Manual LIFO

1
LIFO
ESTILOS DE MANDO

2

INSTRUCTORA: MARA ELENA GONZLEZ TORRES
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO
FACULTAD DE PSICOLOGA
CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL

AGRADECIMIENTOS

A las personas que me ayudaron en la bsqueda, recopilacin y elaboracin de la informacin
de LIFO:

Dr. Jaime Grados
Lic. Alberto Prez Bentez
Lic. Vernica Gonzlez
Lic. Mayra Roblero
Lic. Anglica Ravelo
Lic. Alberto Rangel
Lic. Maria de la Luz Zamora Malagon
Sr. Juan

Y mi ms especial agradecimiento a mi familia, por su apoyo, comprensin, y su valiossima
ayuda en la elaboracin de este material:

Said Noe Morales Gonzlez
Carolina Torres Alba
Alejandra Ortega Torres
Rosario Torres Alba
Darina Morales Ortega
Ana Maria Torres Alba

A ellos dedico especialmente este trabajo.
Gracias

3

INDICE

OBJETIVO DEL CURSO .........................................................................4

ANTECEDENTES HISTORICOS.....5

CUESTIONARIO DE APLICACIN.7

GUIA DE INTERPRETACION.11

CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA.23

HOJA DE RESULTADOS ....24

ESPACIO PARA ANOTACIONES..25

4

OBJETIVO:

QUE EL PARTICIPANTE APLIQUE, CALIFIQUE E INTERPRETE LA PRUEBA
LIFO.

MIS EXPECTATIVAS:

________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
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MIS APORTACIONES:

__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
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__________________________
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5

LIFO

1. ANTECEDENTES HISTORICOS

De acuerdo con las teoras de Eric Fromm, (aplicacin de la teora psicoanaltica a problemas sociales y culturales);
de Carl Rogers (con la Terapia centrada en el cliente) y de Peter Drucker, (enfocado en la poltica y estrategia de
negocio y organizaciones sociales) el mtodo LIFO fue desarrollado en 1960 por Allan Katcher y Stuart Atkins y
utilizado originalmente en muchos negocios y en organizaciones gubernamentales. Las modificaciones han
ampliado las aplicaciones a una variedad de culturas y reas del conocimiento. Diseado para ayudar a que los
gerentes mejoren su eficacia interpersonal ahora ofrece programas importantes en: Planificacin de empresas,
Desarrollo de la gerencia y de la organizacin, pensamiento y funcionamiento estratgicos, seleccin, estilos del
equipo para aprender, superando la resistencia en ventas, la tensin en la conduccin y la planificacin de carrera.

QU SIGNIFICA EL TRMINO LIFO?

El termino LIFO se deriva de las combinaciones LIFE Y ORIENTATIONS, que se refiere a la orientacin sobre estilos
de vida y trabajo. El objetivo principal de LIFO es conocer el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo
presin, dndonos una gua sobre nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de
trabajo en equipo y liderazgo, por lo cual la prueba se utiliza bsicamente con personas en un nivel superior (de
lder de proyecto, gerencial o de Direccin.)

LA TEORA DE LIFO DISTINGUE CUATRO ORIENTACIONES
BSICAS:

1: Da y Apoya

2: Toma y Controla

3: Mantiene y Conserva

4: Adapta y Negocia.

Los resultados muestran sus preferencias y orientaciones (la mayor y la menos probable), al ocuparse de
situaciones de rutina y frente a stress.

La base del mtodo es crear el reconocimiento y la penetracin crecientes en nuestras fortalezas como base para
usarlas productivamente, mientras que evita su uso " excesivo. El aprender procede identificando sus fuerzas y
orientaciones personales, confirmando quin es usted y lo que usted tiene para usted, entendiendo sus
vulnerabilidades al exceso, descubriendo sus disparadores para la tensin y capitalizando sus fuerzas para ser ms
eficaz.

6

CMO EL MTODO LIFO SE DIFERENCIA DE OTROS MTODOS?

no sugiere de ninguna manera que haya solamente un buen estilo de trabajo y comportamiento. Cada
orientacin preferida tiene valor.
la conexin directa que uno puede hacer entre su funcin, tarea, situacin de trabajo, problemas del
trabajo y cooperacin con los colegas y los supervisores
de LIFO no significan una manera forzada de cambiar a la gente. Por el contrario, la aplicacin se
concentra en la mejora en eficacia y la eficiencia de la organizacin y de su funcionamiento.

DEFINICION DE ESTILO

El estilo se refleja en el comportamiento superficial, que a su vez se gua por los pensamientos e intereses. El
comportamiento lo definimos como respuesta al ambiente y se llama estilo a como respondemos
precisamente ante el ambiente.

Marston fue un psiclogo estadounidense de en lugar de examinar la conducta de psicotica
o neurtica para analizar sus causas, observo los comportamientos manifestados por los individuos
normales. Para sus investigaciones desarroll un modelo de comportamiento humano que es til
debido a su calidad descriptiva. Como gerentes, nuestro inters es el resultado del comportamiento o el
impacto que el comportamiento tiene sobre el desempeo del puesto.
Marston sostena que cualquier ambiente podra ser percibido como favorable o antagnico. El
ambiente favorable se caracteriza por la colaboracin, abundancia de recursos, estabilidad y seguridad. El
ambiente antagnico podra describirse como desafiante, impredecible, arriesgado y hostil.
Las respuestas de los individuos a cualquiera de los ambientes puede ser activa o pasiva. As,
Marston sugiri la existencia de los siguientes cuatro posibles respuestas al ambiente:

1. Drive (o empuje) ------- Respuesta activa al ambiente antagnico
2. Inducimiento -------- Respuesta activa al ambiente favorable
3. Sumisin ----------------- Respuesta pasiva al ambiente favorable
4. Cumplimiento ----------- Respuesta pasiva al ambiente antagnico

A
N
T
A
G
N
I
C
O

F
A
V
O
R
A
B
L
E

7

Las descripciones del estilo personal y el estilo del puesto miden estos cuatro elementos del
comportamiento, ambos aplicados al individuo, de cmo se manifiestan en el ambiente de Trabajo.

MODELO DE CONDUCTA DE MARSTON

ACTIVO

Empuje para cumplir
a pesar de la oposicin

Influenciar a la gente
para que acte
positivamente

Cumplimiento de las
reglas para evitar
errores

Estabilidad para un
desempeo uniforme

PASIVO

Source: Marston, W.M. (1928). Emotion of Normal People.
New York: Harcourt, Brace and Company

8

3. GUIA DE INTERPRETACIN

TERMINOS DESCRIPTIVOS DE LOS ESTILOS LIFO

DA Y APOYA

TOMA Y CONTROLA
USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS

USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS

CONSIDERADO SE NIEGA A SI MISMO CONTROLADOR DOMINANTE
IDEALISTA NO PRACTICO RAPIDO PARA ACTUAR IMPULSIVO
MODESTO SE
AUTODESVALORIZA
CONFIANZA EN SI
MISMO
ARROGANTE
DA CONFIANZA INGENUO BUSCA CAMBIOS ABANDONA LO VIEJO
LEAL OBLIGADO PERSUASIVO DISTORSIONA
DA APOYO PATERNAL INTENSO COACCIONA
RECEPTIVO PASIVO COMPETITIVO RIVALIZADOR
REPONDE AL PEDIDO DEMASIADO
COMPROMETIDO
TOMA RIESGOS APUESTA
BUSCA LA
EXCELENCIA
PERFECCIONISTA PERSISTENTE PONE PRESION
COOPERATIVO FACILMENTE
INFLUENCIABLE
SENTIDO DE
URGENCIA
IMPACIENTE

9

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS USO PRODUCTIVO POSIBLES EXCESOS

TENAZ NO PUEDE PARAR FLEXIBLE INCONSISTENTE
PRACTICO NO CREATIVO EXPERIMENTAL SIN RUMBO
ECONOMICO AVARO JOVIAL PUERIL
RESERVADO INAMISTOSO ENTUSIASTA AGITADO
FACTICO PRESO DE DATOS USA EL TACTO EVITA CONFRONTACION
FIRME OBSTINADO ADAPTABLE SIN CONVICCIONES
PROLIJO MUY ELABORADO HABILIDAD SOCIAL MANIPULADOR
METODICO RUTINARIO NEGOCIA CEDE DEMASIADO
DETALLISTA MUY MINUCIOSO ANIMADO MELODRAMATICO
ANALITICO CRITICO INSPIRADOR EXAGERADO

10

ESTILOS LIFO
DA Y APOYA

CONDICIONES HABITUALES

FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Necesita sentir que esta trabajando en el
mejor proyecto, el ms relevante.
Le gusta realizarse, haciendo algo que
beneficie a los dems.
Deseoso de confiar en lo que dicen los
dems sin ponerlo en duda.
Indulgente con los dems y defiende sus
derechos.
Permite a los dems sentir que tienen un
papel importante en la determinacin de lo
que ocurre.
Se niega a trabajar en proyectos de menor
relevancia o propsito.
Puede dejarse envolver demasiado en los
problemas de los dems y ser incapaz de
decir " no.
Fcil de manipular, termina desilusionndose
de la gente.
Sobreprotector y demasiado identificado con
los intereses de otros.
Puede ser demasiado sensible a la direccin
de otros y serle difcil iniciar acciones.

CONDICIONES DE LUCHA


Deseoso de or la posicin de los dems.
Acepta y trata de resolver quejas legitimas.
Deseoso de extenderse y de hacer lo que es
justo por los otros.
Altamente dedicado a reducir el conflicto y
establecer cooperacin.
Ejerce influencia en la oposicin a travs de
enunciados de principio y justicia.
Puede identificarse demasiado con los
objetivos ajenos y olvidarse de los propios .
Puede llegar a aceptar exigencias no
razonables.
Se vuelve demasiado abnegado y hace
demasiadas concesiones.
Se rinde a la oposicin por evitar ser visto
como no cooperativo.
Moralista, expresa sentido de injusticia
perpetrada en su contra.

11

CONDICIONES DE TENSION


Deseoso de asumir la responsabilidad y
tratar otra vez.
Optimista, con esperanza de que todo se
resolver en su debida forma.
Deseoso de usar otras personas y otros
recursos para resolver presiones.
Se vuelve crtico consigo mismo y con los
dems cuando no puede lograr lo imposible.
Carece de percepcin de los peligros
involucrados en la situacin.
Excesiva confianza en los dems cuando se
siente inseguro.

ORIENTACION BASICA: SIENDO SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE LOS DEMAS, PERSIGUIENDO LA
EXCELENCIA Y SUS ALTOS IDEALES, SU RECTITUD Y ESCRUPULOSIDAD
SERAN APRECIADOS Y GOZARA DE SUS BUENAS CONSECUENCIAS.
META:
SER VISTO COMO UNA PERSONA SENSIBLE Y DE VALER.

TOMA Y CONTROLA

FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Le gusta tener el control de la relacin y
determinar el curso de lo que ocurre.
Acta con rapidez y expresa un sentido de
urgencia a los dems para que acten
ahora.
Disfruta el desafo de situaciones y
personas difciles.
Le gusta el paso rpido, la variedad, la
novedad y los proyectos nuevos.
Rpido para moverse, usar una oportunidad
o crearla prueba y presiona para llegar a la
resistencia oculta.

Domina y elimina la expresin de datos imp.
Por parte de otros.
Sacrifica pensamiento por accin y puede
abrumar a los dems con un sentido de
emergencia.
Puede llegar a tomar un desafo por el
desafo mismo aun cuando no sea
productivo.
Puede no prestar suficiente atencin al
mantenimiento de viejos proyectos exitosos.
Puede tratar de forzar accin cuando no sea
necesaria.
Puede hacer sentir a los dems sent. De
culpa.

12



Expresa su posicin con firmeza y
conviccin.
Confronta el desacuerdo y estimula a los
dems a ventilar el suyo.
Rpido para proteger derechos e intereses
contra la explotacin.
Es persistente con los otros y no ceja en
sus esfuerzos hasta logra que se tome una
decisin clara y tajante.
Rpido para convertir objeciones ajenas en
ventajas propias.

Puede volverse arrogante y exigente,
frustrando a otros.
Puede exagerar el desacuerdo, haciendo
difcil para los dems el encontrar la
solucin.
Demasiado alerta y dispuesto para el
combate, hace que los dems se pongan a
la defensiva.
Puede presionar a los dems y no dejar
lugar para reflexionar antes de tomar la
decisin.
Puede ofrecer respuestas demasiado simples
para problemas complejos,
apresuradamente.


Invierte grandes cantidades de energa en
varias direcciones simultneamente.
Rpido para responder a emergencias y
resolver problemas.
Es capaz de hacer muchas cosas con poca
ayuda, puede enfrentar el stress.
Corre el riesgo de dispersar sus esfuerzos,
extenuarse y perder la efectividad.
Responde sin verificar estrategias o sin
aclarar con autoridad.
Puede no dejar que los dems acten como
una fuente de consejo, como un recurso.

ORIENTACION BASICA: SI USTED QUIERE QUE LAS COSAS OCURRAN, USTED DEBE HACERLAS
OCURRIR Y DEBE CONVENCER A LOS DEMAS DE QUE CONFIEN EN SU
COMPETENCIA.
NO PUEDE ESPERAR QUE LAS COSAS LE VENGAN.
META:
SER VISTO COMO ACTIVO Y COMPETENTE.

13

MANTIENE Y CONSERVA


Se basa grandemente en datos, anlisis y
lgica para tomar decisiones.
Delinea los varios aspectos de su posicin
y las opciones para los dems.
Examina y estudia exhaustivamente las
necesidades de las personas y la situacin.
Metdico, sigue procedimientos y
estrategias en forma consistente.
Le gusta trabajar con lo ya probado y
conocido y aprovechar al mximo lo ya
existente.

Puede sumergirse demasiado en los detalles
y no percibir la falta de inters de los
dems.
Puede confundir a la gente presentndoles
muchas opciones, previniendo su accin.
Puede usar demasiado tiempo haciendo
investigacin y hacer sentirse
desinteresados a los dems.
Puede no ser suficientemente flexible y no
hacer concesiones que ayudaran a resolver
el problema.
Puede no apreciar nuevas ideas y responder
sin entusiasmo a cambios propuestos.



Puede responder con calma y objetividad a
objeciones de los dems.
Puede aferrarse tenazmente a su opinin
original.
Usa hechos para superar las objeciones de
los dems.
Prefiere esperar a que se calmen los nimos
antes de volver a insistir o a avanzar su
posicin.

Puede no demostrar suficiente sentimiento y
preocupacin y parecer desinteresado.
Puede no ceder cuando es necesario,
haciendo que los dems se alejen.
Puede entusiasmarse tanto en documentar
su posicin, que llega aburrir a los dems
con excesivo detalle.
Puede adaptarse y volverse distante no
dando a los dems la satisfaccin del
esfuerzo sostenido.

14

+



Hace el inventario, analiza la situacin y
examina los pros y contras de las
alternativas.
Se aferra a procedimientos, estrategias y
caminos bien probados.
Puede establecer prioridades y funcionar de
una manera sistemtica y sensata.

Puede quedar encerrado en la "parlisis de
anlisis" y no llegar a hacer
recomendaciones decisivas.
Queda varado con viejos modos.
Puede ser tan sistemtico que llega a
descuidar los riesgos o la urgencia de la
situacin.

ORIENTACION BASICA: TIENE QUE CONSERVAR LO QUE YA TIENE Y USAR LOS RECURSOS
EXISTENTES PARA CONSTRUIR EL FUTURO SOBRE EL PASADO DE UN
MANERA CUIDADOSA Y RACIONAL.
META: SER VISTO COMO OBJETIVO Y RACIONAL.

ADAPTA Y NEGOCIA



Usa el tono ligero y el encanto personal
para ganarse la simpata de la gente.
Sensible y consciente de los sentimientos
de los dems y lo que les complacer.
Flexible en encontrar nuevos modos de
satisfacer a los dems.
Es capaz de negociar con comodidad y de
adaptarse a toda clase de gente.
Rpido para cambiar y adaptarse a nuevas
ideas y nuevos sistemas.

Se vuelve demasiado entretenido y distrae
de la seriedad de la situacin.
Puede llegar a acomodarse demasiado a los
deseos de los dems, volvindose solicito.
Puede volverse inconsistente y no hacer lo
que la experiencia muestra es lo mejor para
los dems.
Puede exagerar los contactos sociales y no
usar su tiempo eficientemente.
Puede dispersar la direccin existente y
perder de vista los objetivos.

15



Puede ver ambos lados de una discusin.
Trata de mantener el nivel de atencin al
mnimo mediante el uso de humor y
apaciguamiento de desacuerdos.
Encuentra formas nuevas, aun no
experimentadas, para resolver diferencias.
Optimista, entusiasta acerca del resultado
final del conflicto.

Parece ambivalente e inconsistente, no
pronuncindose definitivamente por nada.
Puede llegar a evitar que ciertas objeciones
se expresen en su totalidad, de modo que el
problema vuelve a presentarse mas
adelante.
Soluciones inteligentes distraen la atencin
del problema principal.
Puede hacer sentir a los dems que no esta
comprendiendo la seriedad y dificultad del
problema.



El sentido del humor mantiene la distancia
bajo presin.
Diplomtico y cuidadoso de los sentimientos
de los dems, no desea crear una presin
mayor.
Alienta a la gente y les promete resultados
positivos.
Ansioso de intentar varias soluciones y
bajar la tensin.
Dispersa la seriedad y crea un sentido de
bienestar artificial.
Puede mostrar tanto tacto que termina
creando desconfianza.
Promete demasiado y no puede cumplir.
Parece no tener objetivos y confunde con
muchas opciones.

ORIENTACION BASICA: DEBE SER SENSIBLE Y ESTAR EN ARMONIA CON LOS DESEOS Y NEC. DE
LOS DEMAS. ADAPTNDOSE A LOS DEMAS Y SATISFACIENDO LAS NEC.
DE ELLOS PRMERO, USTED LLEGARA A SATISFACER LAS SUYAS PROPIAS.
META:
SER VISTO COMO ALGUIEN QUE GUSTA, QUE ES ACEPTADO.

16

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO

(1)

DA Y APOYO

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

PRIMERA
REACCION

Dubitativo. Debe
ver el propsito
y beneficio.
Acepta si es
promovido por
alguien en quien
confa.
Favorable si ve la
ganancia. Cuando es
participe o cuando lo
inicia. Puede resistir
si no conviene a sus
intereses.
Cauto, actitud de
espera atenta. Tiene
que entender el
propsito y ver la
justificacin.
Entusiasta. Tiende
a ver el lado bueno.
Deseoso de
participar.
FUERZA
PARA
MANEJARS
E EL
CAMBIO
Cooperacin.
Lealtad.
Orientado a
metas.
Iniciativa.
Energa.
Deseo de
experimentar.
Anlisis.
Calma.
Objetividad.

Intensidad y
optimismo.
Habilidad de intuir
a los dems.
Sabe que decir para
elevar los nimos.
FACTORES
DE PESO
Quien lo inicia
se integra con
sus valores.
Consistente con
sus estndares.

Opcional.
Resultados
.personales
Relevante en cuanto
a tiempo.
Puede permanecer
en control.
Tiene sentido.
Inevitable.
No se pierde nada.

Quien lo inicia.
Cuan
amistosamente
Reputacin.

CUANDO
EXPERIME
NTA
DIFICULTA
DES CON
EL
CAMBIO
Trata, pero se
desanima.
Persiste, pero pierde
inters si no ve
resultados pronto.
Se detiene, evala la
dificultad.
Sopesa alternativas y
acta mas despacio.

Se preocupa.
Necesita aliento.
Trata de "seguir
sonriendo".
Ve si otros pueden
ayudar.
REACCION
ES DE
TRANSICI
ON

VACILACION. RAPIDAS O
NINGUNA
LENTAS.

VERIFICA
RAPIDAMENTE
PARA DETERMINAR
REACCIONES.

17

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO (2)

DA Y
APOYO

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

FACTOR
ES QUE
FACILIT
AN EL
CAMBIO

Participacin
en el grupo.
Planificacin ,
establece
metas,
comparte
sentimientos.
Consistencia
con ideales y
estndares.
No perjudica
a nadie "es
una extensin
de aquello en
lo que
creemos", tal
como lo
queremos,
nos ayudara
a ser mejores
personas.
Presentacin
dinmica. Planes
pueden
implementarse con
rapidez, accin bien
definida, pasos
delineados, da
responsabilidad,
obtiene resultados,
crea una nueva base
de operaciones mas
promisoria, obtiene
una ganancia mayor.
Datos de estudios.
Tiempo para planificar a
largo plazo, en
profundidad " es una
extensin de lo que ya
tenemos ", abordaje
lgico, racional.
Consistencia con
estrategias y
procedimientos
anteriores. Beneficios
prcticos y ventajas de
costo.
Franqueza y calidez
de los dems.
Consenso, aliento y
apoyo, implicaciones
para la relacin
social, valor de
relaciones publicas,
incrementa nuestra
cohesin y moral,
nos hace mas
importantes,
aumenta nuestra
reputacin.
ESTILO
DIRECTI
VO EN
LA
ORGANI
ZACIN
Se apoya
fuertemente
en ideas de
los
consejeros
ms
influyentes, y
la gente a
quien afecta.
Le gusta
delegar
responsabilid
ad.
Utiliza ideas de los
otros y crea con
ellas, retiene el
poder para si, se
incluye directamente
en lo que inicia.

Estructura formal.
Patrones establecidos y
coherentes, practicidad
y exactitud.
Toma decisiones
que aseguren
aceptacin.
Atento a reacciones.
LO QUE
LE
GUSTA
EN EL
AVISO
PUBLICI
TARIO
Serio.
Apela al
principio.
Cuestiones de
inters.
Humano.
Altruista.
Apela al
orgullo y al
sentimiento
de integridad.
Rpido. Fcil de
entender, orientado
al beneficio,
orientado al control
mediante el
conocimiento
experto, competitivo,
orientado al logro.
Comparacin
informativa.
Apela a la razn.
No emocional.
Prolijo, bien organizado.
Consistente.
Amistoso.
Humoroso.
Incrementa
reputacin.
Implicaciones de
status por
asociacin.
Fineza y humor.
Sociable.

18

MANEJO DEL TIEMPO

DA Y APOYO

TOMA Y CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

USO
PRODUCTIVO
DEL TIEMPO
Trabajando con
otros,
ayudando,
reasegurando,
buscando
excelencia,
haciendo lo ms
relevante, lo
mejor.

Cubriendo muchas
tareas, generando
nuevos enfoques,
presionando para
completar proyectos.
Analizando y
obteniendo datos,
estudiando
problemas a fondo,
siendo metdico y
sistemtico.
Resolviendo
conflictos,
encontrando nuevas
soluciones para un
problema,
experimentando,
sentido del
optimismo.
NATURALEZA
DE LA
TRAMPA
Diciendo "si" a
demasiada
gente, no
ordenando
pedidos por
prioridad,
buscando la
perfeccin.
Tratando hacer
demasiado.
Viendo todo como
urgente.
Actuando
impulsivamente.
Parlisis de anlisis,
Avalancha de
papeles,
Los mtodos no se
adecuan a la
urgencia.
Demasiado flexible.
Siempre abierto a
cambios.
Esperando a que
otros dirijan e inicien.
PREOCUPACI
ON
TEMPORAL
BASICA
Perder la
oportunidad de
ser apreciado.
No ser parte de
proyectos
importantes
Perder una
oportunidad.
No parecer
competente
No ser exhaustivo,
completo.
No comprender la
situacin.
Perdida de
aceptacin y
aprobacin.
No ser el centro de
atencin.

SINTOMAS
DE
EXCESO
Deprimido por
expectativas no
cumplidas.
Critico consigo
mismo y con
otros
"rescatando" a
medio mundo.
Conductas alarmistas.
Salta de una tarea a
otra.
Proyectos en diversos
estados de
completamiento.
Informes demasiado
detallados.
Contina discutiendo
en las juntas.
Pospone hasta tener
ms datos.
Muchas tareas sin
planes visibles.
Los ltimos
"borradores"
Cambio abrupto de
direccin.
ACTITUD
DE
COMPENSACI
ON
Mi misin
(cierre la
puerta).
Mi foco (concntrese). Mi accin (haga). Mi direccin
(afrmese)...
FRASE
CLAVE
Esto es lo que
yo necesito.
Esto es lo que har
hoy.
Esto es lo que voy a
hacer.
Esto es lo que yo
pienso que debera
hacerse.

19

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (1)

DA Y APOYO

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

COMO
COMUN
ICARSE
CON
UNA
PERSO
NA DE
ACUER
DO AL
ESTILO

Enfatice causas
valederas. Apele
al idealismo.
Pida su ayuda.
Apele a la
excelencia.
Muestre inters
y preocupacin.
Enfatice el
desarrollo
personal.

De oportunidades.
De mas
responsabilidad de
recursos que faciliten
el logro. De
autoridad.

Presente ideas no
riesgosas. De
oportunidad para
analizar, use la lgica y
los hechos. Use
familiaridad, rutina y
estructura. Relacione
cosas nuevas a cosas
viejas.

De oportunidad para
hacer cosas con
otros. Use el humor.
Hgale saber que Ud.
esta complacido. De
oportunidad para el
lucimiento personal.

MEJOR
AMBIE
NTE
PARA
EL
ESTILO

respeto
apoyo
reafirmacin
idealismo

competencia
directo
con riesgos
oportunidades

neutralidad emocional.
basado en hechos
cientfico
practico

social
cambiante
jovial
optimista

PEOR
AMBIE
NTE
PARA
EL
ESTILO

traicin
critica personal.
ridculo
fracaso
falta de apoyo

sin recursos
autoridad bloqueada.
responsabilidad
disminuida.
sin desafos
imposibilidad de
controlar factores
que influyan en los
resultados.

reglas y procedimientos
en constante cambio.
altamente emocional.
decisiones prematuras.
no se le toma en serio.

autoridad
compaeros no
amistosos.
rutinas y detalles
horarios firmes y
supervisin.

20

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (2)

DA Y
APOYO
TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA
ADAPTA Y
NEGOCIA

SEA EL JEFE
MAS
EFECTIVO DE
ACUERDO AL
ESTILO DE
LOS
SUBORDINAD
OS
De
reconocimient
o, confianza y
gratitud.
Defina las
metas
conjuntament
e. Sea
accesible.
Trate de
compartir.
Sea
confiable.

Tngase confianza.
Provea autonoma.
Recompense los
resultados. Fije
lmites firmes pero
reconozca iniciativa.
Escuche, pero sea
decidido. Luche, pero
de igualdad de
condiciones.

Sea organizado. Muestre
que tiene un propsito.
Preste atencin a
detalles. Sea
sistemtico, objetivo y
justo. Sea consistente.

Sea amistoso y
proporcione
informacin.
Mantngalo al tanto
de resultados. Sea
comprensivo,
alentador y flexible
use su sentido del
humor.

EL EMPLEADO
MAS
EFECTIVO DE
ACUERDO AL
ESTILO DEL
JEFE

Demuestre
que vale.
Muestre
lealtad. Sea
sincero.
orientado al
equipo de
trabajo

Responda, no
muestre indiferencia.
Sea capaz, directo e
independiente.

Sea adaptado, lgico y
respetuoso.
Preste atencin.
Sea sociable.
Sofisticado, pero no
simple.
Use el tacto.
Tenga influencia.

21

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (1)

FUNCI
ON

DA Y APOYO

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

AYUDA

Cuando se le
solicita. No es
directivo. Esta
disponible.
estoy aqu si se
me necesita.
Alienta y anima.

Ofrece consejo no
solicitado. Da "
recetas" o
"formulas. Consejo
centrado en la
accin. "esto es lo
que yo hara si
estuviera en su
lugar.

Ofrece consejo prctico
e informativo. Provee
estructuras. Analiza el
problema paso por paso
(pros y contras).

Escucha con
empatia. Ayuda a la
persona a arribar a
sus propias
respuestas. Que es lo
que usted quiere?

CONTR
OL

Altos estndares
para los dems,
a travs de ser
necesario.
Haciendo lo
apropiado y
proveyendo lo
mejor.

Se hace cargo e
inicia. Usa el control
directo y la
autoridad.

Indirectamente a travs
de las estructuras, el
mtodo y la agenda.
Controles
organizacionales.
Posicin documentada.

Delicadeza y humor.
Mantiene la armona
no revelando su
posicin personal.
Complace y aplaca al
otro.

ANALIS
IS
Compara con un
modelo ideal.
Persigue la
calidad. Verifica
la importancia.

examina el impacto
Sobre el resultado.
Selecciona datos que
apoyen a su propia
posicin.
Metdico. Quiere saber
todos los detalles
organiza los datos para
examinar alternativas.
Puede llegar a la
parlisis por exceso de
anlisis.

Examina informacin
para ver
implicaciones en el
clima social.
Considera datos
nuevos y diferentes a
los ya existentes. Usa
un enfoque abierto,
sin respuestas
predeterminadas.
usa el consejo.

22


FUNCI
ON

DA Y APOYO

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

COMPR
OMISO

El compromiso
debe ser
consistente con
los principios.
Responde a las
necesidades de
los dems.
Busca una
solucin
integrada.
Desea el
resultado
"correcto".

Utiliza el trueque
competitivamente.
Soluciones tipo
divisin del territorio.
le gusta la
negociacin difcil.
Responde a pedidos
de urgencias y
oportunidad.

Reacciona a la lgica y a
los datos. Tenaz. Usa
reglas de orden.
Propenso a entrar a
"impasse".

Deseoso de dar para
recibir. Mantiene las
negociaciones
abiertas hace que el
otro inicie, despus
se adapta busca
soluciones en donde
ambas partes se
beneficien.

PLAN

Prefiere planear
en grupo.
Enfoque
centrado en
metas. Busca el
mejor enfoque.
Delega con altas
expectativas
puestas en la
otra persona.

Planea sobre la
marcha sus planes
son a corto plazo.
Dinmico, rpido e
informal. Visualiza
etapas en trminos
de acciones.

Planea a largo plazo. Se
basa en datos. Revisin
exhaustiva de
alternativas. "hay que
usar primero lo que ya
tenemos".

Preocupado por la
aceptacin gral. Del
plan. Combina las
partes en un todo
creativo. Hace que
otros tambin se
incluyan en el plan.

RIESG
O

Se pronuncia
pblicamente en
cuestiones de
principios. Tiene
confianza en
otros.
Intercambia
confidencias. se
compromete a
responder a
estndares
elevados.
Prefiere el error a la
demora. Usa ensayo
y error. Avanza
decididamente en
reas inexploradas.
Deposita su
confianza en si
mismo.
Confrontacin y
visibilidad.
Prefiere la demora al
error.
Corre riesgos de manera
gradual, va por partes.
Confa en datos y en
mtodos.
Arriesga el tener que
hacer las cosas como
las quiere el otro.
Confa en su propia
habilidad para
adaptarse. Deja que
el otro saque
ventaja.

23


FUNCI
ON

DA Y APOYO

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

LIDERA
ZGO

Cooperativo y
de participacin.
Solicita
excelencia.
Enfatiza la
lealtad.
Directivo. Usa la
autoridad. Organiza a
los dems para que
ellos logren los
resultados deseados.
Entusiasta.
Reservado. a travs de
estrategias,
procedimientos y
mtodos. Apela a la
lgica, los hechos y al
sistema.
Usa el enfoque de
consenso. Tacto y
flexibilidad. Ejerce
liderazgo de tipo
social.

24

COMO AYUDAR A LA GENTE A SUPERAR SUS EXCESOS

SI EL
EXCES
O ES
DE UN
ESTILO
...

DA Y APOYO

TOMA Y CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y NEGOCIA

Brinde y apoyo,
reafirmacin y
aliento. De auxilio
y ayuda
especifica.
Escuche
atentamente a la
persona. Provea
justificaciones
significativas
dirigidas a la
ansiedad, la queja
o la preocupacin.
Reconozca el
valor del intento
aun cuando las
consecuencias no
hayan sido las
deseadas. Sugiera
modos como la
persona pueda
compensar por el
error, o
recuperarse. no
insista o atice por
respuestas
retrasadas.

Trate de responder
rpidamente. Ofrezca
soluciones, no traiga
nuevos problemas.
Sea sincero y firme,
pero respetuoso.
Refleje su
comprensin por la
preocupacin. Haga
preguntas para ayudar
a la persona a sentir
que ella ha encontrado
su propia solucin.
Provea maneras
alternativas de enfocar
la situacin. Espere a
que baje la presin
antes de exigir.

Trate de disminuir la
tensin y la amenaza.
Lleve las emociones al
mnimo. Trate en un tono
ms ligero,
preferentemente con
humor. Pida sugerencias
sobre los criterios que
podran utilizarse para
evaluar el problema.
Permita un cierto tiempo
extra antes de tomar la
decisin. Obtenga datos
adicionales en los que la
persona pueda confiar.

Deje la seguridad de
que Ud. lo aprecia.
Este dispuesto a tratar
de negociar. De a
entender que ud.
admira a las personas
que son sinceras, aun
cuando no estn de
acuerdo. Use enfoque
positivo: " lo que me
gusta de esto es..."
las reservas que tengo
son..." pase algo de
tiempo con una actitud
amistosamente social
antes de exigir la
decisin. Permtale
"conservar su imagen".

25

EL OBJETIVO DE SU AYUDA ES:
SATISFACER LAS NECESIDADES CARACTERISTICAS DE LA PERSONA

LAS
NECESID
ADES
SON ...

Ser visto como
alguien adecuado
y valioso. Sentirse
apreciado,
comprendido,
aceptado y sujeto
de confianza.
Sentir que los
ideales no estn
perdidos.

Ser visto como alguien
poderoso, capaz y
competente. Sentirse
capaz de superar
obstculos. Sentir que
aun hay otras
oportunidades.

objetivo, determinado y
racional. Sentirse a salvo
y seguro. Sentir que
ninguna perdida es
irreparable.

que gusta a los dems.
Popular. Hacer sentir
feliz a todos con los
resultados. Sentir que
aun hay oportunidades
para complacer a la
gente.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO DA Y APOYA

USO PRODUCTIVO DE FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
USO EXCESIVO DE FUERZAS
(ESTILO DE ESTRES)
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE DIRECCION
/ EQUIPO
Provee de ayuda o gua a aquellos
que lo necesitan.
Mantiene firmemente las metas,
valores y objetivos de la
organizacin / equipo.
Establece y persigue altos
estndares de rendimiento.
Tiende a evitar situaciones o
asuntos que puedan romper la
armona. Asume toda la
responsabilidad por el fracaso o la
desilusin.
Puede acumular frustraciones y
tener explosiones sbitas. Puede
desanimarse y volverse critico de
quienes no respondan a sus altos
estndares.
Orientado al desarrollo de
subordinados y miembros del
equipo.
Radar de tensiones ambientales,
problemas y/o exigencias.
Provee ayuda a otros dentro de la
propia organizacin o fuera de
ella.

26

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO TOMA Y CONTROLA

USO PRODUCTIVO DE
FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
(ESTILO DE ESTRES)
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
Mucha iniciativa y orientada a la
accin. Emprendedor, busca
variedad de situaciones. Le
gusta debatir ideas. Cmodo
ante situaciones de cambio,
puede presionar por cambios
necesarios.
Decisivo y deseoso de asumir
riesgos.
Puede cerrarse a ideas y
opiniones de otros. Tiende a
restarle energas a la tarea para
controlar o demostrar su
capacidad de liderazgo. Tiende a
ser demasiado orientado a la
accin, impulsivo y muy reactivo a
condiciones de estrs.
Organiza personas y/o recursos.
Dirige o gua un producto o
tarea. implementa ideas o
programas

.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO MANTIENE Y CONSERVA

USO PRODUCTIVO DE
FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
(ESTILO DE ESTRES)
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE DIRECCION
/ EQUIPO
Se basa en datos y en anlisis
lgico de problemas, buscando
la solucin de manera
metdica.
Trata de obtener la mxima
utilizacin de los recursos.
Muestra un alto grado de
persistencia en su anlisis de
posibilidades antes de
abandonar una situacin.
Tiende a no querer retractarse de
su posicin previa. Puede tender
a retraerse de una situacin de
conflicto y esperar a que su
oponente vea la luz. Tiende a
no querer actuar hasta tener
todos los hechos y los datos, a
encerrase en sus propias
convicciones y no considerar las
de otros.

Planifica proyectos.
Controla tareas, produccin y
proyectos.
usa al mximo los procedimientos
y las polticas.
Soluciona problemas cuando la
situacin requiere de
pensamiento pragmtico.

27

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO ADAPTA Y NEGOCIA

USO PRODUCTIVO DE
FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
(ESTILO DE ESTRES)
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
Hace amplio uso del tacto y de
la diplomacia en sus relaciones.
Dispuesto al intercambio y al
contacto.
Tiende a ser entusiasta y jovial.
Puede tender a evitar que
situaciones de conflicto
adquieran el completo nivel de
expresin.
Puede poner demasiado nfasis
en sus relaciones en lugar de
concentrarse en la tarea o
problema.
Puede tornarse demasiado
complaciente o flexible.
En situaciones que requieren de
aceptacin personal.
En situaciones
predominantemente orientadas
al cliente.
Cuando deba comunicar
informacin sensible o
desagradable.
Cuando se desea una solucin
negociada al conflicto.

4. CONCLUSIONES

La prueba LIFO identifica el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presin, dndonos una gua sobre
nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en equipo y liderazgo. No es
que haya un estilo puro o ideal de trabajo; la idea es que la persona conozca sus puntos a favor y en contra en la
interaccin con sus compaeros de trabajo, as como en la eficacia y eficiencia en el mismo, permitindole decidir
brindndole opciones sobre las caractersticas que pudiera destacar (sus fortalezas) como aquellas que quizs
podra minimizar, para la mxima productividad y desarrollo dentro de su Empresa.

5. BIBLIOGRAFIA

www.lifopro.com

www.psycowin.com/CiisaRH.asp?page=5 - 70k

pt.wikipedia.org/wiki/LIFO - 15k

28

Erich Fromm
(Alemania, 1900-1980)

Psicoanalista germano estadounidense, clebre
por aplicar la teora psicoanaltica a problemas
sociales y culturales. Nacido en Frankfurt del Main,
se educ en las universidades de Heidelberg y de
Munich y en el Instituto Psicoanaltico de Berln, y
emigr a los Estados Unidos en 1934, pas cuya
nacionalidad adoptara posteriormente. Uno de los
lderes y principales exponentes del movimiento
psicoanaltico de nuestro siglo, segn su punto de
vista, los tipos especficos de personalidad tienen
que ver con pautas socioeconmicas concretas. Esto
significaba romper con las teoras biologicistas de la
personalidad para considerar a los seres humanos
ms bien como frutos de su cultura. De aqu que su
perspectiva teraputica se orientara tambin en este
sentido, proponiendo que se intentasen armonizar
los impulsos del individuo y los de la sociedad donde
vive. Entre sus publicaciones, habra que sealar: El
miedo a la libertad (1941), El hombre para s
mismo (1947), El lenguaje olvidado (1951), La
sociedad sana (1955), El arte de amar (1956), La
misin de Sigmund Freud (1956), Ms all de las
cadenas de la ilusin (1962), Tener o ser? (1976) o
La anatoma de la destructividad humana
(1973). eMe

29

CAR ROGERS

Crece en el seno de una familia con fuertes orientaciones religiosas del protestantismo cristiano. Su
padre es un pequeo hombre de negocios que luego de algunos xitos se interesa en la agricultura,
e incentiva a sus hijos a desarrollar proyectos por cuenta propia. En este contexto Rogers da sus
primeros pasos en la investigacin cientfica, al aplicar rigurosamente los mtodos de investigacin
agrcola en sus proyectos de cultivo.
Posteriormente, su formacin religiosa lo lleva a iniciar sus formacin en instituciones de este mbito
(Union Theological Seminary 1924); donde en un ambiente de amplia libertad acadmica comienza
sus primeros cuestionamientos acerca del ser humano, que posteriormente continuar en un
contexto menos restrictivo que el conjunto de normas de la religin.
Sus primeros trabajos profesionales se desenvuelven en el rea clnica de la psicologa infantil. En
esta etapa desarrolla una fuerte orientacin hacia la eficiencia de la actividad teraputica:funciona?,
es eficaz?; y por este mismo motivo a la orientacin que el propio cliente le da a la terapia, ya que
es el "... cliente quien sabe que es lo que le afecta, hacia donde dirigirse, cules son sus problemas
fundamentales y cules sus experiencias olvidadas."
De aqu en adelante sigue un camino de investigacin personal distante de lo que era la prctica
habitual en el campo de la psicologa de la poca -muy influenciada por la investigacin de
laboratorio y por una comprensin del ser humano como objeto-, que lo llevan a formular la
psicoterapia centrada en la persona las que se desarrollan extensamente en:
Terapia centrada en el cliente (1951)
DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en 1909 y educado en Austria e Inglaterra, es considerado
el fundador de la disciciplina de la direccin empresarial. Se doctor en derecho pblico e
internacional mientras trabajaba como reportero en Frankfurt, Alemania. Comenz a trabajar como
economista para un banco internacional en Londres, trasladndose a EE.UU. en 1937. Imparti
clases en Sarah Lawrence y comenz su carrera docente como profesor de poltica y filosofa en el
Colegio Bennington; durante ms de 20 aos fue profesor de gestin empresarial en el Graduate
Business School de la Universidad de Nueva York. Drucker es profesor y consultor especializado en
poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales. Ha sido consultor para muchas de las
mayores empresas y para organizaciones sin nimo de lucro, pequeas y medianas empresas y para
agencias del gobierno de EE.UU. Tambin ha trabajado para los gobiernos de Canad, Japn y
Mjico. Es autor de treinta y un libros que han sido traducidos a ms de veinte idiomas. Trece tratan
de la sociedad, la economa y la poltica, quince de la direccin de empresas. Dos de sus libros son
novelas, una es autobiogrfica ("Adventures of a bystander") y es coautor de un libro de pintura
japonesa. Ha realizado cuatro series de pelculas educativas basadas en sus libros de direccin. Ha
sido columnista de editoriales para el Wall Street Journal y ha contribuido asiduamente con el
Harvard Business Review y otras publicaciones.
Ha sido galardonado con numerosos premios y ttulos honorficos, y desde 1971, es profesor de
Ciencias Sociales en Claremont Graduate University. Drucker ha recibido doctorados "honoris causa"
de universidades de todo el mundo. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for
Nonprofit Management. En 1998 recibi el Lifetime Achievement Award por toda su obra.
Libros: "Concept of a corporation" (1946), una de las obras ms influyentes de temas
empresariales, "The practice of management" (1954), "The efective executive" (1966).

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