TABLA DE CONTENIDOS

PAG
1. Conceptos fundamentales......................................................................

2. Equipos trackelss....................................................................................

3. Funciones de los sistemas de mquinas.................................................

Perfil de Competencias INTRODUCCION A LA MAQUINARIA PESADA

Nombre del estudiante:
Los niveles de competencia se clasifican de acuerdo al porcentaje de las competencias alcanzadas
(segn CETEMIN).
Criterios de calificacin:
Nota final
C= Perfectamente competente
100%
CFM= Competente con falla Menor
70%
NC= No competente
50%
Estndar mnimo para calificar como operador competente: 70 %

1. Competencia: Conoce las principales caractersticas de los equipos pesados.

Nota

1.1 Criterios de desempeo

Conoce los principales equipos trackless,
funciones y sus caractersticas.

NC CFM

Conoce las principales marcas, distribuidores

de equipos Trackless..

NC CFM

Conoce las partes principales de equipos

trackless; jumbos, scoop, Jumper,
anfoloader, scisorf lift.

NC CFM

Conoce las partes y funciones de la estructura.

NC CFM

Conoce las partes y funciones del motor.

NC CFM

Conoce las partes y funciones del sistema de

transmisin.
Conoce las partes y funciones del sistema
hidrulico de fuerza.
Conoce las partes y funciones del sistema
hidrulico de direccin.
Conoce las partes y funciones del sistema
hidrulico de frenos.
Conoce las partes y funciones del sistema
elctrico.

NC CFM

NC CFM

NC CFM

NC CFM

NC CFM

con
Menor

1.2 Criterios de desempeo

No
competente

Competente

2. Competencia: Conoce los principales sistemas de los equipos trackless.

Nota final

CONCEPTOS GENERALES

EQUIPO PESADO
Se designa as a todos los equipos mviles empleados para cargar, desplazar y descargar
materiales, nivelar el terreno, compactar el suelo, etc.
Como deben mover cargas de gran peso y volumen, sus estructuras y todos los dems elementos
son reforzados y tienen gran peso por lo tanto los motores que los accionan son de gran potencia. A
modo de referencia un camin volquete CAT793C con una capacidad de carga de 240 toneladas,
tiene un motor CAT 3516 con una potencia neta o til de 2166 HP, tiene una cilindrada de 69 litros,
su tanque de combustible es de 1000 galones.
Los equipos trackless los cuales trabajan en el interior de las galeras subterrneas son de menor
tamao en promedio que los de superficie y a modo de referencia el camin minero ms grande
Sandvik TH680 (Supra 0012H) solo puede transportar hasta 80 toneladas, pero en mina los
dumper ms grandes raramente pasan las 40 toneladas.

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO PESADO

a-Toda su estructura est hecha de acero de mayor espesor (ms de 6 mm).
b-Tiene sistemas hidrulicos de levante, volteo, frenos, direccin e inclusive para enfriar. c-Tiene un
motor Diesel de gran potencia.
d- Son equipos articulados.
e-Tienen potencia en todas las ruedas (los que trabajan en las galeras subterrneas).

CLASIFICACION
De acuerdo a su aplicacin en el lugar de trabajo se clasifican en:
1-

Maquinaria de Superficie, ampliamente usado en construccin, obras civiles, industria del

petrleo, puertos y minera a tajo abierto.

2- Maquinaria Subterrnea o equipos Trackless, usados en minera subterrnea

MAQUINARIA PESADA DE SUPERFICIE

La descripcin de cada uno de los equipos que comprende la maquinaria pesada de superficie la
analizaremos no sin antes hacer una descripcin del ciclo de minado de un mtodo de explotacin
a tajo abierto:
METODO DE EXPLOTACION A TAJO ABIERTO. se desarrolla este mtodo cuando el mineral se
encuentra diseminado en una extensin muy considerable, esto significa el movimiento de grandes
cantidades de tierras para procesarlas y obtener pequeas cantidades de minerales, por lo que es
necesario contar con mquinas gigantes para que sea productivo este mtodo

Dato proporcionado por Minas Conga Cajamarca

PROCESO DE OBTENCIN DEL ORO (MINERA YANACOCHA)

EXPLORACION
Consiste en ubicar zonas donde exista la presencia de minerales cuya explotacin sea
econmicamente rentable.

PREMINADO Y MINADO

CARGUIO Y ACARREO

MAQUINQRIA DE SUPERFICIE

DESCRIPCION DE EQUIPOS
1. Perforadora de superficie o track drill (sobre orugas).
Maquina empleada para realizar perforaciones de suelos blandos y duros, para voladura,
cuyo dimetro de perforacin puede estar desde los 100 mm hasta unos 200mm, y una
altura de perforacin de unos 5 m

2.

Cargador frontal (sobre llantas, algunas sobre orugas).

Equipo destinado a cargar, transportar y descargar materiales de movimiento de tierras, su

herramienta de trabajo es la cuchara.

3. Camin volquete (sobre llantas).

Empleado para transportar material que fue llenado por el cargador frontal,
su herramienta de trabajo ser la tolva

Existe una relacin de carga entre el camin y el cargador frontal, se dice que si la
capacidad de la tolva debe ser 5 veces la capacidad de la cuchara, esto significa que el
camin debe ser llenado mximo en 5 cucharas del cargador frontal.
4. Bulldozer o Tractor (sobre llantas y sobre orugas)
El tractor sobre orugas es un vehculo para la construccin que se mueve sobre orugas en
vez de ruedas. Las orugas extienden el peso del vehculo sobre una superficie ms grande,
permitiendo al tractor ejercer una fuerza menor por unidad de rea sobre la tierra. Una
variedad de accesorios pueden ser agregados al tractor sobre orugas, maximizando de esta
manera su utilidad. Cuando una hoja topadora es agregada a la parte frontal del tractor
sobre orugas, es comnmente referido como "buldzer".
Su herramienta de trabajo es la hoja topadora, aquella que funciona hidrulicamente

5. Excavadora hidrulica (sobre orugas). Mquina que puede tener diferentes

aplicaciones como:
Carga de camiones en excavaciones de corte
Carga de materiales para planta de agregados y asfalto
Carga de material sub-base para carreteras
Alcantarillado y postura de tubera
Grandes movimientos de tierra
Arreglo de taludes y terraplenes
Demolicin en obras de ensanchamiento
Produccin de piedra, arena y agregados
Excavaciones de stanos
Instalacin de oleoductos y gasoductos
Taladrado

Manejo de aguas y lodos

Desgarramiento de materiales
Limpieza de terrenos
Su herramienta principal, es su balde, pudiendo este ser cambiado por un
martillo hidrulico.

6. Retroexcavadora (sobre llantas).

La retroexcavadora es una mquina que se utiliza para realizar excavaciones en
terrenos. Es una variante de la pala excavadora.
La retroexcavadora se utiliza habitualmente en obras para el movimiento de
tierras, para realizar rampas en solares, o para abrir surcos destinados al pasaje
de tuberas, cables, drenajes, etc, as como tambin para preparar los sitios
donde se asientan los cimientos de los edificios.
La mquina hunde sobre el terreno su herramienta denomina balde con la que
arranca los materiales que arrastra y deposita en su interior.
El chasis puede estar montado sobre cadenas o bien sobre neumticos. En este
ltimo caso estn provistas de gatos hidrulicos para fijar la mquina al suelo.
La otra herramienta ubicada en la parte delantera del operador esta la cuchara,
que muy bien es utilizado para hacer carga de materiales a camiones, como
tambin mover y desplazar el material extraido por el balde.

7. Motoniveladora (sobre llantas).

Una Motoniveladora es una mquina de construccin que cuenta con una larga hoja
metlica empleada para nivelar terrenos.
Generalmente presentan tres ejes: la cabina y el motor se encuentran situados en la
parte posterior, sobre los dos ejes tractores, y el tercer eje se localiza en la parte frontal
de la mquina, estando localizada la hoja niveladora entre el eje frontal, y los dos ejes
traseros.
La principal finalidad de la motoniveladora es nivelar terrenos, y refinar taludes. Una de
las caractersticas que dan gran versatilidad a esta mquina es que es capaz de realizar el
refino de taludes con distintas inclinaciones. El trabajo de la motoniveladora suele
complementar al realizado previamente por otra maquinaria de construccin, como
excavadoras o escarificadoras

8. Pala Hidrulica. (sobre orugas).

Considerada como una maquina gigante cuya aplicacin es la de cargar el material de
movimiento de tierras a los camiones tambin gigantes, estos equipos pueden tener
hasta 2 motores diesel.

9. Compactadora-Vibradora (sobre llantas, algunas sobre rodillos).

Como su nombre lo dice son mquinas empleadas para preparar terrenos para
asfaltado, o tambin para mantenimiento de vas, estas tienen un sistema hidrulico que
hace vibrar al rodillo que gira sobre el terreno

10. Multipropsito (sobre llantas).

Mquina de dimensiones pequeas, comparada con las que se mencion lneas arriba,
cuya caracterstica que resalta es la variedad de herramientas de trabajo que se puede
acoplar, como por ejemplo la cuchara que se observa en la figura, un martillo hidrulico,
elevador montacarga, etc.

MAQUINARIA PARA MINERIA

SUBTERRANEA

METODO DE MINADO
En el siguiente esquema se representa el ciclo de minado para minera subterrnea, en
ella se muestra la primera etapa, la preparacin de la malla para el proceso de
perforacin; luego viene este proceso que se realiza con un jumbo, pudiendo ser este
de tres, dos o un brazo, el siguiente paso es la carga e explosivos, para que luego
suceda la voladura. El mineral fragmentado ser recogido por un scooptrams, y
transportado por un dumper. Las imperfecciones que deja la voladura debe ser retirada
por un scaler hidrulico, para evitar accidentes, si las caractersticas de las rocas son
muy sensibles ser necesario realizar trabajos de sostenimiento con un empernador
boltec.

1.1.

MAQUINARIA SUBTERRNEA O EQUIPOS TRACKLESS

Su traduccin literal es Equipos para fuera de carreteras, siendo las principales:

1. Jumbo; es un equipo articulado de baja altura con traccin en las cuatro ruedas, con
neumticos. El Jumbo es una perforadora hidrulica autopropulsada que se desplazan en el
interior de las minas con un motor Diesel, pero para perforar apaga el motor Diesel y conecta
el motor elctrico que acciona las bombas hidrulicas al sistema elctrico.
Son equipos para perforar agujeros de gran longitud en el interior de los tajos para lo cual
cuentan con una perforadora hidrulica dotada de tres movimientos: rotacin, percusin y
avance, con sus respectivos sistemas hidrulicos.
Los jumbos se clasifican en
a- Jumbos para minera hay de Produccin y de Sostenimiento
b- Jumbos Tuneleros.

2. Scoop , Scooptram (LHD), es un cargador frontal de baja altura, especialmente diseado

para trabajar en minera subterrnea.
Se diferencia del cargador frontal de superficie, de igual capacidad, de menor altura pero
ligeramente ms largo.
Son equipos robustos y rgidos cuya funcin es cargar el mineral en las galeras, en las
condiciones ms severas, con un cucharn de gran volumen para
transportar
la
carga una distancia corta hacia un volquete o hacia una tolva y descargar el mineral en los
mismos.
Debido a las condiciones de trabajo y las caractersticas del terreno (baja altura de las
galeras), tienen un diseo estructural y equipamiento que se adapta a las condiciones de
trabajo.
1-Son equipos ligeramente ms anchos, pero de baja altura (bajo perfil), para poder
circular por las galeras subterrneas.
2-Casi todos son equipos articulados y sobre neumticos.
3-Casi todos tienen potencia en todas las ruedas (traccin 4x4).
4-La poca ventilacin, las emisiones de gases, polvo etc. hace que estos equipos tienen
sistemas de filtracin ms eficiente, y el servicio y programas de mantenimiento ms estricto,
con cambios de filtros y aceites ms frecuente

3. Dumper; Volquete Articulado; -Son camiones articulados para ser cargados de mineral,
transportar una distancia considerable en el interior de las galeras y descargar. Tienen traccin
en las cuatro ruedas y direccin hidrulica con articulacin central (equipos articulados).
El mximo ngulo de giro del volquete es de aproximadamente 40 a cada lado, en total 80.
La tolva descargable accionada por uno o dos cilindros telescpico, tiene un volumen de carga
variable.

4. Scisorf lift
Se trata de un equipo articulado autopropulsado con una plataforma levadiza con dos tijerales y
dos cilindros de levante.
Se utiliza para que un grupo de dos a cuatro trabajadores realicen trabajos en altura
(Des quinchado manual, colocacin de mallas etc.) En la mina.

5. Scaler
Se trata de un equipo articulado autopropulsado con un brazo, pluma y un martillo hidrulico,
su funcin primordial es el desatado mecnico de la roca suelta en el techo de la mina.
Tambin cuenta con una hoja o lampn para limpieza

6. BOLTEC, Equipo especial cuya funcin es de preparar el sostenimiento de las de posibles cadas
de rocas luego de la voladura,

SISTEMAS DE UN EQUIPO

La maquinaria pesada se caracteriza por que todos son muy parecidos, su estructura, el
color, sus sistemas, etc. por este motivo daremos una descripcin de todos los sistemas
que cuenta un equipo, como son:

ESTRUCTURA

MOTOR

SISTEMA DE TRANSMISION

SISTEMA DE IMPLEMENTOS

SISTEMA DE DIRECCION

SISTEMA DE FRENOS

SISTEMA ELECTRICO

SISTEMA ELECTRONICO

Evaluacin de las competencias Supervisin y Liderazgo

Nombre del estudiante:
Notas para el evaluador:
A) Criterios de calificacin:
NC= No competente
CFM= Competente falla menor
C= Competente

100%
70%
50%

b) Si es necesario, el evaluador puede hacer preguntas durante la evaluacin para aclarar cualquier detalle en
relacin a los criterios de competencia.
c) El evaluador debe explicar la metodologa antes del examen, y recordar les que las acciones o explicaciones
deben ser precisas.

Puntaje Final Total

1. Competencia: Trabaja en equipo y demuestra valores

Competente

Competente
falla menor

Criterios de Competencias

No competente

Puntaje 1

Trabajar en equipo

NC CFM

Liderazgo

NC CFM

Comunicacin

NC CFM

Capacidad de identificacin y resolver

problemas

NC CFM

Proactividad

NC CFM

Responsabilidad (orden y limpieza)

NC CFM

Disciplina

NC CFM

Trabajo con seguridad

NC CFM

TABLA DE CONTENIDOS

PAG
1. Valores....................................................................................................................
1.1

Los valores en la formacin de la personas ..............................................

1.1.1

Los valores morales................................................................

1.1.2

Los valores cvicos ..................................................................

Caractersticas de los valores ....................................................................

2. El supervisor minero ..............................................................................................

1.2

2.1

Supervisor..................................................................................................

2.2

La funcin del supervisor.........................................................................

2.3

Cualidades bsicas del supervisor ............................................................. 10

2.4

Caractersticas personales del supervisor ................................................. 14

3. Fundamentos del liderazgo personal y laboral ...................................................... 15

3.1

Qu es liderazgo? .................................................................................... 15

3.2

Definicin pragmtica de la grandeza ....................................................... 18

3.3

Los siete hbitos para alcanzar la efectividad ........................................... 18

VALORES

1.1 Los valores en la formacin de las personas

La formacin de la persona debe ser integral por ello, la transmisin de conocimientos
(matemtica, fsica, lenguaje, historia, etc.) debe complementarse con la interiorizacin y
la prctica de hbitos, normas y valores que hagan posible el respeto, la tolerancia, la
realizacin del bien y la perseveracin del mal.
El valor es una experiencia emocional que supone la disposicin, la intencin, la decisin y
la actividad misma, en ese sentido los valores no son conceptos abstractos que deben
aprenderse de memoria.
1.1.1 LOS VALORES MORALES
Se refieren al bien y el mal, alas virtudes y los vicios. Las personas en su
desenvolvimiento social se orientan hacia valores percibidos como buenos o
como malos.
Las personas son responsables, honradas, laboriosas, sinceras, solidarias,
austeras, etc. En diversos grados o son irresponsables, deshonestas,
individualistas, derrochadoras, etc. Tambin en diversos grados.
Cada uno de nosotros debe poner algo de su parte para que la sociedad entera no
se encuentre tan alejada de los valores y que son importantes para el desarrollo
de las personas.
1.1.2

LOS VALORES CIVICOS

Es decir, no basta conocer los valores, es mas importante que nuestras acciones
diarias estn orientadas por valores. Por ejem. No basta conocer la historia,
autores, letras, msica de nuestros smbolos patrios, etc. Es mas importante la
actitud, la postura, la atencin y la seriedad durante las actuaciones cvico
patriticas.
Actuar con civismo supone actuar con iniciativa, libertad, conviccin y
responsabilidad, es el caso de muchos personajes histricos que defendieron la
patria con sus ideas, con su trabajo y hasta con su vida.

1.2 CARACTERISTICAS DE LOS VALORES

Flexibilidad: los valores cambian con las necesidades y experiencias de las personas.
Satisfaccin: satisfacen a las personas que lo practican.
Jerarqua: Hay valores que son considerados superiores (dignidad, libertad) y otros
como inferiores (las relacionadas con las necesidades bsicas o vitales) las jerarquas
se van construyendo progresivamente a lo largo de la vida de cada persona.
2

Trascendencia: los valores trascienden en plano concreto, dan sentido y significado a

la vida y a la sociedad.
Dinamismo : se transforman con las pocas
Aplicabilidad: los valores se aplican en las diversas situaciones de la vida, entraan
acciones prcticas que reflejan los principios valorativos de la persona.
Complejidad: los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados juicios y
decisiones.
Decencia
Posiblemente uno de los valores que habla ms de una persona es la decencia, para vivirla se
necesita educacin, compostura, buena presencia y respeto por los dems, pero es muy
notable la delicadeza que guarda respecto a la sexualidad humana y todo lo que de ella se
deriva.
Autodominio
Formar un carcter capaz de dominar la comodidad y los impulsos propios de su forma
de ser para hacer la vida ms amable a los dems.
Es el valor que nos ayuda a controlar los impulsos de nuestro carcter y la tendencia a
la comodidad mediante la voluntad. Nos estimula a afrontar con serenidad los
contratiempos y a tener paciencia y comprensin en las relaciones personales.
Puntualidad
El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones:
una cita del trabajo, una reunin de amigos, un compromiso de la oficina, un trabajo
pendiente por entregar.
Coherencia
Coherencia es la correcta conducta que debemos mantener en todo momento, basada en los
principios familiares, sociales y religiosos aprendidos a lo largo de nuestra vida.
Optimismo
El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades con buen nimo y
perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las personas y las circunstancias, confiando
en nuestras capacidades y posibilidades junto con la ayuda que podemos recibir.
Orden
El orden es un valor en el cual fcilmente podemos percibir la parte ms superficial del mismo.
Por supuesto que a todos nos agrada encontrar las cosas en su lugar, ver un sitio limpio y
donde cada cosa tiene su propio espacio. Sin embargo el orden es algo mucho ms profundo
que eso.
Liderazgo
Todo lder tiene el compromiso y la obligacin de velar por la superacin personal, profesional
y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir.
3

Superacin
La superacin no llega con el tiempo, el simple deseo o con la auto motivacin, requiere
acciones inmediatas, planeacin, esfuerzo y trabajo continuo.
Autoestima
Hoy en da se habla de la autoestima como una herramienta para generar seguridad en s
mismo, evitando as, sentirnos menospreciados y reafirmarnos como personas capaces de
alcanzar metas ambiciosas. Pero existe el riesgo de cerrar los ojos a la realidad de nuestra
persona, convirtindonos en seres soberbios que piensan nicamente en sobresalir por encima
de los dems.
Compromiso
Una persona comprometida es aquella que cumple con sus obligaciones haciendo un poco ms
de lo esperado al grado de sorprendernos, porque vive, piensa y suea con sacar adelante a su
familia, su trabajo, su estudio y todo aquello en lo que ha empeado su palabra.
Responsabilidad
La responsabilidad (o la irresponsabilidad) es fcil de detectar en la vida diaria,
especialmente en su faceta negativa: la vemos en el plomero que no hizo
correctamente su trabajo, en el carpintero que no lleg a pintar las puertas en el da
que se haba comprometido, en el joven que tiene bajas calificaciones, en el arquitecto
que no ha cumplido con el plan de construccin para un nuevo proyecto, y en casos
ms graves en un funcionario pblico que no ha hecho lo que prometi o que utiliza
los recursos pblicos para sus propios intereses.
Laboriosidad
Trabajar es solo el primer paso, hacerlo bien y con cuidado en los pequeos detalles es cuando
se convierte en un valor.
Respeto
Hablar de respeto es hablar de los dems. Es establecer hasta donde llegan mis posibilidades
de hacer o no hacer, y dnde comienzan las posibilidades de los dems. El respeto es la base
de toda convivencia en sociedad. Las leyes y reglamentos establecen las reglas bsicas de lo
que debemos respetar.
Lealtad
Probablemente nadie entienda mejor la lealtad que aquel a quien le han traicionado alguna
vez.
Todos esperamos la lealtad de los dems. A nadie le gusta ser traicionado, o saber que un
amigo habl mal de nosotros. Por supuesto que nos parece terrible cuando, tras muchos aos
de trabajar en un empresa, somos despedidos sin pensar en todos los aos que le invertimos.
Detectar la lealtad (o deslealtad) en los dems es fcil, pero Cmo estoy viviendo yo la
lealtad? Realmente s qu es? Qu esperan los dems de m?

Honestidad
Si alguna vez debemos hacer un listado de las cualidades que nos gustara encontrar en las
personas o mejor an, que nos gustara poseer, seguramente enunciaremos la Honestidad,
porque garantiza confianza, seguridad, respaldo, confidencia, en una palabra integridad.
Solidaridad
Pensamos en la Solidaridad como una actitud que debemos asumir en emergencias y
desastres, sin embargo, la Solidaridad es una caracterstica de la sociabilidad que inclina al
hombre a sentirse unido a sus semejantes y a la cooperacin con ellos.
Fidelidad
La fidelidad es un valor fundamental. Ya hemos escrito antes del valor de la lealtad que se
aplica muy directamente con amigos, amistades, familiares y compaeros de trabajo. Sin
embargo la fidelidad como valor se aplica ms directamente a las relaciones de pareja entre
novios y entre esposos, y hoy hemos querido profundizar en este tema, porque no es
necesario sufrir la infidelidad de la pareja para entender que este es un valor fundamental.
Prudencia
Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar la compostura y el trato
amable en todo momento, forjan una personalidad decidida, emprendedora y comprensiva

EL SUPERVISOR MINERO

2.1 SUPERVISOR:
Representante de la empresa frente a los trabajadores
El supervisor es el puente entre la alta direccin y el personal operativo o de ejecucin y
como tal constituye un factyor crtico para lograr que el personal operativo se desempee
de acuerdo a las polticas y planes trazados por la gerencia.
2.2 LA FUNCION DEL SUPERVISOR
Como gerente
Planear y organizar el trabajo
Dirigir y controlar la produccin
Informar y tratar quejas
Como instructor
Establecer programas de capacitacin
Orientar a los nuevos y perfeccionar a los antiguos trabajadores.
Prevencin de accidentes (seguridad)
Como tcnico
Conocer el equipo y maquinarias
Inspecciones recomendaciones
Mantenimiento - produccin
Como administrador
Apreciar necesidades
Hacer pedidor, clasificar y distribuir
Prevenir ausentismos
Sentido de costos
FUNCION ADMINISTRATIVA DE LA SUPERVISION
LOS DOS PROPOSITOS BASICOS DE LA SUPERVISION
Asegurarse que el trabajo puede hacerse
- Crear buenas condiciones fsicas de trabajo.
Asegurarse de que el trabajo se haga
- Ver que los mineros quieran hacer el trabajo y lo que quieran hacer bien.
FUNCIONES DE SUPERVISION
Planeamiento
Organizacin
Liderazgo
Control

ACTIVIDADES PRE - GUARDIA

HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS

TAREA
Obtener informacin acerca de
condiciones de la mina.
Obtener informacin de los recursos.
- Identificar necesidades de
entrenamiento
- Verificar la seguridad y las
herramientas de trabajo.
- Ajustar el plan segn las condiciones

las

Comunicaciones
Entrenamiento
Hacer cumplir las reglas y reglamentos,
seguridad
Planeamiento

ACTIVIDADES AL INICIO DE LA GUARDIA

TAREA
Asignar tareas al grupo
Establecer metas
Inspeccionar el lugar de trabajo y asegurarse
que el rea es segura y despejada para el
trabajo

ACTIVIDADES A MITAD DE GUARDIA

TAREA
Hacer que el trabajo se realice
Evaluar el desempeo
Aconsejar a los mineros en relacin a su
desempeo
Identificar necesidades y llevar a cabo
entrenamiento.
Cumplir responsabilidades de seguridad
Llevar adelante planes de emergencia o
contingencia cuando sea necesario.

HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS
Proporcionar
estndares,
supervisin
Proporcionar estndares
Liderazgo, hacer cumplir
reglamentos, seguridad.

liderazgo

las

reglas

HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDO
Liderazgo,
supervisin,
motivacin
y
planeamiento
Evaluacin del desempeo, hacer cumplir las
reglas y reglamentos.
Dar consejos en relacin al desempeo,
comunicacin
Entrenamiento
Seguridad, hacer cumplir las reglas
Planeamiento.

ACTIVIDADES AL FINAL DE LA GUARDIA

TAREA
Preparar la seccin para la siguiente guardia
Recoger informacin de las condiciones de la
seccin
Informar las condiciones al personal de
mantenimiento y operaciones

HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS
Hacer cumplir las reglas y reglamentos
Seguridad, planeamiento.
Comunicaciones.

ACTIVIDADES DESPUES DE LA GUARDIA

TAREA
Preparar reportes
Proporcionar informacin a las autoridades
correspondientes.
Ejemplos de tipos de reportes :
Recomendaciones para un buen
desempeo
Produccin y tiempo muerto (P + D)
Condicin de maquinaria y otro
equipo al inicio y fin de guardia.
Cambios en las condiciones de la
mina (soporte de techo, metano,
agua, ventilacin, etc)
Descripcin de los casos que
requieren accin disciplinaria.

HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS
Comunicaciones organizacionales
Comunicaciones organizacionales

LOS DOS ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

INFLUENCIA : Hacer que la gente acte de cierta forma
ESTABLECER Y ALCANZAR METAS : Metas individuales y organizacionales.
FUENTES DE INFLUENCIA DE LA SUPERVISION
Autoridad
Poder y recompensa
Poder para disciplinar
Conocimiento de las operaciones de mina
Respeto
METAS
Metas de la compaa: eficiente, segura produccin
Individuos :
Seguridad econmica
Seguridad fsica
Satisfaccin en el trabajo
ELEMENTOS DE SATISFACCION EN EL TRABAJO
Cooperacin
Trato justo
Conocimiento
Apoyo
ESTILOS DE LIDERAZGO
DIRECTIVO
El lder (supervisor), toma decisiones por si mismo sin consultar a los miembros del equipo.
NO DIRECTIVO
El lder (supervisor), involucra a los miembros de su equipo en la toma de decisiones.
8

CARACTERISTICAS DEL ESTILO DIRECTIVO

El supervisor tiene control ajustado
Las decisiones pueden hacerse rpidamente
El desempeo del grupo est en lnea con las instrucciones
El desempeo del equipo es menos afectado por los miembros inexpertos
El supervisor tiene tiempo para vigilar el desempeo de todo el equipo.
El desempeo del grupo es menos afectado por la ausencia del supervisor.
Los miembros del equipo sienten que sus ideas y opiniones son importantes.
CUANDO USAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO
USAR EL ESTILO DIRECTIVO
USAR EL ESTILO NO DIRECTIVO
La decisin debe tomarse rpidamente
Los miembros del equipo son inexpertos
La decisin no afecta directamente al
equipo
Los miembros del equipo prefieren el estilo
directivo.

Existe tiempo para la discusin acerca de un

problema o asunto.
El
conocimiento
de
los
miembros
experimentados del equipo es til para la toma
de decisin.
Los procedimientos de trabajo o asignaciones
tienen un efecto directo en los miembros del
grupo.
Los miembros del grupo quieren ser incluidos
en la toma de decisiones.

GRAFICO DE ESCALA DE ESTILO DE LIDERAZGO

Un puntaje de 0 10 indica que ud. Tiende a usar mayormente el estilo de liderazgo

directivo.
Un puntaje de 10 17 indica que ud balancea el estilo no directivo y directivo
Un puntaje de 17 27 indica que ud. Tiende a usar mayormente el estilo de liderazgo no
directivo
DESIGNAR GRUPOS DE RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD POR EL PERSONAL ASIGNADO
Son los responsables de la seguridad de todos los trabajadores que le son asignados.
RESPONSABILIDAD POR EL PERSONAL NO ASIGNADO
Tienen la responsabilidad con los trabajadores no asignados a ellos, pero que pueden estar
temporalmente en sus reas.

ORIENTACION DE SEGURIDAD Y CAPACITACION DEL TRABAJO

Ellos son responsables por la orientacin y capacitacin inicial del trabajador recin
asignado a puestos bajo su supervisin.
ACTITUDES DE SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES
Deben desarrollar una actitud cooperativa de seguridad en los trabajadores mediante la
educacin y con el buen ejemplo.
ORDEN Y LIMPIEZA
Tienen la responsabilidad de mantener estndares satisfactorios de orden y limpieza en
sus reas asignadas.
ACTITUDES DE LOS TRABAJADORES PARA LABORAR
Estar alerta para detectar cualquier condicin fsica o mental de los trabajadores que
pueden ser causas de riesgos.
2.3 CUALIDADES BSICAS DEL SUPERVISOR
Nunca ser suficiente todo lo que se diga sobre las cualidades que debe reunir una
persona para ser un buen supervisor.
Para determinar que atributos debe tener el supervisor ideal lo mas probables es que se
mencionen las siguientes condiciones.
Lograr que sus trabajadores hagan las cosas sin tener que insistir constantemente.
El supervisor se da cuenta que a nadie le gusta que lo fuercen a hacer algo que un buen
supervisor inspira a sus trabajadores quienes ponen verdadero desempeo.
Saber escuchar:
Conoce a su gente, el porque de sus acciones.
Nunca trata de dominar la conversacin, deja que los dems hablen y el escucha tomando
nota de lo que dicen.
Da el ejemplo :
Dado que las acciones valen mas que las palabras y son mas convincentes, el supervisor
ideal practica lo que predica.
El es puntual, considerado por los dems, trabajar con ahinco, formula bien el plan de
trabajo para la semana.
Es decir domina su trabajo y no permite que sea lo contrario
Sabe ordenar y repartir las tareas:
Sabe como aprovechar las aptitudes de los hombres a sus rdenes cuando llega la hora de
distribuir las tareas.
Anticipa los trabajos que se presentarn y los materiales que habrn de utilizarse.
Acepta las ideas de otros:
En su empeo de encontrar medios mejores llega a aceptar ideas que pueden mejorar lo
planificado.
Apoya los cambios convenientes auque parezcan revolucionarios
Pronto a admitir sus errores y equivocaciones:
No trata de justificar sus errores o de buscar a quien echarle la culpa. Ningun trabajador
espera que su jefe sea infalible, por eso el supervisor no tiene que avergonzarse por sus
equivocaciones.
Su honradez inspira confianza y le asegura el respeto de todos.
Ayuda a sus trabajadores para que mejoren :
10

La lealtad es una accin recproca y es por eso que el supervisor defiende a los suyos y los
ayuda aprogresar.
Evita el favoritismo :
Por experiencia sabe que si hace excepciones y favores a aquellos que tratan de halagarlo
los demas se mostraran indiferentes y con pocos deseos de hacer un buen trabajo.
Evita dominar :
Solo conseguirn trabajadores sin iniciativa propia, cuando el supervisor es dominante y
los trabajadores son hombres de ideas con iniciativas se crean malentendidos y
desavenencias.
El supervisor considera que sus trabajadores laboral con l, no para l.
Atiende a sus trabajadores mostrando verdadero inters
No quiere decir que le dedica todo el tiempo a sus trabajadores, sino que cada cierto
tiempo concentra su atencin en un trabajador por el bien de ambos.
Sabe comunicar :
Dado que el propsito de comunicar es lograr que el mensaje sea captado por quien lo
recibe, el buen supervisor tiene que poner cuidado en las palabras y expresiones que usa a
nivel intelectual, de conocimientos y experiencias de quienes lo escuchan.
Anticipa los cambios :
Comprende y auspicia los cambios sabiendo que la empresa que se mantiene igual ao
tras ao a fin, de cuentas queda rezagada
Su aptitud inspira a sus trabajadores auspiciando los cambios tendientes al mejoramiento
y progreso de la empresa.
Comprende el orden de prioridades :
Para tener xito en una misin sabe cuales son los asuntos que tiene que atenderse con
preferencia, a otros el orden de importancia le indica las cosas que tiene que hacerse
hoy, las decisiones que debe tomar sin mas demora las ideas que debe comunicar a
otros. En pocas palabras concentra su atencin siguiendo un orden de importancia.
Se comunica en forma efectiva
Una buena comunicacin puede hacer la diferencia entre una vida feliz o una vida llena de
problemas.
La comunicacin es indispensable para procurar y mantener las buenas relaciones en
todos los ambitos de nuestra vida. Entender y hacerse comprender, e sun arte que facilita
la convivencia y la armona en todo lugar.
EL SUPERVISOR COMO INSTRUCTOR
El aprendizaje es un proceso dinmico que se lleva a acabo o se logra, mediante la propia
actividad del trabajador.
El supervisor instructor contribuye a la consecucin del proceso de aprendizaje, toda vez
que actua como un agente que hace pensar a sus trabajadores.
TOMAR DECISIONES
SOLUCIONAR PROBLEMAS
La vida es una permanente experiencia de solucionar problemas, y es que la vida es una
interminable serie de problemas, desde que nacemos hasta que morimos.

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Problemas y ms problemas sobre los que tenemos que tomar decisiones que se adoptan
sern mucho mas significativos, debido a que como lideres son responsables por su
personal.
TOMA DE DECISIONES
Cuando un problema ha sido resuelto es evidente que una decisin a sido tomada.
A menos que encontremos algun plan para resolver problemas y un procedimiento para la
toma de decisiones.
TOMA DE DECISIONES
Cuando un problema ha sido resuelto es evidente que una decisin a sido tomada.
A menos que encontremos algn plan para resolver problemas y un procedimiento para la
toma de decisiones.
Cuando se comprenden y se usan los elementos de la solucin de problemas y de la
toma de decisiones, la situacin es diferente encaramos las cosas con coraje de saber
que somos maestros de nuestro propio destino.
Y cuando somos lderes responsables de la conduccin adecuada de hombres, basados en
la aplicacin correcta de la solucin de problemas y toma de decisiones, satisfaciendo las
necesidades de la gente tendremos la sensacin del cumplimiento de nuestro deber.
Las decisiones a menudo reclaman una respuesta si o no basada en lo que se ha
llamado Pensamiento crtico.
Mientras que los problemas a menudo exigen Pensamiento Creativo para desarrollar
una solucin en, la que la decisin es el resultado de la solucin del problema.
PENSAMIENTO CRITICO :
Consiste en la habilidad de razonar analticamente y lgicamente, poner de lado nuestros
anhelos y controlar nuestras emociones si tratamos de buscar respuestas totalmente
objetivas
PENSAMIENTO CREATIVO :
Es la solucin de problemas de viene de un surtido de ideas y alternativas, que tiene que
ser muy bien observadas y hacerse una eleccin. Las buenas deben separarse y las de sin
valor descartarse.
ANATOMIA DE UNA DECISIN
CINCO PASOS BASICOS EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.
Averiguar cul es el problema y que lo causado.
Identificar posibles soluciones al problema
Considerar ventajas y desventajas de cada solucin
Seleccionar y aplicar la solucin que mejor resuelve el problema
Evaluar los resultados
ALERTA
Los principales problemas que demandan la toma de decisiones revelan que los sntomas
han comenzado aparecer, antes que las situaciones se transformen en problemas.
ANALISIS
Las buenas decisiones segn desde un inteligente y justo anlisis son una gua futura para
mejorar la prctica de tomar decisiones.
Es necesario identificar con precisin las causa del problema.
Emplear las cinco grandes RUDYAR KLIPING :
12

Que, como, cuando, donde, quien.

ACCION
Las decisiones implican cambios, algunas decisiones crean cambios significativos
involucrando problemas.
El cambio se puede lograr a travs de los conocimientos, pensando en lo desconocido o
por conocer, obtenido por medio de la comprensin o el entendimiento
Qu son las relaciones interpersonales?
Consisten en la interaccin recproca entre dos o mas personas. Involucra los siguientes
aspectos: la habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solucin de
conflictos y la expresin autntica de uno/una.
DESTREZAS PARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Las destrezas para las relaciones son aquellas destrezas sociales y emocionales que
promueven la habilidad para comunicarse clara y directamente , escuchar atentamente,
resolver conflictos y expresarse de manera honesta y autntica.
Las destrezas para las relaciones interpersonales son:
Sociales
Comunicacin
Autoconocimiento
Lmites
Destrezas Sociales
Autoimagen positiva y confianza
Asertividad proactiva
Iniciacin al contacto
Comienzo de comunicacin
Reconocimiento y evasin del peligro
Lmites saludables
Comunidad
Apoyo.
Destrezas de Comunicacin
Escuchar activamente.
Empata, apertura, conciencia
Respuesta reflexiva
Revelacin
Expresin
Entendimiento del lenguaje corporal
Claridad y honestidad
No asumir
Contenido vs proceso.
Resolucin de conflicto
Negociacin.
Destrezas de lmites
Reconocimiento y honor de valores comunes.
Respeto y aceptacin
Escuchar
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 Autenticidad
Validacin y apoyo
Afecto fsico y emocional
Desarrollo del carcter
Sentido de identidad
Lmites saludables.
Perdon
Encarar los propios miedos.
VIRTUDES HUMANAS DEL SUPERVISOR
Amistad
Audacia
Confianza
Comprensin
Flexibilidad
Generosidad
Humildad
Justicia
Laboriosidad
Lealtad
Sociabilidad

Optimismo
Orden
Paciencia
Perseverancia
Prudencia
Pudor
Respeto
Responsabilidad
Sencillez
Sinceridad
sobriedad

2.4 CARACTERISTICAS PERSONALES DEL SUPERVISOR

Capacidad de comprometerse y entrega total
Atencin al detalle
Seguridad personal
Saber escuchar
Creatividad
Sensibilizar para captar las necesidades de grupo
Habilidad para responder
Conocer el trabajo
Imagen
Fe en su destino.
HABILIDADES PSICOLOGICAS DEL SUPERVISOR
Atencin
Entendimiento
Genio
Juicio
Imaginacin
Talento

Inspiracin
Inteligencia
Intuicin
Memoria
Voluntad
Razn

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FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO

PERSONAL Y LABORAL

El Liderazgo es un camino en espiral que parte de adentro hacia fuera, de lo personal a lo

interpersonal
Los lderes eficaces son descritos ms como instructores que como jefes. Qu acciones
caracterizan la instruccin eficaz?
1. Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeo y las capacidades de un
empleado. Un instructor busca la oportunidad de que un empleado expanda sus
capacidades y mejore su desempeo.
2. Capacidad de crear un clima de apoyo. Es responsabilidad del instructor reducir las
barreras para el desarrollo y facilitar un clima que aliente la mejora del desempeo.
3. Capacidad de influir en los empleados para cambiar su comportamiento.
3.1 Qu es el Liderazgo?
Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas

Podr ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial en
una organizacin
O tambin informal, esto es, la capacidad de influir que surge fuera de la estructura
forma de la organizacin
En otras palabras, lo lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la
designacin formal para dirigir el grupo

LIDERAZGO PERSONAL
El liderazgo personal requiere:
Autoestima
Visin u objetivos claros
Creatividad
Equilibrio
Capacidad de aprender
LIDERAZGO INTERPERSONAL
El liderazgo interpersonal requiere:
Aprender a delegar (empowerment)
Aprender a trabajar en equipo
Servir a los subordinados
LIDERAZGO PERSONAL
No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros
mismos.
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El liderazgo personal se logra cuando se emprende el camino trabajando:

1) la autoestima
2) la visin
3) la creatividad
4) el equilibrio y
5) la capacidad de aprender

LIDERAZGO INTERPERSONAL
Es el arte de lograr que otra persona haga algo que t quieres, porque ella realmente
lo quiere y solamente se logra cuando dominamos la comunicacin .
El liderazgo interpersonal se logra con la Comunicacin Efectiva
1) Empowerment
2) Trabajo en Equipo
3) Servicio
COMUNICACIN EFECTIVA
Est comprobado que escuchamos slo el 40% del tiempo
Podemos distinguir cuatro niveles de escucha:
Escucha Desconcentrada: Cuerpo presente y mente ausente
Escucha Competitiva: Se escucha a medias para ir ideando ms rpidamente la
respuesta
Escucha Verbal: Se presta atencin al contenido del discurso, pero se dejan de lado los
mensajes no verbales
Escucha Emptica: Se escucha lo verbal y se percibe lo no verbal y las emociones
COMUNICACIN EFECTIVA
Dejemos de escucharnos a nosotros mismos y escuchemos enfticamente a los
dems
Existen tres estilos de comunicacin:
1. Agresivo
2. Pasivo
3. Asertivo
El respeto en la comunicacin es como el sistema circulatorio si hay bloqueos se
produce un ataque al corazn.
EL LDER TRANSFORMADOR
No necesariamente aquellas personas que actan ticamente tienen la intencin de
actuar as, en ocasiones, slo lo hacen por miedo
Estimulacin Intelectual: Fomentar la creatividad y la ruptura de esquemas.
Motivacin: Capacidad para comunicar visiones que involucren a los dems.
Consideracin Individual: Preocupacin por las personas.
Influencia Idealizada: Habilidad para captar la admiracin de sus seguidores y que
stos se sientan identificados con dichos ideales.

16

Liderazgo y Autoridad: Conceptos Similares?

Uno puede ejercer liderazgo sin autoridad, pero tener autoridad no implica
necesariamente ejercer el liderazgo.
La autoridad es la entrega de poder a cambio de servicios. Existen dos tipos de
autoridad: formal e informal. La Formal viene con el puesto de uno dentro de la
organizacin.
La Informal es el poder adicional que se obtiene cuando la persona es competente,
ntegra y trata bien a su personal.
Para empezar a liderar no se requiere de una autoridad establecida, el lder va
ganando autoridad informal con su ejemplo y competencia.
EL LDER INTERIOR
Existen tres niveles de conciencia que pueden ser comparados con los del sueo.
- El primer nivel equivalente al sueo ms profundo, cuando las personas no se
percatan de los pensamientos y emociones de los dems.
- En el segundo nivel, aunque las personas son conscientes de lo que ocurre en su
entorno, no controlan sus emociones y acciones.
- En el tercer nivel las personas estn casi despiertas, es decir, son conscientes de sus
pensamientos y emociones de los dems. Sin embargo, no son conscientes de su
dimensin espiritual.
Empowerment
Facultar a los Empleados no significa darles Poder; ms bien Consiste en liberar los
Conocimientos, la Experiencia y la Motivacin que ellos ya poseen
Existen tres claves para lograr el Empowerment:
1. Compartir Informacin con Todos: Quienes carecen de informacin no pueden
actual con responsabilidad. Quienes tienen informacin se ven obligados a actuar en
forma responsable.
2. Crear Autonoma por Medio de Fronteras: Propsito, valores, imagen, metas,
papeles, estructura organizacional y sistemas.
3. Reemplazar la Jerarqua con Equipos Autodirigidos: Facultar proviene de ensear a
otros cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros.
El Lder que hace Empowerment
Delega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que los subordinados
acten de manera independiente. Para ello, traza una estrategia de desarrollo
y de crecimiento individual.
Est orientado a sus subordinados. Les entrega informacin necesaria, facilita
el trabajo y elimina obstculos.
Comparte su visin y define claramente los objetivos y los limites de poder.

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3.2 LA DEFINICIN PRAGMTICA DE GRANDEZA

Cultivar la mentalidad de liderazgo. El liderazgo significa grandeza en todo lo uno hace
Qu cambio de paradigmas le dar la ventaja competitiva? Trabajar con ms inteligencia
significa comprometerse con la mentalidad de liderazgo.
La palabra clave es eficiencia, la grandeza se centra en el carcter, es decir, la autenticidad
y profundidad humanas, la mente plenamente cultivada.
Diez Propuestas Pragmticas para el Liderazgo
Sea eficiente
Entienda que el liderazgo es una mentalidad y un modelo de conducta
Preprese para despertar y modificar de manera radical sus percepciones y
conceptos respecto al potencial humano y las culturas
Gue enseando el liderazgo
Tenga fe en que es posible aprender y ensear el liderazgo
Sepa que la mentalidad de liderazgo llega a albergar al mismo tiempo ideas opuestas y
sentimientos contradictorios
Sea lder en los cinco aros olmpicos de la vida
Dote sus servicios de un componente de enseanza del liderazgo
Aplique tanto la razn o los modelos, como los instintos o la intuicin
Espere que el liderazgo lo conduzca a usted y a su equipo a un mejor estado de salud
3.3 LOS 7 HBITOS PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD

18

SER PROACTIVO
Una persona proactiva no culpa a los dems por lo que le est pasando.
La proactividad se basa en guiarnos por nuestros valores, en no entregar a otros el
control sobre nuestras decisiones y en trabajar en nuestro entorno

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EMPEZAR CON EL FINAL EN MENTE

Para desarrollar este hbito existe una herramienta
fundamental:
La misin personal, la cual nos permite determinar lo que
queremos hacer y hacia dnde nos dirigimos, con el fin de
poder alcanzar el liderazgo personal.
Resulta fundamental determinar nuestro centro, el cual
est dado por la forma en que miramos el mundo.

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PONER PRIMERO LO PRIMERO

Casi toda la gente est en la bsqueda de organizar el tiempo, pero casi nadie se
preocupa por organizar sus prioridades, lo cual resulta siempre ms efectivo.
Logrando su desarrollo, podemos implementar nuestros planes de accin, para lograr
propsitos significativos.

PENSAR GANAR/GANAR
La cultura en la que vivimos est enmarcada en el concepto
de yo gano-tu pierdes
Sin embargo, para poder realmente ser efectivos, debemos
pensar en ganar/ganar en todas nuestras relaciones
interpersonales.
La victoria de uno no siempre es la derrota del otro. Ambas
partes de cualquier acuerdo siempre saldrn beneficiadas.

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ANTES QUE BUSCAR SER COMPRENDIDO, COMPRENDER

Es difcil interactuar con otros, dialogar o convivir sin tener problemas, debido a la
dificultad misma de comprendernos unos a otros.
Si lo logramos, podremos no slo evitar problemas interpersonales, sino adelantar con
ms agilidad los procesos con soluciones ganar/ganar.
Este quinto hbito, consiste en aprender a escuchar, en entender a los dems desde su
propia perspectiva.

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SINERGIZAR : EL TODO ES MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES

La creacin de este hbito requiere del trabajo en equipo, el cual,
cuando se basa en la confianza y en los principios, genera creatividad,
innovacin y efectividad.

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AFILAR LA SIERRA
El desarrollo de este hbito se da cuando somos capaces de
hacer mantenimientos e innovaciones benficas a los dems
hbitos.
El afilar la sierra significa que si nos dedicamos solamente a
aserrar, sin mantener la sierra afilada, seguramente llegar el
momento en que ya no podamos aserrar ms.
LOS 10 MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD
I
No permita que algo que salio mal se convierta en el primer tema del da cuando vaya a
planear algo. Comente al mximo sus planes en el sentido de tornar su trabajo cada vez mas
productivo.
Pensar en positivo es calidad
II
Al entra a su trabajo, corresponda con un saludo a cada uno que se encuentre sea o no colega
de su rea.
Ser educado es calidad
III

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Ser metdico al abrir su archivo, al encender su computadora, al pasar informaciones, etc.

Comience recordando las notas del da anterior
Ser organizado es calidad
IV
No se deje llevar por la primera informacin de error recibida de quien, tal vez, no conozca
todos los detalles. Recopile mas datos que le permitan arribar a un juicio correcto sobre el
asunto.
Ser prevenido es calidad
VI
No deje de alimentarse a la hora de almuerzo puede ser hasta un pequeo bocado, pero
respete sus necesidades.
Respetar su salud es calidad
VII
Dentro de lo posible, intente planificar para los prximos 10 das, tanto para asuntos
personales, laborales y sociales. Priorice lo importante de lo urgente
Cumplir lo planificado es calidad
VIII
La tolerancia es la actitud de Amor que nos permite acoger a cada ser sin juzgarlo ni pretender
que sea como nosotros deseamos. Se llega a la paciencia cuando las actitudes de los dems no
nos afectan ni nos producen sentimientos de rabia o tristeza. Para expresar la paciencia,
primero debemos experimentar la tolerancia. PRACTIQUMOSLO
Tener paciencia es calidad
IX
No prometa lo que esta fuera de su alcance solo para impresionar a quien lo escucha.
Si quedara en deuda un da, echara por tierra el concepto que lo llev aos construir.
Decir la verdad es calidad
X
Al salir del trabajo, no se lo lleve consigo, piense lo bueno que va a ser llegar a casa y compartir
con su familia o sus amigos que le ayudarn a ganar esa seguridad que necesita para
desarrollar sus tareas equilibradamente.
Amar a la familia y a sus amigos es la mayor calidad

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