Maestra en calidad y manufactura esbelta

Materia: Direccin estratgica.

Tarea n2
Balance score card


Alumno Pedro Antonio Navarrete Sosa

Asesor Maestro Martin Vzquez Vzquez.





El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda
la organizacin la visin de la compaa.
El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor
Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton,
como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido
en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor
del mundo.
Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar
cumplimiento a la visin de sus firmas y por la misma va, la consecucin de los
objetivos y metas trazados en sus planes estratgicos. Aunque la planeacin
estratgica es una herramienta muy usada en las empresas, comnmente la visin
que se presenta en los planes estratgicos empresariales no se traduce en
trminos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la
organizacin, algunos estudios muestran que la visin es muy poco conocida entre
la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).
Qu busca el Balanced Scorecard?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la
organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la
misin organizacional.
Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
Balanced Scorecard conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro
diferentes perspectivas a travs de las cuales es posible observar la empresa en
su conjunto. La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se
caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros.
Cuando una compaa se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la
mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja en los Reportes
Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el nfasis en los
resultados y en el corto plazo.
Perspectiva Financiera: Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas,
tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el
desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar
otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la
Compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se
contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la informacin.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del Cliente: Para lograr el desempeo financiero que una empresa
desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo
en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que
los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en
cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder
as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los
satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de
las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir
un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el
xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de
clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa
desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la
relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos: Cuales son los procesos internos que la organizacin
debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a
los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de
clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a
la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos
de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva de Innovacin y Mejora: Cmo puede la organizacin seguir
mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de
los empleados, cultura organizacional, etc.
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto
de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan
a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la
contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una
inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin
del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye
indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y
copyrights, entre otros.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visin de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda
compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los
recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se
trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

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