Cuestionario Capitulo 7

7-1 Qu diferencia existe entre el proceso y el contenido de la planeacin?

El proceso Determinar los escenarios y fijar los objetivos.
El contenido determina Plan de mercados, Plan de insumos, Plan financiero

7-2 Qu relacin debe guardar la planeacin operativa con la planeacin estratgica?
Tanto las estrategias de mercado y producto, como las de recursos deben desembocar en planes
operativos bien definidos, que se traducirn en acciones concretas para la consecucin de la
misin de la compaa. Los planes operativos se presentan de manera tctica y concisa, y tratan la
forma en que se alcanzarn las metas a corto y a mediano plazos establecidas en los objetivos
estratgicos.

7-3 Cul es el papel del presupuesto en el proceso de planeacin estratgica?
El presupuesto entra en el proceso de planeacin estratgica. Una vez determinadas las acciones
que deben llevarse a cabo, es necesario traducirlas a unidades monetarias e indicar cundo se
deben efectuar, de tal forma que puedan ser medidos y permitan llevar a cabo una correcta
evaluacin y control de la misma. Sobre todo, los presupuestos se orientan a apoyar la planeacin
de la operacin, que constituye esta ltima etapa del modelo que hemos explicado

7-4 Defina qu es un presupuesto y analice cada una de sus partes?
Un presupuesto: es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de
tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

Integrador indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.

Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas, de forma que
contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
reas que lo integran.

Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto
maestro no ser igual a la suma de las partes y crear confusin y error.
En trminos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado en la
unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran
problemas en el anlisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicin de
materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y despus en pesos; el
presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y despus en pesos.
Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos
que se pretende obtener, as como de los gastos que se van a producir. Esta Informacin debe
elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa tambin debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra bsicamente
con la planeacin financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones
de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de
cierto periodo.

7-5 Cules son las ventajas y limitaciones de los presupuestos?
Las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una planeacin adecuada y a
controlar las empresas:
Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la
empresa.
Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.
Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de todos los niveles
de la organizacin
Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa.
Obliga a realizar un autoanlisis peridico
Facilita el control administrativo.
Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para
ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr
mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben
ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecucin:
Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar
determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo, ya que el
xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La
correlacin y regresin estadstica, que se analizaron en el captulo segundo, ayudan a
eliminar, en parte, esta limitacin.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es
una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que
de otra manera perdera su sentido.
Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se comprenda la
utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los
primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma sern infructuosos todos
los esfuerzos por aplicarlo.
Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los problemas ms
graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por s
solas pueden llevar al xito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la
administracin para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.
Toma tiempo y cuesta prepararlo.
No se deben esperar resultados demasiado pronto.

7-6 Explique cinco variables macroeconmicas y cinco microeconmicas que deben ser
consideradas al elaborar el presupuesto maestro?

Las variables macroeconmicas
PIB Crecimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con los que existen
relaciones comerciales, as como el de la rama industrial a la que pertenece la empresa.
Inflacin en Mxico y los pases con los que interacta. en Mxico y los pases con los que
interacta.
Comportamiento del tipo de cambio
Estrategias de financiamiento de las empresas.
Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones

Variables microeconmicas
Estrategias de precios.
Inflacin de los precios y de los principales insumos esperados.
Crecimiento del mercado esperado.
Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad.
Diagnstico de la liquidez

7-7 Comente algunos mtodos utilizados para determinar el presupuesto de ventas?
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un
periodo determinado, as como las estrategias que se desarrollarn para lograrlo. Realizar un
estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos que garantice la objetividad de los
datos, como anlisis de regresin y correlacin, anlisis de la industria anlisis de la economa,
etctera. Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso
anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en zonas, divisiones,
lneas, etctera.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas de la organizacin
para que se planifique el presupuesto de insumos

7-8 Cules son las polticas ms comunes para la elaboracin del plan de produccin?
Las polticas ms comunes son:
Produccin estable e inventario variable.
Produccin variable e inventario estable.
Combinacin de las dos anteriores.

7-9 que beneficios genera la elaboracin del presupuesto de requisitos de materia prima?
1. Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal,
evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta de abastecimiento.
2. Genera informacin para las compras, lo que permite a este departamento planear sus
actividades.
3. Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
4. Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.

7-10 Elabore un diagrama de flujo que muestre la secuencia del presupuesto de operacin y del
presupuesto financiero

Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin


Presupuestos de:


Requisiciones de materia prima


Mano de obra


Gastos indirectos de fabricacin


Costos de produccin y venta


Gastos de venta


Gastos de administracin


Estado de resultados de operacin presupuestado


Presupuesto de efectivo


Adiciones de activo no circulante


Estados financieros proyectados


Estado de resultados presupuestados Balance general presupuestado Flujo de efectivo presupuestado
7-11 que es la planeacin estratgica?
Estrategia es una palabra que se deriva del griego estrategas, que significa general la palabra y el
concepto fueron realizados en el mbito militar. Haciendo una analoga entre la milicia y el mbito
de los negocios, podemos decir que mientras que en el primero la estrategia consiste en que el
estratega militar planea la batalla (decide que campo de batalla le conviene ms asigna a sus
hombre y armas a los diferentes frentes , trata de sorprender al enemigo, busca aliados y hace
compromisos), en la estrategia de los negocios el responsable de una organizacin acta de una
manera similar ; decide a que mercado enfocarse, asigna recursos a los diversos rubros de gasto e
inversin, trata de ser diferente y actuar antes que la competencia, y busca alianzas que le
permitan ser ms competitivo.

La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organizacin con
objeto de alcanzar su objetivo fundamental como empresa. El proceso de planeacin estratgica
es la primera herramienta principal que una empresa tiene que implantar para transformarse en
una organizacin competitiva, porque a travs de ella es posible determinar claramente a donde
quiere ir, de tal manera que, a partir de donde se encuentra pueda fijar los derroteros necesarios
para lograr su misin.

7-12. Explique 2 circunstancias del aspecto humano que deben ser consideradas para desarrollar
el presupuesto
1. Es un plan: Quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administracin tratara de
realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
2. Dentro de un periodo futuro determinado: Un presupuesto siempre tiene que estar en
funcin de cierto periodo.

7-13. Porque es importante el presupuesto de efectivo para la planeacin de una empresa?
El presupuesto de efectivo es multifactico: tiene mucho que ofrecer a la administracin de una
empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la posicin en que logre
alcanzar su mximo valor.

El presupuesto de efectivo se podra definir como un pronstico de entrada y salida de efectivo
que diagnostica los sobrantes y faltantes en un futuro y, en consecuencia, obliga a planear la
inversin de los sobrantes y la recuperacin-obtencin de los faltantes.
Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca de los comportamientos de los flujos
de efectivo, ya que le permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios
por falta de ella.

7-14. Cuales son los objetivos del presupuesto de efectivo?
1. Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo o
periodos que se trate.
2. Detectar en que periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cuanto ascendern.
3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando una revisin que
libere recursos que se canalizaran para financiar los faltantes detectados.
4. Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si
existe sobre o subinversin.
5. Fijar polticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables.

7-15. Explique los tres motivos por los cuales se debe de tener efectivo en las empresas
1. Transacciones: Generalmente no coincide las entradas con las salidas, por lo que se
requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
2. Imprevistos: En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga a
realizar determinados desembolsos, como la indemnizacin de un ejecutivo que se separa
de la empresa.
3. Especulacin: Siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa buenas
oportunidades de invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya
escasez es previsible.

7-16. Explique en que consiste el mtodo de regresin para determinar la cantidad de efectivo
que debe mantenerse
Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el del monto que debe de invertir en
cada uno de los activos de la empresa; el efectivo no est fuera de esta regla y por ello se han
desarrollado varios modelos para calcular cunto efectivo debe mantenerse:
1. Conservar determinado nmero de das de gastos desembolsables que podran ocurrir.
Algunas empresas pueden considerar que es vital mantener ocho o treinta das, lo cual
depende de la seguridad que se tenga sobre las entradas de efectivo esperadas.
2. Efectuar un anlisis de regresin tomando como variables las ventas y el efectivo, donde
este es la variable dependiente y las ventas la independiente, que afectara a la cantidad
que se mantendr.
3. Determinar una relacin adecuada de efectivo respecto a ventas, es decir, fijar cierto
nmero de das venta por mantener de efectivo.
4. Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo beneficio. Es
preciso considerar lo que cuesta mantener el efectivo y adems lo que cuesta carecer de
l para cubrir los compromisos, sea el costo de faltante y el costo del sobrante, y con
base en ello determinar la cantidad optima que hay que mantener.

7-17. Explique dos mtodos para evaluar la administracin del efectivo.
1. Mtododeentradasysalidasdeefectivo Consiste en realizar una investigacin cuidadosa
de las diferentes transacciones que provocarn entradas y salidas de efectivo, y tratar de
distinguir las que son normales de las que no lo son. Esta divisin entre normales y
excepcionales detecta si el incremento o desarrollo de la liquidez de la empresa es
financiado con recursos normales o extraordinarios.
Por transacciones normales se entiende los flujos de entradas o salidas de efectivo, genera-
dos por las actividades propias de la empresa de acuerdo con el giro en el cual est
trabajando y que son repetitivas.
Las entradas excepcionales estn integradas por intereses cobrados en las inversiones,
venta de activos no circulantes, obtencin de prstamos o nuevas aportaciones de los
accionistas, etctera.

2. Mtododelbalanceproyectado Este mtodo consiste en elaborar un estado de flujo de
efectivo a travs de la comparacin entre un balance general del ao actual y otro
pronosticado para el periodo siguiente. La tcnica es muy variada y cambia en cada
circunstancia.

3. Mtododelestadoderesultadospresupuestado Este mtodo consiste en tomar el estado
de resultados estimado para el prximo periodo y agregar o disminuir a la utilidad las
partidas que afecten el estado de efectivo y que no estn incluidas como ventas o gastos.
Las partidas incluidas en el estado de resultados y que no implican movimiento de efectivo
son las depreciaciones y amortizaciones.

7-18 Cmo determinar si falta o sobra efectivo, y a cunto asciende dicho faltante o sobrante
utilizando el mtodo del balance proyectado?
En el balance proyectado Si la seccin de pasivo y capital es mayor que la de activos, ello significa
que existe un sobrante y, por lo tanto, deber agregarse dicho excedente en caja. Si por el
contrario la seccin de activos es mayor que la de pasivos y capital, la conclusin es que falta una
fuente y, por lo mismo, existe un faltante de efectivo.
La determinacin de un faltante o sobrante de efectivo tiene mucha importancia; aun as,
conviene presentar el presupuesto de efectivo formalmente y antes se aclara que los datos se
obtuvieron mediante la comparacin de los dos balances generales, en forma similar a la
determinacin de un estado de flujo de efectivo. Es conveniente incluso mostrar las fuentes de
ingresos de efectivo y sus aplicaciones.

7-19 Cules son algunas de las partidas que no se incluyen en el estado de resultados
proyectado que debe considerarse al elaborar el presupuesto de efectivo?
Las partidas que no estn incluidas en el estado de resultados y que afectan el estado de efectivo
son principalmente las inversiones en activo fijo o en capital en trabajo, los dividendos por pagar,
los prstamos que se espera obtener, las aportaciones de capital, etctera.

7-20 Cul es la misin de los estados financieros proyectados o presupuestados?
Servir de gua durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la importancia de elaborar
con cuidado los estados financieros proyectados, porque sern el punto de referencia de toda la
organizacin

7-21 Explique por qu es importante el presupuesto de efectivo para apoyar el crecimiento de la
empresa.
Porque permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de
ella. La insolvencia podra ocasionar la quiebra y la intervencin de los acreedores, sobre todo en
una poca en la que el recurso ms escaso y caro es el efectivo

7-22 Cul fue la fuente principal de flujo de efectivo en la dcada de 1990?
Disear el presupuesto maestro, el cual se resume a travs de los estados financieros
presupuestados, se requiere que dichos reportes se elaboren de acuerdo con los lineamientos del
Boletn B-10, porque no se puede permanecer ajeno al fenmeno inflacionario del pas durante la
elaboracin de los presupuestos.

7-23 Comente esta afirmacin: La liquidez de una empresa depende de la administracin del
capital de trabajo.
Ya que una buena administracin del capital de trabajo permite balancear los ingresos y egresos
de efectivo de una empresa para seguir invirtiendo en activos y a su vez financiar sus deudas a
corto plazo

7-24 En qu difiere el boletn B-12 del FASB-95?
En que el de la Fasb-95 secciona las entradas y salidas de efectivo en tres rubros: operacin,
financiamiento e inversin, lo cual permite tener un panorama claro de los movimientos de
efectivo en cada actividad, logra una mejor administracin y evaluacin o del efectivo, y elimina
las partidas virtuales, que en muchas ocasiones confunden la administracin del efectivo.

7-25 Cul es la filosofa del programa de incremento de flujo de efectivo (PIFE)
Se basa en la idea de que la buena o mala liquidez depende directamente de todas las reas de la
empresa. Es una tcnica que permite detectar reas de oportunidad para mejorar el flujo del
efectivo. Estriba analizar crticamente las actividades de cada rea de la empresa, como se lleva a
cabo, como se podra mejorar el flujo de efectivo, quien es el responsable, y cada cuando se
evalan los resultados.

7-26- Enumere las seis actividades en las que se centra PIFE y mencione cinco acciones que se
llevan a cabo en cada actividad
A. Reducir los egresos:
a. Utilizar materiales iguales en la fabricacin de diferentes lneas.
b. Negociar precios de compra ms favorables
c. Aceptar solo buenos artculos y devolver con prontitud los defectuosos.
d. Eliminar lneas o productos sin potencial.
e. Reducir el nmero de modelos, tamaos y colore
f. Mantener niveles ptimos de inventarios.

B. Retrasar los egresos.
a. Evitar compras prematuras.
b. Negociar programas de envo de los proveedores para que coincida con el
programa de produccin.
c. Pedir al proveedor que almacene su mercanca lo ms cerca posible de la planta
para reducir el periodo de reorden y envo.
d. Obtener plazos ms amplios de los proveedores.
e. Pedir materiales en consignacin.

C. Aumentar los ingresos:
a. incrementar precios de venta, siempre y cuando no disminuyan los clientes.
b. Mejorar la calidad del producto.
c. Cargar intereses sobre la cartera vencida.
d. Mejorar la mezcla de lneas.
e. Incrementar la rotacin sacrificando margen.

D. Adelantar los ingresos.
a. De preferencia vender al contado.
b. Facturar en forma instantnea.
c. Negociar cobros progresivos en funcin del porcentaje de adelanto de trabajo.
d. Embarcar de acuerdo con los requisitos del cliente.
e. No dar oportunidad al cliente de reclamar embarques incorrectos o facturacin
incorrecta.
f. Pagar comisiones sobre lo cobrado no sobre lo vendido.
g. Aplicar la ley de Pareto para clientes.
h. No surtir pedidos nuevos, si existen saldos pendientes.

E. Mantener los activos en movimiento.
a. Acelerar el ciclo de capital del trabajo.
b. Almacenar los productos cerca de los clientes que compren grandes volmenes.
c. Agilizar el cobro de anticipos de clientes.
d. Tener en un solo almacn los productos de poco movimiento.
e. Eliminar a los clientes poco rentables, reacios a los cobros, etc.

F. Liquidar los recursos inactivos.
a. Eliminar o reducir lneas no rentables.
b. Liquidar inventarios obsoletos.
c. Controlar y liquidar la maquinaria que no se est utilizando.
d. Evaluar moldes y diseos para eliminar los innecesarios.

7-27. Cul es el fundamento de la tcnica del presupuesto flexible?
Que el presupuesto debe permitir llevar a cabo las actualizaciones de los planes, para incorporar
los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna
premisa general.

7-28. Qu se entiende por presupuesto base cero?
Es un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la
decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de manera que en
cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el
costo incurrido.

7-29. En qu reas se aplica esta tcnica y por qu nicamente en ellas?
Las reas ms favorecidas con su uso son las de finanzas, contralora, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo, etctera.
Porque la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos con
respecto al total de costos.


7-30. Explique la metodologa para aplicar presupuesto base cero en una empresa?
a. Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansara la planeacin.
Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyara la planeacin
durante este periodo como restriccin de recursos humanos, econmicos, etc., y adems
comprenda que es parte de un sistema macroeconmico en el cual, debe considerar el
crecimiento de la industria a la cual pertenece, la inflacin que se espera en el pas,
etctera.

b. Determinar las unidades o paquetes de decisin.
Para cumplir esta etapa es necesario entender que es un paquete o unidad de decisin. Un
paquete de decisin es un conjunto de actividades que dependen de la administracin y
que pueden estar sujetas al anlisis costo-beneficio. Ejemplos: la auditora interna, el
reclutamiento y seleccin del personal, presupuestos, mantenimiento, publicidad, etc. En
cada una de las unidades o paquetes, el grupo de actividades desarrolladas pueden ser
modificadas o alteradas de acuerdo con los intereses de la empresa.

c. Analizar las unidades de decisin.
Esta fase es la ms importante de La secuencia ya que de ella depende, en gran parte el
xito o el fracaso de la implantacin del presupuesto base cero. Esta etapa incluye las
siguientes actividades:
Definir el objetivo esencial de la unidad de decisin respectiva de manera clara y
especfica.
Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los recursos
nuevos con que se cuenta: quin efecta las diferentes actividades? Quines son los
usuarios de los servicios que genera? Para qu los usan actualmente?, etc.
Efectuar un anlisis de sensibilidad de las diferentes opciones que pudieran servir de base
para que la unidad de decisin realice su labor. Por ejemplo, contratar consultores
externos e indicar las ventajas y desventajas de cada opcin.
Seleccionar la mejor alternativa en funcin de un anlisis de los factores cuantitativos y
cualitativos.
Determinar el nivel mnimo de servicio que debe prestar la unidad de decisin de acuerdo
con la opcin seleccionada, as como su costo. Indicar tambin como, pueden aumentarse
los servicios que genere la unidad de decisin, as como los costos incremntales que
habrn de producirse en ese nivel de actividades.

d. Jerarquizar dichas unidades de decisin.
Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de decisin, se inicia
el proceso de seleccionar o jerarquizar (en funcin de los criterios ms adecuados a las
circunstancias de la empresa), las prioridades y actividades cuyo beneficio sea mayor que
su costo. Estos criterios pueden ser la rentabilidad, el riesgo o su repercusin en la liquidez
de la compaa. Tambin puede construirse un comit que escoja otro criterio, que puede
ser la urgencia o necesidad de dicha actividad. Lo ms seguro es que algunas unidades de
decisin no se lleven a la prctica porque no puedan cubrirse con el presupuesto asignado.
La mecnica de la jerarquizacin permite que al ir seleccionando unidades de decisin,
estas provengan de cualquier rea, siempre que cumplan con el criterio establecido. La
principal ventaja de esta fase es que se logra una reasignacin de recursos econmicos y
humanos para su empleo ptimo donde sean ms tiles, logrando tambin mayor
comunicacin y participacin de toda la empresa.
e. Elaborar e integrar junto con el presupuesto maestro
Una vez efectuada la jerarquizacin, debe elaborarse el presupuesto definitivo para cada
unidad de decisin. Dicho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo con el nivel de
actividades al que se pretende trabajar. Una vez concluida la tarea de todos los paquetes o
unidades de decisin que fueron seleccionados, se integran al presupuesto maestro que
incluye las actividades directas e indirectas al producto.

f. Controlar administrativamente los resultados
La ltima fase puede ser denominada de seguimiento. De nada servira haber efectuado
todas las fases de la metodologa si una vez iniciado el presupuesto no se controla que
cada unidad de decisin cumpla con sus actividades programadas, de tal forma que si no lo
hace, se apliquen oportunamente las acciones correctivas.

7-31. Explique de qu forma el anlisis de variaciones ayuda a la mejora continua
El anlisis de las variaciones que existen entre los datos reales y los estndares puede llevar al
administrador a evaluar de una mejor forma las razones por las cuales el presupuesto para un
periodo no pudo ser cumplido. Una vez analizadas las variaciones que ocasionaron la disparidad
entre los datos presupuestados y los reales, se deber realizar un informe donde se detallen los
porqus de tales variaciones, si existe en realidad alguna ineficiencia o si se trata de factores
ambientales que no pueden ser controlados.

7-32. Explique de qu manera Costeo por Actividades apoya para elaborar los presupuestos
anuales
Al comparar el presupuesto anual con las actividades analizadas por el costeo, se verifica si se
utilizaron estimaciones de tiempo y costos razonables y que se consideraron todas las actividades
ms significativas, entonces se procede a identificar aquellas actividades que no generan valor y
determinar la forma de optimizarlas.

Se apoya en las principales herramientas para lograr una mejora continua son:
Identificar las funciones de cada departamento dentro de la organizacin y las actividades
que realiza.
Trazar el impacto de las actividades a travs de los diferentes departamentos.
Costeo de actividades y anlisis de valor agregado.
Conciliar los resultados con el presupuesto anual.
Convertir el presupuesto tradicional a una bajo enfoque de actividades.