios que logren resolver su problema. Este tipo de innovacin es
conocida como la innovacin abierta, cuando los clientes modifcan o crean soluciones.
Un claro ejemplo de este punto son los lugares de comida rpida, que no solamente buscan
vender helados, malteadas o galletas de diferentes sabores que sean fciles de comer mientras
los clientes pasan varios minutos o en ocasiones hasta horas en el trfco; estas empresas
buscaron el alimento adecuado y nutritivo para el desayuno diario, que mantuviera a sus
clientes saludables, felices e interesados por consumir sus productos dentro de esas horas.
3. Clasifcacin de Trabajos a Realizar
Dentro de las categoras de los TR, podemos dividir los trabajos como trabajos principales,
los cuales se enfocan en las necesidades fsicas, mentales, sociales, emocionales, fnancieras y
espirituales de los clientes con el objetivo de hacerlos felices (trabajo emocional). Es verdad que
no se pueden categorizar completamente los trabajos; lo que se aconseja hacer con los
diferentes TR es un esquema para los clientes presentes y los que no se encuentren frente a
frente (detrs de la computadora).
Un ejemplo de esquema para TR es el organizar y manejar msica para uso personal (traba-
jo principal). El trabajo funcional es el escuchar msica, posteriormente se encuentra el trabajo
personal, que es el organizar la msica en gneros que nos hagan sentir felices, sentimentales
o contentos. De igual forma tenemos el trabajo social, que sera el poder compartir nuestra
msica con nuestros familiares y amigos, terminando con los trabajos auxiliares que seran el
descargar msica, realizar listas de canciones para ser escuchadas, explorar nuevas o antiguas
canciones para agregar en nuestra lista. Podemos visualizar el esquema de la siguiente manera:
Ahora que has comprendido los diferentes tipos de TR y sus
especifcaciones, podremos empezar a trabajar en los seis
pasos bsicos para aprender a identifcar un problema y enfo-
carnos no en el producto o servicio, si no en la solucin que
estamos ofreciendo y el valor que estamos generando.
APRENDIENDO A IDENTIFICAR PROBLEMAS
02 DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS
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1. Identifcacin del mercado:
Este paso se enfoca en el crecimiento orgnico de tu startup por medio de un producto o
servicio que ya est creado con anterioridad. Por ejemplo, si una empresa fabricante de
computadoras desea expandir su mercado, buscar oportunidades de venta en los mercados
donde necesiten nuevos productos y servicios que ellos puedan proveer. Es decir, buscar vender
tu producto en nuevos mercados donde antes no vendas.
2. Identifcacin de Trabajos a Realizar:
Para identifcar los TR, es necesario estudiar a nuestros clientes y encontrar qu es lo que
tratan de realizar o cul es el problema a resolver. Cuando los clientes continan en la bsque-
da de diversas soluciones, es porque las que existen son inefcientes o no ayudan a realizar el
trabajo de una manera adecuada. Muchas veces, los clientes deciden tomar cartas en el asunto
y crear productos o servicios que logren resolver su problema. Este tipo de innovacin es
conocida como la innovacin abierta, cuando los clientes modifcan o crean soluciones.
Un claro ejemplo de este punto son los lugares de comida rpida, que no solamente buscan
vender helados, malteadas o galletas de diferentes sabores que sean fciles de comer mientras
los clientes pasan varios minutos o en ocasiones hasta horas en el trfco; estas empresas
buscaron el alimento adecuado y nutritivo para el desayuno diario, que mantuviera a sus
clientes saludables, felices e interesados por consumir sus productos dentro de esas horas.
3. Clasifcacin de Trabajos a Realizar
Dentro de las categoras de los TR, podemos dividir los trabajos como trabajos principales,
los cuales se enfocan en las necesidades fsicas, mentales, sociales, emocionales, fnancieras y
espirituales de los clientes con el objetivo de hacerlos felices (trabajo emocional). Es verdad que
no se pueden categorizar completamente los trabajos; lo que se aconseja hacer con los
diferentes TR es un esquema para los clientes presentes y los que no se encuentren frente a
frente (detrs de la computadora).
Un ejemplo de esquema para TR es el organizar y manejar msica para uso personal (traba-
jo principal). El trabajo funcional es el escuchar msica, posteriormente se encuentra el trabajo
personal, que es el organizar la msica en gneros que nos hagan sentir felices, sentimentales
o contentos. De igual forma tenemos el trabajo social, que sera el poder compartir nuestra
msica con nuestros familiares y amigos, terminando con los trabajos auxiliares que seran el
descargar msica, realizar listas de canciones para ser escuchadas, explorar nuevas o antiguas
canciones para agregar en nuestra lista. Podemos visualizar el esquema de la siguiente manera:
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c) Identifcacin de las expectativas de los resultados obtenidos por los TR
Como ltimo punto, buscamos encontrar cules son las expectativas del cliente para dar por resuelto el problema.
Si tenemos claras las caractersticas que debe de tener nuestro producto, tendremos un resultado innovador en
potencia.
Las expectativas de resultado las podemos denominar como una consecuencia de un TR de innovacin y son las
que dirigen eventualmente las nuevas soluciones que generan valor y satisfaccin al cliente. Existen cuatro resulta-
dos posibles:
Los deseos que los clientes quieren lograr
Las situaciones que los clientes quieren evitar
Los deseos que los proveedores quieren lograr
Las situaciones que los proveedores quieren evitar
b) Organizacin de oportunidades de los TR
Existen cientos de TR para diferentes nichos de mercado. De todos los que hemos podido identifcar, lo impor-
tante es conocer cul de estos mercados cuenta con ms inters en tu startup, o bien, cul oportunidad crea un
mercado que an no tenga competencia o soluciones implementadas; aqu es donde encontramos la oportuni-
dad de innovar. El objetivo de este punto es priorizar los TR para la satisfaccin de los clientes con soluciones
existentes que cuenten con un potencial de desarrollo nuevo e ideal. Tu startup se convertir en el proveedor
potencial que crea mejores y nuevas soluciones para las expectativas del cliente respecto a la competencia actual.
Para poder crear una dimensin de importancia de satisfaccin, se denominan dos perspectivas: la del cliente y la
del proveedor (tu startup). Una de las tcnicas que generalmente se utiliza para medir la importancia de un TR,
son las preguntas basadas en la escala de Likert, donde la prioridad de los TR es evaluada mediante qu tan
valorada y gustada es tu competencia y qu tan viable es la solucin que ests brindado como proveedor o nueva
startup. Las oportunidades se pueden medir mediante la siguiente frmula:
Oportunidad = importancia del cliente + mxima satisfaccin con el producto o servicio
Oportunidad = importancia del cliente satisfaccin con el producto o servicio
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 3 8
UN CLARO EJEMPLO DE LA RUTA DE INNOVACIN ES LA
EMPRESA QUE DESEA TRABAJAR PARA LANZAR AL
MERCADO EL MEJOR DETERGENTE DE ROPA MIENTRAS
QUE OTRAS BUSCAN QUE LOS CLIENTES NO NECESITEN
MS DETERGENTE PARA LAVAR; CUL SOLUCIN
CAPTAR MS MERCADO O SER MS RENTABLE?, ESO
DEPENDE DE CUL EMPRESA PUEDA JUNTAR O LLENAR
TODAS LAS EXPECTATIVAS DESEADAS DE LOS CLIENTES.
02 DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS
02 DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS
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TAREA SEMANAL Sal del saln de clases!
En este captulo aprendiste cmo identifcar los problemas que tus clientes tengan y ver la forma de cobrar
por esta solucin. Como siguiente paso, debers realizar tu marco de propuesta de valor. Para esto, realiza
lo siguiente:
Imprime tu marco de propuesta de valor en la liga: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/vpc.
Defne al menos tres segmentos de mercado (usuarios y/o clientes).
Defne tu propuesta de valor (servicio y/o producto).
02 DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS
3
Modelo de negocios
Nuevos modelos de negocios pueden cambiar la
industria rpidamente.
En este captulo comprenders los 9 bloques del
lienzo, propuesto por Alexander Osterwalder y
cmo innovar en tu industria.
De forma directa o indirecta, la mayor parte de
nosotros tenemos una nocin bsica de las etapas que
es necesario superar para crear una empresa. Sin
embargo, suelen ser confundidas, al igual que su
enfoque, con el mismo proceso de ejecucin y
administracin que se lleva a cabo en una empresa ya
establecida. Para asegurar el xito usualmente tendra-
mos que escribir un plan, reunir fondos y en general,
ejecutar todo de acuerdo a un orden preestablecido,
de una forma bastante lineal. Si bien, el xito de un
producto se relaciona a su funcionalidad, tambin est
muy ligado a que exista un mercado adecuado
dispuesto a usarlo o consumirlo. Cuando estas dos
cosas se dan, la inversin, su recuperacin y la escalabi-
lidad de nuestra idea de negocios se justifcarn plena-
mente.
En los ltimos aos, con el surgimiento de las
startups, estas etapas se han visto transformadas y
enriquecidas. Ahora, los emprendedores dan vida a sus
proyectos a travs de un proceso continuo de bsque-
da y repeticin llamado pivotar. Este tipo de empre-
sas salen del edifcio (o saln de clases) y obtienen
informacin de sus clientes potenciales desde etapas
muy tempranas.
En el desarrollo de un modelo de negocios, cada
persona da inicio a una jornada en donde debe decidir
cul camino seguir (la mayor parte de las veces es el del
sentido comn). Actualmente, existen diversas
herramientas que nos pueden servir de apoyo para
validar una idea de negocio, sin necesidad de contratar
una agencia y llevar a cabo un amplio estudio de
mercado, as como efectuar grandes gastos en
desarrollo de productos.
Cuando pensamos en la forma en
que deberamos llevar un producto o
servicio al mercado, la mayor parte
de nosotros imaginamos lneas de
produccin a gran escala y artculos
terminados completamente funcio-
nales siendo arrebatados de las
manos por una gran multitud. En
este captulo intentaremos
cambiar esta visin.
03 MODELO DE NEGOCIOS
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 4 3
3
Al materializar una idea de negocio, ms all de intentar crear un producto o servicio a partir de nuestra visin,
lo que debemos hacer primero es conceptualizar un modelo de negocios y detectar hiptesis o supuestos.
Posteriormente, debemos experimentar en el mercado lo antes posible, con el objetivo de descubrir la versin
mnima de nuestro producto y comprobar que nuestra propuesta est conectada de forma correcta con los
clientes.
La investigacin que nos permite hacer estas herramientas siempre debe centrar-
se en evaluar si el producto o servicio que tenemos en mente atiende a una necesi-
dad real o resuelve algn problema del mercado. Estas nuevas metodologas como
Lean Startup favorecen la experimentacin sobre la planeacin, la retroalimentacin
del cliente sobre la intuicin y el diseo iterativo sobre el desarrollo de un gran
diseo por ocasin nica.
03 MODELO DE NEGOCIOS
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Los cinco principios bsicos de Lean Startup son los siguientes:
1. Los emprendedores se encuentran en todos lados, por lo tanto,
una startup se puede crear en cualquier lugar, incluso en una cochera.
2. El emprendimiento tambin requiere de administracin. Una startup no es
solamente un producto o servicio, es una institucin que requiere ser administrada
de una forma especial considerando su contexto.
3. El aprendizaje debe ser validado. Las startups no existen nicamente para
generar dinero o dar servicio a los clientes. Los emprendedores debern aprender a
construir un modelo de negocio sustentable y este aprendizaje tiene que
ser validado a travs de experimentos que permitan probar cada elemento de su
visin, de una forma casi cientfca.
4. Contabilidad innovadora. Para mejorar los resultados de sus
niciativas, los emprendedores deben saber cmo medir su progreso, establecer
cimientos y prioridades incluso en el manejo de cuentas.
5. El ciclo Construir-Medir-Aprender. Permite llevar a cabo de una forma
ms efcaz, la actividad fundamental de una startup: convertir ideas en productos,
medir la forma en la que el cliente responde y despus, determinar si hay que
repetir el proceso (pivotar) o continuar.
03 MODELO DE NEGOCIOS
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Toda startup necesita tener un modelo de negocio que le permita crecer de
forma sustentable. El modelo de negocio no es otra cosa que el saber cmo vas
a hacer dinero con tu negocio o monetizar tu idea. Existen muchas formas de
poder esquematizar tu modelo de negocios; el ms famoso ha sido el lienzo
propuesto por Alexander Osterwalder en su tesis doctoral, donde lo defne como
una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y la relacin
entre estos, permite entender de manera lgica cmo una empresa intenta ganar
dinero, creando valor a diferentes segmentos de mercado, cmo se organiza y
quines son sus socios comerciales para distribuir, vender y publicitar su propuesta
de valor.
La esencia del modelo de negocio de tu startup se puede dividir en tres partes:
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03 MODELO DE NEGOCIOS
Qu es un modelo de negocio?
1. Crear valor para tus clientes.
2. Que tus clientes estn dispuestos a pagar.
3. Que los ingresos obtenidos sean mayores que tus costos.
Si no tienes claras estas tres actividades, ser muy difcil que tu startup pueda ser
exitosa. Podr ser una idea fantstica pero si no sabes cmo llevar esta idea a tus
clientes y que estos te paguen por eso, realmente no tienes negocio.
Tu modelo de negocios se deber de convertir en tu mantra, en tu misin y
visin de la empresa. Debers poder explicar en menos de dos minutos tu modelo
de negocios de forma clara a clientes, socios, proveedores y posibles inversionistas.
Existen muchas otras cosas que hacen que un negocio sea exitoso, sin embargo, un
modelo de negocios slido y validado, ayuda a tener las bases frmes para la siguien-
te etapa. Para poder validar tu modelo de negocios, tienes que entender que este
lienzo deber de estar en constante cambio. Una vez que hayas defnido la primera
versin de tu modelo, debers salir a la calle a validar tus hiptesis y supuestos pues
en esta primera etapa, todo es lo que t crees que va a pasar, pero no sabes en
realidad cmo reaccionar el mercado.
Tip: imprime tu lienzo, el cual podrs bajar de la pgina www.businessmodelgeneration.com
Utiliza post-its para llenarlo.
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03 MODELO DE NEGOCIOS
Los 9 bloques de los modelos de negocios
Osterwalder defni la estructura ptima de un modelo de negocios en nueve
bloques, los cuales agrupan las principales variables de un negocio:
1. Propuesta de valor
2. Segmentos de clientes
3. Relaciones con los clientes
4. Canales de distribucin
5. Fuentes de ingresos
6. Actividades clave
7. Recursos clave
8. Red de socios estratgicos
9. Costos del negocio
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03 MODELO DE NEGOCIOS
1. PROPUESTA DE VALOR
Qu le ofreces al cliente para resolver su problema? Tu respuesta esla propuesta
de valor. Es el conjunto de productos o servicios por lo que los clientes estn
dispuestos a pagar. Puedes tener una propuesta de valor nica, o bien, diferentes
propuestas dependiendo del segmento de mercado.
2. SEGMENTOS DE CLIENTES
Quines estaran dispuestos a pagar por tu producto y/o servicio? Puede ser un
segmento especfco de clientes o varios. Debes de describirlos con el mayor detalle
posible en base a variables demogrfcas, socioeconmicas, entre otras.
3. RELACIONES CON LOS CLIENTES
Cmo le informas a tu cliente potencial de tu propuesta de valor? Aqu debes
defnirlo por cada segmento de clientes atendidos. Muchas veces dependiendo del
tipo de cliente, puedes tener desde ejecutivos personalizados hasta
anuncios en Internet que comunican tu propuesta de valor en forma masiva.
4. CANALES DE DISTRIBUCIN
Cmo le haces llegar tu propuesta de valor a tus clientes? De igual manera que
en el bloque de relaciones con los clientes, debers describir cada relacin
dependiendo del tipo de segmento de cliente. Estos podrn ser desde puntos de
ventas en Internet o fsicos hasta servicios a domicilio.
5. FUENTES DE INGRESOS
Cmo vas a cobrar y cunto vas a cobrar? En este bloque debes de defnir
como sern tus fuentes de ingreso, las cuales podrn ser por medio de suscripcio-
nes, venta por servicios, rentas, intercambios o modelos gratuitos (freemium).
6. ACTIVIDADES CLAVE
Qu actividades necesitas realizar para crear tu propuesta de valor?
Estas actividades defnen qu es lo que tienes que hacer con tus proveedores
y empleados para crear tu producto o servicio.
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Uno podra pensar que los negocios hoy en da quiebran por falta de un producto
o servicio innovador o tal vez porque nuestra propuesta de valor no es lo sufciente-
mente buena; sin embargo, los negocios quiebran por falta de clientes. Cuntas
veces has ido a un restaurante donde la comida es muy mala y siempre est lleno?
Esto sucede porque el negocio ha encontrado un perfecto ajuste entre su propuesta
de valor y su cliente. Es decir que los negocios quiebran por que su propuesta de
valor no est acorde a las necesidades del mercado.
Esta propuesta nos permite materializar una idea en un segmento de clientes
especfco, describiendo adems la combinacin nica de producto, precio, servicio
e imagen. Para esto, la propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa
espera hacer mejor o memorable a diferencia de la competencia. Por lo tanto,
ofrece una solucin a los problemas de los consumidores o tambin satisface sus
necesidades (ya sean evidentes o no). En resumen, una propuesta de valor, es el
conjunto de caractersticas que tiene nuestro servicio, las cuales nos diferencian del
resto y aseguran ser preferidos con respecto a otros.
03 MODELO DE NEGOCIOS
7. RECURSOS CLAVE
Qu necesitas comprar o a quin necesitas contratar para generar tu propuesta
de valor? Se refere a todos los recursos (fnancieros, humanos, fsicos, etc.) que se
deben adquirir o rentar para hacer que el negocio funcione.
8. RED DE SOCIOS ESTRATGICOS
Quines son tus proveedores o socios comerciales? Describe cules son
las organizaciones que te ayudan a generar tu propuesta de valor. Es importante
encontrar aliados que entiendan tu propuesta de valor, ya que de
ellos depender que tus insumos estn siempre disponibles a precios competitivos.
9. ESTRUCTURA DE COSTOS
Cunto te cuesta crear o construir tu propuesta de valor? La estructura de
costos es fundamental para el xito de tu modelo de negocios. Trata de enlistar tus
costos ms signifcativos como mano de obra, gastos fjos y materia primas.
AJUSTE ENTRE
TU PROPUESTA
DE VALOR
Y TUS CLIENTES
EN EL DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE VALOR, LO QUE EN REALIDAD QUEREMOS HACER ES
ENCONTRAR LA CORRECTA ADAPTACIN DEL PRODUCTO AL MERCADO, ES DECIR, LA CORRESPONDENCIA
ENTRE LO QUE ESTAMOS CREANDO Y QUIEN QUIERE COMPRARLO.
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03 MODELO DE NEGOCIOS
Podramos defnir en tres pasos la formulacin de una
propuesta de valor:
CON LAS SIGUIENTES PREGUNTAS PODEMOS DELIMITAR LOS SEGMENTOS DE MERCADO PARA DESCU-
BRIR EL PERFIL Y PERSONALIDAD DE NUESTROS CLIENTES:
1. Seleccionar al cliente (segmento de mercado). Se
refere a identifcar un mercado objetivo; en este paso se suele
contestar a las siguientes preguntas: es el segmento ms
atractivo?, quin es con respecto al cliente? y cules son sus
necesidades?
2. Entender la problemtica. Considerar el contexto
(poltico, geogrfco, etc.), el ambiente de negocios
(proveedores, competencia, socios, etc.) y los actores (quin
es quin); cmo interacta el cliente? y cul es la
experiencia global?
3. Defnir la solucin. En particular, todos los elementos
que interactan y brindan benefcios al cliente (o al segmento
de clientes).
Qu vamos a hacer por el cliente?
Cules tareas funcionales, sociales o emocionales vamos a desempear?
Cules problemas vamos a resolver?
Cules necesidades vamos a satisfacer?
Cules ventajas le estamos creando al cliente?
Cules problemas le estamos solucionando?
Quines son los clientes?
Cules son sus motivos para comprar?
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03 MODELO DE NEGOCIOS
Es sumamente importante, invertir nuestra energa en el descubrimiento de clientes y para esto, hay que salir de la ofcina. Ms
an, se requiere invertir una cantidad razonable de tiempo para salir a la calle y probar que nuestras hiptesis y supuestos son
correctos y adecuados, al tiempo de hacerlo lo ms rpido posible.
Una herramienta muy til al momento de defnir nuestra propuesta de valor y la adaptacin del producto al mercado es el
canvas de la propuesta de valor, creado por Alex Osterwalder. Esta herramienta ayuda a defnir aspectos fundamentales de la
construccin de un modelo de negocios, como hemos mencionado anteriormente.
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Como primer paso debemos hacernos las siguientes preguntas sobre nuestro
cliente potencial:
1. Cul es el problema que estamos tratando de resolver?
2. Qu le duele a tus segmentos de clientes?
3. Qu espera obtener o ganar al utilizar tu producto o servicio?
El objetivo principal de tu propuesta de valor es que exista una conexin con tus
clientes potenciales. Es decir, que tus productos y/o servicios sean algo que tus
clientes necesiten y estn dispuestos a pagar por ello.
El objetivo clave de este tema es que tengas la capacidad de poder innovar en el
modelo de negocios de tu startup. Como lo hemos mencionado anteriormente,
para que tu negocio sea exitoso no necesitas solamente una propuesta de valor
adecuada, si no que sta debe de estar alineada directamente con tus segmentos y
buscar que los 9 bloques restantes se interrelacionen de manera ptima. El objetivo
es poder fabricar, comunicar y distribuir tu producto o servicio a tus clientes y que
ellos a su vez, estn dispuestos a pagarte.
La propuesta de Alexander Osterwalder consiste en organizar sesiones de grupos
multidisciplinarios alrededor del lienzo de modelo de negocios y mediante post-its,
llenar cada uno de los nueve bloques. Se recomienda empezar con la propuesta de
valor y ajuste con su mercado meta. El proceso de innovacin en modelo de
negocios consta de 5 pasos:
03 MODELO DE NEGOCIOS
Innovacin en el modelo de negocios:
PROBLEMAS DE LOS CLIENTES
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Ejemplos de modelos de negocios
4. Planear: estructura el proyecto para poder implementar lo que has construido; busca cmo validar el negocio
y analiza los impactos en cada uno de los bloques.
5. Ejecutar: una vez fnalizada las etapas de planeacin, se debe ver la viabilidad de la ejecucin del mismo.
MODELO DONDE EL USUARIO DECIDE EL PRECIO
Priceline (www.priceline.com) es una agencia de viajes virtual, donde bajo el
concepto el cliente elige cunto quiere pagar por el hospedaje o vuelos. Cuando
se hace alguna reserva bajo este sistema, el usuario no conoce el nombre del
proveedor del servicio, con la fnalidad de no alterar la ley de oferta y demanda.
MODELO DE AGREGACIN DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Amazon (www.amazon.com) ofrece una amplia gama de productos y servicios,
desde pasta de dientes hasta podadoras de pasto. El xito radica en que el cliente va
a un solo sitio y puede comparar diferentes marcas, servicios y precios.
MODELO DE FRANQUICIAS
Barbers Spa, empresa 100% potosina, ha alcanzado su modelo de franquicias al
tener en menos de 3 aos ms de 8 sucursales por todo el pas. El xito radica en la
estandarizacin de sus servicios. De tal forma que si tienes un producto o servicio
estandarizado y quieres crecer sin mucho dinero, el modelo de franquicias es tu
opcin. Aqu la empresa duea del producto o servicio (franquiciante), da la licencia
de uso del mismo a un tercero (franquiciatario). A cambio, el franquiciatario se
compromete a realizar las operaciones y adecuacin del lugar de la manera que se
indica, pagando regalas por ventas o utilidades al franquiciante.
MODELO FREEMIUM
Yogome Inc. (www.yogome.com) es una empresa creada en San Luis Potos, la cual
comercializa aplicaciones educativas para nios de diferentes edades. El modelo
freemium o gratuito se basa en un tipo de servicio que no tiene costo para el
usuario y si ste le encuentra algn valor, puede empezar a pagar por servicios extras
que le generen mayor valor. Yogome utiliza este modelo, regalando versiones
demo o light de sus juegos, para que los usuarios puedan utilizar estas versiones
y si lo desean, paguen despus por versiones sin anuncios o con ms niveles.
MODELO MULTIUSUARIO
Google es famoso por tener una serie de productos gratis para sus usuarios como
Gmail, Google+, Google Search, Google Finance, etc. Cuando el producto o servicio
que utilizas no tiene cargo para ti, es porque t eres lo que estn vendiendo. Es decir,
al abrir una cuenta de Gmail el usuario no paga un peso, sin embargo, Google
vende anuncios para que los usuarios de este servicio los vean y den clic. En este
caso, tenemos tantos clientes como usuarios. Lo mismo sucede con los paales de
los nios, donde la mam es el cliente y el beb, el usuario. Qu es ms importante,
el cliente o el usuario?
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03 MODELO DE NEGOCIOS
MODELO DE SUSCRIPCIN
Netfix (www.netfix.com) es el equivalente a un buffet, es decir, t pagas un precio fjo por todo lo que quieras
comer. Lo mismo sucede aqu, solo que con pelculas. Lo ms interesante y atractivo de este modelo es la
recurrencia de ingresos; una vez que un cliente acepta pagarte, lo har cada mes, lo que ayuda a que la empresa
siempre reciba dinero fresco. De igual manera, el costo por adquisicin o retencin de nuevos clientes se vuelve
mucho ms sencillo.
MODELO DE NEGOCIOS DE SANTA CLAUS
A continuacin tenemos el modelo de negocios de Santa Claus, tomado del blog www.sinpalabras.com. Estas
visualizaciones no hubieran sido posibles sin la magistral mano de Daniel Gete, ilustrador y colaborador habitual
de Sin Palabras.
MODELO DE SUSCRIPCIN
Netfix (www.netfix.com) es el equivalente a un buffet, es decir, t pagas un precio fjo por todo lo que quieras
comer. Lo mismo sucede aqu, solo que con pelculas. Lo ms interesante y atractivo de este modelo es la
recurrencia de ingresos; una vez que un cliente acepta pagarte, lo har cada mes, lo que ayuda a que la empresa
siempre reciba dinero fresco. De igual manera, el costo por adquisicin o retencin de nuevos clientes se vuelve
mucho ms sencillo.
MODELO DE NEGOCIOS DE SANTA CLAUS
A continuacin tenemos el modelo de negocios de Santa Claus, tomado del blog www.sinpalabras.com. Estas
visualizaciones no hubieran sido posibles sin la magistral mano de Daniel Gete, ilustrador y colaborador habitual
de Sin Palabras.
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03 MODELO DE NEGOCIOS
MODELO DE NEGOCIOS DE SANTA CLAUS
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03 MODELO DE NEGOCIOS
TAREA SEMANAL Sal del saln de clases!
Como te diste cuenta, el marco de propuesta de valor son dos bloques de los nueve que contempla el
modelo de negocios. Ahora que ya sabes quines son tus clientes y cul es tu propuesta de valor, debers
entender cmo hacer dinero. Te servir el marco de modelo de negocios propuesto por Alexander Osterwal-
der. Para esta sesin, debers hacer lo siguiente:
Imprime tu marco de modelo de negocios en: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/bmc.
Visualiza todo tu modelo de negocio con Post-its.
Valida, sal a la calle y pregunta a cada uno de tus bloques si lo que visualizaste es correcto.
Innova tu modelo de negocios, ejecutando cosas nuevas en cada bloque.
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Validacin del mercado
A salir a la calle!
Frase de primera mano que Steve Blank utiliza,
para que no aceptes tus supuestos de tu startup.
En este captulo te retamos a que salgas del saln
de clases para que hables, vivas y respires lo que
tus clientes necesitan.
El objetivo es obtener dinero de estos clientes por probar nuestros productos o
servicios; de esto depender el xito o fracaso de nuestra idea. Los principales
puntos que debes tomar en cuenta son:
1. Asegurarte de entender los sufrimientos, deseos y trabajos por hacer que
constituyen los motivos de nuestros clientes. El grado en el que descubrimos estos
aspectos, determinar el nivel de validacin de tus ideas o productos.
2. Identifcar las caractersticas de nuestra idea o producto, as como la etapa
en la que se encuentra.
3. Aprender el enfoque de validacin lo ms rpido posible y aplicarlo a la idea
o producto.
Una parte importante en el proceso de creacin de una
startup es la validacin de nuestra idea. Cuando habla-
mos de validacin nos referimos al proceso que nos per-
mite enfocarnos en la identifcacin de consumidores
potenciales, especialmente aquellos visionarios y a los
que les gusta ser pioneros al probar cosas nuevas.
Durante la validacin, comprobamos si lo que estamos
haciendo tiene sentido para el cliente.
04 VALIDACIN DE MERCADO
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Recordemos que un mercado est constituido por un conjunto de consumidores
capaces y dispuestos a comprar nuestro producto o servicio. Usualmente podemos
identifcar dos tipos de mercado:
Mercado Potencial, es decir, aquellas personas
que cuentan con el perfl y tienen una necesidad
o problemas acorde a nuestro producto o servicio.
Mercado meta, que se refere a aquellos
consumidores potenciales en los cuales se centrarn
todas nuestras estrategias de comunicacin.
04 VALIDACIN DE MERCADO
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PREOCUPACIONES DURANTE LA VALIDACIN
En esta etapa podran surgir muchas inquietudes y dudas que pudieran hacerte
renunciar a crear tu empresa; sin embargo, aqu exponemos una serie de respuestas
a las ms comunes:
Ninguna idea es mala, no la descartes, puede ser la base de nuevos
productos y servicios.
No te centres en las caractersticas sino en lo que har por aquellos que la
usen o consuman.
Enfcate primero en el impacto que vas a tener y lo que hars para tus
consumidores; olvida los detalles de la solucin.
Sigue un proceso hacia el impacto, de esta forma explotars tus ideas de
una mejor forma.
Es importante que tu empresa y producto o servicio sean sustentables.
El tipo de producto no es lo importante, sino su impacto en los clientes.
Los servicios suelen ser fciles de desarrollar, poner en funcionamiento
(desplegar) y entregar, ya que son menos complejos.
El mismo proceso de convertir las ideas en productos y asegurar su
adopcin se puede aplicar sin importar el rea, tipo o campo de
conocimiento.
"TENGO MUCHAS IDEAS PERO NO S POR DONDE EMPEZAR".
"MI IDEA ES TRADICIONAL, NO TIENE NADA (O TIENE MUY POCO)
QUE VER CON LA TECNOLOGA".
NO TENGO LO QUE SE REQUIERE PARA TRANSFORMAR MI IDEA
EN UN PRODUCTO.
Empieza por lo valioso; en las etapas tempranas de creacin de una
empresa, la mayor parte de las personas se centran en el desarrollo de los
aspectos administrativos del plan de negocios, sin llegar a plantear en
primer lugar las preguntas relacionadas con el producto.
Es importante enfocarse en seguir un proceso metdico que ayude a
reducir la incertidumbre.
04 VALIDACIN DE MERCADO
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"CREO QUE ES MUY COMPLICADO ASEGURARSE CUL PRODUCTO
O SERVICIO RESUELVE UN PROBLEMA".
Cree en soluciones puntuales y convincentes que resuelvan pequeas partes
de un gran problema.
No trates de disear y construir un solo producto o servicio mgico para
todo.
Recuerda que usualmente las grandes iniciativas fracasan debido a la
complejidad y costo.
Empieza por lo valioso; en las
etapas tempranas de creacin
de una empresa, la mayor
parte de las personas se
centran en el desarrollo de los
aspectos administrativos del
plan de negocios, sin llegar a
plantear en primer lugar las
preguntas relacionadas con el
producto.
Como lo describimos anteriormente, los productos ms exitosos suelen ser aquellos
que resuelven necesidades puntuales sin importar la naturaleza de la empresa, ya
sean servicios, productos con un orden social, aplicaciones tecnolgicas, software
tradicional o productos de consumos. Entre las principales caractersticas identifca-
bles en los grandes productos estn:
El impacto, el cual debe ser fcilmente evaluable en distintos niveles y
escenarios, a corto y mediano plazo. Debe responder a la siguiente pregunta:
cmo afectar a los clientes?
La atencin a un mercado que est descuidado; se enfocan en
mercados especfcos que han pasado por alto otras empresas. Su enfoque
resuelve un problema, mientras que otros productos o servicios carecen de esto.
La habilidad para diferenciarse y ser innovadores; hay que hacer
hincapi en que la creatividad, la innovacin y tecnologa se destaquen en los
productos siempre y cuando sea necesario. Se diferencian a travs de la
creatividad y o el uso de algn campo cientfco y usan la tecnologa como un
facilitador.
Encajan adecuadamente con el modelo de negocios. Los grandes
productos se ajustan fcilmente en las vidas y patrones de quienes los consumen y
no intentan forzar cambios en el comportamiento de sus consumidores.
Abren la posibilidad de poner en marcha una pequea iniciativa, de
forma rpida y con expectativas reales de crecimiento con el tiempo.
Como se puede observar en la siguiente fgura, existen distintas etapas por las que
se transforma una idea en un producto completamente funcional. Estas etapas se
pueden identifcar al examinar la naturaleza de las caractersticas que tiene el
producto.
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Caractersticas de los productos innovadores
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VALIDACIN DE MERCADO
En la primera etapa, el producto es una imagen mental o bien, existe un dibujo
o borrador de l rudimentario y muy bsico; podemos decir que no se encuentra
todava en forma fsica y mucho menos en el mercado. En cuanto a sus caractersti-
cas, tambin existen muchas ideas sobre lo que debera hacer, cmo se podra
diferenciar de lo ya existente e incluso alguna idea vaga sobre el precio. En esta
etapa, es recomendable hacer la validacin con personas muy cercanas, como
familia y amigos.
En la segunda etapa (prototipo), el producto adopta una forma fsica y de
prueba, aunque no es completamente real ni funcional, sino que simula las principa-
les capacidades sin la complejidad y el costo de su fabricacin real. Tambin pueden
existir en esta etapa los prototipos virtuales (en el caso de software o aplicaciones),
prototipos de bienes de consumo y en el caso de servicios, prototipos en papel. El
desarrollar prototipos nos permite tener algo tangible para la bsqueda de consumi-
dores y que estos respondan al producto al establecer lmites acerca de lo que hace
y no hace y cmo pretende diferenciarse en el mercado.
En la tercera etapa se desarrolla una versin piloto, que constituye la prime-
ra prueba de una versin real del producto en el mercado. Se enfoca en un pblico
limitado y tiene una serie de funcionalidades, particularmente las capacidades
centrales. En esta etapa podemos hablar de un MVP, del cual hablaremos posterior-
mente. La validacin implica ampliar la base de consumidores que puedan experi-
mentar con este producto y que estn dispuestos a pagar por l.
Un prototipo implica generar un medio fsico o virtual que permita obtener informa-
cin; puede ser un dibujo, objeto rudimentario, aplicacin o artefacto sencillo. Los
prototipos tienen el objetivo de permitir la interaccin, es decir, que el cliente pueda
sentirlo y experimentar con l. Adems, implica un proceso de mejora que empieza
con la construccin rpida y barata de un objeto o actividad que permita la
discusin, el debate y la retroalimentacin, para posteriormente refnarlo y mostrar
caractersticas cada vez ms funcionales, pero por qu debemos hacer prototipos?:
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DEL PROTOTIPO AL PRODUCTO MNIMO VIABLE
04 VALIDACIN DE MERCADO
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04 VALIDACIN DE MERCADO
Porque permiten pensar para resolver problemas
al construir e inventar.
Permiten comunicar; una imagen vale ms de mil
palabras.
Permiten cometer errores antes y de manera ms
barata.
Permiten evaluar distintas alternativas y
desarrollar distintas ideas sin tener que
comprometerse con demasiada premura.
Permiten controlar el proceso de creacin de
soluciones.
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ENFOQUE DE VALIDACIN RPIDA DE UNA IDEA O PRODUCTO
04 VALIDACIN DE MERCADO
La validacin en este punto te permitir contestar
las siguientes tres preguntas:
1. Valor e impacto: un nmero signifcante de
personas valoran el problema que ests proponiendo
resolver, de acuerdo al impacto resultante?
2. Capacidades del producto: las capacidades de tu
producto o servicio entregarn algn valor?
3. Disposicin para adoptar y pagar: tus clientes
potenciales estarn dispuestos a adoptar, usar y pagar
por el producto en el futuro?
El objetivo es desarrollar una generacin iterativa
de prototipos de baja resolucin o a pequea
escala (simples y que tomen poco tiempo en armar-
los), que representen diferentes aspectos de la
propuesta de valor. La manera esencial de evaluar
nuestros prototipos es dejar a los usuarios que interac-
ten con l, se comporten y reaccionen frente a l. El
objetivo principal no es simplemente crear maquetas
de las ideas y conceptos, sino crear experiencias de las
cuales los clientes puedan interactuar y nosotros
podamos levantar informacin pertinente. Es clave
que te enfoques en los detalles que sean importantes
al momento de evaluarlos y guarda esfuerzos para
otros aspectos.
La validacin del producto requiere mucha claridad en lo siguiente:
La necesidad central que resuelve es real y el impacto de la solucin es realmente valorado en el mercado.
El producto tiene las capacidades correctas para ser adoptado de forma exitosa.
El cliente adoptar o pagar por el producto.
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04 VALIDACIN DE MERCADO
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El objetivo principal no es
simplemente crear maquetas
de las ideas y conceptos, sino
crear experiencias de las
cuales los clientes puedan
interactuar y nosotros
podamos levantar informa-
cin pertinente.
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PASOS DEL PROCESO DE VALIDACIN RPIDA
04 VALIDACIN DE MERCADO
Determinacin de impacto y valor central
Las preguntas en las cuales te puedes centrar en esta
etapa son: qu pasara si la gente tuviera una
solucin para esto?, cules seran los impactos en el
corto, mediano y largo plazo? y qu les estorba hoy a
los clientes?
Capacidades de tu producto
El lugar en donde ests corresponde a las capacidades
o atributos que tu producto es capaz de hacer. Se
empieza defniendo las capacidades y no las caracters-
ticas, de lo contrario corremos el riesgo de defnir
demasiadas de estas ltimas, lo cual implica tiempo,
riesgo y costo. Solo un pequeo nmero de capacida-
des son esenciales para el xito. La pregunta especfca
a contestar es: cules son las capacidades
centrales que son necesarias para entregar
valor e impactar?
Prototipo
Desde el anlisis anterior, documenta lo que el
producto har.
Empieza con un prototipo en papel (no software o
fsico).
Un prototipo interactivo es muy bueno en el caso
de software y aplicaciones mviles.
El prototipo es una forma muy barata de crear algo
interactivo para que la gente responda a ello.
Aunque es tentador, solamente debemos agregar
caractersticas que realmente soporten las
capacidades identifcadas o se corre el riesgo
substancial de costo y superar nuestro tiempo.
Validacin de mercado (descubrimiento de
clientes)
El prototipo proveer a las personas de un producto
tangible simulado, al cual podrn responder. Las
preguntas clave son: con quin deberamos probar
esto?, quin es realmente la audiencia correcta? (y no
necesariamente aquellos que conozco/o que estn
cerca) y cmo le haremos llegar a ellos el prototipo y
los convenceremos para que lo prueben?
Producto Mnimo Viable
Otra forma muy conveniente de probar tu propuesta
con el segmento de clientes es construir un Producto
Mnimo Viable (PMV). De acuerdo a Eric Ries, tiene
como objetivo generar aprendizaje sobre los clientes al
menor costo posible.
Por otra parte, un PMV es un producto cuyas caracte-
rsticas son las justas, de tal manera que permitan
presentar un producto o servicio a los consumidores y
al menos algunos de ellos tenga la posibilidad de
mostrar inters o pagar por l. En otras palabras, es
algo material que te permitir un mximo aprendizaje
con un mnimo esfuerzo.
Es importante aclarar que un PVM es una versin ms
prctica y barata que un prototipo. Una caracterstica
es que se debe concentrar en un 20% de las capacida-
des funcionales utilizadas por el 80% del tiempo de
los consumidores o clientes potenciales. La principal
diferencia entre un prototipo y un PMV es que el
primero es una representacin visual o real del produc-
to que se quiere ofrecer al segmento, y el segundo se
centra en el aprendizaje. A continuacin enlistamos las
distintas tcnicas de construccin de prototipos y PMV:
Tcnicas para elaborar prototipos
Storyboard: secuencia de ilustraciones con las que
contamos una historia.
Bodystorming: representacin de situaciones reales
en donde se evala el lenguaje no verbal, la
expresin corporal, los silencios, etc.
Impresin 3D: un objeto tridimensional es creado
mediante la superposicin de capas sucesivas de
material.
Esta es la mejor parte de las entrevistas! No solamente te ayudar a validar lo
que el cliente quiere, si no su problema y tu hiptesis; si no es as, la entrevista
apuntara hacia otra solucin. Esto da igual ya que de cualquier manera ganars en
encontrar una idea de negocio viable.
Este es uno de los benefcios que tenemos al momento de hacer entrevistas en
lugar de encuestas. Las encuestas generalmente platican las experiencias del cliente
de acuerdo al problema, pero si la respuesta es no es muy seguido, no generars
otro problema a explorar, en cambio, las entrevistas si podrn generar algunos
nuevos. Siendo ms especfcos en porqu hacemos cada pregunta, aqu te mostra-
mos la esencia de las preguntas bsicas para una entrevista exitosa:
Al cuestionar historias, cuentas con la capacidad de un anlisis profundo
dentro de y aprenders 23 veces ms que un simple s o no; esto est comproba-
do, es ciencia (puede platicarme acerca de la ltima vez que le pas?).
Los clientes no compran lo que quieren, ellos compran el porqu. Posterior-
mente usars estas soluciones para construir una copia de mercado (porqu fue
difcil?).
Si el cliente ya se encuentra buscando la solucin, no es un problema tan
grande a resolver para ti, ya que puede apostar por tu empresa (qu ha hecho para
resolver el problema?).
Las siguientes preguntas a realizar podrn ser:
Qu tan seguido tiene ese problema?
Cunto gasta resolviendo este problema?
Dnde encuentra informacin acerca del (problema) en Internet?
La ltima pregunta es muy buena por varias razones: si no conoces todava sitios
de Internet sobre la industria, los clientes te abrirn canales para ello. Si no ests
entrevistando clientes primerizos (clientes que ya probaron tu competencia), esta
respuesta te guiar a tu competencia directa. Estas son algunas de las recomenda-
ciones al buscar seales emocionales de los clientes, preguntando el porqu y
repitiendo el proceso de entrevista con clientes para tener futuros detalles.
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 7 1
Tipos de Producto Mnimo Viable
04 VALIDACIN DE MERCADO
Video explicativo: de corta duracin, el cual explica lo que tu producto hace
y porqu.
Landing page: es una pgina de Internet a la cual llega el usuario
mediante una liga en un correo o en alguna campaa. Tiene como objetivo
comunicar de forma rpida la propuesta de valor y llamar al visitante a
la accin.
El Mago de Oz: se da cuando se presenta un producto que luce casi como
un producto real y funcional.
Concierge o conserje: es un manual de servicio que sustituye a un producto.
El servicio debe consistir en los pasos exactos que los clientes debern seguir
para experimentar el producto.
Fragmento: esta estrategia es un hbrido entre el Mago de Oz y el Conserje;
se simulan los pasos que las personas debern seguir para usar el producto,
pero en lugar de presentarlo de forma manual, se hace a travs de
herramientas virtuales.
Crowdfunding: consiste en vender la idea antes de construirla. Por ejemplo se
puede lanzar una campaa para reunir fondos en plataformas virtuales. No
solamente se validar el producto sino tambin se juntarn fondos.
No importa que decidas construir un prototipo o un PMV, la leccin es: no desper-
dicies tu dinero en un producto que nadie querr usar. El punto es ser lo sufcien-
temente creativo y pensar inteligentemente sobre qu es lo mnimo que podemos
hacer para que las cosas se den rpidas y sin gastar mucho.
Esta es la mejor parte de las entrevistas! No solamente te ayudar a validar lo
que el cliente quiere, si no su problema y tu hiptesis; si no es as, la entrevista
apuntara hacia otra solucin. Esto da igual ya que de cualquier manera ganars en
encontrar una idea de negocio viable.
Este es uno de los benefcios que tenemos al momento de hacer entrevistas en
lugar de encuestas. Las encuestas generalmente platican las experiencias del cliente
de acuerdo al problema, pero si la respuesta es no es muy seguido, no generars
otro problema a explorar, en cambio, las entrevistas si podrn generar algunos
nuevos. Siendo ms especfcos en porqu hacemos cada pregunta, aqu te mostra-
mos la esencia de las preguntas bsicas para una entrevista exitosa:
Al cuestionar historias, cuentas con la capacidad de un anlisis profundo
dentro de y aprenders 23 veces ms que un simple s o no; esto est comproba-
do, es ciencia (puede platicarme acerca de la ltima vez que le pas?).
Los clientes no compran lo que quieren, ellos compran el porqu. Posterior-
mente usars estas soluciones para construir una copia de mercado (porqu fue
difcil?).
Si el cliente ya se encuentra buscando la solucin, no es un problema tan
grande a resolver para ti, ya que puede apostar por tu empresa (qu ha hecho para
resolver el problema?).
Las siguientes preguntas a realizar podrn ser:
Qu tan seguido tiene ese problema?
Cunto gasta resolviendo este problema?
Dnde encuentra informacin acerca del (problema) en Internet?
La ltima pregunta es muy buena por varias razones: si no conoces todava sitios
de Internet sobre la industria, los clientes te abrirn canales para ello. Si no ests
entrevistando clientes primerizos (clientes que ya probaron tu competencia), esta
respuesta te guiar a tu competencia directa. Estas son algunas de las recomenda-
ciones al buscar seales emocionales de los clientes, preguntando el porqu y
repitiendo el proceso de entrevista con clientes para tener futuros detalles.
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ENTREVISTA A TUS CLIENTES POTENCIALES
04 VALIDACIN DE MERCADO
Uno de los puntos ms importantes para validar tu mercado es que realices una
entrevista con gente que no conozcas. Si la gente que entrevistas est completa-
mente ocupada y odia que le vendan cosas, es todava mejor!, a esta gente le gusta-
r destruir la visin de tu empresa. Y ahora ests listo para empezar?
Cuando comienzas a entrevistar clientes potenciales, en lo que debes enfocarte
es en ellos, olvida tu producto o empresa. Lo importante es realizar preguntas como:
Cmo resuelves el problema?
Qu servicio o producto usas para resolver tu problema?
Cunto pagas?
Cmo le haces actualmente para resolver este problema?
A menudo encontramos emprendedores dudando en el momento de entrevistar
a sus clientes o realizando las preguntas incorrectas. Si hacemos entrevistas y no
tenemos experiencia, recibiremos las respuestas que queremos escuchar.
A pesar de los fracasos, aprender a entrevistar clientes es una de las herramientas
indispensables para los emprendedores, no solo porque te da un parmetro de tus
competidores o te ayuda a validar ideas rpidamente, sino porque esta herramienta
es indispensable para asegurar el xito de tu negocio. Olvdate de presentar tu
producto, de arreglar tu presentacin para que aparezca tu idea y solo haz pregun-
tas que tengan que ver con los problemas que el cliente siente y cmo los soluciona.
Aqu te damos dos reglas de lo que NO debes hacer:
No hables de tu idea.
Ten cuidado con tu cerebro, ya que una vez que la idea de tu empresa aparece en
tu cabeza durante la entrevista, tu mente empezar a justifcarla y tus preguntas
estarn sesgadas hacia lo que t quieres escuchar. An mucho peor, el subconscien-
te por s solo sabe lo que ests buscando y basado en este deseo, se convertir en
cmplice involuntario que intentar validar tu idea. Las entrevistas son acerca de
los problemas de tus clientes y trata de mantener la conversacin enfocada en ello.
No hables sobre el futuro.
No preguntes hipotticos, predicciones y trates de suponer o adivinar. Cmo me
puedo acordar de esta regla?, nunca realices preguntas con un a (pasara,
existira, etc.), por ejemplo:
CMO NO ENTREVISTAR
Si yo creara un producto que resolviera X problema, lo usara?
Cunto pagara por algo X?
Cul solucin le gustara que existiera si?
Cuando usas la terminacin a, ests haciendo un pequeo intento de valida-
cin de tu producto, no del problema. Cuando preguntas sobre el futuro, ests
haciendo las predicciones del cliente. Escuchar las respuestas incorrectas solamente
te perjudican; est comprobado que un 75% de la gente dice lo que quiere y el
25% restante, lo que pagaran.
Esta es la mejor parte de las entrevistas! No solamente te ayudar a validar lo
que el cliente quiere, si no su problema y tu hiptesis; si no es as, la entrevista
apuntara hacia otra solucin. Esto da igual ya que de cualquier manera ganars en
encontrar una idea de negocio viable.
Este es uno de los benefcios que tenemos al momento de hacer entrevistas en
lugar de encuestas. Las encuestas generalmente platican las experiencias del cliente
de acuerdo al problema, pero si la respuesta es no es muy seguido, no generars
otro problema a explorar, en cambio, las entrevistas si podrn generar algunos
nuevos. Siendo ms especfcos en porqu hacemos cada pregunta, aqu te mostra-
mos la esencia de las preguntas bsicas para una entrevista exitosa:
Al cuestionar historias, cuentas con la capacidad de un anlisis profundo
dentro de y aprenders 23 veces ms que un simple s o no; esto est comproba-
do, es ciencia (puede platicarme acerca de la ltima vez que le pas?).
Los clientes no compran lo que quieren, ellos compran el porqu. Posterior-
mente usars estas soluciones para construir una copia de mercado (porqu fue
difcil?).
Si el cliente ya se encuentra buscando la solucin, no es un problema tan
grande a resolver para ti, ya que puede apostar por tu empresa (qu ha hecho para
resolver el problema?).
Las siguientes preguntas a realizar podrn ser:
Qu tan seguido tiene ese problema?
Cunto gasta resolviendo este problema?
Dnde encuentra informacin acerca del (problema) en Internet?
La ltima pregunta es muy buena por varias razones: si no conoces todava sitios
de Internet sobre la industria, los clientes te abrirn canales para ello. Si no ests
entrevistando clientes primerizos (clientes que ya probaron tu competencia), esta
respuesta te guiar a tu competencia directa. Estas son algunas de las recomenda-
ciones al buscar seales emocionales de los clientes, preguntando el porqu y
repitiendo el proceso de entrevista con clientes para tener futuros detalles.
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04 VALIDACIN DE MERCADO
Existen cinco preguntas que normalmente se utilizan en las entrevistas. Empieza
con estas y no solo aprenders de los problemas de tus clientes, sino tambin si vale
la pena resolverlos, cmo y cunto cobrar por su resolucin.
Gua de entrevista para el cliente
1. Cul es la parte ms difcil de (mencionar el problema a resolver)?
2. Puede platicarme acerca de la ltima vez que le pas?
3. Porqu fue difcil?
4. Qu ha hecho para resolver el problema?
5. Qu no le gust de la manera en cmo resolvi el problema?
La parte retadora es darnos cuenta de lo que dijo el cliente en la pregunta nmero
uno, ya que t no quieres ser tan especfco al comentar la respuesta al problema a
resolver. Por ejemplo, imagina que quieres crear un restaurante para gente vegeta-
riana, entonces no debes preguntar: cul es la parte ms difcil de encontrar un
buen restaurante vegetariano en una nueva ciudad?, sino ms bien: cul es la
parte ms difcil de comer fuera de tu casa siendo vegetariano?; esto te permitir
conocer el problema en todo su contexto evocando a respuestas de esta magnitud:
Las porciones son muy grandes.
Realmente no confo en las cosas que ordeno.
Un restaurante vegetariano normalmente se vuelve como el restaurante a no
regresar por que no tiene variedad de men y suele ser aburrido.
CMO ENTREVISTAR
Si yo creara un producto que resolviera X problema, lo usara?
Cunto pagara por algo X?
Cul solucin le gustara que existiera si?
Cuando usas la terminacin a, ests haciendo un pequeo intento de valida-
cin de tu producto, no del problema. Cuando preguntas sobre el futuro, ests
haciendo las predicciones del cliente. Escuchar las respuestas incorrectas solamente
te perjudican; est comprobado que un 75% de la gente dice lo que quiere y el
25% restante, lo que pagaran.
Esta es la mejor parte de las entrevistas! No solamente te ayudar a validar lo
que el cliente quiere, si no su problema y tu hiptesis; si no es as, la entrevista
apuntara hacia otra solucin. Esto da igual ya que de cualquier manera ganars en
encontrar una idea de negocio viable.
Este es uno de los benefcios que tenemos al momento de hacer entrevistas en
lugar de encuestas. Las encuestas generalmente platican las experiencias del cliente
de acuerdo al problema, pero si la respuesta es no es muy seguido, no generars
otro problema a explorar, en cambio, las entrevistas si podrn generar algunos
nuevos. Siendo ms especfcos en porqu hacemos cada pregunta, aqu te mostra-
mos la esencia de las preguntas bsicas para una entrevista exitosa:
Al cuestionar historias, cuentas con la capacidad de un anlisis profundo
dentro de y aprenders 23 veces ms que un simple s o no; esto est comproba-
do, es ciencia (puede platicarme acerca de la ltima vez que le pas?).
Los clientes no compran lo que quieren, ellos compran el porqu. Posterior-
mente usars estas soluciones para construir una copia de mercado (porqu fue
difcil?).
Si el cliente ya se encuentra buscando la solucin, no es un problema tan
grande a resolver para ti, ya que puede apostar por tu empresa (qu ha hecho para
resolver el problema?).
Las siguientes preguntas a realizar podrn ser:
Qu tan seguido tiene ese problema?
Cunto gasta resolviendo este problema?
Dnde encuentra informacin acerca del (problema) en Internet?
La ltima pregunta es muy buena por varias razones: si no conoces todava sitios
de Internet sobre la industria, los clientes te abrirn canales para ello. Si no ests
entrevistando clientes primerizos (clientes que ya probaron tu competencia), esta
respuesta te guiar a tu competencia directa. Estas son algunas de las recomenda-
ciones al buscar seales emocionales de los clientes, preguntando el porqu y
repitiendo el proceso de entrevista con clientes para tener futuros detalles.
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04 VALIDACIN DE MERCADO
Esta es la mejor parte de las entrevistas! No solamente te ayudar a validar lo
que el cliente quiere, si no su problema y tu hiptesis; si no es as, la entrevista
apuntara hacia otra solucin. Esto da igual ya que de cualquier manera ganars en
encontrar una idea de negocio viable.
Este es uno de los benefcios que tenemos al momento de hacer entrevistas en
lugar de encuestas. Las encuestas generalmente platican las experiencias del cliente
de acuerdo al problema, pero si la respuesta es no es muy seguido, no generars
otro problema a explorar, en cambio, las entrevistas si podrn generar algunos
nuevos. Siendo ms especfcos en porqu hacemos cada pregunta, aqu te mostra-
mos la esencia de las preguntas bsicas para una entrevista exitosa:
Al cuestionar historias, cuentas con la capacidad de un anlisis profundo
dentro de y aprenders 23 veces ms que un simple s o no; esto est comproba-
do, es ciencia (puede platicarme acerca de la ltima vez que le pas?).
Los clientes no compran lo que quieren, ellos compran el porqu. Posterior-
mente usars estas soluciones para construir una copia de mercado (porqu fue
difcil?).
Si el cliente ya se encuentra buscando la solucin, no es un problema tan
grande a resolver para ti, ya que puede apostar por tu empresa (qu ha hecho para
resolver el problema?).
Las siguientes preguntas a realizar podrn ser:
Qu tan seguido tiene ese problema?
Cunto gasta resolviendo este problema?
Dnde encuentra informacin acerca del (problema) en Internet?
La ltima pregunta es muy buena por varias razones: si no conoces todava sitios
de Internet sobre la industria, los clientes te abrirn canales para ello. Si no ests
entrevistando clientes primerizos (clientes que ya probaron tu competencia), esta
respuesta te guiar a tu competencia directa. Estas son algunas de las recomenda-
ciones al buscar seales emocionales de los clientes, preguntando el porqu y
repitiendo el proceso de entrevista con clientes para tener futuros detalles.
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04 VALIDACIN DE MERCADO
Ya con esta informacin, cuentas con todo lo necesario para validar o invalidar
tus hiptesis del problema:
Validar? Ya ests completamente listo para probar tu nica propuesta de valor
con los canales correctos.
Invalidar? Felicidades! La buena noticia es que lo ests haciendo bien,
tmate el tiempo de encontrar a un nuevo segmento de clientes o bien, un nuevo
problema.
Puedes buscar nuevos canales de distribucin, segmentos de clientes en lnea que
anteriormente te comentaron. Si los clientes no tienen este problema, resuelve uno
diferente; ya tienes una lista de respuestas a la pregunta nmero uno, escoge la ms
popular y ponte a trabajar!
En resumen, la clave para entrevistar clientes es el desarrollo del cliente; de esta
manera, abres el componente ms importante de tu modelo de negocios. Esta ser
la clave que te distinga de otras startups y no solamente de ellos si vas en la direccin
correcta. Entrevistar clientes te dar una completa validacin de mercado.
SIGUIENTES PASOS
Esta es la mejor parte de las entrevistas! No solamente te ayudar a validar lo
que el cliente quiere, si no su problema y tu hiptesis; si no es as, la entrevista
apuntara hacia otra solucin. Esto da igual ya que de cualquier manera ganars en
encontrar una idea de negocio viable.
Este es uno de los benefcios que tenemos al momento de hacer entrevistas en
lugar de encuestas. Las encuestas generalmente platican las experiencias del cliente
de acuerdo al problema, pero si la respuesta es no es muy seguido, no generars
otro problema a explorar, en cambio, las entrevistas si podrn generar algunos
nuevos. Siendo ms especfcos en porqu hacemos cada pregunta, aqu te mostra-
mos la esencia de las preguntas bsicas para una entrevista exitosa:
Al cuestionar historias, cuentas con la capacidad de un anlisis profundo
dentro de y aprenders 23 veces ms que un simple s o no; esto est comproba-
do, es ciencia (puede platicarme acerca de la ltima vez que le pas?).
Los clientes no compran lo que quieren, ellos compran el porqu. Posterior-
mente usars estas soluciones para construir una copia de mercado (porqu fue
difcil?).
Si el cliente ya se encuentra buscando la solucin, no es un problema tan
grande a resolver para ti, ya que puede apostar por tu empresa (qu ha hecho para
resolver el problema?).
Las siguientes preguntas a realizar podrn ser:
Qu tan seguido tiene ese problema?
Cunto gasta resolviendo este problema?
Dnde encuentra informacin acerca del (problema) en Internet?
La ltima pregunta es muy buena por varias razones: si no conoces todava sitios
de Internet sobre la industria, los clientes te abrirn canales para ello. Si no ests
entrevistando clientes primerizos (clientes que ya probaron tu competencia), esta
respuesta te guiar a tu competencia directa. Estas son algunas de las recomenda-
ciones al buscar seales emocionales de los clientes, preguntando el porqu y
repitiendo el proceso de entrevista con clientes para tener futuros detalles.
Pocas cosas son tan satisfactorias
como la comprensin de los problemas de alguien,
y ayudar a resolverlo.
Esta es la mejor parte de las entrevistas! No solamente te ayudar a validar lo
que el cliente quiere, si no su problema y tu hiptesis; si no es as, la entrevista
apuntara hacia otra solucin. Esto da igual ya que de cualquier manera ganars en
encontrar una idea de negocio viable.
Este es uno de los benefcios que tenemos al momento de hacer entrevistas en
lugar de encuestas. Las encuestas generalmente platican las experiencias del cliente
de acuerdo al problema, pero si la respuesta es no es muy seguido, no generars
otro problema a explorar, en cambio, las entrevistas si podrn generar algunos
nuevos. Siendo ms especfcos en porqu hacemos cada pregunta, aqu te mostra-
mos la esencia de las preguntas bsicas para una entrevista exitosa:
Al cuestionar historias, cuentas con la capacidad de un anlisis profundo
dentro de y aprenders 23 veces ms que un simple s o no; esto est comproba-
do, es ciencia (puede platicarme acerca de la ltima vez que le pas?).
Los clientes no compran lo que quieren, ellos compran el porqu. Posterior-
mente usars estas soluciones para construir una copia de mercado (porqu fue
difcil?).
Si el cliente ya se encuentra buscando la solucin, no es un problema tan
grande a resolver para ti, ya que puede apostar por tu empresa (qu ha hecho para
resolver el problema?).
Las siguientes preguntas a realizar podrn ser:
Qu tan seguido tiene ese problema?
Cunto gasta resolviendo este problema?
Dnde encuentra informacin acerca del (problema) en Internet?
La ltima pregunta es muy buena por varias razones: si no conoces todava sitios
de Internet sobre la industria, los clientes te abrirn canales para ello. Si no ests
entrevistando clientes primerizos (clientes que ya probaron tu competencia), esta
respuesta te guiar a tu competencia directa. Estas son algunas de las recomenda-
ciones al buscar seales emocionales de los clientes, preguntando el porqu y
repitiendo el proceso de entrevista con clientes para tener futuros detalles.
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04 VALIDACIN DE MERCADO
TAREA SEMANAL Sal del saln de clases!
La parte ms importante de tu empresa est en asegurarte si realmente tienes:
1) Clientes a quienes venderle
2) Un producto o servicio que estos quieran
3) Una forma de cobrar por esta solucin
Es ahora cuando debes realizar al menos 20 entrevistas a tus segmentos de clientes sobre su problema y
validar si estn dispuestos a pagarte por resolver el problema. Te recordamos las reglas bsicas para hacer
entrevistas:
No hacer pitch (mente para aprender)
Preguntas sobre el pasado y el presente son ideales
No preguntes sobre el futuro
De igual manera, haz preguntas como las siguientes:
Cunteme cuando fue la ltima vez que le pas
Qu fue lo ms difcil de resolver el problema?
Por qu fue lo ms difcil? (pregunta rara)
Cmo resolviste el problema? (cuidar que s quieran resolverlo)
Porque la solucin no es la ptima?
5
Plan de negocios
En toda empresa o startup es necesario un
plan de negocios. Aqu aprenders a realizar
uno de manera prctica y sencilla.
Por qu tener un plan de negocios?
Todos los negocios y proyectos claves necesitan un plan, es decir, un mapa de ruta
que ayude a los fundadores a tomar decisiones en caso de sorpresas y cambios. Este
documento te ayudar a tres grandes propsitos:
1. Tomar decisiones clave en momentos difciles.
2. Comunicar la visin del negocio con tus empleados y socios.
3. Explicar de manera clara tu idea a posibles inversionistas.
No existe un modelo concreto o guin estandarizado del Plan de Empresa. No
obstante, la mayora rene los siguientes apartados; cabe aclarar que sta no debe
ser una lista exhaustiva:
Resumen ejecutivo
Datos bsicos del proyecto
Descripcin del producto o servicio
Anlisis del mercado
Plan de mercadotecnia
Plan de operaciones
Plan fnanciero
El plan de negocios es un documento escrito que cada
emprendedor elabora con el objetivo de planear, eva-
luar y controlar los aspectos ms importantes de un
negocio, desde la idea hasta los relativos a la puesta en
marcha de la empresa.
05 PLAN DE NEGOCIOS
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 7 9
5
Te recomendamos que el documento sea claro y conciso;
no utilices demasiadas palabras y hazlo de manera
objetiva. Es mejor ser muy cautos con las proyecciones de
demanda y ventas, as como realizar proyecciones ms o
menos holgadas con respecto a los gastos, ya que por lo
general se suele vender menos de lo que se prev.
Adems, permite controlar la actividad de la empresa con
el objetivo de tomar decisiones y acciones correctivas en
caso de desviacin.
La funcin de un plan de negocios es organizar y cuantifcar las actividades y
recursos (humanos, econmicos y tecnolgicos) de los cuales dispone el emprende-
dor. En este sentido, es tambin una herramienta de simulacin ya que se pueden
plantear distintos escenarios en funcin de diferentes niveles de inversin o previsin
de ingresos-gastos. En resumen:
Es una gua de planeacin empresarial
Es un instrumento para la bsqueda de fnanciamiento
Ayuda a consensuar ideas y desarrollar nuevas estrategias y actividades
Por lo tanto, un plan de negocios deber ser:
Efcaz: debe contener toda la informacin que cualquier
inversionista espera conocer.
Estructurado: debe seguirse fcilmente.
Comprensible: escrito con claridad, con vocabulario preciso, evitando
jergas y conceptos muy tcnicos.
Breve: aproximadamente de 8 a 12 pginas.
Cmodo: el formato debe ser agradable y visual.
Es la introduccin de nuestro plan de empresa. Esta parte servir para captar el
inters de los potenciales inversionistas, bancos o cualquier persona que lo lea. Por
este motivo, debe contener los aspectos ms relevantes e ideas claras del plan de
negocios, resumidas de la forma ms concisa posible.
Se trata de una breve descripcin de lo que ser tu actividad, as como su grado de
desarrollo en el momento actual. Tambin puedes incluir una breve historia de tu
proyecto desde el momento en el que se inici hasta el da de hoy; incluso una
versin un poco ms extendida de tu pitch.
Debers en todo momento motivar a la persona destinataria a seguir leyendo el plan
con un alto grado de entusiasmo y curiosidad. La primera impresin es lo que
cuenta.
Nombre de identifcacin del proyecto
Ubicacin precisa o posible del mismo (domicilio, localidad y CP)
Cundo se planea iniciar las operaciones
Nmero de socios (si los hubiera)
Breve descripcin de la actividad a desarrollar y la propuesta de valor
Cmo surgi la idea y quin la promovi
Cuantifcacin, en lneas generales, de la inversin estimada y necesaria, y su fnanciamiento
05 PLAN DE NEGOCIOS
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 8 0
RESUMEN EJECUTIVO
DATOS BSICOS DEL PROYECTO
Debers ofrecer una imagen ampliada del producto o servicio y enumerar sus
caractersticas, as como su utilidad. Explica su modo de funcionamiento, resalta los
aspectos innovadores y las ventajas que ste pueda tener, derivadas del servicio
postventa y atencin al cliente. Defne en qu se diferencia de los productos ya
existentes en el mercado, etc.
Adems tendrs que realizar una clasifcacin de los productos y servicios en lneas,
y gamas o unidades de negocio. Menciona cules son los productos o servicios
concretos, sus principales caractersticas, as como las necesidades que van a cubrir
y para qu mercados.
El objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial de tu proyecto. Para
ello, es necesario determinar el mbito geogrfco, cuantifcar el mercado potencial
y agrupar el mercado de una manera homognea o por segmentos con el mismo
perfl de cliente. Se analizarn las motivaciones y comportamientos de compra de los
clientes y sus necesidades. Por ltimo, se incluir en la medida de lo posible, una
refexin sobre la evolucin futura que se espera del mercado.
En el anlisis de la competencia, hay que analizar tanto la competencia directa como
la indirecta, teniendo en cuenta adems, la potencial y posible existencia de barreras
de entrada. Es importante recoger los aspectos que defnen la competencia de
nuestro proyecto de negocio desde diferentes perspectivas, con la fnalidad de
conocer lo ms posible sobre:
Cules son sus elementos competentes esenciales y cmo los explotan.
Las principales caractersticas de sus productos o servicios.
Qu clientes actuales poseen y qu cuota de mercado controlan en el segmento que
pretendemos entrar.
Cules otros segmentos de mercado sirven (en el caso de que lo hagan).
Canales de distribucin que utilizan.
Modelo de negocio.
Estrategias comerciales que han desarrollado.
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 8 1
DESCRIPCIN DE LA IDEA O SERVICIO
(PROPUESTA DE VALOR)
ANLISIS DE MERCADO
05 PLAN DE NEGOCIOS
En este apartado tienes que indicar cmo los clientes llegarn a conocer tu
producto o servicio; cmo lo convencers para que adquieran el tuyo y no el de
la competencia; cmo le hars para que lo siga comprando y cules sern los
objetivos comerciales.
El plan de mercadotecnia tiene como fnalidad despertar el deseo del pblico
objetivo seleccionado para que se sienta atrado y compre los productos o
servicios de la empresa; para ello, se establecen objetivos comerciales y estrate-
gias para alcanzarlos.
Adems, gestiona las decisiones y la puesta en marcha del plan comercial. Se
concreta en decisiones relativas al producto o servicio, precios, distribucin y
comunicacin que aplicars sobre el segmento de mercado seleccionado y sobre
la base del posicionamiento competitivo.
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 8 2
PLAN DE MERCADOTECNIA
El plan de produccin tiene como objetivo describir las operaciones de la empresa,
es decir, el proceso de fabricacin del producto o de prestacin del servicio, as como
los recursos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para el funcionamiento
de dichas operaciones.
Viene a contestar a preguntas como: lo vas a fabricar t?, cmo?, dnde?, a
quin y a cul precio comprars tus materias primas?
Entre los principales puntos a analizar estn:
Infraestructura
Caractersticas del local
Instalaciones fsicas (ubicacin, tamao, distribucin, venta/alquiler)
Equipamiento (maquinaria, transporte, mobiliario, etc.)
Tecnologa (hardware, software y otras tecnologas clave)
Materia prima para producir
Quines sern tus proveedores ms importantes
PLAN DE OPERACIONES
05 PLAN DE NEGOCIOS
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 8 3
El anlisis fnanciero evala la situacin econmico-fnanciera actual de la empresa y
proyecta su futuro. La planifcacin fnanciera consiste en la elaboracin de previsio-
nes a medio y largo plazo.
Este apartado tiene como objetivo analizar la viabilidad econmica y fnan-
ciera del negocio durante el periodo de planifcacin. Normalmente, estar
comprendido entre 1 a 5 aos, siendo un estndar los 3 aos. Con el plan fnanciero
se trata de averiguar la liquidez futura de la empresa.
Adems, debe ser muy detallado para el primer ao (mensual) y ms ligero para los
2 siguientes aos (aunque podemos encontrar quin lo necesite a 5 aos y con
ms detalle para los 3 primeros), refejando sobre todo el fujo de caja. Este es sin
duda, el apartado ms complicado de todos y, aun teniendo informacin real de
ventas, nos ser muy difcil producir algo verdaderamente fable. Lo ms importante
es ser muy rigurosos con los gastos y las necesidades de fnanciacin, para averiguar
si perseguimos algo imposible o con las cifras que van arrojando nuestros primeros
experimentos y ventas, podemos construir un negocio viable.
PLAN FINANCIERO
05 PLAN DE NEGOCIOS
TAREA SEMANAL Sal del saln de clases!
Es tiempo de empezar a escribir!, ya tienes bien claro porqu es importante contar con un plan de negocios,
y la manera en que debe estar estructurado. Como tarea semanal y de acuerdo al libro de trabajo del
emprendedor, realiza las siguientes actividades:
Escribe el plan de negocio de tu startup en puo y letra.
Psalo a computadora e imprmelo.
6
Mtricas para tu startup
Cmo podemos establecer procesos que nos
generen informacin?.
Este captulo habla de las mtricas, que te ayudarn
a entender y mejorar la estrategia de tu empresa o
startup mediante el conocimiento de tus clientes,
procesos, rendimientos e innovaciones.
Para generar ese conocimiento necesitas informacin; para conseguirla, necesitas
datos, y para generar esos datos debes establecer mtricas y procesos. Este captulo
trata de esas mtricas que te ayudarn a entender y mejorar la estrategia de adquisi-
cin de usuarios y clientes de tu empresa.
En la actualidad, podrs encontrar diferentes metodologas y flosofas para llevar a
cabo tu emprendimiento. Para efectos de este captulo, usaremos como base el ciclo
de iteraciones de Lean Startup (Eric Ries) ms otras tcnicas, herramientas y estrate-
gias de diferentes autores, as como recursos para llevarlas a cabo.
Cuando se est emprendiendo, generalmente la falta de
recursos fnancieros, personas o tiempo son una constante.
En etapa inicial, tu activo ms importante se vuelve el
conocimiento de tus clientes, negocio, procesos,
innovaciones, avance y rendimiento como empresa.
06 MTRICAS PARA TU STARTUP
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 8 7
6
Datos
Aprender
Ideas
Construir
Productos
Medir
El proceso es sencillo, sin embargo, la falta de mecanismos
o estrategias para medir hacen que el ciclo se distorsione
con exceso de optimismo o bajo hiptesis validadas con
sesgo por parte de los emprendedores. Las mtricas evitan
estos errores y proveen informacin ms contundente sobre
la toma de decisiones y el avance del proyecto.
06 MTRICAS PARA TU STARTUP
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 8 8
Hay muchas maneras de defnir estos indicadores, e independientemente de lo que se pretenda medir, todas
deben cumplir con los siguientes aspectos:
Entendibles: una mtrica compleja de explicar no es una buena mtrica; debe ser fcil de entender,
simple y que cualquier persona en el equipo sepa a qu se refere.
Comparables: las mtricas aisladas no aportan valor; hay que defnir variables que puedan ser
comparadas con otras, con s mismas en el tiempo o con externas.
Dinmicas: que puedan cambiar para poder observar un resultado o conclusin sobre los efectos
en dicha variable.
Ligadas al comportamiento: variables o mtricas que estn directamente infuidas por el
comportamiento o algn proceso del cliente, de la compaa o de alguna tarea.
Las mtricas bien defnidas e implementadas te ayudan a conocer tu negocio y su desempeo, por ejemplo:
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CARACTERSTICAS DE LAS MTRICAS
06 MTRICAS PARA TU STARTUP
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06 MTRICAS PARA TU STARTUP
Cualitativas: variables no estructuradas y basadas en percepciones; usualmente
sesgadas, casi siempre positivas y ambiguas.
Cuantitativas: nmeros, hechos, estadsticas, porcentajes; son contundentes y difciles de aceptar.
De vanidad: te hacen sentir bien, pero no afectan tus acciones.
Accionables: impactan tu comportamiento y te ayudan a cambiar el curso de la accin.
Explorativas: son especulativas; buscan encontrar informacin inesperada.
De reporte: predecible; describe el resultado de procesos u operaciones.
Hacia el futuro: predicciones basadas en los nmeros del presente.
Hacia el pasado: histricas; representan el rendimiento efectuado.
Correlacionadas: dos o ms variables que cambian de manera similar.
Causales: variables que impactan directamente en el comportamiento de otras.
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 9 1
Los datos generados de las diferentes mtricas que se establezcan pueden ser analizados o interpretados de
diferente manera. Para poder llegar a la informacin de valor que pueda verse refejada en tu estrategia, estos
datos deben llevar una estructura de ordenamiento:
Segmentar: medir y comparar grupos de datos divididos por algn atributo,por ejemplo, sexo, ciudad,
hbitos de consumo, etc.
A/B test: cambiar alguna cosa y medir el resultado.
Anlisis de mltiples variables: cambiar muchas variables y ver cules se relacionan o tienen
impacto entre s.
Cohort: medir y comparar variables a travs del tiempo.
Conversin: es un indicador que nos dice a qu porcentaje de clientes les hemos conseguido vender,
del total de trfco/pblico objetivo al que hemos conseguido interesar.
ORDENAMIENTO DE LOS DATOS
06 MTRICAS PARA TU STARTUP
06 MTRICAS PARA TU STARTUP
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 9 2
Para que las mtricas agreguen valor a la empresa, deben estar enfocadas en el
logro de objetivos, generalmente en el aumento de las ventas o en el ahorro en los
costos. Es decir, no solamente se debe medir por medir o generar informacin intil.
PROCESO
Antes de defnir qu medir, debes tener claro cules son
tus metas como negocio; estas dependern de la etapa
en la que tu empresa se encuentre. Estas etapas son
similares a las de la metodologa de Desarrollo de
Clientes de Steve Blank, y se usan para enfocar las
mtricas:
1. Empata: encontrar una necesidad o problema
real con sufciente mercado.
2. Atractividad (sexy): una solucin atractiva por
la cual estn dispuestos a pagar.
3. Viralidad: encontrar la forma de que tus clientes
le digan a ms personas.
4. Ingresos: debe existir ganancia y un crecimiento
sostenible.
5. Escalabilidad: el modelo de negocios puede
crecer.
Para determinar las mtricas o variables para medir,
se toman en cuenta dos aspectos: la etapa en la que
se encuentra tu negocio y el tipo de modelo de
negocios. Existen diferentes modelos, sin embargo,
todos se enfocan en el fujo y ciclo de vida de los
consumidores.
METAS
QU MEDIR?
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06 MTRICAS PARA TU STARTUP
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 9 4
06 MTRICAS PARA TU STARTUP
Ejemplos de mtricas basadas en Lean Startup
Mtricas de Pirata (AARRR)
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06 MTRICAS PARA TU STARTUP
Se trata de 5 indicadores que categorizan el ciclo de vida de los usuarios (compor-
tamiento) dentro de la totalidad del embudo de conversin. A continuacin, descri-
bimos estos indicadores con ms profundidad y cmo podemos obtenerlos.
06 MTRICAS PARA TU STARTUP
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 9 6
Adquisicin
En este ciclo hemos de ver de qu forma estamos atrayendo a los usuarios o
prospectos y qu hacen una vez que llegan al sitio: se quedan o abandonan? y
los que se quedan, qu hacen? Para analizar el comportamiento de los usuarios
en funcin de las diferentes fuentes de trfco, podemos utilizar Google Analytics.
Activacin
Retencin
En este punto, analizaremos si la experiencia de usuario es buena para los que
se quedan y si logramos que se registren a la noticias, blogs, etc. Es decir, si
logran cumplir con alguno de los objetivos que nos permitirn ayudarlos a llegar
al siguiente paso (retenerlos).
Tambin es interesante ver cules son sus pginas preferidas, qu es lo que
buscan, dnde encuentran problemas y cmo podemos hacer que logren lo que
venan a hacer.
Herramientas para mejorar este ciclo, seran las herramientas de medicin
(Google Analytics); herramientas de testing (Convert, Visual Website Optimizer,
Optimizel); herramientas de heatmaps (Crazy Egg, Click Tale, Inspectlet, Lucky
Orange); de grabacin de sesiones (Click Tale, Inspectlet, Lucky Orang); de VOC
(4q, Qualaroo, Survey Monkey); de usabilidad (Usabilla, Five Seconds Test,
Clicktest), etc.
Aqu lo que observaremos es: qu es lo que hacen los usuarios que vuelven
y cunto tiempo tardan en hacerlo (recurrencia). Adems, analizaremos el
rendimiento de nuestras campaas de retencin (mail marketing, rss, remarke-
ting) y cmo son de efcaces en su tarea. Gracias a este anlisis, aprenderemos
qu es lo que le gusta a determinadas tipologas de usuarios y su lealtad al sitio.
En este punto adems de Analytics, podemos usar la informacin de los
software de e-mail marketing y Feedburner.
Revenue (Ingresos)
En pocas palabras, se describe la ganancia en dinero: cuntos usuarios
hemos logrado que acaben pagndonos? En esta fase no solamente nos
hemos de quedar con este dato; debemos analizar cules productos funcionan
ms y menos, y porqu.
Dependiendo del modelo de negocio, las herramientas pueden ser unas u
otras, por ejemplo: Google Analytics, Adsense, CRM de la web, etc.
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 9 7
06 MTRICAS PARA TU STARTUP
Referencias
El usuario est tan contento con nuestro producto que nos recomienda (comparte). Aqu
deberemos de saber cuntos son, qu es lo que estn compartiendo, en qu lugares y qu les
motiva a ello (los hemos obligado nosotros?).
Google Analytics, True Social Metrics, Facebook Insights, las estadsticas de Share This (en el
caso que lo tengamos instalado) entre otras muchas, son buenas herramientas para medir las
comparticiones.
La caracterstica de estos indicadores es que se construyen con mtricas que nos ayudan a
tomar decisiones y a hacer reportes accionables. Es decir, no se tratan de indicadores vanidosos
que solamente sirven para saber cunto nos mide y aumentar nuestro ego con ello. Un
ejemplo de reporte que nos propone Dave McClure para medir nuestro xito es el siguiente:
Durante nuestro proceso por conseguir que las cosas mejoren, deberamos ver cambios en el porcentaje de paso de este embudo.
Se recomienda completarlos creando columnas en lateral para incluir semanal, quincenal o mensualmente, el estatus de estos indicadores; todo
depende de la velocidad de nuestras acciones y nuestra capacidad de reaccin (metabolismo de producto). De este modo veremos adems la
evolucin de nuestras acciones.
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06 MTRICAS PARA TU STARTUP
EJEMPLOS DE MAPAS DE MTRICAS
Comercio electrnico
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06 MTRICAS PARA TU STARTUP
Software as a Service (SaaS)
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Aplicacin mvil
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Medios
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POR DNDE EMPEZAR?
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06 MTRICAS PARA TU STARTUP
Pueden haber muchas cosas por mejorar y por ende, por medir; lo recomendable es
avanzar paso a paso y no tratar de atacar todas la variables desde el inicio. El
enfoque es la ejecucin, es decir, que sucedan cosas, que se implementen mtricas,
que puedas experimentar y que puedas validar e invalidar hiptesis.
La regla de 3 en 3 se basa en no tener ms de 3 opciones para avanzar, determina-
das en 3 niveles: hiptesis, acciones y experimentos.
3 hiptesis: defnirlas mensualmente involucrando a mentores, inversionistas o
grupo estratgico de la compaa; estas determinan tu estrategia.
3 acciones: cada hiptesis tiene 3 acciones a validar; se determinan semanalmen-
te en conjunto con tu grupo ejecutivo y sern tu tctica.
3 experimentos: se defnen a diario en conjunto con tus empleados o cofunda-
dores y van enfocados directamente a la ejecucin.
ENFOQUE DE EJECUCIN
(3 en 3)
06 MTRICAS PARA TU STARTUP
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MTRICAS DE VANIDAD
Existen mtricas que podemos identifcar en
nuestro proyecto que no estn ligadas a ninguna
accin y por s solas no agregan valor. Usualmente
son conocidas como mtricas de vanidad porque
su buen rendimiento ayudan al emprendedor a
sentirse bien y a ser positivo. Su uso debe ir ligado a
algn experimento, correlacin o consecuencia para
tener un impacto real.
Ejemplos de ellas son los hits, las visitas a la
pgina, nmeros de pginas vistas, visitantes nicos,
seguidores, amigos en Facebook, likes, tiempo en el
sitio, e-mails recolectados, nmero de descargas,
entre otras.
TAREA SEMANAL Sal del saln de clases!
Las mtricas te han enseado a defnir indicadores que te ayudan a medir caractersticas de tu startup, como
los clientes que compran ms y en qu debes enfocarte con mayor precisin. Como tarea semanal y de
acuerdo al trabajo del emprendedor:
Empieza identifcando cul mtrica puedes mejorar.
Desarrolla un blog para tu startup.
7
Finanzas para
emprendedores
Cmo entender la diferencia entre un estado de
resultados, fujo de efectivo o balance general?
Aqu te daremos las bases necesarias para entender
tus estados fnancieros, parte primordial a la hora de
emprender un negocio.
Entender tus estados fnancieros se vuelve fundamental a la hora de emprender un
negocio. Muchos se escudan diciendo que eso es problema del Contador Pblico,
sin embargo, si el emprendedor no sabe a ciencia cierta la diferencia entre un fujo
de efectivo, un estado de resultados o un balance general, esto puede llevarlo a la
quiebra. Y para muestra, un ejemplo:
Andrea tiene una fbrica de ropa para mujeres donde hacen faldas, blusas y sacos.
Tiene en su planta ms de 30 personas entre costureras, cortadores, gente de
almacn, diseadores y compras. Ella ve su estado de resultados cada mes: durante
10 meses se venden 100,000 pesos mensuales y los costos totales de cada mes
(variables + fjos) suman 75,000 pesos. Sin embargo, cada vez la empresa tiene
menos dinero y llega a situaciones extremas como tener que pedir prestado.
Andrea en su lgica dice cmo me va a faltar dinero si cada mes tenemos utilida-
des de 25,000 pesos?, ser que alguien me est robando?
Un reto que todos los emprendedores tienen, es
comprender los nmeros de su empresa en
trminos fnancieros.
07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 0 7
7
Qu est pasando en la empresa?, Por qu no hay dinero?
La lgica nos dice que pueden estar sucediendo dos cosas:
1) No est cobrando (es decir, le deben mucho dinero), o
2) Efectivamente alguien le est robando.
Cmo puede saber Andrea lo que le est pasando a su empresa? Es aqu donde los
tres reportes bsicos en fnanzas entran en accin: fujo de efectivo, estado de
resultados y balance general.
Es el ms importante; mientras tu empresa tenga
este reporte en nmeros negros no tendrs mayores
problemas fnancieros o como en 1988, Peter G.
Gyllenhammar, Director General de Volvo en ese
entonces dijo: el dinero es rey (cash is king),
refrindose al dinero lquido o en banco que una
empresa o persona tiene en un momento dado.
El fujo de efectivo es la suma de todos tus ingresos,
menos la suma de todos tus egresos. Una forma fcil
de entenderlo es revisando el estado de cuenta banca-
rio de cada mes. En este papel encuentras todo el
dinero que cobraste o te pagaron y todo el dinero que
pagaste o sacaste de la empresa. Muchas veces las
empresas pueden estar vendiendo lo sufciente, pero
no cobrando a tiempo y esto te puede generar
prdidas; si esto sucede y no tienes el respaldo
fnanciero de un inversionista, banco o familiar, simple-
mente la empresa tendr que cerrar, ya que sin dinero
no podrs pagar sueldos, comprar materia prima ni
fabricar tu producto u ofrecer tu servicio.
Veamos cul es el ciclo natural de todas las
empresas de transformacin:
07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 0 8
1. FLUJO DE EFECTIVO
Nota: Andrea s est cobrando a tiempo y nadie est robando
en su empresa. Lo que le sucedi es que est fabricando de
ms y sus utilidades estn en el inventario, es decir, en
mercanca no vendida.
Todo emprendedor debe saber al menos la diferencia entre
estos tres reportes contables, la relacin entre ellos y qu tipo
de informacin le puede generar cada uno. De esta manera,
el emprendedor podr saber lo que sucede en su empresa y
cmo enmendar estos errores, o mejor an, evitar que esto
suceda.
1. Se compra materia prima
2. Se contrata personal para transformar la
materia prima
3. Se transforma la materia prima
4. Se pagan los gastos indirectos de
fabricacin (luz, agua, gas, etc.)
5. Se vende el producto
6. Se cobra
Este proceso, dependiendo del tipo de manufactura,
puede durar de un mes hasta 6 meses.
Si por alguna razn no cobras, no podrs volver a
realizar el ciclo. Y recordemos que una startup es una
empresa que busca tener un modelo de negocios
repetitivo y escalable, por lo que este ciclo se tendr
que realizar una infnidad de veces.
Con el fujo de efectivo podrs determinar cunto
ests gastando da a da y cunto ests ingresando. En
otras palabras, te permitir saber cmo se mueve tu
dinero en un determinado tiempo; un punto importan-
te es notar que los ingresos y egresos se registren el da
en que se hacen. Si tu proveedor de materia prima te
da crdito de un mes, t le compras en enero y en febrero pagas; el registro se har
en febrero ya que es cuando sale el dinero de la cuenta.
Los objetivos de fujo de efectivo son:
Determinar la tasa interna de retorno de tu empresa.
Determinar los problemas de liquidez de tu negocio; muchas veces tu
puedes ser rentable (tener una utilidad) y quebrar por falta de dinero.
Identifcar dnde estn tus costos ms altos; las altas tasas de inters
pueden estar mermando tu utilidad y como resultado, tener poco dinero para
operar.
Determinar tu capacidad de cobro, es decir, entender si ests dando mucho
crdito a tus clientes o simplemente no ests cobrando lo sufciente para tener tu
negocio a fote.
Ejemplo de un fujo de efectivo:
Es el ms importante; mientras tu empresa tenga
este reporte en nmeros negros no tendrs mayores
problemas fnancieros o como en 1988, Peter G.
Gyllenhammar, Director General de Volvo en ese
entonces dijo: el dinero es rey (cash is king),
refrindose al dinero lquido o en banco que una
empresa o persona tiene en un momento dado.
El fujo de efectivo es la suma de todos tus ingresos,
menos la suma de todos tus egresos. Una forma fcil
de entenderlo es revisando el estado de cuenta banca-
rio de cada mes. En este papel encuentras todo el
dinero que cobraste o te pagaron y todo el dinero que
pagaste o sacaste de la empresa. Muchas veces las
empresas pueden estar vendiendo lo sufciente, pero
no cobrando a tiempo y esto te puede generar
prdidas; si esto sucede y no tienes el respaldo
fnanciero de un inversionista, banco o familiar, simple-
mente la empresa tendr que cerrar, ya que sin dinero
no podrs pagar sueldos, comprar materia prima ni
fabricar tu producto u ofrecer tu servicio.
Veamos cul es el ciclo natural de todas las
empresas de transformacin:
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07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
1. Se compra materia prima
2. Se contrata personal para transformar la
materia prima
3. Se transforma la materia prima
4. Se pagan los gastos indirectos de
fabricacin (luz, agua, gas, etc.)
5. Se vende el producto
6. Se cobra
Este proceso, dependiendo del tipo de manufactura,
puede durar de un mes hasta 6 meses.
Si por alguna razn no cobras, no podrs volver a
realizar el ciclo. Y recordemos que una startup es una
empresa que busca tener un modelo de negocios
repetitivo y escalable, por lo que este ciclo se tendr
que realizar una infnidad de veces.
Con el fujo de efectivo podrs determinar cunto
ests gastando da a da y cunto ests ingresando. En
otras palabras, te permitir saber cmo se mueve tu
dinero en un determinado tiempo; un punto importan-
te es notar que los ingresos y egresos se registren el da
en que se hacen. Si tu proveedor de materia prima te
da crdito de un mes, t le compras en enero y en febrero pagas; el registro se har
en febrero ya que es cuando sale el dinero de la cuenta.
Los objetivos de fujo de efectivo son:
Determinar la tasa interna de retorno de tu empresa.
Determinar los problemas de liquidez de tu negocio; muchas veces tu
puedes ser rentable (tener una utilidad) y quebrar por falta de dinero.
Identifcar dnde estn tus costos ms altos; las altas tasas de inters
pueden estar mermando tu utilidad y como resultado, tener poco dinero para
operar.
Determinar tu capacidad de cobro, es decir, entender si ests dando mucho
crdito a tus clientes o simplemente no ests cobrando lo sufciente para tener tu
negocio a fote.
Ejemplo de un fujo de efectivo:
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2. ESTADO DE RESULTADOS
07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
Una vez entendido el fujo de efectivo, necesitamos saber si en el mes hubo ganancias (utilidades) o prdidas,
ya que un fujo de efectivo cuenta los totales pero muchas veces las salidas y los ingresos no corresponden a ese
mes. Un ejemplo es cuando te pagan un servicio que te deban de dos meses atrs; este servicio se registra en el
mes de pago y no cuando se vendi. Es por eso, la importancia de saber si en esos meses se tuvo ganancias o
prdidas.
Este documento resume el resultado de las operaciones de la empresa o startup durante un periodo de tiempo
determinado (regularmente un mes o un ao). Bsicamente muestra el total de ingresos y gastos del periodo,
clasifcados de una manera lgica y coherente para que ayude al emprendedor a tomar decisiones clave como:
Ver si se est vendiendo muy barato algn producto o servicio.
Analizar el costo de los vienes producidos.
Revisar el gasto en administracin u operaciones.
Entender el costo fnanciero en la empresa o startup.
Un ejemplo simplifcado del reporte de estado de resultados se muestra a continuacin:
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07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
3. BALANCE GENERAL
Es el informe fnanciero donde se refeja la situacin de la empresa, es decir, es una foto de cmo est en el
momento en el que se hace. Este reporte viene de la premisa Activo = Pasivo + Capital (lo que se tiene = lo que
se debe + lo que invertiste).
Activo
Todos los valores que la empresa tiene: dinero, autos, computadoras, edifcios, cuentas por cobrar, inventa-
rios, etc. Es decir, las cosas que una empresa puede vender en un momento dado.
Pasivo
Es todo lo que la empresa debe; son las obligaciones fnancieras que sta tiene con proveedores (cuentas
por pagar), crditos en bancos, etc.
Capital
Es el patrimonio con el que cuenta el dueo del negocio. Es decir, si a tus activos le restas todo lo que debes,
te quedas con un patrimonio.
Ejemplo de balance general:
07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 1 2
Supongamos que vas a poner una empresa de desarrollo de
software, donde la inversin inicial para poder operar este proyec-
to durante un ao es de $300,000 pesos. Con este dinero
comprars computadoras, contratars programadores, pagars la
renta, luz, Internet, equipo de marketing, etc. Tienes ahorrados
$100,000 pesos; tu mam te presta $100,000 y pides un
prstamo en el SIFIDE (Sistema para el Financiamiento y Desarrollo
del Estado) por otros $100,000, por lo que tu balance quedara de
la siguiente manera:
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 1 3
07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
Valuacin de tu empresa
Como hemos visto, es de suma importancia encontrar el valor real de tu empresa
o startup, con la fnalidad de poder tener un acuerdo equitativo con posibles ngeles
inversionistas o fondos de capital de riesgo.
La valuacin de una empresa o startup no es una ciencia exacta y puede variar en
funcin del tipo de negocio y el motivo. Existe una amplia gama de factores involu-
crados en el proceso, desde el valor en libros hasta un grupo de elementos tangibles
e intangibles. En general, el valor del negocio depender del anlisis del fujo de
efectivo de la empresa. En otras palabras, su capacidad para generar utilidades
constantes determinar fnalmente su valor en el mercado.
Si ests buscando inversionistas, la valuacin de tu empresa debe de ser el punto
inicial para saber cuanto dinero pedir. Debes tener en cuenta que el posible inversio-
nista buscar valuar tu empresa en una cifra menor. Bryan Goetz, Presidente de
Capital Advisors, Inc., comenta que las empresas son tan exclusivas y complejas
como la gente que las maneja y por la misma razn no se pueden valuar de una
forma simple o por medio de una regla. Es decir, muchas veces el valor de la empresa
no son los activos comerciales sino sus activos humanos.
En el balance general tu podrs ver y analizar la siguiente informacin:
Cunto efectivo tienes en tu empresa.
Cunto dinero debes contra cunto dinero te deben.
Cunto vale tu inventario.
Cunto valen tus terrenos, computadoras, bienes, etc.
Cunto vale tu patrimonio.
Los mtodos utilizados habitualmente para obtener la valuacin de una
empresa son:
Valuacin de activos
Capitalizacin del valor de las utilidades
Valorizacin de las utilidades del dueo
Valuacin del mercado o multiplicador
Valuacin de activos
Capitalizacin del valor de las utilidades
Se utiliza cuando una empresa cuenta con una gran cantidad de activos. Las
empresas minoristas y las empresas manufactureras se encuentran dentro de esta
categora. Este proceso considera las siguientes cifras, cuya suma determina el valor
de mercado:
Valor justo de mercado de los activos fjos y equipos. Es el precio que se
pagara en el mercado libre para comprar los activos o el equipo.
Mejoras de la propiedad arrendada. Son los cambios a la propiedad fsica que
se consideraran parte de la propiedad si la vendiera o no renovara un arrenda-
miento.
Benefcio del propietario. Es el efectivo discrecional del vendedor por un ao y
lo puede obtener del estado de resultados ajustado.
Inventario. El valor al por mayor del inventario, incluidas materias primas, trabajo
incompleto y mercancas o productos terminados.
Este mtodo no da valor a los activos fjos y considera un nmero mayor de
intangibles. Se utiliza mejor para empresas con pocos activos, como las de servicio o
tecnologa.
Richard Snowden cita una docena de reas que se deben considerar al utilizar la
capitalizacin del valor de las utilidades. Recomienda dar a cada factor una clasifca-
cin de 0 a 5, donde 5 es el puntaje ms positivo. El promedio de estos factores ser
la "tasa de capitalizacin", que se multiplica por el efectivo discrecional del compra-
dor para determinar el valor de mercado del negocio. Los factores son:
Razn del propietario para vender
Periodo en que la empresa ha estado en el negocio
Periodo en que el propietario actual ha posedo el negocio
Grado de riesgo
Rentabilidad
Ubicacin
Historial de crecimiento
Competencia
Barreras de entrada al mercado
Potencial futuro del sector
Base de clientes
Tecnologa utilizada
Una vez ms, suma las califcaciones totales y divdelas entre 12 para obtener un
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 1 4
07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
valor promedio a ser utilizado como tasa de capitalizacin. Luego debes obtener
una cifra para el "efectivo discrecional del comprador", que corresponde al 75% del
benefcio del propietario (efectivo discrecional del vendedor por un ao, como se
indica en el balance de resultados). Multiplica las dos cifras para determinar el valor
de mercado.
Valorizacin de las utilidades del dueo
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 1 5
Esta frmula se centra en el fujo de caja discrecional del vendedor y, por lo
general, se utiliza para valuar empresas cuyo valor proviene de su habilidad para
generar fujo de caja y utilidades. Utiliza una frmula bastante simple:
Multiplica la utilidad del dueo o fundador por 2.2727 para obtener el valor de
mercado. El multiplicador considera cifras estndares, como un 10% de retorno
sobre la inversin, un salario mnimo vital equivalente al 30% de la utilidad del
propietario y un servicio de la deuda del 25%.
Valuacin del mercado o multiplicador
Este mtodo obtiene el valor de un negocio utilizando una cifra de venta "prome-
dio del sector" como multiplicador. Este nmero promedio del sector se basa en el
valor por el cual se han vendido recientemente empresas similares. Como resultado,
se crea una frmula especfca para el sector, que generalmente se basa en un
mltiplo de las ventas brutas. Algunas personas tienen problemas con estas frmu-
las, porque a menudo no se centran en las ganancias netas o fujo de caja. Adems,
no consideran cun diferentes pueden ser dos empresas dentro de un mismo sector.
Los siguientes son algunos ejemplos de multiplicadores del sector, tal como se
menciona en el libro "The Complete Guide to Buying a Business" (Gua completa
para comprar un negocio) de Richard Snowden (Amacom, 1994):
Agencias de viajes: 0,05 a 0,1 x las ventas brutas anuales
Agencias de publicidad: 0,75 x las ventas brutas anuales
Empresas minoristas: 0,75 a 1,5 x las ganancias netas anuales
+ inventario + equipo
Para encontrar el multiplicador correcto para tu sector, puedes intentar contactar-
te con tu asociacin comercial o cmara empresarial. Otra opcin es utilizar los
servicios de un corredor o tasador que se especialice en negocios como el tuyo.
Este mtodo no da valor a los activos fjos y considera un nmero mayor de
intangibles. Se utiliza mejor para empresas con pocos activos, como las de servicio o
tecnologa.
Richard Snowden cita una docena de reas que se deben considerar al utilizar la
capitalizacin del valor de las utilidades. Recomienda dar a cada factor una clasifca-
cin de 0 a 5, donde 5 es el puntaje ms positivo. El promedio de estos factores ser
la "tasa de capitalizacin", que se multiplica por el efectivo discrecional del compra-
dor para determinar el valor de mercado del negocio. Los factores son:
Razn del propietario para vender
Periodo en que la empresa ha estado en el negocio
Periodo en que el propietario actual ha posedo el negocio
Grado de riesgo
Rentabilidad
Ubicacin
Historial de crecimiento
Competencia
Barreras de entrada al mercado
Potencial futuro del sector
Base de clientes
Tecnologa utilizada
Una vez ms, suma las califcaciones totales y divdelas entre 12 para obtener un
07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
valor promedio a ser utilizado como tasa de capitalizacin. Luego debes obtener
una cifra para el "efectivo discrecional del comprador", que corresponde al 75% del
benefcio del propietario (efectivo discrecional del vendedor por un ao, como se
indica en el balance de resultados). Multiplica las dos cifras para determinar el valor
de mercado.
07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
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CONSTITUCIN DE TU STARTUP O EMPRESA
Muchos emprendedores siempre tienen duda sobre bajo cul marco legal constituir
su empresa. Existen diversas opciones, donde siempre en un principio se recomien-
da estar dado de alta ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP) como
persona fsica con actividad empresarial o rgimen de incorporacin fscal, el cual
permite al emprendedor probar su mercado sin tener demasiadas obligaciones. Se
recomienda la contratacin de los servicios de un Contador Pblico certifcado que
pueda guiarte.
Sin embargo, una vez que hayas validado tu modelo de negocio y tengas posibles
inversionistas potenciales, ser de suma importancia que utilices una nueva forma
de organizacin fscal y legal.
En 2006, entr en vigor una nueva Ley del Mercado de Valores, la cual incluye el
marco para un tipo de sociedad privada llamada Sociedad Annima Promotora de
Inversin (SAPI). Mediante esta nueva fgura las SAPIs quedan exentas de ciertas
obligaciones y restricciones que aplican a las sociedades annimas convencionales.
Las SAPIs no estn sujetas a la vigilancia y supervisin de la Comisin Nacional
Bancaria y de Valores, y no estn inscritas en ningn mercado (son privadas). No
requieren revelar informacin alguna. El propsito de esta nueva legislacin para
compaas privadas es aplicar algunas de las mejores prcticas de gobernabilidad,
otorgar mayor fexibilidad en los estatutos y ofrecer mayores incentivos a la
inversin.
Las SAPIs son sociedades mexicanas. Pueden incorporarse como Sociedades Anni-
mas bajo la Ley General de Sociedades Mercantiles y despus voluntariamente
convertirse al rgimen de SAPIs, o bien, incorporarse como SAPI desde el inicio.
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07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
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07 FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
Una SAPI puede volverse pblica al registrar sus acciones en el Registro Nacio-
nal de Valores y listndolas en la Bolsa Mexicana de Valores, sin que sea necesario
llevar a cabo una oferta pblica de las mismas. Sin embargo, se requiere una
solicitud de inscripcin ante la Comisin Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) y
proporcionar a los inversionistas un prospecto de colocacin.
Si decide volverse pblica deber:
Tener al menos un director independiente, miembro del Consejo de Adminis-
tracin.
Contar con un comit formado por miembros del Consejo de Administracin,
para ayudar al mismo a cumplir con las prcticas corporativas aplicables a una
Sociedad Annima Burstil (SAB).
Modifcar su denominacin a Sociedad Annima Promotora de Inversin
Burstil".
Celebrar una Asamblea General Extraordinaria de Accionistas donde se
apruebe un plan de 3 aos para gradualmente adoptar el rgimen legal aplicable
a una SAB y se modifquen sus estatutos sociales para que su estructura acciona-
ria se adecue al rgimen aplicable a una SAB.
La SAPIB (Sociedad Annima Promotora de Inversin Burstil) estar sujeta a la
supervisin por parte de la CNBV. En esencia, este rgimen es en preparacin a hacer
una oferta pblica, de tal manera que cuando sta se haga, la empresa tenga la
misma estructura que una Sociedad Annima Burstil y la colocacin sea transpa-
rente.
La SAPIB puede hacer una colocacin privada o pblica a inversionistas institucio-
nales, califcados o especialistas. Mientras siga siendo SAPIB no puede todava hacer
una oferta al pblico en general.
Las SAPIs son la mejor opcin para buscar fnanciamiento en tu empresa y debes
de considerarlo plenamente antes de iniciar tu negocio.
TAREA SEMANAL Sal del saln de clases!
Si no tienes claro qu medir en tus nmeros fnancieros, estars en un grave problema. En esta sesin
debers tener los estados fnancieros proyectados a 5 aos (los primeros 2 aos de forma mensual y los
ltimos 3 de forma anual). Esta informacin te servir para terminar a tu plan de negocios.
Estado de resultados
Flujo de efectivo
Encuentra el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno
8
Financiamiento
para startups
OK! Ya tienes casi todo para tu startup, el principal reto se vuelve
el cmo conseguir dinero. En este captulo podrs conocer los
tipos de fnanciamientos e inversin que existen y cul de ellos es
la mejor opcin para ti.
Los costos son algo muy fcil de predecir y calcular, lo nico que hay que
hacer es una lista de lo que se necesita para empezar el negocio (comnmente
llamada inversin inicial) y lo que necesitas cada mes para poder ofrecer tu
producto o servicio. Muchas personas en el rea de los negocios dicen que la
mtrica ms importante es el retorno sobre la inversin (ROI, por sus siglas en
ingls); es una razn fnanciera que compara la utilidad obtenida en relacin a la
inversin realizada.
Como emprendedor, debers poder generar
tus estados fnancieros mencionados anteriormente
(fujo de efectivo, estado de resultados y balance
general) por lo menos cada mes durante el primer ao
y de forma semestral por los siguientes dos aos.
Bsicamente necesitas contestar tres preguntas claves:
08 FINANCIAMIENTO PARA STARTUPS
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 2 1
8
1. Cunto te va a costar iniciar la empresa?
2. Cundo vas a poder pagarte la inversin inicial que hiciste?
3. Cunto necesitas vender para salir en equilibrio?
El resultado es un porcentaje que mide la utilidad, sin embargo cuando habla-
mos de una startup, nada est dicho. Nos encontramos validando nuestro
mercado, propuesta de valor y modelo de negocio, por lo que tener un nmero
totalmente cierto se vuelve poco probable. Sabemos que cada mes podrn
aumentar o disminuir tus gastos, y tus proyecciones de las utilidades cambiarn
pero el gasto inicial que se calcula es poco probable que cambie.
Calcular tu punto de equilibrio se vuelve clave cuando empiezas una empre-
sa, ya que dependiendo de qu tan rpido lo logres, ms dinero signifca para tu
empresa. El punto de equilibrio es un trmino que se utiliza para describir el
momento en el que la cantidad de efectivo que ingresa a la empresa equivale a
la cantidad de efectivo que sale. Tambin puede representar el punto en el que
las unidades vendidas generan ingresos iguales al total de los gastos incurridos
para alcanzar ese nivel de ventas; es decir, no pierdes ni ganas dinero.
El primer paso es asegurarte que tengas el dinero sufciente para operar tu
negocio de acuerdo a tu lista de inversin inicial. El segundo es tener el dinero
justo cuando t lo necesitas; este paso podra llevarse todo un libro para enten-
derlo. Si quieres saber ms, te recomendamos los siguientes libros:
Venture Deals de Brad Feld
Entrepreneurial Finance de Chris Leach
Empecemos con lo bsico y la premisa de que existen solamente cuatro
formas de fondear tu startup:
1. Capital privado (tener un socio): tienes que vender parte de la empresa
para tener dinero.
2. Deuda (pedir prestado): el dinero que pidas prestado lo tienes que regresar
y con intereses.
3. Ahorros propios: dependiendo del tamao del negocio necesitars
mucho ms de lo que tienes ahorrado.
4. Fondos de gobierno o privados: muchos de estos son a fondo perdido
(lo que signifca que no se tienen que pagar de regreso).
08 FINANCIAMIENTO PARA STARTUPS
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 2 2
TIPOS DE FINANCIAMIENTO DE STARTUPS
Cuando se habla de ahorros o recursos propios, muchas veces se pide ayuda
a los 4 Fs (por sus siglas en ingls: Family, Friends, Founder and Fools), es decir,
amigos, familia, fundadores y tontos. Estas son personas que confan en ti o
tienen un compromiso mayor y no les importa si tu les regresas el dinero o no.
A esto tambin se le llama bootstraping. Otro punto importante a considerar
es que la deuda es lo ms importante de los 3 tipos de fondeo, ya que es la
primera que se paga en cualquier caso; es decir, antes de pagar utilidades, se
pagan los gastos fnancieros y en caso de cerrar la empresa, primero tendrs
que pagar lo que debes.
El primer paso es asegurarte que tengas el dinero sufciente para operar tu
negocio de acuerdo a tu lista de inversin inicial. El segundo es tener el dinero
justo cuando t lo necesitas; este paso podra llevarse todo un libro para enten-
derlo. Si quieres saber ms, te recomendamos los siguientes libros:
Venture Deals de Brad Feld
Entrepreneurial Finance de Chris Leach
Empecemos con lo bsico y la premisa de que existen solamente cuatro
formas de fondear tu startup:
1. Capital privado (tener un socio): tienes que vender parte de la empresa
para tener dinero.
2. Deuda (pedir prestado): el dinero que pidas prestado lo tienes que regresar
y con intereses.
3. Ahorros propios: dependiendo del tamao del negocio necesitars
mucho ms de lo que tienes ahorrado.
4. Fondos de gobierno o privados: muchos de estos son a fondo perdido
(lo que signifca que no se tienen que pagar de regreso).
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08 FINANCIAMIENTO PARA STARTUPS
Cuando se habla de ahorros o recursos propios, muchas veces se pide ayuda
a los 4 Fs (por sus siglas en ingls: Family, Friends, Founder and Fools), es decir,
amigos, familia, fundadores y tontos. Estas son personas que confan en ti o
tienen un compromiso mayor y no les importa si tu les regresas el dinero o no.
A esto tambin se le llama bootstraping. Otro punto importante a considerar
es que la deuda es lo ms importante de los 3 tipos de fondeo, ya que es la
primera que se paga en cualquier caso; es decir, antes de pagar utilidades, se
pagan los gastos fnancieros y en caso de cerrar la empresa, primero tendrs
que pagar lo que debes.
Existen diferentes formas de fnanciar tu startup dependiendo de la etapa en la
que esta se encuentre:
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NGELES INVERSIONISTAS
CAPITAL SEMILLA
CAPITAL EMPRENDEDOR (CAPITAL DE RIESGO)
Los ngeles inversionistas o clubs de ngeles inversionistas, buscan apoyar a startups o empresas en temprana
edad con fnanciamiento, mentora y redes de contactos. Regularmente estos ngeles fueron emprendedores y
te pueden ayudar al inicio o durante los tiempos difciles. Estos son especialistas en invertir en las personas ms
que en la viabilidad del negocio como tal. Cuando hables con uno, recuerda que se fjan en ti y no en tu empresa.
Para ms informacin, puedes visitar los siguientes sitios:
Angel Ventures Mxico | angelventuresmexico.com
Guadalajara Angel Investor Network | www.gdlangels.mx
Red Mexicana de Inversiones | www.angelesinversionistas.com.mx
El capital semilla, como su nombre lo dice, nos ayuda a sembrar para el xito de un proyecto o startup. Este
recurso puede ser obtenido de forma pblica o privada. La mayora ve este capital inicial como de alto riesgo ya
que las probabilidades de que la empresa sea exitosa son inciertas.
Proporciona apoyo fnanciero temporal para el arranque y etapa inicial del negocio; tambin ayuda a
proyectos que son impulsados por alguna de las incubadoras de negocios que formen parte del Sistema
Nacional de Incubacin de Empresas de la Secretara de Economa. Para ms informacin, puedes visitar los
siguientes sitios:
Capital Semilla de Nacional Financiera | www.nafn.com
Capital Semilla Secretara de Economa | www.fnanciamientoemprendedores.economia.gob.mx
Son instituciones que agrupan recursos fnancieros de diferentes inversionistas, llamadas tambin fondos.
stas estn encargadas de las convocatorias, fltrado y seleccin de proyectos en los que se va a invertir. Muchas
veces los fondos se especializan en sectores especfcos o industrias. Aqu, lo ms importante es tener una
valuacin adecuada de tu empresa ya que el fondo invertir en tu negocio a cambio de acciones. Para ms
informacin, puedes visitar los siguientes sitios:
Fondo de Fondos | www.fondodefondos.com.mx
Asociacin Mexicana de Capital Privado | amexcap.com
Asociacin Latinoamericana de Capital de Riesgo | www.lavca.org
08 FINANCIAMIENTO PARA STARTUPS
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FONDOS PRIVADOS Y/O PBLICOS
CICLO DE FINANCIAMIENTO DE UNA STARTUP
Los gobiernos y organizaciones sin fnes de lucro destinan parte de sus recursos a la promocin de actividades
que ayuden al desarrollo econmico y emprendedor de su regin. Muchos de estos apoyos son a fondo
perdido, lo que signifca que el emprendedor o empresario no tiene que devolver el recurso y si se utilizan bien,
se puede aplicar para diferentes aos y para diferentes rubros.
Por cierto, este libro no hubiera sido posible sin el apoyo del Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM).
Para ms informacin, puedes visitar los siguientes sitios:
Instituto Nacional del Emprendedor | www.inadem.gob.mx
Banco Interamericano de Desarrollo | www.iadb.org
Consejo Nacional de CIencia y Tecnologia | www.conacyt.mx
08 FINANCIAMIENTO PARA STARTUPS
08 FINANCIAMIENTO PARA STARTUPS
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 2 6
Dependiendo de la etapa y el giro e industria de la empresa o startup, esta podr sujetarse de diferentes
actores que pueden ayudar al fnanciamiento de la misma. La siguiente grfca fue tomada del magnfco
libro Ms all del Business Plan, donde se explica a la perfeccin, las etapas con los actores:
EL CAPITAL EMPRENDEDOR EN MXICO
08 FINANCIAMIENTO PARA STARTUPS
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 2 7
Debes buscar el mayor benefcio en lo econmico y en lo personal al momento
de decidir por un inversionista; debes ser muy compatible con esta persona ya
que estars casado/a con l o ella profesionalmente hablando. Para ayudarte
a decidir, aqu una lista de las 10 caractersticas ms importantes de los mejores
inversionistas y qu debes buscar en ellos:
1. Saben cmo dar consejos sin necesidad de estar metidos en la operacin del
negocio.
2. Conocen a todos y cada uno de los fundadores y tomadores de decisin en
tu empresa.
3. Te invitan a que los conozcas por medio de otros fundadores a los cuales han
apoyado.
4. Hacen las mejores preguntas.
5. No toman crdito por el xito de su inversin, aunque estos hayan sido los
principales agentes de cambio.
6. Estn en todas las juntas de tu empresa, sin usar su smartphone.
7. Te ayudan a ahorrar dinero como lo haran en sus propias empresas.
8. Te ayudan a hacer redes entre las empresas que conocen.
9. No tienen una receta lista para tomar accin en tu empresa, sino dependien-
do de la circunstancia, ellos actan.
10. Reconocen posibles confictos en tu empresa antes de empezar y te ayudan
a ser proactivo en lugar de reactivo.
08 FINANCIAMIENTO PARA STARTUPS
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 2 8
TAREA SEMANAL Sal del saln de clases!
De acuerdo a los estados fnancieros de tu startup y cmo puedes obtener un fnanciamiento, tu tarea
semanal es:
Completar la matriz del libro del emprendedor.
Defnir cul es la mejor opcin de fnanciamiento para tu startup.
Imprimir lo que necesitas para empezar los trmites necesarios para el fnanciamiento: aplicaciones,
reglas de operacin, etc.
9
Presentacin de proyectos
Lo ms importante al tratar de vender tu produc-
to, servicio o empresa, es la presentacin de tu
propuesta de valor y cmo sta es mejor que la
competencia. Aprende las habilidades necesa-
rias para realizar una presentacin exitosa.
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09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
Cuando el CEO de Starbucks, Howard Schultz, empez a presentar su empre-
sa con posibles inversionistas, no tuvo la suerte que podras imaginar. Shultz fue
rechazado con su proyecto Starbucks por ms de 200 inversionistas, muchos
de ellos podran haber pensado que no haba mercado sufciente para caf
gourmet o simplemente no encontraron convincente el modelo de negocios de
Starbucks.
Un inversionista de startups escucha al ao un promedio de 500 presentacio-
nes (pitchs) y solo invierte en 1 2 empresas. Esto quiere decir que tienes menos
de la mitad de un porciento de posibilidades para que estos inviertan en tu
empresa; es mucho ms fcil estadsticamente hablando que te acepten en
Harvard, consigas una beca y te grades con un trabajo muy bien pagado.
Cuando ests frente a los inversionistas o panel de jueces, no solo presentas
tu startup sino que compites contra todas las otras empresas que han visto en el
ao. Alguna vez Paul Graham, fundador de la famosa incubadora Y Combina-
tor, dijo que la segunda parte ms difcil de hacer una empresa es conseguir el
dinero, ya que la primera es hacer o crear algo que la gente quiera.
La principal razn para presentar tu empresa
o para vender tus productos o servicios, es encontrar
inversionistas. Suponemos que para este paso
ya estars vendiendo, por lo tanto, estars haciendo
presentaciones ante clubes de inversin, ngeles
inversionistas, fondos etc.
9
Nunca dejes que la verdad se interponga
ante una buena historia - Annimo.
QU DECIR Y QU NO DECIR
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09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
Para tener una presentacin exitosa es importante explicar tu empresa en
menos de 5 minutos a cualquier posible inversionista; para hacerlo de una
manera clara y concisa es necesario tener un marco de trabajo que te permita
exponer tu proyecto de manera exitosa. De tal manera que tu presentacin
deber estar dividida en 5 grandes temas:
1. Problema
En esta seccin debes de describir cul y cmo es el problema que ests
atacando; cules dolores tienen tus clientes potenciales? y cul es la
tendencia de este problema en la actualidad? Utiliza ejemplos y no hables en
futuro.
2. Solucin
Una vez que hayas iniciado y puesto a la audiencia en el problema, explica
cmo tu propuesta de valor ayuda a solucionar el problema y cules son los
benefcios de tu solucin; si tienes un demo, aqu es cuando lo debes de
mostrar. Es muy importante mencionar quines son ustedes, quines confor-
man tu empresa y cuntos empleados tienen.
3. Mercado
Ya que hayas explicado cmo tu solucin ataca el problema que has descri-
to, presenta nmeros: cunta gente tiene este problema?, cunto dinero
gastan en solucionar el problema al ao? cul es el tamao de mercado? y
cul es la ventaja de tu solucin sobre los competidores? lo ms importante
de este tema es ensear nmeros en porcentaje, dinero o clientes.
4. Negocio
Menciona cules son los siguientes pasos para salir al mercado o abrir tu
negocio; cul es tu modelo de negocio y cmo piensas ganar dinero; y por
ltimo, cules son tus objetivos a corto, mediano y largo plazo.
5. Accin
El ltimo paso es hacerle notar a tu audiencia, para qu ests presentando
tu empresa; puede ser para obtener fnanciamiento, mentores, socios,
clientes o empleados. Hazles saber qu es lo que ests buscando y qu
ofreces a cambio.
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DISEO DE LA PRESENTACIN
El diseo no es como el betn dentro de un pastel que lo pones al ltimo, sino
desde el inicio; te ayudar organizar de mejor manera tu presentacin. En el mundo
del diseo hay ms de una solucin para un solo problema; diseo es tomar decisio-
nes sobre excluir o incluir.
Hoy en da, vivimos en una nueva era donde todos los que piensan diferente
tienen ms valor dentro de las organizaciones, por lo que buscaremos que tu
presentacin tenga un diseo sencillo y limpio; esto le dar mayor enfoque en tu
empresa. A menos que seas un experto en programas o aplicaciones como Adobe
Photoshop o Prezi, te recomendamos no utilizarlas. Sin embargo, necesitamos que
tu audiencia no muera con un PowerPoint!
Tpica presentacin de Power Point, aburrida y sin sentido:
09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
La simplicidad es la ltima
sofisticacin - Leonardo DaVinci.
Haz historias que sean memorables
E MP R E N D E D O R E S D E A LT O I MP A C T O P G. 1 3 4
09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
Para evitar que tu presentacin sea aburrida, debe tener tres tipos de documen-
tos:
1. Power Point, que es lo que la gente ver.
2. Notas, que es lo que solo t vers.
3. Documentos escritos e informacin complementaria que puedes
repartir.
Esto te ayudar a que puedas tener un diseo ms ordenado y no trates de
poner todo en tu presentacin, es decir, informacin como estados de resulta-
dos, preguntas de encuestas, fujos de efectivos, misin, visin, etc.; debers
poner todo esto en el documento escrito que puedes entregar a tu audiencia por
anticipado; as mismo, la informacin para ti como nmeros, porcentajes,
tamao de mercado y orden de las flminas, debers ponerla en las notas que t
solo vers.
Qu debers de poner en la presentacin que proyectars?
Antes de prender la computadora, empieza con lpiz y papel. Encuentra tu
objetivo y clarifca tu meta. Recuerda que las presentaciones las haces ante la
gente; haz que a ellos les importe tu historia, que sientan lo que sucedi y logra
que se vuelvan empticos contigo. Lo ideal sera que les duela el problema como
a ti, pues al fnal por eso creaste una empresa no?
En el libro Made to Stick de Cheap Heat y Dan Heat, publicado por Random
House, hablan sobre el porqu algunas ideas siempre se recuerdan y otras
simplemente se olvidan.
Son 6 principios los que hacen que una idea sea recordada:
1. Ideas simples: si todo es importante, entonces nada es importante. Si
todo es prioridad, entonces nada es prioridad. Debes ser despiadado al
momento de simplifcar. Recuerda cul es tu punto y el mensaje clave.
2. Es inesperada: puedes atraer el inters de la gente violando sus expec-
tativas; sorprende a todos y as tendrs su inters. Para mantenerlo, debes
estimular la curiosidad; una forma clave es poner muchas preguntas y dejar
que ellos las contesten.
3. S concreto: usa un lenguaje natural, no tecnicismos.
4. Ten credibilidad: no digas mentiras; si es estadstica ponlo en trminos
que la gente pueda identifcar, por ejemplo: la pila dura 5 horas lo sufcien-
te para ver dos pelculas.
5. S emocional: la gente es emocional por naturaleza, no basta con hacer
bullets o puntos. Hay que poner el lado humano para que la gente sienta
algo. Si quieres poner 100 gramos de grasa, ponlos de manera que todos los
vean en su totalidad.
6. Cuenta una historia: todos contamos historias como seres humanos; as
es la forma en que nos expresamos. La gente por naturaleza le pone
atencin a las historias. Haz tu presentacin y encuentra una historia detrs.
Nmero de palabras a utilizar por flmina
Alcanzar la simplifcacin no es sencillo, tenemos que saber qu es lo que
hacemos. Cuando me preguntan cuntas palabras son las ptimas para cada
flmina, yo siempre digo cero. Entindase que eso buscamos; la gente es muy
visual y lo peor que puedes hacer es leer en voz alta, ya que tu audiencia podr
leer ms rpido que t y aburrirse muy rpidamente. Ejemplo: diseos de las
presentaciones de Bill Gates vs. Steve Jobs:
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09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
4. Ten credibilidad: no digas mentiras; si es estadstica ponlo en trminos
que la gente pueda identifcar, por ejemplo: la pila dura 5 horas lo sufcien-
te para ver dos pelculas.
5. S emocional: la gente es emocional por naturaleza, no basta con hacer
bullets o puntos. Hay que poner el lado humano para que la gente sienta
algo. Si quieres poner 100 gramos de grasa, ponlos de manera que todos los
vean en su totalidad.
6. Cuenta una historia: todos contamos historias como seres humanos; as
es la forma en que nos expresamos. La gente por naturaleza le pone
atencin a las historias. Haz tu presentacin y encuentra una historia detrs.
Nmero de palabras a utilizar por flmina
Alcanzar la simplifcacin no es sencillo, tenemos que saber qu es lo que
hacemos. Cuando me preguntan cuntas palabras son las ptimas para cada
flmina, yo siempre digo cero. Entindase que eso buscamos; la gente es muy
visual y lo peor que puedes hacer es leer en voz alta, ya que tu audiencia podr
leer ms rpido que t y aburrirse muy rpidamente. Ejemplo: diseos de las
presentaciones de Bill Gates vs. Steve Jobs:
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09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
Relacin seal - ruido
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09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
La relacin de seal vs. el ruido es un principio que mide la intensidad de la seal que lleva la comunicacin,
contra el ruido que se encuentra en su entorno. Si mantenemos una relacin alta de seal vs. ruido podremos
comunicarnos ms claramente con nuestra audiencia (quitar borders, logos, footers, etc.).
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09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
Regla 1-6-6
Una idea por flmina
A lo mucho 6 puntos
Mximo 6 palabras por cada punto
Regla 10-20-30
10 flminas por presentacin
Diez es el nmero ptimo de flminas en una presentacin ya que el ser humano es
incapaz de comprender ms de diez conceptos en una sola junta; y tu audiencia son
humanos. Si necesitas ms flminas para explicar tu negocio, muy probablemente
no tendrs negocio.
20 minutos de duracin
Sabemos que te dieron una hora para tu presentacin, pero el ser humano es
incapaz de poner atencin al 100% por ms de 25 minutos. Adems, muchos van
a llegar tarde y otros se irn temprano. Te recomendamos no tomar ms de 20
minutos y dejar los otros 40 para preguntas y discusin.
30 debe ser el tamao de la letra
La gente escribe mucho en las presentaciones porque no saben el material a presen-
tar y esto les sirve de gua para poderlo leer; adems, entre ms texto, ms convin-
cente no? Trata de no utilizar un tipo de letra menor a 30; te garantizamos que tu
presentacin ser mejor porque te obligar a poner solamente lo ms importante
en tu presentacin.
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09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
Busca ser ms visual
Al momento de crear una presentacin, utiliza mejor las fotografas. Nosotros como humanos somos mucho
ms visuales y recordamos de mejor forma las imgenes. De igual forma, cita a otras personas pues eso te ayuda
a tener claridad. Es decir: no lo digo yo, lo dice alguien ms, quien es un experto y tiene credibilidad.
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09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
Encuentra imgenes de alta calidad
Espacio blanco
Aqu te damos una lista de sitios donde podrs comprar imgenes especialmente para tu presentacin:
www.istockphoto.com
www.dreamstime.com
www.fotolia.com
www.shutterstock.com
www.morguefle.com
www.fickr.com/creativecommons
www.imageafter.com
www.sxc.hu
Llamado espacio blanco o negativo, es un concepto muy simple. La gente comete este error en
todos lados porque nuestra intencin es llenar todo el espacio que tenemos en la hoja con cajas, imgenes,
logos, bullets, etc. Dejar espacios en blanco, le dar elegancia y mucha calidad a tu presentacin.
El espacio vaco tiene un objetivo; solamente se ven elementos positivos y no los espacios negativos que
no nos ayudan a tener un mensaje ms prctico. En la pintura se puede apreciar mucho el espacio blanco.
Un ejemplo claro es nuestro lugar de trabajo o casa; mientras ms espacios vacos tengamos, ms amplitud
y elegancia.
Como emprendedor necesitars de una gran cantidad de habilidades y recursos. Tu
producto o servicio debe de ser bueno, tener mercado y resolver un problema
especfco.
Muchos emprendedores tienen todo lo anterior, pero se quedan cortos al momento
de tratar de comunicar su visin de negocio a posibles inversionistas o clientes. Tu
startup puede tener el mejor producto desde que se invent la rueda, pero sin una
buena presentacin, sta nunca ser exitosa.
Aqu te dejamos los ltimos consejos, Mucha suerte y xito!
1. Conoce a tu audiencia
Chris Murray, fundador de Varda Kreuz comenta: "cuando un cliente entra a
una ferretera para comprar un taladro, ste no quiere un taladro, lo que
quiere es un hoyo. Conoce qu es lo que busca la gente que te est
escuchando.
2. Haz tu tarea
Convirtete en un experto en tu tema y la industria. Practica y estudia
mucho antes de salir a vender tu idea.
3. Asegrate de estar resolviendo un problema
Cuando ests presentando tu proyecto, hazle saber al cliente que lo conoces,
sabes qu le duele y cmo tu empresa le puede ayudar a resolver su dolor y
problema.
4. Platica una historia
La gente se acuerda de historias, no de las presentaciones en Power Point.
Olvdate de tu presentacin y platica una historia.
5. Habla de tu equipo
Las empresas las hacen las personas, no las mquinas o productos.
6. Demuestra tu pasin
Lo ms importante es tu pasin al momento de vender tu producto o
servicio. No seas tmido y sal a comerte el mundo.
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2. Haz tu tarea
Convirtete en un experto en tu tema y la industria. Practica y estudia
mucho antes de salir a vender tu idea.
3. Asegrate de estar resolviendo un problema
Cuando ests presentando tu proyecto, hazle saber al cliente que lo conoces,
sabes qu le duele y cmo tu empresa le puede ayudar a resolver su dolor y
problema.
4. Platica una historia
La gente se acuerda de historias, no de las presentaciones en Power Point.
Olvdate de tu presentacin y platica una historia.
5. Habla de tu equipo
Las empresas las hacen las personas, no las mquinas o productos.
6. Demuestra tu pasin
Lo ms importante es tu pasin al momento de vender tu producto o
servicio. No seas tmido y sal a comerte el mundo.
09 PRESENTACIN DE TU PROYECTO
TAREA SEMANAL Sal del saln de clases!
Ya cuentas con todos los tips necesarios para poder realizar una presentacin exitosa. Este ltimo captulo te
ayud a reforzar las caractersticas bsicas para organizar una presentacin clara. Para tu ltima tarea sema-
nal, realiza la ltima actividad del libro del trabajo.
Revisa muy bien los puntos a presentar en cada una de tus diapositivas del libro y enfcate en todo lo que
tienes que cubrir para tu startup: el problema a resolver, la solucin que ofreces (propuesta de valor),
segmento de clientes, producto mnimo viable o prototipo, anlisis de mercado, modelo de negocios y mapa
estratgico de ventas.
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Activo: Bien tangible o intangible que posee una persona.
Anlisis fnanciero: Estudio que se realiza con informacin
contable utilizando indicadores y razones fnancieras.
Balance general: Es el informe fnanciero donde se refeja la
situacin de la empresa.
Capital: Componente de produccin constituido por inmuebles o
instalaciones propias de cualquier gnero, principalmente el traba-
jo y bienes intermedios.
Creatividad: Tener la capacidad de poder resolver problemas de
diferente forma, de ver oportunidades y retos que nadie ms ve.
Desarrollo de clientes: Un gil e interactivo incremento en el
desarrollo del producto o servicio que te permite iterar y pivotear
con el cliente, y la retroalimentacin del mercado.
Design thinking: Es una forma de pensar que combina el pensa-
miento creativo y analtico.
Empresa: Conjunto de factores coordinados cuya funcin es
producir y su fnalidad viene determinada por el sistema de organi-
zacin econmica en el que la empresa se encuentre inmersa.
Empresario: Persona que de forma individual o colectiva, fja los
objetivos y toma las decisiones estratgicas sobre metas, medios,
administracin y control de las empresas; asume la responsabilidad
tanto comercial como legal frente a terceros.
Emprendedor: Un individuo que en lugar de trabajar como
empleado, empieza un negocio pequeo y toma el riesgo y recom-
pensa de un negocio determinado, idea, bien o servicio que se
ofrece para venta. El emprendedor es visto comnmente como un
lder innovador con ideas y negocios en proceso.
Estado de resultados: Ganancias (utilidades) o prdidas de una
empresa.
Flujo de efectivo: Dinero lquido o en banco que una empresa o
persona tiene en un momento dado.
Idea: La combinacin de dos conceptos viejos que generan algo
nuevo.
Innovacin: Ejecucin de ideas creativas, es decir, la creatividad
aplicada.
Innovacin disruptiva: Crear algo nuevo para el mundo
partiendo de la tecnologa o metodologa existente.
Innovacin incremental: Entendida generalmente como la
mejora de algn producto o servicio que ya existe pero con un
propsito diferente.
Lean Startup: Metodologa que combina la agilidad, iteracin y
desarrollo de sus principales clientes.
Mercado: Conjunto de transacciones de procesos o acuerdos de
intercambio de bienes y servicios entre individuos o asociaciones.
Mtricas: Entender y mejorar la estrategia de adquisicin de
usuarios y clientes de tu empresa.
Modelo de negocios: "Saber cmo vas a hacer dinero con tu
negocio o monetizar tu idea.
Negocio: Tambin conocida como empresa o frma, es una orga-
nizacin que se encuentra envuelta en tratados de bienes,
servicios y consumidores.
Pasivo: Deuda o compromiso que ha adquirido una empresa,
institucin o individuo.
Pivotear: En el contexto de desarrollo de clientes, pivotear signi-
fca cambiar elementos de tu hiptesis o modelo de negocios,
basados en el conocimiento del problema (solucin de los clien-
tes).
Pitch: Palabras o presentacin de un emprendedor, especialmen-
te de alguien que vende y utiliza su presentacin para que
compren, usen o inviertan en su producto o servicio de su startup.
Propuesta de valor: Es el conjunto de productos o servicios por
los que los clientes estn dispuestos a pagar.
Plan de mercadotecnia: Cmo los clientes llegarn a conocer tu
producto o servicio y cmo los convencers para que adquieran el
tuyo y no el de la competencia.
Plan de negocios: Documento escrito que cada emprendedor
elabora con el objetivo de evaluar y controlar los aspectos ms
importantes de un negocio, desde la idea hasta los relativos a la
puesta en marcha de la empresa.
Plan de operaciones: Describir las operaciones de la empresa, es
decir, el proceso de fabricacin del producto o de prestacin del
servicio.
Problemas de exploracin: Aquellos que requieren una gran
estructura para poder ser resueltos y cuentan con un tiempo espe-
cfco para su resolucin.
Problema de explotacin: Aquellos que no requieren de estruc-
tura alguna o tiempo defnido para su resolucin y se adaptan a los
procesos continuos de cambio dentro de una startup.
PMV - Producto Mnimo Viable: Tiene como objetivo generar
aprendizaje sobre los clientes al menor costo posible.
Segmento de cliente: Puede ser uno o varios segmentos especf-
cos de clientes.
Startups: No es una versin pequea de una gran empresa; es una
organizacin temporal en busca de un modelo de negocio escala-
ble, repetible y sustentable.
Tecnologa disruptiva: Nueva tecnologa que desplaza fuerte e
inesperadamente a la tecnologa ya establecida.
Trabajos auxiliares: Aquellos donde los clientes necesitan que se
realicen trabajos intermedios, adems del principal.
Trabajos Emocionales: Relacionados con la percepcin; cmo se
ve el cliente a s mismo o cmo es percibido por los dems.
Trabajos funcionales: Describen las tareas que el cliente quiere
llegar a realizar.
Trabajos realizados: Tcnica que nos ayuda a entender que la
gente compra o renta productos y servicios para resolver un
problema.
Validacin: Proceso que nos permite enfocarnos en la identifca-
cin de consumidores potenciales, especialmente aquellos visiona-
rios y a los que les gusta ser pioneros al probar cosas nuevas.
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Activo: Bien tangible o intangible que posee una persona.
Anlisis fnanciero: Estudio que se realiza con informacin
contable utilizando indicadores y razones fnancieras.
Balance general: Es el informe fnanciero donde se refeja la
situacin de la empresa.
Capital: Componente de produccin constituido por inmuebles o
instalaciones propias de cualquier gnero, principalmente el traba-
jo y bienes intermedios.
Creatividad: Tener la capacidad de poder resolver problemas de
diferente forma, de ver oportunidades y retos que nadie ms ve.
Desarrollo de clientes: Un gil e interactivo incremento en el
desarrollo del producto o servicio que te permite iterar y pivotear
con el cliente, y la retroalimentacin del mercado.
Design thinking: Es una forma de pensar que combina el pensa-
miento creativo y analtico.
Empresa: Conjunto de factores coordinados cuya funcin es
producir y su fnalidad viene determinada por el sistema de organi-
zacin econmica en el que la empresa se encuentre inmersa.
Empresario: Persona que de forma individual o colectiva, fja los
objetivos y toma las decisiones estratgicas sobre metas, medios,
administracin y control de las empresas; asume la responsabilidad
tanto comercial como legal frente a terceros.
Emprendedor: Un individuo que en lugar de trabajar como
empleado, empieza un negocio pequeo y toma el riesgo y recom-
pensa de un negocio determinado, idea, bien o servicio que se
ofrece para venta. El emprendedor es visto comnmente como un
lder innovador con ideas y negocios en proceso.
Estado de resultados: Ganancias (utilidades) o prdidas de una
empresa.
Flujo de efectivo: Dinero lquido o en banco que una empresa o
persona tiene en un momento dado.
Idea: La combinacin de dos conceptos viejos que generan algo
nuevo.
Innovacin: Ejecucin de ideas creativas, es decir, la creatividad
aplicada.
Innovacin disruptiva: Crear algo nuevo para el mundo
partiendo de la tecnologa o metodologa existente.
Innovacin incremental: Entendida generalmente como la
mejora de algn producto o servicio que ya existe pero con un
propsito diferente.
Lean Startup: Metodologa que combina la agilidad, iteracin y
desarrollo de sus principales clientes.
Mercado: Conjunto de transacciones de procesos o acuerdos de
intercambio de bienes y servicios entre individuos o asociaciones.
Mtricas: Entender y mejorar la estrategia de adquisicin de
usuarios y clientes de tu empresa.
Modelo de negocios: "Saber cmo vas a hacer dinero con tu
negocio o monetizar tu idea.
Negocio: Tambin conocida como empresa o frma, es una orga-
nizacin que se encuentra envuelta en tratados de bienes,
servicios y consumidores.
Pasivo: Deuda o compromiso que ha adquirido una empresa,
institucin o individuo.
Pivotear: En el contexto de desarrollo de clientes, pivotear signi-
fca cambiar elementos de tu hiptesis o modelo de negocios,
basados en el conocimiento del problema (solucin de los clien-
tes).
Pitch: Palabras o presentacin de un emprendedor, especialmen-
te de alguien que vende y utiliza su presentacin para que
compren, usen o inviertan en su producto o servicio de su startup.
Propuesta de valor: Es el conjunto de productos o servicios por
los que los clientes estn dispuestos a pagar.
Plan de mercadotecnia: Cmo los clientes llegarn a conocer tu
producto o servicio y cmo los convencers para que adquieran el
tuyo y no el de la competencia.
Plan de negocios: Documento escrito que cada emprendedor
elabora con el objetivo de evaluar y controlar los aspectos ms
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importantes de un negocio, desde la idea hasta los relativos a la
puesta en marcha de la empresa.
Plan de operaciones: Describir las operaciones de la empresa, es
decir, el proceso de fabricacin del producto o de prestacin del
servicio.
Problemas de exploracin: Aquellos que requieren una gran
estructura para poder ser resueltos y cuentan con un tiempo espe-
cfco para su resolucin.
Problema de explotacin: Aquellos que no requieren de estruc-
tura alguna o tiempo defnido para su resolucin y se adaptan a los
procesos continuos de cambio dentro de una startup.
PMV - Producto Mnimo Viable: Tiene como objetivo generar
aprendizaje sobre los clientes al menor costo posible.
Segmento de cliente: Puede ser uno o varios segmentos especf-
cos de clientes.
Startups: No es una versin pequea de una gran empresa; es una
organizacin temporal en busca de un modelo de negocio escala-
ble, repetible y sustentable.
Tecnologa disruptiva: Nueva tecnologa que desplaza fuerte e
inesperadamente a la tecnologa ya establecida.
Trabajos auxiliares: Aquellos donde los clientes necesitan que se
realicen trabajos intermedios, adems del principal.
Trabajos Emocionales: Relacionados con la percepcin; cmo se
ve el cliente a s mismo o cmo es percibido por los dems.
Trabajos funcionales: Describen las tareas que el cliente quiere
llegar a realizar.
Trabajos realizados: Tcnica que nos ayuda a entender que la
gente compra o renta productos y servicios para resolver un
problema.
Validacin: Proceso que nos permite enfocarnos en la identifca-
cin de consumidores potenciales, especialmente aquellos visiona-
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Anlisis fnanciero: Estudio que se realiza con informacin
contable utilizando indicadores y razones fnancieras.
Balance general: Es el informe fnanciero donde se refeja la
situacin de la empresa.
Capital: Componente de produccin constituido por inmuebles o
instalaciones propias de cualquier gnero, principalmente el traba-
jo y bienes intermedios.
Creatividad: Tener la capacidad de poder resolver problemas de
diferente forma, de ver oportunidades y retos que nadie ms ve.
Desarrollo de clientes: Un gil e interactivo incremento en el
desarrollo del producto o servicio que te permite iterar y pivotear
con el cliente, y la retroalimentacin del mercado.
Design thinking: Es una forma de pensar que combina el pensa-
miento creativo y analtico.
Empresa: Conjunto de factores coordinados cuya funcin es
producir y su fnalidad viene determinada por el sistema de organi-
zacin econmica en el que la empresa se encuentre inmersa.
Empresario: Persona que de forma individual o colectiva, fja los
objetivos y toma las decisiones estratgicas sobre metas, medios,
administracin y control de las empresas; asume la responsabilidad
tanto comercial como legal frente a terceros.
Emprendedor: Un individuo que en lugar de trabajar como
empleado, empieza un negocio pequeo y toma el riesgo y recom-
pensa de un negocio determinado, idea, bien o servicio que se
ofrece para venta. El emprendedor es visto comnmente como un
lder innovador con ideas y negocios en proceso.
Estado de resultados: Ganancias (utilidades) o prdidas de una
empresa.
Flujo de efectivo: Dinero lquido o en banco que una empresa o
persona tiene en un momento dado.
Idea: La combinacin de dos conceptos viejos que generan algo
nuevo.
Innovacin: Ejecucin de ideas creativas, es decir, la creatividad
aplicada.
Innovacin disruptiva: Crear algo nuevo para el mundo
partiendo de la tecnologa o metodologa existente.
Innovacin incremental: Entendida generalmente como la
mejora de algn producto o servicio que ya existe pero con un
propsito diferente.
Lean Startup: Metodologa que combina la agilidad, iteracin y
desarrollo de sus principales clientes.
Mercado: Conjunto de transacciones de procesos o acuerdos de
intercambio de bienes y servicios entre individuos o asociaciones.
Mtricas: Entender y mejorar la estrategia de adquisicin de
usuarios y clientes de tu empresa.
Modelo de negocios: "Saber cmo vas a hacer dinero con tu
negocio o monetizar tu idea.
Negocio: Tambin conocida como empresa o frma, es una orga-
nizacin que se encuentra envuelta en tratados de bienes,
servicios y consumidores.
Pasivo: Deuda o compromiso que ha adquirido una empresa,
institucin o individuo.
Pivotear: En el contexto de desarrollo de clientes, pivotear signi-
fca cambiar elementos de tu hiptesis o modelo de negocios,
basados en el conocimiento del problema (solucin de los clien-
tes).
Pitch: Palabras o presentacin de un emprendedor, especialmen-
te de alguien que vende y utiliza su presentacin para que
compren, usen o inviertan en su producto o servicio de su startup.
Propuesta de valor: Es el conjunto de productos o servicios por
los que los clientes estn dispuestos a pagar.
Plan de mercadotecnia: Cmo los clientes llegarn a conocer tu
producto o servicio y cmo los convencers para que adquieran el
tuyo y no el de la competencia.
Plan de negocios: Documento escrito que cada emprendedor
elabora con el objetivo de evaluar y controlar los aspectos ms
importantes de un negocio, desde la idea hasta los relativos a la
puesta en marcha de la empresa.
Plan de operaciones: Describir las operaciones de la empresa, es
decir, el proceso de fabricacin del producto o de prestacin del
servicio.
Problemas de exploracin: Aquellos que requieren una gran
estructura para poder ser resueltos y cuentan con un tiempo espe-
cfco para su resolucin.
Problema de explotacin: Aquellos que no requieren de estruc-
tura alguna o tiempo defnido para su resolucin y se adaptan a los
procesos continuos de cambio dentro de una startup.
PMV - Producto Mnimo Viable: Tiene como objetivo generar
aprendizaje sobre los clientes al menor costo posible.
Segmento de cliente: Puede ser uno o varios segmentos especf-
cos de clientes.
Startups: No es una versin pequea de una gran empresa; es una
organizacin temporal en busca de un modelo de negocio escala-
ble, repetible y sustentable.
Tecnologa disruptiva: Nueva tecnologa que desplaza fuerte e
inesperadamente a la tecnologa ya establecida.
Trabajos auxiliares: Aquellos donde los clientes necesitan que se
realicen trabajos intermedios, adems del principal.
Trabajos Emocionales: Relacionados con la percepcin; cmo se
ve el cliente a s mismo o cmo es percibido por los dems.
Trabajos funcionales: Describen las tareas que el cliente quiere
llegar a realizar.
Trabajos realizados: Tcnica que nos ayuda a entender que la
gente compra o renta productos y servicios para resolver un
problema.
Validacin: Proceso que nos permite enfocarnos en la identifca-
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P G. 1 4 8
Esta obra est licenciada bajo una Licencia Creative Commons Atribucin-NoComercial-CompartirIgual
4.0 Internacional. Para ver una copia de esta licencia, visita http://creativecommons.org/licen-
ses/by-nc-sa/4.0/ o enva una carta a Creative Commons, 444 Castro Street, Suite 900, Mountain View,
California, 94041, USA.
ACTIVIDADES
LIBRO DE TRABAJO
DEL EMPRENDEDOR
Esta actividad te ayudar a inaugurar el proceso de generacin de ideas y creatividad, y potenciar al mximo
tu imaginacin.
Desarrollo
Tu primer trabajo para reforzar el proceso creativo es escribir tu autobiografa en cuatro hojas. Posiblemente
tus primeros pensamientos al empezar a escribir sern: eso es muy difcil o por qu molestarme en
hacerlo?; escribir una autobiografa es una experiencia reveladora y un trabajo intelectual y emocional
pesado, pero es una prueba invaluable del trabajo exacto de creatividad.
Libro de trabajo del emprendedor
P G. 1 5 1
CREATIVIDAD
Libro de trabajo del emprendedor
P G. 1 5 2
Libro de trabajo del emprendedor
P G. 1 5 3
En esta actividad podrs reforzar los conocimientos
adquiridos a lo largo del captulo de creatividad e
innovacin por medio de un ejercicio sencillo y que
te ayudar a exponer de manera visual y organizada
tu idea de negocio comercializada. Recuerda que
toda idea si no es implementada, no es innovacin.
1) Como primer punto en tu hoja de mquina o rotafolio, enlista tres ideas que te gustara innovar o que
son nuevas y te apasionan.
2) Acto seguido, dibuja un crculo alrededor de cada palabra como se muestra en la fgura.
INNOVACIN
Libro de trabajo del emprendedor
P G. 1 5 4
3) Escribe el modelo de negocio con el que ms te identifcas, por ejemplo: compra en lnea, venta en tienda,
suscripcin, venta ambulante, venta en conjunto o combo, catlogo, etctera.
* Revisa los ejemplos de modelos de negocios en el captulo 3.
Libro de trabajo del emprendedor
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4) Relaciona con cada idea anterior, el modelo de negocios que te gustara para cada una; puedes nombrar
hasta cinco modelos por idea.
SUGERENCIA:
Este ejercicio lo puedes realizar con cuantas ideas tengas y enumerar cada una de ellas de acuerdo al mercado meta al que vayan dirigidas. Juega
con tus ideas y trabaja en equipo; esta actividad te ubicar de manera visual a las personas con las que puedes empezar a trabajar y convertir
tu idea creativa en una innovadora.
Libro de trabajo del emprendedor
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5) Despus de cada modelo de negocio, nombra a quin conoces que sepa de cada uno, o bien, que est
relacionado con l; puede ser que ya lo haya llevado a cabo como experiencia o si es alguien especializado
en el tema. Trata de nombrar a cada uno con sus siglas o nombres cortos para que sea ms accesible y libre
de espacio. En esta etapa ya cuentas con lo siguiente:
Idea innovadora
Modelo de negocio
Persona que conozca o sea especialista en el tema
El propsito de esta actividad es establecer de manera visual el problema a resolver para nuestro cliente y la
o las soluciones que ofrecemos como empresa o startup. Es importante defnir el problema de manera que
no solamente sea claro, sino que rena sufciente informacin que nos permita el anlisis completo de las
distintas soluciones.
Desarrollo
Esta actividad es muy sencilla de realizar en base a toda la informacin provisional. En la siguiente hoja y de
acuerdo a la imagen, nombra el problema al que el cliente se est enfrentando y realiza una lista que te
ayude a explicarlo, por ejemplo: un da en la vida del problema y lo que representa para el cliente:
Libro de trabajo del emprendedor
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DESCUBRIMIENTO DEL PROBLEMA
El problema: Canales de distribucin manejados manualmente
Poblacin de servicios en crecimiento exponencial
Poder adquisitivo
Infraestructura irregular de canales de distribucin
Eco demandas de los consumidores respetuosos
Aumento de micro mercado
SUGERENCIA:
Para que tu problema pueda ser evaluado y visto por los dems, puedes compartirlo y explicarlo a tus compaeros, con el objetivo de que alguien
ms pueda visualizar el problema de una manera diferente y si es posible, mencionar alguna caracterstica que puedas agregar a tu lista,
ayudndote a simplifcar el problema.
Despus de unos minutos de refexin de tu problema, en la parte trasera de tus anotaciones dibuja fguras
para cada una de las caractersticas; esto te puede ayudar a crear un simple diagrama de tu problema.
Recuerda que no hay puntos positivos o negativos para esta actividad, simplemente el dibujar cada punto o
caracterstica te ensear de una manera ms visual el problema.
Libro de trabajo del emprendedor
P G. 1 5 8
Esta actividad te ayudar a crear un modelo de negocios detectando hiptesis o supuestos
que se experimenten en el mercado.
Desarrollo
Tienes 30 minutos para dibujar tres modelos de negocio con sus nueve bloques, donde la
vaca sea el actor principal. Por ejemplo:
Vacas para colgar anuncios publicitarios
Renta de vacas por un fn de semana
Vacas para pasear nios por la plaza
Libro de trabajo del emprendedor
P G. 1 5 9
MODELO DE NEGOCIOS
SUGERENCIA:
Si tienes Internet, puedes bajar los modelos de la siguiente pgina: www.businessmodelgeneration.com.
Ahora s, genera tu modelo de negocios y empieza a validar si tus hiptesis son ciertas. Recuerda que debes utilizar post-its ya que el
modelo es vivo.
http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-ft-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
Libro de trabajo del emprendedor
P G. 1 6 0
P G. 1 6 1
Libro de trabajo del emprendedor
Para esta actividad ya creaste y analizaste tu idea de negocio; ahora es
tiempo de que la introduzcas al mundo real mediante un prototipo o
estrategia de venta. Considera utilizar las siguientes recomendaciones para
crear tu prototipo o estrategia segn sea el tipo de empresa o startup que
tengas.
Desarrollo
Identifca cul de las siguientes soluciones te ayudar a validar y crear tu
PMV.
a) Infografas: Crea una infografa visual en forma de pster donde
muestres tu producto o servicio.
b) Facebook: Crea anuncios publicitarios donde generes entusiasmo en
torno a tu nuevo producto o servicio y logres impactar a los clientes
adecuados.
c) E-mail: Realiza encuestas en lnea, puedes utilizar plataformas como
MailChimp, una herramienta muy valiosa de marketing para blogs,
pginas web y empresas. Mailchimp ofrece totalmente gratis una
cuenta de e-mail marketing en la que puedes tener hasta 2,000 suscrip-
tores y enviar 12,000 correos al mes.

d) Crea algo tangible (prototipo): Crea un modelo tangible de tu
producto, un prototipo que la gente pueda interactuar con l de
manera fsica.
e) Nuevo software: Si tu empresa o startup es referida a software,
utiliza plataformas como Balsamiq Mockups, herramienta que te ayuda
a crear de una manera gratuita y rpida, un marco general de tu softwa-
re al reproducir la experiencia del usuario y generando ms ideas que te
ayudan a desechar las malas y a descubrir mejores soluciones.
Libro de trabajo del emprendedor
P G. 1 6 2
VALIDACIN Y PMV (PRODUCTO MNIMO VIABLE)
Tu plan de negocios te ayudar a defnir y crear diferentes modelos de negocios.
Desarrollo
Realiza un plan de negocios de tu empresa o startup de acuerdo al formato siguiente; llena de manera
general cada uno de los mdulos que se muestran a continuacin y que te recuerdan nuevamente la
informacin que tendrs que escribir en cada uno. Suerte!
a) Resumen ejecutivo: sintetiza los puntos sustantivos de tu idea; de qu se trata el negocio, cul es la idea
general, la defnicin del producto / servicio, estudio de mercado y estudio tcnico.
b) Defnicin del proyecto:
Nombre del proyecto o empresa
Descripcin del proyecto
Idea
Producto (a alto nivel)
Cliente / mercado (cul sera su cliente objetivo?)
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Libro de trabajo del emprendedor
Misin y visin:
Quines somos y qu haremos?
Hacia dnde planeamos ir?
Caractersticas diferenciadoras
Qu hace diferente a tu producto/servicio de otros?
Por qu un cliente preferira su producto al de la competencia?
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA):
Describe las fortalezas de tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las oportunidades que tiene tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las debilidades de tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las amenazas de tu negocio/producto/servicio
c) Estudio de mercado:
Anlisis del sector.
Cules son tus clientes potenciales?
Cul es la necesidad que tu producto satisface?
Cul es el tamao del mercado? (en millones de pesos)
Cules son las tendencias/perspectiva del mercado?
Cul es tu cliente objetivo? A quin le vas a vender?
Existen otros bienes que satisfacen las mismas necesidades de tu producto/servicio?, cmo ste
satisface de mejor manera las necesidades identifcadas?
PLAN DE NEGOCIOS
Qu clase de empresas compiten contigo?
Cules son las barreras de entrada que enfrenta para comenzar su proyecto?
Anlisis y estrategia de comercializacin:
Cmo promocionars tu producto / servicio?
Cmo dars a conocer tu marca?
Cmo fjars el precio de tu producto / servicio?
Qu medios/mtodos/canales de distribucin usars?
Pronstico de ventas:
Cul es tu pronstico de ventas anual para los prximos 5 aos?
Estudio tcnico:
Proceso productivo.
Cmo producir la empresa sus bienes o servicios?
Cules son los principales costos de produccin?
Cules son los principales insumos requeridos?
Caractersticas del producto o servicio (describe tu producto/servicio e incluye especifcaciones, si lo deseas, tambin dibujos y fotos)
d) Aspectos administrativos:
Estructura jurdica.
Describe cmo se piensa constituir la empresa: Sociedad Annima, Asociacin Civil, etc.
Organigrama
SUGERENCIA:
Se recomienda, visites los siguientes links:
https://balsamiq.com/
http://mailchimp.com/
Tu plan de negocios te ayudar a defnir y crear diferentes modelos de negocios.
Desarrollo
Realiza un plan de negocios de tu empresa o startup de acuerdo al formato siguiente; llena de manera
general cada uno de los mdulos que se muestran a continuacin y que te recuerdan nuevamente la
informacin que tendrs que escribir en cada uno. Suerte!
a) Resumen ejecutivo: sintetiza los puntos sustantivos de tu idea; de qu se trata el negocio, cul es la idea
general, la defnicin del producto / servicio, estudio de mercado y estudio tcnico.
b) Defnicin del proyecto:
Nombre del proyecto o empresa
Descripcin del proyecto
Idea
Producto (a alto nivel)
Cliente / mercado (cul sera su cliente objetivo?)
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Libro de trabajo del emprendedor
Misin y visin:
Quines somos y qu haremos?
Hacia dnde planeamos ir?
Caractersticas diferenciadoras
Qu hace diferente a tu producto/servicio de otros?
Por qu un cliente preferira su producto al de la competencia?
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA):
Describe las fortalezas de tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las oportunidades que tiene tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las debilidades de tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las amenazas de tu negocio/producto/servicio
c) Estudio de mercado:
Anlisis del sector.
Cules son tus clientes potenciales?
Cul es la necesidad que tu producto satisface?
Cul es el tamao del mercado? (en millones de pesos)
Cules son las tendencias/perspectiva del mercado?
Cul es tu cliente objetivo? A quin le vas a vender?
Existen otros bienes que satisfacen las mismas necesidades de tu producto/servicio?, cmo ste
satisface de mejor manera las necesidades identifcadas?
Qu clase de empresas compiten contigo?
Cules son las barreras de entrada que enfrenta para comenzar su proyecto?
Anlisis y estrategia de comercializacin:
Cmo promocionars tu producto / servicio?
Cmo dars a conocer tu marca?
Cmo fjars el precio de tu producto / servicio?
Qu medios/mtodos/canales de distribucin usars?
Pronstico de ventas:
Cul es tu pronstico de ventas anual para los prximos 5 aos?
Estudio tcnico:
Proceso productivo.
Cmo producir la empresa sus bienes o servicios?
Cules son los principales costos de produccin?
Cules son los principales insumos requeridos?
Caractersticas del producto o servicio (describe tu producto/servicio e incluye especifcaciones, si lo deseas, tambin dibujos y fotos)
d) Aspectos administrativos:
Estructura jurdica.
Describe cmo se piensa constituir la empresa: Sociedad Annima, Asociacin Civil, etc.
Organigrama
Tu plan de negocios te ayudar a defnir y crear diferentes modelos de negocios.
Desarrollo
Realiza un plan de negocios de tu empresa o startup de acuerdo al formato siguiente; llena de manera
general cada uno de los mdulos que se muestran a continuacin y que te recuerdan nuevamente la
informacin que tendrs que escribir en cada uno. Suerte!
a) Resumen ejecutivo: sintetiza los puntos sustantivos de tu idea; de qu se trata el negocio, cul es la idea
general, la defnicin del producto / servicio, estudio de mercado y estudio tcnico.
b) Defnicin del proyecto:
Nombre del proyecto o empresa
Descripcin del proyecto
Idea
Producto (a alto nivel)
Cliente / mercado (cul sera su cliente objetivo?)
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Libro de trabajo del emprendedor
Misin y visin:
Quines somos y qu haremos?
Hacia dnde planeamos ir?
Caractersticas diferenciadoras
Qu hace diferente a tu producto/servicio de otros?
Por qu un cliente preferira su producto al de la competencia?
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA):
Describe las fortalezas de tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las oportunidades que tiene tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las debilidades de tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las amenazas de tu negocio/producto/servicio
c) Estudio de mercado:
Anlisis del sector.
Cules son tus clientes potenciales?
Cul es la necesidad que tu producto satisface?
Cul es el tamao del mercado? (en millones de pesos)
Cules son las tendencias/perspectiva del mercado?
Cul es tu cliente objetivo? A quin le vas a vender?
Existen otros bienes que satisfacen las mismas necesidades de tu producto/servicio?, cmo ste
satisface de mejor manera las necesidades identifcadas?
Qu clase de empresas compiten contigo?
Cules son las barreras de entrada que enfrenta para comenzar su proyecto?
Anlisis y estrategia de comercializacin:
Cmo promocionars tu producto / servicio?
Cmo dars a conocer tu marca?
Cmo fjars el precio de tu producto / servicio?
Qu medios/mtodos/canales de distribucin usars?
Pronstico de ventas:
Cul es tu pronstico de ventas anual para los prximos 5 aos?
Estudio tcnico:
Proceso productivo.
Cmo producir la empresa sus bienes o servicios?
Cules son los principales costos de produccin?
Cules son los principales insumos requeridos?
Caractersticas del producto o servicio (describe tu producto/servicio e incluye especifcaciones, si lo deseas, tambin dibujos y fotos)
d) Aspectos administrativos:
Estructura jurdica.
Describe cmo se piensa constituir la empresa: Sociedad Annima, Asociacin Civil, etc.
Organigrama
Tu plan de negocios te ayudar a defnir y crear diferentes modelos de negocios.
Desarrollo
Realiza un plan de negocios de tu empresa o startup de acuerdo al formato siguiente; llena de manera
general cada uno de los mdulos que se muestran a continuacin y que te recuerdan nuevamente la
informacin que tendrs que escribir en cada uno. Suerte!
a) Resumen ejecutivo: sintetiza los puntos sustantivos de tu idea; de qu se trata el negocio, cul es la idea
general, la defnicin del producto / servicio, estudio de mercado y estudio tcnico.
b) Defnicin del proyecto:
Nombre del proyecto o empresa
Descripcin del proyecto
Idea
Producto (a alto nivel)
Cliente / mercado (cul sera su cliente objetivo?)
Libro de trabajo del emprendedor
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Misin y visin:
Quines somos y qu haremos?
Hacia dnde planeamos ir?
Caractersticas diferenciadoras
Qu hace diferente a tu producto/servicio de otros?
Por qu un cliente preferira su producto al de la competencia?
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA):
Describe las fortalezas de tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las oportunidades que tiene tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las debilidades de tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las amenazas de tu negocio/producto/servicio
c) Estudio de mercado:
Anlisis del sector.
Cules son tus clientes potenciales?
Cul es la necesidad que tu producto satisface?
Cul es el tamao del mercado? (en millones de pesos)
Cules son las tendencias/perspectiva del mercado?
Cul es tu cliente objetivo? A quin le vas a vender?
Existen otros bienes que satisfacen las mismas necesidades de tu producto/servicio?, cmo ste
satisface de mejor manera las necesidades identifcadas?
Qu clase de empresas compiten contigo?
Cules son las barreras de entrada que enfrenta para comenzar su proyecto?
Anlisis y estrategia de comercializacin:
Cmo promocionars tu producto / servicio?
Cmo dars a conocer tu marca?
Cmo fjars el precio de tu producto / servicio?
Qu medios/mtodos/canales de distribucin usars?
Pronstico de ventas:
Cul es tu pronstico de ventas anual para los prximos 5 aos?
Estudio tcnico:
Proceso productivo.
Cmo producir la empresa sus bienes o servicios?
Cules son los principales costos de produccin?
Cules son los principales insumos requeridos?
Caractersticas del producto o servicio (describe tu producto/servicio e incluye especifcaciones, si lo deseas, tambin dibujos y fotos)
d) Aspectos administrativos:
Estructura jurdica.
Describe cmo se piensa constituir la empresa: Sociedad Annima, Asociacin Civil, etc.
Organigrama
Tu plan de negocios te ayudar a defnir y crear diferentes modelos de negocios.
Desarrollo
Realiza un plan de negocios de tu empresa o startup de acuerdo al formato siguiente; llena de manera
general cada uno de los mdulos que se muestran a continuacin y que te recuerdan nuevamente la
informacin que tendrs que escribir en cada uno. Suerte!
a) Resumen ejecutivo: sintetiza los puntos sustantivos de tu idea; de qu se trata el negocio, cul es la idea
general, la defnicin del producto / servicio, estudio de mercado y estudio tcnico.
b) Defnicin del proyecto:
Nombre del proyecto o empresa
Descripcin del proyecto
Idea
Producto (a alto nivel)
Cliente / mercado (cul sera su cliente objetivo?)
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Libro de trabajo del emprendedor
Misin y visin:
Quines somos y qu haremos?
Hacia dnde planeamos ir?
Caractersticas diferenciadoras
Qu hace diferente a tu producto/servicio de otros?
Por qu un cliente preferira su producto al de la competencia?
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA):
Describe las fortalezas de tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las oportunidades que tiene tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las debilidades de tu idea de negocio/producto/servicio
Describe las amenazas de tu negocio/producto/servicio
c) Estudio de mercado:
Anlisis del sector.
Cules son tus clientes potenciales?
Cul es la necesidad que tu producto satisface?
Cul es el tamao del mercado? (en millones de pesos)
Cules son las tendencias/perspectiva del mercado?
Cul es tu cliente objetivo? A quin le vas a vender?
Existen otros bienes que satisfacen las mismas necesidades de tu producto/servicio?, cmo ste
satisface de mejor manera las necesidades identifcadas?
Qu clase de empresas compiten contigo?
Cules son las barreras de entrada que enfrenta para comenzar su proyecto?
Anlisis y estrategia de comercializacin:
Cmo promocionars tu producto / servicio?
Cmo dars a conocer tu marca?
Cmo fjars el precio de tu producto / servicio?
Qu medios/mtodos/canales de distribucin usars?
Pronstico de ventas:
Cul es tu pronstico de ventas anual para los prximos 5 aos?
Estudio tcnico:
Proceso productivo.
Cmo producir la empresa sus bienes o servicios?
Cules son los principales costos de produccin?
Cules son los principales insumos requeridos?
Caractersticas del producto o servicio (describe tu producto/servicio e incluye especifcaciones, si lo deseas, tambin dibujos y fotos)
d) Aspectos administrativos:
Estructura jurdica.
Describe cmo se piensa constituir la empresa: Sociedad Annima, Asociacin Civil, etc.
Organigrama
Libro de trabajo del emprendedor
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Requerimiento de personal
Cuntos empleados necesitars para los prximos 5 aos, para las diferentes funciones?
Operativa
Administrativa
Qu tipo de empleados necesitars? (profesionales experimentados, tcnicos etc.)
Gastos de personal
Cul es el gasto planeado en salarios y prestaciones para los prximos 5 aos?
Estudio fnanciero y econmico. Presenta los documentos adjuntos a tu libro de trabajo.
Corridas fnancieras (estado de resultado y balance general).
Presenta el estado de prdidas y ganancias proyectado a los prximos 5 aos.
Inversiones requeridas.
Especifca cul ser el plan de inversin incluyendo las inversiones requeridas para expandir tu capacidad
y para el mantenimiento de la capacidad existente.
Flujo de caja.
Presenta tu fujo de fondos proyectado a los primeros 5 aos.
Has obtenido algn fnanciamiento? Indica monto y fuente de los fondos.
e) Evaluacin del proyecto:
Periodo de recuperacin de la inversin.
En cuntos aos recuperars la inversin inicial? Utilizando tu fujo de fondos, indica cul es la tasa
interna de retorno.
Explica brevemente cules son los principales supuestos que ests utilizando para esta proyeccin.
f) Anlisis de riesgo:
Identifca cules son las principales limitantes / riesgos potenciales que enfrentas en:
Venta / comercializacin (fdelidad a otra marca de los clientes existentes, aceptacin del producto, bajos
mrgenes, etc.)
Produccin (capacidad de produccin, necesidad de fnanciamiento)

Indica los avances que has realizado en la implementacin del proyecto.
Organizacin
Produccin
Comercializacin
Financiamiento
g) Anexos:
Informacin relevante a tu empresa, producto o servicios (anuncios de prensa, artculos de revistas, anlisis
fnancieros, etc.).
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Libro de trabajo del emprendedor
Explica brevemente cules son los principales supuestos que ests utilizando para esta proyeccin.
f) Anlisis de riesgo:
Identifca cules son las principales limitantes / riesgos potenciales que enfrentas en:
Venta / comercializacin (fdelidad a otra marca de los clientes existentes, aceptacin del producto, bajos
mrgenes, etc.)
Produccin (capacidad de produccin, necesidad de fnanciamiento)

Indica los avances que has realizado en la implementacin del proyecto.
Organizacin
Produccin
Comercializacin
Financiamiento
g) Anexos:
Informacin relevante a tu empresa, producto o servicios (anuncios de prensa, artculos de revistas, anlisis
fnancieros, etc.).
Libro de trabajo del emprendedor
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El propsito de la actividad es identifcar cul mtrica puedes mejorar; formular hiptesis sobre las activida-
des de los usuarios en el sitio para mejorar las mtricas y crear experimentos.
Para poder ejecutar esta actividad, se requieren las siguientes herramientas:
Google Analytics
Clicktale
Google Content Experiments
Blogger
Bit.ly
Desarrollo
1. Crea un blog del tema de tu preferencia, tomando en cuenta los siguientes puntos:
Solo debe existir un cuadro de texto con informacin relevante
Solo existe una imagen de referencia
Crea call to actions adecuados para tus objetivos
(formularios, botones, etc.)
2. Para poder ingresar trfco a tu blog, se usar una estrategia de marketing SEO llamada Link Baiting, en
la cual colocas el enlace de tu pgina con Bit.ly y lo distribuyes por redes sociales, posts, blogs etc. para
poder ingresar trfco a tu pgina (si quieres ser ms agresivo, puedes comprar algunos anuncios en
Facebook Ads o en Google Ads):
Registra las pginas donde pondrs tu enlace
Determina el nmero de pginas que utilizaste
Mide cuntos usuarios dieron clic a ese enlace
Mide de dnde provienen los clics de los enlaces
3. Determina cuntas personas vieron y visitan tu blog:
Cunto fue el tiempo de permanencia en la pgina?
De dnde provienen esas visitas?
Cules datos puedes saber sobre los visitantes?
4. Logra obtener al menos un 10% de conversin en leads:
Determina cules fueron los usuarios que dejaron su correo electrnico
Cules fueron sus actividades y comportamiento dentro del sitio?
Determina el nmero de acciones o interacciones en la pgina (clics, vistas, duracin, etc.)
MTRICAS PARA STARTUPS
SUGERENCIA:
Bsate en las mtricas de piratas AARRR para hacer el ejercicio.
Libro de trabajo del emprendedor
P G. 1 7 1
Estas herramientas te ayudarn a defnir e implementar tu estrategia de mtricas:
Unbounce (www.unbounce.com) Diseo de landing page
Optimizely (www.optimizely.com) Experimentos A/B
Bitly (www.bot.ly) Recortar links
Parse.ly (www.parse.ly) Anlisis de publicaciones
Mixpanel (www.mixpanel.com) Anlisis de acciones de usuarios
Google Analytics (www.google.com/analytics) Analtica en general
Kissmetrics (www.kissmetrics.com) Anlisis del embudo
Totango (www.totango.com) Anlisis para SaaS
Usercycle (www.usercycle.com) Anlisis de usuarios
Clic tale (www.clictale.com) Mapa de clics y experiencia de usuarios
Little Bird (www.getlittlebird.com) Infuencia en redes sociales
Flurry (www.furry.com) Anlisis de actividad en aplicaciones mviles
Localytics (www.localytics.com) Segmentacin de usuarios
Intercom (www.intercom.io) Interaccin con usuarios
Survey.io (www.survey.io) Encuestas y satisfaccin del cliente
Geckoboard (www.geckoboard.com) KPI dashboards
UX archive (http://uxarchive.com/) Sugerencias de experimentos de UX
Woopra (http://www.woopra.com/) Mtricas de usuarios en Web
Crazy Egg (http://www.crazyegg.com/) Comportamiento de usuarios
Wufoo (http://www.wufoo.com/) Formularios y feedback
El objetivo de la siguiente actividad es determinar la tasa interna de retorno de tu empresa o startup, as
como los problemas de liquidez, donde se encuentran los costos ms altos, y determinar tu capacidad de
cobro.
Desarrollo
1) Desarrolla el fujo de efectivo proyectado de tu startup por los primeros dos aos de forma mensual.
Recuerda poner los datos lo ms cercanos a la realidad. Muchas veces puedes hacer dos escenarios, el
optimista y el pesimista.
FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
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2) Realiza el estado de resultados de tu empresa o startup proyectado a 3 aos. El primer ao lo debers
hacer de forma mensual y los siguientes dos aos de forma anual; de igual manera recuerda poner los datos
lo ms cercanos a la realidad. Puedes hacer dos escenarios, el optimista y el pesimista.
3) Con el siguiente estado de resultados, encuentra el punto de equilibrio.
Libro de trabajo del emprendedor
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Libro de trabajo del emprendedor
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Libro de trabajo del emprendedor
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SUGERENCIA:
Si cuentas con Internet, puedes ingresar a las siguientes ligas, las cuales te ayudarn a
inspirarte y guiarte en tu presentacin:
http://blog.guykawasaki.com/2005/12/the_102030_rule.html
http://www.pragmaticmarketing.com/resources/5-lessons-from-150-startup-pitches
Esta ltima actividad te permitir contar con un marco de trabajo que te ayude
a explicar tu proyecto de manera exitosa, as como organizar tu presentacin de
una mejor manera, y tener claridad y credibilidad en tu presentacin.
Desarrollo
Toma una presentacin que hagas continuamente y redisala en los cuadros de
las siguientes hojas, toma cada uno de stos como si fuera una diapositiva. Te
presentamos algunos tips que te pueden servir al momento de empezar:
No comiences con la computadora
Utiliza las hojas en blanco
Mximo 9 slides en total en tu presentacin
Tienes 30 minutos para planear
Recuerda todo lo que tiene que cubrir tu presentacin:
Problema a resolver
Solucin / propuesta de valor
Segmento de clientes
Demo, prototipo de tu PMV
Anlisis del mercado
Modelo de negocios
Mapa estratgico de ventas
PRESENTACIN DE TU PROYECTO
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Libro de trabajo del emprendedor
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Pedro Martnez Estrada
Jimena Gallegos Palos
Patricia Alonso Galicia
Luis Almanza Rueda
Lzaro Rodrguez riza