Drucker para todos los das.

366 Reflexiones claves para acertar en sus

negocios


Este es un extracto que realizado de la obra de Drucker, con algunas de las reflexiones
sobre negocios.
La asignacin es elegir una, investigar, interpretarla y explicarla con un ejemplo.
1. Sin un abandono sistemtico de parte de sus actividades, unas organizacin se
ver superada por los acontecimientos, ya que estar destinando sus mejores
recursos para mantener a flote actividades que nunca debi iniciar, o bien
actividades que hace tiempo debi abandonar.

2. Es preferible que sea uno mismo el que vuelva obsoleto un producto / servicio
o proceso a que esa obsolescencia llegue como resultado de la accin de la
competencia.

3. Siempre se ha sostenido que la versatilidad es una virtud empresarial. Sin
embargo, si su organizacin tiene un tamao considerable, es imposible que sea
verstil. Si es su caso, no intente tener una ventaja competitiva por la via de la
versatilidad, ya que fracasar seguro. Intente ser competitivo utilizando justamente
su mayor tamao, su masa crtica.

4. Las empresas deben atraer y conservar a los trabajadores del conocimiento
ms altamente productivo, tratndolos tanto a ellos como a su conocimiento como
el activo ms valioso de la empresa.

5. Si se quiere ser un buen gestor de personas se ha de pensar en las peculiares
virtudes de los empleados y compaeros, y ayudarles a potenciarlas al mximo.

6. El buen gerente es aquel que es capaz de hacer efectivas las virtudes de sus
colaboradores, e irrelevantes sus debilidades.

7. Si una persona centra su visin en las limitaciones de las personas con las que
se rodea, esa persona ser un mal gerente. Son esas personas que siempre, siempre,
saben lo que los dems no pueden hacer, pero nunca sabe de los que son capaces.

8. Lo que una persona no sabe, o no puede hacer no importa, lo que importa es lo
que si sabe y, sobretodo, lo que puede llegar a saber.

9. La gestin optima del personal no tiene como premisa disponer siempre de los
mejores, (cosa por otro lado inalcanzable), sino optimizar la gestin de los
disponibles. Eso justamente es lo virtuoso.

10. La empresa debe estimular las virtudes de quienes la integran, pero debe
hacerlo siempre en relacin a las necesidades del conjunto.

11. En todas las organizaciones hay personas carismticas y personas
competentes. A veces puede ser que una persona sea a la vez carismtica y
competente, pero de no ser as, rodese de las personas competentes.

12. Se dice que saber escuchar es una virtud. Es falso. Saber escuchar es una
disciplina, y por tanto se puede adquirir.

13. Si queremos mejorar, pensemos en la persona que ms nos conoce de la
organizacin, y pidmosle consejo.

14. Cuanto ms claramente estn definidos los objetivos de una organizacin ms
fuerte ser esta, y ser ms efectiva cuanto ms medibles y cuantificables sean los
logros en relacin a los objetivos planteados.

15. Pese a lo anterior, la capacidad de ser medibles y cuantificables no es la
principal virtud de un objetivo. Creer eso es un error. El principal valor de un
objetivo es que crea visin de empresa, y la crea seguro, nos guste o no. Es por ello
que, al fijar un objetivo, lo primero a plantearse respecto al mismo es la visin que
con l se transmite.

16. En la gestin de cualquier organizacin hay pocas cosas realmente
importantes. Algunas de estas cosas (como el presupuesto) son mesurables, pero
otras (como los valores) no. La alta direccin tiende a establecer objetivos claros y
medibles respecto a aquellas cosas importantes que son mesurables. Actuar as es
correcto, pero entraa un gran riesgo: La organizacin puede fcilmente entender
que la alta direccin solo est preocupada por las cosas importantes a las que les ha
asignado un objetivo, y por tanto la organizacin pondr todo su empeo en
conseguir cumplir los objetivos cuantificables marcados, y, en consecuencia, se
corre el serio riesgo de que olviden aquellas cosas tan importantes o ms, que al no
ser cuantificables numricamente, ni objetivables, no tienen un objetivo asociado,
ni pilotado por la alta direccin.

17. En toda rea de la empresa que tenga influencia directa en resultados o en la
supervivencia de la propia empresa, deben marcarse objetivos.

18. Antes de tomar una decisin importante, que tenga afectacin en nuestros
empleados, clientes o proveedores, cojamos por costumbre tomarnos media hora
para reflexionar sobre ella.

19. Cuando se toma una decisin que afecte de manera considerable a las
personas que trabajan en la empresa (promocin, despido, aumento sueldo, etc..),
esa decisin deber estar en sintona, y alineada con los valores y principios de la
organizacin, ya que de no ser as, la organizacin ni tendr valores ni tendr
principios.

20. Cuanto ms se desarrollen los individuos que forman la organizacin, ms se
desarrolla la organizacin. Las organizaciones serias, integras, con competencias
claras y asignadas, y con objetivos fijados, son las que permiten mayores
desarrollos de las personas que las integran.

21. Ninguna organizacin puede ser mejor que la gente que tiene.

22. Una poca de turbulencias, como la actual, es tambin una poca de
oportunidades para quienes estn preparados y sepan aceptar, entender y gestionar
el cambio.

23. Las organizaciones modernas han de ser desestabilizadoras, han de organizase
para vivir en el cambio permanente, y a la vez optimizar las oportunidades de la
innovacin.

24. La tarea bsica de la organizacin como tal es la de liderar el cambio, pues
en pocas turbulentas solo los lderes del cambio sobreviven.

25. La organizacin ha de conocer cuales son sus problemas y limitaciones, pero
no ha de centrarse en estas, sino en sus oportunidades.

26. El cambio es lo que la gente hace. La moda es lo que la gente dice.

27. El consumidor, es decir el usuario final del producto o servicio, es siempre
un cliente. Muchos productos o servicios tienen, por tanto, dos clientes. La empresa
deber satisfacer a ambos, ya que satisfaciendo solo a uno no se consigue nada.

28. Respecto del Marketing, la pregunta ms importante suele ser: Qu
considera valioso el cliente?. Esta pregunta es de las que menos se hacen las
empresas.

29. El cliente ni compra un producto, ni compra un servicio. El cliente compra (y
paga) la satisfaccin a una necesidad o a un deseo. Por tanto el cliente compra
valor.

30. El fin del proceso del Marketing ha de ser el de generar un cliente listo para
comprar.

31. Hoy en da la nica manera realista de fijar el precio es partir de lo que el
mercado est dispuesto a pagar, y partiendo de esta base, disear las
especificaciones correspondientes.

32. Lo que los clientes consideran valioso es muy diverso y complejo. La
empresa no puede aspirar a disponer de esa informacin, ya que no tiene capacidad
para ello. Cuando requiera esa informacin (y la requiere), deber ir a preguntarla a
los clientes.

33. La empresa ha de estar, toda, orientada al cliente, sin cliente no tiene sentido
la empresa, y eso incluye la innovacin, que por tanto ha de entenderse como la
sistemtica de la empresa para crear nuevo valor y cubrir nuevas satisfacciones del
cliente.

34. La innovacin empresarial no debera medirse por su importancia tecnolgica
o cientfica, sino por la contribucin que le suponga al cliente.

35. Cuando una empresa tiene el xito esperado, lo que est pasando es que est
poniendo en el mercado aquello que los clientes demandan. Si se fracasa, hay que
averiguar, en primer lugar, si el mercado y los clientes han cambiado.

36. Cuando se tiene un xito inesperado, y una organizacin preparada, surge la
gran oportunidad para la innovacin.

37. Las empresas no deben predecir el futuro, ya que eso es tarea de las
pitonisas. Las empresas han de servirse del presente para crear su futuro.

38. La mayora de las personas que triunfan no se arriesgan, pese a que
generalmente se crea lo contrario. Los triunfadores lo que hacen es intentar
conocer los riegos y minimizarlos, que es bien distinto. Triunfar no se consigue
corriendo riesgos, sino aprovechando oportunidades.

39. La estrategia de la empresa debe estar cimentada en el conocimiento, pero en
el conocimiento de lo que hay fuera; en el conocimiento de sus clientes actuales, en
el conocimiento de los clientes potenciales, en el conocimiento de los clientes
abandono, en el conocimiento de los proveedores y del entorno. Basar la estrategia
en el conocimiento interno de la empresa es un error, ya que dentro no hay
oportunidades, hay costes.

40. El trabajador responsable es aquel que adquiere, con la empresa, el
compromiso de alcanzar unos resultados, e interioriza ese compromiso como un
reto personal.

41. Respecto a la Responsabilidad Social Corporativa, no nos engaemos. Ser
irresponsable que la organizacin acepte y persiga responsabilidades que limiten su
misin.

42. La posicin de cada una de las personas en la organizacin viene realmente
fijada por la contribucin que cada persona hace respecto al objetivo comn. Otra
cosa es el organigrama, que puede coincidir o no con lo anterior.

43. La organizacin tradicional estaba basada en el principio de autoridad. Las
organizaciones modernas han de basarse en el principio de responsabilidad.

44. Si en la organizacin una persona tiene una responsabilidad, pero no un
cargo, esa persona tiene una oportunidad. Por el contrario si se tiene un cargo y no
se tiene una responsabilidad, lo que realmente se tiene es un problema.

45. A menudo, en las empresas, se premia el buen hacer con cargos ms elevados
que implican nuevas responsabilidades. En muchas ocasiones actuar as es un error,
ya que las personas exitosas dejan de hacer aquello para lo que son competentes y
pasan a asumir responsabilidades para las que no estaban preparados. Han pasado a
hacer aquello que no deberan hacer.

46. Si en una ocasin determinada entran en contradiccin sus puntos fuertes y
sus valores, no lo dude y opte por los valores. Usted es sus valores.

47. Seguramente tanto Ud, como su organizacin solo hacen algunas cosas de
manera excelente. Puesto que la excelencia es hoy en da la condicin necesaria
para la pervivencia, haga solo aquello para lo que se est especialmente dotado.

48. Cuanto menos complejo sea el negocio, menos cosas podrn fallar.

49. Hacer realidad una nueva posibilidad de negocio es siempre difcil. Habr
una lgica oposicin interna, ya que hacer realidad lo nuevo siempre implica
cambiar los hbitos adquiridos, e incluso desechar las habilidades ya aprendidas y
de las que todos estamos orgullosos.

50. Aquel ejecutivo que cree que puede discutir los planes, la direccin y el
rendimiento de sus colaboradores en quince minutos es un ejecutivo equivocado.

51. La mayor parte de los ejecutivos se orienta hacia abajo, y eso es errneo. El
ejecutivo no se ha de centrar en esfuerzos, sino en resultados, ha de centrarse en
contribuir l ms que en ser el capataz. El buen ejecutivo no se orientar hacia
abajo, se orientar hacia fuera, pues es all donde se encuentran los resultados.
52. El buen directivo es capaz de aprovechar los talentos de sus colaboradores tal
y como son estos, y no tal y como le gustara que fueran.

53. De entre los colaboradores, del que ms se debe desconfiar es del que nunca
se equivoca ni mete la pata, ya que este o est fingiendo o bien no hace nada nuevo,
no intenta cambiar para mejor, aunque ese cambio requiera un periodo de
aprendizaje en el que, lgicamente, se cometen errores.

54. Las personas que tienen grandes puntos fuertes suelen tener tambin grandes
debilidades.

55. El carcter y la integridad son las claves de las personas. Ni el carcter ni la
integridad tienen valor por si solos, pero sin ellos no es posible todo lo dems.

56. Si en un empleo o tarea han fallado de manera consecutiva dos personas
capaces (empleo enviudador), no asigne ese empleo a una tercera persona, cambie
o modifique el contenido del empleo.

57. Cuando nos enfrentamos a una situacin problemtica, nuestra prioridad no
debe ser la resolucin de la misma, sino su comprensin. Por qu?. Pues porque es
mas fcil rectificar una resolucin errnea a un problema bien planteado que
rectificar una solucin acertada a un problema mal planteado.

58. Las decisiones deben tomarse siempre al nivel ms bajo de los posibles. El
nivel ms bajo de los posibles es aquel que permite tener una suficiente visin
global de la situacin respecto a la que hay que decidir.