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September 2007 / BBA / 4 Semester
Zusammenfassung strategisches Management
Horizonte der Unternehmensfhrung
Produkt / Markt Matrix nach Ansoff
Gegenwrtige Produkte Neue Produkte Gegenwrtige Mrkte Marktdurchdringung Ausschpfung des Marktes (Umsatz steigern) mit Dem Ziel, bei Kunden erhhte Kaufraten zu errei- Chen, Kunden der Konkurrenz abzuwerben Und / oder Neukunden zu gewinnen. Anstze: Intensivierung der Marktbearbeitung Relaunches Imitationen (Me too Produkte) Kosten- und Preissenkungen Unbundling (Elemente separat anbieten) Segmentierung Am anspruchlosesten Produktentwicklung Verbesserung des bisherigen Leistungsangebotes Fr gegenwrtige Mrkte. Anstze: Entwicklung neuer bzw. besserer Produkteigenschaften fr bestehende Produkte Entwicklung von Varianten eines Produktes Entwicklung von neuen Produkten Zustzliche Leistungen (z.B. Beratung, Service, Systemlsungen Schwierig Neue Mrkte Marktenwicklung Suche nach neuen Mrkten, die man mit den Gegenwrtigen Leistungsangeboten bedienen kann. Anstze: Geographische Ausweitung Erschliessung neuer Abnehmergruppen bzw. Kuferschichten Neue Vertriebskanle Neue Verwendungszwecke Anspruchsvoller Diversifikation Bearbeitung eines neuen Marktes ausserhalb des gegenwrtigen Ttigkeitsfeldes. Anstze: Horizontal (Synergien mit bisherigen Ttigkeiten) Lateral (Aufnahme vllig neuer Geschftsttigkeiten Vertikale Integration (in vor- oder nachgelagerte Wertschpfungsstufen) Am schwierigsten
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Boston Consulting Group
Fragezeichen Offensivstrategie Grosse Investitionen in das Geschftsfeld (Patente, Lizenzen kaufen) oder Defensivstrategie Liquidieren, wenn keine Erfolgsaussichten oder Geldmittel vorhanden sind Sterne Investitionsstrategie Position halten oder ausbauen, Wettbewerbsvorteile verstrken Cash Khe Abschpfungsstrategie Position halten / festigen, nur notwendige Investitionen (Ausschpfung des Kostensenkungspotentials) ttigen Arme Hunde Desinvestitionsstrategie Abschpfen, auf attraktive Nischen zurckziehen, verkaufen oder liqudieren
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Portofolio Konzept der McKinsey
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Mc Kinsey Matrix
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5 Forces Analyse nach Porter
Modell einer Wertkette
Kernkompetenzbaum
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Aufbau einer Grundstrategie
Leitidee Vision der Geschftseinheiten ber die zuknftige Strategische Ausrichtung (Unternehmenszweck, Unternehmenswerte, Unternehmensziele Erkennten von attraktiven Wertschpfungsquellen, welche die Geschftseinheit zum Nutzen seiner Anspruchsgruppen zu erschliessen gedenkt Beschaffungs- potentiale Mglichkeit zur Nutzung von Vernderungen auf den Beschaffungsmrkten und oder zur Realisierung innovativer Beschaffungskonzepte oder Systeme Externes Human- potential Mglichkeit zur Rekrutierung von bisher ungenutzten Arbeitskrften (z.B. durch innovatives, flexibles Personalmanagement) Finanzpotential Mglichkeit zur gnstigen Unternehmensfinanzierung Imagepotential Vorteil aus einem hohen Bekanntheits- und Prestigegrad der Produkte oder Marken bzw des Unternehmens Kooperations- potential Mglichkeiten zur Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen (z.B. mittels Joint Ventures, strategischen Allianzen usw) Markenpotential Aufnahmefhigkeit der nationalen oder internationalen Absatzmrkte bzw Absatzmarktsegmente Oekologie- potential Mglichkeiten zur Nutzung des gestiegenen Umweltbewusstseins Regulierungs- potential Mglichkeiten zur Einflussnahme auf die Gesetzgebung oder die Ausschpfung von (neuen) Gesetzen. Technologie- potential Mglichkeiten zum Einsatz neuer Technologien Nutzen- Potentiale
Grsse des Nutzenpotentials Frhe Phase des Lebenszykluses Abschirmbarkeit gegenber der Konkurenz Erforderlicher Mitteleinsatz Erzielbarer Cash Flow Zeithorizont der Erschliessung Risiko der Erschliessung
Uebernahme und Rekrutierungspotential Mglichkeiten zur Aquisition und Restrukturierung anderer Unternehmen Strategische Erfolgspotentiale Fhigkeiten und Resourcen die es einem Unternehmen erlauben, lngerfristig und berdurchschnittlich erfolgreich zu sein. Fr SEP braucht es alle 3 Punkte Strategische Prozesse und Systeme Strategisch relevante Prozesse und Systeme, die fr den Aufbau der Strategischen Erfolgsposition unabdingbar sind. Leistungs- / Marktprioritten Nach Prioritten geordnete Leistungsprogramme/ Zielmrkte der Geschftseinheiten (z.B. Aufbauen., Halten, Abbauen) Funktionale Grundstze Aus der Grundstrategie ergebende Konsequenzen fr die Ausgestaltung der funktionalen Strategien (Marketing, Forschung und Entwicklung, usw) Zeitbezogenes Vorgehen / Massnahmen Festlegung zeitbezogener Aspekte (Timing) der sich aus der Strategie ergebenden Hauptaktivitten
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Prozess der Strategieentwicklung
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Unternehmensanalyse
Ressourceneinsatz Profil nach Pmpin
Ttigkeitsanalyse nach Pmpin
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Abgrenzung der Strategischen Geschftsfelder Inside-out-Methode
Die Inside-Out Methode geht von einer Gegenberstellung von Marktleistungen und Mrkten des Unternehmens aus.
Abgrenzung der Strategischen Geschftsfelder Outside-In-Methode
Geschftsfelder sollen nach markorientierten Gesichtspunkten abgegrenzt werden. Motto The customer ist our business, not the product
Zusammenfassung strategisches Management Seite 11 von 19 Seiten September 2007 / BBA / 4 Semester
Unterscheidung von SGF und SGE
Zusammenhang zwischen Unternehmens- und SGF Strategie
Zusammenfassung strategisches Management Seite 12 von 19 Seiten September 2007 / BBA / 4 Semester Strategische Umfeldanalyse im berblick
Globale Umfeldanalyse auf Konzernebene
Zusammenfassung strategisches Management Seite 13 von 19 Seiten September 2007 / BBA / 4 Semester Auszug aus einer Branchenstruktur-Analyse Im Grunde eine tabellarische Darstellung der 5 Forces Analyse nach Porter
Brachenattraktivitt gemss den Wettbewerbskrften Sehr unattraktiv Mssig unattraktiv neutral Mssig attraktiv Sehr attraktiv 1. Bedrohung durch neue Konkurrente - Skalen und Mengeneffekt
- Produktedifferenzierung - Kapitalbedarf - Umstellung der Abnehmer - Zugang zu Vertriebskanlen - Schutz des Know How - Staatliche Barrieren Beurteilung der Bedrohung durch neue Konkurrenten: attraktive Branche, da hohe Eintrittsbarrieren fr potentielle Wettbewerber 2. Bedrohung durch Ersatzproduke - . Beurteilung der Bedrohung durch Ersatzprodukte:
Gesamtbeurteilung der Branchenattraktivitt: Grosse Branchenattraktivitt, da hohe Eintrittsbarrieren und geringe Gefahr von Substitutionsprodukten
Strategische Gruppen in der Branche (z.B. Autobranche)
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Elemente einer Konkurrentenanalyse
Fhigkeitsanalyse auf Grund einer Wertkette
Zusammenfassung strategisches Management Seite 15 von 19 Seiten September 2007 / BBA / 4 Semester Strategische Schlsselfragen
Strategische Chancen und Gefahrenanalyse
Gewichtung von strategischen Schlsselfragen
Zusammenfassung strategisches Management Seite 16 von 19 Seiten September 2007 / BBA / 4 Semester Schritte der Strategiedefinition
Vision als Leitbild fr Strategiefindung
Vision und Leitstze
Zusammenfassung strategisches Management Seite 17 von 19 Seiten September 2007 / BBA / 4 Semester Strategiekonzepte und Normstrategien
Beispiele von Strategie- konzepten Mgliche strategische Stossrichtung Produkt / Markt Matrix nach Ansoff