El documento describe los rasgos de una nueva escuela pública, incluyendo que funcione regularmente como una unidad educativa, que la enseñanza sea la tarea más importante, y que exista colaboración entre el personal docente. También señala la importancia de que el personal directivo promueva la evaluación educativa y colaboración entre maestros y familias.
El documento describe los rasgos de una nueva escuela pública, incluyendo que funcione regularmente como una unidad educativa, que la enseñanza sea la tarea más importante, y que exista colaboración entre el personal docente. También señala la importancia de que el personal directivo promueva la evaluación educativa y colaboración entre maestros y familias.
El documento describe los rasgos de una nueva escuela pública, incluyendo que funcione regularmente como una unidad educativa, que la enseñanza sea la tarea más importante, y que exista colaboración entre el personal docente. También señala la importancia de que el personal directivo promueva la evaluación educativa y colaboración entre maestros y familias.
De la reforma educativa a la reforma de la escuela La experiencia de muchas generaciones de profesores, han demostrado que para que un cambio sea efectivo, es necesario, por lo menos, que la propuesta educativa sea adecuada para resolver un problema real. Los rasgos de la nueva escuela pblica
Una escuela que funcione regularmente
Una escuela que funcione como unidad educativa (y no slo como unidad administrativa)
Una escuela donde la enseanza y el trabajo educativo sistemtico con el grupo de alumnos sea la tarea ms importante Una escuela donde exista una eficaz colaboracin profesional entre el personal docente
Una escuela donde el conjunto del personal docente y directivo asuma su responsabilidad por los resultados educativos al concluir un ciclo escolar o nivel educativo (preescolar, primaria o secundaria) y rinda cuentas a los usuarios del servicio
Una escuela que reconoce el inters y el derecho de las madres y los padres de familia a participar en la tarea educativa y establece mecanismos para involucrarlos en la misma (sin delegar en ellos las responsabilidade s profesionales)
Una nueva funcin directiva: de la administracin escolar a la direccin educativa
Una nueva escuela debe garantizar, en primer lugar, que los profesores cumplan profesionalmente su obligacin laboral esencial, la enseanza: que todos los das haya clases, y que el tiempo dedicado a las labores escolares se aproveche ptimamente.
Es indispensable tomar medidas para garantizar que ninguna tarea reste tiempo a la enseanza y que durante el tiempo que nias y nios permanecen en la escuela participen en actividades educativas interesantes, relacionadas con los propsitos educativos bsicos.
Que la escuela funcione como unidad significa: a) Que todas las acciones en el aula y, en la medida de lo posible, las que ocurren fuera de ella tengan como orientacin principal los propsitos bsicos de cada nivel educativo. b) Que existan estilos de enseanza y de relacin de los profesores con los alumnos congruentes entre s y con los propsitos educativos. c) Que en la escuela existan normas acordadas entre los profesores y el personal directivo y, en la medida de lo posible, con los alumnos y padres de familia, que establezcan claramente los derechos, las responsabilidades y las obligaciones de todos los que conviven en ella, as como las conductas permitidas y las prohibidas.
La colaboracin profesional entre maestros exige dedicar ms tiempo al trabajo colegiado, no slo en el espacio del consejo tcnico sino tambin en reuniones de maestros de un mismo grado o ciclo o, en secundaria, de los que atienden a un mismo grupo. Pero estas reuniones deben tener definida la materia de trabajo; de poco servira aumentar el tiempo de reuniones si no se define antes el propsito y el tipo de actividades que deben tratarse all.
Concepcin que confunde evaluacin con medicin de la informacin que un alumno logra retener, olvida que en los resultados educativos influyen otros factores, entre ellos el propio desempeo docente, el tiempo dedicado a la enseanza y el uso de los recursos educativos en el aula.
La escuela como institucin tiene una misin especfica, para la cual se invierten recursos sociales; sin embargo, paradjicament e, en muchas escuelas se considera que las madres y los padres de familia carecen de razones y de legitimidad para intervenir en la tarea educativa. La opinin dominante entre el personal docente y directivo es que la colaboracin debe reducirse al sostenimiento material de las escuelas.
Una nueva escuela requiere que los directores conozcan a fondo la misin de la escuela, sus implicaciones para cada grado escolar, para el trabajo de cada maestro y para la organizacin escolar en su conjunto y que, con esta base, tengan capacidad para realizar las siguientes acciones: a) Promover y coordinar la evaluacin y el seguimiento sistemtico de la tarea educativa, y usar los resultados de la evaluacin para estimular el buen desempeo y para corregir las deficiencias observadas. b) Promover la colaboracin profesional entre los profesores y la solucin de conflictos, sin afectar la calidad del servicio. C) Promover y encabezar una relacin de colaboracin entre la escuela y las familias de los alumnos. Profesionalismo interactivo y lineamientos para la accin, Michael Fullan y Andy Hargreaves Lineamiento para el docente (no se cumple) Lineamiento para el docente (no se cumple) 1. Localice, escuche y exprese su voz interior Los docentes deberan reflexionar, y reflexionar profundamente. Tener el coraje y el compromiso de reflexionar significa postergar otras cosas que demandaran el mismo tiempo. Se dice que no se tiene el tiempo para evaluar a cada uno de los alumnos ya que tu tiempo se emplea en la planificacin de las actividades y en su implementacin. 6. Compromtase a trabajar con colegas Evite las formas superficiales e intiles de trabajo en equipo, y de trabajo en equipo al servicio de fines que considera cuestionables, abstractos o injustificables. La directora del jardn de nios da a conocer las situaciones que se estn presentando, se proponen soluciones y se trabaja en equipo todo el personal. Lineamiento para el director (no se cumple) Lineamiento para el director (no se cumple) 3. Sea amplio con lo que usted valora Ser amplio con lo que usted valora es uno de los pasos ms importantes que puede dar para promover el desarrollo profesional de todos sus docentes. En algunas ocasiones el directores solo piden que se realicen algunas acciones de mejora dentro del jardn pero ellos no colaboran al implementar las estrategias. 5. Promueva la colaboracin , no el reclutamiento El director eficaz nunca deja de fomentar el trabajo en quipo. En la implementacin de las estrategias todo el personal tiene un rol a seguir ninguno trabaja de manera individual y se apoyan unos a otros.
Planeacin realizacin y manejo del cambio, Michael Fullan y Suzanne Stiegelauer Por equipos elaborar conclusiones a partir de las siguientes cuestiones: Complejidad e implicaciones del cambio. Relevancia de los valores, ideas y experiencia de los involucrados para el xito o fracaso de las innovaciones. Claridad en las propuestas de mejora y su significado para las diferentes personas que intervienen en esos proyectos. Condiciones que hacen posible el cambio. Presentar al grupo sus conclusiones. El entendimiento de las razones por las cuales fracasan la mayora de los intentos de reforma educativa, va ms all de la identificacin de problemas tcnicos especficos: como la falta de buenos materiales, una capacitacin en funciones deficiente, o un mnimo apoyo administrativo. Lighthall manifiesta el cambio educativo es un proceso de enfrentarse a las mltiples realidades de las personas, quienes son los principales participantes en la implementacin del cambio. El lder que presupone cmo debe ser el cambio y acta en formas que excluyen las realidades de otros, est destinado al fracaso. Sarason (1971), lo expone de otra forma: En pocas palabras, una de las razones bsicas por las que fracasan los planes consiste en que los planificadores o las personas que forman la decisin del cambio no se dan cuenta por las situaciones que enfrentan las personas que, potencialmente, lo pondrn en prctica. Introducen los cambios sin proporcionar un medio para identificar y confrontar las restricciones situacionales y sin el intento de comprender los valores, ideas y experiencias de aquellos que son esenciales para implementar algn cambio. La planificacin de la implementacin es en s misma un proceso de innovacin. Los planificadores, ya sea un maestro en un proyecto de instruccin o el lder de un esfuerzo de reforma a gran escala, deben combinar la pericia y el conocimiento acerca de la direccin y de la naturaleza del cambio que buscan, con un entendimiento y la capacidad para lidiar con los elementos y las estrategias inherentes al proceso de cambio. Cuanto ms se comprometen los planificadores con un cambio particular, tanto menos eficaces sern para conseguir que otros lo implementen, si su compromiso representa una postura inflexible o impaciente frente a los problemas ineludibles de la implementacin. El anlisis del cambio realizado hasta ahora, me conduce a identificar los supuestos de si y no que son bsicos para un acercamiento exitoso al cambio educativo. 1. No d por sentado que su versin de lo que debe ser el cambio es la que debe o podran implementarse. Asuma que la implementacin exitosa consiste en alguna transformacin o elaboracin contina de las ideas iniciales. 2. D por sentado que cualquier innovacin importante, si es que va a resultar en un cambio, precisa que las personas encargadas de su implementacin elaboren su propio significado. Un cambio importante implica una cierta cantidad de ambigedad, ambivalencia e incertidumbre para el individuo acerca del significado de cambio. 3. D por sentado que el conflicto y el desarrollo no slo son inevitables sino fundamental para el camino exitoso. Puesto que para cualquier grupo de personas posee mltiples realidades, cualquier intento de cambio colectivo implicar conflicto necesariamente. 4. D por sentado que las personas necesitan a la presin para cambiar (incluso en las direcciones que desean), pero solo ser eficaz bajo, condiciones que les permitan reaccionar, configurar su propia posicin, interactuar con otras personas a cargo de la implementacin, obtener asistencia: tcnica, etc. 5. D por sentado que el cambio efectivo se lleva tiempo. El proceso de evolucin en curso. Las lmite irrealistas o indefinidas no reconocen que la implementacin acontece gradualmente se puede espetar que un cambio significativo que implique la implementacin de innovaciones especficas requiera un mnimo, de dos o tres aos; 6. No d por sentado que la falta de implementacin se debe a un rechazo definitivo de los valores implcitos en el cambio, o una resistencia empedernida a todos los cambios. Asuma la existencia de una serie de razones posibles, rechazo de valores, fuentes inadecuadas para apoyar la implementacin, insuficiente tiempo transcurrido. 7. No espere que cambien todas o incluso la mayora de las personas o grupos. La complejidad del cambio es tal que es imposible que se produzca una reforma amplia en cualquier sistema social extenso. 8. D por sentado que necesitar un plan que est basado en las anteriores suposiciones y que aborden los elementos que se conocen afectan la implementacin. 9. D por sentado que ninguna cantidad de conocimiento pondr totalmente, en claro la accin que debe tomarse. Las decisiones sobre las acciones que deben implementarse son una combinacin de conocimiento valido, consideraciones polticas, decisiones improvisadas e intuicin. 10. De por sentado que el cambio de cultura en las instituciones es la agenda real, y no la implementacin de innovaciones independientes. En otras palabras, cuando se implementan innovaciones particulares siempre debemos prestar atencin a si la institucin est protegida o no. El objetivo fundamental para los planificadores consiste en alcanzar una sensibilidad hacia un proceso de cambio y a las personas que intervienen en l lo cual implica una combinacin de investigacin y conocimiento experimental.