TECNOLGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE COACALCO
HERRAMIENTAS DEL MODELADO
DE NEGOCIO

INGENIERIA DE SOFTWARE

PRESENTA
PATRICIO COLIN JUAN CARLOS
COACALCO DE BERRIOZABAL, MX. 25 OCTUBRE, 2014
Las herramientas del modelado de negocio
El modelado de negocios es de vital importancia para las empresas, pues es el mecanismo por
el cual una empresa busca tener ingresos y beneficios. De lo cual podemos decir que la
planeacin busca en una empresa esto con sus clientes. Por ello es de vital importancia dar
pauta a la informacin que conlleva el saber sobre este tema en particular, pues dar con
certeza el xito o fracaso a la adquisicin de estos beneficios sobre capital y servicio.
Modelado de negocio. Qu es?
(Jason P. Winters en 2001) define un proceso de negocio es una coleccin de actividades
diseadas para producir una salida especfica para un cliente o un mercado en particular. Esto
implica un fuerte nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de una organizacin, en
contraposicin con un enfoque del producto en qu se produce. Por lo tanto, el proceso es una
secuencia especfica de actividades de trabajo a travs del tiempo y del espacio, con un inicio,
un final y unas entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la accin.
(Peter Drucker en 1954) define el modelo de negocio como la forma de generacin de ingresos
del negocio.

(Magretta en 2002) define el modelo de negocio como las historiaras que explican cmo la
empresa trabaja.

(Segn Amit y Zott en 2001) un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y el
gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de
negocio (Pg. 511).

Ahora que conocemos un poco ms acerca del modelado de negocios podemos concluir que
se base en la forma en como las empresas llevan a cabo la planeacin en sus porcesos de
operacin para desarrollar bienes, servicios que se pueden cuantificar en productos.

Funciones del modelado de negocio:

La observar lo que es el modelado de negocio podemos decir que conlleva algunas actividades
especficas las cuales son diferentes dependiendo del autor que se consulte para nuestro caso:

(Chesbrough and Rosenbloom en 2001) presentan una definicin ms detallada y operativa al
indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la proposicin de valor;
identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de valor; estimar la
estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posicin de la empresa en la red de
valor y formular la estrategia competitiva.

Un modelo de negocios debe contemplar:

Como se seleccionarn los clientes
Como conseguimos y conservamos los clientes
Como salimos al mercado: publicidad y distribucin
Como definimos las tareas a realizar
Como configuramos los recursos
Como conseguimos los ingresos


Por ello es importante puntualizar a raz de lo anterior que la funcin del modelado de negocio
es algo existencial que podemos puntualizar y que es la base fundamental para llevar a cabo
todo este proceso.

Herramientas para un modelado de negocio

Estas se utilizan en gran medida para materializar los procesos dentro de una empresa de tal
manera que las etapas sean medibles y descritas, de tal forma que podamos observar y
evaluar estas etapas en el proceso de negocio. Estas herramientas responden a las preguntas
deben contextualizar el cmo, el que y el quien dentro de los modelados de negocio.

Qu es el Modelo CANVAS?

(Alexander Osterwalder en 1990) describe que El CANVAS es una herramienta para
confeccionar modelos de donde describe de manera lgica la forma en que las organizaciones
crean, entregan y capturan valor. El proceso del diseo del modelo de negocio es parte de la
estrategia de ste, por lo que es de vital importancia conocer en profundidad cmo opera la
empresa y al mismo tiempo sus fortalezas y debilidades. El modelo CANVAS es una
herramienta que nos debe permitir confeccionar nuestro propio modelo de negocio y
ayudarnos a validar su viabilidad, no slo econmica, sino de planteamiento de todos los
elementos en el entorno de la empresa o proyecto empresarial.
(Alexander Osterwalder en 1990) Los bloques son:
1. Segmentos de clientes: los diferentes grupos de personas o entidades a las que dirigimos las
propuestas de valor. Para quien creamos valor? Nos dirigimos a uno o a diferentes segmentos?
(Mercado de masas, nicho de mercado, mercado segmentado ...)
2. Propuestas de valor: el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento
de mercado especfico. El objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus
necesidades mediante propuestas de valor. Qu problema ayudamos a solucionar? Qu valor
ofrecemos a nuestros clientes? Hay que plantearlo desde la perspectiva de "qu quiere
comprar nuestro cliente" versus "qu vendemos".
3. Canales de comunicacin, distribucin y venta: la forma en que la empresa establece
contacto con los diferentes clientes y cmo les proporciona la propuesta de valor.
4. Relacin con los clientes: los diferentes tipos de relaciones de la empresa con cada
segmento de clientes, que establecen y mantienen de forma independiente para cada
segmento. En funcin de cada cliente, adaptaremos el discurso.
5. Ingresos: se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor que ofrece la
empresa.
6. Recursos y capacidades clave: los activos necesarios para el modelo de negocio, incluidas las
personas de la empresa y sus capacidades.
7. Actividades clave: las acciones necesarias que deben llevarse a cabo. Habr que saber si
contamos con las capacidades necesarias (y recursos clave) para llevar a cabo estas
actividades.
8. Alianzas clave: las alianzas, los socios, incluso los proveedores que necesitamos para el xito
del modelo de negocio. Quiz algunas actividades se pueden externalizar y / o determinados
recursos se pueden adquirir fuera de la empresa.
9. Gastos: toda la puesta en marcha de un negocio para poder elaborar y hacer llegar la
propuesta de valor a los clientes tiene unos costes asociados. Cul es la estructura de costes?

Ahora bien UML tambin pude ser una potente herramienta para el modelado de procesos de
negocios, por su fcil entendimiento de diagramas y procesos:

(Geoffrey Sparks, Sparx Systems, Australia 2002 )describe cmo modelar los procesos de
negocio con UML empleando una extensin adaptada del UML usar definida por Hans-Erik
Eriksson y Magnus Penker en el modelado de negocio. Se explica tanto la notacin como el
proceso de aplicarla para capturar y refinarlos modelos de proceso de negocio.

(Geoffrey Sparks, Sparx Systems, Australia 2002 )que el Lenguaje Unificado de Modelado
(UML) es, tal como su nombre lo indica, un lenguaje de modelado y no un mtodo o un
proceso. El UML est compuesto por una notacin muy especfica y por las reglas semnticas
relacionadas para la construccin de sistemas de software. El UML en s mismo no prescribe ni
aconseja cmo usar esta notacin en el proceso de desarrollo o como parte de una
metodologa de diseo orientada a objetos.
El UML soporta un conjunto rico en elementos de notacin grficos. Describe la notacin para
clases, componentes, nodos, actividades, flujos de trabajo, casos de uso, objetos, estados y
cmo modelar la relacin entre esos elementos. El UML tambin soporta la idea de extensiones
personalizadas a travs elementos estereotipados. El UML provee beneficios significativos para
los ingenieros de software y las organizaciones al ayudarles a construir modelos rigurosos,
trazables y mantenibles, que soporten el ciclo de vida de desarrollo de software completo.

En conclusin podemos decir que el modelado de negocios es una parte fundamental para el
desarrollo empresarial y que tcnicas que describan de manera detallada las actividades que
procesa una empresa para desarrollar bienes o servicios son de vital importancia a la ora de
maximizar procesos que se encuentran en la planeacin de una empresa, por ello las personas
encargadas de hacer lo anteriormente descrito deben conocer las diferentes herramientas
tericas y tecnolgicas para llevarlo a cabo.







BIBLIOGRAFIA:
Amit R, Zott C. 2001. Value Creation in E-Business. Value Creation in E-Business. Strategic
Management Journal 22: 493-520
Casadesus-masanell, Ramon and Joan E. Ricart (Forthcoming). Competing through Business
Models. In Dagninoo, G.B. (Ed). Elgar Handbook of Research on Competitive Strategy.
Cheltenham, UK: Edward Elgar.
Magretta J. 2002. Why Business Models Matter. Harvard business review 80: 86-92.
Models (A), Harvard Business School Module Note 708-452.
Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row Publishers, 1954.
Geoffrey Sparks, Sparx Systems, El Modelo de Proceso de Negocio Australia, 2001