Modèle américain

Cet article se penche sur les grands moments de la modernisation des politiques du personnel dans les grandes
entreprises françaises depuis l'après-guerre. Les Etats-Unis ont fait figure d'attracteurs en leur qualité de
précurseurs dans les domaines du facteur humain, de la psycho-sociologie industrielle, de la productivité et de la
qualité. Ce modèle américain s'est même imposé comme modèle idéologique et professionnel. Cette importation
de méthodes s'est inscrite et professionnalisée dans un contexte de grandes entreprises bureaucratiques et a
nourri de nombreuses négociations. Cette modernisation s'est inscrite au cœur de « tendances lourdes » de
l'organisation centralisée et rationnelle et a dominé les « trente glorieuses »

LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.

Fiche de lecture

Christine BERMEJO-FAYET

Septembre 2001

LES DIFFERENCES CULTURELLES DANS LE MANAGEMENT

Daniel BOLLINGER
Geert HOFSTEDE
Les Editions d’Organisation, 1987

Savez-vous conjuguer le verbe «rémunérer» à toutes les cultures ?

Fabienne Gilles

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1. Les cultures vues selon leurs différences…

2. Les cultures vues selon leurs similitudes…
Conclusion
Références

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Les employés perçoivent-ils la rémunération de la même façon aux quatre coins de la

planète ? Quelles sont les différences culturelles que devraient considérer les dirigeants
d’entreprises pour élaborer leur plan de rémunération ? Ce sont de grandes questions ! Les
études ne permettent malheureusement pas d’y répondre de façon claire et précise.

En revanche, les recherches s’inspirant notamment des travaux d’Hofstede permettent

d’obtenir des éléments de réponse. En 1980, Hofstede a réalisé une recherche à l’échelle
internationale auprès de la compagnie IBM (à travers 64 pays) en vue de mettre en évidence
le rôle des facteurs culturels (Hofstede, 1980). Ces facteurs, appelés dimensions nationales,
permettent de distinguer les cultures nationales. Les dimensions nationales d’Hofstede se
présentent comme suit:
Distance en termes de pouvoir (power distance) : Ce concept refère aux inégalités sociales, y
compris les relations avec l’autorité. Cela peut être défini comme le degré d’acceptation de
ceux qui détiennent le moins de pouvoir dans les institutions ou les organisations, dans un
pays où ce pouvoir est inégalement réparti.
Collectivisme ou individualisme (individualism) : le collectivisme est la primauté ou non des
intérêts collectifs sur les intérêts individuels
Masculinité (masculinity) : dans les sociétés dites masculines, les comportements sont
nettement différenciés : l’homme doit être fort, s’imposer et s’intéresser à la réussite
matérielle, tandis que la femme est censée être plus modeste, tendre et concernée par la
qualité de la vie. À l’inverse, dans les sociétés dites féminines, les rôles entre hommes et
femmes deviennent interchangeables.
Tolérance à l’ambiguïté (uncertainty avoidance) :il s’agit du niveau d’acceptation de zones
grises en société ; relativisme au niveau des idées.
Perspectives temporelles (long-term/short-term orientation) : un pays peut être noté élevé
selon ce critère, ce qui désigne un pays avec un fort degré d’orientation long terme. Cela
correspond à une culture qui valorise fortement la persévérance et le sens de l’économie. À
l’inverse, une orientation court terme signifie être tourné vers le passé et le présent.
Il faut noter que le travail d’Hofstede a souvent été critiqué. L’argument principal porte sur le
côté simpliste des 4 ou 5 dimensions nationales mises en évidence. De plus, l’échantillon est
composé exclusivement d’employés d’une même multinationale, ce qui ne rend pas justice à
la complexité du phénomène culturel (Antonakis, Cianciolo et Sternberg, 2004, p256).
Néanmoins, ces dimensions sont très utilisées comme outil d’analyse.

Sur une échelle internationale, et tenant compte des dimensions nationales d’Hofstede, des
hypothèses peuvent être émises sur les différences de perceptions de la rémunération à travers
les pays. À ce sujet, les études mettent en évidence à la fois des similitudes et des différences.

1. Les cultures vues selon leurs différences…

Les auteurs ont souvent défini les différences entre les cultures, c’est ce qu’à travers deux
études, il est démontré dans cette section.

1.1 Étude comparative des perceptions par Penning, 1993

En 1993, Penning a analysé les différentes pratiques de rémunération selon les dimensions
nationales de Hofstede. Des données qualitatives sur les pratiques de rémunération des cadres
d’entreprises américaines et européennes ont été comparées. Plus précisément, l’auteur a
analysé les opinions des répondants afin de mieux comprendre leur système de valeurs.
L’auteur conclut que les cadres d’entreprises américaines (États-Unis) et les cadres européens
perçoivent de façon différente leur rémunération. Par exemple, les dirigeants d’entreprises en
France et en Europe apprécient plutôt la rémunération fixe qu’ils utilisent largement, tandis
que la rémunération variable (octroi de bonus, par exemple) est déjà plus populaire dans les
entreprises américaines. Notons que l’étude a été effectuée en 1993 ; depuis, l’influence
managériale américaine a progressivement gagné l’Europe. Autre différence identifiée par
Penning: les dirigeants américains croient beaucoup au modèle selon lequel (1) le rendement
varie en fonction de la volonté de faire des efforts (motivation) et (2), la rémunération
clairement reliée au rendement renforce cette volonté. Les dirigeants français sont plus
prudents sur cette question et ne croient pas beaucoup à ce modèle. On peut noter une autre
différence: il semble que dans certains pays, les discussions autour de la théorie des mandats,
qui correspond à une mise en parallèle de la théorie financière et de la théorie des
organisations, sont peu appropriées, voire non pertinentes, ce qui rejoint la démonstration
d’Hofstede à l’effet que les paradigmes sur les comportements humains sont culturellement
colorés.

1.2 Étude prescriptive d’Hodgetts (1993)

Hodgetts (1993) utilise également les dimensions nationales de Hofstede, mais dans un
objectif différent, à savoir l’identification des stratégies pour rémunérer les dirigeants
d’entreprises à l’étranger. Il adopte donc un discours prescriptif et théorique, basé sur les
résultats de l’étude d’Hofstede. Premièrement, l’auteur indique que, dans des pays de power-
distance élevé (c’est-à-dire de fort degré d’acceptation des membres moins puissants d’une
organisation, de la répartition inégale du pouvoir), les multinationales devraient utiliser un
système de rémunération qui accentue les différences de salaire entre les cadres opérationnels
et les hauts dirigeants de l’organisation. Deuxièmement, concernant les pays dont la culture
est fortement individualiste (à comprendre selon la définition d’Hofstede), une stratégie de
rémunération basée sur la performance individuelle (ex.: la rémunération à la pièce) devrait
être favorisée. Puis, dans les pays de culture dite masculine (comme par exemple le Japon),
les multinationales devraient adopter une stratégie de rémunération qui reconnaît et
récompense la compétitivité et l’agressivité. En revanche, dans les pays de culture moins
masculine, la rémunération devrait être orientée vers les prestations sociales, la qualité de la
vie au travail, et les capitaux propres.

«In masculine cultures, MNEs should pursue a compensation strategy for local managers that
recognizes and rewards competitiveness, aggressiveness, and dominance. In contrast, in
cultures with low masculinity values, the compensation strategy should focus on the social
benefits, quality of work life, and equity.» (Hodgetts, 1994, p44)

Troisièmement, dans les pays où l’incertitude est peu tolérée, comme en Asie (tel qu’observé
par Hofstede), il semblerait important d’adopter des approches de gestion plus directives et
paternalistes. Des plans de rémunération fortement structurés seraient alors préférables, avec
peu ou pas d’emphase sur la rémunération variable.

Hodgetts affirme que certaines stratégies de rémunération peuvent être efficaces dans un pays
et inefficaces dans d’autres. À titre d’exemple, Hodgetts compare les pays asiatiques aux pays
européens, au niveau de la gestion des ressources humaines. Il apparaîtrait que les supérieurs
asiatiques auraient tendance à prendre le contrôle de la firme et à agir comme des leaders
avertis. Les employés asiatiques, eux, s’attendent à ce que leurs supérieurs sachent résoudre
seuls les problèmes organisationnels. Ces comportements s’expliquent par leur faible
tolérance à l’incertitude. En revanche, l’analyse d’Hodgetts montre que les approches en
ressources humaines, en Europe, sont plus flexibles et variées qu’en Asie. Les directeurs de
ressources humaines européens ont davantage recours aux conseils de leurs collègues et
subordonnés. Pourtant, ils affichent également le besoin d’éviter l’incertitude (selon les
résultats d’Hofstede). Ces nuances devraient donc être considérées lorsqu’il est question de
déterminer un plan de rémunération dans un contexte international.
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2. Les cultures vues selon leurs similitudes…

En 2002, Lowe, Milliman, De Cieri et Dowling ont réalisé une étude afin d’identifier les
pratiques de rémunération actuelles et de mesurer les attentes des gestionnaires en la matière.
Bien que les systèmes de rémunération des divers pays se différencient sous certains aspects,
ils semblent partager plus de similitudes que ce qu’avaient anticipé les auteurs. Pour en savoir
plus, le détail de cette étude est présenté dans le résumé Regard international sur les pratiques
de rémunération: résumé d’une étude comparative.
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Conclusion
Les chercheurs observent des attitudes différentes sous certaines cultures ; sous d’autres, ils
identifient des similitudes. La question mérite d’être approfondie. Il faut se doter d’outils qui
permettent d’adapter les modèles de rémunération en fonction des valeurs, des croyances, bref
de la culture des employés. Ce type de recherche nous permettra peut-être de nous inscrire un
jour en faux envers l’affirmation d’Hofstede, qui introduit la page d’accueil de son site
internet, à savoir: «Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural
differences are a nuisance at best and often a disaster» (Hofstede, 2005).

SOMMAIRE

1. Les auteurs

2. La question posée

3. Les postulats

4. Les hypothèses

5. Le résumé

5.1.La méthodologie

5.2. Les résultats

La distance hiérarchique
Le contrôle de l’incertitude
L’individualisme
La masculinité

5.3. Les conséquences

Typologie universelle des cultures

L’évolution dans le temps de la mentalité des peuples
Les styles de management
La motivation des hommes
Typologie des structures implicites d’organisation des entreprises à travers le monde

5.4. Les conclusions

Comment gérer les organisations multiculturelles ?

6. L’actualité de la question

1. LES AUTEURS

Daniel BOLLINGER

Français, diplômé de droit public, expert international en marketing et management, a

travaillé dans de nombreux pays. Il a traduit, adapté et commenté l’étude de Geert Hofstede
pour un public francophone.

Geert HOFSTEDE

Hollandais, né en 1928, professeur d’anthropologie des organisations et de management

international à l’Université de Limburg à Maastricht (Pays-Bas) et directeur de l’Institut de
Recherche sur la Coopération Interculturelle (IRIC) de l’Université de Tilburg.

Ingénieur en Mécanique par l’Université Technique de Delft et Docteur en Psychologie

Sociale par l’Université de Groningen, ses occupations ont été très variées, de marin, ouvrier,
ingénieur industriel, directeur d’usine, directeur du personnel, à professeur et chercheur dans
plusieurs institutions européennes, notamment l’IMD, l’INSEAD, l’EIASM et l’IIASA.

Il a réalisé de nombreuses recherches dans le domaine des cultures nationales et des

organisations, il a publié de nombreux articles et livres, dont les plus connus sont :

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2. LA QUESTION POSEE

La question posée se trouve dans le titre du livre, comment chaque pays gère-t-il ses
hommes ? ou, d’une autre façon, il s’agit de signaler les limites de la validité des théories sur
l’organisation et sur le management provenant du capital intellectuel d’une seule nation, le but
avoué du livre étant d’aider à démasquer le rôle de la culture dans le management des
hommes.

L’objectif est donc de décrire les principales dimensions culturelles qui différencient les
groupes humains, et de montrer les conséquences qui en découlent dans les domaines du
management des hommes, c’est-à-dire essentiellement dans la manière de les diriger, de les
motiver et d’organiser leurs activités.
" Vérité en deçà des Pyrénées, erreur au-delà " Blaise PASCAL 1623-1662 (Pensées, 60-294)

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3. LES POSTULATS

Dans les années 50 et 60 était en vogue ce qu’on appelait l’hypothèse de convergence, selon
laquelle les différences entre le management dans les pays tendraient à s’estomper puis à
disparaître, du fait de l’application des principes universels de management. On présupposait
qu’il existait des principes de saine administration, indépendamment des environnements
nationaux. Dans les années 70, cette croyance s’est évanouie et actuellement nous voyons que
ces divergences tendent à s’accentuer plutôt qu’à disparaître, m^me au sein des nations
existantes, les différences régionales sont chaque fois plus présentes.

Dans le cas de la gestion, la nationalité est importante pour au moins trois types de raisons :

D’ordre politique : les nations sont des entités politiques, enracinées dans l’histoire, avec leurs
institutions propres. Entre les nations, non seulement les institutions officielles diffèrent, mais
également la manière de les utiliser.
D’ordre sociologique : l’appartenance à une nation où à une région a une valeur symbolique
pour les citoyens, ils en tirent une part de leur identité. Les différences nationales et régionales
sont ressenties comme une réalité et, de ce fait, en sont une.

D’ordre psychologique : notre pensée est en partie conditionnée par des facteurs culturels
nationaux. C’est un effet de l’expérience acquise depuis l’enfance au sein de la famille, puis
de l’éducation à l’école et dans les organismes spécialisés, qui ne sont pas les mêmes d’un
pays à l’autre.
Notre expérience nous programme mentalement à interpréter de nouvelles expériences d’une
certaine manière, nous pouvons donc dire que la culture est une programmation mentale
collective.

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4. LES HYPOTHESES

En faisant la radiographie de chaque organisation sociale, nous pouvons obtenir les éléments
essentiels de chaque culture, nous permettant d’améliorer notre compréhension des autres.

Chacun possède une certaine programmation mentale qui est stable avec le temps, elle est en
partie propre à l’individu et en partie partagée avec les autres. Dans cette programmation,
nous pouvons distinguer trois degrés différents :

universel, à la base, essentiellement le système de fonctionnement biologique du corps

humain.
puis collectif, comprenant le langage, et la relation avec le groupe,
et enfin, individuel, unique à chacun.
De ces trois degrés, seul le niveau collectif est entièrement appris. Ce phénomène est
appréciable notamment aux Etats-Unis où, malgré la diversité des racines génétiques, on y
trouve une programmation mentale collective commune, frappante pour un étranger. Ce
phénomène explique aussi pourquoi les noirs d’Afrique, des Caraïbes et d’Amérique du Nord
n’ont pas du tout la même culture.

Notre programmation mentale est donc constituée par nos valeurs collectives. Globalement
une valeur est une très forte tendance d’un homme à préférer une certaine situation à une
autre. Nos valeurs sont programmées tôt dans notre vie et elles sont reliées entre elles en
formant des systèmes ou hiérarchies de valeurs. Ces systèmes ne sont pas nécessairement
harmonieux, il existe des conflits qui créent des sources d’incertitude dans les systèmes
sociaux.

Nous considérons la culture comme la programmation collective de l’esprit humain qui

permet de distinguer les membres d’une catégorie d’hommes par rapport à une autre. La
culture ainsi définie, inclut les systèmes de valeurs qui sont parmi les éléments essentiels
d’une culture donnée.

La culture est à la collectivité humaine ce que la personnalité est à l’individu.

Le terme de culture est en principe réservé aux sociétés (ou nations), ainsi qu’au groupes
régionaux ou ethniques, mais il peut être utilisé pour d’autres collectivités humaines comme
l’entreprise, la profession ou la famille, il s’agit alors de sub-cultures.

Les nations sont les groupes humains les plus complets qu’il soit, et dans la plupart des cas on
pourra distinguer des modes de pensée partagés par la majorité des habitants, que l’on peut
considérer comme leur culture ou leur caractère national. Les étrangers, mieux que les
nationaux, vont distinguer ce caractère national.

Il y a dans les sociétés des mécanismes qui permettent de maintenir la stabilité d’une culture
pendant de nombreuses générations. Une culture peut-elle cependant être modifiée ? La
réponse est oui, mais seulement de l’extérieur.

Les programmations culturelles sont donc difficiles à modifier à moins que l’on ne détache
l’individu de sa culture. Dans une nation ou une partie de nation, la culture n’évolue que
lentement. La façon la plus efficace de modifier la programmation mentale des individus
consiste à changer tout d’abord leur comportement.

Cette constatation est extrêmement importante, car elle constitue l’un des principes de base du
développement économique des sociétés. Le changement de l’environnement induit un
nouveau comportement qui amènera à de nouvelles valeurs.

La comparaison entre les cultures aide beaucoup à la compréhension de chacune d’entre elles
; en appliquant un questionnaire identique à des échantillons comparables dans une série de
pays nous allons pouvoir déceler les différences entre les valeurs dans ces pays.

Ce livre décrit les différences de cultures nationales de plus de cinquante pays, situés sur les
cinq continents. Il met en évidence, non seulement leurs différences, mais aussi leurs
similitudes.
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5. LE RESUME

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5.1. La méthodologie

La méthodologie de l’étude consiste donc à appliquer le même questionnaire à des

échantillons dans différents pays. Ces échantillons sont composés d’employés de l’entreprise
IBM, appelée Hermès pour l’étude. L’enquête a été réalisée en deux vagues, la première en
67-69 ( 60 000 personnes dans 53 pays ) et la seconde en 71-73 ( 60 000 personnes dans 71
pays, dont 30 000 avaient déjà répondu lors de la première vague ).

Les questions peuvent être réparties en quatre catégories :

degré de satisfaction dans le travail : évaluation personnelle d’un aspect de la vie

professionnelle ;
perception : descriptions subjectives d’un aspect ou d’un problème de travail ;
buts personnels et croyances : opinions sur le travail idéal et questions générales ;
signalétique : caractéristiques socio-démographiques des personnes interrogées.
Pour chaque question les réponses possibles sont cinq, allant de " pas du tout " à " tout à fait ".

L’étude ayant pour objectif principal de collecter des informations sur les valeurs des hommes
et des femmes à travers le monde, les questions de la catégorie buts personnels et croyances
sont indispensables.

Les réponses aux questions ont été croisées par pays et par profession, ceci a permis la
création d’une matrice composée de 3 600 cases. Les réponses obtenues ont été groupées
selon les pays d’origine, les métiers, les sexes et les ages. Pour la comparaison entre les pays,
plus de 73 000 questionnaires ont été utilisés. Plusieurs types d’analyses factorielles ont été
réalisés afin d’aboutir aux résultats de l’étude.

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5.2. Les résultats

L'identité culturelle se trouve ainsi définie selon quatre dimensions universelles : la distance
hiérarchique, le contrôle de l'incertitude, l'individualisme et les valeurs masculines /
féminines.

En plus de l'élaboration de ce cadre conceptuel, il est possible d’attribuer à chaque pays étudié
des scores quantitatifs sur chacune des dimensions précitées. L'attribution d'un score à un pays
sur une dimension donnée ne signifie pas que tous les ressortissants du pays concerné sont
identiques, il s'agit bien de moyennes.

- La distance hiérarchique
Cette dimension correspond au degré d'inégalité attendu et accepté par les individus. La
distribution inégale du pouvoir est l’essence même des entreprises et des organisations ; elle
est essentielle pour maîtriser temporairement la loi d’entropie.

L’autorité n’existe que si elle rencontre la soumission et le pouvoir ne se maintient que s’il
satisfait un besoin de dépendance. Selon les cultures, le subordonné accepte plus ou moins,
voire recherche cette autorité.

La distance hiérarchique se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son

chef, car cette représentation va déterminer son comportement.

Parmi les pays à distance hiérarchique élevée, nous trouvons les pays latins européens
(France, Belgique, Italie, Espagne), les pays d’Amérique du Sud, les pays arabes et les pays
d’Afrique noire.

Parmi les pays à distance hiérarchique faible, nous avons les pays germaniques, scandinaves
et anglo-saxons.

Les origines de la distance hiérarchique sont nombreuses :

la position du pays est le premier élément déterminant, plus le pays est proche de l’équateur,
plus cette distance est grande.
La taille de la population constitue un deuxième élément de corrélation. Il existe un lien entre
une faible population et une distance hiérarchique courte.
La richesse d’un pays et la distribution des revenus à l’intérieur d’un même pays constituent
des éléments significatifs. L’inégalité dans la répartition du pouvoir et dans la répartition de la
richesse semble aller de pair.
Le poids de l’Histoire joue également un rôle, l’héritage de l’Empire romain se manifeste
encore de nos jours, les pays d’origine latine présentent une distance hiérarchique élevée. Ce
fut le premier grand Etat créé en Europe, l’Empereur avait une autorité absolue, sans partage,
et se trouvait au-dessus des lois qu’il édictait. Les traditions romaines et germaniques ont
également divisées l’Europe par les différences qu’elles établirent dans les droits de
succession.
Le score de distance hiérarchique d’un pays entraîne de nombreuses conséquences dans toute
l’organisation sociale et institutionnelle d’un pays, notamment au niveau de :

Du fonctionnement des religions : une fois qu’une religion s’est établie dans un pays, elle
renforce les valeurs qui lui ont permis d’être adoptée. Ainsi le catholicisme, avec l’autorité
suprême du Pape se conjugue mieux avec une distance hiérarchique élevée.
Des préférences pour certains types d’idéologies.
Du fonctionnement du système politique.
De la vie des entreprises : on observe dans le pays à distance hiérarchique courte une tendance
vers la décentralisation, une organisation pyramidale aplatie et un encadrement peu nombreux
; l’inverse se produit si cette distance est élevée.

- Le contrôle de l'incertitude
Cette dimension fait référence à la manière dont les membres d'une société abordent le risque.
Certaines cultures favorisent la prise de risque, d'autres son évitement. C’est une dimension
culturelle qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude
provoquée par des évènements futurs.

Nous vivons dans l’incertitude de ce qui va arriver et nous en sommes parfaitement

conscients, ce phénomène crée dans l’esprit de l’homme une anxiété souvent intolérable.

Dans les sociétés à faible contrôle de l’incertitude, leurs membres ont une tendance naturelle à
se sentir en sécurité relative. Par contre, dans les sociétés à fort contrôle de l’incertitude, les
membres sont élevés à chercher à vaincre l’avenir, la population présente un plus haut degré
d’anxiété qui se manifeste par une plus grande nervosité, une émotivité et une agressivité plus
forte. Les institutions de ces pays vont donc chercher à créer la sécurité et à éviter les risques
de trois façons : par la technologie, par les règles juridiques et par la religion.

Trois composantes du degré de contrôle de l’incertitude ont été considérées :

Le besoin de règles ;
La stabilité souhaitée de l’emploi ;
Le stress ressenti dans la vie quotidienne.
Parmi les pays avec un contrôle élevé de l’incertitude : les pays de culture latine, aussi bien
d’Europe (France, Belgique, Italie, Espagne) que d’Amérique (Mexique, Colombie,
Venezuela, Pérou, Chili, Argentine), le Japon.

Parmi les pays avec un contrôle faible de l’incertitude : les pays scandinaves et anglo-saxons,
le Sud-Est asiatique, les pays en voie de développement, comme l’Inde et les pays africains.

Cet élément culturel a donc peu de relations avec le niveau de développement économique.

Les origines de cet élément culturel sont moins évidentes que pour la distance hiérarchique.
Pour la France comme pour les autres pays latins, l’héritage de l’Empire romain a été
déterminant, non seulement sur le plan de l’émergence d’une distance hiérarchique élevée,
mais aussi sur celui de l’instauration d’un fort contrôle de l’incertitude.

Dans les sociétés qui essaient de contrôler l’incertitude, l’anxiété se manifeste dans des
démonstrations d’agressivité et à travers une extériorisation des émotions pour lesquelles la
société a organisé des issues de secours. Dans ces pays-là, le haut niveau d’agressivité rend
dangereux les conflits et la concurrence entre les personnes.

Les pays qui acceptent davantage l’incertitude de l’avenir sont aussi ceux où l’on prend le
plus facilement des risques personnels. La réalisation personnelle passe dans ces pays, par la
prise d’initiatives, alors que pour les autres elle se définit plutôt en termes d’acquisition de
sécurité, ce qui empêche les individus de prendre des risques d’ordre personnel.

Les pays angoissés par l’avenir sont aussi ceux qui pratiquent des religions insistant sur des
certitudes absolues et intolérantes vis-à-vis d’autres religions.

L’incertitude est un concept clé des théories modernes d’organisation, souvent relié à un autre
concept : celui de l’environnement ( tout ce que l’entreprise ne contrôle pas directement )
dans lequel fonctionne l’organisation.
Les entreprises tentent de contrôler les évènements incertains de deux façons différentes :
elles contrôlent les besoins futurs qu’elles peuvent correctement anticiper et puis elles
contrôlent et surmontent les besoins futurs de leur environnement, en imposant des plans, en
mettant en œuvre des procédures standardisées d’opération et en suivant des traditions
industrielles.

La vie des entreprises se trouve profondément affectée par cette dimension culturelle. De
même que les sociétés humaines utilisent la technologie, la loi et la religion pour lutter contre
l’incertitude, les entreprises emploient aussi des techniques, des règles et des rites. Ces
derniers ont pour fonction de rendre tolérables les incertitudes inévitables. On peut les classer
de la manière suivante : réunions, programmes de formation au management, mémos et
rapports, certaines parties du système de comptabilité, une grande partie du système de
planning, une grande partie des mécanismes de contrôle, et enfin, la nomination d’experts.

Les règles de tolérance de l’incertitude peuvent aussi affecter l’exercice du pouvoir dans les
entreprises. Si dans un groupe social la norme est un refus de l’incertitude, ceux qui la
contrôlent auront plus de pouvoir que ceux qui gouvernent des groupes où elle est plus
facilement acceptée.

- L'individualisme

Individu ou collectivité, ces notions font référence au degré d'indépendance et de liberté que
peuvent revendiquer les membres d'une société.

Les sociétés humaines diffèrent donc entre elles dans les relations que les individus
entretiennent avec les autres membres de la collectivité. D’une façon générale on peut dire
que les sociétés communautaires valorisent le temps passé pour le groupe, tandis que les
sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle.

Il existe une relation entre le niveau de développement technique et la culture individualiste.

D’un côté les pays les plus riches sont ceux qui sont devenus les plus individualistes ; de
l’autre côté les pays les plus pauvres sont ceux qui ont conservé une vie plus communautaire.

L’esprit communautaire se manifeste par un besoin e formation accrue, de bonnes conditions

physiques de travail et une utilisation adéquate des capacités professionnelles : trois aspects
du travail qui accentuent la dépendance de l’individu envers l’organisation.

L’esprit individualiste se manifeste par le besoin d’avoir du temps pour sa vie personnelle,
l’existence de liberté dans son travail et la possibilité de relever des défis : trois aspects qui
accentuent l’indépendance envers l’organisation.

Les trois pays les plus individualistes sont les Etats-Unis, l’Australie et la Grande-Bretagne.
La France, comme tous les autres pays européens, se classe du côté individualiste. Les pays
arabes et tous les pays en voie de développement se retrouvent du côté des cultures
communautaires.
Il existe une grande corrélation entre l’individualisme et la richesse d’un pays. Plus un pays
est riche, plus la mentalité de ses habitants est individualiste, au contraire, plus un pays est
pauvre, plus l’esprit communautaire prédomine. La richesse d’un pays permet aux gens de
vivre plus largement et de moins tenir compte les uns des autres.

Outre la richesse, il y a des facteurs historiques qui déterminent le niveau d’individualisme.

La deuxième cause de l’origine de l’individualisme est, après la richesse du pays, le

développement d’une classe moyenne. Cette dernière présuppose l’existence d’une mobilité
sociale et d’une croissance de la population plus faible, venant notamment du fait que les
familles ont moins d’enfants. Lorsqu’elle s’est constituée, la classe moyenne d’un pays a
ensuite tendance à faire prévaloir parmi ses membres un système de valeurs basé sur
l’individualisme.

Le degré d’individualisme existant dans un pays entraîne un certain nombre de conséquences

pour l’activité des entreprises, notamment :

Les relations entre les employeurs et les employés vont se faire sur une base morale dans les
pays communautaires, alors qu’elles se nouent sur la base d’un calcul personnel dans les
cultures individualistes. Dans une culture communautaire, elles vont ressembler à celles qui
ont existé entre l’enfant et sa famille étendue. Elles se tisseront sur une base morale,
engendrant des obligations mutuelles : protection de l’employé par l’employeur
( indépendamment des performances de l’employé ), loyauté envers l’employeur de la part de
l’employé. Dans une culture individualiste, employés et employeurs n’entretiennent que des
relations de travail, basées sur le postulat d’un avantage mutuel et calculées selon des critères
économiques.
Les décisions peuvent être prises soit en privilégiant des relations personnelles, soit en
mettant tout le monde sur un pied d’égalité. Ainsi, faire des affaires dans une culture
communautaire suppose avoir tissé auparavant des liens d’amitié.
Le mode de traitement des conflits sera également différent. Dans les cultures individualistes,
un conflit débouchant sur une confrontation ouverte est considéré salutaire pour tous. Dans les
cultures communautaires, il aura toutes les chances de faire perdre la face à l’un des deux
protagonistes, c’est-à-dire, perdre sa dignité, sa fierté, voir son honneur, ce qui est
inacceptable. Ces cultures attacheront donc une grande importance au maintien d’une
harmonie, au moins formelle, dans les relations interpersonnelles.

- La masculinité

Le masculin et le féminin représentent les deux extrêmes d'un continuum définissant

l'importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) et à
l'environnement social ou à l'entraide (valeurs féminines).

La répartition sexuelle des rôles ne se fait pas de la même façon dans toutes les sociétés ; de
ce fait cet élément se trouve être le fondement de nombreuses normes culturelles.

Plus les rôles sont différenciés, plus la société montrera des traits qu’on peut nommer
masculins ; plus les rôles sont interchangeables, plus la société montrera des traits féminins.
Dans les sociétés dominées par les hommes la plupart des femmes sont complices de cette
domination.

La résolution du dilemme fondamental relatif à l’importance dans le travail des relations avec
les autres par rapport aux intérêts d’assurance personnelle, différencie les sociétés féminines
des masculines.

Parmi les pays où l’indice de masculinité est le plus élevé, nous trouvons le Japon, les pays
germanophones, les pays caribéens d’Amérique latine (Venezuela, Mexique et Colombie) et
l’Italie.

Parmi les pays à culture féminine on trouve les autres pays latins (France, Espagne, Portugal,
Pérou, Chili), la Yougoslavie et les pays d’Afrique noire, le score le plus élevé étant pour les
pays scandinaves et les Pays-Bas.

Les pays anglo-saxons se situent un peu au-dessus de la moyenne.

En résumé, on pourrait dire que les habitants des pays masculins " vivent pour travailler ",
tandis que ceux des pays féminins " travaillent pour vivre ".

On peut observer une corrélation entre l’indice de masculinité et la latitude, tout comme pour
l’indice de distance hiérarchique. Les pays proches de l’équateur, exception faite de l’Afrique
noire, sont plus masculins, tandis que la proximité des pôles renforce la tendance féminine.

C’est dans, et par la famille, que se transmet l’image de la répartition sexuelle des rôles, de
même que pour la distance hiérarchique. Dans le premier cas, le rôle de la mère est
déterminant, alors que dans le second, ce transfert est surtout le fait du père.

Les données collectées montrent également que les pays de culture catholique tendent à être
plus masculins, et ceux de culture protestante plus féminins.

Les caractéristiques culturelles jouent encore un rôle important dans certains choix
fondamentaux de société, que doivent faire les hommes politiques et les citoyens d’un pays.
Un de ces choix concerne la croissance économique, opposée à la protection de
l’environnement naturel. Les valeurs féminines mettent l’accent sur l’environnement ( qualité
de la vie ), tandis que les valeurs masculines insistent sur la réussite économique.

Cet élément culturel va avoir également des conséquences en matière d’organisation du

travail, notamment sur :

La qualité de l’emploi. Dans les cultures masculines, un travail humanisé ( de qualité élevée )
sera celui qui permet de faire carrière et de se réaliser. Par contre, dans les cultures féminines,
ce sera celui qui aura une réelle coopération entre les travailleurs et des conditions de travail
agréables.
La façon de résoudre les conflits. Dans les cultures masculines, les conflits seront ouverts et
durs, tandis que dans les féminines les conflits ne devront pas s’officialiser, et seront réglés
par la discussion.
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5.3. Les conséquences

- Typologie universelle des cultures

Ces quatre dimensions culturelles remplissent les conditions pour établir une typologie
universelle des cultures. Ces quatre éléments culturels constituent un cadre général qui
souligne les faits les plus apparents et les plus frappants de la relativité culturelle.

Ces quatre dimensions trouvées empiriquement sont donc pertinentes sur le plan théorique.
Elles décrivent les problèmes de base de l’humanité sur lesquels chaque société doit prendre
parti. La variation des indices de chaque pays sur ces dimensions montre la prise de position
de chaque société par rapport à ces problèmes.

Ces quatre dimensions ne sont pas nécessairement exhaustives, elles ne constituent pas la
version finale des dimensions de la culture d’une nation. De plus, dans la réalité elles sont
imbriquées les unes aux autres dans chaque pays.

L’intérêt des données obtenues réside dans le fait qu’en étudiant la société Hermès on étudie
un échantillon de classe moyenne de chacun des pays. Ces mêmes éléments doivent donc
pouvoir se retrouver dans d’autres études étrangères à celles réalisées dans le groupe Hermès.

- L’évolution dans le temps de la mentalité des peuples

Les structures d’une culture sont stables sur une longue période. Le système est dans une
position d’autorégulation, en quasi-équilibre, car les institutions qui sont produites par les
valeurs dominantes du système se trouvent renforcées.

Les forces entraînant le changement du système viennent le plus souvent de l’extérieur, soit
de la nature, soit de l’homme. Aujourd’hui les effets des découvertes scientifiques (y compris
les mass-média) représentent les principales forces de changement culturel et, pour la plupart
des pays à travers le monde, elles proviennent de l’extérieur.

On constate également que les différents systèmes de valeurs préexistants absorbent le

progrès technique de façon différente.

Les différences dans les valeurs exprimées par les interviewés de différents âges ou à
différents moments de leur vie peuvent avoir comme origine quatre sortes de causes :

Les effets de maturation ;

Les effets de génération ;
Les effets Zeitgeist ( état d’esprit d’une époque ) ;
Les effets d’ancienneté ( en relation avec les années de service dans l’organisation ).

Dans la réalité, ces effets peuvent apparaître de façon combinée.

Les quatre dimensions étudiées vont donc évoluer dans le temps de manière différente, aussi
bien pour le groupe que pour l’individu.

L’évolution dans le temps de la distance hiérarchique ressemblent au développement

économique du monde, le fossé entre pays pauvres et pays riches s’accroît, et il en est de
même pour la distance hiérarchique. C’est uniquement dans les pays où elle est déjà faible
qu’elle arrive à diminuer ; dans les autres pays, on constate une augmentation de la crainte
d’exprimer son opinion. Dans les pays à grande distance hiérarchique, la rigidité des
structures existantes oppose habituellement une résistance aux changements.

Dans l’évolution de la masculinité et de l’individualisme, on ne voit pas non plus de

convergence. Les pays à culture féminine accentuent encore cette tendance, et ceux à culture
masculine font pareil, mais dans l’autre sens. De même, les pays les plus individualistes
renforcent cette tendance, et les plus communautaires le demeurent largement.

Par contre, il y a clairement une augmentation de la féminité avec le vieillissement de la

population.

Et par ailleurs, on peut affirmer qu’aussi longtemps que la richesse des nations s’accroîtra,
l’individualisme de leurs citoyens augmentera aussi.

- Les styles de management

Les pères fondateurs de la théorie des organisations modernes sont partis à la recherche de
principes universels, mais on reconnaît dans leurs théories l’influence de leur propre
environnement culturel.

Dans toutes les cultures humaines, le fait décisif en matière de commandement est qu’il
dépend de l’obéissance des individus. Afin d’arriver à une typologie des styles de
commandement, il nous faut croiser l’échelle de l’individualisme avec celle de la distance
hiérarchique. On peut distinguer ainsi cinq styles de commandement :

Grande distance hiérarchique, avec mentalité très communautaire : la plupart des pays du tiers
monde. Style autocratique, rendu acceptable par le support du clan et de la famille.
Assez grande distance hiérarchique, avec mentalité assez communautaire : les autres pays du
tiers monde et le Japon. Style un peu moins autocratique, davantage d’initiatives
individuelles.
Assez grande distance hiérarchique, avec mentalité individualiste : la France et les autres pays
latins d’Europe. Style paternaliste, modéré par l’individualisme des subordonnés.
Distance hiérarchique moyenne, avec mentalité individualiste : pays anglo-saxons. Style
consultatif, l’initiative de consulter la base vient du chef.
Distance hiérarchique faible, avec un individualisme moyen : pays germanophones et
scandinaves. Style participatif, avec consultation du groupe.
Essayer de transmettre l’art de diriger les autres, tout en ne prenant pas en compte les valeurs
des subordonnés, a bien peu de chances de réussir.

Que se passe-t-il lorsqu’un cadre d’une organisation multinationale est envoyé dans un autre
pays ? S’il passe d’un pays à petite distance hiérarchique à un de plus grande, il n’aura pas
beaucoup de problèmes d’adaptation. Par contre, l’inverse sera nettement plu difficile. Il est
en effet plus facile d’avoir un comportement ‘plus’ que ‘moins’ autoritaire.

- La motivation des hommes

Les différentes théories de la motivation humaine sont influencées par la culture de leurs
auteurs. Autant de cultures différentes, autant de types de motivation que l’on peut rencontrer.

Pour permettre une vue d’ensemble, il est possible de faire des regroupements et de construire
une sorte de carte du monde des grands axes de motivations des hommes.

Ici, la combinaison de l’indice de masculinité avec celui de contrôle de l’incertitude, prévoit

la structure de motivation que l’on retrouvera dans tel ou tel type de pays.

L’axe vertical (contrôle de l’incertitude) permet d’opposer la motivation par les performances
à la motivation par la sécurité. De son côté, l’axe horizontal (indice de masculinité) permet
d’opposer les besoins de se distinguer et de se faire valoir aux besoins de socialisation dans
des relations chaleureuses.

En combinant ces deux axes on obtient quatre groupes de pays, ce qui permet de prévoir
quatre types de motivation qui leur sont adaptés :

Les pays scandinaves, les Pays-Bas et les pays d’Afrique noire : il leur convient la mise en
pratique d’une motivation par les performances et par la qualité des relations humaines.
Les Etats-Unis, la Grande-Bretagne et ses ex-principales colonies : il leur convient une
motivation par des performances individuelles.
Le Japon, les pays germanophones, la Grèce, quelques pays latins et les pays arabes : il leur
convient une motivation basée sur la sécurité personnelle et individuelle.
La France, l’Espagne, le Portugal, la Yougoslavie et d’autres pays latins et asiatiques : il leur
convient des motivations de sécurité et d’appartenance.

- Typologie des structures implicites d’organisation des entreprises à travers le monde

Les organisations peuvent être classées en partant de deux éléments principaux : la

centralisation du pouvoir (distance hiérarchique) et le degré de standardisation, de
spécialisation, de planification et de formalisation des rôles (contrôle de l’incertitude).

D’une façon implicite, les ressortissants de tel ou tel pays mettront en pratique un modèle
d’organisation des entreprises qui correspondra à leur mentalité.

Voici les quatre types de structures que l’ont peut trouver à travers le monde, lorsque l’on
croise ces deux éléments culturels :

Une distance hiérarchique courte et un faible contrôle de l’incertitude, comme dans les pays
scandinaves et anglo-saxons : une organisation qui ressemble à une place de marché.
Une distance hiérarchique haute et un faible contrôle de l’incertitude, comme en Inde, en Côte
d’Ivoire et dans certains pays du Sud-Est asiatique : un modèle d’organisation qui ressemble à
une famille élargie.
Une distance hiérarchique courte et un fort contrôle de l’incertitude, comme en Allemagne :
une organisation qui ressemble à une machine.
Une distance hiérarchique haute et un fort contrôle de l’incertitude, comme en France ou au
Japon : une organisation bureaucratique pyramidale.
Le degré d’égalité entre les hommes ( distance hiérarchique ) et le degré d’anxiété ( contrôle
de l’incertitude ), qui prévalent dans une société sont des éléments qui en se conjuguant
expliquent la structure des organisations.

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5.4. Les conclusions

- Comment gérer les organisations multiculturelles ?

Il faut distinguer entre :

Organisation multinationale : présente dans plusieurs pays, mais où on retrouve une culture
d’origine dominante à laquelle appartient la plupart des dirigeants.
Organisation transnationale : l’entreprise est née d’une fusion de deux partenaires de
nationalités différentes.
Organisation internationale : elle ne possède aucune culture nationale spécifique et ses
dirigeants appartiennent indifféremment aux pays membres.
Nous avons vu qu’une organisation ne peut fonctionner que si ses membres partagent les
mêmes valeurs. C’est le ciment invisible qui permet d’opérer efficacement.

Dans les organisations multinationales, les personnes n’appartenant pas à la culture dominante
se doivent d’être biculturels pour réussir. Le biculturalisme étant extrêmement difficile à
acquérir après l’enfance, nous parlons ici d’un biculturalisme partiel, limité au domaine du
travail.

Le personnel de la filiale n’a pas besoin d’être biculturel, ce sont seulement les dirigeants de
la filiale, dans une position d’interface entre le personnel national et la superstructure
internationale, qui ont besoin de l’être.

Les organisations internationales, comme les Nations unies ou l’Union Européenne, ne

peuvent pas, par définition, avoir recours à l’usage d’une culture nationale dominante. La
seule façon viable de gérer de telles organisations réside dans la création d’une forte sub-
culture organisationnelle basée sur le métier, plutôt que sur une identité nationale.

La convergence vers un type de management unique et universel est une utopie qui ne verra
jamais le jour.

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6. L’ACTUALITE DE LA QUESTION

Le monde va-t-il être piloté par une nouvelle génération de managers qui ayant eu une
formation similaire partagent les mêmes idées et les mêmes valeurs ?

A cette nouvelle génération de " cosmocrates " appartient la génération du " net ", qui en
surfant dans l’espace virtuel global de la " net-économie ", 24 heures sur 24, avec un produit
immatériel et le monde entier comme marché potentiel, remplace les sentiments traditionnels
d’appartenance et de culture par de nouveaux codes de conduite et de nouvelles identités.

En avril 2001 a eu lieu à l’université de Tilburg, Pays-Bas, la conférence internationale "

Comparing Cultures ", 225 participants, venant de 35 pays différents ont débattu sur les quatre
sujets suivants :

La culture nationale est-elle toujours un concept d’actualité (face à la globalisation) ?

La culture change-t-elle avec les nouvelles générations ?
Avons-nous la meilleure connaissance possible de la culture ?
Comment est reliée la culture nationale avec la culture des organisations ?
Au total, 62 présentations faites en 4 groupes de travail :

Globalisation, diversité des régions et culture nationale ;

Changements culturels, générations et culture nationale ;
Problèmes méthodologiques dans la recherche interculturelle et en culture nationale ;
Management en coopération interculturelle et culture des nations et organisations.
Les questions posées à l’issue de cette conférence sont les suivantes :

Comment assumer l’homogénéisation de la culture ?

l’impact de la multiculturalisation des sociétés ;
les niveaux d’égalité socio-économiques.
Quel est le degré de coïncidence entre les idées principales des intervenants ?
Les cultures sont-elles en train de changer ? Quels sont les facteurs à prendre en compte ?
Comment traiter le concept de culture ?
valeur versus valeur orientée ;
objectivité versus aspects subjectifs des valeurs ;
l’intégration des niveaux de culture individuels et collectifs ;
le caractère général et spécifique des valeurs ;
le sens de la même valeur dans différentes cultures.
Certaines des présentations donnent un bon exemple de la situation actuelle et de la recherche
dans ce domaine, notamment :

Apprentissage interculturel dans les alliances stratégiques internationales.

Les entreprises créent des alliances stratégiques internationales dans le but d’atteindre un
objectif stratégique, lequel est souvent l’acquisition de nouvelles connaissances. Elles
coopèrent pour apprendre, mais la diversité culturelle peut être un obstacle dans ces processus
d’apprentissage et de coopération. Quand les entreprises veulent coopérer efficacement dans
un contexte international, elles doivent apprendre à le faire.

Changement culturel et globalisation : le cas des entreprises françaises.

Comment les managers français de l’e-business intègrent dans leur culture les valeurs
typiquement américaines de ce secteur.

Quand la culture nationale est-elle importante ? - l’application à la recherche en management.

Les frontières nationales, sont-elles des frontières culturelles ?

Les groupes multinationaux peuvent-ils être efficaces ? - l’influence du leadership et de la

culture d’entreprise.
Comment construire un groupe multinational efficace. La description des cultures nationales
en utilisant les dimensions d’Hofstede, nous permet de visualiser la distance entre les cultures.

Les études d’Hofstede sont toujours de pleine actualité et sont souvent reprises pour analyser
différents aspects de la vie des entreprises. Son livre " Culture’s consequences " a été révisé et
nouvellement publié cette année, il a été présenté lors de la conférence citée ci-dessus.

Ces études ont leur utilité dans des disciplines différentes telles que la sociologie,
l’anthropologie, l’histoire, le droit, l’économie ou la gestion. Malgré les années passées
depuis la réalisation de l’enquête chez IBM les dimensions qui ont été définies par Hofstede
se maintiennent stables.

Par exemple, une étude parue récemment dans Les Echos, portait sur les différentes façons
dont sont menées les négociations dans une série de pays ( Etats-Unis, Japon ) par rapport à la
France, en s’appuyant sur les dimensions culturelles d’Hofstede :

la distance hiérarchique,
Sur ce point, français et nord-américains diffèrent nettement. Les premiers sont très attachés
aux hiérarchies et à leurs manifestations symboliques, les seconds beaucoup moins : si en
France il est courant que le grand patron soit protégé par un rempart d'assistants - quand il ne
dispose pas d'un ascenseur privé -, nombre de patrons américains sont aussi accessibles que
d'autres managers.

Ce respect de la hiérarchie explique aussi pourquoi les vendeurs français ne choisissent pas de
s'adresser à un niveau hiérarchique supérieur au leur dans la société cliente. Dans les pays où
la distanciation induite par le pouvoir est forte, les gens ne sont pas habitués à un traitement
égalitaire, et le vendeur semble être intimidé par des cadres qui lui sont hiérarchiquement
supérieurs.

Une étude, que nous avons menée récemment, montre qu'en l'absence de consignes
spécifiques, les vendeurs français choisissent leurs contacts à un niveau hiérarchique
semblable au leur, tout en sachant qu'il serait plus efficace de s'adresser directement à un
niveau supérieur.

Une distance hiérarchique forte peut également induire une perception négative du vendeur
par l'acheteur. Ainsi, au Japon, les vendeurs ont un statut inférieur à celui des acheteurs. Le
vendeur étranger aura donc toutes les peines du monde à obtenir un contact intéressant.

le contrôle de l'incertitude,
Les différences très marquées qu'on peut observer à cet égard se répercutent au niveau de la
conduite des négociations. Ainsi, l'attitude face au risque se manifeste au niveau du choix de
l'interlocuteur, de la sélection de la proposition et de la manière de la défendre.

On peut contraster sur ces points les comportements d'un vendeur français et d'un vendeur
américain.

Ainsi, le vendeur français s'adressera de préférence à un niveau analogue au sien dans la

hiérarchie de l'entreprise cliente, le risque de rejet personnel étant faible. Dans une entreprise
française, les décisions se prennent plus haut ; le premier contact sera donc presque
immanquablement positif puisqu'il n'implique aucune prise de décision finale. Un vendeur
américain n'hésitera pas, lui, à s'adresser directement au preneur de décision, car il n'évalue
pas le risque de la même façon. Il relativise l'éventualité d'un échec personnel avec un client
donné, compte tenu des ventes que cette méthode d'" attaque au sommet " est susceptible de
lui permettre de réaliser.

Toujours en raison d'attitudes différentes face au risque, un vendeur français aura tendance à
préférer une proposition sûre mais peu ambitieuse à une proposition nettement plus risquée et
lucrative, alors que ce sera plutôt l'inverse pour son homologue américain.

Enfin, la négociation a tendance à être plus longue avec un vendeur français qu'avec un
vendeur américain. Le premier, en effet, sera soucieux de se prémunir contre l'échec. Cela le
conduira à essayer de découvrir un maximum de besoins du client auquel son produit apporte
une réponse et à développer face à chacun d'eux les bénéfices que le client retirerait de
l'acquisition du produit. L'américain, en revanche, s'acheminera plus rapidement vers la
conclusion de l'entretien de vente.

l'individualisme,
Dans des pays individualistes comme la Grande-Bretagne et les Etats-Unis, indépendance et
liberté sont très valorisées. Au Japon, en revanche, l'individu existe aussi pour son
appartenance au groupe.

Dans les pays " collectivistes ", le groupe pourra exhiber des tendances xénophobes. A
l'inverse, dans un pays comme les Etats-Unis, l'ouverture à l'étranger sera plus naturelle. Des
partenariats commerciaux pourront ainsi se nouer plus aisément ; d'ailleurs, certaines
entreprises vont jusqu'à mettre des bureaux à la disposition des commerciaux de leurs
fournisseurs.
les valeurs masculines / féminines.
Le niveau de masculinité intervient dans la façon dont les négociateurs se perçoivent les uns
les autres. Un commercial sûr de lui sera mieux perçu dans une culture à dominante masculine
comme l'Autriche que dans une culture à dominante féminine comme le Danemark.

Dans les pays " féminins ", où l'on accorde une grande importance aux relations personnelles,
un négociateur sera plus volontiers perçu comme un partenaire. La dimension de masculinité-
féminité permet également de rendre compte du poids respectif des arguments rationnels et
affectifs dans les discussions. Les vendeurs français mettent autant l'accent sur l'affectif que
sur le factuel. Cette réaction correspond parfaitement à leur culture, à mi-chemin des pôles
masculin et féminin.

Un autre exemple, un dossier sur le management interculturel paru récemment dans Le Moci,
montrait comment les entreprises françaises étaient soucieuses sur la façon de mener à bien
les expatriations de cadres. Selon certaines études, une expatriation sur deux serait un échec.
La réponse à la question " qui faut-il envoyer ? " a changée, on est passé de " celui qui connaît
mieux le secteur " à " celui qui saura le mieux s’adapter à un environnement humain différent
". C’est-à-dire celui qui prendra en compte les différences culturelles.

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"Les fiches de lecture"

"Page d'accueil D.S.O."

http://zonecours.hec.ca/documents/A2006-1-905374.Seance12A.PPT#42
http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/bollinger_hotsf.html
Comment la culture imprègne le management
Il existe différentes approches scientifiques du management interculturel, fondées sur des
recherches
d!orientations et de méthodes variées conduites notamment par des auteurs de référence
comme Edward
T. HALL, Geert HOFESTEDE ou Fons Trompenaars. Divers critères ont ainsi été définis qui
constituent
des moyens de décodage permettant de mieux comprendre l!influence de la culture et de ses
valeurs
profondes dans les modes de fonctionnement des sociétés et des organisations.
L!organisation est une construction subjective régie par les orientations culturelles propres à
l!organisateur. La culture d!entreprise est donc profondément imprégnée de la culture de son
environnement d!origine. L!observation des modes de fonctionnements des entreprises à
travers les
critères culturels de par le monde permet de dégager certains grands modèles de management
« régionaux » : nord-américain, asiatique,européen, africain…
Quel modèle adopter pour une entreprise implantée dans différentes régions ? Les approches
varient
entre dominance du modèle du siège sur les filiales (management de style intégratif) et
ouverture aux
modèles locaux (management de style adaptatif). L!orientation de la politique managériale est
elle-même
conditionnée par la culture de l!entreprise mère, entre autres facteurs stratégiques (type et
pays
d!implantation, secteur, marché, mode de financement…).