Planiranje I Analiza Kvalitete

PLANIRANJE I
ANALIZA
KVALITETE
Od razvoja proizvoda do upotrebe
Trece izdanje
pripremio Frank M. Gryna
J. M. Juran
Pocasni precisjeclnik Juranova instituta (Juran
Institute, Inc)
Frank M. Gryna
Direktor, Cenfar za kwilifefu, Sveucilisle Tampa
(University of Tampa)
Mn
TV
OBJAVLJENI NASLOVI
Bitni element! organizacijskog ponaSanja, S.P. Robbins, III, izdanje, 19i>6,
BudnCnost kapitalizina, LC, Tburow, 1997.
Cileansko iskustvo, shupina auiora, 1996.
Diplomatski protokol, AI. Mtkollc, 1995.
Drzava i poljoprivreda n Zapadnoj Europi 1880. 1988., AI. Tracy, 111. izdanje, 1996. Ekonomija u perspektivi;
kritkka povijest,/,/C Galbraith, 1995.
Ekonomija za menedzere, D. Salvatore, II, izdanje, 1994.
Ekonomija za svakoga, RL. Heilbroner, LC, Tburow, 111. izdanje, 1995.
Ekonomija, P.A Satnuelson, W.D. Nordbaus, XIV. izdanje, 1992,
Fiuancijsko upravljanje i politika, J.C. Van Horne, IX. izdanje, 1993.
Makroekonomija, AI. Babic, X. izdanje, 1998.
Marketing, X Dibb, l. Simkin, W.AL Pride, O.G Ferrell, 1995. fllarketinska komunikacija, dr, T.
Kesic, 1997.
Medimarodua ekonomija, Al. Babic, IV. izdanje, 1996.

Menedzment malog poduzeâ, N, C. Siropolis, IV. izdanje, 1995.
Menedzment, II. Koontz; II. Wcfbrfch, X. izdanje, 1994.
Mikroekonomska analiza, /V/. Babic, IV. izdanje, 1997.
Moderna mikroekonomika, A Koutsoyiannis, II. izdanje, 1997.
Moderni novae i bankarstvo, R,L Aliffer, D,D, Van Moose, IV. izdanje, 1997.
Osnovne inetode matematicke ekonomijc, AC1. Cbiang, III. izdanje, 1994,
O slobodnom trziStu Klaskni eseji, L. von Alises i F. A Hayek, 1998.
Planiranje i analiza kvalitete,J.Al Juran, F. Gryna, III. izdanje, 1999.
Poccla ekonometrije,/ Kntenta, II. izdanje, 1997.
Pocela politieke ekonomije, dr. Blaz Lorkovic, 1996.
Povijest ekonoinske teorije i metode, R.B. Ekelund, ILF. Hebert, III. izdanje, 1998. Ratunovodstvo, II Meigs, W.
Aleigs, IX. izdanje, 1999.
StanovniStvo i razvoj, Alien Werlheitner-Baletic, 1999*

StrateSki menedzment, R.D. Stacey, 1997.
Suvremena ekonomija rada, C.R AlcConell, S.L. Brae, III. izdanje, 1994.
Sve o zdravoj prehrani, L.J. Dunne, III, izdanje, 1996.
TrziSta kapitaia, B.j, Foley, 1993., 1998.
Vodic pri ucenju prerna udzbeniku Samuelsona-Nordhausa Ekonomija, G, W. Yoke, XIV. izdanje, 1996.
BILJESKE O AUTORIMA
J. M. JURAN, umirovljeni je predsjednik Juranova inslituta. Od 1924. godine tijekom svoje

karijere obavljao je vazne duznosti u menedzmentu kao inzenjer, clan izvrsnog odbora u
industriji, vladin opunomocenik, sveucilisni profcsor, nepristrani sudski vje- stak za rad,
direklor korporacije, te strucni savjetnik menedzmenta, Njegova je karijera obiljezcna
trazenjem temeljnih nacela koja su zajednicka svim menedzmentskim aktiv- liostima.
Njegov dugogodisnji znanstveni i istrazivacki rad, osobito na upravljanju kva- titelom doveo
je do vodece medunarodne referenlne literature, vodecih medunarodnih tecajeva za
poducavanje, knjiga za poducavanje i videokaseta:
* Juratts Quality Control Handbook (Juranov prirucnik za kontrain kvalitete) (eelvrto
izdanje, 1988.) medunarodni je referentni nomini rad na tu temu.
* Making Quality Happen:Upper Management's Role) (Postupci koje trebaprovo- diti da se
dogodi kvaliteta: Ufoga vis eg menedzmenta ) (pelo izdanje, 1988.) pionir- ski je
prirucnik za poducavanje koji se bavi strategijom potrebnom za postizanje i odrzavanje
kontrole kvalitete, ulogama viseg menedzmenta u upravljanju svojim tvrtkama do tog
cilja, te sredstvima koja visi menedzment treba koristiti radi potpore tog upravljanja,
Ovaj je prinicnik u obliku knjige izdala nakladnicka kuca The Free Press (Macmillan)
pod naslovom Juran on Leadership for Quality (.htran o upravljanju Icvalitetom).
* Juran on Quality Improvement {Juran o poboljsavanju kvalitete) (1981.) niz je od
16 videokaseta uz odgovarajuce prirucnike za poducavanje na temu godisnjeg poboijsanja kvalitete i smanjenja troskova.
* Planning for Quality (second edition, 1990.) (Planiranje za kvalitetu)ty\rugo izdanje,
1990.) biljeskc su za tecaj koji osigurava voditeljima konstruktivan pristu]> pianiranju
kvalitete na razini cijelog poduzeca. Povezanu verziju izdala je nakladnicka kuca The
Free Press pod naslovom (Juran on Planning for Quality) (Juran o pianiranju za
Iwaliletu),
* Quality Planning and Analysis {Planiranje i analiza kvalitete) (s F. M. Gryna), trece
izdanje, 1993.
* Juran on Quality Planning (Juran opianiranju kvalitete) niz je videokaseta uz prirucnike
za poducavanje na temu planiranja kvalitete.
Na podrucju opceg menedzmenta, knjiga dr. Jurana Managerial Breakthrough (Nacin
upravljanja do tocke izjednacavanja) uopcava nacela stvaranja korisne promjenc (tocka
izjednacenja) i spijecavanja suprotne promjene (kontrola). Knjiga The Corporate Director
(Korporativni direklor) (s J. K. Lounden) uopcava rad Odbora direlo tora.
vi
BILJESKE O AUTORIMA
Sve ove i druge publikacije prevedene su na sesnaest jezika: kineski, danski, finski,
francuski, njemacki, madarski, talijanski, japanski, korejski, poljski, portugalski, rumunjski, raski, hrvatski, spanjolski i svedski.
Vlasnik akademskih uaslova u inzenjeringu i pravnoj znanosti, dr. Juran odrzava
aktivni program u ulozi autora i medunarodnog predavaca, istodobno kao savjetuik u
raznim Industrijskim tvrtkama, drzavnim agencijama i dmgim mstitucijama. Njegova
odlicja obuhvacaju vise od trideset medalja, clanstvo u razlicitim dmstvima, pocasna
clanstva, itd. sto su mu dodijelila profesionalna i pocasna dnistva u dvanaest zemalja.
Najnovije je priznanje clanstvo u Nacionalnoj akademiji za inzenjering i u Redu casnih
osoba koje mu je dodijelio japanski car za... razvoj kontrole kvalitete u Japanu i pro- mi c a
nje prijateljstva izmedu SAD i Jap an a.
Frank M. Gryna direktor je Centra za kvalitetu i profesor poslovnog upravljanja na
sveucilistu u Tampi. Od 1982. do 1991. godine bio je u Juranovu institutu kao stariji
potpredsjednik. Prije 1982. g. dr. Giyna bio je vezan uza Sveuciliste Bradley gdje je poducavao industrijski inzenjering i obavljao duznost dekana Fakulteta za inzenjering i
lehnologiju. Sada je priznati profesor industrijskog inzenjeringa. Takoder je savjetnik
raznih tvrtki za upravljanje kvalitetom i statistickih gledista kvalitete, te programa pouzdanosti, od osnovne zamisli do primjene u praksi.
Dr. Gryna je takoder sluzio u vojsci SAD u laboratorijima Signal Corps Engineering, te
u Esso kompaniji za istrazivanje i inzenjering. U odjelu za svemirske sustave tvrtke Martin
bio je direktor za pouzdanost i osiguranje kvalitete.
Sudjelovao je kao koautor s J. M. Juranom na knjizi Quality Planning and Analysis
(Planiranje i ana Uza h>ali(ete) i bio je sunakladnik drugog, treceg i cetvrtog izdanja
Quality Control Handbook (Prirucnika za kontrolu kvalitete), Njegov istrazivacki projekt
Quality Circles (Krugovi leva!itete) dobio je nagradu Knjiga godine koju su spon- zorirali
razni nakladnici, te the Institute of Industrial Engineers (Institut industryskih inzenjera).
Primio je priznanja kao clan American Society for Quality Control (Ame- rickog dnistva za
kontrolu kvalitete), clan the Institute of Industrial Engineers (Instituta industrijskih
inzenjera), kao ovjereni inzenjer za kvalitetu, kao ovjereni inzenjer za pouzdanost, te kao
profesionalni inzenjer (inzenjering za kvalitetu). Primio je mnoge nagrade ukljucujuci
nagradu E. L. Grant Award of the ASQC (E. L. Grant Americkog dnistva za kontrolu
kvalitete), nagradu za inzenjera godine koju mu je dodijelio Peoria Engineering Council,
nagradu Sveucilista Bradley za poducavanje i profesionalnu od- licnost, te nagradu
odlicnosti za vodenje kvalitete i inzenjeringa za pouzdanost Instituta industrijskih inzenjera.
Dr. Giyna je takoder primio nagradu fondaei je Ott prema prepo- raci Maticne skupstine
americkog dnistva za kontrolu kvalitete.
KAZALO
Predgovor
Zahvale
1. Temeljni pojmovi
1.1 Kvaliteta pogled u povijest
1.2 Kvaliteta promjenjivi uvjeti poslovanja
1.3 Defmiranje kvalitete
1.4 Fimkcija kvalitete
1.5 Upravljanje kvalitetom
1.6 Kvaliteta, troskovi i planovi
1.7 Discipline kvalitete i druge discipline
1.8 Pogledi na kvalitetu-unutarnji u odnosu na vanjske
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
2. Procjenjivanje kvalitete u cijeloj tvrtki
2.1 Zasto procjenjivanje?
2.2 Troskovi lose kvalitete
2.3 Kategorije troskova kvalitete
2.4 Svrhe vrednovanja
2.5 Usporedivanje sveukupnog iznosa s poslovnim mjerama
2.6 Analiza troskova kvalitete
2.7 Ekonomski modeli kvalitete sukladnosti
2.8 Bilanca troskova koja se razlikuje u danim okolnostima
2.9 Polozaj na trzistu
2.10 Kultura tvrtke o kvaliteti
2.11 Procjenjivanje stvamih aktivnosti za kvalitetu
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
xvii
xxi
1
1
2
3
5
7
10
11
11
12
13
14
14
15
15
16
16
19
20
21
24
27
28
31
33
36
37
38
38
viii KAZALO
3.
Poboljsavanje kvalitete i smanjenje troskova

40
3.1 Povremeni i trajni problem! kvalitete
40
3.2 Pristup projekt po projekt
41
3.3 Prinijer jednog projekta
42
3.4 Dokazite potrebu
45
3.5 Ustanovljavanje projekta
47
3.6 Organizirajte projektne skupine
50
3.7 Iskustva s pristuponi projekt po projekt
52
3.8 Redoslijed djelovanja za pojedinacni projekt
52
3.9 Veriilcirajte potrebu i misiju projekta
53
3.10 Dijagnoza uzroka
53
3.11 Omogudite popravljanje i dokazite njegovu djelatnost
73
3.12 Ispi taj te problem op ira nj a promj en i
75
3.13 Uvedite kontrolu da biste zadrzali steceno
77
Sazetak
77
Zadaci
78
Literatura
80
Dodatna literatura
81
4. Planiranje kvalitete i priliod.od prodaje
82
4.1 Doprinos kvalitete prihodu od prodaje
82
4.2 Kvaliteta i financijsko ispunjavanje funkcije
83
4.3 Upravljanje kvalitetom i strategija poslovanja
84
4.4 Utjecaj kvalitete na izgubljenu prodaju
86
4.5 Razina zadovoljstva kako bi se zadrzali postojeci kupci
87
4.6 Planiranje kvalitete proizvoda vadi stvaranja prihoda od prodaje 88
4.7 Spektar kupaca
88
4.8 Troskovi vijeka trajanja
89
4.9 Postizanje superiornosti kvalitete za neki proizvod
91
4.10 Smjernice za planiranje proizvoda radi mogucnosti prodaje 92
Sazetak
96
Zadaci
96
Literatura
97
Dodatna literatura
97
5. Kontrola kvalitete
98
5.1 Definicija kontrole
98
5.2 Samokontrola
99
5.3 Predmet kontrole za kvalitetu
101
5.4 Jedinice mjere
103
5.5 Postavljanje cilja za predmet kontrole
104
5.6 Senzor
105
5.7 Mjerenje stvarnog ispunjavanja funkcije
106
5.8 Tumacenje razlike izmedu stvarnog ispunjavanja
fimkcije i cilja
107
5.9 Djelovanje prema razltci
111
5.10 Neprekidno reguliranje procesa
112
Sazetak
113
KAZALO ix
6.
7.
8.
Zatlaci
113
Literature
114
Dodatna literature
114
Stratesko upravljanje kvalitetom
115
6.1 Elementi strateskog upravljanja
115
6.2 Povezivanje kvalitete sa strateskim upravljanjem
116
6.3 Kvalitete i upravljacki ciklus
118
6.4 Politike kvalitete
119
6.5 Ciljevi kvalitete
123
6.6 Izvori za aktivnosti kvalitete
129
6.7 Poducavanje za kvalitetu
130
6.8 Provodenje potpune kvalitete
131
6.9 Zapreke postizanju uspiesnog strateskog upravljanja
kvalitetom (SQM)
135
Sazetak
136
Zadaci
137
Literature
137
Dodatna literature
138
Organiziranje za kvalitetu
139
7.1 Razvoj organiziranja za kvalitetu
139
7.2 Koordiiiiranje aktivnosti kvalitete
140
7.3 Sutra Tvrtka bez zidova
141
7.4 Uloga viseg menedzmenta
142
7.5 Uloga srednjeg menedzmenta
143
7.6 Uloga radne snage
144
7.7 Uloga skupina
145
7.8 Knigovi kvalitete
147
7.9 Samoupravne skupine
149
7.10 Uloga direktora za kvalitetu
152
Sazetak
155
Zadaci
156
Literature
156
Dodatna literature
157
Razvijanje kulture kvalitete
158
8.1 Telinoiogija i kulture
158
8.2 Teorije motivacije
159
8.3 Stvorite i odrzavajte svijest o kvaliteti
162
8.4 Pribavite dokaz o vodstvu uprave
164
8.5 Pobrinite se za samorazvijanje i opunomocenost
167
8.6 Omogucite stidjelovanje kao sredstva poticajnog djelovanja 172
8.7 Omogucite priznanja i nagrade
173
8.8 Vrij erne za promj enu ku Itu re
176
Sazetak
177
Zadaci
177
Literature
178
X KAZALO
Dodatna literatura
9. Temeljni pojmovi vjerojatnosti
9.1 Statisticka pomagala u kvaliteti
9.2 Koncepcija varijacije
9.3 Tablicno sazimanje podataka: Razdioba frekvencija
9.4 Graflcko sazimanja podataka; Histogram
9.5 Box-LWhisker graficka biljeska
9.6 ICvantitativne metode sazimanja podataka:
Brojcani indeksi
9.7 Razdiobe vjerojatnosti: Opcenito
9.8 Normalna razdioba vjerojatnosti
9.9 Analiza normalne krivulje i histograma
9.10 Eksponencijalna razdioba vjerojatnosti
9.11 Weibullova razdioba vjerojatnosti
9.12 Poissonova razdioba vjerojatnosti
9.13 B inomna ra zd ioba vj eroj a tnosti
9.14 Temeljni teoremi vjerojatnosti
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
10. Statisticka pomagala za analiziranje podataka
10.1 Podrucje analize podataka
10.2 Statisticko zakljucivanje
10.3 Varijacija uzorkovanja i razdiobe uzorkovanja
10.4 Statisticko procjenjivanje: Granice povjerenja
10.5 Vaznost granica povjerenja pri planiranju programa
za ispitivanje
10.6 Odredivanje zahtijevane veliCine uzorka radi postizanja
specificirane tocnosti procjene
10.7 Ispitivanje hipoteze
10.8 Ispitivanje hipoteze kad je velicina uzorka
unaprijed odredena
10.9 Izviacenje zakljucka iz ispitanih hipoteza
10.10 Odredivanje velicine uzorka potrebnog za
ispitivanje hipoteza
10.11 Planiranje pokusa
10.12 Neka pomagala za pouzdane pokuse
10.13 Suprotnost klasicnih i modernih pokusnih metoda
10.14 Regresijska analiza
10.15 Brojcane i i analiticke studije
10.16 Racunalni program za statisticku analizu
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
178
179
179
179
180
182
183
184
186
187
189
192
194
197
198
199
200
201
204
204
205
205
205
206
209
212
213
213
217
223
225
225
228
229
229
233
234
234
235
238
239
KAZALO Xi
11.
Razumijevanje potreba kupaea
240
11.1 Kvaliteta i konkureneijska prednost
240
11.2 Prepoznajte kupce
240
11.3 Podrucje ljudskih potreba
242
11.4 Izvorl informacija o kvaliteti na trzistu
243
11.5 Istrazivanje trzista o kvaliteti
244
11.6 Potrebe u vezi sa svojstvima proizvoda
245
11.7 Potrebe u vezi s manjkavostima proizvoda
248
11.8 Posebni izvori informacija o istrazivanju trzista
250
Sazetak
250
Zadaci
250
Literatura
251
Dodatna literatura
252
12.
Projektiranje za kvalitetu
253
12.1 Prilike za pob o Ij s avanj e pri proj ektiranj u proizvoda
253
12.2 IConcepcija ranog upozorenja i.osiguravanje projekta
254
12.3 Projektiranje za osnovne funkcionalne zahljeve
255
12.4 Proj ekt i ranj e za vremensk i u smj ereno i spu nj ava nj e
ftmkcije (pouzdanost)
260
12.5 Raspolozivost
271
12.6 Projektiranje za sigurnost
272
12.7 Projektiranje za proizvodnju
275
12.8 Trosak i ispunjavanje funkcije proizvoda
276
12.9 ICriticka analiza projekta
277
12.10 Paralelni inzenjering
279
12.11 Poboljsanje ucinkovitosti razvoja proizvoda
279
12.12 Razvoj lacuna lnog programa
281
Sazetak
283
Zadaci
283
Literatura
285
Dodatna literatura
286
13. Projektiranje za kvalitetu-statistician pomagala
287
13.1 Mjerenje kvalitete u projektu
287
13.2 Obrasci propusta kod slozeuih proizvoda
288
13.3 Eksponencijalna formula za pouzdanost
291
13.4 Veza izmedu pouzdanosti dijela i sustava
294
13.5 Predvidanje pouzdanosti tijekom projektiranja
295
13.6 Predvidanje pouzdanosti temeljeno na eksponencijalnoj
razdiobi
297
13.7 Predvidanje pouzdanosti temeljeno na Weibullovoj razdiobi 297
13.8 Pouzdanost kao funkcija primijenjenog naprezanja i jakosti 298
13.9 Raspolozivost
299
13.10 Postavljanje granica specifikacije
300
13.11 Analiziranje procesnih podataka radi postavljanja
granica za sastavne dijelove
301
13.12 Granice specifikacije za medudjelujuce dimenzije
303
Xii KAZALO
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
14. Odnosi s dobavljacem
14.1 Odnosi s dobavljacem radikalne promjene
14.2 Opseg aktivnosti za kvalitetu dobavljaca
14.3 Specifikacija zahtjeva kvalitete za dobavljaca
14.4 Izbor dobavljaca
14.5 Procjenjivanje sposobnosti dobavljaca
14.6 Poslovanje ugovorom
14.7 Ovjeravanje dobavljaca
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
15. Odnosi s dobavljacem StatistiCka pomagala
15.1 Mjerenje kvalitete u odnosima s dobavljacem
15.2 Definicija brojcane vrijednostt kvalitete i zahtjeva
pouzdanosti za isporuke
15.3 Kvantiflciranje nadzora dobavljaca
15.4 Upotreba histograma za analizu podataka o dobavljacu
15.5 Lot-plotplan
15.6 Pareto analiza dobavljaca
15.7 Rangiranje kvalitete dobavljaca
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
16. Proizvodnja
16.1 Vaznost planiranja proizvodnje za kvalitetu
16.2 Pocetno planiranje za kvalitetu
16.3 Koncepcija mogucnosti kontrole; Samokontrola
16.4 Definiranje odgovornosti za kvalitetu u pogonu
16.5 Samokontrola
16.6 Automatizirana proizvodnja
16.7 Sveukupni kriticki pregled planiranja proizvodnje
16.8 Nezavisne provjere kvalitete procesa
16.9 ICvaliteta i kultura proizvodnog pogona
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
308
308
312
312
313
313
314
315
316
317
320
327
328
328
329
330
331
331
332
334
335
336
336
337
340
340
342
342
343
343
343
348
360
363
366
369
370
373
373
374
376
376
KAZALO XU1
17.
kontrola procesa
17.1 Definicija i vaznost statisticke kontrole procesa (SPC)
17.2 Mjerenje kvalitete u proizvodnji
17.3 Statisticke kontrolne karte Opcenito
17.4 Prednosti statisticke kontrole
17.5 Koraci pri uvodenju kontrolne karte
17.6 Kontrolna karta za mjerljive karakteristike
17.7 Prethodna kontrola
17.8 Sposobnost procesa
17.9 Procjenjivanje svojstvene ili potencijalne sposobnosti
pomocu analize kontrolne karte
17.10 Mjerenje ispunjavanja funkcije procesa
17.11 Analiza sposobnosti procesa uz upotrebu dokumenta
vjerojatnosli
17.12 Pretpostavke koje podupiru stndiju o sposobnosti procesa
17.13 Kontrolne karte za atributivne karakteristike
17.14 Specijalne kontrolne karte
17.15 Statisticka kontrola procesa i poboljsanje kvalitete
17.16 Teznja za smanjenjem varijabilnosti procesa
17.17 Funkcija gubitka
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
18.
ispitivanje i mjerenje
18.1
18.2
18.3
18.4
18.5
18.6
18.7
18.8
18.9
Nazivlje kontrole
Sukladnost sa specifikacijom i prikladnost za upotrebu
Raspolaganje nesukladnim proizvodima
Planiranje kontrole
Klasifikacija prema vaznosti
Automatizirana kontrola
Koliko je kontrola potrebna?
Tocnost kontrole
Pogreske mjerenja
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
19. Kontrola i ispitivanje Planovi uzorkovanja
19.1
19.2
19.3
19.4
19.5
19.6
Koncepcija plana prijama

Ekonomidnost kontrole
Rizici uzorkovanja: Operativne krivulje
Analiza nekih iskustvenih planova uzorkovanja
Kako izabrati primjerene planove prijama
Indeksi kvalitete za planove prijama
Statisticka
377
377
378
379
380
381
384
391
393
399
401
403
404
405
408
411
413
416
418
419
424
425
Kontrola,
426
426
427
430
432
437
439
440
441
442
451
451
454
454
456
456
457
460
463
464
465
Xiv KAZALO
19.7 Vrste planova uzorkovanja

19.8 Jednostruko uzorkovanje, dvostruko uzorkovanje i
visestruko uzorkovanje
19.9 Znacajke dobrog plana prijama
19.10 ANSI / ASQC Z1.4
19.11 Dodge-Romigove tablice uzorkovanja
19.12 Planovi prijama za mjerljive karakleristike
19.13 Postupci uzorkovanja temeljeni na pretliodnlm
podacima o kvaliteti
19.14 Odabiranje brojcanih vrijednosti indeksa kvalitete
19.15 Kako odabrati prikladne postupke za uzorkovanje
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
20. Marketing, ispunjavanje funkcije u praksi i servis
za knpca
20.1 Opseg poglavlja
20.2 Rupee vo shvacanje kvalitete
20.3 Predodzba kvalitete u funkciji marketinga
20.4 Jamstvo kvalitete
20.5 Ispu nj avanj e fii nkc ij e u praksi
20.6 Sigumost i odgovornost za proizvod
20.7 Neposredni kontakt s kupcem u usluznim djelatriostima
20.8 Obrada i rjesavanje prituzbi kupaca
20.9 Dobivanje povratne veze o ispunjavanju ftinkcije u praksi
20.10 Kad kupac iznevjeri
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
21. Marketing, ispunjavanje funkcije u praksi i servis za
kupca-Statisticka pomagala
21.1 Mjerenje kvalitete u market in gu, ispunjavanju funkcije u
praksi i servis za kupca
21.2 Znacenje prituzbi u praksi
21.3 Procjenjivanje stvarnih gubitaka zarade zbogproblema
na proizvodu
21.4 Analiziranje podataka iz prakse
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
22. Administrativiie i potporne operacije
22.1 Definicija i opseg
22.2 Planiranje kvalitete
467
468
469
470
475
478
481
482
483
485
486
488
489
490
490
490
493
493
495
504
506
507
510
512
513
513
514
515
516
516
516
518
520
528
528
529
530
531
531
532
KAZALO XV
22.3 Kontrola kvalitete

535
22.4 Poboljsanje kvalitete
538
22.5 Upravljanje kvalitetom poslovnog procesa
541
Sazetak
546
Zadaci
546
Literature
547
Dodatna literatura
547
23. Informacijski sustavi kvalitete
548
23.1 Opseg informacijskog sustava kvalitete
548
23.2 Odnos informacijskog sustava kvalitete i
sustava upravljanja informacijama
549
23.3 Planiranje informacijskog sustava kvalitete temeljena
na racunalima
550
23.4 Izbor softvera s police
551
23.5 Stvaranje novog softvera
552
23.6 Stvaranje racunalnog softverskog programa
553
23.7 Kontroliranje kvalitete softvera za racimalo
555
23.8 Izvjestaji o kvaliteti
558
Sazetak
562
Zadaci
563
Literature
563
Dodatna literatura
564
24. Osiguravanje kvalitete
565
24.1 Definictje osiguravanja kvalitete
565
24.2 Predodzba osiguravanja kvalitete
565
24.3 Nezavisna provjera kvalitete IConcepcija
567
24.4 Predmet nezavisne provjere
568
24.5 Struktura programa nezavisne provjere
569
24.6 Planiranje i provodenje djelatnosti nezavisne provjere
570
24.7 Ljudski odnosi tijekom nezavisne provjere
574
24.8 Izvjestavanje o nezavisnoj provjeri
576
24.9 Bitni sastavni dijelovi programa nezavisneprovjere kvalitete 577
24.10 Nadzor kvalitete (Quality surveys)
578
24.11 Nezavisna provjera proizvoda
582
24.12 Uzorkovanje za nezavisnu provjeru proizvoda
584
24.13 Podnosenje izvjestaja o rezultatima nezavisne
provjere proizvoda
585
Sazetak
586
Zadaci
587
Literatura
587
Dodatna literature
588
Dodatak I. Primjeri ispitnih pitanja i odgovora
Dodatak II. Tablice
Pojmovno i imensko kazalo
589
605
621
PREDGOVOR
Ova je knjiga je udzbenik o postizanju zadovoljstva kupca. Ne samo o zadovoljavanju

specifikacija, ne samo o statistickoj kontroli procesa, vec prirucnik o-da primijcnimo
jednu staromodnu rijec kvalileli.
Zadovoljavanje potreba drustva za kvalitetom zahtijeva aktivnu ulogu svili glavnih
aktivnosti jedne organizacije. Istrazivanje trzista mora otkriti potrebe korisnika glede
kvalitete; razvoj proizvoda mora stvarati projekte koji odgovaraju tim potrebama; planiranje proizvodnje i operacija mora pronaci procese sposobne za izvrscnje projekata
proizvoda; proizvodnja i operacije moraju reguliiati te procese da bi se postigle zeljene
kvalitete; nabava mora nabaviti odgovarajuce materijale; kontrola i ispitivanje moraju
dokazati primjcrcnost proizvoda kroz simuliranu primjcnu; marketing mora prodati
proizvod za odgovarajucu piimjenu, a usiuga za kupca mora pazljivo pratiti upotrebu,
popravljati propuste, te izvjestavati o pojedinim opazanjima radi poboijsanja. Takoder,
administrativne i pratcce aktivnosti moraju zadovoljiti potrebe svojih, unutarnjih i vanjskili
kupaca.
Podaktivnosti kvalitete koje su prisutne u svakoj od ovih glavnih aktivnosti zajednicki
cine glavnu aktivnost koja je postala poznata kao funkcija kvalitete u. Ona se moze
defmirati kao taj skup aktivnosti, bez obzira gdje se provodi i kioz koju tvrtku postize
zadovoljstvo kupca. Glavne crte ove tunkcije kvalitete jasno se prikazuju. Sada je postalo
ocito da, zajcdno s dnigim glavnim funkcijama tvrtke, uspjesna fimkcija kontrole kvalitete
zahtijeva mnogo struenog znanja i mnoga struena pomagala, kao i obu- cene struenjake za
koristenje till pomagala i primjenu tog znanja. Ova knjiga odbacuje koncepciju da je
kontrola kvalitete primarna stvar statistickih tehnika. Umjesto toga, ona razvija glcdiste da
kvaliteta proizvoda i uslugc zahtijeva upravljacke, tehnoloske i
xvii
xviii PREDGOVOR
statisticke koncepcije kroz sve glavne funkcije jedne organizacije. Neke ce od njih izgledati
kao jaki lijek; a one to ijesu.
Od objavljivanja drugog izdanja 1980. g. ocevici smo eksplozije novih koncepcija. Ovo
trece izdanje objasnjava koncepcije kao sto su stratesko upravljanje kvalitetom,
konkurentsko izravnanje, razvijanje funkcije kvalitete, samostalne upravljacke skupi- lie,
osposobljavanje zaposlenih, kontrolne karte zona, box i whisker biljeske, i vise mnogo
vise. Takoder, priznajemo i raspravljamo o velikim koracima koji su ucinjeni u primjeni
koncepcije u usluznim industrijama.
S materijalom na jednom opseznom predmetu, kao sto je kvaliteta proizvoda, teme se
mogu predstaviti u nekoliko slijedova. Slijed odabran za ovu knjigu polazi sa stajalista da
je prakticar cesto suocen s hitnim poslom rjesavanja problema kvalitete postojecih
proizvoda. Jednako je vazan posao uspjesno planiranje za kvalitetu buducili proizvoda.
Ovaj drugi posao mora ponekad cekati dok se ne rijcse hitniji problemi. Nave- dene
prednosti usmjeravaju redoslijedom tema u ovoj knjizi.
Kratko, Poglavlje 1 sadrzi vazne definicije i koncepcije, ukljucujuci razlike izmedu
proizvodnih i usiuznih industrija; Poglavlje 2 predstavlja jedan cetverofazni proces procjene koji pomaze nekoj organizaciji odrediti gdje sc nalazi po pitanju kvalitete danas;
Poglavlja 3-5 objasnjavaju strukturu u obliku triju procesa kvalitete; u Poglavljima 6-8
govorimo o strategyi, organiziranju i kulturi. Preostali dio knjige predstavlja elemente
sirokog procesa koji obuhvaca skup aktivnosti kioz koje postizemo zadovoljstvo kupca.
Za mnoge od till aktivnosti proizvodna faza je sprjecavanje problema kvalitete.
Kioz cijclu knjigu ukljucena su poglavlja o statistickim koncepcijama, prema potrebi,
radi dopune upravljacldh koncepcija. Medutim, jedina matematicka podloga uzeta za ovu
knjigu je srednjoskolska algebra i nema nastojanja trazenja vise znanja iz statisticke
metodologije. Postoje mnoge izvanredne knjige koje obraduju statisticka gledista mnogo
dublje.
Citatelji bi mozda pozeljeli promijeniti redoslijed poglavlja kako bi zadovoljili svoje
posebne potrebe.
Sva poglavlja iikljucuju zadatke koji su tako postavljeni da prije odrazavaju stvarni
svijet izvana" nego ograniceniji svijet ucionice. Takvi problemi zahtijevaju od studenata
da se suoce sa stvarnoscu s kojom se suceljavaju direktori, projektanti, ljudi koji se bave
trzistem, kontrolori, korisnici i svi ostali koji su uldjuceni u funkciju kvalitete. Studenti
moraju graditi pretpostavke, procjenjivati ekonomicnost, donositi zalclju- cke iz nepotpunih
cinjenica, i na drugi nacin prilagoditi sebe za nesavrsen svijet prak- ticara. Prirucnikza
instruktore daje rjesenja, dodatna pitanja, primjere, te uvecane odabrane skice za izradu
transparentnih kopija.
Dodatak 1. sadrzi primjere pitanja iz prethodne knjige ASQC Quality Engineer and
Reliability Engineer certification examinations (Ispitna pitanja za ovjeravanje inzenjera
kvalitete i inzenjera sigurnosti). Ova pitanja i odgovori u vezi s njima, pretiskana su iz
casopisa Quality Progress, veljaca 1976., kolovoz 1978., rujan 1980., te srpanj 1984.g.
PREDGOVOR Xix
Takoder upozoravamo na vezu izmedu knjige Planiranje i anaiiza kvalitete (Quality

Planning and Analysis) i Juranova Prirucnika za kontrolu fowlitete (Quality Control
Handbook), cetvrto izdauje (J. M. Juran, glavni urednik, te Frank M. Gryna pomocni
urednik, McGraw-Hill Book Company, New York, 1988.). Prirucnik je referentni udzbenik
koji je dozivio nekoliko izdanja na engleskom jeziku, ali i preveden na druge jezike, te je
postao standardni medunarodni referent ni udzbenik za taj predmet. Tije- kom pripremanja
knjige Pianiranje i analiza kvalitete (Quality Planning and Analysis) cesto se pozivamo na
prirucnik (kao i na druge izvore) ali zbog ogranRenosti prostora ne prikazujemo ill detaljno.
Mnoge su nam organizacije ljubazno dopustile da pretiskamo materijal iz njihovih
publikacija. Posebno isticemo pomoc Americlcog instituta za kontrolu kvalitete, (American
Society for Quality Control), Juranova instituta (the Juran Institute, Inc.) te nakladnicke
kuce McGraw-Hill, Inc. Zahvalni smo pokojnom Sir Ronaldu A. Fisheru, F. R. S:, dr.
Franku Yatesu, F. R. S. te nakladnickoj kuci Longman Group Ltd., London za dozvolu
pretiska Tabelice III. iz njihove knjige Statisticke tablice za bioloska, poljo- privredna i
medic in ska istrazivanja (Statistical Tables for Biological, Agricultural and Medical
Research) (Cetvrto izdanje, 1974.). Takoder cijenimo suradnju s Ford Motor Company
koja nam je omogucila koristenje nekih materijala iz njihove knjige Moduli metoda
pouzdanosti (Reliability Methods Modules).
Leonard A. Seder zasluzuje da ga posebno spomenemo za sudjelovanje na slucaju
problema o troskovima kvalitete. Takoder, mnogi su njegovi doprinosi metodologiji
kvalitete primijenjeni u ovoj knjizi.
Ovo trece izdanje priredio je Frank M. Gryna. Sadrzaj je nacinjen prcma koncepciji
prethodnih izdanja. Mnoge je od till koncepcija izvorno predlozio J. M. Juran kao dio
njegova pionirskog rada 11a podnicju upravljanja kvalitetom.
Kasne osamdesete dozivjele su pojavu velikog usredotocenja i djelovanja na kvalitetu. Mi to trebamo nastaviti s naglaskom na djelovanje.
ZAHVALE
Mnogi ljudi zasluzuju da im se zahvalimo. Posebno se zeiim zahvaliti recenzentima rukopisa. Cijenim njihove napore sto su posao koji su rado obavljali zavrsili u kratkom
vremenu i pomogli mi svojim korisnim primjedbama. To su: Sant Arora, Sveuciiiste
Minnesota; Albert B. Bishop, Drzavno sveuciiiste u Ohio; R. J. Buhman, SveuCiliste u
Nebraski; Kenneth E. Case, Drzavno sveuciiiste u Oklahoma; James P, Gilbert, Sveuciiiste
u Georgiji; Lynwood A. Johnson, Tehnoloski institut Georgija, Thomas A. Little,
Sveuili3te San Jose; Cecil R. Peterson, Institut za inzenjering i upravljanje GMI; C. B.
Rogers, M. J. Steinberg i Gary Wasserman, Drzavno sveuciiiste Wayne.
Dekan Ronald L. Vaughn posvetio mi je vrijeme i pomoc koja je dovela ovo izdanje do
zavrsetka.
Takoder, mnoge Ijude sam nazivao radi savjeta. Moj sin Derek S. Gryna, pomogao mi
je na mnogim temama. Moji kolege sa Sveucilista Bradley, Juran instituta, te Sve- ucifista
Tampa, kao i mnogi prakticari na podrucju kvalitete nesebicno su mi pomogli. Da navedem
nekolicinu od mnogih; Roger Berger, Kenneth Case, Gordon Couturier, Douglas Ekings,
Joseph Emanuel, A1 Endres, Robert Hoogstoel, K. S. Krishnamoorthi, Bennie Pandorf,
John Ramberg, James Riley, Jr., Lennart Sandholm, Judith Schalick, Mary Jane Schenck i
Roy Stringfellow.
Gdje bi bili autori bez pomoci onih koji sjede uz pisaci stroj ili osobno racunalo? Taj su
teret podnijeie moja supruga Dee i Brenda Woodard uz pomoc Laure Molina.
U stvaranju jedne knjige najveci je teret na ramenima obitelji. Knjiga cesto, zapravo
uvijek, smeta obiteljskom zivotu. Tijekom cijele moje karijere, moja zena Dee iznenadivala me svojom strpljivoscu i pomoci. Stoga cu uciniti sve da nadoknadim izgub- Ijene
veceri i vikende.
Frank M Gryna
xxi
POGLAVLJE
1
TEMELJNI
POJMOVI
I.l
KVALITETA POGLED U POVIJEST
Poslusajte predsjednika tvrtke koja izraduje specijalne odljevke: Nas skart i prerada
kostaju nas ove godine peterostruki iznos nase zarade. Radi till troskova moral i smo
povecati nase prodajne cijene zbog cega smo izgubili trziste. Kvaliteta nije vise tehnicko
pitanje; ono je poslovno pitanje"
Ima li ova tvrtka ugled granicne kvalitete na trzistu? Ne. Kupci je ubrajaju u one s
najboijom mogucom kvaiitetom. Stari pristup kontroli bio je manjkav, sto je nametnulo
potrebu novog pristupa.
Nasi su preci znaii, kao sto i mi znamo da je kvaliteta vazna. Metodologija, specifikacije i kontrole poznate su mnogo stoljeca prije krscanstva.
Tada je doslo dvadeseto stoijece. Hod se ubrzao dugotrajnim nizom novih u aktivnosti
i ideja pod zbunjiijucim nazivima: kontrola kvalitete, planiranje kvalitete, stalno
poboljsanje kvalitete, sprjecavanje nedoslataka, statisticka kontrola procesa, inzenjering
pouzdanosti, analiza troskova kvalitete, nuia nedostataka, ukupna kontrola kvalitete, ovjera
dobavljaca, krugovi kvalitete, pregled kvalitete, osiguravanje k\âlitete, razvijanje
funkcije kvalitete, Taguchijeve metode, konkurentsko izravnanje (competitive
benchmarking). Ova ce knjiga raspravljati o tim pojmovima.
1
2 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE
Nakon Dnigog svjetskog rata razvila su se dva glavna smjera koji su imali jaki utjecaj
11a kvalitctu.
Prvi je bio japanska revolucija u kvaliteti. Prije Drugog svjetskog rata u cijelom se
svijetu smatralo da su mnogi japanski proizvodi lose kvalitete. Radi bolje prodaje svojili
proizvoda na medunarodnim trzistima, Japanci su poduzeli lieke revoiucionarne korake
kako bi poboljsali kvalitetu:
1. Visi su dircktori osobno preuzeli duznost vodenja revolucije.
2. Sve razine i funkcije prosle su poducavanje u disciplinama kvalitete.
3. Revolucionarnim tempom na neprekidnoj osnovi poduzcti su projekti za poboljsavanjc
kvalitete.
Japanski uspjeh postao je gotovo legenda.
Drugi glavni smjer bio je naglasavanjc kvalitete u javnom misljenju, Nekoliko se
smjerova priblizilo u rasvjetljavanju tog naglasavanja: dokazi zakonske odgovornosti za
proizvod, skrb za okolis, neke velike katastrofe i bliske kata stroke, pritisak potrosackih
organizacija, te svjesnost o uiozi kvalitete u trgovanju, oruzju i drugim oblas- tima
medtuiarodne konkurencije.
Ova dva glavna smjera u kombiuaciji s drugima, rezultirali su (u mnogim tvrtkama)
promjenom brojnih uvjeta poslovanja povezanih s paramefrom kvalitete.
1.2 KVALITETA PROM JEN JIVI

UVJETI POSLOVANJA
Naznaceni smjerovi rezultirali su kvalitetom koja je postal a glavni priori tet za vecinu
organizacija. Ta se cinjenica razvijala kioz odredeni broj promjenjivih uvjeta poslovanja.
To su:
1. Konkurencija. U proslosti je visa kvaliteta znacila potrebu da se plati visa cijena. Danas
kupci mogu dobiti visoku kvalitetu uz istodobno niske cijene. Tako, nije dovoljno
imati imidz dobre kvalitete". Ako su unutamji troskovi postizanja tog imi- dza
(sortiranje kontrolom, prerada, skart) visoki, tvrtke ce izgubiti prodaju radi visili cijena
koje su potrebne za pokrivanje tih troskova lose kvalitete.
2. Kupac koji se mijenja, Neke tvrtke sada prvi put ulaze 11a industrijska ili potro- sacka
trzista. Na primjer, proizvodae malih poljoprivrednih traktora za individualne farmerc,
sada radi blokove motora za jednog velikog proizvodaca motornili vozila. Kupac
motornog vozila ne samo da odreduje priori tel koji se zasniva 11a kolicini, vec je
zahtjevniji sto se lice sustava kvalitete".
3. Proizvochya koja se mijenja. Na primjcr, proizvodae racunala prcsao je s prvobitno
kolicinski male i skupc proizvodnje na kolicinski veliku i jeftinu proizvodnju. Tc nove
proizvodae linije rezultirale su potrcbom da sc smanje unutamji troskovi lose kvalitete.
TEMELJNIPOJMOVI 3
4. Slozenost proizvoda. Posto su suslavi postal! slozeniji, zalitjevi pouzdanosti sastavnili
dijelova za dobavljaca poslali su slozeni.
5. Visa raziua oceldvanja kupaca. Visa ocekivanja, koja proizlaze iz konkurentnosti,
imaju miioge oblike. Primjer za to je manje variranje oko ciljne vrijednosti po nekoj
znacajki jednog proizvoda, cak da cijeli proizvod zadovoljava granice specifikacije.
Drugi oblik viseg ocekivanja je dokazana kvaliteta servisa prije i nakon prodaje.
Uvjeti poslovanja prosiih godina omogucili su oslanjanje 11a jednostavnije pristupe
kvaliteli, npr. od kontrole proizvoda do kontrole kvalitete i ugradnje internih troskova lose
kvalitete u prodajnu cijenu. Posteno prema prijasnjem vodstvu, takvi su pristupi vrijedili za
mnoge tvitke u prethodnim uvjetima. Ali, hoce li oni vrijediti u sadasnjim uvjetima? Ne.
Danasnji stalno promjenjivi uvjeti poslovanja, zahfijevaju nove pristupe ako tvrtke zele
prezivjeti na konkurencijskim svjetskim trzistima.
Prije nego sto liaucimo te nove pristupe, trebamo deflnirati neke izraze.
1.3 DEFINIRANJE KVALITETE

U rjecniku postoji mnogo definicija kvalitete1*. Kiatka definicija koja je prihvacena giasi:
Kvaliteta je zadovoljstvo kupaca. Prikladnost za upotrebu dnigo je alternativno kratko
definiranje.
lako tako kratka definicija ima svoje tumacenje, ono se mora dalje razviti kako bi se
dobila osnova za djelovanje.
Objasnjcnje definicije pocinje tumacenjem rijeci kupac. Kupac je svatko onaj 11a
koga utjece proizvod iii proces.
1. Vanjski kupci obuhvacaju ne samo konacne korisnike, vec i posredne proizvodace, kao i
trgovce. Dnigi kupci nisu kupovatelji, ali imaju neke veze s proizvodom, npr. drzavna
zakonodavna lijela.
2. Unutarnji kupci obuhvacaju ne samo druge odjele poduzeca koji su opslabljeni
dijelovima za neki sklop, vec i ostale 11a koje se to odnosi, npr. Odjel nabave koji prima
inzenjering spccifikaciju za jednu kupovinu.
Proizvod je izlaz iz bilo kojeg procesa. Mogu sc identificirati tri kategorije:
1. Robe: npr. automobili, rasklopne ploce, reaktivne kemikalije.
2. Softver: npr. neki racunalni program, izvjestaj, uputa.
3. Us/uge: npr. bankarstvo, osiguranje, transport. Usluga takoder obuhvaca podupi- rude
aktivnosti unutar tvrtke, npr. pogodnosti za zaposlene, odrzavanje postrojenja, tajnicka
pomoc.
Kioz cijelu knjigu proizvod znaci robu, softver ili uslugu.
4 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE
Sljedece, treba defmirali zadovoljstvo kupcaT To se postize kroz dvije komponente:
svojstva proizvoda i oslobodenost od nepotpimosti. Primjeri glavnih kategorija ovih
komponeuata prikazani su u Tablici 1.1 za proizvodnu i usluznu industriju. Vidi- mo velike
razlike unutar proizvodne industrije (ski op u odnosu na kemikalije) i unutar usluga
(restorani u odnosu na bankarstvo).
Opsirnije istrazivanje dvaju komponeuata otkriva daljnja opazanja:
1. Svojstva proizvoda imaju glavni utjecaj na prihod odprodaje (kroz podjelu trzista,
visoke cijene, itd.) U mnogim industry ama, ukupna vanjska populacija kupaca moze se
razdijeliti po razini ili klasizeljene kvaiitete. Na taj nacin spektar kupca vodi do
zahtjeva za luksuznim hotelima i jeftinim hotelima; do zahtjeva za lilad- njacima s
mnogim posebnosthna, kao i za onima s osnovnim rashladnim sposobnostima.
Svojstva proizvoda upucuju na kvalitetu projekta. Povecanje kvaiitete projekta obicno
dovodi do visih troskova.
2. Oslobodenost od nepotpimosti ima veliki utjecaj na troskove kroz smanjenje skarta,
prerade, prituzbi i drugih rezultata nepotpunosti. Nepotpunosti'* su utvrdene u
razlicitim jedinicama, npr. pogreskama, nedostacima, propustima, izvan specifika-
TABLICA 1.1
Dvije komponente kvaiitete
Proizvodne djelatnosti
Usluzne djelatnosti
Svojstva proizvoda
Ispunjavanje funkcije
Pouzdanost
Tocnost
Pravodobnost
Trajnost
Lakoca upotrebe
Upotrebljivost
Estetika
Raspolozivost opcija i
mogucnost prosirenja
Ugled
Potpunost
Prijateljski odnos i uljudnost
Predvidanje kttpiSevih potreba
Znanje posluzitelja
Estetika
Ugled
Oslobodenost od nepotpunosti
Usluga bez pogresaka tijekom
Proizvod bez nedostataka i
prvog i buducih usluznih
pogresaka kod isporuke,
transakcija
tijekom upotrebe i tijekom
posluzivanja
Prodaja, izdavanje ra&ma, te
Prodaja, izdavanje racuna, te
drugi poslovni postupci bez
drugi poslovni postupci bez
pogresaka
pogresaka
TEMELJNf POJMOVI 5
cije. Oslobodenost od nepotpunosti odnosi se na kvali/etu uskladeriosti, Povecanje

kvalitete uskladenosti obicno reznitira nizim iroskovima. Takoder, visa usklade- nost
znaci manje prituzbi pa zbog toga i vece zadovoljstvo kupca.
Kako su svojstva proizvoda i oslobodenost od nepotpunosti u uzajamnom odnosu i
kako vode k vecim zaradama prikazano je na Slici 1.1.
Da ukratko kazemo, kvaliteta znaci zadovoljstvo vanjskog i unutamjeg kupca. Svojstva
proizvoda i oslobodenost od nepotpunosti glavne su odrednice zadovoljstva. Npr. neki
vanjski kupac automobila zeli odredeno ispunjavanje funkcije svojstva zajedno sa
zapisnikom o nekim nedostacima i kvarovima. Proizvodni odjel kao interni kupac odjela
za projektiranje proizvoda zeli inzenjersku specifikaciju koja se moze izraditi u radionici i
koja je bez pogresaka i propusta. Oba kupca zele da ispravan proizvod bude ispravan".
1.4
FUNKCIJA KVALITETE
Dostignuce kvalitete zahtijeva ispunjenje fiuikcije mnogo prepoznatljivih aktivnosti ili

zadataka kvalitete. Ociti primjer su studija o potrebama kupaca za kvalitetom, kiiti- ckim
pregledom projekta, ispitivanja proizvoda i analize prituzbi s terena. U malom poduzecu
ove poslove (ponekad nazvanim elementima rada) moze izvrsiti nekoliko osoba.
Medutim, kako poduzece raste, specificni poslovi mogu postati toliko vremenski zahtjevni
da se moraju stvarati novi specijalizirani odjeli za njihovo obavljanje. Korpo- racije su
stvorile odjele kao sto su projektiranje proizvoda, proizvodnja, kontrola i ispitivanje, itd.
lcoji su bitni za lansiranje novog ili izmijenjenog proizvoda. Te funkcije slijede jedan
relativno nepromjenjivi redoslijed dogadaja (vidjeti spiralu na Slici 1.2 ).
SLIKA i.I
Kvaliteta, uilio na trziStima i povrat ulaganjima (ROI = Return of Investment) (povrat investicija), (lz Jurat}
Institute, Inc., 1990)
SLiKA 1.2
Spirala napredovanja u kvaiiteti
Osim glavne linije aktivnosli u spiral! trebamo mnoge administrativne i pratece aktivnosti kao sto su financije, ljudski izvori, skladistenje i obrada podataka.
Jasno je iz spirale da se moraju izvrsifi mnoge aktivnosti i poslovi da bi se postigla
prikladnost za upotrebu. Neke se od tih aktivnosti vise izvode unntar proizvodnih ili
usluznih tvrtki. Ostale se obavljaju bilo gdje, npr. od dobavljaca, trgovaca, regulacijskc
aktivnosti, itd. Zgodno je imati jedan kratak naziv za ovaj sknp aktivnosti, i u tn svrhu
koristi se izraz flmkcija kvalitete". Funkcija kvalitete je cijeli sknp aktivnosti kroz lcoje
postizemo prikladnost za upotrebu, bez obzira gdje se te aktivnosti izvrsavaju.
Neki praktidari gledaju na spiralu ili fVinkciju kvalitete kao na sustav, tj. mrezu aktivnosti ili podsustave. Neki od tih podsustava odgovaraju segmentima spirale. Drugi,
premda nisu prikazani na spiral!, svejedno su prisutni i aktivni, npr. obrada podataka,
normizacija. Ovi podsustavi kad su dobro projektirani i koordinirani, postaju jedan unificirani sustav koji provodi namjeravane ciljevc kvalitete.
Tradicionalni obujam aktivnosti kvalitete trpi radikalne i uzbudujuce promjene od
povijesnog naglaska na kvaiiteti Fizickih proizvoda u proizvodnim industrijama (malo
Q), do onoga sto sada izbija 11a povrsinu kao primjena koncepcije kvalitete 11a svc proizvode, sve funkcionalne aktivnosti, te sve industrije (veliko Q). Tablica 1.2 sazima tu
promjenu u obujmu.
Tablica 1.3 oslikava taj povecani obujam koji se zasniva na konceptu trostmke uloge.
Prema toj koncepciji svi poslovi zaokruzuju tri uloge za nositelja posla: kupac koji prima
ulazne informacije i fizicku robu; proizvodac koji pretvara ove inpute u pro izvode
(outpute); dobavljaca koji isporucuje nastale proizvode kupcima.
TEMELJNIPOJMOVI 7
TABLICA 1.2 JVIaio

Q i vcliko Q
Predmet
Proizvodi
Sadizaj malog Q
Proizvedena roba
Proces
Procesi koji se neposredno

dovode u vezu s proizvodnjom robe
Indus trije
Proizvodnja
Sadrzaj velikog Q
Svi proizvodi, robe i usluge, bilo za prodaju
ili ne
Svi procesi; potpora proizvodnji;
poslovanje itd.
Sve industrije; proizvodnja; usluge, uprava,
itd. bilo za profit ili ne
Tablica 1.3 daje nekoliko primjera aktivnosti u svakoj od triju uioga za jednu fimkciju
financiranja i fnnkciju razvoja proizvoda, Slika 1.3 prikazuje kako organizacija AT&T
Paradyne, identificira akcije koje treba poduzeti u svakoj od ovili triju uioga kako bi se
pratilo stalno poboljsanje.
1.5
UPRAVLJANJE KVALITETOM
Upravljanje je kvalitetom proces koji prepoznaje i upravlja aktivnoslima potrebnim da se

dostignu ciljevi kvalitete jedne organizacije. Koristan je nacin osvjelljavanja osnovnib
elemenata upravljanja kvalitetom povlacenje paralela s jednom dobro utemeljenom
funkcijom, to jest fmancijama (Juran, 1986.).
TABLICA 1.3
Primjeri trosti uke uloge kupac / korisnik, proizvodac i dobavljac

Kupac/ Korisnik
Primite osnovne podatke iz
razlicitih izvora
Primite povratne veze iz
objavijenih izvjestaja
Proizvodaif
Dobavljac
Ftinkcija financiranja (financijski podaci)

Objavite izvjestaje
Ustanovite sustav za obradu
podalaka Preradite procesne
podatke u kratke sazetke
Prenesite do unutarnjih i
Analizirajte podatke, pripremite
vanjskih kupaca
izvjestaje
Funkcija razvijanja proizvoda
Primite informacije o pot

rebam a kupca Primite
podatke o ispunjenju
funkcije
Ki'eirajte koncepcije za nove

proizvode Razvijte projekt
proizvoda
Planirajte i provodite ispitivanja
prototipa
Osigurajte specifikacije za
proizvodne odjele Osigurajte
specifikacije i druge zahtjeve
za odjel nabave u praksi
00
JA ^
SAM ^
ODGOVORAN
MOJ ULAZ
MOJ IZLAZ
ZA KYALITETU
MOJ 1
DOBAVLJAC
KAO
DOBAR
KUPAC
JA 6U:
2AHTJEV1 I
POVRATNE VEZE
1. DOGOVORm I DOKUMENTfRATI $VOJE~ZAHTJEVE SA

SVOJIM DOBAVUACEM
2. VRATITI ULAZF. S
NEDOSTAOMA SVOME
DOEAVUACU BftZO I
TAKTJCNO
3. POVRATNO INFORMTR ATI

SVOGA DOBAVLJACA O
KVALrTETI ULAZA
DOBAR VLASNIK ILI

K0R1SNIK PROCESA
JA CU:
1. NAUGHT I PRIMUENTH POMAGALA
KVALITETE PODUCAVATI DRUGE
2. STALNO POBOUSAVATI SVOJ
PROCES - SMANjm
NEDOSTATKE. VRUEME
CIKLUSA I UPOZNATI
IZKAVNANJE
DOBAR
DOBAVUAC
JA U:
1. SHVATrTt ZAHTJEVE KUPCA
TE DOGOVORITI DOKUMENTB
1SPORUKE
ZAHTJEVI I
POVRATNE VEZE
==
2. SMAN.TITI NEDOSTATKE I VARIRANJA U

IZLAZU
3. MJERITI KVALITETU IZLAZA IZ
PERSPECTIVE KUPCA
3. DOKUMENTTRATI I PRTKAZATt
SVOJ PROCES. RAZINU
NEDOSTATAKA I PROJEKTE
STALNOC POBOLJSANJA
ZIVIMO STALNO POBOLJSAVAJUCI NAE VRUEDNOSTI I
SLIKA 1.3
AT&T Paradyne: Proccs stalnog poboljsavanja (Od vodccc skupinc za stalno poboljsavanjc tvrtkc AT&T Paradyne)
TEMELJNIPOJMOV! 9
Financijsko se upravljanje obavlja primjenom triju upraviteljskih procesa: planiranja,

kontrole i poboijsanja. Neki kljucni elementi tih triju procesa prikazani su u Tabiici 1.4. Ista
tri procesa primjenjuju se na kvalitetu. Ova tri fmancijska procesa osiguravaju metodican
pristup za iismjeravanje financiranja; tri procesa kvalitete osiguravaju metodican pristup
za usmjeravanje kvalitete. Od posebnog je znacenja da se svaki od triju procesa kvalitete
moze dalje definirati n jednom opcenitom redoslijedu aktivnosti. Tablica 1.5 sazima te
redoslijede. Sljedece ce poglavlja otkriti daljnje detalje za te smjernice.
Tri procesa trilogije kvalitete medusobno su povezana. Slika 1.4 prikazuje medusobnu
vezu kako je ona primjenjiva na jednu od dviju komponenata definicije kvalitete,
oslobodenost od nepotpunosti. Ova slika je veoma znacajna. Na primjer, obratite pozornost na graFicku razliku izmedu povremenog problems kvalitete koji pobuduje veliku
pozornost i tihog trajnog skarta. Povremeni problem je pronaden i na njega se djeluje
procesom kontrole kvalitete. Trajni problem zahtijeva drukciji proces, to jesi,poboljsanje
/rv//7e/e.Takvi trajni problem i mogu se prat it i do neodgovarajuceg procesa pia- nircmja
Jcvalitete. U sljedecim ce poglavljima ove koncepcije biti potanko prikazane.
TABLICA 1.4
Financijski pi ocesi
Proces
Neld elementi
Planiranje financija
IControla financija
PoboIjSanje financija
Predvidanje u proracunu
Mjerenje izdataka
Smanjenje troska
TABLICA 1.5
Svcobuhvatni procesi za upravljanje kvalitetom
Planiranje kvalitete
Kontrola kvalitete
PoboljSanje kvalitete
Postavite ciljeve kvalitete

Utvrdile kupce
Otkiijte potrebe kupca
Odaberite subjekte kontrole

Odaberite jedinice mjere
Postavite ciljeve
Razvijte svojstva proizvoda

Razvijte svojstva procesa
Izaberite senzor
Mjerite stvarno ispunjenje
Dokazite potrebu
Utvrdite projekte
Organizirajte projektne
skupine
Ustanovite uzroke
Osigurajte popravke, dokazite
da su ti popravei ucinkoviti
Ustanovite kontrolu procesa,

prenesite u operacije
Tumacite razliku Poduzmite

mjere po razlici
Pozabavite se opiranjem
promjeni
Kontrolirajte da zadrzite
steêno
10 PLANIRANJE 1 ANAL1ZA KVALITETE
SLIKA 1.4
Juratiov dijagram Trilogije (odJurati,

I9S6.)
Za trilogiju procesa kvalitete, koja treba biti uspjesan okvir za postizanje ciljeva
kvalitete, vazno je da proces pociva 11a temelju nadahnjiijuceg upravljanja, okolisu i
praksama kojc snazno podrzavaju kvalitetu. Bez lakve kutture kvalitete trilogija procesa
kvalitete ne moze biti potpuno uspjesna. Ovi dementi imaju utjecaja na ljude 11a svim
razinama. Sljedeca ce poglavlja dati dodatno objasnjenje.
1.6
KVALITETA, TROSKOVII PLANOVI
Ima li nagiasak na kvaliteti pozitivan ili liegativan ntjecaj na troskove i planove? Tri
parametra moraju biti medusobno kompatibilni; u stvarnosti, oni mogu biti podupirucc iii
oprecne si!e.
Nagiasak na kvaliteti moze biti potpomognut prepoznavanjem i uklanjanjem uzroka
pogresaka i prerada, pa otuda smanjenje troskova i stavljanje na raspolaganjc vise jcdinica
proizvoda radi zadovoljenja programa isporuke. Lose usmjerena kvaliteta, s druge strane,
moze prouzrociti troskove i stvoriti probleme u pianovima radi projektiranja nepotrebnih
svojstva proizvoda, navodenjcm nereainih tolerancija te sveobuhvatnom kontrolom.
Prenaglasenost u troskovima i planovima isporuke moze imati poguban ntjecaj na
kvalitetu kad se propusti osigurati dovoljno vremena i resursa za postizanje dobre kvalitete,
te odinkama o isporuci proizvoda granicne kvalitete radi zadovoljavanja plana isporuke, ili
izbjegavanja troskova doradc.
U jednom problemu na kraju poglavlja, citatelj ce izracunati koristi koje proizlaze iz
programa poboljsavanja kvalitete u odnosu na ustedu troskova, planove isporuke i
proizvodnost.
TEMELJNIPOJMOVI 11
1.7
DISCIPLINE KVALITETE I
DRUGE DISCIPLINE
Ova ce knjiga raspravljati koncepcije, pomagala, telmike ild. koje su bitnc za mo demo
natjecanje u kvaliteti. Izraz discipline kvalitete*1 koristi se za obiljezavanje grade koja se
odnosi na znanja o kvaliteti. U pocetku ta su se znanja primjenjivala na kvalitetu proizvodnog procesa za fizicku robu (malo Q). Kako se opseg aktivnosti kvafitete sirio na sve
procese, vanjske i unutarnje kupce znanja su se iz drugih disciplina pokazala korisnim.
Doprinos drugih disciplina ponekad jejed ins {veil, a ponekad se one preklapaju s
disciplinama kvalitete. Sazetak doprinosa drugih disciplina prikazan je u Tablici l .6. Ljudi
koji se bave upravljanjem kvalitete moraju racunati na doprinosc svih disciplina.
Potencijalne primjene bit ce prepoznatljivc kroz cijelu ovu knjigu.
1.8
POGLEDI NA KVALITETU
UNUTARNJI U ODNOSU NA VANJSKE
U ostalom dijeiu ove lmjige bit ce prikazani, kao sto pokazuje i Tab lie a 1.7 dva pogleda na
kvalitetu: konvencionalni unutamji pogled jos uvijelc slijedc mnoge organizaeije i
TABLICA 1.6 Doprinosi raznih disciplina
Discipline
Primjeri doprinosa
Financiranje
Industrijski inzenjering
Mjerenje Iroskova lose kvalitete

Projektiranje integriranih sustava, mjerenje,
ljesavanje prohlema, anahza rada
Konkurencijsko ustrajanje na kvaliteti,
razumijevanje zelja kupaea
Upravljanje integriranim sustavima
Islrazivanje trziSta
Upravljanje operaeijama
Islrazivanje operaeija
Organizacijsko ponasanje
Organizacijska djelalnosl
Stratesko planiranje
Analizhanje projekta proizvoda, alternative za

optimizaeiju
Razumijevanje kulture kvalitete, postizanje
djelatnih skupina
Zadovoljavanje potreba unutarnjih, i vanjskill
kupaea
Inzenjering sustava
Kvaliteta kao sredstvo za postizanje jedinstvene

konkurentne prednosti
Prevodenje potreba kupaea u svojstva proizvoda i
svojstva procesa
Inzenjering vrijednosli
Analiza bitnih funkeija polrebnih kupeima
TABLICA 1.7
Dva pogleda na kvalitetu
Unutarnji pogled
Vanjski pogled
Usporedite proizvod sa specifikacijom
Usporedite proizvod s konkurencijskim i to

najboljim
Osigurajte zadovoljstvo tijekom trajanja
proizvoda Zadovoljite potrebe kupca u robi i
uslugama
Nabavite proizvod koji je prihvacen pri

kontroli
Sprijecite nedostatke na postrojenju i u
praksi
Usredotocite se na proizvodnju Koristite
imularaja mjerila kvalitete
Promatrajle kvalitetu kao tehnicko pUanje
Naslojanja koja koordinira direktor za
kvalitetu * *
Obuhvatile sve funkcije

Koristite mjere kvalitete koje se zasnivaju
na kupcu
Promatrajte kvalitetu kao poslovni uspjeh
Nastojanja koja usmjerava visi menedzmenl
Institute, Inc, (1990).
ni vanjski pogled koji mnoge drnge organizacije smatraju imperativom za

vanje. Imajte razumijevanja za neka ocita i neka osjetljiva gledista unesena u ovu
emeni naglasak na zadovoljstvo kupca, siroka primjena koncepcije kvalitete i

anje svih uposlenih daii su povoda za novi naziv Ukupno upravljanje kvaliTotal Quality Management (TQM)]. TQM je sustav aktivnosti usmjerenih na
zadovoljnih kupaca, osposobljenih zaposlenika, vecih ukupnih prihoda i nizih
.Taj ce se sustav objasnjavati kroz cijelu ovu knjigu.
AK
eta je zadovoljstvo kupca.

eta ima dvije komponente: svojstva proizvoda i oslobodenost od nepotpunosti.
va proizvoda utjecu na prihod od prodaje.
odenost od nepotpunost utjece na troskove.
anje kvalitete zahtijeva aktivnosti u svim funkcijama jedne organizacije.
ionalne aktivnosti u kvaliteti koncenlriralc su se na proizvodnju (malo Q);

ne aktivnosti kvalitete okruzuju sve aktivnosti (veliko Q).
slovi imaju tri uloge: kupac, proizvodac, dobavljac.
mo prepoznati tri procesa kvalitete: planiranje kvalitete, kontrolu kvalitete i povanje kvalitete. Svaki proces ima odredeni popis koraka.
meni i trajni problemi kvalitete zahtijevaju razlicite pristupe.
TEMELJNIPOJMOV1 13
Kvaliteta, troskovi i pianovi mogu biti mcdusobno kompatibilni.

Upravljanje kvalitetom namece poznavanje mnogih drugih disciplina.
Od bitnog su znacenja kako unutarnji tako i vanjski pogiedi na kvalitelu.
Ukupno je upravljanje kvalitetom sustav aktivnosti usmjerenili 11a zadovoljne kupce,
osposobljene zaposlenike, veci ukupni prihod i nize troskove.
ZADACI
Napomena; Uz ovu knjigu postoji Print cnik za instruktore s dodatnim mate rij a lima za obucavanje.
1.1. Radi zadovoljstva kupca racunalni program ne smije samo biti bez pogresaka ili virusa, vec
mora takoder imati potrebna svojstva proizvoda. Navedite nekoliko vaztiih svojstva nekog
progratnskog paketa za obradu podataka.
1.2. ICvaliteta je definirana kao zadovoljstvo kupca (ili prikladnost za upotrebu). Kvaliteta se takoder
moze defmirati kao sukladuost sa specifikacijom. Teoretski, stvaranje odgo- varajucili
specifikacija, a onda proizvodnje proizvoda koji odgovara tim specifikacijama, treba dovesti do
zadovoljstva kupca. Ali, zivot nije tako jednostavan. Razmotrite ove cetiri situacije za proizvod:
Sukladnosl sa specifikacijama; konkurentno je po prikladnosti

Sukladuost sa specifikacijama; nije konkurentno po prikladnosti
Nije sukladno sa specifikacijama; konkurentno je po prikladnosti
Nije sukladno sa specifikacijama; nije konkurentno po prikladnosti.
Koje dvije od ove cetiri situacije teoretski nisu vjerojatne, ali u praksi se pojavljuju (i iza- zivaju
mnoge zbrke i briga)? Mozete li naves ti neke primjere?
1.3. Odaberite jedan funkcionalni odjel u proizvodnoj ili usluznoj organizaciji, kao sto je odjel za razvoj
proizvoda.
(<7) Za odabrani odjel navedite dva unutamja kupca. Na primjer, odjel proizvodnje je vjerojatno
unutarnji kupac odjela za razvoj.
(b) Za svakog unutarnjeg kupca, opisite u jednoj recenici vjerojatni zahtjev tog kupca koji mora
zadovoljiti odjel dobavljaca.
(c) Predlozite mjerenje, koje bi se moglo koristiti za kvantificiranje, koliko se dobro udovoljava
zahtjevu.
1.4. Na svakih 100 jedinica proizvoda od redeni proces daje od 85 sukladnih jedinica, 5 koje se moraju
baciti u skart i 10 onili koje treba preraditi, Svaka odbacena jedinica uzrokuje gubitak od 50$;
svaka preradena jedinica zahtijeva 0.5 sati dodatnog rada za preradu. Pred- videno vrijeme za
proizvodnju prvobitnih 100 jedinica je 20 sati.
(a) Izracunajte troskove skarta, vremena prerade, te proizvodnost na sat. Proizvodnost treba
izracunati u obliku sukladnih jedinica na sat od pivobitnog inputa.
(b) Nedavno je uspjesno uveden program za poboljsanje kvalitete. Na svakih 100 izradenih
jedinica, proces sada daje 95 sukladnih jedinica, 1 koja se odbacuje u skart 1 4 koje treba
preraditi. Ponovite proracune iz to eke (u). Koje su kvantitativne koristi od napora utozenih u
kvalitetu u odnosu na troskove, planove isporuke i proizvodnost?
14 HLAN1RANJE I ANAL1ZA KVAUTETE
LITERATURA
Juran, J. M. (1986). The Qualily Trilogy, 1"Quality Progres^ kolovoz, sir. 19-24
Juran Institute, Inc. (1990). Management of Quality - Manufacturing, course notes, Wilton, Connecticut.
DODATNA LITERATURA
Povijest za kvalitetu: Juran's Quality Control Handbook, eetvrto izdanje (QCH4), McGraw-Hill Book
Company, New York, 1988, sir. 35G.1-35G.7.
Juran J. M. Chinas Ancient History of Managing for Quality", Quality Progress, sqianj 1990., str. 31-35
Defmicija kvalite; QCH4, str. 2.2-2.4.
Prikladnost za upotrebu; QCM4, str. 2.8-2.11,
Pristupi raznih struCnjaka; Lowe, Theodore A, i Joseph M. Mazzeo. Lessons Learned from the Mas lets
- Experiences in Applying the Principles of Doming, Juran, and Crosby, ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, 1988, str. 397-402.
fCvaliteta i druge discipline: Golomski, William A. Social Science Aspects of Quality Proceedings of
Conference on Quality in (he Year 2000, Rochester Institute of Technology, 10. lipnja, 1992., Rochester, N.Y.
POGLAVLJE
2
PROCJENJIVANJE
KYALITETE U
CUELOJ TVRTKI
2.1
ZASTO PROCJENJIVANJE?
Posljednjih desetljeca, u pokretu za kvalitetu javljaju se mnogobrojne nove tehnike s

obecanjem bliskih cuda. Bilo je uspjeha, no bilo je i propusta. Formalno procjenjivanje
kvalitete osignrava polaznu locku za razumijevauje (1) dimenzije zadatka kvalitete i (2)
podnicja koja zahtijevaju pozornost. S obje noge na tlu, pa se tek tada moze razviti
strategija.
Procjenjivanje kvalitete" bit cc izraz koji se koristi za opisivanjc kriticnog prcgleda
stanja kvalitete u cijeloj tvrtki. Procjenjivanje kvalitete obuhvaca cetiri elementa:
1.
2.
3.
4.
Troskovi lose kvalitete

Polozaj na trzistn
Kultnra kvalitete u organizaciji
Funkcioniranje sustava kvalitete u tvrtki
Drugi elementi mogu se dodati ovisno o okolnostima, Obicno sc jamci godisnje ili polugodisnje procjenjivanje.
Pocet cemo s procjenjivanjein troskova lose kvalitete.
15
2.2
TROSKOVI LOSE KVALITETE
Sve organizacije koriste koncepciju pracenja troskova, potrcbnih za izvrsavanje razlici- till
funkcija kao razvoja proizvoda, marketings, osoblja, proizvodnje itd. Do 1950-ili godina
ova koncepcija nije bila prosirena na fiinkciju kvalitete, osim za odjelne aktivnosti
kontrole i ispitivanja. Bilo je naravno, mnogo drugih troskova vezanih uz kvalitetu, all oni
su bill razasuti medu raznim racunima, posebno pod opcim troskovima.
Tijekom 1950-ili godina pojavila se koncepcija troskova kvalitete**. Razni ljudi
pripisivali su razlicita znacenja tom izrazu. Neki su izjednacavali troSkove kvalitete s
troskovimapostizanja kvalitete; neki su izjednacavali izraz s dodatnim troskovima prouzrocenih losom kvalitetom. U ovoj ce knjizi naglasak biti na troskovima lose kvalitete. Ta
komponcnta procjenjivauja pokazat ce se vaznom u smanjenju troskova.
2.3
KATEGORIJE TROSKOVA KVALITETE
Mnoga poduzeca sazimaju te troSkove u cetiri siroke kategorije. Te kategorije i primjeri

tipicnih potkategorija raspravljat ce se u daljnjein tekstu. (Vrelo koje obulivaca detalje ovili
cetiriju kategorija je Americko drustvo za upravljanje kvalitetom (ASQC), 1986. Jedno,
pak, vrelo koje primjenjuje iste kategorije na usluznu djelatnost, bankarstvo je Aubrey
iZimbier, 1982.).
Troskovi unutarnjih manjkavosti

To su troskovi vezani uz nedostatlce (pogreske, nesukladnost, itd.) koji su pronadeni prije
otpreme proizvoda kupeu. To su troskovi kojih ne bi bilo da nisu postojali nedostaci u
proizvodu prije otpreme. Primjeri potkategorija su:
Skart: rad, materijal i (obicno) opci troskovi na robi s nekim nedostatkom koji se ne
moze ekonomicno popraviti. Nazivi su brojni skart, ostecevine, proizvodi s nedostatkom, itd.
Dorado: troskovi popravka na proizvodima s nedostatkom da bi se uskladili sa
specifikacijom.
Anaiiza propus ta: troskovi analiziranja nesukladnog proizvoda radi utvrdivanja
uzroka.
Skart i dorade robe na zalihi: troskovi skarta i dorade radi nesukladnog proizvoda
primljenog od dobavljaca.
Sortiranje stopostotnom kontrolom: troskovi pronalazenja jedinica s nedostatkom u
isporukama proizvoda koji sadrze neprihvatljivo visoke razine proizvoda s nedostatkom.
Ponovijena kontrola i ponovljeno ispitivanje: troskovi ponovljene kontrole i ponovljenog ispitivanja proizvoda koji su prosli doradu ili druge revizije.
PROCJEN.FJVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTKI 17
Gubici u procesu koji se mogu izbjeci: troskovi gubitaka koji se javljaju cak i kod
sukiadnih proizvoda na primjer, prepunjavanje spremnika (koji idu kupcima), radi
pretjerane varijabilnostiti u opremi za punjenje i mjerenje.
Snizenje cijene: razlika izmedu normalne prodajne cijene i umanjene cijene zbog
razloga kvaiitete.
Troskovi vanjsldh propusta

To su troskovi vezani uz nedostatke koji su ustanovljeni nakon sto je proizvod ispo- rucen
kupcu. Ovih troskova takoder ne bi bilo da nije bilo proizvoda s nedostacima. Primjer su:
Troskovijamstva: troskovi ukljuccni u zamjenu ili popravke na proizvodima koji su jos
u zajamcenom roku.
Nagodbepremaprituzbama: troskovi istrazivanja i nagodbe prema opravdanim prituzbama koji se mogu pripisati nedostatku na proizvodu ili ugradnji.
Vracem materijal: troskovi vezani uz prijam i zamjenu proizvoda s nedostatkom
primljenog s terena.
Odstete: troskovi poviastica danili kupcima kad je proizvod izvan norme a, koji je
kupac prihvatio onakav kakav jest, ili zbog sukladnosti proizvoda koji ne zadovoljava
specifikacije prikladnosti za upotrebu.
Troskovi ocjenjivanja
To su troskovi koji se javljaju u odredivanju stupnja sukladnosti sa zahtjevima kvaiitete.
Primjeri su:
Ulazna kontrola i ispitivanje: troskovi odredivanja kvaiitete kupljenih proizvoda, bilo
kontrolom kod prijama, kontrolom na vrelu ili nadziranjem
Kontrola i ispitivanje u procesu: troskovi vrednovanja sukladnosti prema zahtjevima u
procesu
Zavrsna kontrola i ispitivanje: troskovi vrednovanja sukladnosti u odnosu 11a zalitjeve
za prikvatljivost proizvoda
Pregledi h>alitete proizvoda: troskovi provodenja pregleda kvaiitete na proizvodima u
procesu ili gotovim proizvodima
Odrzavanje tocnosti opreme za ispitivanje: troskovi odrzavanja mjernih instnimenata
i opreme u stanju umjerenosti (kaiibriranosti)
Kontrola i ispitivanje materijala i itsluga: troskovi materijala i rada u kontroli i ispitivanju dobavljaca (npr. film za rengensko snimanje) i usluga (npr. elektricna energija) gdje
su oni znacajni
Vrednovanje zalihe: troskovi ispitivanja proizvoda u skladistima na terenu ili na zalihama radi vrednovanja propadanja (degradacije)
Kod prikupljanja troskova ocjenjivanja odlucujuca jc vrsta ucinjenog posla, a lie naziv
odjela (posao mogu obaviti kemicari u laboratoriju, razvrstaci u proizvodnji, ispitivaci u
kontroli ill neka vanjska tvrtka iznajmljena u svrhu ispitivanja).
Troskovi preventive
To su troskovi koji se namecn zbog odrzanja troskova propusta i ocjenjivanja na minimumu. Primjeri su:
Phmivcmje kwilitete: siroki niz aktivnosti koje skupno cine sveukupni plan kvalitete,
te brojne posebne planovc; takoder pripremu postupaka koji su potrebni za prijenos till
planova svima zainteresiranima
Preispitivanje novogproizvocla: troskovi inzenjeringa za pouzdanost i dmgih aktivnosti vezanih za kvalitetu povezano s lansiranjem novili projekata
Kontwla procesa: troskovi konlrole i ispitivanja u procesu radi odredivanja statusa
procesa (sto je bolje od prihvacanja proizvoda)
Nezctvisne provjere fowliiete: troskovi vrednovanja izvrsenja aktivnosti u sveukupnom planu kvalitete
Vrednovcwje h>alile(e dobavljaca: troskovi vrednovanja aktivnosti za kvalitetu dobavljaca prije izbora dobavljaca, pregledavanje aktivnosti tijekom trajanja ugovora, te
provodenje zajednickih nastojanja s dobavljacima
Poducavanje: troskovi pripremanja i provodenja programa poducavanja za kvalitetu
(kao sto jc to slucaj kod troskova ocjenjivanja, neke od ovih poslova moze obaviti osoblje
koje nije na platnom popisu odjela za kvalitetu; presudni je kriterij opet tip posla, a ne
naziv odjela koji obavlja posao).
Primjer studije za jednog proizvodaca guma prikazan je u Tablici 2.1. Iz primjera
proizlaze neki zakljucci koji su tipicni za ove studije:
Ukupni iznos od skoro 900.000$ godisnje je velik.
Vecina (79,1%) od ukupnog iznosa koncentrirana je u troskovima za otklanjanje
propusta, posebno u otpadnom ostatku" i nagodbe s potrosacem
e
Troskovi propusta cine oko peterostruki iznos trovskova ocjenjivanja
Mali iznos (4,3%) potrosen jc na preventivu
Postoje neke posljedice lose kvalitete koje se ne mogu odgovarajuce kvantificirati, npr.
nenaklonost kupca i kupcevo prilagodavanjepolitike. Medutim, ovi se faktori
navode kao podsjetnik njiliova postojanja.
Slijedoni rezultata ove studije menedzment je odlucio povecati proracun (budzet) za
aktivnosti preventive. Zaduzena su tri inzenjera da identificiraju i vode odredene projekte
za poboijsanje kvalitete.
Tocno deTmirano, cijena lose kvalitete je zbroj kategorija troskova unutarnjih i vanjskih propusta. To pretpostavlja da su elementi troskova ocjenjivanja, npr. odabir stopo-
PROCJENJIVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTK.1 19
TABLICA 2,1
Godisnji troskovi kvaliteteproizvodac vanjskih guma
Troskovi propusta u kvalitetigubici
Zaliha s nedostacima
Popravci na proizvodu
Skupljeni skart
Skartostaci
Nagodba s potrosatSem
Proizvodi sa snizenom cijenom
Nenaklonost kupca
KupCevo prilagodavanje politike
Ukupno
3,276$
73,229
0.37%
8,31
2,288
187,428
408,200
22,838
Nije izracunato
Nije izraCunato
697,259$
0.26
21.26
46.31
2.59
79.10%
32,655$
32,582
25,200
65,910
147,347$
2.68
3.70
2.86
7.37
16.6%
7.S48
0.89
30,000
37,848$
882,454$
3.40
4.29%
100.00%
Troskovi ocjenjivanja Ulazna kontrola

fControla 1
Kontrola 2
Kontrola na lieu mjesla
Ukupno
TroSkovi preventive
Kvaliteta lokalnog postrojenja
Inzenjerstvo kontrole
Kvaliteta na razini korporaeije
Inzenjerstvo kontrole
Ukupno
Sveukupno
stotnom kontrolom klasificirani pod unutamje propuste jer su uvjetovani nedostatnim

procesima, Neki prakticari koriste izraz troskovi kvalitele za cetiri stroke kategorije.
Poslo su identificirane dctaljne kategorije troskova lose kvalitele, postoje neke koje ce
biti prijeporne. Mnoge od till prijepornih pocivaju 11a tvrdnji, da to nisu troskovi povezani s
kvalitelom, vec s troskovima koji su dio normalnili operativnih troskova i zbog toga njill lie
treba ukljucivati. Primjer za to je ukljucivanje opcih troskova povrli neposrednog rada i
materijala skarta i dorade (vidjet QCH4, str. 4.9-4.12, radi tocne obrade). Korisna smjernica
je postaviti pitanje: Pretpostavite da su svi nedostaci lies- tali. Hoce li troskovi koji su u
pitanju takoder nestati? Odgovor das>, znaci da su troskovi povezani s problematikom
kvalitete i radi toga trcbaju bit ukljuceni. Odgovor ne, znaci da ta kategorija ne treba biti
ukljucena u troskove lose kvalitete.
2.4
SVRHE VREDNOVANJA
Tvrtke procjenjuju troskove kvalitete iz nekoliko razloga:
20 PLAN1RANJE I ANALIZA KVALITETE
1. Kvantificiranje velicine problems kvaiitete izrazcnog jezikom novca poboljsava komuniciranje izmedu srednjih voditelja i visih voditelja. U nekim tvilkama potreba
poboljsanja komuniciranja po pitanjima vezanim uzkvalitetii bila je toliko izrazena da
je postala glavnom svrhom pristupanja izradi jedne studije o troskovima lose kvaiitete.
Neki voditelji kazu:Nepotrebno je trositi vrijeme 11a prevodenje nedosta- faka u
dolare. Uvidamo da je kvaliteta vazna i vec znamo koji su glavni problemi. Tipicno,
kad se radi studija, ti su voditelji iznenadeni zbog dva razloga. Prvo, troskovi su se
kvaiitete pokazali mnogo visim nego sto su oni misliliu mnogim industrijama vise
od 20 posto prodaje. Drugo, dok raspodjela troskova kvaiitete potvrduje neka poznala
problemska podrucja, ona takoder otkriva druga problemska podrucja koja prije nisu
bila poznata.
2. Mogu se prcpoznati velike prilike za smanjeuje troskova. Troskovi lose kvaiitete ne
postoje kao homogena masa. Zapravo, oni su ukupnost speciftcnih segmenata od kojih
se svaki moze slijediti do nekog specificnog uzroka. Ovi su segment! nejedna- ki po
velicini i relativno je malo segmenata odgovorno za veci dio troskova. Naj- vaznije je
kod vrednovanja troskova lose kvaiitete prepoznavanje till nekoliko vitalnih
segmenata koji ce biti prikazani u Poglavlju 3 pod naslovom Pareto nacelo.
3. Mogu se prepoznati prilike za smanjenje nezadovoljstva kupca i opasnosti vezane uz
prodaju proizvoda. Neki su Iroskovi lose kvaiitete rezultat propusta u proizvodu koji se
dogadaju nakon prodaje. Djelomicno te troskovc placa proizvodac u obiiku troskova
jamstva, reklamacija,itd. Ali, bilo da troskove placa proizvodac, ili lie, propusti
povecavaju troskove kupca, radi gubljenja vremcna i drugih oblika smetnji. Analiza
troskova proizvodada, dopunjena istrazivanjem trzista s troskovima lose kvaiitete kod
kupaca, moze prepoznati neka vitalna podrucja visokih troskova koja onda dovode do
prepoznavanja problema.
2.5
USPOREDIVANJE SVEUKUPNOG
IZNOSA S POSLOVNIM MJERAMA
Tumacenje ukupnog iznosa olaksano je usporedbom ukupnih troskova k\?alitete s dmgim
brojkama s kojima su voditelji dobro upoznati. Odnosi koji imaju najveci utjecaj na visi
menedzment su:
Troskovi kvaiitete kao postotak prodaje
Troskovi kvaiitete u usporcdbi s profitom
Troskovi kvaiitete po jednoj emitiranoj obicnoj dionici
Troskovi kvaiitete kao postotak prodane robe
Troskovi kvaiitete kao postotak ukupnih troskova proizvodnje
Utjecaj troskova kvaiitete na prag rentabilnosti
Posto je novae univerzalni jezik viseg menedzmenta, postoje dodatni nacini da se
znacenje till troskova prenese do till voditelja.
PROCJENJIVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTKI 21
U tvrtki se govore dva univerzalna jezika. Na dnu" to je jezik stvari i dogadaja: cetvorni metri podnog prostora, planovi u tonama po tjednu, kolicina koja se odbacuje od X
postotaka. Na vrhu govori se jezikom novca: prodaja, zarada, pristojbe, ulaganje. Srednji
voditelji i tehnicki strucnjaci moraju zbog toga biti dvojezicni.
U jednoj tvrtki koja je bilo prezauzeta udovoljavanjem pi an ova isporuke, troskovi su
kvalitete bili prevedeni u ekvivalent dodatne proizvodnje. Posto se to slagalo s glavnim
tekucim ciljevima voditelja, njihova je pozornost bila potaknuta. U drugoj tvrtki ukupni
troskovi kvalitete od 76 milijima dolara godisnje za tvrtku je bilo prilcazano kao ekvivalent
troskova kontrole postrojenja jedne tvrtke koja zaposljava 2900 ljndi, sto zauzima prostor
od 1,1 milijun cetvornih stopa, i koja treba 6 milijuna dolara rdaza u proces. Ove tri brojke
jedna za dmgom znacile su ekvivalent jednog od velikih postrojenja njihove tvrtke koja je
radila 100% posla s nedostacima svaki dan u godini. Usprkos tome, ova je tvrtka vodeca u
kvaliteti u toj industriji.
Jedan proizvodac racunala preveo je godisnje troskove lose kvalitete u ove izraze:
25 posto proizvodne efektive

25 posto ljudi
40 posto prostora
70 posto zaliha
Na primjer, 25% ljudi prevent ivno je trosilo vrijeme na pronalazenje i popravak

proizvoda s nedostatkom.
2.6
ANALIZA TROSKOVA KVALITETE
Iz medusobnih odnosa izmedu podzbrojeva troskova kvalitete u glavnim kategorijama,

mogu se izvesti dodatne korisne usporedbe. U mnogim su tvrtkama troskovi ocjenjivanja
bili predvideni proracunom i bili su predmet dulje rasprave. Medutim, tipicna ce studija o
troskovima kvalitete pokazati da prije premalo naglaseni troskovi propusta prelaze nekoliko
puta troskove ocjenjivanja. To iznenaduje vecinu voditelja i prisiljava ih da ponovno
razmotre njihovu vaznost.
Na slican nacin, kad voditelji otkriju, da su troskovi preventive veoma niski u odnosu
na ukupne troskove, njihovo je instiktivno reagiranje da pazljivije razmotre mogucnosti
povecanja preventivnih nastojanja. Odnos izmedu troskova unutarnjih propusta i troskova
vanjskih propusta isto su tako znacajni. Oni prvi opcenito pokazuju potrebu za programing
koji ukljucuju planiranje proizvoda i proizvodnje, dok dmgi obicno pokazuju potrebu za
program!ma sto obuhvacaju projektiranje proizvoda i uslugu na terenu.
Jedan primjer, koji koristi podatke za osam mjeseci, prikazanjeu Tablici 2.2. Ovdje su
za svaki proizvod troskovi propusta iznad 80 posto od ukupnih troskova najmanje
sesterostmki iznos troskova ocjenjivanja a troskovi su preventive manji od 2 posto od
ukupnih. Dublji smisao je jasan:
22 PLAN I RAN! L 1 ANALIZA KVAUTETE
TABLICA 2,2
IzvjeStnj o troskovima kvalitete po proizvodnoj liniji
Prevent iva, S
Ocjenjivanje, S
Unutarnji propusti, $
Vanjski propusti, $
Sveukupno,$
Isporuke, $
Oinjer troskovi kvalitete po isporukama, %
Broj strojeva
Ukupni troskovi kvalitete po stroju $
Proizvod A
Proizvod B
Proizvod C
5,698
37,676
119,107
133,168
295,649
1,569
10,384
60,876
12,625
85,454
1,908
9,206
63,523
15,755
90,392
8,165,000
3.62
71
4,165
1,750,000
4.88
14
6,104
840,000
10.76
14
6,456
Da bi se posliglo bilo kakvo znacajno smanjcnje troskova, najprije se nioraju napasti

troskovi propusta. To ce imati veci utjecaj od smanjenje troskova kontrole (ocjenjivanja).
Povecanje troskova preventive moglo bi donijeti korist u obliku nizili troskova propusta.
Najveca prilika za smanjcnje troskova je kod proizvoda A. Obratite pozornost na to da
troskovi kvalitete po isporukamai ukupni troskovi kvalitete po stroju rezultiraju
isticanjem proizvoda C. To je zbog raznovrsnosti proizvoda.
Proizvod A stvara interno skart i doradu, ali ima takoder i vanjskill problema na tcrenu.
Kod proizvoda B i Cproblem! se usredotocuju vise na umitamji skart i doradu.
Skriveni troskovi kvalitete

Ima takoder jos troskova koji mogu pomoci u razumijcvanju troskova lose kvalitete. Ti
skriveni troskovi obuhvacaju:
1. Potencijalni gubitak prodaje. Jedan od nadina mjerenja till skrivenih troskova je da se
ocijeni postotak potpisanih nanidzaba koje se otkazuju i da se taj postotak pretvo- ri u
dolare prodaje. Otkazivanja premda moguca zbog mnogih drug ill razloga,ukljucujuci
i kvalitetu, odraz su nezadovoljavajuceg ispunjavanja funkcije. Pogledajte takoder
Odjeljak 21.3 radi drugacijeg pristupa.
2. Troskovi preprojektiranja zbog kvalitete.
3. Troskovi promjene procesa proizvodnje zbog nemogucnosti zadovoljavanja zalitjeva
kvalitete.
4. Troskovi promjena softvera iz razloga k\?alitetc.
PROCJENJiVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTKI 23
5.
Troskovi koji su ugradeni u nonnejer iskiistvo pokazuje daje odredena razina nedo
stataka neizbjezna i da toierancije treba ukljuciti u nonne. U takvim slucajevima zvono
za uzbunu zvoni tek kada se premasi normirana vrijednost. Medutim, cak i kad se radi
unutar tih normi, takvi troskovi moraju biti dio troskova lose kvalitete. Oni
predstavijaju prilike za poboljsanje.
6. Dodatni troskovi izradivanja zbog ne dost a taka. Oni ukljucuju dodatne troskove za
prostor, troskove na zalihe i prckovremeni rad.
7. Skart o kojemu nije podneseno izvjesce.To bi moglo znacili skart o kojemu nikada nije
podneseno izvjesce zbog bojazni od represalija, ili skart koji je imesen u glavnu laijigu
racima bez oznacavanja kao skart.
8. Dodatni proccsni troskovi za prihvatljiv proizvod. Na primjer, jedan proces za punjenje paketa suhim sapunom zadovoljava zahtjeve tezine sadrzaja navedene na naljepnici. Medutim, procesni je cilj postavljen iznad tezine na naljepnici zbog podnosenja odgovornosti zbog varijabilnosti u proccsu punjenja. Ako je ta varijabilnost
velika, cilj se mora postaviti dovoljno visoko iznad minimuma, kako bi se varijabilnost
izravnala. Smanjenje varijabilnosti moglo bi znaciti da se cilj moze postaviti blize m
ini mu mu, cime se smanjuje prosjecna kolicina prepunjavanja.
Jasan je primjer troskova lose kvalitete vrh ledenog brijega. Slika 2.1 prikazuje
kako vidljive tako i skrivene troskove jedne proizvodne tvrlkc.
SLIKA 2.1
Skriveni troSkovi lo5c kvalitete.
24 PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTETE
Otkrivmvje optimuma
Kad se kratki pregledi troskova kvalitete prvi put podnose voditeijima, jedno je od uobicajenili pitanja koji su pravi troskovi? Voditeiji traze jednu normu (reper") prema kojoj
ce usporediti svoje stvame troskove, lako da mogu prosuditi postoji li potreba za
djelovanjem.
Na zalost malo je vjcrodostojnih podataka. Tvrtke skoro nikad ne objavljuju takve
podatke. Pokusaji da se provede istrazivanje o tim troskovima naisli su na nelcoliko
prepreka (pogledajte u Quality Cost Survey1*, 1980.; Gilmore, 1983.). (Pregled o troskovima kvalitete,1980.; Gilmore, 1983.). Prvenstveno, podaci su o troskovima kvalitete
povjerljivl Takoder, neke tvrtke ukljucuju neizbjezni skart u proizvodnji kao dio troskova
lose kvalitete, dok dmge tvrtke to ne cine; neke tvrtke dodaju opce troskove neposrednim
troskovima rada i materijala na skart i doradu, dok dmge to ne cine. Si- roka podrucja u
objavljenim primjerima ozbiljan su podsjetnik na rizike kod usporedivanja troskova
kvalitete u jednoj tvrtki s takozvanim industrijskim prosjecima. Iz toga se mogu izvuci tri
zakljucka: Ukupni su troskovi vcci za kompleksne industrije, troskovi propusta cine najveci
postotak u ukupnim, a troskovi preventive cine mali postotak u ukupnim troskovima.
Posto smo naveli ova upozorenja mozemo navesti neke brojke. Za proizvodne su
organizacije godisnji troskovi lose kvalitete oko 15 posto prihoda od prodaje, sto varira od
oko 5 posto do 35 posto, ovisno o slozenosti proizvoda. Za usluzne organizacije prosjck je
oko 30 posto od proizvodnili izdataka, sto varira od 25 posto do 40 posto, ovisno o
slozenosti usluge.
2.7
EKONOMSKI MODELI
KVALITETE SUKLADNOSTI
Studija raspodjcie troskova kvalitete preko glavnih kategorija moze se dalje objasniti
koristeci modele prikazane na Siici 2.2 a i b.
Svaki model prikazuje tri kiivulje:
1. Troskovi propusta. Oni su jednaki nuli kad je proizvod 100 posto dobar, a rastu
beskonacno kad je proizvod sa 100 posto nedostataka. (Vodite lacuna o tome da ordinata predstavlja trosak po dobroj jedinici proizvoda. Kod 100 posto nedostataka, broj
je dobrih jedinica nula, pa je otuda trosak po dobroj jedinici beskonacan.)
2. Troskovi ocjeujivanja ipreventive. Ovi su troskovi nula kod proizvoda sa 100 posto
nedostataka i rastu kako se priblizavaju savrsenstvu. Mcdutim, veliema se porasta
razlikuje kod dva modela.
3. Zhir hivulja 1 i 2. Ova je treca krivulja oznacena kao ukupna i predstavlja ukupan
trosak kvalitete po dobroj jedinici proizvoda.
Model na Siici 2.2a predstavlja uvjcte koji su siroko prevladali tijekom veceg dijela
dvadesetog stoljeca. Ocjenjivanje i preventiva sastojala se od mnogo oejenjivanja i
PROCJENJIVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTK1 25
SLIKA 2.2
Model zaoptimaSne iroSkove kvalilete: () Tradicionalni procesi, (b) Procesi koji mislaju, (IzPrii ticnikaza kontrolu kvalitete
QCJI4, sir, 4.19),
malo preventive. Stovise, vecinu oejenjivanja obavljaju nesavrsena ljudska bica koja nisu
sposobna odrzati pozornost 100 posto vremena, liisn u stanju trositi energiju misica 100
posto vremena, itd. Ta ljudska nesavrsenost djelatno ogranicava napore za postizanje
savrsenstva pri konacnim troskovima. Tako model prikazuje da krivulja troskovi
oejenjivanja i preventive*' raste do beskonacnosti kako se priblizava savrsenstvu. Kao
posljedica toga, kiivulja u ulaipni trosak takoder raste do beskonacnosti.
Model na Slici 2,2b predstavlja uvjete kako su se oni razvijali u kasnijim godinama
dvadeselog stoljeca. Prioriteti napreveneiji postali su veci. Nova tehnologija smanjila jc broj
svojstvenih propusta materijala i proizvoda. Robotika i drug! oblici automatizacije
smanjili su ijudsku pogresku tijekom proizvodnje. Automatizirana kontrola i ispitivanje
smanjili su Ijudsku pogresku oejenjivanja. (Automatizirani procesi ne gube pozornost, i ne
umaraju se, itd.) Ukupno gledajuci, ova su unapredenja dovela do moguenosti postizanja
savrsenstva u konacnom trosku.
Dok je savrsenstvo cilj na duge staze, iz toga ne slijedi da je savrsenstvo najekonomicniji cilj na kratke staze ill za svaku situaeiju. Na Slici 2.2a kiivulja ukupnih troskova
dostize minimum na razini gdje nema savrsenstva. Slika 2.3 detaljnije prikazuje ovu
krivulju ukupnog troska.
Slika 2.3 dijeli krivulju ukupnog troska prikazanog na Slici 2.2a u tri podrueja. Podrucje
u kojemu se nalazi tvrtka obicno se moze prepoznati po omjerima troskova kvalitete u
glavnim kategorijama, kako slijedi:
PODRUCJE PROJEKATAZAPOBOLJSANJE. To jc lijevi dio Slike 2.3. Obi- Ijezja se
razlilaiju u tome sto troskovi propusta cine vise od 70 posto ukupnih troskova kvalitete, dok
su troskovi preventive manji od 10 posto ukupnih troskova. U
26 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE
PodmCje projekata za
poboljSavanje TroSkovi
prop us (a > 70%
Preventiva < 10% TroSkovi
studije izjednaJenja
Neutralno podniCje
TroSkovi propusla ~ 50%
Podruijje visokili iroSkova

ocjenjivanja TroSkovi
propusta < 40% Ocjenjivanje
Preventiva ~ 10%
> 50% TroSkovi studije po
Ako se ne mogu prormb
profitabilni projekti, stavite pronadenom nedostatku:
provjera vrijednosti norma;
naglasak na kontrolu
smanjenje kontrole, poke
Saji provjere odluke
Kvaliteta
100% s nedostatkom
sukladnosti
100% dobro
SLIKA 2.3
Optimally segment modela IroSkova kvalitete
takvim slucajevima postoje prilike za smanjenje ukupnih troskova poboijsanjem lcv'alitetc sukladnosti. Pristup je u prepoznavanju posebnih projekata za poboljsanje, i njihovoj
teznji k poboljsanju kvalitete sukladnosti, cime se smanjuju troskovi lose kvalitete,
posebno troskovi propusta.
PODRUCJE VISOKIH TROSKOVA OCJENJIVANJA. To je desni dio Slike 2.3. Ona je
obicno obiljezena cinjenicom da troskovi ocjenjivanja prelaze troskove propusta. U takvim
slucajevima postoje takoder mogucnosti smanjenja troskova. To se moze uciniti na sljedece
nacine:
0
Usporedbom troska za pronalazenje nedostataka s ucinjenom stetom, ako nisu pronadene. Na primjer, jedna je tvrtka dugo koristila znacajku X kod detaljne kontrole
kvalitete. Detaljna kontrola je poeela u vrijeme lead je nedostatak X bio veoma rasprostranjen. Tijekom godina, proces je poboljsan do locke, kad je nedostatak X sada bio
rijetka pojava samo 15 nedostataka na milijun dijelova. Medutim, detaljna se
kontrola nastavila sve dalje i dalje. Studija je pokazala, da je tvrtku kostalo 2,8$ da
pronade svaki od nedostataka, premda je prodajna cijena proizvoda bila oko 5 centi.
8
Preispitivanje normi kvalitete da se vidi jesu li one stvarne u odnosu na prikladnost za
upotrebu.
* Vidjcti je li izvedivo smanjenje broja kontrola kroz uzorkovanje koje se temelji na
poznavanju sposobnosti procesa i vrste proizvodnje.
Vidjeti je li moguce izbjeci podvostrucavanjc kontrole kroz pregied odluka.

NEUTRALNO PODRUCJE. To je centraIno podrucje Slike 2.3. U tom podrucju troskovi
propusta obicno so polovica troskova kvalitete, dok su troskovi preventive oko 10 %
troskova kvalitete. U neutralnom podrucju optimum je postignut pomocu projekata za
poboljsanje kvalitete koji su isplativi i koje treba nadzirati. Stalno poboljsanje je uvijek
pozeljno, ali projekti se nadmecu s dmgim projektima koji su isplativi, projektima koji jos
nisu 11a optimalnoj razini.
Treba naglasiti nekoliko koncepcija u odnosu na Slike 2.2 i 2.3.
Modeli su pojmovni i ocrtavaju vaznost optimaine vrijednosti kvalitete sukladnosti za
mnoge industrije. U praksi nema raspolozivih pod a taka za izradu takvili krivulja.
Poboljsanje kvalitete sukladnih rezultira u smanjenju tikupnih troskova preko veceg
dijela vodoravnog spcktra. To je suprotno vjerovanju da visa" kvaliteta proizlazi iz
visili troskova.
0
Smanjenje u troskovima moze se postici kretanjem k optimumu bilo iz podmcja projekata za poboljsanje ili iz podmcja visokih troskova za ocjcnu.
8
Tvrlke koje se jos nisu sveobulivatno uhvatile u kostac s poboljsanjem kvalitete,
vjerojatno ce pronaci svoje procese uglavnom u podrucju poboljsanja. Za takve tvrtke,
glavne prilike za smanjenje troskova vode kioz projekte za poboljsanje sukladnosti.
8
Skriveni troskovi lose kvalitete (vidjeti gore pod Skriveni troskovi kvalitete") nisu
ukljuceni u ovaj model. Da su podaci bili na raspolaganju, ucinak bi bio pomicanje
optimuma prema 100 posto sukladnosti. Zato ccmo teziti za stalnim poboijsanjem.
Dodatne okolnosti koje se raspravijaju u daljnjem tekstu, takoder imaju utjecaja na

bilancu troskova.
2.8
BILANCA TROSKOVA KOJA SE

RAZLIKUJE U DANIM OKOLNOSTIMA
Modeli prikazani na Slikama 2.2a i 2.3 vrijede za siroku raznolikost industrija. Medutim, postoje iznimke:
1. Industrije koje proizvode robu s krilicnim utjecajem na ljudsku sigurnost: Primjeri
obuhvacaju proizvodnju nuklearne energije ili proizvodnju farmaceutskih proizvoda.
Takve su industrije izlozene drustvenim pritiscima da se postigne savrsena kvaliteta uza
skoro bilo koje troskove.
2. Visokoautomatizirane industrije: Ovdje je cesto moguce postizanje male razine nedostataka dobrim planiranjem proizvodnog procesa kako bi se osiguralo da su
28
PLAN IRAN JB I ANAL1ZA KVALITETE
procesi sposobni zadovoljiti specifikaciju. Nadalje, automatizirana kontroia cesto se

cini ekonomski korisnom za provodenjc 100 poslotne kontrole kako bi se pronasli svi
nedostaci.
3. Tvrtlce koje prodaju bogatim klijcntima: Ti kupci cesto zele platiti visoke cijene za
savrsenu kvalitetu kako bi izbjegle dak i mali rizik nedostataka.
4. Tvrtke koje se trude da oplimiziraju troskove kupaca: Modeli opisani u Slici 2.2 a i b
prikazuju koncepciju optimuma sa stajalista proizvodaca. Kad se troskovi kupaca
nastali radi propusta na proizvodu dodaju takvim modclima, optimalna se tocka pomice prcma savrsenstvu. Isti se rezuttat javlja ako se prihod izgubljene prodaje za
proizvodaca ukljuci u troskove propusta.
Ovi nam uvjeti osiguravaju dodatne poticaje da dalje tezimo stalnom poboljsanju
kvalitete. Razlog je za to sto dodatna vrijednost prodaje savrsenog proizvoda vise nego
izravnava dodatne troskove postizanja 100 postolne suldadnosti.To je vec dozivjelo ostvarenjc u proizvodima kao sto su elektricni hladnjaci i televizori u boji. izgledi pokazuju
da ce se trend k 100 posto sukladnosti siriti na sve vise i vise proizvoda vece i vecc
kompleksnosti.
Sada prelazimo na drug! element procjenc.
2.9
POLOZAJ NA TRZTSTU
Proracun troskova lose kvalitete bitan je dio procjene. Ali to nije dovoljno. Mi takoder
trebamo shvatiti kvalitetu tvrtke na trzistu u odnosu na konkurentnosti. Ova ce se komponenta procjene pokazati vaznom u povecanju prihoda od prodaje. Slicno procjeni
troskova lose kvalitete, studija o trzistu (1) daje snimak polozaja u odnosu na konkurentnost i (2) idcntificiranje prilika i opasnosti.
Pristup se mora temeljiti na studiji istrazivanja trzista. Takve studije treba planirati ne
samo za bilo koji odjei, vec cijelu skupinu, ukljucujuci clanove iz marketinga, odjela
razvoja proizvoda, odjela kvalitete, proizvodnjc, te drugib podrucja ako je to potrebno. Ta
se skupina prethodno treba dogovoriti o tome na koja pitanja treba odgovoriti studi- join na
terenu. Tipovi pitanja koje treba razmotriti su: (1) Koja je relativna vaznost promjena
kvaliteta proizvoda kako to vidi korisnik ? (2) Za svaku od kljucnih kvaiiteta kako sc
nas proizvod usporeduje s proizvodom konkurenta kako to vide korisnici ?
Poglavlje 11., Razumijevanje potreba kupaca ukljucuje neka dodatna pitanja.
Odgovori na takva pitanja moraju se temeljiti na ulaz od kupaca. Misljenja osoblja
tvrtke nc mogu i ne trebaju zamijeniti glas kupaca, bez obzira na to koliko se siroko
zasnivaju na iskustvu.
PROCJENJIVANJE K VALITETE U CIJELOJ TVRTKI
29
Primjeri studija na terenu

Prvi primjer dolazi od proizvodaca proizvoda za zdravlje. Provedena je studija s nekoliko
osobina (A multiattribute study) u kojoj su kupci zamoljeni da razmotre nekoliko osobina
proizvoda i da navedu njegovu relativnu vaznost i ocjenu konkurentnosti. Re- zultati
zajedan proizvod prikazani su u Tablici 2.3. Vodite brigu o tome da se ukupni rezultat za
svakog proizvodaca dobije zbrajanjem pojedinacnih rezultata, a koji su umnozak relativne
vaznosti i ocjene (konkurentnosti) za tu osobinu.
U drugomprimjeru, proizvodvac opreme osjetio jepadudjela na trzistu. Prituzbe na
kvalitetu doveie su do prijedloga da se pojaca kontroIa. Rasprave unutar tvrtke otkrile
su nesigurnost o prirodi prituzbi, pa je tako odluceno da se provede studija na terenu kako
bi se vise saznalo o misljenjima kupaca. Stvorena je ekipa za planiranje i provodenje
studije. Posjeceno je oko 50 kupaca.
Ujednom dijelu studije identificiranoje sest osobina i kupci su zamoljeni da klasificiraju tvrtke kao izvrsna, konkurentna, ili losija po konkurentnosti za svaku osobinu (vidjeti
Tablicu 2.4). Rezultati su bili iznenadujuci. Potvrdeni su problemi s opremom, ali studija je
otkiila prisutnost kako uzroka u projektu tako i u proizvodnji. Takoder su dokumentacija i
usluge popravaka na terenu ocijenjeni kao slaba podrucja; bila su to iznenadenja za danu
tvrtku. Poduzete su temeljitc mjere. Stvoren je sveobuhvatni prislup kvaliteti kiecuci od
pocetnog projekta i nastavljajuci kroz cijelu spiralu svih aktivnosti koje utjecu na
prikladnosl za upotrebu. Bila je to potpuna suprotnost prvobitnom prijedlogu povecanju
kontrole. Za izradu studije trebalo je sedam radnili mjeseci ukljucujuci planiranje, posjet
kupcima, analizu rezultata i pisanje izvjestaja mala cijena za razvoj uspjesne strategye.
TABLICA 2.3
Studija s nekoliko svojstava (atributa)
TvrtkaX
Svojstvo
Sigurnost
Kvaliteta
Usluga na terenu
Lakoca upolrebe
Slika o tvrtki
Usluga postrojenja
Ukupno
Relativna
vaznost %
28
20
20
12
8
8
4
Ocjena
6
6
6
4
4
8
7.5
Konkurent A IConkurent B
Mjere n a
ocjena
Ocjena
168
120
120
48
32
64
30
582
5
7
7
8
6
4
7.5
Mjerena
ocjena
140
140
140
96
48
32
30
626
Ocjena
4.5
6.5
4
5
5
4
Mjerena
ocjena
126
130
80
60
40
32
20
488
30 PLANJRANJE J ANALIZA KVALITETE
TABLICA 2.4 Slucaj

teske oprerne
Usporctlivanje s konkurencijoni, %
Izvrsno
Konkurentno
Lose
Svojstvo
Analiza potreba kupaea Izrada
zahtjeva kvatitete i naiudzbenice za
nabavu Izrada specifikacija i
tehnicke dokumentaeije
Kvalileta opierne
Kvaliteta i raspolozivost rezervnih
dijelova
ICvaiiteta usluge za popravak na
terenu
Izvor: Privatno priopenje
Mnoge organizacije u usluznim djelatnostima imaju veliko iskustvo u istrazivanju

trzista. Na primjer, jedna banka periodicno provodi istrazivanje trzista kao dio suslava
kvalilete. To istrazivanje ispituje 20 svojstva (aiributa ) bankovnih usluga pitajuci potrosace o reiativnoj vaznosti svojstva i stupnju potrosaceva zadovoljstva. Tablica 2.5
prikazujc oblik sazetih rezultata.
Izvedimo iz ovih primjera opce zakljudke. Prije svega, svi oni koji su imali neka
iskustva u koristenju proizvoda ukljuceni su u studiju o kupcima. Takoder, stndije su
TABLICA 2.5 Istrazivanje

trzista u banci
Zadovoljstvo s, . .
Vazan i
Vazan i
Veoma
VeliiSina skroman po
odlifan po
zadovoljan,% uzorka zadovoljstvu,% zadovoljstvu,%
t. Pozdravom uz
osmjeh
8. Obradom transakcija bez
pogreske
14. Citljivim i razumljivim
bankovnim izvjestajima
20. Brzim reagiranjem na
pitanja i probleme
PROCJENJEVANJE KVALITETE U CUELOJ TVRTKI 3.1
prepoznale posebna svojstva koja vode k zadovoljstvu kupaca, kvantificirale su njihove
relativne vaznosti i odredile ocjemi za svaku od till osobina.
Potpuna slika polozaja tvrtke na trzistu obuhvaca vise od studije s nekoliko svojstava
(Multiattribute study), NCR (Willets, 1989.) daje primjer opseznog pristupa. For- malno se
ispitivanje vodi na cetiri razine kupaca:
1.
2.
3.
4.
One koji odobravaju nabavu, npr. visi voditelj

One koji utjecu na odluku, npr. tehnicki voditelj
One koji potpisuju nalog za nabavu, npr. kupac
One koji su korisnici, npr. upravitelj skladisla koji koristi NCR racunalo.
Talcoder, ostale se informacije skupljaju stalno na 11 nacina, ukljucujuci analizu

trendova pro daje, analizu prituzbi te skupine orijentiranih kupaca.
Mnoge od gore prikazanih koncepcija za vanjske kupce mogu se prilagoditi i primijeniti 11a unutamje kupce. Stevens (1987) opisuje primjenu na unutamje kupce odjcla kao
sto su Centralni inzenjering i Centralni odjel osiguranja kvalitete.
Sljedeci je element procjene kultura.
2,10
KULTURA TVRTKE O KVAL1TETI
Zaposleni u jednoj organizaciji imaju misljenja, vjerovanja, tradiciju i praksu sto se

kvalitete ticc. Zvat cemo to kulturom tvrtke. Postignucc shvacanja o toj kulturi treba biti dio
procjene kvalitete tvrtke.
Formalni pristupi procjenjivanja kulture kvalitete jos se razvijaju, no dva se mogu
prepoznati, tj. usmjerene rasprave sa skupinama radnika i koristenje pisanib upitnika. Bilo
koji od ovili pristupa procjene kulture kvalitete moze se uciniti odvojeno ili kao dio sireg
pregleda stajalista po mnogim pitanjima.
Primjer iz industrije proizvoda za zastitu zdravlja prikazuje pristup koristenja rasprave
sa skupinom (Hulse, 1983). Za raspravu stanja poslova kvalitete u tvrlki organiziran je
okrugli stol sa 15 pojedinaca. Bili su ukljuceni jedan nadzorni kontrolor, nekoliko
voditelja inzenjera, jedan voditelj postrojenja, direktor proizvodnje, pomo- cnik direktora
za proizvodnju, direktor za marketing, direktor osiguranja kvalitete, te nekoliko drugih
clanova ukljucenih u aktivnost osiguranja kvalitete. Sastanak je trajao tri dana u seoskoj
osami.
Koristen je citav niz tematskih grafikona, kako bi se ponudili neki sadrzaji i smjer.
Grafikoni su radeni tako da potaknu osobno razmisljanje i opazanja o razumijevanju
sudionika i drugih ljudi u njihovim radnim jedinicama. Grafikoni su naznacili tri podrucja:
32 PLANIRANJE I ANALfZA KVALITETE
1. Stavovc, opazanja i aktivnosti unutar tvrtke. Jedan od primjera bio je stav prema
kvaliteti proizvoda kako je viden na hi razine visi menedzment, 1 inijski mencdzmet i proizvodni radnici. Dmgi primjer istrazivao je misiju kvalitete u tvrtki: Ima ii
tvrtka misiju? Ako jc tako koja je to misija? Da li zap os ten i shvacaju misiju kvalitete?
2. Opazanja stavova korisnika o kvaliteti proizvoda. Primjeri vaznih problema o lco- jima
se raspravljalo bili su gubici trzista i prituzbe kupaca kao pokazatelji stavova korisnika.
3. Razumijevanje pomagala kvalitete. Primjeri vaznih problema o kojima se raspravljalo
bilo je razumijevanje i stupanj primjene koncepcije vodenja procesa, inzcnjer- ska
statisticka pomagala, te praksa uzorkovanja proizvoda.
U zavrsnom dijclu konferencije oformljene su tri neovisne radne skupine radi postizanja ujednacenog misljenja i shvacanja. Skupinama je dan jedan izvjestaj u vezi nedostataka u tvrtkama u obliku praksi lcoje vode k zaostajanju konkurentnosti u kvaliteti.
Skupne rasprave (koje su trajale oko tri sata) bile su usmjerene na potvrdivanje ili poricanje tocnosti izvjestaja. Cijeli je oknigli stol tada raspravljao o izvjestajima skupina,
Koristeni pristup stvorio je pozitivnu i kriticnu analizu poslova kvalitete vrlo vjerojatno do
razine konstmktivne analize koja jos doista nije postojala u nasoj organizaciji".
Trazeci od zaposlenili da odgovore na upitnik omogucuje drugi pristup kulturi kvalitete tvrtke. Primjer takvog upitnika iz jedne proizvodne tvrtke (Ryan i Wang, 1984.)
sadrzavao je 14 pitanja. Tri od ovih pitanja i neki iznenadujuci odgovori su bili:
Mislite ii da razumijete sto je dobra kvaliteta? Molimo, napisete sto mislite kakav
treba biti stav voditelja prema kvaliteti. Odgovori su sazeti u jednu rijec: Neprijateljski.
Je li vam ikad receno da nastavite posao s nedostatkom radi planova proizvodnje?
Oko 52 posto ispitanika je reklo: Da.
Naznacite tri podrucja za koja mislite da stvaraju najvise nedostataka. Mnogi od
odgovora na pitanje bib su otreznjavajuce otkrice za menedzment.
U drugom primjem jedna usluzna organizacija proucavala je kill turn kvalitete kroz
upitnik koji se sastojao od ovih sest pitanja:
Do koje ste mjere upoznati s vaznoscu k\7alitete u tvrtki?

Do koje se mjere slazete s tvrdnjom Postupci moga voditelja i njcgov stav uvjera- vaju
me da je kvaliteta vazna?
Do koje mjere razumijete mjerenja kvalitete koja se koriste u vasem odjelu?
0
Uzimajuci sve u obzir, kako rangirate vas odjel u osiguranju usluga i proizvoda vi- sokc
kvalitete?
Do koje mjere mislite da vase dostignucc normi kvalitete utjece na vasu ocjenu ispunjavanja fimkcije?
PROCJENJIVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTKI
33
Jeste li radili u kragovima kvalitete, projektu za poboljsanje kvalitete ili u skupini za

poboljsanje kvalitete u poslednjih dvanaest mjeseci?
Neke organizacije radije upotrebljavaju sveobulivatne preglede, nego kratki popis

pitanja. Jedna organizacija koristi 56 pitanja za istrazivanje osam podrucja: sveukupna
kvaliteta proizvoda, sukladnost prema zahtjevima, oprema, kvaliteta dobavljaca, obveze
poslovodstva, ispunjavanje fimkcije radne skupine, sudjelovauje zaposlenih, te
poducavanje. U drugoj organizaciji postavljena su 82 pitanja za procjenu 18 faktora koji
zajednicki cine kulturu kvalitete.
Razumijevanje ladtnre kvalitete tvrtke vazno jc za procjenu. Postizanje toga razmisljanja krije rizike. Molimo citatelja da istrazi te rizike u problemu na kraju poglavlja.
2.11
PROCJENJIVANJE STVARNIH
AKTIVNOSTI ZA KVALITETU
Cetvrti je element procjene vrednovanje stvarnili aktivnosti koje se odnose na kvalitetu u

organizaciji. Takvo vrednovanje moglo bi obulivatiti siroko podmcje kako opsega
(globalno do nekoliko aktivnosti) tako i istrazivanja (lctimicno do detaljno). Nasa se
rasprava usredotocuje na istrazivauje u cijelom poduzecu i ide dovoljno duboko da zadovolji potrebe sveobulivatne procjene kvalitete. Poglavlje 24 ce se baviti detaljnije
procjenom stvarnih aktivnosti za kvalitetu.
Pocinjemo s pitanjima procjene, ishod cega je upravljanjanje kvalitetom usmjereno na
cijelu tvrtku. Pitanja u toj kategoriji ukljucuju:
Jesu li ustanovljeni ciljevi kvalitete?
Jesu li ciljevi kvalitete povezani s ciljevima poslovanja?
Jesu li politika i planovi takvi da ce, ako se oni slijede, bid konkurentni na trzistu?
0
Vodi li pristup kvaliteti linijski menedzment ili osoblje?
0
Obuhvaca li ono sve proeese (veliko Q)?
Je li organizacijsko ustrojstvo u stanju prepoznati i slijediti prilike za povccanje prihoda
od prodaje i smanjenje troskova lose kvalitete?
Postoji li djelatan sustav koji pravodobno upozorava na potencijalne probleme kvalitete.
Takoder, postoje pitanja koja se odnose na funkcionalna podrucja. Ovdje su navedena
zajednicka za sva fimkcionalna podnicja:
Koje se mjere koriste za donosenje suda o kvaliteti proizvoda?
34 PLANIRANJH I ANAUZA KVAUTETE
Kako se te mjere reflcktiraju na ispunjavanje fimkcije tvrtke?

Jesu li procijenjcna novcana sredstva potrosena za pronalazenje i ispravak problema koji
se odnose na kvaliletu?
Do kojeg je opsega osoblje razumjelo odgovornosti sto se odnose na kvaiitetu?
0
Do kojeg je opsega osoblje poduceno u disciplinama kvalitete?
Do kojeg je opsega kvantificirana sposobnost ldjucnih procesa?
Da li sustavi podataka zadovoljavaju potrebe osoblja?
Pitanja koja su jedinstvena za speciflcna funkcionalna podrucja raspravljena su u
Prirucniku za kontrolu kvalitete (QCH 4, str. 9.18-9.20).
Detaljnija procjena u cijcloj tvrtki primjenjuje utvrdeni kriterij. Primjer za to je kriterij
koji se konsti u vezi s Malcolm Baldrige National Quality Award (Nacionalna nagrada za
kvaiitetu Malcolm Baldrige). Ova se nagrada dodjcljuje godisnje u SAD. Svake godine
mogu se izabrati najvise dvije organizacije, po jedna iz svake od tri kategorije
(proizvodnja, usluga i mali poslovi). Iscrpno procjenjivanje temelji se na podnc- senim
pisanim materijalima uz posjet ispitivanim organizacijama na terenu. Kategorije ispitivanja
i dodijeljeni bodovi navedeni su u Tablici 2.6 .
Obratite pozornost na jako naglasavanje rezultata kvalitete i zadovoljstvo kupaca.
Nagrada Baldrige priznaje organizacije koje su postigle najvisu razimi kvalitete.
Jedan vladin ured preispitao je 20 tvrtki, kandidata za nagradu Baldrige u 1988. i 1989.
g., koje su imale najveci broj bodova (U. S. General Accounting Office, 1991.). Ured je
donio tri zakljucka:
1. Skoro u svim slucajevima tvrtke su postigle poboljsanja u odnosima zaposlenih,
proizvodnosti, zadovoljstvu kupaca, udjclu na trzistu i ostvarivanju dobiti.
2. Sest je zajednickih znacajki sudjelovalo u poboljsanju ispunjavanja funkcije: usre
dotocenje na kupce, upravljanje viseg menedzmenta, ukljucivanje i ovlascenje zaposlenili, otvorena skupna kultura, donosenje zakljucaka na temelju cinjenica, te
partnerstvo s dobavljacima
3. Tvrtkama je trebalo oko 2 i pol godine za ostvarcnje pocetnih uspjeha.
izvjestaj je izvanredno stivo za citanje.

Medunarodni napor da se prepoznaju kljucni elemenati sustava kvalitete za izradene
proizvode rezultirao je nizom normi o kvaliteti.
Te norme razvila je Mcdunarodna organizacija za norme (Intemational Standards
Organization) ISO i poznate su kao scrija ISO 9000 norme za kvaiitetu. Tablica 2.7 navodi
dokumente koji su ukljuceni. [U SAD norme izdaje Americki nacionalni institut za norme
(ANSI) (American National Standards Institute) i Americko drustvo za kontrolu kvalitete
(ASQC) (American Society for Quality Control)]. U nelcim se zemljama
PROCJENJIVANJE KVALITETE U C1JELOJ TVRTKI 35
TABLICA 2,6
Ispitne stavke za Nacionalnu nagradu Malcolm Baldrige za kvalitetu u 1992. g,
Kategorija / ispitne stavke
Maksimalni bi oj bodova
90
Vodstvo
Vise izvrsno vodstvo Upravljanje kvalitetom Java a odgovornost
80
Informiranje i analize Opseg i upravljanje kvalitetom, te podaci i
informacije o ispunjavanju funkcije Konkurentske usporedbe i
izravnanja Analiza i koristenje podataka na razini tvrlke
60
Stratesko planiranje kvalitele Proces strateskog planiranja kvalitete i
ispunjavanja funkcije tvrtke Kvaiiteta i planovi ispunjavanja
funkcije
Razvoj i upravljanje ljudskitn izvorima Upravljanje ljudskim izvorima
Ukljucenje zaposlenih Obrazovanje i poducavanje zaposlenih
Ispunjavanje funkcije zaposlenih i priznanja Zadovoljstvo i moral
zaposlenih
150
140
Upravljanje kvalitetom procesa Projektiranje i uvodenje kvalitetnih
proizvoda i usluga Upravljanje procesom stvaranje proizvoda i
usluga, te procesi otpreme
Upravljanje procesom poslovni procesi i podupiruce usluge
Kvaiiteta dobavljaca Procjenjivanje kvalitete
Kvaiiteta i proizvodni rezultati Rezultati kvalitete proizvoda i usluga
Proizvodni rezultati tvrtke Rezultati poslovnog procesa i pratecih
usluga Rezultati kvalitete dobavljada
ISO
300
Usredotocenja na kupce i zadovoljstvo Upravljanje odnosom prema

kupcima Obveza prema kupcima Odredivanje zadovoljstva kupaca
Rezultati zadovoljstva kupaca Usporedba zadovoljstva kupaca
Buduci zahtjevi i ocekivanja kupaca
Ukupno bodova
1000
Izvor, Smjernice za primjenu Nacionalna nag rad a za kvalitetu Malcolm Baldrige, 1992.
36 PLANJRANJE I ANALIZA KVALITETE
TABLICA 2.7
ISO 9000 serija normi o kvnliteti
ISO
9000
ANSI / ASOC
Q90-1987.
Opseg
Izbor dokumenata
9001
Q91-1987.
9002
Q92-1987.
Projektiranje, razvoj, proizvodnja, ugradnja i

servis
Proizvodnja i ugradnja
9003
Q93-19S7.
Zavrsna kontrola i ispitivanje
9004
Q94-1987.
Upravljanje kvalitetom i dementi sustava
te norme koriste za ovjeravanje organizacije da zadovofjava minimum kriterija za sustav

kvaiitete kako je to defmirano normama. Vrednovanje takvog formal nog ovjeravanja
obavlja neka neovisna organizacija. Kupci proizvoda mogu zahtijevati da potencijalni
dobavljaci budu ovjereni prema odgovarajucem ISO kriteriju kao preduvjet za prihvacanje
ugovora. Organizacija ce ustanoviti da je vazno dostici ovjem ISO 9000 kako bi se
zadovoljiia i domaca, i medunarodna konkurcncija.
Daljnja razrada o aktivnostima za procjenu imutar sustava za kvalitetu moze se naci u
24. poglavlju, Osiguranje kvaiitete, a takoder i u QCH4, odjeljak 9, Osiguranje
kvalitete.
SAZETAK
Sve organizacije periodicno trebaju procjenu kvaiitete u cijeloj organizaciji.
Procjena kvaiitete sadrzava cetiri elementa:
Troskove lose kvaiitete Polozaj
na trzistu Kultura kvaiitete
Funkcioniranje sustava kvaiitete
Nacionalna nagrada za kvalitetu Malcolm Baldrige osigurava kriterije za prepoznavanje organizacija koje su dostigle najvise razine kvaiitete. To je nagrada koja priznaje
vrhunsko dostignuce.
Norme ISO 9000 osiguravaju minimum kriterija za sustav kvaiitete. Ti dokumenti
pruzaju nelai sigurnost potencijalnim kupcima da organizacija koja je ovjerena zadovoljava normu i ima zadovoljavajuci sustav kvaiitete.
PROCJENJIVANJE KVALITETE U CiJELOJ TVRTKI 37
ZADACI
2.1. Tvrtka The Federated Screw Company" proizvodi siroku lepezu raznih vijaka radenih po narudzbi
za neke indust rijske tvrtke. Projekte obicno isporucuju kupci. 260 ijudi s placama koje ukupno
iznose oko 8 milijuna dolara zaposleno je u proizvodnji. Operacije su relativno jednostavne, ali su
prilagodene za masovnu proizvodnju. Zica u kolutovima dovodi se velikom brzinom do stroja za
obradu glave gdje se formiraju obrisi vijka. Sekundarne su operacije ostrenje vrhova i stvaranje
utora na glavi vijka. Operacije narezi- vanja zavrsavaju konflguraciju vijka. Zavrsne su faze
tophnska obrada, galvanizacija, a ponekad zarenje i obavlja ill vanjski poduzetnik koji je lociran
negdje u blizini.
Molimo vas da priredite sazetak troskova kvalitete za tu tvrtku i navedete sljedece napomene:
Odjel za kontrolu kvalitete prvenstveno je odjel za zavrsnu kontrolu (osam kontrolora), koji
ujedno kontrolira ulazne zice. Provodi se dodatna kontrola u prostoriji za obradu glava
provjerom prvih i zadnjh komada svakog prolaza. Odjel za kontrolu kvalitete takoder provodi
provjeru postavljanja svih prstena, zapornika, te drugih mjernih instrumenata koie koriste oni
sami i proizvodno osoblje. Placa iednog kontrolora je oko 24.000$ godisnje.
Odgovornost za kvaliteta tijekom proizvodnje imaju skupine operatera za postavljanje koji su
odredeni za bateriju od oko cetiri stroja. Teskoje ocijeniti koliko se njihova vremena trosi na
provjeru postavljanja ili provjeru rada stroja, jer to niste pokusali uciniti do sada. Proizvodnja
ima dva kontrolora za sortiranje. Svaki od njih sto sortiraju isporuke koje je odbacila zavrsna
kontrola, zaraduje 18.000$.
Odjel za inzenjering priprema ponude, projektira alate, planira usmjeravanje poslova i
ustanovljava zahtjeve kvalitete radeci prema nacrtima kupaca. Oni takoder rade na otklanjanju
kvarova uz cijenu od 20.000$ godisnje. Daljnjih 16.000$ trosi se na prethodno ispitivanje nacrta
kupaca radi odredenja kriticnili dimenzija, pokusavajuci da takve stavke promijeni kupac, te
inteipretiranje zahtjeva za kvalitetu kupca u specifikacije da bi ill niogli koristiti savezni
kontrolori i proizvodno osoblje.
Oskudne su evidencije o skartu, doradi i povratu od kupaca, ali mogli ste skupiti odredenu
kolicinu informacija iz izvjestaja i procjena.
Skart iz zavrsne kontrole iznosi 438.000 i povrat od kupaca 667.000 komada u posljednja dva
mjeseca.
Povrati od kupaca koji zahtijevaju doradu iznose u prosjeku milijun komada mjesecno.
Vjeruje se da skart koji je nastao tijekom proizvodnje, iznosi oko polovicu ukupnog podnog
skarta za staro zeljezo (ostatak se ne odnosi na kvalitetu) od 30.000 lb mjesecno.
Zavrsna kontrola odbacuje prosjecno 400,000 komada za doradu mjesecno. To su stavke koje
se mogu ravno vaijati ili prevaljati. *
* Grit be brojke troskova dobivene su od racunovoda koji kazu da se stavke skarta mogu
brojcano izraziti sa 12.00$ na tisucu komada, podni skart na 800$ na tisucu funta, do- rad a
ili povrat od kupaca na 4,00$ na tisucu komada, a ravno valjanje ili prevaljanje na
38 PLANIRANJE J ANALJZA KVALITETE
i.20$ na tisucu komada. Pretpostavlja se da sve ove brojke ukljucuju tvornicke

opce troskove.
2.2
2.3
2.4
2.5
Izradite skupne godisnje troskove kvalitete. (Ovaj je primjer preraden iz originate

koji je pripremio L. A. Seder.)
Pregledajte objasnjenje studije istrazivanja trzista opisauog u Tablici 2.4. Koje bi
dodatno pitanje bilo korisno postaviti tijekom studije?
Informacija o prisutnoj kulturi kvalitete u jednoj organizaciji vazan je ulaz procjene.
Post avljanje upita zaposlenima o njihovu misljenju glede kulture kvalitete krije neke
rizike. Navedite dva takva rizika.
U jednom izvjestaju, koristenom da se nauci nesto o kulturi kvalitete u nekoj
organizaciji, zaposlenicima su postavljena pitanjakoja se odnose na tri razine visi
menedzment, njihov neposredni voditelj i ljudi u njiliovoj radnoj skupini. Za svaku
od ovili razina postavite dva pitanja u kojima bi se prepoznale percepcije zaposlenih o
kulturi kvalitete.
Kad korisnici jedu u nekom dobrom restoranu, oni ocekuju izvanrednu hranu i
poslugu. Is- trazivanje je prepoznalo sedam obiljezja, vezanih za usluge restorana.
Koja su to obiljezja u slugs?
LITERATURA
ASQC (1986). Principles of Quality Costs, American Society for Quality Control, Milwaukee.
Aubrey,C. A. III. i D. A. Zimbler (1982). A Banking Quality Cost Model: Its Uses and Results, "ASQC
Quality Congress Transactions, Milwaukee, sir. 195-201.
Gilmore, Harold L. (1983), Consumer Product Quality Control Costs Revisited", Quality Progress, travanj, str. 28-32.
Hulse, James W. (1983), The Technique of Conducting a State of Quality Affairs Roundtable Conference to Ascertain the Enployees Perception of Quality fJuran Report Number Two ", Juran Institute,
Inc., Wilton, Connecticut, str. 132-135.
Quality Cost Survey" (1980). Quality, srpanj, str. 16-17.
Ryan, H. N. i H. Y. S: Wong ( 1984 ). Breaking Down the Barrier", Quality, travanj, str. 40-41
Stevens, Erie R. (1987). Implementing an Internal Customer Satisfaction Improvement Process", Juran
Report Number Eight, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 140-145.
U. S: General Accounting Office (1991). Management Practices: U. S. Companies Improve Performance
Through Quality Efforts", P. O: Box 6015, Gaithersburg, MD 20877.
Willets, Gary G. (1989), internal and External Measures of Customer Satisfaction", Customer Satisfaction
Measurement Conference Notes, American Society for Quality Control and American Marketing
Association, Atlanta.
DODATNA LITERATURA
Troskovi kvalitete: QCH4, Odjeljak 4.
Schneiderman, Arthur M. (1986). Optimum Quality Costs and Zero Defects: Are They Contradictory Concepts? Quality Progress, studeni, str. 28-31. Juran, J. M. (1987). Letter to Editors", Quality
Progress, travanj, str. 7, 9.
Reeve, James M. (1991). Variation and the Cost of Quality, Quality Engineering, sv, 4, br. 1, str. 4155.
Poiozaj na trzislu: QCH4, str. 12.-12,20.

Tvrtkina kultlira kvalitete: QCH4, sir. 10.17-0.21.
Procjenjivanje stvarnih aktivnosti kvalitete: QCH4, str. 9,18-9.20.
ISO 9000-9004 Quality Standards (ANSI/ASQC Q90-Q94), ASQC, Milwaukee.
Application GuidelinesMalcolm Baldrige National Quality Award, National Institute of Standards and
Technology, Gaithersburg, MD 20899,
POGLAVLJE
3
POBOLJSAVANJE
KVALITETE I
SMANJENJE
TROSKOVA
2.10 POVREMENII TRAJNI

PROBLEMI
KVALITETE
Od tri logicna procesa kvalitete (vidjcti Poglavlje 1.5 Upravljanje kvalitetom), proces
poboljsanja kvalitete igra dominantnu ulogu u smanjenju troskova.
TroSkovi koji su u vezi s losom kvalitetom javljaju se kako zbog povremenih tako i zbog
trajnih problema kvalitete (vidjeti Sliku 3.1). Povremeni problem je iznenadna, nepovoljna
promjena statusa quo, koja zahtijeva popravljanje za vracanje natrag na status quo (npr.
zamjena potrosenog kemijskog reagensa). Trajni problem je dugolrajno nepovoljna
situacija koja zahtijeva popravljanje, kroz promjenu statusa qua (npr. revizija nei ealne
specifikacije).
Stalno poboijsanje (Japanci to zo\m Kaizen) poprimilo je siroko znacenje, tj. trajni
napori da se djeluje na povremene i trajne probieme kako bi se izvrsilo opiemcnjivanje
procesa. Kod trajnih problema to znaci postizanje sve boljih i boljih razina ispunjavanja
funkcije svake godine; kod povremenih problema to znaci poduzimanjc popravnog djelovanja na povremene probieme; kod oplemenjivanja procesa to znaci poduzimanje takvog
djelovanja kao 5to je smanjcnje variranja oko ciljne vrijednosti.
40
Gubitak zbog nedostataka
POBOLJSAVANJE KVALITETE t SMANJENJE TROSKOVA 41
SLIKA 3, f
Povremeni i trajni problem! kvalitete
Razlika je izmcdu povremenih i trajnih problema kvalitete vazna zbog dva razloga:
1. Pristup rjesavanju povremenih problema razlikuje se od pristupa rjesavanja trajnih
problema. Povremeni se problemi vezu na proces vodenja definiran i razvijen u Po~
glavlju 5. Trajni problemi koriste proces poboljsanja koji se raspra\dja u ovom
Poglavlju.
2. Povremeni su problemi dramaticni (npr. Ijuti kupac koja reagira 11a otpremu losih
dijelova) i mora im se posvetiti velika pozornost. Trajni problemi nisu dramaticni, posto
se javljaju tijekom duljeg vremena (npr. 2 posto skarta je tipicno za posljednjih pet
godina), cesto ih je tesko rijesiti i prihvacaju se kao neizbjezni. Opasnosl lezi u tome da
gasenje pozara 11a povremenim problemima, mogu preuzeti stahii prioritet nad
naporima da se postignu vece ustede koje su moguce, tj. 11a trajnim problemima.
Rjesavanjem trajnih problema kvalitete ostvaruje se izjednacavanje s poboljsanom
razinom kvalitete (Slika 1.3). To se najbolje postize pristupom projekt po projekt.
2.11 PRISTUP PROJEKT PO PROJEKT

Najdjelatniji pristup poboljsanjn je projekt po projekt". Ovdje je projekt trajni problem
vezan uz kvalitetu koji je odabran za rjesavanje.
Redos lijed koraka navedenih u Tablici 1.5 osigurava (1) postavljanje pristupa projektu i (2) izvrsavanje pojedinih projekata. Postavljanje pristupa obuhvaca tri glavna
koraka:
Dokazivanje potrebe
Ustanovljavanje projekata
Organiziranje projektnih skupina
Provodenje svakog projekta ukljiicuje:
Provjeni potrebe i misije projekta

Dijagnosticiranje uzroka
Omogucavanje popravljanja i dokazivanje njegove djelatnosti
Bavljenje opiranjn promjeni
0
Uvodenje kontrolc kako bi se zadrzalo steceno
Rezultati poboljsanja posebnih projekata ograniceni su samo nasom mastom. Trebali bismo
ispitati sve obicaje i pretpostavke o radnim aktivnostima i svakako teziti za vecimpoboljsanjima. Neki ljndi to zovu reprojcktiranje rada (vidjeti Hammer, 1990.).
Da bismo omogucili izglede za pojedine projekte, prvo predstavljamo jedan sazeti
primjcr. Nakon toga slijedi rasprava o koracima u procesu poboljsanja.
2.12 PRIMJER JEDNOG PROJEKTA

Problem (Betker, 1983.) se odnosi na proces lemljenja u GTE Korporaciji u proizvodnji
tiskanih plocica (PCB). Tipicna tiskana plocica ima 1700 lemljenih spojeva. Svaka
nepotpunost lemljenog spoja moze prouzrofiiti probleme u ispitivanju ili probleme u ispunjavanju ftmkcije i pouzdanosti za kupca. Pratit cemo korake slijeda poboljsanja kod
pojedinacnog projekta.
Potvrdite potrebu i misiju projekta

Vise od 15 posto promatranja prelazilo je kontrolne granice i velilci broj lemljenih spojeva
zahtijevao je dodatno lemljenje. Misija projektne skupine bila je smanjiti broj lemljenih
spojeva s nedostatkom.
Dijagnosticirajte uzroke
Oformljena je skupina ljndi koji nisu samo iz jednog odjela, nego iz liekoliko odjela cije se
funkcije ispreplicu kako bi usmjerili projekt i izradili dijagnozu. Slika 3.2 (Pareto
dijagranT1) slikovito prikazuje raspodjelu simptoma po tipu nedostatka u lemu. Podaci o
nedostacima analizirani su i ponudene su teorije o uzrocima nedostataka. Slika 3.3 je
POBOLJSAVANJE K VALITETE1 SMANJENJE TROK.OVA
SLIKA 3.2
Vrste nedostalaka u (emit, Pareto analiza (odBetkeva, 1983.)
Stroj
Lem
Fhiks (teenje)
Regulator
Slitina
, Neujednafeiii val\ Aktivnost
Zagadenj Visina vala
KoliCina
Odrz avail je
e Troska
SpecifiEna te2ina
Dinamika vala
-Ispuli
Temncratura \Vrijeme kontakta\ Niska-visoka dvrs tod a
PogreSno kontrolirana temp\
2itkost \ Zagadenje lema \Skladistenjc
Brzina transported
na ulazu
Kut
Dovodenje
nedistog zrak^s
TumaEeniey
Kretanje j
Te/.ina / Tip maske za lem.
Valianost / Zagadeni vodovi/ Oriientaciia/ Iskrivljeiio

Geometriia / Metalurgija / Qtplinjavanje
Uredenost prostoia/ Praznina u plh /Geometriia nodloge/Temperatura
______ Duliina / Jednostruki u / SkladiSteuie / Vrijeme
Mogudnost leniljenja/ odiiosu na /Pokrivanje
~SkladiStnie/Melalurriig5*"1
^/ P^na
vodova
Specifikacija
Komponente
PWC
SLIKA 3.3
Ishikawin uzrok-posljediea dijagram. {Betkei; 1983.)
Predgrijavanje
43
44
PLAN I RAN JE I ANALIZA KVALITETO
SLIKA 3.4
04nos temperalura/vrijeme kad sc primjenjuje povrSinski ili duhinski lem {Bether, I9S3.)
uzrocno-posljedicni dijagram koji sazima spoznaje grupirane u tri kategorije, cime se

omogucuje izradivanje prop is a pro vj ere sto su ill konst ili liadzornici i konlrolori za
vrednovanje spoznaje. Nakon skupljanja dodatnih podataka i analiza ntvrdilo se da je niska
temperatura lema bila uzrokom nedostataka. Slika 3.4 prikazuje dio analize.
Omogucite popi avljanje i dokazite njegovu djelatnost

Podaci i daljnja analiza otkiili su da se za ideaine uvjete lemljenja temperatura lema mora
podici, a brzina transportera na stroju za valno lemljenje smanjiti. Bili su to popravci za
ukianjanje uzroka. Pokus je voden uz primjenu visih temperatura. To je pri- donijelo
uklanjanju nedostataka u lemu, bez ikakvih nepovoljnih posljedica.
Pozabavite se s opiranjern promjeni

Od pocetka projektajedan od inzenjera u proizvodnji koji se nalazio u skupini, tvrdio je da
je uzrok izvan moguenosti kontrole stroja. Gore objasnjena dijagnoza uvjerila ga je u nesto
drugo. Ali, osjecao je da bi povisenje temperature kao posljedicu imalo povratni tok
kositra ispod maske za lemljenje, sto bi prouzrocilo manjak lema i ljustenje maske za
lemijenje. Ovo vjerovanje, zasnovano na pokusu provedenom deset godina
POBOLJSAVANJE KVAL1TETEI SMANJENJE TROSKOVA
45
prije na drugoj opremi, izrazavano je tako cesto, da vise nije dolazilo u pitanje. Dokaz o
popravljanju nadvladao je to opiranje.
Uvedite kontrolu kako biste zadrzali postignuto
Razina nedostatka bila je smanjena za 62 posto, a tocke izvan kontrole na statistician
kontrolnim kartama bile su uklonjene. Da bi se jamcilo da se poboljsana razina odrzava,
proces se poceo piatiti. Ne samo da se poboljsana razina odrzavala, nego je uklanjanje
glavnog uzroka (niske temperature) otkrilo druge uzroke. Ispunjavanje je funkcije toliko
poboijsano da se moze izostaviti operacija rucnog popravljanja lema.
Ovaj primjer omogucuje pregled cjelovite prijelomne sekveneije u proizvodnji. Poglavlje 22 prikazuje prijelomnu sekvenciju za administrativne i pomocne aktivnosti.
Sljedece istrazujemo tri koraka postavljanja pristupa projekt-po-projekt.
3.4
DOKAZITE POTREBU
Ovaj se korak sastoji od uvjeravanja odgovarajuce razine menedzmenta kako je pitanje

kvalitete dovoljno znacajno, da zahtijeva novi pristup. Takvo opravdanje poeinje s naporima za poboljsanjem u cijeloj tvrtki, all to vazi i za pojedinacne projekte.
Kako trajni problem! cesto zahtijevaju znatno vrijeme i resurse za istrazivanje to se
potreba mora opravdati. Da su rjesenja jednostavna problem! ne bi bili stalni,
Kako bi se dobilo odobrenje menedzmenta za novi pristup kvaliteti:
1. Skupite informacije koje odgovaraju cinjenicama da bi prikazali problem kvalitete.
Iskustvo pokazuje da su studije o troskovima lose kvalitete i konkurentskom polozaju
na trzistu uvjerljive metode (vidjeti Poglavlje 2)
2. Prikazite moguce koristi koje proizilaze iz programs za unapredenje i upotrijebite to da
opravdate resurse trazene za program. To moze poprimiti oblik postotnog povratka na
investiciju, vremena potrebnog da se investicija vrati kroz ustede, ili druge mjere. Cak,
kad postoji suglasnost o vaznosti nekog problems, jos uvijek je od pomoci da se
kvantificira dimenzija gubitka na kvaliteti, kao i potencijalne ustede, posto one mogu
opravdati dodatno ulaganje za rjesenje problema.
Nekoliko jezika menedzmenta

Za postavljanje dokaza o potrebi, mogli bi bid potrebni razliciti ujezici za razlicite razine
menedzmenta. Vi si menedzment najbolje govori jezikom novca; za nize razine djelatni su
drugi jezici. U Tablici 3.1 prikazani su primjeri navodenja u novcu i diaigim jezicima.
46 PLANIRANJB [ ANAL1ZA KVALITETE
TABL1CA 3.1 Jezici menetlzmenta
Novae (godisnji troskovi lose kvalitete)

24% prihoda od prodaje
15% troskova proizvodnje
13 centi po dionici iz Cislog prihoda
7,5 milijuna $ godisnje za skart i doradu u usporedbi sa zaradom od 1,5 milijuna $ godisnje
176 milijuna $ godisnje
40% operativnih troskova jednog odjela
Dnigi jezici
Ekvivalent jednom postrojenju u tvilki koji radi 100 % posla s nedostatkom cijele godine 32%
inzenjering izvora potrosenih na pronalazenje i ispravak slabosti projekta 25%) kapaciteta
proizvodnje odredenog za ispravak problem a kvalitete 13%i ponistenih narudzbi za prodaju
70%) zaliha kojima su pripisana svojstva razine lose kvalitete 25%> proizvodnog osoblja
odredenog za ispravak problema kvalitete
Primjeua Bcllwethcrova projekta

Mnogo je djelatniji nacin za postizanjc tocke izjednacavanja \i svijesti menedzmenta
povezivanje studije o troskovima lose kvalitete s primjerom uspjesnog projekta za miapredenje kvalitete unutar tvrtke. To je prikazano u pristupu koji je poduzela tvrtka za
elektroniku ABC. Procijeiijeni troskovi lose kvalitete bili su 200 milijuna $ godisnje, a
opccpoznati problem kvalitete bio je skart kod bitne elcktronicke komponente koji je
iznosio do oko 9 milijuna $ godisnje. Glavni tip nedostataka bio je nedostatak A7, a on je
kostao oko 3 milijuna $ godisnje (dokaz potrebe za uklanjanje nedostatka X).
Tvrtka je prihvatila projekt za smanjenje pojave nedostatka X. Projekt je bio izvanrcdan uspjeli. Troskovi nedostatka Xsmanjili su se sa 3 milijuna $ na 1 milijun $ poboljsanje godisnje dobiti od 2 milijuna $. Bila je potrebna investieija od oko 250.000$.
Slijedilo je uzbudijivo dodatno usmjerenje i suprotnosl. Procijenjeno je da bi prosirenjc unapredenja na svili 200 milijuna $ troskova lose kvalitete moglo prepoloviti
ukupni iznos, stvarajuei na taj nacin poboljsanje dobiti od 100 milijuna $ godisnje.
Projekt nedostatak Xdokazao je direktorima tvrtke ABC, da unapredenjem kvalitete
mogu ostvariti veliki povrat investieija.Taj projekt unutar latce uvjerljiviji je za direktore
orijentiranena rezultate nego bilo koliko predavanja, knjiga ili plica o uspjehu drugili
tvrtki.
Dokaz potrebe, daklc, vazan je za svctki projekt iz dva razloga: (1) da bi se dokazalo da
je projekt dovoijno signifikantan kako bi opravdao utrosak vremena za dijagnozu, i (2) da
pokaze potencijalne koristi. Na primjer, mjesecno zakljucivanje knjiga u jednoj
POBOLJSAVANJE KVALITETE I SMANJENJC TROSKOVA
47
racunovodstvenoj funkciji donijelo je stopu pogreske od 2,5 poslo. To je prelvoreno u oko

5000 pogresaka u zatvaranju konta (kodova) dnevno lijekom razdoblja zakljucivanja. Te
pogreske u zatvaranju konta (kodova) rezultirane su velikim troskovima propusta, velikim
brojem prekovremenih sati, te smanjenim povjerenjcm (ugledom). Takvo saznanje dalo je
poticaj izradi studijc imapredenja, sto je za posljedicu imalo smanjenje pogresaka u
zatvaranju konta od 80%, ukidanje vecine prekovremenog rada i veliko poboljsanje ugleda
(Fortune, 1985.).
3.S
USTANOVLJAVANJE PROJEKATA
Tocka izjcdnaeavanja se postize projekt po projekt. Ustanovljavanje projekta sastoji se od

predlaganja, podvrgavanja ostrom ispitivanju i izboru projekata.
Predlaganje projekta
Prijedlozi proizlaze iz nckoliko vrela:
6
Analize podataka o troskovima lose kvalitete, polozaj kvalitcte na trzistu, ib drugi oblici
proejenjivanja (vidjeti Poglavlje 2).
Analize drugili saznanja iz prakse, npr. ulazni podaci od prodaje, usluga (sends) za kupca
i drugog osoblja.
0
Procesa postavljanja ciljeva, npr. godisnji pjoracun, upravljanje po ciljevima.
Svih razina upravljanja i radne snage.
Razvoji proizasli iz utjecaja kvalitete proizvoda na drustvo, npr. drzavni propisi, last
broja tuzbi radi odgovornosti za proizvod,
Pareto nacelo je pomagalo za analizu podataka pri pokretanje prijedloga za projekt.
Pareto nacelo
Primijcnjeno na troskove lose kvalitete, Pareto nacelo navodi da je nekoliko cimbenika
troskova odgovorno za masu troskova.Ovih nckoliko bitnih cimbenika treba prepoznati
kako bi se izvori za poboljsanje kvalitete mogli koncentrirati u tim podruejima.
U tvornici papira proucavanje troskova koji se odnose na kvalitetu, otkiilo je ulaipni
iznos od 9,07 milijuna $ (Tablica 3.2a). Kategorija nazvana upropasten (zargon u tvornici
papira za papir koji je s toiiko nedostataka da se mora vratiti u jedinicu za mljevenje radi
prerade) iznosi 5,56 milijuna, ili 61 posto troskova kvalitete. Da bude jasno, nece biti
velikog smanjenja till troskova ako se nesto uspjesno lie poduzmc u svezi tog upropastenog
papira koji se nalazi tamo gdje je koncentriran gubitak novea.
U toj se tvornici papira proizvodi 53 vrste papira. Kad se upropasten 14 papir dodijeli
izmedu raznih vrsta papira, Pareto nacelo je opet ocito (Tablica 3.2 /;). Sest od svih vrsta
proizvoda odgovorno je za 4,48 milijuna $, sto je 80 posto od 5,56 milijuna. Nece biti vecih
poboljsanja u upropastenom papini ako se nesto ne poduzme na till sest vrsti
48 PLAN1RANJE I ANAL1ZA KVALITETE
TABLICA 3.2a
Pareto analiza po obracnnima gubici kvalitete u tvoniici papira
Ukupiii gubitak zbog kvalitete,%
Godisnji gubitak zbog
kvalitete it tisucama S*
Obraibmska kategorija
Kategorija
Kumulativ
61
14
9
7
4
3
2
61
75
84
91
95
98
100
5560
1220
780
670
370
280
190
9070
UpropaSteni papir
Reklamacija kupca
PojedinaCna isporuka
Visoki iroSkovi materijala
Vrijeme izvan pogona
Prekomjerna kontrola
Visoki troskovi ispitivanja
Ukupno
*Prilagodeno za procijenjemi inilaciju od vremena prvobitne studije TABLICA
X2b
Pareto analiza po proizvodima gubici zbog upropastenog papira u tvoniici papira
Vrsta proizvoda
GodiSnji gubitak zbog

upropaStenog papira u
tisikama $*
Gubitak zbog
upropaStenog
papira%
Gubitak zbog
upropatenog papira,
kumulativ, %
A
B
1320
960
24
17
24
4!
C
D
720
680
470
13
12
8
6
54
66
74
20
100
330(4480)
47 ostalih vrsta
Ukupno 53 vrste
1080
5560
80
100
* Prilagodeno za procijenjemi inflaeiju od vremena

prvobitne
: studije
TABLICA 3.2 c
Matrica troskova kvalitete*
Vrste
A
B
C
D
E
F
Ukupno
Vidljivi
Obrezivanj e nedostaci f Supljine
tisutfe $
tisuce $
tisuce $
270
120
95
82
54
51
672
94
33
78
103
108
49
465
nema J
nema t
380
nema i
nema :j;
39
419
Podcrofina
tisuce $
162
612
31
90
246
16
1157
Poroznost
tisu6e $
Ukupno
tisuce $
430
58
364
137
1320
960
74
297
62
108
62
142
875
720
680
470
330
4480
nema %
* Prilagodeno za proeijenjenu inflaeiju od vremena prvobitne studije f Prljava

injcsta, rape, naboranost ttd,
J Nije speciliciran zahtjev za ova vrstu
Svi os tali
uzroci
tisutfe $
33
892
POBOLJSAVANJE KVALITETEI SMANJENJE TROSKOVA 49
papira. Proucavanje 12 posto (6 vrsti od 53) problema rezultira napadom na 80 posto

upropastenog papira.
IConacno, korisno je pogledati koje se vrste nedostataka susrecu u ovih sest vrsta i
koliko iznose odgovarajuci pridruzeni troskovi za upropasteni papir. Matrica u Tablici
3.2c prikazuje tu anaiizu. Postoje brojni vrste nedostataka, ali pet od njih do- ininiraju.
Nadalje, brojke troskova u tablici, takoder slijede Pareto nacelo. Najveci broj je 612.000$
za poderotine na papim vrste B, onda slijedi 430.000$ radi poroznosti na A, i tako dalje.
Takva analiza bila bi od pomoci u predlaganju projekta za smanjenje troskova.
Ustanovljavanje prioriteta za projekte
Uobicajeno, predlozeni projekt kiiticki pregledava srednji menedzment, pa daje preporuke
visem menedzmentu za konacno odobrenje.
Kriticko pregledavanje varira od analize opsega projekta i potency a lne koristi do
formaInog ispitivanja nekoliko faktora da bi se pomoglo u odredivanju prioriteta. Npr.,
Berry (1988.) objasnjava kako tvrtka Colonial Penn Insurance Company obavlja izbor
potencijainih projekata postavljajuci sest pitanja: Mozemo li utjecati? Mozemo li analizirati? Jesu li podaci raspolozivi? Jesu li oni mjerljivi? Koja su podrucja napadnuta? Koja
je razina kontrole?
Hartman (1983.) opisuje pristup u poduzecu AT&T koje koristi Pareto prioritetni
indeks (PPI) za ocjenjivanje svakog projekta. Indeks je:
Ustede x Vjerojatnost uspjeha
Troskovi x Vrijeme do zavrsetka (godine)
Tablica 3.3 prikazuje primjenu tog indeksa na pet potencijainih projekata.Visoke

vrijednosti PPI sugeriraju visoki prioritet. Mozete primijetiti kako je rangiranje utje- calo na
projekte A i C kad se promijenio samo ki iterij ustede troskova, a kako je obuh- vacanje sva
cetiri faktora utjccalo na indeks.
Rezultat je kritickog pregledavanja srednjeg menedzmenta popis predlozenih projekata. Tipicno, jedna je od odgovornosti savjeta za kvalitetu pri visem menedzmentu
TABLICA 3.3
Rangiranje primjenom Pareto prioritetnog indeksa (PPI)
Projekt
A
B
C
D
E
Ustede
tisuce $
too
50
30
10
1.5
Vjerojatnost tisuce $
0.7
0.7
0.8
0.9
Troskovi
10.0
2.0
1.6
0.5
Vrijeme
2.0
1.0
0.25
0.50
PPI
godine
3.5
17.5
60.0
36.0
0.6
1.0
0.10
9.0
SO PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTETE
kriticko pregledavanje predlozenih ili stvaranje organizacijskog ustroja za kriticko pregledavanje i konacno odobravanje.
Izbor prvih projekata
Pnd projckt treba biti pobjednik. Uspjesan projekt je oblik dokazivanja za clanove
projeklne skupine da proces poboljsanja stvarno vodi ka korisuim rezultatima. Idealno:
* Projekt sc treba baviti trajnim problemom onim kojim se ocekuje rjesenje za dugo
vrijeme.
* Projekt bi trebao biti ostvariv, tj. da ima mogucnosti dovodenja do uspjesnog zavrsetka u
roku od oko sest mjcseci.
* Projekt treba biti znacajan. Krajnji rezuHati trcbaju biti dovoljno korisni da bi zashizili
pozornost i priznanje.
* Rezultati trebaju biti mjcrljivi u novcu kao i u telinoloskim zahtjevima.
0
Projekt Ireba sluziti kao poducavajuce iskustvo za proces rjesavanja problema.
Navoctenje problema i misije
Navodenje problema prepoznaje vidljive nepotpunosti u planiranju rezultata, npr. Tijekom
prosle godine 7% racima koji su poslani knpcima sadrzavaio je pogreske. Navodenje
problema nikada lie treba sadrzavati uzrok iii rjesenje ili ukor.
Navodenje misije zasniva se na navodenju problema, koji omogucuju usmjerenje
projektnoj skupini. Ako je moguce, treba odrediti cilj, ili dmgo mjerilo za dovrsavanje
projekta te ciljni datum. Na primjer, skupina je zamoljena da smanji broj pogresaka u
racunima na 2 posto ili manjc, n roku sljedecib sest mjeseci.
3.6
ORGANIZIRAJTE PROJEKTNE SKUPINE
Projektna skupina obicno se sastoji od oko sest do osam osoba iz visih odjela koje su
odredene za rjesavanje odabranog problema. Njihov je posao dovesti projekt do uspjesnog
zavrsetka kako je to postavljcno pri navodenju misije projekta.
Skupina se sastaje povremeno, a clanovi dodatno posvecuju dio svoga vremena uz
obavljanje redovnih fimkcijskih odgovornosti. Kad je projekt zavrsen skupina se raspusta.
Projelctni skupina se sastoji od voditelja, tajnika i os tali h clanova. (Strucni savjetnici
za podincja kao sto su knjigovodstvo, racunalni program, metalurgija itd., pozivaju se na
sastanke kad je to potrebno).
VODITELJ PROJEKTNE SKUPINE. Voditelj projekt lie slaipine usmjerava skupinu
njezinoj odgovornosti provodenja projekta.Uspjesno upravljanje zahtijeva poznavanje
projektnog podrucja i vjestine pri izbom clanova skupine iz nekoliko funkcionalnih
POROLJSAVANJE KVAL1TETEI SMANJENJE TROSKOVA 51
podrucja kako bi radili kao skupina. Cesto je korisno da je voditelj skupina iz organizacijske jedinice koja je najvise pogodena problemom.
TAJNIK PROJEKTA. Svaka skupina treba imati tajnika projekta za rukovanje dokumenlacijom: program rada, zapisnici sa sastanaka, izvjestaji itd. Tajnik mora biti clan
skupine.
CLANOVIPROJEKTNE SKUPINE. Clanstvo u skupini zahtijeva sve vjestine i znanja
potrcbna za projckt. Za Irajnc probleme, skupine su obicno unakrsno fnnkciona- Ine i
sastoje se od srednjeg menedzmenta, strucnjaka i Ijudi iz radnog osoblja. Izne- nadujuce,
neki su projekti relativno laki i mogu se obraditi uz minimalne vjestine i znanja. (Takvi
projekti cesto su rezultat prethodnog nedostatka u pristupu projektu). Drugi su pak projekti
kompleksni i zahtijevaju veeu ostroumnost cianova skupine, mozda cak ukijucivanje
struenih savjetnika iz same tvrtke.
Dopuna formalnom clanstvu u skupini provodi se obicno s tzv. l<olaksavateljemu.
Mnoge su tvrtke prihvatile koncepciju koristenja olaksavateljem, kako bi pomogle projektnim skupinama u provodenju njihova prvog projekta. Olaksavatelj, premda nije clan
skupine, moze igrati vaznu ulogu. Uloga olaksavatelja se sastoji od bilo koje ill svih
sljedecih Rinkcija:
* Tumacenje pristupa poboljsanju kvalitete tvrtke i razlika u odnosu 11a prethodne napore u
poboljsanju kvalitete.
8
Omogucavanje pomoci u stvaranju skupine.
* Pomoc u poducavanju projektnih skupina.
* Pomoc voditelju projektne skupine u rjesavanju problema meduljudskih odnosa izmedu
cianova skupine.
8
Pomaganje skupini da izbjegne los izbor projekta.
8
Podnosenje izvjestaja menedzmentu o napredovanju projekta.
8
Ponovno ozivljavanje napustenog projekta.
PROJEKTNE SKUPINE: UNUTARODJELNII MEDUODJELNI. Neki vitaini trajni
problemi obicno zadim u nekoliko odjela i zahtijevaju unakrsno funkcionalne projektne
skupine. Drugi su trajni problemi usredotoceni unutar jednog odjela. Neke od tih problema
mogu rijesiti pojedinci, ali ipak mnogi (raze odjelne skupine nazvane krugovi kvalitete" ili
skupine koje obuhvacaju zaposlene", o kojima cemo raspravljati u Poglavlju 7.
Dok su obje vrste skupina bitne, postoje vazne razlike izmedu njih (vidjeti Tablicu 3.4).
Napori za poboljsanje u cijeloj tvrtki ukljucuju mnoge skupine (i drage pojedinacnc
aktivnosti). Ovo pak, zahtijeva uredivanje ustrojstva za odabir problema, a onda formiranje, poducavanje, pracenje i omogucavanja vremena i priznanja za te skupine. Odbor
TABLICA 3.4
Usporedivanje: krugova kvalitete i projektnih skupina
Obiljezje
Krugovi kvalitete
Projektne skupine
Opseg projekta
Velidina projekta
Clatiovi su iz
Temelj clanstva
Sastav clanstva
Unutar jednog odjela

Jedan od mnogili korisnih
Jednog odjela
Dobrovoljno
Radno osoblje
Kontinuitet
Ki'Ugovi ostaju netaknuti

projekt po projekt
Viseodjelni
Jedan od nekoliko vitalnih
Vise odjela
Nalogom
Vecinom srednji menedzment i
strucnjaci
Skupina se ad hoc", raspusta
nakon sto je projekt zavrsen
za kvalitetu a razini tvrtke ima tu odgovomost kao sto ce to biti raspravljano u Poglav- iju
7.
3.7
ISKUSTVA S PRISTUPOM PROJEKT PO PROJEKT
Iskustva su kako u proizvodnimini tako i u usluznim djelatnostima dovela do ohrabru- jucih

zakljucaka:
* Postignnta su velika smanjenja troskova i poboljsanja kvalitete za kupce. Za svaki
ulozeni dolaru aktivnosti poboljsanja, vrati se izmedu 5 i 10 dolara.
Ulaganje, koje je potrebno za poboljsanje, bilo je umjereno, a ne intenzivno po kapitalu.
Najveci je dio ulaganja u vrijeme ljudi koji lade na dijagnozi projekta
* Vecina projekata moze se okoncati u roku od sest mjeseci, ako je opseg u navodenju
misije pazljivo definiran.
Kljucni trajni problemi koji se odnose na kvalitetu obicno zadiru u nekoliko odjela i zbog
toga zahtijevaju projektne skupine koje su unakrsno fiinkcionalne.
Rastuci broj tvrtki podnijelo je izvjestaj o okoncanju vise od tisucu projekata tijekom
razdoblja od oko 4 godine. Evolucijsku brzinu u proslosti zamjenjuju konkuren- cijski
uvjeti posiovanja danasnjice, sto zahtijeva revolucionarnu brzinu poboljsanja.
3.8
REDOSLIJED DJELOVANJA ZA
POJEDINACNI PROJEKT
Pojedinacni se projekti odaberu, navede se problem i misija i organizira se projektna

skupina za svaki projekt. Da bi rijesila problem, skupina treba slijediti redoslijed koraka.
Ako se slijedi redoslijed, ostvarit ce se dobri rezultati.
POBOLJSAVANJE KVALITETE I SMANJENJE TROSKOVA
53
3.9 VERIFICIRAJTE POTREBUI MISIJU PROJEKTA

Vjerojatno je projekt odabranjer je vazan. Korisno je, medutim, potvrditi ditnenziju
problema u brojkama. To sluzi u dvije svrhe: (1) jamstvo da je vrijeme koje skupina treba
potrositi opravdano, i (2) pomoc u svladavanju opiranja prihvacanju i provodenju
popravljanja. Za verifikaciju potrebe za pojedinacnim projektom korisno je upotrijebiti istn
vrstn informacije raspravfjamt pod naslovom Dokazite potrebu. Takoderje bitno da se
opseg projekta potvrdi uakon sto se skupina sastala jednom ili dva put, kako bi se uvjerilo
da se zadaca povjerena skupini moze zavrsiti, recirno za oko sest mjeseci. Inace, projekt se
treba podijeliti u nekoliko posebnih projekata. Vjerojatno je propust ako se projekt rastegne
kao teretna kompozicija.
3.10
D1JAGNOZA UZROKA
Dijagnoza je proces proucavanja simptoma, problema i odredivanje njihovih uzroka.

Pocetak je dijagnoze skupljanje podataka o simptomima; kraj je dogovor o uzrocima.
Mnogi voditelji gaje duboko usadeno vjerovanje da je vecina nedostataka prouzro- cena
tijekom proizvodnje, a posebno se one pripisuju pogreskama radnika; tj. da nedostatke
mogu uglavnom kontrolirati (nadzirati) radnici. Cinjenice to rijetko dokazuju, ab uvjerenje
ostaje. Kako bi se nosilo s takvim duboko usadenim vjerovanjem, pomaze pvovesti
proucavanja koja bi nedostatke razdvojila u siroke kategorije odgovornosti. Ta proucavanja
ukljucuju:
1. Proucavanje o podrijetlu nedostataka u projektu, proizvodnji itd. Takva studija o
odredivanju razdiobe uzroka po fiinkcionalnim podrucjima, cesto ima neke iznenadujuce rezultate. Ujednom klasicnom proucavanju Greenidge (1953.) je ispitivao 850
propusta elektronickih proizvoda isporucenih od odredenog broja tvrtki. Rezul- tati su
pokazali da je 43 posto propusta bilo prouzroceno projektom proizvoda, 30 posto
uvjetima rada na terenu, 20 posto u proizvodnji i preostalih 7 posto iz raznili razloga. Za
proizvode srednjovisoke tehnologije nije neobicno da se 40 posto problema na terenu
moze pratiti do projekta proizvoda.
2. Proucavanja koja ce odredivati moze li nedostatke primarno kontrolirati menedzment

ili radnici (rijec menedzment ovdje obuhvaca ne samo ljude na polozajima glavne
nadzornike, vec i ostale koji imaju utjecaj na kvalitetu, npr. projektni inzenjeri, procesni
inzenjeri, kupci itd.). Opcenito, nedostatke u vise od 80 posto slucajeva moze
kontrolirati menedzment, a manje od 20 posto mogu radnici. Neki autori koristc izraz
moze kontrolirati sustav umjesto moze kontrolirati menedzment.
Tako sveobuhvatna proucavanja omogucuju vaznu smjernicu za poboljsanje.
Neke od bitnih definicija su:
54 PLANIRANJE t ANAL1ZA KVALITOTE
Nedostatak bilo koje neispunjenje zahtjeva namjera vane upotrebe, npr. predimenziranost, niskoprosjecno vrijeme izmcdu manjlcavosti, nccitak racun. Nedostatak moze
proci i pod drugim nazivima, npr. pogreska, neslaganje, nesukiadnost.
Simptom je vidljiv fenomcn koji proizlazi iz ncdostatka i koji ga prali. Ponekad, aii ne
uvijek, ista se rijec koristi i kao op is nedostatka i kao op is simptoma, npr. otvoreni strujni
krug. Mnogo ce cesce nedostatak imati nekoliko simptoma: ncdovoljna tor- zijau moze
zuaciti simptome vibracija, pregrijavanjc, pogrcsno kinkcioniranje, itd.
Spoznaja je nedokazana tvrdnja kao razlog za postojanje nedostatka i simptoma.
Obicno se unaprijed iznosi nekoliko spoznaja za objasnjenje prisutnog promatranog
fenomena.
Uzrokje dokazani razlog za postojanje nedostatka. Cesto postoje visestruki uzroci u
kojem slucajn oni slijede Pareto nacelo, tj. nekoliko vilalnih uzroka dominirat ce nad svim
ostalim.
Popravak je promjena koja uspjesno moze ukloniti ili neutralizirati uzrok nedostataka.
Dva su puta potrebna za poboljsanje kvalitete: dijagnostieki put od simptoma do
uzroka, i popravni put od uzroka do popravljanja. Ovo je razlikovanje kriticno. Da to
ilustriramo, tri su se nadzornika suocila s problemom nazubljenog ruba na vijcima prilikom
konacnog skiapanja kuhinjskih peci. U njihovoj zurbi da djeluju, oni su propustili
dijagnostieki put i zakljucili da su potrebni bolji vijei (popravljanje). Na srecu posredovao
je jedan dijagnosticar. OJI je upozorio na cinjenicu da su tri posebnc linije za sklapanje
dostavljale proizvod na jedno kontrolno mjesto i predlozio je da sepodaci razdvojc po
linijama za sklapanje. Podaci su otkrili da su se nazubijeni rubovi pojavili samo na liniji 3.
Daljnja dijagnoza, zasnovana na podacima, dovela je do suglasnosti da je stvarni uzrok bio
jedan nedovoljno poducavan sastavljac. Nakon toga iako je slijedilo popravljanje.
Dijagnostieki put se sastoji od:
1. Proucavanja okolnili simptoma nedostataka kako bi sluzili kao temelj za
postavljanje spoznaje o uzrocima
2. Postavljanje spoznaja o uzrocima till simptoma
3. Skupljanje podataka i analiza podataka zbog ispitivanja spoznaje, a time odredivanje uzroka
Raspolaze se s mnogo tehnika za analizu kao pomoc u ova tri koraka. Nekc su pokazane na sljedecim stranicama. Jedna kompilaeija s primjerima dana je u QCH4, Odje- ljak
22. Ta kompilaeija ukljucuje Sedam velicanstvenih pomagala:, kontrolne karte , popisc
provjere, histogram, Pareto dijagram, uzrocno-posljedicni dijagram, Scatterov dijagram i
dijagram toka. Stalno se razvijaju dodatna pomagala.
Dolcaz o nedostacima i pogreskama ima dva oblika:
POBOLJSAVANJE KVALITEiE I SMANJENJE TROSlCOVA 55
1. Rijeci koristene u pisanoj dokumentaciji ili usmenim komentarima za opisivanje

problem a
2. Kriticna rasclanjivanja11 koja se provode iiijerenjcm i ispitivanjcm liedostataka. Opis
simptoma
Razuniijevanje simptoma cesto je sprijeceno jer neka ldjucna rijec ili izraz imaju visestruko znacenje.
U jednom primjcru, Pareto analiza kontrolnih podataka u tvomici za proizvodnju zice
pokazala je visok postotak liedostataka zbog zagadenja. Pokusani su razni popravci
kako bi se sprijeciio zagadcnje. Svi su bili ncuspjesni. U ocaju, ispitivaci su rekli
kontrolorima da iiauce vise o zagadenju. Kontrolori su objasnili da jc 11a kontrolnom
formularu bilo 12 kategorija liedostataka. Kad se promatrani nedostatak ne bi uklapao niti u
jednu od till kategorija, oni bi o nedostatku izvijcstili kao zagadenju 1'. Nepre- cizuo
izrazavanje takoder se javlja zbog koristenja opceg nazivlja. Na primjer, jedan problem s
racunalnim programom opisan je u izvjestaju o neslaganju kao pogreska u
programiranju**. Takav je opis beskoristan, jer postoje mnogi tipovi pogresaka u progiamiranju, npr. nedefiniranc varijabic, krsenje jezicnih pravila, te krsenje liormi program
iranj a.
Izlaz je iz takvih zamrsenili situacija dobro promisliti o znacenju koristenih rijeci,
postignuti dogovor i to zapisati u obliku ljecnika (glosarija). Jednom kad se objavi, glosarij pojeduostavljuje sljedece analize.
Kvantificiranje simptoma
Ucestalost i intezitet simptoma od velikog su znacenja u upozoravanju na smjerove analiza.
Pareto nacelo, kad se primjenjuje na izvjestaje o prethodnom izvrsavanju funkcije, moze
pomoci da se kvaiitificira vrsta simptoma. Slika 3.5 prikazuje Pareto dijagram za
nepotpunosti u rukovanju informacijom rasporcdenom po vrstama u korpora- eiji
Honeywell. Idenlificirano je sedam kategorija simptoma, npr. spremnik ncdovolj- no
osiguran11 i necuvani materijal". Pareto nacelo primjenjuje se na nekoliko razina dijagnoze: pronalazenje nekoliko vitalnih liedostataka, pronalazenje nekoliko vitaInih simptoma liedostataka i pronalazenje nekoliko vitalnih uzroka jednog simptoma.
Fonnuliranje spoznaja
Proces se sastoji od tri koraka: stvaranje spoznaja, svrstavanje spoznaja i izbor spoznaja
koje ce sc ispitivati.
SlVARANJE SPOZNAJA. Najbolji izvori spoznaja su linijski voditelji, telmolozi, linijski nadzornik i radno osoblje. Sustavni je liacin stvaranja spoznaja telmika mozgovna
oluja (lieograniceno nudenje ideja pri rjcsavanju zadataka ). Osobc koje su po-
SLTKA 3.5
Parelo amtliza povreda sign most i (Parvey, 1990.)
tencijalui suradnici, okupljaju se radi stvaranja spoznaja. Police se kreativno razmisljanje
postavljanjem pilanja svakoj osobi, po redu, da predlozi spoznaju. Nije do- pus tena
nikakva kritika ili rasprava i sve se ideje biijeze. Krajni je rezultat popis spoznaja koje se
nakon sto je sjednica mozgovna oluja zavrsena, kriticki pregledavaju.
Korisna je dopuna telmici mozgovna oluja ploca ideja. Svaka se predlozena
spoznaja biljezi na jednoj registarskoj kartici (index card). Kartice se postavijaju na plocu
kako bi oblikovale vizualni prikaz spoznaja. Ploca ideja omogucuje vizualni sustav za
organiziranje spoznaja i pianiranje naknadnog vrednovanja tih spoznaja.
PRIKAZIVANJE SPOZNAJA, Normalno, popis spoznaja treba biti sirok, 20 ili vise. Kako
popis raste u opsegu, bitno je ucinili uredno rasporedivanje. Takav prikaz pomaze nam u
razumijevanju medusobnc povezanosti spoznaja i za pianiranje ispitivanja spoznaja.Tablica 3.5 prikazujc tablicni pregled spoznaja koje pridonose niskom prihodu
procesa proizvodnje praskaslih kemikalija. Spoznaje se sastoje od glavnih varijabli i
sporednih podvarijabli, Druga je visokodjelatna metoda, graficko prikazivanje nazvana
Ishikawin uzrocno-posljedicni dijagram (ili riblja kosl). Slika 3.6 prikazuje takav jedan
dijagram koji predstavlja istu informaciju prikazanu u Tablici 3.5. QCH4, sir. 22.39-22.40
sto raspravlja o drugim metodama prikazivanja spoznaja.
IZBOR SPOZNAJA ZA ISPITIVANJE. Nakon slo su spoznaje prikazane na jedan
metodican nacin, moraju se ustanoviti prioriteti za ispilivanje spoznaje U praksi, skupina za
poboljsanje postize konsenzus o najvjerojatnijoj^ spoznaji za ispilivanje. Da li ispitati
samo jednu spoznaju prije toga, jednu gmpu medusobno povezanih spoznaja prije loga, ili
sve spoznaje istodobno, pitanje je prosudbe lcoja se temelji na iskuslvu i kreativnosli
skupinc.
POBOLJSAVANJE KVAL1TETE I SMANJENJE TRO&KOVA
TABLICA 3.5
Metoilicno prikazivauje spoznaja
Sirovina
Manjak tezine
Metoda praznjenja
Katalizalor
Tipovi
Kolicina
Kvaliteta
Reakcija
Otapanje i koncentracija
Temp era tura ot opine
Otopina i brzina punjenja
pH
MjesaS, o./min.
Vrijeme
Krislalizacija
Tempera tura
Vrijeme
Koncentracija
Matini kristal
Tezina
Velicina
SLIKA 3.fi
Ishikavvin uzroiSno-posljeditni dijagram
Sadrzaj viage
Brzina punjenja vlaznog praska
Susilo o./min.
Temperatura
Tlak struje
Protok
struje
Preleski paketi
Tip vage ToCnost
vage Odrzavanje
vage Metoda
vaganja Operater
Otprema
Cestovna
Pokrov
Prosipanje
Spremnik
Sada pristiipamo ispitivanju spoznaja prvo onima koje moze voditi menedzment, a
onda onima koje mogu voditi radnici.
Ispitivanje spoznaja o problemima koje moze voditi
menedzment
Za ispitivanje spoznaja stvorene su mnoge dijagnoslicke metode. Neke su od njih prikazanc u daljnjem tekstu; drugima obiiuje literature.
RASCLANJIVANJE PROTZVODA I PROCESA NA OPERACIJE. Neld se proizvodi
proizvode nizom pojedinacnih procesa, tj. serijom uzastopnih operacija. Na krajn scrijc
operacija utvrdeno je da je proizvod s nedostatkom, all se nc zna koja je operacija
prouzrocila sletu. U nekim od tih slucajeva mogucejeprecizirati proces, tj. izvrsiti
mjerenja u medufazama procesa kako bi se ofkrilo u kojoj se fazi nedostatak javlja. Takvo
otkrice moze drastiSno smanjiti kasnije nap ore u ispitivanju spoznaja.
DIJAGRAM TOKA. Rasclanjivanju procesa na operacije pomaze izrada dijagrama toka
(noviji je izraz procesna karta) koji prikazuje razlicite korake u procesu. Engle i Ball
(1986.) objasnjavaju ulogu dijagrama toka u smanjenju vrcmena potrebnog za obradu
posebnih namdzbi kupca. Tako imamo proces kruznih koraka za obradu posebnih
narudzaba kupaca i trebamo smanjiti vrijeme procesnog kniga. Skupina za poboljsanje
kvalitetc otkriia je kako nitko nije bio u mogucnosti opisati proces posebne narudzbe. Da
bismo shvatili proces koji je pokusala poboljsati, skupina je izradila diagram toka. Primjeri
nekoliko vrsta dijagrama za razumijevanje procesa dani su u Odje- ljku 16.2 Pocetno
planiranje kvalitete
ANALIZA SPOSOBNOSTI PROCESA. Jedna od najsire susretanih spoznaja je Proces
lie moze drzati tolerancije. Da bi se ova spoznaja ispitala, iz procesa se moraju uzeti i
anaiizirati mjerenja za odredivanje svojstvenog iznosa varijabilnosti procesa. Ta se
varijabilnost usporeduje s granicama specifikacije. Ti su korisnici predslavljeni u
proucavanju sposobnost procesa (vidjeti Odjeljak 17.8 Sposobnost procesa).
ANALIZA OD TOKA DO TOKA Da bi se zadovoljili zalitjevi opsega proizvodnjc, cesto
je potrebno vise proizvodnih izvora (tokova). Tolcovi poprimaju oblik raznih strojeva,
operatera, smjena, dobavljaca, itd. Iako tokovi mogu izgledati istovjetni, rezultirajuci
proizvodi ne moraju biti. Analiza toka do toka sastoji se od biljezenja i istrazivanja
podataka posebno za svaki tok,
Primjer (Payne, 1984.) je uzet iz stroja za rezanje staklenih cijevi koje su izrezane na
male staklenc prstene. Tezina staklenih prstena bila je kriticki element u odredivanju
osobina gotovog staklenog proizvoda. Uzorak podataka (Slika 3.7r0 ocito je potvrdio
spoznaju da stroj nije radio ispravno. Medutim, stroj je iniao cetiri glave. Podaci skup-
POBOi JSAVANJE KVALITEiE 1 SMANJENJE TROSKOVA
59
SL1KA 3.7
Razdioba (eiine staklenih kiiglica: () zbroj (Selirijtt glava, (b) razdioba tezina na svakoj oil Cetiriju glava (iz QCH4, str.22.42)
ijeni posebno za svaku glavu (toka) otkrili su da nista nije bilo neispravno na glavama 2, 3 i
4 osim sto se trebalo izvrsiti ponovno cenlriranje njiliova polozaja (Slika 3.1b).
Medutim, nesto neispravno bilo je s glavom 1. Konadno se popravljanje sastojalo u
odgovarajucem odrzavanju stroja, a lie u preprojekliranju stroja, kako je to prvotno bilo
razmatrano na osnovi Slike 3.1a.
ANALIZA OD VREMENA DO VREMENA. Analiza od vremena do vremena uk- Ijucuje:

(1) jednostavne graficke biljeskepodataka na vremenskoj skali; (2) analizu vremena izmedu
nenormalnosti ili problema; (3) analizu brzine promjene, ili klizanje" znacajki; (4)
primjenu tehnika laimuiativnih podataka u odnosu na vrijeme. Nize su dani primjeri.
U jednom primjeru, nedostaci uljnih liladnjaka na terenu pripisani su proizvodnji. Cijeli
niz popravljanja (preskacuci put od simptoma do uzroka) rezultirao je nikakvim
poboljsanjem. Jedan inzenjer odlucio je gralicki zabiljeziti ucestafost propusta po mjesecima u god ini i to je dovclo do vaznog otkrica. Od 70 propusta lijekom devet-mjesccnog razdoblja, 44 se javljalo tijekom sijecnja, veljace i ozujka. Ove su cinjenicc promijenilc potragu za drugim uzrocima kao sto su zimski klimatski uvjeti. Sljedece je ispitivanje otkrilo da je uzrok prije u projcktu nego u proizvodnji.
U analizi varijacija od vremena do vremena, duljina vremena izmedu nenormalnosti
moze biti glavni kljuc do uzroka. U tekstilnoj operaeiji grebenanja postojao je ciklicki last i
pad u tezini prede, a ciklus je vremenski trajao 12 minuta. Rcakcija voditelja proizvodnje
bila je momentalna: Medina stvar koju radimo svakili 12 minuta je da napu- nimo kuliju za
dovod sirovine".
P3 Postotak trosenja hodajuceg

sloja aulogume, gocJina 2,
.55,24
3
S 16
*8
Sf
0 ____ i___ i J ________ T-i ....... ..)
a.
'o 0
20 40 fit) 80
100
l-l
Postolak trosenja hodajuceg

sloja autoguine, godina 1.
Postotak trosenja hodajuceg sloja aulogume
SLIKA 3.8
Usporedba histograma kunmlativnih grafi Skill prikaza (iz QC.H4, sir. 22.44.)
Unutar mnogih tokova postoji ldizanje" ocl vremena do vremena, npr. procesna
otopina postupno postaje razblazenija, aiati se postupno (rose, radnici postaju zamor- niji.
Takva kiizanja mogu se cesto kvandficirati kako bi se odredila djelatna velicina.
Kumuiativne graficke biljeske podalaka pomazu u otkrivanju razlika koje su skriveil e
kad su podaci u nekumulativnom obliku. Slika 3.8 usporeduje ldstograme (nekumulativne) i kumuiativne graficke biljeske za podatke iz dvije posebne godine. Razlika u
prilagodavanju za 1. godinu u odnosu na 2. godinu ocita je iz kumuiativne graficke biljeske,
ali je skrivena u histogramu.
Kontrolne su karte vazna dijagnosticka pomagala. Podaci se kronoloski i graficki biljeze, i grafikon tada pokazuje varijabilnost od uzorka do uzorka zbog vjerojatnih ili
prenosivih uzroka varijaeije. Otkrice prenosivih uzroka varijaeije moze biti spona za otkrivanje uzroka nekog problema. Poglavlje 17, Statisticka kontrola procesa objasnjava
tu koncepciju.
ANALIZA VARIJACIJE KOMAD DIO. Nelci proizvodi pokazuju nekoliko vrsta
variranja, npr. od komada do komada, unutar komada i od vremena do vremena. Visevarijaeijski grafikon spretno je pomagalo za analiziranje takve varijaeije. U lorn grafi- konu
okomita erta slikovito prikazuje podrueje varijaeije unutar pojedinacnog komada
proizvoda. Slika 3.9 slikovito prikazuje tri razlicita primjera medusobnog odnosa varijaeije
proizvoda i granica tolerancije. Slucaj s lijeve strane je onaj u kojemu je varijaeija unutar
komada prevelika u odnosu na toleranciju. Dakle nije moguce nikakvo rjesenje ako se ne
smanji varijaeija unutar-komada. Srednji primjer je slucaj kadje varijaeija imutar-
komada dostatna, zauzimajuci samo oko 20 posto tolerancije. Problem
POBOLJSAVANJE KVAUTETEI SMANJENJE TRO$KOVA 61
SUKA 3.9
ViSevarijacijski graftkon
cini varijaciju od komada do komada. U desnom primjeru problem je prevelika varijacija
od vremena - do - vremena.
ANALIZA KONCENTRACIJE NEDOSTATKA. Dntkciji je oblik varijacijc od komada
do komada proucavanje koncentracije nedostatka primjenivo za atributivne ti- pove
nedostataka. Svrka je otkriti jesu li nedostaci locirani fizicki na istom mjeslu. Ovn tehniku
dugo primjenjuje osoblje u trgovinama kad utvrduje da su svi komadt ncpot- puni i to na
tocno isll nacin. Medutim, kad se nedostaci pojavljuju na mahove, ili postaju ociti tek u
kasnijim odjelima, kod analize vise ne pomaze sjecanje trgovackog osoblja. Na primjcr,
analizirao se problem rupicastih odljevaka talco da su odljevci podijeljeni u 12 podrucja i
broj se rupa prebrojavao u svakom podrucju na mnogim jedinicama proizvoda. Postala je
ocita koncentracija u zljebovima (kroz koje tece metal), kao sto je bilo i povrsina bez rupa
(Slika 3.10).
TRAZENJE POVEZANOSTT. Ponekad se dijagnoza moze ubrzati, analiziranjem
podataka povezujuci simptome problems s teorijom uzrokovanja, mjestom u proccsu,
sredstvima, radnicima ili projektom. Moguci medusobni odnosi mogu se ispitati uz koristenje raznih statisticldh pomagala kao sto su korelacija i matrice.
Korelacija. U ovom pristupu graficki se biljeze podaci koji povezuju pojavljivanje
simptoma problema s vrijednostima potencijalne uzrocne varijable.
U jednom slucaju simplom je bio kidanje prede na tkalackim strojevima. Jedna od
spoznaja je bila bavljenje ostecenjima 11a kartonskim koturima (predionica je isporucivaia predu namotanu 11a kartonske koture). Graficka biljeska velicine stete u odnosu 11a
broj kidanja prede jasnoje otkrila medusobni odnos izmedu kotura s teskim ostece- njem i
kidanja prede. Daljnja su istrazivanja pokazala da su ploce od valovitog kartona,
62 PLAN1RANJB I ANALIZA KVALITETE
Isporuka 51690
Isporuka 55168
SLIKA 3.10
Kcmuentracija rupa na prstcnima lijevanja
koje su koristene da zastite koto re, bile neadekvatne. Ulaganje od nekoliko stotina dolara
dalo je ustedu od 10.000 dolara godisnje, koliko se gubilo zbog kidanja prede (Bergstrom,
1985.).
Matrica. U tom pristupu skupljaju seprosli ili sadasnji podaci za dvije ili vise varijabli
jednog problema i sazimaju se u jednoj tablici kako bi se vidjelo postoji li bilo kakav uzor.
U jednoj studiji koja ukljucuje 23 vrste torzionih cijevi simptom je bio dinamicka
neuravnotezenost. Jedna od spoznaja bila je da je dominaiifni uztok operaeija lijevanja
TABLICA 3.6
Ispitivanje spoznaja rangiranjem
Vrsta
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Nedostatak %
52.3
36.7
30.8
29.9
Lijevano (oznaiJeno
s X)
X
X
X
X
Lijevan (oznaccno s
Vrsta
M
N
O
P
Nedostatak %
19.2
18.0
17.3
16.9
25.3
23.3
23.1
22.5
X
X
X
Q
R
S
T
21.8
21.7
20.7
20.3
15.8
15.3
14.9
14.7
14.2
V
w
13.5
12.3
x)
X
X
X
POBOLJSAVANJE KVALITETE1 SMANJENJE TROSKOVA
63
me tala u kalup. Tab lie a 3,6 daje tablicni prikaz postotaka komada s nedostatkom (dinamicka neuravnotezenost), a takoder pokazuje da li je iijevanje u kalupu dio operaeije.
Rezultat je bio dramatican. Najgorih sedam tipova cijevi bilo je lijevano, najboijih sedam
bili su nelijevani. Ovo je djelomicno potvrdilo da je Iijevanje u kalupe bio domi- liantni
uzrok. Kasnija analiza otkrila je manjkavn specifikaciju na jednoj vaznoj koaksi- jainoj
dimenziji.
U ovom je poglavlju takoder prikazana tehnika matrice za analiziranje probiema u
ugovorima osiguranja.
I SPIT! VAN JE SPOZNAJA PRIKUPLJANJEM NOVIH PODATAKA. U liekim
slucajevima otkrivanje uzroka zahtijeva pazljivo ispitivanje dodatnih koraka u procesu.
Ovo izrezivanje novili prozora moze imati nekoliko oblika:
1. Mjerenje meduetapa jedinstvene operaeije. Jedan primjer se odnosi na nedostalke
poznate kao supljine11 u zavarenim spojevima posuda pod pritiskom. PoCetna je dijagnoza ustanovila sest izvora varijaeije: op era ter, vrijeme kad se radi (od vremena do vremena), od zavara-do-zavara, od sloja-do~sloja, unutar slojeva, te unutar
jednog prolaza. Raspolozivi prethodni podaci omogucili su analiziranje prva dva
izvora kao moguce izvore Supljikavosti. Ostala se Iri nisu mogla analizirati jer se kriticno rengensko ispitivanje obavljalo tek kad je spoj potpuno zavrsen. Odgovor je bio
izrezivanje novog prozora1' cineci rengenska ispitivanja nakon svakog od nekoliko
nizova prolaza potrebnih da se izvrsi spajanje. Podaci su ustanovili daje glavna
varijabla bila varijaeija unutar prolaza, te da se problem koncentrirao na pocetku
prolaza,
Primjer iz procesa ljudsih resursa odnosi sc na vrijeme potrebno za unajmlji- vanje
novili inzenjera. Mjerenja provodena u sest koraka procesa unajmljivanja stvorila su
temelj za dijagnozu o suvisnom vremenu utrosenom za unajmljivanjc inzenjera,
2. Mjerenja nakon operaeija koje se ne mogu konirolirati. Ovdje dijagnoza ukljucuje
skupljanje dodatnih informaeija u pojedinim koracima procesa. Marquez (1985.)
opisujc dijagnozu prekomjernog vremena za zaustavljanje radi uklanjanja vruce mase
za Iijevanje iz stroja za Iijevanje. Proces zaustavljanja podijelen je u 11 koraka, a
mjerenja su obavljana radi utvrdivanja vremena potrebnog za svaki korak. Dva od 11
koraka odgovorno je za 62 posto vremena zaustavljanja. Ovaj Pareto ucinak bio je
vazan u daljnjoj dijagnozi.
3. Mjei'enje dodatnih ili srodnih svojsta va proizvoda Hi procesa. Dijagnoza ponekad
zahtijeva mjerenja znaCajki koje se razlikuju od onih za koje specifikacija nije zadovoljena. U proizvodnji gramofonskih ploca simptom je bio previsok postotak ploca s
povrsinskim nedostacima. Automatski vremenski regulatori vodili su ciklus presanja.
Dijagnoza je otkrila da vremena za razlibite korake ne treba utvrditi, vec ih treba
odrediti na osnovi dodatnih mjerenja provodenih periodicno. Popravljanje je bilo
praccnje pritiska, temperature, viskozileta i dragih faktora. On-line racunalo
64 PLANIRANJE I ANA LIZA KVALITETE
vrednuje podatke za svaku plocu i odlucuje o optimalnim uvjetima lijevanja mase. Tele
tada, a nc prije, pritisak stvara proizvod.
4. Pvoucavcmje metoda o radnicima. U nekim situaeijama postoje cvrste razlike u razinama nedostataka koje stvaraju razliciti radnici. Iz mjeseca u mjesec, neki radnici
proizvode vise dobre robe od drugih. U takvim situaeijama mora postojali uzrok za
takvu cvrstu razliku u promatranom ispunjavanju funkeije. Dijagnoza problema koji se
odnosi na ljudsko ispunjavanje funkeija, raspravlja se kasnije u ovom odjeljku
ISPITIVANJE SPOZNAJA PUTEM POKUSA. Pokazali su se potrebni pokusi u
laboratoriju ili izvan njega za odredivanje i analizu dominantnih uzroka problema kvalitete.U Tablici 3.7 sazete su cetiri vrste dijagnosiickih pokusa.
Pokusi za vrednovanje jedne ili nekoliko sumnjivih varijabli (faktora) ponekad se
zovu "jednokratni pokusi,). Svrha je da se ispita spoziiaja je li sumujiva varijabla giavni
uzrok problema. U istrazivackom pokusu dominantne varijable nisu poznate, ali mora ih se
pratiti formalnim pokusom.Taj se pokus zove nezauzdan pokus.
Dobro organiziran istrazivacki pokus ima visoku vjerojatnosi ustanovljavanja dominantnih uzroka varijabilnosti. Medutim, postoji rizik preopterecenja pokusnog plana s
mnogo detalja. Provjera prekomjernog produljenja pokusa moze zahtijevati da anali- ticar
priredi pisani plan za kriticki pregled. Pisani plan mora utvrditi:
1. Znacajke materijala, procesa, okolisa i proizvoda koje treba promatrati.
2. Kontrola till znacajki tijekom pokusa; znacajka moze biti:
TABLICA 3.7
Vista dijngnostiifkih pokusa
Vista pokusa
Svrha i pristup
Vrednovanje sumnjivih
dominantnih varijabli
Vrednujte promjene u vrijednostima varijable i dijelenjem isporuka it

nekoliko dijelova i obradom svakog dijela s nekom razlicitom
vrijednosti, npr, temperaturom
Statisticki planirajte pokus u kojemu se broj znacajki pazljivo varira da
se dobiju podaci za kvantificiranje svake dominantne varijable i
medusobno djelovanje izmedu varijabli.
IzvrSite male promjene u odabranim varijablama nekog procesa i
vrednujte djelovanje kako bi se pronasla optimalna kombinaeija
varijabli.
Koristite rathinalo za proucavanje varijabilnosti nekoliko ovisnih
varijabli koje medusobno djeluju da bi dale konacan rezultal.
Istrazivacki pokusi za
odredivanje dominantnih
varijabli
Pokusi u proizvodnji
(evolucijske operaeije)
Simuliranje
POBOLJ&AVANJE KVALITETE I SMANJENJE TRO&KOVA 65
(<7) dopusteno varirana kako hoce i mjereuje onakve kakva jest

(b) drzana na staiidardnoj vrijednosti
(c) slobodno odredena nasumce
(d) slobodno varirana u nekoliko klasa i postupaka.
3. Treba koristiti srednju vrijednost mjerenja (ako je drugacije od normirane prakse)
Ako se pokaze da bi plan mogao bifi preopterecen, onda je prihvatljiv kratkotrajni
pokus malog opsega. Kriticki pregled kratkotrajnog pokusa" moze onda pomoci u odluci
o konacnom planu.
Pokusi u proizvorinji. Cesto se smatra da je izvodcnje pokusa aktivnost koja se moze
provesti samo u laboratorijskim uvjetima. Da sc iz proizvodnih procesa dobije maksimalno ispunjavanje ftmkcije, da kako, utjecaj kljucnih procesnih varijabli na prihod procesa ili svojstva proizvoda mora se demonstrirati u radionickim uvjetima. Izvodenje
laboratorijskih pokusa za procjenjivanje tih varijabli ne donosi uvijek zakljucke koji su u
potpunosti primjenjivi na radionicke uvjete. Kad je to opravdano, moze se za procjenu
procesnih varijabli podici pilot postrojenje. Medutim, konacno odredivanje da li je
procesna varijabla djelatna cesto se mora uciniti tijekom redovne proizvodnje neformalnim promatranjem rezultata i obavljanjem promjena, ako se one smatraju potrebnim.
Na taj sc nacin, ncformalno izvodenje pokusa zaista izvodi u toku proizvodnje.
Da bi sistematizirao neformalno obavljanje pokusa i da bi omogucio metodicki pristup za poboljsanje procesa, G.E.P. Box je razvio tclmiku poznatu kao evolucijske
operacije (EVOP) koje se temelje na koncepciji da svaka izradena serija ima informaciju
koja pridonosi djelovanju procesnih varijabli 11a znacajke kvalitete. Iako se takve varijable
mogu analizirati pomocu eksperimentalnog plana, evolucijske operacije (EVOP) uvode
male promjene u te varijable prema planiranom modelu promjena. Te promjene su
dovoljno male da bi se izbjegle nesukladnosti, ali dovoljno velike da postupno ustanove
(1) koje su varijable vazne i (2) optimalne procesne vrijednosti za te varijable. Iako je taj
pristup sporiji od formalnog eksperitnentalnog plana, postignuti su rezultati u okolisu
proizvodnje bez dodatnih troskova jednog posebnog pokusa.
Koraci su sljedeci:
1. Izbor dviju ili triju neovisnih procesnili varijabli koje vjerojatno utjecu na kvalitetu. Na
primjer, vrijeme i temperatura su odabrani kao varijable koje utjecu na isko- ristenje
kemijskog procesa.
2. Promjena till koraka prema planu (vidjeti Sliku 3.11). Taj dijagram prikazuje plan, niti
jedan podatak. Na primjer, ucinjen je referentni ciklus s proizvodnim procesom
postavljenim da se vodi pri 130C tijekom tri i pol sata. Sljedeca se serija (tocka jedan
11a Slici 3.11) vodila pri 120C tijekom tri sata. Prvi ciklus sadrzi pet protoka, po jedan
pri svakom uvjetu. Uzorci su uzimani iz svake serije i analizirani.
66 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETB
SLIKA 3.El
Cvoiucijske operacije (EVOP). Brojcvi su prema reclosEijcdu cikhisa. 0 je relerentni ciklus.
3. Nakon drugog ponavlianja plana (ciklus 2) i svakog sliedeceg ciklusa izracunavaju sc

posljedice (vidjeti QCH4, str. 26.31).
4. Kad je jedno ili nekoliko djelovanja znacajno, mijenjaju se sredisnje tocke varijabli, a
mozda i njihova podrucja.
5. Nakon osam ciklusa, ako se nijedna varijabla nije pokazala djelatnom, mijenjaju se
podrucja, ili se izabiru nove varijable.
6. Nastavlja se pomicati srednju tocku plana evolucijskih operacija (EVOP) i prilagodavaju se podrucja prema potrebi.
7. Kad je postignut maksimum ili je odnos dobiti prespor, izbacite postojece varijable iz
plana i pokrenite novi plan s razlicitim varijablama.
EVOP je visokostrukturirani oblik provodenja pokusa u proizvodnji. Ott i Schilling
(1990.) uvode promjene u planu koji se provodi u praksi i tehnikama analize za rjesavanje
problema kvalitete proizvodnje.
Siinuliranje ])okusa. S podrubja istrazivanja operacija dolazi telmika nazvana simuliranje,
koja moze bid korisna u analiziranju problema kvalitete. Simuliranjc nudi metodu za
proucavanje djelovanja brojnih varijabli na konacnu znacajku kvalitete ali sve to radeno
je na papiru, bez provodenja pokusa! Proucavanja simuliranjem zahtijeva sljedece ulaze:
1.
2.
3.
4.
Definiciju izlazne (ill) varijable (i).

Definiciju ulazne (ill) varijable (i).
Opis cjelokupnog sustava koji se odnosi na ulazne i izlazne varijable.
Podatke o raspodjeli svalce ulazne varijable; varijabiInosl je tako prillvacena kao
sastavni dio procesa.
POBOLJSAVANJE KVALITETEI SMANJENJE TROfcftOVA 67
Razvio se sustavni model simuliranja i preradio na racunalni program ne samo da

definira medusobni odnos izmedu varijabli ulaza i izlaza, nego omogucuje pokrivanje
razdiobe svake ulazne varijable. Racunaio tada odabire slucajne vrijednosti za svaku
razdiobu ulaza i kombinira te vrijednosti, koristeci utvrdeni medusobni odnos, kako bi
stvorio simuliranu vrijednost izlazne varijable. Svako ponavljanje ovog procesa rezultira u
simuliranom iziaznom rezultatu. Ti se rezultati mogu onda formirati u razdiobu frekveneija.
Isplativo je izvrsitipromjene u ulaznim varijablama ili medusobnim odnosima, pokrenuti
drugu simulaciju i promatrati ucinak promjena. Na taj se nacin znacenje varijabli moze
proeijeniti 11a papiru, omogucujuci jos jedan nacin proejene spoznaje o uzrocima
problema.
Simuliranje je primjenjivo kod mnogih problema kvalitete, ukljucujuci medusobno
djelujuce tolerancijc, projektiranje tiskane plocice, te pouzdanost.
Ispitivanje spoznaje 0 problemima koje mogu

kontrolirati radnici
Dijagnoza ljudskih pogresaka otkriva da postoje mnogostnike vrste pogresaka. Radi

prikazivanja till vista, Tabbca 3.8 prikazuje distribueiju 80 pogresaka koje su ucinili sestero
uredskih radnika zaposlenih na pripremanju ugovora za police osiguranja.
Bilo je 28 vrsti pogresaka i one slijede Pareto nacelo, Uocite podatke za pogresku
vrste3. Biloje 19 till pogresaka, a radnik^jcucinio 16 od 19.Tablica takoder prikazuje
preostali dio pogresaka koje je ucinio radnik5. Tzuzimajuci pogreske vrste 3, B je ucinio
malo pogresaka. U osnovi nema niceg pogresnog u specifikaciji posla ili metodi
TABLICA 3.8
Matrica pogresaka koje su ucinili pisatelji police osiguranja
Pisatelj polica
Vrsta pogreske
1
2
3
4
5
0
1
0
0
1
0
0
0
2
1
1
0
0
0
0
0
1
0
2
i
4
3
0
0
2
0
1
0
3
2
0
1
0
Ukupno
4
2
1
3
28
29
Ukupno
80
rada, dok su ostalih pet radnika imali malo ill oikakvih leskoca s pogreskama vrste 3. U
osnovi nema liiceg pogresnog kod radnika ,5, osim pogreske vrste 3. Slijedi da radiiik B, i
nitko osim njega, pogresno tumaci neke upute, sto rezultira tim mnostvom od 16 pogresaka
vrste 3.
Pogreska vrste 5 je drage vrste. Trinaest pogresaka, svi su radnici ucinili vise ili manje
ujednaceno. To liavodi na neke razlikc u pristupu izmedu svili radnika s jedne strane i
kontrolora s druge. Takva razlika obicno je voditeljsko-nadzornog podrijetla, all istinitost
se moze brzo utvrditi razgovorima s tim zaposlenicima.
Takoder, mozete primijetiti stupac brojeva povezanih s radiiikom E. Ima 36 pogresaka
ukupno, sto je najvise u tablici. Radnik Eje ucmio skoro polovicu pogresaka od cijele
skupine, isti ill je radnik ucinio gotovo u svim kategorijama pogresaka. Zasto je radnik E
cinio tako mnogo pogresaka? Moglo bi to biti iz bilo kojeg od niza razloga, npr.
liedovoljno poducavanje, nedostatak kapaciteta da se izradi takav zahtjevan posao, itd.
Potrebno je daljnje proucavanje, ali moglo bi biti lakse poceti izravno od simptoma prema
popravku - liaci manje zahtjevan posao za tog radnika.
Na taj nacin, ova tablica prikazuje prisutnost mnogostnikih vrsta pogresaka radnika.
Popravak nije isto tako jednostavan kao motivirajte radnike. Razumijevanje till vrsta
TABLICA 3.9
Metlusobna povezanost izmedu vrste pogreSkc, vjerojatne podvrste pogreske radnika i vjerojatnog
rjesenja.
Analizom otkrivena vrsta

pogreske radnika
Vjerojatna pod vrsta pogreSke

uzrokovana vrstom
Kod odredenih nedostataka

nitko nije sklon pogreskama;
vrsta nedostatka je slufiajna
Kod izvjesnih nedostataka
neki su radnici dosljedno
skloni pogreskama, dok su
drugi dosljedno dobri
Pogreske su uCinjene nehoticno.
Pogreske su zbog nedostatka

tehnike (sposobnost, know-how,
itd.). Nedostatak tehnika moze
imal oblik skrivenog neznanja
Tehnika se moze sastojati od
poznate spretnosti ili skrivenog
znanja,
Postoji nekoliko potencijalnih
Neki su radnici dosljedno
skloni pogreskama kroz siroko uzroka:
Svjestan propust zbog suidadnosti
podrucje nedostataka.
s normama Prirodena
nesposobnost za izvrsenje te
zadace Nedostatak poducavanja
Pogreske koje moze voditi
Kod izvjesnih nedostataka svi menedzment.
su radnici skloni pogreskama.
Vjerojatno rjesenje
Proces otporan na pogreske.
Otkrivanje i sirenje umijeca.

Olkilvanje i uklanjanje
skrivenog neznanja
Rjesenje slijedi uzrok:

Povecanje motivaeije
Premjestaj radnika
Dopuna poducavanja
Zadovoljavanje kiiterija
za samokontrolu
POBOLJSAVANJE KVAL1TETEI SMANJENJE TROSKOVA
69
kroz dijagnozii vazno je u ustanovljavanju uzroka. Znacajna vecina pogresaka radnika

spada ujednu od triju kategorija: nehoticna, tehnicka i svjesna. Tablica 3.9 prikazuje
medusobnu povezanost izmcdu vrste pogreske, moguce podvrste i vjerojatnih popravIjanja. Ove se tri kategorije istrazuju u daljnjem tekstu.
NEHOTICNE POGRESKE. Nehoticne pogreske su one koje radnici ne mogu izbjeci
zbog ljudske nesposobnosti da zadrze pozornost. Iskustva su stoljecima dokazala da su
Ijudska bica jednostavno nesposobna zadrzati stalnu pozornost.
Uobicajeni primjeri ukljucuju izostavljanje dijela iz jednog sklopa, ili prilagodavanje
procesa koji je pogresno postavljen. Takoder javljaju se neuobicajeni primjeri. Neke tvrtke
robne burze drze poseban racun za pokrivanje troskova povezanih s pogreskama
ucinjenim u trgovanju dionicama, npr. kupovina pogresnih dionica zbog slicnosti u nazivu
tvrtke (akrouim) koja se koristc za identificiranje till tvrtki. Na sportskom terenu,
nogometua (ragbi) se utakmica moze izgubili jer je u kljucnom trenulku pri kraju igre igrac
pogresno cuo da se igra dva (gieen) umjesto ja (three). On pro- masuje svoj
obrambeni zadatak i protivnicka ekipa postize zgoditak.
Da bi mogli postaviti dijagnozu nelioticnih pogresaka pomoci ce nam razumijevanje
njihovih razlikovnih obiljezja. To su:
* Nenamjcrna. Radnik ne zeli raditi pogreske.
* Nesvjesna. U vrijeme kada cini pogresku, radnik nije svjestan da je cini.
* Nepredvidiva. Nema nista sustavnog u tome kad ce se pogreska uciniti, koja vrsta
pogreske ce se uciniti, ili koji ce radnik uciniti pogresku. Kao posljedica te
nepredvidivosti, vrsta pogreske pokazuje slucajnost. Niz pochtaka koji pokazuju
shtcajmt wstu pogresaka radnika, navode na nehoticne pogreske. Slucajnost podataka
moze se primijeniti na vrste pogresaka , na osobe koje cine pogreske, te na vremena kad
su pogreske ucinjene
Popravljanje nelioticnih pogresaka obuhvaca dva pri stupa:
1. Smanjenje opsega ovisnosti o ljudskoj pozornosti. Pomagala koja se ovdje koriste sva su
takve vrste da sprijcce nastajanje pogreske: projekti sigurni od manjkavosti,
vrednovanje procesa, odbrojavanja, suvisne verifikaeije, precice, medublokade, signali za uzbunu, automatizaei ja, roboti. Veliko smanjenje pogresaka moze proizaci iz
koristenja bar koda koji pomaze u prepoznavanju stavki.
2. Olaksavanja za ljude da se zadrzi pozornost. Primjeri popravljanja su reorganizaeija
rada kako bi se smanjio zamor i monotonija, rotiranje posla, te koristenje pojacala za
osjetila, obrazaca, zastitnih maski i prekrivaca.
TEHNICKE POGRESKE. Ove pogreske nastaju, jer radniku nedostaje neka bitna tehnika, vjestina, ili znanje potrebno da se sprijeci pogreska. U ustanovljavanju dijagnoza za
pogreske zbog tehnike, pomaze razumijevanje njihovih obiljezja. To su:
70 PLANIRAN.IE I ANALIZA KVALITETE
Nenamjerna. Radnik lie zeli ciniti pogreske.

Poselma. Telmicke pogreske su jedinstvene za odredene vrste nedostataka one vrste
za koje je bitna tehnika koja nedostaje.
Dosljedna, Radnici kojima dosljedno nedostaje bitna tehnika dine vise pogresaka od
radnika koji posjeduju tehniku. Ta je dosljednost odmah uodljiva iz podataka o
pogreskama radnika.
Neizbjezna. Losiji se radnici liisu u stanju usporediti s ispunjavaiijem funkeije bo- Ijih
radnika, jer lie znaju Sto ciniti drukcijc.
Otkrice postojanja tchnickih pogresaka koristi se kod dijagnostickih pomagala za

pogreske radnika, kako je to ovdje prikazano u sklapanju lovadke puske.
Slucaj sklapanja puske. Puske su sastavljala 22 vjesta zanatska radnika, od kojih je svaki
sastavio cijelu pusku od komadica i dijelova. Nakon ispitivanja sigurnosti oko 10 posto
pusaka nije se moglo otvoriti da bi se izbacila potrosena patrona pogreska poznata kao
cvrsto otvaranje nakon puenja". Zbog takvili nedostataka bilo je potrebno rastaviti pusku,
a onda ponovno sastaviti, a to je zahtijevato 2 sata po pusci s nedostatkom, sto je znacajan
gubitak.
Nakon agonijc besplodnih rasprava postalo je jasno da je element koji nedostaje bio
prava informaeija. Podaci vec u arhmi, po sastavljacu i vremenu bili su skupljeni i
razmjesteni u matrici (Tablica 3.10). Neke su korisne informaeije postale ocite:
1. Postojalo je siroko variranje izmec7u odjela u odnosu nedostataka, od mjeseca do
mjeseca, koje se kretalo od niskih 1,8 posto ii sijecnju, pa do visokih 22,6 posto u
veljaci. Posto je izgledalo da su svi radnici uvrijedeni, ovo odstupanje mora da je imalo
svoj uzrok izvan odjela. (Naknadna analiza je to potvrdila.)
2. Omjer pet najboljih ispunjavanja fiuikcije prema pet najgorih pokazao je izvanredmi
dosljednost. U svakom od 6 mjeseci, pet najgorih ispunjavanja funkeije dodaje se
odnosu pogreske koja je u najmanju ruku deset puta toliko velika kao zbroj od pet
najboljih ispunjavanja funkeije. Mora da postoji razlog za talco dosljednu razliku, i on
se moze pronaci proucavanjem metoda rada i tehnika kojima se koriste pojedini
radnici.
S pr e tn o s t. Prou c a vanj e me tod a rada poka za 1 o j e d a su b o Ij i i zvrs i t e lj i ko r
i s t i 1 i tu rp ij u da skrate jednu od dimenzija na jednom kompleksnom sastavnom dijelu;
slabiji izvrsitelji liisu skratili taj sastavni dio. To turpijanje je cinilo spretnost malu
razliku u metodi koja je odgovorna za veliku razliku u rezultatima. (Dok dijagnoza nije
ucinjena, bolji sastavljaci nisu uvidjeli da je turpijanje uveliko smanjilo pojavu
nedostataka).
Obicno se razlika u ispunjavanju fiuikcije radnika moze slijediti do neke bolje spretnosti koju koriste uspjesniji izvrsitelji sto unapreduje proizvod, U sluSaju sastavljaca
POBOLJSAVANJE KVAUTETEI SMANJENJE TROSKOVA 71
TABLICA 3.10
Matricna aualiza
Rang radnika na
sastavljanju
Sijec.
Velj.
Oznj,
Trav.
Ukupno
5
9
2
10
2
0
1
0
2
2
2
0
0
1
0
2
2
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
3
4
10
10
14
15
22
17
18
19
18
16
27
37
17
13
22
20
21
22
39
10
26
Ukupno
% nedostataka
234
5 najboljih
5 najgorih
Omjer
9
114
13
1
2
3
4
5
Stud.
4
i
3
10.6
Pros.
I
5
3
23
98
11
102
14
124
2
2
62
61
45
9
36
4
22
20
29
14
125
130
17
75
31
35
188
146
34
239
10.9
241
496
6.6
1.8
22.6
0
12
20
62
10
CO
265
13
5
113
23
11.0
8
103
13
1390
10.5
48
669
14
pusaka spretnost se sastojala u turpijanju sastavnog dijela. U nelcim slucajevima, inedutim, razlika u ispunjavanju ftmkcije radnika je zbog nesvjesne stele koju su slabiji izvrsitelji cinili na proizvodu.
Postoji korisno pravilo za predvidanje je li razlika u ispunjavanju funkcije radnika zbog
korisne spretnosti ili negativne spretnosti. Koji su u manjini? Ako su bolji izvrsitelji u
manjini, razlika je vjerojatno radi korisne spretnosti. Ako su slabiji izvrsitelji u manjini,
razlika je u ispunjavanju fimkeije vjerojatno radi negativne spretnosti.
Sazetak tehnickih pogresaka. Tijek dogadaja da se ustanove, analiziraju i isprave tehnicke
pogreske je:
1. Za vrste nedostataka koje se proucavaju stvorite i skupite podatke koji mogu otlaiti sve
znacajne razlike od radnika do radnika.
2. Analizirajte podatke na osnovi od vremena do vremena da biste otkrili je li prisutna
dosljednost.
72
PLAN IRAN .IB [ ANALIZA KVALITETE
3. Ustanovite dosljedno najboljc i dosljedno najgore izvrsiteljc.

4. Proucite metode rada koje koriste najbolji i najgori izvrsitelji da biste ustanovili njihove razlike u tehnici.
5. Proucite daije te razlike kako biste otkiili korisnu spretnost koja daje bolje rezultate, ili
negativnu spretnost koja ostecuje proizvod.
6. Dovedite svakoga 11a razinu najboljeg kroz odgovarajuce popravno djelovanje, kao sto
su:
(a) Poducavanja slabih izvrsitelja u koristenju spretnosti ili izbjegavanju ostecenja.
(b) Promjena tehnologije tako da je u proces ngradena spretnost.
(c) Ucinite proces otpornim na pogreske na nacin koji zahtijeva koristenje spretnosti,
ili koji zabranjuje tehnikn koja ostecnje proizvod.
SVJESNE POGRESKE. Dijagnoza da se pogreske ustanove kao svjesne, potpomognuta
je razumijevanjem njihovih obiljezja. To su:
Svjesna. U vrijeme kad cini pogresku radnik je nje svjestan,
Namjerna. Pogreska je rezultat holimicne namjere radnika.
Ustrajna. Radnik koji cini pogresku obicno je namjerava daije ciniti.
Dokaz svjesnih pogresaka prema vani isto tako je jedinstven. Dok nehoticnc pogreske
pokazuju slucajnost, svjesne pogreske pokazuju dosljednost, tj. neki radnici dosljedno cine
vise pogresaka od drugih. Medulim, dok su telinicke pogreske tipicno ogra- nicene na one
vrste nedostataka koji zahtijevaju neku posebnu spretnost, svjesne pogreske teze obulivatiti
jedan sir! spektar tipova nedostataka. Poznavanje till vrsta je od pomoci u dijagnosticiranju
pogresaka kao svjesnih.
Svjesne pogreske koje pokrece menedzment. Mnoge svjesne pogreske pokrecc

menedzment. Najobicniji primjeri proizlaze iz mnogobrojnili normi koje svi direktori
moraju zadovoljiti troskovi, isponike i proizvodnost, kao i kvaliteta. Radi promjena na
trzistu, voditelji nastavljaju mijenjati svoje prioritetc; na primjer, na trzistu ce jednog
prodavaca planovi isporuke prevladali nad nekim normama za kvalilelu. Pritisci na direktore tada se prenose na radnu snagu i mogu rezultirati svjesnim lasenjem jedne norme
radi zadovoljavanja druge.
Svjesne pogreSke koje pokrecu radnici. Neke su svjesne pogreske od radnika. Radnici
mogu imati realne ili zamisljene prigovore protiv sefa ili tvrtke. Oni se osvecuju tako da ne
udovoljavaju normama. Nekolicina postaju bunlovnici protiv cijelog drus- tvenog sustava i
koriste sabotaze da pokazu svoju ljutnju. Neki od obuhvacenih primjera tako su ocito
protudrustveni da nitko, pa ni radnici s kojima rade, niti sindikat, nece braniti takvo
djelovanje.
POBOLJSAVANJE KVALITETE I SMANJENJE TROSKOVA 73
Nelce svjesne pogrske izgledaju kao da ih pokrecu radnici, ali one vuku podrijetlo iz
nedovoljnog komuniciranja s menedzmentom. Na primjer, tri serije proizvoda nisu u
skladu s kvalitetom znacajke X. U svakom slucaju, kontrolor zadrzava seriju, odbor za
reviziju materijala zakljucuje da je serija prikladna za upotrebu i dopustaju isporuku.
Medutim, ni proizvodnom radniku, nili inspektoru nije receno zasto. Ne znajuci raziog, ti
radnici mogu zakljliciti da je znacajka X nevazna. To stvara mogucnost za neovla- steno
djelovanje.
Popravci svjesnih p ogres aka, Opcenito, popravci koji su ovdje navedeni naglasavajn
sigurne promjene u ponasanju bez ulaganja posebnih napora da se osigura promjena u
drzanju. Pristup je usmjeren prije na osobe nego na sustavvoditeljske ili tehnoio- ske
aspekte posla, Moguca popravljanja su sljedeca:
Objasnjavanje utjecaja pogreske na unutarnje i vanjske kupce.
Uslanovljavanje pojedinacne odgovornosti.
Omogucavanje ravnoteze izmedu proizvodnosti i kvalitete
Provodenje periodicnih pregleda.
Omogucavanje podsjelnika za radnike o odredcnim nedostacima.
Poboljsanje sporazumijevanja izmedu menedzmenta i radnika o pitanjima kvalitete.
Razvijanje konkurentnosti i poticajnosti.
0
Otpornost operacije na pogreske.
0
Preraspodjela posla.
Radi tocne obrade ovili popravljanja pogledajte QCH4, str. 22.60-22.61.
Sljedece, razmatramo razvoj popravljanja opcenito za probleme kojc moze voditi
menedzment kao i probleme koje mogu voditi radnici.
3.11
OMOGUCITE POPRAVLJANJE I
DOKAZITE NJEGOVU DJELATNOST
Slijedeci dijagnozu za otkrivanjeuzroka, sljedeci koraku procesu tocke izjednacenja je

odabiranjc popravljanja.
Izbor alternativa
Dijagnosticki put moze dovesti do sirokc raznolikosti dominantnih uzroka simptoma:
propusti u projektiranju, neprimjerenost u procesu, itd. Popravljanje odgovara nalazima
dijagnoze. Bitni je kriterij optimiziranje troskova tvrtke i troskova kupca.
ICod kvantificiranja troskova tvrtke treba izracunati utjecaj troskova za svaku alternativu na temelju cijele tvrtke. U te troskove treba ukljuciti utjecaj troskova za losu
74 PLANIRANJE ! ANALIZA KVAUTETE
kvalitetu, koristenje materijala, koristenje opreme, potrosnja energije itd. Za iziadu ove
procjene, prije bilo kojcg dmgog odjela najprikladnija je projektna skupina.
Slicno tome, treba vrednovati utjecaj na troskove i dobrobit kupca za svaku alternativu popravljanja. Od posebnog znacenjaje popravljanje koje rezultira savrsenstvom, tj.
uzrokuje trosak, a ne stvara vrijednosti.
Rijetki ali kriticni ncdostaci

Neki se nedostaci ili pogreske javljaju uz malu ucestalost, ali imaju ozbiljnu posljedicu kad
se pojave. Ovi rijetki ali kriticni ncdostaci zahtijevajii posebne pristnpe koji uk- Ijucuju
povecanje projektnih granica (npr. projektiranjc za vise razine napora od oceki- vanili),
povecanu strogost uvjeta za ispitivanje, znatno nizu varijabilnost nego sto to dopustaju
specifikacije, automatiziranu 100 postotnu kontrolu, te obilnu 100 postotnu kontrolu, Radi
tocne obrade poglcdajte QCH4, str. 22.63.
Dokazivanje djelatnosti popravljanja

Prije nego se popravljanje konacno prihvati, ono se mora pokazati djclatnim. Obulivacene su dvijc etape:
1. Preliminarno vrednovanje popravljanja pod nvjetima koji simuliraju stvarnost. Takvo
vrednovanje moze upotrebljavati papirnato predvidanje pouzdanosti, kratkotrajni
pokus u pilot-postrojenju, ili ispitivanje prototipnog pogona. Ali ta prelimi- narna
vrednovanja imaju pretpostavke koje nikada nisu potpuno zadovoljene, npr.
prelpostavlja se da ce prototipni pogon raditi pod tipicnim proizvodnim uvjetima, a
stvarno se radi u radionici za modele.
2. Konacno vrednovanje u stvarnim uvjetima. Nema zamjene za ispitivanje popravljanja u
tvornickim uvjetima. Ako je popravljanje promjena projekta na jednom sastavnom
dijelu, konacno vrednovanje mora biti ispitivanje preprojektiranog sastavnog dijela
koji radi u sklopu cijelog sustava pod tvornickim uvjetima; ako je popravljanje
promjena u postupku izradivanja, novi se postupak mora iskusati pod tipicnim (ne
idealnim) tvornickim uvjetima; ako je popravljanje promjena u postupku odrzavanja,
djelatnost se mora demonstrirati u tvornickom olmizju uza sudjelovanje osoblja s
uzornom stincnoscu.
Konacno, nakon sto se popravljanje pokazalo djelatnim, osfaje izdavanje priopcenja.
Popravljanje na jednom projektu moze se primijeniti na slicnom problemu bilo gdje u nekoj
orga ni zacij i. Zbog toga j e korisno informirat i o popravljanju: (1) druge koj i mogu biti
suoceni sa slicnim problemima, i (2) onima koji su odgovorni za planiranje buducih
proizvoda i procesa. U jednom pristupu, popravljanje se unosi u bazu podataka koja se lako
moze ispitati pomocu kljucnih rijeci.
POBOLJSAVANJE K VALITETE1 SMANJENJE TRO&KOVA 75
3.12
ISPITAJTE PROBLEM OPIRANJA PROMJENT
Razne prigovore popravljanju mogu izreci razlicile strane, npr. taktikom odlaganja ili ako
voditelji, radua snaga ili sindikat iztavno odbiju popravljanje. Opiranje promjeni
uobicajeni je naziv. Promjena se sasloji od dva dijela: (1) tehnoloske promjene i (2)
drustvene posijedice tehnoloske promjene.
Ljudi cesto izricu prigovore telmoloskoj promjeui, premda je sivarni razlog za njiliove
prigovore drustvena posljedica. Tako, oni koji prcdlazu promjenu mogu biti zave- deni
spomenutim prigovorima. Na primjer, jedan je industrijski inzenjer predlozio promjenu
metode rada koja je obulivacala preseljenje iz skladista gotovih dijelova jednog specificnog
stroja u centralno skladiste. Inzenjer je bio zbunjen olporom radnika na novu metodu.
Izgledalo je da metoda koristi svima, ali je radnik prigovarao da to nece iciu. Nadzornik je
ispravno uocio pravi razlog za opiranjc proizvodnost radnika bila je izvanredna i mnogi
bi ljudi zastali kod njegova stroja da se dive i da mu podtjele kompliment. Tko bi odustao
od tog zadovoljstva? Da nave demo drugi primjer. Neki se projektni inzenjeri opiru
upotrebi projektiranja potpomognutog racunalom (CAD), izjavljujuci da tehnologija nije
tako djelatna kao analiza projckta koju obavlja ljudsko bice. Stvarni razlog, za neke starije
projektante, moze biti bojazan od teskoca adaptira- nja 11a CAD. Da bismo postigli
promjenu, moramo:
e
Biti svjesni da se bavimo modelom ljuskili navika, vjerovanjima i tradicijama (kulturom)

koje se mogu razlikovati od nasih osobnili.
Otkiiti upravo ono sto ce biti drustvene posijedice prcdlozenih telmoloskih promjena.
Na tcmelju iskustava mogu se ustanoviti neka pravila za uvodenje promjene.
Pravila za uvodenje promjene

Medu tim pravilima vazno je:
6
Omogucite sudjelovcmje, Ovo je jedinstveno, najvaznije pravilo za uvodenje promjene.
Uciniti to djelotvorno znaci da oni koji ce vjerojatno biti pogodeni promjenom, trebaju
biti clanovi projektne slaipine radi sudjelovanja u dijagnozi i popravljanju.
Nesudjelovanje dovodi do ljutnje koja moze prerasti u veliki otpor.
Ustanovite potrebu za promjenom. Bolje je to uciniti na ijacin koji je vazan za ljude koji
su obuhvaceni, nego na temelju logicnosti promjene.
Omogucite dovoljno vremena. Koliko dugo treba clanovima jedne kultume razine da
prihvate promjenu? Moraju imati dovoljno vremena za vrednovanje utjecaja
promjene i da se prilagode zagovornicima promjene. Omogucavanje dovoljno vremena poprima razlicite oblike:
(a) Pocinjanje s malim. Provo denje malog pokusa prije nego se ide svim si lama
smanjuje rizike za zagovornike i clanove kulturnc razinc.
(b) Izhjegavanje iznenadenja. Najveca je korist od kuiturnog modela njegova predvidivost. Iznenadenje je sok za tu predvidivost i remeti mir.
(c) Izbor prove godine. Postoje pogodne i nepogodne godine, cak desctljeca, za
promjenu.
Cuvcmje prijedloga odpreopterecenosti. Izbjegavajte prelrpavanje ponuda nebii- nim
pitanjima koja nisu usko povezana s postizanjem rezultata. Postoji rizik da ce rasprava
skrcnuti s glavnog predmeta i prijeci na nebilna pitanja.
Rads priznatim vodstvom kidturne razine. KiiUuru se najbolje prepoznaje po njezinu
clanstvn. Ono ima svoje vlastito vodstvo i ono je cesto neformaIno. Uvjera- vanje je
vodstva znacajan korak n prihvacaiiju promjene.
DostojansNeno postupanje s Ijudima. Klasican su primjer za to radnici koji rade 11a
sklapaiiju releja u Hawthorne experiments'*. Njiliova je proizvodnost rasla pod
dobrim kao i losim osvjetijcnjem, jer sc s njima u laboratoriju postnpalo s postovanjem.
Promjena polozaja. Postavite pitanje: Kakav bi ja polozaj zauzeo da sam clan kul- turne
razine? Cak je korisno uziviti se u ulogu radi poticanja raznmijevanja poloza ja druge
osobe.
Neposvedno bavijenje opiranjem. Postoji mnogo nacina za neposredno bavljenje
opiranjem 11a promjenu:
(a) Ispitivanje jcdnog programa uvjeravanja.
(b) Ponuda quid pro quo - necega za nesto.
(c) Promjena prijedloga zbog zadovoljavanja specificnili prigovora.
(d) Mijenjanje druStvene klime 11a nacine koji ce uciniti promjenu prihvatljivom
(e) Zaboravite na to; ima slucajeva u kojima je ispravno rjesenje izostavljanje
prijedloga.
Bavljenje opiranjem na promjenu uvijek ce biti umjetnost. Postoje, medutim, neld

pristupi koji omogucuju metodican nacin (1) razumijevanje utjecaja promjene, i (2)
rjesavanje razlika medu ukljucenim partnerima. Jedan je od pristupa razumijevanju utjecaja prepoznavanje sila koje zadrzavaju i si la koje tjeraju na promjene (analiza podrueja sila). Drugi pristup rjesavanju razlike usredotocuje se na to da strankc jasno iznose
svoja stajalista kako bi se ustanovila tocna podrueja nesporazuma (pogledajte QCH4, str.
22.39 i 22.68).
POBOLJSAVANJE KVALITETE E SMANJENJE TROSKOVA
3.13
77
UVEDITE KONTROLU DA BISTE ZADRZALI STECENO
Zadnji je korak u prijelomnoj sekvenciji zadrzavanje stecenog tako da ce se koristi od

tocke izjednacenja neprestano nastavljati. Bitna su tri koraka:
1. Omogucavanje takvog process za radnu snagu koji ce biti sposoban da zadrzi steceno u
radnim uvjetima. Ponekad to ukljucuje minimalnu promjenu; dmgi put procesna
promjena moze biti slozena.
Do granice koja je ekonomicna, procesne se promjene trebaju projeklirati tako da bndu
nepowatne. Na primjer, promjena s rucnog ulaganja dijetova za tiskane plocice na
automatsko ulaganje pomocu programskih vrpci ilustrira jeduo nepovratno
popravljanje. Kod valovitog lcmljenja popravljanje koje zahtijeva razlicitu sped- ficnu
tezinu za talinu moze biti nepovratno radi zagadenja, Hi dmgi faktori mogu uzrokovati
specificnu tezinu taiine koja je prije biia neprihvatljiva.
2. Uvodenje radnih postupaka i poducavanja radne snage da koriste nove postupke i
udovolje normama. U provodenju tog poducavanja od pomoci je koristenje informacija prikupljenih tijekom dijagnoze, kako bi se pomoglo u objasnjavanju razloga za
promjenu.
3. Omogucavanje sustavnog nacina za zadrzavanje stecenog proces kontrole. IControla tijekom operacija obavlja se pomocu povratne veze mjerenjem stvarnog ispunjavanja funkcije, usporedivanjem s normom ispunjavanja flmkcije i djelovanjem na
razliku. Razrada koncepcije kontrole objasnjava se u Poglavlju 5. Kontrola kvalitete; Poglavlju 17., Statisticka kontrola procesa objasnjava skup telmika statisticke kontrole process koje su korisne u otkrivanju uvjeta sto su izvan uvjeta kontrole.
Poglavlje 16 opisuje preglede procesa kao nacine verificiranja prisutnosti zah- tjevnih
procesnih uvjeta i drugih koraka za popravljanje.
SAZETAK
Proces za poboljsavanje kvalitete ljesava trajne probleme kvalitete.
Pristup projekt po projekt koristi niz koraka za rjesavanjc trajnili problema kva 1 itete.
Dokazivanje potrebe pomazc u uvjeravanju menedzmenta da pitanje kvalitete zahtijeva novi pristup.
Identificiranje projekala sastoji se od predlaganja, izdvajanja i odabira projekata.
Organiziranje projektnih skupina<l podrazumijeva stvaranje skupina u kojima su ljudi
iz nekoliko odjela.
Vcrifikacija potrebe i misije projekata potvrduje vaznost i opseg projekta.
Dijagnosticiranje uzroka kvantificira simptome, formulira i ispituje spoznaje dok se
lie odrede uzroci problema.
Omogucavanje popravljanja i dokazivanje njegove djelatnosti" pruza potrebno djelovanje za uklanjanje uzroka.
78 PLANJRANJE I ANALIZA KVAUTETE
Bavljenje opiranjem na promjene usrcdotocuje se na prepreke za izvrsenje

popravljanja.
Uvodenje kontrole kako bi sc zadrzalo stcceno" osigurava da ce se koristi od projekla
liastaviti u buducnosti.
ZADACI
3.1, Sehvitchka (1980.) predstavlja podatke o 10 vrsta pogresaka koristeci dvije mjere-ucestalost i
troskove.
Vrste p ogres ke
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
TroSak {S, DM)
Ucestalost
960
870
420
210
180
180
60
60
30
30
20,000
28,460
375,000
42,000
124,300
9,000
77,800
12,125
9,000
9,125
Moze se primijetiti da prva dva slupca predstavljaju Pareto analizu koja se temelji na uceslalosti
pojavljivanja. lzradite dnigu Pareto tablicu koja se temelji na trosku. Komen- tirajte rangiranje
pogresaka upotrebljavajuci ucestalost u odno.su na rangiranje temeljeno na trosku.
3.2. Neplanirana su zaustavljanja reaktora trajan problem. Nakon mnogo rasprava jednoglas- nost
nazvana mudrost utvrdila je promjene cilindra i Ijudsku pogresku kao primarne uzroke.
Uveden je dijagnosticki pristup na temelju cinjenica. Evo podalaka o uzrocima prethodnih
zaustavljanja:
Uzrok
Ucestalost
Promjene cilindra
Ljudska pogreska
Sustav vruce taline
21
16
65
Suslav pokretafia
Neispravan rad mcdublokadc
Ostalo
25
19
23
169
(a) Pretvorite gornje podatke u Pareto tablicu koja ima tri stupca: uzrok, ucestalost i postotak
ukupne ucestalosti.
POBOLJSAVANJE KVALITETE1 SMANJENJE TROSKOVA 79
(.b) Izracunajte kumulativne ucestalosti za tablicu pod (a).

(c) Izracunajte postotak kumulativnili ucestalosti. Napravile Pareto dijagram ucrtavajuci postolak
kumulativne ucestalosti u odnosu na uzroke.
(d) Komentirajte mudrost" nasuprol einjenici,
3.3. U ustanovljavanju uzroka od pomoci je pitanje zasto ne jednom, vec nekoliko puta. Imai (1986,)
iznosi sljedeci primjer o zastoju stroja u tvrtki Taiichi Ohno:
Pitanje 1:
Zastoje stroj stao?
Odgovor 7:
Zato sto je pregorio osigurac zbog preopterecenja.
Pitanje 2:
Odgovor 2:
Zasto je nastalo preopterecenje?

Zato sto je podmazivanje lezaja bilo nedovoljno.
Pitanje 3:
Odgovor 3:
Zastoje podmazivanje bilo nedovoljno?

Zato sto crpka za podmazivanje nije ispravno radila.
Pitanje 4:
Odgovor 4\
Zasto crpka za podmazivanje nije ispravno radila?

Zato sto je osovina erpke bila islrosena.
Pitanje 3:
Odgovor 5:
Zastoje bila istrosena?

Zato sto je uslo blato.
Koja je korist od stalnog ponavljanja pitanja l<zasto? Mozete 0 navesti slican primjer iz vaseg
vlastitog iskustva?
3.4. Nacrtajte Ishikawa dijagram zajedno od sljedeceg; () razinu kvalitete jedne speeificne aktivnosti
na sveueilistu, band ili radionici za pojrravak automobila; (b) razinu kvalitete jedne vazne znacajke
nekog proizvoda u nekom lokalnom postrojenju. Temeljite dijagram na raspravama s
obuhvacenom organ izacijom.
3.5. Sljedeci podaci sazimaju ukupan broj nedostataka za svakog radnika u jednoj tvrlki tijekom
zadnjili sest mjeseci:
Radnik
Broj nedostataka
Radnik
Bioj nedostataka
9
130
A
B
C
46
22
64
D
E
F
5
65
79
If
1
.1
K
L
M
10
125
39
26
94
Proueavanje troska kvalitete navodi da je trosak tih nedostataka prevelik, Ima nmogo rasprava o
vrsti programa za poboljsanje kvalitete. Analiza navodi da je oprema za proizvodnju
zadovoljavajuca, specifikacije su jasne, a radnicima se daju periodicke obavijesti o njihovim
dostignucima u postizanju kvalitete. Sto vi predlazete kao sljedeci korak?
3.6. Inzenjer zaposlen u jednoj istrazivackoj organizaciji dva je puta predlagao da se odjel ov~ lasti za
upravljanje istraznim projektom. Projekt obuhvaca preprojektiranje jednog sastavnog dijela da bi
se smanjila ucestalost propusta. Inzenjer je pretjerano tocno deilnirao istrazni pristup, a veriflcirao
ga je kao valjanog jedan vanjski strucnjak. Meuedzment nije odobrio projekt zbog toga sto su se
drugi projekti cinili vaznijima. ICoje sljedece djelovanje treba inzenjer razmotriti?
3.7. Tvrtka koja izraduje male kucanske aparate imala je veliku kolicinu skarta i doiade tijekom
nekoliko godina. Ukupni troskovi skart i doiade bili su nedavno procijenjeni na go- disnjoj
osnovi. Brojka je sokirala visi menedzment. Rasp rave koje je vodila upravljacka skupina
rezultirale su dokazima. Konacno je visi menedzment predlozio da svi odjeli smanje troskove
skarta i dorade za 20 posto u sljedecoj godini. Komentirajte ovaj prijedlog.
3.8. Jedna mala tvrtka za proizvodnju celika ima trajan problem sa skartom i doradom u radionici za
proizvodnju zice. Obuhvaceni troskovi su dosegli razinu gdje su postali glavnl cimbenik u
zaradama odjela, Sve razine osoblja u radionici za proizvodnju zice svjesne su problema i postoji
dogovor o nekoliko vitalnih proizvodnih linija koje su odgovorne za vecinu problema, Medutim,
nije postignuto smanjenje troskova za skart i doradu. Sto vi predlazete kao sljedeci korak?
3.9. Lijecnici obavljaju preglede od simptoma do uzroka, te od uzroka do poboljsanja zdrav- stvenih
problema Ijudi, Usporedite to s poslom dijagnosticiranja problema kvalitete fizi- ckili proizvoda,
Ako je moguce, razgovarajte s jednim lijecnikom da cujete dijagnosticki pristup koji se koristi u
medicini.
3.10. Iz vaseg iskustva, sjetite se trajnog problema povezanog s kvalitetom po kojemu je organizacija
djelovala. Iznesite prigovor na pristup postupanja spoznaja problemom upotrebom ili
neupotrebom koraka prijelomne sekvencije (redoslijeda aktivnosti za proboj na visu razinu
kvalitete).
3.11. Odaberite jedan trajan problem vezan uz kvalitetu u vasoj organizaciji.
( a ) Napisite kratak izvjestaj o problemu,
( b ) Napisite misiju skupini za poboljsanje kvalitete.
(e) Koji se podaci mogu prikupiti pruzajuci dokaz o potrebi rjesavanja problema?
{d) Koji bi odjeli trebali biti zastupljeni u skupini?
(e) Navedite jedan ili nekoliko simptoma problema.
(/) Navedite najmanje tri spoznaje o uzroku (cima).
( g ) Odaberite jednu spoznaju. Koji su podaci ili druga informacija potrebni za ispitivanje
spoznaje?
(/?) Pretpostavite da podaci pokazuju kako je vasa odabrana spoznaja pravi uzrok. Navedite
popravljanje kako biste uklonili uzrok.
(0 S kojim cete se oblicima otpora na predlozeno popravljanje vjerojatno sukobiti i kako cete se
nositi s tim opiranjem promjeni?
(J) Koje se metode trebaju uvesti da bi se zadrzalo steceno?
LITERATURA
Bergstrom, Sigvard (1985). Quality by Problem-Solving Groups, Proceedings EOQC Conference, sv.2, sir. 327-333 itd.
Berry, Thomas H. (1988). Inlroducing Total Quality Management in a Financial Services Organization, Impro 88, juran
Institute, Inc. Wilton, Connectucut, str. 8C13-8C22.
Betker, Harry A. (1983). Quality Improvement Program: Reducing Solder Defects on Printed Circuit Board Assemblies,
./wm* Report Number Two, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 53-58.
POBOLJS A VANJE KVALITHTE I SMANJENJE TROSKOVA
81
Engle, David i David Ball (1986). Improving Customer Service for Special Orders, Juran Report Number Six, Juran
Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 106-110.
Fortune (1985), The Renaissance of American Quality, 14. listopada
Greenidge, R, iM, C. (1953). The Case of Reliability versus Defective Components, et af., Electronic Applications
Reliability!Review, hr. I, str. 12.
Hammer, Michael (1990). Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate", Harvard Business Review,
srpanj/kolovaz, str, 104-112.
Hartman, Bob (1983). Implementing Quality Improvement, Juran Report Number Two, str. 124-131.
Imai, Masaaki (1986). Kaizen, Random House Business Division, New York, sir. 50.
Marquez, Manuel (1985). Quality Improvement at Challenger Caribbean Corporation, Juran Report Number Four,
str. 52-56.
Ott, E. R, i. G. Schilling (1990). Process Quality! Control, 2, izd., McGraw-Hill, Inc., New York
Parvey, Dale E. (1990). The The Juran Improvement Methodology Applied to Information Security Systems, lmpro 90,
Juran Institute Inc,, Wilton, Connecticut, sir. 4B-ldo 4B-17.
Payne, B. J. (1984). Statistical Techniques in the Management of Quality Improvement, International Journal of
Quality and Reliability Management, sv, 1, br. 3, sir. 24-35.
Sclwitchka, R. (1980). The Priority List on Measures for Reducing Quality Related Costs, EOQC Quality, sv. 24, br. 5,
str. 3-7.
DODATNA LITERATURA
Poboljsanje kvalitete, opcenito; QCH4, Odjeljak 22, i primjena u Odjeljcima 28-33.
Tofika izjednacenja i kontrole: Juran, J. M. (1964). Managerial Breakthrough, McGraw-Hill, Inc,, New York.
Nadler, Gerald i Shozo Hibino (1990). Breakthrough Thinking, Prima Publishing and Communications, Rocklin,
California.
Analiza podataka i ostale dijagnosticke tehnike:
Tukey, John W. (1977). Exploratoiy Data Analysis, Addison-Wesley Publishing Company; Inc., Reading, Mass,
Mizuno, Shigeru (1988). Management for Quality Improvement, Productivity Press, Cambridge, Mass.
POGLAVLJE
4
PLANIRANJE
KVALITETE I
PRIHOD OD
PRODAJE
4.1
DOPRINOS KVALITETE PRIHODU

OD PRODAJE
Pri defmiranju kvalitele za robu i usluge ustanovljene su dvije komponcnte: obiijezja

proizvoda i oslobodenost od nepotpunosti (Slika 1.1.). Iako su obje ove komponenle bitne
za ostvarivanje prodaje, opcenilo je komponenta obiijezja proizvoda dominan- tnija. Ovo
poglavlje raspravlja kako kvabteta uljece na prihod od prodaje, a onda omogucuje opci
pregled pristupa omogucavanja potrcbnih obiijezja proizvoda da bi ciljevi prodaje bili
zadovoljeni. Daljnju razradu daje Poglavlje 11. Shvacanje potreba kupaca* i Poglavlje
12. Projektiranje za kvalitetir.
Za organizacije koje stvaraju profit utjecaj se kvalitetc na prihod od prodaje pojavljuje
na nekoliko nacina:
82
Povecanje udjela na trzistu

Osiguranjc premij skill cijena
Postizanje ekonomike razmjera kioz povecanje proizvodnje
Postizanje jedinstvenih konkurentnih prednosti koje ucvrscuju privrzenost marki
PLAN1RANJE KVALITETE I PRIHOD OD PRODAJE 83
Kako za organizacije koje sljecu zaradu, tako i za one koje ne stjecu zaradu, kvaliteta je
sinonim za omogucavauje zadovoljstva unutarnjili i vanj skill kupaca. Kod vecine
organizacija udovoljavanje se mora promatrati u odnosu na konkurenciju i radi toga ide
daleko izvan dokumenla koji se naziva specifikacija.
4.2
KVALITETA I FINANCIJSKO
ISPUNJAVANJE FUNKCIJE
Razumijcvanju utjecaja kvalitete na prodaju i financijsko ispunjavanje funkcije moze

pomoci promatranje nekih istrazivackih uapora. To se istrazivanje temelji na bazi podataka poznatoj kao Utjecaj profita na trzisnu strategiju (Profit Impact of Market Strategies
(PIMS). PIMS program je usmjeren na odrcdivanje kako ldjucne dimenzije strategy e
utjecu na profitabiinost i last. Vise od 450 tvrtki iz siroke tepeze proizvodnih i usluznih
djelatnosti sudjelovalo je s podacima.
Analiza PIMS podataka dovela je do vaznih zakljucaka koji se usredotocujn 11a kvalitetu 11 odnosu na konkurenciju. Procjena relativne kvalitete ukljucuje upotrebu usporedbi
nekoliko osobina (pogledajte odjeljak 2.9 Tolozaj na trzistu). Kljucni je zakljucak
sljedeci: Dugorocno gledano, najvazniji pojedinacni cimbenik koji utjece na poslovno
ispunjavanje funkcije jest kvaliteta u odnosu na konkurenciju. Udio na trzistu i
profitabiinost mjere poslovno je ispunjavanje funkcije. Tablica 4.1 temelji se 11a podacima
PIMS. Moze se primijctiti, da poslovi koji imaju veci udio na trzistu i bolju kvalitetu,
postizu veci dohodak od onih koji posluju s manjim udjeiom 11a trzistu i slabom kvalitetom.
Takoder, prcmda se udio na trzistu i kvaliteta povezuju, svaka od njili ima snazan poseban
utjecaj na profitabiinost. Slika 4.1 pokazuje odnos kvalitete prerna prof- itabilnosti (prihod
od prodaje ili prihod od ulaganja).
Naravno, veca bi profitabiinost mogla biti ili zbog visili cijena, ili nizih troskova. Ali,
analiza PIMS podataka osvjetljava to pitanje s nekoliko strana. Kvaliteta utjece 11a relativnu
cijemg ali odvojeno od kvalitete, udio na trzistu ima mali utjecaj na cijenu. Odnos
kvaliteta/cijena prikazan je u Tablici 4.2. Superiornost u kvaliteti odreduje premijsku
cijenu.
TABLICA 4.1
Profitabilnoscu upravljaju i kvaliteta i udio 11 a trzistu (ROI)
Relativna kvaliteta
izrazena u
percentilima
Relativni ucljel na trziStu

Ispotl 25%
Ispod 33%
33-66%
67% i vise
Izvor: Buzzell t Gale (1987).
7
13
20
25-59%
60% i vRe
14
21
20
27
38
29
84 PLANIRANJE I ANALiZA K.VALITETE
m
ROS ROI
Donjt
20
40
60
80
Gomji
Relativna kvaliteta (percentil)

SLIKA4.1
Relativna kvaliteta pove<iava slope dobiti. (lz Buzzetl i Gate, 1987.)
Peina drugim PIMS podacima, relativna kvaliteta ima malo utjecaja na trosak. Ocitoje
to zato sto su ustede iz nastojanja da se smanji skart i dorada (nedostaci) izravnati
povecanim troskovima za svojstva proizvoda koja prodaju proizvod.
4.3
UPRAVLJANJE KVALITETOM I
STRATEGIJA POSLOVANJA
Vaznost kvalitete u odnosu na profitabilnost, kako je to ustanovilo PIMS proudavanje (i dm

go), pojasnjava da razvoj strategije poslovanja mora dati najveci priori tet kvaliteti. Ljudi na
vodecim polozajima to shvacaju. Aliller i Roth ( 1988.) proveli su jednogo- disnju anketu
izmedu 207 ljudi na vodecim polozajima u proizvodnoj djelatnosti Sje- verne Amerike.
Zamoljeni su da navedu relativnu vaznost za jedanaest sposobnosti za konkurenciju tijekom
1992. g. Rezultati su po rangu prikazani u Tablici 4.3. Kvaliteta je bila prva. Takoder za
svaku grupaciju industryc, kvaliteta se smatraia najkriticnijom varijablom za uspjeh na
trzistu. Kad se sazelo 10 vrhunskih programa djelovanja, tema
TABLICA 4.2
Kvaliteta i cijena
Relativna kvaliteta
Najniza
Prikladna
Prosjedna
Bolja
Najbolja
Izvor. Gnle i Kiavans (1985.)
Reativna cijena
too
102
104
106
108
PLANIRANJE KVALITETEI PRIHOD OD PRODAJE 85
TABLICA 4.3
Kljucue koukurentne sposobnosti
Dosljedna kvalitela Pouzdana dostava
Proizvodi visokog stupnja ispunjavanja funkcije Brze
dostave Ponuda niskih cijena
Uvodenje novih proizvoda / brza promjetia dizajna
Ponuda sirokog niza proizvoda
OglaSavanje / djelotvomo promicanje
Siroka disti'ibucija
Brza promjena opsega
Usluga nakon prodaje
Izvor: Miller i Roth (1988.)
kvalitete se snazno provlacila kroz svaku grupaciju industrije. Takoder mozete primijetiti
da u Tablici 4.3 ne samo jedna vec nekoliko od 11 osobina preclstavljaju kvalitetu u sirem
smisiu (veliko Q u Poglavlju 1.).
Konkurentno izravnavanje
Izravnavanje je referentna tocka kojom se prosuduje ili mjeri ispunjavanje fimkcije. Sto se
kvalitete tide, moguca izravnavanja idu od tradicionalnog do neobicnog:
8
Specifikacija 8 Zeije kupaca 8 Konkurencija 8
Najbolje u nasoj industriji 8 Najbolje u bilo
kojoj industriji
Za opstanak na trzistu tradicionalno izravnavanje (specifikacije proizvoda) mora se
dopuniti mjerenjem kvalitete u odnosu na konkurentnost; za vodece u kvaliteti izravnavanje mora biti najbolji. Xerox, na primjer, definira konkurentno izravnanje kao
neprekidan proces mjerenja nasih proizvoda, usluga i prakse u odnosu na nase naj- ostrije
konkurente, ili one tvrtke koje su poznate kao vodece. Tako bi izravnanje za neki
fotokopirni proizvod bio najbolji konkurent u industriji fotokopirnih uredaja; izravnavanje
za Xeroxov sustav otpreme narudzbi iz skladista moglo bi biti ispunjavanje fimkcije tvrtke
u bilo kojoj industriji, npr. tvrtka koja kupcima prodaje proizvode preko postanske
narudzbenice, Pocetni koraci u izravnanju su:
1. Od red i vanje znacajki za koje treba izvrsiti izavnanje
2. Odredivanje organizacija iz kojili ce se prikupljati podaci
86 PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTRTB
3. Prikupljanje i analiziranje podataka

4. Odredivanje najboljeg u klasi
Nakon toga se razvijaju strateski planovi za razvijanje i usvajanje najboljik praksi.
Takve su strategije, naravno, usmjerene i na zadrzavanje postojecih kupaca i za p rid obivanje novili. Ovaj ce pristnp biti prikazan kasnije u ovom poglaviju.
Poipuni proces konkurentnog izravnavanja kao pristup u postizanju vodecih u kvalitcti
raspravlja se u Poglaviju 6.
4.4
UTJECAJ KVALITETE NA IZGUBLJENU PRODAJU
Ponekad se vaznost kvalitete mozc vidjeti po tome sto je tesko zadrzati postojece kupce.
Proizvodac B uredaja za kucanstvo imao je vodeci polozaj za dva od cetiri modela
proizvoda (vidjeti Tablicu 4.4). Tijekom 4-godisnjeg razdoblja vodstvo je izgubljeno
premda je tvrtka biia konkurentua po svojstvima proizvoda, cijeni i datumima dostave.
Medutim, nije biio koukurentno u propustima ucinjenim 11a terenu i troskovima za
jamstva. Predsjednik je morao osobno voditi razvoj i provodenje strategije da bi smanjio
propuste i troskove za jamstva. U tome je uspio.
Ponekad se gubitak prodaje radi lose kvalitete moze kvantificirati. Izvrseno je usporedivanje dvaju proizvodaca strojeva za pranje rublja. Jedna od koristenih mjera bila je
postotak postojecih kupaca koji ne bi ponovno kupili istu marku proizvoda. Za proizvod
marke A samo je 1,1 posto izjavilo da ga ne bi ponovno kupili; za proizvod marke B
10,5 posto je odbilo da ga ponovno kupe. Losa kvaliteta bila je prevladavajuci razlog za
proizvod marke B. Kad se 10,5 posto pretvorilo u ukupnu postojecu populaciju kupaca za
proizvod marke B, zakljucilo se da bi bio potreban dodatni prihod od prodaje od 5 milijuna
dolara kako bi se nadoknadio profit u izgubljenoj zamjenskoj prodaji. U jednom slucaju
gdje se radilo o industrijskom proizvodu izvrsen je pregled mcdu postojecim kupcima koji
su kupovali proizvod od jcdnog proizvodaca. Neki su od till kupaca kupovali drugu marku
proizvoda. Jedna trecina till prethodnih kupaca govorili su da je
TABLICA 4.4
Pronijena dobavljaca proizvoda
Model
Visoka eijena
Srednja eijena
Niska eijena
Poseban model
1979.
1980.
1981.
A
B
C
B
C
B
C
B
C
C
C
B
Napomena: A, B i C oznaCtijii dobavljafc
1982
.
C
C
C
C
PLANIRANJE KVALITETR! PRIHOD OD PRO DA.IE
87
TABLICA 4.5
Zndovoljstvo i prodaje
Misljenjc kupaca
kvaiitcti
Tko ce prcporui?iti
dobav!ja(?a,% (GTE)
Veoma voljnn za pouovnu kupnju, %

(AT&T)
96
76
35
3
92
63
Izvrsno
Dobro
Zadovoljava
Lose
18
prvenstveni razlog za lo biia losa kvalitcta. Ta izgubljena prodaja radi lose kvaiitete iznosila
je 1,3 milijarde dolara u prihodu od prodaje (i 2000 poslova).
Ovi su primjeri prikazani lie samo radi naglasavanja vaznosti kvaiitete, ncgo i radi
isticanja kako se djelatnost rubne kvaiitete moze procijcnili n odnosu 11a gubitak prihoda
od prodaje. Takvo mjerenje moze pomoci da se stratcgija poslovanja usredotoci na
kvalitetri i stimulira djelovanje 11a svim razinama.
4.5
RAZINA ZADOVOLJSTVA ICAKO BI SE

ZADRZALI POSTOJECI KUPCI
Ponekad prihvatljive razine zadovoljstva kupaca s proizvodom ipak rczultiraju znacajnim
gubitkom liovili prodaja. Tablica 4.5 predstavlja dva primjera iz usluzne djelatTABLICA 4.6
Odanost marki proizvoda
Potpimo
zadovoljcna
zalba,%
Financijska iisluga
Pokretna usluga
73
71
Zalba
zadovoljavajuce
rijcsena, %
Veliko
Trajno
Dobro
/zvw:Turp (19S6.)
80
Reagiiaitje
prihvatljivo, %
45
54
Nezadovoljena zalba, %
17
22
Zalba
11 ez a dovolj a va j 11 c e
rijcsena, %
40
nosti. Moze se primijetiti da cak kad je misljenje kupaca o kvaliteti "dobro, cetvrtina ili
vise postojecih kupaca mozda se nece vratiti.
Druga dimenzija ovog fenomena je razina zadovoijstva kupaca s postupanjem s njihovim zalbama. Tablica 4.6 prikazuje postotak kupaca koji namjeravaju ponovno kupiti
proizvod ili usiugu na temelju razine zadovoijstva rjesavanjem njihovih zalbi. Zalbe koje su
rijesene s manje od potpunog zadovoijstva rezultirat ce znacajnim gubicima prodaje. Moze
se primijetiti da se, cak uz potpuno zadovoljstvo, neki kupci nece vratiti. Vise o tom pitanju
u Poglavlju 20.
4.6
PLANIRANJE KVALITETE PROIZVODA RADI

STVARANJA PRIHODA OD PRODAJE
Polazna je tocka planiranja kvalitete za pojedine proizvode definicija kvalitete prikazana u
Poglavlju 1. Komponente definicije svojstva proizvoda i oslobodenost od nepotpunosti
mogu se prosiriti u glavna podrucja koja se moraju ljesavati za postizanje zadovoijstva
kupca. Tablica 1.1 navodi neke glavne potkategorije dviju komponenata. Mozete
primijetiti da ove potkategorije idu daleko izvan specifikacije jednog proizvoda.
U projektiranju odredenog proizvoda ili usluge, moraju se detaljno ustanoviti, planirati i izvrsiti znacajke koje podupiru potkategorije. Na primjer, Ford je ustanovio 429
znacajki za model automobila Taurus; GTEje identificirao 31 znacajku za usluge telekomunikaeija. Jasno, ulazni podaci od kupca moraju se uzeti u obzir prilikom definiranja
odredenih znacajki. Ti ulazni podaci poprimaju oblik ne samo ustanovljavanja znacajki,
vec takoder razjasnjavaju vaznost svake i konacno omogucuju status na pos- tojecem trzistu
u odnosu na konkurentnost. (To je napomenuto u Odjeljku 2.9 Polozaj na trzistu. Kasnije
u Poglavlju 11, Razumijevanje potreba kupaca).
Ovaj naglasak na razumijevanju potreba kupaca kao preduvjetu za zadovoljavanje
ciljeva prodaje upozorava na stvarnost da su skladista puna proizvodima koji udovoljavaju specifikacijama i koji imaju konkurentne cijene, ali ne udovoljavaju potrebama
kupaca, kao ni konkurentnom proizvodu. Primjeri iz cijelog spektra industrija pruzaju
razloge zasto je prodaja izgubljena za konkurentnost (Tablica 4.7). Mozete primijetiti da
neki od navedenih primjera ukljucuju povecano zadovoljstvo za konacnog korisnika (na
primjer, vozac automobila); drugi primjeri ukljucuju povecano zadovoljstvo za
medukorisnika (na primjer laborant za razvijanje fotografskog filma). Posljednjih je godina niza varijabilnost oko ciljne vrijednosti unutar grupe speciflkacijskih granica postala
sve vaznija za kupce koji obavljaju daljnju obradu proizvoda.
4.7
SPEICTAR KUPACA
Kako za potrosaca, tako za industrijske proizvode i kako za fizicku robu, tako i usluge,
raznolikost kupaca tvori sirok spektar. Neke se tvrtke odlucuju obratiti jednom dijelu
PLANIRANJE KVAL1TETE I PRIHOD OD PRODAJE 89
TABLICA 4.7
Skrivene potrebe kupaca
Proizvod
Skrivena potreba kupca koju je zadovoljila konkurencija
Brusena tkauina
Nizi imutarnji troskovi dijelova za poliranje radi bolje trajnosli tkanine
Automobil
Manje snage potrebne za zatvaranje vrata, bolji zvuk kad se vrata zatvaraju
Stroj za pranje suda
Racunalni program
Vlakna
Ventili autogume
Osjecaj dulje Irajnosti radi masivnijih dijelova koji upotpunjuju stroj

Razumljiv priruCnik za vlasnika
Manji broj kidanja u obradi viakana
Veca proizvodnost kad proizvodafi auloguma koristi ventile it jednoj
operaciji vitlkanizacije
Fotografski film
Trgovacka roba
Manje prilagodavanje procesa kod obrade fihna radi mze varijabilnosti

Dostava narudzbi u roku od 24 sata, a ne 48 sati, sto je normirani zahtjev
Molba za hipoteku
na kucu
Odluka u kracem vremenu nego sto je

potrebno konkurenciji
spektra, dok dmge tvrtke teze za nekoliko vista kupaca. U svrliu planiranja kvaiiteteustanovit cemo tri vrste kupaca:
1. One koji nagiasavaju pocetnu kupovnu cijenu kao jednaku ili vazniju od kvalitete.
2. One koji vrednuju allernativne proizvode po pocelnoj cijeni i kvaliteti istodobno.
3. One koji slavljaju naglasak na dobivanje najboljeg.
Tablica 4.8 povezuje te tri kategorije pretvarajuci ih u zeije za svojstva proizvoda i
osiobodenost od nepotpunosti.
Sve tri kategorije trebaju biti zadovoljene na trzistu. Posebno kod roba stroke potrosnje, neki kupci mijenjaju kategorije tijekom vijeka trajanja, na primjer, neki mladi
parovi s malom djecom u pocetku kupuju sto jeftinijc, a kasnije sto kvalitetnije.
4.8
TROSKOVI VIJEKA TRAJANJA
Za jednostavne potrosacke proizvode kao sto su hr ana ili prijevoz, laipovna cijena je
ujedno i trosak koristenja proizvoda. ICako proizvod raste u svojoj slozenosti i kako se
vijck upotrebe produljava, kupovna cijena se takoder mora povecati kako bi se ukijucili
operativni troskovi, troskovi odrzavanja i diugi posebni troskovi. Kod nekih proizvoda,
troskovi nakon prodaje lako mogu premasiti pocetnu kupovnu cijenu.
TABLICA 4.8
Nnglasci kupcn na kntegorije koje se otluose na kvnlitctu
Naglasak
PoCetna stedljivost
Obiljezja proizvoda
Oslobodenost od nepotpunosti
Zelja da se ide ispred nekih svojstava

Voli uradi sam svojstava, a kasnije
povedava izbore Tolerirat ce
relativno kratak vijek trajanja
proizvoda
Vrijednost
Najbolje
Zefi se nagoditi izmedu kvalitete i

cijene Svojstva moraju biti
opravdana prednostima i cijenom
Zeli mnogo svojstva pogodnosti
Naglasak na luksuzu, estetici i
unidzu marke
Zeli visoku razinu ispunjavanja
funkeije od proizvoda i sveukupnog
osoblja
Tolerirat ce neke nedostatke

proizvoda prilikom dostave i tijekom
upotrebe Tolerirat de neke nedostatke
uslnzivanje prije i nakon kupovine
Odredbe janistva mogu biti vazne
Zabrinuti zbog troSkova rada i
troskova popravaka
Veoma smeta kad se pojave
nepotpunosti i nepogodnosti povezane
s tim
Zahtijeva potpuno i pravodobno
reagiranje na sve probieme
Trosak vijeka trajanja moze se defmirati kao ukupan trosak koji snosi korisnik lead
kupuje, upotrebljava i odrzava proizvod tijekom njegova vijeka trajanja. Proucavanja svih
elemenata troska moze dovesti do preprojektiranja proizvoda, sto moze rezultirati znacajno
nizim troskovima vijeka trajanja, mozda u visini troskova malog povecanja pocetne cijene.
To predstavlja povoljnu priliku za marketing da omoguci proizvod koji ce rezultirati
ustedama za potencijalne kupce tijekom vijeka trajanja proizvoda. Ti su kupci prisiljeni
donositi odluke o kupovini us pored ivanjem troskova tijekom vijeka trajanja za
konkurentne proizvode. Ali, pocetna kupovna cijena moze biti visa i ljudi iz
TABLICA 4.9
Troskovi vijeka trajanja: Potrosacki proizvodi
Proizvod
Sobni uredaj za klimatizaeiju
Stroj za pranje suefa
ZamrzivaC
lektrini Stednjak
PUnski stednjak
Hladnjak
TV (crno-bijeli)
TV (u boji)
Perilica rublja
Omjer, troSak vijeka trajanja

u odnosu na pocetnu cijenu
3.3
2.5
4.8
4.4
1.9
3.5
2.5
1.9
3.6
PLANIKANJE KVALITETE I PRIHODOD PRODA.IB 91
TABLICA 4.10
Godisnji troskovi kvalitete za Ijcvacku opreimi
11 proizvodaca jezgre
plasta
12 indukeijskih peci
Popravei
Djelalni gubitak
Izgubljeni prihod
Visak kapaciteta
16,000$
25,000
Preventivno odrzavanje
Ukupno
8,000
8,000
20,000
59,500$
238,000$
Pocetno ulaganje
70,000$
700,000$
$,000
2,500
70,000$
90,000
50,000
marketinga smatraju da je mnogo teze prodati proizvod potencijainim kupcima ciji je prvi
priorilel poeetna cijena. Tablica 4.9 prikazujc omjer troskova vijcka trajanja prcma
prvobitnoj cijeni za razne potrosacke proizvode.
Dodatna predodzba, trosak propusta za korisnika, izracunava trosak za propuste tijekom vijeka trajanja proizvoda koje je imao korisnik, Tablica 4.10 prikazuje jedan primjer
godisnjih troskova vczanih uz propuste (Gryna, 1977.)
Koiicepctja troskova tijekom vijeka trajanja proizvoda u osnovi nema prigovora sto se
logicnosti tice, aii je ona postigla mali napredak u provedbi. Prevladavaju dva razloga za
sporo usvajanje. Prvo, tesko je proeijeniti buduce troskove rada i odrzavanja. Veca je
prepreka, medulim, kuUurni otpor voditelja nabavc, ljudi iz marketinga i projektanata
proizvoda. Iskustva, ponasanja i praksa till ljudi dugo su izgradivani oko kon- ccpcije
pocetne kupovne cijene sto je od primarne vaznosti (pogledajte QCII4, str. 3.2-3.27 radi
daljnje razrade).
4.9
POSTIZANJE SUPERIORNOSTI
KVALITETE Z A NEKI PROIZVOD
Razlike u kvabteti mogu se pretvoriti ili u vccc udjele na Irzisln ili vecu cijeiiu. Korist za
proizvodaca ovisi o prirodi razlike i o tome tko je korisnik. Korisno je kategorizirati razlike
kao pomoc u razvijanju superiornosli kvalitete za nove ili modificirane proizvode. Neke
kafegorije razlika u kvaliteti su:
1. Razlike koje su ociie za korisnika. Proizvodi ili usluge koje posjeduju pozeljno svojstvo
koje nedostaje u konkurentnim proizvodima bit ce u polozaju iniati pre- mijslai cijenu
(ili vece udjele na trzistu ako je cijena konkurentna). Dva od mnogih primjera su
strojevi s automatskim svojstvima koja pojednostavljuju rad u kuci, te usluge koje
omogucuju dostavu preko noci.
92 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE
2. Razlike koje se mogu preivoriti u ustede korisuika. Nelci proizvodi izgledaju slicno, ali
se razlikuju u radu, odrzavanju, ili drugim troskovima. Ustede goriva kod automobila
primjer su razlike koja je postala konkurentska stavka. IConcepcija troskova vijeka
trajanja (vidjeti gore) formalanje nacin pruzanja dokaza korisniku o superiornosti
kvalitete na jeziku troska.
3. Razlike koje su male all se mogu dokazati. Ponekad mala, ali dokazljiva superior- nos t
moze biti snazna pomoc u prodaji. Proizvodac prolutarnih lezaja dokazao je da su lezaji
bili precizniji od konkurentovih. Konkurentski lezaji bili su potpuno prikladni za
upotrebu, pa tako nije bila primjenjiva razlika u cijeni. Ali, cinjenica je vece preciznosti
nag la sen a i rezultirala je vecim udjeiom na trzistu. U slucaju cokolade prelivene
kristalnim Secerom superiornost je bila u tome da na rukama polrosaca nisu ostajale
mrlje cokolade mala kvaliteta , ali upravo ona koja se moze demonstrirati na
tclcviziji.
4. Razlike koje seprihvacaju iz povjerenja. Ponekad kupac ne moze Iako dokazati razliku u
kvaliteti, ali jedna demonstracija proizvodaca moze uvjcritt kupca da prihvati razliku
kao stvarnu. Proizvodac elektricnih aparala za brijanje unajmio je neovisni laboratory
za provodenje ispitivanja. Potrosaci su se brijati sa dva konkurentska aparata. Sadrzaj
iz oba aparata precizno je vagan nakon brijanja. Naravno, sadrzaj iz aparata koji je
sponzorirala tvrtka tezio je vise nego sadrzaj iz konkurentskog aparata.
Postizanje superiornosti kvalitete zabtijeva razumijevanjc biti potreba kupaca i onda

pretvaranje till potreba u spccifikaciju i rezultirajuci lizicki proizvod ili uslugu. Obuhvaceni se elemcnti raspravljaju u poglavfjima koja slijede. Ovdje, medutim, potrebno je
naglasiti da trazenje razlika u kvaliteti moze biti sredstvo za postizanje jedinstvene konkurentne piednosti na trzistu. Osnovno je za takvo nastojanje promatranje kupeevc
upotrebe proizvoda, a onda trazenje jedinstvenih svojstva proizvoda ili znacajki koje mogu
povecati zadovoljstvo kupca. Taj pristup da se prikvacimo za proizvod mora, naravno,
biti stalan, jer nili konkureneija nc miruje. Tablica 4.7 navodi primjere skrivc- nih potreba
kupca koje se mogu ustanoviti i korake koji se poduzimaju da se te potrebe zadovolje i time
poveca prihod od prodaje.
4,10
SMJERNICA ZA PLANIRANJE PROIZVODA

RADI MOGUCNOSTI PRODAJE
Smjernice za planiranje kvalitete (vidjeti Tablicu 1.5) prcdstavljaju okosnicu za planiranje
noyih proizvoda ili revizije proizvoda. Juran (1988.) daje opsimu raspravu o koracima
planiranja.
Smjernica je u nekoliko detalja prikazana na Slici 4.2. Rasprava ce se o koracima
razviti u kasnijim poglavljima. Medutim, korisno je sada predstaviti jedan pregled u obliku primjera koji ilustrira nmoge korake u smjernicama, Nas se primjer temelji na pla-
PLANIKANJI2 KVALITETE i PRJHOD OD PRODAJE
93
Rezultati
Aktivnosti
Postavite ciljeve kvalitete
Popis ciljeva kvalitete

Ustanovite one koje su
utjecale na kupce
Popis kupaca
Otkrijte potrebe knpca
Popis potreba kupaca
Razvijte svojstva proizvoda
Projekti proizvoda
Razvijte svojstva procesa
Projekli procesa
Ustanovite konlrolu
prenesite na operacije
procesa,
Proces spreman za proizvodnju
SLIKA 4.2
Smjcrnice planiranja kvalitete {OdJurcma, 1990.)
niranju koje je ucinjeno za model aulomobila Tan ms tvrtke Ford Motor Company (Veraldi, 1985.)
Pocetkom 1980-ill godina Ford je zapoceo planiranje novog automobila srednje klase
na prednji pogon. Poslovno je okruzje obuhvatilo i neke zloslutne elemente kao 8 to su: jaka
inozemna konkurencija, smanjeno sudjelovanje na trzistu, te predvidanje velikog povecanja
cijena goriva. Ford je zakljucio da je bio veoma bitan novi pristup projektiranju modela.
Temelj za novi prislrip bio je zadovoljstvo knpca sa svrhom da Taurus bude najbolji auto
u svojoj klasi.Ta usredotocenost na najbolje u ldasi izrodila je neke neuobicajene pristupe
planiranju. Jedan od raskida s tradicijom bilo je organiziranje planiranja za Taums.
Povijesno glcdajuci, novi su automobili projektirani uz primjenu tradicionalne
organizacijske struklure (Slika 4.3e/). Uz tak\m stmkturu, glavne su aktivnosti izvrsene
odredenim sfijedom> npr. Planiranje je proucilo zelje kupaca i onda je rezultate podnijelo
projektiranju; Projektiranje je izvrsilo svojc zadatke i predalo rezultate inzenjeringu;
Inzenjering je izradio detaljnc speciflkacije, a rezultati su onda predani Proizvodnji. Na
zalost, sljedeci pristup rezultirao je mininiumom veza izmedu odjela tijekom napredovanja
planiranja svaki odjel prebacuje svoj posao preko zidau sljedeci odjel. Ovaj
nedostatakpovczanosti cesto dovodi doproblema za sljedeci odjel koji je unutarnji kupac.
Za Taurus su aktivnosti organizirane timski (Slika 4.3b) od samog pocetka projekta. Tako
je, na primjer proizvodnja radila istociobno s projektiranjcm i inzenjeringom prije ncgo su
zavrsene detaljne specifikacije. To je pruzito priliku da se naznace rezultati proizvodnosti
tijekom pripretnc specifikacija.
(o)
Skupina za projekl Taurus
SLIKA 4.3
(.a) Trad i ci o a a 1 n a o :gan i za c ij a. (b) Organizacija za Taurus, (Oil Jumna, 1900.)
Pozvat cemo se sada na korak u Slici 4.2, da bismo objasnili kako je program Taums
napredovao. Kao problem za domacu zadacu, zamolit cemo citatelja da priredi sljedecc
prikaze.
1. Postavite ciljeve kvalitete. Cilj kvalitete za Taurus bio je najbolji u klasi.
2. Ustcmovite one na koje se provodi utjecaj kupce. Nelci su laipci bili ocili, drugi nisu.
Nekoliko primjera:
Sluzbe u tvrtki
Prodaja
Pravna
Proizvodnja dijelova
Kupac
Potrosac
Mini stars tvo promcta SAD
Pogon za sklapanje
(Vodite brigu o tome da su kupci kako unutarnji tako i vanjski.)
PLANIRANJfi KVAL1TETE I PRIHOD OD PRODAJE 95
3. Othijie potrebe kupcct

Kupac
Potrosac
Ministarstvo prometa
Pogon za sklapanje
Poireba
Djelatni grijac
Visoko posfavljeno kocnicko svjetlo
Lakoca sldapanja
Ove su potrebe detaljizirane provodenjem sirokog istrazivanja trzista i dobivanjem

ulaznih pod at aka od tehnickih strucnjaka. Dobivene ulazne podatke raspravijale su sve
sluzbe koje su sudjelovale u zajednickom planiranju. Sada su se potrebe trebate prevesti
s jezika kupca na jezik Taurusa. Na primjer:
Poireba
Tumacenje
Djelatan grijac
Vrijeme potrebno da se postigne zeljena temperatura
Lakoca sklapanja
Smanjenje broja dijelova
4. Razvijfe svojstva proizvoda. Ovaj je korak konstilo istrazivanje trzista da bi daio odjeiu
za razvoj proizvoda smjernice za 429 svojstava proizvoda koja su bila vazna u
postizanju visoke prodajnosti proizvoda. Te smjernice su onda postale osnova za
projektiranje odredenih projekata. Dva primjera tih svojstva bila su snaga koja je
potrebna da se podigne poklopac motora i raziua buke vjetra. Za svaki od ovih svojstva
odreden je nacin mjerenja, pribavijeni su konkurentski podaci i postavijeni brojcani
ciljevi. Na primjer, snaga potrebna za dizanje poklopca motora mjerena je u funtama
pomocu opruzne vage. Konkurentski su podaci pokazaii da je najbolji konkurent imao
projekt koji je zahtijcvao 9 fimti snage. Za Tamils je bio postavljen cilj od 8 fluiti;
konacni projekt je premasio cilj zahtijevajuci samo 7 fimti. Taurus je postigao najbolje
u svojoj klasi za 80% svojstava proizvoda. Odredena dmga svojstva proizvoda takoder
su ugradena, premda ona nisu neposredno utjecala na prodajnost proizvoda, npr.
visoko postavljanje (montaza) kocnickih svjetala, sto je svojstvo koje je zabtijevalo
Ministarstvo prometa.
5. Razvijie svojst\>aprocesa, Istodobni pristup aktivnostima omogucio je Pogonu za
sastavijanje pogodnu prigodu da ustanovi sped bene proizvodne zadatke koje treba
razrijesiti za vrijeme projektiranja i planiranja proizvoda. Pogon za sklapanje je naveo
1400 razloga koji su se kretali od zelje da se ima jedan automatski sklop, pa sve do toga
da se uvede godisnji zastoj u radu pogona za sklapanje radi odmora. Dio planiranja biio
je i veliko nastojanje da se dostigne sposobnost procesa i da se opti- mira proces.
Rezultat svega toga bio je niz procesnih planova koji su bili spremni na pocetku
proizvodnje.
6. Postavite hmirolu procesa, predite na operaeije. Posto su ti planovi dani na izradu,
koordiniranje se medu svim sluzbama nastavilo i rezultiralo konacnim dotjeriva- njem
projekta za proizvod i proces.
Nekoliko koraka u planiranju kvalitete ukljucuju tumacenje i razvijanje potreba kupaca u
svojstva proizvoda, svojstva procesa i svojstva kontrole procesa. Taj se proces
96 PLANIRANJE I ANAUZA KVALITETE
zove Razvijanja fimkcije kvalitete (Quality Function Deployment = QFD). Proces razvijanja raspravlja se u Poglavljima 11. i 12.
SAZETAK
Poslovi koji imaju vcci udio na trzistu i bolju kvalitetu zaraduju mnogo veci dohodak od
njihovihkonkurenata. Kvaliteta i udio na trzistu imaju svako za sebejakutjecaj na
profitabilnost,
Konkurentsko izravnavanje je neprekidan proces mjerenja proizvoda, usiuga i prakse
prema najzilavijim konkurentima ili vodecim tvrtkama.
* Kvaliteta moze biti odlucujuci cimbenik u izgubljenoj prodaji, a ponckad sc njezin
utjecaj moze kvantificirati.
* Prituzbe kupaca koje se rjesavaju s manje od potpunog zadovoljstva kupaca rczultirat cc
znacajnim gubicima prodajc.
Planiranje kvalitete proizvoda mora se temcljiti na udovoljavanju potreba kupaca, a ne
samo na udovoljavanju spccifikacije proizvoda.
* Dctaljnije istrazivanje trzista moze ustanoviti potrebe kupaca koje se iznenadno
pojavljuju.
* Planiranje kvalitete mora prepoznati cijeli spektar kupaca s razlicitim potrebama.
ICod nckih proizvoda trebamo planirati zbog savrscnstva; kod drugih pak moramo
planirati zbog vrijednosti.
Troskove vijeka trajanja deFiniramo kao ukupne troskove korisnika za kupovinu,
koristenje i odrzavanje proizvoda tijekom njegova vijeka trajanja.
Superiorna kvaliteta moze se pretvoriti u vecc sudjelovanje na trzistu ili premijsku
cijenu.
* Planiranje kvalitete za novi proizvod ili re vizi ju proizvoda slijedi ove korake: ustanovite
ciijcve kvalitete, prepoznajte sve kupce, otkrijte potrebe kupca, razvijte svojstva
proizvoda, razvijte svojstva proccsa, ustanovite kontrolu proces a i prenesite planove u
operaeije. Proces mjerenja mora se primjenjivati tijekom svih koraka.
ZADACI
4.1
4.2
4.3
U objasnjavanju slucaja Taurus dani su primjeri za prikazivanje svakog koraka u planiranju
smjernica, npr. za ustanovljavanje kupaca navedena su tri kupca.
Za svaku od tviju koraka u planiranju smjernice navedite dva primjera kao dodatak onima koji su
dani u slucaju. Primjeri se mogu odnositi na biio koji proizvod ili uslugu.
Za potrosaca ili za industrijski fizicki proizvod izvrsite usporedbu kvalitete tri marke proizvoda pri
niskoj, srednjoj i visokoj razini cijene. Usporedba treba navesti razlike u svojstvima proizvoda i
oslobodenosti od nepotpunosti.
Za potrosaca ili industrijsku uslugu izvrsite usporedbu kao sto je opisano u problemu 2.
PLANJRANJE K VALITETE 1 PRfHOD OD PRODA JE
97
LITERATURA
Bultmann, Charles (1989). How do Define Customer Needs and Expectations: An Overview, Customer Satisfaction
Measurement Conference Notes, American Marketing Association and ASQC, 26., 28,veljace, The written paper
was New Ways of Understating CustomersServicc Needs by Tom F. Gillett,
Buzzcll, Robert D. i Bradley T, Gale (1987). The PI MS Principles: Linking Strategy to Performance. The Free Press,
Macmillan, New York, reprinted with permission.
Gale, Bradley T. i Richard Klavans (1985). Formulating A Quality Improvement Strategy, Journal of Business Strategy,
Winter, sir. 21-32, Warren, Gorham, and Lamont, used with permission.
Gryna, Frank M, (1977). Quality Costs: User vs Manufacturer, Quality*Progress, fipanj, str, 10-15,
Juran, J. M. (1988) Juran on Planning for quality" The Free Press, New York.
Juran, J. Mel al. (1990), Planning for Quality Course Notes, 2.izd., Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut.
Miller, Jeffrey G, i Alcda V. Roth (1988). Manufacturing Strategies", Operations Management Review, Fall 1987 and
Winter 1988, sir. 8-20,
Scanlan, Philip M, (1989). Integrating Quality and Customer Satisfaction Measurement, Customer Satisfaction
Measurement Conference Notes, American Management Association and ASQC, veljatSa, str. 26-28.
TARP (1986), Consumer Complaint Handling in America: An Update Study, part II, str. 46-47, Tehni- cal Assistance
Research Programs Institute, Washington, D.C.
Veraldi, L. C. (1985). The Team Taurus Story, MIT Conference Paper, kolovoz, str. 22, Center for Ad- veneed Engineering,
Study, MIT, Cambridge, Massachusetts,
DODATNA LITERATURA
Kvaliteta i prihod; QCH4, Odjeljak 3
ICvaliteta i profitabilnost; Buzzell i Gale (1987), Poglavlje 6.
POGLAVLJE
5
KONTROLA
KVALITETE
4.4 DEFINICUA KONTROLE

Kako se u ovoj knjizi upotrebljava, rijec kontrola se odnosi na proces koji se primjcnjuje radi zadovoljavanja norma. Ona se sastoji od promatranja stvarnog ispunjavanja
funkcije, usporedbc ispunjavanja te funkcije s nckom liormom, a onda djelovanje ako se
promatrano ispunjavanjc funkcije znacajno raziikiije od norme.
Proces kontrole je nalik povratnoj vezi (Slika 5.1). Kontrola obuhvaca opci slijed
koraka kako slijcdi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Izbor predmeta kontrole: tj. izabiranje onoga sto namjeravamo regulirati.

Izbor jedinice mjere.
Postavijanje cilja za predmet kontrole.
Stvaranje senzora koji moze mjeriti predmet kontrole pomocu mjernih jedinica.
Mjerenje sWarnog ispunjavanja funkcije
Tumacenje razlike izmedu stvarnog ispunjavanja funkcije i cilja.
Djelovanje (ako je potrebno) po razlici.
Ovdje navedeni slijed koraka je opcenit, tj. on se primjenjuje na kontrolu troskova,

kontrolu zaliha, kontrolu kvalitete itd.
98
KONTROLA KVALITETE 99
SLIKA 5.1
Povratna veza
Upozoravamo citatcija na razlicita znacenja koja su dana rijeci kontrola u cijelom

svijelu. U mnogim europskim zemljama kontrola se koristi u uzem smislu kontroie. Neki se
japanski autori pozivaju na kontrolu kvalitetc s povratnom vezoni (on-line) i bez povratne
veze (off-line). Ovi se izrazi odnose na izvrsene aktivnosti tijekom proizvodnje, odnosno
prije proizvodnje (pogledajtc Taguchi, 1978.),
Kontrola, jedan od Iri logicna procesa kvalitele , uvelike je usmjerena na zadovoljavanje ciljcva i spijecavanje suprotne promjene, tj. na zadrzavanje stanja onako kakvo jest
(status quo). To je u suprolnosti s poboljsanjem koje se usmjcrava na sWaranje promjena,
tj. na promjenu stanja kakvo jest. Proces kontroie oznacuje povremene probleme kvalitetc;
procesi poboljsanja oznacuju trajne probleme.
Sredisnja je aktivnost u procesu kontroie kvalitetc postupak mjercnja kvalitetc: Sto se
mjeri, to se radi. Mjerenje je osnovno kod sva tri procesa kvalitete: kod kontroie kvalitete
mjerenje osigurava povratnu vezu i odmah upozorava na probleme; kod planiranja
kvalitete mjerenje kvantificira potrebe kupaca, te sposobnosti proizvoda i procesa; kod
poboljsanja kvalitete mjerenje moze motivirati ljude, dati prednost prilikama poboljsanja i
pomagati u utvrdivanju uzrolca. Ovo poglavlje prikazuje koncepcije mjcrenja kvalitete;
sljedeca poglavlja prikazuju primjere mjerenja kvalitete na poslovnim i izvrsnim razinama.
4.5
SAMOKONTROLA
Idealno, planiranje kvalitetc svakog zadatka je da svaki zaposlenik ima mogucnost samokontrole. Kad se posao organizira na nacin koji omogucuje osobi da potpuno ovla- dava
postizanjem planiranih rezultata, za tu se osobu kaze da je u stanju samokontrole i zbog
toga se moze smatrati odgovornom za rezultate. Samokontrola je opcenita koncepcija koja
se moze primijeniti na glavnog direktora koji je odgovoran za upravljanje tvrtkom uz dobit,
upravitelja postrojenja za zadovoljavanje raznih ciljeva postavljenih pred postrojenje,
telinicara koji vodi kemijski reaktor ili blagajnickog pomocnika u banci koji usluzuje
kupce.
100 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVAL1TETH
Da bi bili u stanju samokontrole ljudi moraju posjedovati:

1. Spoznaju o tome sto trebaju raditi, npr. proracunska dobit, plan i specifikacija.
2. Spoznaju o njihovu ispunjavanju fimkcije, npr. stvarna dobit, brzina dostave, stupanj
sukladnosti sa specifikacijom (to je mjerenje kvalitete).
3. Nacine za reguliranje ispimjavanja fimkcije u slucaju da ne uspiju udovoljiti ciljevima.
Ti nacini uvijek moraju ukljuciti ovlasti za reguliranje i vjestinu reguliranja variranjem
(a) procesa u ovlasti osobe, (b) vlastitog ponasanja osobe.
Ako su svi navedeni parametri zadovoljeni, za osobu se kaze da je u stanju samokontrole i moze se od nje traziti odgovornost za svaku pogresku u ispunjavanju fimkcije. Ako
bilo koji parametar nije zadovoljen, osoba nije u stanju samokontrole, te se zapravo ne
moze smatrati odgovornom za velicinu pogreske.
U praksi, ova tri kriterija nisu potpuno zadovoljena. Na primjer, neke specifikacije
mogu biti neodredene ili zanemarive (prvi kritcrij); povratna veza o podacima moze biti
nedovoljna, cesto neodredena ili prekasna (drugi krilerij); ljudi mozda ne znaju kako
prilagoditi mehanizme za ispravljanje proccsa (treci krilerij). Tako, ako imamo neki
problem s kvalitetom i propustimo zadovoljiti bilo koji od ovili triju kriterija, problem
spada u one koje moze kontrolirati menedzment (ili je moguce kontrolirati sustavom);
ako imamo problem s kvalitetom i ako su sva tri kriterija potpuno zadovoljena, problem
mogu kontrolirati radnici. Koncepcija ce se samokontrole na razvoj proizvoda,
proizvodnju, te administrativne i pornocne djelatnosti prikazati detaljno u sljedecim
poglavljima.
Klasicna su kontrola i samokontrola komplcmentarne (Tablica 5.1). Mcdulim, jedna
vazna raziika ukljucuje vremensko odredenje. Klasicna se kontrola provodi (ijekom izvrsenja zadatka; samokontrola omogucuje korisni kiiterij za vrednovanjc planova prije
nego sto je zadatak izvrsen.
Kondo (1988., str. 35F.11) primjecuje da postoji veza izmedu procesa kontrole,
planiraj, izvrsi, provjeri, djeluj i koncepcije samokontrole. Slilca 5.2c7 zorno prikazuje
knig planiraj, izvrsi, provjeri, djeluj koji odgovara glavnim elementima povratne veze
TABLICA 5,1
Klasicna kontrola i samokontrola
Klasicna kontrola
Samokontrola
Nonna ili cilj

Mjerenje
Spoznaja o tome sto se od ljudi

ocekuje da rade
Spoznaja o ispunjavanju fimkcije
Djelovanje prema razlici

Glavni naglasak tijekom izvrsenja
Nacini reguliranja procesa

Glavni naglasak prije izvrsenja
KONTROLA KVAUTETE 101
PI mi i raj
SLIKA 5.2
Demingov knig (iz QC.H4, sir. 35. II)
(Slika 5.1) proccsa konlrole. Kondo smatra da se ispunjavanje ftmkcije pojedinog radnika
tijckom koraka izvrsi takoder sastoji od jednog kruga planiraj, izvrsi, provjeri, djeluj (
Slika 5.2b). Opseg do kojega je zadatak radnika primjereno planiran, odrazava stupanj
radnikove samokontrole. Kiug planiraj, izvrsi, provjeri, djeluj, cesto nazivan Demingov
king, opisao je u Gitlow i dnigi (1989.). (U tom se krugu izraz prouci pooekad koristi
umjesto provjeri.)
Znajtc da druga koncepcija, vlastita kontrola, ilije isto sto i samokontrola. Vlastita
kontrola se odnosi na ispitivanje proizvoda; samokontrola se odnosi 11a proces koji prati
izvrsenje zadatka. O vlastitoj kontroli se raspravlja u Poglavlju 16.
Sad nastavljamo s ispitivanjem koraka u sekvenciji kontrole.
4.6
PREDMET KONTROLE ZA
KVALITETU
Mnogobrojni su predmeti kontrole radi kvalitetc. Na tehnoloskoj razini, svaki dio proizvoda
saslavni dijelovi, jedinice, podsustavi i sustavi - ima znacajke kvalitete. Procesni
uvjeti (npr. vremensko razdoblje, temperatura i procesna oprema takoder imaju znacajke
kvalitete. Takoder, ulazni materijali i usluge imaju znacajke kvalitete. Jos vise p red met a
kontrole kvalitete rutin ecu vanjske sile; klijenti, zakonski propisi i tijela za normizaeiju.
Osim tehnoloskih predmeta kontrole kvalitete postoje i upravljacki predmeti kontrole
kvalitete . To su uglavnom ciljevi ispuujavanja ftinkcije za organizacijske jedinice i
voditelje vczane uz to. Upravljacki se ciljevi protezu na nctehnoloska pitanja kao sto su
odnosi s kupcima, fmancijski trendovi (npr. napredovanje u smanjenju troskova lose
kvalitete),odnosi s uposlenima, te dmstveni odnosi.
102 PLANIRANJE 1 ANAUZA KVAL1TETH
Da bismo idcntificirali i odabraii predmete kontrole kvalitete, primjenjujemo nekoliko nacela:

1. Predmeti kontrole kvalitete trebaju biti usmjereni na kupca. Najvazniji su vanjski knpci
koje utjecu na prihod od prodaje; jednako su vazni i unutamji kupci koje utjecu na
unutarnje troskove. Tablica 5.2 prikazuje primjere predmcta kontrole kvalitete iz
raznih organizacija. Kasnije cemo u ovom poglavlju specificirati te kategorije
defwiranjem jedinica mjere.
2. Predmeti kontrole kvalitete trebaju biti dovoljno ukljucivi da bi vrednovali postojece
organizacijsko ispunjavanje funkcije. Medutim, oni takoder trebaju omoguciti rano
upozorenje na potencijalne probleme.
3. Predmeti kontrole kvalitete trebaju prepoznati obje komponente definicije kvalitete, tj.
oslobodenost od nepotpunosti i svojstva proizvoda. Broj je pogresaka po lisucu linija
racunalnog programa (KLOC) vazan, ali cinjenica da postoje nula pogreske ne znaci da
ce kupac biti zadovoljan racunalnim programom,
4. Potencijalni predmeti kontrole kvalitete mogu se ustanoviti pribavljanjem misljenja od
kupaca i zaposlenih. Kupci se mogu pitati; Kako vrednujete proizvod ili uslugu koju
primate od mene'7 Jedna izdvojena skupina kupaca moze dati vrijedne odgovore.
Opet, mi se upucujcmo kako na vanjske tako i na unutarnje kupce. Svi zaposleni su
izvori ideja, ali zaposleni koji imaju neposredan kontakl s vanjskim kupcima mogu biti
plodonosan izvor stvaralackih ideja o kontroli kvalitete.
5. Predmete kontrole kvalitete moraju razmatrati oni koji ce biti mjercni kao punova- Ijani,
prikladni i iakorazumljivi kad se prctvore u brojke. To su sigurno lijepe zamisli. Ali u
stvarnosti one mogu biti prilicno varave.
TABLICA 5.2
Kategorije predmeta kontrole
Proizvotlac etektronike
Banka
Kvalileta dokumenuta
Kvaliteta racunalnoga programa
ICvaliteta sklopova
Kvaliteta procesa
Kvaliteta sustava
Poslovanje
Bankovno poslovanje na malo
Komercijalno bankovno poslovanje
Ki'editna kartica i ATM kartica
Financije i ulaganje Ljudski resursi
Informacijske usluge Adminislracija
KONTROLA KVALITI2TE 103
5.4
JEDINICE MJERE
Radi kvantificiranja potrcbno je stvorili sustav mjerenja koji se sastoji od:

Jedinice mjere\ odredena velicina nekog svojstva kvalitete koja omogucuje vrednovanje
log svojstva u brojkama,
Senzor: meloda Hi instrument koji moze provesti vrednovanje i izrazili nalaze u
brojkama pomocu jedinice mjere.
Jedinice mjere za ispunjavanje funkeije proizvoda i procesa obicno se izrazavaju pomocu tchnoloskih izraza; na primjer, iskoristenjc goriva mjeri se pomocu prijedene
razdaljine po volumenu goriva; pravodobnost se usluge izrazava u minutama (salima,
danima, itd.) potrebnim da sc usluga pruzi.
Jedinice mjere za nepotpunosti proizvoda obicno imaju oblik raziomka:
Broj pojava
Prilika za pojavu
Brojnik se moze izrazili kao nedostaci na milijun, broj propusta u praksi, ili troskak
odgovornosli u garaneijskom roku, Nazivnik se moze izrazili kao: broj proizvedenih jedinica, dolarski iznos prodaje, broj jcdinica u usiuzi ili duljina vremena u usluzi.
Teze je kreirati jedinice mjere za svojstva proizvoda. Broj i raznolikost lib svojstava
moze bill velik. Ponekad je izmisljanje nove jedinice mjere zanimljiv lehnicki izazov. U
jednom primjeru, proizvodac novorazvijenog polistirenskog proizvoda Irebao je smis- liti
jedinieu mjere i senzor za vrednovanje jednog vaznog svojslva proizvoda. Nakon toga je
bilo moguce mjerili lo svojstvo proizvoda, kao i konkurencijskog proizvoda, prije pustanja
proizvoda u proizvodnju. U diugom je slucaju postupak branja graska u polju zahtijevao
razvijanjc jedinice mjere za osjetljivost i pronalazak mjeraca osjetlji- vosli. Stvorena je
brojeana skala i izvrsena su mjerenja na polju kako bi se utvrdilo kada je grasak bio spreman
za branje,
Tablica 5.3 prikazuje primjere jedinica mjere za jednu proizvodnu organizaeiju i je~
dnu usluznu organizaeiju. Treba imati na uniu da je za mnogc usluzne djelatnosli vrijeme
koje je polrebno za pruzanje usluge vanjskom kupcu, odkicujuca jedinica mjere.
Cesto postoji odredeni broj vaznili svojstava proizvoda. Da bismo razvili sveobuhvatnu jedinieu mjere, Irebamo uslanovili vazna svojstva proizvoda i onda odredili relalivnu vaznost svakog svojslva. U uzastopnim mjerenjima svako svojstvo prim a odredeni
broj bodova. Sveobulivatna se mjera izracunava kao izmjereni prosjek bodova za sva
svojstva. Taj je pristup prikazan u Tablici 2.6. Za korislenje takvog prislupa za povremena
ili stalna mjerenja, moraju se navesti neka upozorenja (Early, 1989.). Prvo, relativna vaznost
svakog svojstva nijc precizna i moze sc uveliko mijenjati tijekom vremena. Drugo,
poboljsanje u odredenim svojstvima moze rezultirati poboljsanom sveobuhvatnom mjerom,
ali moze prikriti pogorsanje u jednom svojslvu kojc je vrlo znacajno.
104 PLANIRANJli i ANALIZA KVALiTBTB
TABLICA 5.3
Jedinice mjereprinijeri
ProizvodaiS elektronike
Banka
Kvaliteta dokumenta
Poslovanje
Nedostaci na tisucu formatiziranih

izlaznih straniea
Kvaliteta racunalnog programa
Broj kasno dostavljenih izvadaka

Ukupan broj izractenih izvadaka
Bankovno poslovanje na malo
Ispravljanje nedostataka na tisucu

nerazjasnjenih izvora izvadaka
Broj ulaznili pogresaka blagajnickog pomocnika

Ukupan broj unosenja blagajnickog pomocnika
Kvatiteta sklopova
Komercijalno bankovno poslovanje
Broj uklanjanja na terenu
Placanja pogresno otpremljenog zajma

Ukupna placanja zajma
Kreditne kart ice i ATM kartice
Kvaliteta procesa
Funkcionalne dobiti
Kvaliteta sustava
Broj pogresnih unosenja Ukupan broj transakcija

Financije/investiranje
Ukupni ispadi
Broj ispravki u poslovanju Broj sklopljenih poslova

Ljudski resursi
Nepopunjene rekvizici je u 30 dana Ukupan broj
rekvizicija
Informa tivne us luge
Informativni sustav za klijente (CIS) izvan funkcije
Ukupno vrijeme informalivnog sustava za klijente
Adininistracija
Broj nedovrsenih radnih ttsluga
u roku od 10 dana
Broj dovrsenih radnih usluga
5.5
POSTAVLJANJE CILJA ZA PREDMET KONTROLE
Svaki predmel kontrole mora imati cilj kvalitete, tj. trcba biti usmjeren k cilju kvalitetc.
Tablica 5.4 prikazuje primjere predmeta kontrole i s tim povezanih ciljeva za mnogo
predmeta kontrole koji se krecu od onili za proizvode, procese i odjele do cijele organi-
KONTROLA KVALITETR 105
TABLICA 5.4 Subjekti kontrole i ciljevi
Subjekti kontrole
Pouzdanost proizvoda
Temp era (lira lema kod
procesa valnog lemljenja
Broj pogresaka u odjelu
Polozaj kvalitet
na trzistu
Ciljevi
Minimalno 500 sati srednjeg vreniena
izmedu manjkavosti
500F
Maksimalno 2 na 1000 dokumenata
Po kvaliteti jednak s
konkurentima A i B
zacije. Ovo se poglavlje usredotocuje na ciljeve koji sc nalaze na poslovnim razinama;

Odjeljak 6.5, Ciljevi kvalitcte" prikazuje ukupne ciljeve kvalitele u tvrtki.
Da bi sc postavili poslovni ciljevi kvalitele, moraju se zadovoljiti odredeni kriteriji.
Ciljevi trebaju biti:
*
Pravno valjani: da imajn sluzbeni status

Mjerljivi: brojke pomazu jasnoci
Dosfizivi: uz umjeren napor
Nepristrcmi: za sve pojedince na istoj razini
Kod postavljanja ciljeva kvalitele na raspolaganju je nekoliko osnova prelhodno

ispunjavanje funkcije, inzenjerska proucavanja, te konkurcncijsko trziste. Sljedeca poglavlja u ovoj knjizi daju prikazc i metode, Razvijanje ciljeva kvalitele tvrtlce na poslovne ciljeve prikazauo je u Odjeljku 6.5 pod naslovom" Razvijanje ciljeva
5.6
SENZOR
Vecina je senzora projektirana da omoguci informacije pomocu jedinica mjere. Za po~

slovne predmete kontrole senzori su obicno tehnoloski instrument} ili ljudi koji sluze kao
instrument! (npr., kontrolori, nezavisni kontrolori); za upravljacke predmete senzori su
sustavi podataka.
Postoji stalan trend da se senzorima daju dodatne funkcije povratne veze: biljezenje
podataka, obrada podataka, usporedivanje ispunjavanja ftmkcije s normama, te pokretanje
popravnog djelovanja u procesu.
Usprkos brojnosti p red met a kontrole, relativno je potrebno malo ljudi da provo de
proces kontrole. Zamislite piramidu predmeta za kontrolu; nekoliko vitainih kontrola
provode nadzornici i voditelji; drugi segment provodi radna snaga; s preostalom vecinom
predmeta kontrole rukuju neljudska sredstva (stabilni procesi, automatizirani procesi,
servomchanizmi).
106 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVAL1TETE
Bez sumnje senzori moraju biti ekonomicni i jednostavni za koristenje. Takoder, posto
senzori daju podatke koji jedan za drugim mogu dovesti do kriticnih odluka o proizvodima
i procesima, ona moraju biti locna i precizna. Znacenje, mjerenje, utjecaj na tocnost i
preciznost raspravljaju se u Poglaviju 18.
5.7
MJERENJE STVARNOG ISPUNJAVANJA FUNKCIJE
U organiziranju kontrole lcorisno je ustanoviti ograniceni broj postaja za konlrolu radi

mjerenja. Svakoj takvoj postaji kontrole daje se odgovornost za provodenje koraka poyratne veze za odabrani pop is subjekata kontrole. Kriticki pregled brojnih postaja kontrole
otkriva da su one obicno smjestene na jcdnoj od nekoliko glavnih dodirnih toeaka:
* Kod promjene sudske vlasti, npr, gdje sc proizvod salje izmedu tvrtki ili izmedu velikih
odjcla
Prije kretanja na nepovratni put, npr. odobrenje za kretanje prije proizvodnje
* Nakon stvaranja kriticne kvalitete
Kod dominantnili procesnih varijabli, npr. nekoliko vitalnih
8
Kod prirodnih prozora za kontrolu ekonomicnosti
Izboru postaja kontrole pomaze izrada dijagrama loka sto pokazuje napredovanje
dogadaja kroz kojc jc proizvod proizveden.
Bitnoje mjeriti kvalitetu proizvoda koji ide vanjskom kupcu (konaciii prihod), a!i i
kvalitetu na prethodnim toekama u procesu, ukljucujuei prihod na pocetku.
Na Slici 5.3 100 ulaznih jedinica ulazi u proccs. Nakon operacija A, B i Cprovodi se
kontrola; 87 prihvatljivih jedinica nastavljaju do operacije Z), 8 jedinica se vraca u proces
u prethodnim operacijama, a 5 se jedinica odbacuje. Prvi je prihod tako 87 posto. Nakon
operacija D i E provodi se druga kontrola; 82 su prihvatijive jedinice (od 87) spremne za
dostavu, 2 se vracaju u proces, a 3 se jedinice odbacuju. Pod pretpostavkom da su sve
jedinice koje su vracene u proccs prihvatijive, konacni rezultat je 92 (82 + 8 + 2), ili 92
posto od pocetnog uiaza. Mozete primijeliti kako mjerenje prihoda na nekoliko mjesta
naglasava nekoliko prilika za poboljsanje. Ova koncepcija vrijedi za proizvodnc i
neproizvodne procese. Nemojte dopustiti da razlicito nazivlje (npr. kontrola u odnosu na
provjeru) ucini koncepciju nejasnom. Na primjer, u jednoj organizaciji za razvijanje
racunalnih programa prosjecan broj pogresaka u racunalnim programima iznosio je oko
dvije pogreske na tisucu linija programa neposredno prije dostava kupcu. Prosjecna razina
pogresaka, medutim, kad se one mjere ranije u procesu razvoja, bilo je 50 pogresaka na
tisucu linija programa. Bila su potrebna ogromna novcana sredstva za izdvajanje tih
pogresaka. Ironicno je to da jc ravnatelj te organizacije bio nesvjestan tog prihoda na
pocetku sve dok to nije otkrio jedan konzultant.
KONTROLA KVAUTETE 107
Odbaceim,
sknrl,
itd.
87
Priliod na pocclku =-------- = O.S7

100
3
Odbacenn,
Skarl,
itd.
KonaCni priliod 92 _ naktm
poboljSimja joo
A, B, C, D, E: operacije ili zailuoi 1:

Konlrolc, provjcrc, krilicki prcpledi
SUKA 5.3
Priliodi na pocelku i konaCni priliod (A; 13; C; D; E; = opcracije ili zadaci; 1 = konirole, provjere, krilicki pregledi).
Za svaku jedinicu kontrole, polrebno je deilnirali posao icoji se treba uciniti: kojc
predmele kontrole Ireba mjeriti, ciljevi i liorme koje treba udovoljiti, postupke, instrumenle koje treba koristiti, podatke koje treba biljcziti, te odluke koje treba donijeti,
ukijucujnci krilerij i odgovornost za donosenje svake odluke.
Zastavicasti dijagram (Slika 5.4) jedan je novouvcdeni prikaz kako se mjercnje moze
kombiuirati s predmetima kontrole radi pracenja poboljsanja. Taj dijagram pim- jenjuje
podatke mjerenja u kombinaciji s Pareto koncepcijom i tizrocno-posljedicnim dijagramom
(oba su prije prikazana u Poglavlju 3).
Sveukupni predmct kontrole (smanjenje vremena strojne obrade) podijeljen je u pel
glavnih predmeta, npr. poboljsanje postupka strojne obrade. Svaki se glavni predmet onda
dalje dijeli na sekundarne predmete, npr. poboljsanje operacije, Ciljevi su za svaki predmet
prikazani crtkano na graftkonima, a onda se graficka biljeska ispunjavanja funkcije
prikazuje na islim grafikonima. Dijagrami postaju temelj za kriticki pregled odgo- vornog
voditelja, a i za djelovanje ako posloji znacajno odstupanje od cilja.
5.8
TUMACENJE RAZLIICE IZMEDU STVARNOG ISPUNJAVANJA

EUNKCIJE I CILJA
Ovaj korak kontrole procesa sastoji se od usporedivanja mjerenja s ciljem i odlucivanja o

tome je li svaka razlika dovoljno znacajna da opravda djelovanje.
SLIKA 5.4
Prinijer zastaviSastog dijagrama (Pmtzeto odKoiuki, l9S8.,str.35.F.M.)
Statisticko znacenje
Utvrdena razlika izmedu ispunjavanja fimkcije i cilja moze biti rezultat (1) stvarnc razlike
zbog nekog uzroka, ili (2) ooite razlike koja proizlazi iz slucajne varijacije. Ta- koder,
razlike se izmedu mjerenja i cilja lie trebaju promatrati odvojeno. Poznavanje
SLIKA 5,5
Kontrolna karta
modela raziike kroz vrijeme bitno je za donosenje ispravnih zakljucaka. Na Slici 5.5
mjerenja kod // i B, te trend kod C predstavljaju stvarna (statist icki znacajna) odstupanja od cilja; ostala se mjerenja izvode zbog slucajne varijacije. Slika 5.5 jc statisticka
kontrolna karta jedno od elegantnili statislickih pomagala koja se koriste za vrednovanje statistickog znacenja.
Kontrolna karta je graficka usporedba podataka o ispunjavanju funkcije procesa prema izracunatim kontrolnim granicama povucenim kao granicne crtc u karti. Podaci o
ispunjavanju funkcije procesa obicno se sastoje od grupa mjerenja (racionalne podgrupe) odabranili u uobicajenoj sekvenciji proizvodnje.
Primarna je upotreba kontrolne karte otkiivanje prenosivih uzroka varijacije u procesu. Izraz prenosivi uzroci ima posebno znacenje i bitno je razumijevanje tog znacenja
radi razumijevanja koncepcije kontrolnih karti (vidjeti Tab lieu 5.5).
Procesne su varijacije dokazane sa dvije vrste uzroka: (1) slucajnog, tj. iskljucivo radi
slucajnosti, i (2) prenosivog, tj. radi odredenih posebnih uzroka. Tdealno uzimajuci,
samo bi slucajni (takoder nazvani obicni,,) uzroci trebali biti prisutni u procesu. Za proccs
koji radi bez prenosivih uzroka varijacije, kaze se da je u stanju statisticke kontrole sto se
obicno skracuje" pod kontrolom.
Kontrolna se karta razlikuje u slucajnim i prenosivim uzrocima varijacije kroz izbor
kontrolnih granica. One se izracunavaju iz zakona vjerojatnosti na taj nacin da se za visokonevjerojatne slucajne varijacije pretpostavlja da nisu zbog slucajnih uzroka, vec zbog
prenosivih uzroka. Kad stvarna varijaeija prijede kontrolnu granicu, to je znak da su
prenosivi uzroci usli u proces i proces se treba istraziti. Varijaeija unutar kontrolnih granica
znaci da su samo slucajni uzroci prisutni.
Vazne prednosti statisticke kontrole i mctodologija konstmiranja i tumacenja kontrolne
karte dane su u Poglavlju 17 Statisticka kontrola procesa.
TABLICA 5.5
Razlikovanje shicajnih i prenosivih uzroka varijacije
Slucajni (obiiini) uzroci
Prenosivi (posebni) uzroci

Opis
Sastoje se od mnogo pojedinactiih uzroka

Svaki pojedini slucajni uzrok rezultira
neznatnom kolifiinom varijacije (ali mnogo
slutSajnih uzroka zajedno stvaraju ukupno
znatnu varijaciju.)
Primjeri su ljudske varijacije u postavljanju
brojcanika instrumemita za konfrolu; blage
varijacije strojeva; blage promjene u
sirovinama
Sastoji se od jednog ili samo nekoliko

pojedinactiih uzroka.
Svaki prenosivi uzrok moze
rezultirati velikim brojem
varijacija
Primjeri su lose postupanje operatera,
pogresno postavljanje, ili serija sirovine
s nedostatkom
'nimai?enjc
Stucajna se varijacija ne moze ekonomicno
ukloniti iz procesa
Promatranje unutar kontrolnih granica
slucajnili varijacija znaci da se proces ne
treba prilagodavati
Uza samo slucajnu varijaciju proces je
dovoljno stabilan za korislenje postupaka
uzorkovanja za predvidanje kvalitete
ukupnc proizvodnje ili za izradu studija
za optimiziranje procesa.
Prenosna se varijacija moze ustanovili;

ustanovhi; djelovanje radi uklanjanja
uzroka obicno je ekonomski opravdano
Promatranje izvan kontrolnih
granica znaci da proces treba
istraziti i ispraviti
Uz prisutnost prenosive vari jacije proces
nije dovoljno stabilan za koristenje
postupka uzorkovanja za predvidanje.
Kontroina karla ne samo da vrednuje slalisticko znacen je, vec takoder upozoi ava na
probleme koji bi mogli imali veliko ekonomsko znacenje.
Ekonomsko znacenje
Ciiijenica da je raziika izmedu mjerenja i cilja statisticki znacajna, ne znaci da ce se poduzeti popravno djelovanje. U nekim su tvrtkama razlike, cesto u obliku nesukladnosti,
toliko brojne da je polrebno ustanoviti prioritete za djelovanje na osnovi elconomskog
znacenja i s lim povezanih paiametara. U siluaeijama gdje je nesukladnost velika, uobicajeno je dokumentirati slucajeve i stvoiiti mehanizam za donosenje odluka. Obradil
cemo to u Poglavlju 18.
KONTROLA KVALtTIiTB 111
5.9 DJELOVANJE PREMA RAZLICI

U zavrsnom koraku povratne veze djeiuje se zbog vracanja procesa u stanje zadovoljavanja cilja. Djelovanje moze biti potrebno za tri razlicite vrste uvjeta:
1. Uklanjanje trajnih vrelci nepotpunosti. Povratna veza nije prikladan nacin bavlje- nja
takvim trajnim problemima. Umjesto toga treba primijeniti proccs poboljsanja kvalitete
kako je to opisano u Pogiavlju 3.
2. Uklanjanje povremenih izvora nepotpunosti Povratna je petlja dobro projektirana za tu
svrhu. U takvim povrcmenim slucajevima glavno je pitanje koje su promjcne
uzrokovale pojavu povremene razlike. Otkrice tih promjena i djelovanje za ponovno
uspostavijanjc kontrole, obicno se moze izvesti lokalnim nadzorom rada uz koristc- nje
postupaka za ofkrivanjem smetnji. (Vidjeti sljedeci tekst.).
3. Neprekidno reguliranjeprocesa radl smanjenja varijacija . (Vidjeti daljnji tekst.)
Otkrivanje smetnji
Otkrivanje je smetnji (gasenje pozara) dijagnoza i popravno djelovanje koje se primjenjuje na povremene (ne trajne) smctnjc. Nedjelatno otlaivanje smetnji moze rezultirati
propustom da se zadrzi steceno. Potrebua su ista dva puta" (dijagnosticki i popravni), ali
svalci je mnogo jednostavniji od trajnijih smetnji. Povremena smctnja je rezultat neke
suprotne promjcne, pa je tako dijagnosticki put onaj koji otkriva kakva jc bila ta suprotna
promjena. Popravni put uklanja olkrivenu suprotuu promjenu tako da vraca postojece stanje
(status quo).
Konstruktiviii postupak za otkrivanje smetnji
Korporacija Monsanto (bez datuma) opisuje pristup korak po korak za pronalazenje uzroka
odstupanja izmedu ocekivanog i stvamog ispunjavanja funkcije.Taj pristup prvo opisuje
odstupanje i potrage za mogucim uzrocima, a onda odreduje stvarni uzrok. To se radi u
sedam koraka:
1. Utwdiie odstupanje. Pitanja se postavljaju radi ustanovljavanja pojedinacne djclatnosti
i pojedinacnog predmcta ili grupe predmeta s tim u vezi. Koji je predmet (ili grupa
predmeta s tim u vezi) obuhvacen? Koja je djelatnost? Da li itko zna uzrok tog
odstupanja?
2. Specificirajte odstupanje. Priroda odstupanja je opisana pomocu onoga sto je
obuhvaceno odstupanjem i sto nije obuhvaceno. Pitanja o odstupanju obuhvacaju: sto,
gdje, kada i koliko. Analiza stupaca nije obulivaceno moze uvcliko umanjiti broj
mogucih uzroka.
3. Ustanovite jedinstvcne znacajke odstupanja. To se radi pomocu matrice (Slika 5.6).
112 PLANIRANJE I ANALFZA KVALtTETE
Obuhvaceno je
Nije
Jedinstvene znacajke Promjene
obuhvadeno stupe a "Obuhvaceno je"
Sto?
Gdje?
Kada?
Kotiko?
SLIKA 5.6
Analiza odstupanja (Iz QCH4, sir. 22.71)
4. Tragajte za promjenama. Koristt se matrica i postavlja se pitanje Sto onda, ako se bilo
sto promijenilo uokolo ili o toj jedinstveiioj znacajki? Odgovori se upisuju u stupac
Promjene
5. Otkrijte moguce uzroke. Za svaku promjenu postavlja se pitanje Kako je ta promjena
mogla prouzrociti odstupanje?
6. Ispitajte moguce uzroke u odnosu na specifikaciju. Usporedite svaki moguci uzrok s
informacijom u stupcima Obuhvaceno je i Nije obuhvaceno i vidite je li uzrok
spojiv s informacijom.
7. Potvrdiie uzrok. Pokusajte ponoviti odstupanje koristeci najvjerojatniji uzrok, ili
uklonite odstupanje ispravljanjem najvjerojatnijeg uzroka.
Radno se osoblje moze poducili kako koristiti ove vrste pristupa, kako bi sami otkrili
smetnje. Razradu su tog pristupa predstavili Kepner i Tregoe (1981).
5,10
NEPREKIDNO REGULIRANJE PROCESA
Radno osoblje (tj. Ijudi koji vode proces) zele djelatan nacin neprekidnog reguliranja
procesa, kako bi smanjili odstupanja od cilja. Da bi se osigurali djelatni mehanizmi
reguliranja, pomoci ce sljedeca nacela:
Svaki rezultat znacajke proizvoda (subjekt kontrole kvalitete) treba se povezati s jednom
ili nekoliko procesnih varijabli.
Trebaju se omoguciti sredstva za prikladno prilagodavanje procesnih varijabli.
* Mora postojati predvidljiv, jasan odnos izmedu velicine promjene u postavljanju
procesne varijable i rezultirajuce velicine posljedice na znacajku proizvoda.
U praksi, na zalost, spoznaja o stvarnim odnosima izmedu procesnih varijabli i rezultata proizvoda desto je slaba. Ova se pitanja kasnije raspravljaju u Odjeljku 16.2
Kriticki pregled projekta procesa.
Elementi povratne veze, raspravljani u ovom poglavlju su univerzalni. Ne samo sto se

koncepcije mogu primijeniti na proizvodne i usluzne djelatnosti, vec se one primjenjuju
na izvrsne i operactjske aktivnosti unutar svih industrija.
SAZETAK
Kontrola je proces koji se koristi zato da se zadovolje nonne.
Kontrola podrazumijeva univerzalni redoslijed koraka: izbor subjekta Icontrole, izbor
jedinice mjere, poslavljanje cilja, pronalazenje senzora, mjerenje ispunjavanja funkeije,
tumacenje razlike izmedu stvarnog ispunjavanja funkeije i cilja te djelovanje prema
razlici. Mjerenje je jednostavno vrelo djelovanja.
Samokontrola obuhvaca Iri elemenfa: ljudi moraju znati sto se od njih ocekuje da rade;
znanje o njihovu ispunjenju funkeije i sredstvima za reguliranje njihova ispunjavanja
funkeije,
c
Otkrivanje je smetnji dijagnosticko i popravno djelovanje koje se primjenjuje na
povremene smetnje.
ZADACI
5.1 Odaberite specifican zadatak koji ste redovito obavljali za jednu organizaeiju. Za taj
zadatak proeijenite stupa nj do kojeg su zadovoljena tri kriterija za samokontrolu.
5.2 Intelvjuirajte nekoga tko redovito obavlja odredeni zadatak za neku organizaeiju, Objasnite toj osobi tri kriterija samokontrole i dokumentirajte stupanj do kojeg je kriterij zadovoljen prema niisljenju osobe koja obavlja zadatak.
5.3 Stavite se u ulogu kupca bilo kojeg proizvoda-robe ili usluge, Ustanovite najmanje
cetiri subjekta kontrole kvalitete u odnosu na kvalitetu koja je za vas kao kupca znacajna i
koje bi dobavljac trebao mjeriti. Za svaki subjekt kontrole kvalitete predlozite jedinicu
mjere.
5.4 Postavite se u ulogu viseg menedzmenta u bilo kojoj organizaeiji koja proizvodi robu
ili pruza usluge. Ustanovite najmanje cetiri subjekta kontrole kvalitete vezana uz
kvalitetu koja su znacajna za interno organizaeijsko ispunjavanje funkeije, a koje
organizaeija treba mjeriti. Za svaki subjekt kontrole kvalitete predlozite jedinicu
mjere.
5.5 Odaberite proces koji se sastoji od niza zadataka unutar jedne organizaeije. Ustanovite
lokaeiju i podatke koji su prikupljeni o subjektima kontrole kvalitete vezanim uz
kvalitetu tijekom cijelog procesa.
5.6 Intervjuirajte nekoga tko redovito obavlja proizvodni zadatak koji ukljucuje
provodenje povremenih mjerenja na nekom proizvodu ili procesnoj znacajki, te
obavlja usporedbu s nekom specifikacijom. Odredite kako osoba donosi svalai od
dviju odluka:
(o) Koliko je veliko odstupanje mjerenja od specifikacije dopusteno prije nego sto
osoba djeluje da prilagodi proces.
(b) Ako je prilagodavanje procesa potrebno, koja se velicina prilagodavanja izvodi?
114
PL AN! RAN JB I ANAL1ZA KVALITBTB
LITERATURA
Early, John F, (1989). Strategies lor Measuring Service Quality, ASOC Quality Congress Transactions,
Milwaukee str. 2-9
Gitlow, Howard, Shelly Gitlow, Alan Oppcnheim i Rosa Oppenlieim (1989). Tools and Methods for the
Improvement of Quality, Homewood, lllions, str. 18-24, 159-162.
Kepner, Charles H. i Benjamin B. Tregoe (1981). The New Rational Manager, Princeton Research Press,
Princeton, N.J.
Kondo, Yoshio (1988). Quality in Japan, QCH4, Odjeljak 35F.
Monsanto Company (undated). Managerial Analytics Pocket Manual, Monsanto Company, St. Louis,
Missouri.
Taguchi, G. (1978). Off-Line and On-Line Quality Control Systems", International Conference on Quality Control, Japanese Union of Scientists and Engineers, Tokyo, str. B4-T do B5-5.
DODATNA LITERATURA
Izvjeslaj o kvaliteti m izvrsne funkeije: QCH4, str. 8.8-8.20.
Kontrola procesa: Juran, J. M, (1964), Managerial Breakthrough, McGraw-Hill, Inc. New York, 1964.,
Poglavlja 12-20,
Ciljcvi svrhe kvalitete: QCH4, str, 5.15-5.18
Mjerenje; Juran, J, M. (1988). Juran on Planning for Quality, Poglavlja 5,6,
Sink, D. Scott (1991). The Role of Measurement in Achieving World Class Quality and Productivity
Management, Industrial Engineering, lipanj, str. 23-29.
POGLAYLJE
6
STRATESKO
UPRAVLJANJE
KV ALITETOM
6.1
ELEMENTI STRATESKOG
UPRAVLJANJA
Stratesko upravljanje kvalitetom (Strategic Quality Management = SQM) proces je ustanovljavanja dugorocnih ciljeva kvalitete i odredivanja pristupa za postizanje till ciljeva.
Stratesko upravljanje kvalitetom (SQM) razvija, primjenjuje i vodi visi menedzment.
Ispitat cemo osnovne elemente strateskog plana i onda vidjeti kako se moze integri- rati
parametar kvalitete. Sljedeci elementi omogucuju siroko priiivacen okvir:
8
Definiiajte misiju nase organizacije 8

Analizirajte mogucnosti i prijetnje 8
Analizirajte nase prednosti i ncdostatke 8
Odredite i vrednujtc alternativne strategije 8
Odaberitc jednu sfrategiju 8 Razvijte ciljeve
8
Izradite detaljnc kratkorocne plauovc
115
116 PLANIRANJE i ANALIZA KVALITETE
* Prevedite planove u proracune

Pratite ispunjava funkcije
Obicno, plan obuhvaca petogodisnje razdoblje s jasnim uvjetima, s prvom godinom u
nekoliko detalja.
Below i drugi (1987.), te Thompson i dmgi (1990.) objavili su radove koji su korisna
literatura sto detaljno razraduju open koncepciju strateskog planiranja. Delaplane (1987.)
raspravlja o ugradnji kvalitete u strateskoplaniranje u proizvodnoj organizaeiji.
Odredeni pristupi strateskom upravljanju kvalitete jos se uvijek razvijaju, ali nekoliko
je elemenata ipak temeljno:
1. Usredolocenje na potrebe kupaca koje obuhvaca prednosti, slabosti, moguenosti i
prijetnje jezikom strateskog upravljanja SWOT analizu. Ako postoji znacajna
razlika, onda se moraju odrediti specificni ciljevi i djelovanja sto nazivamo
anaiizom jaza. Ponekad usredotocenje na potrebe kupaca stvara strategyu kvalitete
koja vodi k jedinstvenoj konkurentskoj prednosti.
2. Upravljanje viseg menedzmenta da bi se razvili ciljevi kvalitete i strategije.
3. Prevodenje strategy a u godisnje poslovne planove.
4. Djelovanja linijskih odjela umjesto oslanjanja na Odjel za kvalitetu.
Ove ce elemente prikazati tri dolje navedena primjera.
6.2
POVEZIVANJE KVALITETE SA
STRATESKIM UPRAVLJANJEM
Jedan od autora prilagodio je temeijne elemente strateskog planiranja radi obuhvacanja

parametra kvalitete. U dolje navedenom modelu prikazat ce se koraci laoz slucaj iz General
Electric (Utzig, 1980.). Na taj je nacin model zapravo uopcavanje slucaj a. Model se
primjenjuje na odredeni proizvod, ili proizvodnu liniju, proizvod X:
Primjer, General Electric bio je proizvodac uz minimalne jedinicne troskove, ali je
tvrtka gubila udio na trzistu.
Korak 1: Koj i su Tina nc ij ski ciljevi za pro iz vo d A?
Kratkorocni finaneijski cilj bio je profit od najmanje 25 posto; petogodisnji cilj na
kumulativni neto prihod bio je 120 milijuna dolara.
Korak 2\ Koji je nas sadasnji cilj kvalitete s obzirom na konkureneiju?
Cilj je bio isti kao za konkurente i i B.
Korak 3: Koji su kljucni chnbenici kvalitete koji utjecu na odluku potencijalnih kupaca o
kupovini?
Istrazivanje je trzista pokazalo da su cimbenici za proizvod X bili pouzdanost,
ucinkovito ispunjavanje funkcije, trajnost, lakoca kontrole i odrzavanja, lakoca povezivanja i ugradnje, te posluzivanje proizvoda.
STRATESKO UPRAVLJANJE KVALITETOM
117
TABLICA 6.1
Mjerenja tcmeljena na kupcu
Svojstva proizvoda
Pouzdanrad
Ucinkovito ispunjavanje funkcije
Trajnost/vijek trajanja
Lakoca kontrole i odrzavanja
Lakoca povezivanja i ugradnje
Posluzivanje proizvoda
Prosje^no
vrednovanje
znacajnosti
Ocjcne ispunjavanja
funkcije konkurenata
GE
9.7
9.5
9.3
8.7
8.1
8.8
8.8
8.3
8.9
9.3
9.4
9.5
9.0
9.2
9.4
8.3
8.4
8.1
9.1
9.0
8,9
8.6
8.S
9.2
Korak 4: Kako usporedujemo konkurenciju po svakom kljucnom cimbeniku?

Iznenadujuci reziiltal prikazan jeu Tablici 6.1. Moze se primijetiti da je GE (General
Electric) ocijenjen najnize po svakom od sest cimbenika. Naravno, rezuitatima se nije
vjerovalo sve dok nije tri puta obavljeno proucavanje. Mozete li zamisliti kakva je bila
kritika toga proucavanja?
Korak 5: Je li itko ima jedinstvenu konkurentsku prednost u kvaliteti?
Tablica 6.1 pokazuje da je konkurent A bio najbolji po svih 6 cimbenika.
Korak 6: Koji su interni reznltati u kvaliteti?
Troskovi propusta bili su niski, a i zalbe su bile na niskoj razini. Na taj nacin tradicionalno proucavanje troska slabe kvalitete ne bi pokazalo ozbiljnost problema.
Korak 7: Koji su alternativni ciljevi kvalitete s obzirom na konkurenciju?
Proucavanjem koristi i troskova ispitano je nekoliko alternativa. Odluceno je da se
postojeci cilj (biti jednak po kvaliteti s konkurentima A i B) treba zadrzati.
Korak 8: Za odabrani cilj, koji su ciljevi za odjele potrebni za postizanje promjena razine u
kljiicnim cimbenicima?
Novi su ciljevi bili potrebni u odjelima projcktiranja, proizvodnje, posluzivanja i odjelu osiguranja kvalitete.
Korak 9: Koji se planovi za odjele moraju razviti?
Ciljevi su pretvoreni u osobitosti kao sto su ojacanje magnetske konstnikcije kako bi se
poboljsala pouzdanost, omogucavanje toplinske obrade lcoje su vise ujednacene, uvodenje
posebnog programa poducavanja za tehnicare u posluzivanju, te provodenje dodatnog
ispitivanja vijeka trajanja na proizvodu.
Korak 10: Koji su izvori potrebni?
Nakon uobicajenog daj-uzmi pregovaranja, odobreni su odgovarajuci izvori. Sjetite
se da je pokretacka snaga u ovom modelu (korak 1) bio profitni cilj, a lie cilj kvalitete.
Konkurencijska analiza, kad se promatra u svjetlu profitnog cilja i ponovnog stjecanja
udjela na trzistu, bila je odlucujuca u mijenjanju prednosti i dodjeljivanju potrebnih izvora.
Poslovno planiranje, ukljucujuci korake 8, 9 i 10, ucvrstilo je strategiju kvalitete na svoje
mjesto. Sve to dovelo je do uspjesnog rezultata.
118 PLANIRANJli i ANAL1ZA KVALITETE
U jednom, pak drugom prislupu, poslovna je skupina za proizvod procesne industrije
odlucila ugraditi pitauja kvalitete u svoj redovni proces strateskog pianiranja. Kor- poracija
je imala ustrojeni proces za stratcsko planiranje koji je poslovna jedinica treba la primijeniti
na svoje proizvode.
U tom je procesu razvijen petogodisnji strateski plan s jasnim uvjetima, s prvom
godinom specificiranom u nckoliko dctalja. Proces je godisnje ponavljan.
Clanovi poslovne skupine prvo su naucili neke suvremene predodzbe upravljanja
kvalitetom. Sudjelovali su u prakticnom poducavanju kojim su odredene predodzbe bile
predstavljene i odmah se raspravljalo kako odluciti o vrijednosti promalranog proizvoda.
Primjeri till predodzbi ukljucivali su cimbenike kvalitete koji su utjecali na od- luIce
kupovanja, dodatne troskove vezane uza slabu kvalitetu, istrazivanje trzista radi kvalitete,
ciljeve kvalitete, procese kvalitete, ltd.
Postavljena su potencijalna pitauja i dodijcljena clanovima skupine radi daljnje obrade
i podnosenja izvjestaja. Nakon rasprave, ustanovljena su cetiri pitauja koja su se odnosila
11a kvalitetu kao vrijedna za ukljucivanje u cjelovitu vjezbu strateskog pianiranja. Na
primjer, jedno se pitanje odnosilo na to da u budueem planiranju proizvod a treba staviti
veci naglasak 11a vrijednost (spajanje kvalitete i cijene) nego samo 11a kvalitetu, Ovo je
pitanje imalo vrlo znacajan utjecaj 11a pH hod od prodaje.
U tvrtki Carolina Power and Light, srcdnji su voditelji bili izvor ulaznih podataka u
razvoju strategije (Allen i Bailes, 1988.). Odrzani su brojni sastanci radi ustanovljavanja
kritionih predmeta koji su bila prepreka kvaliteti. Ustanovljeno je vise od 100 predmeta. Taj
broj smanjen je na 22 predmeta, kao sto su npr. poostreno vodstvo, zapovijedanje i kontiola
od strane viscg menedzmenta. Nakon toga, su odrzani sastanci radi razvijanja ciljeva za
rjesavanje 22 predmeta. Rezultat je toga biio 297 ciljeva, npr. osjecaj jedinstvenosti svrhe,
ocita obveza prema zajednickoj misiji i vjerovanjima, Konacno, ciljevi su grupirani u cetiri
makrostrategije: komunikacije, promjena lail- ture i stila upravljanja, priznanje i
nagradivanje, te obrazovanje i poducavanje. Za svaku od tih cetiriju strategija koristena je
metoda mozgovna oluja (prikupljanje ideja) za ustanovljavanje predmeta djelovanja koji
su omogucili okvir svake strategije i doveli do razvoja petogodisnjeg programa za kvalitetu.
Rastucim tempom, organizacije su shvatile da, premda je bitno vodstvo viscg menedzmenta, u razvoj strategije treba ukljuciti i gledista postavljanja kako od vrha prema dolje
talco i od dna (radnistva) prema vrhu. Radi pomne obrade pogledajtc Jarris (1988.).
Sada cemo istraziti elemente upravljackog ciklusa koji razvija / provodi strategiju
kvalitete.
6.3
KVALITETA I UPRAVLJACia CIKLUS
Klasicni upravljacki ciklus ima svoje korijene u radovima Henrija Fayola, francuskog
industrijalca, koji je bio akt ivan do oko 1920,g. Fayol je predlagao da se elementi upravljanja sastoje od pet funkcija: pianiranja, organiziranja, nareclivanja, koordiniranja i
STRATESKO UPRAVLJANJE KVAL1TBTOM 119
kontrole. Dolje naznacena rasprava obit h vac a liekc elementc planiranja kako se oni
primjcnjuju na kvalitctu; sljedeci dementi izupiavljackog ciklusa raspravljaju se u drugim
poglavljima.
Primijenjeni na kvalitetu, dementi upiavljackog ciklusa obuhvacaju:
Polilike kvaliletc 8 Ciljeve kvalitete 8
Razvijanje ciljeva 8 Planove za
zadovoljavanje ciljeva 8
Organizacijsku struktimi 8 Izvore
8
Povratnu informaciju o mjerenju 8
Kritienu analizu napredovanja
8
Nagradivanje tcmeljcno na ispunjavauju fimkcije u odnosu na ciljeve 8
Poducavanje
Japanci koristc pristup nazvan hoshin planiranje koji se stvara u upravljackom
ciklusu plana izvrsenja i pregleda (ili, planiraj, ucini, provjcri, djeluj). Kljucna gledista
hoshin planiranja ukljucnju usredotocenje na proces planiranja, ciljeve tvrtke koji su
poznati svim zaposlenicima, pojedinacnu poduzetnost, vlastiti pregled, te dokumentaciju i
komunikaciju. Radi pomne obrade viditc Kinga (1989.) i Bnmeltija (1986.).
6.4
POLITIKE KVALITETE
Politika je opsirna smjcrnica za djelovanjc. Ona je ocitovanje nacela. Politika se razlikuje
od postupka koji detaljno objasnjava kako se dano djelovanje treba izvrsiti. Tako politika
kvalitete moze objasniti da ce se troskovi kvalitete mjeriti. Odgovarajuci bi postupak
opisao kako froskove treba mjeriti.
Predmetni sadrzaj politika kvalitete mora biti primjeren svakoj tvrtki. Medutim, lieki
su sadrzaji femeljni i svaka tvrtka koja se priprema napisati politiku kvalitete, treba ih
razmotriti. Te su tcmeljne teme sljedece:
8
Koja razina kupaca cini trzistc tvrtke? (To se neposredno odnosi na izbor kvalitete za
projektiranje ili slupnjevanjc).
8
Bori li sc tvrtka za vodstvo u kvaliteti, za konkurentnosti, ili za primjerenost?
8
Prodaje li tvrtka siandardne proizvode ili prodaje uslugu u kojoj je proizvod jedan od
sastavnili dijdova prodaje? (To uljecc na naglasavanje sukladnosti sa specifikacijom u
odnosu na prikladnost za upotrebu).
Zeli li tvrtka prodavati svoje proizvode na temclju vdike pouzdanosti uz visu pocetnu
cijenu, ili male pouzdanosti uz nizu pocctnu cijenu?
Tveba li naglasak biti na optimiziranju troskova uporabe ili proizvodnik troskova?

Trebaju li mogucnosti (pouzdanost, odrzavanje, iid.) biti kvantificirane?
Treba li se tvrtka za svoje kontrole osloniti 11a sustave ili ijude?
Treba li planiranje kvalitete raditi radno osoblje ili linijski ljudi?
Treba li dobavljaca ukljuciti u poslovnu skupinu?
Treba li vrhimski menedzment aktivno sudjelovati u planiranju i osiguravanju kvalitete,
ili to treba prenijeti na nekoga dmgog?
Rastom tvrtke do sirine koja je ukljucuje na visestmka trzista i proizvode, postaje jasno
da niti jedan niz politika kvalitete ne moze odgovarati svim podrucjima djelovanja tvrtke.
Taj se problem rjesava stvaranjem nekoliko razina politike kvalitete, npr. politika na razini
tvrtke i politike na razini odjela. Politika 11a razini tvrtke primjenjuje se u cijeloj tvrtki. On a
navodi pitanja koja trebaju biti sadrzana u politikama sto stvara svaki odjel. Takva pitanja
mogu obuhvacati pripremu formalnog programa kvalitete, objavijivanje prirucnika o
kvaliteti koji sadrzi odgovornosti, postupke, itd., te odredbu za pregled, da bi se odredio
opseg do kojega su planovi primjereni i do kojega ih treba slijediti. Politike se takoder
mogu kreirati i za programirana djelovanja, kao sto je pouzdanost, ili za aktivnosti unutar
funkcijskih odjela.
Neke organizacije smatraju vrijednim razvijanje ocitovanja vizije. Cesto je takvo
o6itovanje skup politika kvalitete. Tablica 6.2 navodi moguce elemente koji se mogu
navesti u takvom ocitovanju vizije.
TABLICA 6.2
Moguci elementi ocitovanja vizije kvalitete
Detiniranje kvalitete
Kvaliteta vezana tiz poslovne ciljeve
Opseg borbe za kvalitetu-veliko Q
Ciljevi dugorocni, kratkoroCni
Usredotocenje na ktipce vanjske i unutarnje
Ukljucivanje svih zaposlenika
Utjecaj 11a sigurnost posla
Provottenje ocl strane linijske organizacije
Vodenje od strane viseg menedzmenta
STRATESKO UPRAVLJANJE KVALITETOM 121
Primjer politika kvalitete

Politike lie smiju biti nejasne. One mogu biti dovofjno specificne da budu korisna vo- diija.
Evo dva tipicna primjera:
Proizvodac racunala: Novi proizvod mora funkcionirati bolje od proizvoda koji
zamjenjuje i bolje od konkurencijskog, i to se mora dogoditi u vrijeme prve redovne otpreme kupcu.
Drug} proizvodac racunala: Kod izbora dobavljaca oni koji donose odhiku odgovorni su za izbor najboljeg izvora, dak i kad to znaci da nisu odabrani lumtamji izvori. (To
je zamijenilo prethodnu politiku koja je davala prednost kupovanjii od sestrinskih
odjela)Sljedece politike kvalitete koje se odnose 11a korporaciju bile su priredene za raspravu
u tvrtki koja proizvodi proizvode za zdravlje.
1. Kako na razini korporacije, tako i na razinama postrojeuja, Odjel za kontrolu kvalitete
bit ce neovisan od proizvodne funkcije.
2. Tvrtka ce pustiti novi proizvod na trziste jedino ako je njegova sveukupna kvaliteta
nadmocna konkurencijskim.
3. Izvrsit ce se svi zadaci koji su potrebni za postizanje bolje kvalitete, ali ce se svaki
zadatak vrednovati radi jamstva da ulaganje ima stvaran utjecaj na kvalitetu.
4. Odredene odgovornosti za kvalitetu na svim podrucjima tvrtlce, ukljucujuci vrhunski menedzment, bit ce pismeno defmirane.
5. Djelovanja za kvalitetu naglasit ce sprjecavanjeproblema oko kvalitete, sto je bolje od
samog utvrdivanja i ispravljanja.
6. Kvaliteta i pouzdanost moraju se definirati i mjeriti kvantitativnim mjerama.
7. Svi parametri i ispitivanja kvalitete moraju odrazavati potrebe kupca, uvjete koristenja i propisane zahtjeve.
8. Ukupni troskovi tvrtke u vezi s poslizanjem ciljeva kvalitete moraju se mjeriti
periodicno.
9. Dobavljacima se mora pmziti tehnicka pomoc radi poboljsanja njihovih programa za
kontrolu kvalitete.
10. Svaka ustanovljena odgovornost za zadatak na kvaliteti za lieki fimkcijski odjel imat
ce napisani postupak koji opisuje kako ce se posao obaviti.
11. Tvrtka mora predloziti institucijama za propisivanje, ili dingim organizacijama sve
dodatke ili promjene u industrijskoj praksi koje ce jamciti minimalno prilivatljivu
kvalitetu proizvoda.
12. Svake se godine moraju ustanoviti ciljevi kvalitete za djelatnosti u korporaciji, odjelu
i postrojenju, a ciljevi proizvoda i ciljevi po zadacima moraju se ukljuciti u program
kvalitete tvrtke.
13. Sve razine upravljanja moraju imati ustanovijen motivacijski program kvalitete za
zaposlenike u njihovu odjelu.
Ove su politike pripremijene za omogucavanje smjernica za (1) planiranje sveukupnog programa kvalitete, i (2) ustanovljavanje djelovanja koje treba poduzeti u situacijama
za koje je osoblje trazilo smjernicu.
Politike takoder mogu biti potrebne unutar jednog ftmkcijskog odjela. Na primjer,
politike za primjemi unutar odjela za kvalitctu mogie bi ukljuciti ocitovanja kao sto su:
1. Tznos kontrole ulaznili dijclova i materijala tenieljit ce se 11a kriticnosti i levantitativnoj analizi povijesti dobavljaca.
2. Vrednovanje novih proizvoda radi pustanja u proizvodnju ukljucit ce analizu podataka
radi uskladivanja sa zahtjevima za ispunjavanje funkeije i ukljucit ce takoder
vrednovanje sveukupne prikladnosti za upotrebu, iikljucujuci pouzdanost, lakocu
odrzavanja, te lakocu u primjeni korisnika.
3. Vrednovanje novih proizvoda radi sukladnosli sa zahtjevima za ispunjavanje ftinkcije
izvrsit ce se do ustanovljenih brojeanih granica ispunjavanja funkeije.
4. Dobavljaci moraju dobiti pismeno ocitovanje o svim zahtjevima kvalitete prije potpisivanja ugovora.
5. Sveobuhvatno ispitivanje nije troskovno djelatna metoda uklanjanja propusta i koristit
ce se samo na prvim jedinicama novog tipa proizvoda (ili velikoj modifikaciji
postojeceg proizvoda) kako bi se dobile brze spoznaje o problemima.
Moze se primijetiti da ovi primjeri poiitika ocituju (1) nacelo koje treba slijediti, ili (2)
sto treba uciniti, ali ne i kako treba uciniti. Kako je opisano u postupku. Cesto je bolje
imati politiku umjesto postupka kako bi se omogucila potrebna fleksibilnost za razlicitc
situaeije.
Moze se pojaviti osjetljivo pitanje politike kao rezultat projekata za poboijsanje lcoji
smanjuju vracanje u proces ili doradu kako bi se ispraviic pogreske. Ljudi koji do- laduju,
pitaju se: Sto ce mi se dogoditi kada taj posao nece vise biti potreban? S ovim misljenjem
treba sc suociti frontalno i treba formulirati politiku. Moguce je nekoliko izbora:
Jamcite da niti jedan zaposlcnik nece izgubiti zaposlenje kao rezultat borbe za kvalitetu.
Mali je broj tvrtki izdalo takvo ocitovanje politike.
* Oslonite se na one koji napustaju posao ili one koji odlaze u mirovinu kao izvor novog
posla za one ciji je posao ukinut. Ponovno poducite one koji mijenjaju posao kako bi se
kvalificirali za iiove poslove.
c
Premjestite pogodene zaposlenike u dmga podmeja gdje postoje slobodna radna mjesta.
To moze iikijucili i stvaranje radnih mjesta za dodatni posao na poboljsanju kvalitete.
Ponudite prijevremeno lunirovljenje.
* Ako sve to ne uspije, ponudite konaenu pomoc za pronalazenje poslova u drugim
tvrtkama.
STRATESKO UPRAVLJANJE KVAL1TETOM 123
Planiranje lakve siluacije unaprijed ccsto moze dovesti do stvaralackih rjesenja. Jedno
od najkriticnijih i najtezih pitanja politike na razini tvrtke je potreba za ranom i temelj i tom
suradnjom izmedu fimkcija marketings, razvoja proizvoda i proizvodnjc (rusenje
zidova). Detaljan opis jednog slucaja u kojemu je vrijeme razvoja smanjeno od 3 godinc
na 1 godinu dao je Kleinfield (1990.).
6.5 CILJEVIKVALITETE
Cilj (ili svrlie) je ocitovanje zeljenog rezuitata koji se treba doslici unutar odredenog
vremcna usmjerenost na dostizanje ciljne vrijednosli. Ti ciljevi onda cine temelj de- la Ij
nog planiranja djelovanja. Takticki su ciljevi kratkorocni (recimo, 1 godina); strateski
ciljevi su dugorocni (recimo, 5 godina). Koncepcija upravljanja pomocu cilja veoma je
rasprostranjena. U okvim tc koncepcije voditclji sudjeluju u ustanovljavanju ciljeva, koji se
onda sazimaju u pismeni oblik i poslaju temelj planiranja radi rezuitata.
Ciljevi se mogu stvarati za tocku izjednacenja ili kontrole. Postoje mnogi razlozi radi
kojili tvrtke stvaraju ciljeve za tocku izjednacenja:
1. Zele postici ili zadrzati vodstvo u kvaliieti.
2. Ustanovili su mogucnosti za poboljsanje prihoda kroz nadmocnu prikladnosl za
upotrebu.
3. Gube udio na trzistu kroz pomanjkanje konkurentnosti.
4. Imaju previse neprilika na terenu propusta, zalbi, povrata i zele ill smanjiti, kao i
smanjiti vanjske troskove koji proizlaze izzajamcenih pristojbi, izdataka za istrazivanje, popusta na proizvod, itd.
5. Pronasli su neke projekte koji nude mogucnost za smanjenje unutamjih troskova, npr.
poboljsanje iskoristenja procesa, ili smanjenje skarta, dorade, kontrole ili ispitivanja.
6. Imaju li los image kod kupaca, dobavijaca, javnosti, ili drugili skupina.
Ciljevi za probijanje na visu razinu (tocku izjednacenja) nisu ograniceni na Côrevine, ili na stvari koje se mogu brojiti, npr. priliod, trosak. Ciljevi za probijanje na visu
razinu (tocku izjednacenja) mogu ukljuciti projekte kao sto su program poducavanja
pouzdanosti za projektante, plan za rangiranje dobavljaca, primcnik za istrazivanje zalbi,
reorganizacija osoblja koje se bavi kontrolom kvalitete, ili priprema novili izvjcstaja o
kvaliteti za izvrsne voditelje.
Nelci primjeri zdruzenih ciljeva kvalitete priredenili za jednu tvrtku koja proizvodi
proizvodc za zdravsU'o za sljedecu godinu bili su:
1. Troskovi kvalitete za tvrtku ce se smanjiti za
posto.
2. Gubitak materijala za tvrtku nece prijeci ______ .
3. Prosjecna ce se stopa gubitka za proizvod^ ____ smanjiti na
4. Tvitka ce imati ____ ovjerenili inzenjera za kvaiitetii.

5. Troskovi ce se kvalitete odredili za najmanje jedan proizvod.
6. Za najmanje jedan proizvod, razvit ce se i primijeniti odredena tehnika za analizu
podataka o kvaliteti u procesu
7. Za najmanje ce se jedan proizvod ustanoviti svrhc brojcane pouzdanosti i svrlie
odrzavanja.
8. Prije pocctka planiranja proizvodnje postrojenja ce provesti postupak koji jamci da su
sve skupne specifikacije proizvoda kriticki analiziranc.
9. Prije dovrsenja ugovora o kupovini, provest ce sc postupak koji jamci da su sve
specifikacije za dobavljaca dogovorene uz pristanak dobavljaca.
10. Mora se izraditi prirucnik postupaka vezano uz kvalitetu,
11. Predsjednik ili polpredsjednik ce posjetiti najmanje _____ puta kupce radi kritickog
pregleda kvalitete proizvoda.
Drugi primjcri sveukupnih ciljeva kvalitete su:
Stvorite model automobila Taurus/Sable na razini kvalitete koja jc najbolja u klasi.
Smanjite vrijeme potrebno za ljesavanje zalbi kupaca za 50 posto.
Povecajte postotak rezultata istrazivanja koji ce biti ugradcni u proizvode za
posto.
Obratite pozornost na to da ovi navodi ukljucuju kvantifikaciju ili pomocu jedne
znacajke proizvoda, ili jednog datuma (kraj kalendarske godine). Oni pokrivaju kako
znacajke proizvoda tako i zadatke u cjelokupnom programu kvalitete u tvrtki. Ciljevi
kvalitete takoder se mogu kreirati za pojedine odjele.
Voditelji imaju mnogo razloga za izbjegavanje probijanja na visu razinu (tocke
izjednacenja). U takvim je slucajevima cilj zadrzati postojece stanje, tj. odrzati kontrolu na
postojecim razinama. Najuobicajeniji razlozi za izbor takve kontrole su sto:
Voditelji vjeruju da je poboljsanje neekonomicno: tj. da se trosak nastojanja probijanja

na visu razinu (tocke izjednacenja) nece vratiti.
Postojece je ispunjavanje flinkcije konkurentno. Mnogi voditelji smatraju trziste
cvrstom normom, jer ono u sebi sadrzi napore za probijanje na visu razinu (tocku
izjednacenja) s konkurencijom.
Postoji nekoliko znakova uzbune npr. nekoliko zalbi ili internih prepirki koje
sugeriraju potrebu za probijanjem na visu razinu (tocku izjednacenja).
Postoji potreba za probijanjem na visu razinu (tocku izjednacenja), ali nije vrijeme da se
ono poduzmejer (a) nije bilo dogovora o spccificnim projektima koji ce se uzeti u
obradu, ili (b) klima za probijanje na visu razinu (tocku izjednacenja) kvalitete nije
povoljna (npr. previse drugih programa koji su u tijeku; neki kljucni voditelj nije
uvjcren; probijanje na visu razinu (tocka izjednacenja zahtijevalo bi rizicno telmolosko
istrazivanje).
STRATESKO UPRAVIJANJE KVALiTBTOM
125
Uobicajeniji ciljevi kontrole ukljucuju: pridrzavanje specifikacije matcrijala, procesa i

proizvoda; odrzavanje propusta na terenu, zalbi, povrata i drugik vanjskih mjera ispunjavanja ftuikcije na postojecim razinama; odrzavanje troskova kontrole, ispitivanja,
skarta, dorade ili dnigih internih troskova na postojecim razinama; odrzavanje stecenog sto
je postignuto najnovijim projektima probijanja na visu razinu (tocke izjednacenja).
Forinuliranje ciljeva kvalitete
Ciljevi kvalitete mogu se ustanoviti iz razlicitih uiaznih podataka, kao sto su:
* Pareto analiza (vidjeti Poglavlje 3) ponovljivili vanjskih znakova uzbune (propusti u
primjeni, zalbe, povrati, itd.).
* Pareto analiza ponovljivili unutamjih znakova nzbune (skart, dorada, razvrstavanje, 100
postotno ispitivanje, itd.).
* Prijedlozi koji daju kljucno upuceni voditelji, nadzornici, strucnjaci, strukovni
sindikalni nadgledniei.
* Prijedlozi iz poticajnih zamisli.
8
Proucavanje potreba i troskova korisnika na tcrenu.
* Podaci o ispunjavanju ftuikcije proizvoda u odnosu na konkurentovu (od korisnika i iz
laboratorijskih ispitivanja).
* Primjedbe kljucnih ljudi izvan tvrtke (kupci, pro d a vac i, novinari, kiiticari).
* Nalazi i primjedbe drzavnih organa, neovisnili laboratorija, reformatora.
Analiza till uiaznih podataka zahtijeva, kao i u formuliranju politika, mehanizam koji
voditeljima omogucuje sudjelovanje u postavljanju ciljeva bez opterecenja osoblja za
izvodenje detalja. Inzenjerima za kvalitetu i dmgim stnicnjacima povjeren je zadatak
analiziranja raspolozivih uiaznih podataka i stvaranja svih bitnih uiaznih podataka koji
nedostaju. Te analize pokazuju potencijalne projekte koji se onda predlazu. Prijedloge
kilticki analiziraju voditelji na progresivno visim organizacijskim razinama. Na svakoj
razini postoji sazimanje i spajanje u jedno sve dok se ne dostigne skupna razina (razina
tvrtke). Prethodni je proces slican onome koji se koristio u pripremanju godisnjeg financijskog proracuna.
Proces koji se koristio u kemijskom postrojenju Union Carbide za postavljanje godisnjih ciljeva prikazan je na Siici 6.1. Moze se primijetiti da taj priship obuhvaca viziju,
strategyu (dugorocini) i takticke planove (kratkorocne).
Za defmiranje ciljeva kvalitete moze se koristiti nekoliko alternativnih kriterija: povijesno ispunjavanje ftinkcije, tehnoloska analiza (engineering analysis), ili konkurentnost na trzistu. Tvrtke koje teze savrsenstvu, cesto postavljaju ciljeve koji su iznad onih sto
su jednostavno dostizni. To su nategnuti ciljevi (stretch goals). Svi ciljevi, a posebno
nategnuti, zahtijevaju temeljito pracenje razvijanja cilja i dodjelu izvora.
Prosirenje pristupa trzistu je odredivanje tocke izravnanja, gdje se kao norma koristi
ispunjavanje funkcije najbolje organizacije (bilo konkurentne, ili ne).
Gdje suit) mi
danas?
Utvrdivanjc
rezu Haiti
Pojedinadno
Puloknzi
pobuljsanje
Skupine
Proccs poslavljanja
godisiijih citjeva
Razvoj
taklidkili
phmova
Stalno
razvijanje
znanja
Kako slizemo T
la mu?
Kako stizemo
t tamu?
St rate ski
smjer
Model
savrsenstva
Davtmje
predunsli
nekolieini kritidnili
Kako zmtmo
kiida demo stidi
lamo?
Gdje smo sada u

odnosu mi ono
gdje bismu zeljeli biti?
SLIKAC.l
Proces postavljanja godiSnjih ciljeva (Peny 19S9.).
Koukurentsko poravnavanje
Konkurentna analiza je jedna od razlikovnih svojslava modernog strateskog upravljanja
kvalitetom. Neke su organizaeije izgradile svoj SQM (stratesko upravljanje kvalilele)
prislup oko takvih koiiknrenlnili analiza one tada sveuknpni pristup nazi- vajn
konkurentsko poravnavanje.
Poravnavanje je jednostavno referentna locka koja se koristi kao norma usporedbe za
stvarno ispunjavanje fnnkeije. Tablica 6.3 navodi tipicna poravnavanja. Na zaiost,
pridrzavanje specifikaeije moze biti liedovoljno da bi se potaknula prodaja. Takoder,
obratite pozornost da neka od ostalih poravnavanja, navedenih u Tablici 6.3, idu mi mo
konkureneije. U tom konlekstn konkurentnost znaci druge organizaeije koje konkitri-
STRATI:SKO UPRAVLJANJE KVALITETOM
127
TABLICA 6.3 Tockc

poravnanja
Speciflkacija zelje
kupca IConkurencija
Najbolje u nasoj djelalnosti
Najbolje u bilo kojoj djelalnosti
raju u prodaji, na primjcr, uredsku opreinn za umnozavanje. Ali, refcrentna organizacija

moze bili najbolja u nasoj djelalnosti, ili najbolja u bilo kojoj djelalnosti. Na primjer,
Xerox Corporationje korislio IBM i Kodak (direktne konknrente po nekini proizvodima)
kao organizacije za tockn poravnavanja da vrednuje mnoge Xeroxove poslove. Za
djelovanje poslova skladistenja i razdiobe (raspacavanja) proizvoda, Xerox je odabrao
organizaciju L.L. Bean Company kao tocku poravnavanja, le distributera odjeee i dnigili
polrosackih proizvoda za katalog prodaje. Poravnavanje sluzi nc samo kao norma
usporedbe, nego i kao sredstvo za vlastito vrednovanje i kasnija poboljsanja. Koncepcija
potrage za najboljim izvodaccm u bilo kojoj djelalnosti vrijedan jc doprinos u prislupu
odredivanja poravnavanja.
Konkurentno odrcdivanje poravnavanja obuhvaca sljedece korake:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Utvrd i vanj e z n acaj k i z a p oravnava nj a.

Utvrdivanje organizacija koje ce posluzili za poravnavanje.
Prikupljanje podalaka.
U l vi'd i vanj e n aj b o Ij eg u kl a s i.
Analiza statnsa tvrtke u odnosu na najboljeg u klasi.
Postavljanje ciljeva i njihova ugradnja u ukupno poslovno planiranjc.
Razvijanje stralegija i planova djelovanja, ukljncujiici i bitne prekretnicc u projektn.
Pracenje napredovanja u odnosu na ciljeve u projcktu (milestones).
Proces poravnavanja primijenjen u Alcoa i AT&T opisao je Bemowski (199.1). Camp

(1989.) daje opsirnu raspravn o odredivanju tocke poravnavanja.
Razvijanje ciljeva
Siroki ciljevi ne vode neposredno k reznltatu; njih pi'vo treba razviti. Takvo se razvijanje
sastoji od:
8
Podjele i potpodjele ciljeva koje se obavlja sve dok se ne odrede specificni poslovi.
Dodjeljivanje odgovornosli za obavljanje lih poslova.
* Nabava potrebnih izvora.

Takvo razvijanje obuhvaca komuniciranje prema gore i prema dolje po hijerar- hijskoj
Ijestvici. Skupni ciljevi kvalitete (ciljevi kvalitete tvrtke) mogu se predloziti na vrbu. Nize
razine tada ustanovljavaju poslovc koji ce, ako su ucinjeni, zajednicki zadovoljiti ciljeve.
Nize razine takoder podnose racun: da bi se izvrsili ti poslovi, trebamo
SLIKA 6.2
Proces razvijanja politike (Bnmetti, 1986.).
STRATESKO UPRAVLJANJE KVALITETOM 129
sljedece izvore. Pregovori koji slijede nakon toga dostizu optimum koji uravnotezuje
vrijednost zadovoljavanja ciljeva u odnosu na troskovc da bi se tako ucinilo. Slika 6.2
sazima taj pristup kako je proveden u praksi u Florida Power and Light. Moze se primijetiti
da se projekti kvalitete ugraduju it godisnji plan poslovanja.
U drugom primjeru, Banc One zahtijevala je od podruznih banaka razvijanje godisnjeg plana za kvalitetu koji razvija skupnu strategiju it ciljeve kvalitete sto pokrivaju pet
predmctnih podrucja:
* Vodstvo
* Koristenje ljudskih izvora 0
Informiranje i analiza
Osiguranje kvalitete za proizvode i usluge
Zadovoljstvo kupca
Radi razjasnjenja, pod vodstvom se poslavljaju posebni ciljevi za broj Odbora
kvalitete, broj voditelja i sluzbenika koji prisustvuju poducavanju o kvaliteti, vrijeme koje
ce CEO (Izvrsno upravljanje), CQO (Chief Quality Office) (Izvrsno upravljanje kvalitetom)
i voditelji odjela posvetiti kvaliteti, Ijudi koji tromjesecno prisustvuju sastancima o
kvaliteti, te ukupni neposredni troskovi poslova oko kvalitete. Aubrey (1989.) opisuje ulogu
tog pristupa u Banc One.
Citatelj trcba takoder ponovno kriticki analizirati pristup koji se koristio u pocetku
planiranja automobila Taurus (vidjeti Poglavlje 4). Polazeci od cilja da on budc svjet- ske
klase, cilj je razvijen u 429 odrcdenih projektnih ciljeva. Rezultat je bio jedan od
najuspjesnijih predstavljanja novog automobila u automobilskoj povijesti Amerikc.
6.6
IZVORI ZA AKTIVNOST1 KVALITETE
Moderan pristup kvaliteti zahtijeva ulaganje vremena i izvora u cijeloj organizaciji za

mnoge ljude cijena je oko 10 posto njiliova vremena. Dugorodno gledano, ovo uia- ganje
donosi ustede vremena koje je onda na raspolaganju za djelatnosti kvalitete, ili druge
djelatnosti; kratkorocno gledano, investiranje izvora moze predstavijati problem.
Visi menedzment ima kljucnu ulogu u pribavljanju izvora za djelatnosti kvalitete.
Jedna od alternativa je da se dodaju izvori, ali u visokokonkurentnim vremenima to ne moze
biti izvedivo. Cesto se vrijeme i izvori mogu pronaci samo promjenom prednosti kako
linijskih i upravnih radnih jedinica. To znaci da se neki poslovi moraju eliminirati ili
odgoditi kako bi se osoblje stavilo na raspoiaganje za aktivnosti kvalitete.
Ljudi, koji su dodijeljeni skupinama za kvalitetu, trebaju biti svjesni ukupnog vremena
koje ce biti potrebno dok su oni u skupini. Ako vrijeme predstavlja problem, njih treba
ohrabriti da predloze promjene u njihovim dnigim prednostima (prije nego aktivnosti
skupine zapocnu). Izvori ce se za projektne skupine staviti na raspoiaganje samo ako
pilot-skupine pokazu koristi postizanjem opipljivih rezultata; otuda vaznost nje- govanja tih
pilot-skupina da ostvare rezultate. Kako se izvjestaji o pracenju uspjesnih
130 PLAN I RAN JE I ANAUZA KVAL1TETE
skupina poboljsavaju, pitanje izvora postaje manji dio problema. Za proces godisnjeg
fmanciranja jedne organizacije rjesenje moze bid ukljucivanje popisa prediozenih projckata i polrebnih izvora u dnevni red radi rasprave.
6.7 PODUCAVANJE ZA KVALTTETU
Jedan je od bitnih sastavnih dijelova sveobuhvatnog programa kvalitele opsezan sadrzaj
poducavanja. Tablica 6.4 prikaznje osobe i predmedia pitanja.
Isiaistvo u poducavanju ustanovljava razloge radi kojill programi poduke ne uspijevaju:
Propust da se omogucipoducavanje u vrijeme kada ce se ono horistiti. U vrlo mnogo
slncajeva poducava se preveliki broj osobija koje ima malu ili nikakvu moguenost za
primjenu poduke odmah, vec nekoliko mjeseci kasnije (ako ce uopce imati priiike za
to). Jedan je mnogo bolji pristup planova za poducavanje za svaku skupinu u vrijeme
kad ga ona treba poducavanje u pravo vrijeme.
TABLICA 6.4
Koga treba poducavati i za sto?
l1 re timet
Svjesnost o kvalileli
Temeljue koncepcije
Stratesko upravljanje
kvalitetom
Osobue uloge Tri
process
kvalitete
Metode ljesavanja
problema
Temeljna statistika
Vrliunski
meneilznient
Voditelji
kvalitete
Ostaii
sreil n ji
stnifnjnci
Specijalisti
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Napredna statistika
ICvaliteta u
fan keij skim
podruejima
Motiviranje za kvalitetu
X
Rad u a
Pomngaci snagn
X
X
STRATESKO UPRAVUANJE KVALITETOM 131
Nesudjelovanje (inijski/i voclitelja u projektiranju poducavanja. Bez tog sudjcio- vanja,

poducavanje je prije usmjereno 11a tehniku ncgo sto je usmjereno na probleme i
rezuitate.
Osianjanje na metodupredavanja u poducavanju. Posebno u industrijskom svijc- tu,
poducavanje mora biti visoko medusobno povezano, sto znaci, ono mora omoguciti
sudiouiku u poducavanju da primijeni koncepcijc tijekom procesa poducavanja.
* Lose komuniciranje tijekom poducavcmja. Tehnologija kvalitete, posebno statist!- cka
metodologija, moze biti zbunjujuca za neke ljudc. Rezultati su bolji ako se primijeni
jednostavan jezik i graficke telmike.
Programi za poducavanje su promaseni ako lie rezultiraju promjenom ponasanja.
Primjena ovih poduka moze pomoci u izbjegavanju takvih promasaja.
6.8
PROVOBENJE POTPUNE KVALITETE
Pretvaranje eiemenata upravljackog ciklusa za kvalitetu u stvarnost moze se rjesavafi u pet

stupnjcva: odiuka, priprema, pocetak, piosirenje i ugradnja.
Odluka
U stupnju od/nke suocavamo se s pitanjem Trebamo li razlicit pristup kvaliteti? Cesto
puta pokrctacke snage, kao sto su pritisci konkurcncije, nezadovoljstvo kupca i previso- ki
troskovi lose kvalitete, dovode do zakljucka da postojeci sustav kvalitete treba mijenjati.
Ovaj stupanj lakoder istrazuje neke alternativne pristupe: statisticka kontrola procesa,
krugove kvalitete, poravnavanja, dodatna kontrola i tako popis ide sve dalje i dalje.
Priprema
U stupnju pripreme poducavaju se visi voditelji i odabrani srednji voditelji koji onda
primjenjuju poducavanje za razvijanje pocetnib ciljeva, planova i odredbi. Elementi ovog
stupnja prikazani su na Slici 6.3.
Pocetak
Stupanj pocetka ukljucuje vise poducavanja, pilot-projekte za kvalitetu, te rcviziju i
piosirenje raznih upravljackih sustava da bi se proveo i podrzao novi pristup kvaliteti
(vidjeti Sliku 6.4). Najznacajniji su pilot-projekti smjernica za te projektc prikazana je na
Slici 6.5. Uspjeh tih projekata prenosi pomku mnogima u organizaciji koji po- zorno
promatraju s pricekaj pa vidi; svaki propust u pilot-projektima uci nas lekciji za sljedeci
stupanj.
Priprema
Odluka
Pocetak
Razvoj prvobitnog
Stvaranje
odbora za
kvaliteta
Imenovaoje
izvrsne vlasti
i osoblja za
kvaliteta
Poducavanje
odabranih
voditelja
SUKA 63
Priprcmni stupanj {Juran Institute. Inc.. 1991.)
ObjaSnjenja potrebe
* Siroke vizije
o vrijednostima/
politici kvalitete
* Ciljevi
kvalitete
Dugorocni
plan
* Provedbeni
plan
PLANIRANJ12 1 ANALIZA KVALITETE
Ugradnja
Prosirenje
1N>
Odluka
Priprema
Poduka clanova
pilot-skupine za
kvaJitetu, voditelja,
pomagaca
Prosixenje
Pocetak
Vodenje
pilot-projekata
za kvalitetu
Ugradnja
Razvijanje lekcija
naucenih iz
pilot-projekata
Razvoj revizija sustava

upravljanja, npr. nagrade,
priznanja. poducavanje,
rangiranje zasluga
Priopdenje:
0 0 uspjeSnim projektima 0 0
Vrcdnovanje postojec'eg stanja
Troskovi lose kvalitete e> Polozaj
na ttzistu 0 Unutamja kultura
Postojeci sustav kvalitete
naubenim lekcijama
0 0 azuiiranom provedbenom
planu
0 0 azuriranom dugoroSnom
planu
STRATESKO UPRAVLJANJE KVALITETOM
Razvijanje posebnih procesa za upravljanje kvalitetom,

npi. izbor projekta, stvaranje skupine, te kriticka analiza projekta
SLIKA 6.4
Pocctni stupanj Quran Institute, Inc., 1991.)
u>
SMKA6.5
Pilot-slupanj {Jitran Institute, Inc.,
1991.).
Prosirenje
U stupnju prosirenja novi se pristup siri na drugc organizacijske jedinice formiranjem
skiipina, mjemili sustava, pojedinacne poduzetnosti u kvaliteti, te dodatnom podukom.
Ugradnja
Ugradnja je posljednji stiipanj, kada kvalileta postajc nacin zivola. Strateski su ciljevi
dovrseni i razvijeni prema razlicitim razinama; ljudi su poduceni za sudjelovanjeu skupinama i provodenje pojedinacnili uloga kvalitetc; kljucni su procesi poslovanja ustauovijeni i analizirani; procjene, kriticki prcglcdi i pregledi su 11a svom mjcstii. Kratko
receno, kvaliteta vise nije program, ona je sada dio posiovnoga planiranja,
Koliko ce sve to trajati? Opipljivi, mjerijivi rezullati pocet ce se javljati nakon godinu
dana, ali vrhunac kvalitele koja stvarno postaje nacin zivota, zahtijeva oko sest godina. U
vccini organizacija stupnjevi slijede jedan predvidivi kalendar (Slika 6.6).
STRATCSKO UPRAVLJANJE KVALITETOM 135
SLIKA fi.fi
Vremensko trajaiije stupnjeva
6.9
ZAPREKE POSTIZANJU USPJESNOG STRATESKOG UPRAVLJANJA

KVALITETOM (SQM)
Ima mnogo razloga za propus t, ali se sedam od 11 j ill naglasavaju kao znacajni:
1. Bez vodst\>a viseg menedzmenla. Bez vodstva stratesko upravljanje kvalitetom
vjerojatno je osudeno. Neki u visem menedzmentu mogu biti predani, ali bez dokaza o toj predanosti imaju sletan lUjecaj na preostali dio organizacije. Poglavlje 7,
Organiziranje za kvalitetu, raspravlja o ulozi vodslva viseg menedzmenla.
2. Bez infrastrukture za kvalitetu. Uz ostale glavne djelatnosli, menedzment je uspjesno
delegirao odgovomost, ali tek nakon razvijanja mehanizama koji ukljucuju jasnc
ciljevc, planove, organizacijske mehanizme za provodenje planova, proracuna, te
odredbe za priznanje i nagrade. Suprotno tome, slo se lice kvalitcte ovi su isli elementi
obicno ncodredeni, ili nedostaju.
3. Pvopusti ucinjeni pri shvaccmju skepticizma oka "novog programa iwaliteie Mnogi su
ljudi vidjeli prethodue programe o kvaliteti kako neprimjetno tonu u zabo- rav. Na
zalosl, skcpticizam nije arlikuliran. Posljedica toga je da menedzment propusta
podnijeti uvjerljivu cinjenicu (a) "dokaza potrebe za trud oko kvalitete, i (b) njihova
odredenost da pretvore trud u uspjeh.
4. Pretpostavka menedzmenta da ce prist up poticanja aspjeti. Taj pristup ukljucuje cvrsto
naglasavanje dokaza o potrebi (tj. uvjeravanja svih u ozbiljnost problema
kvalitete) vezano uz oslanjanje na tehniku motiviranja kako bi se svakoga potaknulo da

bolje radi.
5. Propusf da se krene s malim i da se uci odpilot-djebvanja. Ponckad, u zelji da se brzo
postignu vidljivi rezultati, izostavlja sc mali pilot-stupanj; umjesto toga, provodi se
opsezno poducavanje uz ocekivanje da snage mogu istodobno napredo- vati na svim
podrucjima. To ne ide. Jedna mnogo bolja alternativa koristi mali broj pilot-projekata s
tim da je opseg svakog projekta pazljivo defmiran, tako da je zavrsetak vjerojatno u
roku od sest mjeseci. Mozda je najuobicajenija pogreska u projektima kvalitete propust
ograniciti njihov opseg na jedan probavljiv zalogaj. Ljudi se brzo umaraju od projekata
koji izgleda da traju vjecnost,
6. Oslanjanje na posebne tehnike kao primarne nacine posfizanja ciljeva kvalitete.
Primjeri su takvih tehnika statisticka kontrola procesa, troskovi kvalitete, kmgovi
kvalitete, razvijanjc funkcije kvalitete, itd. Sve su one vrijedne i cesto potrebne, ali su
to tehnike koje rjesavaju samo posebne dijelove problema.
7. Podcjenjivanje potrebnog vremena i zahtijevanih izvora. Potrebno je oko 10 pos- to
vremena viseg i srednjeg menedzmenta, te struenjaka da bi se postiglo probijanje na
visu razinu (tocka izjednacenja) kvalitete. Obicno se to vrijeme mora pronaci bez
dodatnog osoblja. Tako se moraju mijenjati prednosti, tj. ostale djelatnosti moraju se
odgoditi ili izostaviti.
Organizacijama koje se tek upustaju u znacajne nove napore koji se odnose na kvalitetu, prepoiucuje se da prouce savjete dmgili organizaeija, a posebno da prouci njiliovc razloge propusta.
Endres (1990.) daje primjerc lekeija naucenih iz uspjeha i propusta tijekom tri
stupnja provodenja poboljsanja kvalitete.
SAZETAK
Stratesko upravljanje kvalitetom (SQM = Strategic Quality Management) proces je
ustanovljavanja dugorocnih ciljeva kvalitete i definiranje pristupa zadovoljavanja till
ciljeva.
Visi mencdzment razvija i provodi stratesko upravljanje kvalitete (SQM).
Pristupi strateskom upravljanju kvalitete imaju neke zajednicke elemente: usredotocenje
na potrebe kupaca, vodstvo viseg menedzmenta, ugradnja strategije kvalitete u poslovne
planovc, te provodenje od strane linijskill odjela.
Politika je jasna smjernica za djelovanje.
Cilj je dokaz zeljcnog rezultata koji treba postici unutar navedenog vremena.
Konkurentno poravnavanje ustanovljava kljucne znacajke kvalitete i koristi druge
vodece organizaeije kao referentne tocke radi razvijanja ciljeva i strategija.
Mi razvijamo ciljeve kvalitete njihovom podjelom na posebne poslove uz odredivanje
odgovornosti i omogucavanje izvora.
STRATESKO UPRAVLJANJE KVAUTETOM 137
* Provodenje strategije kvalitete obuhvaca pet stupnja: odluka, priprcma, pocetak,

prosirenje, ugradnja.
ZADACI
6.1. Odaberite jedan program za poboljsanje koji ste primijetili u nekoj organizaciji.
Program za poboljsanje moze se usredotociti na kvalitetu, sigurnost, izostajanje s
posla, troskove, ili druga pitanja. S obzirom na provodenje programa, koje su bile
njegove prednosti? ICoje su bile slabosti u provodenju? Koje bi bile vase preporuke
za provedbu jednog programa za poboljsanje u buducnosti?
6.2. Predlozite popis od pet politika kvalitete za jednu posebnu organizaciju; na primjer,
vasu tvrtku, veletrgovinu.
6.3. Predlozite popis od pet ciljeva kvalitete za odredenu organizaciju, na primjer, vasu
tvrtku, veletrgovinu.
6.4. Mnoge organizadje imaju jedno opce ocitovanje nazvano politika kvalitete. Cesto je
to nejasno i ocituje da ce organizacija isporuciti kupcu visoku kvabtetu. Pribavite
jedan primjer lakvog ocitovanja i objasnite kako se ono moze uciniti odredenijim.
6.5. Pogledajte popis 13 politika kvalitete pod Primjer politike kvalitete u Odjeljku 6.4.
Dajte komentar na opseg do kojega svaka od politika odgovara jednoj odredenoj
organizaciji.
6.6. U poglavlju se spominjala jedna banka koja zahtijeva od podruznih banaka razvijanje
godisnjeg plana kvalitete sto razvija skupnu strategiju u ciljeve kvalitete za pet
predmetnih podrucja. Jedno je od podrucja koristenje ljudskih izvora. Predlozite
cetiri cilja za potporu ovom podrucju.
6.7. Prije cetiri mjeseca jedna je organizacija odlucila da treba novi pristup kvaliteti. Jedan
od poduzetih koraka bilo je ustanovljavanje ciljeva kvalitete. Kao dio sredista 50
posto u pet, svaki odjel sada ima cilj da smanji trosak lose kvalitete za 50 posto u pet
godina. Komentirajte taj pristup.
UTERATURA
Allen, Roger L. i C. V, Bailes (1988). Managing the Startup of a Corporate Quality Improvement Effort-Translating Corporate Strategies into Field Operations. Impm Conference Proceedings, Juran
Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 6A-I3 do 6A-18.
Aubrey, Charles A, II (1989). Continuous Improvement to Meet Customer Needs, ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, str. 600-606.
Below, Patrick J., George L, Morrissey i Betty L. Acomb (1987). The Executive Guide to Strategic Planning, Jossey-Bass, San Francisco,
Bemowski, Karen (1991). The Benchmarking Bandwagon, Quality Progress, sijecanj, str. 19-24,
Brunetli, Wayne (1986). Policy DeploymentA Corporate Roadmap, Juran Report Number Eigh, Juran
Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 20-29,
Camp, Robert C, (1989). Benchmarking: The Search for Industry s Best Practies That Lead to Superior
Performance, ASQC Quality Press, Milwaukee.
138 PLAN1RANJE I ANALIZA KVAUTETE
Delaplane, Gray W, (1987). Integrating Quality Into Strategic Planning, Imp to Conference Proceedings,, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, sir. 4B-21 do 4B-29.
Endres, A1 C, (I990)Managing the Three Phases of Quality Improvement, ASQC Quality Congress
Transactions, MiIwaukee, str, 139-145.
Jarvis, John E. F. (1988). "Making It Happen-Vision, Leadership and Strategy for the Vital Few,
Impro Conference Proceedings, Juran Institute, Inc,, Wilton, Connecticut, sir, 2-21 do 2-29.
King, Robert E, (1989). Hoshin Planning, the Foundation of Total Quality Management, ASQC Quality
Congress Transactions, Milwaukee, str. 476-480,
Kleinfield, N. R, (1990). How Strykeforce Beat the Clock, The New York Times, 25. ozujka, sir. 3-1, 3-6.
Perry, Ann C. (1989). From Teams to Total Quality, Impro Conference Proceedings, Juran Institute, Inc.,
Wilton, Connecticut, str, 3A-7-3A-16.
Thompson, Arthur A, i A. J. Strickland (1990). Strategic Management, 5 izd,, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois.
Ulzig, Lawrence (1980). Quality ReputationA Precious Asset, ASQC Technical Conference Transactions, Milwaukee, sir, 145-154.
DODATNA LTTERATURA
Saraph, Jayant, P, George Benson i Roger C, Schroeder (1989). An Instrument for Measuring the
Critical Factors of Quality' Management, Decision Sciences Journal, sv 30. br, 4, str. 810-829.
POGLAVLJE
7
ORGANIZIRANJE
ZA
KVALITETU
7.1 RAZVOJ ORGANIZIRANJA ZA KVALITETU

Mnoge organizacije, posebno u proizvodnoj aktivnosti, usredotodile su djelovanja vezana
uz kvalitetu u Odjel kvalitete. Desetljecima su se nazivi i opseg djelovanja mije- 11 j a I i
kontrola, statisticka kontrola kvalitete, kontrola kvalitete, inzenjering pouzdanosti,
potpuna kontrola kvalitete, osiguranje kvalitete, potpuno upravljanje kvalitetom.
Tijekom 1980-ih godina u Sjedinjenim Drzavama javljaju se cetiri glavna smjera u
organiziranju za kvalitetu:
1. Zadaci upravljanja kvalitetom bili su odijeljeni (ili preneseni) funkcionalnim Uni- jskim
odjelima umjesto odjclima za kvalitetu. Na primjer, studije o sposobnosti procesa bile
su prenesenc iz odjela za kvalitetu u odjel procesnog inzenjeringa.
2. Opseg upravljanja kvalitetom je prosiren samo s operacija (malo Q) na sve djelatnosti
(veliko Q) i s vanjskill kupaca na vanjskc i unutarnje kupcc. Vccina organizacija sada
u funkcionalnim odjelima poducava osoblje pomagalima za upravljanje kvalitetom i
cini ih odgovornim za provodenje suvremenih predodzbi o kvaliteti.
139
140 PLANIRANJE I ANALIZA KVALfTETE
3. Dosio je do velikog povecanja upotrebe skupina za kvalitetu (vidjeti dolje).

4, Ovlastenje za donosenje odluka preneseno je na nize razine (vidjeti Odjeijak 7.9
Samoupravne skupine").
Ovi trendovi doveli su do novih pristupa organiziranja i koordiniranja aktivnosti
kvaiitete.
7.2
KOORDINIRANJE AKTIVNOSTI
KVALITETE
Pristup, koji se koristi za koordiniranje aktivnosti kvaiitete u cijeloj organizaciji ima dva
glavna oblika:
1. Koordiniranje radi kontrole postigli su uobicajeni linijski i stozerni odjeli, prvenstveno
primjenom formalnih postupaka i upotrebom povratne veze kojc poprimaju stanja kao
sto su neovisna provjera izvrsenja u odnosu na planove, uzorkovanje radi vrednovanja
kvaiitete procesa i proizvoda, kontrolnekarte, izvjestaji o kvaliteti, itd.
2. Koordiniranje radi stvaranja promjene postignuto je prvenstveno upotrebom projektnih skupina za kvalitetu i drugih organizacijskili oblika za stvaranje promjene.
Koordiniranje radi kontrole cesto je centar djelovanja odjeia za kvalitetu; ponekad je
takvo djelovanje toliko zaokupljujucc da Odjel za kvalitetu nije u mogucnosti uciniti velilci
napredak u koordiniranju radi promjene. Kao rezultat toga, razvila su se paralelna
organiziranja" za stvaranje promjene.
Paralelno organiziranje za stvaranje promjene

Sve su organizacije angazirane u stvaranju korisne promjene, kao i u spijecavanju ste- tne
promjene (kontrole"). Velik dio posla u stvaranju promjene sastoji se u obradi malih,
istovrsnih promjena. Primjer za to je stalno uvodenje novih proizvoda u liniju proizvoda
koji se razlikuju novim bojama, velicinama, oblicima ili necim drugim. Koordiniranje za tu
razinu promjena cesto moze biti upravljano pazljivo pripremljenim postupcima. Ovom vrsti
djelovanja mogu se baviti odrzavanje za organiziranje" (siuzbe za odrzavanje
organiziranosti).
Za nerutinske, neuobicajene programe za promjene obicno je potrebno stvaranje novih
organizacijskili oblika. Ovi novi oblici zovu se paralelno organiziranje. Ovdje rijec
paralelno znaci da ti organizacijski oblici postoje uz i istodobno s redovitom linijskom
organizacijom.
Kanterova (1983.) snazno istice svoj stav o paralelnom organiziranju kao vazan pristup
inovacijama. Njezina tumacenja usmjerena su punom snagom na novine u kvaliteti.
Primijenjeno na kvalitetu, odrzavanje se odnosi na podrucja djelovanja (prvenstveno)
sukladnosti sa specifikacijama i postupcima; paralelno se odnosi na podrucja djelovanja
za promjenu razine kvaiitete.
ORGANIZIRANJEZA KVAL1TETU 141
Primjeri paralelnog organizirauja za postizanje promjene u kvaliteti savjeti su za

kvalitetu (vidjeti u daljnjem tekstu), projekt ne skupine za poboljsanje kvalitete (vidjeti
Odjeljak 3.6 Organiziranje projektnih skupina), krugovi kvalitete (vidjeti u daljnjem
tekstu), te skupine za proces poslovanja (vidjeti Odjeljak 22.5 Upravljanje kvalitetom
poslovnog procesa ) Paralelno organiziranje moze biti trajno ili ad hoc (skupina za proces
poslovanja u odnosu na skupinu za poboljsanje kvalitete) i mogu se fonnirati po nalogu ili
11a temelju dragovoljnosti (savjet za kvalitetu u odnosu na king kvalitete). Dronkers (1987.)
raspravlja o tradicionalnim i paralelnim organiziranjima za kvalitetu. Poetni oblik
paralelnog organiziranja za pouzdanost proizvoda opisao je Gryna (I960.).
QCH4 na stranicama 7.21-7.25 detaljno razraduje temu koordiniranja za funkciju
kvalitete.
7.3 SUTRA TVRTKA BEZ ZIDOVA

Vecina se organizacija organizira oko fiinkcionalnili odjela koji imaju dobro definiranu
hijerarhiju upravljanja. U poslovnim uvjetima u proslosti ta je koncepcija dobro funkcionirala; u danasnjim uvjetima poslovanja ta koncepcija ne funkcionira dobro.
Organiziranje po funkcionalnim odjelima ima odredene prednosti jasno odredene
odgovornosti, uspjesnosl djelovanja unutar jedne funkcije, itd. Ali, taj organizacijski oblik
takoder podize zidove izmedu odjela. Ti zidovi, ponekad vidljivi, ponekad ne- vidljivi,
cesto cine prepreke u ozbiljnom komuniciranju. Rezultatom toga moze biti djelotvorno
poslovanje unutar svakog odjela, ali rezultat dostavljen vanjskim (i unutarnjim) kupcima
manje je od optimalnog.
Uobicajen su i ponovljen scenarij sljedece prijelomne sekvencije: Prvo, odjel za
marketing utvrduje potrebe kupaca i prenosi ih odjelu za razvoj proizvoda; taj odjel onda
projektira proizvod i predaje projekt proizvodnji, itd. Problem je u tome sto razvoj preko
zida prcbacuje projekt proizvodnji. Dublji je smisao u tome sto svaki odjel radi svoj posao
s malo ili nimalo obzira na utjecaj svog rada na odjele koji slijedc iza njega u procesu.
lskustvo pokazuje da te odjelne prepreke rezultiraju (1) povecanim unutarnjim troskovima,
i (2) duljim vremenom potrebnim za dovrsenje ukupnog posla. Mjcra je till troskova i
vremena broj promjena koje se mogu izbjeci u projektu radi neprimjerenog ispunjavanja
funkcije i teskoca proizvodnje, usluzivanja, popravljanja, ili rada proizvoda. Takve se
promjene toleriraju kao dio industrijske sfrukture, ali pritisak konkurencije prisiljava
tvrtke da pokusaju nove pristupe kao sto je paralelni oblik organiziranja.
Kilmann (1989.) predvida da ce buducnost donijeti novi oblik mreznog organiziranja, bez zidova. Medu znacajkama su:
1. Jedna mala skupina pri stozeru odgovorna je za sredisnja strateska i upravljacka pitanja. Ona cc nadzirati aktivu, utvrditi prednosti i norme, te motivirati ostali dio
organizacije.
142 PLANIRAN.IE I ANALIZA KVALITETE
2. Ljudi ce u stozcm fizicki bili smjcsteni zajedno. Oni ce elektronicki biti povezani s
onima koji su izvan stozera.
3. U stozeru ce tradicionalna podjela rada po funkcijama bili zamijenjena odjelom znanja,
tj. kategorijama kao sto su utvrdivanje ciljeva, ustanovljavanje potreba kupaca, itd.
Tradicionalua liijeraihija menedzmenta bit ce zamijenjena ljudima u stozeru koji imaju
infonnaciju potrebnu za rjesavanje tih kategorija.
Tijekom projektiranja i proizvodnje automobila Taurus, organizacija se promijenila iz
tradicionalneu stozerni oblik organiziranja (Siika 4.4). Buducnost ce sigurno donijeti nove
oblike organiziranja u mnogim organizacijama.
7.4 ULOGA VISEG MENEDZMENTA
Od svili sastavnih dijeiova koji su bitni za uspjesno postizanje nadmocnosti kvalitete, jedan
je iznad svih: aktivno vodstvo viseg menedzmenta. Predanost za kvalitetu se pretpostavlja,
ali to nije dovoljno.
Ustanovljene su odredene uioge:
0
Utemeljite i postavite clanove odbora za kvalitetu (vidjeti dolje).

Utemeljite poll tike kvalitete (vidjeti Poglavlje 6).
Utemeljite i razvijte ciljcvc kvalitete u sirinu (vidjeti Poglavlje 6). c
Pobrinite se za izvore.
Pobrinite se za poducavanje koje je usmjereno na problcmc (vidjeti Poglavlje 6).
Budite clanom skupina za poboljsavanje kvalitete viseg menedzmenta koji naznacuju
trajne probleme takvc prirode koji su u podiiicju viseg menedzmenta (vidjeti Poglavlje
8).
Potidite poboljsanjc (vidjeti Poglavlje 8).
Pobrinite se za nagrade i priznanja (vidjeti Poglavlje 8).
Ukiatko, visi menedzment razvija strategiju kvalitete i jamci njezinu primjenu lcroz
osobno upravljanje.
Izraziti je primjcr za to djelovanje koje je poduzeo voditelj jednog proizvodnog odjela. On osobno predsjedava godisnjem sastauku na kojemu se predlazu i raspravljaju
projekti za poboljsanje. Na kraju se sastanka donosi konacan popis odobrenih projekafa za
sljedecu godinu i za svaki se projekt odreduju odgovornosti i izvori.
Na zalost, za to aktivno vodstvo treba se platiti odredena cijena. Ta cijena je vrijemc
obicno oko 10 posto vremena viseg menedzmenta,
Waite (1989.) ustanovljuje tri prirodna stupnja u naporima za postizanje kvalitete i
opisuje ulogu viseg menedzmenta u svakom stupnju. Tri stupnja cine odusevljenje
(rjesavaju se pocctni problemi), usporavanje (slozeniji problemi zahtijevaju vise vremena) i ustaljenje (sto cini proces poboljsanja stalnim sastavnim dijelom tvrtke).
ORGANIZIRANJE ZA KVALITETU 143
Savjet za kvalitetu
Savjet za kvalitetu je skupina visih voditelja koja razvija strategiju kvalitete i usmjerava i
podupire njezinu provedbu. Savjeti mogu biti utemeljeni na nekoliko razina - na razini
korporacije, odjcla i postrojenja. Na svakoj razini clanstvo se sastoji od visih voditelja
linijskog i stozernog osoblja. Osoba koja predsjedava je voditelj koji nosi ukupnu
odgovornost i sve ovlasti za tu razinu, npr. predsjednik za savjet korporacije, a od- jelni
voditelji i upraviteiji postrojenja za svoje razine. Jedau je clan savjeta za kvalitetu direktor
za kvalitetu cija se uloga u tvrtki raspravlja u daljnjem tekstu.
Svaki savjet treba prirediti ocitovanje misije koja ukljucuje sljedece odgovornosti:
Formulivanje politike kvalitete.
Procjenjivanje glavnih dimenzija problema kvalitete.
* Ustanovljene infrastrukture, ukljucujuci savjet za kvalitetu, projektni sustav, dodjelu
uloga i odgovornosti, itd.
* Planiranje poducavanja za sve razine.
* Ustanovljenje potpore za skupine.
Omogucavanje koordiniranja.
Uvodenje novih mjerila za kiiticki pregled napredovanja.
Revizija pristupa ocjeni vrijednosti.
Projektiranje plana za priznanjc.
* Utemeljenje plana za publiciranje djelatnosti vezanih uz kvalitetu.
Visi voditelji cesto pitaju: Nije li savjet za kvalitetu istovjetan po clanstvu sa skupinarna vrliunskog menedzmenta? Obicno je odgovor: da. Ako je tako, zasto ne dodati
dnevnom redu povrementh sastanaka viseg menedzmenta pitanja kvalitete, umjesto da
postoji jedan poseban savjet za kvalitetu? Konacno (kad je kvaliteta post ala nacin zivota), ova se dva mogu kombinirati, ali ne napocetku. Ozbiljnost i slozenost predmeta
kvalitete zahtijeva usredotocenje koje se najbolje postize sastancima na kojima se rjesava
samo kvaliteta.
ICako savjet radi na svojim razlicitim podrucjima djelovanja, on cesto odreduje jednog ili vise stozernih ljudi s punim radnim vremenom da pomognu savjetu u pripremanju
precjnacrta prijedloga za kriticku analizu savjeta. U dnigom pristupu, nekoliko clanova
savjeta radi na ad hoc zadacima da bi istrazili razna pitanja za savjet.
7.5
ULOGA SREDNJEG MENEDZMENTA
Ljudi koji izvrsavaju strategiju kvalitete koju je razvio visi menedzmcnt srednji su voditelji, nadzornici, strucnjaci i radna snaga.
144 PLANIRANJE ! ANALIZA KVALITETE
Uloge srednjih voditelja, nadzornika i strucnjaka obuhvacaju:

*
*
*
*
Predlaganje problema kvalitete za rjesavanje.

Usluzivanje u svojstvu voditelja raznih vrsta skupina za kvaiitetu.
Usluzivanje u svojstvu clanova u skupinama za kvaiitetu.
Usluzivanje na poslovnim zadacima kako bi se pomoglo savjctu za kvaiitetu u razvijanju
elemenata strategije kvalitete.
* Upravljanje aktivnostima kvalitete unutar njihova vlastitog podnicja iskazivanjem
vlastite predanosti i ohrabrivanjem njihovih zaposlenika.
* Prepoznavanje kupaca i dobavljaca i sastajanje s njima u cilju otkrivanja i rjcsavanja
njihovih potreba.
Sve se vise od srednjih voditelja trazi da sluze kao voditelji skupina u smislu trajnog
dijela njihova posla. Za mnoge od njill ta uloga voditelja skupine zahtijeva posebna voditeljska znanja. Za voditelje odjela koji upravijaju ljudinia u tom odjelu, uobicajen je
tradicionaini hijerarhijski pristup. Voditelj poli-funkcionalne skupine za poboljsanje
kvalitete suocava se s mnogo izazova, npr. voditelj obicno nema hijerarhijski autoritet nad
bilo kime u skupini, posto oni dolaze iz drugih odjela i clanovi skupine rade samo dio
radnog vremena, a prednosti su im u njihovim odjelima iz kojih dolaze. Uspjeh voditelja
skupine ovisi o tehnickoj osposobijenosti, sposobnosti da ljude okupi kako bi zajedno
radiii kao skupina, te osobni osjecaj odgovornosti za rjesavanje povjerenog mu problema.
Sve to zahtijeva veliku sposobnost talenta i zelju za preuzimanjem odgovornosti. Za neke
srednje voditelje trazena promjena u voditeljskom stiiu prevelik je teret; za dmge ta uloga
predstavlja priliku. Dietch i dr. (1989.) ustanovili su i proucili 15 znacajki voditelja skupina
u Southern California Edison Company. Istrazivanje je zakljucilo kako voditelji skupina (u
usporedbi s clanovima skupina) posjeduju vecu obzirnost prekidanja u napredovanju,
vjeruju da imaju veliki utjecaj na ono sto im se dogada, pokazuju vecu obzirnost za
dvosmislenost, fleksibilniji su i radoznaliji (vidjeti Odjeljak 8.4 Pribaviti dokaz o vodstvu
uprave).
7.6
ULOGA RADNE SNAGE
Pod nazivom radna snaga mislimo na sve zaposlenike, osim onih u menedzmentu, te
profesionalne strucnjake.
Sjetite se kako vecinu problema moze kontrolirati menedzment ili sustav. To znaci, da
menedzment mora (1) upravljati koracima koji su potrebni za utvrdivanje i uklanjanje
uzroka problema kvalitete (vidjeti Poglavlje 3), i (2) omoguciti sustav koji stav- Ija radnike
u stanje samokontrole (vidite Odjeljak 5.2 Samokontrola). Od bitne su vaznosti kako
ulazni podaci, tako i suradnja radne snage. Uloge radne snage ukljuduju:
0RGANIZIRAN1E ZA K VAL1TETU
145
Predlaganje problema kvalitete za rjesavanje.

Rad u svojstvu clanova razlicitih vista skupina za kvalitetu.
Ustanovljavanje elemenata njihovih vlastitih poslova koji ne zadovoljavaju tri kriterija
samostalnog upravljanja.
Prikladno pokazivanje znanja sto se tice potreba njihovih kupaca.
IConacno, pocinjemo uklapanje u podrucje potencijala radne snage upotrebljavajuci
njezino iskustvo, poducenost i znanje. Jedan upraviteij postrojenja kaze: Nitko ne poznaje
radno mjesto i promjer od dvadeset stopa oko njega bolje od radnika. Ciljevi se kvalitete ne
mogu postici ako ne koristimo ruke i glave radne snage. Neke od uloga radne snage u
sknpinama raspravljaju se dalje u tekstu.
7.7
ULOGA SKUPINA
Na organizaciju buducnosti utjecat ce medusobno djelovanje dvaju sustava koji su

prisutni u svim organizacijama: tehnicki sustav (oprema, postupci, itd.) i dmstveni sustav
(ljudi, uloge, itd.); otuda naziv sociotehnicki sustav (STS).
Mnoga istrazivanja o sociotehnickim sustavima usredotodila su se na projektiranje
novih nacina organiziranja rada, posebno na razini radne snage. Skupine koncepcije igraju
vaznu ulogu u tim novim pristupima. Neke organizacije sada izvjestavaju da unutar dane
godine 40 posto njihovih ljudi sudjeluje u sknpinama; neke organizacije imaju za cilj da to
bude 80 posto. Sazetak najuobRajenijih vrsta skupina dan je u Tablici 7.1. Skupine za
projektiranje kvalitete raspravljaju se u Odjeljku 3.6, Organizirajte projektne skupine";
skupine za upravijanje kvalitetom poslovanja opisani su u Poglavlju 22; Krugovi kvalitete i
samoupravne skupine raspravljaju se u Odjeljcima 7.8 i 7.9.
Aubrey i D. Gryna (1991.) opisuju iskustva vise od tisudu skupina za kvalitetu tijekom
4 godine u 75 podniznica (filijala) banke Banc One. Taj trud je dao znacajne rezultate: 18
milijuna dolara ustede na troskovima i povecanju prihoda; 10 do 15 posto poboljsanje u
stupnju zadovoljstva kupaca; te 5/10 posto smanjenja u troskovima, nedostacima i
izgubljenim kupcima. U nekim je skupinama clanstvo bilo odredivano; u drugim
dragovoljno. Sazetak nekih rezultata prema prirodi organiziranja prikazan je u Tablici 7.2.
Naglasak se stavlja na poboljsanje zadovoljstva kupca, smanjenje troskova i povecanje
prihoda, te poboljsanje komunikacija izmedu radnika na prvoj crti i menedzmenta.
Kao sljedece, ispitujemo dvije vrste skupina radne snage: krugove kvalitete i samoupravne skupine.
146 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
TABLICA 7.1
Sazetak vrsta skupina za kvalitetu
Svrha
Skupina za
projekt! nmje
Rjesava
polifunkcionalne
problenie
Skupina za kvalitetu Samoupravnn

procesa poslovanja skupina
Knig kvalitete
Rjesava problenie
Planira, izvrsava i
unular jednog
Planira, kontrolira i kontrolira posao radi
odjela
poboljsava kvalitetu postizanja odredene
kljucnog polifunkci- proizvodnosli
onalnog proeesa
Uglavnom radna Uglavnom voditelji i Uglavnom radna snaga
vSnaga iz jednog strucnjaci iz nekoliko iz jednog radnog
odjela
odjela
podrucja
Clanstvo
fCombinacija
voditelja, strudnjaka i radne
snage iz nekoliko odjela
Temelj i broj
6 la nova
Nalogom; 4-8
Clanova
Trajanje
Skupina se ra- Skupina

ostaje Trajno
spada posto je nedirnula, projekt za
projekt zavrsen projeklom
Skupina za
Skupina za uklju- Skupina za upravpoboljsanje
cenje zaposlenih Ijanje procesom
kvalitete
poslovanja; procesna skupina
Drug! nazivi
Dragovoljno; 6-12 Nalogom; 4-6

cl an ova
61 an ova
Nalogom; svi clanovi

u radnom podruciu
(6-18)
Trajno
Samonadzorna
skupina;
polusamoupravna
skupina
TABLICA 7.2
Opazanja u vezi organiziranja skupina za kvalitetu u jednoj banci
Svojstva
Rezultati istrazivanja
Velidina skupina
Izbor projekta
Prosjecno 7 (Sianova, s ra spoil om od 2-11

75% menedzmenta, 15% od savjeta za kvalitetu, 10% od pojedine
skupine.
Projekti koje je odabrao menedzment ili savjet za kvalitetu
postigli su gotovo dvostruku ustedu u odnosu na onu koju je odabrala
skupina.
Prosjecne ustede u odnosu

na izbor projekta
Trajanje projekta
Faktori za povecanje
uspjeha skupine
ProsjeCno 3 mjeseca; 24 radnik-sata po clanu skupine (iskljucujuci

vrijeme provedeno izvan sastanaka skupine).
Idealna velicina skupina od 4-5 zaposlenika;
75% na funkcionalno/stozernoj razini; 25% oslobodenih
zaposlenika; (Slanovi koje je odabrao menedzment; projekt koji je
odabrao menedzment ili savjet za kvalitetu; trajanje projekta 3-4
mjeseca s tjednim 90-minulnim sastancima skupine.
ORGANIZfRANJE ZA KVAUTETU
7.8
147
KRUGOVIKVALITETE
Jedan je od organizacijskih mehanizama sudjelovanja radnika u kvaliteti, krug kvalitete.

(Radnici takoder mogu sudjelovati u drugim vrstama, vidite Tablicu 7.1). Kiug kvalitete je
skupina radnika 11a razini radne snage, obifcno unutar jcdnog odjela, koji dragovoijno
pristaju da se Ijedno sastaju (u radno vrijeme) kako bi rjesavali probleme kvalitete sto se
javljaju u njihovu odjelu. Clanovi kruga kvalitete odabiru probleme i prolaze poducavanje
u tehnikama rjesavanja problema.
Tamo, gdje se uvodenje kruga kvalitete pazljivo planira i gdje okolina pmza pot- pom,
oni su veoma uspjesni. Koristi od njill spadaju u dvije kategorije: mjerljive ustede i
poboljsanje u stavovima i ponasanju ljudi.
Krugovi kvalitete slijede dvije vrste problema: one koji se odnose na osobnu dobrobit
radnika i one koji se odnose na dobrobit tvrtke. Problemi radnika su problemi njihove
okoline, npr. smanjenje kolicine nekvalitetne inane u automatima, uklanjanje pro- pulia u
radnom podmcju, projektiranje posebnih radnih stolova koji su primjereni radnicima. Ovi
problemi fmstrirajuceg" tipa vazni su za radnu snagu i zato se cesto oda- bim kao prvi
problemi za rjesavanje. Mnogi se od lih problema mogu rijesiti u kratko vrijeme uz malo ili
nimalo ulaganja. Ali, menedzment mora biti pripravan platiti neku cijenu dopustajuci
radnicima provodenje odredenog vremena 11a takvim frustrirajucim problemima. Kasnije,
kad krugovi kvalitete pocinju rjesavati probleme tvrtke, nagiasak je na proizvodu i procesu.
Koristi su od toga poboljsana kvaliteta kako za unutarnje, tako i za vanjske kupce, te ustede
novca. Ustede po lim vrstama projekata kruga kvalitete tipicno se krecu u podrucju od
5.000 do 25.000 dolara godisnje uz omjer koristi u odnosu na troskove od najmanje cetiri
prema jedan.
Mozda je najveca korist od kruga kvalitete njihov utjecaj na stavove i ponasanje radnika. Odusevljene reakcije radnika, ponekad prozete emocijama, temelje se 11a njihovu
osobnom ukljucivanju u rjesavanje problema. Korisni udinci spadaju u tri kategorije
(Gryna, 1981.):
1. Utjecaj kruga kvalitete na znaCajke pojcdinaca
Krugovi kvalitete omogucujupojeciincu dapoboljsa osobne sposobnosti. Mnogi su
clanovi kruga kvalitete govorili o koristima koje su postigli od skupnog sudjelovanja i
ucenja 0 posebnim pomagalima za rjesavanje problema. Jedan od radnika imao je
osjecaj da je uspio stvoriti bolje odnose sa svojom supmgom kao rezuitat njegova
sudjelovanja u krugu kvalitete, posto je kmg poboljsao njegovu sposobnost
komuniciranja s drugima.
Krugovi Iwalitete povecavaju samopostovanje pojedinaca. U tvrtki Woodward
Governor jedan je radnik o krugovima kvalitete govorio u supcrlativu, jer mali covjek
moze uci u bit stvari.
Krugovi kvalitetepomazu radnicima dapromijene odredene znacajke osobnosti.
Skoro je svaka organizaeija izvijestila o najmanje jednom slucaju sramezljive osobe
148 PLANIRANJE I ANAUZA KVALtTETE
koja je postala drustvenija kroz sudjelovanje it krugovima kvalitete. Krugovi pomazu
radnicima u razvijanju potencijala kako bi u buducnosti postali nadzornici.
2. Utjecaji kruga kvalitete na odnose pojedinaca s drugima.
Krugovi k\>alite(epovecavaju sklonosi nadzornikaprema radnicima. Kao rezultat kruga, nalazim da vie razgovaram s radnicima 11a liniji.
Krugovi kvalitete povecavaju razumijevanje radnika za teskoce s kojima se
suocavaju nadzornici. Kao rezultat odabira problema, rjesavanja i provodenja u zivot,
clanovi kruga po prvi put postaju svjesni mnogih odgovornosti i opterecenja
nadzornika.
Krugovi kvalitete povecavaju razumijevanje menedzmenta za radnike. Neka su
izlaganja kruga bolja od iziaganja mojih stozernih ljudi.
3. Utjecaji kruga kvalitete na radnike i njihov stav prema tvrtki.
Krugovi kvalitete mijenjaju negativan stav nekih radnika. U nekoj tvrtki radnik je
utvrdio, Uvijek sam bio sklon svadi jer nisam mislio da tvrtka brine o radniku. Kao
rezultat nekih projekata kruga i moj je stav mnogo bolji.
Krugovi Jcvalifetesmanjuju sukobe kojiproizlaze iz radne okoline. Uklanjanje till
fmstracija ne samo sto uklanja izvore sukoba, vec ukljucivanje radnika u proces njihova uklanjanja ucvrscuje ill u misljenju kako se isto tako mogu suociti i s drugim
frustracijama.
Krugovi k\>alitete pomazu radnicima u boijem shvacanju razloga zbog kojih se
mnogi problemi ne mogu brzo rjesavafi. Na prim jet; odredene promjene procesa u
postrojenju Henry, Illinois, grupe BF Goodrich Chemical zahtijevale su odobrenje
tehnicke fttnkcije od Chemical grupe. Radnici u postrojenju mogli su razumjeti potrebu
za tim, a kasnije su shvatili da je taj proces odobrenja zahtijevao vremena jer su se
trebale razmotriti i mnoge dmge procesne promjene.
Krugovi kvalitete omogucuju radnicima bolje sbvacanje vaznosti kvaliteteproizvoda. U Keystone Consolidated Industries zapocet je krug kvalitete u tvornici zice. Na
jednom od prvih sastanaka, krugu su predoceni rezultati studije koja je iskazivala
dolarski godisnji gubitak zbog lose kvalitete. Na sljedecim sastanku jedan je radnik
dragovoljno prikazao neke proradune koje je udinio, a koji su pokazivali da je dolarska vrijednost skarta sto je on osobno proizvodio bila veca od njegove place.
Uza sve potencijalne koristi kruga kvalitete, procjena je njihova uspjeha bila mjegovita. Baker (1988.) daje neke znadajne preporuke menedzmentu u smislu podrzavanja i
odobrenja kruga kvalitete. Te su preporuke sljedece:
1. Priznanje i nagradivanje (ne mora nuzno biti novcano) za ulozena nastojanja radnika
dak i u sludaju da preporuke nisu usvojene. Izvanredna nagrada je davanje radnicima
vise slobode i samostalnog upravljanja vlastitom misljenju.
2. Nudenje novcanih nagrada kroz poticajni program (koji se mozda treba preinaciti kako
bi se prilagodio zajednickom prijedlogu dlanova kmga).
ORGANIZJRANJEZA KVALITETU 149
3. Omogucite dovoljno poduke za prosirenje znanja radnika kako bi mogli preuzeti

slozenije projekte.
4. Postavljanje sustava za krugove koji ce se prosiriti u poli-funkcionalne skupine kad se
odredi da je to logicni korak. Knigovi mogu postati zamorni kad osjete kako su
izvrsili skoro sve sto mogu sami od sebe i kada shvate potrebu za radom sa svojim
unutamjim dobavljacima i unutamjim kupcima.
5. Poducavanje srednjih voditeija pomagalima i tehnikama kruga kako bi mogli svojim
podredenima postaviti prava pitanja, a ne da budu osobe po strani. Ta su pomagala korisna i za vlastite procese voditeija.
6. Rjesavanje opiranja srednjeg menedzmenta kad se ono ustanovi. Tipicno, menedzment
je zabrinut za gubitak autoriteta i kontrole.
7. Mjerenje ucinkovitosti usredotocenjem na kvalitetu procesa npr. poducavanje,
proces raspravljanja u skupini, odnosi medu osobljem, nadzomi stil vodstvabolje
nego posljedica (npr. smanjenje skarta i troskova). Ako je proces u redu, rezultati ce
takoder biti u redu, i to ce ojacati ukljucenost zaposienih, kao i obvezu menedzmenta.
Svaka organizacija mora omoguciti sudjelovanje radne snage u rjesavanju problema

kvalitete. Jedan od pristupa je upotreba kruga kvalitete. Revolucionarniji pristup uvodi
samoupravne skupine.
7.9
SAMOUPRAWE SKUPINE
Samoupravnu skupinu definiramo kao skupinu ljudi koja trajno radi zajedno i koja planira,
izvrsava i kontrolira svoj rad kako bi post ig la od redeni rezultat. Ta definicija odiucno se
sukobljava s tradicionainim Tay loro vim sustavom projektiranja rada. Os- novno je u
Taylorovu sustavu podjela sveukupnog posla u uske, specijalizirane podsku- pine poslova
koje nadzornici dodjeljuju pojedincima. Taj nadzornik onda koordinira i kontrolira
izvrsenje i rukuje opcim nadzorom radnika.
Nasuprot tome, navodimo dva primjera samoupravnih radiiih skupina: *
* U jedtiom postrojenju elektronike, skupina za sklapanje nikuje svim sadrzajima
namdzbe kupaca: on prima narudzbu, priprema sastavne dijelove, sklapa i lemi tiskane
plocice, ispituje plocice, otprema piocice, prati razinu zaliha i obavlja sve papirnate
poslove.
U jednoj osiguravajucoj kompaniji (the Aid Association for Lutherans) posao je u
pocetku bio organiziran u tri podrucja zivotno osiguranje, zdravstveno osiguranje i
pratece usluge kao sto je oglasavanje. Prema novom organizacijskom projektu skupine
od 20 do 30 zaposlenika izvrsavaju svih 167 poslova koji su ranije bili
podijeljeni izmedu Iri funkcionalna odjela. Sada tercnski zastupnici posluju samo s
jednom skiipinom. Rcziiltat je krace vrijeme obrade po slucajevima {Business Week,
1988.).
U Tablici 7.3. prikazana su oprecna obiijezja tradicionalnog organiziranja radne snage i
samoupravnih skupina. Razlika je revolucionarna. Radnicima je dano pravo da donose
odredene odluke sto je prije bilo rezervirano za nadzornika.
Prednosti till skupina ukljucuju poboljsanje u proizvodnosti, kvaliteti, zadovoljstvu
kupca, troskovima, kao i predanosti osoblja. Za primjer, sada se izvjestava o umanjenju
ukupnih proizvodnili troskova od 30 posto, a procjene iznosa fluktuacije i odsutnosti samo
su 1/2 posto godisnje. Takoder, jedan sloj menedzmenta moze se cesto ukloniti, dime se
priskrbljuju izvori za projekte poboljsanja kvalitete i planiranja kvalitete.
Lawler (1986) daje dobm prognozu za buducnost u obliku usporedbe prednosti i liedostataka (vidjeti priiagodeno u Tablici 7.4).
TABLICA 7.3
Usporedba organizadjskih oblika
Svojstva
Tradicionalna orgaiiizacija
Sanioupravna skupina
Opseg rada
Svaki pojedinac odgovorati je za uski

opseg rada
Mnogo itskih kategorija
Skupina je odgovorna za siroki

opseg rada
Nekoliko sirokih kategorija
Ugiavnom od nadzornika ill stozera
Ugiavnom od skupine
Ugiavnom od nadzornika ili stozera
Ugiavnom od skupine
Kategorije posla za
osoblje
Organiziranje, planiranje
i dodjela rada
Mjerenje i poduzimanje
popravnog djelovanja
Onioguceno poducavanje
Prilika za promjenu posla

Sustav nagradivanja
Poducavanje za zadatak odreden

pojedtncu
intenzivno poducavanje
za nekoliko zadataka kao i
poducavanje
za
umijece
djelovanja medu osobljem
Mala
Velika radi intenzivnog
poducavanja
Prema poslu, pojedinacnom
Prema ispunjavanju funkeije
ispunjavanjtt funkeije i starosti u sluzbi
skupine i opsegu pojedincevih stecenih znanja
PosUtjianje s
pitanjima osoblja
Ugiavnom od nadzornog
osoblja Hi stozera
Mnoga pitanja s kojima

postupa skupina
Podjela poslovnih
informacija
Ogranideno na informacije koje nisu

povjerljive
Otvorena podjela svih

informacija
ORGANIZIRANJB ZA KVALITE'I'U 151
TABLICA 7.4
Samoupravnc sluipine
Prednosti
Ncdostaci
Poboljsanje metoda rada Od

pomoci je kod pritlobivanja
prislaSa
Fleksibilnosl osoblja Poboljsanje u
kvaliteti Proizvodnosl se moze
poboljsati Smanjena potpora
osoblju pri vodstvu
Smanjen nadzor
Troskovi za place rastu

TroSkovi za poducavanje rastu
Poboljsano donoSenje odiuke
Osobtje kojemu je potrebno poducavanje

Mogu se pojaviti nezadovoljena ocekivanja
Opiranje srednjeg menedzmenta Opiranje
skupina osoblja
Sukob izmedu onih koji sudjeluju i onih koji ne
sudjeluju
Izgubljeno vrijeme na sastancima skupine
hvor. Prilagodeno oil Lawlera (1986,).
Jasno, provodenje tako zaoimljivog} ali radikalnog pristupa bit ce kao hodanje kroz
minsko polje. Neki kljucni koraci su sijedeci:
1. Predauost viseg menedzmenta za poduzimanjem pristupa i prihvacanje nekih nepoznatih rizika.
2. Opsezno usmjeravanje i sudjelovanje viseg menedzmenta, srednjeg menedzmenta,
strucnjaka, radne snage i sindikalnih sluzbenika.
3. Analiza toka proizvodnog rada, radi ustanovljavanja logicnih segmcnata za skupine.
4. Ustanovljavanje potrebnih znanja, raziue znanja, te zahtjeva za ovjeravanjem.
5. Formiranje skupina i poducavanje skupina i pojedinaca.
6. Razvijanje proizvodnih ciljeva za skupine i pribavljanje trajnog povrata informacija
potrebnih skupinama. Takva povratna veza mora imati sadrzaj i pravodobnost koja je
potrebna za kontrolu procesa.
7. Promjene u sustavu izravnavanja odrazit ce se kao dodatna znanja koja se traze od
pojedinaca.
8. Djeiovanje za razvijanje povjerenja izmedu menedzmenta i radne snage, npr. davanje
financijskih i dntgih osjetljivih obavijesti o ispunjavanju funkcije tvrtke.
9. Provedbeni plan koji traje oko tri godine i pocinje polagano, s nckoliko pilot- skupina.
Jedino i najvaznije, a ujedno je i najteze pitanje kako usmjcriti srednji menedzment u
prijelazu na koncepciju skupina. Neki slojevi menedzmenta nece vise biti potrebni, jer ce
skupine planirati i kontrolirati njihov rad i provoditi mnogo svog vlastitog nadzora.
Leonard (1987.) opisuje kako je jedno podmcjc djelovanja, prema tradicionalnoj
organizaciji, obuhvacalo 25 zaposlenikaneposrednih radnika, 16 pojedinacnih opisa

posla, tri nadzornika, te voditeija proizvodnje. To se promijenilo u tri radue skupine (i
sedam razina znanja za pojedince) koji su neposredno izvjestavali voditeija proizvodnje,
bez nadzornika.
Tako ce neki srednji voditelji imati novi posao koji moze biti rad u nekoj samoupravnoj sknpini, ali sada mozda kao clan, pomagac ili telinicki savjetnik, umjesto vladajuci nadzomik. Takva promjena uloge utjece na moc, obavijestenost, placu, i status, te ce
tako biti ugrozavajuca. Organizacija je duzna jasno razloziti voditeljima nove uloge i
omoguciti poducavanje, razumijevanje i strpljenjc za postizanje uspjeha.
Samoupravne radne skupine nisu uvijek uspjesne. Za neke voditelje, nadzornike i
radnike zahtjevi koncepcije su visi nego sto oni zele prihvatiti. Ali samoupravne skupine
mogu biti veoma uspjesne ako se uklapaju u tehnologiju, ako se pazljivo provode u djelo i
ako se ljudi osjecaju ugodno s tom koncepcijom.
7.10
ULOGA DIREKTORA ZA KVALITETU
Direktor kvalitete buducnosti vjerojatno ce imati dvije primarne uloge - upravljanje

odjelom za kvalitetu i pomaganje visem menedzmentu u strateskom upravljanju kvalitetom (Gryna, 1991.).
Odjel za kvalitetu buducnosti

Koja ce biti buduca uloga odjela za kvalitetu? Glavna podrudja djelovanja navedena su u
Tablici 7.5, Tablica navodi neka tradicionalna podrucja djelovanja odjela za kvalitetu, ali i
neka vazna udaljavanja od opceprihvacenih pravila.
TABLICA 7.5
Funkcije odjela za kvalitetu buducnosti
Planiranje kvalitete u cijeloj tvrtki
Pisanje izvjetaja o kvaliteti za izvrsno vodstvo
Neovisna provjera izlazne kvalitete
Neovisna provjera prinijene kvalitete
Koordiniranje i pomoc kod projekata za poboljsanje
Poducavanje za kvalitetu
Savjetovanje za kvalitetu
Razvijanje novih metodologija kvalitete
Prenosenje djelovanja na linijske odjele
ORGANIZIRANJE ZA KVALITETU 153
Mozete primijetiti, na primjer, prenosenje djelovanja na linijske odjele. Po- sljednjih

desetljeca postalo je veoma ocito da je kudikamo najbolji nadin provodenja metodologija
kvalitete kroz linijske orgauizacije umjesto kroz stozerni odjel kvalitete. (Nije li sramota sto
nam je toliko trebalo za shvacanje te cinjenice?) U malobrojnim organizacijama to je
naglasavano vec nekoliko godina i neke su bile izrazito uspjesne u prenosenju mnogih
podrucja aktivnosti kontrole kvalitete 11a linijskn organizaciju.
Radi postizanja uspjeha u takvom prenosenju, bitno je jasno i potpuno razumijevanje
podrucja djelovanja linijskih odjela za koje se smatraju odgovornim. Nadalje, linijski odjeli
moraju biti poduceni izvrsavanju till novostecenih odgovornosti.
Primjeri takvog prenosenja ukljiicujii: prenosenje odgovornosti za strazarske (odabiruce) vrste kontrolne aktivnosti iz odjela za kvalitelu na samu radnu snagu, prijenos
pouzdanosti rad a inzenjeringa iz odjela za kvalitetu 11 odjel za projektni inzenjering, te
prijenos aktivnosti za kvalitetu dobavljaca iz odjela za kvalitetu u nabavni odjel.
Pomoc visem menedzmentu u strateskom
upravljanju kvalitetora (SQM)
Direktor za kvalitetu ima izvanrednu priliku u pruzanju pomoci visem menedzmentu u
planiranju i izvrsavanju mnogih djelovanja strateskog upravljanja kvalitetom. Ta su
podrucja djelovanja obuhvacena Tablicom 7.6 (Radi pomne razrade vidjeti Poglavlje 6).
Moze li direktor kvalitete postici tako visoku ulogu? Korisno je 11avest! slicnost s podmcjem
financiranja (vidjeti Tab lieu 7.7). Mnoge orgauizacije danas imaju sefa fill a 11cijske
sluzbe. Taj se sef bavi sirokim gledistima fmancijskog planiranja rjesavajuci takva pitanja
kao Uu kojemu smjeru treba ici nasa tvrtka s obzirom na fmancije? Pos-
TABLICA 7.6
Pornod visem menedzmentu u strateskom upravljanju kvalitetom (SQM)
Procjenjivanje kvalitete
Formuliranje ciljeva
Fonnuliranje politika
Razvijanje slrategija za odabir i provedbu novih uputa za tri proeesa kvalitete
Odredivanje organizacijskill odgovornosti
Provodenje nagrada i priznanja u praksi
Kriticka analiza napretka
Odredivanje osobnih uloga vieg menedzmenta
Objedinjavanje
Objedinjavanje kvalitete prilikom ciklusa planiranja posebne strategije
TABLICA 1,1
Suprotnost uloga
Fhiiincije (claims)
Kvaliteta (u buduenosti)
Sef financijske sluzbe

Ostali finaueijski voditelji
Linijski vodilelji
Direktor kvalitete
Ostali voditelji kvalitete
Linijski voditelji
toje i drugi fmancijski voditelji koji usmjeravaju i upravljaju detaljnim financijskim

procesima, kao sto su plativi racuni kratkorocne obveze, kratkorocna potrazivanja,
upravljanje novcanim poslovima, akvizicije i budzetiranje. Te su uloge takoder od vitalnog znacenja u tvrtki, ali raziikuju se od sire uloge sefa financijske sluzbe. Konacno,
naravno, linijski voditelji u cijeloj tvrtki imaju odredena djelovanja koja moraju obavljati
kako bi pomogli u zadovoljavanju financijskill ciljeva tvrtke.
Direktor buduenosti za kvalitetu mogao bi djelovati kao desna ruka viseg menedzmenta
za kvalitetu 11a isti nacin kao sto sef rinancijske sluzbe djeluje kao desna ruka viseg
menedzmenta za fmancijska pitanja, (Ne zaboravite da postoje i druga bitna podrueja
djelovanja kvalitele kao sto su kontrola, neovisna pro vj era, mjerenje kvalitete, itd., koje
moraju usmjeravati i voditi dnigi voditelji kvalitete).
Neka upeatljiva iskustva, akumulirana unu tar financij skill krugova, primjenjuju se
takoder i na funkeiju kvalitete. Godinama prije nije bilo takve funkeije kao sto je sef financijske sluzbe. Detaljnim financijskim poslovima rukovodio je jedan Hi nekoliko vo~
ditelja. Kakoje vrijeme prolazilo, postala je ocita potreba za jednom osobom sa sirim financijskim gledistem. U nekim je tvrtkama osoba koja je tada bila voditelj n una- prijedena
u sefa financijske sluzbe. U drugim se, pak, tvrtkama mislilo da voditelj nema sirinu vizije i
opsega u opseznom finaneijskom planiranju za pomoc visem menedzmentu, cak i da je
voditelj bio izvrstan u lukovanju nekim detaljnim financijskim procesima. Na taj nacin nisu
svi voditelji postali sefovi financijske sluzbe.
Slicno se pitanje pojavljuje vezano uza Siroko podrueje djelovanja koje je potrebno za
direktora kvalitete buduenosti. Je li sadasnji direktor kvalitete pripremljen, ili zeli li ta osoba
postati pripravna, za sini poslovnu ulogu s obzirom 11a kvalitetu? Oni direktori za kvalitetu
koji zele preuzeti tu siru ulogu u buduenosti, trebaju uiti iz lekeija financijskih voditelja.
Tablica 7.8 pokazuje neke elemente potrebne za uspjeh direktora za kvalitetu koji su
gore naznaceni. Bez sumnje, taj popis ide daleko izvan sadasnjeg podmeja djelovanja
direktora za kvalitetu u mnogim tvrtkama. U vecim ce tvrtkama biti potrebni na razlicitim
razinama voditelji za kvalitetu, ukljucujuci one koji ce upravljati nekim tehnickim
podruejima djelovanja za kvalitetu. Direktor za kvalitetu vjerojatno ce biti ukljucen u
izvrsavanje duznosti u tehnickim podrudjima djelovanja, ali ce sve vise biti pozivan da
pomaze visem menedzmentu, posto visi menedzmenta- ne direktor kvalitete vocli
ORGANIZIRANJB ZA KVALITETU
155
TABLTCA 7.8
Elementi za uspjch direktora za kvalitetu
Nagtasak na poslovnosti, a tie na tehnologiji
Usredotoeenosl na polrebe kupca, a ne samo na sukladnost sa specifikacijama Usluzni odnos prema visem
menedzmentu i linijskim odjelima Naglasak na eiljcvima kvalitete tvrtke, ne na ciljevima odjeia za
kvalitetu Uloga kao katalizatora/pomagaca Biti predlagatelj za izvore za druge odjele.
kvalitetii u tvrtki. Radi pomne razrade buduce uloge odjcla za kvalitetu, vidite Gryna
(1991.).
SAZETAK
Koordiniraujc djelalnosti kvalitete u cijeloj organizaciji zahtijeva dva nastojanja:
koordiniranje radi kontrole i koordiniranje radi stvaranja promjene.
Koordiniranje radi kontrole cesto je zariste odjeia za kvalitetu; koordiniranje radi
ostvarenja promjene cesto ukljucujc paralelna organiziranja, kao sto je savjet za
kvalitetu i projektne skupine za kvalitetu.
Novi oblici organiziranja teze uklanjanju barijera, ill zidova izmedu funkcionalnih
odjeia.
Radi postizanja odlicnosti kvalitete visi menedzment mora voditi borbu za kvalitetu.
Uloge u vodstvu mogu sc ustanoviti.
Savjet za kvalitetu je skupina vis ill voditelja koji razvijaju strategiju kvalitete, te
usmjeravaju i podupiru njezinu provedbu.
Srcdnji menedzment izvrsava strategiju kvalitete kroz niz uloga.
Ulazi od radne snage su bitni.
Skupine za kvalitetu stvaraju promjenu. Postoje cetiri vazne vrste skupina: skupine za
projektiranje kvalitete, krugovi kvalitete, skupine za kvalitetu procesa poslovanja, te
samoupravne skupine.
Provodenjc strategije kvalitete mora ici prije kroz linijsku organizaciju nego kroz stozer
odjeia za kvalitetu.
Dircktor kvalitete buducnosti imat ce dvije funkcije: upravljanje odjelom za kvalitetu i
pruzanje pomoci visem menedzmentu u upravljanju strategijom kvalitete.
156 PLANIRANJE I ANALJ2A KVAL1TETE
ZADAC1
7.1. Provedite istrazivadku studiju i podnesite izvjestaj o tome kako je svaka od sljedicih
iusti- tucija bila organizirana za kvalitetu:
(a) Firentinska Arte Della Lana (pozlata drveta) u dvanaestom, trinaestom i
cetrnaestom stoljecu,
(b) Venecijanski graditelji brodova u cetrnaestom stoljecu.
(c) Izgradnja katedrale u srednjovjekovnoj Europi.
{d) Industrija umjetnicki vezenih zidnih tapiserija u sesnaestom i sedamnaestom
stoljecu.
7.2. ProuiSite plan organiziranja za kvalitetu svake od sljedecih institucija i podnesite
izvjestaj o vasim zakljuccima:
(a) bolnica
(b) sveueiliste
(c) lanac robnih kuca
(d) lanac motela
(e) restoran
(/) proizvodna tvrtka
7.3. Za svaku organizaciju izradite popis podrucja djelovanja dodijeljenih odjelu za
kvalitetu. Usporedite vas popis s Tablicom 7.5 i objasnite koji bi razlozi mogli biti za
razliku izmedu dvaju popisa.
7.4. Za svaku organizaciju proudite metode koje su se koristile u
postizanju (<:/) koordiniranja radi kontrole, i
{b) koordiniranja radi promjene. Podnesite izvjestaj o vasem nalazu.
7.5. Kaiticki analizirajte tri elementa samokontrole u Poglavlju 5. Objasnite kako svaki od
tih elemenata moze biti od pomoci u postavljanju samoupravne skupine.
7.6. Cesto postavljeno pitanje glasi: Tko je odgovoran za kvalitetu? U obliku kako je
izreceno, pitanje je previse neodredeno. Mora se prefonnulirati u izraze djelovanja i
odluka vezano uz kvalitetu. Odaberite jedno funkcionahio podrucje neke
organizacije. Za to podmcje navedite u redovima tablice neke kljucne djelatnosti ili
odluke. Onda postavite nekoliko stupaca sto pokazuju organizacijske jedinice koje su
kandidati za odgovornost, Popunite tablicu kako biste pokazali koja jedinica treba
biti odgovorna za svaku djelatnost ili odluku.
LITERATURA
Aubrey, Charles A. II i Derek S. Gryna (1991). Revolution Through Effective Improvement Projects,
ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, str, 8-13
Baker, Edward M. (1988.), Managing Human Performance in Jurans Quality Control Handbook, Fourth
Edition, McGraw-Hill. Inc., New York, str. 10.47, 10.48.
Business Week (1988,). Work Teams Can Rev Up Paper-Pushers, Too. 28. studenoga, str. 64-72.
Dietch, Robert, Steve Tashjian i Howard Green (1989.). "Leadership Characteristics and Culture Change;
An Exploratory Research Study", Impro Conference Proceedings, Juran Institute, inc., Wilton, Connecticut, sir. 3C-21 do 3C-29
ORGAN1ZIRANJE ZA K VAUTETU 157
Dronkers, John J, (1987.). Organizing for Quality: A Structural Perspective, ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, sir.746-754
Gryna, Frank M. (I960,). Total Quality Control Through Reliability. ASQC Convention Transactions str,
295-301.
Gryna, Frank M. (1981.). Quality Circles, Amacom, New York.
Gryna, Frank M. (1991.). The Quality Director of the 1990s, Parts 1 i 2, Quality Progress, travanj, sir.
37-40, svibanj, str. 51-54
Ranter, Rosabeth Moss (1983.). The Change Masters, Simon i Schuster, New York, Poglavlje 7.
Kiimann, Ralph H. (1989). Tomorrows Company Wont Have Waills , The New York Times, 18. lipnja
Lawler, Edward E. Ill (1986). Participative Strategies for Improving Organizational Performance, Poglavlje 7.
Jossey-Bass, San Francisco, California.
Leonard, James F. (1987). Institutionalizing the Team Process, Intpro Conference Proceedings, Juran
Institute, Inc, Wilion, Connecticut, str. 5B-17 do 5B-21,
Waite, Charles L., Jr. (1989.). Timing Is Everything, Quality Progress, travanj, str, 22-23.
DODATNA LITERATURA
Organiziranje za kvalitetu: QCH4, Odjefjak 7.
Self-managing, teams, Orsburn Jack D., Linda Moran. Ed Mussel white i John H. Zenger (1990,). SelfDirected Work Teams, Business One Irwin, Homewood, III.
POGLAVLJE
8
RAZVIJANJE
KULTURE
KVALITETE
8.1 TEHNOLOGIJA IKULTURA

Da bismo postali nadmocni u kvaliteti, moramo slijedki dva smjera djelovanja:
1, Razvijajte tehnologije kako biste stvorili proizvode i procese koji zadovoljavaju potrebe
kiipca. Te se tehnologije prikazuju kroz cijelu ovu knjigu.
2. Stimulirajte kulturu u cijeloj organizaciji koja trajno shvaca kvalitetu kao glavni cilj.
Ne bi li bilo sjajno lcada bismo mogli ustanoviti tehnike za stvaranje kulture kvalitete?
Kultura nije tehnokiatsko pitanje. Postoje, medutim, pristupi koji orao- gucuju put
prema kulturi kvalitete. Takvi se pristupi istrazuju u ovom poglavlju.
Definirat cemo kulturu kvalitete kao model ljudskih navika, vjerovanja i ponasanja u
pogledu kvalitete. Telmologija dopire do glave; kultura dopire do srca.
Sjetite se kako probleme kvalitete u vecini sluSajeva moze voditi menedzment. Tako se
pitanja kulture odnose na sve razine visi menedzment, srednji menedzment, nadzornike, tehnifike strucnjake, poslovne stmcnjakc, te radnu snagu. Prvo cemo ispitati neke
klasicne teorije motivacije.
1S8
RAZV1JANJE KULTURE KVAUTETE 159
8.2
TEORIJA MOTIVACIJE
Profesionalci su 11a tom podrudju znanstvenici koji se have ponasanjem. (Voditelji su samo
amateri s iskustvom). Proucavanja znanstvenika o ponasanju omogucuju korisne teorije
koje nam pomazu shvatiti kako ljudsko ponasanje reagira na razlicite poticaje.
Hijerarhija Ijudsldh potreba
Prema toj teoriji (Maslow, 1987.), ljudske potrebe ulaze u pet temeljnih kategorija u
predvidivom redu prednosti. Tablica 8.1 prikazuje tu hijerarhiju ijudskih potreba zajedno s popratnim oblicima motivacije za kvalitetu.
Nezadovoljstvo i zadovoljstvo poslom
Prema toj teoriji (Herzberg i dr. 1959.) zadovoljstvo poslom i nezadovoljstvo poslom nisu u
suprotnosti. Nezadovoljstvo poslom nije rezultat posebnih nesnosijivosti placa je niska,
radni uvjeti su losi, sefje neugodan. Moguce je ukloniti te nesnosijivosti podizanjem
placa, promjenom radnih uvjeta, promjenom sefa. Promijenjeni uvjeti tada se prihvadaju
kao normalni, ali ne motiviraju ponasanje.
Nasuprot tome, zadovoljstvo poslom ovisi o tome sto radnikradi. Zadovoljstvo proizlazi iz posla motivacija proizlazi iz vaznih cimbenika kao sto su poslovni izazovi,
prilike za kreativnost, poistovjecenje sa skupinama, odgovornost za planiranje, itd. Da
TABLICA 8.1
Hijerarhija Ijudskih potreba i oblici motivacije za kvalitetu
Maslowljev popis Ijudskih potreba
Uobitfajeni oblici motivacije za kvalitetu
Fizioloskepotrebe: tj. potreba za hranom, krov
Prilika za povecanje zarade nagradivanjem

dobrog rada.
nad glavom, osnovno prezivijavanje. U

induslrijskoj ekonomiji, ovo se tumaci kao
minimum zarade za zadovoljavanje os no vn
ih zivotnih potreba Potrebe sigumost 'r. tj. kad je
jednom dos- tignuta razina osnovnog
prezivljavanja, potreba da se ostane zaposlen
na toj razini. Potrebepripadanja i ljubavi: tj.
potreba pripadanja nekoj skupini, te biti
prihvacen. Potrebepostovanja: tj. potreba za
samopostovanjem i postovanjem od drugih
Potrebe za samoostvarivanjettr. tj. poticaj za
kieativnoscu, za samoizrazajnoscu
Posao osigman: npr. kvalitela znaCi prodaju,

prodaja znaCi posao.
Privlacenje zaposlenika kao dlana skupine on
ili ona ne smije razoSarati skupinu, Privlacenje
na uzdizanje rada, na postizanje dobrog
rezultata. Priznanje kroz nagrade, publicitet itd.
Prilika za predlaganje kreativnih ideja, za
sudjelovanje u kieativnom planiranju.
ilustriramo: na kraju dana radnik je iz lancanog nacina proizvodnje sretan sto napusta taj
monotoni posao i ide kuci necemu privlacnijem. U istoj tvrtki istrazivac mozda liece otici u
tocno odredeno vrijeme zavrsetka posla istrazni projekt moze biti privlacniji od hobija
izvan radnog vremena.
Teorija X i teorija Y
Dvije teorije dovode nas do raspravljanja jesu li radnici izgubili svoj ponos na poslu. Je li
promjena u radniku ili u radu? Ovaj izbor izmedu dviju mogucnosti naziva se teorija A",
odnosno teorija Y(McGregor, 1985.).
Prema teoriji X suvremeni je radnik postao lijen, nespreman na suradnju, itd. Vo- ditelji
moraju suzbijati taj pad u motivaciji radnika strucnom primjenom poticaja i kazni.
Prema teoriji ^ nema promjene n ljudskoj naravi. Ono sto se promijenilo, jest nacin na
koji se organizira rad. Rjesenje je u stvaranju novili radnili uvjeta koji dopustaju dokazivanje normalnih ljudskih nagona.
Voditelji nisu jednoglasni u priklanjanju jednoj ili drugoj od ovih dviju teorija. Obidno
se nadu voditelji cak i unutar iste tvrtke^koji podupiru teorijuX, i oni koji podupim
teoriju Y. Ovo podupiranje nije puko filozofskoono se odrazava u radnim uvjetima koji
prevladavaju u raznim odjelima.
Kako teorija A^tako i teorija 7ima svoje pristase. Medutim, izgieda da nema zakljucnog dokaza kako bilo koja moze prijeci u dmgu u ekonomskim uvjetima, tj. produktivnosti, troskovima, itd. Postoji neki dokaz koji sugerira kako pristup teoriji Ypridonosi
boljim ljudskim odnosima. Neka su proucavanja pokazaia kako odredeni radnici smatraju
ponovijiv, rutinski rad manje napornim od rada sireg opsega sa zahtjevima za odlucivanjem i kreativnoscu.
Rasprava o kulturi odmali dovodi do istrazivanja koja su djelovanja potrebna za
promjenu. Kilmann (1989.) pokazuje da postoji pet smjerova potrebnih za promjenu:
kultura, umijece upravljanja, izgradivanje skupina, ustrojstvo strategije, te sustav nagradivanja. Peters i Waterman (1982.) vjeruju da je za promjenu bitno sedam faktora:
vrijednosni udio u poduzecu, strategy a, sustavi, osoblje, stil, ustrojstvo i znanja (nazvano
model VS).
Razlike u kulturi kvalitete mogu imati konadna tumacenja, kako negativna, tako i
pozitivna. Evo dva primjera:
* Negativna kultura kvalitete (scenarij sahij skart). U jednom postrojenju za
proizvodnju boja kultura cini pritisak na nadzornike da izbjegnu izvjestavati za svaku
seriju boje koja ne udovoljava specifikacijama. Jedan je nadzornik pribjegao skrivanju
odredene koliSine boje; naredio je svojim radnicima da iskopaju jamu u dvoristu i
zakopaju boju.
* Pozitivna kultura k\>alitete (scenarij popnite se na Ijestye kako biste zadovoljili
kupcej, U jednom hotelu kultura je iskazana posebnom gestom kako bi se zadovoljio
kupac po kratkom postupku. Oko sat prije odrzavanja seminar a voditelj
RAZVIJANJE KULTURE KVAL1TETE
161
seminara cuo je neprekidan, jasau zvuk zvoncica. Razlogom su bile male staklene
prizme u dva velika viseca svijecnjaka koje su se sudarale radl strujanja zraka iz uredaja
za klimatizaciju, On je to napomenuo upravi ho tela. Odmah se djelovalo, sas- tavljene
su dvije skupine; ljestve su postavljene i svaka druga prizma je uklonjena (ukupno 100).
Kultura se moze mijenjati. Trebamo omoguciti svijest o kvaliteti, dokaz o vodstvu viseg
menedzmenta, samostalno razvijanje i opunomocenost, sudjelovanje, te priznanja i
nagrade. Te se smjemice moraju ugraditi u metodologije i ustrojstvo za kvalitetu (vidjeti
Sliku 8.1).
SLIKA 8.1
Tclmotogija i kultura
8.3
STVORITE I ODRZAVAJTE SVIJEST O KVALITETI
Pocetna tocka za jamstvo djelovanja po pitanju kvalitete jest stvaranje i sirenje informacije o stvarnom stanju kvalitete, Cesto ta informacija pruza snazan dokaz o ozbiljnom
problemu kvalitete, pruza dokaz o potrebi i priprema put za predstavijanjc programa
djelovanja. Dva su vazna pitanja u predstavljanju tog dokaza, jezik koji se koristi i sadrzaj
informacijc.
Da bismo stvorili svijest u jednoj organizaciji, trebamo predstaviti informaciju na
razlicitim jezicima za razlicite slojeve djelalnika. Piramida na Slici 8.2 slikovito prikazuje te slojeve, kao i odgovarajuce jezike. U vrhu je visi menedzment, obicno glavni
direktor i skupina vrhunskog menedzmenta; pri dnu su nadzornici prve linije i radna snaga;
izmedu su srednji voditelji i strucnjaci.
Ti dijelovi organizacije koriste razlicite jezike u svakodnevnom poslovanju pa stvaranje svijesti o potrebi za kvalitetom mora to odraziti. Srednji voditelji ne smiju razumjeti
samo svoje lokalne dijalekte; oni takoder moraju tecno govoriti jezike drugih razina (viseg
i nizeg menedzmenta, te radne snage). Tako srednji voditelji moraju biti dvo- jezieni.
Na razini viseg menedzmenta stvaranje svjesnosti o kvaliteti najbolje se postize jezikom novea. Vazno je isticanje opasnosti za prihod od prodaje ili prilike za smanjenje
troskova. Kad se kvaliteta moze povezati s bilo kojim od ovih faktora, ucinjen je bitan
korak u poticanju djelovanja viseg menedzmenta. Pozivamo cifatelja da pregleda Poglavlje 2, Procjenjivanjc kvalitete u cijeloj tvrtki, u kojemu se opisuju tri studije. Study a
o polozaju na trzistu odredit ce opasnosti za prihodc od prodaje; studija o troskovima lose
kvalitete istaknut ce prilike za smanjenje troskova; studija o kulturi kvalitete pomoci ce da
se ustanove neke od prepreka za pobudujuce djelovanje.
Nizi menedzment i oni

koji nisu nadzornici: jezik proizvoda
SLIKA 8.2
UohiCaieni jeztet it tvrlki
RAZViJANJE (CULTURE KVALITETE 163
Svako oci tri procjenjivanja mogu se izvrsiti za cijelu organizaciju ili za pojcdina
podrucja kao sto jc razvoj proizvoda ili proizvodnja. Imajle na umu takoder da prikaz
stvarnoga stanja tvrtke treba biti popracen objasnjenjemprednosti koje se mogu ocekivati
od novog pristupa kvaliteti. Pose bn o su korisna prikazivanja till prednosti (pogledajte u
Odjeljku tocku 3.4 Primjena Bellwetherova projekta). Tablica 3.1 prikazuje jedinice
mjere kako za novae, tako i za druge jezike da hi se naglasila vaznost gubitka radi lose
kvalitete.
Na razini srednjcg menedzmenla i nizih razina mozemo ponekad utjecaj kvalitete
neposredno prevesti u jezilc sigurnosti za posao. Kad se to moze uciniti na temelju podatalca, rezultat moze biti zapanjujuci. Proizvodac jednog potrosackog proizvoda mogao je
skupiti podatke o postojecim kupcima koji su zamijenili proizvod proizveden u loj tvrtki.
Oko 430.000 till kupaca zamijenilo jc proizvod kupovinom konkurentnog proizvoda u
godinu dana i na taj su nacin postali izgubljeni kupci. Oko jedne trecine till izgubljenih
kupaca utvrdilo je da je glavni razlog kupovine druge marke bila losa kvalitcta (cctiri
puta vaznije od cijene i drugih faktora). Gubitak prihoda od prodaje radi lose kvalitete bio jc
izradunat na iznos od 1.3 milijardi dolara. Taj prihod od prodaje omogucio bi oko 2.000
radnih mjesta onoliko, koliko je zaposljavalo jedno od postrojenja tvrtke.
Odrzavajte svijesti o kvaliteti
Poiiika o kvaliteti mora se podrzavati neprestanim jaCanjem. Tedan je oblik jacanja
mjerenje kvalitete.
Kroz cijelu knjigu bit ce predlagano mjerenje kvalitete za djelovanja glavnih podmeja
funkeija, tj. razvoj proizvoda, nabava, proizvodnja, marketing i usluga kupcu, te
administrativne i pratece aktivnosti. Ta mjerenja postaju vazni znaci koji ljudima
omogucuju ne samo podatke o ispunjavanju njihovih zadataka nego i odrzavanje trajne
svijesti o kvaliteti. Molimo citatelja da pregleda rasprave o mjerenjima i o samokontroli u
Poglaviju 5, Kontrola kvalitete. Osim trajnili povratnih informaeija zaposienima, neke
tvrtke koriste prostori]u s grafikonima kako bi prikazale ldjucna mjerenja kvalitete kao
snazan nacin prikazivanja ejelokupne price o kvaliteti.
Jedinice mjere moraju biti pazljivo ustanovljene radi poticanja pozitivne prednosti
kvalitete. Primjer koji cini upravo suprolno lose je ustanovljena mjera produktivnosti.
Mjere produktivnosti obicno su omjer proizvoda iz proizvodnje u odnosu na ulazni izvor.
Neke tvrtke izracunavaju produktivnost koristeci sveukupnu proizvodnju (umjesto
proizvodnje koja zadovoljava specifikacije) podijeljenu ulaznim izvorima. lako se
sveukupna proizvodnja mora mjeriti, pojedinacna mjera produktivnosti, tcmeljena samo na
sveukupnoj proizvodnji, salje jasnu poruku da zadovoljavanje specifikacije nije vazno.
Mijeiijanje takvih krajnih mjera za racunanje samo dobre proizvodnje pribavlja trajni
dokaz da menedzment daje kvaliteti visoku prednost.
Izvjestaji i evideneije o rezultatima mjerenja kvalitete mogu biti vcoma ucinkoviti ali
tome se mora posvetiti paznja. Tamo gdje mjerenja pokazuju nepovoljnu razinu kvalitete
mora se prepoznati razlika izmedu slucajeva koje moze voditi menedzment i
164 PLANIRANJE I ANAUZA KVAL1TETE
slucajeva koje mogu voditi radnici. Kada problem ugiavnom moze voditi menedzment
(tipican slucaj), mora mu biti jasno da je ono odgovorno za poduzimanje djelovanja. Inace,
objavljivanje podataka daje naslutiti da je niska razina kvalitete propust radnika. Takvo ce
naslucivanje izazvati burne zamjerke i oslabiti pozitivnu kulturu o kvaliteti (i 6ak ce dovesti
do toga da ljudi skrivaju proizvod s nedostatkom).U slucajevima gdje probleme vecim
dijelom mogu voditi radnici, objavljivanje ili razglasavanje podataka mora se pratiti
pokazivanjem radnicima tocno koje korake moraju oni osobno poduzeti za poboljsanje
kvalitete njihove proizvodnje.
Odrzavanje svijesii o kvaliteti moze potaknuti brojne ideje i mogucnosti. To ukljucuje
dnevne vijesti o kvaliteti, pitanja o kvaliteti nalaze se na svakom dnevnom redu sastanaka,
priopcenja o kvaliteti kljucnih izvrsnih tijela, sastanaka o kvaliteti u tvrtki, te poticatelji
interesa (npr. pisma od kupaca).
Ljudska dosjetljivost pruza mnogobrojne mogucnosti. Ali, ideje za odrzavanje kvalitete
u sredistu nlkada ne mogu biti zamjena za stvarno djelovanje menedzmenta. Neke ocekuju
od domisljatih oglasa i drugih medija da ce poboljsati kvalitetu onda kad uzroci lose
kvalitete, koje moze voditi menedzment, nisu ispravljeni. Ako postoje takva odeki- vanja,
oglase treba postaviti visoko od tla; inaCe se na njima mogu pojaviti proste primjedbe.
8,4
PRIBAVITE DOKAZ O VODSTVU UPRAVE
Predanost je menedzmenta potrebna, ali nije dovoljna. Kako bi se potaknulo djelovanje

unutar tvrtke, jedan najvazniji element je vodstvo kvalitete od strane menedzmenta uz
dokaz koji to potvrduje.
Vodeca uloga viseg menedzmenta u strateSkom upravljanju kvalitetom raspravlja se u
Odjeljku 7.4 Uloga viseg menedzmenta. Ustanovljeno je 8 kljucnih zadataka:
1. Utemeljite i budite clanom Odbora za kvalitetu.
2. Utemeljite politike kvalitete.
3. Utemeljite i razvijte ciljeve kvalitete.
4. Pribavite izvore.
5. Omogucite podudavanje usmjereno na probleme.
6. Usluzujte skupine viseg menedzmenta za poboljsanje kvalitete koji rjesavaju trajne
probleme izpodnicja viSeg menedzmenta.
7. Poticite poboljsanje.
8. Omogucite nagradu i priznanje.
Te ce aktivnosti zalitijevati oko 10 posto vremena viseg menedzmenta visoka cijena
koju trebaju platiti ljudi koji imaju mnogo drugih zahtjeva, sto se njihova vremena tice.
(Utemeljenje dokaza o potrebi bitno je za uvjeravanje viseg menedzmenta
RAZVIJANJE KULTURE KVALITETE 165
u njihovo ulaganje vremena). Kad visi menedzmeut trosi vrijeme na ta djelovanja, to pruza
dokaz o vodstvu poticuci dnige da daju svoj udio.
Neke skupine viseg menedzmenta radije su bite videne u procesu kvalitete kon- troiom
poduke o kvaliteti. U tim slucajevima voditelji na razlicitim razinama osobno vode za svoje
podredene poducavanja za zaposlene. Na srecu, prikazane koncepcije isticu
voditelja/instiuktora u svakodnevnoj praksi.
Daljnji su oblik dokaza skupine za poboljsanje kvalitete vi&eg menedzmenta. Svaka
skupina, koji se sastoji samo od fclanova viseg menedzmenta, rjesava problem koji
zahtijeva paznju na njihovoj razini. Primjeri ukljucuju djelotvornost procesa razvoja
proizvoda, kvalitetu donosenja odluke u izboru novih voditelja proizvodnje, te administrativna gledista visokih troskova jamstva.
Ocito visi menedzmeut koji je primio takvo poducavanje i koje onda vodi takve projekte predstavlja primjer koji ostale razine trebaju slijediti.
Povremeno visi menedzmeut ima priliku djelovati u smislu pokazivanja svoje predanosti kvaliteti. Evo nekoliko primjera:
Proizvodac vanjskili guma za automobile prodavao je, uz popust, gume koje su imale
neki nedostatak. (ti nedostaci nisu utjecale na sigurnost). Prihod od prodaje te dnige
klase imao je znaajan utjecaj na ukupni prihod od prodaje. Donesena je odluka
politike o prestanku prodaje guma s nedostatkom. Politika, koja je dio sireg naglaska
tvrtke 11a kvaliteti, uputila je energicnu poruku svim zaposlenima da je kvaliteta
vrhunski prioritet.
Proizvodac malog elektronskog proizvoda uvijek je naglasavao kvalitetu, ali nalazio je
da je potrebno doraditi oko 8 posto proizvodnje. Jedan potencijalni kupac dao je
prigovor na koncepciju dorade tvrdeci kako bi dorada mogla smanjiti sveukupnu
kvalitetu. (Taj kupac nije bio zadovoljan sto bi se proizvod ponovno ispitivao nakon
dorade). Proizvodac je objavio da se nece dopustiti mkakva dorada i da ce se svaki
nesukladni proizvod odbaciti. U tom slucaju, energiena poruka koja je proglasena
politikom, pomogla je da se otkriju mnogi skriveni uzroci nedostataka koji su se prije
tolerirali i ispravljali doradom.
Neki upravitelj postrojenja zelio je pokazati svoje povjerenje u prosudbu radnika pri
poduzimanju djelovanja koja bi poboljsala kvalitetu. Izdao je nalog kojim ovlascuje
svakoga u postrojenju da potrosi do 100 dolara, bez odobrcnja, u biio koju svrhu za koju
je vjerovao da ce poboljsati kvalitetu.
U jednom velikom pogonu, od odjelnih voditelja je trazeno da podnesu i pribave
odobrenje za proradiui odjela svake godinc. Ta organizacija takoder trazi da svaki
voditelj izradi godisnji plan Iwalitete koji mora biti odobren prije odobrenja godisnjeg
proracuna.
Jedna vladina agencija imala je sustav za izvjestavanje o rezultatima rada. Voditelji su
vrednovani po kolicini proizvodnih rezultata u odnosu na ciljeve. Kako se agencija
kretala prema kulturi orijentiranoj na kvalitetu, direktor je poduzeo drasticno djelovanje
kako bi pokazao svoje uvjerenje po pitanju prednosti kvalitete.
On je prekinuo izvjestaje o proizvodnosti (premda je jos uvijek s vise razine imao

ciljeve proizvodnosti) i rekao svojim ljudima da kvaliteta ima vrhunskn prednost.
Objasnio je kako ce poboljsanje u kvaliteti, pridonositi zadovoljavanju ciijeva
proizvodnosti kroz smanjenje utrosenog vremena, za djelovanje radi ponovne dorade
zbog lose kvalitete.
Takva dramaticna djelovanja, premda su njetka, poticajna su za dugo vrijeme.
Jasna je posljedica tih pozitivnih djelovanja situacija u kojoj menedzment donosi
odluku sto prividno izgleda kao da kvaliteta ima main prednost. Klasican slucaj je ispomka proizvoda koji ne zadovoljava speciftkacije. U mnogo slucajeva takav je proizvod
temeljito kriticki pregledan (eesto s kupcem) kako bi se vrednovala posljedica na kupca i
donesena je logicna odluka za isporuku. Na zalost, razlozi za odluku rijctko se objasnjavaju radnoj snazi, pa na taj nafiin oni zakijucuju da je ucinjen kompromis u kvaliteti.
Ovaj i drugi slucajevi u proizvodnji mogu dovesti nadzornike prve linije i radnu snagu do
zakljucka kako menedzment ne smatra kvalitetu toliko vaznom kao druge norme. U takvim
slucajevima priopcenje razloga je bitno radi odrzavanja jakog naglaska na kvaliteti.
Pribavljanje dokaza o nacinu upravljanja moze imati za posljedicu promjenc u nafiinu
na koji menedzment komunicira sa zaposlenima, tj. u stilu upravljanja. Pre- duvjet je
takvoj promjcni razumijevanje postojeceg stila. Jedan od odjela u Rockwell Corporation
dosao je do zakljucka da je to kijucni element u pridobivanju potpore za kvalitetu od
zaposlenih. Kako bi se odredio stil upravljanja predsjednika ucinjen je siri pregled njegovih
neposrednih izvjestaja i ljudi koji su izvjestavali prema danom izvjestaju (Warren, 1989.).
Menedzmenta je prikazao sest stilova upravljanja: prisilni (primarni), autoritativni,
ocinski, demokratsld, tempo-namelnuti i poucni. Slika 8.3 sazima rezultate. Prevladavajuci
je bio stil koji namccc tempo. (Voditelj tipa uradi sam, koji mnoge poslove radi osobno,
ocekuje od podredenih da prate njegov ili njezin primjer i motivira postavljanjem visokili
normi i dopusta podredenima da rade po svome). lako je stil koji namccc tempo imao
prednosti, zakljuceno je kako on nije pogodan za promjenu organizacije ili za pridobivanje
potpore zaposlenih. (Oni koji namecu tempo deslo sami prcuzimaju posao, imaju teskoca s
prenosenjem na dmge, netolerantni su prema propustima, itd.). Daljnja je analiza otkrila da
je bolji stil, onaj gdje menedzment daje jednu viziju, postavlja jasne norme i ciljeve,
pokazuje pojedincima sto se od njili ocekuje, prepusta zaposlenima da rade posao i daje
povratne veze islodobno s nagradama. Razvijen je proces poducavanja kao pomoc
voditeljima za promjenu njihova stila.
Stil upravljanja takodcr se odnosi i na nize razine menedzmenta. Tvrtka Southern
California Edison Company provela je istrazivanje kako bi ustanovila znacajke vodslva
vezano uz voditelje skupina za uspjesno poboljsanje kvalitete (Dietcli i dr. 1989.). U
jednom upitniku vrednovane su sljedece znacajke vodstva:
Primjereno preuzimanje rizika
Povjerenje
Kreativnost
Poduzetnost
Inovacije
Sposobnost kontrole
RAZVIJANJE KULTURE KVAL1TETE 167
SLIKA 8.3
Sastav prelposfavljanog menedznienla (IVarren, 19S9.)
Rad ozna lost

Razina razdrazljivosti
Fleksibilnost
Postupanje kod sprjecavanja napredovanja
Neovisnost/meduovisnost
Potreba za potporom
Prepoznavanje modela
Odgovarajuci zaposlenici
Toleriranje dvosmislenosti
Uspjesni voditelji skupina pokazaii su visoku toleranciju pri postupauju kod sprjecavanja
napredovanja, unutarnju sposobnosl kontroic (oni vjemju da imaju velik uijecaj nad onim
sto im se dogada), vece toleriranje dvosmislenosti, fleksibilnost i radoznalost za pitanja n
koja su uldjuceni. Ispitivanjc je takoder vrednovalo znaCajke clanova skupina.
8,5
POBRINITE SE ZA SAMORAZVIJANJE I
OPUNOMOCENOST
Na poticaj ljudi da poduzmu pozitivne korake u odnosu na kvalitetu uveliko utjece pri roda posla koji obavljaju ti ljudi. Naznacit cemo sadrzaj posla, ovlastenje, osobnu obvezu,
te odabir i poducavanje.
Podnicja djelovanja u bilo kojoj organizaciji mogu se promatrati kao niz medusobno
ovisnih funkcija koje proizvode robu (npr. dijelove) ili pruzaju usluge (npr. informaeije).
168 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETB
Bez obzira na nag posao u organizaciji, svi mi igramo tri uloge: dobavljaca, proizvodaca i kupca (vidjeti Odjeljak 1.4 Funkcija kvaliteie). Te uloge izvrsavaju pojedinci
na svakom stupnju procesa. Svaki stupanj je dobavljac za sijedece stupnjeve koji slijede, a
takoder i kupac prethodnih stupnjeva. Sastavni dijelovi koji su potrebni za ispimjavanje
funkcije kvaiitete, prikazani su na Siici 8.4 za pojedinacno suceljavanje dobavljac-kupac.
Projekt pojedinacnih poslova iSesto se temelji na specijalizaciji flmkcije, sto je kljucna
koncepcija Taylorova sustava.
Taylorov sustav
Sada cemo uroniti duboko u povijest.
Frederick W. Tayior bio je strojarski inzenjer koji je radio kao strojarski radnik, poslovoda i voditelj poslrojenja. Iz svog iskustva je zakljucio da nadzornicima i radnicima
njegova vremena (svrsetak devetnaestog i pocetak dvadesetog stoljeca) nedostaje obrazovanje koje je potrebno za donosenje razliitik bitnih odluka, npr. koje radne metode
treba koristiti, od dega se sastoji radni dan, itd.
Taylorovo popravno djelovanje bilo je razdvajanje planiranja od izvrsenja. On je
inzenjerima i strucnjacima dodijelio planiranje, a nadzornicima i radnicima prepustio je
posao izvrsenja planova.
Povratna veza zudovoljstva kupca
SLIKA 8.4
Dijelovi susluva preradivanja potrebni za ispunjavarije funkcije kvalitete {h OCH4, sir. 10.24)
RAZVIJANJE KULTURE KVAL1TETE 169
Taylorov sustav postigao je spektakularno povecanje proizvodnosti. Nastali publicitet

potaknuo je daljnju primjenu njegovih ideja. Rezuitat je bio siroko prihvacanje koncepcije
odvajanja ptaniranja od izvrsenja. Kroz to se prihvacanje Taylorov sustav (kasnije nazvan
naucno upravljanje) pofieo siroko koristiti i duboko se ukorijenio u Sjedinjenim
Drzavama, a manje u industrijskim zemljama Zapada.
U meduvremenu je Taylorova glavna premisanedostatak obrazovanja radnika
postala zastarjela znacajnim povecanjem razina obrazovanja. Kao posljedica, giavne su
nedovoljno koristene prednosti u Sjedinjenim Drzavama obrazovanje, iskustvo i kreativnost radne snage. Druge kulture, posebno Japanci, pronasle su nacine da iskoriste te
prednosti i ostvarili su znacajne rezultate.
Taylorov sustav je kako filozofija menedzmenta, tako i pristup k motivaciji radnika
(kroz poticaje posla koji se placa po zavrsetku). Filozofija je odvajanja planiranja od izvrsenja odoljela, ali motivacija kroz posao koji se placa nakon zavrsetka dugo je bila u
padu.
Taylorov sustav, koji se primjenjuje i u proizvodnim i usluznim djelatnostima, rezultira krutim definiranjem i specijalizacijom rada za pojedince, posebno na razini radne
snage. Koristi su poravnate s nekim negativnim osobinama:
Radnici ne razumiju kako njihov posao sudjeluje u misiji organizacije. Takoder, oni
cesto ne poznaju svoje unutamje dobavljace, svoje unutarnje kupce i potrebe s tim u
vezi.
Rad je sam po sebi cesto monoton i beznacajan i nedostaje mu smisao usavrsavanja.
* Cesto su nedovoljne ili nedostaju povratne informacije radnicima koje oni trebaju za
prilagodavanje procesa.
* Radnicima je dano malo prilika za sudjelovanje u projektima poboljsanja kvalitete.
Doslo je vrijeme da se preispita sadrzaj i projekt (oblikovanje) poslova. Koncepcija
samokontrole to omogucuje.
Samokontrola i projektiranje posla

Sjetite se koncepcije samokontrole (vidjeti Odjeljak 5.2 Samokontrola"). Ljudima se mora
omoguciti znanje o tome sto trebaju raditi, povratnu vezu o ispunjavanju njihovc fimkcije,
te nacin reguliranja njihova posla u slucaju propusta u zadovoljavanju ciljeva. Nedostatak
jednog ili vise od till triju elementa znaci da su problemi kvalitete u mogucnosti kontrole
od strane menedzmenta. (Opcenito, najmanje 80 posto problema kvalitete moze voditi
menedzment). Stavljanje radnika u polozaj samokontrole preduvjet je za koristenje nacina
ponasanja u pristupima motivacije zaposlenih.
Neki ce oblici projektiranja (oblikovanja) posla staviti radnike u visi stupanj samokontrole. Ti se oblici istrazuju u daljnjem tekstu.
Znacajke posla
Hackman i Oldham (1980,) opistiju pet znacajld poslova koji omogucuju znacajnije i
zadovoljavajuce (obogacenc) poslove za radnike. Te znacajke i djelovanja koja su
potrcbna za obogacivanje poslova prikazana su u Tablici 8.2. Pristupi k preprojekfiranju
poslova ukljucuju nekoliko oblika prosirenja posla. U vodoravnom prosirenju posla opseg
posla je povecan omogucavanjem radniku da radi raznovrsnije zadatke. Najvisi stupanj
vodoravnog prosirenja posla za svakog radnika jest proizvodnja cjelovitc proizvodne
jedinice, U uspravnom prosirenju posao sc prosirio prenosen jem odgovornosli na radnike
za poslove koje su prcthodno radili drugi, uspravno visi u organizaciji (npr. nadzornik).
Hackman i Oldham preporucaju pozornost kod preprojektiranja posla. Oni isticu kako
vecina ljudi ali ne svi zele zahtjevniji posao. Prilike su bcskrajnc, ali moramo
izbjegavati postavljanje zaposlenih na poslove za koje nisu sposobni da ill shvate ili ini se
na drugi nacin prilagode.
Samoupravne skupine
Posebanoblik prosirenja posla je onaj koji seprimjenjujena skupinu radnika, tj. samoupravnu skupinu. Naglasavaju se dva elemental (1) svaki je radnik poduccn za raznolika
TABLICA 8.2
Znacajke obogacivanja posla i cljelovanje menedzmenta
Znacajka
Definicija
Djelovauje
Raznolikosl znanja
Stupanj do kojega posao ima

dovoljnu raznolikost za podrucja
djelovanja koja zahtijevaju
raznovrsnost znanja i nadarenost
zaposlenih
Sirina do koje rad zahtijeva
obavljanje posla od pocetka do
kraja i reztdtira zavrsenom,
vidljivom jedinicom proizvoda
Sirina do koje posao utjece na
vanjske i unutarnje kupce
Spojite sekvencijalne zadatke

kako biste stvorili vece radne
module (vodoravno povecanje)
Ustanovljavanje zadatka
Znacajnost zadatka
Aulonomnost
Povratna veza
Razina samokontrole
zaposlenih u planiranju i
obavljanju posla
Stupanj do kojeg je zaposlenima
pribavljena ueposredna spoznaja
o rezultatima
hxor, Prilagmlcno od Hackmana i Oldhama (19S0),
Rasporedile rad u skupine po

znacajnosti, npr. od kupca od
proizvoda
Omogucite nacine neposrednog
komuniciranja i osobni kontakt s
kupcinia
Omogucite vecu samokontrolu
zaposlenih za donosenje odiuka
(okomito povecanje)
Stvorite sustave povratnih veza
kako biste omogucili zaposlenima
informacije neposredno iz
obavljanja posla.
RAZVIJANJE KULTURE KVALITETE
znanja, sto dopusta rotiranje zadataka, i (2) skupini je dana formalna ovlast za izvrsenje
odredenih poslova na planiranju i nadziranju zadataka (vidjeti Odjeljak 7.9 Samou- pravne
skupine).
Opunomocenost
Opunomocenost je proces delegiranja ovlasti donosenja odluke na nize razine unutar
organizacije. Posebno je dramaticna opunomocenost radne snage. Ali, opunomocenost ide
daleko izvan delegiranja ovlastenja i omogucavanja dodatnih poducavanja. To znaci
ohrabrivanje ljudi za preuzimanje inicijative i prosirenje njihovih vidika; to takoder znaci
davanje potpore ako se udine propusti.
Posto je zaposlenima dana veca opunomocenost u radu, osjecaj vlasnislva i odgovornosti postaje znacajniji. Takoder, cin opunomocenosti zaposlenih pribavlja dokaz o
povjerenju menedzmenta. Daljnji dokaz koji to potvrduje je kad menedzment dijeli
povjerljive poslovne informacije sa zaposlenima. U mnogim organizacijama takvi koraci
jasno pokazuju promjenu u kulturi.
Konccpcija opunomocenosti odnosi se i na pojedince i na skupine radnika. Samoupravne skupine (vidjeti Odjeljak 7.9 Samoupravne skupine) daju ilustraciju opunomocenosti za skupine radnika.
S opunomocenoscu dolazi potreba ponovnog definiranja osnovnih uloga viseg menedzmenta, srednjeg menedzmenta i radne snage. Model koji se razmatra u jednoj band
izgleda ovako;
Visi menedzment treba djelovati kao oblikovatelji i usmjerivaci. Kao oblikovatelj treba
stvarati, prenositi i podrzavati misiju organizacije. Kao usmjerivac, treba pomagati kad je
upitano, ali isto tako izbjegavati ulazenje u svakodnevne probleme srednjeg menedzmenta.
Srednji menedzment lie treba se truditi samo oko svog podmcja odgovornosti, vec raditi
kao skupina radi objedinjavanja svih dijelova organizacije. Takoder, ono mora podrzavati
radnu snagu uklanjanjem prepreka napretku.
Radna snagajc osnovni proizvodac izlaza za kupce. Njezina bliskost i znanje vlastitog
rad a znaci da za odredivanje kako se posao moze najbolje uciniti, ona treba koristiti svoje
ovlastenje.
Osobna predanost
Dio strateskog upravljanja kvalitetom jest ustanovljavanje ciljeva kvalitete tvrtke i njihovo razvijanje u podciljeve i djelovanje u cijeloj organizaciji (vidjeti Odjeljak 6.5
Razvijanje ciljeva). Jasni su ciljevi kvalitete za pojedince vazan poticaj za pobudiva- nje
nadmocnosti u kvaliteti, Odiorne (1987.) daje uvjerljivu raspravu o vaznosti postavljanja
cilja za pojedince.
172
PLAN! RAN .IE [ ANALIZA KVALITETE
Odabir i poducavanje
Odabir i poducavanje osoblja ima jasan i vazan utjecaj na razvoj ljudi. Dobro su poznata
mnoga nacela, ali nisu uvijek provedena u praksu s dovoljnim intenzitetom. Ali, to se
mijenja u Sjedinjenim Drzavama. Na primjer, neke organizacije sada primjenjuju godisnje
ulaganje u poducavanje od oko 2 posto prihoda od prodaje.
Japanci su investirali veoma mnogo u izbor i obucavanje. Razgovori i ispitivanje prije
zaposljavanja jamce kompatibilnost kandidata s posiom. Rotacijske odredenosti pomazu u
razvijanju siroke osnove tehnickih znanja, cime se ubrzava suradnja kroz odjele. Na
menedzmentskoj razini, rotacijska odredenost pomaze u razvijanju zanimanja pojedinca za
tvrtku kao cjelinu.
Ponekad rezultati odabira i poducavanja mogu imati dramatican utjecaj na kupca. Kad
je McDonald otvorio prodajno mjesto u Moskvi, jedna je ruska nastavnica toliko bila
impresionirana radnicima da je primijetila:
Ono sto nas ubija jest to sto prosjecni radnilc ne zna kako da radi, pa tako i ne zeli. Nas
en- tuzijazam je nestao. Ali, moj izravni doprinos bio je upmvo potpora otkianjanju
toga kod Cestitih radnika. (Clines, 1990.).
8,6
OMOGUCITE SUDJELOVANJE KAO SREDSTVA POTICAJNOG

DJELOVANJA
Primamljivo je vjerovati da, kako bismo pobudili djehvanja na kvaliteti, movamo za~ paced
$ mijenjanjem ljudskih stavova. Promjena stavova onda treba davesti do promjene u
ponasanju. Zapravo, istina je suprotna. Ako ptvo promijenimo ponasanje ljudi, ono ce
ondapromijeniti njihove stavove,
Prastaro nacclo koje pomaze u promjeni ponasanja jest koncepcija sudjelovanja.
Osobnim sudjeiovanjem u podrucjima djelovanja za kvalitetu, ljudi usvajaju novo znanje,
vide koristi od disciplina kvalitete, i postizu osjedaj ispunjenja rjesavanjem problema. To
sudjelovanje vodi trajnim promjenama u ponasanju.
Kroz cijelu ovu knjigu opisani su razliciti oblici sudjelovanja. Tablica 8.3 sazima te
oblike za razine od viseg menedzmenta do nadzornika pi've linije i radne snage.
Sudjelovanje na svim razinama je presudno u poticanju djelovanja po pitanju kvalitete.
Na razini radne snage, medutim, sudjelovanje moze imati utjecaj e koji gran ice s
dramaticnim. U provedbi istrazivanja o krugovima kvalitete primijeceni su neki nezaboravni dogadaji (vidjeti Odjeljak 7.8 Krugovi kvalitete).
Sudjelovanje treba ukljuciti i sluzbenike radnickih sindikata. Kouku rent ski
ekonomski izazovi s kojima je suocena vecina organizacija, zahtijevaju da menedzment i
sindikati pronadu nacin da rade skupa za njihovu zajednicku korist. Vazni novi oblici
suradnje javili su se tijekom 1980-ih godina (radi detaljne razrade, vidjeti Baker, 1988.).
RAZVJJANJE KULTURE KVALITETE 173
TABLICA 8.3 Oblici

sucljelovanja
Razina
Oblik
Opis
Savjet za kva file

tu
Skupine za
poboljSavanje
kvalitete
Krugovi kvalitete
ViSi
Srednji
menedz- menedzmeat merit Strutfnjaci ratlnici
Clanstvo u savjetu
Radi kao voditelj ili Clan

polifimkcionalne skupine za
poboIjSavanje
Radi kao voditelj ili elan kruga
unutar jednog odjela
Skupine za
kvaiitetu
Vlasnik procesa Radi za kvaiitetu u skupini koju

KritiCki pregled je imenovao savjet za kvaiitetu
Pomade kao vlasnik poslovnog
projekta
procesa Sudjeluje na sastancima
za kritieki pregled projekta
Kritiki pregied Sudjeluje na sastancima kriprocesa
tiekog pregleda procesa
Omogudavanje Uslanovljavanje prepreka
samokontroli
planiranja
Postavljanje
Pribavljanje ulaza ili postavljanje
ciijeva kvalitete ciijeva
Planiranje
Rukovanje svim glediStinia
vlastitog posla
planiranja
Odrzavanje rasprava o kvaliteti s
Posjeti kupcu
kupcima
Posjeti
Odrzavanje rasprava o kvaliteti s
dobavljaCima
dobavljaSu
Sastanci s
Izlaganje o podruCjiina
menedzmentom djelovanja za kvaiitetu
Posjet drugim
UCenje u podrufijima djelovanja
tvrtkama
za kvaiitetu
Rotiranje posla Rad u odjelu za kvaiitetu ili
drugim odjelima
Organiziranje izlaganja ili
Sastanci
prcdsjedavanje sastancima
8.7
Prva linija
nadzornici/
OMOGUCITE PRIZNANJAINAGRADE
Priznanje definiramo kao javnu potvrdu iznimnog ispimjavanja funkcije specificnih

podrucja djelovanja. Nagrade su korisnosti (kao sto je povecanje place, nagrade i napredovanja) koje se daju za opcenito iznimno ispunjavanje funkcije prema ciljevima.
Takvi izrazi postovanja, koji se rasprayljaju u daljnjem tekstu, igraju bitnu ulogu u
poticanju ljudi na kvalitetu. Posebnoje znacajan taj pozitivni osjecaj koji ljudi nose u sebi
kad (1) je njihov posao projektiran tako sto je usredotocen na samorazvijanje, i (2) kad im je
dana prilika sudjelovanja u planiranju i donosenju odluka. To zaposlenima pokazuje kako
se vjeraje njihovu znanju, njihovu prosudivanju i njihovu integritetu. Pre- docite si njihov
osjecaj kad se neovisna kontrola promijeni u samokontrolu.
Priznanje kroz javnu potvrdu iznimnog djelovanja moze se omoguciti na nekoliko
razina - pojedinci, skupine i poslovne jedinice. U planiranju priznanja evo nekoliko
pitanja koja se moraju rijesiti:
Koji ce tip djelovanja primiti formaIno priznanje, npr. normalno sudjelovanje u
djelovanju kao sto su krugovi kvalitete, iznimni napoi\ ili ociti rezultati?
Hoce li se priznanja davati pojedincima, skupinama ili jednima i drugima?
Hoce li odabir onih koji trebaju primiti priznanje biti na konkurentskoj ili
nekonkurentskoj osnovi?
Kakav ce oblik priznanje imati, npr. svecan, usmena pohvala ili dmgo?
Tko ce odluciti o obliku priznanja, npr. skupina direktora? Hoce li drugi imati utjecaja?
Tko ce izabrati kandidate, npr. komisija menedzmenla, po polozaju ravni kandidati ili
netko drugi?
Kako ce se cesto priznanja davati? Mnogi voditelji preejenjuju kako cesto daju priznanja
zaposlenima.
Kako se ta pitanja odnose i na druga podrueja djelovanja (npr. sigurnost), iskustvo je
korisno u planiranju priznanja.
Oblici priznanja
Oblici priznanja protezu se u podmeju od jednostavne izrecene poruke za dobro obavljen
posao (koja se cesto previdi u jurnjavi svakodnevnih djelovanja) do skromnih ili nagrade za
uspomenu. Nagrade za uspomenu mogu biti materijalne (npr. stedni ulog, slobodno
vrijeme ili rucak), ili nematerijalne (npr. pismena pohvala, upucivanje djelatnika na neki
seminar ili kongres, dopustanje zaposleniku da bude sef jedan dan).
Nagrada mora biti originalna i mora se uklapati u lokalnu kultnm. Na zalost, voditelji su
ponekad prostodusni u tome sto se najbolje uklapa u kulturu. Na primjer, svakom Naim
skupine za kvalitetu dana je kosulja ukrasena nazivom skupine. Neki su clanovi, medutim,
odbili primiti kosulju oni su je smatrali smicalicom**, odnosno salom s njihovim
sudjelovanjem. U dmgom slucaju, odrzan je banket za clanove kniga kvalitete. Voditelj
postrojenja je s nekoliko kratkih opazanja zahvalio zaposelnima na njihovim naporima. Svi
su proveli jednu ugodnu vecer. Zaposleni su ga cijenili, no neki su od njill primijetili
(konstniktivno) kako je to bilo prvi put da su uopce vidjeli voditelja postrojenja: Zar ne bi
bilo lijepo da on povremeno prode proizvodnom halom i
RAZVJJAN.IE KULTURE KVALITETE 175
porazgovara sa svakim? Pri odludivanju o oblicima priznanja voditelji bi trebali pitati

uvazene zaposlenike za prijedloge. Ne samo sto ce ujihove ideje bolje odgovarati kill- turi,
nego samim pitanjem za prijedloge odaje priznanje njihovoj prosudbi.
Ponekad, programi su priznanja korisniji od novcanih nagrada. Jedna je organizacija
kriticki analizirala rezultate svoga sustava predlaganja. Oko 800 se prijedloga primalo
svake godine; oko 25 posto bilo je prihvaceno i primilo novcane nagrade. Ali, vecina je
ljudi bilo nezadovoljna dobitnici su govorili da je odlucivanje trajalo predugo i da je
novdana nagrada premala; drugi su smalrali da su se njihovi prijedlozi trebali prihvatiti. U
novom su programu novcane nagrade izostavljene i zamijenjene jednini jednostavnim
hvala. Takoder, odluke prema prijedlozima rnoraju se donijeti u kratkom roku. Prema
novom programu, godiSnje je primljeno 7700 ideja, a 60 posto je prihvaceno.
Oblici nagrada
Nagrade za podrudja djelovanja vezana uz kvalitetu sve vise postaju dio godisnjeg
vrednovanja ispunjavanja funkcije srednjih voditelja, strudnjaka i nadzornika prve linije,
Jedna je tvrtka ugradila poboljsanje djelovanja za ispunjavanje funkcije u dio godisnjeg
ocjenjivanja voditelja.
Najvisa ocjena za projekte poboljsanja zahtijeva od voditelja da projekte koji su
postigli znacajne rezullate, kao i osoblje ukljuceno iz drugih organizacijskill jedinica tvrtke,
prikazu vodstvu.
Koncepcija ocjenjivanja ispunjavanja funkcije opcenito je podvrgnuta pomnom pregledu. Baird i dr. (1988.) analiziraju neke od njezinih slabosti i daju prepomke za ocjenjivanje ispunjavanja flmkcije djelovanja za kvalitetu. Kljucna je prepomka razvijanje
zaposlenika (vidjeti Odjeljak 8.5).
Najslabije podruCje motivacije kvalitete za voditelje jest ono o poboljsanju kvalitete
za tocku izjednacavanja do visih razina ispunjavanja funkcije. Ta se slabost uglavnom javlja jer problem kontrole za zadovoljavanje ovogodisnjih ciljeva, ima mnogo viu
prednost.
Kontrola postavlja svoje vlastite prednosti. Kad zazvoni zvono za uzbunu, oni traze tu i
tamo popravno djelovanje. O alarmima treba voditi raduna, ili postojeci ciljevi nece biti
zadovoljeni.Voditelj zeli zadovoljiti te postojece ciljeve ispunjavanje funkcije voditelja
prosuduje se uglavnom mjerenjem rezultata u odnosu na te ciljeve. Vatrogasci dobivaju
najbolje nagrade oni su heroji. Mogu dak postojati neki podmetaci pozara.
Nasuprot tome, poboljsanje kvalitete nije potrebno za zadovoljavanje ovogodisnjih
ciljeva potrebno je postici vodsfvo u nekoj sljedecoj godini, ili u najmanju ruku ostati
konkurentan. Na taj nacin, poboljsanje se moze odgoditi, dok se kontrola nc moze. Stovise,
poboljsanje do novih razina zahtijeva posebno organizacijsko ustrojstvo kao to je opisano
u Poglavlju 3. Takvo posebno ustrojstvo nije potrebno za odrzavanje postojece kontrole.
Visi menedzment mora mijenjati nagradni sustav kako bi potaknuo srednji menedzment na izvrsenje prodora do poboljsanih razina kvalitete. Medutim, prvi je uvjet da
visi menedzment pribavi infrastrukture, izvore, te poducavanje za takve prodore na visu

razinu kvalitete (vidjeti Poglavlja 3 i 7).
Texas Instruments mjcri sudjelovanje u kvaliteti svakog voditelja koji snosi odgovornost za zaradu ili gubitak (Onnias, 1986.). Voditelje se vrednuje godisnje koristeci cetiri
mjere: pokazatelji vodstva, pokazatelji napretka, pokazateiji zaostajanja, te troskovi
kvalitete. Prve tri odnose se na mjere kvalitete prije, tijekom i nakon stvaranja proizvoda ili
usluge. Na primjer, razina prituzbi s terena primjer je pokazatelja zaostajanja.
GTE California stavlja u odnos poboljsanje kvalitete s naknadom za poticanje kako za
pojedince, tako i za skupine (Bowen, 1988.). Ciljevi skupina koji se odnose na kljucne
jedinice ispunjavanja funkcije i u cijeloj tvrtki imaju za cilj i kvalitetu i trosak. Tezine
odredene za razlicite razine, te troSak i kvaliteta, prikazane su na Slici 8.5.
Distribucija novcanog bonusa moze se dovesti u odnos s kvalitetom. U jednoj tvrtki za
svakih 1 posto porasta stupnja zadovoljstva kupca dodijeljen je jedan bonus.
Neke organizacije razvijaju podjelu dobitka1' tako da se ustede od djelovanja za
poboljsanje mogu raspodijeliti. Tipicno, jedna jednadzba odreduje raspodjelu kupcima,
zaposlenima i tvrtki. Podjela dobitka je vrsta programa skupina poticanja. Radovi Rossa i
Haucka (1984.) te Majemsa (1984.) korisna su literatura. Ovaj dmgi daje gie- diste jednog
sindikalnog vode.
8.8
VRIJEME ZA PROMJENU KULTURE
Evo nekoliko rijeci iz proslosti: ... stvarno veliki problem koji je ukljucen u promje - nu...
sastoji se od sveukupne revolucije u duhovnom stavu i navikama svih onih koji su
angazirani u menedzmentu, kao i radnika... Pisac je stalno i opetupozoravao one koji su
kompetentni za izvrsenje te promjene, kako je to pitanje, cak i u jednostavnom uredenju, u
trajanju od dvije do tri godine i daje u nekim slucajevima trebalo od cetiri do pet godina,).
Rekao je ovo Frederick Taylor 1911.godine, kad je komentirao prijelaz na sustav
znanstvenog menedzmenta.
Pojedinai;ni
ciljevi
*
PojedinaCno ispunjavanjc funkcije l
(pridonosenje) (
V
50%
Ukupna naknada
SUKA 8.S
Naknade za poticanje (Iz Bowena, I9SS),
Ispunjavanja funkcije
ktjuCnih jedinicnih ciljeva
T
Ciljevi troska l
(50%)
5i
Ciljevi
kvalitete
(50%)
V
25%
Ukupna naknada
Slrateski
ciljevi
7~
5T
Ciljevi troska
, t (50%)
Ciljevi
kvalitete
(50%) (
V
25%
Ukupna naknada
RAZVIJANJE KULTURE KVALI'I'ETE 177
SAZETAK
Kako bismo postali nadmocni u kvaliteti, trebamo: (1) razviti tehnoiogije za stvaranje
proizvoda i procesa koji zadovoljavaju kupceve potrebe, i (2) poticati kulturu koja
stalno gleda na kvalitetu kao primarni cilj.
Kultma kvaiitete hnozei se mijenjati. Trebamo omoguciti:
Svijest o kvaliteti
Dokaz da visi menedzment vodi
Samorazvijanje i opunomocivanje
Sudjelovanje
Friznanje i nagrade
Ovi se elements moraju ugraditi u metodologije i ustrojstvo za kvalitetu.
Za promjenu kulture potrebne su godine, a ne mjeseci; promjena kvaiitete zahtijeva
povjerenje, a lie tehnike.
ZADACI
8.1. Uzmitejedan od pojedinacnih sportova, kao na primjer golf ili neku igru s reketom.
Primi- jenite tri nacela samokontrole na takav sport i odlucite jesu li pojedinci u
stanju samokontrole. Kako se vas zakljubak dovodi u vezu s projektom za poslove u
jednoj organizaciji?
8.2. Priredite dva popisa za analizu snaga koje imaju utjecaj na stvaranje skupina za
poboljsanje kvaiitete. Jedan popis treba sadrzavati ogranicavajuce snage koje su
prepreka za stvaranje skupina (npr. nedostatak vremena); drugi popis treba prikazati
pokretacke snage koje mogu pomoci (npr. potpora viseg menedzmenta). (Taj je
pristup dio analiza snaga na bojistit ili analiza prepreka i potpora
8.3. Pogledajte okolo po vasoj opcini kako biste ustanovili neka zbivanja ili kampanje kao
sto su sigurnost u prometu, osnivanje zaklade, politick! izbor, akcija odrzavanja
bistoce grada, itd.
Za svaku katnpanju izvrsite analizu i podnesite izvjestaj o:
(zr) Koristenim metodama za osiguranje pozornosti.
(b) Koristenim metodama za osiguranje interesa i izjednacavanje s programom.
(c) Koristenim metodama za osiguranje djelovanja.
8.4. Za svaku organizactju koja vain je poznata, proubite opceprihvacene programe
motivacije za kvalitetu koje traju, Podnesite izvjesce o (o) sastavnim dijelovima
programa, i (b) o djelotvornosti organizacije u provodenju raznih gledista programa.
8.5 Razvijte tri pokazatelja kvaiitete za ispunjavanje funkcije jednog kupca u nabavnom
odjelu: jedan pokazatelj zaostajanja, jedan pokazatelj napretka i jedan pokazatelj
vodstva.
8.6. Tektronix Inc. (1985.) opisuje ukijubenje ljudi kao prolaz kroz devet tipova
upravljanja (neprekidan niz). To su: autokratsko-autoritativni tip upravljanja,
upravno-komandni, sa selekfivnom podjelom informacija, ulazni podaci djelatnika,
skupine za rjesavanje problema, snage za ad hoc zadatak, sudjelovanje u donosenju
odluka, reprojektiranje rada i postavljanje ciljeva, te poluautonomne skupine. Za
svaki od tih tipova opisite u nekoliko recenica pripadajuce uloge voditelja i onih koji
nisu voditelji.
178 PL AN I RAN JE 1 ANAL1ZA KVAL1TETE
LITERATURA
Baird, Lloyd S., Richard W. Bealty i Craig F. Schneier (1988), "What Performance Management Can Do
for TOI," Quality Progress, ozujak, sir. 28-32.
Baker, Edward M. (1988). "Managing Human Performance," in Juran's Quality Control Handbook, Fourth
Edition, McGraw-Hill, Inc,, New York, sir. 10.23-10.25.
Bowen, Michael D. (1988). "Quality Improvement Through Inconlive Compensation. " Impro Conference
Proceedings, Juran Institute Inc., Wilton, Connecticut, str. 3A-21, SA-24.
Clines, Francis X. (1990). "Moscow McDonald's Opens: Milkshakes and Human Kindness", The New
York Times, I. veljaiSe
Dietch, Robert, Steve Tashjian i Howard Gneen (1989). "Leadership Characteristics and Culture Change:
An Exploratory Research Study", hnpro Conference Proceedings, Juran Insulate, Inc., Wilfon,
Connecticut, str, 3C-21, SC-29.
Hackman, J. R. i G. R, Oldham (1980). Work Redesign. Addison-Wes ley, Reading, Massachusetts.
Herzberg, Frederick, Bernard Mausman i B. Synderman (1959). The Motivation to Work, 2. izd,, John Wiley
i Sons, New York.
ICilmann, Ralph H. (1989). Managing Beyond the Quick Fix, Jossey-Bass, San Francisco,
Majerus, R. E. (1984). "Workers Have a Right to Share profits," Harvard Business Review, sv.
62, br.5, str. 42-50,
Maslow, A. H, (1987). Motivation and Personality, 3. izd., Harper & Row, New York,
McGregor, Douglas (1985). The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, Inc.. New York.
Odiorne, George S. (1987). The Human Side of Management, Lexington Sooks, Lexington, Massachusetts,
Poglavlje 5.
Onnias, Arturo (1986). "The Quality Blue Book", Juran Report Number Six, Juran Institute. Inc., Wilton,
Connecticut, str, 127-131.
Peters. T. J. i R. A. Waterman, Jr, (1982). In Search of Excellence, Harper and Row, New York.
Ross, R. L. i W. C. Hauck (1984). "Gainsharing in the United States," Industrial Management, sv.26,
ozujak-travanj, str, 9-14.
Taylor, Frederick Winslow (1911). Scientific Management, Harper and Row, New York, str. 131
Tektrornix, inc. (1985). "People Involvement: A Continuum," Tektronix, Inc., Beaverton, Oregon, All
rights reserved. Reproduced with permission.
Warren, Jim (1989). "We Have Found the Enemy, It Is Us," Annual Quality Congress Transactions, American
Society for Quality Control. Milwaukee, sir,.65-73
DODATNA LITERATURA
Postizanje promjena
Rybowiak, Joseph A, (1987). "The Role of Orgamizational and Cultural Change in Bringing about
Quality Improvement", Impro Conference Proceedings, Juran Insuttite. Inc., Wilton. Connecticut, sir. 5B11-5B-I6.
Kultura korporaeije, Corporate culture: Miller, Lawrence M. (1984). American Spirit, William Morrow and
Company,New York,
Vodstvo i postavljanje ciljeva, Leadership and goal setting: Stayer, Ralph (1990). "How I Learned to Let
My Workers Lead", Harvard Business Review, studeni-prosinac, str .66-69, 72-75, 80-83,
Upravljanje ispunjavanjem funkeije ljudi, Managing human performance: QCH4, Odjeljak 10.
Herzboerg, Frederick (1987). "One More Tim-How Do You Motivate Employees"
Harvard Business Review, rujan-lislopad str. 109-120
POGLAVLJE
9
TEMELJNI
POJMOYI
VJEROJATNOSTI
9.1
STATISTICKA POMAGALA U KVALITETI
Stafistika je skupljanje, organ iziranje, analiziranje, tumadenje i prikazivanje podataka.

Bitno pomagalo u modernom pristupu kvaiiteti je mnozina znanja o statistidkim metodama. Bez toga, donosenje zakljudaka o podacima postaje u najboljem sludaju pitanje
srede, a u nekirn slucajevima katastrofa. Skrecemo pozornost studentu kako je statistika
samo jedno od mnogihpomagalo potrebnih u rjesavanju problems kvaiitete.
9.2
KONCEPCIJA VARIJACIJE
Koncepcija varijacije tvrdi kako dva pojedinadna predmeta nikada nece biti savrseno
istovjetna. Varijacija je zbilja prirode i zbilja industrijskog zivota. Na primjer, dak se i
istovjetni blizanci blago razlikuju po visini i tezini prilikom rodenja.
Dimenzije kontaktnog prozora (contact window) jednog velikog, integriranog cipa
variraju od cipa do dipa; limenke juhe od rajcice blago se razlikuju od limenke do limenke; vrijeme koje je potrebno za odredivanje sjedala na pultu za prijavu neke zradne
linije razlikuje se od putnika do putnika. Zanemarivanje postojanja varijacije (ili pogresno
misljenje da je ona mala) moze dovesti do pogresnih odluka o velikim problemima.
Statistika pomaze u pravilnom analiziranju podataka i donosenju zakljucaka, uzimajuci u
obzir postojanje varijacije.
179
Sazimanje podataka moze poprimiti nekoliko oblika: tablicni, graficki i brojcani.

Ponekad ce jedan obiik omoguciti korisnu, cjelovitu sazetost. U drugim slucajevima
potrebna su dva, ili <5ak tri oblika za potpunu jasnocu.
9.3
TABLICNO SAZIMANJE PODATAKA:

RAZDIOBA FREKVENCIJA
Razdiobafrekvencija je tablicni prikaz podataka poredanih prema velidini. Izvorni podaci
elektricnog otpora 100 navoja dani su u Tablici 9.1. Tablica 9.2 prikazuje razdiobu
frekvencija tih podataka sa svkn mjerenjima njihovih stvarnih vrijednosti poredanih u
tablicu. Na primjer, bilo je 14 navoja od kojih je svaki imao otpor od 3,35 oma (O); bilo je 5
navoja od kojih je svaki imao otpor od 3,30 O . Razdioba frekvencija rasvjetljava gdje je
grupirana vecina podataka (podaci su centrirani oko otpora 3,35) i koliko ima varijacija u
podaci ma (otpor se krece od 3,27 do 3,44 Q). Tablica 9.2 prikazuje konven- cionalnu
razdiobu frekvencija i kumulativnu razdiobu frekvencija u kojoj su vrijednosti frekvencija
akumulirane kako bi pokazali broj navoja s otporom stoje jednak ili manji od odredene
vrijednosti. Problem detaljnih podataka odreduje je li potrebna konvencionalna,
kumulativna ili obje razdiobe.
Kad postoji veliki broj visokovarijabilnih podataka, razdioba ucestalosti moze postati
suvise velika da bi sluzila kao sazetak izvornih podataka. Podaci se mogu grupirati u
razrede kako bi se dobio bolji sazetak. Tablica 9.3 pokazuje razdiobu frekvencija za te
podatke grupirane u sest razreda od kojih je svaki sirok 0,03 Cl. Grupiranje podataka u
razrede zbija izvorne podatke i radi toga se neki detalji gube.
Sljedeci postupak je uobicajen u konstruiranju razdiobe frekvencija:
1. Odlu(Site o broju razreda. Tablica 9.4 sluzi kao smjernica.
2. Izradunajte priblizni interval razreda ui". Interval razreda jednak je najvecem opazanju
umanjenom za najmanje opazanje podijeljeno brojem razreda. Zaokiuzite
TABLICA 9.1 Otpor od 100

navoja, O
3.37
3.29
3.35
3.32
3.35
3.38
3.29
3.31
3.40
3.35
3.34
3.36
3.36
3.37
3.33
3.39
3.41
3.33
3.35
3.36
3.38
3.30
3.30
3.34
3.38
3.34
3.27
3.35
3.37
3.39
3.32
3.31
3.32
3.38
3.37
3.32
3.36
3.34
3.35
3.31
3.33
3.33
3.33
3.36
3.44
3.30
3.41
3.35
3.32
3,31
3.28
3.34
3.35
3.37
3.32
3.39
3.37
3.34
3.36
3.30
3.34
3.34
3.35
3.36
3.36
3.36
3.36
3.31
3.38
3..35
3.31
3.36
3.34
3.31
3.32
3.40
3.37
3.36
3.35
3.33
3.33
3.39
3.32
3.33
3.29
3.32
3.33
3.37
3.31
3.35
3.34
3.34
3.38
3.30
3.35
3.33
3.36
3.35
3.34
3.31
TEMEUNI POJMOVI VJEROJATNOSTf 181
TABLICA 9.2
Skup podataka za vrijednosti otpora od 100 navoja
Otpor,
a
3.45
3.44
3.43
3.42
3.41
3.40
3,39
3.38
3.37
3.36
3.35
3.34
3.33
3.32
3.3!
3.30
3.29
3.28
3.27
3.26
TabliiJni prikaz
Frekvencija
Kumulativna
frekvencija
II
II
llll
11
2
2
3
5
9
15
23
36
50
62
72
81
90
95
98
99
6
8
intin
Hill
JiHIIIII
llll
jin jin
13
14
mu
inn
9
9
5
3
1
1
12
10
JUT
in
i
i
Ukupno
100
100
taj rezultat do nekog odgovarajuceg broja (preporucljivo je daje to najblizi neparni broj
s istim brojem znaCajnih znamenki kao sto je i stvarni podatak).
3. Konstruirajte razrede unogenjem granica:
(a) Svaka granica razreda treba biti za jednu znacajnu brojkn veca nego sto je stvarni
podatak i treba zavrSiti sa 5.
(b) Interval razreda treba biti stalan kroz cijelu razdiobu frekvencija.
TABLICA 9,3
Tablica frekvencija vrijednosti otpora
Otpor, Q Frekvencija
3.415-3.445
3.385-3.415
3.355-3.385
3.325-3.555
3.295-3.325
3.265-3.295
Ukupno
I
8
27
36
23
5
100
182 PLAN1RANJE I ANALiZA KVAL1TETE
TABLICA
9.4
Broj
opaanja
Preporutfljivi broj razreda
Broj20-50
razreda u razdiobi frekvencija
6
51-100
101-200
201-500
501-1000
ViSe od (000
7
8
9
10
11-20
4, Unesite svako opazanje u odgovarajuci razred, a onda navedite ukupnu frekvenciju ///
za svaku stanicu.
Ovaj postupak treba prilagoditi, ovisno o potrebi kako bi se dobio jasan sazetak podataka i otkrio temeljni model varijacije.
9.4
GRAFICICO SAZIMANJE POD AT AKA:

HISTOGRAM
Histogram je okomiti stupiCasti grafikon razdiobe frekvencija. Slika 9.1 prikazuje histogram za podatke elektricnog otpora. Mozete primijetiti da isto kao sto je to kod
SLIKA 9.1
Histogram za podatke otpora
TliMEUNI POJMOVI VJEROJATNOSTI 183
TABLICA 9.5
Izvorni podaci o cvrstodi zice na kidanje
t.
2.
3.
4,
5,
346
338
323
438
398
6. 402
7. 635
8. 281
9. 431
10. 390
11. 368
12. 376
13. 311
14. 379
15, 216
razdiobe frekvencije, histogram isiiCe cental- i iznos varijacije u uzorku podataka. Jednostavnost konstruiranja i tumacenja histograma cini ga djetotvornim pomagalom u
elementarnoj anaiizi podataka.
Graficke su metode bitne za djelotvomu analizu podataka i jasno prikazivanje podataka.
Mnoge ce se od till metoda koristiti kroz cijelu ovu knjigu. Ima ill nekoliko na raspolaganju, Iskusni su prakticari fascinirani grafickim pomagalima, i to s pravom. Zi- vost
slike u usporedbi s hladnom logikom brojeva ima prakticne koristi, npr. prepoznavanje
jedva uocljivih odnosa i prezentiranje rezultata u jasnom obliku. Iskustvo n a laze da je prvi
korak u anaiizi podataka: Izradite graficka biljeskapodataka.
Novija varijacija histograma je graficka biljeska stablo-list (the Stem-and-Lea!) (prema
prof. Sosic-Serdar S-L dijagram). Heyes (1985.) prezentira podatke o cvrsloci zice na
kidanje u gramima za dobavljaSa A (vidjeti Tablicu 9.5). Odgovarajuca stablo- list graficka
biljeska prikazana je na Slici 9.2. Obratite pozornost kako je stablo prvi broj (brojevi) svake
vrijednosti, a list preostali brojevi, npr. za vrijednost 216 stablo je 2, a list je 16. Moze se
primijetiti kako ta graficka biljeska otkriva oblik histograma, ali isto tako omogucuje
ponovno dobivanje izvornih vrijednosti podataka.
9.5
BOXI-WHISKER GRAFICKA BILJESKA
Jednostavan, spretan i djelotvoran nacin sazimanja podataka je box-and-whisker (pravokutnik i brkovi) graficka biljeska (obicno nazivana box graficka biljeska) (prema
Stablo
List
16, 81
11, 23, 38, 46, 68, 76, 79, 90, 98
02, 31, 38
35
SLIKA 9.2
Graftfika biijeSka steui-aml-leaf (stablo-list) (Od Heyesa. 19S5.)
TABLICA 9.6
Redom poredani podaci o jakosti zice na lddanje
I.
2.
3.
4.
5,
216
281
311
323
338
6. 346
7. 368
11. 398
12. 402
13. 431
14. 438
15. 635
8. 376
9. 379
10. 390
prof. Sosic-Serdar B-P dijagrami). Box graficka biljeSka je grafidki sazetak podataka od pet
brojeva. U osnovnom (ili kosturu) pravokutniku (boxu) graficke biljeske pet vrijednosti
sir: medijan, najveca vrijednost, najmanja vrijednost, prvi kvartil i treci kvartil. Kvartili su
vrijednosti ispod kojih lezi l */4 i 3/4 opazanja.
Koristeci podatke o jakosti zice na kidanje, podaci su prvo poredani po redu velicine
rangiranja (vidjeti Tablicu 9.6). Medijan je sredisnja vrijednost (osma po velicini, ili 376).
Konacne vrijednosti su 216 i 635. Kvartili su 323 i 402 posto te vrijednosti dijele podatke u
cetvrtine. Slika 9.3 prikazuje rezultirajucu box graficku biljesku. Pravokut- nik, ograniden
sa dva kvartila i medijanom unutar pravokutnika, sazima sredisnji dio podataka. Ci te koje
se protezu do konaCnih vrijednosti su brkovi (*'whiskers) (linija prema prof.
Sosic-Serdar). Duzi whisker brk na desnoj strani naznacuje da podaci obuhvacaju
vrijednosti koje su mnogo ve6e od vrijednosti s druge strane. Takoder, mjesto vrijednosti
medijana pokazuje da su vrijednosti iznad medijana, kao gmpa, blize vrijednosti medijana
nego vrijednosti ispod medijana.
Novije metode graficke analize i prikazivanja podataka raspravljaju se u sada klasidnom tekstu Turkeyja (1977.). Izvanredan sazetak grafickih metoda predstavljen je u
knjizi Wadsworth i dr. (1986., Poglavlje 9).
9.6 KVANTITATIVNE METODE SAZIMANJA

PODATAKA: BROJCANIINDEICSI
Podaci se takoder mogu sazeti izra6unavanjem (1) mjere centralne tendencije kako bi se
naznacilo gdje je usredotocena vecina podataka, i (2) mjere rasipanja (disperzije prema
i -------------- 1 _________ i __________ i _________ i __________ i __________ i _________ i
0
100
SLIKA 9.3
200
300
Box grafiCka biljeika (OctHeyesa, I9S5.)
400
500
600
700
TEMEUNI POJMOVI VJEROJATNOST1 185
prof. Sosic-Serdar) kako bi se naznaNo iznos rasprsivanja (scatter) podataka. Cesto ove
dvije mjere omogucuju odgovarajuce sazimanje,
Kljuna je mjera centralne tendencije aritmeticka sredim, ili prosjek. Definicija
prosjeka jc
n
gdjeje X = srednja vrijednost uzorka X =
pojedinacna opazanja ft = broj
opazanja Z = sazetak (suma)
Dixiga mjera centralne tendencije je medijan sredisnja vrijednost, kad su podaci
poredani po velicini. Medijan je koristan za umanjenje posljedica ekstremnih vrijednosti
ili za podatke koji se mogu rangirati, ali koji nisu lako mjerljivi, kao sto je boja ili vizualne
pojave.
Obi&io se izracunavaju dvije mjere rasipanja. Kad je kolidina podataka mala (deset ili
manje opazanja), upotrebljava se raspon. Raspon je razlika izmedu najvece vrijednosti i
najmanje vrijednosti podataka. Posto se raspon temelji na samo dvije vrijednosti, nije bas od
koristi kad je broj opazanja velik.
Opcenito, stcmdardm odstnpanje je najkorisnija mjera rasipanja. Kao i kod aritmeti5ke sredine, definicija standardnog odstnpanja je jednadzba:
_ k(x -xf
gdjeje s = standardno odstnpanje uzorka. Kvadrat standardnog odstupanja, zove se

varijanca.
Obicno su prisutne teskoce oko razumijevanja znacenja standardnog odstupanja.
Jedina definicija je jednadzba. Nema skrivenog znacenja za standardno odstupanje, i ono se
najbolje shvaca kao indeks koji pokazuje iznos varijacije u jednom nizu podataka. Kasnije
primjene standardnog odstupanja u predvidanju pornoci ceu razjasnja- vanju njezina
znacenja.
Podaci u obliku razdiobe frekvencija mogu se koristiti za izracunavanje prosjeka i
standardnog odstupanja kracim putem. (vidjeti QCH4, str. 23.17, 23.18).
Problem koji se ponekad javlja u sazimanju podataka je u tome sto su jedna ili nekoliko konacnih vrijednosti daleko od ostalih podataka. Na raspolaganju stoji jednostavno (ali
ne i nuzno ispravno) rjesenje. Izostavite takve vrijednosti. Misli se kako pogreska mjerenja
ili neki dmgi nepoznati faktor cini vrijednosti nereprezentativnim. Na zalost, moze biti
razumno uklanjanje jednog problema koji smeta pri analizi podataka. Odluka o zadrzavanju
ili odbacivanju konadnih vrijednosti ostaje na istrazivadu. Medu- tim, na raspolaganju stoje
statisticka ispitivanja kao pomoc pri donosenju odluke (vidjeti QCH4, str. 23.9-23.12).
186
9.7
PLANiRANJE I ANAL1ZA KVAUTETE
RAZDIOBE VJEROJATNOSTI: OPCENITO
Izmedu uzorka i populacije postoji razlika. Uzorakje ogranicen broj pojedinadnih predmeta uzetih iz veceg vrela. Populacija je veliko vrelo pojedinacnih predmeta iz kojih se
uzima uzorak. Mjerenja se izvode na pojedinacnim predmetima. Mnogo je problema
rijeseno uzimanjemrezultata mjerenja uzorka i izvodenje predvidanja opopulaciji koja
sadrzi uzorak na temelju tih rezultata. Obicno se pretpostavlja da je uzorak uzet prerna
nacelu slucajnosti; tj. svaki moguci uzorak od n pojedinacnih predmeta ima podjednaku
priliku za odabir (ili, pojedinacni se predmeti odabiru sustavno iz materijala koji je sam
slucajan radi mijesanja tijekom procesiranja).
Razdioba
Oblik
Funkcija vjerojatnosti
Normalna
(X-M)'
2oJ
1
> =
aVu
p = Srednja vrijednost a =
Stand ai d no odstupanje
Eksponencijalna
t*
_ Parametar razmjera (iii

skalami parametar)
P - Parametar oblika Y =
Parametar polozaja
Poissonova*
P = 0.1
1 p = 0.3
t
p = 0.5
y=
Primjenjivo kad postoji koncentracija

opazanja oko prosjeka i kad je podjednako
vjerojatno da de se opazanja pojaviti iznad i
ispod prosjeka, Varijacija u opazanjima
obidno je rezultat mnogo malih uzroka.
Primjenjuje se kad je vjerojatnije da de se

vi5e opazanja javiti ispod prosjeka nego
iznad
1 -- v -
>pe
^ = ap(X-yfVa(X*T)1>
Weibutlova
Tumadenje primjene
(np)'e
r\
n = Broj pokusa r
= Broj pojava p=
Primjenjuje se u opisivanju Siroke

raznolikostl varijacijskih modela,
ukijudujudi odstupanja od normaine i
eksponencijalne.
Isto kao binomna, ali osobito

promjenjiva kad postoji mnogo prilika
za pojavu, ali dogadaja male
vjerojatnosti (manje od 0,10) po svakom
pokusu.
Vjerojatnost pojave
Binomna*
p = 0.1
y=
n!
rt(n-r)l
P<i
n = Broj pokusa
r = Broj pojava
p = Vjerojatnost pojave
q = 1-p
Primjenjuje se u definiranju vjerojatnosti

za pojavu run pokusa jednog dogadaja koji
ima konstantnu vrijednost pojave za svaki
neovisni pokus.
SL1KA 9,4
Sazetak uobidajenih razdioba vjerojatnosti (Zvjezdiee pokazuju da su to diskontimiirane razdiobe, ali krivtil je su prikazane kao kontinuiraue radi
lakode usporedbe s kontimiiranom razdiobom).
TEMELJN! POJMOVI VJEROJATNOSTI 187
Fimkcija razdiobe vjerojatnosti matemalicka je jednadzba koja povezuje vrijednosti

znacajki s njihovom vjerojatnoscu pojave u popuiaciji. Sabiranje till vjerojatnosti naziva
se razdibom yjerojatnosti. Neke razdoibe i njihove funkcije sazete su u Slici 9.4. Postoje
dva tipa razdioba:
1. Kontinuirane (za varijabiine podatke). Kad znacajka koja se mjeri moze dobiti bilo
koju vrijednost (ovisno o finoci mjernog procesa), njezina se razdioba vjerojatnosti
naziva kontinuirana razdioba vjerojatnosti. Na primjer, razdioba vjerojatnosti za
podatak otpora u Tablici 9.4 primjer je kontinuirane razdiobe vjerojatnosti, posto otpor
moze imati bilo koju vrijednost, ogranicenu samo finocom mjernog instrumenta.
Iskustvo je pokazato kako vecina kontinuiranih znacajki slijedi jednu od ne- kotiko
uobicajenih razdioba vjerojatnosti, tj. normalnu razdiobu, eksponencijalnu razdiobu i
Weibullovu razdiobu. Te razdiobe pronalaze vjerojatnosti koje su povezane s
pojavama sFarnih vrijednosti znacajke. Druge kontinuirane distribucije (npr. t, F i chi
h>adrat) vazne su u analizi podataka, ali nisu od pomoci u neposrednom predvidanju
vjerojatnosti pojave stvarnih vrijednosti.
2. Diskontinuircme (za atributivne podatke). Kad znacajka koja se mjeri moze preuzeti
samo odredene specificne vrijednosti (npr. cijele brojeve 0, 1,2, 3, itd.), njezina
vjerojatnost razdiobe zove se diskontinuirana razdioba vjerojatnosti. Na primjer, razdioba za broj robe s nedostatkom r u uzorku od pet pojedinacnih predmeta diskontinuirana je razdioba vjerojatnosti, jer r moze biti samo 0,1,2,3,4 ili 5. Uobicajene
diskontinuirane razdiobe su Poissonova i binomna razdioba (vidjeti Sliku 9.4).
Sljedeci odjetjci objasnjavaju kako se razdiobe vjerojatnosti mogu koristiti kod
opazanja uzorka da bi se izvrsila predvidanja o vecoj popuiaciji. Takva predvidanja
pretpostavljaju da podaci dolaze iz procesa koji je stabilan tijekom vremena. Ponekad to
nije slucaj. Graficka biljeska tocaka podataka po slijedu proizvodnje omogucuje strogi ispit
stabilnosti; graficka biljeska podataka na statistickoj kontrolnoj karti omogucuje strogi ispit
(vidjeti Poglavlje 17, Statisticka kontrola procesa).
9.8 NORMALNA RAZDIOBA VJEROJATNOSTI

Mnoge inzenjerske znacajke mogu se aproksimirati funkeijom normahie razdiobe:
y=
188 PLANIRANJE
I ANALJZA KVAL1TETE
gdjeje e =2,718 n = 3,14

p = srednja vrijednost populacije a =
standardno odstupanje populacije
Problemi se rjesavaju pomocu tablice, ali upamtite razdioba zahtijeva sarno prosjek i
standardno odstupanje populacije1. Krivulja za normalnu razdiobu vjerojatnosti dovodi se
u odnos s razdiobom frekvencije i njezinim histogramom. Kako uzorak postaje sve veci i
veci, a sirina svakog razreda postaje sve manja i manja, histogram se priblizava blagoj
krivulji. Da su bila mjerenja cijelepopulacije i da je ona normaino raspodijeljena, rezultat
bi bio kako je prikazan na Siici 9.4. Tako o6//khistograma za podatke uzoraka omogucuje
pokazivanje razdiobe vjerojatnosti za populaciju. Ako histogram nalikuje 2 obliku zvona
kao sto je prikazano na Siici 9.4., to je temelj za pretpostavku da populacija slijedi
normalnu razdiobu vjerojatnosti.
Predvidanja pri koristenju normalne razdiobe vjerojatnosti

Predvidanja zahtijevaju tek dvije procjene i jednu tablicu. Procjene su:
Procjena 0 = s
Procjena = p = X
Izracunavanje AN s uzorka izvodi se pomocu prije raspravljanih metoda.

Na primjer, iz prethodnog iskustva, proizvodac zakljucuje da vrijeme pregorijevanja
odredene zarulje slijedi normalnu razdiobu. Ispitivan je uzorak od 50 zarulja i ustanovljeno je prosjecno trajanje od 60 dana sa standardnim odstupanjem od 20 dana. Koliko
sc zarulja od cijele populacije moze ocekivati da ce jos svijetliti nakon vijeka trajanja od
100 dana?
Problem je u pronalazenju podrucja ispod krivulje vise od 100 dana (vidjeti Sliku 9.5).
Podnicje ispod krivulje razdiobe izmedu dviju utvrdenih granica predstavlja vjerojatnost
pojave. Prema tome, povrsina je vise od 100 dana vjerojatnost da ce zarulja trajati vise od
100 dana. Radi pronaiazenja povrsine izracunajte razliku Z izmedu odredene vrijednosti i
prosjeka krivulje u jedinicama standardnog odstupanja:
0
Ako nije tli ugaClje navcdeno, grfika tie se slova koristiti za vrijednosti populacije, a rtmska slova za vrijednosti uzorka.
Nije potrebno da histogram uzorka izgleda kao da dolazi iz normalne populacije. Pretpostavka se normalnosti primjenjuje
samo na populaciju. Mala odstupanja od normalne razdiobe ocekuju se u uzorcima uzetim po nacelu slucajnosti.
TEMIZLJNI PO.IMOVI VJEROJATNOSTI 189
Razdiobe vijeka trajanja 2arttlje
U ovom problemu Z (100 - 60) H- 20 = + 2.0. Tablica A u Dodatkii pokazuje vjerojatnost od 0,9773 za Z = 2. Tab lice statist icke razdiobe u ovom izdanju daju vjerojatnosti
koje pokrivaju rasp on od - co do i ukljucujuci vrijednost X obuhvaccnu jednadzbom (tj.
kumulativne vjerojatnosti). Tako je 0,9773 vjerojatnost da ce trajanje zarulje biti 100 dana
iii manje. Normalna krivuija je simctricna oko prosjeka, a ukupna povrsina je 1.0000.
Vjerojatnost trajanja zarulje vise od 100 dana tada je 1.0000 - 0,9773, ili 0,0227, ili 2,27
posto zaralja u populaciji jos ce svijetliti nalcon 100 dana.
Na slican nacin, ako je jedna znacajka uormalno raspodijeljena i ako su dobiveni proracuni prosjeka i standardnog odstupanja popnlacije, ta metoda moze procijeniti ukupni
postotak proizvodnje koja ce sc nalaziti unutar inzenjerskih granica specifikacije.
Slika 9.6 prikazuje reprezentativnu povrSinu pod normalnom krivuljom razdiobe. Tako
ce 68,26 posto popnlacije pasti izmedu prosjeka populacije, od plus ili minus 1 standardnog
odstupanja populacije, 95,46 posto populacije ce pasti izmedu prosjeka od 2a, i konacno
3a ce ukljuciti 99,73 posto populacije. Postotak uzorka unutar postavljenih granica moze
se potpuno razlikovati od postotka unutar is till granica u populaciji.
9.9
ANALIZA NORMALNE KRIVULJE I HISTOGRAMA
Kako mnogi postupci u proizvodnji daju rezultate koji logicno slijede normalnu razdiobu,
to je korisno kombinirati koncepciju histograma i koncepciju normalne kiivulje da bi se
dobilo prakticno radno pomagalo poznato kao cmaliza histograma.
SLIKA 9.6
PovrSimi normalne krivufje (proizlazi iz Dodatka, Tabiica A).
Iz procesa se odabere jedan siucajni uzorak i izvode se mjercnja za odabrane znacajke

kvalitete. Izraduje se histogram i unesu se granice iz specifikacije. Znanje o proizvodnom
procesu tada se povezuje s uvidima koje omogucuje histogram kako bi se izvukli zakljucci
o sposobnosti procesa da zadovolji specifikacije.
Slika 9.7 prikazuje 16 tipicnih histograma. Studentima se savjetuje da protumace svaku
od tih slika postavljajuci dva pitanja:
1. Je li proces sposoban zadovoljiti granice specifikacije?
2. ICoje je djelovanje na proces prikladno, ako postoji potreba?
Na ova pitanja moze se odgovoriti analiziranjem:
1. Cen (riranja luka h istogramo. O d reduj e ci lj pro c es a.
2. Sir me histograma. Odreduje varijabllnost oko cilja.
3. Oblika histograma. Kada se odekuje normalna krivuija Hi krivrilja zvonolikog oblika,
onda je bilo koje znacajno odstupanje ili drugo odstnpanje proiizroceno uvjetima
proizvodnje (ili drugim) sto moze biti duboko ukorijenjeni problem kvalitete. Na
primjer, histogrami sa dva ili vise vriiova mogn otkriti kako je nekoiiko populacija'
izmijesano zajedno.
TEMEUNI P0JM0V1 VJEROJATNOSTI 191
Najmanja
granica
SL1KA 9.7
Najveca
granica
Najmauja
Najveca
Modelj razdiobe u odmwti na tolerancije (Prilagocfeno ochtnnsfronga i Clarkea,!946.).
192 PLANIRANJIi
1 ANALJZA KVAUTETE
Histogrami pokazuju kako varijabilni podaci omogucuju mnogo vise infbrmacija od

atributivnih po da taka. Na primjer Slika 9.7 b>d,g i i upozoravaju na potency a lne smetnje pa premda su sve jedinice u uzorkn imutar granica specifikacije. Kod mjerenja atributa
sve bi jedinice jednostavno bile klasificirane kao prihvatljive i izvjestaj bi o kou troli
ustanovio 50 kontrolnih pregleda, 0 nedostatakapa prema tome problems nema, Jedan
je kupac imao dramaticno iskustvo koje se temeljilo na isporuci koju je dao histogram
uzorka siican onom na Slici 9.7 /. Iako je uzorak pokazivao da isporuka zadovoljava
zahtjeve kvalitete, laipac je shvatio kako je dobavljac imao mnogo skartne robe koju je
prebrao prije isporuke. Grubi je proracun pokazao kako je u ukupnoj proizvodnji rnoralo
biti oko 25 posto nedostataka. Histogram je omogucio kupcu takvo zak- Ijucivanje bez daje
ikctda bio u tvornici dobavljoca. Mozete primijetiti kako o procesu govori proizvod
Kako bi kupac vjerojatno platio za taj skrt (u prodajnoj cijeni), zclio je popraviti situaciju,
Stupilo se u kontakt s dobavljacem i ponuden je savjet u smislu poboljsanja.
Kao opce pravilo, najmanje je 50 mjerenja potrebno za histogram kako bi se otkrio
temeljni model varijacije. Histogrami, temeljcni na premalo mjerenja, mogu dovesti do
netocnih zaktjucaka, posto oblik histograma moze biti nepotpun bez da to promalrac uvidi.
Upamtite kako je ovdje vodena rasprava temeljena na pretpostavci normalne razdiobe.
Histogrami imaju ogranicenja. Posto se uzorci uzimaju prije prema nacelu slucajnosti
nego prema redu proizvodnje, procesni trendovi od vremena do vremena tijekom
proizvodnje nisu otkriveni. Otuda, naoko centralna tendencija jednog histograma moze biti
prividna-proces je mozda znatno ldizao. Na siican nacin, histogram ne otkriva je li
dobavljacev proces radio najbolje, tj. je li bio u stanju statisticke kontrole (vidjeti Poglavlje
17 Statisticka kontrola procesa).
Usprkos tim nedostacima, histogram je ucinkovito analiticko pomagalo. Kljuc njegove korisnosti je jednostavnost. On govori jezikom koji svi razumiju usporedba
mjerenja proizvoda u odnosu na granice specifikacije. Donosenje korisnih zakljucaka iz till
usporedbi zahtijeva nesto iskustva u tumacenju frekvencija razdiobe, a nikakvo uobicajeno poducavanje o statistici. Iskustvo se ubrzo siri na ukljucivanje primjene u razvoju, proizvodnji, u odnosima s dobavljacem, te na podatke iz primjene.
9.10 EKSPONENClJALNA RAZDIOBA VJEROJATNOSTI

Funkcija eksponencijalne vjerojatnosti je
Slika 9.4 prikazuje oblik krivulje eksponencijalne razdiobe. Mozete primijetiti kako
normalne i eksponencijalne razdiobe imaju jasno razlicite oblike. Istrazivanje povrsina u
tablicama pokazujc kako se 50 posto normalno raspodijeljene populacije javlja iznad
srednje vrijednosti, a 50 posto ispod. U eksponencijalnoj populaciji 36.8 posto je iznad
TEMELJN1 POJMOVI VJEROJATNOSTI
srednje vrijednosti i 63.2 posto ispod srednje vrijednosti. To opovrgava intuitivnu mi- sao
da je srednja vrijednost uvijek povezana sa 50 posto vjerojatnosti. Eksponencijatna opisuje
model opterecenja za neke konstmkcijske dijelove posto su manja opterecenja brojnija od
vecih opterecenja. Eksponencijalna je takoder korisna u opisivanju razdiobe vremena
kvarova kompleksne opreme. Mozete primijetiti da krivulja ima obiik ski- jaskog skoka.
Predvidanje pomocu razdiobe eksponencijalne vjerojatnosti

Predvidanja temeljena na populaciji eksponencijalno raspodijeljenoj zahtijevaju samo
procjenu srednje vrijednosti populacije. Na primjer, mjeri se vrijeme izmedu uzastopnih
kvarova jednog slozenog komada opreme koju treba popraviti, a utvrdeno je da nastali
histogram slici krivulji eksponencijalne vjerojatnosti. Za izvrsena mjerenja srednje vrijeme
izmedu Jwarovct (obicno nazivamo MTBF = srednje vrijeme izmedu kvarova) je 100 sati.
Koja je vjerojatnost da ce vrijeme izmedu dva uzastopna kvara na toj opremi biti najmanje
20 sati?
Problem je u nalazenju povrsine ispod ki ivulje vise od 20 sati (Slika 9.8). Tablica B u
Dodatku daje povrsinu ispod krivulje za svaku posebnu vrijednost X koja se onda
zamjenjuje u omjem X/\K . U ovom problemu
= ^~ =020
p 100
Iz Tablice B povrsina ispod kiivulje vise od 20 sati je 0,8187. Vjerojatnost daje vrijeme
izmedu dva uzastopna kvara vece od 20 sati je 0,8187; tj. postoji oko 82 postotna rao-
SLTKA 9.8
Razdioba vremena izmedu kvarova
194 PLANIRANJE
I ANAL1ZA KVALITETE
gucnost da ce oprema raditi bez kvara tijekom 20 ili vise sati. Slifini bi proracuni dali
vjerojatnost od 0,9048 za 10 ili vise sati.
9.11 WEIBULLOVA RAZDIOBA VJEROJATNOSTI

Weibullova razdioba je obitelj razdioba koja ima opcu funkciju
gdje je a = para me tar razmjera (ska la mi parameter)

[3 = parametar obiika
y = parametar poiozaja
Kriviilja funkcije (Slika 9.4) uveliko varira ovisno o brojcanim vrijednostima parametara. Najvazniji je parametar obiika koji odrazava model (oblik) kiivulje. Upamtite,
kad je p =1,0, Weibullova se funkcija pretvara u eksponencijalnu, a kad je p oko 3,5 (a
= 1, y =0), Weibull se vcoma priblizava normalnoj razdiobi. U praksi p varira od oko
do 5. Parametar razmjera (skalarni) a dovodi se u vezu sa siljatoscu kiivulje; tj. kako se
mijenja, krivulja postaje plosnatija ili usiljenija. Parametar poiozaja y je najmanja moûca vrijednost od X, Cesto se smatra da je on 0, cime se pojednostavljuje jednadzba.
Cesto je nepotrebno odrediti vrijednosti till parametara, posto se predvidanja izvode
neposredno iz Weibullova papira vjerojatnosti, ali King (1981.) daje postupke za
graficko pronalazenje a, p, i y. Dodatak, Tablica J daje pritnjerak Weibullova papira. S
tim primjerkom papira p se moze proeijeniti povlacenjem erte paralelno erti koja najbolje odgovara i ki'oz tocku zaokruzenu na okomitom razmjeru kod 40.0. Onda presjek s
iukomdajeprocjenu p. Radi primjera vidjeti Odjeljak 21.4, Analiza podataka izprakse.
Weibull pokriva mnoge oblike razdiobe. To ga cini popularnim u praksi, posto smanjuje probleme ispitivanja brojnih podataka i odlucivanja o tome koja od zajednicldli
razdioba (npr. normalna ili eksponencijalna) najbo lje odgovara.
Predvidanja pomocu Weibullove

razdiobe vjerojatnosti
Analitick! je pristup Weibullovoj razdiobi (oak i uz tablice) tezak, pa se predvidanja
obicno izvode s Weibullovim papirom vjerojatnosti. Na primjer, sedam toplinski
obradenih osovina bilo je ispitivano na naprezanje dok se svaka od njih nije slomila.
Trajanje umora (zamora) (izrazeno brojem ciklusa do loma) bilo je sljedece:
11.251
17.786 40.122
26.432 46.638
28.811 52.374
TEMELJNI POJMOVI VJEROJATNOSTI 195
Problem je predvidjeti postotak populacije kvara za razlicite vrijednosti trajanja umora.

Rjesenje je da zabiljezite podatke 11a Weibullovu papiru, da pogledate padajn li tocke na
priblizno ravnu liniju, i ako je tako, oCitajte predvidanja vjerojatnosti (postotak kvara) s
grafikona.
U Weibullovoj graflckoj biljeski izvorni se podaci obicno 3 biljeze prema srednji m
rangovima. (Na taj nacin, srednji rang za Mu vrijednost u uzorku od n rangiranih mo- trenja
odnosi se na srednju vrijednost postotka populacije koja bi bila manja od Me vrijednosti u
ponovljenim pokusima velidine n). Srednji se rang izradunava kao / / (/? + 1). Srednji
rangovi koji su potrebni za taj primjer temclje se na velidini uzorka od sedam kvarova i
prikazani su u Tablici 9.7. Ciklusi se pojave kvarova zabiljeze u Weibullov papir u obliku
grafikona prema odgovarajucim vrijednostima srednjeg ranga (vidjeti Sliku 9.9). Te tocke
leze priblizno na ravnoj crti, pa se tako pretpostavlja da se primje- juje Weibullova
razdioba. Okomita os daje kumulativne postotke kvarova u populaciji koji odgovaraju
trajanju umora prikazana na vodoravnoj osi. Na primjer oko 50% populacije, osovina ce se
kvariti tijekom vremena koje je manje od 32.000 ciklusa. Oko 80% populacije kvarit ce se u
manje od 52.000 ciklusa. Postotak kvarova moze se predvidjeti izmedu bilo kojih dviju
granica trajanja umora na temelju oduzimanja odgovarajucih vrijednosti. Primamljivo je
izvrsiti ekstrapolaciju na papiru vjerojatnosti, posebno za predvidanje vijeka trajanja.
Pretpostavite, na primjer, daje najmanje trajanje umora bilo specificirano na 8.000 ciklusa,
a sedam prije prikazanih mjerenja bila su iz ispitivanja vodenih za vrednovanje sposobnosti
projekta za zadovoljavanje 8.000 ciklusa. Posto svih sedam ispitivanja prelaze 8.000
ciklusa, projekt izgleda primjerenim pa se zbog toga moze pustiti u proizvodnju. Medutim,
ekstrapolacija na Weibullovu papini predvida da bi se oko 5 posto populacije osovina
moglo kvariti za manje od 8.000 ciklusa. To zahtijeva kritidnu analizu projekta prije
pustanja u proizvodnju. Na taj nacin, mali uzorak (svi imutar specifikacija) daje varav
rezultat, ali Weibullova graficka biljeska djeluje kao znak za uzbunu isticanjem
potencijalnog problema.
TABLICA 9.7 Tablica
srednjih rangova
Broj kvarova (/)
Srednji rang
I
2
3
4
5
0.125
0.250
0.375
0.500 ,
0.625
0.750
0.S75
6
7
Postoje diugi polozaji biljeSke (plotting) (vidjeti, npr., QCH4, str. 23.35)
196 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
SLIKA 9.9
Razdioba trajanja iimora
Ekstrapolacija se moze odvijati u dmgom smjeru. Mozete primijetiti da ispitivanja

vijeka trajanja ne traze da se sva ispitivanja zavrse prije nego pocne biljezenje. Posto se
svaka jedinica kvari, vrijeme se kvarova moze zabiljeziti prema srednjem rangu. Ako se
cini da prve todke slijede ravnu crtu, to dovodi u kusnju da se crta zabiljeziprije nego su
dovrsena sva ispitivanja. Crta se onda moze ckstrapolirati preko stvarnih podataka ispitivanja i mogu se izvrsiti predvidanja vijeka trajanja bez akumuliranja velike koHeine
vremena za ispitivanje. Pristup se primjenjuje za remo predvidanje u garantnom razdoblju
nekoliko vitainih sastavnih dijelova jednog slozenog proizvoda koji 6e izazivati najvise
smetnji. Ekstrapolacija, medutim, skriva opasnosti. Ona zahtijeva razborito spajanje
statisticke teorije, inzenjerskog iskustva i prosudivanja.
Za izradu punovaljane Weibullove graficke biljeske potrebno je najmanje sedam
tofiaka. Sve ispod toga broja dovodi u sumnju sposobnost graficke biljeske da otkrije model
varijaeije. Kada je graficka biljeska pripremljena, oCekuje se da ce tocke biti priblizno
ravne cite. To onda podrazumijeva u sebi jednu jedinu stabilnu populaciju i crta se moze
koristiti za predvidanje. Medutim, graficke biljeske koje nisu ravna crta cesto
TEMELJNI POJMOVI VJEROJATNOSTI
su od izvanredne vrijednosti (na isti nacin kao nepravilni histogrami) u pokazivanju kakoje
nekoliko populacija pomijesano zajedno.
Papir grafikona vjerojatnosti moze se koristiti za normalne, eksponencijalne,
Weibullove i druge razdiobe4 vjerojatnosti. Iako matematicke funkcije i tablice daju istu
informaciju, papir grafikona otkriva odnose izmedu vjerojatnosti i vrijednosti X koje nisu
odmah ocitc iz proraiSuna. Na primjer, smanjenje postotka robe s nedostatkom u jednoj
populaciji kao funkcije sve sirih i sirili granica toierancije moze se Iako zorno prikazati
papirom grafikona.
9.12 POISSONOVA RAZDIOBA VJEROJATNOSTI

Ako je vjerojatnost pojave/jjednog dogadaja staina po svakom od n neovisnih pokusa
dogadanja, vjerojatnost od pojave r u n pokusa je jcdnaka
(p)re-np
r
gdjeje // = broj pokusa
p - vjerojatnost pojave r
= broj pojava.
Predvidanje pomocn Poissonove razdiobe

Poisson je koristan u izracunavanju vjerojatnosti vezanih uz postupke uzorkovanja. Dodatak C neposredno daje kumulativ Poissonovib vjerojatnosti, tj. vjerojatnost za r ili manje
pojava u n pokusima jednog dogadaja koji ima vjerojatnost p. Na primjer, pretpostavimo
daje prodavac, cijaje kvaliteta prije biia 2% robe s nedostatkom, podnio isporuku od 300
jedinica proizvoda. Iz isporuke je izabran po nacelu slucajnosti uzorak od 40 jedinica.
Tablica C u Dodatku daje vjerojatnost od r ili manje robe s nedostatkom u uzorku od n
jedinica. Unosenje u tablicu vrijednosti np koja je jednaka 40 (0,02), ili 0,8, za razlifiite
vrijednosti r rezultira u Tablici 9.8. Pojedinacne vjerojatnosti mogu se pronaci
oduzimanjem kumulativnih vjerojatnosti. Na taj je nafiin vjerojatnost od tocno 2 komada
robe s nedostatkom 0,953 ^0,809 ili 0,144. Naravno, vjerojatnosti bi se u Tablici 9.8
takoder mogle pronaci supstitucijom u formulu sest puta (r = 0,1,2,3,4,5).
Poisson je priblizavanje mnogo tofinijim razdiobama i primjenjuje se kad je velidina
uzorka najmanje 16, velicina populacije najmanje deseterostruka velicina uzorka, a
vjerojatnost pojave p po svakom pokusu manja od 0,1. Ti su uvjeti cesto zadovoljeni.
Jedan izvor je Technical and Engineering Aids lor Management, Box 25, Tamworth, NH 038S6,
198 PLANIRANJE
1 ANALIZA KVALITETE
TABLICA 9.8
Tablica Poissonove vjerojatnosti
r
Vjerojatnost za r ili manja u iizorku
0.44
9
2
0.80
3
9
4
0.95
5
3
0.99
1
1.99
Poisson nije samo
9 aproksimacija (priblizavanje). On se moze koristiti kao tocna
1.00
razdioba u slucajevima
gdje jedan dogadaj ima mnogo prilika za pojavljivanje, ali gdje je
0 kakve prilikc krajnje nevjerojatna.
vjerojatnost pojave bilo
9.13 BINOMNA RAZDIOBA VJEROJATNOSTI

Ako uvjeti Poissonove razdiobe nisu zadovoljeni, moze se primijeniti binomna razdioba.
Ako je vjerojatnost pojave dogadaja p stalna po svakom od n neovisnih pokusa dogadaja,
tada je vjerojatnost za pojavu r u n pokusima jednaka:
gdje je q = i -p
U praksi se pretpostavka pojave staine vjcrojatnosti smatra razumnom kad je velicina
popidacije najmanje deseterostmka velifiina uzorka5. (Upamtite da binomna razdioba ima
manje uvjeta nego Poissonova).
Na raspolaganju stoje Tablice za binomnu razdioba (QCH4, Dodatak II,, str. 14-15).
Prema tom uvjetu promjena je vjerojatnosti od jcduog pokusa do sljedeieg zancmariva. Ako se torn uvjelu ne udovolji, treba
se koristiti hipergeometrijska razdioba (QCH4 str. 23.28).
TEMELJNI POJMOVI VJEROJATNOSTI
TABLICA 9.9
Tablica binomnih vjerojatnosti
P(tono r proizvoda s nedostatkom u
6) = [61/ r!(6~-r)!](0.05)'(0.95)6~'
0. 73
51
0. 23
21
0. 03
06
0
1
2
3
4
5
6
0.0021
0.000
1
Predvidanja tiz koristenje
binomne
0.000
razdiobe vjerojatnosti
0
0.000 od 100 jedinica proizvoda cija je prethodna kvaliteta bila oko 5
Prodavacje primio isporuku
0
posto proizvoda s nedostatkom.
Iz isporuke je odabran slucajan uzorak od 6 jedinica.
Vjerojatnosti raznih rezultata uzoraka done su u Tablici 9.9.
Pri koristenju formule upamtite da je 0! = 1.
9.14
TEMELJNI TEOREMI VJEROJATNOSTI
Vjerojatnost se izrazava kao broj koji lezi izmedu 1,0 (sigurnost da ce se jedan dogadaj
pojaviti) i 0,0 (nemogucnost za pojavu).
Konvencionalna definicija vjerojatnosti je ona koja se temelji na tumacenju ucestalosti: Ako se jedan dogadaj A moze pojaviti u s slucajeva od ukupno n mogucih i jednako
vjerojatnih slucajeva, vjerojatnost da ce se dogadaj pojaviti je:
broj uspjesnih dogadaja
P(A )== ukupni broj mogucih
dogadaja
Priinjer9.1 Tsporuka se sastoji od 100 dijelova. Odablre se jedinicni dio nacelom
slucajnosti i tako svaki od 100 dijelova imaju podjednaku priliku da bade odabrani.
Pret- postavite kako isporuka sadrzi ukupno 8 dijelova s nedostatkom. Tada je
vjerojatnost izvlacenja jednog dijela koji je s nedostatkom 8/100, ili 0,08.
Sljedece teoremi su korisni u rjesavanju problema.
Teorcm 9.1 Ako jeP(//) vjerojatnost da ce se dogadaj A pojaviti, ondaje vjerojatnost da
se A neee pojaviti \-P(A).
Teorcm 9.2 Ako su A i B dva dogadaja, onda je vjerojatnost pojave kako A tako B
P(A ili B)=P(A) + P(B) - P(A i B)
Poseban slucaj ovog teorema javlja se kad se A i B ne mogu istodobno pojaviti (tj. A i B
su uzajamno iskljucivi). Onda je vjerojatnost da ce se pojaviti kako A tako B
P{A[ii B) = P(A) + P(B)
Primjer 9.2 Vjerojatnost od r nedostataka u uzorku od 6 jedinica iz ispontke sa 5 posto
liedostataka ustanovljena je prije pomocu binomne razdiobe. Vjerojatnost od 0
nedostatka bila je 0,7351; vjerojatnost 1 nedostatka bilaje 0,2321. Vjerojatnost od 0 ili
1 nedostatka onda je 0,7351+0,2321 ili 0,9672.
Teorem 9.3 Ako su A i B dva dogadaja, tada je vjerojatnost da se dogadaj A i B pojave
zajedno
P(A i B)= P(A) x P(B | A)
gdje je P(B j A) = vjerojatnost da ce se B pojaviti uz pretpostavku da se je A vec
pojavio.
Poseban siudaj ovog teorema javlja se kad su dva dogadaja neovisna, tj. kad pojava
jednog dogadaja liema utjecaja na vjerojatnost drugog dogadaja. Ako su A i B neovisni,
onda je vjerojatnost pojave kako A tako i B
P(A i B)=P(A) x P(B)
Primjer 9.3 Jed an slozeni sustav sastoji se od dva velika podsustava koji rade
neovisno. Vjerojatnost uspjesnog ispunjavanja funkcije prvog podsustava je 0,95;
odgovarajuca vjerojatnost za drugi podsustav je 0,90. Oba podsustava nioraju raditi
uspjesno radi postizanja ukupne uspjesnosti sustava. Vjerojatnost uspjesnog rad a
cjelokupnog sustava je prema tome 0,95 x 0,90 = 0,855,
Gornji su teoremi izrazeni pomocu dva dogadaja, ali se mogu prosiriti za bilo koji broj
dogadaja.
SAZETAK
Statisticke metode su bitne u suvremenom pristupu kvaliteti.
8
Varijacija je zbilja prirode i zbilja industrijskog zivota.
U sazimanju podatalca korisna tablicna i graftcka pomagala ukljucuju razdiobu
frekvencija, histogram, box graficku biljesku i papir vjerojatnosti.
U sazimanju podataka korisni brojcani iudeksi ukljucuju prosjek, medijan, raspon i
standardnu devijaciju.
Uzorak je ogranicen broj stavki uzetih iz veceg izvora zvanog populacija.
Funkcija razdiobe vjerojatnosti dovodi u odnos vrijednosti znacajki s njihovom
vjerojatnoscu pojave u populaciji.
Vazne su kontinuirane razdiobe vjerojatnosti normaIna, eksponencijalna i Weibullova;
vazne diskontinuirane razdiobe su Poissonova i binomna.
TEMEUNI POJMOVI VJEROJATNOSTI 201
Tri teorema vjerojatnosti temelj su u analiziranju vjerojatnosti posebnih dogadaja.
ZADACI
Napomena: Mnogi od statistickih problema u knjizi namjerno su navedeni na jeziku industrije. Isto tako posebno potrebne statistidke tehnikc cesto nece biti specificirane.
Nadamo sc da ce student steci iskustvo u prevodenju industnjskih problema u statisticko
formuliraiije, a onda izabrati odgovarajucu statisticku tehniku.
9,1. Sljedeci podaci sastoje se od 80 mjerenja jakosti lijeka streptomicina.
4.1
3.5
4.9
4.9
5.3
4.2
5.0
6.3
5.6
5.1
5.4
5.2
2.0
5.5
3.8
4.6
4.4
7.0
6.0
8.2
6.1
5.2
5.5
6.8
6.8
8.2
3.5
4.2
4.6
4.7
2.6
4.5
1.6
6.1
4.4
6.3
2.9
3.7
7.3
7.1
4.2
4.1
7.1
8.3
7.5
6.7
5.1
5.9
4.6
6.3
5.7
5.8
8.2
6.2
7.9
5.5
4.7
5.6
6.2
5.0
5.7
9.3
7.4
5.8
5.3
6.9
4.3
5.4
3.5
3.4
2.5
4.2
3.5
1.0
3.0
2.8
2.2
3.9
3.4
7.1
(a) Sazmite podatke u tablicni oblik.

(/;) Sazmite podatke u graficki oblik.
9.2, Izracunajtejednu mjeru centralne tendencye i dvije mjere varijacije za podatke dane u
Za- datku9.1. Izracunajtesljedeca trinizagranica: A'+ls, A^2s,X 3s.
Zasvakinizizracunajte postotak vrijednosti podataka koji su unutar granica.
Usporedite ove postotke s teo- retskim postocima temeljenim na nonnalnoj razdiobi.
9.3, Istrazite histograme na Slici 9.7. Dajte tumacenje za svaki histogram () po
sposobnosti procesa u udovoljavanju granicama specifikacije, i (b) koje je djelovanje
na proces prikladno, ako uopce postoji.
9.4, Heyes (1985.) predstavlja sljedece podatke o jakosti zice na kidanje za dobavljaca B:
470
573
520
425
382
450
438
486
389
620
526
371
452
300
598
Priredite box graficke biljeske za te podatke.
202 PLANIRANJE 1 ANALIZA JCVALITETE
9.5. Tvrtka posjeduje stroj za punjenje boca kisikom pod niskim tlakom. Skupljeni podaci
u posljednja dva mjeseca pokazuju prosjecnu tezinu nakon punjenja od 1,433 g sa
standardnim odstupanjem od 0,033 g, Specifikacija za tezinu je 1,460 0,085 g.
Tezina se raspo- djehtje po normalnoj razdiobi.
() Koji postotak nece zadovoljiti specifikaciju tezine?
(/}) Biste li predlozili promjenu namjene stroja za punjenje? Zasto da, ill zasto ne?
9.6. Jedna tvrtka koja izraduje vijke dobila je drzavnu specifikaciju za samokocnicku
maticu. Snaga zatezanja ima specificiranu najvecu i najmanju vrijednost. Stroj za
izradti matica proizvodi matice s prosjecnom snagoni zatezanja od 8,62 in-lb, i
varijancom a2 od 4,49 in-lb. Snaga zatezanja se normalno ravspodjeljuje.
(<7) Ako je gornja specifikacija 13,0 in-lb, a donja specifikacija 2,25 in-lb, koji
postotak ce till matica zadovoljiti granice specifikacije?
(6) Drugi stroj za izradu matica u jednom industrijskom odjelu moze izradivati matice
s prosjekomod 8,91 in-lb i standardnim odstupanjem od 2,33 in-lb. Koliko njihbi
imalo preveiiku snagu zatezanja u isporuci od 1000 matica?
Odgovor:(a) 97,95 posto. (b) 40 matica,
9.7. Tvrtka koja se bavi prodajom struje ustanovljuje kontinuitet usluge pribavljajuci elektricnu energiju u specificiranim granicama frekvencije i napona na ulazu kod kupca.
Prekid te usluge moze biti prouzrocen losim radom opreme ili linijskim iskljucenjem
vodova koje nastaje radi planiranog odrzavanja, ili iz nekili neplaniranih razloga.
Podaci za cijeli grad pokazuju da je bilo 416 neplaniranih prekida u 1967. i 503 u
1966. godini.
() Izradimajte srednje vrijeme izmedu neplaniranih prekida uz pretpostavku da se
elelc- tricna energija treba isporucivati stalno.
(b) Kakvi su izgledi da se stmja isporucuje svim korisnicima bez prekida tijekom
najmanje 24 sata? Tijekom najmanje 48 sati? Pretpostavite eksponencijalnu distil
buciju.
9.8. Proanalizirano je vrijeme za popravak jednog elektvohidraulickog servoventila koji se
koristio u ispitivanju opreme na trajanje umora (zamor). Kroz raspravu se pokazalo da
se oko 90 posto svih popravaka moglo udiniti u roku od 6 sati.
(a) Pretpostavljajuci eksponencijalnu razdiobu vremena za popravak izracunajte
prosjek vremena za popravak.
(b) Koja je vjerojatnost da ce popravak biti zavrsen izmedu 3 i 6 sati?
Odgovor: (a) 2,6 sati (b) 0,217.
9.9. Treba izvrsiti usporedivanje triju projekata za odredenu osovinu. Informacije o
projektima su sazete kao:
Materijal
Postupak
Projekt 1.
Projekt II.
Srednjougljieni legirani
Celik
Potpuno strojno obraden
prije toplinske obrade, onda
zagrijavan u pedi, u ulju
kaljen i temperiran
(popuSten)
Srednjougljieni nclegiiani Ceiik

Potpuno strojno obraden prije
toplinske obrade, onda zagrijan
indukeijskim ska- niranjem, u
vodi kaljen i temperiran
(popuSten)
Projekt HI.
Niskotigljidni posebno legirani
delik
Potpuno strojno obraden prije
toplinske obrade, onda zagrijan u
pedi, u vodi kaljen i temperiran
(popuSten)
TFMELJNI POJMOVI VJEROJATNOST! 2
Cijcna opreme
Cijena gotove
osovine
Projekt I.
Projekt II.
Projekt III.
Vee kupljena
57$
125.000$
53$
500$
55$
ispitivanja na trajanje umora provedena su na sestosovina iz svakog projekta uza

sljedece rezultate (izrazeno u jedinicama tisuca ciklusa do kvarova):
I.
II.
180
240
210
100
575
330
130
575
50
220
no
360
III.
900
1400
1500
340
850
600
(<'/) Preuredite podatke uzlaznim redom i izradite Weibullovu graficku biljesku za

svaki projekt.
(.b) Za svaki projekt procijenite broj ciklusa kod kojeg ce se 10 posto populacije
kvariti (To se zove Bio zivotno trajanje), Ucinite isto za 50 posto populacije.
(c) Izracunajte prosjecno trajanje za svaki projekt na temelju rezultata ispitivanja.
Onda procijenite postotak populacije koja ce se kvariti unutar toga prosjeka
trajanja. Upamtite da to nije 50 posto.
(d) Dajte svoje misljenje o zamjeni postojeceg projekta I. s projektima II. ili 111.
.10. Ispitivanja trajanja na uzorku od 5 jedinica vodena su radi vrednovanja projekta jedne
komponente prije pustanja u proizvodnju. Jedinice su se kvarile kod sljedecih vremena:
Broj jedinice
1
2
3
4
5
Vrijemc kvarn, sati
1200
1900
2800
3500
4500
Pretpostavite da je trajanje komponente garantirano na minulih 1000 sati.

Proizvodac mora otkloniti sve kvarove unutar tog vremena uz cijenu od 200 dolara
po svakoj komponenti. Iako je broj ispitnih podataka mali, menedzment zeli
procjenu o cijeni zamjena. Pribavite dolarsku procjenu troskova zamjene, ako se
prodalo 4000 till komponenti.
204 PLANIRANJE l ANALfZA KVALITETE
LITERATURA
Armstrong, G. R. i P. C, Clarke (1946), Frequency Distribution vs, Acceptance Table, Industrial Quality Control, sv. 3,
br, 2, str. 22-27.
Heyes, Gerald B. (1985). The Box Plot, Qua!iy Progress, prosinac, str. 1217 King, J. R, (1981). Probability Charts
for Decision Making, rev. cd. TEAM, Tam worth, New Hampshire. Tukey, John W. (1977). Exploratory Data
Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts
Wadsworth, Harrison M., Kenneth S. Stephens i A, Blanton Godfrey (1986). Modern Methods for Quality Control and
Improvement, John Wiley and Sons, New York
DODATNA LITERATURA
Graft eke metode; Tuftc, Edward R, (1983). The Visual Display of Quantitative Information, Graphics, press, Cheshire,
Connecticut
Izrada grafickih biljcSki na papiru vjerojatnosti;Nelson , Wayne (1979). Volume I: How to Analyze Data with Simple
Plots, ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin,
Uloga statisticara: Snee, Ronald D. (1991). Can Statisticians Meet (he Challenge of Total quality, Quality Progress,
sijefianj, str. 60-64.
POGLAVLJE
10
STATISTICKA
POMAGALA ZA
ANALIZIRANJE
PODATAKA
10.1
PODRUCJE ANALIZE PODATAKA
Evo nekoliko vrsta problema koji mogu imati koristi od statisticke analize:
1. Odredivanje korisnosti ogranidenog broja rezultata ispitivanja u procjenjivanju prave
vrijednosti znacajke proizvoda.
2. Odredivanje broja ispitivanja potrcbnih za pribavljanje odgovarajucih po da taka radi
vrednovanja.
3. Usporedivanje podataka ispitivanja izmedu dvajn alternativnih projekata, ili
usporedivanje podataka ispitivanja iz jednog projekta s vrijednostima specifikacijc.
4. Planiranje poknsa radi odredivanja znacajnih varijabli koje utjecu na znacajku ispunjavanja funkcije.
5. Odredivanje kvantitativnog odnosa izmedu dviju ili vise varijabli.
Ovo poglavlje prikazuje statisticke metode za postupanje s tim problemima.
10.2
STATISTICKO ZAKLJUCIVANJE
Izvlacenje zakljucaka iz malog broja podataka opcenito je nepouzdano. Naklapanje o

malom uzorku moze biti opasno. Istrazite sljedece probleme vezane uz vrednovanje po-
205
206 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETR
dataka ispitivanja, Na svaki od njih dajte potvrdni ili nijccni odgovor na osnovi vase intuit
ivnc anaiize problema. (Napisite svoje odgovorc na komadu papira sada, a onda provjerite
ispravne odgovore na kraju ovog poglavlja). Neki od problema su rijeSeni u poglavlju.
Primjeri inzenjerskih problema koji se mogu rijesiti primjenom
koncepcije statistickog zakljucivanja
1. Prcsa za oblikovanje lijevanjem u kalup proizvodi izolatore s prosjecnotn jakosti na udar
od 5,15 ft-lb [6,9834 Newton metara (N-m)]. Grupa od 12 izolatora iz nove isporuke
pokazujc prosjek od 4,952 ft-lb (6,7149 N-m). Je li to dovoljan dokaz za zakljucak da je
nova isporuka nize prosjecne jakosti?
2. Prijasnji podaci pokazuju da je prosjecna tvrdoca dijelova od mjedi 49,95, Prikazan je
novi projekt za koji sc tvrdilo da ima vecu tvrdocu. Uzorak od 61 dijela iz novog
projekta pokazuje prosjek od 54,62. Ima li novi projekt stvarno razlicitu tvrdocu?
3. Dva su tipa svjecica ispitivana na trosenje. Uzorak od 10 po projektu I. pokazao je
prosjek trosenja od 0,0049 in (0,0124 cm). Uzorak od 8 svjecica po projektu 2. pokazao
je prosjecno trosenje od 0,0064 in (0,0163 cm). Je li to dovoljno podataka kako bi se
zakljucilo da je projekt 1. bolji od projekta 2.?
4. Samo 11,7 posto od 60 lopatica, proizvedenih od nove legurc na ispitivanju u plin- skoj
turbini na rotoru turbine, bilo je s nedostatkom, gdje je u scrip slicnih ispitivanja u
proslosli 20 posto pokazalo propust. Jesu li nove lopaticc bolje?
5. Od 1050otpornika, kojeje isporucio jedanproizvodac, 3,71 posto je bilo snedostat- kom.
Od 1690 slicnih otpornika od dmgog proizvodaca, 1,95 posto je bilo s nedostatkom.
Moze li netko razumno tvrditi kako je proizvod iz jednog postrojenja podreden onome
drugom?
Vjerojatno ste imali pogresnih odgovora. Statisticke metode koje se upotrebljavaju za
ispravno analiziranje tih problema zowi se statisticko zakljucivanje. Pocet cemo s
koncepcijom varijaeije uzorkovanja i razdiobama uzorkovanja.
10.3
VAR1JACIJA UZORKOVANJA I
RAZDIOBE UZORICOVANJA
Pretpostavite da bateriju treba vrednovati radi jamstva da ce zahtjevi vijeka trajanja biti
zadovoljcni. Pozcljna je srednja vrijednost vijeka trajanja 30 sati, Prethodni podaci pokazivali su da zivotno trajanje slijedi normalnu razdiobu i standardno odstupanje 10 sati.
Prema nacelu slucajnosti odabran je uzorak od cetiri baterijc iz procesa i podvrgnut
ispitivanju. Ako je srednja vrijednost cetiriju baterija oko 30 sati, zakljuccno je da je baterija zadovoljila spccifikaciju. Slika 10.1 prikazuje graficku biljesku razdiobepojedi- nih
baterija iz populacije uz pretpostavku da je prava srednja vrijednost populacije tocno 30
sati.
STATISTICKA POMAGALA ZA ANAUZIRANJE PODATAKA 207
SL1KA 10.1
Raztliobe pojed main ill mjerenja i srednje vnjediiosti uzorka.
Ako se ispituje vijek trajanje uzorka od cctiri baterije, mogu se ustanovili sljedeca
trajanja: 34,28 te 24, sto daje srednju vrijednost od 31,0. Medulim, to je slucajni uzorak
izabran od mnogo baterija koje su izradene po istom postupku. Pretpostavimo, da se uzeo
drugi uzorak od cetiri baterije. Taj ce se drugi uzorak vjerojatno razlikovati od prvog uzorka.
Mo2da bi rczultati bili 40,32, 18 i 29, sto daje srednju vrijednost od 29,8. Kad bi se postupak
uzimanja mnogo uzoraka (s po cetiri baterije u svakom uzorku) ponavljao opet i opet, u
vecini uzoraka dobili bi se razliciti rezultati. To jc znacajno jer su svi uzorci uzimani iz istog
procesa. Taj ishod razlicitih rczultata uzoraka objasnjava koncepciju varijacije uzorkovanja.
Vracajudi se na problem vrednovanja baterije, dilema i dalje ostaje. U stvarnom
vrednovanju moze se uzeti samo jedan uzorak od 4 baterije (radi ogranicenja vremena i
troska). Ipak, pokus s uzimanjem mnogo uzoraka pokazujc da se uzorci razlikuju. Pi- tanje
je: koliko je pouzdan taj uzorak od cetiriju baterija koji ce bid temelj odlukc? Na konadnu
odluku moze utjecati sreca kojom je uzorak odabran. Kljudna je todka da postojanje
varijacije uzorkovanja znaci kako se ne moze osloniti na to sto ce svaki pojedini uzorak dati
odgovarajucu odluku. Statisticki pristup analizira rezultate uzorka uzimajuci u obzir
moguce varijacije uzorkovanja koje se mogupojaviii. Razvijenc su formale koje defmiraju
ocekivanu varijaciju uzorkovanja. Znajuci to, punovaljana odluka se moze postici na
temelju vrednovanja podataka jednog uzorka.
Problem je onda, definirati kako srednje vrijednosti uzoraka variraju. Da se

uzorkovanje nastavilo i da se za svaki uzorak od cetiri baterije izracunala srednja vrijednost, te srednje su se vrijednosti mogle kompilirati u histogram. Slika 10.1 prikazuje rezultirajucu krivulju vjerojatnosti polozenu na krivulju za populaciju. Uska krivulja predstavlja razdiobu srednje vrijednosti vijeka trajanja uzorka (gdje svaki prosjek ukljucuje
cetiri pojedinacne baterije). To se zove razdiobci srednjih vrijednosti uzorkovcmja.
Krivulja je za srednje vrijednosti uza od krivulje za pojedinacne jer su se konacne pojedinacne vrijednosti odbacile u izracunavanju srednjih vrijednosti. Proucena su matematidka svojstva za krivulju prosjeka i otkriven je sljedeci odnos:
O'
gdje je cr* = standardno odstupanje srednje vrijednosti uzoraka (ponekad nazvana

standardnom pogreskom srednje vrijednosti) a = standardna odstupanja pojedinacnih
predmeta n ~ broj pojedinacnih predmeta u svakom uzorku.
Znadajan je odnos, jer ako se moze procijeniti standardna odstupanja pojedinacnih
predmeta, onda se standardna odstupanja srednje vrijednosti uzoraka moze izracunati iz
prethodnog odnosa umjesto provodenja pokusa da bi se stvorili prosjeci uzorka. Prob- lemi
vrednovanja baterije mogu se sada zorno prikazati graftdki (Slika 10.2).
Ta je koncepcija razdiobe uzorkovanja temelj za dva glavna podmcja statistickog
zakijucivanja, tj. procjene i ispitivanja hipoteza, koji ce se raspravljati u daljnjem tekstu.
3CTX granica varijacije uzrakovanja nko je (.i = 30.0
g = 30.0
SLIKA 10.2
Razdioba sredtijih vrijednosti uzorka
STATISTlCfCA POMACALA ZA ANAL1Z1RANJE PODATAKA 209
10,4
ST ATISTICKO PROCJENJIVANJE:
GRANICE POVJERENJA
Procjenjivanje je proces analiziranja rezultata nzorka radi predvidanja odgovarajuce

vrijednosti parametra popuiacije. Na primjer, uzorak od prije spomenute cetiri baterije imao
je srednju vrijednost trajanja od 31,0 sat. Ako je to reprezentativni uzorak iz procesa, koja
se procjena moze izvrsiti o stvarnom vijeku trajanja cijele popuiacije baterija?
Izjava o procjenjivanju iraa dva dijela:
1. Spam a tocka procjem (Point estimate) jest pojedinacna vrijednost koja se upotrebljava
za procjenu parametra popuiacije. Na primjer, 31,0 sat sporna je tocka procjene
prosjecnog trajanja popuiacije.
2. Intervalpovjerenjaje opseg vrijednosti koji ukljucuje (uz predodredenu vjerojatnost
zvanu razina povjerenja) pravu vrijednost parametra popuiacije. Gran ice povjerenja su
gornje i donje granice intervala povjerenja. Razina povjerenja je vjerojatnost da jc
tvrdnja o vrijednosti parametra popuiacije ispravna1.
Granice povjerenja ne treba mijesati s drugim granicama, npr. kontrolnim granicama,
granicama statisticke tolerancije (vidjeti Poglavlje 13,Projektiranje za kvalitetu Statisticka
pomagala", radi razlikovanja nekoliko vrsta granica).
Tablica 10.1 sazima formule granice povjerenja za zajednicke parametrc. Sljedeci
primjeri objasnjavaju neke od till formula.
Primjer 10.1 Srednja vrijednost normnlne popuiacije. Dvadesetpet primjeraka mjedi imaju srednju
vrijednost tvrdoce 54,62 i procijenjeno standardno odstupanje 5,34. Odredite 95 posto granice
povjerenja za srednju vrijednost.
Rjescn je, Upamtite, kad je standardno odstupanje nepoznato i procijenjeno je iz uzorka, mom se
upotrijebiti t razdioba (Tablica D u Dodatku). Vrijednost i za 95 posto povjerenja pronalazi se
ulazenjem u tablicu kod 0,975 i stupnjeva slobode2 25-1, ili 24, i ocitavanjem t vrijednosti od 2.064.
_s
Granice povjerenja
= 54.62+ (2064)
5.34
V25
= 5242/56.82
' U praksi se obieno uzima 90, 95 ili 99 posto razine povjeretija.
2
Matematifika je derivacija stupnjeva slobode izvan razmatranja ove knjige, ali moze se prikazati temcljna konccpcija.
Siupnjevi slobode (DF = Degrees of freedom) parametar je kojt se ukljucuje kad se npr. upotrebljava standardno odstupanje
uzorka za procjenjivanje stvarnog standardnog odstupanja jednog proizvoda (universe). Stupnjevi slobode jednaki su broju
mjerenja u uzorku umanjeni za jedan broj ogranicenja proci jenjcnib iz podataka radi izraCunavanja standardnog odstupanja.
U ovom primjeru bilo je potrebno proeijenili samo jcdnu konstanlu (srednju vrijednost popuiacije) radi izracunavanja
standardnog odstupanja. Zbog toga je DF (stupnjevi slobode) = 25 - 1 = 24.
TABLICA 10.1
Sazetnk formula za granice pouzdanosti
Parametri
Forinulc
Srednja vrijednost nomialne populacije

(standardno odstupanje poznato)
XZa/2
4u
gdje je X = prosjek uzorka

Z = koeficijent nomialne razdiobe cr =
standardna odstupanja populacije n =
velicina uzorka
Srednja vrijednost normalne populacije
(Standardno odstupanje nepoznato)
Standardna odstupanja nomialne

populacije
Xla/2 [~
gdjeje t = koeficijent razdiobe (s n - J )
stupnjeva slobode)
s = procijenjena o
Gornja graniea povjerenja = s
Donja graniea povjerenja = .? ^----

V X \-aJ2
gdje je.v5 = koeficijent razdiobe Hi kvadrala s
n ~ 1 slupnjeva slobode 1- a = razina
pouzdanosti
Frakcija populacije s nedoslatkom
Razlika izmectu srednjih vrijednosti dvaju
nornialnih populacija (standardna odstupanja a)
i a2 poznate)
Razlika izmedu srednjih vrijednosti dvaju
nornialnih populacija (a* = a2 ali nepoznata)
Vidjeti Tablicu F u Dodatku

i 2T2) Z f t / 2
X2)tu/2
\+ >h
Y.(X-Xxy + Z(X-X2?
n +n - 2
Srednje vrijeme izmedu propusta temeljeno
na eksponencijalnoj populaciji vremena
izmedu propusta
Gornja graniea povjerenja =
X
<:iJ2
Inn
Donja graniea povjerenje = z ------
X1 -a/2
gdje je r = broj pojava u uzorku (tj. broj
propusta) m - srednja vrijednost vremena
uzorka izmedu propusta stupnjevi
slobode (DF)=2 r
STATISTICKA POMAGALA ZA ANALIZfRANJE PODATAKA 211
Postoji 95 posto povjerenja da je prava srednja vrijednost tvrdocc mjedi izmedu 52,42 i
56,82.
Primjer 10.2 Srednja vrijednost jediie eksponencijalnc populacije. Radarsld sustav koji
se moze popraviti radio je 1200 sati, za koje se vrijeme javilo osam propusta. Koje su
granice povjerenja od 90 posto pri srednjoj vrijednosli vremena izmedu propusta za taj
sustav?
Rjesenie;
1200
Procijenjeni m~ ----- = 150 sati izmedu propusta

8
Gornja granica povjerenje = 2 (1200)/7,962 301,4 Donja granica povjerenja = 2

(1200)/26,296 = 91,3
Vrijednosti 7,962 i 26,296 dobivene su iz tablice Hi kvadrata (Tablica E u
Dodatku). Postoji 90 posto povjerenja da se prava srednja vrijednost vremena izmedu
propusta nalazi izmedu 91,3 i 301,4 sati.
Nastala je zbrka oko primjene nazivlja razina povjerenja u odnosu na indeks
pouzdanosti kao sto je prosjecno vrijeme izmedu propusta. Upotrebljavajuci jcdan dnigi
primjer, pretpostavite da brojcani dio zahtjeva povjerenja glasi:
Prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBF = mean time between failures) bit ce
najmanje 100 sati kod razine povjerenja od 90 posto. To znaci da:
1. Najmanje prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBT) mora bit* 100 sati.
2. Na proizvodu ce se provesti stvarna ispitivanja kako bi se sa 90 posto povjerenja dokazalo da je prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBT) od 100 sati zadovoljeno.
3. Podaci ce se ispitivanja analizirati izracunavanjem promatranog prosjccnog vremena
izmedu propusta (MTBT) i donje jednostrane granice pouzdanosti od 90 posto na
prosjecnom vremenu izmedu propusta. Tocno prosjecno vrijeme izmedu propusta
(MTBT) lezi iznad te granice sa 90 posto povjerenja.
4. Donja jednostrana granica povjerenja mora bit! > 100 sati.
Izraz razina povjerenja sa statistickog gledista ima velilci utjecaj na program ispitivanja. Promatrano prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBF) mora bid vece od 100 ako
donja granica povjerenja treba biti >100. Granica povjerenja znaci da se treba provesti
dovoljno ispitivanja sa statistickom valjanoscu, kako bi se zadovoljio zahtjev. Razina se
povjerenja lie odnosi na kvalitativno misljenje o zadovoljavanju zahtjeva. Takoder, razina
povjerenja ne umanjuje zahtjev, tj. 100-salno prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBT)
pri razini povjerenja od 90 posto ne znaci kako je 0,90 x 100, ili 90 sati prihvatljivo. Tako su
se pojavili ozbiljni nesporazumi. Kad se upotrebljava izraz razina povjerenja, jasno
razumijevanje se treba potvrditi, a ne pretpostavljati.
212 PLANIRANJE I ANAL1ZA K.VAL1TETE
10.5
VAZNOST GRANICA POVJERENJA PRI

PLANIRANJU PROGRAMA ZA ISPITIVANJE
Dodatna ce ispitivanja povecati tocnost procjena. Tocnost se ovdje odnosi na nagodbu

izmedu procijenjene i prave vrijednosti parametra populacije. Povecanje tocnosti ne mijenja
se linearuo s brojem ispitivanja udvostrucenje broja ispitivanja obicno ne podvostrucuje
preciznost. Proucite grafikon (Slika 10.3) intervals povjerenja za srednju vrijednost prema
velicini uzorka (uzeto je standard no odstupanjc od 50,0): kad je velicina uzorka mala,
povecanje ima veliki utjecaj na sirinu intervals povjerenja; nakon oko 30 jedinica,
povecanje ima mnogo manji utjecaj. Ukljucivanje parametra troska ovdje je od vitalnog
znacenja. Trosak dodatnih ispitivanja mora se ovdje vrednovati prema vrijednosti dodatne
tocnosti.
Nadalje, ako je uzorak izabran slucajno i ako je velicina uzorka manja od 10 posto
velicine populacije, tocnost prvenstveno ovisi prije od apsolutne velicine uzorka nego od
velicine uzorka izrazenog kao postotak velicine populacije. Na taj nacin, velicina uzorka
koji je 1 posto populacije od 100.000 moze biti bolja nego 10 posto uzorka iz populacije od
1000.
SLIKA 10.3
Sirina intervala povjerenja u otinosn na broj ispitivanja
STATISTICKA POMAGALA ZA ANAUZIRANJE PODATAKA 213
10.6
ODREDIVANJE ZAHTIJEVANE VELICINE UZORKA RADI

POSTIZANJA SPECIFICIRANE TOCNOSTI PROCJENE
Granice povjerenja mogu pomoci u odredivanju velicine programa ispitivanja radi procjene znacajke nekog proizvoda unutar specificirane tocnosti. Pozeljno je procijeniti pravu
srednju vrijednost baterije koja je navedeua prije, gdje je a = 10. Ako procjena treba biti biio
koja vrijednost prave srednje vrijednosti, tada procjena mora biti unutar
2.0 sata, Pozeljna je razina povjerenja od 95 posto nakon ocitovanju povjerenja. Zleijeni je
interval pouzdanosli 2.0 sata, ili
(196)(I0)
20 = j- n =96
Uzorak od 96 baterija pribavit ce prosjek koji je unutar 2.0 sata prave srednje vrijednosti
(sa 95 posto povjerenja). Obratite pozornostna vrstu informacije kojaje potrebna za
procjenjivanje srednje vrijednosti normalne populacije: (1) zeijena sirina intervala
povjerenja (zeijena tocnost u procjeni), (2) zeijena razina povjerenja i (3) varijabilnost
znacajki koje su podvrgnute istrazivanju, Broj potrebnih ispitivanja ne moze se odrediti sve
dok inzenjer ne dostavi te stavkc informacija. Prijasnje informacije mogu takoder imati
veliku ulogu u projektiranju programa ispitivanja (vidjeti Odjeljak 10.11).
10.7
ISPITIVANJE HIPOTEZE
Temeljne koncepcije
Hipoteza, kako se ovdje upotrebljava, jest tvrdnja izrecena o populaciji. Obicno se tvrdnja
odnosi na brojcanu vrijednost nekog parametra populacije. Na primjer, hipoteza moze
tvrditi da je srednja vrijednost vijeka trajanja populacije baterija 30,0 sati, napi- sano kao H:
p o = 30,0. Ova tvrdnja moze, ali ne mora biti ispravna. Ispitivanje hipo- tezejQ ispitivanje
valjanosti tvrdnje i provodi se analizom podataka o uzorku.
Postoje dva razloga zbog kojih se rezultati uzorka moraju pazljivo vrednovati. Prvo,
postoje mnogi drugi uzorci koji samo slucajem mogu biti izvuceni iz populacije. Drugo,
brojcani rezultati u uzorku koji je stvarno izabran, mogu lako biti kompatibilni s nekoliko
razlicitih hipoteza. S ovim se pitanjima postupa uz poznavanje dviju tipova pogresaka
uzorkovanja.
DVA TIPA P OGRES AKA PRIUZORKOVANJU. U vrednovanju hipoteze mogu se
uciniti dvije pogreske:
1. Oclbaciti hipotezu kad je ona prava. To se zove pogreska tipa ili razina znacajnosti.
Vjerojatnost pogreske tipa I. odredena je s a.
214 PLANIRAN.I1' 1 ANALIZA KVAUTETE
TABLICA 10.2
PogreSka tipa I. (a) i pogreska tipa IT. ((I)
Pretpostavite da je IT
Pretpostavite da
odluka analizi:
Prihvaeanje H
Odbacivanje H
je
Prava
PogreSna
Ispravna odluka
P-1-a
P=P
ICriva odluka
P=a
S P = 1.0
Ispravna odluka
P =1 P
ZP= 1.0
Kriva odluka
2, Prihvatiti liipotezu kad je ona pogresna. To se zove pogreska tipa //. i vjerojalnost je
odredena s p.
Ove se pogreske odreduju pomocu brojeva vjerojatnosti i mogu se kontrolirati do
zeljenih vrijednosti. Moguci rezulfati u ispitivanju jednc hipoteze sazcti su u Tablici 10.2.
Pogreska tipa I. graficki je prikazana na Slici 10.4 za liipotezu H0: p r=30,0. Interval na
vodoravnoj osi izmcdu okomitih crta predstavljapodnicjeprihvacanja za ispitivanje
hipoteze. Ako rezultat uzorka (npr. srednja vrijednost) pada irnutar podmcja prihvacanja,
hipoteza se prihvaca. Inace se ona odbacujc. Izrazi prihvacena i odbacena zahtijevaju
pazljivo tiunacenje. Znacenja su objasnjena u jcdnoni od sljcdecih odjeljaka ovog
poglavlja.
SDK A KW
PodruCje prihvacanja za H : p = 30,0
STATISTlt'KA POMAGALA ZA ANAL1ZIRANJE PODATAKA 2 15
Obratite pozornost na postojanje malog dijela krivulje koji pada izvan podrucja
prilivacanja. Ova povrsina (a) predstavlja maksinialnu vjerojatnost dobivanja rezultata
uzorka izvan podrucja prilivacanja, cak i da je hipoteza tocna.
Pretpostavite da je odluceno kako pogrcska lipa I. lie sniije prijcci 5 posto. To je
vjerojatnost odbacivanja hipoteze kad je, uistinu, prava srednja vrijcdnosl vijeka trajanja
30.0. Podrucje prilivacanja moze se dobiti lociranjcm vrijednosti srcdnje vrijednosti vijeka
(rajauja za koje postoji sanio 5 posto mogucnosti da budu nadvisene kad je pravo trajanjc
30.0. Takoder, pretpostavite da je uzeto n uzoraka iz cctiri nijerenja i da je a = 1 0 ,0 .
Upamtite da krivulja predstavlja popuiaciju srednjih vrijednosti uzoraka, jer ce se
odlnka donijeti na temelju srednje vrijednosti uzorka. Srednje vrijednosti uzoraka variraju
manje od pojedinacnih nijerenja prema odnosu o v =a / 4n (vidjeti Odjeljak 10.3 Varijacija
uzorkovanja i razdiobe uzorkovanja).
Takoder, razdioba srednjih vrijednosti uzoraka priblizno je normal na, cak ako razdioba
pojcdiiiacnih nijerenja (koja ulaze u srednje vrijednosti) nije normalna.
Aproksimacija vrijedi najvise za velike vrijednosti /?, ali je dovoljna cak i kad je n tako
mati da iznosi 4.
Tab lie a A u Dodatku pokazuje da je povrsina od 2.5 posto u svakom don j cm dijelu na
granici koja je 1,96 standardnih odslupanja od 30.0. Onda, pod pretpostavkom da je o =
30,0,95 posto srednjih vrijednosti uzoraka past ce unutar 1.96oY od 30.0, ili
10
Gomja granica = 30.0 + L967= = 39.8
V4
it)
Donja granica = 30.0 ~ J.96-y^ = 20.2
Podrucje prilivacanja je time defmirano kao 20.2 do 39.8. Ako je srednja vri jednost
slucajnog uzorka od cetiri baterije unutar tog podrucja prilivacanja, hipoteza se prill- vaca.
Ako srednja vrijednost pada izvan podrucja prilivacanja, hipoteza sc odbaeujc. Ovo pravilo
odlucivanja daje pogresku tipa I. od 0.05.
216 PLAN1RANJE I ANALIZA KVA LITE! E
Pogreska tipa II., ili (3 pogreska, te vjerojatnost prihvacanja hipoteze kad je ona pogresna, prikazana je na Slici 10.5 kao osjencana povrsina.
Medutim, moguce je dobiti rezultat uzorka unutar podnicja prihvacanja cak i da je
populacija imala pravu srednju vrijednost koja nije jednaka srednjoj vrijednosti navedenoj u hipotezi. Brojcana vrijednost p ovisi o pravoj srednjoj vrijednosti populacije (a
takoder i o n, a, te a). Razlicitc vjerojatnosti prikazane su operativnom krivuljom (OC).
Problem sada predstavlja konstmkcija operativne krivulje (OC) kako bi se definirala
veliCina pogreska tipa II. (p). Posto je (p) vjerojatnost prihvacanja izvorne hipoteze (pa
=30.0) kad je ona pogresna, vjerojatnost da ce srednja vrijednost uzorka pasti izmedu 20,2
i 39,8 rnora se naci kad je prava srednja vrijednost populacije nesto dingo nego 30,0. To se
cini pronalazenjem povrsine ispod normalne kiivulje za sve moguce vrijednosti prave
srednje vrijednosti populacije.
Rezultati iz operativne krivulje (OC krivulje) prikazani su na Slici 10.6. Operativna
kiivulja je graficka biljeska vjerojatnosti prihvacanja izvorne hipoteze kao funkcije prave
vrijednosti parametra populacije (i danih vrijednosti a i a). Obratite pozornost na to da je za
srednju vrijednost koja je jednaka hipotezi (30,0), vjerojatnost prihvacanja 1- a . Ta se
krivulja ne smije brkati s krivuljom normalne razdiobe mjerenja. U nekim slucajevima
oblik je slican, ali znacenja operativne krivulje (OC krivulje) i krivulje razdiobe potpuno su
razlicita.
Upotreba operativne krivulje u

odabiru podrucja prihvacanja
Podrucje prihvacanja je odredeno dijeljenjem 5 posto dopustene pogreske u dva jednaka
dijela (vidjeti Sliku 10.4). To se zove dvostruko ispitivanje. Cjelovita pogreska od 5 posto
mogla bi se postaviti bilo na desni, bilo na lijevi dio krivulje razdiobe. To je jednostruko
ispitivanje.
SLIKA 10.6
Operativna
krivulja
STATISTtCKA POMAGALA ZA ANALTZIRANJE PODATAKA 217
Operativne krivulje za ispitivanja koja imaju jednostruka podrucja prihvacanja nio- gu

se razvijati tako da slijede pristup koji sc upolrebljava za dvostruka podrucja.
Iako je a pogreska ista, p pogreska se mijenja ovisno o tome da ii se upolrebljava
jcdnostruko ili dvostruko ispitivanje.
U nekim problemima korisno je zuanje radi pokazivanja da ako prava srednja vrijeduost populacije nije jednaka hipoteticnoj vrijednosti, onda je ona na jednoj strani hipoteticne vrijednosti. Na primjer, novi ce materijal s pretpostavljivo vecom srednjom vrijednosti jakosti imati srednju vrijednost jednaku kao iii vecti nego sto ima postojeci ma(erijal. Takva ce informacija pomoci u odabiru jednostrukog ili dvostrukog ispitivanja kako
bi se p pogreska smanjila koliko je god to moguce. Sljedece se smjernice temelje na analizi
operativne krivuljc (OC):
Upoirebijavajte jednostruko ispitivanje s cijelovitim rizikom na desnom dijelu ako (1) se
sumnja da je (ako p0 nije stvaran) prava srednja vrijednost >p,> iii (2) su vrijednosti srednje
vrijednosti populacije <p0 prillvatljive, a mi zelimo pronaci samo srednju vrijednost
populacije >p0.
Upoirebijavajte jednostruko ispitivanje s cijelovitim rizikom na lijevom dijelu ako (1) se
sumnja da je (ako <pf> nije stvaran) prava srednja vrijednost >p ft ili su (2) vrijednosti
srednje vrijednosti populacije prihvatljive, a mi zelimo pronaci samo srednju vrijednost
populacije <pfl.
Upotrebljavajte dvostruko ispitivanje ako (1) nema prethodnog saznanja o lokaciji
stvarnc srednje vrijednosti populacije ili (2) ako zelimo pronaci pravu srednju vrijednost
populacije manju od ili vecu od pB kako je navedeno u izvornoj hipotezi"3 * 5.
Izbor ce se jednostrukog ili dvostrukog ispitivanja prikazati nekim primjerima u jednoj od sljedeciliodjeljka. Svako ispitivanje hipoteze ima OC krivulju. Duncan (1986) je
dobar izbor literature za OC krivulje. (Neke reference govore o snazi (power) krivulja, ali
snaga (power) je jednostavno 1 minus vjerojatnost prihvacanja, ili 1 p.).
S tom podlogom rasprava se sada nastavlja do dijela o ispitivanju hipoteze.
10.8
ISPITIVANJE HIPOTEZE KAD JE VELICINA

UZORKA UNAPRIJED ODREDENA
Idcalno gledano, zeljene vrijednosti za pogreske t ip a I. i tip a II. od red cue su unaprijed i
zahtijevaju odredivanje velicine uzorka (vidjeti Odjeljak 10.10). Ako je velieina uzorka
unaprijed odredena radi troska ili vremenskog ogranicenja, onda se obicno definira pogreska tipa I. i postupa se prema sljedecem postupku:
1. Navedite hipotezu.
2. Odaberitc vrijednost za pogresku tipa I. Uobi&tjene vrijednosti su 0,01,0,05 i 0,10.
Kott dvostrukog ispitivanja hipotezaponekad navodi kao ishodiSna hipoteza H:

30,0 prana altemativnoj
hipotezi Ht : p 30,0 Kod jednostrukog se ispitivanja, H ;p(> = 30,0 upotrehljava prema alternaiivi
Hi; (.ty < 30,0 ako se a postavi na lijevi dio, ili se Hi; g/ > 30,0 koristi ako se postavi na desni dio.
3
218 PLANIRANJE
I ANAEJZA KVALITETE
3.
4.
Odaberite statisticki ispit za ispitivanje hipoteze.

Odredite podrufije prilivacanja za ispitivanje, tj. podrucje vrijednosti statistickog ispita sto rezultira odlukom radi prilivacanja hipoteze.
5. Pribavite uzorak za promalranjc, provedite izracunavanjc statistickog ispita i
usporedite vrijednost s podrucjem prilivacanja kako biste donijeli odluku o prillvacanju ili odbijanju hipoteze.
6. Izvucite inzenjcrski zakljucak.
TABLICA 10.3
Sazetak formula o ispitivanjima hipoteza
Hipotcza
Ispitnn stntistika i razdioba
H : p = p n (srednja vrijednost normalne populacije
jednaka je specificiranoj vrijednosti p ;a je poznata)
_A-MO
GI *J7}
NormaIna razdioba
H ; p = p,> (srednja vrijednost normalne populacije
jednaka je specificiranoj vrijednosti pa je

procijenjena pomocu s
A Mo
I
si V n
H : g] = p 2 (srednja vrijednost populacije 1 jednaka
je sredini populacije 2; pretpostavite da je cr, = o > i
t razdioba s n - Istupnjeva slobode (DF)
da su obje populacije normalne)
I //(j + 1 / t t 2 A/[0It ~ t)s,2 + (n2- l).v22]/(/i, +n,~2) i
// : CT = CTf , (standardno odstupanje normalne

populacije jednako je specificiranoj vrijednosti a (,)
razdioba s D F = i i j + //? - 2
H : a i = < J 2 (standardno odstupanje populacije 1
Hi -kvadrat razdioba sa D F = n - 1
V2
(-'>'
CT
~2 0
A
jednako je standardnom odstupanju populacije 2;

pretpostavite da su obje populacije jednake)
H ; p = p n (frakeija s nedostacima populacije
jednaka je specificiranoj vrijednosti p n \
pretpostavite da je n p 0 > 5 )
H \ p \ = p 2 (frakeija s nedostacima u populaciji 1
jednaka je frakeiji s nedostacima u populaciji 2 ,
pretpostavite da su /;i p \ i /;2 p 2 svaka>5 )
F razdioba s D j ) = Hj =1 i D F > = H2 - 1
DF=sUipnjevi slobode
z_
* I Pci O - Po )tn
Normalna razdioba
2-
^ >!\ -^2 / f l 2 yj-AliAl

p)(\/ n { +l / n 2 ) H|+>h
Normalna razdioba
STATISTlCKA POMAGALA ZA ANALIZ1RANJE PODATAK A 219
Tablica 10.3 sazima neka uobicajena ispitivanja hipoteza. Postupak je objasnjen kroz
sljedece primjere. U tim primjerima pretpostavlja se pogteska tipa I. od 0,05.
1. Ispitivanje za srednjn vrijednost populacije, p , (Standardno odstupanje populacije je
poznato).
Print] er 10.3, Presa za oblikovanje lijevanjem u kalup proizvodi izolatore sa srednjom vrijednosti
jakosti na udar od 5,15 ft-lb (6.98 N-m) i standardnim odstupanjem od 0,25 ft-lb (0,34 N-m). Nova
isporuka pokazuje sljedece podatke iz 12 uzoraka:
Uzorak
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Jakost
5,02
4,87
4,95
4,88
5,01
4,93
4,91
5,09
4,96
4,89
5,06
4,85
X =4,95
Je li nova isporuka izkojejeuzeto 12 uzoraka razlicitaposrednjoj vrijednosti jakosti odpre- thodnog

ispunjavanja funkcije procesa?
Rjesenje: H{): p = 5,15 ft-lb (6,98 N-m). (Srednja vrijednost populacije iz koje je uzorak uzel isti je
kao prosjek iz prethodnog procesa).
Statistic ispit
a/4n
Podruf je prihva<Saiija. Uz pretpostavku da nema prethodnih informacija, te da je vazno ustanoviti
odstupanje sa svake strane prosjeka hipoteze, moze se primijeniti dvostruko ispitivanje (Slika 10.7).
Iz Tablice A u Dodatku, podrudje prihvacanja je Z izmedu -1,96 i +1,96. Anaiiza potlntaka uzorka
4.95-5.15
Z= --------=-275
0.25/V12
Zaklju&ik. Posto je Z izvan podrucja prihvacanja, hipoteza se odbacuje. Zbog toga, ima dovoljno
dokaza kako bi se zakljudilo da je srednja vrijednost jakosti na udar novog postupka znatno razlicita
od srednje vrijednosti prethodnog procesa. Odgovor na prvo pitanje u Odje- ljku 10.2 je da.
220 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
SLIKA 10.7
RazdiobaZ (dvostruko ispitivanje).
2. Ispitivanje za dvije srednje vrijednosti populacije, pi i P2 kad standardno odstupanjc

nije poznato, ali se vjeruje da je ista za dvije populacije (Ova se pretpostavka moze
vrednovati ispitivanjem 4).
Primjer 10.4. Dvije razlicite marke svjecica radile su u razlicitim cilindrima zrakoplovnog stroja tijekom 100 sati i dobiveni su sljedeci podaci:
Proizvod 1
Proizvod 2
10
0.0049
0.0005
8
0.0064
0.0004
Broj ispitivanih svjedica

Prosjecno trosenje na 100 h ( X ) , in
Varijabilnost ( s ) , in
Moze li se reci da se proizvod 1 trosi manje od proizvoda 2?

Rjesenje. H: p t = p2
Statisfiifld ispit
*.-*i
V1
V[(H|" 1)J,2+C2- 1 )sa2]/(|+22)
sa stupnjevima slobode= n \ + 2 - 2
PodruCje prihvatfanja. Bavimo se samo mogucnoscu da se ptoizvod 1 trosi manje od
proizvoda 2, zbog toga se upotrebljava jednostruko ispitivanje (Slika 10.8) s ukupntm
rizikom u lijevom dtjelu. Iz Tablice D u Dodatku podrucje prihvacanja je t > -1,746.
STATISTICKA POMAGALA ZA ANALIZIRANJE PODATAKA 221
SLIKA 10.8
Razdioba / s a na lijevom dijelit
Analiza podataka uzorka
0.0049-0.0064
Vl/IO+l/8A/[(10-l)(0.0005)2"+(8-l)(0.0004)2]/(10+S-2)
6.9
Zakljucak, Posto je (izvan podrucja prihvacanja, hipoteza se odbacuje. Zbog toga, ima
dovoljno dokaza kako bi se zakljucilo da se proizvod 1 trosi manje od proizvoda 2.

Odgovor na trece pitanje u Odjeljku 10.2 je, da.
3. Ispitivanje za standardno odstnpanje populacije,cr.
Priinjer 10.5. Za jakosti izolatora navedene u tablici prvog primjera standardnog odstupanja uzorka jest 0,036 0-lb (0,049 N-m). Prethodna varijabilnost, biljezena tijekom
jednog razdoblja, ustanovijena je kao standardno odstnpanje od 0,25 ft-lb (0,34 N-m).
Pokazuje li mala vrljednost od 0,036 da je nova isporuka ujednacenija (tj. standardno
odstnpanje je manje od 0,25)?
Rjesenje. H : CT0 = 0,25 ft-lb (0,34 N-m)
Statistiiiki ispit
X
sa stupnjevima slobode = n - 1
PodruCje prihvacanja. Vjerujemo da je standardno odstupanje manje; zbog toga cemo upo-
trebljavati jednostruko ispitivanje (Slika 10.9) s cjelokupnim rizikom na lijevom dijelu.

Iz Tabiice E u Dodatku podrucje prihvacanja je X2 > 4,57 Analiza podataka uzorka
A'
(12-1)(0.078)
2
= 1.08
(0.25)
Zakljucak. Posto je X2 izvan podrucja prihvacanja, hipoteza se odbacuje. Ima do voljno
dokaza za zakljucak da je nova isporuka ujednacenija.
SLIKA 10.9
Rzdioba od ,Y s a na iijevoni dijelu,
4, Ispitivanje zbog razlike u varijabilnosti (s \ u oduosu na s2) u dva uzorka.

Primjer 10.6. Laboratory za materijale proucavao je utjecaj starenja na melalnu slitinu. zeljeli su znati
jesu li dijelovi konzistentniji u jakosti nakon starenja nego sto su bill prije. Dobtveni podaci su bilk
Pri startu (1)

Broj primjeraka (n )
Prosjedna jakosl (X ), psi
Varijabilnost (s), psi
9
41,350
934
Nakon 1 godine (2)

7
40,920
659
Rjesenje. //:at = a2.

Statistitfki ispit
F=Y S D F { = ,-!, D F 2 =2 -t 2
PodruiSje prihvadanja. Bavimo se poboljsanjem u varijaciji; zbog toga cemo koristiti jednostruko
ispitivanje (Slika 10.10) cjeiokupnim rizikom u desnom dijelu.
Iz Tablice G u Dodatku podrucje prihvacanja j e F < 4,15.
Analiza podataka uzorka
(934 )2
(659)2
2.01
Posto je F unutar podrudja prihvacanja, hipoteza se prihvaca. Nema dovoljno dokaza za

zakljucak da su dijelovi konzistentniji u jakosti nakon starenja.
Zakljucak.
U ovom ispitivanju i drugim ispitivanjima koja usporeduju dva uzorka vazno je da

uzorci budu neovisni kako bi jamcili punovaljane zakljucke.
SL1KA 10.10
RazdiobaFsa na desnom dijelu
10.9
IZVLACENJE ZAKLJUCAKA IZ
ISPITANIH HIPOTEZA
Vrijednost till ispitivanja hipoteza proizlazi iz postizanja korisiiih zakljucaka. Znacenje
odbaci hipotezu ili prihvati hipotezu prikazano je n Tablici 10.4 uz neke analogije za
objasnjenje rijetkosti znacenja.
Kad se neka liipoteza odbaci, prakticki zakljucak je: vrijednost specificiranog parametra u liipotezi je pogresna. Zakljucak se donosi s cvrstim uvjerenjem, grubo go- voreci,
na razini povjerenja od (1 - a) posto. Kljucno pitanje je onda: Zapravo, sto je dobra procjena
vrijednosti para metra za populaciju? Prema tom pitanju moze se pomoci izracunavanjem
granica povjerenja za parametar. To je obradeno u Odjeljku 10.4.
TABLICA 10.4
Znacenje zakljucka iz ispitivanja hipoteza
Ako je hipoteza odbaiiena Ako je hipoteza prihvaena

Dostatnost dokaza u
Dovoljno za zakljucivanje da
uzorku koji se promalra je hipoteza pogresna
Raziika izmedu rezultata
uzorka (npr. X ) i vaijanosti
hipoteze (npr., pH)
Analogija krivnje ili nevinosti u jednoj sudnici
Analogija prosjeka udaranja u
bejzbolu
Nije vjerojalno da se raziika

javila radi slucajnosti
varijaeija (uzorkovanja)
Krivica je ulvrdena bez
prihvatljive sumnje
Ako je igrad imao 300 pogodaka od 1000 udaraca, to je
dovoljno za zakljucak da je
njegov ukupan prosjek
pogodaka oko 0,300
Nije dovoljno za zakljucivanje da je

hipoteza pogresna; hipoteza je
logifina, ali nije dokazana kao
prava
Raziika se lako mogla pojaviti radi
slucajnosti varijaeija uozrkovanje)
Neutvrdena krivica bez prihvatljive
sumnje
Ako je igrad imao 3 pogotka u 10
pokusaja, to nije dovoljno da se
zakljuci kako ic ukupan prosjek oko
0,300
224 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
Kad se hipoteza prihvati, brojcana vrijednost parametra navedenog u liipotezi nije

dokazana, all nije niti opovrgnuta. Nije ispravno reci da je hipoteza dokazana kao ispravna
kod (1- a) posto razine povjerenja. Mnoge druge hipoteze mogu se prihvatiti za opazanja u
danom uzorku, pa ipak, samo jedna hipoteza moze biti ispravna. Prihvacanje ne znadi
velikn vjerojatnost potvrde da je neka posebna hipoteza ispravna. (Ako su svi drugi faktori
jednaki, sto je manji uzorak, vjerojatnije je da ce se hipoteza prihvatiti. Manje dokaza
sigurno ne znaci potvrdu).
Uz prihvacanje hipoteze postavlja se kljucno pitanje: Koji se zakljucak, ako postoji,
moze izvuci o vrijednosti parametra u liipotezi? Predlazu se dva pristupa:
1, Komtrmrajte i hiticki ancilizirajte operativnu krhnrfju za ispitivanje hipoteze. To
odreduje vjerojatnost da bi se i druge mognce vrijednosti parametra popidacije mogle
prihvatiti ispitivanjem. Poznavanje till mogucnosti za vrijednosti koje su relativno
biizu ishodisnoj hipotezi mozepomoci u izvlacenju daljnjih zakljucaka o prillvacanju
ishodisne hipoteze. Na primjer, Slika 10.6 prikazuje operativnu krivulju za hipotezu
koja je specificirala da je srednja vrijednost populacije 30,0. Upamtite kako je
vjerojatnost prihvacanja hipoteze onda kad je srednja vrijednost populacije
30,0, 0,95 (iii 1- a). Ali, upamtite takoder ako je p stvamo 35,0, onda je vjerojatnost
prihvacanja p = 30,0 jos uvijek visoka (oko 0,83). Akoje p stvarno 42,0, vjerojatnost
prihvacanja p = 30,0 je tek oko 0,33.
2. Izracimajte grantee povjerenja na rezultat itzorka. Ove granice povjerenja ustanovljavaju interval unutarkojega lezi pravi parametarpopulacije. Akoje taj interval
mali, odluka o prihvacanju ispitivanja hipoteze znaci da je prava vrijednost populacije
ili jednaka ili biizu vrijednosti navedenoj u hipotezi. Onda je logicno djelovati kao da je
vrijednost parametra specificiranog u hipotezi zapravo tocna. Akoje interval
pouzdanosti relativno sirok, to je ozbiljno upozorenje da bi prava vrijednost populacije
mogla biti daleko razlicitija od one koja je specificirana u hipotezi. Na primjer, granice
povjerenja od 21,2 i 40,8 u trajanju baterije u Odjeljku 10.4 dovela bi do prihvacanja
hipoteze od p = 30,0, ali vodite racuna da je interval povjerenja relativno sirok.
Mora se uvijek paziti kod donosenja inzenjerskih zakljucaka iz statistickih zakljucaka,

posebno kada je hipoteza prihvacena.
Ispit hipoteze ispituje postoji li statistieiki znaCajna razlika izmedu rezultata uzorka i
vrijednosti parametra populacije navedene u hipotezi. Odluka o odbijanju hipoteze znaci da
postoji statisticki znacajna razlika. Medutim, to lie znaci da razlika ima prakticno znacenje.
Veliki uzorci, premda opcenito nisu na raspolaganju, mogu ustanoviti male razlike koje
moguce nemaju praktidnu vaznost. Naprotiv, prihvacanje hipoteze znaci da nije nadena
statisticki znacajna razlika, ali je to mozda radi male velicine uzorka. Ve- ci uzorak bi
mogao rezuitirati odbijanjem hipoteze i tako ustanoviti znacajnu razliku.
STATISTlCKA POMAGALA ZA ANAL1ZIRANJE PODATAKA 225
10.10
ODREDIVANJE VELICINE UZORKA POTREBNOG ZA ISPITIVANJE

HIPOTEZA
Prethodni su odjeljci pretpostavljali da je veliCina uzorka utvrdena nestatistickim razlozima i da je pogreska tipa I. bila samo predodredena za ispitivanje. Idealni je postupak
predodredivanje pogresaka zeljenih tipova 1. i II. i izradunavanje potrebne velicine uzorka
za pokrivanje obaju tipova pogresaka.
Potrebna velicina uzorka ovisit ce o (1) zeljenim rizicima uzorkovanja (a i p), (2)
velicini najmanje prave razlike koju treba pronaci, i (3) varijaciji znaajke koja ce se
mjeriti. Velicina uzorka moze se odrediti primjenom operativne krivulje za ispitivanje
(vidjeti QCH4, str. 23.78).
Velicina uzorka moze se takoder neposredno izracunati:
/! = (Za/2 +
M
Mo
Pretpostavite da je bilo vazno otkriti Cinjenicu kako je srednja vrijednost vijeka trajanja vec spomenute baterije 35,0 sati. Posebno, zelimo biti 80 posto sigurni u otkrivanje
ove promjene (p =0,2). Takoder, ako je prava srednja vrijednost bila 30,0 sati (kako je
navedeno u hipotezi), zelimo imati samo 5 posto rizika odbacivanja hipoteze (a =0,05).
Onda
(1.96 +
0.84)10
35-30
Potrebna je velidina uzorka 32.
n-
10.11
PLANIRANJE POKUSA
Pokusi mogu imati siroku raznolikost ciljeva, a najbolja strategija ovisi o cilju. U nekim je
pokusima cilj pronalazenje najvaznijih varijabli koje utjecu na kvalitetu znacajke. Plan za
provodenje takvih pokusa zove se plcmiranje pokusct. Prvo cemo obuhvatiti primjer koji
nudi nekoliko alternativnih planova i ustanoviti temeljno nazivlje i koncepcije.
Pretpostavite da treba izvrsiti usporedbu triju deterdzenata kako bi se utvrdile njihove
sposobnosti pranja odjede u automatskom stroju za pranje rublja. Ocitanja ubje- line koja
su dobivena posebnim postupkom mjerenja zovu se ovisne Hi odgovome (response)
varijable. Varijabla koja se ispituje (deterdzent)p faktor, a svaka varijacija faktora zove se
razina; tj. postoje tri razine. Faktor moze biti kvalitativan (razni deterdzenti) ili
kvantitativan (temperatura vode). Konacno, neki pokusi imaju model s cvrstim djelovanjem,
tj. istrazivane razine predstavljaju sve razine koje su od vaznosti za istrazivaca (npr. tri
inarke perilica). Ostali pokusi imaju model slucajnog djelovanja, tj. odabrane razine samo
su uzorak iz vece populacije (npr. tri operatera na perilicama). Model s mijesanim
djelovanjem ima i cvrste i slucajne faktore.
226 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
Slika 10.11 skicira sest planova pokiisa pocinjuci s klasicnim planom na Slici
10.11 a. Ovdje se svi faktori, osim deterdzenta, odrzavaju konstantnim. Tako se provodi
devet ispitivanja, Ij. tri sa svakim deterdzentom, uz konstantno odrzavanje vremena pranja,
marke stroja, temperature vode i svih ostalih faktora. Jedan od nedostataka ovog plana je sto
bi se zakljucci o markama (ili vrstama) deterdzenta odnosili samo na posebne uvjete koji
vladaju u pokusu.
Slika 10.116 uzima drugi faktor na tri razine, tj. strojeve za pranje marke I., II. i III.
Medutim, u ovom se planu ne bi znalo da li je promatrana razlika nastala radi deterdzenata
ili vremena pranja.
Na Slici 10.1 lc devet je ispitivanja odredeno potpuno sludajno; otuda nazivpotpuno
slucajanplan. Medutim, deterdzent A ne koristi se u perilici marke III., a deterdzenta u
perilici marke I., dime se otezavaju zakljucci.
Slika 10. i\d prikazuje plan slucajnih blokova. Ovdje je svaki blokjedna marka peri
lice, a deterdzenti prolaze slucajnim redom u svakom bloku. To stiti od svake mogucc
pogreske zbog redoslijeda kojim se deterdzenti upotrebljavaju. Ovaj projekt ima pred-
III
.
C
I.
II,
III.
(a) i.
II.
c
A
B
C
B
B
B
C
A
C
III
.
C
A
(a) A
(e)
I.
(b) I.
n.
0) 1
II. m
ABC
1
2
3
C
B
A
SLIKA 10.11
Neki planovi poktisa
A B
C A
B c
1 -----2 ------3 -------
11,
ABC
III.
ABC
^
nosti u uzastopnoj analizi podataka i zakljucaka. Prvo, moze se pro vest i ispitivanje hipoteze radi usporedbe deterdzenata i moze se provesti posebno ispitivanje radi usporedbe
periiica, pa se svih devet opazanja koristi u oba ispitivanja hipoteze. Drugo, zakljucci
vezani uz deterdzente odnose se na tri perilice i suprotno, omogucavajuci tako
zakljucivanje u Sirem podrudju uvjeta.
Sada pretpostavite da se drugi faktor kao sto je temperatnra vode, takoder trebao
prouciti. To bi se moglo uciniti pomocu takozvanog plana pokusa Latmski kvadrat (Latin
square design) prikazanog na Slici lO.lle. Vodite lacuna o tome kako ovaj projekt trazi da
se svaki deterdzent upotrebijava samo jedanput u svakj perilici i samo jedanput uza svaku
tempera turn. Tako se mogu vrednovati tri faktora (pomocu tri odvojena ispitivanja
hipoteze) sa samo devet opazanja. Medutim, postoji opasnost. Ovaj projekt ne
pretpostavlja nikakav medusobni iitjecaj izmedu faktora. Nepostojanje medusobnog
utjecaja izmedu deterdzent a i peri bee znaci da utjecaj prijelaza s deterdzenta^ nai? na
Cne ovisi o tome koja se periiica koristi, a slicno je i za ostale kombi- naeije faktora.
Koncepcija medusobnog utjecaja prikazana je na Slici 10.12.
Konacno, glavni faktor i i moguci medusobni utjecaj i mogu se is trazi ti pomocu faktorskog plana pokusa 11a Slici 10.11/ Faktorski znaci da senajmanjejedno ispitivanje
provodi u svakoj kombinaeiji glavnih dimbenika, 11 ovom slucaju 3x3x3, ili 27 kombinaeija. Mogu se provesti zasebna ispitivanja hipoteze radi vrednovanja glavnih faktora, a
takoder i mogucih medusobnih utjecaja. Ponovno, sva opazanja sudjeluju u svakoj
usporedbi.
Sada ce se objasniti nekoliko kljucnih pomagala koja su se upotrebljavala u ovom
primjeru.
Nema medusobjiog utjecaja
SLIKA 10.12
Medusobni utjecaj
Postoji medusobni utjecaj
228 PLANIRANJE
10.12
I ANAIJZA KVALITETE
NEKA POMAGALA ZA POUZDANE POKUSE
Planirano grupiranje ili skupljanje

Osim faktora odabranih za proucavanje postoje i druge varijable iz pozadine koje mogu
utjecati na rezultat pokusa. Tamo gdje je izvodac pokusa svjestan till varijabli, cesto je
moguce planiranje pokusa, tako;
1. Da moguce posijedice zbog varijabli iz pozadine ne utjecu stetno na dobivene informacije o faktorima od pivobitnog interesa.
2. Da se mogu dobiti neke informacije o djelovanju varijabli iz pozadine.
Cini se da siroka upotreba planiranja pokusa proizlazi radi ujednacenosti unutar
biokova, radi smanjenja djelovanja nezeljenih varijabli i naglasavanja djelovanja varijabli
koje se proucavaju. Planovi koji upotrebljavaju tu ujednacenost unutar biokova zovu se
blokplanovi, a proces se zove planirano grupiranje. Od koristi je jedan poseban plan koji
jamci da se razne posijedice mogu neposredno vrednovati bez ikakvih smetnji nezeljenih
varijabli. Planovi, koji imaju to svojstvo zovu se ortogonalni (pra- vokutni) planovi.
SLUCAJNIIZBOR Dodjeljivanje uzoraka na obradu na jedan cisto slucajan nacin u
planiranju pokusa zove se slucajni izbor Takvo dodjeljivanje povecava vjerojatnost da ce se
nekontrolirane varijable uravnoteziti. Ono takoder poboljsava punovaljanost procjene
pokusne pogreske i omogucuje primjenu statistickih ispita znacajnosti i konstruiranje
intervala povjerenja.
Postoje mnogi poznati primjeri pokusa u kojima je propust da se slucajni izbor u jednom odlucujucem stupnju doveo do potpuno varavih rezultata. Medutim, korisne posijedice
slucajnog izbora postizu se kasnije, ne u jednom odvojenom pokusu. O slucajnom se
izvoru moze razmisljati kao osiguranju i, kao osiguranje, ponekad moze biti previse skupo.
Ako se misli kako nije vjerojatno da varijabla ima neke posijedice, i ako je tesko uciniti
slucajni izbor s obzirom na varijablu, mozemo se odluciti da to ne cinimo.
PONAVLJANJE (REPLIKA), Replika je ponavljanje opazanja ili mjerenja. Ona se cini
radi povecanja preciznosti i pribavljanja granica (means) mjerne preciznosti. (Kod nekih
vrsta pokusa nema vanjskog izvora za mjernu preciznost, tako da mjera rnora proizaci iz
samog pokusa). Takoder, ponavljanje pruza priliku za djelovanja nekontroli- ranih faktora
da se uravnoteze i tako pomognu slucajnom izbom kao pomagalo za smanjenje pogreske
(bias). (Kod uzastopnih ponavljanja obiljezja slucajnog izbora mo- raj u biti neovisna).
Ponavljanje takoder pomaze u pronalazenju velikih pogresaka u mjerenjima.
STATISTICKA POMAGALA ZA ANAUZIRANJE PODATAK A 229
U planiranju pokusa javljaju se neka kljucna pitanja kako slijedi:

1. Koliko se velika razlika u uvjetima koji se usporeduju smatra znacajnom s inzenjerskog stajalista? (Koliko veliku razliku zelimo da pokus ustanovi?)
2. Koliko se varijacija osjetilo u znacajkama kvalitete koje se istrazuju?
3. Koji rizik zelimo preuzeti da pokus neispravno zakljuci kako postoji signifikantna
razlika, kad je ispravan zakljucak taj da ne postoji signifikantna razlika? (To je pogreska tipa I.).
4. Koji rizik zelimo preuzeti da pokus propusti otkriti razliku koja stvarno postoji? (To je
pogreska tipa II.).
5. Imamo li ikakvog znanja o mogucim medusobnim utjecajima faktora? Zelimo li ispitati
te medusobne utjecaje?
S mnogim se problemima kod pokusa moze postupati pornocu jednog od standardnih
planiranja pokusa (vidjeti QCH4, Tablica 26.3)
10.13
SUPROTNOST KLASICNIH I MODERNIH

POKUSNIH METODA
Izrazita je suprotnost izmedu klasicne metode provodenja pokusa (variranje jednog faktora
u isto vrijeme drzeci sve ostalo konstantnim) i modernog pristupa. Tablica 10.5 usporedujc
ta dva pristupa u jednom pokusu u kojemu postoje dva faktora (ili varijable) cije posljedice
na znacajke treba ispitati. (Pokus s vise od dva faktora pruza isti zakljucak).
Ova rasprava ogranicena je na projektiranje ili planiranje pokusa. Nakon sto se skupe
podaci, pocinje faza analize. Za jednostavne pokuse neka temeljna ispitivanja hipoteza i
granice povjerenja (koje su prije raspravljane) predstavljaju pomagala za analize. Za
slozenije pokuse rabimo dodatna pomagala kao sto je analiticka analiza varijance (vidjeti
QCIi4, Odjeljak 26), te graficka analiza granica (means) (vidjeti Ryan, 1989).
10.14
REGRESIJSKA ANALIZA
Problemi kvalitete ponekad zahtijevaju proucavanje odnosa izmedu dviju ili vise varijabli.
To se zove regresijskct cmaliza. Upotreba regresijske analize ukljucuje prognozi- ranje i
predvidanje, odredivanje vaznih varijabli koje utjecu na neke rezultate, te postavljanje
optimalnih radnih uvjeta.
230 PLAN]
RAN JO I ANALIZA KVALITETO
TABLICA 10.5
Usporedivanje klasicnih i modernih pokusnih metoda
Kriteriji
Klasicni
Moderni
Temeljni postupak
Drzi sve konstantnim osim

faktora koji se istrazuje,
Taj faktor varira i prati djelovanje na znacajku od interesa Da
bi istrazio drugi faktor provodi
poseban pokus na isli nacin.
Vodi se raduna da materijal,
radnici i stroj ostanu konstanlni
tijekom cijelog trajanja pokusa.
Pfanira pokus radi vrednovanja oba

faktora u jednom glavnom pokusu.
Ukljucuje u plan mjerenja kako bi
istodobno vrednovali djelovanje
variranja oba faktora.
Uvjeti provodenja
procesa
Pokusna p ogre ska

Tcmelj vrednovanja
Moguca pogreska radi

sekvencijalnog mjerenja
Djelovanje pri variranju
oba faktora istodobno
(medusobni utjecaj)
Valjanost rezultala
Broj mjerenja
Shvaca teskocu odrzavanja uvjeta

prihvatljivo konstantnim tijekom
cijelog pokusa. Umjesto toga pokus
se dijeli u nekoliko grupa, ifi blokova
mjerenja, Unutar svakog bloka uvjeti
moraju biti prilivatljivo konstantnim
(osim za namjerne varijacije radi
istrazivanja faktora),
Prepoznatljiva, ali nije ustanovljena Ustanovljena u kvantitativnim
granicama.
u kvanlitalivnim granicama
Djelovanje faktora vrednuje se
Djelovanje zbog toga sto je faktor
usporedivanjem varijacije zbog tog
vrednovan samo s nejasnim
faktora s kvantitativnom mjerom
saznanjem o velicini pokusne
pokusne pogreske.
pogreske.
Od toga se brani slucajnim izborom,
Cesto se pretposlavlja da nema
Pokus se moê planirati tako da se
posljedice od sekvencije.
ukljudi istrazivanje radi meduNije dovoIjno planiran u pokusu.
sobnog utjecaj a izmedu faktora.
Cesto se pretposlavlja da bi djelovanje varirajuceg faktora 1 (kad se
faktor 2 odrzava konstantnim na
nekoj vrijednosli) bilo isto za bilo
koju vrijednost faktora 2.
Zavaravajuci i pogresan ako postoji
medusobni utjecaj, a nije shvacen. Cak i kad postoji medusobni utjecaj
moze se izvrsiti punovaljano
Za dani iznos korisnih i punovaIjanih informacija potrebno je vise vrednovanje glavnih faktora.
mjerenja nego u modernom pristupu Za korisnu i punovaljanu
mjerenja.
informaciju potrebno je manje
STATISTlCKA POMAGALA ZA ANAL1ZIRANJE PODATAKA 231
TABLICA 10.5
(Nastavak)
Kriteriji
KlasilSni
Ustanovljavanje problema Svrha pokusa cesto nije defmirana kao potrebna.
Primjena zakljucaka
Ponekad sporni kao primjenjivi

samo na nadzirane uvjete pod
kojima se pokus provodio.
Modcnii
Radi planiranja pokusa potrebno
ustanoviti svrhu u detalje (Koiiko
veliko djeiovanje zelimo odrediti,
koji se brojeani rizici mogu
preuzeti, itd.).
U pokus se moze planirati mnogo
uvjeta i time su zakljucci primjenjivi na sire podmeje stvarnih
uvjeta.
Koraci u regiesijskom proucavanju su:

1. Jasno ustanovljavanje svrhe proucavanja. Tu mora biti ukljudena definieija ovisne ili
odgovorne varijable, te neovisne varijable za koju se misli da je u odnosu s ovis- nom
varijablom.
2. S kup lj a nj e v rij e dnost i pa rova p odata ka.
3. Izrada dijagrama rasipanja (scatter dijagrams) (graficke biljeske jedne varijable u
odnosu na drugu).
4. Izracunavanje regresijske jednadzbe.
5. Proucavanje jednadzbe da bi se vidjelo koiiko se dobro uklapaju podaci.
6. Pribavljanje mjera preciznosti jednadzbe.
Ovi ce se koraci objasniti uz primjer.
Pretpostavite kako se misli da se trajanje jednog pomagala mijenja brzinom rezanja
pomagala i da sc zeli predvidjeti trajanje na temclju brzine rezanja. Tako je trajanje ovisna
varijabla (l7), a brzina rezanja neovisna varijabla (A7). Podaci se prikupljaju za cetiri
razlicite brzine rezanja (Tabliea 10.6).
Graftcko biljezenje podataka zove se dijagrctm rasipanja (Slika 10.13). Prije izvodenja bilo kakvih daljnjih analiza uvijek treba prirediti graficku biljesku. Grafikon
samposebi moze dati dovoljno informaeija o odnosu izmedu varijabli kako bi se mogli
izvuci zakljucci o trenutacnom problemu, osim toga grafikon je takoder koristan u pokazivanju mogucih oblika jednadzbe za proejenjivanje. Slika 10.3 pokazuje da trajanje
varira s brzinom rezanja (tj. trajanje se smanjuje povecanjem brzine) i varira na linearni
nacin (tj. povecanje brzine rezultira odredenim smanjenjem trajanja, koje je isto u cijelom
podrueju podataka). Mozete primijetiti, da odnos nije savrsen, tocke se rasipavaju oko ci te.
TABLICA 10.6
Brzina rezanja (X, u stopama na minutu) 11 odnosu na trajanje
pomagala (F, u m inn t am a)
90
y
41
90
43
90
90
35
32
100
22
35
105
21
13
110
29
IS
105
105
100
100
100
105
18
20
y
15
110
no
no
11
6
to
Cesto je vrijedno odrediti jednadzbu regresije. Za linearne odnose moze se uciniti

priblizno crtanjem ravne crte odoka, a onda graficki procjenjivati odsjecak Y i nagib. Model
linearne regresije je
y = p 0+ p i x + e
gdje su p f l i p / nepoznati odsjecak populacije i nagib, a G je granica slucajne pogreske koja

je mogla nastati radi pogresaka mjerenja i/ili utjecaja drugih neovisnih varijabli. Ovaj je
model procijenjen iz podataka o nzorku pomocu formuie
F=Z>0 +/?| X
gdje je Y predvidena vrijednost od Fza zadanu vrijednost X, a bo i b\ procjene uzorka od

Pflip/
Te se procjene obicno mogu naci metodom najmanjih kvadrata, koja je lako nazvana
jer umanjuje devijacije zbroj kvadrata (sum of the squared deviations) izmedu promatranili i predvidenih vrijednosti Y. Procjene najmanjih kvadrata su:
)_SATM Y m - (Z X m SF, ) I N
X(X,-X)
b0 =Y~biX
Brzina rezanja, A' (ft/sec.)

SLIKA 10.13
Trajan je pomagala Tu odnosu na brzimi rezanja A
JA'J-fSA',,)2 I N
STATISTICS A POMAGALA ZA ANAL1Z1RANJE PODAT
Zbrojevi su u podracju od m = 1 do m =Nt gdje je vVukupan broj nizova vrijednosti

odA'i Y.
Pomocu racunalnog programa za anaiizu regresije iako se dobivaju detaljni proracuni.
Za taj podatak:
-1I9L25
** 875 =-1-3614
b0 = 23.06-(-1. 3614 )(10L 25)= 160,9018
i iz toga slijedi dajejednadzba predvidanja:
7 = 160.90-1.3614A
Nakon procjenjivanja koeficijenata jednadzbe predvidanja, jednadzbu treba iscrtati
preko podataka kako bi se izvrsila provjera radi veiikih pogresaka u izracunavanju. Grubo
receno, polovica tocaka podataka treba bitijznad crte, a polovica ispod nje. Takoder,
jednadzba treba proci tocno kioz tocke X, Y.
Postoji jedan broj kriterija za prosudbu prikladnosti jednadzbe predvidanja. Zajednicka je mjera prikladnosti jednadzbe predvidanja R2, omjer varijacije objasnjene jednadzbom predvidanja R\ naziva se koeflcijentam detenmnacije {coefficient of determination). Yo je omjer varijacije radi regresije
prema ukupnoj varijaciji,
E(7,fJ - Y ) 2 predvidena je vrijednost Y za A7,,, Formula za izracunavanje je
b
*2 =
Z(A m - X ) j Y m - Y )
s(i;,-F)2
(-L3614)(-l
= 0.828
19L25)
1958.94
Tako za taj primjer jednadzba predvidanja objasnjava 82.8 posto varijacije trajanja pomagala. Koeficijent determinacije i s v e ostale mjere preciznosti regresijskog odnosa mo
raj u se vrlo pazljivo tumaciti. To nije podnicje za amatera.
Ova kratka obrada regresije samo je uvod u slozeni predmet. Daljnje teme ukljucuju
intervale pouzdanosti i druge mjere preciznosti, mnogostruku regresiju, te nelinearnu
regresiju. Literatura pruza vise informacija (vidjeti QCH4, str. 23.96-23.116).
10.15
BROJCANE I ANALITICIOC STUDIJE
Doming (1982) navodi vaznu razliku izmedu dviju vrsta statistidkih studija brojcane i
analiticke. U brojcanoj studiji mjerimo uzorak i onda procjenjujemo znacajke populacije.
Na primjer, uzimamo slucajan uzorak od 20 jedinica iz isporuke od 100 jedinica. Mjerimo
20 jedinica i onda obavljamo predvidanja o populaciji od 100 jedinica. Sve to
podrazumijeva jednu ustanovljenu, postojecu populaciju. Tipicno je u brojcanoj studiji da
ne dokumentiramo informaciju o redu proizvodnje sto je steta.
U analitickoj studiji mjerimo periodidne uzorke iz proeesa koji kontinuirno izraduje

proizvod, tj. promjenjivu populaciju. Pretpostavite da zelimo predvidjeti rezultate za
sljedecu seriju proizvoda iz proeesa. Takvo predvidanje zahtijeva dvije pretpostavke: (1)
proces se stabilizirao tako da sn ustanovljeni uvjeti koji ce se ponoviti ubuduce, i (2)
poznate su sve ugradene procesne promjene s vremenom, kao sto su trendovi ili ciklicki
ucinci. Za predvidanje buducih procesnih rezultata bilno je da podaci o redoslijedu proizvodnje budu dokumentirani i koristeni za analizu stabilnosti proeesa i ugradenih vremenskih djelovanja. Tehnike, kao sto sn statisticke kontrolne karte (vidjeti Poglavlje 17
Statisticka konlrola proeesa) od pomoci su u takvoj analizi. U praksi, predvidanje
buducih procesnih rezultata prevladava i tako je od velike vaznosti studija analiticke vrste.
10.16
RACUNALNI PROGRAM ZA STATISTICKU ANALIZU
Pojavom racunalnog programa, prakticar sada moze koristiti mnoge statisticke telmike koje
prije nisu razmatrane zbog teskoce u razumijevanju telmike, ili obavljanju izracunavanja.
Sada postupci definiraju ulaz u racunalo, a onda se prezentiraju konacni rezultati. Takva
moguenost pristupa nosi u sebi opasnost. Prakticar mora razumjeti pretpostavke koje stoje
iza metoda i sto konacni rezultati znace, ili ne znace. U zurbi za dobivanjem odgovora i
izbjegavanjem neugodnog detalja, postoji opasnost pogresne primjene telmike, ili
pogresnog shvacanja rezultata. Ozbiljnost posljedica zahtijeva potrebu razumijevanja.
QCH4, Poglavlje 27 prezentira popis stat i stick ih program skill paketa. ASQC godisnje objavljuje u casopisu Qualify Progress jedan Popis programa za osiguranje kvalitete i kontrolu kvalitete (Directory of Software for Quality assurance and Quality
control).
Casopis Journal of Quality Technology redovito objavljuje programe za racunala o
posebnim statistickim metodama.
Odgovori na pitanja postavliena na pocetku poglavlja:
1. Da 2. Da 3. Da 4. Ne 5. Da
SAZETAK
* Procjenjivanje je proces analiziranja rezultata uzorka radi predvidanja odgovarajuce
vrijednosti parametra populacije.
c
Sporna je tocka proejene pojedinacna vrijednost koja se upotrebljava za proejenu
parametra populacije. Interval povjerenja je opseg vrijednosti koji ukljucuje (uz
predodredenu vjerojatnost zvanu razina povjerenja) pravu vrijednost parametra
populacije.
STATJSTlfiKA POMAGALA ZA ANALIZJRANJE PODATAfCA 235
Hipoteza je tvrdnja izredena o populaciji. Ispitivanje hipoteze je ispit punovaljanosti

tvrdnje, a provodi se analizom podataka o uzorku.
U vrednovanju hipoteze mogu se uciniti dva tipa p ogres aka: pogreska tipa I., odbacili
hipotezu kad je ona prave, pogreska tipa II., prihvatiti hipotezu kad je ona pogresna.
Statisticko planiranje pokusa pribavlja planove za provodenje pokusa iz kojih se mogu
napraviti punovaljane statisticke analize,
Slucajni izbor je dodjeljivanje uzoraka na obradu na jedan posve slucajan nafiin.
Replikacija je ponavljanje opazanja ili mjerenja.
Regresijska analiza je proucavanje odnosa izmedu dviju ili vise varijabli.
ZADACI
Napometm: Odredena se pitanja namjerno postavljaju na nestatistickom jeziku kako bi se
student ima omogucilo lies to prakse pri odabiranju tehnika i stvaranju pretpostavki. Kad je
potrebno, upotrebljavajte pogreske tipa I. od 0,05 i razinu povjerenja od 95 posto. Navedite
sve ostale potrebne pretpostavke.
10.1. U industry i odljevaka vazna je temp era turn stinista metala. Za jednu aluminijsku
leguru prethodno iskustvo pokazuje standardno odstupanje od 15. Tijekom odredenog
dana izvrseno je pet ispitivanja temperature za vrijeme razdoblja stvrdnjavanja.
(a) Ako je prosjek till mjerenja bio 1650, izvijestite o prosjecnoj temperaturi
stvrdnjavanja,
(b) Ako ste izvrsili 25 mjerenja i ako ste dobili iste rezultate, kakvo ce to imati
djelovanje na vas izvjestaj? Izradite takav izmijenjeni izvjestaj.
10.2. U tvrtki za proizvodnju odljevaka spomenutih pod problemom 10.1, treba se lijevati
nova legura. Tijekom pwog dana lijevanja provedeno je pet ispitivanja temperature
stvrdnjavanja ovim rezultatima:
1705, 1725, 1685, 1690, 1715
Izvijestite o prosjecnoj temperaturi stvrdnjavanja ovog metala.
10.3. Jedan proizvodac ispituje brtvila na tlak radi propustanja. Tlak pri kojemu je to
brtvilo propustala u devet pokusa bio je (u psi):
4000
4200
4800
3900
4400
4800
4500
4300
4300
Izvijestite o prosjecnom tlaku propustanja tog bitvdla.

10.4. U ispitivanju 500 elektronifikih cijevi ustanovilo se da je 427 prilivatljivo. Podnesite
izvjestaj u vezi pravog omjera koji ce biti prihvatljiv.
10.5. U tvrtki za pakiranje mesa od 600 komada junetine 420 je bilo klase A. Podnesite izvjesce o pravom onijeru junetine klase A.
10.6.
10.7.
10.8.
10.9.
Specifikacija zahtijeva da prosjecna jakost na kidanje odredenog materijala bude

najmanje 180 psi. Prethodni podaci pokazuju da je standardno odstupanje
pojedinacnih mjerenja 5 psi. Koliko je ispitivatija potrebno za 99 postotnu sigurnost
pregieda isporuke materijala koji ima prosjecnu jakost od 170 psi.
Treba prove sti ispitivanja radi procjenjivanja prosjecnog trajanja nekog proizvoda.
Na temelju prethodnih podataka o sli&iim proizvodima pretpostavlja se da je
standardno odstnpanje pojedinih jednica oko 20 posto prosjecnog trajanja.
(a) Koliko se jedinica mora ispitati za 90 postotno jamstvo da ce procjena uzorka
biti unutar 5 posto pravog prosjeka?
(,b) Pretpostavite da su sredstva bila dovoljna za provodenje samo 25 ispitivanja.
Koliko bismo bill sigumi u dobivanje procjene unutar 5 posto?
Odgovor: (a) 44. (b) 78,8 posto.
Proizvodac igala ima novu metodu nadziranja velicine promjera. Iz ninogih
mjerenja postojeceg postupka prosje&ii promjer je 0,076 cm uza standardno
odstupanje od 0,010 cm. Uzorak od 25 igala iz novog postupka pokazuje da je
prosjek 0,071 cm. Ako se zeli manji promjer, treba li usvojiti novu metodu?
(Pretpostavite da je standardno odstupanje nove metode is to kao i kod postojece
metode).
U industriji je odjeee jakost tkanine na kidanje vrlo vazna. Jedna teska pamucna
tkanina mora imati prosjecnu jakost na kidanje od najmanje 200 psi. Iz jedne
posebne isporuke te tkanine dobiveno je pet mjerenja jakosti na kidanje (u psi) kako
slijedi;
206
194
203
196
192
10.10.
Zadovoljava li ova isporuka zahtjeve prosjecne cvrstoce na kidanje od 200 psi?

Odgovor: t = - 0,67.
U tvornici lijekova varijacija u tezini, od serije do serije, jednog antibiotika, vrlo je
vazna. Kod naseg postojeceg procesa standardno odstupanje je 0,11 g. Odjel za istrazivanje razvio je novi proces za koji oni vjeruju da ce proizvoditi manje
varijacija. S novim procesom dobivena su sljedeca mjerenja tezine (u gramima):
7,47
7,49
7,64
7,59
7,55
ima li novi proces manje varijacija?

10.11 Proizvodac papira ima novu metodu za premazivanje papira. Sto je manja varijacija
u tezini tog premaza, to je ujednaceniji i bolji proizvod. Sljedecih 10 uzoraka
premaza dobiveni su novom metodom:
STATISTlCKA POMAGALA ZA ANAUZIRANJIi PODATAKA 237
Tezine premaza (u tezini/jedinica

povrsina x 100)
223
215
234
229
220
238
230
223
235
227
Ako je standardno odstupanje u proslosti bilo 9,3, je li predlozena metoda bolja?

Tie- baju li oni prijeci na tu metodu?
Odgovor: X2 =5,43,
10.12. Proizvodac gumenih protzvoda pokusava odlueiti koji recept upotrijebiti zajedan
posebni sastav gume. Pozeljna je visoka cvrstoca vlakna. Recept 1 je jeftiniji za
mijesanje, ali proizvodac nije siguran je li cvrstoca otprilike ista kao ona kod
recepta 2. Izradeno je pet serija gume po svakom receptu i izvrseno je ispitivanje
cvrstoce viakaua. Skupljeni su sljedeci podaci (u psi):
Recept 1
Recept 2
3067
2730
2840
3200
2777
2623
2913
2789
2044
2834
Koji biste vi recept predlozili za upotrebu?

10.13. Probni rad na pet modela stroja u pokusu pokazao je da su oni radili redom 20, 18,
22, 17 i 18 minuta sa 1 galonom odredene vrste goriva. Predlozena specifikacija
navodi da stroj mora raditi srednjom vrijednoscu od najmanje 22 minute.
(a) Sto mozemo zaldjuciti o sposobnosti stroja da zadovolji speciftkaciju?
(:b) Koja je vjerojatnost da je srednja vrijednost uzorka mogla doci iz postupka cija
je stvarna srednja vrijednost jednaka srednjoj vrijednosti specifikacije?
(c) Koliko bi nisko srednja vrijednost radnili minuta (iz populacije stroja) trebala
biti da bi imaia 50 posto sanse kako hi se zakljucilo da stroj ne zadovoljava
specifikaciju? Odgovor: 3,4, (b) Priblizno 0,03. (c) 20,1.
10.14. Neki proizvodac izjavljuje da je prosjecna duljina u jednoj velikoj isporuci dijelova
2,680 in. Brojuost prethodnih podataka navodi da je standardno odstupanje pojedinacnih duljina 0,002 in. Uzorak od 25 dijelova pokazuje prosjek od 2,678 in. Proizvodac kaze da je rezultat jos u skladu s njegovom izjavom posto je uzet samo mali
uzorak.
() Tznesite hipotezu za vrednovanje njegove izjave.
(/;) Izvrsite vrednovanje njegove izjave upotrebljavajuci prist up standardnog ispitivanja hipoteze.
238 PLANIRANJE I ANALJZA KVALITETE
(c) Vrednujte njegovu izjavu upotrebljavajuci pristup granice povjerenja.

10.15, Inzenjerka zelt od redid imaju li tip peci za ispitivanje ili temp era tura, znabajno
djelovanje na prosjecno trajanje jednog sastavnog dijela. Predlozila je sljedeci
plan pokusa:
550
575
600
Pe6 1
1
0
I
Pec 2
0
1
1
Pe6 3
1
1
0
Brojevi u tablici predstavljaju broj mjerenja koja treba izvrstti u pokusu. Koja su
dva razloga zbog kojih se medusobno djelovanje u ovom pokusu ne moze
odgovarajuce vrednovati?
10,16. Odjel lijevanja u jednom postrojenju za izradu gramofonskih ploca izradivao je
suvise pi oca s nedostatkom. Postoje mnoga misljenja o razlozima. Jedno misijenje
govori da vrijeme lijevanja po ploci ima uzrocno-posljedicni odnos s brojem
proizvedenih nedostataka na 100 ploca. Ucinjeno je nekoliko pokusnih isporuka
od po 100 ploca, svaka je radena s razlicitim vremenima lijevanja. Rezultati su bili
sljedeci:
Vrijeme, s
2
4
5
7
10
11
13
17
17
20
Broj nedostatakn
16
13
8
8
4
6
5
3
5
3
Iscrtajte graficku biljesku podataka i graficki procijenite odsjecak Y i nagib.

Odgovor: Procjene najmanjih kvadrata su odsjecak Yod 13,54 i nagib od -0,6076.
LITERATURA
Deming, W, Edwards (1982). Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts, str. 132.
Duncan, Acheson gentlemen, (1986), Quality Control and Industrial Statistics, 5 izd., Richard D: Irwin,
Homewood, Illinois.
Ryan, T. P. (1989). Statistical Methods for Quality Improvement, John Wiley and Sons, New York.
DODATNA LITERATURA
Statisticke metode; ASQC How To booklets (series of 13).
QCH4, Odjeljak 23-26.
Siddhartha, R. Dalai, Edward B. Fowlkes i Bruce Hoadley (1989), "Risk Analysis of the Space Shuttle:
Pre-Challenger Prediction of Future, Journal of the American Statistical Association, prosinac, str.
945-957.
Wadsworth, Harrison M., Jr. (1990), Handbook of Statistical Methods for Engineers and Scientists,
McGraw-Hill, Inc., New York,
POGLAVLJE
11
RAZUMIJEV AN JE
POTREBA
KUPACA
11.1
KVALITETAIKONKURENCIJSKA PREDNOST
U konkurentnom svijetu sve organizacije nastoje imati nedostiznu konkurencijsku prednost. Takva prednost moze se postici cijenom, sposobnoscu, zadovoljenjem potreba
kupaca u kratkom roku, te kvalitetom. Ovo poglavlje pocinje prikazivanje kako kvaliteta,
svojstva proizvoda i oslobodenost od nedostataka, moze dovesti do nedostizne
konkurencijske prednosti. Prepoznavanjem kupaca, analiziranjem njihovili potreba, te
razumijevanjem naseg stanja kvalitete u odnosu na konkurencijsko, mozemo ustanoviti
nove ciljeve kvalitete proizvoda koji ce dovesti do konkurencijske prednosti. Pocet cemo s
kupcima.
1.2
PREPOZNAJTE KUPCE
Kupca oznacavamo kao nekoga na koga utjece proizvod ili proces. Razlikujemo tri
kategorije kupaca:
240
RAZUMIJEVANJE POTREBA KUPACA 241
1. Vcinjske kupce, postojece ipotencijalm, Mnostvo till kiipaca dovodi do raznolikih

utjecaja, ovisno o tome je li kupac ekonomski snazan ili lie, i o njcgovoj tehnoloskoj
profmjenosti. Kod usluznili organizacija, popis vanjskih kupaca moze se veoma
prosiriti ovisno o podrucju rada. Na primjer, kupci Unutamje sluzbe prihoda (Internal
Revenue Service) ukljucuju ne samo porezne obveznike, vec i Ministarstvo financija,
Predsjednikov ured, Kongres, rafiunovode, pravnike, itd. Svaki kupac ima potrebe koje
prvo treba odrediti, a onda rjesavati u planiranju proizvoda.
2. Unutarnji kupac. Oni ukljucuju sve funkcije 11a koje utjece proizvod kako na menedzmentskoj razini tako i 11a razini radne snage. Unutarnji dobavljaci cesto smatraju
svoje unutamje kupce zarobljenim kupcima. Nije tako. Unutarnji kupci mogu imati
alternativni izvor, tj, oni mogu kiipiti proizvod od vanjskog dobavljaca. Na primjer,
jedan Odjel inzenjeringa pribavlja istrazne usluge od Odjela za istrazivanje iz tvrtke.
Odjel inzenjeringa je unutarnji kupac koji moze odluciti o koristenju vanjskog
savjetnika za pruzanjeusluga. Jedno postrojenje za sklapanje kupuje dijelove od
sestrinskog postrojenja unutar tvrtke. Taj Odjel za sklapanje (Assembly Department)
mora se smatrati unutarnjim kupcem koji, radi zadovoljavanja vlastitili ci- Ijeva, moze
odluciti da istupi izvan obitelji tvrtke radi dobivanja zeljenc kvalitete dijelova.
3. Dobavljaci kao kupci. Dobavljace treba smatrati produzetkom odjela unutarnjih kupaca
kao sto je Proizvodnja. Njihove se potrebe moraju raziunjeti i rijesiti preko planiranja
za kvalitetu.
U prepoznavanju kupaca neki su ociti, neki nisu. Dijagram toka je vazno pomagalo za
prepoznavanje svih onili kojill se tice (tj. kupaca). Slika 11.1 prikazuje dijagram toka za
postupak prijama, obrade i otpreme uposebnili kupcevih narudzbi kod Bectona, Dickinson,
proizvodaca proizvoda za zdravlje (Engle and Ball, 1986.). Nijedan pojedinac ili odjel nije
bio u mogucnosti opisati cjelokupni proces; jedna polifluikcijska skupina za poboljsanje
kvalitete izradila je dijagram. Mozete primijetiti da dijagram ukljucuje vanjske kupce (tj.
potrosaca), unutamje kupce (npr. odjel kontrole zaliha proizvodnje) i dobavljace (npr.
prijevoznik).
Cesto, kod vanjskih kupaca posebna vrsla kupaca" podrazumijeva kupca ,^ Tako u
prodaji proizvoda i usluga jednoj bolnici, dobavljac mora shvatiti potrebe voditelja nabave
bolnice, voditelja osiguravanja kvalitete, celnika bohiickih odjela, lijecnika, ses- tara i (sto
nije od 111a log znacenja) pacijenta. Jedan proizvodac prone a va detiri razine kupaca: oni
koje odobravaju kupovinu, oni koje utjecu 11a odluku, oni koji potpisuju nalog za nabavu i
oni koji su korisnici.
U praksi moramo priznati da su neke kupci vazniji od dmgili. Tipicno je da oko 80
posto ukupne prodaje potjece od oko 20 posto kupaca; to su onih nekoliko vitalnih kupaca
koje zahtijevaju prednost. Unutar tih kljucnili organizacija-kupaca postoji distribucija
pojedinacnih kupaca koji takoder mogu imati hijerarhiju vaznosti, 11a primjer, kirurg u
bolnici je kljucni kupac za kirurske igle.
v
Proi/.vod se isporueuje polrosacu u roku od 6 (jedana
do 3 mjeseca od njegova zahtjcva
11.3
SLIKA ll.f
Sustav posebne namdztie (prije popravnog djelovanja)
PODRUCJE LJUDSKIH POTREBA
U plamranju skupljanja informacija o potrebama kupaca morarno ici mimo ocitih potreba
do onih suptilnijih koje predstavljaju prilike za inovativne projekte novih proizvoda.
Prvo, nsredotocimo se na razliku izmedu izjavljenih potreba i slvarnih potreba. Je- dan
potrosac navodi potrebu za susilom rublja, ali stvarna potreba je uklanjanje vla- ge;
potrosac zeli kosilicu za travu, ali stvarna potreba je odrzavanje visine trave. U oba
slucaja izrazavanje potreba pomocu jednog temeljnog glagola i imenice moze iz- mudriti
ideje o novim proizvodima. Povijesni primjer je zamjena mrezice za kosu la- kom za kosn
kako bi se zadovoljile temeijoe potrebe za ucvrscenjem kose
RAZUMUEVANJE POTREBA KUPACA 243
Neke su potrebe skrivene ili dak nepoznate kiipcu u trenutku kupovanja. Takve potrebe cesto dovode do kupca koji upotrebljava proizvod na drugi nacin od onoga kako je to
namijenio dobavljac telefonski broj namijcnjen za hitne slueajeve upotrebljava se za
uobicajena pitanja, susilo za kosu koje se upotrebljava u zimsko vrijeme za otapanje leda u
bravi, traktor koji se upotrebljava u neuobicajenim uvjetima tla. Projektanti takve primjene
smatraju pogresnom upotrebom proizvoda, ali bilo bi bolje da ih smatraju kao nove
primjene njihovih proizvoda.
Neke od till primjena su pogresna upotreba, ali takve se potrebe moraju razumjeti i u
nekim slucajevima razmotriti altemativne koncepcije projekta. Zatim, postoje dnige potrebe
koje idu daleko preko onih koje nose samo korist. Neke potrebe mogu biti percept ivne (npr.
klasidan primjer kod kupaca u robnoj kuci Stew Leonard, koji vjeruju kako samo
neumotana riba moze biti svjeza); neke potrebe mogu biti kulturalne prirode (npr. proces
kao sto je projektiranje potpomognuto racunalom koji nastoji smanjiti potrebu za
ljudskom strucnoscu, i zbog toga mu se inzenjeri za projektiranje odupiru).
Hospital Corporation of America nalazi korisnim utvrditi nekoliko razina kupdevih
ocekivanja, koncepcija koju je predlozio Seraku Kano. Tako, na razini I. kupac smatra da ce
temeljne potrebe biti zadovoljene; na razini II. kupac ce biti zadovo{jan\ na razini III. kupac
ce biti odmevljen uslugom. Na primjer, pretpostavite da paeijent mora primiti 33 tretmana
zracenjem. Vrijeme cekanja terapije jedan je atribut te usluge ambulantnog lijecenja, Na
razini I. paeijent pretpostavlja da ce oprema za zracenjc radili svaki dan; 11a razini II.
paeijent ce biti zadovoljari ako je vrijeme cekanja umjereno, recimo 15 minuta. Na razini
III. paeijent ce biti odusevljen ako je vrijeme cekanja kratko, recimo jedna minuta. Za
postizanje jedinstvene konkurencijske prednosti, moramo se usredotociti 11a razinu III.
Potrebe kupaca mogu biti jasne ili mogu biti skrivene; one mogu biti racionalne ili
manje racionalne. Da bi se stvorili kupci, njihovc se potrebe moraju otkriti i usluziti.
11,4
IZVORIINFORMACIJA O KVALITETI NA TRZISTU
Vecina znakova uzbune su lose mjerc kvalitete bolje receno, to su mjere izrazenog
nezadovoljstva proizvodom. Niska razina znakova uzbune lie znaci neophodnu visoku
razinu kvalitete. Posebno kod jeftinib proizvoda, broj zalbi je slab indikator kupdeva
zadovoljstva. Ako kupci nisu zadovoljni, oni jednostavno prelaze 11a dmgu vrslu proizvoda
bezpodnosenja zalbe. Niti nezadovoljstva proizvodom ne znaci da je kupac zadovoljan
proizvodom, jer ova dva izraza nisu suprotna. Proizvod moze biti bez propusta, a ipak se
dobro ne prodaje jer je konkurentov dizajn nadmocniji, ima nizu cijenu, itd.
Drugi izvor informaeija o kvaliteti na trzistu beskrajan je niz objavljenih podataka koji
se odnose na kvalitetu. Neki od tih podataka su interni za tvrtku. Mnogi se objavljuju izvan
tvitke. Takve inteligentne informaeije s terena ukijucuju baze podataka o kolicini
prodaje, promjene cijena, uspjesnost prema ponudama, zalbe, koristenje
244 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVAL1TETE
rezervnik dijelova (dijelova u pricuvi), izvjestaje prodajnog osoblja, ocjene kupaca i

potrosaca u dnevnim novinama, drzavne izvjestaje, itd.
Ova dva velika izvora informacija o kvaliteti s trzista, premda su potrebna, nisu dovoljna. Veliki dio informacija nedostaje, a one se mogu pribaviti samo kroz posebnu studiju
istrazivanja trzista.
11.5
ISTRAZIVANJE TRZISTA O KVALITETI
U sirem srnislu istrazivanje trzista je djclatnost proucavanja onih gledista kvalitete koja
utjecu ili na koja utjecu snage na trzistu. U tom srnislu, podrucja djelovanja kao sio su
analiza zalbi s terena, ili proucavanje drzavnih publikacija o istrazivanju oblik su istrazivanja trzista, U uzem srnislu, istrazivanje trzista obuhvaca otkrivanje nepoznatih i
kreativnih podataka gdje nista prije nije postojalo. Ovi novostvoreni podaci proizlaze iz
takvih pristupa kao sto su razvijanje novih nacina radi simuliranja prikladnosti za potrebu,
proucavanje konkurencijskih proizvoda i, posebno, provodenje ispitivanja i osiguranje
povratnih informacija, ukljucujuci kupce, korisnike i potrosace. U rasprayi koja slijedi,
izraz ce se istrazivanje trzista upotrebljavati u njegovu uzem srnislu. Gryna (1983)
prikazuje tehnike istrazivanja trzista u primjeni na kvalitetu.
Svrhe istrazivanja trzista u kvaliteti

Opsezne svrhe su uglavnom radi:
* Otkrivanja aiarmantnih situacija za koje su postojeci znakovi uzbune necujni.
* Otkrivanja prilika koje nisu otkrivene postojecim izvorima informiranja.
* Podvrgavanja ispitivanju postojecih nepodrzanili i cak nacelnih vjerovanja.
Odredenije receno, istrazivanje trzista u kvaliteti trazi odgovore na neka najvaznija
pitanja: *
* Koja je relativna vaznost kvalitete proizvoda videno ocima korisnika? Odgovori dobiveni istrazivanjem trzista tipicno su razliciti od prijasnjih vjerovanja proizvodaca.
Ponekad je razlika dramaticna.
* Za vise vaznijih odiika kvalitete, kako se nas proizvod usporeduje s konkurencijskim
proizvodima, kako to vide korisnici?
* Kakva je posljedica till konkurirajucih odiika kvalitete (ukljucujuci nasu vlastitu) na
troskove korisnika, dobrobit i druga gledista prikladnosti za upotrebu?
* Koji su problemi korisnika 11a koje se oni ne zale, a koje bismo mi usprkos tome mogli
popraviti?
0
Koje ideje imaju korisnici, a koje bismo mi mogli koristiti za njihovo dobro?
RAZUMIJEVANJE POTREBA K.UPACA 245

U daijnjoj raspravi istrazivanje trzista naznacuje potrebe kupca za obje komponente
kvalitete kako svojstava proizvoda tako i oslobodenost od manjkavosti.
11.6
POTREBE U VEZI SA SVOJSTVIMA PROIZVODA
Za pocetak, trebamo ustanoviti svojstva za koja kupci kazu da su vazna prilikom njihova
odlucivanja o kupovini. Tablica 11.1 prikazuje rezultate istrazivanja u kojemu su kupci (i
potencijalni kupci) disketnih jedinica zamoljeni da odaberu vazna svojstva. Mjerena je
relativna vaznost kaopostotak kupacakoji su odabrali svako svojstvo. Obra- tite pozornost
da se popis svojstva usredotocuje i na diskete, i posebna i opcenita gledista usluge.
Sljedeci je vazan korak saznati kako se nas proizvod usporeduje s konkurencijskim. To
se moze uciniti upotrebljavajuci visesvojstvenu studiju. Kupci su zamoljeni da razmotre
nekoliko svojstva proizvoda i za svako da iznesu relativnu vaznost i rangiranje za nas
proizvod i proizvod konkurencijc. Odjeljak 2.9 Polozaj 11a trzistu predstavio je tri
primjera za prikazivanje kupceve uloge u procjenjivanju. Dolje su dani dodatni primjeri
istrazivanja trzista.
Slucaj sustava za brijanje

Vodeci proizvodac aparata za brijanje i britvica, suocen je s novim konkurencijskim
modelom koji je imao obiljezja dobro zamisijenog, poboljsanog mehanizma za promjenu
britvica. Kada je konkurent agresivno promovirao novi model} voditelji su se marketinga
u tvrtki zabrinuli. Uspjeli su pokrenuti razvoj jednog skupog novog proizvoda,
TABLICA 11.1
Relativna vaznost svojstava disketnih jedinica
Svojstvo
Kvaliteta ispomcenih proizvoda
Zadovoijavanje planova isporuke
Pouzdanost u primjeni
Cijena
Pruzanje tehnieke pomoci
Postupanje s veiikim narudzbama
Profinjenosl (sofisticiranost) proizvoda
Zadovoljenje promjenjivih potreba kupca
Kiatak rok isporuke
Sposobnost usluzne sluzbe na terenu
Ljubaznost menedzmenta dobavljaca
Specijalizacija u proizvodnji disketnih jedinica
Relativna vaznost, %
98
95
95
72
66
64
62
51
48
45
44
34
kako bi stvorili model koji bi se mogao mjeriti s konkurcncijskim. Medulim, vrhunski je

menedzment takoder odobrilo studiju istrazivanja trzista na terenu da bi se otkrilo
reagiranje potrosaca na novi proizvod u razvoju.
Planeri studije o istrazivanju ustanovili su sedam glavnih znacajki kvalitete sustava za
brijanje. Nakon toga, (preko jednc posrednicke tvrlke za istrazivanje) dali su svakom od
sedam stotina potrosaca sva tri osnovna sustava za brijanje koji su onda postojali na trzistu.
Ti su korisnici zamoljeni da koriste svaki sustav za brijanje mjesec dana i onda izvijeste:
* O rangiranju sedam kvaiiteta po redu vaznosti za korisnika.
* O rangiranju ispunjavanja funkcije svakog od triju sustava za svaku od sedam odlika
kvalitete.
Tablica 11.2 prikazuje plan studije o istrazivanju trzista. Podaci, proizasli iz toga pokazali su kako to vide korisnici:
1. Lakoca mijenjanja britvica najmanje je vazna odlika kvalitete.
2. Konkurentov novi mehanizam za izmjenu britvice bio je manjkav u ispunjavanju
funkcije kako je vidi korisnik nad konkurencijskim oblicima izmjenc britvice.
Ti su nalazi zanijekali uvjeravanja voditelja marketinga tvrtke i dosli su kao ugodno
iznenadenje. Oni su omogucili tvrtki da prekinu sa skupim razvojem novog proizvoda
koji je vec bio uznapredovao.
3. U jednoj od najkiiticnijih odlika kvalitete (sigurnost proizvoda) brijaci sustav tvrtke bio
je podreden u odnosu na oba sustava konkurencije. Bilo je to neugodno iznenadenje i
stimuliralo je tvrtku da poduzme korake kako bi se uklonila ta slabost. Upamtite kako
se (apodrerfenost nije mogla otkriti izprituzbi s ferenct, posto niti jedan normalan
korisnik lie bi provodio takvu komparativnu studiju po njegovoj ili njezinoj inicijativi.
Bila je to uzbunjujuca situacija za koju su nasi postojeci znakovi uzbunjivanja
gluhi.
TABLICA 11.2
Studija o istrazivanju trzista-slucaj sustava za brijanje
Korisnikovo rangiranje
Odlike kvalitete
1. Uklanja bradu
2. Sigurnost
3. Lakoca ciscenja
4. Lakoca izmjene zileta
5. ...
6.
7. ...
...
Gilette
Gem Schick
Vaznost
RAZUMUEVANJG POTREBA KUPACA 247
Istrazivanje trzista za unutarnjeg kupca

Osoblje Odjela centralnog inzenjeringa velikog proizvodaca motomih vozila primije- nilo
je koucepciju trzisnog istrazivanja na unutarnjc kupce (Stevens, 1987.). Ankelni upitnik,
koji je rfostavljeii unutarnjim kupcima, prvo je trazio obavijesti o ucestalosti kontakta sa
svakim od sedam podrufija upravljanja. Tspitanici su zatim zamoljeni da iznesu stupanj
svog zadovoljstva sa osam svojstava usluge: usluge koje udovoljavaju zahtjevima, dodatno
zahtijevanje, pomoc koja je na raspolaganju, sposobnost osoblja, suradnja, potreban ulaz,
obavijest o problemu, te pomoc u Irazenju kontakata. Takoder se zahtijevalo rangiranje
uknpnog zadovoljstva. Konacno, ih se zamolilo za detalje kod svakog niskog rangiranja za
osam svojstava, kao i za prijedloge o tome kako bi inzenjering mogao poboljsaU svoju
uslugu radi pomoci u postizanju kupccvili ciljeva kvalitete.
U uopcavanju till primjera, mozetc primijetiti da je sve temeljeno 11a proucavanju
kupaca koji su bili iskusni u koristenju proizvoda o kojemu je rijec. Gdje god je to moguce, proucavanja su odredila broj relativne vaznosti svojstava i relativnu proejenu u
odnosu no konkureneiju za svaki od till svojstava. Te studije mogu omoguciti tockc
konkureiicijskog poravnanja za buduenost.
Otkrivanje trzisnih prilika

Istrazivanje trzista na terenu omogucuje pristup cinjenicama koje se ne mogu otkriti u
laboratoriju. Uvjeti primjene mogu ukljuciti okolis, opterecenja, razinu poducenosti korisnika, krivu primjenu, itd., od kojih se svaki moze razlikovati od uvjcta koji vladaju u
laboratoriju. Laboratory svakako omogucuje relalivno brzo, jeftino simuliranje koje je od
velike pomoci za donosenje mnogili odluka. Medutim, ta simulacija nc moze potpuno
otkriti potrebe prikladnosti za upotrebu pod stvarnim uvjetima primjene.
Proucavanja 11a ferenu, ne samo da mogu omoguciii pristup uvjetima upotrebe u
stvarnosti; 011a takoder mogu omoguciti pristup samim korisnicima. Kroz pristup korisniku postaje moguce razumjeti one probleme korisnika koji nisu predmet slabe kvalitete,
ali za koje proizvodad ipak moze omoguciti rjesenje. Na primjer, vecina korisnika vise voli
izbjeci neugodne, dugotrajne kuene poslove. Nasi preradivaci su hrane uspjesno prenijeli
mnoge takve kuene poslove iz do mace kuhinje u tvornicu (npr. topiva kava, prethodno
skuhana hrana) i uzgred su uveliko povecali svoju prodaju.
Proucavanja o djelovanju korisnika moze biti od pomoci pri rasclanjivanju procesa
upotrebe. To se radi doku men lira njem svih koraka, njihovom anaiizom i utvrdivanjem
prilika za razvoj novih proizvoda. Takva je informaeija vrijedan ulaz u funkeiji razvoja
proizvoda, posto se ta skupina upustila u projekt novog dizajna.
Primjer It. I Za od redeni proizvod za zdravstvo jedna je stezaljka prilagodavala kolicinu protoka
tekneine iz vanjskog izvora do paeijenta tijekom postupka dijalize. Analiza koja je primijenila
dijagram toka, pokazala je da je predlozena stezaljka bila izvrsua u konlroliranju protoka fluida, ali je
bila neodgovarajuca u kasnijoj fazi, koja je trazila da paeijent nosi proizvod ispod odjece. Prvobitni
naglasak bio je 11a ispunjavanju flinkeije proizvoda, ali je dija-
248 PLAN!RANJE
I ANALIZA KVALITETE
TABLICA 11.3
Prilike za poboljsanje prikladnosti za upotrebu jetlnog industrijskog proizvoda
Koralt
Prijamna kontrola
Skladistenje materijala
Obrada
Skladistenje gotovih proizvoda,

u skladistima i na terenu
Ugradnja, uravnanje i provjera
Preventivno odrzavanje
Korektivno odrzavanje
Prilike
Omogucite podatke tako da se ulazna kontrola
moze izostaviti
Projektirajte proizvod i pakiranje radi lakoce
ustanovljavanja i ritkovanja
Izvrsite prethodnu obradu materijala (npr. gotov
beton);
projektirajte proizvod kako biste povecali
proizvodnost kad se ona koristi u kupcevoj
proizvodnoj
Projektirajte operaciji
proizvod i pakiranje radi lakoce
ustanovljavanja i rukovanja
Koristite moduiarne koncepcije i druge nacine
kako biste ubrzaii postavljanja prije od strane
kupca nego proizvodaca
Ugradite preventivno odrzavanje u proizvod (npr.
samostalno podmaziijuci lezaji)
Projektirajte proizvod tako da on omoguci
korisnikovu samodijagnozu.
gram toka pokazao na kasniji problem neudobnosti za pacijenta. Radi daljne rasp rave
vidjeti Odjeljak 12.3 Projektiranje za temeljne funkcionaliie zahtjeve.
Prilike za poboljsanje obulivacaju cijelo podrucje upotrebljavauja od pocetnog prijama do kupceva koristcnja. Pocetne faze i primjeri ideja za poboljsanje prikladnosti za
upotrebu dane su u Tablici 11.3. (Takoder pogledajte Tablicu 4.6 radi primjera skrivenih
kupcevih potreba koje su predstavljaic prilike za poboljsanje). Te se prilike onda moraju
pretvoriti u posebne ciljeve za kvalitetu proizvoda koji pak pomazu u stvaranju jedinstvene
konkurencijske prednosti.
11.7
POTREBE U VEZI S MANJKAVOSTIMA PROIZVODA
U definiciji kvalitete mora se takoder ukljucili razumijevanje kupcevih potreba za rnanjkavostima. Jasno, tijekom planiranja naglasak mora biti na prevenciji manjkavosii
(nedostaci, propusti, pogreske, itd.).
S obzirom na prevenciju manjkavosti, sljedeca poglavlja prikazuju koncepcije i pomagala koja su potrebna u razlicitim funkcionalnim podrucjima. Vazan ulaz u takav napor
za sprjecavanje su podaci o zalbama s terena. Vecina organizacija ima su stave za skupljanje
i analiziranje informacija o zalbama laipaca. (Radi raspravc o tim sustavima vidjeti Odjeljak
20.8 Obradivanje i ljesavanje zalbi kupaca). Pareto analiza o propustima iz primjene,
zalbama, povratu proizvoda, itd., sluzi za utvrdivanje nekoliko vitalnih" problema
kvalitete koje trcba rjesavati kako postojccim, tako i sadasnjim i bu-
RAZUMUEVANJE POTREBA KUPACA
TABUCA 11.4
Pareto analiza prituzbi na sapnice za gorivo
Rangiranje temeljeno na raznim nijerama
Nacin propusta
G
A
D
F
N
L
P
R
Ucestalost
1
2
3
4
5
6
7
8
Garantni
trokovi
4
1
2
5
7
3
6
8
Djelovanje na troSkove
korisnika
3
6
1
4
8
2
5
7
ducim razvojima proizvoda. Ova vrsta analize ima siroku upotrebu. Tablica 11.4 prikazuje Pareto analizu zalbi iz primjene sapnica za gorivo upotrebljavajuci nekoliko razlicitih pokazatelja. Konvencionalna bi Pareto analiza rangirala razlidite vrste zalbi prema
ucestalosti pojave; aii rangiranje se mijenja kad se te zalbe vrednuju na ekonomskoj osnovi. Zapamtite da postoji nekoliko mogucih ekonomskih pokazatelja, kao sto su garantni
troskovi i uljecaj 11a troskove korisnika. Prednosti za buduci razvoj proizvoda mogu biti
potpuno razliciti, ovisno 0 mjeri, koristenoj u Pareto anaiizi. Na slican nacin, podaci o
nedostacima koji su pronadeni interim, moraju se analizirati na odgovarajucoj osnovi u
namjeri davanja prednosti naporima za prevenciju, od kojih se mnogi moraju odrediti
tijekom razvoja.
Radi sprjecavanja ponovnog pojavljivanja posebnili zalbi 11 buducnosti, proizvodi
trebaju proci pazljivu analizu rijeci i fraza koje se koriste za opisivanje zalbi:
Primjerll.2 Godisnje anketiranje kupaca automobila, provedeno postom, otkrilo je
znacajan broj zalbi 11a zatvaranje vrata; unutar tvrtke taj se izraz odnosio 11a rub i
poravnatost Rub je prostor izmedu prednjih vrata i zastitnog lima ill prednjih i
zadnjih vrata. Ponekad rub nije bio tijednacen, npr. siri prostor u gornjem dijelu u
usporedivanju s uzim prostorom u donjem dijelu vrata. Poravnatost se odnosi na
glatkocu prianjanja vrata uz karo- seriju automobila, nakon sto su vrata zatvorena.
Poduzeti su koraci (uza znacajne troskove) tijekom obrade i sastavljanja kako bi se
ispravili problemi s rubom i poravnatoscu. Ali, ankete provedene nakon toga opet su
izvjestavale 0 prituzbama na prianjanje vrata.
Na srecu, doslo se i do drugog ulaza istrazivauja trzista. Tvrtka je povremeno
odrzavala sasfanke uz prisutnost kupaca gdje su oni odgovarali na upitnik i raspravljali
su o odabranim pitanjima u vise detalja. Prianjanje vrata opet su kupaci navijestili kao
problem, Na lieu mjesta oni su upitani Sto mislite pod prianjanjem vrata? Odgovor
nije bio rub ili poravnatost. Prvo, prianjanje je znacilo potrebnu snagu da se vrata
zatvore. Zalili su se na to kako moraju jako zalupiti vrata kako bi se 011a zatvorila
otprve. Drugo, prianjanje je znacilo zvuk. Kad su izlazili iz auta i zatvarali vrata,
zeljeli su cuti jedan cvrst i poslovni zvuk umjesto me-
250 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
talnog, neodredenog zvuka (to im je govorilo da vmta nisu zatvorena). Istrazivanje

trzista je pokazalo ispravno razumijevanje prituzbe koja je nakon toga zahtijevala
promjene u projektu proizvoda i postupku izradivanja. Prije je tvrtka reagirala na
problem, ali je rjesavala pogresni problem. Bio je to gubitak izvora kao prskanje
parfema po otpadu.
11.8
POSEBNIIZVORIINFORMACIJA O
ISTRAZIVANJU TRZISTA
Uz odmah raspolozive i objavljene informacije i preglede o istrazivanju trzista, rabe se

posebni izvori podataka i informacija. To ukljucuje upotrebu proizvoda tvrtke od strane
namjestenika, kupovinu podataka, pracenje proizvoda, usluzne centre koje drzi tvrtka, te
staluo mjerenje. U jednom primjeru, nacionalni lanac za pizzu daje nekolicini tisuca kupaca
60 dolara godisnje. Zauzvrat, kupci kupiiju i trose jednu pizzu mjesecno i priba- vfjaju
povratnu obavijest i detaljni izvjestaj. U drugom su slucaju, korisnici racunala zamoljeni
da postave instrumente u svojim racunalima kao sredstvo za skupljanje podataka o broju
pogresaka. U zadnjem primjeru, Xerox upotrebljava niz neprckidnih mjercnja
(konkurentsko poravnavanje) koja postaju temelj za kvalitetu, troskove i trazene isponike
(Pipp, 1983.). Pogledajte QCH4, str. 12.1012.12 radi detaljne razrade posebnih izvora
podataka.
SAZETAK
Kupac je svatko onaj 11a koga utjece proizvod ili proces.
* Kupci spadaju u tri kategorije vanjski, imutarnji i dobavljaci.
Potrebe kupca mogu biti jasne ili prikrivene; one mogu biti racionalne i manje
racionalne. Ali, sc te potrebe moraju otkriti i mora se odgovoriti na njih.
c
Niska razina kupceva nezadovoljstva (npr. zalbe) ne znaci nuzno da su kupci zadovoljni.
* Istrazivanje trzista radi kvalitete analizira ona gledista kvalitete na koja utjecu snage na
trzistu.
* Zadovoljstvo kupca treba mjeriti u odnosu na konkurenciju i treba rjesavati svojstva
proizvoda, i manjkavosti.
Istrazivanje trzista moze pomoci u otkiivanju prilika koje mogu dovesti do postizanja
jedinstvene konlairentne prednosti.
ZADACI
11.1. Za poseban rezultat vaseg odjela u jednoj organizaciji skicirajte jednostavan
dijagram toka puta proizvoda kroz cijelu organ izaciju. Tad a izradite pop is
unutarnjih i vanj skill kupaca.
11.2. Utvrdite vase vlastite kupce i dobavljace za jedan reprezentativni 24-satni dan.
RAZUMIJEVANJE POTREBA
KUPACA 251
11.3. Za bilo koji potrosadki proizvod priredite plan istrazivanja trzista usmjeren na:
(a) Utvrdivanje odlika kvalitete glavnog proizvoda.
(b) Rangiranje till odlika kvalitete prema njihovoj vaznosti za korisnika.
(c) Otkrivanje relativnog ispunjavanja fimkcije konkurencijskill tvrtki s obzirom na
odlike kvalitete glavnog proizvoda.
11.4. Za bilo koji industrijski proizvod priredite plan istrazivanja trzista usmjeren na pribavljanju podataka sficnih onima navedenim u zadatku 11.3.
11.5. Proseeite kroz samoposlugu s prehrambenim proizvodima i utvrdite neke proizvode
za koje postoji znatan prijenos rada iz do mace kuhinje u tvornice za prerad u lira lie.
Takoder, utvrdite neke daljnje potencijalne moguenosti za takav prijenos. Podnesite
izvjestaj o svojim nalazima, s posebnim naglaskom na obuhvaceni problem
kvalitete.
11.6. Sudjelujte u pripremi jedne ponudbene cijene za vojni optieki sustavu koji se
upotrebljava za pronalazenje udaljenosti (range finding). Vojna speeifikacija trazi da
se podsustavi mogu medusobno izmjenjivati (tako da se u slucaju ostecenja
manjkavi podsustav moze izdvojiti i zamijeniti pricuvnim). Vi znate iz iskustva da
je to mudra odredba, Medutim, smeta vam daljnji zahtjev da optieki eleinenli (lece,
prizme, itd.) imutar svakog podsustava takoder trebaju biti medusobno izmjenjivi.
Koliko vam je poznato, to je nerazborit zahtjev, jer vojska nikada nije imala opremu
za ispitivanje koja je potrebna za ponovno sldapanje optickih elemenata na terenu.
Koliko vam je poznato, vo~ jsci takoder nedostaju sredstva za ispitivanje moguce
medusobne izmjenjivosti.
Postoji postupak koji se moze upotrijebiti za predlaganje pronijene u takvim
nereal- nim specifikacijama, ah vi ste jednom prosli ki oz taj postupak i ustanovili ste
da je on vrlo dugacak i lezak. Dodatno, vasa tvrtka ima los uspjeh u osiguravanju
posla s vojskom jer je konkureneijska ponuda bila nize cijene. Sumnjali ste neko
vrijeme da je jedan od razloga ovom neuspjehu taj sto vasa tvrtka pod nos i svoje
pouude na temelju zadovoljavanja svih zalitjeva specifikacije (bilo osjetljive ili ne),
dok konkurenti mogu podnositi svoje ponudene cijene na temelju zadovoljavanja
samo onih zalitjeva koji imaju smisla.
Sada ste suoceni s davanjem preporuke o tome kako da sastavite ponudu za
cijenu s obzirom na zahtjev za nepotrebnom izmjenjivoscu. Sto predlazete? Zbog
cega? Ako predlazete ponudu na osnovi nezadovoljavanja nerazboritog zahtjeva,
sto predlazete da se ucini u slucaju ako vojska liaknadno ustanovi sto se dogodilo?
LITERATURA
Engle, David i David Ball (1986). Improving Customer Service for Special for Special Orders, Juran
Report Number Six, str. 106-110,
Gryna, Frank M. (1983). Marketing Research and Product Quality, ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, str. 385-392.
Pipp, Frank J. (1983). Management Commitment to Quality: Xerox Corporation, Quality Progress,
kolovoza, str, 12-17.
Stevens, Eric R, (1987). Implementing an InternalCustomer Satisfaction Improvement Process, Juran
Report Number Eigh, str, 140-145.
252 PLANIRANJEI
ANALIZA KVALITETE
DODATNA LITERATURA
Istrazivanje trzista radi kvalitetc: QCH4, Odjeljak 12,
Plsek, Paul E, (1987). Defining Quality at the Marketing/Development Interface, Quality Progress,
June, sir. 28~-36.
Istrazivanje trziSta: Marketing research: Barabba, Vincent, P. (1990). The Market Research
Encyclopedia, Harvard Business Review, svibanj-lipanj, sir. 105-116,
POGLAYLJE
12
PROJEKTIRANJE
ZA
KVALITETU
11.2
PRILIKE ZA POBOLJSAVANJE PRI

PROJEKTIRANJU PROIZVODA
U ovom koraku spirale kvalitete, potrebe se korisnika pretvaraju se u brojne zahtjeve za

projektiranje proizvoda za proizvodnju (ilt fimkciju operacija u usluznoj organizaciji). To
se djelovanje zove razvoj proizvoda, istrazivanje i razvoj, inzenjcring Ui projeldi- ranje
proizvoda.
Postoji jasan dokaz da se mnogi problemi na koje su naisli unutamji i vanjski kupci,
mogu siijediti do projektiranja proizvoda.
Primjer 12.t U jednoj klasicnoj studiji od 850 propusta na terenu, na relativno
jednostav- noj elektronskoj opremi, 43 posto propusta bilo je radi nepotpunosti
inzenjering projekta.
Primjer 12.2 U nekoj kemijskoj tvrtki pocetnili 50 posto isporucenih proizvoda bilo je
izvan specifikacije. Na srecu, proizvod je bio prikladan za upotrebu. Kriticna je
analiza za- kljucila kako su mnoge od specifikacija bile zastarjele i moraju se
promijeniti.
253
254 PLANJRANJE
1 ANALtZA KVALITETE
Primjer 12.3 Studija o proizvodima za zdravstvo otkrila je daje 34 posto opoziva proizvoda bilo prouzroceno kvarom projekta proizvoda ili racunalnog program;!.
Primjer 12.4 Proizvodac term inala, modema i drugih proizvoda za racunala, auatizirao
je razloge za promjene projekta. Mjesna 'mudrosf je govorila da (1) je oko 10 poslo
promjena bilo radi p ogres aka u projektu, i (2) p re os tale su se promjene odnosile na
smanjenje troskova projekata, zahtjeva proizvodnje i promjene zahtjeva kupaca.
Detaljna analiza izmjene projekta na celiri proizvodne linije dovela je do
iznenadujuceg zakijucka: 78 posto promjena dogodilo se radi pogresaka u projektu.
Kod strojarskih i elektronickih proizvoda najmanjc srcdnje slozenosti, pogreske za

vrijcmc razvoja proizvoda, iizrokuju oko 40 posto problema s prikladnosti za upotrebu.
Oko 50 posto problema je zbog razvoja, tamo gdje je odjcl razvoja proizvoda odgovoran
za razvoj proizvodnog postupka, kao sto je to kod kemikalija.
11.3
KONCEPCIJA RANOG UPOZORENJA I

OSIGURAVANJE PROJEKTA
Proces razvoja modernih proizvoda ukljucuje evoluciju kroz razlicite faze razvoja (vidjeti
Tablicu 12.1 radi primjcra faza).
Ucestalost i ozbiljnost problema prouzrocenih projektom stimulirala je tvrtke da
razviju vise i bolje oblike ranog upozorenja na prijetece teskoce. Ta rana upozorenja stoje
na raspolaganju u razlicitim oblicima (Tablica 12.1). Mnogo je ucinjeno na razvi-
TABLICA 12.1
Oblici ranog upozorenja na probleme novog proizvoda
Faze naprcdovanja novog
proizvoda
ProuCavauje
koncepeije
izvedivosti Projekl prototipa
Izrada prototipa
Pretproizvodnja
Prva puna
proizvoduja
Puna proizvoduja,
marketing i
uporaba
Sve faze
Oblici ranog upozorenja na probleme

novog proizvoda
i
Kriticka analiza koncepeije

Kriticka analiza projekta, predvidanje pouzdanosti i
odrzavanja, analiza naeina, posljedica i kriticnosti
manjkavosti, analize sigurnosti, inzenjering
vrijednosti Ispitivanje prototipa, ispilivanje okolisa,
prenaprezanje Serije iz pilot-proizvodnje,
vrednovanje dopustenih odstupanja (tolerancije)
in-house ispitivanje (npr. kuhinja, cesta), panel
rasprave o potrosacevoj uporabi,ograniceno
marketinsko podrueje
Namjeslenici za panel-ispitivanja, posebne odredbe
za brzu povratnu vezu
Analiza propusta, skupljanje i analiza podataka
PROJEKTIRANJE ZA KVALITETU 2
janju posebnih pomagaJa usmjerenih na kvalitetu, a koja su op is an a u ovom pogfavlju,
kako bi se pomoglo u vrednovanju projekata i kako bi se poboljsao sam postupak projcktiranja. Zajedno, la rana upozorenja i pomagala usnijerena na kvalitetu pruzaju dodalno
osiguravanje da novi projekti nccc stvarati prekomjerne teskoce dok napreduju po spirali. S
mnogima od till oblika ranog upozorenja upravljaju strucnjaci za pouzdanost, odrzavanje i
druga podrucja. Vremenski proracun njihovih ulaza je kritican. Rani vremenski proracun
mozc omoguciti konstruktivnu pomoc; kasni vremenski proracun uzrokuje opiranje na
upozorenja i cesto stvara ozracje krivice. Troskovi promjene u projektu mogu biti ogromni,
npr. promjena u projektu tijekom pilot-proizvodnje jednog velikog elektronickog
proizvoda mogu stajati vise od milijun dolara.
Sljedece, ispitat cemo neke tchnikc koje pomazu u osiguranju ejelokupne djelatnosti
projekta. Te tchnikc osiguravanja projekta odnose se na funkcionalno ispunjavanjc
funkeije, pouzdanost, odrzavanje, sigurnost, moguenost pvoizvodnjc i druga obiljezja.
11.4
PROJEKTIRANJE ZA OSNOVNE
FUNKCIONALNE ZAHTJEVE
Razvoj proizvoda prctvara ocekivanja fimkcionalnih zahtjeva kupaca u posebnc znacajke

inzenjeiinga i kvalilele. Za tradicionalne proizvode ovaj proces nije komplici- ran i mogu
ga postici iskusni inzenjeri projektanti bezupotrebe ikakve posebne tehnike. Za moderne
proizvode korisno je dokumentirati i analizirati logiku projekta. To znaci pocefak sa
zeljcnim svojstvima proizvoda, a onda utvrdivanje potrebnih znacajki za sirovine,
dijelove, sklopove i korake postupka. Takav prislup vodi se pod laznim nazivima, kao sto
su sustavi inzenjeringa, funkcionalna analiza tehnickog sustava, stnik- turirana analiza
proizvoda/postupaka i razvijanje fxinkcije kvalitete.
Rnzvijanje funkeije kvalitete

Jedna od telmika za dokumentiranje ukupne log ike projekta je razvijanje funkeije kvalitete
(QFD = Quality Function Deployment). Razvijanje funkeije kvalitete (QFD) je tehnika
koja se sastoji od serije povezanih mafrica sto pretvaraju kupceve potrebe u zna- cajkc
proizvoda i postupka (vidjeti Sliku 12.1). Ponekad matrica sadrzi u sebi dodatnu informaeiju
ili upotpunjuje informaeiju u jednom neuobicajcnom i korisnom obliku. Na primjer, Slika
12.2 je matrica kupcevih potreba (kupcevih zahtjeva) i obiljezja proizvoda (tehnicki
zahtjevi) za papir kojim se opskrbljuje komercijalni tiskar (Ernst i Young, 1990). Mozctc
primijetiti dodatne informaeije o vaznosti vaganja, korelacijc izmedu zahtjeva, jedinice
ciljnih vrijednosti (npr. milimetri za sirinu i dcbljinu), te ko- nlauencijska vrednovanja.
Krov dijagrama pokazuje korelacije koje vode do naziva dijagrama, tj. Ukuca kvalitete.
Razvijanje funkeije kvalitete (QFD) pomaze u osiguravanju da se kupceve potrebe
prefvore kako u projekt proizvoda, tako i u projekt postupka. Prve dvije od cetiri matrice
(Slika 12.2) postaju polaznom tockom za detaljan projekt inzenjeringa koji vodi k projektu
parametra i speciflkacijama proizvoda. Jasan je primjer razvijanja ukupnog
256 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
Svojstva
kontrole
procesa
Svojstva
;^5
procesa
Svojstva
Potrebe
kupaca
111111
111
=::
$-
SLIKA 12.1
Opie planiranje pomocu spreadsheets (vrsta raCunalnog programa) (Jurati i dr. 1990.).
ciija kvalitete pocetna analiza za automobil Taurus (vidjeti Odjeljak 4.10 Smjernice za
planiranje proizvoda radi mogucnosti prodajc). U tom se primjeru ukupni cilj najbolji u
klasi razviou 429 parametara projekla. Akao (1990) daje mnogo primjera raznih matrica i
grafikona koji su korisni u razvijanju funkcije kvalitete.
Parametarski projekt i robustni projekt

(projekt neosjetljiv na utjecaje parametra)
Najosnovnije obiljezje proizvoda je ispunjavanje funkcije, tj. konacni rezultat (izlaz)
gustoce boje na televizoru, promjer okretanja automobila. Inzenjeri upotrebljavaju
inzenjerska nacela kombinirajuci ulaze materijala, dijelova, sastavnih dijelova, sklopova,
tekucina, itd. da bi se stvorio takav konacni rezultat (izlaz). Za svaki od ovih ulaza inzenjer
utvrduje para met re i specificira brojcane vrijednosti radi postizanja zeljenog konacnog
rezultata (izlaza) gotovog proizvoda. Za svaki parametar specifikacije postavljaju ciljnu
(ili brojcanu) vrijednost i podrucje tolerantnosti oko ciija. Postupak se zove projektiranje
parametra i tolerancije.
U odabiru tih ciljnih vrijednosti korisno je postaviti vrijednosti tako da na ispunjavanje
funkcije proizvoda na terenu ne utjece varijabilnost u izradi ill uvjeti na terenu. Tada se za
projekt kaze daje robustm (tj. neosjetljiv na utjecaje parametara). Projekti neosjetljivi na
utjecaj parametara omogucuju optimalno ispunjavanje funkcije istodobno s promjenom u
proizvodnji i uvjetima na terenu.
Projektanti su uvijek pokusavali stvoriti projekte neosjetljive na utjecaj parametara. Ali,
kako proizvodi postaju slozeniji, uz mnoge faktore koji utjecu na ispunjavanje
PROJEKTiRANJEZA KVALITETU 25
SLIKAI2.2
Kua kvalitete. (Iz Eniesla i Younga, 1990.)
2S8 PLANIRANJE I ANALIZA KVAIJTETE
funkcije, tesko je znati (1) koji faktori stvarno utjecu na ispunjavanje funkcije i (2) koje
nominalne vrijednosti postaviti za svaki faktor. Takocter, neki faktori utjecu na srednju
vrijednost izlaznog parametra, dok drugi utjecu na variranje oko srednje viijcdnosti. Jedna
je od svrha ispitivanja razvoja istrazivanje till pitanja. Snazna pomoc u planiranju
ispitivanja razvoja jest statisticko planiranje polcusa (vidjeti Odjeljak 10.11 Planiranje
pokusa).
Primjena planiranja pokusa na projektiranje proizvoda i procesa

Taguchi (1978) je razvio metodu za odredivanje optimatnih viijcdnosti proizvodnih i
procesnih parametara koji ce umanjiti varijaciju, dok ce se srednja vrijednost odrzavati na
ciljnoj vi ijcdnosti. Naglasak postavljanja ciljnih vrijednosti na paramctarskom projektu
na nacin da umanji varijaciju, vazan je doprinos ove tehnike.
Phadke i dr. (1983) opisuje primjenu toga pristupa na intcgrirane kntgove u Bel! sustavu. Primjer se odnosi na dimenzije kontalctnih prozora jednog velikog integriranog cipa.
Prozori koji nisu otvoreni ili su premali, rezultiraju gubitkom kontakta s uredajima,
dokkrajnje veliki prozori vode k umanjenim svojstvinia urcdaja. Koraci u obiiko- vanju
prozora i kiiticni faktori za svaki korak prikazani su u Tablici 12.2.
Odabranc su razine svakog od devet kriticnih faktora. Sest faktora imaju tri razine
svaki; tri od faktora imaju samo dvije razine svaki. Puni faktorski pokus za istrazivanje svih
mogucih kombinacija razina fuktora zahtijevao bi 36 x 23 , ili 5832 opazanja. (Iz- vorno je
planirano dvanaest pokusa). Umjesto toga, odabran je frakcijski faktorski projekt za
istrazivanje 18 kombinacija s ukupno 34 mjercnja. Mjerene su tri dimenzije svakog
prozora. U analizi podataka upotrebljavane su trailsfonnirane varijablc umjesto apsolutnih
vrijednosti. Odabrane varijable bile su srednje vrijednosti i omjer signala u odnosu na buku
(s/n). Omjer signala u odnosu na buku odreden je kao:
;)
TABLICA 12.2
Koraci proizvodnje i kriticni faktori u oblikovanju prozora
Koraci
proizvodnje
Kriticni faktori
Nanosenje
foto-stoja PeiSenje
Ekspozicija
Razvijanje Jetkanje
plazmom
Uklanjanje
foto-sloja
Viskozitet foto-sloja (B ) i brzina vilnje (C)

Temper at ura pecenja ( D ) i vrijeme peCenja ( E )
Ditnenzija maske { A ) , otvor ( F ) i vrijeme ekspozieije
(G)
Vrijeme razvijanja ( H )
Vrijeme jetkanja (/)
Ne utjeee na velicinu prozora
PROJEKTIRANJE ZA KVAL1TETU
Problem je odredivanje razina faktora koji daje maksimalni s/n dok istodobno odrzava
srednju vrijednost na cilju. Bila su potrebna dva koraka:
1. Odredivanje faktora koji imaju znacajan utjecaj na s/n. To su faktori koji kontroliraju
varijabilnost procesa i nazivaju se faktori koniroliranja. Za svaki faktor kontroliranja
odabrana razina je ona s najvisim s/n, cineci tako ukupan omjer najvecim.
2. Izbor jednoga od faktora koniroliranja koji ima najmanje djeiovanje na s/n. Taj sc faktor
zove signalni faktor. Razine faktora koje nisu niti faktori koniroliranja, niti signalni
faktori poslavljeni su na nominalne razine prije pokusa. Konacno, razina je signalnog
faktora postavljena tako da je odgovor srednje vrijednosti na ciljnoj vrijednosti.
Analiza varijance otkrila je da su faktori koniroliranja faktori A,B,C,F,G i H. Na temelju analize podataka i inzenjerskog prosudivanja, za signalni faktor odabrano je vrijeme
ekspozicije.
Odabrane razine za svaki od faktora prikazane su u Tablici 12.3. Upotrebljavajuci te
razine izraden je uzorak cipova. Proizasle prednosti su bile:
Standardna odstupanja
Vidljivi nedostaei (prozorpo cipu)
Stari uvjeti
0.29
0.12
Optimatni uvjeti
0.14
0.04
Nakon pazljivog promatranja till poboljsanja, procesni inzenjeri su odbacili jedan broj
provjera u proccsu cime su smanjiii ukupno vrijeme koje su trosili waferi u fotoli- tografiji
za faktor dva.
TABLICA 12.3
Optimalne razine faktora
Oznaka
Naziv faktora
A
B
Dimenzija maske, pm
Viskozitet
Brzina vrtnje, o/min.
Temp era tura pecenja,C
Vrijeme pecenja, min.
Otvor (blends)
Ekspozieija, PEP
postavljanje
Vrijeme razvijanja, s
Vrijeme jelkanja plazmom,
min.
C
D
E
F
G
Ii
Stnwlardnc razine
2.0
204
3000
105
30
2
Normalno
45
13.2
Optimalne
razine
2.5
204
4000
105
30
2
Normalno
60
13.2
260
PLANlRANJE I ANALIZA KVAL1TETE
Taguchijeva je metodologija razrijesila neka sporna pitanja. Radi locnog i prakticnog
racuna trijumfa i tragedija (pobjeda i poraza) metodologije, vidjeti Pignatiello i Rambergo
(1992). Takoder pogledajte Journal of Quality Technology, stiideni 1985.; veci dio log broja
posvecenje istrazivanju Taguchi pristupa.
11.5
PROJEKTIRANJE ZA VREMENSKI USMJERENO ISPUN

JAVAN JE EUNKCIJE (POUZDANOST)
Projektni inzcnjeri shvacaju da proizvod treba imali dugi vijek trajanja s malo propusta.
Kako proizvodi postaju slozeniji, propusti se povecavaju tijekom vremena rada. Tradicioualua nastojanja projekta, premda potrebna, cesto nisu dovoljna za postizanje kako
zahljeva za ispunjavanje funkcije lako i malog broja propusta tijekom vremena. Stru- cnjaci
su stvorili skup pomagala nazvan inzenjering pouzdanosti radi sprjecavanja propusta.
Pouzdanost je sposobnost proizvoda da zadovolji trazenu fiinkciju pod odredenim
uvjetima u odredenom vremenskom roku (ISO 8402-1986). (Jednostaviiije receno,
pouzdanost je slucajnost (sansa) da ce proizvod raditi u Irazenom vremenskom razdoblju).
Ako se ta definicija rasclani, postaju ocita cetiri znacenja:
1.
2.
3.
4.
Kvantillkaeija pouzdanosti pomocu vjerojatnosti.

Tvrdnja koja odreduje uspjesno ispunjavanje funkcije proizvoda.
T vr d nj a koj a odreduje oko lis u koj em opre ma mora rad it i.
Tvrdnja o potrebnom vremenu rada izmedu propusta. (Inace je vjerojatnost beznacajna
brojka za vremenski usmjerene proizvode).
Da bi se postiglo visoku pouzdanost potrcbno je odrediti zadatke koji se zahtijevaju. To

odredivanje zadafka zove se program pouzdanosti. Prvi programi za razvijanje pouzdanosti
naglasavali su fazu projektiranja ciklusa trajanja proizvoda. Medutim, uskoro je postalo
ocito da se fazom proizvodnje i fazom upotrebe na terenu lie moze postupati odvojeno. To
je rezultiralo programima pouzdanosti koji su obuhvatili cijeli ciklus trajanja proizvoda, tj.
od kolijevke do groba.
Program pouzdanosti tipicno ukljucuje sljedeca podrucja djelovanja: postavljanje
sveukupnili ciljeva pouzdanosti, raspodjelu ciljeva pouzdanosti, analizu naprezanja,
identificiranje kriticnih dijelova, analizu nacina i posljedica manjkavosti, predvidanje
pouzdanosti, kriticku analizu projekta, izbor dobavljaca (vidjeti Poglavlje 9), vodenje
pouzdanosti za vrijeme proizvodnje (vidjeti Poglavlja 16 i 17), ispitivanje pouzdanosti, te
podnosenje izvjestaja o propustu i sustav popravnili djelovanja (vidjeti Poglavlje 20). Ta ce
se podrucja djelovanja raspravljati u Poglavlju 13, osim kako je navedeno.
Neki elementi programa pouzdanosti su star} (npr. analiza naprezanja, izbor dijelova).
Znacajno novo glediste je faantificiranjepouzdanosti. Samo lcvantificiranja cini
PROJEKTIRANJEZA KVAL1TETU 261
pouzdanost parametrom projekta, upravo kao sto je tezina i jakost na kidanje. Tako se
pouzdanost moze podvrgnuti specifikaciji i verifikaciji. Kvantificiranje takoder pomaze
prociscavanju odredenih tradicioualnih za da taka projektiranja kao sto su anaiiza
naprezanja i izbor dijelova.
Prije rasprave o zadacima pouzdanosti, opravdana je primjedba o primjeni rada na
pouzdanosti.
Ovi zadaci, jasno, nisu garantirani za jednostavne proizvode. Medutim, mnogi proizvodi
koji su izvorno bill jednostavni, sada postaju slozeniji. Kad je to slucaj, trebaju se
ispitati razni zadaci pouzdanosti kako bi se vidjeio koji se, ako postoje, mogu opravdati.
Teimike su pouzdanosti izvorno razvijene za elektronicke i svemirske proizvode, ail
sada je postignut uspjeh njihova prilagodavanja na strojarske proizvode.
Ove se teimike odnose ne samo na proizvode koje neka tvrtka salje na trziste, vec
takoder na kapitalnu opremu koju tvrtka kupuje, npr. strojevi brojcano upravljani.
Manje ocita primjena je kod opreme za preradu kemikalija.
Postavljanje sveukupnih ciljeva pouzdanosti

Prvobitni razvoj kvantifikacije pouzdanosti sastojao se od vjerojatnosti i Irajanja misije
zajedno s definicijom ispunjavanja funkcije i uvjeta upotrebe. To se pokazalo zbunju- jucim
za nuioge ljude, pa je tako indeks (ili pokazatelj) skracen (upotrebom matema- tickog
odnosa) 11a prosjecno vrijeme izmedu propusta. Mnogi ljudi vjeruju da je to jedini indeks
pouzdanosti. To nije tako; na vecinu proizvoda ne primjenjuje se samo jedan indeks.
Sazetak zajednickih indeks a (cesto zvanili oblici mjerila pouzdanosti) pred- stavijen je u
Tablici 12.4.
Posto se steklo iskustvo u kvantificiranju pouzdanosti, mnoge tvrtke su shvatile da je
najbolje stvoriti indeks koji jedinstvcno zadovoijava potrebe onili koji ce upotrebljavati
indeks. U korisnike indeks a ukljucuje se ne samo imutarnje tehnicko osoblje, vec i osoblje
iz marketinga i korisnike proizvoda. Primjeri indeksa pouzdanosti i ciljeva jcsu:
Za telefonski sustav, Vrijeme izvan pogona svakog uklopnog centra trebalo bi biti
najvise 24 sata tijekom 40 godina.
* Za pvoizvodnju strojeva. Sedamdeset posto proizvedenih strojeva trebalo bi proci lcroz
garantno razdoblje bez ijedne zalbe. Stroj ne bi trebao imati vise od jednog nedostatka.
Upamtite, da oba ova primjera kvantificiraju pouzdanost.
Postavljanje sveukupnih ciljeva zahtijeva jedno suceljavanje umova o (1) pouzdanosti
kao broju, (2) uvjetima okoline na koju se broj odnosi, i (3) definiciji uspjesnog
ispunjavanja fiinkcije proizvoda. To se ne postize lako. Medutim, zahtijevanje od pro-
262 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
TABLICA 12.4
Oblici mjerilii pouzdanosti
Oblici nijei ila
Znacenjc
Piosjecno vrijeme izmedu propusta

(MTBF)
Broj propusta
Prosjecno vrijeme za propust (MTTF)
Prosjecno vrijeme izmedu uzastopnih propusta jednog

popravljivog proizvoda
Broj propusta po jediniei vremena
Prosjecno vrijeme za propust jednog nepopravljivog
proizvoda ili srednje vrijeme za prvi propust jednog
Prosjecna vrijednost trajanja (vijek trajanjamoze se dovesti
u odnos s velikim remontom, vremenom istrosenosti, itd.)
Prosjecni vijek trajanja
Prosjecno vrijeme za prvi propust

(MTFF)
Prosjecno vrijeme izmedu odrzavanja
(MTBM)
Dugovjecnost
Raspolozivost
Prosjecno vrijeme do prvog propusta jednog

Prosjecno vrijeme izmedu specillcirane vrste
djelovanja odrzavanja
Vrijeme istrosenosti za proizvod
Vrijeme rad a izrazeno kao jrostotak vremena rad a i vremena
popravka
Djelatnost sustava
Vjerojatnost uspjelia
Slupanj do kojega proizvod dostize zalitjeve korisnika

Isto sto i pouzdanost (ali cesto upotrebljavano za jednokratne
ili nevremenski usmjerene proizvode)
Vijek trajanja tijekom kojega bi 10% populacije bilo man
jkavo
b10 vijek trajanja

bjo vijek trajanja
Popravci/100
Medijan vijeka trajanja ili trajanje za vrijeme kojega bi 50%

populacije bilo manjkavo
Broj popravaka na 100 radnih sati
jcktanata da precizno odredc i uvjete okolisa i uspjesno ispimjavanje fiinkcije proizvoda, prisiljava projcktanta na dublje razumijevanje projekta.
Raspodjela pouzdanosti, predvidanje i analiza
Proces levant ificiranj a pouzdanosti obuhvaca tri faze:
1. Raspodjela (iliproracnnavanje): proccs svrstavanja svrha pouzdanosti izmeclu raznili
eiemenata koji zajednicki cine proizvod vise razinc.
2. Predvidanje: upotreba prethodnih podataka o ispunjavanju funkcije i teorija vjerojatnosti radi izmcunavanja ocekivanog broja propusta za razne krugove, konfigura- cijc,
itd.
3. Analiza: utvrdivanje jakili i slabih dijelova projekta koji sluzi kao temclj za poboijsanja, ustupke u korist prodaje i slicna djelovanja.
PROJBKTIRANJL' ZA KVALITBTU 263
Ove su faze prikazane u Tablici 12.5, koja pokazuje ciljeve pouzdanosti kompanije
Boeing.
U gornjem dijelu tablice raspodijeljen je uknpan zahtjev pouzdanosti od 95 posto za
1,45 sati u sest podsuslava jednog raketnog oruzja. Drugi dio tablice raspodjeljuje proracun za eksplozivni podsustav u tri jedinice unutar podsuslava. Raspodjela za Rising
circuitry (shcma elektronskog namjestanja upaljaca) je 0.998 ili u obiiku prosjecnog
vremcna izmedu propusta 725 sati. U posijednjem dijelu tablice analiziran je predlozeni
projekt za sliemu elektronickog namjestanja (circuitry) i izvrseno je predvidanje pouzdanosti upotrebljavajuci metodu dodavajuceg broja propusta. Posto predvidanje navodi
prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBF) 1398 sati u usporedbi s proracunom od 725
sati, predlozeni je projekt prihvatljiv. Tchnika predvidanja ne samo da daje kvantitativno
vrednovanje projekta, ili izmjenu projekta, vec moze takoder identificirati podrueja
projekta koja imaju najveci poteneijal za poboljsanje pouzdanosti. Tako ce nekoliko
vitalniif biti ocigledno obracajuci irozornost na sastavne dijelove s najvecim brojem
propusta. U ovom su primjeru tranzistori, diode i tantalski kondenzatori odgovorni za oko
70 posto ukupne nepouzdanosti,
Pristup dodavajuceg broja propusta radi predvidanja sustava pouzdanosti analogno je
kontroli tezine konstrukeije zrakopiova gdje se obavlja stalno biljczenje tezine kako se
razni dijelovi dodaju projektu.
Predvidanje pouzdanosti je neprekidan postupak koji pocinje papirnatim predvhlanjima (paper predictions) na temelju anaiize projekta, dodavajuci prethodne informacije o
broju propusta. Vrednovanje zavrsava mjerenjem pouzdanosti na osnovi podataka
dobiveilih od kupaea koji su upotrebljavail proizvod. Tablica 12.6 daje popis nckih znacajld
raznih faza.
Dok je vidljivi rezultat postupka predvidanja kvantificiranje brojeva pouzdanosti,
proves predvidanja obicno je isto toliko vazan kao i proizasli brojevi. To jc tako, jer se
predvidanje ne moze izvrsiti bez dobivanja delaljnih informaeija o misijama proizvoda,
okolisu, povijesti laiticnih sastavnih dijelova (komponenata), itd. Ostvarenje te informaeije cesto projektanRi daje saznanja koja mu prijc nisu bila na raspolaganju. Cak, da je
projektant u nemoguenosti osigurati potrebne informaeije, ipak, ta nemoguenost odreduje
podrueja nepoznavanja u kojima je projektant prisiljen radili.
Predvidanja pouzdanosti i anaiize pouzdanosti djelatnije sc izvode upolrebom racunalnog programa koji ne samo da daje delaljna izracunavanja, vec omogucuje odredivanje i proejenu mnogih altcrnativa prije zavrsetka projekta. Tmenik racunalnih programa koji se povremeno tiska u casopisu Quality Progress, sadrzi opis racunalnih
programa za pouzdanost,
Izbor dijelova i kontrola
U Tablici 12,5 vidjeli smo kako sustav pouzdanosti pociva na temelju pouzdanosti sastavnih dijelova.
Glavna uloga koju ima pouzdanost dijelova rezultirala je programima za temeljit izbor,
vrednovanje i kontrolu dijelova, Ti programi obuhvacaju proucavanja o primjeni
264 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
TABLICA 12.5
Ustanovljenje svrha pouzdanosti*
RaSiSlanjivanje sustava
Podsustav
Tip
operacije
Okosnica Ietjelice
(Air frame)
Raketni motor
Transmiler
Prijemnik
Upravljacki sustav
Eksplozivni sustav
Sustav
Broj propn i- Svrha

pouzdanosti*
Pouzdanost Nepouzdanost sta na sat
Stalan
Jednokratan
Stalan
Stalan
Stalan
0.997
0.995
0.982
0.988
0.933
0.003
0.005
0.0021
0.018
0.012
0.007
0.0126
0.0084
0.0049
Jednokratan
0.995
0.95
0.005
0.05
483
1/200 operacije
80.5 h
121 h
207 h
1/200 operacije
RaSidaiijivanje podsustava eksploziva

Jedinica
Elektronsko namjeslanje paljenja
Mehanizam sigurnost i zaslite
Bojeva glava
Nacin
rad a
Pouzdauost
Stalno
jednokratan
Jednokratna
Podsustav eksploziva
0.998
0.999
0.998
0.995
Nepouzdanost
0.002
0.001
0.002
0.005
Svrha
pouzdanosti
725 h
1/1000 operacije
2/1000 operacije
Rasillanjivanje jedinicc
Klasificiranje sastavnog
dijela elektronskog paljenja
Upotrijebljen
broj,
it
Tranzistori
Diode
Tankoslojni otpornici
Namotajni otpornici
93
87
112
29
Pap i mi kondenzatori
Tantalski kondenzatori
Transformatori
Induktori
Lemljeni spojevi i zice
63
17
13
11
512
Broj propusta po Ukupan broj propusta, n

dijelu, X (%/1000sati) X (%/1000 sati)
0.30
0.15
0.04
0.20
0.04
0.50
0.20
0.14
0.01
27.90
13.05
4.48
5.80
2.52
8.50
2.60
1.54
5.12
71.51
|j
= --------- =1398 A
MTBF= ------------- = Z--broj propusta
nk 0.0007151
Izvor: Uzelo od F.M. Gryna, Jr., Beaton (1959., str. 65)
TABLICA 12.6
Faze prcdvidanja mjerenja pouzdanosti
1. Potfetak
projektiranja
4. Iz ispitivanja 5. Iz kupCeve
2. Tijckom
3. Pri
sustava
uporabe
detaljnog
zavrsnoin
p to j e k t i r a n j a p roj e kt i r a n j a
Temelj
Predvidanjc
temeljeno na
pribliznom broju
propusia na tiijelovima iz prcthodne uporabe proizvoda; malo snznanjao razinama
naprezanja, obilatosti, itd.
Prve
uporabe
Vrednujte izvodivost zadovoljavanja predlozenog

brojfanog zahtjeva
Pomognite u uvodenju svrha potizdanosti za projckt.
Isto kao i faza 4,

Predvidanje te- Predvidanje temc- Mjerenje temeljeno
osim Sto sit izraCumeljeno na koli- Ijeno na vrstama i na rezultatima ispiCinama i vrstama koiicinama, broja tivanja cijeloga dijelova, navanja temeljcna
obi la- propus ta na di jelo- sustava; odgova- tosti razina vima na podacima iz
kupCeve uporabe.
za oCekivane rajuci indeksi pou- naprezanja, itd, razinc
naprezanja, zdanosti izracunaobiiatostf, vanj- vaju se iz broja skom
okoliSu, po- propusta i vremena sebnim
iskustvima rada.
Odrzavanja, po sebnim uCincima slozenosti sustava, cikiusnim udincima, itd.
Vrednujte sveu- Vrednujte sveuku- Vrednujte sveuku- Mjerite postignutc
rezultate. Deiinikupnu pouzda- pnu pouzdanost.
pnu pouzdanost.
nost, Detinirajte Definirajte proble- Definirajte prob- rajte problemska
podruCja. Dobaprobieinska
mska podrufija.
lemska podmdja.
vite podatke za
podruCja.
buduce projekte.
Naponmur. Ispitivanja.sustava u toCkama 4 i/ili 5 mogu otkriti prohleme koji rezuiliraju revizijom konainog projekta.
Takve se promjene mogu vrednovati ponavljanjctn faza 3,4 i 5.
dijelova, popise odobrenih dijelova, odredivanje kriticnih sastavnih dijelova, te upotrebu

umanjcnog opterecenja. Radi daljnje detaljne razrade pogledajte QCH4, str. 13.27-13.28.
Popis kriticnih sastavnih dijelova. Sastavni se dio smatra kriticnim ako se mogu
primijeniti bilo koji od sljedecih uvjeta:
* Ima veliku populaciju u opremi.
Ima jedan jedini izvor dobave.
Mora funkcionirati prema posebnim, suzenim granicama.
* Nije se dokazao prema liormi pouzdanosti, tj. ne postoje podaci o ispitivanju ili su podaci
iz upotrebe nedovoljni.
Odmah treba prirediti popis kriticnih sastavnih dijelova projekta. Uobicajena je praksa
formaliziranje till popisa koji pokazuju, za svaki kriticni sastavni dio, prirodu kriticnih
obiljezja, plan za kvantificiranje pouzdanosti, plan za poboljsanje pouzdanosti, itd. Popis
postaje temeljni dokumcnt planiranja za (1) programe ispitivanja radi kvalificiranja
dijelova, (2) kontrolu projekta radi primjene studija i tehnika i (3) kontrolu projekta radi
primjene obilatosti dijelova, krugova ili podsustava.
266 PLANfRANJE I ANAL1ZA K.VAL1TETE
Praksa mnanjcnog opteredenja (derating practice), Umanjeno opterecenje je odre- denosl

liekog proizvoda da radi pri razini naprezanja koje je manje od njegove nazivne snage, npr.
kondenzator, ciji je nazivni napon 300 V, upotrebljava se za rad pri 200-V. Za mnoge
sastavne dijeiove na raspolaganju su podaci koji pokazuju broj propusta (failure rate) kao
funkciju razina naprezanja. Oprezni ce projektant koristiii te podatke za postizanje
pouzdanosti upolrebljavajuci dijeiove pri malim omjerima snage i pri niskim
temperaturama okoline,
Neke su tvrtke ustanovile unutamju politiku sto se tice umanjcnog opterecenja.
Umanjenje opterecenja takoder je oblik kvantificiranja faktora sigurnosti, radi toga pomaze samo po sebi u postavljanju smjernica s obzirom na granice koje treba upotrijebiti.
Umanjenje opterecenja moze se smatrati metodom znanstvenijeg odredivanja faktora
sigurnosti sto inzenjeri dugo koriste na empirijskoj osnovi. Na primjer, ako je izracunato
opterecenje za neku konstrukciju 20 tona, inzenjeri mogu projektirati konstrukciju da
izdrzi 100 tona kao zastitu protiv nepredvidljivih opterecenja, pogresne upotrebe,
skrivenih manjih pogresaka na konstrukciji, ostccenja, itd.
Analize nacina, posljedica i kriticnosti propusta
Dvije telmike pruzaju metodican nacin istrazivanja nekog projekta radi mogucih nacina na
koji se propusti mogu pojaviti. U cmalizi nacina, posljedica i kriticnosti propusta (failure
mode, effect, and criticality analysis, tj. (FA'IECA) , proizvod se ispituje na razini sustava
i/ili na nizim razinama za sve nacine na koje se propust moze pojaviti. Za svaki potencijalni
propust izvodi se procjenjivanje o njegovoj posljedici na cjelokupni sustav, kao i njegovoj
ozbiljnosti, Takoder se obavlja kriticka anaiiza djelovanja lcoja ce se poduzeti (ili planirati)
kako bi se smanjila posljedica propusta. Slika 12.3 prikazuje dio analize nacina, posljedica
i kriticnosti propusta za jedan pokretni samohodni pos- kropljivac travnjaka. Svaki metalni
dio naveden je u poscbnom redu, Imajte na umu da je nacin propusta simptom propusta,
sto se razlilaijc od uzrolca propusta, koji se sastoji od dokazanih razloga za postojanje
simptoma. Anaiiza se moze detaljno razra- diti tako sto ce obuhvatiti pitanja kao sto su:
Sigurnost. Povreda je najozbiljnija od svih posljedica propusta. Radi toga, sigur- noscu
se bave specijalni programi.
Posljedica za vremensld zastoj, Mora li sustav stajati dok se ne provedu popravci ili se
popravci moraju izvoditi izvan radnog vremena?
Pristup. Koji sc metalni dijelovi moraju ukloniti da bi se doslo do pokvarenog dijcla?
PI an if w ye popt -avka. Koj eje predvideno vrijeme popravka? Koji su posebni alati
potrebni za popravak?
Preporuke. Koje promjene treba uciniti u projektima ili specifikacijama? Koj a se
ispitivanja trcbaju dodati? Koje upute treba ukljuciti u prirucnike za kontrolu, rad ili
odrzavanje?
1
2
3
4
5
= Veoma malo (<1 od 1000)

= Malo (3 od 1000)
~ Srednje (5 od 1000)
= Veliko (7 od 1000)
= Veoma veliko (<9 od 1000)
Broj sastavnog
dijela
Puzni lezaj 4224
T = Vrsta propusta
P = Vjerojamost pojave
S = Ozbiljnost propusta za sustav
H = Propust hidraulike
M = Strojni propust
W = Propust zbog istrosenosti
C = Zloupotreba kupaca
Mogudi
propust
Istrosen lezaj
Uzrok
propusta
Nije poravnato s dnom
kucista
T P S
Proizvod
HRC-1
Datum
14. siiecnja 1991
Izradio
SM.
Posljedica propusta na
proizvod
Mogucnosti
za rasprsivanje se PoboljSajte
M 1 4 Glava
Mima ili usporava
kontrolu
Zytcl 101
Prekomjemo udaranje glave M 1 3 Isto

za rasprsivanje
Prekomjema
Osovina lezaja 4225 istrosenost
Loi>a kombinacija
lezaj/materijal
M 5 4 Glava za rasprsivanje se
klima i gubi snagu
Promijenite materijal osovine
Mjed
Prljava voda u podrucju

lezaja
M 5 4 Isto
Vijenac rukavca
4226

za rasprsivanje
Poboljsajte radne upute
Glava
za
rasprsivanje
ce
Visok dak vode
U uputama izvijestite kupca
M 2 5 zatajid
Poboljsajte projekt puzne
Prljava voda u podlosku
M 5 5 Isto
brtve
Puz 4527
Mjed
Prekomjema istrosenost u Losa kombinacija

lezaj/materijal
podrucju lezaja
Glava za rasprsivanje se Promijenite materijal osovine

M 5 4 Idima i gubi snagu
lezaja
Prljava voda u podrucju

M 5 4 Isto
lezaja
za rasprsivanje
SLIKA 12.3
Aualiza nacina, posljcdica i kriticnosti propusta
Poboljsajte podrueje puzne

brtve
Poboljsajte projekt puzne

brtve
Poboljsajte radne upute
PROJEKTIRANJE ZA
KVALITETU 267
Fulton 404
Prekomjema
istrosenost
Poboljsajte puzni lezaj
U Slici 12.3 primijenjen je postupak rangiranja da bi se naznacile prcdnosti za nacine

propusta radi daljnjeg proucavanja. Rangiranje je dvostruko: (1) vjerojatuost pojave
nacina propusta i (2) ozbiljnost posljedice. Za svako od njili upotrebljava se Ijes- tvica od 1
do 5. Ako se zeli, moze se izracunati broj rizika prednosti kao umnozak rangova. Prednost
se ouda daje istrazivanju nacina propusta s velikim brojem rizika prednosti.
U tom je primjeru analiza otkrila daje 30 posto ocekivanih propusta bilo u podmcju
pruznika i osovine lezaja i da bi preprojektiranje lako biio opravdano.
Za vecinu proizvoda nije ekonomicno provoditi analizu nacina, posljedica i kriticnosti
propusta za svaki sastavni dio. Umjesto toga, upotrebljava se prosudba inzenjera kako bi
se izdvojile stavke koje su kritidne za rad proizvoda. Kako se analiza nacina, posljedica i
kriticnosti propusta nastavija za odabrane stavke, projektant ce otkriti da nema brzih
odgovora na neke od nacina propusta i daje potrebna daijnja analiza.
Opcenito, analiza nacina, posljedica i kriticnosti propusta na jednoj stavlci od pomoci
je projektantu za druge stavake u sustavu, Takoder, analize su korisne u planiranju kontrole,
sastavljanju dijelova, odrzavanja i sigurnosti.
Vrednovanje projekata ispitivanjem

lako su predvidanja pouzdanosti, kriticka analiza projekta, analiza nacina, posljedica i
kriticnosti propusta (FMECA), te ostale tehnike vrijedne kao sredstvo za rano upozorenje,
one lie mogu biti zamjena za konacno dokazivanje, tj. upotrebu proizvoda od strane kupca.
Medutim, iskustvo iz primjene dolazi prekasno i mora mu prethoditi zamjena raznim
oblicima ispitivanja proizvoda radi simuliranja upotrebe u primjeni.
Dugo prije otkrivanja tehnologije pouzdanosti, obavljalo se nekoliko vrsta ispitivanja
(ispunjavanja funkcije, olcolisa, naprezanja, vijeka trajanja) radi vrednovanja projekta.
Pojava pouzdanosti, odrzavanja i drugili parametara rezultirala je dodatnim vrstama
ispitivanja.
Sazetak vrsta ispitivanja za vrednovanje projekta dan je u Tablici 12.7. Cesto je moguce planirati program ispitivanja tako da jedna vrsta ispitivanja moze sluziti za vise nego
jednu svrhu, npr. vrednovanje ispunjavanja funkcije i sposobnosti okolisa.
Sva ispitivanja omogucuju odredeni stupanj osiguravanja projekta. Ona takoder
ukyucuju rizik kontrole u pogresnom smjeni. Osnovni izvori rizika su:
Zamisljena upotreha u odnosu na sNarmt upotrebu. Projektant tipieno nastoji postici
prikladnost za namjeravanu upotrebu. Medutim, stvarna se upotreba moze razlikovati od
koncepcije projektanta radi varijacija u okolisu i drugili uvjeta upotrebe. Takoder, neki ce
korisnici pogresno primjenjivati ili rabiti proizvod.
Izrada modela u odnosu naproizvodnju koja slijedi, Modele obicno grade obuceni
stnicnjaci pod nadzorom projektanata. Kasnija se proizvodnja provodi s manje iskusnim
tvornickim radnicima pod kontrolom nadzornika koji moraju zadovoljiti norme
proizvodnosti, i kvalitete. Takoder, tvornicki procesi rijetko imaju prilagodlji\m flcksibilnost koja je na raspolaganju u radionici za modele.
PROJEKTIRANJli ZA KVALITETU 269
TABLICA 12.7
Sazetak rabljenih ispitivanja radi vrednovanja projekta

Tip ispitivanja
Svrlia
Odredivanje sposobnosti proizvoda da zadovolji zahtjeve

osnovnog ispunjavanja funkcije
Vrednovanje sposobnosti proizvoda da izdrzi definirane razine
okoliSa; odredivanje intervala okobsa koji su nastali radom
proizvoda; verificirajte specificirane razine okolisa
Odredivanje razina naprezanja koje proizvod moze izdrzati radi
odredivanja granice sigurnosli bitnih u projektu; odredivanja
nacina propusta povezanih s vremenom
Odredivanje pouzdanosti proizvoda i usporedivanje sa
zahtjevima; pracenje zbog trendova
Odredivanje vremena koje je potrebno da se popravci izvrse i
usporede sa zahtjevima
Odredivanje vremena istrosenosti za neki proizvod i nafiin
propusta povezan s vremenom
Odredivanje jesu li procesi proizvodnje i sklapanja sposobni za
zadovoljavanje projektnih zahtjeva; odredite hoce li se
pouzdanost smanjiti
Okolni utjecaj
Naprezanje
Pouzdanost
Odrzavanje
Vijek trajanje
Pilot (probni) rad
Varijabilnost zbog malog broja. Broj izradenih modela obicno je mali. (Cesto pos~ toji
samo jedan). Ipak, ispitivanja 11a tom malom broju upotrebljavaju se za prosudivanje
prikladnosti projekta za izradu mnogih proizvodnih jcdinica, ponekad u tisucama ili cak
milijunima.
Vrednovcmje vezuitata ispitivanja. Pritisci zbog pustanja projekta u proizvodnju mogu
rezultirati planovima ispitivanja i vrednovanjima koja objektivno lie vrednuju sukladnost sa
zahtjevima ispunjavanja funkcije, lie dirajuci u dovrsenje prikladnosti za upotrebu. Jedna je
organizacija stndirala proces kvaliflciranja novog projekta tako sto je jedna neovisna
skupina za kiiticki pregled analizirala rezultate kvalifikacijskog ispitivanja uzorka na
projektima koji su odobreni za daijnji postupak. Donijela je dva sljedeca zakljucka:
* Pritisci radi odobravanja projekata za daijnji postupak prouzrocili su odobrenjc projekta
sto je kasnije stvorilo probleme u primjeni. Situacija se slijedila do (1) nedovoljnog
pocetnog ispitivanja ili (2) nedostatka vcrificiranja izmjena u projektu izvrsenih radi
popravljanja propus la koji su se pojavili u prvom ispitivanju.
* Viseje od 50posto odobrcnih rezultata ispitivanja odbaceno, jerpostupak ispitivanja nije
bio u mogucnosti vrednovati zabtjeve kojc je postavio Odjel za razvoj proizvoda.
Kao problem za domacu zadacu, zamolit cemo citalelja da predlozi mjere za izbjcgavanje till rizika, OBoyle (1990) opisuje hladnu pricu primjerenog ispitivanja koje je
rezultiralo zamjenom vise od milijun kompresora zamrzivaca na terenu.
Metode za poboljsanje pouzdanosti tijekom projektiranja

Opci pristup poboljsanju kvalitete (vidjeti Poglavlje 3) siroko je primjenjiv za poboljsanje
pouzdanost ako se odnosi na ekonomsku analizu i upravljacka pomagala. Raztike so u
tehnoloskim pomagalima upotrebljavanim za dijagnozu i popravljanje. Projekti se mogu
identificirati kroz predvidanje pouzdanosti, ki iticku analizu projekta, analizu nacina,
posljedica i kriticnosti propusta ili nekom dmgom tehnikom vrednovanja pouzdanosti.
Djelovanja za poboljsanje pouzdanosti tijekom faza projektiranja najuspjesnije poduzima projektant. Projektant najbolje razumije inzenjerska nacela koja se ukljucuju u
projckt. Inzenjer pouzdanosti moze pomoci odrcdivanjem podrucja koja trcbaju poboljsanje
i sudjelovanje u razvijanju alternativa. Sljedeca djelovanja pokazuju neke pristupe u
poboljsanju projekta:
1. Krifield analizirajie potrebe kovisnika kako biste vidjeli je li funkeija nepouzdanih
dijelova stvarno potrebna korisniku. Ako ne, te dijelove izostavite iz projekta. Alternativno, vidjeti je li indeks pouzdanosti (obliei mjerila) ispravno odrazava stvarne
potrebe korisnika. Na primjer, raspolozivost (vidjeti nize) je ponekad od veceg
znacenja nego pouzdanost. Ako je tako, jedan dobar program odrzavanja mogao bi
poboljsati raspolozivost i time olaksati problem pouzdanosti.
2. Razmotrite ustupak za ustupak pouzdanosti za drugi parametar, npr. funkcionalno
ispunjavanje funkeije, tezinu. Ovdje se ponovno, moze \istanoviti da stvarne potrebe
kupea mogu biti bolje usluzene takvim ustupkom.
3. Upotrijebite obilatost kako biste omogucili vise nego jedno sredstvo za izvodenje
zadatka na takav nacin da sva sredstva moraju zatajiti prije nego sustav zataji. To se
raspravlja u Odjeljku 13.4 Veza izmedu pouzdanosti dijela i sustava.
4. Kriiicki ana I izi raj ie izbor s vih dijelova koji su relativno novi i nedokazani.
Upotrijebite normirane dijelove cija je pouzdanost dokazana stvarnom upotrebom na
terenu. (Medutim, budite sigurni da su uvjeti prijasnje upotrebe primjenjivi na novi
proizvod).
5. Upotrijebite umanjujuce opierecenje kako biste se uvjerili da su naprezanja primijenjena na dijelove manja od naprezanja koje dijelovi normalno mogu izdrzati.
6. Upotrijebite metode projektiranja neosjetljive na utjecaje parametara (robust) kako
biste omogucili da se proizvod nosi s neocekivanim uvjetima okolisa.
7. Nadzirife (control) radon okolinu kako biste omogucili iivjcte koji daju manji broj
propusta. Uobicajeni su primjeri stavljanjc elektronickih dijelova u metalne kutije kako
bi ill se zastitilo od klimatskih uvjeta i udaraca, te upotreba rashladnih sustava da bi se
temperatura okoline drzala na niskoj razini.
8. Naznacite planove izmjene kako biste uklonili i zamijenili dijelove male pouzdanosti
prije nego oni dostignu fazu isfrosenosti. U mnogo siucajeva zamjena sc obav- Ija
ovisno o rezultatima provjera ili ispitivanja koja odreduju je li propadanjc dosti- glo
propisanu granicu.
9,Odredi(e ispitivanja izdvajanjem kako biste ustanovili pocetni propust radi odbacivanja dijelova izvan normc. Ispitivanja imaju raznolike obfike, npr. ispitivanje na
poknsnom uredaju (bench tests), ispitivanje izgaranja (burn-in), ispitivanja ubrzanog vijeka trajanja.
IQ.Provedife istrazivcmje i razvoj radi postizanja poboljsanja u temeljnoj pouzdanosti onih
sastavnili dijelova koji najvise sudjeluju u ncpouzdanosti. Dole takva poboljsanja cine
nepotrebnim naknadne ustupke radi ustupaka, oni mogu zahtijevati pregled stanja i
zbog toga uci u investieije nepredvidene velicine.
lako nijedna od navedenih mjera ne omogucuje savrseno 1 jesenjc, opseg izbora je sirok. U nekim slucajevima projektant moze doci do rjesenja tako rekuc jednom ru- kom.
Cesce ce biti potrebna suradnja s drugim strucnjacima iz tvrtkc. U drugim ce, pak,
slucajevima kupac i/ili menedzment tvrtke niorafi biti priiagodivi radi ukljucivanja u sira
razmatranja.
12.5
RASPOLOZIVOST
To je jedan od glavnih parametara prikladnosti za upotrebu. Raspolozivost je sposobnost

proizvoda, kad se upotrebljava pod danim uvjetima, da radi zadovoljavajuce lead je to
potrebno. Ukupno vrijeme u radu (takodcr nazvano uptime) zbroj je v remen a provedena u aktivnoj upotrebi i stanju pricuve. Ukupno vrijeme izvan rada (takoder nazvano
downtime) zbroj je vremena provedena u aktivnom popravku i cekanju na rezervne
dijelove, dokumentaeiju, ild. Kvantificiranje kako raspolozivosti, tako i neraspo- lozivosti
dramatizira sirinu problema i podrueja za potencijalna poboljsanja, Formule za
la'antinciranje raspolozivosti predstavljene su u Odjeljku 13,9 Raspolozivost.
Udio vremena u kojemu je proizvod raspoloziv za upotrebu ovisi o (1) oslobodenosti
od propusta, tj. pouzdanosti i (2) lakoci kojom se funkeioniranje moze ponovno uspostaviti
nakon propusta. Ovaj posljednji faktor dovodi nas do pitanja odrzavanja.
Projektiranje za odrzavanje
Pomagala za osiguranje odrzavanja slijede isti temeljni model kao i ona za osiguranjc
pouzdanosti, tj. postoje pomagala za poblize oznacavanje, predvidanje, analiziranje i
mjerenje odrzavanja. Pomagala sc primjenjuju i na prevenlivno odrzavanje (kako bi se
smanjio broj propusta) i na korektivno odrzavanje (kako bi sc neki proizvod vratio u radno
stanje). Neka od temeljnih pomagala raspravljaju se nize. Kvantitativna su pomagala
pomno razradena u QCII4, sir. 13.40-13,48.
Odrzavanje je ceslo specificirano u kvantitativnom obliku, kao sto je prosjecno vrijeme
za popravak (mean time to repair MTTIl). Prosjecno vrijeme za popravak (MTTR) je
ono prosjecno vrijeme potrebno za izvrscnje popravka pod prelpostavkom da su rezervni
dijelovi i telmicari na raspolaganju, npr. brojna ispitivanja mogu imati specificirano
prosjecno vrijeme za popravak od 2.5. Kao i kod pouzdanosti, ne postoji indeks odrzavanja
koji se primjenjuje na vccinu proizvoda. Drugi su primjeri indeksa
272 PLANIRANJE [ ANALIZA KVAL1TETE
postotak vremena izvan pogona radi propusta na hardver sldopu, postotak vremena izvan
pogona radi pogreske u softveru (racunalnom programu), srednje vrijeme izmedu
djelovanja prevenlivnog odrzavanja, itd.
Praleci pristup koji se primjenjuje kod pouzdanosti, citj odrzavanja za proizvod moze
biti podjednako podijeljen na sastavne dijelove proizvoda. Takoder, odrzavanje se moze
predvidjeti na osnovi analize projekta. Radi razradc vidjeti QCII4, str. 13.44-13.47
Pristupi su poboljsanju odrzavanja nekoga projekta opci i posebni. Opci pristupi
obuhvacaju:
Pouzdanost nasuprot odrzavanju. Na primjer, dan je zahtjev za raspolozivost, treba li
reakcija biti poboljsanje u pouzdanosti ili u odrzavanja?
Modularna nasuprot nemodularnoj izradi. Modularni projekt zahtijeva dodatne
projektne nap ore, ali skracuje vrijeme potrebno za dijagnozu i popravijanje na terenu.
Kvar se samo treba lokalizirati do razine modula nakon cega se modul s nedostatkom
jednostavno odvoji i zamijeni. Ta se koncepcija brzo siri na potrosacke proizvode kao
sto su teievizijski prijamnici.
Popmvak nasiipvot odbacivanju. Kod nek ill proizvoda ili modula trosak popravka na
terenu prelazi trosak izradc nove jedinice u tvornici. U takvim je slucajevima projekt za
odbaeivanje ekonomicno poboljsanje u odrzavanju.
Ugradena nasuprot vanjskoj opremi za ispitivanje. Ugradena obiljezja za ispitivanje
skracuju vrijeme za postavljanje dijagnoze, ali obicno uz dodatno ulaganje.
Os oh a nasuprot stroju. Na primjer, treba li funkcija rad/odrzavanje biti visoko
opremljena poscbnom instnimentacijom i opremom za popravke, ili se to treba prepustiti kvalificiranim tehnicarima s opremom opce namjene?
Posebni se pristupi temelje na detaljnim propisima provjere koji se upotrebljavaju kao
smjernica dobrom projektiranju za odrzavanje.
Odrzavanje se takoder moze dokazati ispitivanjem. Dokazivanje se sastoji od mjerenja vremena koje je potrebno za pronalazcnje i popravak slabog rada ili da se izvrse odabrani zadaci odrzavanja.
12.6
PROJEKTIRANJE ZA SIGURNOST
Pomagala za analiziranje sigurnosti ukljucuju kvantifikaciju opasnosti, odredivanje
znacajki i komponenata orijentiranih na sigurnost, analizu stabla kvarova, propust sigurne
koncepcije (fail-safe concepts), ispitivanje u procesu i na terenu, te objavljivanje ocjena
proizvoda.
KVANTIFICIRANJE SIGURNOSTI. Opcenito, kvantificiranje sigurnosti vezano je uz
vrijeme. Broj industrijskih povreda je kvantificiran na osnovi izgubljenog vremena za
nezgode (accidents) na milijun radnili sati izlozenosti. (Upamtite da to izrazava uces-
PROJEKTIRANJE ZA KVAL1TETU 273
talost pojave, ali ne navodi ozbiljnost nezgode). Broj povreda u motornim vozilima temelji
se na povredama na 100 milijuna milja. Skolske povrede se temelje na povredama na
100.000 ucenik/dana.
Projektanti proizvoda teze prema kvantificiranju sigurnosti na dva nacina:
1. Ucestalost opcisnosii. Opasnosl je svaka kombinacija dijelova, sastavnih dijelova,
uvjeta, ili promjena niza okolnosti koji predstavljaju potencijainu povredu. Ucestalost
opasnosti preuzima oblik ucestalosti pojave nekog nesigurnog dogadaja i/ili povreda u
jedinici vremena, npr. na milijun sati izlozenosti. MIL-STD-882A (1984) ustanovio je
kategorijc razina vjerojatnosti za opasnosti koje se laecu u podrueju od cestog do
nevjerojatnog Takve vjerojatnosti ponekad se zovu rizik.
2, Ozbiljnost opasnosti. MIL-STD-882A prepoznaje cetiri razine ozbiljnosti:
* Kategorija I. katastrofalna: moze prouzrociti smrt ili gubitak sustava.
0
Kategorija II. kriticna: moze prouzrociti ozbiljnu povredu, ozbiljna profesionalna
oboljenja ili veliko ostecenje sustava.
#
Kategorija III. granicna\ moze prouzrociti manje povrede, manja profesionalna
oboljenja ili manja ostecenje sustava.
Kategorija IV. zanemariva'. nece rezultirati povredom, profesionalnim oboljenjem
ili promjenom sustava.
ANALIZA OPASNOSTI. Analiza opasnosti slicna je analizi nacina, posljedica i kriticnosti propusta, ali slucaj propusta ovdje je onaj koji uzrobije povredu. Mogu se prirc- diti
Iri oblika analize opasnosti: koncepcija projekta, postupci rada i propusti hardvera
(sklopova).
ANALIZA STABLA KVAROVA, Ovaj naglavacke postavljeni pristup polazi od
pretpostavke da se dogodila nesreca. On onda razmatra moguce neposredne razloge koji su
mogli dovesti do te nesrece. Sljedcce, trazi podrijetlo tih uzroka. Na kraju, trazi nacine za
izbjegavanje podrijetla i uzroka. Grananje podrijetla i uzroka je ono slo toj tehnici daje
naziv analiza stabla kvarova". Pristup je suprotan analizi nacina, posljedice i kriticnosti
propusta, koji pocinje s podrijetlom i uzrocima i trazi bilo kakve rezultirajuce lose
posljedice.
Hammer (1980) predstavlja analizu stabla kvarova za jedan medusobno povezani
sigurnosni bug (Slika 12.4).
Na osnovi isbistva s terena s posebnim proizvodima cesto se razvijaju detaljni popisi
provjere koji projektantu daju informaeije o potencijalnim opasnostima, povredama koje
mogu nastati, te posebnim vrstama projektnih mjera koje se mogu poduzeti za smanjenje
rizika. Vidjeti QCH4, str. 13.48-13.55 zbog daljnje rasprave.
Kako su proizvodi postajali sve slozeniji, medusobno djelovanje proizvoda i ljudi koji
rade s proizvodom nametnulo je povecanu vaznost. Vrednovanje projekta proizvoda radi
osiguranja kompatibilnosti (spojivosti) sa sposobnostima ljudi zove se uergo- nomija,) ili
ljudski inzenjering. QCH4, str. 13.55 zbog daljnje rasprave.
SL1KA 12.4
Anatiza stabla kvarova jednog medtisobno povezanog siguronosiioga knrga. (lz Hammer, 1980.)
PROJEKTIRANJE ZA KVAL1TETU 275
12.7
PROJEKTIRANJE ZA PROIZVODNJU
Odluke donesene tijekom projektiranja imaju prevladavajuci utjecaj na troskove proizvoda,

sposobnost da se zadovolje specifikacije, te vrijcme potrebno da se proizvod da na trziste.
Takoder, jednom kad su le odluke donesene, trosak promjene u projektu moze biti ogroman,
npr. promjena projekta tijekom pilot-proizvodnje jednog velikog elektronickog proizvoda
moze kostati vise od miiijun dolara.
Vazne su odluke izbor tolerancija za znacajke proizvoda koje treba nadzirati (control)
tijekom proizvodnje. Granice tolerancije navode dopustene granice varijabilnosti iznad i
ispod nominalnc vrijednosti koje je postavio projeklant.
Izbor tolerancija ima dvostruki ucinak na ekonomiku kvalitele. Tolerancija utjece na:
Prikiadnost za upotrcbu, pa otuda i na prodajnost proizvoda.
8
Troskove izradc (pomocna sredstva, alati, proizvod nost) i lcvalitetu (oprcma,
kontrola, skart, dorada, kriticki pregled materijala, itd.).
Poglavlje 13. objasnjava neke kvantitafivne lehnike za postavljanje tolerancija.
Tehnika nazvana projektiranje za proizvodnju usredotocuje se na pojcdnoslavljcnje
projekta kako bi ga ucinio proizvodnijem, Naglasak je na smanjenju ukupnog broja dijelova,
broja razlicitih dijelova i ukupnog broja operacija izrade. Ova vrsta analizc nije
novapomagala nazvana analiza vrijednosti bila su korisna u postizanju pojednostavljenja projekta (vidjeti Odjeljak 12.8). Medutim, ono sto je novo je program za
racunalo prikladan za analizu projekta i ustanovljavanje prilika za pojednostavljenje
sklopnih proizvoda. Takav program secira sklop korak po korak, postavlja pitanja u vezi
dijelova i podsklopova i daje sazetak broja dijelova, vremena sklapanja, te teoretski
najmanji broj dijelova ili podsklopova. Upotreba takvog programa omogucuje projektantima da naucenacela lakoce proizvodnje koja je analogna analizama pouzdanosti,
odrzavanja i sigurnosti. U jednom primjeru predlozeni projekt nove elektronske regis- tarske
blagajne bio je analiziran pomocu racunalnog programa za projektiranje proizvodnje
(DFM). Kao rezultat, broj je dijelova bio smanjen za 65 posto. Covjek moze bez koristenja
vijaka sastaviti registar kasu za manjc od dvije minute vezanili oeiju. Taj
pojednostavljeni terminal pusten je na trziste u roku od 24 mjeseca sto je rekord
(Newsweek, 1989.). Takvo pojednostavljenje projekta smanjuje pogreske u sklapanju i druge
izvore problema kvalitete tijekom proizvodnje.
Planiranje za kontrolu, pakiranje, otpremu i skladistenje raspravlja se u Poglavijima 18 i
20. Nesto od toga planiranja takoder utjece na projekt proizvoda.
276 PLAMRANJE I ANALIZA KVAL1TETE
12,8
TROSAKIISPUNJAVANJE
FUNKCIJE PROIZVODA
Projektiranje za pouzdanost, odrzavanje, sigurnost i druge parametre mora se diniti u svrhu

istodobnog smanjenja troska, Forma hie tehnike za postizanje optimalne ravnoteze izmedu
ispunjavanja ftmkcije i troska ukljucuje kako kvantitativni tako i kvalita- tivni pristup.
Kvantitativni pristup koristi omjer koji se odnosi na ispunjavanje fnnkcije i trosak.
Takav omjer govori sto dobivamo za svaki potroseni dolar. Omjer je posebno koristan
kod usporedbe pristup a alternativnim projektima radi izvrsenja zeljene ftmkcije.
Usporedba ispiativosti (ili djelatnosti) cetiriju alternativnih projekata prikazana je u
Tabiici 12.8. Zapamtite da je projekt 3 optimalni projekt, sve da i projekl 4 ima vecu raspoiozivost.
Drugi pristup usporedbi nekoliko razlicitih projekata prema odredenom broju svojstva prikazanje u Tabiici 12.9. Projekt se stroja za uklanjanje otpatka hrane usporedujc s
projektima dvaju konkurentskih modela za deset svojstva koja opisuju prikladnost za
upotrebu. Za svaku kombinaciju svojstva i projekta izracunava se omjer ispiativosti. Na
primjer, za projekt G i znacajke vremena mljevenja, omjer je 6/2.14 ili 2.8. Vrijednost 6 je
umnozak faktora vaganja 3 za vrijeme mljevenja i rezultata 2 po vremenu mljevenja za
projekt G. Vrijednost je od 2,14 dolara procijenjeni trosak postizanja vremena mljevenja
projekta G koristeci koncepciju G projekta a proizvodnji. Ukupan zbroj omjera za svaku
tvrtku omogucuje vrstu indeksa ispiativosti.
Razvijeno je nekoliko pristupa za postizanje ravnoteze izmedu ispunjavanja ftmkcije i
troska. Analiza vrijednosti je telmika za vrednovanje projekta nelcog proizvoda radi
osiguranja da bitne ftmkcije omogucuju najmanje sveukupne troskove za proizvodaca ili
korisnika. Dodatna telmika je pristup projekt prema trosku. On pocinje
TABLICA 12.8
Uspoietlivanje ispiativosti alternativnih projekata
Projekt
12
Srednje vrijeme izmedu propusta

(MTBF) Srednje vrijeme izvan pogona
(MDT) Raspolozivost*
Trosak vijeka trajanja (t)
Broj djelalnih soil t Trosak/djelatan
vsat ($)
100
18
0.847
51,000
8,470
6,02
ivost = --------MTBF + MDT
alnih sati = 10.000 sati vijeka trajanja x raspolozivost
3
200
500
15
18
0.917 0.971
49,000 50,000
9,170 9,710
5.34
5.15
4
500
6
0.988
52,000
9,880
5.26
PR0JEKT1RANJE ZA KVAUTETU 277
TABLICA 12.9
Usporedivanje vrijeduosti strojeva za uldanjanje otpatka hrane
Projekti koukurenata
Projekt tvrtke
Vrijeme mljevenja
Finoca mlina
Ucestalost zagusivanja
Buka
Sposobnost vlastitog ciscenja
Elektridna sigurnost
Zastita od komadica
Lakoca usluzivanja
Vijek trajanje sjeckaiice
Lakoca postavljanja
Ukupno
9/1.73 =
4/9.18 =
9/2.25 4/0.40 =
4/0.62 16/0.58
=
6/0.29 =
6/0.70 =
9/0.96 =
9/0.54 =
76/17.25 =
5.2
0.4
4.0
10.0
6.5
27.6
20.7
9/0.87 - -10.3
4/7.82 - = 0.5
9/1.98 - - 4.6
4/0.45 - - 8.9
2/0.49 = = 4.1
16/0.52 = z 30.8
6/0.30 = z 20.0
6/2.14 = 2.8
4/11.88 = 0.3
9/2.46 = 3.7
4/0.52 = 7.7
4/0.58 = 6.9
16/0.43 = 37.2
2/0.37 = 5.4
8.6
9.4
16.7
4.4
4/0.52 = = 7.7
9/0.83 = = 10.8
9/0.33 - = 27.3
72/14.11 - = 5.1
6/0.98 = 6.1
9/1.32 = 6.8
9/0.70 = 11.8
69/21.44 = 3.2
, keziiital projekta
Napomcna: Vriicdnosi = ............... ............
troSak postizanja
odredivanjem (1) ciija troska za proizvod i (2) zeljene funkcije. Onda se razvijaju i vrednuju altcrnativne projektne predodzbe. VidjeCi QCH4, str. 13.63-13.66 radi daljnje
rasprave.
Tijekom ciklusa razvoja, proizvod prolazi nekoliko kritickih analiza. Jedan je oblik
poslovna kriticka analiza u kojoj su sazeti rezultati do dana postignuca razvoja i donosi se
odluka da li nastaviti dalje ili ne. Dmgi tip kritickog pregteda je tehnicke prirode i obifino se
zove kriticka analiza projekta.
12,9
KRITICKA ANALIZA PROJEKTA
Kriticka analiza projekta je formalno, dokumentirano, opsezno i sustavno ispitivanje

projekta radi vrednovanja projektnih zahtjeva i sposobnosti projekta da zadovolji te
zahtjeve i da ustanovi probleme i predlozi ljesenja (ISO 8402-1986).
Kiiticka analiza projekta nije novost. Medutim, u proslosti izraz se odnosio na neformalno vrednovanje projekta. Moderni proizvodi cesto zahtijevaju forma iniji program.
Formalna kiiticka analiza projekta priznaje da mnogi individualni projektanti nemaju
specijalistickog znanja o pouzdanosti, odrzavanju, sigurnosti, proizvodnji i drugim
parametrima vaznim za postizanje optimalnog projekta. Kiiticka analiza projekta ima za cilj
omogucavanje takvog znanja.
Za moderne proizvode kriticke se analize projekta temelje na sijedecim pre- do dzbam
a:
278
PL AN IR ANTE I ANALIZA KVALITETE
t. Kriticke sc analizeprojekta obavljaju prema punomocju bib zbog zahljeva kupca ili
ocitovanja po lit ike viseg mencdzmenta.
2. Kriticke analize projekta vodi skupina koja se sastoji uglavnom od strucnjaka
neposredno vezanih uz razvoj projekta. Ti strucnjaci moraju biti veoma islatsni i vrlo
objcktivni, Kod nelcili su ljudi prisutna objedinjenja kompetencija, iskustvo i
objektivnost, ali oni su onda veoma trazeni. Uspjeli biti eke analize projekta uveliko
ovisi o stupnju do kojega menedzment podrzava program zahtijevajuci da se najboiji
strucnjaci bave kritickom analizom projekta. Program ce se izroditi u povrsnu aktivnost
ako se (l) neiskusni ljudi odreduju za kriticke analize projekta, ili (2) ako onima u
skupini za kriticku analizu projekta nijc ostavljeno dovoljno vrcmena da prouce
informacije o proizvodu prije sastanaka za biticku analizu projekta.
3. Kriticke su analize projekta formalne. One se planiraju i programiraju kao svaka druga
pravovaljana aktivnost. Sastanci se odrzavaju prema pripremijenim dnevnim redovima
i dokumcntacija se dostavlja unaprijed. Tzraduju se zapisnici sa sastanaka koji se
raspodjeljuju. Takoder su formaliziranc i dodatne upute za djelovanja.
4. Kriticke analize projekta obuhvacaju sve parametre koji se odnose na kvaiitetu, i druge
takoder. Parametri mogu ukljuciti pouzdanost, odrzavanje, sigurnost, proizvodnju,
tezinu, pakiranje, izgled, cijenu, itd.
5. Koliko god jc moguce biticke se analize projekta obavljaju na temelju odredenih
kriterija koji mogu ukljuciti zahtjeve bipca, interne ciljeve, te iskustvo s prethodnim
proizvodima.
6. Kriticke analize projekta provode se u nckoliko faza napredovanja projekta, kao sto su
predodzba projekta, prototip projekta i ispitivanje, fe konacni projckl. Kriticke se
analize izvode na nekoliko razina hijerarhije proizvoda kao sto su sustav i podsustav,
7. Posljednja odluka o ulazima (inputima) iz kriticke analize projekta ostaje na projcktantu. Projektant mora slusati ulaze, ali o pilanjima strukturnog integriteta i drugih
kreativnih aspekata projekta, projektant zadrzava monopol na odlukc. Kontrola i objavljivanje specifikacije ostaje na projektantu.
Opcenita je prepreka kritickoj analizi projekta opiranje projektnog odjela. Uobica- jena
jc praksa toga odjela drzanje monopola na odluke o projektima, tj. te su odluke povijesno
bile imune na izazov, osim kad se naislo na stvaran problem proizvoda. Uz takvu podlogu
ne iznenaduje da su se projektanti opirali primjeni kriticke analize projekata koji su
prigovarali njihovim projektima. Projektanti su tvrdili da su takvi izazovi temeljeni prije na
teoriji i analizi (u kojoj oni sebe smatraju vrhunskim strucnjacima) nego na tradicionainoj
osnovi umanjkavog hardvera (sklopova). Taj se otpor dalje po- gorsavao u tvrtkama koje
dopustaju inzcnjerima za pouzdanost da predlazu konbuenP ske projekte. Projektanti su se
opirali ideji da imaju konkurente, cak vise nego sto su se opirali ideji o bitickoj analizi
projekta. Uzbudujuca je predodzba koja moze prevladati neke od till bilturoloskih prepreka
paralelni inzenjering.
PROJEKTIRANJEZA KVAUTETU 279
12.10
PARALELNI INZENJERING
Paralelni inzenjering, takoder zvan istodobni (simullani) inzenjering, proces je projekliranja nekog proizvoda uz koristenje svih ulaza (inpula) i vrcdnovanja istochfmo i u
pocetku za vrijcme projektiranja kako bi sc osiguralo da su zadovoljene potrebe unutarnjih
i vanjskili kupaca. Ciij je skracenje vremena od predodzbe proizvoda do trzista,
sprjecavanje problema kvalitele i pouzdanosli, tc smanjenjc troska. Primjer predstavlja
pristup koji se korislio kod automobila Taimis (vidjeti Odjeljak 4.10 Plan za planiranjc
proizvoda radi mogucnosti prodaje").
Djelovanja za vrijeme razvoja proizvoda, Iradicionalno se postupalo sekvencijalno, a
ne paralelno. Tako, Marketinski ili Odjel islrazivanja uslanovijava ideju o proizvodu:
zatim, Projeklni inzenjering stvara projelcl i gradi nckoliko protolipnih jedinica; Odjel li a
have onda trazi ponudbeue cijenc od dobavljaca; liakon toga Odjel izradivanja proizvodi
jedinicc, itd. U svakoj fazi, rezultat jednog odjela baca se preko zida sljedecem odjelu, tj.
iz funkcija na koje utjece projekt ima malo ulaza (inpula) tijekom projektiranja (Slika 12.5).
Daljnja suprotnost Iradicionalnog i paralcinog inzenjeringa prikazana je u Tablici
12.10. Paralelni inzenjering nije niz tehnika; on je predodzba koja omogueuje svima na
koje utjece projekt da (1) imaju rani pristup infonnaeijama o projektu i (2) imaju niocnost
utjecaja na konacni projekt kako bi prepoznali i sprijecili buduce probleme. Svi projeklni
parametri koji se raspravljaju u ovom poglavlju tcmeljni fimkcionalni zahtjevi,
pouzdanost, odrzavanje, sigurnost, ljudski faktor, proizvodnja, kontrola, pakiranje,
otprema i skiadistenje- mogu bill rjesavani tijekom paralelnog inzenjeringa.
Izvjestaji govore o velikim koristima od paralelnog inzenjeringa, npr. 75 posto manje
inzenjering promjena, 55 posto manje vremena od predodzbe proizvoda do trzista. Vesey
(1991) daje pregled s nekim primjerima.
12.11
POBOLJSANJE UCINKOVITOSTI
RAZVOJA PROIZVODA
Razvoj proizvoda je proces koji se moze ispitati trilogijom proccsa kvalitcte, tj. planiranje
(vidjeti Poglavljc 4), kontroliranjc (vidjeti Poglavlje 5) i poboljsanje (vidjeti Po- glavlje 3).
Gust (1985) opisuje prijelomnu sekveneiju za poboljsanje u Films Division, Mobil
Chemical.
Povijesna krificka analiza prijasnjih promjena u projektu proizvoda moze biti korisna
poêtna tocka za poboljsanje. Proucavanje 24 izmjeneprojekta otkiilo je sljedcce:
Jedanaest promjena je radeno radi korekeije ispunjavanja funkeije, pouzdanosti ili
slabosti u sigurnosti; osam promjena je izvrseno radi korekeije administrativnih ili
dokumentacijskib pogresaka; pet je promjena bilo potrebno radi ubrzavanja proizvodnje
proizvoda.
1l 1
Marketinsko
Projektni
istrazivanje inzenjering
SLIKA 12.5
Zidovi funkcionalnih odjcla nasuprot skupnom radu
l1
Proizvodnja.
nabava,
kontrola
Prodaja,
servis
Usluzivanje
Marketinsko
istrazivanje
Proizvodnj
a
Projektni \
inzenjering J
Prodaja^
Nabava
Kontrola
PROJEKTIRANJEZA KVALITETU 28
TABLICA 12.10
Projektni inzenjering-suprotnost tradicionalnog i paralelnog
Tratlidonalni
Paralelni
Inzenjering je odvojen od
proizvodnje i dnigih
funkcija; naglasak je na
svrharaa funkcija
Uskladivanje inputa iz dru- Vecinom nakon slo je inzenjering zavrsio projekt
gih funkcija i dobavljaca
Polifunkcionaina skupina s naglasenom svrhom skupine
UiSestalost i uskladivanje
proinjena projekta
Veliki broj proinjena, od kojih

se mnoge javljaju nakon ispitivanja ili tijekom proizvodnje
Manji broj proinjena od kojih se

vecina javlja na pocetku, prije
nego je projekt zavrsen
inforniacijski sustavi
Prijenos znanja izmedu funkcija i

izmjene u projektu predmet su
kasnjenja radi sustava kontrole
dokumentacije
ObiCno na zasebnim lokacijama
Sustavi racunala su tako uskla- deni

da sve funkcije imaju momen- talni
pristup projektnim promjenama i
drugim informaeijama
Cesto su locirane u jednom podrucju
Organizacija
Fizicko lociranje funkcija
Istodobno sa slvaraujem znacajki

ispunjavanja funkcije projekta
Od problema vezanih uz ove promjene projekta, 23 ill je pr\'o utvrdeno tijekom

proizvodnje, a jcdan je utvrden tijekom ispitivanja na terenu.
U sva 24 slucaja o promjeni izvijestilo se samo prvobitnog projektanta.
Dva su zakljucka proizasla iz proucavanja: Proces razvoja proizvoda pronalazio je
probleme prekasno i povratna veza o problemima ilije podijeljena sa svim projektantima.
Predodzba samokontrole daje okvir za analiziranje rada projektanata. Univerzalna u
primjeni, predodzba smatra da postoje tri kriterija (vidjeti Odjeljak 5.2 Samokon- trola)
koja se mora zadovoljiti prije nego se neka osoba pozove na odgovornost za kontrolu
kvalitete nad njegovim ili njezinim podrucjima djelovanja.
ICaze se, da je projektant u stanju samokontrole samo ako su sva tri kriterija potpuno
zadovoljena. Slabost u bilo kojem od triju kriterija zahtijeva da se proces razvoja proizvoda
analizira i ispravi umjesto da se trazi poboljsanje osobno od projektanta. Zadatak u domacoj
zadaci 12.14 trazi od eitalelja da utvrdi pitanja za svaki od kiiterija za samokontrolu.
12.12
RAZVOJ RACUNALNOG PROGRAMA
Za industriju proizvodni godisnji izdaci za obradu podataka na temelju racunala iznose oko
0,5-1,5 posto od ukupnili prihoda; za usluznu industriju ulaganje je oko 3,0-7,0
282
PLAN I RAN JE I ANALIZA KVALITETE
posto (Fortune, 1988.). Takvi nestalni brojevi zavrjeduju da seprouci djelotvornost procesa razvoja racunalnog programa.
Trajanjc ciklusa racunalnog programa moze se podijeliti u sest faza:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Analiza zahtjeva
Preliminamo projekt iranje
Detaljno projcktiranje
Kodiranje (programiranje)
Ispitivanje i postavljanjc
Odrzavanje
Iskustvo s razvojem racunalnog programa pruza nelcc iznenadujuce statistike (Tablica

12.11). Mozete primijetiti da je 67 posto ukupnih liastojanja utroseno 11a odrzavanje koje
ukljucuje modillkacije u racunalnom programu radi (1) izmjena u pocetnim zahtjcvima i (2)
p ogres aka koje prije nisu pronadene. Tako imamo priliku za poboljsanje.
Takoder mozete primijetiti da 46 posto temeljnog nastojanja oko razvoja odlazi na
ispitivanje i instalacije. Ponckad je opseg ispilivanja (i kiitickih analiza) tijekom razvijanja
racunalnog programa velik.
Primjer 12.4 U jednoj organizaeiji za razvijanje racunalnog programa broj pogresaka na tisucu
kodnili linija (KLOC) mjereno u zavrsnoj fazi, bio je 2/KLOC. U prvoj lazi kriticke analize /kontrole
za vrijeme razvoja broj je bio 50/KLOC. Srednje faze su ukljucivale razne oblike kontrole, kritickog
pregleda i ispitivanja da bi se procistile pogreske. Postojala je prilika za poboljsanje.
Fortune (1988), Gryna D. (1988), te Schulmayer i McManus (1987) detaljno su

razradili predodzbe i tehnike za rjesavanje kvalitete za vrijeme razvijanja racunalnog
programa.
TABLICA 12.11
Tipicni zahtjevi resursa za faze razvoja trajanja ciklusa softvera
Ukupnn nastojanja, %
Definiranjc zahtjeva
Preliminami projekt
Detaijni projekt
Koctiomfe
Ispitivanje i postavljanjc
Odizavanje
Izvor, QCH4, str, 4.7.
3
3
5
7
15
67
Kazvojna nastojanja, %
9
9
15
21
46
PROJEKTIRANJEZA KVALITETU 283
SAZETAK
Kod slozenih proizvoda pogreske tijekom razvijanja proizvoda uzrokuju oko 50 posto
problema vezanili uz prikladnost za upotrebu.
Razvijanje proizvoda je proces koji se sastoji od odredenih faza koje u sebi mogu
sadrzavati oblike ranog upozorenja na teskoce oko novog proizvoda.
Razvijanje fimkcije kvalitete je lehnika koja se sastoji od povezujucih matrica koje
pretvaraju potrebe kupca u znacajke proizvoda i procesa.
Projekti neosjetljivi na utjecaj parametara (robustni) omogucuju optimalno ispunjavanje
fimkcije istodobno s promjenomuvjeta u proizvodnji i uvjela na terenu.
Taguchijeve metode odreduju optimalne vrijednosti proizvodnih i procesnih parametara
koje umanjuju varijacije dole se srednja vrijednost odrzava na cilju.
Pouzdanost je sposobnost nekog predmeta da zadovolji zahtjeve fimkcije pod odredenim
uvjetima u odredenom vremcmi.
Kvantifikacija pouzdanosti obuhvaca tri faze: raspodjelu, predvidanje i analizu.
Kvantifikacija odrzavanja slijedi slican pristup.
e
Analiza nacina, posljedica i kriticnosti propusta, te analiza stabla kvarova korisna su
kvalitativna pomagala za osiguravanje projekta.
Tehnike nazvane projektiranje za proizvodnju teze pojednostavljenjn projekta proizvoda
radi olaksavanja proizvodnje.
Telmike analiza vrijednosti i projekt prema trosku (design-to-cost) analiziraju projekte
radi postizanja optimalne ravnoleze izmedu ispunjavanja fimkcije i troska.
0
Kriticka analiza projekta sustavno je ispitivanje projektnih zahtjeva i sposobnosti projekta
da zadovolji zahtjeve.
Paralelni inzenjering je proces projektiranja proizvoda koji istodobno konsti sve ulaze i
vrednovanja i u pocctnoj fazi projekta kako bi se osiguralo da su zadovoljene potrebe
unutarnjih i vanjskih kupaca.
0
Proces razvijanja proizvoda moze se ispitati upotrebljavajuci elemente za planiranje
kvalitete, kontrolu i poboljsanje.
U razvoju racunalnog programa 67 posto nastojanja ukljiicuje provodenje promjena na
pocetnom racunalnom programu tako postoji prilika za poboljsanje.
ZADACI
12.1,
Izvrsite analizu nacina, posljedice i kriticnosti propusta zajedan od sljedecili proizvoda: (c/)
proizvod prihvatljiv za instruktora,
(ft) bijeskalicu,
(c) przilicu kiulia (toaster)
(cf) usisivac za prasinu
284
PLANIRANJE I ANAUZA KVAL1TETE
12.2. Izvrsite analizu stabla kvarova za jedan od proizvoda navedenih u problemu 12.1.
12.3. Posj elite neku lokalnu tvornicu i odredite jesu li izdani bilo kakvi forma Ini ili ne forma Ini ciljevi
pouzdanosti i odrzavanja za funkciju projektiranja radi smjernica u projektiranju novili
proizvoda.
12.4. Nabavite shematski dijagram o proizvodu za koji takoder mozete nabaviti popis sastavnih
dijelova koji se najcesce kvare. Pokazite dijagram skupini studenata inzenjerstva koji su
najpovezaniji s proizvodom (npr. strojarski proizvod trebao bi se pokazati studentima
strojarstva). Jesu ii studenti mmostahw napisali svoja misljenja o sastavnim dijelovima koji se
najvjerojatnije kvare, rangirajuci prva tri na vrhu.
(a) Sazmite rezultate i komentirajte slaganje ili neslaganje medu student ima.
(b) Komentirajte misljenja studenata u odnosu na stvarnu povijest proizvoda.
12.5. Predvidanje pouzdanosti moze izvrsiti projektant proizvoda ili neki inzenjer iz odjela za
pouzdanost koji bi mogao biti dio funkcije projektiranja. Prednost je projektanta koji predvida u
tome sto ce njegovo ili njezino poznavanje projekta vjerojatno omoguciti brzi i temeljitiji posao.
(a) Koja je druga prednost od toga da projektant predvida?
(b) Ima li kakvih nedostataka u tome da projektant predvida?
12.6. Priredite formaino izlaganje radi postizanja prihvacanja jednog od sljedecih:
(r?) kvantifikacije ciljeva pouzdanosti, raspodjele i predvidanja,
(b) kriticke analize fonnainih projekata,
(c) analize nacina, posljedice i kriticnosti propusta,
(d) programa kriticnih sastavnili dijelova.
Odrzat cete izlaganje za jednog covjeka ili nekoliko ljudi koje ce instruktor pozvati u ucionicu. Ti
ljudi mogu biti iz industrije ili mogu biti drtigi studenti ili nastavnicko osoblje fakulteta.
(Instruktor ce objaviti vrijeme i druga ogranicenja sto se tice vaseg izlaganja).
12.7. Prikazite ispitivanja pouzdanosti za jedan od sljedecih proizvoda:
(a) proizvod koji je prihvatljiv za instruktora,
(b) susilica za rublje koja se koristi u kucanstvu,
(c) motor za brisac vjetrobrana ( stakla na automobilu),
(d) eiektricni mikser za hranu,
(ie) automobiiska svjecica. Ispitivanje mora obuhvatiti gledista ispunjavanja funkcije, okolisa i
vremena.
12.8. Razgovarajte s nekim iskusnim projektantima i saznajte znacenje povratne veze s terena za njili u
njihovu projektantskom radu.
12.9. Vi ste voditelj projekta za hladnjake. Vecinu dana trosite na administrativne poslove. Ne- mate
vremena da udete u detalje novih ili modificiranih projekata. Medutim, vi morale odobrili
(potpisivanjem) sve nove projekte ili izmjene. Zapravo, vas se potpis sastoji od kratke kiiticke
analize projekta, ali se u biti oslanjate na strucnost vasih pojedinih projektanata. Ne zelite uvesti
fonnalni program pouzdanosti za projektante ili osnovati skupinu za pouzdanost u tom trenu. Sto
mozete uciniti kako biste osigurali da je projekt koji vam je podnesen, odgovarajuce pregledao
projektant s obzirom na pouzdanost? Nije moguce povecati ispitivanje, i svako djelovanje koje
poduzmete mora ukljuciti minimum dodatnih troskova.
PROJEKTIRANJEZA KVAUTETU 285
12.10.
12.11.
12.12.
12.13.
12.14.
Radite za neku javnu djelatnost i vas odjel zaposljava vanjske ugovaratelje koji projektiraju i
grade raznu opremu i gradevinske instalacije. Vi ste upravo zavrsili seminar o analizi vrijednosti
na fakultetu i pitate se bi li vasa tvrtka trebala raztnotriti uvodenje takve funkcije za vrednovanje
projekata ugovaratelja. Netko je u vasoj upravljackoj skupini cuo da analiza vrijednosti moze
smanjiti troskove, ali uza smanjenje ispunjavanja funkcije iii pouzdanosti projekta. Dajte
svoje tumacenje.
U poglavlju se raspravija o jednom broju predodzaba (npr. predvidanje pouzdanosti, kriticka
analiza projekta, itd.). Odaberite nekoliko predodzaba i prikazite potencijalnu primjemi
predodzbe na stvarni problem jednog posebnog proizvoda. Prikaz treba utvrditi:
(a) naziv predodzbe (ib)
kratak prikaz problema
(c) primjenu predodzbe na problem
(d) potencijalne prednosti
(e) prepreke stvarnom izvrsenju, i
(/) pristup koji treba upotrijebiti u nadvladavanju svake prepreke.
Prikaz svake predodzbe treba biti sadrzan na priblizno jednoj stranici.
U Odjeljku Vrednovanje projekata ispitivanjem navedena su cetiri rizika, Za svaki rizik
preporucite jedno ili nekoliko preventivnih djelovanja,
Pri projektiranju sustava kamere SX-70 Polaroid Corporation je prvo odredio zalbe kupaca na
prethodne modele. Te su se zalbe odnosile na: teskoce lcoje su kupci imali pri odredivanju
ispravnog zarista; kupci su zaboravili promijeniti baterije; kupci nisu vo- ljeli mijenjati lece;
kupci nisu bile sigurni kada koristiti bljeskaiicu. Za svaku od ovili prituzbi predlozite jedno
projektno obiljezje radi sprjecavanja prituzbi.
Kriticki analizirajte predodzbu samokontrole u Poglavlju 5. Primijenite predodzbu na projektni
inzenjering postavljajuci tri pitanja za svako od tri kriterija samokontrole.
LITKRATURA
Akao, Yoji (1990.). Quality Function Deployment, Productivity Press, Cambridge, Massachusetts.
Beaton, G.N. (1959.) "Putting the R&D Realibility Dollar to Work", Proceedings of the Fifth National
Symposium on Reliability and Quality Control, Institute of Eletrical and Electronics Engineers, New
York, sir. 65
Ernst i Young Quality Improvement Consulting Group (1990.). Total Quality, Dow jones-lrwin, Homewood, Illinois, str. 121.
Fortune, Patrick J. (1988.) QCH4, Odjeljak 14.
Gryna, Derek S. (1988.). "Data Processing A Software Quality Challenge", ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, str. 423-428
Gust, Larry (1985,). "Non-manufacturing Quality Improvement",. Juran Report Number Four, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 112-120
Hammer, Willie (1980.). Product Safety Management and Engineering, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
New Jersey.
286 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
juran, J, M,, et al. (1990.) "Planning for Quality", course notes, 2 izd., Juran Institute, Inc., Wilton,
Connecticut.
MIL-STD-S8sA (1984.). "System Safely Program Requirements", Department of Defense, Washington,
D.C.
Newsweek (1989.). "The Best Engineered Part Is No Part at All", 8. svibnja, str. 150
O'Boyle, Thomas F. (1990,). "Chilling Tale", Wall Street Journal, 7. svibnja, sir. 1,5
Phadke, M. S., R. R, Kackar, D. V. Speeny i M. J. Grieco (1983.). "Off-Line Quality Control in Integrated
Circuit Fabrication Using Experimental Design", The Bell System Technical Journal, sv. 62, hr. 5, str.
1273-1309
Pignatiello, Joseph J. i John S. Ramberg (1992.), "Top Ten Triumphs and Tragedies ofGeniehi Taguchi",
Quality Engineering, sv. 4, br. 2, str. 211-225.
Sehtilmeyer, C. Gordon i James I. McManus (1987.). Handbook of Software.Quality Assurance, Van Nostrand Reinhold, New York.
Taguchi, G. (1978,). "Off-Line and On-line Quality Control Systems", International Conference on
Quality Control, Japanese Union of Scientists and Engineers, Tokyo, str, B4-I through B4-5.
Vesey, Joseph T. (1991.). "The New Competitors: They Think in Terms ofSpeed to Market". Executive,
svibanj, str, 23-33
DODATNA LITERATURA
Veza kupae-dobavljac u projektu: Fouse, F. Edward i John A, Matesich (1987.). "Department Quality
Analysis; A Case Study"; Quality Progress, lipanj, str. 91-92
Osiguranje projektu: Raheja, Dev G. (1991.), Assurance Technologies, McGraw-Hill, Inc., New York
Ireson, W. Grant i Clyde F. Coombsni Jr. (1988.) Handbook of Reliability Engineering and Management,
McGraw-Hill, Inc., New York
Povijest problema projektiranja: Mundel, August B. (1991.). Ethics in Quality, ASQC Quality Press, Milwaukee, Poglavlje 6.
Uputstva za novi proizvod: Zurn, James T. (1988.). "New Product Introduction and Quality Program Management", Quality Engineering, sv. 1., str, 29-43
Razvoj proizvoda: QCH4, Odjeljak 13,
POGLAVLJE
13
PROJEKTIRANJE ZA
KVALITETU - STATISTICKA
POMAGALA
13.1
MJERENJE KVALITETE U
PROJEKTU
Menedzment mora uldjuciti odredbe radi mjerenja djelovanja vezana uz kvalitetu u projektu isto kao i kod djelovanja ostaiih fiuikcija. Postoji jedan popularan saljiv uzvilc Sto se
mjcri, to se cini.
Kad razvijamo mjerenje kvalitete za bilo koje djelovanje trebamo provesti nekoliko
djelovanja:
1. Pribaviti uiaz od knpaca (vanjskih i unutamjih) radi saznanja kako oni vrednuju
kvalitetu proizvoda plasiranog im izlaza.
2. Projektirati mjerenja ne samo u svrhu vrednovanja ispunjavanja funkcije, vec i radi
pribavljanja povratnih veza u korisnom obliku za one koji izvrsavaju djelovanje i tako
im pomoci u samokontroli.
3. Projektirati mjerenja radi pribavljanja pocetnih indikatora, istodobnih (paralelnih)
indikatora, te indikatora kasnjenja (zakljucni rezultati). Tako se broj promjena u projektn moze mjeriti kod kriticke analize projekta, ispitivanja razvoja, i nako sto je projekt
pusten u stabllnu proizvodnju.
287
TABLICA 13.1
Primjeri mjerenja kvalitete u projektu
Predmet
Jedinica mjere
Sveukupni proces projektiranja
Trosak siabe kvalitete.

Broj mjeseci od prvog pilot-proizvoda do sigume proizvodnje
Broj promjena pri projektiranju (1) pri kritickoj analizi projekta,
(2) pri ispitivanju razvoja, (3) nakon pustanja projekta u redovnu
proizvodnju.
Broj promjena pri projektiranju (1) radi zadovoljavanja zahtjeva,
(2) radi poboljsavanja ispunjavanja funkcije, (3) radi olaksavanja
proizvodnje,
Broj promjena pri projektiranju koje trazi kupac.
Broj odustajanja od specifikacija.
Broj pogreSaka u nacrtima koje su pronasli provjeritelji prilikom
prve provjere.
Promjene pri projektiranju
Pouzdanost, odrzavanje
RaCunalni program
(iii softver)
Lakoca proizvodnje
Omjer predvidene pouzdanosti prema stvamoj pouzdanosti,

Omjer stvarne pouzdanosti prema zahtjevanoj pouzdanosti.
tndeks odrzavanja u usporedbi s prethodnim projektom.
Broj pogrcSaka softvera na tisucu linija koda
(KLOC)~{ili softver) prva interna kritifika analiza Broj
pogresaka softvera po KLOC konacna interna kriticka analiza
Broj pogresaka softvera po KLOC koje je otkrio kupac.
ProsjeCna ocjena koju su dali kupci na svekupnu kvalitetu
raCimalnog programa (softvera).
Omjer broja dijelova prema najmanjem teoretskom broju.
Ukupno vrijeme za sklapanje.
Ukupan broj operacija.
Tablica 13.1 prikazuje jedinice mjere za razua predmetna podnicja projektiranja

proizvoda.
Nastavljamo s upoznavanjem nekih statistickih pomagala koja su korisna pri
projektiranju.
13.2
OBRASCI PROPUSTA KOD

SLOZENIH PROIZVODA
Metodologija za kvantificiranje pouzdanosti najprije je bila razvijena za slozene proizvode. Pretpostavite da je jedan komad opreme podvrgnut ispitivanju koje se provodilo sve
dok se ne pokvari, a vrijeme kvara se biljezi. Oprema se popravi i opet je podvrgnuta
ispitivanju i biljezi se vrijeme sljedeceg kvara. Postupak se ponavlja radi skupljanja
podataka prikazanih u Tablici 13.2. Izracunava se ucestalost kvara (failure rate), u jednakim
vremenskim razmacima kao broj kvarova po jedinici vremena. Kad se
PROJEKTIR ANJE ZA K VALITETU STATISTltKA POMAGALA 289
TABLICA 13.2
Povijest kvarova za dio elektronske opremc za uzemljenje (ground support)
Vrijeme kvnra,
razdoblje propusta u
najranijoj fazi
1.0
1.2
1.3
2.0
2.4
2.9
3,0
3.1
3.3
3.5'
3.8
4.3
4.6
4.7
4.8
5.2
5,4
5.9
6.4
6.8
6.9
7,2
7.9
8.3
8.7
9.2
9.8
10.2
10.4
11.9
13.8
14.4
15.6
16.2
17.0
17.5
19.2
Vrijeme kvara,
razdoblje stalne
ucestalosti kvara
28.1
28.2
29.0
29.9
30.6
32,4
33.0
35.3
36.1
40.1
42,8
43.7
44.5
50,4
51.2
52.0
53.3
54.2
55.6
56.4
58.3
60.2
63.7
64.6
65.3
66.2
70.1
71.0
75.1
75.6
78.4
79.2
84.1
86.0
87.9
88.4
89.9
90.8
91.1
91.5
92.5
97.9
Vrijeme kvara,
razdoblje
istroscnosti
100.8
102.6
103.2
104.0
104,3
105.0
105.8
106.5
110.7
125.8
126.6
127.7
128.4
129.2
129,5
129.9
112.6
113.5
114.8
115,1
117.4
118.3
119.7
120.6
121.0
122.9
123.3
124.5
ucestalost kvara nacrta u odnosu na vrijeme, rezultat (Slika 13.1) cesto slijedi oblik kvara
poznat pod liazivom kadoiika hivulja (bathtub curve). Ocita su tri razdoblja koja se razlikuju
u frekvenciji kvara, te u vrsti uzroka kvara:
1. Razdoblje propusta u najranijoj fazi. To je razdoblje karakterizirano velikom
ucestalosti kvarova koji se otkrivaju u pocetnoj upotrebi (pogledajte donju polovicu
Tablice 13.1). Obicno su ti kvarovi rezultat grubili pogresaka u projektu ili proizvodnji, pogresne upotrebe ili ki*ive primjene. Obicno, kad se jednom isprave, ti se
kvarovi ne pojavljuju ponovno, npr. uaftna busotina koja nije izbusena. Ponekad je
moguce debug (pronaci i ukloniti konslrukcijske pogreske) proizvoda upotrebljavajuci simulirano ispitivanje ili prenaprezanje (u elektronici je to poznato pod nazivom
burn-in (do izgaranja)), SJabe se jedinice jos uvijek kvare, ali kvar se prije javlja u
uredaju za ispitivanje (test rig) nego u servisiranju.
2. Razdoblje stalne ucestalosti kvara. Ovdje kvarovi proizilaze iz ogranicenja koja su
svojstvena projektu, promjenama u okolisu, te nezgodama uzrokovanim upotrebom ili
odrzavanjem. Nezgode se mogu drzati na niskoj razini dobrom kontrolom
290 PLANIRAN.lt; 1 ANAUZA KVALITETE
SLIKA 13.1
Uiestaiost kvara u (ulnosu na vrijeme
(control) postupaka rada i odrzavanja. Medutim, smanjenje ucestalosti kvara zahtijcva
temeljno preprojektiranje.
3. Razdobije isfrosenosti. To su kvarovi radi starosti: npr. metal postaje lomljiv ili se
izolacija isusuje. Smanjenje ucestalosti kvara zahtijcva pveventivnu zamjenu till
umirucih sastavnih dijelova prije nego oni izazovu katastrofalni kvar.
Gornji dio Slike 13.1 prikazuje odgovarajucu Weibullovu graficku biljesku kad jc 0=2,6
primijenjeno za izvorne podatkc (vidjeti Odjeljak 9.11 Razdioba Weibullove
vjerojatnosti). Vrijednosti parametra oblika [3 bio je 0,5, 1,0, odnosno 6,0. Parametar
oblika koji je manji od 1,0 pokazujc opadajucu ucestalost kvara, vrijednost od 1,0 na stalnu
ucestalost kvarova, a vrijednost veca od 1,0 na rastucu ucestalost kvarova (vidjeti Sliku
13.1).
PROJGKTIR ANJE ZA KVAL1TETU STATlSTlCtCA POM AG ALA 291
Razdioba vremena izmedu kvarova

Uz male ucestalosti kvara tijekom razdoblja propusta u najranijoj fazi, korisnike zanima
vrijeme trajanja u kojemu ce proizvod radili bez kvara. Za popravljivc proizvode to znaci da
je vrijeme izmedu kvarova (TBF) kriticna znacajka. Varijacija u vremenu izmedu kvarova
moze se statisticki prouciti. Odgovarajuca znacajka za nepopravljive proizvode obicno se
zovc vrijeme do kvara.
Kad je ucestalost kvara stalna, razdioba se vremena izmedu kvarova eksponencijalno
distribuira. Razmotrite 42 vremena kvara u dijelu razdoblja stalne ucestalosti kvara u
Tablici 13.2. Vrijeme izmedu kvarova za uzastopne kvarove moze se registri- rati, a 41
rezultirajuce vrijeme izmedu kvarova (TBF) moze se rasporediti u tri razdiobe frekvencija,
kako je prikazano na Slid 13.2a. Razdioba je grubo eksponencijalnog oblika, pokazujuci
da kad je ucestalost kvara stalna, razdioba je vremena izmedu kvarova (neprosjecno
vrijeme izmedu kvarova) eksponencijalna. Ovo je temelj eksponencijalne formule za
pouzdanosi.
13.3
EKSPONENCIJALNA FORMULA ZA
POUZDANOST
Razdioba vremena izmedu kvarova pokazuje mogucnost rada bez kvara za odredeno
vremensko razdoblje. Mogucnost za postizanje rada bez kvara u odredenom razdoblju
vremena ili dulje, moze se prikazati promjenom razdiobe vremena izmedu kvarova (TBF) u
razdiobu koja pokazuje broj intervala jednakih ili vecih od duljine spccificira- liog vremena
(Slika 13.26). Ako se frekvencije izraze kao relativne frekvencije, one postaju procjene
vjerojatnosti prezivljavanja. Kad je ucestalost kvara stalna, vjerojatnost prezivljavanja (ili
pouzdanosti) je
Px =
A"fl - e~'
gdje je PS=R = vjerojatnost rada bez kvara u vremenskom razdoblju koje je jednako ili vece
od /
e = 2,718
t = specificirano vrijeme za rad bez kvara
p = prosjecno vrijeme izmedu kvarova (srednja vrijednost razdiobe TBF-a)
X - ucestalost kvara (reciprocna vrijednost od p).
Mozete primijetiti, da je ova formula jednostavno eksponencijalna razdioba vjerojatnosti
izrazena u obliku pouzdanosti.
Primjer 13,1 Perilica tteba 30 min. za pranje jednog punjenja rublja, Prosjecno vrijeme
izmedu kvarova stroja je 100 sad. Pretpostavljajuci stalnu ucestalost kvara, kolika je
mogucnost stroja da zavrsi jedan ciktus bez kvara?
R=el]l=e'm'{'^ 0.995
Postoji 99,5 posto mogucnosti za dovrsenje ciklusa pranja.
PLANIRANJE I ANAL1ZA KVAL1TETE
Vrijeme izmedli kvarova (TBF)

()
Kumulativna frekvencija, broj intervala jednak 111

veci od naznacenog vremena izmedu kvarova (TBF)
Frekvendja, broj razdoblja bez kvara koji imaju

naznaceno vrijeme izmedu kvarova (TBF)
292
Vrijeme izmedu kvarova (TBF)

(b)
SLIKA 13.2
a) Histogram vremena izmedu kvarova b ) Kumuiativni histogram vremena izmedu kvarova
PROJEKTIRANJE ZA KVALITETU STATISTlCKA POMAGALA 293
A sto s pretpostavkom stalne ucestalosti kvara? U praksi, obicno nema dovoljno podataka za vrednovanje pretpostavke. Medutim, iskustvo zahtijeva da je pretpostavka cesto
zadovoljavajuca. To je osobito tofino kad su (1) vrste kvarova iz razdobija propusti u
najrauijoj fazi uklonjene prije dostave proizvoda korisniku i (2) korisnik zamjenjuje
proizvod ili odredene sastavne dijelove prije pocetka faze istrosenosti.
Znacenje prosjecnog vremena izmedu kvarova
Postoje nedoumice oko znacenja prosjecnog vremena izmedu kvarova (MTBF). Daijnja objasnjenja su osiguranje:
1. Prosjecno je vrijeme izmedu kvarova (MTBF) srednje (ili prosjecno) vrijeme izmedu
uzastopnih kvarova jednog proizvoda. Ova defmicija prctpostavlja da se proizvod, koji
je u pitanju, moze popraviti i vratiti u rad nakon svakog kvara.
2. Ako je ucestalost kvara stalna, vjerojatnost da ce proizvod radili bez kvara u vremenu
koje je jednako ili vece nego sto je srednje vrijeme izmedu kvarova (MTBF), tek je 37
posto. Ovo se temelji na eksponencijalnoj razdiobi. (R je jednak 0,37 kad je / jednak
srednjem vremenu izmedu kvarova (MTBF). To je suprotno intuilivnom osjecaju da
postoji mogucnost 50-50 za prekoracenje MTBF-a.
3. Srednje vrijeme izmedu kvarova nije isto sto i vijek trajanja u radu (operating life),
vijek trajanje u usluzi (service life) ili drugi indeksi koji opcenito podrazumijevaju
vrijeme remonta ili zamjene.
4. Povecanje srednjeg vremena izmedu kvarova (MTBF) ne rezultira razmjernim
povecanjem pouzdanosti (vjerojatnost prezivljavanja). Ako je i 1 sat, sljedeca tablica
prikazuje srednje vrijeme izmedu kvarova koje je potrebno radi dobivanja raznih
pouzdanosti:
Srednje vrijeme izmedu kvarova (MTBF)

5
10
20
too
R
0.82
0.90
0.95
0.99
Peterostniko povecanje srednjeg vremena izmedu kvarova (MTBF) sa 20 na 100 sati

potrebno je za povecanje pouzdanosti za 4-postotna poena u usporedbi s podvostrucavanjem srednjeg vremena izmedu kvarova (MTBF) od 5 na 10 sati kako bi se
dobilo 8-postotno povecanje poena pouzdanosti.
Srednje vrijeme izmedu kvarova korisna je mjera pouzdanosti, ali ono nije ispravno za
sve primjene, Odjeljak 12.4 Projektiranje za vremenski usmjereno ispunjenje funkcije
(pouzdanost) ukljucuje popis drugih indeksa pouzdanosti.
294 PLANIRANJE I ANALIZA KVALJTETE
13.4
VEZAIZMEBU POUZBANOSTI BIJELA I SUSTAVA
Cesto se prctpostavlja da je pouzdanost sustava (tj. vjerojatnost prezivljavanja Ps)

umnozak pojedinacnili pouzdanosti n dijelova imular sustava:
Na primjer, ako neki komunikacijski sustav ima cetiri podsustava s pouzdanostima 0,970,
0,989, 0,995 i 0,996, pouzdanost sustava je 0,951. Formula pretpostavlja da (1) kvar bilo
kojeg dijela izaziva kvar sustava i (2) pouzdanosti dijeiova su neovisne jedna od drugih, tj.
pouzdanost jednog dijela lie ovisi o funkcioniranju dnigog dijela.
Te pretpostavke nisu uvijek prave, ali u praksi formula sluzi u dvije svrhe. Prvo, ona
pokazuje posljedicu povecane slozenosti opreme na sveukupnu pouzdanost. Kako se broj
sastavnih dijelova u sustavu povecava, pouzdanost sustava se dramaticno smanjuje (vidjeti
Sliku 13.3). Dingo, formula je Cesto prildadna aproksimacija, koju se moze poboljsati,
kao informaciju o medusobnim povezanostima dijelova koji stoje na raspolaganju.
Ponekad se projekti planiraju obi la to (redundancy), tako da kvar jednog dijela nece
uzrokovati kvar sustava. Obilatost je stara tehnika projektiranja koja je izmisljena mnogo
prije pojave telmike predvidanja pouzdanosti. Medutim, projektant sada moze predvidjeti
u kvcmtitativmm iznosima posljedicu obilatosti na sustav pouzdanosti.
SLIKA 13.3
Veza pouzdanosti dijela i sustava
PRQJEKT1R ANJE ZA KVALITETU
STATISTICKA POMAGALA 2
Obilatost je postojanje vise od jednog elementa za izvrsenje dane zadace gdje svi
element! moraju bits u kvani prije nego nastane ukupni kvar u sustavu. U paralelnoj
obilatosti (jedna od nekoliko vrsta obilalosti) dva ili vise elemenata rade u isto vrijeme kako
bi izvrsili zadacu, a svaki pojedinacni element je sposoban sam obavljati posao u skicaju
kvara drugih elemenata, Kad se koristi paralelna obilatost, sveukupna pouzdanost se
izracunava kako slijedi:
P\ - 1-
(!-/>)"
gdjeje Ps = pouzdanost sustava

P\ = pouzdanost pojedinih elemenata u obilatosti n
broj istovjetnih obilatih (redundant) elemenata
Primjer 13.2 Pretpostavite da jedna jedinica ima pouzdanost 99,0 posto za specifleirano
vrijeme misije, Ako se dvije identicne jedinice koriste u paralelnoj obilatosti, koja ce se
sveukupna pouzdanost dobiti?
R = 1 - (1 - 0,99) (1 - 0,99) = 0,9999 ili 99,99 posto
Kad se moze pretpostaviti da (1) kvar bilo kojeg dijela izaziva kvar sustava, (2) da su
dijelovi neovisni, i (3) da svaki dio slijedi eksponencijalnu distribuciju, onda je
Ps - e M e 1 e 1 ~ e Jl H
Nadalje, ako je (isti za svaki dio,
Na taj nacin, kada je ucestalost kvara stalna (i radi toga se moze primijeniti eksponencijalna razdioba), predvidanje pouzdanosti nekog sustava moze se izvrsiti 11a temelju dodavanja ucestalosti kvara dijela. To je objasnjeno nize.
13.5
PREDVIBANJE POUZDANOSTI
TIJEKOM PROJEKTIRANJA
U Odjeljku 12.4 upoznali smo metodu predvidanja pouzdanosti koja je jos uvijek u
pocetnom stupnju razvoja. U ovom ce se poglavlju raspravljat nekoliko metoda. Ireson i
Coombs (1988) daju jednu sveobuhvatnu raspravu o predvidanju pouzdanosti. Sljedcci
koraci cine metodu predvidanja pouzdanosti:
1. Odvedite proizvod i njegovo fimkcijsko izvrsenje. Sustav, podsustavi i jedinice moraju se
toctio odrediti u obliku njihovih fimkcijskih konftguracija i granica. Ta- kvom
preciznom odredivanju pomaze izrada funkcijskog blok-dijagrama koj i pokazuje
podsustave i proizvode 11a nizoj razini, njihovu medusobnu povezanost i slice- ljavanje
s dnigim sustavima. Uz funkcijslci blok dijagram i dobro defmirano navodenje
funkcijskili zahtjcva proizvoda, mogu se odrediti uvjeti koje cine propusti ili
nezadovoljavajuce ispunjenje funkcije.
296 PLANIRANJE I ANALJZA KVALITETE
2. Priredite blok-dijagram pouzdanosti. Za sustave u kojima ima obilatosti ili nekih drugih
specijalnih medusobnih veza izmedu dijelova, blok-dijagram pouzdanosti pokazao se
korisnim. Taj je dijagram slican funkcijskom blok-dijagramu, alt blok- dijagram
pouzdanosti tocno pokazuje sto mora funkcionirati za uspjesan rad sustava. Dijagram
pokazuje obilatosti (redundancies) i nacine alternativnog rada. Blok- dijagram
pouzdanosti temelj je za razvijanje modela vjerojatnosti za pouzdanosl. OConnor
(1991) daje daljnju raspravu.
3. Razvijte model vjerojatnosti radi predvidanja pouzdanosti. To jednostavno moze biti
dodatak ucestalosti kvara ili slozeni model koji je odgovoran za obilatosti i druge
uvjete.
4. Skupite informacije koje se odnose napouzdanost dijelova. To ukijucuje informaciju
kao sto je funkcioniranje dijelova, nazivne znacajke dijelova (parts ratings), naprezanja, unutarnji i vanjski okolis, le vrijeme rada. Mnogi izvori informacija za
ucestalost kvara navode ucestalosti kvara kao funkciju radnih parametara. Na primjer,
MIL-HDBK-217 (1986) daje ucestalosti kvara za odredene keramicke konden- zatore
kao funkciju (1) ocekivane radne temperature i (2) omjera radnog napona u odnosu na
nazivni nap on. Takvi podaci pokazuju ucinak (effect) umanjenja opterecenja (vidjeti
Odjeljak 12.4 Praksa umanjenog opterecenja) na smanjenje ucestalosti kvara.
5. Selektirajte podatke o pouzdanosti dijelova. Trazeni podaci o dijelovima sastoje se od
informacija o katastrofalnim kvarovima i varijacijama tolerancije u odnosu na vrijeme
u poznatim radnim uvjetima i uvjetima okoline. Pribavljanje till podataka glavni je
problem za projelctanta posto ne postoji nikakva banka podataka o pouzdanosti koja se
moze usporediti s prirucnicima kao sto su oni za fizicka svojstva materijala. Umjesto
toga, projektant mora stvarati banku podataka osiguravajuci podatke pouzdanosti iz
raznih izvora:
Proucavanj a o ispunjavanj u fiinkc ij e u primj eni provodene pod uvj et ima
kontrole (controlled).
* Ispitivanja specificiranog vijeka trajanja.
Podaci od izradivaca dijelova ili industrijskih udruzenja.
Kvalificiranja kupcevih dijelova i kontrolnih ispitivanja.
* Drzavne publikacije kao sto je MIL-HDBK-217 (1986), koje sadrze veoma mnogo
podataka o ucestalosti kvara zajedno s postupcima za analiziranje naprezanja
bitnili za njihovu upotrebu.
* Banke podataka drzavnog ureda kao sto je Drzavni program za razmjenu industrijskih podataka (Government Indus(17 Data Exchange Program (GIDEP)).
6. Spojite sve gornje kako biste do bill brojcano predvidanje pouzdanosti. Primj er jedne
relativno jednostavne metode za predvidanje pouzdanosti prikazan je u Odjeljku
13.6. Dmge metode za predvidanje temelje se 11a raznim statistickim razdiobama kako
je to objasnjeno u sljedecim odjeljcima.
PROJEKTIRANJE ZA KVAEITETU STATISTlCKA POMAGALA 297
Tehnika za predvidanje buduceg ispimjavanja funkcije iz podataka ispitivanja i podataka s terena iz primjene je koncepcija porasta pouzdanosti. Predodzba pretpostavlja da
proizvod podlijeze stalnim poboljsanjima u projektu i poboljsanjima u postupcima rada i
odrzavanju. Tako ce se ispunjenje funkcije proizvoda vremenom poboljsati (porasti).
Pogledajte Odjeljak 21.4 Analiziranje podataka izprakse radiprimjera modela porasta
pouzdanosti.
13.6
PREDVIDANJE POUZDANOSTI TEMELJENO NA

EKSPONENCIJALNOJ RAZDIOBI
Kad je ucestalost kvara staina i kad proucavanje funkcijskog blok-dijagrama otkrije da svi
dijelovi moraju funkcionirati radi uspjesnosti sustava, tada se predvida da je pouzdanost
jednostavno zbroj udestalosti kvara. Primjer predvidanja podsustava, prikazan u Tablici
13.3, daje predvidanje za citac kodova (decoder board). Predvidanje za cjelokupni sustav
izvodi se dodavanjem ucestalosti kvara podsustava; srednje se vrijeme izmedu kvarova
(MTBF) onda izracunava kao reciprocna vrijednost ucestalosti kvara.
13.7
PREDVIDANJE POUZDANOSTI TEMELJENO NA

WEIBULLOVOJ RAZDIOBI
Predvidanje sveobuhvatne pouzdanosti temeljene na jednostavnom dodavanju ucestalosti
kvara sastavnog dijela punovrijedno je samo ako je ucestalost kvara staina. Ako ova
pretpostavka ne stoji, moze se upotrijebiti alternativni pristup koji se temelji na
Weibullovoj razdiobi.
1. Grafield, upotrijebite Weibullovu razdiobu za predvidanje pouzdanosti R za specificirano vremensko razdoblje. R = 100% kvara. Ucinite to za svaki sastavni dio. (Pogledajte Odjeljak 9.11 Predvidanja pomocu Weibullove razdiobe vjerojatnosti)2. Spojite pouzdanosti sastavnog dijela upotrebljavajuci formule pravila produkta i/ili
formule za obilatost radi predvidanja pouzdanosti sustava.
TABLICA 13.3
Predvidanje pouzdanosti citaca kodova (decoder boarda)
Dijelovi
Spojeni otpornici,
ucvrsceni
Tranzistori
Diode
Kondenzatori papirnati
Kondenzator s glavom od
tinjea
108
UCcstalost kvara
na 106 sati
0.0048
23
50
13
1
3,00
1.00
0.11
0.054
Broj dijelova
Ukupna uCestalost
kvara
0.5184
69.00
50.00
1.43
0.054
121.0024
298 PLAN1RANJE I ANAL1ZA KVAIJTBTB
Predvidanja pouzdanosti koja upotrebljavaju eksponcncijalnu razdiobu ili Weibullovu

razdiobu temelje sc na pouzdanosti kao funkciji vremena. Sljedece, razmotrit cemo
pouzdanost kao funkciju naprezanja i jakosti.
13.8
POUZDANOST KAO FUNICCIJA PRIMIJENJENOG NAPREZANJA I

JAKOSTI
Kvarovi nisu uvijek funkcija vremena. U nekim ce slucajevima dio funkoionirati neograniceno ako je njegova jakost vcca od site koja se na njega primjenjuje. Izrazi
naprezanje i jakost ovdje se koriste u sirokom smislu svojstvene sposobnosli, odnosno uvjeta primijenjenili na dio.
Na primjcr, radna temperatura je kriticni parametar, a najveca occkivana temperatura
je 145F (63C), Takoder, sposobnost je oznacena razdiobom jakosti koja ima srednju
vrijednost od 172 F/78C i standardno odstupanje od 13F(7C) (vidjeti Siiku 13.4). Uz
poznavanje samo maksimalne temperature, grcinica sigurnosti je
172-145
13 -2.08
Granica sigurnosti kaze da je prosjecna jakost 2,08 standardnih odstupanja iznad maksimalno oceldvane temperature od 145F (63C). Tablica A u Dodatku moze se upotrijebiti za izracunavanje pouzdanosti od 0,981 (podrucje vise od 145F [63C]).
Ovo izracunavanje pokazuje, osim prosjecne vrijednosti, vaznost varijacije tijekom
projektiranja. Projektanti su uvijek prepoznavali postojanje varijacije upotrebom faktora
sigurnosti u projektiranju. Medutim, faktor sigurnosti cesto se odreduje kao omjer
prosjecne jakosti prema najgorem ocekivanom naprezanju.
Obratite pozornost na to da na Slid 13.5 svi projckti imaju isti faktor sigurnosti.
Takoder mozete primijetili da pouzdanost (vjerojatnost dijela lcoji ima vecu jakost od
naprezanja) zamjetno varira. Tako nesigurnost koja se cesto povezuje s tom definicijom
faktora sigurnosti dijelom je radi njegova propusta da odrazi varijacijit kako u jakosti
SLIKA 13.4
Razdiobu jakosti
PROJEKTIRANJE ZA KVALITETU STATISTiCtCA POMAGALA 299
najvede
opterecenje
jakost
SIJKA 13,S
Varijacija i f'aktor sigurnosl.
tako i u naprezanju. Takva se varijacija djelomicno odrazava u granici sigurnosti definiranoj kao
prosjeiSna jakost najvece naprezanje
standard no odstupanje jakosli
To priznaje varijaciju u jakost i, ali je konzervativno jer ne priznaje varijaciju u naprezanju.

13.9
RASPOLOZIVOST
Raspolozivost (availability) je definirana kao vjerojatnost da ce proizvod, ako se koristi pod

danim uvjetima, zadovoljavajuce raditi kad je polrebno. Raspolozivost uzima u obzir
vrijeme rada proizvoda i vrijeme koje je potrebno za popravke. Iskljuceno je vrijeme
stajanja, kad proizvod nije potreban.
Raspolozivost se izracunava kao omjer vremena rada prema vremenu rada i doda- juci
vrijeme izvan pogona. Medutim, vrijeme izvan pogona moze se promatrati na dva nacina:
1. Ukupno vrijem e izvan pogona. O vdj e j e u k lj ucen o t raj a nj e p opra \Ta (d ij
agnoza i vrijeme popravka), trajanje preventivnog odrzavanja, te trajanje logistike
(utroseno vrijeme na cekanje osoblja, rezervniii dijelova, itd.) Kad se koristi ukupno
vrijeme izvan pogona, nastali se omjer zove radna raspolozivost (operational
availability) (Ao)2. Aktivno trajanje popravka. Nastali se omjer zove stvarna (intrinsic availability)
raspolozivost (zt,). Pod odredenim uvjetima raspolozivost se moze izracunati kao
MTBF
/
_ MTBF
~MTBF + MDT * MTBF + MTTR
Gdje je MTBF srednje vrijeme izmedu kvarova MDT = srednje

vrijeme izvan pogona MTTR = srednje vrijeme za popravak Ovo je
poznato kao formula stabilnog stanja za raspolozivost.
300
PLANIRANJE 1 ANAUZA KVAL1TETE
TABLICA 13.4
Podaci raspolozivosti za opremu postanskog sustava

Oprema
Srediije vrijenic Si'ednje vrijenic

izmedu kvarova
za popravak
Raspolozivost (%)
(MTBF), h
(MTTR), h
Razvrstac vreca
90
1.620
98.2
Razvrstac paketa
0.8867
99.4
160
Transporter, usisni
17,900
1.920
100.0
Skretnica,
3,516
3.070
99.9
putujuca
Garrick t Mulvihill (1974) prcdstavljaju podatke o odredenim podsustavima mehaniziranog postanskog sustava s rasutim teretom (vidjeti Tablicu 13.4). Ako se mogu izvrsiti procjene pouzdanosti i odrzavanja tijekom procesa projektiranja, raspolozivost se
moze vrednovati prije nego se projekl pusti u proizvodnju.
Formula stabilnog stanja za raspolozivost ima vrlinu jednostavnosti. Medutim, formula
ima nekoliko pretpostavki koje nisu uvijek zadovoljene u stvaruom svijetu. Prel- postavke
su:
* Proizvod radi u razdoblju slalne ucestalosti kvara tijekom cjelokupnog vijeka trajanja.
Na taj je nacin razdioba vremena kvarova eksponencijalna.
* Razdioba je vremena izvan pogona ili vremena popravaka eksponencijalna.
* Nastojanje da se lociraju kvarovi u sustavu lie mijenjaju ucestalost kvara cijelog sustava.
* Ne javlja se porast pouzdanosti. (Takav bi se porast mogao uciniti poboljsavajuci projekl
ili kroz pronalazenjc i ispravljanje losili dijelova).
* Preventivno odrzavanje ptanirano je izvan vremenskog okvira ukljudenog u
izracunavanje raspolozivosti.
Preciznijc formule za izracunavanje raspolozivosti ovise o uvjetima rada i statistickim
pretpostavkama. O tim formulama raspravljaju Ireson i Coombs (1988).
13.10
POSTAVLJANJE GRANICA SPECIFIKACIJE
Glavni je korak u razvijanju proizvoda pretvaranjc obiljezja proizvoda u dimenzijske,

kemijske, clektricne i druge znacajke proizvoda. Tako ce sustav za grijanje u automobilu
imati mnoge znacajke na grijacu, zracnim vodovima, sklopu puhaljke, rashladnom sustavu
stroja, itd.
Za svaku znacajku projektant mora navesti (1) zeljeni prosjek (ili nazivnu vrijednostn) i (2) granice specifikacija (ili granice tolerancije) iznad i ispod nazivne vrijednosti
kojima pojedinacne jedinice proizvoda moraju udovoljiti. Granice specifikacija odrazavaju
fiuikcijske potrebe proizvoda i trebaju takoder biti realne. U idealnim uvjetima,
projektantima su dane infonnacije o sposobnosti procesa, tj. ocekivani iznos varijabilnosti
procesa.
PR0JEKTIRANJEZAKVAL1TETU STATISTlCKA POMAOALA 301
U Odjeljku 13.11 prikazane su metode za postavljanje granica specifikacija

upotrebljavajuci podatke iz procesa.
13.11
ANALIZIRANJE PROCESNIH PODATAKA RADI

POSTAVLJANJA GRANICA ZA SASTAVNE DIJELOVE
Opcenito, projektantima nece biti pribavljene informacije o sposobnosti procesa. Nji- hov
problem bit ce dobivanje uzorka podataka iz procesa, izracunavanje granica koje proces
moze zadovoljiti i usporedivanje istih s granicama koje su mislili navesti. (Ako oni nemaju
nikakve granice u mislima, granice sposobnosti izracunate iz procesnih podataka
omogucuju im niz granica koje su realne s gledista proizvodnosti. One se onda moraju
vrednovati prema funkcionalnim potrebama proizvoda).
Statisticki gledano, problem je predvidjeti granice varijacije pojedinih stavaka u ukupnoj populaciji temeljene na uzorku podataka. Na primjer, pretpostavite da je znacajka
nekog proizvoda normalno raspodijeljena s prosjekom populacije od 5.000 in (12,7 cm) i
standnardnim odstupanjem populacije od 0,001 in (0,00254 cm). Granice se onda mogu
izracunati ukljucujuci za svaki dani postotak populacije. Slika 13.6 prikazuje lokaciju 99
posto granica. Tab lie a A u Dodatku navodi da ce standard no odstupanje od 2,575
ukljuciti 99 posto populacije. Tako bi, u ovom primjeru realne granice tolerancije bile
5.0
SLIKA 13.6
Razdioba sa 99 poslo granica
2.575 (0.001) - 499^
Devedesetdevet posto pojedinadnili komada u populaciji imat ce vrijednosti izmedu 4,997 i

5,003.
U praksi, prosjek i standardno odstupanje populacije nisit poznati, ali se moraju procijeniti iz uzorka proizvoda iz procesa. Kao prva aproksimacija, granice tolerancije su
ponekad postavljaju na
X 3s
Ovdje su prosjek X i standardno odstupanje ,v od uzorka koristeni neposredno za
procjenu vrijednosti populacije. Ako se dogodi da su pravi prosjek i standardno odstupanje
populacije jednaki onima u uzorku i ako su znaCajke normalno raspodijeljene, onda ce se
99,73 posto komada u populaciji naci unutar gore izradunatih granica. Granice se cesto
zovu prlrodne granice tolerancije (granice koje priznaju stvarnu vavi- jaciju procesa i radi
toga su realne). Ova aproksimacija ignorira mogucu pogresku u prosjeku i u standardnom
odstupanju posto su procijcnjene iz uzorka.
Razvijena je metodologija za postavljanje granica tolerancije najedan mnogo precizniji nacin. Na primjer, na raspolaganju su formule i tablice za odredivanje granica
tolerancije koje su temeljene na normalno raspodijeljenoj populaciji. Tablica H u Do- datku
daje faktore za izracunavanje granica tolerancije koje priznaju nesigurnost u srednjoj
vrijednosti uzorka i standardnom odstupanju uzorka. Granice tolerancije su odredene kao
X Ks
Faklor Aje funkcija zeljene razine povjerenja, postotka populacije koji treba ukljuciti unutar
granica tolerancije i broja vrijednosti podataka u uzorku.
Na primjer, prctpostavitc da je uzorak od 10 otpornika iz procesa dao prosjecnu
vrijednost i standardno odstupanje od 5,040 i 0,0160, Granice tolerancije trebaju uk- ljuditi
99 posto populacije, a navodi su tolerancije da treba imati razinu povjerenja od 95 posto.
Pozivajuci se na Tablicu Hu Dodatku, vrijednost Kje 4,433, a granice se tolerancije onda
izracunavaju kao
5.4 4.433 (0.016)=^
95 posto smo uvjereni da ce najmanje 99 posto otpornika u populaciji imati otpor izmedu
4,970 i 5,1 lO . Granice tolerancije izradunate na taj nacin cesto se zovu statisticke granice
tolerancije. Ovaj je pristup rigorozniji od prirodnih granica tolerancije 3.9, ali dva postotka
u ocitovanju predstavljaju misterij za one koji nemaju statisticku podlogu.
Za proizvode u nekim industrijama (npr. elektronika) broj jedinica izvan granica
specifikacija naveden je pomocu dijelova na milijun (PPM). Na taj ce se nacin, ako su
granice postavljene na +3 standardne devijacije, 2700 dijelova na milijun (PPM) (100%
99,73%) naci izvan granica.
PROJEKT1RANJE ZA KVALITETU STATISTIC KA POMAGALA 303
TABLICA 13.5
Standardno odstnpanje i dijelovi na milijun (PPM)
Broj od stand a r tin og odstnpanja
3a
4a
5a
Dijelovi na milijun (PPM)

2700
6.8
0.6
Za mnoge primjene (na primjer, osobno racunalo s mnogo logicnih pristupa) takva
razina potpuno je neprihvatljiva. Tablica 13.5 prikaznje PPM za nekoliko standardnih
odstnpanja. Te razine PPM prelpostavljaju da je prosjek procesa stalan pri nazivnim
specifikacijama. Odstupanje ce od nazivne vrijednosti rezultirati vecom vrijednosti PPM.
Radi dopustanja umjerenih promjena u prosjeku procesa, neki proizvodaci slijede smjemicu
za postavljanje granica specifikacija na 60. Vidjeti Odjeljak 17.8 Kon- cepcija scst sigma
za sposobnost procesa.
Projeklanti cesto moraju postaviti granice toierancije sa samo nekoliko mjerenja iz
procesa (ili vjerojatnije iz razvojnih ispitivanja vodenih u laboratorijskim uvjelima). U
razvoju formulacije jedne boje, dobivene su sljedece vrijednosti sjaja; 76,5; 75,2; 77,5;
78,9; 76,1; 78,3 i 77,7. Skupina kemicara upitana je gdje bi oni postavili minimalnu granicu
specifikacija. Njihov je odgovor bio 75,0 sto je razumljiv odgovor za one bez statisiiekog
znanja. Slika 13.7 prikazuje graficku biljesku podataka na papini (dokumentu) normalne
vjerojatnosti. Ako je crla ekstrapolirana do 75,0, graficka biljeska predvida da ce oko 11
posto populacije pasti ispod 75,0 cak i da svi podaci uzorka prelaze 75,0. Naravno,
preferira se veci uzorak i mogu se izvoditi daljnje stalls- ticke analize, ali graficka biljeska
pruza jednostavno pomagalo za vrednovanje maiog uzorka podataka,
Sve metode postavljanja granica toierancije, koje se temelje na procesnim podacima,
pretpostavljaju da uzorak podataka prcdstavlja proces koji je dovoljno stabilan da bi bio
predvidiv. U praksi se pretpostavka cesto prihvaca bez ikakvog formalnog vrednovanja.
Ako je na raspolaganju dovoljno podataka, pretpostavka se moze provjeriti kontrolnom
kartom (control chart).
Granice statisticke toierancije ponekad se mijesaju s drugim granicama koje sc koriste u
inzenjerstvu i statisitici. Tablica 13.6 sazima razlike izmedu pet vrsta granica (vidjeti
takoder QCH4, str. 23.51-23.60).
13.12
GRANICE SPECIFIKACIJE ZA
MEDUDJELUJUCE DIMENZIJE
Medudjelujuce dimenzije su one koje se poklapaju ili sjedinjuju s drugim dimenzijama

kako bi dale konacan razultat. Razmotrite jednostavan strojni sklop koji je prikazan na Slid
13.8. Duljine su sastavnili dijelova At B i C medudjelujuce dimenzije, posto one odreduju
sveukupnu duljinu sklopa.
SLIKA 13.7
GrafiiSka btljeSka vjerqjatnosti pod a (aka iz
razvoja
TABLICA 13.6 Razlike

izmeclu granica
Naziv granice
Toferancija
Statistifika tolerancija
Predvidanje
Povjerenje
Kontrola
ZnaiJenje
Postavljena od funkcije inzcnjcringa projekta radi odredivanja
najmanjih i najvecih vrijednosti koje su dopuSlene za proizvod da
bi dobro radio,
Izracunata iz procesnih podataka radi odredivanja iznosa
varijacije koji pokazuje proces; te 6Q granice sadrzavati
specificirani onijer ukupne populacije.
IzraCunato iz procesnih podataka radi odredivanja granica koje ce
sadrzavati sve od k buducih proniatranja.
lzracunato iz podataka radi odredivanja intervala unutar kojega
lezi parametar populacije.
lzracunato iz procesnih podataka radi odredivanja granica
sluCajnih (randomiziranih) varijacija oko neke sredisnje
vrijednosti.
PROJEKTIRANJE ZA KVALITETU STATISTiCKA POMAGAEA 30S
14
Duzina sklopa
A
1.000
0.001
0.500
0.0005
2.000
0.002
SLIKA 13.8
Strojui sklop
Pretpostavite da su sastavni dijelovi proizvedeni prema specifikacijama koje su navedene na Slici 13.8. Logicna specifikacija o duzini sklopa bila bi 3.500 0,0035, sto daje
granice od 3,5035 i 3,4965. Logika toga moze se provjeriti iz dva ekstremna sklopa:
Najvisc
1.001
0.5005
2.002
3.5045
Najmanje
0.999
0.4995
1.99S
3.4965
Pristup zbrajaiija tolerancija sastavnih dijelova matematicki je ispravan, ali cesto suvise konzervativan. Pretpostavite kako se ocekuje da oko 1 posto sastavnih dijelova A bude
ispod donje granice tolerancije za sastavni dio A i pretpostavite isto za sastavne dijelove B i
C. Ako je jedan sastavni diozt odabran prema nacelu slucajnosti, postoji, u prosjeku, I na 100
slucajnosti da ce on biti na donjoj strani, a slicno je i za sastavne dijelove B i C. Kljuc je u
ovome: Ako se sklopovi rade prema nacelu slucajnosti i ako se sastavni dijelovi izraduju
neovisno, onda jc mogucnost da ce sklop istodobno imati sva tri sastavna dijela ispod donje
granice tolerancije sljedeca:
J ____ 1 ___ 1 _
100 100X100 1,000,000
Postoji samo oko jedna mogucnost na milijun da ce sva tri sastavna dijela biti suvise mala,
sto rezultira malim sklopom. Na taj je na6in, postavljanje tolerancija sastavnih dijelova i
sklopa, temeljeno na formuli jednostavnog zbrajanja konzei vativno u tome, sto manjka
prepoznati krajnje nisku vjerojatnost jednog sklopa koji sadrzi sve male (ili sve velike)
sastavne dijelove.
Statisticki se pristup temelji na vezi izmedu varijanci broja neovisnih uzroka 1 varijanci ovisnog, ili sveukupnog rezultata. To se mozenapisati kao:
^rjziiltjt A,,, ', A
It ^
306 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
U obliku primjera sklopa, formula je

V aA
Sada prelpostavite da je za svaki saslavni dio raspon toierancije jednako 3 standardna
odstupanja (ili bilo koje konstante pomnozene sa standardnim odstupanjem). Posto je
jednaka Tpodijeljeno sa 3, veza varijance se moze ponovno napisati kao
ili
Tako se kvadrati tolerancija zbrajaju kako bi se odredio kvadrat toierancije za sveukupni
rezultat. To se usporeduje s jednostavnim zbrajanjem tolerancija koje se obicno koriste.
Djelovanja su statistickog pristupa dramaticna. Dolje su navedena dva moguca niza
tolerancija sastavnih dijelova koje ce, kad se upotrijebe u gornjoj formuii, dati to I era nciju sklopa lcoja je jednaka 0,0035
Sastavni dio
A
B
C
Alternativa 1
0.002
0.002
0.002
Alternativa 2
0.001
0,001
0.003
U alternative 1 tolerancija se za sastavni dio A udvostrucila, tolerancija se za sastavni

dio B ucetverostrucila, a tolerancija je za sastavni dio C ostala ista kao i prvobitna tolerancija sastavnog dijela koja se temeljila na jednostavnom pristupu zbrajanja. Ako se
odabere alternativa 2, mogu se postici slicna znacajna povecanja u tolerancijama sastavnog
dijela. Ova formula onda moze rezultirati vecom tolerancijom sastavnog dijela hez ikakve
promjene u procesima izrade i bez ikakve promjene u toleranciji sklopa.
Kod tog pristupa ukljiicen je rizik. Moguce je da dc sklop dati rezultat koji ce se naci
izvan toierancije sklopa. Medutim, mogucnost se te pojave moze izracunati izrazava- njem
tolerancija sastavnih dijelova kao standardna odstupanja, izracunavanjem standard nog
odstupanja rezultata i pronalazenjem podrucja ispod normalne laivulje izvan granica
toierancije sklopa. Na primjer, ako je svaka od tolerancija sastavnog dijela bila jednaka 3CJ,
onda bi 99,73 posto sklopova bilo unutar toierancije sklopa, tj. 0,27 posto, ili bi oko 3
sklopa uzimajuci prema nacelu slucajnosti na 1000, propustilo zadovoljiti toleranciju
sklopa. Rizik bi se mogao ukloniti ako bi se promijenili sastavni dijelovi za till nekoiiko
sklopova koji nisu zadovoljili toleranciju sklopa.
PROJEKTI RAN JE ZA KVALITETU STATISTlfiKA POMAGAEA 307
Formula za tolerancije nije ogranicena na vanjske dimenzije sklopova. Opcenito uzevsi,

lijeva strana jednadzbe sadrzi ovisne varijable ili fizicki rezultat, dok desna slra- ua
jednadzbe sadrzi neovisne varijable jizickih uzroka. Ako se rezultat stavi nalijevo, a uzroci
nadesno, formula uvijek ima plus predznak ispod kvadratnog korijena cak i onda ako je
rezultat neka unutamja dimenzija (kao sto je zazor izmedu osovine i of vora). Uzroci su
varijacije zbrojivi gdje god se dogodi da fizicki rezultat pada.
Formula je primijenjena na razne strojne i elektronske proizvode. Predodzba se moze
primijeniti 11a nekoliko medudjelujucih varijabli u uekoj inzenjerskoj vezi. Pri- roda veze ne
mora biti zbrojiva (primjer sklopa) ili oduzimajuca (primjer osovine i of vora). Formula
tolerancije moze se prilagoditi za predvidanje varijacije rezultata koji su umnozak i/ili
kvocijent nekoliko varijabli,
Pretpostavke formule
Formula se temelji na nekoliko pretpostavki:
0
Dimenzije su sastavnih dijelova neovisne i sastavni se dijelovi sklapaju prema nacelu

slucajnosti, Ova se pretpostavka obicno susrece u praksi.
6
Svaka se dimenzija sastavnog dijela treba nonnalno raspodijeliti. Neka su odstupanja od te
pretpostavke dopustena.
9
Stvarni prosjek za svaki sastavni dio jednakje nazivnoj vrijednosti navedenoj u specifikaciji. Za primjer prvobitnog sklopa, stvarni prosjeci za sastavne dijelove/1,5 i C
moraju biti 1,000, 0,500, odnosno 2,000. Inace, nazivna vrijednost od 3,500 nece se
postici za sklop, a granice tolerancije postavljene 11a oko 3,500 nece biti realne. Tako je
vazno za medudjelujuce dimenzije kontrolirati prosjecnu vrijednost. To znaci da su
potrebne tehnike za kontrolu procesa koje koriste mjerenje varijabli.
Budite oprezni ako je bilo koja od pretpostavki narusena. Razlozna odstupanja od
pretpostavki jos uvijek mogu dopustiti da se primijeni koncepcija formule. Obratite pozornost da je u primjeru za objasnjenje formule rezultiralo udvostrucenje odredenih tolerancija. Toliko povecanje uopce ne mora biti potrebno s gledista sposobnosti procesa.
Bender (1975) je proucavao te pretpostavke za neke slucajeve slozenog sklopa i
zakljucio je na temelju kombinacije vjerojatnosti i iskustva da se treba ukljuciti faktor od
1.5 radi pretpostavki, tj. ...
Tlcmla=i.5^rf^J^T7.
Konacno, analiza je simulalcije varijacije tehnika koja koristi simulaciju pomocu

racunala radi analiziranja tolerancija. Ova se tehnika moze baviti znacajkama proizvoda
koje imaju ili normalne ili nenormaine razdiobe, Radi daljnje rasprave pogledajte Rovvzeea
i flolmesa (1986).
SAZETAK
Za projektni postupak moraju se odrediti mjerenja kvalitete kako za samokontrolu tako i
za vrednovanje djelotvomosti projekta.
Tipicno slozeni proizvodi prolaze tri razdoblja tijekom vijeka trajanja proizvoda:
razdoblje propusta (kvara) u najranijoj fazi, razdoblje stalne ucestalosti kvara, te
razdoblje istrosenosti.
0
Kad je ucestalost kvara stalna, razdioba je vremena izmedu kvarova eksponencijalna. To
je temelj eksponencijalne fornnde za pouzdanost.
Ako kvar na bilo kojemu dijelu izazove kvar sustava i ako su pouzdanosti dijelova neovisne, onda je pouzdanost sustava umnozak pouzdanosti dijelova.
Obilatost je postojanje vise od jednog elementa za izvrsenje da nog zadatka.
Za vremenski usmjerene proizvode, pouzdanost se moze predvidjeti tijekom projektiranja upotrebljavajuci eksponencijalnu ili Weibullovu razdiobu.
Za proizvode koji nisu vremenski usmjereni moze se predvidjeti pouzdanost kao
funkciju naprezanja i jakosti.
Raspolozivost je vjerojatnost da ce proizvod, kad se upotrebljava pod danim uvjetima,
raditi zadovoljavajuce kad se to trazi.
Granice specifikacije moraju se temeljiti 11a funkcionalnim potrebama proizvoda i
varijabilnosti procesa proizvodnja. Statisticka analiza kvantificira varijabilitet procesa
za projektanta.
Radi formuliranja konacnog rezultata za granice specifikacije koje imaju medudjelujuce dimenzije moraju se prepoznati obiljezja koja imaju vise nego jednu mogucu
opciju.
ZADACI
13.1. Radarski uredaj ima prosjecno vrijeme izmedu kvarova od 240 sati temeljeno na
eksponencijalnoj razdiobi. Pretpostavite da odredena misija zahtijeva rad bez
kvara uredaja tijekom 24 sata, Koja je mogucnost da ce uredaj izvrsiti misiju bez
kvara?
Odgovor. 0,91
13.2. Dio nosaca opreme za raketu ima specificirano prosjecno vrijeme izmedu kvarova
od 100 sati. Koja je pouzdanost za vrijeme misije od 1 sat, 10 sati, 50 sati, 100 sati,
200 sati, 300 sati? Odgovore prikazite grafi6ki iscrtavanjem vremena misije u
odnosu na pouzdanost. Pretpostavite eksponencijalnu razdiobu.
13.3. Prosjecno trajanje podsklopa A je 2000 sati. Podaci navode da je ova znacajka vijeka
trajanja eksponencijalno raspodijeljena.
(a) Koji ce postotak podsklopova u populaciji trajati najmanje 200 sati?
(b) Prosje&io je trajanje podsklopa B 1000 sati i trajanje je eksponencijalno
raspodije- ijeno. Koji ce postotak podsklopova u populaciji trajati najmanje 200
sati?
PR0JEKT1RANJEZA KVALITETU STATISTlCKA POM AG ALA 309
(c) Ti su podsklopovi neovisno izradeni i tada spojeni u seriju kako bi tvorili cijeli
sklop. Koji ce postotak sklopova populaciji trajati najmanje 200 sati?
Odgovor: a) 90,5 posto. 81,9 posto. c) 74,1 posto.
13.4. Ocekuje se da je prosjecno vrijeme za popravak kvara na odredenom proizvodu 4
sata. Pretpostavite da je vrijeme popravka eksponencijalno raspodijeljeno, Koja je
mogucnost da ce vrijeme potrebno za popravak biti izmedu 3 i 5 sati?
13.5. U sljedecoj su tablici sazeti temeljni podaci o ucestalosti kvara na sastavnim
dijelovima u jednom elektronickom podsustavu:
Sastavni dio
KoliOna
Silikonski tranzistor
Tankoslojni otpornik
Papirni kondenzator
40
100
50
Utfestalost kvara na sat

74.0 x 10'6
3,0 x IO'6
10.0 x I O'6
Procijenite srednje vrijeme izmedu kvarova. (Pretpostavite eksponencijalnu

razdiobu. Svi su sastavni dijelovi kriticni za uspjesnost podsustava,)
Odgovor; 267 sati
13.6, Sustav se sastoji od podsustava A, B i C. Sustav se prvotno lcoristi na odredenoj
mislji koja traje 8 sati, Sakupijene su sljedece informacije:
Podsustav
Potrebno radno
vrijeme tijekom
misije, h
Eksponencijalna
Normalna
Weibullova s p=
1,0
Vrsta l azdiobe kvara
Informacije o pouzdnnosti
50% podsustava trajat ce
najmanje 14 sati
ProsjeCno je trajanje 6 sati sa
standardnim odstupanjem od
1,5 sati
ProsjeiSno je Irajanje 40 sati
Pretpostavljajuci neovisnost podsustava, izracunajte pouzdanost misije.

13.7. Hidraulicni podsustav sastoji se od dva podsustava postavljena paralelno od kojih
svaki ima sljedece sastavne dijelove i znacajke:
Sastavni dijelovi
Kvnrovi /106 sati
Crpka
23.4
Sklopka za brzo iskapfanje
2.4
Protupovralni ventil
6.1
ZaU'orni ventil
7,9
Cjevovodi i armatura
3.13
Broj sastavnili dijelova

1
3
2
1
7
Za uspjesnost podsustava potrebni su svi sastavni dijelovi unutar svakog podsustava,

Dva paralelna podsustava rade istodobno i svaki moze izvrsiti misiju. Koja je
pouzdanost misije ako je vrijeme misije 300 sati? (Pretpostavite eksponencijalnu
raspodjelu).
310 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
13.8. Sljedece procjene temeljene na iskustvu iz primjene, mogu se primijeniti na tri

podsustava:
Postotak kvara
Poclsiistav
na 1000 mi
A
0.1
B
0.2
C
0.5
Wcibullova (1
vrijednost
2.0
1.8
1.0
Ako se pretpostavlja da su te procjene primjenjive na slicne podsustave koji ce se

upotrijebiti u novom sustavu, predvidjeti pouzdanost (u obliku postotaka
uspjesnih) na kraju 3000 mi, 5000 mi, 8000 mi i 10.000 mi.
13.9. Pozeljno je da elektrana bude u radnom stanju 95 posto vremena. Prosjecno vrijeme
koje je potrebno za popravak kvara je oko 24 sata. Koje prosjeno vrijeme mom biti
izmedu kvarova da elektrana udovolji 95 postotnoj svrsi?
Odgovor. 456 sati
13.10. Proces proizvodnje tece neprekidno 24 sata dnevno i sedam dana tjedno (osim
planiranih zastoja). Prethodni podaei navode 50 postotnu vjerojatnost da je vrijeme
izmedu uzastopnih kvarova 100 sati ili vise. ProsjeiSno vrijeme popravka za
kvarove je 6 sati. Vremena su kvarova i vremena popravaka eksponencijaluo
raspodijeljena. Izracunajte raspolozivost procesa.
13.11. U sljedecoj su tablici sazeti podaei o sastavnim dijelovima u jednom hidraulickom
sustavu:
Sastavni dio
Kvalitcta
Sigurnosni ventil
1
Protupovratni ventil
1
ProCistatS
1
Cilindar
1
Uêstatost kvara na sat

200 x 10 ^
150 x 10'6
100 x 106
50 x 106
Pretpostavite da svi sastavni dijelovi moraju raditi za uspjeh sustava i da se sustav

stalno upotrebljava tijekom 8760 sati u godini bez zastoja osim u slucaju kvarova.
Vrijeme popravka varira s tipom kvara, ali 50 posto popravaka zahttjeva 3 sata ili
vise. Sljedeca procjena prosjecnog troska se odnosi na;
Trosak materijala/kvar = 100.00
dolara Trosak rada na popravku/sat = 5.00
dolara
Pretpostavite da su vrijeme kvara i vrijeme popravka eksponencijaluo
raspodijeljeni. Izracunajte prosjeCni trosak popravaka kvarova godisnje.
Odgovor. 532 dolara.
13.12. Provodena su mjerenja dimenzije provrta na radnom kolutu centrifugalne sisaljke.
Uzo- rak od 20 iz pilot-proizvodnje pokazao je srednju vrijednost od 25,038 cm t
standardno odstupanje od 0,000381 cm. Sve su jedinice dobro radile, pa je tako
odludeno da se koriste podaei za postavljanje granica specifikacije za redovitu
proizvodnju.
(rt) Uzmite kako se pretpostavljalo da je procjena uzorka bila tocno jednaka srednjoj
vrijednosti populacije i standardnom odstupanju. Koje granice specifikacije
treba postaviti da bi se ukljucilo 99 posto proizvodnje.
PROJEKTIRANJEZA KVALITETU STATISTlCKA POMAGALA 311
(b) Postoji nesigumost da su vrijednosti uzorka i poputacije jednake. Na osnovi
uzorka od 20 koje se granice trebaju postaviti da bi se bilo 95 posto siguran u

ukljucivanje 99 posto proizvodnje?
(c) ObjavSnite znacenje razlike u () i (b).
(cl) Koje su pretpostavke bile potrebne za odredivanje oba niza granica?

13,13, Jedan kntg sadrzi tri olpornika u seriji. Prethodni podaci pokazuju ove podatke o
otporu:
Sretinja vrijednost, Staiularctna
oilstupanja,
Otponiik Q
n
1
125
3
4
2
200
3
600
12
(A) Koji bi postotak knigova zadovoljio speeifikaciju o ukupnom otporu od 930
30
?
(/)) Propitajle se kod lokalnog prodavaca da li je razlozno pretpostaviti da se otpor
otpornika nonnalno raspodjeljuje.
13.14. Proizvodac rotacijskih sisalica za travu primio je brojne zalbe koje su se odnosile na
snagu potrebnu za guranje proizvoda. Studije su uskoro utvrdile da je uzrokom bio
mati zazor izmedu tuljca kotaSa i osovine. Projektanti su se odlucili da dovoljno
povecaju zazor radi lakog okretanja kotaca (ili radi dobrog podmazivanja), ali jos
uvijek dovoljno tijesno kako bi se sprijecilo klimanje. Radi velikih zaliha kotaca
i osovina odludeno je da se iezista kotaca pros ire na veci unutarnji promjer (I.D.), a
da se zadrze osovine prijasnjih dimenzija. Predlozene su sljedece specifikacije:
Promjer osovine = 0,800 0,002 in Novi
zazor = 0,008 0,003 in Lezaj (unutarnji
promjer) = 0,808 0,001 in
Ljudi iz proizvodnje su izjavili da oni ne bi mogli ekonomicno odrzati toleraneiju na
unu- tarnjem promjeru iezista. Kako biste komentirali tu izjavu?
Odgovor: Mogla bi se dopustiti tolerancija unutarnjeg promjera od 0,0022.
13.15. Sklop se sastoji od dva dijela (A i B) koji pristaju skupa od kraja do kiaja
fonnirajuci sveukupuu duljinu C. Pozeljno je da sveukupna duljina C zadovolji
speeifikaciju od
3.
0,005 cm. Nazivna specifikacija na A je 2,000, a na B je 1,000, Postupak
izrade za B ima nmogo vise varijabilnosti nego za postupak A. Izvjesno, tolerancija
za dio B treba biti dva pitta tolika kao za dio/k Sklopovi se trebaju raditi nasumce, a
dijeiovi sezl i B proizvode neovisno. Pretpostavljajuci da zelimo samo mali rizik
nezadovoljavanja specifikacija na C, koje tolerancije treba postaviti na A i Bl
13.16. Jedna tvornica konzervi odlucila je postaviti granice tolerancije za punjenje
konzervi nove proizvodnje uzorkovanjem pilot-proizvodnje od 30 konzend.
Rezultat te proizvodnje dao je prosjek od 446 g uza standardno odstupanje od 1,25
g. Koje granice tolerancije treba postaviti koje bi bile 95 posto sigurne za
ukljucivanje 99 posto proizvodnje? Naljepnica na konzervi navodi da ona sadrzi
453 g proizvoda. Koliko grama proizvoda treba sadrzati prosjecna konzerva ako
tvrtka treba biti 95 posto sigurna da 99 posto proizvodnje sadrzi najmanje 453 g?
312 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
LITERATURA
Bender, Art (1975). Statistical Toierancing as it Relates to Oualtiy Control and the Designer", Automotive Division Newsletter of ASQC, travanj, str. 12.
Garrick, John B. i Robert J. Muivihill (1974,). Reliability and Maintainbility of Mechanized Bulk Mail
Systems". Proceedings of Annual Reliability and Maintainability Symposium, Institute of Electronics
and Engineers New York.
Ireson. W. Grant i Clyde F. Cocmbs Jr. (1988.). Handbook of Reliability Engineering and Managementt
McGraw-Hill Book Company New York, Poglavlje 15.
MIL-HDBK-217 (1986.). Reliability Prediction for Electronic Systems 41, Department of Defense,
Washington, D.C.
O'Connor, Patrick, D. T. (1991.). Practical Reliability Engineering, 3. izd., John Wiley and Sons, New
York, Poglavlje 5.
Rowzee Mary R. i Richard K. Holmes (1986.). Optimizing Component and Assembly Toierancing".
ASQC Quality Congress Transaction, str. 178-196.
DODATNA LITERATURA
ICvantifikacija pouzdanost, odrzavahja i raspolozivost: QCH4, str. 13.19-13.27, 13.43-13.48,
23,81-23.90
Raheja DevG. (1991.), Assurance Technologies, McGraw-Hill Book Company, New York, Pogiavija
3,4. '
Granice statisticke tolerancije: QCH4, 23.51-23.60.
POGLAVLJE
14
ODNOSI S
DOBAVLJACEM
14.1
ODNOSI S DOBAVLJACEM
RADIKALNE PROMJENE
Ovaj korak na spiral! kvalitete bavi se nabavom roba ili ustuga od dobavljaca ili prodavaca.
U mnogim tvrlkama, liabave snose odgovornost za 60 posto dolara od prodaje, pa je to
izvor vecine problema u kvaliteti (Burot, 1989.)* LoSa kvaliteta robe dobavljaca uzrokuje
posebne troskove za kupca, na primjer kod jednog proizvodaca kucanskih uredaja, 75 posto
svih zahtjva vezanih uz jamstvo moglo se pripisati nabavljenim komponentama za te
uredaje.
Suvremeno naglasavanje sinanjenja inventara, omogucuje daljnje koncentriranje na
kvalitetu. U okvim koncepta inventara upravo na vrijeme(*j list-in-time), robe se primaju od dobavljaca samo u kolicini i u vrijeme kad je potrebna za proizvodnju. Kupac lie
stvara zalihe inventara. Ako je dio nabavljenih proizvoda s nedostacima, proizvodnja se u
pogonu kupca prekida, zbog nedostatka potrebnog inventara. Kod uobicajene nabave,
probleini u kvaliteti kod dobavljaca mogu se prikiiti viskom inventara; dok koncepcija
upravo na vrijeme zahtijeva da nabavljeni proizvod zadovoljava zalitjeve kvalitete.
Medusobna se ovisnost kupaca i dobavljaca dramaticno povecala. Ponekad medusobna ovisnost poprinia oblik integriranih objekata, na primjer proizvodac limenki
313
moze se smjestiti nedaleko pivovare; ponekad su uldjucene tehnoloske vjestine, na primjer

proizvodac automobila zahtijeva od dobavljaca da predlozi projekt za kupljeni dio.
Dobavljac postaje nastavak organizacije kupca.
Ove su okolnosti dovele do radikalne promjenc u vezi izmedu kupaca i dobavljaca. U
proslosti su partner! cesto bili ueprijatclji; neki su kupci gledali u dobavljacima potcncijalne kriminalce koji mogu pokusati podvaliti neki proizvod s nedostacima da prode
pored ulazne kontrole kupca. Danas je ldjucna rijec partnerstvo, to jest uska suradnja za
zajednicku dobrobit oba partnera.
14.2
OPSEG AKTIVNOSTI ZA KVALITETU

DOBAVLJACA
Sustav nabave obuhvaca trt kljucne aktivnosti: specifikaciju zahtjeva, odabir dobavljaca i
vodcnje ugovaranja. Sveukupni cilj kvalitete je zadovoljavanje potreba kupca (i krajnjeg
korisnika) uz minimalnu uiaznu kontrolu ili kasnije popravno djelovanje; to dovodi do
smanjenja sveukupnog troska.
Kako bi se postigla ta svrha kvalitete, moraju se ustanoviti odredena primarna podrucja
aktivnosti i dodijeliti odgovornosti. Tablica 14.1 prikazuje tipicni popis odgoTABLICA 14,1
Matrica odgovornosti veze s dobavljaticm
Odjeli koji sudjelujii
Aktivnost
Zahtjevi koji definiraju proizvod i zahtjevi
program a kvalitete
Vrednovanje alteniativnih dobavljaca
Odabir dobavljaCa
Vodenje zajedaickog planiranja kvalitete
Suradnja s dobavljacem tijekom izvrsavanja
ugovora
Dobivanje potvrde o uskladenosti sa zahtjevima
Ovjeravanje kvalificiranih dobavljaca
Vodenje programa za poboljsanje kvalitete prema
zahtjeva
Kreiranje i koristenje rangiranja kvalitete
dobavljaca
Razvoj
proizvoda
XX
X
Nabava
Kvaliteta
X
XX
XX
X
XX
XX
X
X
XX
XX
XX
Napomena: xx, glavna odgovornost; x, indireklna ocigovomost.
XX
ODNOSI s DOBAVLJACBM 315
vornosti kako su dodijeljene u jednoj tvrtki. Te su aktivnosti opisane u ovom poglavlju i

Poglavlju 15. Daljnja je detaljna razrada dana u QCH4 Odjeljak 15.
Matrica odgovornosti, prikazana u Tablici 14.1, prikazuje Odjel za kvalitetu koji ima
giavnu odgovornost za mnoge aktivnosti kvalitetc dobavljaca. Unutar alternativne politike,
Odjel nabave ima giavnu odgovornost za kvalitetu, dok drugi (na primjer Raz- voj
proizvoda i kvalitete) imaju indirektnu odgovornost. Takav pomak u odgovornosti stavlja u
jaCe zariste kvalitetu, postavljanjem prednosti na planove isporuke, cijenu i kvalitetu. Da bi
se zadovoljila ta odgovornost, vecina bi Odjeia za nabavu trebala dopu- liiti svoje tehnicke
sposobnosti. Neke su organizacije zadovoljile tu potrebu prcmje- stanjem telmickih
strucnjaka u Odjel nabave.
Nastavljamo s ispitivanjem kako je kvaliteta povezana sa tri kljucne aktivnosti sustava nabave: specifikacija zahtjeva, odabir dobavljaca i ugovaranje.
14.3
1.
2.
SPECIFIKACIJA ZAIITJEVA KVALITETE ZA

DOBAVLJACA
Kupac mora potpuno upoznati dobavljaca o tome koja ce biti upotreba proizvoda.
Priopcavanje zahtjeva o upotrebi moze biti tesko cak i za jednostavan proizvod.
Kupac mora dobiti informaciju da bude siguran kako je dobavljac sposoban pi i baviti
proizvod koji zadovoljava sve zahtjeve prikladnosti za upotrebu.
Slozenost mnogih suvremenih proizvoda otezava priopcavanje potrebe za upolrebom

dobavljacu u jednoj specifikaciji. Ne samo da su uvjeti koristenja slozenog proizvoda u
praksi ponekad slabo poznati, nego i unutarnji okolis koji okruzuje odredenu komponentu
moze biti nepoznat, dolcle god se cijeli proizvod ne projektira i ispita. Na primjer,
navodenjc zahtjeva za tocnu temperaturu i vibraciju za dobavljaca koji ispo- mcuje
elektricnu komponentu ne moze se ostvariti dok sc ne razvije citav sustav. Takvi slucajevi
zahtijevaju, najmanje, stalnu suradnju izmedu dobavljaca i kupca. U posebnim
slucajevima, moze biti potrebno odrediti poseban razvoj i ugovore o proizvodu da bi se
otkrilo kako dovrsiti zahtjeve.
Okolnosti mogu zahtijevati dvije vrste specifikacija:
1.
2.
Specifikacije koje definiraju zahtjeve za proizvod.

Specifikacije koje definiraju koje se aktivnosti u vezi s kvalitetom ocekuju od dobavljaca, tj. dobavljacev sustav kvalitete.
Druga vrsta specifikacije je iskorak iz tradicionaine prakse suzdrzavanja da se kaze
dobavljacu kako da upravlja svojim postrojenjem. Defmiranje zahtjcvanih djclatnosti
unutar postrojenja dobavljaca cesto je potrebno radi sigurnosti da dobavljac ima
316
PLANIKANJE I ANAL1ZA KVALITETE
iskustvo voditi cijeii program potreban da se dode do zadovoljavajuceg proizvoda. Za neke

proizvode, drzavni propisi zahtijevaju da kupac nametne odredene proizvodne zahtjeve (na
primjer sanitarne uvjete za proizvoduju farmaceutskih proizvoda) i da ill trazi od
dobavljaca. Za druge proizvode kao sto je slozeni melianicki ili elektronicki podsustav,
sveukupni zahtjevi sustava mogu zahtijevati od dobavljaca zadovoljenje brojcane
pouzdanosti ili zahtjeva za odrzavanje, le provodenje odredene djelatnosti radi sigurnosti
da ce takvi zahtjevi biti zadovoljeni (vidjeti Poglavlje 12). Za neke druge proizvode, od
dobavljaca se zahtijeva korislenje tehnike stalisticke kontrole procesa za odabrane znacajke
proizvoda ili za parametra procesa. Dokumenti kao sto su serije ISO 9000, koji defmiraju
elemente programa kvalitete, mogu se navesti kao zahtjevi u ugovoru s dobavljacem.
QCH4, stranice 15.9-15.12 daju daljnja objasnjenja specificirajuci aktivnosti za kvalitetu u
ugovorima.
Primjer 14,1 Od nekoiiko je dobavljaca zatrazeno da podnesu ponude za bateriju potre- bmi za
svemirski program. Dan im je brojcani cilj za pouzdanost i od njih je trazeno da u svojoj ponudi
obulivate opis djelatnosti za pouzdanost koje ce biti provedene ostvarivanju cilja. Vecina je
zainteresiranih dobavljaca obuhvatilo program pouzdanosti koji se sastoji od
odgovarajueilraktivnosti pouzdanosti za bateriju. Meduthn, jedan dobavljac ocito nije imao iskustva
u formalnoj metodologiji pouzdanosti i podnio je iznenadujucti ponudu. Taj je dobavljac doslovnu
ucinio kopijn programa pouzdanosti prethodno tiskanu za sustav projektila (rijec projektir bila je
zamijenjena rijecju baterija). To je dovelo do kasnije potvrdene sunmje, da dobavljac vrlo malo zna
o programima pouzdanosti.
Za slozene proizvode za koje sc trazi od dobavljaca da projektira i izradi proizvod,

moze se od dobavljaca traziti da u ponudi obuhvati preliminarno predvidanje pouzdanosti,
analizu nacina, posljedica i kriticnosti propusta, plan ispitivanja pouzdanosti, ili druge
analize pouzdanosti (vidjeti Poglavlje 12). Dobavljacev odgovor ne pruza samo neko
osiguranje u koncepciji projektiranja, nego takoder pokazuje da dobavljac ima iskustvo u
pouzdanosti vodenja programa i da je obuhvatio fondove i vremenski plan u ponudi.
Nastavljamo s odabirom dobavljaca.
14.4
IZBOR DOBAVLJACA
Izbor dobavljaca pocinje odlukom da ii izradi ti ili kupiti. Ta odluka zahtijeva analizu
cimbenika kao sto su znanja i potrebni uredaji, kapacitet pogona, sposobnost zadovoIjavanja rokova isporuke, ocekivani troskovi izrade ili kupovine i dmga pitanja.
Prilikom donosenja odluke o kupovini treba odluciti o broju dobavljaca za svaku stavku.
ODNOSI s DOBAVLJACEM 317
Vise dobavljaca u odnosu na jednoga

Vise izvora za opskrbu ima prednosti: konkurencija rezultira boljom kvalitetom, manjim
troskovima, boljom uslugom i minimalnim prekidom opskrbe radi strajka ill drugih
nezgoda.
Jedan izvor isporuke ima takoder prednosti: opseg ugovora dan jednom dobavljacu bit
ce veci od onili koji se daju vecem broju dobavljaca i dobavljac ce obratiti vecu pozornost
na ugovor. S jednim ce dobavlja6em komuniciranje biti jednostavnije i bit 6c vise vremena
na raspolaganju za usku suradnju s dobavljacem. Najdramaticniji su primjeri jednog
dobavljaca viseodjelne tvrtke u kojima su neki odjeli dobavljaci za druge odjele.
Pojavljujc se jasan trend: organizacije znatno smanjuju broj visestrakih dobavljaca. Od
oko 1980. g. postala su uobicajena smanjenja od 50-70 posto baze dobavljaca. To jos tie
znaci da treba ici na jednog dobavlja6a kod svih nabava; to znaci jedan dobavljac za nekc
nabave i manje dobavljaca za druge nabave. Poslovanje s manjim broj cm dobavljaca
pomaze ostvarenju korisnog partnerstva dajuci vrijeme i potrebno znanje da se olaksa
dublja suradnja. Oblici suradnje opisani su kasnije u ovom pogiavlju.
Bez obzira je li jedan ili vise dobavljaca, odabir se mora temeljiti na ugledu dobavljaca,
kvalifikacijskim ispitivanjima dobavljaceva projekta, nadzoru dobavljaceva proizvodnih
objekata i informaciji iz banaka podataka i drugih izvora o kvaliteti dobavljaca.
14.5
PROCJENJIVANJE SPOSOBNOSTI DOBAVLJACA
Vrednovanje sposobnosti kvalitete dobavljaca obuhvaca jednu ili obje od sljedecih

djelatnosti:
1. Kvalificiranje dobavljaceva projekta vrednovanjem uzoraka proizvoda.
2. Kvalificiranje dobavijaceve sposobnosti da zadovolji zahtjeve kvalitete na proizvodnim scrijama.
Kvalificiranje dobavljaceva projekta
U nekim se slucajevima trazi od dobavljaca da kreira novi projekt radi zadovoljavanja
flmkcija koje zeli kupac. U tim slucajevima, dobavljad izraduje uzorke na osnovi predlozenog projekta. (Takvi se uzorci cesto izraduju u radionici za modeie jer proizvodni
proces za novi projekt jos nije stvoren). Uzorke ispituje (kvalifikacijsko ispitivanje) kako
kupac tako i dobavljac koji tad a pod nos i rezultate kupcu. Nije neobicno da rezultati
kvalifikacijskog ispitivanja budu odbaceni. Poznata su dva razloga: (1) Rezultati ispitivanja pokazuju da projekt ne daje zeljene fiinkcije proizvodu ili (2) postupak ispitivanja
nije primjeren vrednovanju ispunjavanja fnnkcije proizvoda. Takva odbacivanja (i
rezultirajuca kasnjenja u ispomci) mogu se sprijebiti tako da se pocne sa strogom defmicijom zahtjeva za proizvod i zahtijevanjem odobrenja za postupak ispitivanja prije nego
ispitivanja po6nu.
Rezultati kvalifikacijskog ispitivanja pokazuju je li dobavljac stvorio projekt koji

zadovoijava zahtjcve ispunjavanja funkcije; takvi rezultati ispitivanja ne pokazuju da li je
dobavljac sposoban proizvesti proizvod pod proizvodnim uvjetima.
Kvalificiranje dobavljaceva procesa proizvodnje
Vrednovanje dobavljaceve sposobnosti proizvodnje moze se provesti na tri nacina: pomocu prijasnjih podataka na sliCnim proizvodima, analize sposobnosti procesa ili vrednovanja sustava kvalitete dobavljaca nadzorom kvalitete,
Najbolji nacin koristi podatke koji pokazuju dobavljaceve prijasnje ispunjavanje funkcije na istim ili slicnim proizvodima. Takvi se podaci mogu dobiti u lokalnoj trgo- vackoj
organ izaeiji, drugim odjelima iste korporaeije, drzavnim bankama podataka ili
industrijskim bankama podataka. Vidjeti QCH4, stranica 15.13 za detaljno objasnjenje.
Ako se koristi analiza sposobnosti procesa, podaci sc o kljucnim znacajkama proizvoda prikupijaju iz procesa i vrednuju pomocu statisti5kib pokazatelja za sposobnost
procesa (vidjeti Poglavlje 17). Sve se ovo provodi prije nego je dobavljac ovlasten da
nastavi s punom proizvodnjom. Tipicno, analiza je sposobnosti procesa dobavljaca
pridruzena za bitne znacajke proizvoda, proizvode koji ovise o sigurnosnim propisima i 1 i
za p ro i zvo de koj i za lit ij evaj u ud o vo 1 j a va nj e d rza v nim p ropi s i ma.
Treci pristup, nadzor kvalitete, objasnjen je u daljnjem tekstu.
Nadzor kvalitete dobavljaca
Nadzor kvalitete dobavljaca vrednovanje je dobavljaceve sposobnosti za udovoljavanje
zahtjevima kvalitete na proizvodnim serijama. Rezultati se nadzora upotrcbljavaju u
procesu odabira dobavljaca ili ako je dobavljac vec odabran, detaljniji pregled upozorava
laipca na mjesta gdje dobavljac moze trebati pomoc u udovoljavanju zahtjevima.Nadzor
moze varirati od jednostavnog upitnika koji se salje dobavljacu do posjela postrojenju
dobavljaca.
Upitnik postavlja jasna pitanja, takva kakva se postavljaju dobavljacima za proizvodace mcdicinskih uredaja; *
* Je li vasa tvrtka dobila zahljeve za lcvalitetu proizvoda i pristala da im moze u potpunosti

udovoljiti?
0
Jesu li dokumentirani rezultati vase posljednje kontrole?
* Slazete li se da kupcu unaprijed dostavitc obavijest o bilo kojoj promjeni u projektu
vaseg proizvoda?
* Kakvu zastifnu odjecu nose vasi zaposlenici radi smanjenja onecisccnja proizvoda?
* Opisitc sustav za prociscavanje zraka u vasim prosforima za proizvodnju.
FormaIniji detaljniji pregled kvalitete sastoji se od posjeta dobavljace\m postrojenju koji
obavlja skupina promatraca iz odjela kao sto su Kvaliteta, Inzenjering, Proizvodnja
i Nabava. Takav posjet moze bid dio sircg detaljnijeg pregleda dobavljaca koji obuhvaca
fmancijsko, menedzmentsko i tehnolosko podrucje. Ovisno o proizvodu, mogu se odabrati
aktivnosti koje su obuhvacene u dijelu nadzora kvalitete iz sljedeceg popisa:
Uprava: filozofija, politike kvalitete, struktura organizacije, indoktriniranost, obvezivanje na kvalitetu.
Projekt: organizacija, sustavi u upotrebi, opseg spccifikacija, orijentacija 11a moderne tehnike, pozornost posvecena pouzdanosti, kontrola promjene inzenjcringa,
laboratoriji za razvoj.
Proizvodnja: fizicki objekti, odrzavanje, specijalni procesi, sposobnost procesa,
kapacitet proizvodnje, opseg planiranja, prepoznavanje (oznacavanje) serije i
slijedenje.
Nabavcr. specifikacije, odnosi s dobavljacem, postupci.
Kvalifeia: struktura organ izacije, raspolozivost kontrole kvalitete i inzenjera za
pouzdanost, planiranjc kvalitete (materijali, proces proizvodnje, gotova roba, palciranje, skladistenje, otprema, polrosnja, servis u primjeni), prcgled pridrzavanja plana.
Konfrola i is pit may e: laboratoriji, posebna ispitivanja, ins t rumen! i, kontrola

mjcrenja.
8
Koordiniranje /a>a/itete: organizacija koordiniranja, analiza narudzbi, kontrola podugovaratelja, analiza troska kvalitete, petlja popravnog djelovanja, raspolaganje s
neuskladenim proizvodom.
8
Poclaci o sustaviv. objekti, postnpci, djelatna upotreba izvjestaja.
8
Osoblje:
indoktriniranost, motiviranost za poducavanje.
8
Rezultati Icvaliiete: postignuta ispunjavanja funkcije, vlastita upotreba proizvoda, ugledni
kupci, ugledni podugovaratelji.
Ispitivanje prakse kvalitete dobavljaca ponekad otkriva realnu sliku. Tablica 14.2
prikazuje rezultate za dobavljace proizvoda siroke potrosnjc Sears Canada, Inc. (Gordon
1990.) i dobavljaca elektronickih proizvoda GTE Service Corporation (Johnson 1989.).
Obavljajuci nadzor, skupina izvjestava o svojim nalazima. Oni se sastoje od: (1) nckih
objektivnih nalaza kao sto su objekti koje posjeduje ili koji nedostaju dobavljacu, (2)
subjcktivne prosudbe o ucinkovitosti dobavljacevih operacija, (3) daljnje prosudbe opsega
pomoci koja je potrebna dobavljacu, (4) vrlo subjektivnog prcdvidanja, hoce li dobavljac
dostaviti dobar proizvod ako je to utvrdeno ugovorom.
Odlicno objasnjenje ciljeva, planiranja i izvrsenja nadzora dobavljada dao je Maass i
drugi (1990., Dodatak 4).
Poglavlje 15. pokazuje kako se aktivnosti nadzora kvalitete mogu kvantificirati pomocu bodovnog sustava.
TABLICA 14,2
Postotak dobavIjaCa koji imaju specif iCne prakse kvalitete
Dobavljaci tvi tke Sears Canada, Inc,
Dobavljaci tvrtke GTE Service Corporation
Pisani postnpci za kvalitetu

Kontroia nesukladnosti
Postnpci za popravno djelovanje
20%
25%
29%
TroSkovi ustanovljene nesukladnosti

Kontiola poddobavljaca
29%
42%
Pracenje propusta pomoeu raCunala 50%

26%
Upotreba stapicastog sifriranja
71%
SPC procesa (SPC = statisticka
kontroia procesa)
SPC proizvoda
9%
SPC projekta
8%
Obvezivanje na kvalitetu od strane/

izvrsnog menedzmenta/predsjednika
46%
PPM Programi sastavnih dijelova

PPM program lemljenja
43%
83%
Nadzori kvalitete dobavljaca imaju vrline i ogranicenja. S pozitivne strane, takvi

nadzori mogu otkriti vazne slabosti kao sto su nedostatak opreme za ispitivanje iti
nepostojanje bitnih programa za poducavanje. Nadalje, uadzor otvara linije sporazumijevanja i moze stimulirati djelovanje za kvalitetu viseg menedzmenta dobavljaca. S
negativne strane, nadzori koji isticu dobavljacevu organizaciju, postupke i dokumentaciju
imali su samo ograniden uspjeh u predvidanju buduceg ispunjavanja funkcije dobavljaca za
proizvod.
U nekim djelatnostima, dobavljaci su optereceni nadzorima kvalitete od nekoliko
razliditih kupaca. Ti ponovijeni nadzori (zvani visestruko procjenjivanje) zahtijevaju
trosenje vreniena za dobavljace. U drugom pristupu, kreira se specifikacija norme za
elemente sustava kvalitete (npr. serije ISO 9000), a procjenitelji se poducavaju za vrednovanje sposobnosti dobavljaca upotrebljavajuci specifikaciju. Serije ISO 9000 obuhvacaju odvojene specifikacije za procjenjivanje (1) kompletnog programa od projekta do
servisiranja, (2) proizvodnje i ugradnje i (3) zavrsne kontrole i ispitivanja. Popis dobavljaca
koji su prosli procjenu objavljen je, a ostalini se kupcima savjetuje da koriste te rezuitate
umjesto da dine vlastitu procjenu dobavljada. Procjenitelji su neovisni o dobavljacu, ili o
organizaciji kupca - tako da je to procjena trece strane. U nekim zemljama tu ulogu ima
nacionalna organizacija za normizaciju.
Dalje nastavljamo s trecom fazom nabave poslovanje ugovorom.
14.6
POSLOVANJE UGOVOROM
Tvrtlca The Bell Communications Research detaljnije je pregledala 30 velikih tvrtki da bi

prikupila informacije o njihovim pristupima kvaliteti dobavljaca (Pence i Saacke 1988.).
Pojavile su se tri kategorije medusobnog djelovanja s dobavljacima:
ODNOSf s DOBAVUACEM 321
Konfrola. Ona se usredotocoje na razlicite oblike kontrole proizvoda.

Prevencija. Ovdje je pretpostavka da kvalitetu mora ugraditi dobavljac uz pomoc kupca.
To jejos uvijek veza izmedu kupca i dobavljaca na udaljenosti.
Partnerstvo. Dobavljacima se midi fmancijska sigurnost dugorocne veze u zamjenu za
dobavljacevo obvezivanje na kvalitetu koje obuhvaca snaznu vezu skupnog rada s
knpcem.
Partnerslvo koje ne obuhvaca samo kvalitetu nego i druge poslovne rezultate to je
trend buducnosti. Djelatnosti skupnog rada veoma variraju, na primjer poducavanje
dobavljaceva osoblja u tehnikama kvalitete, obuhvacajuci dobavljace 11a sastancima za
kriticki pregled projekta, da bi se dobile ideje o tome kako se dobavljacevi dijelovi rnogu
najboije upotrijebiti, dijeleci povjerljive prodajne pianove s dobavljacem kako bi se
pomoglo dobavljacu u planiranju proizvodnje. Takvo partnerstvo ceslo vodi do osnivanja
Savjeta za kvalitetu dobavljaca, koji pomaze u pribavljanju novih nacina za obostranu korist
i kupca i dobavljaca. Razlicite pogodne priiike za skupni rad objasnjene su u daljnjem
tekstu. Ali, takav timski rad ovisi o iskrenoj otvorcnoj suradnji izmedu kupaca i
dobavljaca.
Takva se suradnja najboije postize postavljanjem viselinijske komunikacije: projektanti se moraju neposredno sporazumijevati s projektantima, stnicnjaci za kvalitetu sa
strucnjacima za kvalitetu, itd. Ovakvi su visestruki kanali drastican iskorak od samo jednog
kanala sto se uveliko koristtlo za nabavu uobicajenili proizvoda. Kod nacina s jednim
kanalom, strucnjak u kupcevoj organizaciji mora raditi preko posrednika za nabavu, koji
opet razgovara s posrcdnikom za prodaju u organizaciji dobavljaca da bi dobio
informaciju. Naravno, koncepcija visestrukih kanala cini se osjetljivom, ali ne bi li bilo
korisno utvrditi ostvaruju li visestiuki kanali bolje rezultate u kvaliteti? Carter i Miller
(1989) su upravo to ucinili.
Primjer 14,2 Oni su u jednoj inovatorskoj istrazivackoj studiji usporedili razine kvalitete za dvije
strukture komunikacije: vSerijsku (jedati kanal) i paralelnu (nekoliko kanala). Kod proizvodaca
mehanickili brtvi, jedan je odjel pogona slijedio serijsku koncepciju veze, dok je drugi odjel koristio
paralelnu vezu. Tijekom razdoblja od 19 mjeseci, odjel koji je koristio paralelnu vezu poboljsao je
prosjeeni postotak odbacenih dijelova sa 30,3 posto na 15,0 posto, sto je statisticki znacajna razlika;
odjel koji je koristio serijsku vezu nije imao takvog poboljsanja - zapravo postotak odbacenih
dijelova malo je porastao.
Takoder, govorimo 0 tome kako se partnerstvo moze postici zajednickim ekonomskim
planiranjem, zajednickim tehnoioskim planiranjcm i suradnjom tijekom izvrsenja ugovora.
Zajednicko ekonomsko planiranje
Ekonomska se stajalista zajednickog planiranja kvalitete koncentriraju na dva glavna
pristupa:
Radije kupovna vrijednost nego sukladnost sa specifikacijom. Tehnika koja sc upo(rebljava analiza je vrijednosti onoga sto se kupuje i nastojanje da se utjece na poboljsanje.
Organizirani je pristup poznat kao analiza vrijednosti (vidjeti Odjeljak 12.8 Trosak i
ispunjavanje ftmkcije proizvoda). Analiza vrijednosti primijenjena 11a veze kvalitele
dobavljaca, zahtijeva dodatne troskove radi: (1) prekomjerne specifikacije za upotrebu u
odnosu na onu u kojoj ce proizvod biti upotrijebljen, npr. narucuje se poseban proizvod, a
to bi mogao biti standardan proizvod, (2) naglasavanja pocetne cijene radije nego troskova
upotrebe tijekoin vijeka trajanja proizvoda i (3) naglasavanja sukladnosti sa
specifikacijom, a lie prikladnosti za upotrebu. Dobavljaci sc poticu da daju preporuke za
projektiranje ili dnige zahtjeve koji ce poboljsati ili odrzavati kvalitetu uz manji trosak.
Opdmiziranje troskova kvalitete. Nabavnoj cijeni kupac mora dodati cijeli niz troskova
koji se odnose 11a kvalitetu: ulaznu kontrolu, kriticki pregled materijala, zastoje
proizvodnje, vrijeme lead pogon stoji, dodatne zalihe, itd. Medutim, dobavljac ima takoder
niz troskova koje nastoji optimizirati. Kupac treba skupiti potrebne podatke za
razumijevanje troskova trajanja proizvoda ili troskove upotrebe i onda istaknuti rezultat
koji ce njih optimizirati.
Primjer 14.3 Proizvodac teske opreme kupio je 11.000 odljevaka na godinu od nekoliko dobavljaca.
Odluceno je da se iziacunaju ukupni troskovi kupljenih odljevaka kao sto su poêtna nabavna cijena
plus troskovi ulazne kontrole plus troskovi neispravnih odbacenih odljevaka otkrivenih kasnije kod
montaze. Jedinicna nabavna cijena prema ugovoru dana najnizem ponudacu bila je 19 dolara.
Troskovi kontrole i odbacivanja iznosili su dodatnih
2,11 dolara. Variranje medu ponudenim cijenama bilo je 2 dolara. Izovoga slijedi da najniza
ponudena cijena ne daje uvijek najnizi ukupni trosak.
Zajednicko tehnolosko planiranje

Najuobicajeniji elemenli takvog planiranja obuhvacaju:
1. Sporazum o znacenju zahtjeva za ispunjavanje funkeije u spccifikacijama.
2. Kvantificiranje kvalitete, pouzdanosti i zahtjeva odrzavanja.
Primjer 14.4 Dobavljaû je dan ugovor za nabavti sustava za kondicioniranje zraka koji treba imati
prosjecno vrijeme izmedu kvarova najmanje 2000 sati. Kao dio zajednickog planiranja, od
dobavljaca se zahtijevalo da podnese detaljan program pouzdanosti na pocetku u fazi projektiranja.
Podnesen je program koji je obuhvatio odredbu da se isti zahtjev od 2000 sati rada trazi od svakog
dobavljaca dijelova za taj sustav. To je otki ilo potpuni nedostatak razumijevanja visestrukog pravila
(multiplication rule) od strane dobavljaca (vidjeti Odjeljk 13.4 Veza izmedu pouzdanosti dijela i
sustava).
3. Defmiciju zadataka pouzdanosti i odrzavanja koje treba voditi dobavljac.
ODNOS1 s DOBAVLJACEM 323

4. Pripremu plana kontrole process za proces proizvodnje. Od dobavljaca se moze
zahtijevati da podnese plan koji sazima odredene djelatnosti sto ce se provoditi za
vrijeme izrade proizvoda. Obicno, plan mora obuhvacati telmike statisticke kontrole
procesa da se sprijefie nedostaci tako da se problem! odmah otkriju.
5. Definiciju posebnih zadataka koji se traze od dobavljaca. On! mogu obuhvacati
djelatnosti radi sigurnosti da je udovoljena dobra proizvodna praksa, da su pripretnljene specijalne analize za kriticne dijelove itd.
6. Klasifikaciju nedostataka prema vaznosti kako bi se pomoglo dobavljacu da shvati
gdje treba koncentrirati napore.
7. Postavljanje osjetljivih normi za one odlike kvalitete koje zahtijevaju da covjek sluzi
kao instalment.
Primjer 14,5 Savezna je vlada bila suocena s problemom definiranja granica boje na vo- jnickoj
uniformi, Na kraju je odluceno da se pripreme fizicki uzorci najsvjetlijili i najtamni- jih prilvvatljivih
boja. Takve su norme poslane s odredbom da ce se norme periodicki zam- jenjivati jer boja
vremenom biijedi.
8. Normizaciju mctoda i uvjeta za ispitivanje izmedu dobavljaca i kupca da bi se osigurala njihova kompatibilnost.
Primjer 14.6 Proizvodac sagova staino se zalio na dobavljaca prede radi tezine prede. Na kraju,
dobavljac je posjetio kupca da bi verificirao metode za ispitivanje. Mehanike njihovih metoda za
ispitivanje bile su slicne. Nakou toga je unajmljen nepristrani laboratorij i on je verificirao ispitivanja
na postrojenju sagova. Na kraju je misterij rijesen. Dobavljac je preo (i mjerio) predu u potpuno
suhim uvjetima, dok je proizvodac sagova mjerio u uobicjenim uvjetima. Tijekom tog razdoblja
potroseno je 62.000 dolara vise za predu nego da je bila kupljena uz uobicajenu tezinu.
9. Uvodenje planova uzorkovanja i drugih krilerija koji se odnose na kontrolu i djelatnost ispitivanja. S gledista dobavljaca, plan bi trebao prikvatiti serije koje imaju uobicajen prosjek procesa. Za kupca, kriticni faktor je velicina osteccnja uzrokovana jednim
nedostatkom koji prolazi kroz izdvajanje uzorkovanjem. Uravnotezavanje troska
razvrstavanjem u odnosu 11a uzorkovanje moze biti korisni utazni podatak kod
projektiranja plana uzorkovanja (vidjeti Poglavlje 19). Osim kriterija uzorkovanja,
pogreska mjerenja takoder moze biti problem (vidjeti Odjeljak 18,9 Pogreske
mjerenja).
10. Uvodenje razina kvalitete. U proslosti su dobavljacima cesto bile dane prillvat 1- jivc
razine kvalitete (AQL). AQL vrijednost je bila samojedna tocka 11a krivulji radnih
znacajki koja je opisivala rizike vezane uz planove prijama. Tipicna AQL vrijednost
moze bit! 2 posto. Mnogi dobavljaci objasnjavaii su da to znaci lcako je proizvod koji
obuhvaca 2 posto proizvoda s nedostatkom prihvatljiv. Najbolje je
objasni ti dobavljacu preko ugovora, da se od svih podnesenih proizvoda ocekuje

udovoljavanje specifikacijama i da svalci proizvod koji je nesukladan moze bifi
vracen radi zamjene. U mnogim induslrijama jedinica mjere sada je broj nedostataka
na milijun (DPM).
11. Uvodenje sustava oznacavanje serije i slijedenja. Ta je koncepcija uvijek bila prisutna
u izvjesnoj mjeri, npr. brojevi serije celika, brojevi serija farmaceutskih proizvoda. U
posljednje vrijeme, osim pojacane pozomosti na pouzdanost proizvoda, ovaj je
postupak hitnije potreban da se pojednostavi lociranje teskoca, smanji ko- iicina
reklamiranih proizvoda i utvrdi odgovornosi, Ti sustavi slijedenja, premda zahtijevajn
dodatni napor da se ocuva red proizvodnje i oznacivanja proizvoda, omogucuju vecu
preciznost uzorkovanja.
12. Uvodenje sustava pravodobne reakcije na signale za uzbunu koji su nastali zbog
nedostataka. Prema mnogim ugovorima, kupac i dobavljac udruzeni preko zajednickog vremena trajanja za dovrsenje konacnog proizvoda. Obicno, poseban odjel (npr.
Upravljanje materijalima), nadzire glavne aspekte planiranja. Medutim, visi
menedzment pravilno gleda na ijude povezane s fimkcijom kvalitete koji postavljaju
signale za uzbunu za pronalazenje propusta u kvaliteti i pozitivno reagiraju na te
signale radi sprjecavanja pogorsanja u kvaliteti, trosku ili dostavi.
Takva ostroumnost zajednickog tehnoloskog planiranja nema slicnosti sa starim pristupom slanja dobavljacu lcopije s ulvrdenim projektom i planom.
Suradnja tijekom izvrsenja ugovora
Ova se suradnja uobicajeno koncentrira na sljedeca podrucja djelovanja:
Vrednovanje pocetnih uzoraka proizvoda. U mnogim okolnostima vazno je da dobavljac
podnese rezultate ispitivanja malog pocetnog uzorka proizvedenog iz proizvodne
radionice (tooling) i uzorka iz prve proizvodne isporuke prije nego se izvrsi otprema u
cijelosti. Kasnije se vrednovanje moze provesti tako da predstavnik kupca posjeti
postrojenje dobavljaca i pazljivo promatra kontrolu uzorka uzetog prema nacelu slucajnosti,
odabranog iz prve proizvodne serije. Moze se takoder izvrsi ti kriticki pregled sposobnosti
procesa ili vrste podataka o kontroli procesa iz te serije.
Informacija o projektu i promjenama. Promjene projekta mogu nastali na inicijativu ili
kupca ili dobavljaca. Bez obzira cija je inicijativa, potrebno je dobavljaca tretirati kao
vlastiti odjel kad se mijenjaju razvojni postupci za proizvodni projekt. Ta je potreba
posebno izrazena kod suvremenih proizvoda, kod kojih promjene projekta mogu utjecati
na proizvode, procese, onida, instrumente, uskladistene materijale, postupke, itd. Neke su
od till posljedica ocite, dok su druge prikrivene pa zahtijevaju kompletnu analizu da bi se
otkrile. Propust da se omoguci adekvatna informacija dobavljacima o promjeni projekta,
predstavlja izrazitu zapreku za dobre odnose s dobavljacima.

Nadziranje kvalitete dobavljaca. Nadziranje kvalitele stalno je pracenje i verifikacija status
a postupaka, me to da, uvjeta, procesa, proizvoda, usluga i aualiza zap is a u odnosu na
utvrdene reference radi osiguravanja udovoljavanja specificiranim zahtjevima za
kvalitetom (ISO 8402-1986). Kupcevo nadziranje moze imati nekoliko oblika: kontrola
proizvoda, sastanci s dobavljacima radi kritickog pregleda statusa kvalitete, nezavisna
provjera elemenata programa kvalitete dobavljaca, pracenja stvarne proizvodnje dobavljaca, kritickog pregleda statistickih podataka kontrole procesa, svjedodenja specificnili operacija ili ispitivanja. Glavni ili kriticki ugovori zahtijevaju prisutnost 11a terenu
ili ponovljene posjete,
Vrednovanje dostavljenog proizvoda. Vrednovanje proizvoda dobavljaca moze se provesti

pomocu jedne od metoda navedenih u Tablici 14.3.
Proslih desetljeca ulazna je kontrola cesto zahtijevala puno vremena i napora. Pojavom suvremenih slozenih proizvoda, mnoge su tvrtke uvidjele da nemaju potrebno znanje
za kontrolu ili opremu. To ill je ponukalo da se vise oslone na sustav kvalitete dobavljaca ili
podatke kontrole i ispitivanja, kakojeobjasnjeno dalje u ovompoglavlju.
TABLICA 14.3
Metode vrednovanja proizvoda dobavljaca
Metoda
Pristup
100% kontrola
Svakom se dijelu u isporuei

vrednuju sve ili neke
znaCajke u specifikaciji
Kontrola uzorkovanjem
Kontrola prepoznavanjem
Primjena
KaitiCni dijelovi kod kojih je trosak kontrole opravdan troskom rizika od manjkavosti; takoder se koristi da se uslanovi
razina kvalitete novih dobavljaca
Vazni dijelovi kod kojih je dobavljac
Uzorak .se svake isporuke
utvrdio adekvatne zapisnike o kvaliteti
vrednuje prema prethodno
pomocu prethodno podnesene povijesli
defmiranom planu uzorkovanja i donosi se odluka da li isporuka
se ispornka prihvaca ili
odbacuje
Proizvod se ispituje radi Dijelovi manje vaznosti kod kojih je sigurnosti

da je dobavljac utvrdena pouzdanost dobavljaceva poslao ispravan
proizvod, ne laboratorija osim razine kvalitete obavlja se kontrola
znacajki proizvoda Isporuka se salje izravno u Za nabavu normiranih
materijala skladiste ili proizvodni odjel ili robe koja se ne koristi u
Bez kontrole
proizvoda,
npr. opskrbljivanje ureda
Upotreba podataka doba- Podaci se dobavljaceve Dijelovi za koje je dobavljac uveo kontrole
vljaCa (dobavljac ovjeren) koriste umjesto strogo vodenje zapisnika o kvaliteti ulazne kontrole
Izbor metode za vrednovanje ovisi o raznim faktorima:

0
Prethodna povijest kvalitele o dijelu i dobavijacu.

Krilicnost dijela na ukupno ispunjavanje funkcije sustava.
8
ICriticnost kasnijih operacija izrade.
* Jamstvo ili povijest upotrebe.
8
Informacija o sposobnosti procesa dobavljaca.
8
Priroda procesa proizvodnje. Na primjer, operacija liskanja ovisi primarno o
odgovarajucem slaganju. Informacija o prvili nekoliko komada i posljednjili nekoliko
komada tijekom proizvodnje obicno je dovoljna da se izvuku zakljucci o cjelokupnom
tijeku.
8
Homogenost proizvoda. Na primjer, tekiici su proizvodi homogeni i zbog toga liisn
potrebni veliki uzorci.
0
Raspolozivost potrebnog znanja i opremc za kontrolu.
Djelovanjc po pitanjn nesukladnog proizvoda. Za vrijeme ispunjavanja fxinkcije ugovora

pojavit ce se primjeri nesukladnog. Oni mogu biti na samom proizvoda ili u procesnim
zahtjevima ili zahtjevima postupaka. Prvenstveno se napor mora uloziti u slucajeve gdje je
proizvod neprikladan za upotrebu.
Komuniciranje s dobavljaeem ti vezi nesukladnosti mora obuhvacati precizan opis
simptoma ncdostataka. Najbolji je opis u oblilai uzoraka, ali ako to nije moguce, dobavljac
treba imati mogucnost posjetiti mjesto teskoce. Bezbroj je pitanja koja se na to odnose: Sto
uciniti s proizvodima s ncdostatkom? Tko ce ih sortirati ili popraviti? Tko ce platiti
troskovc? Koji su bili uzroci? Sto treba poduzeti da se sprijeci ponovno pojavljivanje? Ta
su pitanja izvan podrucja otkrivanja nedostataka; ona zahtijevaju raspravu izmedu odjela
unutar svake tvrtke i daljnje rasprave izmedu kupca i dobavljaca.
Poboljsanjc kvalitete dobavljaca. Opceniti pristup radi postupanja s trajnim problemima
dobavljaca zahtijeva pristup korak po korak do poboljsanja objasnjenog u Po- glavlju 3.
Poboljsanje kvalitete i smanjenje troska. To obuhvaca prve korake u uspostavljanju
u
dokaza potrebe za dobavljaca da djeluje i primjenu Pareto analize da se otkrije nekoliko
vitalnih,) problema. Odjeljak i 5.6 Pareto analiza dobavljaca n objasnjava oblik takvih
analiza problema dobavljaca .
Suradnja cesto zahtijeva, da se dobavijacu pruzi tehnicka poinoc. Miller i Kegaris
(1986) su opisali kako moze biti potrebno dijeliti vlasnicku informaciju na temelju potrebe
da se zna. To cesto predstavlja glavni proboj u komuniciranju.
Ponekad visi menedzment mora omoguciti vodstvo radi postizanja djelovanja kod
dobavljaca. Mogu sc postici zacudujuci rezultati kad je pocetni korak u programu poboljsanja zajednicki sastanak skupina viseg menedzmenta laipca i dobavljaca, koji zajednicki planiraju potrebne korake djelovanja za poboljsanje. Takvi razgovori imaju mnogo
veci ucinak nego sastanak dvaju voditelja za kvalitetu.
ODNOSI S DOBAVLJACEM 327

Primjer 14.7 Za proizvodaca kucanskih uredaja 75 posto jamstvenih troskova bilo je radi dijelova
dobavljaca. Predsjednik i lijegovi namjestenici osobno su se s as tali sa skupinom suprotne strane sa
svakim od 10 kljucnih dobavljaca. Jamstveni su podaci predstavljeni radi ustanovljavanja
dokazpotrebe. Postavljenje cilj 50 posto smanjenje u jamstvenim troskovima tijekom razdoblja
od 5 godina. Od svakog je dobavljaca zatrazeno da razvije program poboljsanja kvalitete. ICupac je
organizirao 8-satui sastanak za poducavanje predsjedtiika i clanova osoblja kljucnih dobavljaca.
Odrzani su dodatni sastanci. Postavljen je sustav nagrada dobavljaca i nabavna je praksa
promijenjena tako da je posao prenesen najboljim dobavljacima. Rezullat je bio: smanjenje poziva
za servisiranjem od 41 na 13 poziva na 100 proizvoda i usteda od 16 dolara po jedinici u jamstvenim
troskovima.
14,7
OVJERAVANJE (CERTIFIC1RANJE) DOBAVLJACA
Ovjeveni (certificirani) dobavljac je onaj za koga se ustanovi nakon opsirnog ispitivanja,
da opskrbljuje malerijalom lakve kvalitete da nije potrebno provesti mtinsko ispitivanje
svake primljene isporukc (Bossert, 1988.). Takav sc dobavljac nsporeduje s odobrenim
dobavijacem koji zadovoljava miuimalne zahtjeve i s preferiranim koji proizvodi bolju
kvalitetu od minimalne. Ovjereni su dobavljaci idealni, ali su na zalosl u manjini.
ASQC Americko drustvo za kontrolu kvalitete preporucanje osam kriterija za
ovjeravanje. Oni sit prikazani u Tablici 14.4.
TABLICA 14.4
Kritcnji za ovjeravanje dobavljaca
Kriteriji
Prhnjcii
Bez odbacivanja isporuke vezano uz proizvod

najmanje Igodinu
Bez odbacivanja koja nisu vezana uz proizvod
najmanje 6 mjeseci Bez negativnih incidenata
vezano uz proizvodnju najmanje 6 mjeseci Svjeze
pozitivno vrednovanje sustava kvalitete na terenu
Poljnino usuglaSen preirm specifikaciji
Alteniativa se odnosi na opseg, npr. Bez

odbacivanja u 20 uzastopnih isporuka
Oznacivanje na sprenmiku iti pravodobnost
dokumenta o analizi
Lakoca kojom sc proizvod dobavljaca moze
upotrijebiti u procesu ili proizvodu kupca
Nadzor dobavljaca prema utvrdenim kriterijima
Bez dvosmislenih izraza kao karakteri- stican
miris ili bez oneciscenja
Sustav mora obuhvacali planove za slalno
poboljsanje
Pravodobna raspolozivost podataka
Potpuno dokumentiran proces i

sustav kvalitete
Pravodobno kopije podataka
kontrole i ispitivanja
Proces koji je stabilan i pod kontrolom
Proucavanja statisticke kontrole i sposobnosti

procesa
Izvor. Frilfigoiteno od Maassa i drug ill (1990).
328 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVAL1TETE
Ovjeravanje dobavljaca daje model za niske DPM razine koje su potrebne za proizvodnju upravo-na vrijeme, drasticno smanjuje troskove kontrole kupca i odreduje
dobavijace za partnerstvo. Ovjereni dobavljaci dobivaju prednost u konkurentskom
nudenju i takoder postizu industrijsko priznanje zbog svog ovjerenog statusa.
SAZETAK
* Radikalne promjene u odnosu izmedu kupaca i dobavljaca pojavile su se u obliku
partnerstva s dobavljacem.
#
Specifikacije kvalitele cesto odrcduju zahtjeve kako za proizvod tako i za sustav
kvalitete.
Organizacije znatno smanjuju broj dobavljaca.
Vrednovanje sposobnosti kvalitete dobavljaca ukljucuje kvalificiranje projekta
dobavljaca i procesa proizvodnje.
* Partnerstvo s dobavljacem zahtijeva zajednicko ekonomsko planiranje, zajednicko
tehnolosko planiranje i suradnju za vrijcmc izvrsenja ugovora.
Ovjeren (certificiraii) dobaVljvac je onaj za kojega se ustanovi, iiakon opsirnog
ispitivanja, da opskrbljuje materijalom takve kvalitete da nije potrebno provcsti
rutinsko ispitivanje svake primljene isponike.
ZADACI
14.1. Posjetite posrednika za nabavu neke lokalne ustanove kako biste se upoznali sa sveu- kupnim
pristupom odabiru dobavljaca i ulozi ispunjavanja funkcije kvalitete dobavljaca u tom procesu
odabiranja. Napisite izvjestaj o svojim nalazima.
14.2. Posjetite primjere lokalnih dobavljaca (tiskar, trgovac, radionica za popravak itd.) da biste se
upoznali s uiogom ispunjavanja funkcije kvalitete u njihovu odnosu s kupcima, Napisite izvjestaj
o svojim nalazima.
14.3. Posjetite lokalnu tvrtku i izradite tab lieu slienu Tab lie i 14.2.
14.4. Skicirajte mogucu primjenu nekoliko koncepcija u ovom poglavlju. Postupite prema uputama
danim u Zadatku 12.11.
14.5. Vladina je ageneija ugovorila s tvrlkom da projektira i izgradi satelitski sustav. Nekoliko mjeseci
nakon sto je ugovor potpisan otkriveno je da sustav nece biti otporan na izvjesne vrste radarskih
smetnji. Ageneija je dokazivala da je ona opisala zeljeno ispunjavanje fimkeije za satelite. Tvrtka
je proturjecila (u pogledu radarskih smetnji), Da je ta potreba ustanovljena na pocetku projekta
bilo bi relativno jednostavno uciniti odgovarajuci projekt. Sateliti su u uznapredovalom stupnju
projekthanja i konstrukeije te bi potrebne promjene kostale 100 milijuna dolara. I dalje je doslo do
zbrke. Tvrtka je odabrala dobavljaca za izradu satehta koji nije imao prethodnog iskustva s
takvim proizvodima, a neki su tvrdili kako bi dobavljac trebao biti svjestan problema radarskih
smetnji. IComen- tirajte djelovanja lcoja moraju poduzeti tri takve organizacije da bi sprijecile
takvu situaciju u buducem projektu (Business Week, 1978.).
ODNOSI
s DOBAVLJACEM 329
14.6. Za vrijeme Dmgog svjetskog rata, mnogi su proizvodaei proizveli proizvode koji su za njih bili
potpuno novi. Na primjer, od Ford Motor Company se trazilo da proizvede dye- love trupa za
zrakoplove B-24. Da bi to izradto Ford je morao usko suradivati s Consolidated Company, koja
je bila odgovorna za proizvodnju eijelog zrakoplova. Na taj je nadin Ford bio dobavljac za
Consolidated. Medu tim tvrtkama bilo je mnogo teskoca. Lindbergh (1970,, str. 644-676)
opisuje pozadinu toga.
Ukratko, ako su ljudi tvrtke Consolidated nosiii cip na jednom ramenu, Fordovi su ljudi
dolazili s cipom na oba ramena. Umjesto da zauzmu stav kako trebaju doci u San Diego da
doznaju kako izgraditi Consolidated bombardere od tvrtke koja je razvila takve bombardere,
oni su zauzeli stav da su jedini pripremni da pokazu tvrtku Consolidated kako izgraditi
Consolidated bombardere bolje i u masovnoj proizvodnji. Neizbjezan rezultat toga bio je
duboko ukorijenjeni antagonizam koji jos uvijek postoji.
Prvi Fordov proizvod bio je: lie samo tako los nego znatno gori nego sto su ljudi iz zrakoplovstva rekli da bi mogao biti nedostatak zakovica.,. lose obiikovana oplata... pu- canje
koje je vec podelo... itd. Medu tim, taj je proizvod prosao i Fordovu kontrolu i Voj- nog
kontrolora smjestenog kod Forda. Lindbergh je zakljucio:
Ono sto se dogodilodovoljnoje jasno: pod pritiskom i ohrabreni zeljom da dobiju proizvodnju
na putu kod Willow Runa i nista manje nego zbog nedostatka iskustva, oboje i Vojna i Fordova
kontrola, propustili su materijal koji je trebalo odbaciti (i koji su odbacili iskusni i nepristrani
inspektori u Tulsi).
Opisite odredena djelovanja koja bi preporucili da se ispravi trenutadni problem i sprijeci
ponovno pojavljivanje u buducnosti.
LITERATURA
Bosserl, Janies L., ur. (1988). Procurement Quality Control, 4 izd., ASQC Customer Supplier Technical
Committee, ASQC Quality Press, Milwaukee.
Burl, David N. (1989). Managing Product Quality Through Strategic Purchasing, Sloan Management Review,
proljece, str, 39-48.
Business Week (1978). A $100 Million Satellite Error, 7 kolovoza, str. 52.
Carter, Joseph R. i Jeffrey G. Miller (1989). The Impact of Alternative Vendor/Buyer Communication
Structures on the Quality of Purchased Materials , Decision Sciences, Fall, str. 759-776.
Gordon, Niall (1990). Supplier Quality Partnership Program, ASQC Quality Congress Transactions, str.
39-49.
Johnson, Stanley G. (1989), Continuous Vendor Improvement A Proven Approach, ASQC Annual Quality
Congress Transactions, Milwaukee, sir. 10-13.
Lindbergh, Charles A. (1970), The Wartime Journals of Charles A. Lindbergh , Harcourl Brace Jovano- vich,
New York.
Maass, Richard A,, John O. Brown, and James L. Bosserl (1990). Supplier certification A Continuous
Improvement Strategy1, ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin.
Miller, G.D. i Ronald J. ICegaris (19S6). An Alcoa Kodak Joint Team Juran Report Number Six, Ju- ran
Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 29-34.
Pence, John L. i P. Saacke (1988). A Survey of Companies That Demand Supply Quality, ASQC Qualify
Congress Transactions, Milwaukee, str, 715-722.
DODATNA LITERATURA
Nabava i kvaliteta: QCH4, Odjeljak 15.
Johnson, Ross H, i Richard T. Weber (1985). Buying Quality , Watts Publications, New York.
Pyzdek, Thomas i Roger W. Berger (1992). Quality Engineering Handbook, Marcel Dekker, ASQC Quality
Press, New York, Chapter 7, Supplier Quality Assurance.
POGLAVLJE
15
ODNOSI S
DOBAVLJACEM STATISTICKA
POMAGALA
15.1
MJERENJE KVALITETE U ODNOSIMA

S DOBAVLJACEM
Upravljanje aktivnostima vezanim uz kvalitetxi u odnosima s dobavljacem mora obuhvacati propise za mjerenje.
Sjetile se triju smjernica za razvoj mjerenja kvalitete za funkcijsku djelatnost (vid - jeti
Pogiavlje 13.1 Mjerenje kvalitete u projeklu): pribavite ulazne podatke od knpaca;
projektirajte mjerenja kako za vrednovanje ispunjavanja fnnkcije tako /' za povratne veze
za samokontrolu; pribavite rane indikatore, istodobne indikatore i indikatore kasnjenja
ispunjavanja flinkcije.
Tablica 15.1 prikazuje jedinice mjere za razlicita podrucja odnosa s dobavljacem.
Naslavljamo s ispitivanjem nekih statistickih pomagala koja mogu biti korisna u odnosima s dobavljacem.
331
TABLICA 15.1
Primjeri mjerenja kvalitete u odnosima s tlobavljacem
Predmct
Kvaliteta podnesenih isporuka
Program odnosa s dobavljacem
Poslovni odnosi
Prikladnost inventara
Servisiranje dobavljaca
15.2
Jed in ice nijere

Postotak odbaCenih isporuka.
TroSak slabe kvalitete.
Postotak prihvacenih isporuka na temelju odobrenja za odstupanje.
Broj odbacenih isporuka svrstnnih u upotrijehi kakav je.
Posebna metricka mjerenja dobavljaca
Postotak ovjerenih dobavljaca.
Postotak dobavljafia svrstanih kao prihvatljivi kao rczultat nadzora
dobavljaca.
Postotak kvalifikacijskih postupaka za ispitivanje odobrenih kod
prvog podnosenja,
Postotak kvalifikacijskih rezultata ispitivanja odobrenih kod prvog
podnosenja.
Postotak pocelnih uzoraka proizvoda odobrenih kod prvog
podnosenja.
Postotak prvih proizvodnih otprema odobrenih kod prvog
podnosenja.
Postotak dobavljacevili podnesenih podataka.
Prosjecno vrijeme za razrjeSenje problema.
ProsjeCni broj dobavljaca po proizvodu.
Postoci nabava kao pojedinaCan izvor.
Postotak nabava od najnizeg ponudaca Prosjecno vrijeme za
osigttranje ponuda.
Prosjecno vrijeme za osiguranjc odgovora na tehniCka istrazivanja.
Postotak izvan zalilia (nedovoljnih zatiha)
Prosjecan broj dana za placanje faktura dobavljaca. Broj racuna
plativih nakon Xdana.
DEFIN1CIJA BROJCANE VRIJEDNOSTI KVALITETE I

ZAHTJEVA POUZDANOSTI ZA ISPORUKE
Osim zahtjeva za kvalitetu ipouzdauost koji su nametnuti na pojedinejedinice ili proizvode, obicno postoji potreba za dodatnim brojcanim mjerilima za prosudivanje usk
ladenosti isporuke proizvoda.
Ta su mjerila obicno potrebna kod postupaka planova prijama (vidjeti Pogiavlje 19) koji
omogucuju da se prihvati ili odbaci citava isporuka proizvoda na temelju rezidtata kontrole
i ispitivanja uzorka uzctog iz isporuke po nacelu slucajnosti. Primjena postupaka za
uzorkovanje olaksana je ako su zahtjevi za kvalitetu isporuke definiraiii u brojcanim
izrazima. Primjeri brojcanih mjerila prikazani su u Tablici 15.2.
Odabir brojcanih vrijednosti za ta mjerila ovisi o nckoliko faktora i takoder o razmatranjima vjerojatnosti. Te su stvari objasnjene u Poglavlju 19. i od Scliillinga (1988). Ta su
mjerila takoder nacini indeksiranja planova prijama razvijenih iz statistickili kon-
ODNOSI
s DOBAVLJACEM STATISTICKA POMAGALA 333
TABLICA 15.2
Oblici brojtfanih kriterija za uzorkovanje
Imlcks
kvalitete
Znaênje
TipiCne
vrijednosti, %
Dijelovi na milijun
(PPM)
Prihvatljiva razina
kvalitete (AQL)*
Broj nedostataka na milijun

proizvoda
Postotak proizvoda s
nedostacinia koji imaju
visoku vjerojatnost (recimo
0,90) da budu prihvaceni
planom prijama
20-1000
Postotak dopustenih
odstupanja proizvoda s
nedostatkom isporuci
(LTPD)
Postotak proizvoda s
nedostacinia koji imaju nisku
vjerojatnost (recimo 0,10) da
budu prihvaceni planom
prijama
Losiji prosjethii postotak
proizvoda s nedostacinia u
mnogo isporuka nakon
obavljene kontrole uzorkovanjem i odbacenih isporuka
koje su podvrgnttle 100%
kontroli
0,5-10,0
Prosjefina izlazna
granica kvalitete
(AOQL)
0,01-10,0
0,1-10,0 od
Opda pogreSna tumacenja
Sve isporuke su najmanje

toliko dobre kao AQL; sve
odbacene isporuke su losije od
AQL
Sve isporuke bolje od LTPD bit

ce prihvacene; sve isporuke
losije od LTPD bit ce
odbaCene
Sve su prihvacene isporuke
najmanje toliko dobre kao
AOQL; sve su odbacene
isporuke losije
AOQL
* Neke Tabfice za uzorfcovame i drugi izvori detmiraju AQL kao maksimalm postotak proizvoda s nedostacinia koji se
smafra zadovoljavajuGm kao prosjek procesa.
cepcija. Na zalost mnogi dobavljaci ne razumiju statislicke koncepcije i neispravno interpret iraju zahtjeve razine kvalitete a takoder i rezultate kontrole uzorkovanja (vidjeti
Tablicu 15.2). Takoder ta mjerila mogu biti izvor nesporazuma kod rasprava o odgovornosti za proizvod. Dobavljaci moraju shvatiti da se ocekuje da svi podneseni proizvodi
zadovoljavajii specifikacije.
Za slozene i/ili vremenski orijentirane proizvode, brojcani se zahtjevi za pouzdanost
mogu definirati u nabavnim dokumentima dobavljaca. Ponekad su takvi zahtjevi izrazeni u
obliku prosjecnog vremena izmedu kvarova. Brojcani zahtjevi pouzdanosti mogu pomoci
objasnjavanju sto kupac podrazumijeva pod visokom pouzdanoscu.
Primjer 15.1, Proizvodac kondenzatora zahtijevao je ponudu za jedinicu proizvodne opreme koja bi
mogla obavljati nekoliko proizvodnih operacija. Pouzdanost opreme bila je vazna radi odrzavanja
proizvodnih planova, tako da je brojcani zahtjev za prosjecuo vnjeme izmedu smetnji (MTBJ) bio
odreden za buduce ponudace. (Prethodno, pouzdanost nije tretirana kvantitativno). Oprema je
proizvodaca uvijek obecavala visoku pouzdanost, ali su rezultati bili razocSaravajuci. Nakon
nekoliko krugova razgovora s ponudacima zaklju- cenoje da je zeljena razina pouzdanosti bila
nerealna ako je stroj trebao obavljati nekoliko operacija. Proizvodac je kondenzatora na kraju odlucio
izmijeniti zahtjev za nekoliko operacija i na taj nacin smanjiti slozenost opreme. Nastojanje da se
specificira brojcani zahtjev
u nabavnom dokumentu nametnulo je jasno razumijevanje pouzdanosti, Od dobavljaca

se moze takoder zahtijevati da prikazu pomocu ispitivanja, odredene razine pouzdanosti
(vidjeti Poglavlje 13).
15.3 KVANTIFICIRANJE NADZORA

DOBAVLJACA
Nadzor kvalitete je tehnika za vrednovanje sposobnosti dobavljaca da udovolji zahtjevima
kvalitete na proizvcdenim isporukama (Odjeljak 14.5 Procjenjivanje sposobnosti
dobavljaca). Vrednovanje razlicitih aktivnosti za kvalitetu moze se kvantificirati pomocu
bodovnog sustava.
Bodovni sustav koji obuhvaca vaznosli prema tezini za aktivnosti prikazan je u Tablici
15.3. Taj je sustav koristio proizvoclac elektronskih uredaja. U tom sludaju, vaznosti prema
tezini (IT) variraju od 1 do 4 i moraju dati zbroj 25 za svaki od triju nadziranih podrucja.
Tezine pokazuju relativnu vaznost razlicitih aktivnosti u cjelokupnom indeksu. Stvarni
rangovi (R) promatranih aktivnosti dodijeljeni su kako slijedi:
10: Odredena je aktivnost zadovoljavajuca u svakom pogledu (ili se ne primjenjuje). 8:
Aktivnost udovoljava minimalnimzahtjevima, ali bi se moglo izvrsiti poboljsanje. 0:
Aktivnost je nezadovoljavajuca.
TABLICA 15.3
Bodovanje nadzora kvalitete dobavljaca

Ulnzna
kontrola
Aktivnost
Mencdzment kvalitete
Planiianje kvalitete
Oprema za kontrolu
Mjercnje
Kontrola crteza
Popravno djelovaiye
Rukovanje s odbaCenim
proizvodima
Skladislenje i otprema
Okolis
iskustvo osoblja
Ukupno po podrufiju
ZavrSna
kontrola
Proizvodnja
W RxW
8
8
10
0
0
10
10
3
4
3
3
3
3
2
24
32
30
0
0
30
20
8
8
1
10 0
10
8
8
3
4
3
3
2
3
2
W RxW
24
32
30
30
20
24
16
10
8
10
1
1
2
10 10
8
8
20 10
174
1
1
3
10
8
30
224
Napometm: R, rang, W, tezina

TumaCenjc iznosa po podnitju:
Potpuuo odobrcn: Svaki od trijn iznosa po podniCju iznosi 250. Odobrcn:
Nijedan od Iriju iznosa po podmCju nije manji od 200. Uvjetno odobrcn:
Nijedan iznos po podmCju nije manji od 180. Neodobren: Jedan iii
tiekoliko iznosa po podraiijti manji su od 180.
WRxW
8
1
0
1
0
0
1
08
1
0
1
08
1
0
3
4
3
3
2
3
3
24
40
30
0
20
24
30
1
1
2
10
8
20
206
ODNOSf S DOBAVUACEM STATISTfCfCA POMAGALA 335
Sheme bodovanja mogu se uciniti jednostavnijc ili slozenije (vidjeti Bossert, 1988).
Johnson (1987) opisuje kako se racunalni program LOTUS 1-2-3 upotrebljavao za
registriranje i vrednovanje odgovora dobavljaca na detaijniji pregled sustava kvalitete
dobavljaca. Svaki dobavljac dobiva slozen zbroj bodova u usporedbi s knpcevom normom bodova za dobavljace i relativno rangiranje prema drugim dobavljacima.
15.4 UPOTREBA HISTOGRAMA ZA ANALIZU PODATAKA O

DOBAVLJACU
Histogram je korisno pomagaio za upoznavanje procesa dobavljaca i usporedivanje
nekoliko proizvcdenih proizvoda dobavljaca prema istoj specifikaciji (vidjeti Odjeljak
9.9 Analiza normalne krivulje i lhstograma). Odabere se nzorak iz isporuke po nacelu
slucajanosti i provedu mjerenja na odabranim znacajkama kvalitete. Podaci se prikazuju u
obliku lhstograma ucestalosti. Analiza se sastoji u usporedbi lhstograma s granicama iz
specifikacije.
Primjena lhstograma za vrednovanje prokaljivosti posebne vrste celika cetvorice
dobavljaca prikazana je na Slici 15.1. Zahtjev je bio maksimalno 43 Rockwella (HRC)
mjerenih pomocii Jonliny ispitivailja J8. Histograml su pripremljeni takoder za sadrzaj
ugljika, manga na, nikla i kroma. Analiza je otkrila:
Dobavljac 46 imao je proces bez ikakve jake centralne tendencije. Histogram za nikal
za tog dobavljaca bio je takoder pravokutnog oblika, pokazujuci nedostatak kontrole
DobavljaiS br. 74 n = 77
2"
n
22
24
26
28
30
32
34
36
38 40
42
44
36
38 40
42
44
38 40
42
44
Dobavljat br. 46 n = 79
22
24
26
28
30
32
34
DobavljaC br. 27 n = 144
oo
n
22
24
26
28
SLIKA 15.1
Histogram! prokaljivosti Cciika
30
32
34
36
sadrzaja nikla i zbog toga pojavu liekoliko isporuka celika s pretjerano visokim
vrijednostima u Rockwellima.
Dobavljac 27 imao je liekoliko ispomka iznad maksimuma premda je proces imao
centralnu vrijednost oko 28. Histogrami za mangan, nikal i krom pokazaii su nekoliko
vrijednosti iznad i bez obzira na glavni histogram.
0
Dobavljac 74 pokazao je mnogo manje varijabilnosti od drugih. Analiza je drugili
histograma za tog dobavljaca pokazala da je oko pola originalnih isporuka celika
izdvojeno i upotrijebljeno za dmge svrhe.
Obratite pozornost kako se takve analize mogu provesti bez posjecivanja postrojenja
dobavljaca, tj. proizvod govori o procesu. Histogrami imaju ogranicenja (vidjeti Poglavlje 9.), ali su efikasno pomagalo za ulaznu kontrolu.
15.5 LOT-PLOTPLAN
Lot-plot plan je plan prijama koji koristi histograme za donosenje odluke o prihvacanju ili
odbacivanju ispomke.
Uzima se uzorak od minimalno 50 jedinica po nacelu slucajnosti i izmjeri se instrumentorn za mjerenje dovoljno preciznim da jos dalje podijeli varijabilnost proizvoda na oko
10 podjela. Podaci se zapisuju na posebnom formularu da bi se oblikovao histogram i
izracunali X i a. Onda, pod pretpostavkom normalne razdiobe i uz graficku upotrebu,
lot-plot karte, postotak proizvoda s nedostacima i dmga obiljezja ispomke mogu se lako
izraihmati. Tada se moze donijeti odluka da li prihvatiti ili odbaciti isporuku.
Pojednostavljeni mehanizmi predvidanja postotka proizvoda s nedostacima izradom
lot-plot plana ne bi trebali zasjeniti dragocjenu informaciju za poboljsanje kvalitete koja se
dobiva pornocu samog histograma. Analiza graficke biljeske (vidjeti Poglavlje
9.
) cesto pomaze za odredivanje potrebnog popravnog djelovanja. Zbog toga se,
graftka biljeska treba razmotriti s dobavljacem. Usporedbe lot-plot plana, na primjer
graficke biljeske liekoliko dobavljaca koji isporucuju isti dio, graficke biljeske jednog
dobavljaca koji isporucuje serije periodicki, graficke biljeske jednog dobavljaca prije i
nakon sto se materijal i ostali projekt mijenja, itd., takoder su pokazatelji.
Plot plan je prvobitno razvio Dorian Shainin. Grant i Leavenworth (1988) daju detaljnije objasnjenje.
15.6 PARETO ANALIZA DOBAVLJACA

Programi poboljsanja dobavljaca mogu propasti jer nije nekoliko vitalnih problema
odredeno i napadnuto. Umjesto toga, programi se sastoje od opseznih pokusaja da bi se
postrozili svi postupci. Pareto analiza (vidjeti Odjeljak 3.5 pod Pareto liacelo) moze se
upotrijebiti da se otkrije problem u brojnim oblicima:
1. Analiza gubitaka (nedostataka, odbacenih isporuka, itd.), pomocu broja materijala ili
broja dijela. Takva analiza siuzi u korisne svrhe jer se moze upotrijebiti za sastavljanje popisa brojeva koji obuhvacaju vazne ili ceste nabavke.
ODNOS1 S DOBAVLJACEM STATJST1CKA POMAGALA 337
2. Analiza gubitaka po gritpi proizvoda. Ona pokazuje nekoliko vitainih grupa proizvoda
prisutnih u malim ali brojnim nabavkatna opcepoznatih grupa proizvoda, na primjer
kopci, boja.
3. Analiza gubitaka prema procesu, tj. klasificiranje nedostataka ili odbacenih isporuka u
obliku procesa na koje se one odnose, na primjer, galvaniziranje, lijevanje, uamatanje
kablova, itd.
4. Anaiiza dobavljaca preko citavog spektra nabava. Ona pomaze otkrivanje slabosti kod
upravljackog pristupa dobavljaca u usporedbi s tehnoloskim koje je cesce povezano s
proizvodima iprocesima. Ujednoj je Ivrlki bilo 222 dobavljaca na alctiv- nom popisu.
Od njili je 38 (ili 17 posto) bilo odgovorno za 53 posto odbacenih ispomka i 45 posto
losih dijelova.
5. Analiza po troskovima za dijelove. U jednoj je tvrtki 37 posto nabavljenog broja
dijelova bilo odgovorno za samo 5 posto od ukupnog dolarskog iznosa nabavke, ali za
nmogo veci postotak ukupnog troska ulaznc kontrole. Zakljucak je bio da se ti mnogi
korisni dijelovi trebaju nabaviti od najboljih dobavljaca pa prernda po najvisim
cijenama. Takva alteruativa koja bi se oduosi la na ulaznu kontrolu bila bi dak skuplja.
6. Analiza po nctcinu propusta. Ova se tehnika koristi za otkrivanje glavnih nedostataka u
sustavu upravljanja. Na primjer, pretpostavimo da istrazivanja otkrivaju visestnike
primjere rada koji vode do izdavanja neispravne specifikacije. U takvim se slucajevima
treba ponovno ispitati upotrijebljeni sustav za reviziju specifikacije. Ako analiza
vrijednosti otkrije vise primjera prespecificiranja, projektui se poslupci za odabir
komponenti trebaju ponovno ispitati. Ove analize nacina propusta mogu pokazati kako
kupac pridonosi vlastitim problemima.
Primjei' 15.2 Proizvodac industrijskih prekidaca i regulatora imao je znacajan problem kvalitete s
nabavljenim tiskanim plocicama (Bowers, 1978). Istrazene su 1092 isporuke primljene tijekom 11
mjeseci od pet dobavljaca koji isporudju ploeice. Ukupno je 45,1 posto isporuka odbadeno, i to je
variralo prema dobavljacu od 39,0 posto do 68,8 posto. Trosak obrade odbacenih isporuka iznosio je
19.680 dolara. Pareto analiza rezultata kod prijamne kontrole prikazana je u Tablici 15.4.
Od 27 provjerenili zahtjeva, 7 je bilo odgovorno za 70,4 posto nedostataka. Za mnoge je zahtjeve (na
primjer, velicina rupe i dimenzije plocice), velik postotak nedostataka na kiaju prihvacen kao
odstupanje od specifikacije. Na temelju kritickog pregleda inzenjeringa, bile su izmijenjene odredene
specifikacije. Tstrazivanje je bilo sredstvo za uzbunu menedzmenta da ocijeni problem, odredujuci
glavni uzrok i vracajuci proizvod dobavljacima.
1S.7
RANGIRANJE KVALITETE DOBAVLJACA
Rangiranje kvalitete dobavljaca daje kvantitativni sazetak kvalitete dobavljaca tijekom

vremena. Ova je vrsta rangiranja korisna za odlucivanje kako razvrstati nabave po dobavljacima. Rangiranje opskrbljuje i kupca i dobavljaca zajednickom cinjenicnom in-
TABLICA 15.4
Pareto analiza ulaznc kontrole *

PrilivnOeni nedostaci
kao odstupanje
Pareto razdioba
Zahtjev
VeliCina rupe
Dimenzije plofiice
Uvjetne pogreske
Hladna debljina
Vizualna provjera sloja
Vizualna provjera na
hladno
Debljina nosive plocice
Dvadeset ostalih
pogresaka
Broj
nedostataka
165
110
79
69
Postotak
nedostataka
Uknpni
postotak
Broj prilivadenili
19.0
12.7
9.1
150
96
23
31
31
Postotak
prihvatfeni
b
90.9
87.3
29.1
44.9
50.8
66
8.0
7.6
19.0
31.7
40.8
48.8
56.4
61
7.0
63.4
27
44.3
61
7.0
70.4
10
16.4
257
868
29.6
100.0
158
526
61.4
60.6
fzvor Bowers (1978).
formacijom koja postaje kljucni ulazni podatak za prepoznavanje i pracenje napora za

poboljsanje i razvrstavanje buducih liabava po dobavljadima.
Tesko je uciniti jedno brojcano bodovanje kvalitete jer ima nekoliko jedinica mjere kao
sto su:
Kvaliteta nekoliko isporuka izrazena kao odbacene isporuke u odnosu na isporuke na
kojima je izvrsena kontrola.
Kvaliteta nekoliko dijelova izrazena kao poslotak nesukladnih.
Kvaliteta odredenih znacajki izrazena u mnogobrojnini prirodnim jedinicama, na
primjer, omski otpor, postotak aktivne komponente, prosjecno vrijeme izmedu kvarova,
ltd.
Ekonomske posljedice lose kvalitete, izrazene u dolarima.
Buduci da te jedinice mjere variraju po vaznosti izmedu razlicitih tvrtki, objavljene se
sheme za rangiranje znatno razlikuju po vaznosti.
MJERE U UPOTREBI: Planovi rangiranja kvalitete dobavljaca temelje se na jednoj Hi
nekoliko sljedecih mjera:
Postotak nesukladnogproizvoda, To je omjer kolicine primljenih stavki s nedostacima
prema ukupnom broju primljenih predmeta. Na temelju isporuka-za-isporukom, formula je
broj odbadenih isporuka podijeljen brojem primljenih isporuka; na osnovi poje-
ODNOSI s DOBAVLJACEM STATISTICKA POMAGALA 339

TABLICA 15.5
Rangiranje ispunjavanja funkcije kvalitete u tvrtki AT & T
Element za rangiranje
Ulazna konlrola
Vizualna mehanicka PPM
Vizualno/mehanicki - postotak odbacenih isporuka
Ispitivanje PPM
Ispitivanje-odbacivanja ispoiuke
Povjerenje od broda do skladista
ICvarovi it proizvodnji
Radionicke zalbe
Ocjena kvalitete
Reagiranje prodavaCa
Reagiranje na probleme
Reagiranje na anaiizu propusla
Zalbe kupaca u tvrtki AT & T
Ukupno
Maksiinum bodova
10
5
10
5
20
10
10
20
10
100
izvor. Nocera i drugi (1989).
dinih komada, formula je broj pojedinih odbacenih komada podijeljen brojem primljenili
pojedinih komada.
Sveukupm iwaliteta proizvoda. Ovaj plan ukratko iznosi ispunjavanje funkcije dobavljaca kod ulazne kontrole i u kasnijim fazama primjene proizvoda. Bodovi se dodjeljuju za svaku fazu s tim da se najveci broj bodova daje tamo gdje se problemi ne susrecu.
Tablica 15.5 pokazuje primjer iz tvrtke AT & T. Moze seprimijetiti da su faze ulazna
kontrola, proizvodnja, reagiranje prodavaca na probleme i zalbe kupaca u tvrtki AT & T.
Svaki element rangiranja ima dalje detaljni kriterij koji se koristt za dodjelu bodova za
element, na primjer, ako je 3 posto isporuka odbaceno zbog vizualnili/mehanickih
razloga u razdoblju rangiranja, tada se 1 bod odbija od maksimuma 5 za taj element. Moze
se primijetiti da sveukupno rangiranje vrednuje dobavljacevo reagiranje na probleme, dok
detaljni kriteriji obuhvacaju kako pravodobnost tako i primjerenost reagiranja.
Ekonomska anahza. Ova vrsta plana usporeduje dobavljace prema ukupnom dolarskom trosku za odredene nabavke. Ukupni dolarski trosak o bulvvac a navedenu cijenu plus
troskove kvalitete vezane za sprjecavanje, otkrivanje i ispravljanje nedostataka.
iSiozeni plan. Ispunjavanje funkcije dobavljaca nije ograniceno na kvalitetu. Ono
obuhvaca dostavu prema planu, cijenu i druge kategorije ispunjavanja funkcije. Te visestruke potrebe pokazuju da rangiranje dobavljaca treba obuhvacati sveukupno ispunjavanje
funkcije dobavljaca, a ne samo ispunjavanje funkcije dobavljaccve kvalitete. Od- jel nabave
je snazan zastupnik tog nacela i ima opravdane podloge za to zastupanje. Tablica 15.6
prikazuje taj pristup s primjerom iz Tecumseh Products Company. Sveukupno rangiranje
od 92,46 izracunato je povezivanjem cetiriju rangiranja koja koriste
340 PLAN1RANJE f ANALIZA KVALITETE
TABLICA 15.6
Izvjestaj o rangiranju dobavljatfa
Sveuknpno povezano rangirauje
Rangirauje polpuiie kvalitete
Rangirauje ukupne dostave
Rangiranje ukupnog troska
Rangiranje ukupnog reagiranja
Ukupno priml jene isporuke
Ukupno primljeni dijelovi
Ukupno odbaceni dijelovi
92.46
99.05
95.58
79.22
83,30
18
398.351
3.804
hvor: Wind (1991)
tezinu od 40 posto za kvalitetu, 30 posto za dostavn, 20 posto za trosak, 10 posto za

nereagiranje na probleme.
Neke organizacije upotrebljavaju periodicko rangiranje dobavljaca da bi odredile utjecaj
udjela buducih kupovina danih svakom dobavljacu. Sustav rangiranja i djclovanje na udio
na trzistu potpuno je objasnjen svim dobavljacima. Pristup uspjesno koriste proizvodaci
motornih vozila i elektricnih uredaja da bi istaknuli vaznost kvalitete svojim
dobavljacima.
SAZETAK
Mjerenja za odnose s dobavljacem trebaju se temeljiti na ulaznoj informaciji od knpca,
trebaju omoguciti i vrednovanje i povratnu vezu i obuhvatiti rane, istodobne i indikatore
kasnjenja ispunjavanja fnnkcije.
Zahtjevi za kvalitetu i pouzdanost trebaju biti izrazeni u kvantitativnim izrazima.
Dobavljacima mora biti jasno da se od svih podnesenih proizvoda ocekuje da
zadovoljavaju specifikacijama,
0
Rezultati nadzora dobavljaca mogu biti izrazeni u kvantitativnim izrazima.
8
Analize podataka o dobavljacu pomocu liistograma mogu otkriti mnogo informacija o
procesu dobavljada.
8
Pareto analiza podataka o dobavljacu pomaze da se utvrde prednosti za napore oko
poboljsanja.
8
Rangirauje kvalitete dobavljaca daje kvantitativni sazetak kvalitete dobavljaca tijekom
vremena.
ZADACI
15.1. Upotrijebite slozeni plan rangiranja dobavljaca (Odjeljak 15.7) za usporedivanje triju
dobavljaca za jedan od sljedecih: () bilo lcoji proizvod prihvatljiv za instmktora;
(b) peri- licu; (c) novi automobil; (d) kosilicu.
0DN0S1 s DOBAVLJACEM STATISTICKA POMAGALA 341
Donja granica
dopiistenih odstupanja
Gomja granica
dopusStenih
odstupanja
SLIKA 15.2
Primjer histogranui.
15.2. Mozete ii razmisiiti o situacij i drukcijoj od 100%-ne kontrole za provjeravanje koja

bi rezultirala u histogramu prikazanom na Slici 15.2?
15.3. Mozete li opisati sto je uzrokovalo neobicne oblike u histogramima na Slici 15.3?
15.4. Od vas se frazi da predlozite odredeni postupak rangiranja kvalitete za upotrebu u
jednoj od sljedecih vista organizacija: (a) tvrtke prihvatljive za instruktora; (b)
velike gradske uprave; (c) proizvodaca plasticnih igracki; (d) banke; (e)
proizvodada viskija. Istrazite literaturu za odredene postupke i odaberite (ili
kreirajte) postupak za organizaciju.
15.5. Posjetite lokalnu organizaciju i doznajte kako odreduju kvalitetu nabavljenih
predmeta, Defmirajte odredene postupke koji se koriste i kako se upotrebljava
prikupljena informacija.
15.6. Skicirajte mogucu prinijenu nekoliko koncepcija u ovom poglavlju. Slijedite upute
dane u Zadatku 12,11.
Donja
granica
dopuStenih
odstupanja
Gornja
granica
dopustenih
odstupanja
1.
_r
()
SLIKA 15.3
Primjer i hislogrania.
Donja
granica
dopiistenih
odstupanja
Gornja
granica
dopiistenih
odstupanja
LITERATURA
Bossert, James L., cd. (1988). Procurement Quality Control, 4. izd., ASQC Customer-Supplier Technical
Committee, Quality Press, Milwaukee.
Bowers, Virgil L. (1978). Procurement Quality Assurance of PC Boards, ASQC Technical Conference
Transactions', sir. 69-72.
Grant, Eugene L. i Richard S. Leavenworth (1988). Statistical Quality Control, 6. izd,, McGraw-Hill Book
Company, New York, str. 540-545.
Johnson, Stanley G, (1987). Theory Y Vendor Evaluation Using Lotus 1-2-3 , ASQC Quality Congress
Transactions, str. 702-709.
Nocera C.D., M.K. Foliano i R.E. Blalock (1989). Vendor Rating and Certification , Impro Conference
Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 9A-29 to 9A-38.
Schilling, Edward G, (1988). QCH4, str. 25.16-25.18, Acceptance Sampling ,
Wind, James F. (1991). Revolutionize Supplier rating by Computerization, ASQC Quality Congress
'Transactions, str. 556-564.
DODATNA LITERATURA
Mjerenje dobavIjaSa: QCH4, str, 15.40-15.42 opcenito i str. 30.18-30.21 za mjerenje dobavlja&t ii montaznim industrijama.
POGLAVLJE
16
PROIZVODNJA
15.7 VAZNOST PLANIRANJA

PROIZVODNJE ZA KVALITETU
Aktivnosti za objcdinjavanje kvalitete u planiranju proizvodnje imaju dvije svrhe: da
sprijece nedoslatke i smanje varijabibwst u procesima. Takvi ciljevi zahtijevaju infenztvno pianiranje koje je sire od prethodnih vrsta planiranja samo za kontrolu. AktivnosU
planiranja navedene u Tablici 16.1 takoder pokazuju uobicajen konacni rezultat izvodenja
takvih aktivnosti.
Naglasavanje sprjecavanja bitno je zbog povecane siozenosti proizvoda i procesa,
nedostatka velikih zaliha sirovina da bi se zamijenili proizvodi s nedostatkom u proizvodnim snstavima upravo na vrijeme (just-in-time) (JIT) i utjecaja izradivanja potpomogmita lafiunaloni (CAM).
Koncepcije i tehnike za sprjecavanjc nedostataka i smanjivanje varijabilnosti opisane
su u ovom poglavlju i Poglavlju 17.
15.8 POCKTNO PLANI3TANJE ZA KVALITETU

Ono pocinje tijekom kritickog pregleda projekta proizvoda. Odjeljak 12.9 Kriticki pregled
projekta naglasava vrednovanje projekta proizvoda je li primjereno za ispu-
343
344 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
TABLICA 16.1 Planiranje proizvodnje
Aktivnost planiranja
KriliiSki pregled projekta
radi jasnoce specifikacija i radi
proizvodljivosti; preporuciti
promjene
Odabiranje procesa za proizvodnju: operacija, sekvencija
Pribavljanje strojeva i alata
sposobnih za zadovoljavanje
dopustenih odstupanja
Pribavljanje ins tin men ata s
toCnoscu primjerenom za
kontrolu procesa
Pribavljanje proizvodne informaeije; metoda, postupaka, upozorenja
Pribavljanje sustava kontrole
kvalitete:prikupljanje podataka,
povratne veze, prilagodavanje
Definiranje odgovornosli za usuglasen model kvalitete
Odabiranje i podufiavanje proizvodnog osoblja
Dokazivanje primjerenosti
planiranja; isprobavanja,
pokusne serije
Pribavljanje zastite za materijal
tijekom rukovanja i skladistenja
Osiguravanje ispravnog okolisa
Pribavljanje sustava za raspolaganje
s neuskladenim proizvodom *
Planiranje u nai5elu
izvedeno
Proizvodni inzenjering
Proizvodni inzenjering i
inzenjering kvalitete
Kona^ni rezultati planiranja

Projekt koji je moguce
proizvesti; revidirana
specifikacija proizvoda
Ekonomican, izvediv proces;
procesna specifikacija
Sposobni strojevi i alati
Sposobna instrumentacija
Poslovne liste
Inzenjering kvalitete i
proizvodnje
Stanice za kontrolu opremljene

za pribavljanje povratne veze
Nadziranje proizvodnje
Odgovornosti
Nadziranje proizvodnje
Kvalificirani proizvodni radnici

Dokaz primjerenosti
Konlrola materijala
Kontrola materijala
Inzenjering pogona
Inzenjering kvalitete
Kontrolirani uvjeti proizvodnje

Donosenje odluke na odgovarajucim razinama
njavanje funkcije u prctksL Kriticki pregled projekta mora takoder obuhvacati vrednovanjeproizvodljivosti da bi se obuhvatile sljedece stvari:
c
Jasnoca svih zahtjeva

Relativna vaznost znacajki proizvoda (vidjeti dalje)
8
Djelovanje dopustenih odstupanja na ekonomiku proizvodnje (vidjeti dalje)
Raspoiozivost procesa za udovaljavanje dopustenim odstupanjima
Poboljsanje dopustenih odstupanja radi vece jasnoce i 1 i posredovanja
Sposobnost da se udovolji posebnim zahtjevima za povrsinsku obradu, armature i dmge
znacajke
PROIZVODNM 345
Odredivanje posebnih zahtjeva za rukovanje, transport i skladistenje za vrijeme proizvodnje

Raspolozivost procesa za mjerenje radi vrednovanja zahtjeva
Laka pristupacnost za mjerenje
Zahtijevana posebna strucnost osoblja za proizvodnju
Ovaj kriticki pregled projektaproizvoda mora se dopuniti kritickim pregledom projekta procesa koji je dalje objasnjen. Ovi su kriticki pregledi pomagali za sprjecavanje
teskoca tijekom pro izvodnje.
Kriticki pregled projekta procesa
Projekt se procesa moze kriticki pregledati rasclanjivanjem sveukupnog procesa u obliku
dijagrama toka, Koristi se nekoiiko vrsta dijagrama. Jedna vrsta pokazuje tokove kojima se
krecc materijai u svom napredovanju prema gotovom proizvodu. Primjer za proces
premazivanja u James River Graphics Company prikazan je 11a Slici 16.1. Pla- neri koriste
takav dijagram da bi podijelili tok u logicke odjele zvane radne stanice. Za svaku radnu
stanicu oni pripremaju formalni doknment koji navodi takve predmete kao sto su operacije
koje treba izvesti, slijed operacija, uredaje i instrumente koje treba upotrijebiti i procesne
uvjete koje treba odrzavati, Taj formalni dokument postaje plan koji trebaju provcsti
nadzornici proizvodnje i radna snaga. On sluzi kao temelj za aktivnosti kontrole koje
obavljaju kontrolori. Takoder postaje norma prema kojoj se provode neovisne provjere
procesa.
MEDUSOBNI ODNOS PROCESNIH VARIJABLII PROIZVODNIH REZULTATA
Presudan aspekt planiranja tijekom proizvodnje jest otkrivanje, pornocu prikupljanja
podataka i analiza, veza izmedu obiljezja procesa ili varijabli i obiljezja proizvoda ill
rezultata. Takvo znanje omogucuje planem da kreira obiljezja kontrole procesa, ukljucujuci granice i regulirajuce mehanizme varijabli, u svrhu odrzavanja procesa u stabil- liom
stanju i postizanja odredenih proizvodnih rezultata. Na Slici 16.1, svaka je procesna
varijabla prikazana u pravokutniku kojemu je dodijeljen krug koji predstavlja operaciju;
proizvodni su rezultati navedeni u pravokutnicima izmedu operacija, u tocki gdje se
sukladnost moze verificirati. Neke znacajke (na primjer, tezina premaza) ujedno su i
procesne varijablc i proizvodni rezultati. Odredivanje optimalnih regulacija i dopustenih
odstupanja za procesne varijable cesto zahtijeva prilaipljanje mnogo podataka i analiza.
Eibl i drugi (1992) raspravljali su o fakvom planiranju i analizi za procese premazivanja
bojom za koje je bilo na raspolaganju malo informacija o vezi izmedu procesnih varijabli i
proizvodnih rezultata.
Mnoge tvrtke nisu proucile vezu izmedu procesnih varijabli i proizvodnih rezultata.
Posijedice tog neznanja mogu biti ozbiljne. U industryi koja izraduje elektronicke komponenfe neki su proizvodni rezultati vrlo niski i ostat ce vjerojatno takvi dok se procesne
varijablc temeljito ne prouce. U svim industrijama nametanje novih zahtjeva kvalitete (na
primjer, smanjenje u tezini automobilskih komponenti) moze uzrokovati velilc
Omjeri
Disperzija
Redoslijed dodavanja
SLIKA 16.1
Dijagram toka analizc proizvoda i proccsa (odSiffa, 19S4).
Brzina konopca
Temperatura susila
Brzina protoka zraka
Tezina premaza
Relativna vlaznost
Vlaga
Bocno premazivanje
Napetost svijanja
346
PLAN!RANJE I ANALIZA KVALITETB
Uvijeni ^ 0 svitak
Uvijeni 1. 2
svitak
Relativna vlaznost sobe

Napetost svijanja
Skladistenje svitka
to
>-
2, 1 2 2
Tezina premaza
Glatkoca
Elektricna svojstva
Hlapljive tvari Zaostalo
otapalo Vlaga Gustoca
Uvijeni svitak
Ravnoteza skladistenja
svitka
Uvijeni 1
svitak |
Ciljevi projekta
1. Gustoca
premaza
2. Savijanje
PROIZVODNJA 347
porast skarta (a zbog toga i u troskovima), jer se dovoljno lie zna o procesnim varijab- iama
da bi ill se brzo prilagodilo novim zahtjcvima.
Da bi se potpuno razumjela veza izmedu proeesnih varijabii i proizvodnih rezultata,
cesto trebamo primijeniti koncepciju statislickog planiranja pokusa (vidjeti Odjeijak 10.11,
Planiranje pokusa). Vidjeti takoder objasnjenje u vezi Taguchijeva pristupa [Odjeijak
12.3, Parametarski projekt i robustni projckt (projekt neosjetljiv na utjecaje
paramelara)].
Sprjecavanjc pogreske u procesu

Vazanje element mjera opreza koncepcija projektiranja takvog procesa koji bi bio bez
pogreske prcko sprjecavanja pogreske (Error Proofing" sto u osnovi znaci preventiva
pogreske) (Japanci to zovu pokayoke ili hakayoke).
Siroko je rabljen oblik sprjecavanja pogreske projektiranjc (ili preprojektiranje)
strojeva i alata (hardware), tako da nije vjcrojatna ljudska pogreska ili cak da nije moguca. Na primjer, sastavni dijelovi i a Mi mogu biti projekt irani s udubljenjima i za- rezima
da se postigne efekt kljucanice i kijuca, sto cini nemogucim da se neispravno montiraju.
Alati mogu biti projektirani tako da osjete prisutnost i ispravnost prethodnih operaeija
automatski ili da zaustave proces ako osjete da je prestala opskrba materijala. Na primjer, u
tekstilnoj industryi prekid konca oslobada uredaj zakocen opmgom koji zaustavlja stroj.
Zastitni sustavi, na primjer, otkrivanje pozara, mogu se projektirati tako da budu sigurni da
ne zataje i da dadu zvuene uzbune kao i sve ostale jasne signale.
Drugi glavni oblik sprjecavanja pogreske jest obilatost sto zahtijeva da se istodobno
dogodi veliki broj nevjerojatnili dogadaja prije nego nedostatak moze nastati ili nestati.
Vazne procesne situaeije obicno zahtijevaju visestniko odobravanje. Na primjer, vaganje
sastojaka za seriju farmaceutskih proizvoda mora obaviti dvoje neovisno registri- ranih
farmaceuta. Slicni proizvodi mogu biti oznaceni viseznacnim siframa za identi- ffkaciju
(brojevima, bojama, oblicima, itd.). Automatizirano 100 posto ispitivanje moze biti dodano
na regulacije u procesu. Tako je dramaticno odbrojavanje tijekom faza prije iansiranja
svemirskog vozila takoder oblik obilatosti.
Treci pristup pomaze ljudima da smanje vlastitu pogrjesivost, Neld od nacina da se to
postigne obuhvacaju povecanje normalne snage ljudskih misica i osjetila kioz programirano oznacavanje stalnosti, opticko povecanje, gledanje preko zatvorenog kruga
televizije, simultani signali da sc umnogostruce osjetila, itd. Na primjer, ampule lijekova
mogu se uroniti u kiyiku s bojom i ostaviti preko noci u njoj da se olaksa otkrivanje
pukotina u staklu. Cak i kod kritickog pregleda dokumenata nedavno smo postal! svjesni
dviju vrsta preispitivanja aktivnog i pasivnog. Aktivno preispitivanje zahtijeva sigurno
sudjelovanje, na primjer, citanje brojeva na glas, gdje je puna pozornost prijeko potrebna.
Pasivno preispitivanje, na primjer, sutljivo gledanje ili slusanje ne zahtijeva prijeko
potrebnu pozornost.
U klasienoj studiji, autori Nakajo i Kume (1985) objasnjavaju pet osnovnib nacela
sprjecavanja pogreske, koji su razvijeni iz analize oko 1000 primjera slaipljenili uglav-
TABLICA 16.2
Snzetak nacela za ispravljanje pogreske
Nacelo
Zadatak
Primjer
Uklanjanje mogucnosti
pogreke
Zamjena
Zamjena pouzdanijeg procesa
za radnika
Olaksavanje Olaksavanje posla da bi se
obavio
Otkrivanje
pogreske prije
Otkrivanje
daljnje prerade
Preprojektiranje procesa ili proizvoda tako

da zadatak nije vise potreban
Upotreba robota (npr. kod zavarivanja ili
bojenja)
Oznaâvanje dijelova bojom
Razvoj racunalnog programa koji
upozorava radnika kad je pogresna vrsta
podataka unesena u tipkovnicu (npr. alfa u
odnosu na brojcane)
Ublazavanje Smanjivanje utjecaja pogreske KoriStenje osiguraca za preopterecene
mreze
Uklanjanje
110m na linijama za monlazu. Ta su nacela uklanjanje, zamjena, olaksavanje, otkrivanje i

ublazavanje (vidjeti Tablicu 16.2).
Vidjeti QCH4 str. 16.35-16.37. o daljnjim primjerima sprjecavanja pogreske.
Mi cemo sad a primijeniti koncepciju samokontrole kao okvir za planiranje za kvalitetu tijekom proizvodnje.
16.3 KONCEPCIJA MOGUCNOSTI KONTROLE;
SAMOKONTROLA
IConcepcija samokonlrole uvedena je u Odjeljak 5.2 Samokontrola Idealan je cilj za
planiranje proizvodnje postavljanje ljudi u stanje samokontrole. Da bi to cinili, ljude
moramo opskrbiti:
1. Spoznajama o tome sto se od njih ocekuje.
2. Spoznajama o tome sto zapravo rade.
3. Procesom koji je sposoban udovoljiti specifikacijama i koji se moze reguiirati kako bi
udovoljio specifikacijama.
Tri temeljna kriterija za samokontrolu dine mogucim odvajanje nedostataka u kategorije mogucnosti kontrole od kojill su najvaznije:
1. Rcidnik ima mogucnost kontrole (Worker-controllable). Nedostatak ili nesukladnost
moze radnik kontrolirati ako je udovoljeno svakom od triju kriterija samokontrole.
2. Menedzment ima mogucnost kontrole (Management-controllable). Nedostatak ili
nesukladnost moze kontrolirati menedzment ako je jednom ili vise kriterija za samokontrolu udovoljeno.
PROIZVODNJA 349
Samo menedzment moze pribaviti sredstva za udovoljavanje kriterijima za samokontrolu. Zbog toga svaki propust da se udovolji tim kriterijima propust je menedzmenta, a
rezultirajuci nedostaci su zbog toga izvan kontrole radnika. Ova teorija nije 100 posto
ispravna.
Radnici su uglavnom obavezni upozoriti menedzment na nedostatke u sustavu kontrole, ali ponekad oni to ne cine. (Ponekad to oni cine, a menedzment je taj koje ne djeluje). Medutim, teorija je mnogo vise ispravna nego neispravna.
Moze li nedostatke ili nesukladnosti u pogonu uglavnom kontrolirati menedzment ili
radnici ima najvecu vaznost. Da bi se one smanjile, od menedzmenta zahtijeva program, u
kojemu glavna pomoc mora doci od upravitelja, nadzomika i tehnickih strucnjaka. Da bi
se smanjile, od strane radnika zahtijeva drugaciju vrstn programa u kojemu vise doprinosa
dolazi od radnika. Velika razlika izmedu till dviju vrsta programa pokazuje da upravitelji
moraju kvantificirati svoje znanje o stanju mogucnosti kontrole prije nego se ukljuce u
glavne programe.
Primjer istrazivanja mogucnosti kontrole dan je u Tablici 16.3. Skupina za dijagnosticiranje sastavljena je kako bi istrazila izvjestaje o skartu i doradi u sest odjela strojarske
radionice tijekom 17 radnih dana. Inzenjer za kvalitetu koji je bio odreden za prikupljanje
podataka zakljucio je o uzroku nedostatka na svaki izvjestaj. Kad uzrok nije bio ocit,
skupina je kriticki pregiedala nedostatak i, kad je to bilo potrebno, ukljucila dmge
TABLICA 16.3
Istrazivanja mogucnosti kontrole u strojarskoj radionici
Kategorija
Menedzment ima mogucnost kontrole

Neprimjerena obuka
15
Neprimjeren stroj
8
Neprimjereno odrzavanje stroja
8
Drugi procesni problemi
8
Neprimjereno rukovanje materijalom
7
Neprimjereno odrzavanje alata, naprava, kalibara (TGF)
6 Neprimjeren a3at, naprava, kalibara (TGF)
5
Neprikladan materijal
3
Operacija se provodi izvan sekvencija
3
Razno
5
Ukupno
68
Radnik ima mogucnost kontrole
Propust da se provjerava rad
11
Neispravan rad stroja
11
Ostalo (npr, pogresno smjesten komad)
10
Ukupno
32 *
*TGF - kratica dolazi od engleskili rijeCi tool, fixture i gage
350 PLANIRANJE i ANALIZA K.VAL1TBTE
stracnjake (kojeje trazio menedzment u vezi prednosti projckta) kako bi odredili uzrok,
Svrha je istrazivanja bila ljesavanje nesporazuma oko slaganja u vczi uzroka trajno velikog skarta i dorade. To je donijelo rjesenjc.
Istrazivanje je bilo odlucujuce za postizanje dogovora za koncentriranje na program
poboljsanja. Za manje od godinu dana bilo je ustedeno vise od 2 milijuna dolara, a vazan je
napredak postigmit u smanjcnju proizvodnih zaostataka.
Mogucnost kontrole moze se takoder vrednovati postavljanjem odredenih pitanja za
svaki od triju laiterija samokontrole. (Tipicna pitanja koja se mogu postaviti dalje su
prikazana). Iako takav pristiip ne daje kvantitativno vrednovanjc mogucnosti kontrole
nedostataka od strane menedzmenta i radnika, pokazuje moze li nedostatke kontrolirati
prvenstveno menedzment ili radnici.
Prema iskustvn aulora, nedostaci koje moze kontrolirati menedzment iznose 80%. Ta
brojka ne varira mnogo od industrije do industrije, ali znatno varira izmedu procesa. Ostali
su istrazivaci u Japanu, Svedskoj, Nizozemskoj, Ceskoj i Slovackoj dosli do slicnih
zakljucaka.
Dok raspoloziva kvantitativna istrazivanja jasno pokazuju da nedostatke uglavnom
moze kontrolirati menedzment mnogi voditelji u industriji to ne znaju ili nisu sposobni
prihvatiti te podatke. Njiliova su dugogodisnja uvjerenja da je vecina nedostataka rezultat
nebrige, nezainteresiranosti i cak sabotaze radnika. Takvi se voditelji daju lako nago
vorili da se upletu u sheme za motivaciju radnika koje, kod uobicajenog stanja stvari,
usmjeravaju na manje vazne probleme i zbog toga su osudeni da u najboljem slucaju
postignu neznatne rezultate. Nije upitno moze li probleme kvalitete // industryi kontrolirati
menedzment, Potrebno je naci odgovor u odredenom pogonu. Na to se lie moze odgovoriti
autoritativno samo misljenjem, nego to zahtijeva solidne cinjenice, do kojih se najbolje
moze doci istrazivanjem mogucnosti kontrole stvarnih nedostataka, kako je prikazano u
Tablici 16.3.
Sada cemo objasniti tri glavna kriterija za samokontrolu.
Kriterij I: Saznanje usto se od njih ocekuje
To se saznanje opcenito sastoji od sljedeceg:
1. Norma proizvoda, koja moze biti pisana specifikacija, uzorak proizvoda, ili drugacija
definicija konacnog rezultata koji treba postici.
2. Norma procesa, koja moze biti pisana procesna specifikacija, pisanc procesne upute,
usmenc upute ili drugacija definicija nacina da se dovrsi.
3. Definicija odgovornosti, tj. koje odluke donijcti i kako djelovati(vec prije objasnjeno u
ovom odjeljku).
Treba poduzeti neke bitne mjere opreza kod razvoja specifikacija proizvoda.
MORASE PRIBAVITT NEDVOZNACNA INFORMACIJA. Specifikacije trebaju biti
kvantitativne. U slucajevima kad to nije moguce, treba pribaviti fizicke ili fotografi-
PR01ZV0DNJA 351
rane norine. Ali, osim potrebe za jasmm specifikacijama proizvoda, takoder su potrebne
dosljedne i pouzdane specifikacije. U nekim organizacijama nadzoniici proizvodnje imaju
tajnu emu knjigu, koja sadrzi stvarne granice specifikacije koje koriste kontrolori za
prihvacanje proizvoda. Sljedeci je problem prenosenje promjena u specifikacije, posebno
kad postoji stahii niz promjena.
MORA SE PRIBAVITI INFORMACIJA O VAZNOSTI. Sve specifikacije sadrze
mnogostruke znacajke i one nisu jednako vaznc. Proizvodno se osoblje mora voditi i
poducavali kako bi zadovoljilo sve granice specifikacije. Ali im takoder treba dati informaciju o relativnoj vaznosti svake znacajke u svrhu da ih se usredotoci na prednosti.
Odjeljak 18.5 Klasificiranje prema vaznosti*, objasnjava metodc definiranja reiativne
vaznosti.
MORAJU SE OBJASNITI RAZLOZI. Objasnjenje svrha kojima se sluzi kako proizvod
tako i speciflkacija pomaze radnicima da razumiju zasto se mora zadovoljiti i nominalna
vrijednost specifikacije i granice.
MORAJU SE PRIBAVITI PROCESNE SPECIFIKACIJE. Metode rada i proccsni uvjeti
(npr. temperatura, prhisak, vremenski ciklusi) moraju bill nedvoznacno jasni.
LTV, proizvodac cclika, koristi visoko strukturirani sustav odrcdivanja kljucnih procesnili varijabli, definira normc procesne kontrole, priopcava informacije radnoj snazi,
prati ispiuijavanja fnnkcije i postavlja dijagnozu kad nastanu problemi. Procesna je speciflkacija zbirka normiziranih postnpaka kontrole procesa (Slika 16.2). Postupak je izraden
za kontrolu svake od kljucnih procesnih varijabli (varijable koje se moraju voditi radi
udovoljavanja granicama specifikacije za proizvod). PosLipak odgovara na sljedeca
pitanja:
Sto su procesne norme?
8
Zasto je potrebna kontrola?
8
Tko je odgovoran za kontrolu?
8
Sto i kako mjeriti?
8
Kada mjeriti?
Kako prikazati nitinske podatke?
8
Tko je odgovoran za izvjestavanje podataka?
8
Kako obavljati nezavisnu provjeru?
8
Tko je odgovoran za nezavisnu provjeru?
8
Sto uciniti s proizvodom koji lie udovoljava?
8
Tko je izradio norniu?
Cesto, delaijne procesne uputc nisu poznale dok radnici nc steknu iskustvo u procesu.
Azuriranje procesnih uputa temeljeno na radnom iskustvu moze biti prikladno izvedeno
objavljivanjem uzrocno-posljedicnog dijagrama u proizvodnom odjelu i uz
8
OBJED1NJENA
KONTROLA PROCESA
ULi delik
po3-)i> Indltjw Hatter
Rormlranl poslupak '

process
Br.3 Steel mil
KontroHrano podrudje
ToCka ia kontrolu
Tandem Hill
Konlrofe
Element konlrola
Vollonje
Otoplre zo voljooje
Zadatakkonlrola
OdrSovonJe znttfojkl otoplre zo voljonje ro lspravnln razinorco
3/83
SfoJ
2.2.2.
Odgovoran *a kontrolu
RukovatelJ
otopinoo
Procesna nonrta
-
Koncentrocllo uija roro bit! 2,51 - 3,51

Tenperaturo otopine nora bitl 110F - 120F
SAP vrijednost rora bltl lznad 120
eljezne strugotine itnproju bitl isanje od 600 ppo
Razlog za kontrolu
- Do se orlbovi ispravno podrvozlvonJe lzrsedu rodnlb roio 1 vrpci radl sisonjenja liobanjo rota t kontrole temperature
vrpce, To opirole kontroll Jednpllfnostl vrpce i sprjefava ogrebotlne zbog trenjo.
MJerenjo
Alat/oprema - Ko rri i ronl kem.pribor
za lspltlvaoje uzostalost- dvo pdta /
sffljena Mjetf rukovatelj otoplnoî
Rutfnsko
prikazfyanje
podalaka ObUk
ohrasca Sr,
izvJeStoJ rukovateijo otoplnoo
Konlrolna kart a
, X s Poalfnl Tip
fQS
Crta -nji-0'.QtelJ otoolnon
POil
Popravno djelovanjo
- Koncentracljo se ctoplne pri.blliovoIzvjeStava

grpnlcgmo-rukovatelj
dodaj uljeotoplnoo
zo .voljonje ill vodu
- temp. se otoplre priblllava gronlccna - prtlagodt regulocljti temperature
- SAP ofltanje Je tzpedu 100 1 120, cd uljo ofilst 1 spretsnlk zo ulje 1 dodaj novo tilje.
SAP ofltooje lspod 100, cdsafi ponovi Ispitivanje 1 zovl nadzornlka,
/Jko ponovno Ispitivanje pokoie isrod 100 zaustovi pogon 1 rresroj 1 ra drug! spremnlk zo otopinu,
- zeijezne strugotine se priblllavoju granld, od uljo oflstl
spremnlk kroz 2 sato 1 dodoj 100 golona uljo, portovro lspitoj nakon 30 sinuto drugl put, ponovi rostupok ako Je Jo5
uvljek blizu Hi iznad grooice.
Fiadnl postupak
vidjeti prlloienl list
Odlaganja prolzvoda ko|1 na odgovara
Odredl rasotoje zo posebno vrednovanje povrilre. Obavljestltl (setolurikog nadzornlka,
Poatupak krftltkog p regie da

Jednos de u sstjenl nodzornik:
- Provjerltl izvjeitoj rukovoteljo otoplnosi
- Vlzuolro provjerltl tenperatoru otoplne
IRC koordlnator
Odobrlo:
jyrtyiL
Odjelrfm^dgledrÛpravitolj
Qji /.
Upravilolj konlrola kvaliteW av n 1lelf $oego ri 2/
SLIKA 16.2
Normirani postupak konlrolc process (iz LTV clik)
prilog indeksnili kartica dijagramu (Fukuda, 1981). Svaka kartica navodi dodatne procesne
upute temeijene na najnovijem iskustvu.
MORA SE UCINITIPOPIS PROVJERE. Prethodno objasnjenje obuhvaca prvi kriterij
samokontrole. Ljudi moraju imati liacina da znaju sto se od njih ocekuje. Da bi
PROIZVODNJA 353
se vrednovalo slaganje s tim kriterijem, moze se uciniti popis provjere za pitanja koja
ukljucuju sljedece:
1. Ima li pisanih specifikacija za proizvod, specifikacija za proces i radnih uputa? Ako su
napisane na vise od jednog mjesta, da ii se sve slazu? Jesu li citke? Jesu li prikladno
dostupne radniku?
2. Definira li specifikacija relativmi vaznost razlicitih znacajki kvalitete? Da li se preporucljiva dopustena odstupanja za proces razliknju od ovlastenili dopustenih odstupanja za proizvod? Je li jasno kakvn vezu sa specifikacijama proizvoda imaju
kontrolne karte ili druge tehnike kontrole ako ih treba koristiti?
3. Jesu li liorme za vizualne liedostatke prikazane u radnom prostoru?
4. Jesu li su pisane specifikacije dane radniku iste kao i kriteriji koje koriste inspektori?
Da li se odstupanja od specifikacije cesto dopustaju?
5. Zna li radnik kako se proizvod upotrebljava?
6. Je li radnik primjereno poduCavan kako bi razumio specifikaciju i poduzeo potrebne
korake da udovolji specifikaciji? Je li radnik vrednovan ispitivanjem ili na drugi nacin
da se vidi je li on ili ona kvalificiran?
7. Zna li radnik kakvo je djelovanje na buduce operacije i ispunjavanje funkcije proizvoda ako nije udovoljeno specifikaciji?
8. Prima li radnik promjene specifikacije automatski i bez oklijevanja?
9. Zna li radnik sto diniti s manjkavim sirovim materijalom i manjkavim gotovim
proizvodom?
10. Jesu li odgovornosti jasno ustanovljene u obliku odluka i djelovanja.
Kriterij 2: Spoznaja o tome sto rade

Za samokontrolu, ljudi moraju imati nacina da spoznaju je li njihovo ispunjavanje funkcije
sukladno normi. Ta se sukldnost primjenjuje na:
0
Proizvod u obliku specifikacija o znacajkama proizvoda.
0
Proces u obliku specifikacija o procesnim varijablama.
Ta se spoznaja dobiva iz tri primarna izvora: mjerenja svojstvena procesu, mjerenja
koja obavljaju radnici u proizvodnji i mjerenja koja obavljaju kontrolori.
KRITERIJ ZA DOBRU POVRATNU VEZU RADNICIMA. Potrebe proizvodnih radii ika
(za razliku od nadzornika ili tehnickih strucnjaka) zahtijevaju da se povratni podaci mogu
citati jednim pogledom, da se bave s nekoliko vaznih nedostataka, da se bave samo s
nedostacima koje mogu voditi radnici, da pribavljaju hitnu informaciju o simp- tomu i
uzroku i da pruzaju dovoljno informacija radi vodenja popravnog djelovanja. Dobra
povratna veza treba:
Biti citka jeclnim pogledom. Dogadanja u podrucju tvornice vrlo su brza. Radnici
moraju biti sposobni kriticki pregledati povratnu vezu dok su u pokretu. Kad radnik
treba informaciju o ispunjavanju funkcije proccsa prekovremeno, grafikoni mogu
pribaviti odlicni oblik povratnih veza, s tim da su projektirani u skladu s dodijelje- liom
odgovornoscu radnika (Tabiica 16.4). Korisno je korisliti vizualne prikaze kako bi se
islaknuli problem i koji se ponavljaju. Problem op is an kao prekid ad vanjskog
zlijeba straga instaliran, prikazan na zidnoj karti s velikim liskanim siovima, inia
mnogo veci ucinak od isle ponikc zametnute kao nevazna napomena u radnikovu
fasciklu.
Baviti se sanw s nekoliko vaznih nedostatak. Zatrpavanje radnika s podacitna o svim
nedostacima rezultirat ce odvracanjcm pozornosti od nekoliko vitalnih.
Baviti se samo nedostacima koje tnoze voditi radnik. Svako drugacije ponasanje temelj
je rasprave koja ce biti nekorisna.
Pribaviti brzu informaciju o simptomima i uzrocima. Pravodobno je tcmeljni ispit dobre
povratne veze; slo je sustav blize signaliziranju u pravo vrijeme (real- time), to
bolje.
Pribaviti dovoljno informacija za vodenjepopravnog djelovanja. Signal treba biti takav
da olaksava odluku o popravnoni djelovanju.
POVRATNA VEZA KOJA SE ODNOSI NA DJELOVANJE RADNIKA. Radnik treba
znati koju vrstu promjena u procesu treba uciniti radi odgovora na odstupanja proizvoda. Izvori takvog ziianja su:
0
Procesne specifikacije (vidjeti Sliku 16.2 pod Popravno djeioyanje),

Prekini i probaj, odnosno prakticno iskustvo radnika,
Cinjenica da su jedinice mjere za proizvod i proces identicne.
Ako svega toga nema radnici mogu dalje samo prekinuti i probati ili zaustaviti
proces i objaviti uzbunu.
TABLICA 16.4
Odgovornost radnika u odnosu na kartu projekta
Odgovornost radnika je da
Izradi pojedine jedinice proizvoda koje
udovoijavaju specifikaciji proizvoda Odrzava
procesne uvjele prema zahtjevima procesne
specifikacije
Odrzava prosjeke i raspone prema odredenim
statistRkim granicama za kontrolu
Odrzava postolak nesukladnog ispod neke
propisane razine
Knrta freba biti projektirana tako da pokaze

Mjerenja pojedinih jedinica proizvoda u usporedbi s granicama iz specifikaci je za proizvod
Mjerenja procesnih nvjeta usporedena s granicama
iz specifikacije za proces
Prosjeke i raspone u usporedbi sa statistickim
granicama za kontrolu
Slvarni postotak nesukladnog u usporedbi s
ogranRavajucom razinom
PROIZVODNJA 355
Nekad je moguce podatke povratue veze prevesti u oblik koji radnicima olaksava
donosenje odluke o tome koje djelovanje trebaju poduzcti u procesu.
Na primjer, bakreui je poklopac imao sest kiiticnili dimenzija. Bitoje lako mjeriti dimenzije i otkriti vrstn odstupauja proizvoda. Medutim, biio je tcsko prevesti podatke o
proizvodu u promjene u procesu. Da se pojednostavi to prevodenje, koristen je
pozicija-dimenzija (PD) dijagram. Sest je mjerenja bilo najprije korigirano" (tj. sifrirano) odbijanjem liajtanjeg od svili ostalih. Ti su korigirani podaci onda ucrtani u P-D
dijagram kako je prikazano na Slici 16.3. Takvi dijagrami omogucuju nacin analiziranja
prilagodenosti alata.
SL1KA 16.3
Mcloda crlanja P-D dijagrania
356 PLAN1RANJE i ANALIZA KVAL1TETE
POVRATNA VEZA ZA NADZORNIKE. Osim potrebe za povratnom vezom u radionicama, postoji potreba da se nadzomici opskrbe kratkim sazecima. Oni imaju nekoliko
oblika.
Sazeta matrica. Opci oblik matrice su radnici u odnosu na nedostatke; tj. vertikalni stupci su
ispunjeni imenima radnika, a horizontalni redovi imenima vrsta nedostataka. Matrica jasno
pokazuje koje vrste nedostataka dominiraju, koji radnici imaju najvise nedostataka i kakva
je medusobna veza. Druge matrice obuiivacaju broj stroja u odnosu na vrstu nedostatka,
vrstu nedostatka u odnosu na katendarski tjedan itd. Kad je sazetak objavljen, obicaj je da
matrica cirkulira kako bi se istaknulo nekoliko vitalnih situacija koje zahtijevaju posebnu
pozomost.
Razrada matrice je da se razdvoji stanica dijagonalno i na taj se nacitt omoguci upisivanje dvaju brojeva, npr. broj nepotpunih i broj proizvedenih.
Pareto analiza. Neke tvrtke vise vole smanjiti detalj i pribaviti informaciju o ukupnim
nedostacima za svaki dan i dodati popis triju glavnih (ili slicno) nedostataka i koliki je bio
broj svakog od njih. U nekim industrijama prostorija s kartama chart room prikazuje
ispunjavanje funkcije u odnosu na ciljeve po proizvodu i po odjelu.
Izvjestavanje i analiza podataka pomocu racunala. Velicina proizvodnje i slozenost
znadajni su faktori za odredivanje uloge racunala. Poglavlje 23 Informacijski sustavi
kvalitete objasnjava ulogu rafiunala kod analize i izvjestavanja podataka tijekom proizvodnje i ostalih faza zivotnog ciklusa proizvoda.
Autoinatizirana informacija o kvaliteti. Neke situacije opravdavaju mehanizaciju kako
zapisivanja tako i analize podataka. Izravna povratna veza moze dak obuhvatiti tipkanje
sazetaka kod daktilografa smjestenih u uredima ukljucenih nadzornika. Fisher (1983)
opisuje sustav za upotrebu mini racunala za kontrolu neto tezine kod operacije punjenja
hrane u Gerber Company (Slika 16.4). Stanica za kvalitetu ima katodnu cijev (CRT) i vagu;
ured nadzornika ima CRT i stroj za kopiranje; modem prikljucci zdmzuju centralu s
racunalnim sustavom svakog pogona.
Cim se dobiju podaci o tezini i unesu u stanicu za vaganje, racunalo oblikuje podatke u
uzorke (5 tezina u svakom uzorku) i kad se dobije konacna neto tezina u svakom uzorku,
CRT odmah prikazuje kontrolnu kartu prosjeka i raspona. Pritiskom na drug! gumb dobije
se kao izlaz histogram. Svi su dijagrami i kontrolne karte azurni i azuriraju se automatski
nakon svake podgrupe. Iako racunalo crta dijagrame samo podgnipe prosjeka i raspona, ono
interno provjerava svako pojedino ocitanje u odnosu na najmanju dopustenu vrijednost.
Ako toj vrijednosti nije udovoljeno, CRT se iskljucuje iz rada dok radnik ne potvrdi nisko
ocitanje. Osim toga, terminal u uredu nadzornika daje zvucni signal za situaciju izvan
kontrole. Zvucni se signal nastavlja dok nadzornik ne oslobodi terminal signalizirajuci daje
upoznat s problemom. Sustavomogucujenad- zorniku da prati liniju bez da napusta ured.
PROIZVODNJA 357
SLIKA 16.4
RaCunalni sustav za vodenje iielo teîne u tvrtki Gerber {od Fish era, 1983).
Unos podataka u racunalne terminate u proizvodnji sadaje opceprihvaceno, Sada su na

raspolaganju mnoge vrste softvera za analizn, obradu i prikazivanje informacije o kvaliteti
prikupljene u proizvodnji. Vidjeti Odjeljak 23.4, Izbor softvera s police.
Izraz informaticka oprema za kvalitetu (QIE) oznacava fizicki aparat koji obavlja
mjerenja proizvoda i procesa, rezimira informaciju i vraca informaciju natrag radi
donosenja odluke. Ponekad takva oprema ima vlastiti ciklus razvoja proizvoda da bi se
udovoljilo razli5itimparametrima djelatnosti proizvoda za QIE. Za detaljno objasnjenje
vidjeti QCH4, str. 16.52.
Popis provjere. Popis provjere za vrednovanje drugog kiiterija samokontrole oboh- vaca
takva pitanja kao sto su:
1. Jesu li radniku nabavljeni instrumenti za mjerenje? Omogiicujii li mu oni brojcana
mjerenja prije nego sto pojednostavljuju odvajanje dobrih od losih? Jesu li dovoljno
precizni? Provjerava li se redovno njihova tocnost?
2. Je ii radniku receno koliko cesto treba uzeti uzorak posla koji radi? Ima li za to dovoljno
vremena?
3. Je li radniku receno kako vrednovati mjerenja radi odlucivanja kada proces treba
prilagoditi, a kada ga treba ostaviti na miru?
4. Postoji li postupak za provjeru kako bi osigurali da se radnik pridrzava uputa za uzimanje uzorka rada i prilagodavanja procesa?
5. Dobiva li radnik rezultate kontrole i da li te rezultate kriticki pregledava nadzornik s
radnikom?
358 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
Kriterij 3: Sposobnost za regulaciju.

To je treci kriterij za samokontrolu. Reguliranje procesa ovisi o brojnim faktorima koje
moze voditi menedzment, obuhvacajuci:
Proces mora bid sposoban zadovoljid dopustena odstupcmja, Taj faktor ima najvecu
vaznost. U nekim je organizacijama, pouzdanost specifikacija ozbiljan problem. Obi- cno
se, proces proizvodnje kreira nakon puslanja proizvodnog projekla u proizvodnju; ucini se
nekoliko probnih proizvodnji; i puna proizvodnja krene. U slucajevima gdje nastami
problem! s kvalitetom tijekom pime proizvodnje, ispitivanje ponekad otkrije da proces nije
sposoban dosljedno zadovoljavati projcktne specifikacije. Tada nastaju skupi zastoji
proizvodnje dok se problem ne rijesi niijenjanjcm procesa ili mijenjanjem specifikacije.
Sposobnost procesa za proizvodnju treba sc verificirati tijekom ciklusa razvoja proizvoda,
prije nego se projeki proizvoda pusti u punit proizvodnju. Vidjeti Odjcijak 17.8
Sposobnost Procesa' radi detaljnijeg objasnjenja.
Proces mora reagiroti na regulacijsko djeiovanje u predvidivoj uzrocno- posijedicnoj
vezi u svrhu umcmjenja varijacije oko ciljne vrijednosii
Primjer 16,1 U procesa za proizvodnju polietilenskog filma od radnika je zahtijevano da zadovolje

brojne parametare proizvoda. Oprema je imala razlicite uredaje za regulaciju, od kojih je svaki
mogao varirati ispunjavanje fimkcije u odnosu na jedan ili vise parametara. Medutim, radnici nisu
mogli ukucati prethodno odreden popis regulacija koje bi zadovoljile sve parametre. Umjesto
toga bilo je potrebno prakticno iskustvo da bi se zadovoljili svi parametri istodobno. Tijekom
razdoblja rada prema prakticnom iskustvu stroj je proizvodio nesukladan proizvod u tolikoj
kolicini da je to smetalo kod zadovoljavanja norma za proizvodnost i isporuku. Radnici nisu mogli
predvidjeti kako ce se dugo nastaviti proces prema prakticnom iskustvu" prije nego se postigne
potpuna sukladnost. Zbog toga je postalo uobicajeno prekinuti s prakticnim iskustvom nakon
prihvatljivog vremenskog razdoblja i pustiti da se proces odvija bilo da je sukladan ili nije.
Radnik mora bid poducavcm kako korisdd regidacijske mehanizme i posiupke. To

poducavanje treba obuhvacati citav spektar djelovanja pod kojim uvjctima poceti
djelovati, koju vrstu i opseg promjena uciniti, kako upotrijebiti uredaje za regulaciju i zasto
se sve to treba uciniti.
Primjer 16,2 Od tri kvalificirana radnika u procesu proizvodnje Inane, samoje jedan vodio proces
svakog tjedna i postao strucan. Dniga su dva radnika koristena samo kad je prvi radnik bio na odmoru
ili bolestan i na taj nacin nisu nikad postali strueni. Kontinuiratio poducavanje rezervnog osoblja
smatrano je neekonomicnim, a sporazumi su s radnickim sindikatom to zabranjivali osim u gore
navedenim situaeijama. Taj problem moze kontrolirati menedzment, tj, potrebno jedodatno
poducavanje ili promjena u sporazumu sa sindikatom.
PROIZVODNJA 359
Prilagodavanje radniku tie hi snijelo bid osobno neugodno, npr. ne bi snijelo zahiijevati pretjeran fizicki napor,
Primjer 16.3 U pogomt izrade staklenih boca, jedan mehanizam za prilagodavanje bio je smjesten u
blizini peci. Tijekom Ijetnili mjeseci, to je podmcje bilo toliko vruce da su ga radnici sto je vise
moguce izbjegavali, Kadse regulacija sastoji odpromjenjivog ljudskog rada pitanje se
sposobnosd procesa pojavljuje u novom obliku: Je li je radnik sposobau regulirati? To je vazno
pitanje objasnjeno u Odjeljku 3.10 Tehnicke pogreske, koji obuhvaca neke primjere otkrivanja
radnikove spretnosti.
Proces mora bid dovoljno odrzavan kako bi zadrzio svoju svojsperm sposobnost. Bez
primjercnog odrzavanja, remonta opreme i zahtijevanih cestih prilagoctavanja, cesio doiazi
do porasta nedoslatka i varijabih\osti oko nominalne vrijednosti. Jasnije, takvo odrzavanje
mora bid i preventivno i korektivno. Vaznost odrzavanja stvorila je koncepciju polpunog
proizvodnog odrzavanja (TPM). U okvim tog pristupa, formirane su skupine da se odrede,
analiziraju i rijese problemi odrzavanja u svrlui povecanja sivarnog vremena rada procesne
opreme. Te se skupine sastoje od radnika iz proizvod- will linija, osoblja odrzavanja,
procesnih inzenjera i ostalih prema pofrebi. Problemi su suzeni u izboru radi poticanja
statnog tijeka malih poboljsanja. Primjeri poboljsanja obuhvacaju smanjenje broja
izgubljenih aiata i pojednostavljeiije regulacija u procesu.
SUSTAVI ZA ICONTROLU IKONCEPCIJA DOMINACIJE. Odredeni sustavi za
kontrolu znacajki, mogu se povezati s osnovnim faktorima koji dominiraju procesom.
Glavne kategorije dominacije obuhvacaju sijedece:
Regulacija domimmtmi. Takvi procesi imaju visoku reproducibilnost i stabilnosl
tijekom cijele serije koju treba proizvesti. Zbog toga sustav kontrole nagiasava verifikaciju regulacije prije nego proizvodnja krene. Primjeri su takviii procesa busenje,
etiketiranje, toplinsko brtvljenjc, tiskanjc i tiskarski rad.
Vrijeme domincmUio. Takav je proces podiozan progrestvnoj promjeni s vrcme- nom
(premorenost omda, potroseni reagens, pregrijanost stroja). S tim ce povezan sustav
kontrole oblikovati plan provjera procesa s povratnom vezom kako bi se omogucilo
radniku da ucini naknadne promjene, Proizvodnja vijaka, punjenje od redenog
volumena, grebenanje drveta i proizvodnja papira primjeri su procesa gdje je vrijeme
dominantno.
Komponenia dominanina. Ovdje je kvalitcta ulaznog materijala i komponenti najutjecajnija. Sustav je kontrole veoma usmjeren prema odnosima s dobavljacem skupa
s ulaznom kontrolom i sortiranjem slabijih isporuka. Kod mnogih montaznih operacija
i procesa proizvodnje Inane prema receptu dominanina je komponenta.
Radnik dominanian. U takvim procesima kvaliteta uglavnom ovisi o vjestini i spretnosti
koju posjeduje radnik u proizvodnji. Sustav kontrole nagiasava takva obiijezja, kao
sto su tecajevi za poducavanje i ovjeravanje radnika, sprjecavanje pogreske i rangiranje
radnika i kvalitete. Radnici su dominantni u procesima kao sto su varenje, bojenje i
popunjavanje namdzbi.
360 PLANIRANJE
I ANALIZA KVAUTETE
* Informacija dominantna. To su obicno procesi u kojima informacija o poslu podlijeze

cestoj promjeni. Zbog toga sustav kontrole stavlja naglasak na tofriost i azur- nost
informacije dane radniku (i svima ostalima). Primjeri obuhvacaju izdavanje narudzbe
i putnike koji se koriste u proizvodnim radionicama.
Razlicite se vrste dominacije takoder raziikuju prema pomagalima koja se koriste za
kontrolu procesa. Tablica 16.5 navodi oblike procesne dominacije zajedno s uobicajenim pomagalima koja se koriste u kontroli procesa.
LISTA PROVJERE. Lista provjere za vrednovanje treceg kriterija samokontrole
obuhvaca pitanja, kao sto su:
1. Je li bila mjerena kvaliteta sposobnosti procesa da bi se obuhvatila inherentna
(svojstvena) varijabilnost i varijabilnost zbog vremena? Provjerava li se sposobnost
periodicki?
2. Je li radniku receno lcako cesto treba ponovno prilagoditi proces ili kako vrednovati
mjerenja da se moze odluciti kada se proces treba ponovno prilagoditi?
3. Postoji li regulacija u procesu koju moze izvrsiti radnik da bi uklonio nedostatke? Pod
kojim uvjetima radnik treba prilagoditi proces? Kada treba radnik zaustaviti stroj i
traziti pomoc? Ciju pomoc?
4. Jesu li priopcena radniku djelovanja koja uzrokuju nedostatke i potrebno preventivno
djelovanje, po mogucnosti u pisanom obliku?
5. Postoji li primjeren preventivni program odrzavanja procesa?
6. Postoje li skrivene spretnosti koje posjeduju neki radnici sto bi ih trebalo otkriti i
prenijeti svim radnicima?
16.4
DEF1NIRANJE ODGOVORNOSTI
ZA KVALITETU U POGONU
U mnogim je organizacijama odgovornost za kvalitetu proizvoda na podrucju proizvodnje

vrlo nejasna. To postaje ocito iz (1) djelovanja ili nedostatka djelovanja koja poduzimaju
osobe razlicitih flinkcija, i (2) nedostatka siaganja izmedu funkcija (pa cak i unutar
funkcije) u vezi stvarnih odgovornosti za kvalitetu.
Kad situacija postane dovoljno ozbiljna, privlaci pozornost jer se postavlja pitanje:
(t
Tko je odgovoran za kvalitetu? Razgovor je o tom pitanju uglavnom uzaludan i gubljenje vremena jer obuhvaca suvise velik opseg. SIRno je s pitanjima Tko je odgovoran za
trosak? ili Tko je odgovoran za sigurnost? Takva se opsirna pitanja svode na slufiajnu
raspravu o mnogim predmetima ili zavrsavaju univerzalnim odgovorom da je svatko
odgovoran za kvalitetu.
TABU C A 16.5
Pomagala kontrole za oblike procesne dominacije
Regulcij a-dominantma
Vrij eme-dommantno
Komponenta-dominantna
Radnik-dominantan
Informacija-dominantna
Kontrola procesnih
uvjeta
Kontrola prvog komada
Plan isporuke
Prethodna kontrola
Suzavanje granica
Periodicka kontrola
X karta
Medijan karta
X i R karte
Prethodna kontrola
Suzavanje granica -karta
Rangiranje dobavljaca
Ulazna kontrola
Prethodna kontrola
operacije
Kontrola prihvacanja
Kontrola prihvacanja
jp-karta
c-karta
Bodovanje operatera
Ponovno uvjeravanje
radnika
Racunalno proizvedena
infoimacija
Aktivno" provjeravanje
dokumentacije
Stapicaste sifre (bar kod) i
elektronicki unos
Vizualna kontrola atributa
Provjera procesnih
varijabli Automatsko
registriranje Pregledi
procesa
Vrednovanje modela
Pregledi procesa
Pregledi procesa
362 PLANIRANJE
I ANAL1ZA KVALITETR
Nacin konst ruktivnog razgovora o odgovornosti treba bit! odreden. To se moze

provesti tako da se definiraju odluke i djelovanja koje kolektivno odreduju kvalitetu u
podrucju tvornice, a onda razmatranjem pitanja odgovornosti odvojeno za svaku odlnku i
djelovanjc.
Voditelji mogu sasvim lako izraditi usuglasen model donosenja odluke pomocu matrice odgovornosti. Odgovorni se nadzornici sastaju i razgovaraju o problemu. Najprije se
na tom sasfanku crta prazna matrica na ploci, a onda se clanovi dogovaraju o kojim ce
odlukama i djelovanjima razgovarati. Oni se navode u lijevom stupcu i postaju naslovi za
redove matrice. Nakon toga se clanovi dogovaraju o tome tko moze donijeti te odluke u
podrucju tvornice. Ti potencijalni donositelji odluka postaju naslovi za stupce matrice.
Nakon toga se matrica kopira i kopija se daje svakom sudionika da naznaci tko treba
donijeti koju odluku i koje djelovanjc treba poduzeti. Te se ispunjene kopije (cesto ispunjene anonimno) prikupljaju i sve se biljeske prenose na plocu kako bi se prikazalo
cjelovito misljenje nadzornika.
Rezime omogucuje da nadzornici odrede svoja kolektivna slaganja i opseg svojih
razlika, odnosno neslaganja o kojima se moze raspravljati dok se ne postigne sporazum. Taj
se sporazum moze svesti 11a pisani postupak, formalno odobren i objavljen.
Primjer rezultata takvog pristupa dan je u Tablici 16.6. Prikupljeni su ulazni podaci o
pet odluka detiri vcc spomenute i dodatna odluka o razvrstavanju proizvoda. Mis- ljenja
o stvarnoj odgovornosti stigla su iz cetiri pogona (A, B, C i D) unutar tvrtke. Jasan je
zakljucak takvog istrazivanja da nedostajc slaganje o tome tko je odgovoran za odluke.
Neslaganje je postojalo unutar svakog pogona u vezi svake ocl pet odluka. Bitno je bilo
objasnjenje.
Upravitelji cesto pitaju Postoji li pravi nacin za organiziranje? , Odgovor jc, ne.
Model se odgovornosti mora projektirati da odgovara lokalnim uvjetima. U jednom odjelu
moze biti prikladno dodijeliti poslove postavljanja i operaeije istoj osobi; u drugom odjelu
postavljanje najbolje obavlja posebna osoba za postavljanje. U jednom odjelu proces moze
biti tako stabilan da ce pocetno potavljanje izdrzati tijekom cijele izrade serije; u drugom
odjelu postavljanje zahtijeva provjeravanje i ponovno prilagodavanje tijekom izrade serije.
Kod radne snage ima razlika u sirini poducavanja, razini morala itd. Permutacija till i
drugih razlika cine svaki odjel jedinstvenim i zahtijevaju nacinjen-da bi-mjerio projekt
odgovornosti za donosenje odluke.
Osamdesete su godine najavile koncepciju skupina kao sredstva za (1) rjcsavanje
specificnili problema i (2) kontrolu dnevnih djelovanja. Vidjeti Odjeljak 3.6 Organizirajte projektne skupine i Odjeljke 7.7 i 7.8 Uloga skupina i Krugovi kvalitete o ulozi
skupina za ljesavanje problema; vidjeti Odjeljak 7.9 Samoupravne skupine o ulozi
skupina u obavljanju dnevnog posla.
PR01ZV0DNJA 363
TABLICA 16.6
Rnzlika u gledanju na odgovornost
Pogon
Postavljanje prilivacanja
A
B
C
D
1
4
0
3
4
2
0
0
2
7
1
5
0
0
7
0
Sukladnost
A
B
C
D
1
3
0
3
5
5
I
1
7
6
5
0
0
1
2
3
6
4
5
0
0
0
4
R
N
K
1
Priltvacanje
proizvodje
5
1
2
0
7
4
3
0
5
2
1
0
2
i
7
2
Pi iktadnost
potrehu
za u
1
3
4
0
2
6
6
1
4
0
2
2
2
1
10 0
Razvrstavanje
A
B
C
D
0
4
0
4
2
1
Napomtaur. R, ladtiik; N, nadzomik; K, kontrolor; I, inzetijtr
16.5
SAMOKONTROLA
U mnogim organizacijama, odluke treba ii se proces odvijati Hi zcmstaviti donosi odjel za

proizvodnju. Odluke da li jeproizvodsuklctdcm sa specifikacijama Hi nije donosi odjel za
kontrolu. Ponekad je moguce da radnici u proizvodnji obavljaju obje funkcije.
U praksi su, mnogi vodilelji krivi sto se ne usuduju povjerili radnicima odluku o
sukladnosti proizvoda. Vjemju da ce neki ili mnogi radnici rijesiti njihov dio proizvodnih
problems prihvacanjem loseg proizvoda. To se iivjereiije temelji na dugogodisnjoj tradiciji
potvrdenoj iskustvom i prepirkama stmcnjaka za kontrolu i kvalitetu. Sve je to dalo znatnu
iiuikciju konlroli u mnogim tvrtkama.
Pitanje je da li radnici u proizvodnji trebaju donositi odluke o sukladnosti proizvoda
koji proizvode. Ucinjeno je to tako da je u nekim tvrtkama razvijena koncepcija samokontrole. U okviru te koncepcije sve odluke o kontroli i sukladnosti procesa i proizvoda
donosi radnik u proizvodnji. (Medutim, odluke o djelovanju koje treba poduzeti s nesukladnim proizvodom nisu povjerene radniku.) Medutim, provodi se neovisna provjera tih
odluka. Odjel za kvalitetu obavlja periodicnu kontrolu uzorka uzetog po nacekf
364 PLAN1RANJ1* i ANALIZA KVAL1TETE
slucajnosti, radi osiguranja dajejos punovaljan postupak donosenja odlukekoji koriste

radnici da li prihvatiti ili odbaciti proizvod. Nezavisna provjera verificira postupak
donosenja odluke. Moze se primijctiti da u okvim ciste koncepcije nezavisne pro vj ere,
kontrolori nisu prebaccni u odjel proizvodnjc da obavljaju posao kontrole. Osim, onih koji
su potrebni za provodenje nezavisne provjere, kontrolni su poiozaji ukinuti.
Samokontrola ima nesumnjive prednosti pred Iradicionalnim ovlastenjem kontrole u
zasebnom odjelu:
Nastoji se da se radnici u proizvodnji osjecaju odgovorniji za kvalitetu svoga posla.
Povratna je veza o ispunjavanju flmkcije trenutacna, zbog toga olaksava prilagodavanje procesa. Tradicionalna kontrola ima takoder psiholoski nedostalak jer osoba
koja ne sudjelujc izvjestava radnika o nedostacima.
Mogu se smanjiti troskovi za zaseban Odjel za kontrolu.
Povecanje posla koje naslaje zbog dodavanja kontrole proizvodnoj aktivnosti pomaze
radniku da se smanji monotonija i dosada koje su svojstvene mnogim poslovima.
Ukidanjem odredene postajc za kontrolu, svim se proizvodima smanjujc ukupno
vrijeme ciklusa proizvodnjc.
Primjcr 16.4 Kod operaeije namatanja tekstilne prede tradicionalna metoda kontrole cesto uzrokuje
da dovrseni cuujevi stoje u odjelu kontrole nekoliko dana i zbog toga kasni povratna veza u
proizvodnju. U okvim samokontrle radnici dobivaju odmah povratnu vezu i mogu popraviti strojeve
i postavljanje poboljsati brze. Ukupno, program smanjuje nesuktad- nost sa 8 posto na 3 posto.
Nezavisne provjere kontrole proizvoda koje su radnici svrstali kao dobre pokazale su da su stvarno
svi bili ispravno svrstani. U toj su kompaniji radnici mogli takoder svrstati proizvod kao sumnjiv.
U jednoj su analizi, radnicke kontrole svrstale 3 posto proizvoda kao sumnjive nakon cega je neovisnl
kontrolor kriticki pregledao sumnjiv proizvod i svrstao 2 posto kao prihvatljiv, a 1 posto nesukladan.
Primjcr 16,5 Proizvodac farmaceutskih proizvoda koristio je razlicita ispitivanja i kontrole prije nego
je kapsule proizvoda pustio u prodaju, Te su provjere obuhvacale kemijska ispitivanja, provjere
tezine i vizualne kontrole kapsula. 100 posto vizualnu kontrolu je prema tradieiji vodio Odjel za
kontrolu. Nedostaci su rangirani od "kriticnih (npr. prazna kapsula) do neznatnih (npr. manjkav
otisak). Ovakva je kontrola zahtijevala vrijeme i cesto je uzrokovaia zastoje u tijeku proizvodnje.
Strojni su operateri uveli pokus samokontrole. Oni su provo d ili vizualnu kontrolu na uzorku od
500 kapsula. A koje uzorak bio prihvatljiv, operater je otpremio puni kontejner u skladiste; ako pak
uzorak nije bio prihvatljiv, puni je kontejner poslan u Odjel kontrole na 100 posto kontrolu. Za
vrijeme pokus a i uzorei i puni kontejneri otpremani su u Odjel kontrole na 100 posto kontrolu i
ponovnu kontrolu uzorka registriranog odvojeno. Pokusom se doslo do dva zakljucka (1) kontrola
uzorka sto su obavili operated dala je rezultate sto su bili u skladu s kontrolom uzorka koju su proveli
PROIZVODNJA 365
kontrolori, i (2) uzorak od 500 dao je rezultate koji su bili u skladu s rezultatima 100% kontrole.
Pokus je uvjerio obje strane da prijedu na kontrolu itzorka pomocu operatera. Prema novom sustavu
dobar je proizvod pusten u skladiste brze, a marginaini je proizvod dobiojako kon- centriranu 100
postotnu kontrolu. Osim toga, razina nedostatka sesinanjila. Poboljsana razina kvalitete pripisana je
jacem osjecaju odgovornosti kod operatera (oni su sami odlucivali da ii je proizvod spreman za
prodaju), i trenutacnoj povratnoj vezi koju su operated primili od samokontrole, Ali bilo je i druge
koristiosoblje kontrole bilo je smanjeno za 50 ljudi koji su bili premjesteni na druge vrste posla,
ukljucujuei djelovanja na pokusu i analizi razlicitib vrsta nedostataka.
Sekvencija uvodcnja somokontrole

Alco se radnicima da da odlucuju o sukladnosti proizvoda, potrebno je odlucili treba li
odgovornost dati svim radnicima ili samo oniina koji pokazuju sposobnost da do nose
dobre odluke. Potonji pristup se vise preferira i treba postupiti kako slijedi:
1. Poducite radnike kako da donose odluke o sukladnosti proizvoda.
2. Uspostavite sustav identifikacije proizvoda i propisite cuvanje radi sigurnosti da se
odluke o proizvodu mogu lako vratiti natrag radniku koji ih je donio.
3. Uvedile pokusno razdoblje tijekom kojega radnici donose odluke o sukladnosti dok
istodobno doitose odluke i konlrolori. Razlog je tog dupiiciranja otloivanje, pomocu
podataka, koji radnici dosljcdno donose dobre odluke o sukladnosti proizvoda.
4. Izdajte dozvolc (za donosenje odluka o sukladnosti proizvoda) samo onim radnicima
koji dokazuju svoju kompetentnost. (To je slicno kvalitlciranju za izvjcsne proizvodne
vjestine kao sto je zavarivanjc).
5. Za radnike koji su dobiii dozvoiu uvedite nezavisne provjcrc odluka (vidjeti dalje). Za
radnike koji sc nisu kvalificirali zadrzite redovilu kontrolu,
6. Na osnovi rezultata nezavisne provjere zadrzite ili oduzmitc dozvole.
7. Periodicno provedite nove pokuse sa svrliom kvalifikacije radnika koji nemaju dozvole.
Alco nezavisna provjcra otkrijc da su radnici donijeli neispravne odluke, proizvod
vrcdnovan nakon posljednje nezavisne provjere prolazi ponovnu kontrolu cesto od
samih radnika.
Radnikovo reagiranjc na takvo dodjeljivanje ovlastenja ugtavnom je povoljno kod
ccga je koncepcija prosirenja posla znacajan faktor. Mcdutim, radnici koji su kvalificirani
za dozvoiu obicno traze neki obiik naknade za to dostignuce, npr. veci rang, vecu placu itd.
Tvrtke stalno konstruktivno reagiraju na takvc zahtjeve, posto je ckonomi-
cnost davanja ovlastenja povoljna. Osim toga, rczuitirajucc raziikovanje sluzi kao poticaj radnicima bez dozvole da se kvalificiraju.
Kriterij za saniokontrolu
Prije nego se moze prihvatiti samokontrola treba zadovoljiti neke bitne kriterije:
c
Kvaliteta mora imati prioritet broj jedan unutar organizacije. Ako to nije jasno, radnika
se moze gnjaviti pritiscima plana i troskova, te da klasira proizvode kao prihvatljive, a
trebalo bi ill odbaciti.
Potrebno je medusobno povjerenje. Voditelji moraju imati dovoljno povjerenja u radnu
snagu da bi im voljno povjerili odgovornost odlucivanja je li proizvod sukladan sa
specifikacijom. Obratno, radnici moraju imati dovoljno povjerenja u menedzment da bi
bili voljni prihvatiti tu odgovornost.
Kriterij za samostalno upravljanje treba biti zadovoljen. Propust da se uklone uzroci
nedostataka kojima moze upravljati menedzment, pokazuje da menedzment lie gleda na
kvaiitetu kao glavni prioritet i to moze pogresno usmjeriti radnike tijekom kontrolc.
Radnici moraju biti poduceni kako bi razumjeli specifikacije i proveli kontrolu.
8
Specifikacije moraju biti nesumnjivo jasne. Radnici trebaju razumjeti koja ce biti upotrcba
njihovihproizvoda (unutarnja i vanjska) u cilju shvacanja vaznosli odluke o sukladnosti.
8
Proces mora biti takve prirode da dopusta jasnu odgovornost za donosenje odluke.
Jednostavan je slucaj primjene radnik koji pokrece jedan stroj buduci je ovdje odgovornost jasna kako za izradu proizvoda tako i za donosenje odluke o sukladnosti proizvoda. Nasuprol tome, duga linija montaze ili brojni koraci koji se poduzimaju u
kemijskom procesu, cine teskoce pri dodjeli jasne odgovornosti. Primjenu na takve
procese s mnogo koraka treba odgoditi dok se ne stekne iskustvo s nekim procesima.
QCH4, str, 17.23 17.26 pruzaju daijnje primjere i upozorenja.
16.6
AUTOMATIZIRANA PROIZVODNJA
Poliod prema automatizaciji stalno se nastavlja. Nekoliko naziva postalo je vazno:

8
Racimalom objeclinjenaproizvodnja (Computer-integrated manufacturing-CIM). To je

postupak primjene racunala u planiranom obliku od projektiranja preko proizvodnje i
otpreme proizvoda.
8
Racimalom potpomognutaproizvodnja (Computer-aided manufacturing-CAM).
To je postupak u kojemu se koristi racunalo za planiranje i kontrolu rada odredene
opreme.
PROIZVODNJA 367
0
Racimalom poipomognuto pmjektiranje (Computer-aided design-CAD). To je postupak

pomocu kojega lacuna lo pomaze u kreiranju ili modifikaciji projekta.
Ove tri koncepcije proizvode ogromne poraste u tvornickoj proizvodnosli. Ali automat
izacija s pravilnim planiranjem, moze takoder koristiti kvaliteti proizvoda na nekoliko
drugih nacina:
e
Automatizacija moze ukloniti nesto monotonije ili umarajucih radnih zadataka koji
uzrokuju ljudske pogreske. Na primjer, kad se operacija rucnog Savnog zavarivanja
prenese na robota, udio se skarta smanjuje sa 15 posto na nulu (Kegg, 1985.).
Varijacija se u procesu moze smanjiti pomocu automatskog pracenja i kontinuiranog
prilagodavanja procesnih vaiijabli.
Vazan izvor procesnih teSkoca, Ij. broj se prilagodavanja stroja moze smanjiti.
#
Strojevi lie mogu samo automatski mjeriti proizvod nego mogu zapisivati, zbrajati i
prikazati podatke za operatere na proizvodnoj liniji i administrativno osoblje. Povratna
veza radniku moze biti trenutacna, pa na taj nacin omogucuje rano upozorenje na
prijetece teskoce.
* S CAD inzenjer za kvalitetu moze pribaviti ulazne informacije rano u fazi projektiranja.
Kad se projekt stavi u racunalo, inzenjer za kvalitetu moze krilicki preglcdati taj projekt
nekoliko pula i na taj nacin biti u toku promjena projekta.
Postizanje till prednosti zahtijeva spektar koncepcija i tehnika. Daljc su objasnjene:
samo tri: kljucne fimkeije CIM-a, grupna tehnologija i fleksibilni sustavi proizvodnje.
Kljucne funkeije racunalom objedinjene

proizvodnje
Objedinjavanje racunala od projektiranja do otpreme obuhvaca mrezu funkeija i
pridruzenih racunalnih sustava. Willis i Sullivan (1984., str. 32) su to opisali u obliku osam
kljucnih funkeija: (1) projektiranje i izrada naerta (CAM/CAD), (2) planiranje i kontrola
proizvodnje, (3) automatizacija proccsa, (4) kontrola procesa, (5) rukovanje i skladistenje
materijala, (6) planiranje i kontrola odrzavanja, (7) upravljanje raspodje- lom, (8) finaneije i
obracun. Sustav kao sto je CTM pociva na temelju baza podataka obuhvacajuci i podatke o
proizvodnji i podatke o proizvodu.
Grupna tehnologija
Grupna je tehnologija proces ispitivanja svih predmeta koje proizvodi tvrtka kako hi se
odredili oni s dovoljnom slicnoscu da se moze upotrijebiti zajednicki plan projekta ili
proizvodnje. Cilj je smanjiti broj novili projekata ili novih planova proizvodnje. Osim
uteda u izvorima, grupna tehnologija moze unaprijediti i kvalitetu projekta i kvalitetu
368 PLAN1RANJ1* I ANA LIZA KVALITETE
sukladnosti, koristenjem primijcnjcnih planova projckata i proizvodnje. Gunn (1982., sir.

121) izvjestava da u mnogim tvrtkama samo 20 posto od dijelova za koje se u pocetku
mislilo da Irebaju novi projekt zapravo ga treba; od preostalih novih dijelova, se 40 posto
moglo izgraditi pomocu poslojeceg projekta, a drugih 40 posto se moglo kreirati
priiagodavanjem postojeceg projekta.
Svald se dio sifnra u skladu s raznolikoscu znacajki, kao sto su oblik, materijal,
dopusteno odstupanje, zavrsna obrada i zahtjevane proizvodne operacije. Nakon sifriranja, dijelovi se sa slicnim znacajkama svrstavaju u grope. Phillipp (1982) prikazuje
primjer sustava za sifriranje sa 18 brojki:
Oblik
Dimenzije
Dopustena odstupanja
Materijal
Stroj
Proces
Kontrola
4brojke
4brojke
2 brojke
2brojke
2brojke
2brojke
2brojke
Planer procesa moze za novi dio ponovno naci popis starih dijelova koji imaju neke iste
znacajke, Planiranje za novi dio moze onda jednostavno specificirati proces za stari dio sa
svim primijecenim razlikama.
Smjestaj proizvodnih strojeva moze takoder imati koristi od koncepcijc grupne tehnologije. Strojevi se gmpiraju prema dijelovima koje proizvode i mogu se svrstati u celije
strojeva, od kojih svaka proizvodi jednu ili nekoliko grupa dijelova (odavde celu- larna
(stanicna) proizvodnja).
Flelcsibilni sustav proizvodnje
Fleksibilni sustav proizvodnje (FMS) je grupa nekoliko racunalom upravljanih alatnih
strojeva spojenih pomocu sustava za rukovanje materijalima i glavnim racunalom kako bi
sc potpuno obradila grupa dijelova. FMS se moze programirati da odgovara promje- njivim
proizvodnim zahtjevima i da se moze ponovno programirati kako bi se prilagodio
promjenama projekta ili uovim dijelovima. To je u suprotnosti s fiksnim sustavom
automatizaeije koji slijedi prethodno utvrdene sekveneije.
Kegg (1984) je sazeo razvoj fleksibilnog sustava u sest koraka:
1. Tcmeljni elementi su stroj i opera ter. Prilagodavanje u procesu kontinuirano obavlja

operater.
2. Elektronicka inteligcncija je dodana u obliku racunalnog upravljanja. To ukljucuje
programiranje (brojeano upravljanje) alatnih strojeva. Komplicirane se serijc proizvodnje mogu ponavljati pritiskom samo jednog gumba.
PROIZVODNM 369
3. Dodani su automatski uredaji za izmjenu alata i dodavanje i otpremu dijclova.

4. Stroju su dodani scnzorni (osjetiini) uredaji koji omogucuju da se prilagodavanje
obavlja automatski. Operacije potrebne za seriju onda se mogu odvijati kontinuirano
bez ijudske intervencije.
5. Radna je postaja povezana s dnigim dijelovima pogona koji opskrbtjuju dijelove za rad,
a late, i druge materijale i inidrmacije. Operater postaje voditelj racunalom upravljanog sustava.
6. Na kraju se objedinjavanjem svih funkcija, od projektiranja i planiranja proizvodnje, do
kontrole zaliha, planiranja i kontrole u radionici postize da svi sustavi komunici- raju
jedan s drugim automatski.
Primjerice, pojedini su strojevi roboti ili drugacije vrste brojcano upravljanih alatnih
strojeva, od kojih se svaki pokrece pomocu mikroracunala. Nekoliko tih brojcano
upravljanih strojeva povezano je pomocu miniracunala, a onda je nekoliko tih miniracunala
spojeno u glavno racunalo.
Planiranje kvalitete za automatiziranc procese zahtijeva neke posebne mjere opreza.
One su navedene i objasnjenc u QCH4 sir. 16.56.
Od jednog ekstrema (primjerice) masovne proizvodnje u automatiziranim djelatnostima, mozemo se prebaciti na drugi ekstrem (primjerice) malobrojne proizvodnje u
radionickim djelatnostima. Primjena koncnepcija kvalitete u radionickim djelatnostima
obuhvacenaje u QCH4, Odjeljak 32.
16.7
SVEUKUPNI KRITICKI PREGLED

PLANIRANJA PROIZVODNJE
Izlazemo se velikom riziku prelazeci iz predlozenog ptocesnog proizvodnog plana u redovnu proizvodnju. Gubici u vremenu i posebni troskovi koji nastaju zbog propusta u
kvaliteti zahtijevaju kriticki prcglcd predlozenog procesa, ukljucujuci softver upotrijebljen u procesu. Takav se kriticki pregled najucinkovitije provodi pomocu prethodnih
probnili proizvodnji.
Tdealno, serije proizvoda trebaprogurati kroz sveukupni sustav s nadenim i korigiranim propustima prije nego zapocne puna proizvodnja. U praksi, tvrtke obicno cine neke
kompromise s tim idealnim pristupom. Pretproizvodnja, moze biti samo prvi pokusaj
redovne proizvodnje, ali s posebnom odredbom za povralnu vezu bez odgadanja i za ispravljanje pogresaka koje su nadene. Alternativno, pretproizvodnja moze biti ogranicena
na ona svojstva projekta proizvoda i procesa koji su toliko novi da prethodno iskustvo ne
moze pouzdano pribaviti temelj za izbjegavanje rizika. Dok neke tvrtke ostaju kod strogog
pravila iskusavanja proizvoda i procesa preko pretproizvodnje serija, uobicajeniji je
pristup onaj lleksibilni, u kojemu upotreba pretproizvodnje serije ovisi o:
370 PLANIRANJE I ANA LIZA KVAL1TETE
Opsegu do kojega proizvod obuhvaca nova ili neispitana svojstva kvalitele

Opsegu do kojeg projekt proizvodnog procesa obuhvaca nove ili neiskusane strojeve,
alate, ltd.,
8
IColicini ili vrijednosti proizvoda koji ce bili izvan u primjeni prije nego je konacno jasan
opseg procesa, proizvoda i teskoca tijekom upotrebe.
8
Te probne proizvodnje ponckad obuhvacaju ispitivanja punovaljanosti proizvodnje

radi jamcenja da kompletan proces moze zadovoljifi namjere projekt a, Vidjeti QCH4 str.
16.43, radi primjera.
Probne pretproizvodnje i proizvodnje omogucuju konacno vrednovanje pomocu
proizvodnje stvarnog proizvoda. Dnige tehnike daju cak ranije upozorenje prije nego je
uopce proizvod izraden. Na primjer, anaiiza nacina, posljedica i kriticnosti propusta korisna je u anaiizi predlozenog projektaproizvoda (vidjeti Odjcljak 12.4 Pregled nacina
posljedica i kriticnosti propusta). Ista tehnika moze rasclaniti potencijalne nacine propusta i njihove posljedice na predlozeni projekt procesa. Druga tehnika koristi veoma
detaline popise provjere za kriticki pregled predlozenih procesa. Radi detalinije razrade
vidjeti QCH4, str. 16.42-16.48.
16.8
NEZAVISNE PROVJERE KVALITETE PROCESA
Nezavisna provjera (eng. audit) lwalitete neovisno je vrednovanje razlicitih gledista ispunjavanja hmkcije kvalitete u svrhu pribavljanja informacija onima koji trebaju osiguranje s obzirom na to ispunjavanje frmkcije. Potpuno objasnjenje nezavisne provjere
kvalitete dano je u Pogiavlju 24 Osiguravanje kvalitete.
Primjena je na proizvodnju bila prosirena i obuhvaca i nezavisnu provjeru aktivnosti
(nezavisnu provjeru sustava) i nezavisnu provjeru proizvoda (provjeru proizvoda).
Nezavisna provjera sustava Icvalitete ukljucuje sva djeiovanja koja mogu utjecati na
kvalitetu konacnog proizvoda. Ta nezavisna provjera (za razliku od opseznog nadzora)
obicno se provodi na odredenoj djelatnosti, kao sto je sustav za mjerenje mjerne opreme.
Nezavisnu provjeru obavljaju jedna ili nekoliko osoba, a sastoji se od promatranja
djeiovanja na lieu mjesta. Slaganje s postojecim postnpeima cesto se naglasava, ali
nezavisne provjere cesto lie otkrivaju situaeije neadekvatnih ili nepostojecih postil- paka.
Nezavisne provjere moraju biti zasnovane na temclju cvrstili cinjenica koje su prikazane u
izvjestaju o nezavisnoj provjeri na nacin sto ce pomoci onima koji su odgovorni odrediti i
izvrsiti zahtijevano popravno djelovanje.
Primjer 16.6 Dedhia (1985) opisuje sustav nezavisne provjere za proizvodaca elektronike.
Nezavisna provjera se sastoji od 14 podsuslava, od kojili svaki hna popis provjere nezavisne provjere
(vidjeti Tablicu 16.7). Rutinske nezavisne provjere izvodi osoblje za nezavisnu provjeru kvalitete na
planiranoj osnovi, Za odabrana podrueja djeiovanja, godisnje nezavisne provjere obavlja skupina iz
proizvodnje, inzenjeringa kvalitete, inzenjeringa ispi-
PROIZVODNJA 371
tivanja, nabave i drugih disciplina. Sustav obuhvaca nezavisnu provjeru brojcanog rangiranja
temeljenog na kfasificiranju svakog neslaganja biio vaznijeg ili manje vaznog. Rangi- ranje ispod 90
poslo odmah zahtijeva reagiranje s popravnim djelovanjem.
Primjer 16.7 Vece zrakoplovne linije koriste nezavisne provjere za vrednovanje posluzivanja
kupaca na Id podrucja:
Dolazak i odlazak iz zracne lake 6
Unufarnji i vanjski dio zrakopiova 8
Oprema zracne hike
Cetrdeset i sedam odredenih djelatnosti periodicki se nezavisno provjerava, onda se obavljaju
mjerenja ispunjavanja funkcije i usporeduju s brojcanim ciljevima. Moze se navesti nekoliko
primjera till ciljeva:
Najmanje 95 posto obavljenih javnili kontakata treba biti ukupno pozitivno. (Izraz pozitivan
definiran je u obliku djelovanja koja se ocekuju od sluzbenika kad posluzuju kujice).
Kod putnih karata, najmanje 80 posto svih putnika ne smije iekati u redu dutje od 5 minuta,
Najmanje 85 posto dekorativnih tkanina imutar zrakopiova treba izgledom biti prihvatljivo.
Najmanje 80 posto premaza na zrakoplovu treba imati prihvatljivu adlieziju.

Kod osiguranja zracne luke, najmanje 90 posto svih putnika treba biti obradeno u roku 3 minute.
8
8
Najmanje 95 posto sluzbenika treba imati ugodan osobni izgled i moraju biti dotjerani. (Defniirane
su odredene opce smjemice kako na putnikovo opazanje tljeluje sluzbenikov izgled).
Detaljni su izvjestaji na raspolaganju sveukupnom osoblju i kratki se sazetak mjesecno daje na uvid
na nekoliko razina menedzmenta.
Nezavisna provjera pmizvocfa ukijucuje ponovmi kontrolu proizvoda radi verificiranja primjerenosti odluka o prihvacanju i odbacivanju koje donosi osoblje kontrole i
ispitivauja. Teoietski, takve nezavisne provjere ne bi (rebale biti potrebne. U praksi one
eesto mogu biti opravdane zbog zalbi s terena. Takve se nezavisne provjere mogu provodili u svakoj postaji za kontrolu proizvoda ili nakon zavrsnog kompletiranja i pakiranja.
Ponekad se nezavisna provjera zahtijeva prije nego proizvod ide u sljedecn operaciju.
Detaljna objasnjenja vidjeti u Odjeljku 24.11 Nezavisna provjera proizvoda.
372
TABLICA 16.7
Srajernice za popis provjere nezavisne provjere
Vrsta nezavisne provjere
Vrsta nezavisne provjere _________
Vrsta nezavisne provjere ___________
Oprema/ispitivac/kontrola alata
Mjerenje/plan
Pracenje aktivnosti
Status ovjerenosti
Status odrzavanja
Potpunost podataka/verifikacija
Provjera normi
Raspolozivost alata
Postupak za startanje/zaustav 1 janje
Uzajamna verifikacija
2. Operater Kvalifikacijski status
Sukladnost s postupkom Verifikacija
izlaza (kvaliteta)
/sposobnost operatera Verifikacija zapisa Verifikacija
dorade
Promatranje radi sukladnosti s postupcima
Rukovanje proizvodom
Spretnost
3. Dokumentacija
* LINE dokumenti (raspolozivostditljivost, pristu p acn
os t,sadrzaj dokumentazazina)
MPI
PCN
* SSaganje s dokumentima
Dokumenti o kvaliteti
Upute za kontrolu Pomagala za
kontrolu Prikladni postupci za
ispitivanje
Slijed operacija /grafikon toka/transpormi put
Dokumenti o odrzavanju
Dokumenti o poducavanju Pokusni postupci
4. Dijelovi/sklop Sukladnost sa
9.
1.
*
*
Zapisi/dnevneknjige
Izlaznc specifikacije (OFF-SPECS)
Izvor:Preradeno od Dedhia (19S5).
5.
6.
7.
8.
specifikacijom EC razina
Rukovanje/pakiranje/skladistenje/otprema
Raspolozivost podataka
Skart/M.E.HOLD/MRB dijelovi (nesukladni
dijelovi)
Slijedenje Proizvod za proces
DovriSeni proizvod Kontrola
nesukladnog proizvoda na
raspolaganje
Status kontrolu process
Upute/djelovanje za kontrolu procesa
Status kontrolnih karata
Provjera popravnog djelovanja Verificiranje
podataka proizvodnje
Okolina
Cistoca radne povrsine Verifikacija pomocu
broja cestica Registriranje vlaznosti
Registriranje temperature Opce gospodarenje
(sigumost itd.)
Mjerenje/pregledi normi Evidencija
mjerenja Kasnjenje mjerenja Pracenje
normi
Kemikalije/kontrola matrice
Oznacavanje vijeka trajanja Status
ulazne kontrole Rukovanje/skladiStenje
Vijek trajanja
Nesukladne kemikalije/kontrola i raspolaganje
materijalom Odnos prema radnim uputama
10.
11.
12.
13.
14.
Sustav racunalnog programa (softver)

Kontrola racunalnog programa (softver)
Potpunost podataka/verifikacija
Q.A. samo provjera Verifikacija
podataka kontrole Gospodarenje
Podudavanje kontrolora/kvalifikacija
Postaja za kontrolu proizvodnje
* Kontrola dovrSenog proizvoda SkladiStenj
e/rukovanje Status ulazne kontrole
EC razina
* Kontrola sirovina SkladiStenje/rukovanje
Status ulazne kontrole EC razina
Dorada
- Postupci
- Kvaliteta proizvoda
- Raspolaganje proizvodom
Pregled sustava
* Opca administraeija
- Razvoj proizvoda
- Kvalifikacija proizvoda
- Funkcijsko ispitivanje
* Ispunjavanje funkeije u primjeni
* Poduiavanje osoblja
MBR pregled
PROIZVODNM 373
16.9
KVALITETA IICULTURA PROIZVODNOG

POGONA
Zadovoljavanje kriterija samokontrole polrebno je, ali nije dovoijno. Cak ako su sva tri
kriterija pocetno zadovoljcna, dva problema ostaju:
1. Mogu se pojaviti pogreske kod radnika. Uzroci nckih od till pogresaka mogu se ispraviti (vidjeti Odjeljak 3.10 Ispitivanje spoznaja problema koje mogu kontrolirati
radnici).
2. Uvjeti se promijene i dolazi do narusavanja kriterija samokontrole, npr. kvarenja
opreme zbog smanjenog preventivnog odrzavanja.
Proizvodni menedzment i radna snaga moraju imati snaznu i pozitivnu etiku kvalitete
da bi ispravili te probleme. Neke tvrtke imaju snaznu, ali negativnu etiku kvalitete. Primjeri
su brojni: skriveni nesukladni proizvod (npr. zakopavanje boje u zemlju), sple- tke prema
kontrolom (npr. odrzavanje proizvodnje proizvoda s nedostatkom i cekanje dok kontrolor
nc otkrije situaciju). Takva se negativna djelovanja cesto poduzimaju radi postizanja
drugili svrha kao sto su proizvodne kvote.
Promjena negativnc kullure kvalitete zalitijeva dva koraka: (1) prikupljanje in forma cij
a radi utvrdivanja sadasnje kulture (vidjeti Odjeljak 2.10 Kultura tvrtke o kvaliteti) i (2)
poduzimanje koraka potrebnih za promjenu kulture (vidjeti Pogiavljc 8 Ra- zvijanje
kulture kvalitete").
SAZETAK
Aktivnosti radi objedinjavanja kvalitete u planiranju proizvodnje imaju dvije svrhe: da
sprijece nedostatke i smanje varijabilnost.
Kreiranjem dijagrama toka, mozemo raselaniti proces proizvodnje i plan za kvalitetu na
svakoj radnoj postaji.
Kako bismo sprijecili nedostatke i smanjili varijabilnost, moramo otkriti veze izmedu
procesnih varijabli i proizvodnih rezultata.
Proces sprjecavanja pogreske vazan je element prevencije.
Da bi ljudi bili u stanju samokontrole, moraju znati sto se od njih ocekuje da rade, sto
zapravo rade te znati koji je proces sposoban zadovoljiti specifikacije i koji se moze
regulirati.
Propust da se zadovolji svaki od tih triju kriterija znaci da problem kvalitete moze voditi menedzment. Oko 80 posto problema kvalitete moze se kontrolirati.
Odgovornosti za kvalitetu na podrucju proizvodnje najbolje se ustanove u obliku
odredenih odluka i djelovanja.
Prema koncepciji samokontrole, odluke o sitkladnosti donosi radnik iz proizvodnje s
neovisnom provjerom Odjela za kvalitetu.
Racunalom objedinjena proizvodnja postupak je primjene racunala u pianiranoni obliku, od projektiranja preko proizvodnje i otpreme; racunalom potpomognuta proizvodnja postupak je u kojcmu se racunalo koristi za planiranje i kontrolu rada odredene
opreme; racunalom potpomognuto projektiranje postupak je pomocu kojega racunalo
pomaze u kreiranju ili modifikaciji projekta.
Prema koncepciji grupne tehnologije sve se stavke ispituju radi odredivanja one s dovoljnom slicnoscu lcako bi se mogao upotrijebiti zajednRki plan za projektiranje ill
proizvodnju.
Kod fleksibilnog se proizvodnog sustava, gnipa od nekoliko racunalno upravljanih
alatnih strojeva povezuje pomocu sustava za rukovanje materijalima i glavnim
radunalom da bi se potpuno obradila gnipa dijelova.
Nezavisna provjera sustava kvalitete neovisno je vrcdnovanje svakog djelovanja lcoji
moze utjecati na zavrsnu kvalitetu proizvoda.
ZADACI
16.1. Posjetite lokalnu proizvodacku tvrtku i odredite koji odjeli imaju glavne i indirektne odgovornosti
za izvodenje planiranih podrudja djelovanja navedenih u Tablici 16.1.
16.2, Opisite kako biste proved istrazivanje mogucnosti kontrole za odredenu proizvodnu operaciju s
kojom ste dobro upoznati.
16.3, Vas je pogon upravo proveo proucavanje mogucnosti kontrole analizirajuci uzroke ve- Hkog
uzorka manjkavih dijelova. Rezultati su pokazati da su 45 posto uzroka mogli Icon- trolirati
radnici, a da je 55 posto uzroka niogao kontrolirati menedzment. Jedan je program (dijagnoza
odredenih uzroka, odredivanje popravaka, itd,) planiran za probleme koje moze voditi
menedzment. Za probleme sto ill moze voditi radnik planiran je program za motivaeiju radnika
koji proizvode slabe proizvode. Trazi se od vas da komenti- rate taj pristup.
16.4, Prostudirajte sustav za ispunjavanje fimkcije povratne veze koja je na raspolaganju svakoj od
sljedecih kategorija ljudi i opisite vase zakljucke o primjerenosti te povratne veze za kontrolu
kvalitete ispunjavanja funkcije.
(r/) motorist u gradskom prometu
(b) student u skob
(c) blagajnica u supemiarketu (veletrgovini)
16.5. Za bilo koji proces do kojeg mozete doci, odredite glavni oblik dominacije koji utjece na
postizanje kvalitete.
16.6. Kod odredene operacije koja obuhvaca proizvodnju velikog broja odvojenih (dislaetnih) dijelova
od neprekinutih duzina materijala, sustav za kontrolu kvalitete na podrucju proizvodnje je
sljedeci:
Operater obavlja pocetno prilagodavanje svitka za svaku novu duzinu materijala ispitujuci
komade uzorka i nastavlja podsekveneijalno obavljati takva ispitivanja i prilagodavanja dok

stioj radi.
PROIZVODNJA 375
* Kontrolor koji obilazi (koji izvjestava sefa kontrolora) lakoder periodicki ispituje komade uzorka
direktno iz stroja i, ako oil iii ona misli da je potrebno, trazi od operatera da obavi
prilagodavanje.
0
Obicno ope rater udovoljava takvim zahtjevima, ali ponekad protestira. Ako on ill ona to uporno
trazi, moze se pozvati nadzornika koji moze odluciti da stroj radi bez zahtijevanog
priiagodavanja.
9
Ako se to dogodi kontrolor koji obilazi moze se obratiti sefu kontrolora (preko svoje ili svoga
nadzoraika) koji onda moze narediti da se stroj zaustavi. Takvoj se naredbi udovoljava.
9
Svi komadi iz stroja u serijama po 1000 idu odjelnom kontrolora koji ih uzorkuje u skladu s
propisanim plauom. On ili ona propusta neke serije u sljedecu operaciju na osnovi dobrog
uzorka i svrstava serije koje nisu uspjele prema planu uzorkovanja ako imaju odredene vrste
nedostataka (tj. one koje se lako otkrivaju i uklanjanju). Ostale se odbacene serije (koje sadrze
nedostatke sto se ne otkrivaju tako lako) salju u sljedecu operaciju, oblljezene da se pokaze
priroda nedostataka koje treba ukloniti.
9
Sljedeea je operacija zavrsna kontrola, kod koje Jinalni kontrolor (kontrolor za zavrsene
kontrole) ponovno ispituje sve serije 100 posto (prihvacene, svrstane i odbacene serije). Od
njega se ocekuje da ukloni sve vrste nedostataka, ukljucujuci neke koje se mogu pripisati
operacijama sto su se bile prije one koju smo razmatrali.
Koristeci sljedeci obrazac, unesite potrebne oznake provjere kako biste oznacili tko
ima ovlastenje za donosenje naznacenih odluka.
Kontrolor Odjelui Finalni Set Operater

Nadzornik koji obilazi kontolor kontrolor kontrolora
Izvedite postavljanje
Prilivacanje poslavljanja
Kontrola proccsa
PrilwaOanjc proccsa
Prilagodavanje proccsa
Prihvai'anje sort jo
PrthvaOanjc komada
tzvor. Bitjeske s teiJaja za Opravfjanje kontrotom kvalitele, U,S, Air Force Sdiool of Loyislics, 1959.
Da li su odgovornosti jasno raspodijeljene? Objasnite svoj odgovor.

16.7. Sljedeci primjer ilustrira osnovno planiranje za postizanje proizvodnog rezultata:
9
Proizvodni rezultat: tvrdoca materijala Procesna varijabla : temperatura u
peci
9
Mehanizatn za reguliranje procesne variable: ulaz energije u pec da se povisi tern per atura.
Za operaciju proizvodnje koju dobro poznajele odaberite proizvodni rezultat i ustanovite jednu ili
vise procesnih varijabli i jedan ili vise mehanizama za regulaciju.
376 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
LITERATURA
Dedhia, Navin S. (1985). Process Audit System Effectiveness, Annual Conference Proceedings, European Organization for Quality Control, Berne Switzerland, str. 159-173.
Eibl, Siegfried, Ulrike Kess i Fridrich Pukelsheim (1992). Achieving a Target Value fora Manufacturing
Process, Journal of Quality Technology*, sijecanj, str. 22-26.
Fisher, James R, (1983). Computer Assisted Net Weight Control, Quality Progress, fipanj, str. 22-25.
Fukuda, Ryuji (1981). Introduction to the CEDAC, Quality> Progress, lislopad, str. 14-19.
Gunn, Thomas G. (1982). The Mechanization of Design and Manufacturing, Scientific American, rujan,
str. 121,
Kegg, Richard L. (1984). Quality and Productivity in Manufacturing Systems, Second Bi-Annual Machine Tool Technical Conference, National Machine Tool Builders Association, Gaithersburg, Maryland, str, 9-71 do 9-86.
ICegg, Richard L. (1985). Quality and Productivity in Manufacturing Systems, Annals of the CHIP
(International Association for Production Research), Paris, sv. 34, br. 2, str. 531-534.
Nakajo, Takeshi and Hitoshi, Kume (1985). The Principles of Foolproofing and Their Application in
Manufacturing", Reports of Statistical Application Research, Union of Japanese Scientists and Engineers, Tokyo, sv. 32, br. 2, hpanj, str. 10-29.
Phillipp, Thomas J. (1982). Quality System Concepts in the CAD/CAM Era, ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, str. 569-573.
Siff, Walter C. (1984). The Strategic Plan of Control-A Tool for Participative Management, ASQC
Quality Congress Transactions, Milwaukee, str. 384-390,
U.S. Air Force (1959). Course Notes for Management of Quality Control, Washington, D.C.
Willis, Roger G. i Kevin H. Sullivan (1984). CIMS in Perspective: Costs, Benefits, Timing, Payback,
Periods and Outlined, Industrial Engineering, vcljaCa, sv. 16, br.2, sir. 23-26,
DODATNA LITERATURA
Planiranje proizvodnje radi kvalitete: QCH4 Odjeljak 16.
Swift, Jill A. i Timothy J. Flynn (1989), Methodology for Developing a Quality Plan Within a Manufacturing Company, "Metodologija za razvijanje plana kvalitete unutar proizvodne tvrtke, Quality
Engineering, sv.I, br. 4, str. 467-486; Marcel. Dckker, New York,
Kvaliteta proizvodnje; QCH4, Odjeljak 17.
Oprema za informaeiju o kvaliteli: Feigenbaum, A.V. (1991). Total Quality Control, "Potpuno upravljanje
kvalitelom, 3, izd., McGraw-Hill Book Company, New York, poglavlje 12.
Strucni suslavi: Affiseo, John F. i Mahesh Chandra (1991), Quality Engineering and Expert System,
inzenjering kvalitete i struCni sustavi, Quality Engineering, sv, 3, br. 4, str. 433-453, Marcel
Dekker, New York.
POGLAYLJE
17
STATISTICKA
KONTROLA
PROCESA
17.1
DEFINICIJAIVAZNOST STATISTICKE
KONTROLE PROCESA (SPC)
Statisticku kontrolu procesa (SPC) definiramo kao primjenu statisdckih metoda za mjerenje i analizu varijacija u bilo kojem procesu. Proces je jedinslvena kombinacija strojeva,
alata, metoda, materijala i ljudi koji ostvaruju rezuitate u obliku roba, umotvorc- vina
(softver) ili usluga. Neka citatelj bude svjestan da SPC ima takoder i druge de- finicijc,
cak i takve koje obuhvacaju malu ili nikakvu statisticku analizu!
Metode prikupljanja, sazimanja i analiziranja podataka objasnjenc su u Poglavlju 9
Temeljni pojmovi vjerojatnosti i u Poglavlju 10 Stafisticka pomagala za analiziranje
podataka. U ovoni cemo poglavlju prouciti znacenje varijacije, upotrebu kontrolnih karata
kod analiziranja i smanjivanja varijacije na minimum, kvantificiranje sposobnosti
procesa, i vezu till koncepcija na druge tehnike za poboljsanje procesa.
Ocito jc jasno da te privlacne tehnike mogu mnogo pridonijeti postizanju svrha kvalitete.
Za vecinu su organizaeija te tehnike bitne. Da bi se pomogla ostvariti uspjesna i
kontinuirana primjena till koncepcija u stvarnosti siromasnih radnih budzeta, te telmike
377
378 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
ne smiju postati same po sebi dovoljne. Objektivni voditelji operacija ispravno zahtijevaju
da svaka potencijalna primjena pokaze ocile izglede za postizanje znacajnih prednosti.
17.2
MJERENJE KVALITETE U
PROIZVODNJT
Upravljanje kljucnini radnim procesima mora obuhvacali propis za mjerenje. Kod razvijanja jedinica mjere, citatelj treba kriticki anaiizirati temeijna mjerenja kvalitete objasnjena u Odjeljku 5.3 Predmet kontroie radi kvalitete.
Tablica 17.1 prikazuje primjere za djeiovanja u proizvodnji. Moze sc primijeliti da su
irmogi od objekata kontroie oblici izlaznog rezultata rada. Kod kriticke analize postojecih
jedinica u upotrebi, korisno je poceti s mjerenjem proizvodnosti.
TABLICA 17.1
Primjeri mjerenja kvalitete u proizvodnji Predmet
Kvaliteta izlaznog rezultata

proizvodnje
Kvaliteta ulaza it proizvodnji
Jedinica mjere
Postotak izlaznog rezultata koji udovoljava
specifikacijama kod kontroie (prvi dobiveni proizvod).
Postotak izlaznog rezultata koji udovoljava specifikacijama kod
prijelazne i zavrsne kontroie.
Kolidina skarta (kolidina, troSak, postotak, itd.).
Kolicina dorade (kolicina, troskovi, postotak, itd.),
Postotak izlaznog rezultata otpremljenog s odobienjem za
odstupanje prema specifikacijama.
Broj nedostataka nadenih kod pregleda proizvoda (nakon
kontroie).
Troskovi osiguranja zbog nedostataka u proizvodnji.
Sveukupna mjera kvalitete proizvoda (nedostaci u dijelovima
na milijun, izmjereni nedostaci po jedinici, varijabilnost za
kriticne znacajke, itd.).
Kolidina degradiranog izlaznog rezultata rada.
Postotak kritienih operacija s ovjerenim radnieima.
Kolicina vremena kad proizvodna oprema nije u radu. Postotak
ulaza proizvoda koji udovoljavajti specifikacijama. Postotak
instrumenata koji udovoljavaju pfanovima mjerenja.
Postotak specifikacija koje zahtijevaju promjene nakon
otpustanja.
STATiSTltKA KONTROLA PROCESA 379
Proizvodnost se obicno definira kao kolicina izlaznog rezullata koja sc odnosi na

ulazne resurse. Iznenaduje da neke organizacije sialno pogresno racunaju samo jedmi mjeru
za iziaziii rezultat, tj. ukiipni (pi ihvatljiv / neprihvatljiv). Jasnije, ispravna mjera izlaza je
izlazni rezultat koji moze upotrijebiti kupac (tj. prihvatljiv izlazni rezultat).
Jedinicc u Tablici 17.1 postaju primjeri za analizu podataka koja koristi statistickc
lelmike kao slo su kontrolnc karte opisane kasnije u ovom poglavlju. Ali, postoji temelj- niji
pojamodabiranje jedinicc nijcre i periodicko prikupljanjc i izvjestavanje o podacima
radi pokazivanja radnom osoblju da menedzrnent piidaje predmetu prvenstvenu vaznost.
Ovo postavlja temelj za poboljsanjc!
17.3
STATISTICKE ICONTROLNE KARTE OPCENtTO
Statisticke kontrolnc karte graficko je usporcdivanje podataka ispunjavanja funkcije

proccsa s izracimatim statistickim kontrolnim granicama,,) nacrtanim kao granicne crte na
karti. Podaci o ispuiijavanju fiuikcijc procesa obicno se sastoje od grupa mjerenja
(racionalne podgrupe) koje do laze iz redovnog odvijanja proizvodnje dok se cuva
redoslijed podataka .
Glavna je svrha kontrolnili karti utvrdivanje posebnih (iii suslavnih) (special or assignable) uzroka varijaeije u procesn-analizirajuci podatke iz proslosti i bndnenosti,
Poznavanje znaceiija posebnih nzroka bitno je za razumijevanje koncepcije kontrolne
karte (vidjeti Tablicu 5.5).
Procesne se varijaeije mogu slijediti prema dvjema vrstama uzroka: (1) obi^ni (ili
slucajni ili vjerojatni), koji su svojstveni procesn, i (2) posebni (ili sustavni), koji uzrokuju
pretjeranu varijaeiju. Idealno, samo bi obicni uzroci trebati biti prisutni u procesn jer oni
predstavljaju stabilan predvidiv proces koji vodi do minimaine varijaeije. Za proces koji se
odvija bez posebnih uzroka varijaeije kaze se da je u stanju statisticke kontrole.
Kontrolna karta za takve procese ima sve toeke s podacima unutar statis- ticlcih kontrolnili
granica. Svrha kontrolne karte nije postizanje stanja statisticke kontrole kao svrhe same po
sebi, nego smanjivanje varijaeije.
Kontrolna karta cini razliku izmedu obicnih i posebnih uzroka varijaeije preko svo- jeg
izbora kontrolnili granica (Slika 17.1). One se izracunavaju pomocu zakona vjerojatnosti
na takav nacin da se za veoma nevjcrojatne uzroke varijaeije pretpostavlja da nisu nastali
zbog slucajnih uzroka, nego da su nastale zbog posebnih uzroka. Kad vari- jaeijapre/azi
statisticke kontrolne granice, to je znak da su posebni uzroci usli u proces i da proces treba
ispitati kako bi se utvrdiii ti uzroci pretjerane varijaeije. Slucajna varijaeija unutar
kontrolnili granica znaci da su prisutni samo obicni (slucajni) uzroci; da se iznos varijaeije
stabilizirao i da treba izbjegavati neznatna prilagodavanja procesa. Moze se primijetiti da
kontrolna karta otkriva prisutnost posebnog uzroka, ali ne nalazi uzrok- taj se zadatak
niora obraditi naknadnim istrazivanjem procesa.
380 PLANiRANJE
I ANALIZA K.VALITETE
Broj podgiupe (prirnjer)

SLIKA 17.[
Uopiena X -konlrotna karta za prosjeke
17.4
PREDNOSTI STATISTICKE KONTROLE
Stanje statisticke konlrole postoji kad su u procesu samo obicni uzroci varijacije. Taj
uvjet daje nekoliko vaznih prednosti: *
* Proces ima stabilnost, sto omogucuje predvidanjc njegova funkcioniranja, barem u

bliskoj buducnosti.
* Proces je osobit u obliku danog niza uvjeta koji su potrebni za predvidanja. Korisna je
usporedba s bejzbolom. Ako kazemo da igrac ima sposobnost udaranja slapom oko
.250 to znaci da ce on u prosjeku od cetiri pokusaja jednom udariti loptu. Naravno,
pretpostavlja se daje igrac u normalnom zdravstvenom stanju, tj. da nema sustavnih ili
posebnih uzroka koji bi umanjili sposobnost udaranja. Predvidanja bilo koje vrste
moraju se povezati s pretpostavljenim nizom uvjeta. Za procese proizvodnje i
poslovanja, ti su uvjeti prikazani pomocu stanja statisticke konlrole. Ide- alno, prije
donosenja zakljucaka iz bilo koje gnipe podataka, treba provesti anaiizu da se vidi da li
podaci dolaze iz procesa u stanju statisticke kontrole.
* Proces u stanju statisticke kontrole odvija se s manje varijabilnosti nego proces koji ima
posebne uzroke. Manja varijabilnost postaje vazno pomagalo konkurencije (vidjeti
Odjeljak 4.6 Planiranje kvalitete proizvoda radi stvaranja prihoda od prodaje).
STATISTICKA KONTROLA PROCESA 3
Proces koji ima posebne uzroke nestabilanje, a pretjerana varijacija moze prikriti utjecaj promjena koje su uvedene radi poboijsanja. Takoder uklanjanje nekih posebnih
uzroka i naknadno ponovno crtanje koutrolne karte moze otkriti dodatne posebne
uzroke koji su prije hili prikriveni.
Spoznaja da je proces pod statistickom kontrolom korisna je radnicima koji vode
proces. Kaze se da kad podaci padaju unutar statistickih kontrolnih granica, ne treba
obavljati prilagodavanje. Izvodenje (ill prilagodavanja povecat ce varijabilnost, necc je
smallj iti. Obrnuto, koutrolne karte pomazu da se izbjegne podprilagodavanje, jer ce
locke izvan kontrole signalizirati prisutnost posebnih uzroka.
Spoznaja da je proces u stanju statisticke kontrole, daje uputu onima koji nastoje izvesti dugorocno smanjenje procesne varijabilnosti. U namjeri smanjivanja varijabilnosli prcesa, sustav se procesa mora analizirati i mijenjati, a ne da menedzmenf ocekuje
od radnika koji vode proces da sanii smanjuju varijabilnost.
Analiza za statisticku kontrolu, koja obuhvaca graficko biljezenje podataka u redoslijedu proizvodnje lako ce otkriti trendove po vremenu koji su bili prikriveni s ostalim sazimanjima podataka kao sto su histogrami,
Stabilan proces (vcritlciran pomocu statisticke kontrole) koji takoder udovoljava
specifikacijama proizvoda, daje dokaz da proces ima uvjete koji, ako se odrzavaju, dat
ce prihvatljiv proizvod. Takav je dokaz potrebanprije nego se proces prenese iz faze
planiranja u punu proizvodnju.
Sve te prednosti statisticke kontrole ulazc u glavnu svrhu koja predstavlja smanjenje
procesne varijacije. Procesna je varijacija vrlo slicna njihanju klatna. Bilo bi lijepo kad
bismo mogli smanjiti sirenje luka njihanja?
17.S
KORACI PRI UVODENJU KONTROLNE KARTE
Uvodenje koutrolne karte zahtijeva sljedece korake:

1. Odabiranje znacajke koju treba graficki prikazati
c
Davanje velike prednosti znacajkama koje se momentalno pojavljuju s velikim
udjelom nedostataka. Pareto analiza moze ustanoviti prednosti.
Odredivanje procesnili varijabli i uvjeta koji pridonose zavrsnim znacajkama
proizvoda, lako da se definiraju potencijalne znacajke koje treba unijeti od sirovih
materijala, preko faze izrade do zavrsnili znacajki. Na primjer, pH, koncentracija
soli i temperatura otopine za galvanizaciju procesne su varijable koje pridonose
glatkoci galvanizacije.
* Odabiranje metoda za mjerenje koje ce pribaviti potrebnu vrstu podataka za
dijagnozu problema. Atributivni podaci (npr. postotak manjkavili) pribavljaju
sazetu informaciju, ali moze biti potrcbno nadopuniti je varijabilnim podacima (npr.
brojcani promjer pojedinili komada) da se dijagnosticiraju uzroci i odredi
djelovanje.
382 PLAN1RANJE
I ANALIZA KVALITETE
Odredivauje najprve to eke u proizvodiiom procesu u kojoj sc moze izvrsiti

ispitivanje i dobiti informaeija o prenosivim uziocima, tako da karta moze posluziti
kao aktivan uredaj koji dovoljno rano upozorava 11a sprjecavaiije liedostataka.
2. Odabiranje vrsta kontrolne karte. Tablica 17.2 usporeduje tri temeljne kontrolne karte.
3. Odlucivanje o sredisnjoj erti koju treba upotiijebiti i osnovi za racunanje grauica.
Sredisnja erta moze biti prosjek proslili podataka ili to moze biti zeljeni prosjek (tj.
TABLICA 17.2
Usporedba nekih kontrolnih karat a
Grafiifke biljcSkc
statistiifkih
mjerenja
__
Prosjek A' i
raspon R
Vrsta zahtijevanih
podataka
Podaci varijable
(mjerene vnjednosti
znafiajke)
Kontrola pojedinih
znacajki u procesu
Glavno podrudje
primjene
ZnaCajne prednosti
Znacajni nedoslaoi
Velidina uzorka
Oinogucuje maksimalno koristenje infomiacije koja se moze

dobili iz podataka Daje
detaljnu in for- maeiju
o prosjeku i varijaeiji
procesa za kontrolu
pojedinih dimenzija
Nerazumljivo dok se ne
provede poducavanje;
moze uzrokovali
zabunu u razlikova- nju
granica kontrole i
granica tolerancije Ne
moze se koristiti sa
IDE/NE IDE vrstom
podataka Obidno 4 ili 5
Postotak nesukladnosti ( p )
Broj
nesukladnosti (e)
Atributivni podaci (broj

manjkavih jedinica
proizvoda) Kontrola
ukupnog mljela
manjkavih u procesu
Zahtijevani se podaci
cesto mogu dobiti iz
kontrolnih izvjestaja
Atributivni podaci
(broj liedostataka po
jedinici proizvoda
Kontrla ukupnog broj
a liedostataka po
jedinici Neke
prednosti kao
/jkarte,ali takoder
daje mjeru man jka
vos ti
Lako je razumljivo za
sveukupno osoblje
Daje sveukupnu sliku
kvalilete Ne daje
detaljnu informaeiju
za kontrolu pojedinih
znacajki Ne raspoznaje
razlicite stupnjeve
manjkavosti u
jedinicama proizvoda
Upolrijebite dane
rezultate kontrole ili
uzorke od 25,50 ili 100
Ne daje detaljnu informaeiju za kontrolu

pojedinih znacajki
Bilo koja prikladna

jedinica proizvoda
kao to je 100 in za
zicu ili jedan TV
prijamnik
STATIST!CKA KONTROLA PROCESA

383
uormizirana vrijednost). Grauice se obicno postavijaju na 3 staudardna odstupanja ali
se mogu odabrati drugaciji visekratnici za razlicite statisticke rizike.
4. Odabiranjc racionalne podgnipe. Svaka tocka 11a kontrolnoj karti predslavlja podgrupu (ili uzorak) koji se sastoji od nekoliko jedinica proizvoda. U svrhu procesne
kontrole, podgnipe treba odabrati tako da jedinice unuiar podgnipe imaju najvise
izgleda da budu slicne, a jedinice izmerfu podgnipa da imaju najvise izgleda da budu
razlicite,
5. Pribavljanje sustava za prikupljanje podataka. Ako kontrolna karta treba sluziti dan za
danom kao radionicko pomagalo, mora se izraditi jednostavno i prikladno za upotrebu, Mjerenja se moraju pojednostaviti i odrzavati bez pogveske. Instrument} za indikaeiju moraju biti tako konstruirani da daju brza i pouzdana ocitanja, Stovise, instmmenti trebaju biti tako projektirani da mogu zapisivati ono sto pokazuju. Zapisivanje podataka moze se pojednostaviti pomocu spretnog projekta za podatke ili pomocu obraeunskog arka. Radni su uvjeti takoder vazan faktor. U strojarskom odjefu
gdje ima posvuda ulja za rezanje nije moguce raditi pristojne biijeske s obicnom
olovkom i papirom. Mogu se napraviti zastitni omotaci i nabaviti poseban papir i
otovke, Kopiranje podataka dobivenih dan za danom treba izbjeci.
6. Izraeunavanje kontrolnih granica i pribavljanje posebnih uputa za interpretaeiju rezultata i djelovanje koje treba poduzimati razlicito proizvodno osoblje (vidjeti dolje).
Formule za kontrolne granice za tri temeljne vrste kontrolnih granica dane su u Tablici
17.3. Te se formule lemelje na 3 staudardna odstupanja i korisle sredisnju ertu koja je
jednaka prosjeku podataka sto se koriste u izracunavanju kontrolnih granica .
Vrijednosti od A2) Oj, i D upotrijebljenili faktora u fonnulama dane su u Tablici L u
Dodatku. Svake godine casopis Quality progress izdaje priruenik koji sadrzi softver za
izraeunavanje parametara uzorka i kontrolnih granica i takoder graficko prikazivanje
podataka.
7. Graficko biljezenje podataka i interpretaeija rezultata.
Kontrolna je karta snazna stalisticka predodzba, ali njezinu upotrebu treba zadrzati u
buduenosti.
4
TABLICA 17.3.
Granice kontrolne kartekoje postizu stanje kontrole
Karta za
Sredi^nja
erta
Prosjeci X
Rasponi R
Postotak nesukladnih p
Broj nesukladntih c
Donja
granica
Gornja
granica
X + A2R
D,R
DAR
. [PO P+1 ,
c - 3 4c
c+3
384 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
TABLICA 17.4
Vijek trajnnjn primjena kontrolue karte
Stanje
Korak
Pripremno
Utvrdivanje svrhe istrazivanja

Odredivanje stanja kontrole
Odnosi se na sustav kvalitete

Atributivna karta
Odredivanje kiitickih varijabli

Odredivanje kandidata za kontrola
Dijagram riblja kost

Pareto
Odabiranje prikladne vrste karata

Odlacivanje kako uzorkovati
Odlufiivanje o velidini podgrupe
ucestalosti
Zapo6injanje
Operativno
Osiguranje suradnje
Poducavanje korisnika
Analiza rezultata
Procjenjivanje djelotvornosti
Odrzavanje interesa
Modificiranje karte
Izvan faze
Izvor:
Me to da
Uklanjanje karte nakon

obavljene svrhe
Ovisi o podacima i svrsi

Racionalne podgrupe
i Zeljena osjetljivost
Timski pristup
Log djelovanja
Trazenje sablona (modeia)
Periodicki provjeravati upotrebu i
primjerenost
Mijenjati kartu, tikljucivati korisnike
Odrzavali uceslalost i prirodu karte valjanu s
rezultatima
lei na provjeru na lieu mjesta,
periodifiku kontrolu uzorka, sveukupne p, c
karte.
Schilling (1990).
Osnovna je svrha proizvoduog process izrada proizvoda koji je prikladan za upolrebu

lie izrada proizvoda koji jednostavno udovoljava statislickim kontrolnim granicama.
Kad su karte jednom posluzile svojoj svrsi, mnoge treba maknuli i nastojanja prenijeti na
druge znacajke koje trebaju poboljsanjc. Schilling (1990) prikazuje vijek trajanje primjene
kontrolne karte (Tablica 17.4). Dana primjena moze upotrijebiti nekoliko vrsta kontrolnih
karata. Mozete primijetiti, da je u stanju izvan faze postignuta statisticka kontrola, a
neke sn od karata zamijenjene provjerama na lieu mjesta.
17.6
ICONTROLNA KARTA ZA MJERLJIVE

KARAKTERISTIKE
Za mjerljive karakteristike, kontrolne karte za prosjeke uzorlca i rasponc uzorka piuzaju

moenu telmiku za analiziranje procesnili podataka.
_
Mali se uzorak (npr. pet jedinica) periodicki uzima iz procesa, a prosjek (X) i rasponi
(R) izracunaju se za svaki uzorak. Treba se skupiti ukupno najmanje 50 pojedinili mje-
renja (npr. deset uzoraka po pet svaki) prije nego se izracunaju kontrolne granice. Kontrolne se granice postavljaju na 3o za prosjeke uzorka i raspone uzorka. Vrijednosti Xi R
graficki se zabiljeze na odvojenim kartania u odnosu na njiliove +3G granice.
Slandardna se odstupanja lako izracunaju pomocu modernih racunala, ali izracunavanja se mogu izbjeci pomocu skracenili formula.
Skracene formule za kontrolne granice _za prosjeke uzorka su:
Gornja kontrolna granica = X + A2R
Donja kontrolna granica ~ X~ A2R
gdje je X = veliki prosjek = prosjek od prosjeka uzorka R =
prosjek raspoua uzorka A2 ~ konstanta nadena u
Tablici I. u Dodafku.
Skraceno se izracunavanje sastoje od (1) izracunavanja pojedinacnih raspona za svaki
uzorak (razlika izmedu najveceg i najmanjeg); (2) izracunavanja prosjeka od tako dobivenih raspona; a onda (3) mnozenjem prosjecnog raspona s faktorom za konverziju da se
dobije razmak od ocekivanog prosjeka do granicne cite. Sredisnja je crta samo prosjek svih
pojedimh promatranja. Skiacene formule za kontrolne granice raspona uzorka su:
Gornja kontrolna granica = D4R
Donja kontrolna granica = DjR
gdje su Ds i D konstante nadene u Tablici I. u Dodatku.
Djelomicni tablicni prikaz faktora A2> D i D prikazan je u Tablici 17.5 citatelju za
upotrebu u sljedecem tekstu.
Razmotrite podatke za strojeveN-5 iN-711a Siici 17.2. Za svaki stroj podaci se sastoje
od 10 uzoraka (sa 6 jedinica svaki) graficki zabiljezenih u vremenskom redoslijedu
proizvodnje (broj uzorka). Slika 17.2 prikazuje X i R karte za svaki stroj. U gornjcm dijelu
slike, prikaz pojedinih promatranja graficki zabiljezen 11a okomitoj osi u odnosu 11a vrijeme,
zove se RUN karta.
4
TABLICA 17.5^
Konstante za X i R karte
A2
2
3
4
5
8
9
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
0.373
0.337
10
0.308
6
7
lh
0
0
0
0
0
0.076
0.136
0.184
D4
3.268
2.574
2.282
2.114
2.004
1.924
1.864
1.816
0.223 1.777
<h
1,128
1.693
2.059
2.326
2.534
2.704
2.847
2.970
3.078
Velicine u 0.001" po 0.250
Za slroj br. N - 5
Uzorak 1
2
X 11.2 9.7
R 8.0 7.0
3
8.5
8.0
45
12.0 8.2
6.0 4.0
7
8 9
8.8 9.3 10.5
5.0 5.0 9.0
6
9,5
6.0
X karta
- ----0
Q
12 3 4 5 6
78
Uzorak br.
--&
4.0-J 1 2
9 10
R karta
UCL 12H
8-
3 4 5 6 7 8 9 10
Uzorak br.
R kart a
12 4H
8.0
X karta
14.0-1
-UCL ,,
12,0-x *0.08.0c
V
C
U
n
i
^
---- m
---- w~ #
10
8.2
UCL 0J
12 3 4 5 6 7 8 9 10 Uzorak
br.
X karta za stroj N 5
pokazuje da nema vremenskog djelovanja
8
4
- UCL
- R
- UCL
1 2 3 4
5 6 7 8 9
10 Uzorak br.
X karta za slroj N - 7 jasno pokazuje
postojauje vremenskog utjecaja
SL1KA 17.2
X i R karte potvrduju pretpostavljene razlike kotl strojeva
Za stroj N-5, gornje i donje kontrolne gran ice (UCL i LCL) izracimaju sc
Prosjeci:
UCL = X+ A2R = 9.59+0.483(6.0) =
12.48 LCL = X + A 2 R = 9.59 0.483(6.0) = 6.68
S TATI STICK A KONTROLA PROCGSA 387
Rasponi:
UCL = D 4 R = 2.004(6.0) =
] 2.02 LCL = Zy7 = 0(6,0)
=0
Posto sve tocke leze unutar kontrolnih granica, zakljuccno je da u procesu neina prcnosivih uzroka varijacije.
Kontrolne granice za kartu prosjeka predstavljaju tri standardna odstiipanja prosjeka
uzorka (ne pojeduiaciiih vrijednosli). Buduci da se granice iz spccifikacije obicno
primjenjujn na pojed'macm vrijednosli, kontrolne se granice m mogu usporedivati s
granicama iz specifikacije, zato jer prosjeci svojslveno variraju manje nego pojedinacna
mjerenja koja ulaze u prosjeke (vidjeli Sliku 10.1). Zbog toga granice iz specifikacije ne
trcba stavljati na kontrolnu kartu za prosjeke. Graficki se zabiljeze prosjeci uzorka, a ne
pojedinacne vrijednosli jer prosjeci su mnogo osjetljiviji za otkrivanje promjena u procesu
nego su to pojedinacne vrijednosli.
Dmgi jc primjer prikazan na Slici 17.2 za stroj N-7. Taj stroj ima varijaciju unutar
uzorka prikazanu pomocu karte raspona i varijaciju izniedu uzorka kao sto je prikazano
pomoeu karte za prosjeke uzorka. A'karta pokazuje da je prisutan neki faklor kao sto je
habanje alata sto uzrokuje vece vrijednosti znacajki kako vrijeme prolazi (mozetc primijetiti vaznost odrzavanja redoslijeda mjerenja). U takvim slucajevima, mjere sposobnosti procesa trebaju odrazavati oba izvora varijacije. Svojstvena sposobnost se moze
procijeniti na uobicajen nacin kao 6a (gdje je a = R/d2) i to ce slikovito prikazati varijaciju o
danom smjeru procesa. Osim toga, varijacija se od vremena do viemcna moze izrazili
odvojeno, kao razlika u smjeru procesa tijekom vremenskog razdoblja obuhvacena
prosjccima graficki zabiljezenim na kontrolnoj karti.
Tfnnacenje karte
Slavite karte za Xi R (ili ,y) jednu iznad druge tako da su prosjck i raspon za bilo koju
podgrupu na istoj okomitoj crti. Pogledajte pokazuju li jcdna ili obje nedostatak kontrole
za tu podgrupu.
X-evi izvan kontrolnih granica dolcaz su sveopce promjene koja uljece na sve komade
nakon |irvc podgrupe izvan granica. Odrzavani dnevnik tijekom prikupljanja podataka,
funkcioniranje procesa i radnicko iskustvo treba prouciti da se otkrije varijabla koja bi
mogia uzrokovati podgrupe izvan kontrole. Obicno su uzroci promjene u materijalu,
osoblju, prilagodenosti stroj a, istrosenosti alata, temperaturi ili vibraciji.
Zf ovi izvan kontrolnih granica dokaz su da se jednolicnost procesa promijenila.
Obicno su uzroci promjena u osoblju, povecana varijabilnost materijala ili pretjerana istrosenost proeesnih strojeva. U jednom slucaju iznenadni porast R-a upozorava na predstojecu nezgodu na stroju.
Samo jedan R izvan kontrole moze biti uzrokovan pomakom u procesu koji se dogodio u vrijeme uzimanja podgrupe.
388 PLANIRANJE
UCL
I ANALIZA KVAUTETE
X
9
A/
UCL
A
B
C
XC
BU*
9 / ft
c
X */^
Co\
B\
LCL
*
Test 1. Jedna tocka ispod zone A
LCL A ________________________
Test 2, Devet toe aka u redu u
n;zu ^ JJJ iSp0Cj
UCL
A
B
Q-
Ac
Test 3. Sest tocaka u nizu jcdnoliEno

rastutfi ili se smanjujuci
4"%
LCL A
Test 4. Cetmaest toiSaka u nizu
iduci naizmjenicno gore
i dolje
UCL A a~
M IV
c
Y
A C B ^ >>
f
B
LCL A ________________________
Test 6. Cetiri od pet tofaka u
nizu u podrueju B ili ispod
Test 5. Dvije od triju tocaka u

podrueju A ili ispod
UCL A
B
X
A Fl
c K/
B
LCL A
Test 7. Petnacst toi?aka u nizu u
podrufiju C (iznad i ispod
sredisnje erte)
Test 8, Osam tocaka u nizu na obje

strane srediSnje erte
SLIKA 17.3
ObjaSnjenja ispitivanja posebnili uzroka koja se primjenjuju na A'kontrolne karle (odNelsona, 1984.).
Potrazite neobicne primjere i neslucajnosti. Nelson (1984., 1985.) daje osam ispitivanje za pronalazenje takvih primjera na kontrolnim kartama koristeci 3 kontrolne granice
(Slika 17.3). Svako od prikazanih podrueja je siroko la (Mozete primijetiti da test 2 na Slid
17.3 zahtijeva devet tocaka u nizu; drugi autori predlazu sedam ili osam tocaka u nizu;
vidjeti Nelson, 1985. radi detaljnijeg objasnjenja).
ST ATI STICK A KONTROLA PROCESA
389
SL1KA 17.4
Tezine premaznog Him a {Flynn i Bolcar,

19S4.)
Flynn i Bolcar (1984) objasnjavaju, zanimljivo i konstmktivno, tehnicka istrazivanja

koja prate primjene kontrolnili karata n Coors Brewing Company zajedno s vjezbama lcoje
se mogu iz svake nauciti:
Primjer 17.1 Tezine su premaza bile izvor problenia na crtama za premazivanje pivskih
limenki. Podaei kontrolnili karata pokazivali su vrlo veliku varijaciju na svim premazivacima, zahtijevajuci stalno prilagodavanje procesa (Slika 17.4).
Izveden je kontrolni pokus na jednom premazivacu. Tehnicki je strucnjak smatrao da su
rasp oni pod kontrolom suvise visoki. Provjera nekih prethodnih podataka to je
potvrdila. Neki se sustavni uzrok ipak u meduvremenu promijenio mnjetno
povecavajuci raspon. To je bilo pripisano promjenama pritiska u liniji zbog
preopterecenja pumpe. Kad je aktivirana druga pumpa, raspon se poboljsao. Sad a je
ciklus bio s as vim ocit. Bio je dug tri uzorka. Tako se nasao postupak za koristenje
limenki za ispitivanje. Limenke su za ispitivanje odvagnute i ponovno upotrijebljene tri
puta prije nego su zamijenjene svjezim, nepremazanim limen- kama. Postupak je
promijenjen tako da su svjeze limenke upotrijebljene za svaki uzorak. Potrebna su se
prilagodavanja smanjila 80%, a tezine .su filma postale jednolicnije. Tada je bilo
moguce smanjiti broj provjera, Na kraju smo imali manje i jednolicnije tezine filma s
manje kontrola i prilagodavanja (Flynn i Bolcar, 1984., str.195).
Ott i Schilling (1990) daju konacni tekst o analizi nakon pocetnih kontrolnili karata
prikazujuci bogatu zbirku slucajeva s jasno opisanom inovacijskom statistickom analizom.
390 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALI'I ETE
Upoznavanje kontrolnih karata

Stnicnjacima za kvahtetu, kontrolne kartc sluzc kao osjetljivo sredstvo za otkrivanje
promjena u procesu; radnom osoblju karle predstavijaju glavnu promjenu od tradicionalnog zakona pogona, Ij. granica iz specifikacije. Kod uvodenja kontrolnih karata bitno
je sprijeciti zbrku koja nastaje oko uloge kontrolnih granica u odnosu na granice iz
specifikacije. Radnici rcagiraju na nesnkladan proizvod zato jer su granice iz specifikacije
bile zakon pogona; oni lie reagiraju na kontrolne granice na isti nacin, jer se valjanost
kontrolnih granica nije mogla potpuno ustanoviti i razjasnili. Na primjer, sto treba radnik
uciniti, ako je kontrolna karta cesto izvan kontrole, ali proizvod je dobro imutar granica
specifikacije? Vidjeti QCH4, str. 17.11 radi objasnjenja. Vidjeti takoder Odjeljak 17.15.
Karta za pojedinacne vrijednosti
Alternativa X i R karti je karta za pojedinacne X vrijednosti. Ta se karta cesto naziva RUN
karta, i graficki je prikaz pojedinacnih promatranja u odnosu na vrijeme. U
najjednostavnijem slucaju, specifikacijskc se granice dodaju karti; u drugim se slucajevima dodaju 3 granice pojedinacnih vrijednosti. Karta za pojedinacne vrijednosti nije toliko
osjetljiva kao X karta. Vidjeti QCH4, str. 24.18-24.20 radi daljnjeg objasnjenja. Vidjeti
takoder Ryan (1989., Poglavlje 6).
Primjer 17.2 Edgeman i A they (1990) prikazujti inovacijske (uove) karte koje
povezuju kontrolna karta za pojedinacne vrijednosti sa stablo-lisl grafickim
biljezenjem podataka (Slika 17,5).
U procesu za izradu kontaklnih leca, 25 injerenja je izvrseno na debljini leca.
Mjerenja su zapisana na cetiri decimale, npr. pivo mjerenje je bilo 0,3978. Prve dvije
brojke (39) su stablo, a zadnje su dvije (78) list. Komplefna su injerenja unesena u
redoslijedu proizvodnje, a vrijednosti su hsta zapisivane prema redoslijedu dogadanja
unutar vrpci na kontrolnoj
Sredisnja debtjina
List Slnblo
+3 sigma +2
sigma + 1 sigma
srednja vrijednosl
o o\ r. in o ci w
i i o ra i i
CF
COC
CT
\CT\O
OC
1 sigma -2
^(''-
sigma 3 sigma
10
15
Uioj leca
SLIKA 17.5
SrediSnja debljina kontaklnih leca (Edgeman i Athey, 1990)
20
25
STATISTltKA KONTROLA PROCESA
391
karti. Na taj nacin, ta brojka-tocka graficko biljezeuje povezuje informaciju o varijaciji tijekom
vremena (kontrolna katta) s kralkim pregicdom distribueijskog niodela (histogram).
17.7
PRETIIODNA KONTROLA
Prethodna kontrola je statisticka telmika za otkrivanje procesnih uvjeta i promjena koje

mogu uzrokovati liedostaci (prije nego promjeue koje sit statisticki znacajne). Prelho- dna
se kontrola kon cent lira na kontrolu sukladnosti sa specifikacijama, prije nego na statist
icku kontrolu. Prethodna kontrola pokrece proces usredotoccn izmcdu granica specifikacije
i otkriva pomake koji bi mogli rezultirati pojavom nekili dijelova izvan nazivne granice.
Prethodna kontrola ne zahtijeva graficko prikazivanje niti izracunavanje vcc trazi samo
tri mjerenja da bi se dobila infonnacija za kontrolu. Ta tchnika konsti krivulju norma hie
razdiobe kod odredivanja znacajnih promjena ili od cilja ili od raspona proizvodnog
procesa koje bi mogle uzrokovati povecanu proizvodnju manjkavog rada.
Nacelo prethodne kontrole prikazano je s pretposlavkom najlosijeg uvjeta koji sc moze
prihvatiti iz procesa sposobnog za kvalitetnu proizvodnju, tj. kad je prirodna tolerancija
jednaka onoj koju dopiista nazivna i kad je proces preciziio centriran, a svaka bi promjena
mogla uzrokovati neki manjkav rad.
Ako ucrtamo dvije crte prethodne kontrole (PC), svalcu za jednu cetvrtinu razmaka od
svake nazivne granice tolerancije (Slika 17.6), moze se pokazati da ce 86 posto dijelova biti
unutar PC crte, sa sedam posto u svakom od vanjskih dijelova. Drugim rijecima, sedam
posto, ili jedan dio od 14, dogodit ce se izvan PC crte pod normalnim okolnostima.
PC
P-C
. "(
1A1 1/2
314
(b)
SUKA 17.6
(a) Prelpostnvke koje potlupiru prethodnn kontrolu, b) SmjeSUij crtapretiiodnifi konltoln
392

J_ _L . , _L
Vjerojatnost je da ce dva mjerenja u nizu pasli izvan PC cite je K puta M ili 196. To
znaci da bismo samo jednom u otprilike svakih 200 mjerenja trebali ocekivati da do- bijemo
dva u nizn u danoj vanjskoj Iraci. Kada se dva u nizu dogode, tada je mnogo veca
vjerojatnost (j) da se proces promijenio (pomaknuo). Radi toga je preporucljivo ponovno
centriranje procesa. Takoderje nevjerojatno dobiti mjerenje ispod jedne dane PC cite, a
sljedece izvan dnige PC cite. U tom slucaju, znak je da se proces ilijc promijenio
(pomaknuo), nego da je neki faktor imesen koji je prosirio model do tc vehcine, da su
manjkavi komadi neizbjezni. Trenutacno se uklanjanje uzroka smetnji mora izvrsiti prije
nego proces moze sigurno krenuti dalje.
Podmcje unutar PC ci te je zeleno podmcje; izmedu PC ci te i granica iz specifikacije je zuto podmcje; izvan granica specifikacije je crveno podmcje.
Da bi se proces kvalificirao za prethodnu kontrolu:
1. Provedite uzastopna pojedinacna mjerenja znacajki dok pet uzastopnih mjerenja ne
padne unutar zelenog podrucja.
2. Ako se dogodi jedno zuto, ponovite mjerenje.
3. Ako se dogode dva uzastopna zuta, prilagodite proces.
4. Svaki put kad se obavlja prilagodavanje ili se dogode dmge promjene procesa, ponovno
kvalificirajte proces.
Kad je proces kvalificiran, primjenjuju se sljedeca pravila prethodne kontrole za odvijanje procesa:
1. Upotrijebite uzorak od dva uzastopna mjerenja A i B. Ako je A zelen, ostavite da se
proces odvija dalje. Ako je A zut, izvrsite dmgo mjerenje, B.
2. Ako su oba A i B zuta zaustavite proces i istrazite uzrok.
Ako se dogodi crveno za vrijeme kvalifikacije ili odvijanja procesa, zaustavite proces i
istrazite uzrok.
Vecina procesa zahtijeva periodicno prilagodavanja radi ostajanja unutar specifikacija, Sest/1,5 parova mjerenja izmedu prilagodavanje smatra se dovoljnim da se prakticki
pribavi proizvod koji nije izvan specifikacije. Prema tome, ako proces pravilno zahtijeva
prilagodavanje nakon svaka priblizno dva sata, tada A, B par mjerenja treba izvrsiti svakih
20 minuta.
Prethodna je kontrola primjer koncepcije poznate kao zafvaranje a uske grantee. Sira
koncepcija omogucuje postupke za uzorkovanje (velicinu uzorka, polozaj uskih granica i
dopusteni broj jedinica izvan uskih granica) da se udovolji prethodno defmira- nim rizicima
prihvacanja loseg proizvoda. Zatvaranje u uske granice opisali su Ott i Schilling (1990.,
Poglavlje 7).
Daljnje objasnjenje prethodne kontrole dali su Shainin i Shainin u QCH4, Odjeljak 24.
Radi usporedbe prethodne kontrole u odnosu na kontrolne karte vidjeti Mackertech
(1990) i Shainin (1990).
17.8
SPOSOBNOST PROCESA
Kod planiranja aspekata kvalitete proizvodnje, nista nije vaznije od osiguravanja unaprijed
da ce procesi biti u stanju pridrzavati se tolerancija. Posljednjih desetljeca pojavila se
koncepcija sposobnosti procesa koja omogucuje kvantificirano predvidanje primjerenosti
procesa. Ta je sposobnost kvantitativnog predvidanja do vela do siroko rasprostranjenog
prihvacanja koncepcije kao glavnog elementa planiranja kvalitete. Sposobnost procesa je
mjerena, svojstvena varijacija proizvoda, nastala o procesu.
Temeljne definicije
Svaka kljucna rijec u toj definiciji mora sama po sebi biti jasno defmirana, posto koncepcija
sposobnosti ima ogroman opseg primjene i zato jer su neznanstveni nazivi nepriinjereni za
komunikaciju 11 industrijskom drustvu.
Proces: Proces se odnosi na jedinstvenu kombinaciju strojeva, a lata, metoda, materijala i ijudi povezanih u proizvodnji. Cesto je moguce odvojili i kvantificirati djelovanje varijabli koje ulaze u tu kombinaciju. To odvajanje moze sluziti za objasnjenje.
Sposobnost: Ta se rijec upotrebljava u smislu sposobnosti, koja se temelji )ia ispitanom ispunjavanju funkcije radi postizanja mjerljivh rezultata.
Mjerena sposobnost:
Odnosi se na cinjenicu da se sposobnost procesa kvantificira
iz podataka koji su opet rezultati mjerenja rada izvrsenog u procesu.
Svojsh>ena sposobnost: Ona se odnosi 11a jednolicnost proizvoda koja rezultira iz
procesa koji je u stanju statisticke kontrole, tj. u odsutnosti povremenog (od vremena
do vremena) kolebanja ili drugih sustavnih uzroka varijacije. Sinonim za to je
trcnutacna obnovljivost.
Proizvod. Mjerenje se obavlja 11a proizvodu, zato jer je proizvod krajnji rezultat
varijacije.
Upotrcba informacije 0 sposobnosti procesa
Informacija 0 sposobnosti procesa sluzi u nekoliko svrha:
1. Predvidanje opsega varijabilnosti koje ce procesi pokazati. Takva informacija o sposobnosti, kad je dana projektantima, sluzi kao vazna informacija kod postavljanja
realnih granica u specifikaciji.
2. Odabiranje izmedu konkurentnih procesa, takvog koji je najprikladniji da bi se udovoljilo tolerancijama,
3. P1 aniranj e medus obnili veza pro c es a koj i se od v ij a j u u u za s t opnom s 1 ij e du.
Na pr i 111- jer, jedan proces moze iskriviti preciznost postignutu u pretliodnom procesu
kao kod
394
4.
5.
6.
7.
PL AN! RAN JR i ANALJZA KVALITETE
kaljenja zubaca zupcanika. Kvantificiianje pojedinih sposobnosti process ceslo is- lice
naein za ljesenje.
Pribavljanje kvantificiranog temelja za uvodenjc piana periodicnih procesnih kontrolnih provjcra i ponovnih prilagodavanja.
Razvrstavanje strojeva u klase poslova za koje su uajprikladniji.
Ispitivanje teorija nzroka ncdostataka tijekom programa za poboljsanjc kvalilete.
Sluzi kao temelj za specificiranje zahtjcva ispunjavanja funkcije kvalitetc za nabavljene strojeve.
Te svrhe objasnjavaju raslucu upotrebu koncepcije sposobnosli procesa.
Normirana formula
Najsire pribvacena formula za sposobnosl procesa jc:
Sposobnost procesa = 3 (uknpno od 6a)
gdjc jc a = standsrdno odshipanje procesa u stanju stalisticke kontrole, Ij. bcz slaetanja i bez
neocekivanih promjena.
Ako je proces usredolocen kod nazivne vrijednosti specifikacijc i slijedi normalnu
razdiobu vjerojatnosti, 99,73 posto proizvodnje ce pasti \unitar3a nazivne vrijednosti
specifikacije.
Nelci industrijski procesi limkcioniraju pod statistickom kontrolom. Za takve procese
izracunata sposobnost procesa od 6a moze se izravno usporediti s tolerancijama
specifikacije i mogu se izvrsiti prosudbe o priinjerenosti. Medutim, vecina industrijskill
procesa pokazuje i skretanje i neocekivane promjene. Takva odstupanja od idealnog
zivotna su cinjenica i prakticar se mora njima baviti.
Ipak, velika je vrijednost u normizaeiji fornuile za sposobnosl procesa koja se temelji
na stanju stalisticke kontrole. U takvom stanju, varijaeije proizvoda rezultat su brojnih
malih varijabli (prijc nego djeiovanje samo jedne velike varijable) i zbog toga, imaju znacaj
slucajne varijaeije. Najkorisnije je za plancre da imaju takve granicc u kvantificiranom
obiiku.
Veza prema toleranciji proizvoda
Glavni je razlog za kvantificiianje sposobnosli procesa moguenost izracunavanja sposobnosti procesa da sc pridrzava tolcrancija proizvoda. Za procese koji su u stanju statisticke kontrole, usporedba varijaeije od 6a s granicama tolerancije dopusta brzo
izracunavanjc postotka proizvoda s ncdostacima pomocu uobicajene statisticke teorije.
STAT1ST1CKA KONTROLA PROCESA
Planeri nastoje odabrati procese sa sposobnoscu process 6a znatno unutar sirine tolerancije. Mjera te veze je omjer sposobnosti:
Raspon specifikacije _ USL Cp = Omjer sposobnosti
LSL
process
6(
Gdje je USL = gornja granica specifikacijeSposobnost
LSL = donja
granica specifikacije Mozete primijetiti da je upotrijebljen 6S
kao procjena od 6a
c;,
Ukupan
iznos
izvan
granica
<1.0
>5.0%
0.3%
,33 64 ppm
63
LSL
SL1KA 17.7
6etiri primjera varijabilnosti procesa
USL
ppm
KarakteristiSno
djelovanje
koje
ireba poduzeti
Otezana
kontrola
procesa,
izdvajanje,
dorada itd.
Otezana
kontroia
procesa
kontrole
Smanjena
kontrola,
odabrana
npotreba
kontrolnih
karat a
Provjera
na lieu mjesta,
odabrana
upotreba
kontrolnih
karata
396 PLANIRANJE
I ANALIZA KVAL1TETE
Neke tvrtke definiraju omjer kao reciprocnu vrijednost. Neke industrije sada
izrazavaju ucestalost nedostataka (defect rates) pomocu dijelova na milijun. Ucestalost
nedostatka od jednog dijela na milijun zahtijeva omjer sposobnosti (raspon specifikacije
preko sposobnosti procesa) od oko 1,63.
Slika 17.7 prikazuje cetiri od mnogo mogucih odnosa izmedu varijabilnosti procesa i
granica specifikacije i prikladne postupke djelovanja za svaki. Mozete primijetiti da je u
svim tim slucajevima prosjek procesa sredisnja tocka izmedu granica specifikacije.
Tablica 17.6 prikazuje odabrane omjere sposobnosti i odgovarajucu razinu nedostataka, uzimajuci da je prosjek procesa u sredini izmedu granica specifikacije. Proces koji
upravo udovoljava granicama specifikacije (raspon specifikacije = 3G) irna Cp 1,0.
Kriticnost mnogih primjena i stvarnost da prosjek procesa nece ostati kod sredisnje tocke
raspona specifikacije, podsjeca da bi C^trebao biti najmanje 1,33.
Koncepcija sest sigma za sposobnost procesa
U nekim su procesima, pomaci prosjeka procesa toliko uobicajeni da takve promjene treba
uzeti u obzir kod postavljanja prihvatljivih vrijednosti Cp. U nekim industryama pomaci u
prosjeku procesa od 1,5 standardnog odstupanja (od pojedinacnih vrijednosti) nisu
neuobicajeni. Da bi se uzeli u obzir takvi pomaci potrebne su visoke vrijednosti Cp. Na
primjer, ako su granice specifikacije kod 6o (Slika 17.8) i ako se srednja vrijednost pomice
i,5a tada ce 3,4 PPM biti izvan granica specifikacije. Uz priliva- ceni pristup od scst
sigma Motorola Company priznaje vjerojatnost till pomaka prosjeka procesa i koristi
mnogo tehnika inzenjeringa kvalitete da bi promijenili proizvod, proces ili oboje radi
postizanja Cp od najmanje 2,0.
TABLICA 17.6
Indeks sposobnosti procesa (Cp) i proizvod izvan
granica specifikacije
Indeks sposobnosti procesa
(Cp)
Ukupni proizvod izvan obje strane granica

specifikacije*
0.5
0.67
13.36%
4.55%
1.00
1.33
1.63
0.3%
64 PPM
1 PPM
2.00
*Pretpostavljajuii da je proces centriran u sredini izmedu granica specifikacije.
STATISTIC KA KONTROLA PROCESA 397
SLIKA 17.8
Koncepeijii Jest sigma za sposobnost procesa
Indeks vsposobnosti C\)k

Sposobnost procesa, mjerena pomocu Cp odnosi se 11a varijaciju u procesu oko prosjecne vrijednosti. To jc prikazano na Slici 17.9. Dva procesa imaju jednake sposobnosti
(C;,) jer je 6 isto za svaku razdiobu kako je to prikazano pomocu sirina krivulja
razdiobe. Proces usmjeren kod p? proizvodi manjkave proizvode jer je cilj izvan srcdista, ne zbog svojstvene varijacije oko cilja (tj. sposobnosti).
Prema tome, indeks Cp mjeri potencijahm sposobnost, prelpostavljajuci da je prosjek procesa jednak srednjoj tocki granica specifikacije i da se proces odvija pod statisticikom kontrolom; posto prosjek nije cesto u srednjoj tocki, korisno je imati indeks sposobnosti lcoji odrazava i varijaciju i polozaj prosjeka procesa. Takav indeks je Cpk.
Cpk odrazava blizinu valjane srednje vrijednosti procesa ili gornje granice specifikacije (USL) iii donje granici specifikacije LSL. Cpk se procjenjuje pomocu:
Cpk = min X- LSL
3,
tUSL
-X
U primjeru od Kanea (1986):

USL = 20 .V = 16
LSL = 8
5=2
omjer normizirane sposobnosti se procjenjuje ovako:
USL-LSL 20-8 ,
6a
12
398 PLAN1RANJE
I ANALIZA KVALITETE
Donja granica specifikacije
Gomja granica specifikacije
SIJKA 17.9
Proces s jednakom sposobno<5u procesa afi s razliiitim ciijem
sto podrazumijeva da ako bi proces bio usredotocen izmedu granica specifikacije (kod 14)
onda bi samo mali udio (oko 0,27%) proizvoda bio manjkav.
Medutim, kad izracunamo Cpk> dobivamo
Cpk = min
16-8 20-16
66
0.67
sto lias upozorava da je srednja vrijednost procesa trenutacno blize USL (gornjoj granici
specifikacije). (Mozete primijetiti da kad bi proces bio usredotocen kod 14, da bi vrijednost
Cpk bila 1,0). Prihvatljiv ce proces zahtijevati smanjenje standardnog odstupanja i/ili
usredotocenje srednje vrijednosti.
Moze se primijetiti, da ako je
prosjek jednalc srednjoj tocki raspona speci
fikacije, onda je Cpk = Cp
Sto je veca vrijednost Cpk to ce biti manja kolicina proizvoda koji je izvan granica
specifikacije, Kod ovjeravanja dobavljaa neke organizacije koriste Cpk kao jedan element
kriterija za ovjeravanje. Kod takvih primjena, vrijednost Cpk koja se trazi od dobavljaca
moze biti funkcija vrste robe koja se kupuje.
Indeks se sposobnosti takoder moze izracunati oko ciljne vrijednosti bolje nego oko
stvanog prosjeka. Taj se indeks zove Cpm ili Taguchi indeks, usredotocuje se na smanjenje
varijacije od ciljne vrijednosti, a nc 11a smatijenje varijabilnosti da bi se zadovoljile
specifikacije. Vidjeti Boyles (1991) i Kane (1986) radi objasnjenja formula i znacenja.
Dvije su vrste istrazivanja sposobnosti p races a i to:
1. Istrazivanje potencijalaprocesa. Tim se istrazivanjem dobiva procjena o tome sto
proces moze u&miii pod odredenimuvjetima, tj. varijabilnost tijekom kratkog podvrgavanja definiranim uvjetima za proces u stanju statistidke kontrole. Indeks Cp procjenjuje sposobnost procesa.
2. Istrazivanje ispunjavanja funkcijeprocesa. Kod tog istrazivanja procjena sposobnosti
daje sliku 0 tome sto proces cini tijekom produljenog vremenskog razdoblja. Stanje se
statisticke kontrole takoder pretpostavlja, Indeks Cpk ocjenjuje sposobnost.
17.9
PROCJENJIVANJE SVOJSTVENE ILI POTENCIJALNE

SPOSOBNOSTI POMOCU ANALIZE KONTROLNE KARTE
Kod istrazivanja potencijala procesa podaci se prikupljaju iz procesa koji se odvija bez
promjena u serijama materijala, radnika, alata ili promjena u postavljenim regulacijama
procesa. To kratkorocno vrednovanje koristi uzastopnu proizvodnju tijekom jednog
vremenskog razdoblja. Takvoj analizi treba prethoditi analiza kontrolne karte u lcojoj su svi
prenosivi uzroci otlaiveni i uklonjeni iz procesa.
Buduci da se granice specifikacije obicno primjenjuju na pojedinacne vrijednosti,
kontrolne granice za prosjeke uzorka ne mogu se 11 scoredivati s granicama specifikacije.
Da bi se izvrsila usporedba treba prvo prevesti R u standard no odstupanje z a pojedinacne
vrijednosti, izracunati 3o granice i usporediti ih s granicama specifikacije. To je nize
objasnjeno.
Ako je proces pod statistickom konlrolom, on radi s minimalno mogucim iznosom
varijacije (varijacija zbog siucajnih uzroka). Ako, i samo ako je proces pod statistickom
kontrolom, sljedece veze vrijede za upotrebu s kao procjene od a.
400 PLAN1RANJE
1 ANALIZA KVALITETE
Tablica I. u Dodatku i Tablica 17.5 daju vrijednosti za cfe. Poznavajuci standardno

odstupanje, granice sc sposobnosti procesa mogu postaviti 11a +3s i Jo upolrijebiti kao
procjenu od 3a.
Za podatke na Slid 17.3 (stroj N-5):
6.0
2.534
i
Ili
= 237
3s = +3(2.37) = 7.11
6.
? = 14.22 (ili 0.0142 u originalnim jedinicama)
Specifikacija je bila Premia tome, USL = 0.263 LSL = 0.253

Onda je,
r~
USL
~ LSL - 0263 ~ 253 _ n 7? 6s

0.0142
Cak i ako je proces bio savrseno usredotocen na 0.258 (a nije bio) ilije sposoban.
Pretpostavka statisticke kontrole i njezin utjecaj na sposobnost
procesa
Sva statisticka predvidanja pretpostavljaju stabilnu populaciju. U statistickom je smislu,
stabihia populacija ona koja se moze ponoviti, to jest, populacija koja jeu stanju statisticke
kontrole. Statistical* opravdano inzistira da to bude slucaj prije nego se mogu uciniti
predvidanja. Inzenjer iz proizvodnje takoder inzistira da procesni uvjeti (procesni tokovi,
brzine, ltd.) budu potpuno definirani.
U praksi ce, pocetna analiza kontrolrie karte cesto pokazati da je proces izvan statisticke kontrole. (Moze udovoljavati ili lie udovoljava specifikacijama proizvoda). Medutim,
istrazivanje moze pokazati da se uzroci ne mogu ekonomicno ukloniti iz procesa. Teoretski,
predvidanje sposobnosti procesa ne treba diniti dok je proces pod statistickom kontrolom.
Medutim, u praksi, potrebna je neka vrsta usporedbe sposobnosti s tolerancijama proizvoda.
Opasnost odgadanja usporedbe lezi u tome da u takvom slucaju prenosivi uzroci nikad ne
budu uklonjeni iz procesa. Neodlucnost koja iz toga proizlazi produljit ce svadu izmedu
odjela o tome da li je tolerancija suvise tijesna ili je proizvodnja suvise nemama.
Dobar nacin za po6etak je graficko biljezenje mjerenja u odnosu na granice specifikacije. To moze pokazati da proces moze udovoljiti specifikacijama proizvoda cak i ako su
privsutni prenosivi uzroci. Ako proces ima prenosive uzroke varijacije, ali je sposoban
udovoljiti specifikacijama, obicno ne postoji ekonomski problem. Statistical* moze tocno
pokazati da je proces s prenosivom varijacijom nepredvidiv. Takvo je glediste dobro
prihvaceno ali kod postavljanja prednosti u naporima za poboljsanje kvalitete, procesima
koji udovoljavaju tolerancijama, rijetko se daje velika prednost.
Ako je proces izvan kontrole, a uzroci se ne mogu ekonomicno ukloniti, stand aid no
odstupanje i sposobnost procesa mogu se unatoc tome izracunati (s obuhvacenim tockama koje su izvan kontrole). Te ce granice biti prekomjerno povecane, jer proces nece
najbolje flmkcionirati. Dodatno, nestabilnost procesa znaci da je predvidanje priblizno.
Vazno je razlikovati proces koji je u stanju statisticke kontrole od procesa koji udovoljava specifikacijama. Stanje statisticke kontrole ne znaci obvezno da je proizvod iz
procesa sukladan sa specifikacijama. Statisticke kontrolne granice na prosjecima uzorka
ne mogu se izravno usporediti s granicama specifikacije zato jer se kontrolne granice
odnose na pojedinacne jedinice. Za neke procese koji nisu pod kontrolom, specifikacijama
je udovoljeno i djelovanje nije potrebno; dnigi su procesi pod kontrolom, ali
specifikacijama nije udovoljeno, te je potrebno djelovanje (vidjeti Odjeljak 17.5).
Ukratko, trebamo procese koji su stabilni (pod statistickom kontrolom) i sposobni
(udovoljavaju specifikacijama proizvoda).
17.10
MJERENJE ISPUNJAVANJA FUNKCIJE PROCESA
Proucavanje ispunjavanja funkcije (preformance) procesa prikuplja podatke iz procesa koji

funkcionira pod propisanim uvjetima, ali obuhvaca normalne promjene u serijama
materijala, radnika, a lata i regulacija u procesu. To istrazivanje, koje obuhvaca sire podrucje od istrazivanja potencijala procesa, takoder zahlijeva da bude proces pod statistickom kontrolom.
Indeks sposobnosti za istrazivanje ispunjavanja funkcije procesa je
Cpk = min
X - LSL^SL -X
3S h
Prim jer 17.3 Razmotrimo primjer kasetne pumpe koja se koristi za dobavu
intravenoznili otopina (Baxter Travenol Laboratories, 1986.). Kljucna je znacajka
kvalitete volumen otopine koji je dobavljen u prethodno ustanovljenom vremenu.
Granice specifikacije su;
USL = 103.5,
LSL = 94.5
Kontrolna je karta pracena 1 mjesec i nisu primijecene tocke izvan kontrole. Iz
podataka kontrolne karte:
X = 98,2
s - 0,98
Slika 17.10 prikazuje procesne podatke i granice specifikacije

Indeks sposobnosti je;
98.2-94.5
Cpk - min
103.5-98.
2
^, = 1.26 3(0.98) 3(0.98)
Za mnoge primjene ta vrijednost C^ je prihvatljiva.
SLIKA 17.10
Dobavtjeni volumen otopine (Baxter Travenol Laboratories, 1986.).
Objasnjenje Cpk
Kod upotrebe Cpk da bismo vrednovali proces, moramo shvatiti da je Cpk skracenica dvaju
parametara prosjecnog i standardnog odstupanja. Takva skracenica moze ne- hotice
prikriti vazan detalj o tim parametrima, npr. Slika 17.11 prikazuje da Ui izuzetno razliftita
procesa mogu imati isti Cpk (u ovom slucaju Cpk =1).
Povecanje vrijednosti Cpk moze zahtijevati promjenu u prosjekn procesa, procesnom
standardnom odstnpanju ili oboje. Za neke proces e, moze biti lakse povecati vrijednost Cpk
mijenjanjem prosjecne vrijednosti (mozda, pomocu jednostavnog prilagodavanja
procesnog cilja), nego smanjivanjem standardnog odstupanja (istrazivanjem mnogih uzroka
varijabilnosti). Histogram procesa treba uvijek kriticki analizirati da bi se nagla- sio i
prosjek i raspon procesa.
LSL
SLIKA 17.11
Tri procesa s Cr.k~ 1
USL
STATISTICKA KONTROLA PROCHSA 403
17.11
ANALIZA SPOSOBNOSTI PROCESA UZ UPOTREBU

DOKUMENTA VJEROJATNOSTI
Upotreba dokumenta vjerojatnosti uvedena je u Poglavlju 9. Dokument vjerojatnosti moze

se takoder upotrijebiti radi odredivanja sposobnosti procesa bez ikakvog izracunavanja standardnog odstupanja.
Na primjer, uzorak od 100 mjerenja na indikatoru za ukupno ocitavanje (T1R) bio je
grupiran u razdiobu frekvencija od deset razreda. Frekvencije su onda bile grafi5ki zabiljezene na normalnom dokumentu vjerojatnosti (Slika 17.12). Mjerenja su graficki
zabiljezena i promatrana s tim da se pazilo da slijede ravnu crtu (pokazujuci da je populacija normalno raspodijeljena). Okomita skala na lijevoj strani prikazuje kumulativni
postotak populacijc ispod vrijednosti TIR; okomita skala na desnoj strani pokazuje ku-
SLIKA 17.12
Anafiza sposobnosti na dokumentu vjefojatnosti (Pritagodeno odAmderm i dntgi/i, 1986.)
mulativni postotak iznad vrijednosti TIR i takoder broj standardnih odstupanja od srednje
vrijednosti. Gornje i donje vodoravne cite mreze predstavljaju +3 G. Kad se ucrtana crta
produzi tako da presijeca cite mreze za 3a, ocitaju se vrijednosti 0,001 i 0,059, pokazujuci
da ce 99,73 posto populacije pasti izmedu 0,001 i 0,059. Sposobnost od 3 onda se izracnna
tako da 0,059-0,001 daje 0,058. Buducije specifikacijskiraspon 0,060, vrijednost C^je
0,060/0,058 = 1,03. Kao prije, mi pretpostavljamo daje proces pod statistiCkom kontrolom.
Postotak nesukladnog proizvoda moze se predvidjeti, ako se produzi ucrtana crta kako
bi presijecala granice specifikacije (prikazane kao okomite crte). Uglavnom, nula posto ce
pasti ispod donje granice specifikacije ili iznad gornje granice specifikacije.
Srednja se vrijednost takoder moze brzo procijeniti iz crteza. Udimo na okomitoj osi
kod crte 50 posto. Ta crta presijeca dijagonalu kod 0,030 na vodoravnoj skali. Postupak
pomocu dokumenta vjerojatnosti ima nekoliko prednosti. Izraz standardno od stupa- nje
(jos uvijek tajna za vecinu ljudi, cak i ako im se prije toga objasni) moze se izbjeci. Graficko
biljezenje daje priblizan test normalnosti. Kad su podaci ograniceni, crtezna dokumentu
vjerojatnosti moze biti dragocjeniji nego usporedivanje histograma s teoret- skim
zvonastim oblikom jer mali uzorci cesto daju histograme koji imaju mnogo izbocina i
udubina, slo predstavlja teskocu pri prosudivanju oblika koji se nalazi ispod. Konacno,
Weibulov bi se dokument vjerojatnosti mogao upotrijebiti za kose ili druge neobidne
razdiobe.
17.12
PRETPOSTAVKE KOJE PODUPIRU

STUDIJU O SPOSOBNOSTI PROCESA
Objasnjenje indeksa sposobnosti kao sto su Cp i Cpk temelji se na nekoliko pretpostavki:

1. Procesje u stanju statisticke kontrole (vidjeti Odjeljak 17.9 Pretpostavka statisticke
kontrole i njezin utjecaj na sposobnost procesa).
2. Dovoljno je podataka prikupljeno tijekom studije o sposobnosti da bi se umanjila
pogreska uzorkovanja za indekse sposobnosti. Lewis (1991) daje tab lice sa 95 posto
nizim granicama povjerenja za vrijednosti Cp i Cpk. Ako manje od oko 100 vrijednosti
upotpunjuje podatke, tad a treba izradunati nize granice povjerenja.
3. Podaci su prikupljeni tijekom dovoljno dugog vremenskog razdoblja da bi se osiguralo
da procesni uvjeti tijekom istrazivanja predstavljaju sadasnje i buduce uvjete.
4. Para me tar analiziran u istrazivanju slijedi norma lnu razdiobu vjerojatnosti. U suprotnom su postoci proizvoda povezani s vrijednostima Cp i Cpk netocni.
U stvarnosti, pretpostavke se nikad potpuno ne ispunjavaju. Ali, pretpostcivke gore
navedene ne bi trebalo uzeti olako. Vidjeti Gunter (1989) radi objasnjenja o tome kakvo
djelovanje ima neispunjavanje till pretpostavki na objasnjenje Cp i Cpk.
STATISTICKA KONTROLA PROCi-SA 405
17.13
KONTROLNE KARTE ZA ATRIBUTIVNE

KARAKTERISTIKE
Kontrolne karte za X, R i Xzahtijevaju obavljanje stvarnili brojcanih mjerenja, npr. sirina

crte iz fotosjetljivog procesa. Kontrolne karte za atributivne karakteristike zahtijevaju
vsamo brojenje opazanja na znacajki, npr. broj nesukladnih stavki u uzorku,
Primjeri kontrolnih karti za atributivne karakteristike

p-karte nesukladnih omjera (p) bit ce prikazane za podatkc o magnetima koji se korisle kod
elektricnih releja. Za svakih od 19 Ijedana, zapisan je broj magneta podvrgnut kontroli i
broj nesukladnih magneta. Ukupni broj ispitanih magneta bio je 14,091. Ukupni broj
nadenih nesukladnih bio je 1030. Prosjecna velicina uzorka je bila:
- 14,091
n = ---- = 741.6
19
prosjecni omjer nesukladnih je bio
1030
P =14,091 = 0.073
Kontrolne su granice na karti bile postavljene na
p+3ap=p + 3
P (i -P )
= 0.073 + 3
= 0.073 +0.0287 = 0.102 i
0.073(1-0.073)
741.6
0.044
Moze se primijetiti da su kontrolne granice temeljene na prosjecnoj veliCini uzorka.

Kontrolna karta koja je na taj nacin nastala prikazana je na Slici 17.13. Uocite da je
posljcdnji uzorak ispod donje kontrolne granice, pokazujuci znacajno niski omjer ne-
4 8 12 16 20 24 28
0
0.13
,12
SL1KA 17.13
/j-karte za slalne
magnete
Lp = 0-10
p
iiii
.10
.09
.08
.07
.06
.05
.04
.03
.02
.01
II c n
.11
LC
= 0.073 Lp
= 0,04
406 PLANIRANJB
I ANALIZA KVALITETE
sukladnosti. Iako to znaci da postoji neki preuosivi uzrok koji moze djelovati na kvalitetu,
takve stvari mogu biti zbog (1) kontrolorova prihvacanja nekih nesukladnih jedinica koje
su imale pogreSku ili (2) velicina uzorka koja je sasvim razlicita od prosjeka
upotrijebljenog za izracunavanje granica. Mozete primijetiti da su tri tocke izvan kontrohiih granica premda supodaci biii obuhvaceni kod izracunavanja kontrolnih granica,
Zapanjiijuce i snazno obiljezje kontrolnih granica jest njihova sposobnost da otkriju prisutnost (bar nekih) specijalnih uzroka premda su kontrolne granice pod utjecajem tih
uzroka.
Leonard (1986) izvjestava o primjeni /?-karte na zaposljavanje novih namjestenika u
tvrtku Rogers Corporation. Slika 17.14 pokazuje graficki prikaz postotka slobodnih radnili
mjesta popunjenih tijekom kalendarskih tromjesecja. Sve toSke ulaze u kontrolne granice,
pokazujuci da je varijacija zbog sustava obicnih uzroka. Smanjivanje
SLIKA 17.14
p-kart a popunjenih postova kao postotak slobodnih poslova po tromjeseCju (1. sije<3nja 1980.-2. travnja 1984.) (Leonard, 1986.)
takve varijacije zahtijeva djelovanje "s one strane stola" (kako ga je skupina nazvaia) prije
nego analiziranje uzroka niske vrijednosti kao stoje tri posto u cetvrtom tromjesecju 1981,
Mozete primijetiti da kontrolne granice variraju za svako tromjesecje. Umjesto upotrebe
prosjecnog uzorka da bi se izracunalo jedne kontrolne granice, stvarna je velicina uzorka
unesena u formulu kako bi se dobile precizne granice za svako tromjesecje. Cijena koju
placamo za tn preciznost je teskoca kod objasnjavanja zasto kontrolne granice variraju.
c-karta ce biti prikazana za nesukladnost na listovima papira (Slika 17.15). Uzorci
listova velieine 11x17 inca su uzeti u inter valima iz proizvodnje, i upotrijebljena je tinta u
boji za jednu stranu lista. Svaka pojedina mrlja od tinte koja se pojavila na drugoj strani lista
u roku od pet minuta uzeta je kao nesukladnost. Kontrolirano je dvadesetpet listova, a
nadeno je ukupno 200 nesukladnosti.
Sredisnja crta karte smjestena je na c =200/25=8,0 nedostataka po listu. Izracunate su
kontrolne granice, to jest 8,0 3V&0, ili 0 i 16,5. Ponovno mozete primijetiti tocku koja je
izvan kontrolne granice premda je podatak bio obuhvacen kod izracunavanja granice.
Kontrolne se karte mogu takoder graficki prikazati za broj nesukladnosti po jedinici
proizvoda u u-karti. Takve su karte korisne kad se nekoliko neovisnili nesukladnosti (one
moraju biti neovisne) moze dogoditi u jedinici proizvoda, kao u slozenim sklopovima.
i
_
- ----
!
g
- _
:LC = 16.5
- uc
= 8.0
f t
i*
SLIKA 17.15
okartaza rupe na papiru od Cavlk'a
10
12 14
16
Broj pmnjeraka
18
20
22
24
26
28
408 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
Ci te kontrolne karte za velicinu uzorka n su:

Sredisnja crta - 77
Gornja kontrolna granica = 77 +3^ 77 In
Donja kontrolna granica = 77 3^ 77 /
n
gdje je 77 ukupni broj nesukladnosti u svim uzorcima podijeljen ukupnim brojem jedinica
n svim uzorcima, tj. nesukladnosti po jedinici u ukupnoj zbirci rezultata ispitivanja. Za
uzorke nejednake velicine kontrolne su granice izracunate za svaku velicinu posebno,
koristeci udruzenu vrijednost od 77.
Kontrolne karte za p, c ili u cesto se graficki prikazuju bez statistickih kontrolnih
granica. ICad se takve karte primijene na proces, mogu nastati dramaticna i brza poboljsanja kvalitete. Moze biti nekolikorazloga za takvo poboljsanje. Prvo, takva karta mozc
omoguciti ocit dokaz da se menedzment stvarno zanima za kvalitetu. Dmgo, karta moze
pribaviti operateni korisnu informaciju koju prije nije imao.
17.14
SPECIJALNE KONTROLNE KARTE
Prethodni su odlomci prikazivali temeljne vrste kontrolnih karafa za atributivne i za

mjerljive karakteristike one koje su potrebne za vecinu namjena, Ponekad se koriste
drugacije vrste karata za specijalne potrebe. Takve specijalne kontrolne karte imaju
pronalazacke aspekte, a nekoliko ce vrsta biti spomenuto u daljnjem tekstu kako bi se
citatelja potaknulo na daljnje istrazivanje.
Podrucna kontrolna karta kronoloski je graficki prikaz kumulativne sume odstupanja
normalno raspodijeljenih opazanja oko ciljne vrijednosti (Jaelin 1989.). Podije- ljene u sest
podmcja koja odgovaraju intervalima od lo, 2a i 3a od cilja, karta daje jednostavnu
metodu za utvrdivanje pomaka u prosjeku procesa (Slika 17.16).
+3 sigma +2
sigma
-ft
sigma Citj
-I sigma -2
sigma
sigma
SLIKA 17.16
Temeljne podruine kontrolne karte {Od Jaclnm, 1989.).
Ta karta objedinjuje cetiri statislicka ispitivanja za nestabilnost:
Jedna to oka izvan 3 c granice

Dvije od tri uzastopne tocke u 2a/3a podrucjima
Cetiri od pet uzastopnik tocki u la/2a podrucjima
Osatn uzastopnih tocki u la podrucju ili izvan
(Mozete primijetiti slicnost s ispitivanjima 1,2,5 i 6 na Slici 17.3). Prema tome, odluka o tome kada djelovati ne ovisi samo o tome da imamo tocku izvan granica 3a nego
takoder o interpretaciji neobicnih uzoraka unutar 3a granica.
Da bismo graficki prikazali, mi prevodimo originalne rezultate ispitivanja u bodove od
1,2,4 ili 8, ovisno o podmcju unutar kojega ulazi rezultat (vidjeti lijevu stranu Slike 17.16).
Slika 17.17 prikazuje postupak za uzorak od sedam rezultata ispitivanja iz procesa (u
Consolidated Papers, Inc.) s ciljem od 50,0 i standardnim odstupanjem od 1,0. Prvi rezultat
od 50,2 zabiljezen je u podrucju izmedu cilja (50,0) i + la granice (51,0). Rezultat je
prikazan kao kmzic s bodom 1 temeljeno na standardnom podmcju bodovnog sustava.
Dmgi je rezultat (51,8) prikazan u + la do + 2a podmcju kao kruzic s ku- mulativnim
bodom od 3, tj. sumom prethodnog boda od 1 i novog boda od 2. Postupak se nastavija dok
rezultat ne prijede na suprotnu stranu cilja; tad a proces prikupljanja bodova zavrsava, a
novi pocinje, tj. za rezultat se od 49,3 podmcni bod od 1 ponovno dodjeljuje. Ako rezultat
pada na cilj, njegov je podmcni bod 0; ako rezultat pada tocno na jednu od ostalih
podrucnih crta upotrijebite bod iz nizeg podrucja.
Podmcni bod od 8 ili vise znak je za djelovanjeproces je pomaknut od utvrdenog
cilja. Nakon popravnog djelovanja, proces bodovanja podinje iznova. Mozete
Procesni
podaci
50.2
51.8
49.3
48.6
50.0
49.9
47.7
SLIKA 17.17
Prikazivanje postupka za podriRm! koatrolnu kartu (odJaehna 1989.).
primijetiti jednostavnost crtanja samo kruzica, s bodovima, u podrucju time se izbjcgava crtanje tocnih vrijednosti podataka.
Primjena podrucne kontrolne karte narocito je ucinkovita u kemijsldm i procesnim
industrijama, Fang i Case (t 990) daju daijnja objasnjenja za podrucnu kontrotnu kartu i daju
prijedloge za prosirenje njezine djeiatnosti.
Kumulativna kontrolna karta (cumulative sum) kronoloski je graficki prikaz kurnulativne sume odstupanja statistickog uzorka (npr. X, R, broj nesukladnosti) od referentne
vrijednosti (npr. nominal ne iii ciljne specifikacije). Prema definiciji CUM SUM karta se
usredotocuje na ciljnn vrijednost prije nego na stvarni prosjek procesnih podataka.
Kontrolne granice nisu niti paralelne niti nepromjenjive; granice su slikovito prikazane u
maski V- oblika (Slika 17.18) koja je konstruirana na temelju procesnih podataka i stavlja
se na kartu i pomice kad se unosi nova tocka. Svaka ucrtana tocka sadrzi informaciju o svim
promatranjima (tj. kumulafivnu sumu). CUMSUM karte su osobito korisne za otkrivanje
malih pomaka u prosjeku process (recimo 0,5a do 2,0a). Pro- racuni za konstruiranje karte
prikazani na Slid 17.18 dani su u QCH4, str. 24.26-24.29.
Druga specijalna karta je karta pomicnogprosjekct. To je kronoloski graficki prikaz
pomicnog prosjeka, koji se izracuna tako da se prosjecna vrijednost azurira ispustanjem
najstarijeg pojedinacnog mjerenja i dodavanjem najnovijeg pojedinacnog mjerenja. Na taj
se nacin izracuna novi prosjek za svako pojedinacno mjcrenje, Sijedece je usavrsa- vanje
karta eksponencijaino ponderircmog pomicnog prosjekct (EWMA)(exponentially weighted
moving average). U EWMA karti promatranja su ponderirana tako da je najveca tezina dana
najsvjezijim podacima. Karte pomicnog prosjeka su ucinkovite za otkiivanje malih pomaka,
isticu tendencije i koriste podatke u procesima u kojima treba dugo vremena da se proizvede
pojedini predmet.
Wadsworth i drugi (1986., Poglavlje 8) prikazuje detalje za te i dinge specijalne kontrolne karte. Visevctrijacijske kontrolne karte koje graficki prikazuju statisticki uzoralc koji
obuhvaca podatke o vise nego jednoj varijabli objasnio je Ryan (1989., Poglavlje 9).
Stavile 0 tocku na maski

pijsljednjcg unesenog pnclalka
(primjer pokazujc masku u
tocki 17)
3 5 7 9 11 13 15 17 1920
SLIKA 17.18
Kontrolne karte kiinnilativne smne, (From QCH4, str. 24.29)
17.15
STATISTICKA KONTROLA PROCESA I

POBOLJSANJE KVALITETE
U Poglavlju I, Temeljni pojmovi, pravimo razliku izmedu koutrolc i poboljsanja.

Kontrola procesa otkriva i djeluje na povremene probleme kvalitete; proces poboljsanja
otkriva i djeluje na trajne probleme kvalitete.
Kod kontrole procesa, statisticke kontrolne karte otkrivaju postojanje specijalnih
uzroka varijacije koji uzrokuju povremene probleme. Karte to pokazuju u obliku uzorka
podataka koji pada izvan statistiokih kontrolnih granica, tj. proces je izvan statisticke
kontrole. Obratno, kad karta pokazuje da je proces pod statistickom kontrolom, proces
je u stanju stabilnosti s varijacijom zbog skupa obicnih uzroka svo- jstvenili procesii.
Statisticka kontrola znaci stabilnost ali stabilnost ne znaci uvijek da je kupac zadovoljan
rezultatom. Na zalost, proces pod statistickom kontrolom moze imati ozbiljne probleme
kvalitete. Posto je proces stabilan, problemi ce se nastaviti (postali trajni) premda je
ucinjena temeljna promjena u sustavu obicnih uzroka, Takva promjena, koja obicno
stetno djeluje 11a prosjek ili varijaciju, posao je poboljsanja. Ukian- janje posebnog uzroka
varijacije, da bi proces pomakli prema statistickoj kontroli koliko god moze biti vazno,
nije poboljsanje procesa (Dcining, 1986., str. 338). Poboljsaiije procesa je usmjereno na
nekoliko razlicitih problema:
1. Prosjek procesa je pogresno usmjeretr Tablica 17.7 pokazuje moguce popravno
djelovanje.
2. Svojsfverm vcuijabilnost procesa je suvise velika: Tablica 17.7 daje neke od mno- gill
pristupa koji su 11a raspolaganju za smanjenje vaiijabilnosti.
3. Jnstrumentacija je neprimjeremr. Vidjeti Odjeljak 18.9, Pogreske mjerenja.
4. Postoji kolebanje procesa: Ovdje je potrebno kvanliiicirati iznos kolebanja u danom
vremenskom razdoblju i pribaviti sredstva za ponovno prilagodavanje procesa da se
ponisti to kolebanje.
5. Postoje ciklicke promjene u procesii:
Potrebno je utvrditi uzrok toga te ga ukloniti
ili smanjiti djelovanje na proces.
6. Proces je nepravilarr. U procesu se mogu dogadati iznenadne promjene. Posto istrazivanja sposobnosti kvantificiraju velicinu till promjena i pomazu otkrivanje razloga
za njih, moze se za njili planirati prikladno djelovanje.
0
Prolazni fenomeni (npr, liladan stroj dostize radnu temperaturu) mogu se baviti
planiranjem vremena zagrijavanja zajedno s provjerom u predvidenom vremenu
stabilnosti.
Tvrclokormji femmmii (npr. promjene zbog novih materijala) mogu se baviti
speciliciranjem uspostave ponovne verifikacije u vrijeme nastajanja till promjena.
412 PLANIRANJE
1 ANALIZA K.VAL1TETE
TABLICA 17.7
Fristupi za poboljsavanje procesa
Mijenjanje prosjcka
Smanjivanje varijabilnosti
Prilagoditi regtilacije na procesnoj opremi.
Ispitati radne metode i faktore opreme. Ovo

obuhvaea odredivanje procesnih varijabli koje
stete proizvodnim rezultatima.
Promijeniti odabrane parametre projekta
proizvoda tako da projekt bude neosjetljiviji na
proizvodne uvjele.
Odrediti i smanjiti uzroke varijabilnosti zbog
ljudskih faktora. Koncepcija sustava u odnosu na
ulaz koji mogu kontrolirati radnici i koncepcija
samokontrole korisne su smjernice.
Smanjiti varijabihiost ulaza u proces preko
programa poboljsanja s vanjskim i unutamjim
dobavljadima.
Promijeniti odabrane parametre projekta

proizvoda tako da projekt bude neosjetljiviji na
proizvodne uvjele
Odrediti procesne varijable koje stete proizvodnim rezultalima, odrediti optimalne
vrijednosti za varijabie i prilagoditi proces
prema tim vrijednostima.
Uvesti automatizirano ttpravljanje procesom
za neprekidno mjerenje, analizu i
prilagodavanje procesnih varijabli koje Stetno
djeluju na prosjek.
Uvesti automatizirana upravljanja procesom

za neprekidno mjerenje, analizu i prilagodavanje procesnih varijabli koje stetno djeluju na
varijabihiost.
Statisticko projektiranjepokusa bitno je analitidko sredstvo za poboljsanje koje ide

dalelco izvan istrazivanja problema tocaka izvan konlrole na statistickoj kontrolnoj karti.
To sredstvo, kad je kombinirano sa znanjem onih koji planiraju i vode procese, zamjenjuje
intuitivno donosenje odluke na znanstvenoj osnovi. Vidjeti Odjeljak 10. H
TABLICA 17.8
Djclovanje koje treba poduzeti
Proizvod udovoljava specitlkacijama
Procesna varijacija relativno mala Procesna varijacija relativno velika
prema specifikacijania*
prema specitlkacijama*
Proces je pod
kontrolom
Proces nije pod
kontrolom
Razmotrite vrijednost na trzistu Nastavile sa strogom kontrolom

strozih specifikacija. Smanjite
prosjeka procesa,
kontrolu.
Proces je nepravilan i nepredvidiv i moze biti usmjeren prema teSkocama.
Istrazite uzroke nedostatka kontrole.
* Prema praktiCnom iskustvu procesna varijacija (poiiekad nazvana prirodna toleranciia = 6a) manjaod jednc trecinc raspona
specifikacijeje mala; veca od dvije tredine jc velika.
Planiranje pokusa i Odjeijak 12.3 Parametarsko projektiranje iprojektiranjeneosjetljivo na utjecaje parametara.

Sada, kako se sve to odnosi na potrebe kupca?
Naravno, kod upotrebe statist!eke kontrole procesa i poduzimanja naknadnog djelovanja bilo koje vrste, u zaristu mora biti zadovoljavanje potreba knpaca. Jedna defmicija
koja je daleko od savisene dana je pomocu granica specifikacije. Granice se na
statistickim kontrolnim kartama razliknju od granica specifikacije. U nekim situaci- jaina,
proces nije pod statistickom kontrolom ali ne mora zahtijevati djelovanje, posto je
specifikacijama proizvoda lako udovoljeno; u dnigini sitnaeijama proces je pod statistickom kontrolom, ali specifikacijama proizvoda nije udovoljeno.
Ako proizvod ne udovoljava specifikacijama, onda je potrebna neka vrsta djelovanja
promjena vrijednosti prosjeka, smanjivanje varijabilnosti, izvodenje oba djelovanja,
mijenjanje specifikacija, svrstavanje proizvoda, itd. Ako proizvod udovoljava
specifikacijama, alternative su razlicite ne poduzimanje djelovanja, upotreba manje
preciznog procesa iii smanjivanje daljnje varijabilnosti (vidjeti dalje razlogc zasto). Tablica 17.8 prikazuje najuobicajenije promjene koje se susrecu i daje prijedloge u vezi vrste
djelovanja koje treba poduzeti.
17.16
TEZNJA ZA SM AN JEN JEM VARIJABILNOSTI

PROCESA
Pretpostavimo da rezultati znacajke proizvoda udovoljavaju granicama specifikacije,

prosjecna vrijednost je jednaka ciljnoj specifikaciji i proces je u stanju statisticke kontrole(vidjeti Tablicu 17.8). Treba li dalje poduzeti neko djelovanje da bi se smanjila
procesna varijabilnost? Mozda. Da bismo se odlucili, moramo analizirati kakvc koristi
TABLICA 17.8 (nastavak)

Djelovanje koje treba poduzeti
Proizvod udovoljava specifikacijama
Procesna varijaeija relativno mala Procesna varijaeija relativno velika p re in a
specifikacijama*
prema specifikacijama*
Proces je pod
kontrolom
Proces nije pod

kontrolom
Proces je pogresno usmjeren

pogresno
prema pogresnom prosjeku.
suvise rasprsen.
Opcenito lako korigirati trajno,
smjer. Razmotrite
Proces moze biti

usmjeren i takoder
Ispravite pogresan
ekonomicnost
preciznijeg procesa
u odnosu na sire
specifikacije u
odnosu na
odjeljivanje
414
PLAN IRAN JE I ANALIZA KVALITETE
imamo od daljnjeg smanjivanja varijabilnosti nekih znacajki u odnosu na koristi od dmgacijeg djelovanja za poboljsanjem.
Smanjenje varijabilnosti pokrece mnogo cudesnili prednosti:
* Smanjivanje varijabiinosti znacajke komponente moze biti samo nacin kompenzi- ranja
visoke varijabiinosti drugih komponenti i na taj nacin ndovoljavanje zahtjevima
ispunjavanja fbnkcije sklopa ili sustava. To moze takoder zahtijevati strogu kontroiu
prosjecnih vrijednosti svake komponente, sto je bio slucaj kod projektiranja i
proizvodnje podmorskog kabela.
Smanjivanje varijabiinosti moze uzrokovati poboljsanje ispunjavanja funkcije proizvoda koju primjecuje kupac. Sullivan (1984) opisuje slucaj dva Sony pogona koji su
proizvodili isti TV prijamnik (Slika 17.19). Pogon u San Diegu nije imao proizvod
izvan specifikacija, ali je razdioba bila prakticki pravokutna, s velikim postotkom
proizvoda blizu granica specifikacije. Nasuprol tome, pogon je u Japanu imao dio
proizvoda izvan granica specifikacije, ali je distribucija bila normalna i koncentrirana
oko ciljne vrijednosti. Iskustvo izprakseje otkrilo da je proizvod blizu granica
specifikacije izazivao zalbe kupaca. Taj i dnigi razlozi doveli su do veceg gubitka po
jedinici u San Diegu, premda je taj pogon bio superiorniji u udovo- Ijavanju
specifikaciji. Veci unutarnji gubitak zbog zalbi ce vjerojatno dovesti ubuduce do
smanjenje prodaje.
#
Kod nekih se znacajki kao sto su tezina, smanjenje varijabilnosti moze osigurati povoljnu priliku za promjenu prosjeka procesa. Na taj nacin, smanjenje standardnog
odstupanja sadrzaja punjenja u paketima Inane, dopusta smanjenje u prosjeku punjenja, a time dovodi do smanjenja troska (Slika 17.20). Zamislite samo koliko iznosi
smanjenje troskova na milijunima paketa!
SLIKA 17.19
JednoliCnost i kvaliteta proizvodnje 'I'V prijamnika proizvedenih n .lapamt i Stedinjentm AmeriCkim Driavama {Sullivan, 1984.).
STATfSTlCKA KONTROLA PROCESA 415
SLIKA 17.2(1
Snianjenje prosjeka prepunjavanja pomodu snianjenja slandardnog odslupanja.
Smanjenje varijabilnosti umanjuje potrebu za koutrolom. U izuzetnom slucaju, ako nije

bilo varijabilnosti, kontrola samo jedne jediuice proizvoda ispricat ce cijetu pricu.
* Smanjeuje varijabilnosti moze postici premijskn cijenu za proizvod. Nekim elektronskim komponentama cijena je tradicionalno odredivana kao funkcija velicine
varijabilnosti.
0
Smanjenje varijabilnosti moze biti faktor za natjecanje kod odredivanja udjela na trzistu.
Sve vise, ndovoljavanje granicama specifikacije nije vise dovoljno. Industry ski knpci
osobito, shvacaju da velika varijabilnost kupljenog materijala i komponenata cesto
zahtijeva da se izvode cesla (i skupa) prilagodavanja prema njiliovim vlastitim
procesima da bi poravnali varijabilnost kupljenih proizvoda. Rezuitat je taj da ti laipci
usporeduju dobavljace na osnovi varijabilnosti vaznih znacajki proizvoda.
Primjer 17.4 Trzisni voditelj proizvodaca potrosnih kemikalija opisuje dva scenarija star! i novi
izmedu kupca i prodavaca:
Stari scenarij:
TCupac: "Kvaliteta vaseg proizvoda nije dobra"
Prodavac: "Smanjit cn cijenu"
Kupac: "Dobro, to je ono sto sam htio cuti".
416 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
Novi scenarij:
Kupac: "Kvaliteta vaseg proizvoda nije dobra'1 Prodavac; "Smanjit
cu cijenu"
Kupac: "Cijena je prihvatljiva; Rekao sam da vasa kvaliteta nije dobra".
Prodavac: "Da li je bio neki od proizvoda izvan specifikacije?"
Kupac: "Ne".
Prodavac: "Ne razumijem".
Kupac: "Pogledajte ove podatke" (Slika 17.21)
Kupac: "Nije dovoljno da se udovolji specifikacijama. Vas konkurent udovoljava
istoj specifikaciji s manje varijabilnosli".
S odusevljenjem za smanjivanje varijabilnosti, tvrtka Hughes izdala je popis od 219
strucnjaka za smanjivanje varijabilnosti koji pruzaju savjet unutar cijele organizacijc.
17.17
FUNKC1JA GUBITKA
Iznos se varijabilnosti moze povezati s ekonomskim gubitkom preko fimkcije gubitkci.

Prema toj koncepciji, svako odstupanje od ciljne vrijednosti dovodi do gubitka. (Slika
17.22). Prema tradicionalnom misljenju, gubitak nastaje samo kad proizvod prelazi granice
specifikacije.
Funkcija gubitka je formula koja pretkazuje gubitak kao funkciju odstupanja.
Varijacija i konkurencija
SLIKA 17.22
Funkcija gubilka
Na primjer, kvadratifina funkcija gubitka je:

L=k(X-T)2
gdje je:
L = gubitak u novcanim izrazima

k = koeficijent troska X =
vrijednost znacajke kvalitete T =
ciljna vrijednost
Kad je funkcija gubitka parabola (Slika 17.22), onda je
gdje je:
c = gubitak vezan uz jedinicu proizvedenu na granici specififkacije, pretpostavljajuci da je gubitak za jedinicu na cilju Tnula. d
= udaljenost od cilja do granice specifikacije.
Podaci prikupljeni kod proizvodnje TV prijamnika prethodno nave deni pokazuju sljedecu
funkciju gubitka:
L=4^=016aa
52
Onda je
Za San Diego:
L0.16 ==1.33
Za Japan:
(io V
D=0.16^J=0.44
418 FLAN
IRAN JE I ANAUZA KVAL1TETE
Sail Diego je imao veci gubitak po jedinici, premda je to postrojenje proizvodilo veci
postotak proizvoda umilar granica specifikacije.
Koncepcija funkcije gubitka pobuduje zanimanje (vidjeti Byrne i Taguchi, 1986., i adi
objasnjenja). Obuhvacene su odredene pretpostavke, na primjer, fmilccija je kvad- raticna,
a troskovi i dnigi podaci su na raspolaganju. Takoder, stvar neosjetljivosti kupca na
mala odstupanja od oil ja moze znaciti da je funkcija gubitka kompliciranija a
odredivanje to eke neosjetljivosti moze biti tesko. Ako se sve to stavi u perspektivu, onda je
koncepcija funkcije gubitka snazan izazov ustaljenom misljenju da je krajnji cilj zadovoijiti
granice specifikacije. Prema tome, moze se naci slucaj koji svjedoci da smanjena
varijabilnost (izvan udovoljavanja granicama specifikacije) moze dovesti do smanjenih
troskova i povecanih prihoda od prodaje. Ali ima li situacija u kojima proizvod udovoljava
granicama specifikacije, a napori se u nastojanju daljnjeg smanjenja varijabilnosti tie
isplate? Da bismo to slikovito prikazali (primjer koji je pribavio A. Blanton Godfrey),
razmotrimo provlacenje zice kroz boje. Varijabilnost u dimenziji zice moze se smanjiti
cescim mijenjanjem boje. Ali takve ce promjene povecati troskove za boje i dovesti do
prekida u proizvodnji. Industrijski procesi sadrze mnoge slicne primjere. Zapravo, potrebno
je smanjiti ukupne troskove, lie samo smanjiti trosak odstupanja od cilja.
Ukratko, ako zelimo daljnje smanjenje varijabilnosti znacajke proizvoda koja udovoljava specifikacijama, treba prednosti koje bi mogle tako nastati usporediti s prednostima koje bi se mogle dobiti iz dmgili izvora za poboljsanje kvalitele. U najjednostavnijem slucaju, ne bi to trcbala biti komponenta koja funkcionira na zadovoljavajuci
nacin, dok ima drugih komponenti s velikom uccstalosti manjkavosti (kvara) ili, cak
osnovnije i kad postoje potrebe kupca koje zahtijevaju promjenu svojstva proizvoda, Na
potencijalna djelovanja za smanjenje varijabilnosti treba gledati kao 11a prijedloge
poboljsanja projekta, koji se moraju suociti s ispitivanjem prednosti nasuprot dnigim
prijedlozima za poboljsanje.
Mozete primijetiti da se ovo poglavlje usredotocuje na varijabilnost znacajki proizvoda
i njihov odnos prema granicama specifikacije. Potpuniji je rezultat poboljsanja sposobnost
poslojecili svojstava proizvoda da zadovolje potrebe kupca (vidjeti Poglavlje 11
Razumijevanje potrcba kupaca).
SAZETAK
Statisticka kontrola procesa (SPC) primjena je statistickih mctoda 11a mjerenje i analizu
varijacija svakog procesa.
0
Mjerenja za proizvodnju i dnige operacije trebaju se tcmeljiti 11a ulaznim podacima od
kupaca koji sluze i za vrednovanje i povratnu vezu i obuhvacaju pocetne, istodobne i
indikatore kasnjenja ispunjavanja funkcije.
8
Statisticka kontrolna karta graficka je usporedba podataka o procesnom ispiui- javanju
fimkcije s izracunatim statistickim kontroinim granicama povucenim kao granicne cite
na karti.
STATISTICS A CONTROLA PROCESA 419
Kontrolna karta razlikuje obicne uzroke i posebne uzroke varijacije.

#
Stauje statisticke kontrole ima vazne prednosti za svaki proces.
Ima mnogo vrsta kontrolnih karata za mjerljive i atributivne karakteristike,
* Karta prethodne kontrole statisticka je tehnika za otkrivanje procesnihuvjeta i promjena koje mogu uzrokovati nedostatke.
* Sposobnost jc procesa izmjerena, svojstvena obnovljivost proizvoda proizvedenog u
procesu.
0
Omjeri sposobnosti pomazu kvantificiranje sposobnosti procesa.
* Smanjena varijabilnost procesa ima vazne prednosti. Velicina se varijabilnosti moze
povezati s ekonomskim gubitkom preko funkcije gubitka.
ZADACI
17.1. Veliki proizvodac satova izraduje neke od svojih vlastitih dijelova, a druge dijelove
kupuje od dobavljaca. Dobavljac daje na avid isporuke dijelova koji udovoljavaju
sped- fikacijama urara. Na taj nacin dobavljac zeli odrzati stalnu provjeru nad
svojom proizvodnjom dijelova za satove. Jedan je zupcanik predstavljao posebni
problem.Provjera 25 uzoraka po pel komada dala je sljedece podalke o kljucnoj
dimenziji:
X = 0,3175 cm R = 0,00508 cm
Koji kriterij treba usposlaviti da se odredi kadje proces izvan kontrole? Kako taj
kriterij treba usporediti sa specifikacijom? Koje su alternative ako kriterij nije u
skladu sa speciflkacijom?
17.2. Proizvodac krede koja ne stvara prasinu bavio se gustocom proizvoda. Prethodna je
analiza pokazala da kreda ima zahtijevane znacajke samo ako je gustoca izmedu
4,4g/cm2 i 5,04 g/cm2. Ako uzorak od 100 komada daje prosjek od 4,8 i standardno
odstnpanje od 0,2 da li je proces usmjeren prema ispravnoj gustoci? Ako nije, koji bi
cilj trebao imati? Je li proces sposoban udovoljiti zahtjevima za gustocu? Izracunajte
Cp i Cpk.
17.3. Glava automobilskog motora mora se tako obraditi da i povrsina koja nalijeze na
blok motor a i povrsina koja nalijeze na poklopce vent i la budu ravne. Te povrsine
takoder moraju biti razmaknute 4,875 0,001 inca. Pod pretpostavkom daje
povrsina glave prema poklopacu ventila ispravno obradena, usporedite sposobnosti
dvaju procesa za provodenje obrade strane prema bloku motora. Provlakac
prilagoden za taj posao dao je prosjecnu debljinu od 4,877 inca s prosjecnim
rasponom od 0,0005 inca za 25 uzoraka po cetiri svaki. Glodalica je dala prosjek
4,875 inca i prosjecni raspon 0,001 inc za 20 uzoraka po cetiri svaki. Za svaki stroj
izracunajte Cp i C^.
Odgovor: Provlakac 3s = 0,00072, Glodalica 3^ = 0,00144
17.4. Kriticna dimenzija na dvokiakoj armaturi izazivala je teskoce, pa je projektant
odlucio promijeniti specifikaciju od 0,033 0,005 inca na 0,033 0,001 ind. Da bi
vrednovao predlozenu promjenu Odjel za proizvodno planiranje dobio je iz procesa
sljedece sifri- rane podatke:
420 PLANIRANJE
Vrijeme
8:00
8:30
9:00
9:30
10:00
10:30
11:00
11:30
12:00
12:30
1:00
1:30
2:00
2:30
3:00
3:30
I ANALIZA KVALITETE
Lijevi krnk
331
332
330
332
333
332
333
332
331
335
333
336
332
336
329
341
330
331
329
330
332
331
331
332
332
334
332
331
334
336
335
333
Desni krak
331
329
329
331
333
332
331
333
334
336
332
330
329
330
338
330
329
327
330
331
326
329
330
327
337
326
329
331
332
329
333
329
330
331
329
332
331
330
326
326
328
325
332
328
330
329
330
331
328
329
327
328
326
331
327
329
327
325
330
329
329
327
331
332
Komcntari
prilagodavanje
prilagodavanje
Prokomentirajte prijedtog za promjenu specifikacije.

17.5. Tvrtka proizvodi skupu kemikaliju. Neto tezina pakiranja ima minimalnu vrijednost
prema speciflkaciji 25,0 lb. Podaci iz analize kontrolne karte pokazuju (temeljeno na
20 uzoraka po pet svaki):
X = 26,0
R = 1,4
Sve su tocke i na karti prosjeka i na karti raspona pod kontrolom.
() Izvudte zakljudke o sposobnosti procesa da udovolji speciflkaciji.
(.b) Koje bi djelovanje, ako je uopce potrebno, vi predlozili za proces? Ako je neko
djelovanje predlozeno, ima li to djelovanje kakvih nedostataka?
17.6. Uzorci od cetiri jedinice uzeti su iz proizvodnog procesa u pravilnim intervalima.
Izmjerena je sirina pukotine na dijelu i prosjek i raspon izracunati su za svaki uzorak.
Nakon 25 uzoraka po cetiri, dobiveni su sljedeci sifnrani podaci:
Gornja kontrolna granica

Prosjecna vrijednost
Donja kontrolna granica
Prosjcci
UCL - 626
X = 614
LCL - 602
Rasponi
UCL = 37.5
R = 16.5
LCL-0
Sve tocke na X i R kartama ulaze unutar kontrolnih granica. Zahtjevi specifikacije su

610 + 15. Akoje sirina normalno raspodijeljena i razdioba centrirana kod X, koji
postotak proizvoda vi ocekujete da 6e pasti izvan granica specifikacije?
Odgovot: 9,4 posto
17.7. (a) Koja se vista zakljucka o procesu moze donijeti iz karte prosjeka i karte raspona,
a lie
moze se izvesti iz histograma?
(b) Koja se vista zakljucka moze donijeti na osnovu histograma, a ne moze se
donijeti iz karte prosjeka i karte raspona?
17.8. Postotak apsorpcije vode vazna je znacajka obidne gradevne cigle. Neka je tvrtka
povremeno mjerila tu znacajku svoga proizvoda, ali podaci nisu nikad upisivani.
Odluceno je da se analizira proces s kontrolnom kartom. Dvadeset pet uzoraka po
cetiri cigle svaki, dali su sljedece rezultate:
Broj uzorka
t
2
3
15.1
12.3
7.4
9.1
9.9
9.7
14
15
16
9.8
8.8
8.1
17.5
10.5
4.4
4
5
8.7
8.8
6.7
7.1
17
18
6.3
10.5
4.1
5.7
6
1
11.7
10.2
11.5
9.1
12.1
10.8
13.5
19
20
21
22
23
24
9.7
11.7
13.2
12.5
6.4
4.6
7.2
8.3
7.5
8.8
8.0
6.4
6.9
Broj uzorkn
8
9
to
tl
11.2
10.2
9.6
12
13
7.6
7.6
6.9
5.0
8,2
5.4
25
6.4
Graficki prikazite podatke na karti prosjeka i na karti raspona s kontrolnim

granicama. Komentirajte.
Odgovor. 15,8 i 3,97; 18,4 i 0
17.9. Specifikacija za neku dimenziju je 3,000 0,004 inca. Veliki uzorak iz procesa
pokazuje prosjek od 2,998 inca i standard no odstupanje od 0,002 inca.
Pretpostavimo da su regulacije postavljene tako da pomaknu prosjek procesa na
nominalnu specifikaciju od 3,00. Svaki dio izvan granica specifikacije daje gubitak
od 5 dolara. U isporuci od 1000 dijelova, koliko bi se novcane ustede postiglo
pomicanjem prosjeka kad se usporedi s odrzavanjem na 2,998?
Odgovor: 573$
17.11. Sljedeci podaci predstavijaju broj nedostataka nadenih na svakoj kutiji sivaceg stroja
koja je bila podvrgnuta kontroli:
Nacrtajte kontrolnu kartu s kontrolnim granicama, Prokomentirajte kartu.
422 PLANIRANJE
1 ANALIZA KVALITETE
Broj
Broj
uzorka nedostataka
1
2
8
10
3
4
5
7
7
8
6
6
7
9
It
4
7
9
12
10
Broj
Broj
uzorka nedostataka
14
6
15
4
16
7
17
5
8
18
19
6
20
4
5
21
22
7
23
4
24
5
25
5
13
17.12 Uzorak od 100 elektricnih prikljucaka podvrgnut je kontroli tijekom svake smjene.
Tri znacajke na svakom prikljucku podvrgnute su kontroli, aii je svaki prikljucak
jednostavno klasifictrail kao manjkav iii prihvatljiv. Rezultati su bili sljedeci:
Broj
uzorka
1
2
3
4
5
Manjkav %
4
3
5
6
7
5
10
11
12
13
4
3
3
Broj
uzorka Manjkav %
14
4
15
4
16
5
17
3
0
18
19
3
20
21
22
23
24
25
2
1
3
4
2
2
() Nacrtajte kontrolnu kartu s kontrolnim granicama. Prokomentirajte kartu,

{b) Da su rezultati kontrole bili zabiljezeni dovoljno detaljno, koja bi se vrsta
drugacije karte takoder mogla nacrtati?
Odgovor: (a) 9,2 posto, 0.
17.13. Kontrolimne su karte prosjeka i karte raspona temeijene na uzorku od pet sa
sljedecim rezultatima:
Prosjeci
Rasponi
78.0
75.8
73.6
8.0
3.8
0
Koliko bi se veiik porast sveukupnog prosjeka procesa trebao dogoditi da bismo imali 30%
vjerojatnost da ce prosjek uzorka prijeci gomju kontrolnu granicu?
Odgovor: 1,83
17.14. Kao dio programa za poboljsanje kvalitete, proizvodac je tekstila odlucio upotrijebiti kontrolnu
kartu za pracenje broja nesavrsenosti u balama tkanine. Podaci iz posljednjih 25 kontrola
zabiljezeni su u sljedecoj tablici. Iz tih izracunajte kontrolne granice za odgovarajucu vrstu
kontrolnih karata. Nacrtajte kartn.
Bala
Broj
tkanine nesavrsenosti
14
1
5
2
3
10
4
19
5
0
6
6
7
2
9
8
9
8
10
7
n
3
12
12
13
l
17.15.
Bala
tkanine
Broj
nesavrsenosti
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Ukupno
22
1
6
14
8
6
9
7
1
5
12
4
191
Odgovor. Granice su 15,93 i 0

Prikupljeni su podaci u kontrolnoj karti za tocku omeksavanja (u stupnjevima) u procesu
polimerizacije. Na osnovi 25 uzoraka po cetiri svaki, izracunate su sljedece kontrolne granice:
Prosjeci
12.9
9.4
5.9
Rasponi
13.4
5.9
0
Pretpostavimo da je prosjek populacije pomaknut na 12,4. Koliko bi veiik uzorak bio potreban da
bismo imali 25% vjerojatnost da ce kontrolna karta za prosjeke signalizirati da je izvan kontrole?
424 PLANIRANJB
I ANAUZA KVALITETE
17,16, /j-kontrolnu katlu treba upotrijebiti za analizu rujanskog zapisnika za stopostotnu kon trolu nekih
radio komponenti. Ulatpni broj podvrgnutih kontroli tijekom mjeseca iznosioje 2196, aukupni
broj manjkavih iznosioje 158. Izmcunajte p. Izracunajte kontrolne granice za sljedeca tri dana i
navedite da li postolak manjkavih lezi unutar kontrolnih granica za svaki dan.
Datum
M.rnjna
I5,mjna
I6.rujna
Broj podvrgnutih
kontroli
54
162
213
Broj manjkavih
8
24
3
LITERATURA
Amsden, R. T.,H.F. Butleri D. M. Amsden (1986). SPC Simplified: Practiced Steps to Quality, UNIPUB,
White Plains, New York,
Baxter Travenol Laboratories (1986). Statistical Process Control Guideline, Deerfield, Illionis, str. 17
Boyles, Russell A. (1991). "The Taguchi Capability Index," Journal of Quality Technology, sijeCanj, str,
17-26,
Bymc, Diane M. i Shin Taguchi (1986). "The Taguchi Approach to Parameter Design". ASQC Quality
Congi ess Transactions, M i twa ukee, s t r, 168-177.
Doming, W. E. (1986). Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced
Engineering Study, Cambridge, Massachusetts.
Edgeman, Rick L. i Susan B. Athey (1990,). "Digidot Plots for Process Surveillance", Quality Progress,
svibanj, str. 66-68.
Fang, Jengung i Kenneth E. Case (1990), "Improving (he Zone Control Chart", ASQC Quality Congress
Flynn, Michael F. i John A. Bolcar, (1984). "The Road to Hell", ASOC Quality Congress Transactions,
Milwaukee, str. 192 196.
Gunter, Berton H. (1989.). "The Use and Abuse of C^. Part 2," Quality Progress, ozujak, str. 101-109,
Jaehn, Alfred H. (1939). "Zone Control Charts Find New Applications", ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, str, 890-895.
Kane, Victor E. (1986). "Process Capability Indices", Journal of Quality Technology, sv. 18, br. 1, str,
41-52.
Leonard, James F. (1986). "Quality Improvement in Recruiting and Employment", Javan Report Number
Six, Winter, Juran Institut, lnc Wilton, Connecticut, str. 111-118.
Lewis, Sidney S. (1991). "Process Capability Estimates From Small Samples," Quality Engineering, sv. 3,
br. 3, sir. 381-394.
Mackertech, N. A. (1990). "Precontrol vs. Control Charting; A Critical Comparison," Quality Engineering,
sv. 2, br. 3, str, 253-260.
Nelson, Lloyd S. (1984). "The Shewhart Control Chart-Tests for Special Causes", Journal of Quality
Technology, sv. 16, br, 4, listopad, sir. 237-239.
Nelson, Lloyd S, (1985). "Interpreting Shewhart Charts", Journal of Quality Technology, sv. 17., br. 2, str.
114-116
Ott, Ellis R. i Edward G. Schilling (1990), Process Quality Control, McGraw-Hill, Inc. New York.
Ryan, Thomas R (1989). Statistical Methods for Quality Improvement, John Wiley and Sons, New York.
Schiling, E. G. (1990). "Elements of Process Control", Quality Engineering, sv. 2, br, 2, str. 132. Reprinted
by courtesy of Marcel Dekker, Inc,
Shainin, Dorian i Peter D, Shainin (1988). "Section 24, Statistical Process Control", in Juran's Quality
Control Handbook, 4 izd., McGraw-Hill Book Company, New York,
Shainin, D. (1990). "Comments on Precontrol versus Control Charting: A Critical Comparison', by Neil
A. Mackertech", Quality Engineering, sv. 2, br. 3, str. 261-268.
Sullivan L. P. (1984). "Reducing Variability: A New Approach to Quality", Quality Progress, srpanj, str.
15-21
Wadsworth, H. M,, K. S. Stephens i A. B. Godfrey (1986). Modern Methods for Quality Control and Improvement, John Wiley and Sons, New York
DODATNA LITERATURA
Statisticka kontrola procesa, opcenito: QCH4, Odjeljak 24
Krishnamoorthi K, S. (1990), "On Assignable Causes That Can't Be EliminatedAn Example, from
a Foundry", Quality Engineering, sv, 3 br. 1, str. 41-47
Vijek trajanja statistike kontrole procesa: Schilling, E. G. (1990). "Elements of Process Control", Quality
Engineering, sv. 2, br. 2, str, 121-136.
Roth, G. (1989). "The Statistical Process Control Life Cycle", Quality Engineering, sv. 1. br. 2, str.
117-126.
V a ri j ac i j a: / / ( y progres, prosinac 1990,, iikljucujuci devet razlitfilih papira.
Sposobnost procesa; Pyzdek, T, (1992), "Process Capability Analysis Using Personal Computers",
Quality Engineering, sv. 4, br. 3, str. 419-440
POGLAVLJE
18
KONTROLA,
ISPITIVANJE I
MJERENJE
18.1
NAZIVLJE KONTROLE
Kontrola i ispitivanje obicno obuhvacaju mjerenje izlaznili rezultata i usporedivauje s

specificiranim zahtjevima da se odredi sukladnost. Kontrola se izvodi zbog velikog broja
svrha, npr. radi razlikovanja dobrog od loseg proizvoda, kod odredivanja da li se proces
mijenja, mjerenja sposobnosti procesa, rangiranja kvalitete proizvoda, osiguravanja
informacije za projekt proizvoda, rangiranja kontrolorove tocnosti i odredi vanj a
preciznosti instmmenata za mjerenje. Svaka od till svrha ima svoj poseban utjecaj na znacaj
kontrole i na nacin njezina izvodenja.
Razlikovanje kontrole od "ispitivanja postalo je nejasno. Kontrola se obicno izvodi
pod statickim uvjetima na komadima kao sto su sastavni dijelovi i nioze varirati od
jednostavnog vizualnog ispitivanja do serije slozenili mjerenja. Naglasak jc kod kontrole
odredivanju sukladnosti s normom. Ispitivanje, se s druge strane, obavlja ill pod statickim ili
pod dinamicnim uvjetima i obicno se izvodi na slozenijim komadima kao sto su montazni
sldopovi ili sustavi. Rezultati ispitivanja lie odreduju samo sukladnosti nego takoder mogu
biti ulazni podaci za druge analize, kao sto je vrednovanje novog projekta, dijagnosticiranje
problema ili izvodenje fizickih prilagodavanja na proizvodu.
426
KONTROLA, ESPITIVANJE I MJERENJE
Nekc industrije imaju svoje vlastite izraze za kontrolu iii ispitivanje, npr. iskusavanje u
rudarstvu i farmaceutskim industrijama.
Tako se izrazi kontroia i ispitivanje obicno odnose na proizvodnc industrije,
koncepcije se mogu takoder primijeniti na dmge industrije. U usluznim se djelatnostima
koriste drugaciji izrazi, npr. krilicka anaiiza, provjeravanje, sukladnost, istrazivanje.
Izvrseno vrednovanje ispravnosti piacanja poreza 11a dohodak, cistoce hotelske sobe iii
tocnosti zavrsnog salda na btagajni banke, zapravo su sve obiici kontrole m- jerenja,
usporedivanja s uormom i donosenja odlukc.
18.2
SUKLADNOST SA SPECIEIKACIJOM I PRIKLADNOST ZA

UPOTREBU
Od svih svrha kontrole, najstarija i najsire koristena je prihvacanje proizvoda, tj. odredivanje je li proizvod u skladu s liormom i treba li zbog toga prilivatiti proizvod. Proiz- vod
moze znaciti posebnu jedinicu, zbirku posebiiilijedinica (isporuku), proizvod u rinfuzi
(cisterna s kemikalijama) iii slozeni sustav. QCH4, Tablica 18.6 navodi kriterije za
prosudivanje sukladnosti proizvoda u jedinicama i isporukama.
Proizvod moze takoder znaciti uslugu, kao sto je posredovanje u banci, ispitivanje
agencije o poreznim propisima, iii ispunjavanja ftmkcije osoblja prije, tijekom i nakon leta
zrakoplova. U svim se tim primjerima, kontroia znacajki moze odrediti, mogu se postaviti
nonne i izvrsiti prosudivanje sukladnosti.
Prihvacanje proizvoda obuhvaca raspolaganje proizvodom 11a osnovi njegove kvalitete. To raspolaganje obuhvaca nekoliko vaznih odluka:
1.
Sukladnost: Prosudivanje je 1 i proizvod u sk 1 adu sa spccifikacijom.
2. Prikladnost za upotrelnr. Odlucivanje je li lieusukladan proizvod prildadan za upotrebu.
3. Kom uni kacij a: Odlucivanje 0 tome sto priopciti upucenim, a sto neupucenim osobama.
Odluka 0 sukladnosti
Osim u malim tvrtkama, broj je odluka koje se donose svake godine o sukladnosti ogroman. Nemoguce je da nadzorna tijela budu ukljucena u detalje u toliko mnogo odluka. Zbog
toga je posao tako organiziran da kontrolori iii proizvodni radnici mogu sami donositi tc
odluke. Oni su poduceni da znaju sve sto je potrebno o proizvodima, norma ma i
instrumentima. Jednom kad su poduceni, daju im se poslovi kontrole i prosudivanja
sukladnosti. (U mnogim slucajevima, to je prepusteno automatiziranim instrumentima).
Vezano uz donosenje odluke o sukladnosti to je raspolaganje sa sukladnim proizvodom.
Kontrolor je ovlasten da oznaci proizvod (da udari zig) kao prihvatljiv. Ta oznaka onda
sluzi kao obavijest osobama koje pakiraju, transportiraju, itd., da proizvod
428 PLANIRANJE
J ANAL)ZA KVALITETE
treba proslijediti do njegova sljedeceg odredista (daljnja prerada, skladiste, kupac ). Strogo
uzevsi, tu odluku da se otpremi ne donose kontrolori, vec menedzment. S liekim
iznimkama proizvod koji je u skladu sa specifikacijom takoder je prikladan za upotrebu.
Zbog toga prop is i u tvrtki (koje su uveli voditelji) dopustaju u okvim redovne prakse da
sukladni proizvodi budu otpremljeni.
Odluka o prikladnosti za upotrebu
U slucaju nesukladnih proizvoda pojavljuje se novo pitanje; Je li taj nesukladni proizvod
prikladan ili neprikladan za upotrebu? U nekim slucajevima, odgovor je jasan
nesukladnost je tako velika da je jasno da je proizvod neprikladan. Zbog toga se odbacuje
u skart ili ako se ekonomski isplati, dovodi se u stanje sukladnosti. Medutim, u mnogim
slucajevima odgovor u vezi prikladnosti za upotrebu nije jasan. U takvim slucajevima, ako
je dovoljan interes, obavlja se istrazivanje radi odredivanja prikladnosti za upotrebu. Takvo
istrazivanje obuhvaca osiguranje ulaznih podataka, kao sto su:
Tko ce bid korisnik? Tehnoloski kultiviran korisnik moze biti sposoban izaci na kraj s
nesukladnoscu; potrosac ne moze. Obliznji korisnik moze lako doci do usluge; udaljeni
ili strani korisnik moze imati teskoca kod toga.
Kako ce se upotrebljavati taj proizvodi Za mnoge materijale i standardne proizvode,
specifikacije su dovoljno opsirne, tako da obuhvacaju razlicite moguce upotrebe, a nije
poznata u vrijeme proizvodnje kakva ce biti stvarna upotreba proizvoda. Na primjer,
Celicna se ploca moze izrezati da bi posluziia za dekorativne svrhe ili za konstrukcijske
dijelove; televizijski prijamnik moze biti postavljen na ugodno podrucje ili na najace
podrucje; kemijski intermedijanti se mogu upotrijebiti za brojne proizvode.
Postoje U rizici za ljudsku sigurnost Hi je ugrozena strukturna cjeiovitostl Tamo gdje su
takvi rizici znadajni, sve ostalo je samo teorija.
Kalwa je bitHost? Kod nekih primjena, kupac ne moze cekati jer je proizvod koji je u
pitanju kiitican za sfavljanje nekog veceg sustava u rad. Zbog toga, moze zahtijevati
dostavu sada, a popravke u primjeni.
KaJcve su ekonomiice Mike i korisnika? Kod nekih nesukladnosti, popravak je toliko
neekonomican da se proizvod mora upotrijebiti takav kakav jest premda po snizenoj
cijeni. U nekim industrijama, npr. tekstilnim, struktura cijene formulira ovu koncepciju
tako da koristi odvojenu klasu udnigorazrednu.
Kakve su mjere prikladnosti za upotrebu korisnika'} One se mogu znatno razlikovati od
onih koje su na raspolaganju proizvodafiu. Na primjer, proizvodac abrazivne tkanine
koristio je laboratorijsko isipitivanje za prosudbu sposobnosti tkanine za poliranje
metala; glavni je klijent vrednovao trosak za 1000 poliranih komada.
KONTROLA, ISPITIVANJE I MJERENJE

TABLICA 18.1
Izvori informacije
Ulazne informacije
Tko ce biti korisnik?
Kako ce se laj proizvod upotrebljavali?
Postoje li rizici za ljudsku sigurnost ili je
ugrozena strukturna cjelovitost?
Kakva je hilnost?
Kakve su ekonomike kompanije i korisuika?
Kakve su mjere prikladnosti korisuika za
upotrebu?
Uobicajeni izvori
Trziste
Trziste; kupac
Istrazivanje proizvoda i projekt
Trziste; kupac
Svi odjeli; kupac
Istrazivanje trzista; trziste;kupac
Ovi i dmgi ulazni podaci mogu biti potrebni 11a nekoliko razina prikladnosti za upoirebu, tj. utjecaji na ekonomike kasnijih preradivaca, zahtjevi trgovaca u pogledu trzisnog
ispunjavanja funkcije proizvoda, kvalitete koje odreduju prikladnost za konacnog korisuika,
i kvalitete koje utjefiu 11a odrzavanje u primjeni.
Posao prikupljanja takvih podataka cesto se dodjeluje organizacijskim strucnjacima,
npr. inzenjer za kvalitetu koji kruzi okolo koutaktira s razlicitim odjelima koji su sposobni pribaviti primjerenu informaciju. Moze biti potrebno kontaktirati s kupcem i cak
provesti stvamo iskusavanje. Tipicni popis izvora informacije prikazan je u Tablici
18.1.
Kad se jeduom sve informacije prikupe i analiziraju moze se donijeti odluka o prikladnosti za upotrebu. Ako je iznos novca za odredenu namjenu maii, ta ce odluka biti
povjerena organizacijskom struftnjaku, voditelju kvalitete ili nekom komitetu koji kontinuirano donosi odluke kao sto je Odbor za kriticki pregled materijala. Ako je iznos novca
za odredenu namjenu velik} odluku ce obicno donijeti skupina visili voditelja. Radi
objasnjenja vidjeti QCH4, str. 18.3-18.35.
Donosenje odluke o prikladnosti za upotrebu cesto je dramaticna mjesavina glaso - va
kolebajucih i kiiticnili, drugih opet koji se svijaju pod pritiscima rokova isporuke, cak
ako to znaci nabacivanje pravih biscra gluposti.
Priopcavanje odluke
Odluke o sukladnosti i sposobnosti za upotrebu izvor su bitnih informacija, premda se ncke
od njill lie priopcavaju ispravno.
Podaci o nesukladnim proizvodima obicno se prenose u proizvodne odjele da im se
pomogne u spijecavanju ponovnog pojavljivanja. Kod usavrsenijih sustava za prikupljanjepodataka postojeperiodicni sazeci da bi se otkrili ponavljaci koji onda postaju
predmet posebnih istrazivanja.
Kad se nesukladni proizvodi salju van kao prikladni za upotrebu, pojavljuje se potreba
za dvije dodatne kategorije priopcavanja:
430 PLANIRANJE I ANALI2A KVALITETE
/. Priopcavcmje neupucemm osobama (obicno kupci) lcoji imaju pravo i potrebu da budu
upoznali. Preceslo proizvodne tvrtke zanemaruju ili izbjegavaju informiranje svojih
kiipaca kad otpremaju nesukladne proizvode. Takvo izbjegavanje moze biti rezultat
loseg iskustva, tj. neki ce kupci iskoristili lakve nesukladnosti da dobiju popust na
cijeni, usprkos cinjenici da upotreba proizvoda nece povecati njihove vlastite
troskove. Zancmarivanje je uobicajeniji propusl, cak kad je u pitanju sto priopciti.
Ovdje je glavni faktor projekt obrazaca koji se upotrebljava za upisivanjc odluka. S
rijetkim izminkama, ti obrasci lie sadrze odredbe lcoje prisiljavaju one sto daju
preporuke i donose odiuke, o (a) tome Ireba li informirati neupucene osobe i (b) sto im
treba priopciti.
2. Priopcavcmje upucemm osobama. Kad je nesukladna roba otpremljena kao prikladna
za upotrebu, nijepoznato zasto to nijc uvijekpriopceno kontrolorima, a posebno
proizvodnim radnicima. Poznato je da na taj nacin nastali vakuum u spoznaji rada neke
lose praksc. Kad je ista vrsta nesukladnosti otpremljena nekoliko pula, kontrolor moze
zakljuciti (bez da zna zasto) da je gubljenje vremena izvjestavati o la- kvim
nesukladnoslima na prvom mjestu. Ipak, u nekom sljedecem slucaju ne moraju biti
prisutni posebni razlozi na temelju kojill je donesena odluka da se otpremi nc- sukladna
roba. Na slican nacin proizvodni radnik moze zakljuciti da je gubljenje vremena
ulaganje cijelog tog napora za izbjegavanje neke nesukladnosti koja ce ionako biti
otpremljena. Takve reakcije dobronamjernih namjestenika mogu se smanjiti ako se
tvrtka otvoreno suoci s pitanjem: sto cemo priopciti upucenima?
18.3
RASPOLAGANJE NESUKLADNIM PROIZVODOM
Kad kontrolor jednom nade da je ispoaika proizvoda nesukladna, on ili ona priprema
izvjestaj o tome. Kopije se tog izvjestaja salju raziicitim nadleznim odjeiima. To stavlja
planirani slijed dogadanja u pokret. Isporuka se oznacava sa stoj i cesto se saljc u poseban
prostor za odlaganje da se smanji rizik od mijesanja s drugim proizvodima. Proizvod se
stavlja u karantenu. Pianeri razmatraju mogucnosti manjkova i potreba za popunjavanjem.
Ispitivac je odreden za prikupljanje vrsta informacija koje su potrebne kao ulazni podaci za
donosenje odiuke o prikladnosti za upotrebu kako je prije opisano.
Odluka da se ne otprenia
Istrazivanje moze zakljuciti da isporuku takvu kalcva je ne treba otpremati. U tom slucaju se
proucavaju ekonomicnosti da se nade najbolji nacin raspolaganja: razvrstavanje,
popravljanje, degradiranje, stavljanje u skart, itd. Mogu se uciniti dodatni napori u racunovodstvu tvrtke da se troskovi klasitlciraju po izvoru nastanka, ovo je osobito potrebno u
slucajevima gdje su za njiliov nastanak odgovorni dobavljaci. Postoji takodcr odredeni
stupanj djclovanja da sc sprijcci ponovno pojavljivanje (vidjeti dalje).
KOMTROLA, ISP1TIVANJE 1 MJERENJE
431
Odluka da se otprema
Odluka se moze oslvarili na jedan od sljedecih nacina:
Odobrenje za odstupanje projektanta. Takvo odobrenje je promjena u specifikaciji
isporuke koja je u pitanju, sto zbog toga isporuku stavija u stanje sukladnos(i.
Oclobrenje za odstupanje kupca Hi Odjela za trziste u interesu kupca.Takvo odobrenje
prema ucinku zamjenjuje specifikaciju. (Odobrenje za odstupanje moze se kupiti
izmjenom u garanciji iii snizenjem cijene),
Odobrenje za odstupanje Odjela pod njegovim ovlastenjem da bi se donijele odluke o
prikladnosti za upotrebu predmeta koji nisu kriticni. ICriterij za nekritican moze se
temeljiti 11a prethodnoj klasifikaciji znacajki prema vaznosti, na niskoj cijeni
obuiivacenog proizvoda iii jos na dnigim osnovama. Za kategorije kojc imaju neznatnu
vaznost, ovlastenje mogu cak izdati inzenjeri za kvalitetu iii nadzornici kontrole.
Medulim, za giavne i laiticnenedostatke, uobicajenoje da ovlastenje izdaje telmicki
voditelj, voditelj za kvalitetu iii neka skupina voditelja.
Odobrenje za odstupanje sluzbenog Odbora za kriticki preg/ed maierijala. Tu su
koncepciju odbora u pocetku uveli vojni kupci proizvoda za obranu da bi pospjesili
donosenje odluka o nesukladnim isporukama. Clanovi su odbora vojni predstavnik
zajedno s nadlezanim projcktantom i strucnjakom za kvalitetu. Zahtijeva se jednoglasna odluka za otpremu nesukladnog proizvoda. Postupci odbora pribavljaju sluzbenu
dokumentaciju cinjenica i zakljucaka, i na taj nacin stvaraju izvor podataka vclike
potencijalne vrijednosti.
Odobrenje za odstupanje visih voditelja. Taj je dio postupka ogranicen na slucajeve
koji su po prirodi laiticni i obuhvacaju rizike za sigurnost ljudi, mogucnost prodaje
proizvoda iii rizik od gubitka velike sume novaca. U takvim slucajevima, rizici su
suvisc veliki da se za donosenje odluke ovlasti samo jedan odjel. Zbog toga to preuzima
upravljacka skupina. Medutim, odobrcnja za odstupanje neprimijetno postaju dio
kullure. Korisno je neprekidno pratiti kolicinu proizvoda koja se otprema sa
specifikacijama odobrenja za odstupanje, na primjer, postotak ispoiuka koje se
otpremaju svaki mjesec s odobrenjem za odstupanje.
Popravno djelovanje
Osim potrebc za raspolaganje nesukladnom isporukom, potrebno je sprijeciti ponovno
pojavljivanje. Dvijc su vrste takvog procesa za sprjccavanje, ovisno o podrijetlu
nesukladnosti:
1, Ncke nesukladnosti potjecu od ncke izolirane, povremene promjene sto se dogodila u
procesu koji se inace dobro odvija. Primjeri su kad se pomijesaju materijali sto se
upotrebljavaju, instiument koji nije izmjeren, ljudska pogreska kod okretanja ventila
prebrzo, itd. U takvim je slucajevima lokalni nadzoreesto u stanju odrediti sto je krenulo
lose i vratiti proces u normalno zadovoljavajuce odvijanje. Ponekad ovo ot-
krivanje kvarova moze zahtijevati pomoc kadrovskog strucnjaka. U svakom sliicajn, lie
radi se o promjenama osnovnog znacaja jer je proizvodno planiranje vec uteme- Ijilo pri
mj eren pro ces.
2. Druge nesukladnosti ponavljajuce. One se staino pojavljuju sto je vidijivo iz stalnog
zahtijevanja da se njima bavi Odbor za krilicki pregled materijala ili druga takva a gene
ij a. Takvo ponovno pojavljivanje pokazuje trajno stanje koje se mora utvrditi i
popraviti ako treba problem rijesiti. Lokalni ce nadzor rijetko naci uzrok till trajnili
nesukladnosti, uglavnom zato sto je odgovornost za dijagnozu nejasna. U nedostatku
suglasnosti u vezi uzroka, problem se nastavlja usred zustrih rasprava o tome koga ili
sto okriviti nerealisticki projekt, nesposoban proces, slabu motivaciju itd, Nije
potrebno otkrivanje kvarova da se vrati normalno zadovoljavajuce ponasanje jer je
normalno ponasanje lose. Umjesto toga je potrebno organizirati projekt za poboljsanje
kako je objasnjeno u Poglavlju 3.
18.4
PLANIRANJE KONTROLE
Planiranje kontrole je djelatnost (1) odredivanja postaja na kojima bi se trebala odvijati
kontrola, i (2) opremanje till postaja sredstvima da se zna sto uciniti zajedno s mogucnostima da se to ucini. Za jednostavne, nitinske znacajke kvalitete, planiranje cesto
obavlja kontrolor. Za slozene proizvode izradene u velikim viseodjelnim tvrtkama,
planiranje obicno obavljaju strucnjaci kao sto su inzenjeri za kvalitetu.
SmjeStaj postaja za kontrolu
Osnovno pomagalo kod odabiranja smjestaja postaja za kontrolu jest dijagram toka (vidjeti,
zbog primjera Sliku 16.1). Najuobicajenija mjesta su: *
* Kod primitka robe od dobavljaca, obicno nazvanu ulazna kontrola ili kontrola dobavljaca.
* Pracenje regulacija proizvodnog procesa da se pribavi dodatno osiguranje protiv proizvodnje manjkave serije. U neldm slucajevima to odobrcnje regulacije postaje
takoder odobrenje za seriju.
Tijekom odvijanja kiiticnih ili skupih operacija, obicno nazvano procesna kontrola.
Prije predaje robe iz jednog odjela za preradu u drugi obicno nazvano odobrenje isporuke ili kontrola naplatne kucice
B
Prije otpreme gotovili proizvoda u skladiste ili kupcima, obicno nazvanu kontrola gotove
robe.
* Prije lieopozive skupe operacije, kao sto je na primjer izlijevanje taline celika.
Na uobicajenim mjestima, still probama u procesu.
KONTROLA, 1SPJT1VANJE i MJERENJE
433
Nije neophodno da postaja za kontrolu bude nepromjenjivo mjesto na kojemu posao

doiazi kontroioru. U nekim slucajevima kontrolor radi tako da istrazuje veliko podrucje i
provodi kontrolu 11a brojnim mjestima. Nije potrebno postaju za kontrolu smjestiti u ill blizu
proizvodnog podru5ja. Neka se kontrola moze provesti na mjestu otpreme, u pogonu
dobavljaca ili u prostorijama kupca.
Odabiranje i tumacenje znaajki kvalitete
Planer priprema popis znacajki kvalitete koje treba provjeriti i na kojim postajama za
kontrolu. Za neke od tih znacajki, planer moze smatrati da je potrebno pribaviti informaciju koja nadopunjuje specifikacije proizvoda sto ih priprema usporedno nekoliko ljudi,
od kojih je svaki uglavnom svjestan potreba prikladnosti za upotrebu. Nasuprot tome, te
specifikacije moraju upotrijebiti mnogobrojni kontrolori i operated, od kojih vecina nije
toga svjesna. Planer pomaze na brojne nacine da se premosti ta praznina:
* Tako da omoguci okolinu za kontrolu i ispitivanje koje nalikuje uvjetima u upotrebi. To
je nacelo u sirokoj upotrebi, na primjer, kod ispitivanja elektricnih aparata. Takoder je
prosireno na takve primjene kao sto je vrsta osvjetljenja koja se koristi za provodenje
kontrole tekstila.
* Pribavljanjem dodatne informacije koja je izvan specifikacija sto su ih pripremili
projektanti proizvoda i procesni inzenjeri. Neka se od tih informacija moze naci u objavljenim normama tvrtke, industrije i drzave. Dmga se informacija posebno priprema da udovolji specificnim potrebama proizvoda koji se razmatra. Na primjer, u
tvornici opticke robe, opci izraz estetski nedostaci koristen je da opise nekoliko uvjeta
koji se jako razlikuju po svom djelovanju na prikladnost za upotrebu. Ogrebot- ina na
povrsini iece u zarisnoj ravnini mikioskopa ucinila je lecu neprikladnom za upotrebu.
Ogrebotina 11a paru velikih leca dalekozora, premda nije fimkcijski ozbiljna, bila je
vidljiva korisniku i zbog toga je bila neprihvatljiva. Dvije dmge vrste ogrebotina nisu
bile niti u suprotnosti s prikladnoseu za upotrebu niti su bile vidljive korisniku pa su
zbog toga bile nevazne. Analizom planiranja te su razlike pojasnjene i unesene u
postupke.
* Pomazuci podufiavanju kontrolora i nadzomika kako bi shvatili uvjete upotrebe i zasto
je zahtjev u specifikaciji. *
* O mogucuj uc i klas i fikac ij u prema va znost i (v i dj et i S eke ij u 18.5.).
434 PLANIRANJE [ ANAL1ZA KVALITETO
Detaljno planiranje kontrole

Za svaku znadajku kvalitete planer odreduje detaljan posao koji treba obaviti. To
odredivanje obuhvaca takve pied mete kao sto su:
0
Vrsta ispitivanja koje treba obaviti. To moze zahtijevati detaljan opis okoline za ispitivanje, opreme za ispitivanje, postupka za ispitivanje i s tim u vezi tolerancije za
tocnost.
8
Broj jedinica koje treba ispitati (velicina uzorka).
0
Metodu odabiranja uzoraka koje treba ispitivati.
8
Vrstn mjerenja koje treba provesti (svojstva, mjerljive karakteristike i drugo).
8
Kriterije za snkladnost za jedinice, obicno odredene granice tolerancije za proizvod.
Osim tog detaljnog planiranja za znacajke i jedinice, postoji takoder detaljno planiranje
koje se moze primijeniti za proizvod, proces i sustav podataka:
8
Kriteriji sukladnosti za isporuke, koji se obicno sastoje od dopustenog broja nesuk- ladnili
jedinica u uzorku,
8
Kako fizicki raspolagati proizvodom-sukladne isporuke, nesukladne isporuke i ispitane jedinice.
* Kriteriji za donosenje odluka o proccsu treba li se odvijati ili zaustaviti?
8
Podaci koje treba zapisati, formuiari koje treba upotrijebiti, izvjestaji koje treba pripremiti.
To je planiranje obicno obuhvaceno u sluzbenom dokumentu koji mo raj u odobriti
planer i nadzornik kontrole. Kao na primjer, laboratory Baxter Travenol, vidjeti Sliku
18.1.
Osjetilne znacajke
Osjetilne znacajke su one za koje nam nedostaju mjerni instrumenti i za koje se moraju
koristiti ljudska osjetila kao mjerni instrumenti. Osjetilne odiike kvalitete mogu obuhvacati tehnoloske znacajke (na primjer, adhezija zastitnog filma), estetske znacajke (na
primjer, miris parfema), ukus (npr. hrane), ili znacajke ljudskih usluga (npr. spektar hotelskih usluga).
Vazna je kategorija osjetilnih znacajki vizualna znacajka kvalitete. Obicno, pisane
specifikaeije nisu jasne zbog njihovc nesposobnosti kvantificiranja znacajke. Koristi se
nekoiiko pristupa za opisivanje granica za znatiajke. Oni obuhvacaju: 1
1. Pribavljanje fotografija za definiranje granica prihvatljivosti proizvoda.
Broj dijela: XXXX
Ulazna Stock
kontrola
debljina]
Proces Znacajke
Procesna Debljina
kontrola Sirina
Duzina
Podrucje Debljina
montaze Sirina
IzlaznaJ Dovrseni
sklop
kontrola Dovrseni
sklop
Ime dijela: YYYY Velicina

1
2
2
Cpu
Ucestalost
uzorka
Metoda analize
Obuhvaceni su uvjeti
[ndek
Indeks
izvan kontrole
s
Zakljucati
1.6
1.0
Svaka posiljak
Kriticki pregled kontrolne isporuku
kontaktirati
karte uza svaku isporuku
dobav- Ijaca zbog
1.9
1.1
Svakih 1000 dijelova 2 komada Mikrometar/A i s-karta
Korigirati
rjesenja proces
1.5
1.4
Svakih 10.000
5 komada Mikrometar/medijan karta Korigirati proces
Svaka
4 sata
75 komada Kruzni mjerac/p-karta
Korigirati proces
dijelova
1.6
1.2
2.0
1.8
Svakog sata
30 komada Specijalni mjerac/p-karta
Korigirati proces
Kontrola karata svaki 100% Automatski uredaj/if-karta Popraviti moze
2.2
1.9
odgovomi
sat
2.S
1.9
Svakog sata
20 komada Automatski uredaj/X i ^-kartaoperater
Korigirati proces
NA 1500DP Svaka isporuka
50 komada Potpuna vizualna kontrola Odbaciti isporuku
plus mjerac i postaja za
i sortirati zbog
M
ispitivanje/c-karta
utvrdene
nesukladnosti
C1
Qbjasnjenja i formule sadrzani su u smjemicama za statisticku kontrolu procesa (SPC).

Ucestalosti i velicina uzorka odredeni su iz istrazivanja ispunjavanja funkcije stabilnosti svakog procesa. One se periodicki
kriticki pregledavaju i azuriraju prema zahtjevu.
3Nakon 6 mjeseci proizvodnog iskustva, zapisnici kontrole i kontrole procesa bit ce kriticki pregledani kako bi se odredilo da
li se moze smanjiti izlazna kontrola.
4Ako se nadu neki nesukladni proizvodi u procesnim uzorcima, tada ce biti provedena stopostoma kontrola svih proizvoda
proizvedenib prije posljednjeg u kontrolnoj tocki
h
435
SLIKA 18.1
Plan kontrole (7~ Baxter Travenol Laboratories, 1986).
436
P rinij e r 18.1 Tvrtka koja proizvodi brzu hranu ima la j e problema s definira nj em
normi za kvaiitetu za dobavljace peciva za hamburgere. Rjesenje su bile fotografije
koje s pokazi- vale idealne i maksimalne i minimalne prihvatljive granice za
zlatnosmedu boju, simetriju peciva i raspored zrnaca sezama.
2. Pribavljanje fizickih normi za definiranje granica prihvatljivosti.
Primjer 18.2 Vladina je agencija trebala defmirati najsvjetliju i najtamniju nijansu
kaki materijala za dobavljade uniformi. Pripremljeni su obojeni uzorci tkanine za
granicne ni- janse i predani kontrolorima. Zamislile dodatne zahtjeve radi periodicne
zamjene uzoraka jer je izbljedivanje neminovno!
3. Odredivanje uvjeta za kontroln umjesto nastojanja da se izricito definiraju granice
prihvatljivosti.
Primjer 18.3 Riley (1979.) opisuje poseban postupak kontrole estetskih (izgled)
nedostataka elektronickih radunala. Djelomicni crtezi prikazuju relativnu vaznost
razlicitih povrsina na racunalima, koristeci sustav brojeva za kalegorije i slova za klase.
Tri kategorije prikazuju povrsinu koja je bila podvrgnuta kontroli:
I. Plasticni prozorcic (jedino kriticna podrucja)
II. Vanjska povrsina
III. Unutamja povrsina
Tri klase prikazuju ucestalost kojom ce korisnik gledati povrsinu:
A Obicno vidi korisnik B
Rijetko kad vidi korisnik
C Nikad ne vidi korisnik (samo tijekom odrzavanja racunala).
Na primjer, dio u obliku metalne ploce koji ce biti rijetko viden nosi klasu Omotac II.B.
Uvjeti su kontrole navedeni pomocu udaljenosti odakle se gleda, vremena gledanja i
uvjeta osvjetljenja. Udaljenost i vrijeme odredeni su za svaku kombinaciju povrsine koja se
podvrgava kontroli i ucestalosti kojom gleda korisnik. Zahtijeva se da uvjeti osvjetljenja
budu lzmedu 75 i 150 kandela po stopi iz indirektnog izvora.
Smjernice pomazu uvodenje estetskih dor ad a na djelomicne crteze. Medutim, prosudivanje ipak mora izvrsiti kontrolor, bez obzira da li krajnji korisnik smatra ili ne da se
pogresci (pogreskama) moze prigovoriti, korisiteci odredeno vrijeme i udaljenost. Razrada
osjetilnih znacajki dana je u QCH4, str. 18.45-18.57.
KONTROLA, ISPITIVANJEI MJERENJE 437
18,5
KLASIFIKACIJA PREMA VAZNOSTI
Znacajke kvalitete nesumnjivo su nejednake po svom uljecaju 11a prikladnost za upotrebu.
Relativno ih je malo vaznih, tj. od kriticke vaznosti; mnoge su neznatno vazne. Jasno, sto
je znacajka vaznija treba joj posvetiti vecu pozornost osobito stvarima kao sto su; opseg
planiranja kvalitete, preciznost procesa, obradivanje i instrument; velicina uzoraka,
strogost kriterija za sukladnosfi, itd. Medutim, takvo razlikovanje zahtijeva da relativna
vaznost znacajki bude poznata razliditim osobama koje donose odluke: procesni inzcnjeri,
planeri kvalitete, nadzornici kontrole. Zbog toga mnoge tvrtke koriste formalne sustave
klasifikacije prema vaznosti. Klasifikacija koja tako nastaje ne koristi se samo kod
planiranja kvalitete i kontrole, nego takoder kod pisanja specifikacije, odnosa s
dobavljacem, pregleda proizvoda, izvjestaja o kvaliteti izvrsne uprave, itd. Ta visestruka
namjena klasifikacije prema vaznosti zahtijeva da sustav pripremi meduodjelni komitet koji
onda:
1. Odlucuje koliko klasa ili slojeva vaznosti treba kreirati (obicno tri ili cetiri).
2. Definira svaku klasu.
3. Klasificira svaku znacajku u njezinu odgovarajucu klasu vaznosti.
Znacajke i nedostaci
Postoje zapravo dva popisa koje je potrebno klasificirati. Jedan je popis znacajki kvalitete
koji je izveden iz specifikacija. Drug! je popis nedostataka, tj. simptoma nesukladnosti
tijekom proizvodnje i kvara u praksi tijekom upotrebe. Ima mnogo zajednickog izmedu till
dvaju popisa, ali ima takoder i razlika. (Na primjer, popis nedostataka nadenih na staklenim
bocama ima malo slicnosti s popisom znacajki). Osim toga, dva se popisa ne ponasaju
slicno. Projektna znacajka dijametar na primjer, uzrokuje porast dvaju nedostataka
prevelik i premali. Iznos za koji je dijametar prevelik moze biti odluciijuci za klasifikaciju
prema vaznosti.
Normalno, moguce je napraviti jedan sustav klasifikacije koja se moze primijeniti za
oba popisa. Medutim, upotrebe za koje se tako nastale klasifikacije koriste, dovoljno se
razlilaiju pa je prakticno objaviti popise odvojeno.
Delinicije za klase
Ve cilia zbirki definicija pokazuje utjecaj pionirskog rad a Bell Sustav a u 1920-im godinama. Istrazivanje brojnih takvih sustava otkriva skiiveni model koji je korisna smjernica
svakom komitetu suocenom s primjenom koncepcije na vlastitu tvrtku. Tablica 18.2
pokazuje prirodu tog skrivenog modela kako se primjenjuje 11a tvrtku u preliram- benoj
industriji.
TABLICA 18,2
Mjesovite definicijeza klasifikaciju prema vaznosti u prehranibenoj industriji
Utjccaj na
sigurnosti
potroSaiJa
Utjecaj na
iiporabu
Odnosi
potrosaca
Gubici za
tvrtku
Utjecaj na sukladnost drzavnim

propisima
KritiCan
Sigurno <Je uzrokovati osobnu ozljedu

i[i oboljenje
Vratit e proizvod potpuno

neprikladan za
iiporabu
Povrijedit <Je potroSacevc osjelljivosti zbog mirisa,

izglcda, itd,
Izgubit (Je kupee

zbog ega ce nnstati gubici \c6\ od vrijednosti proizvoda
Ne(Je biti sukladan

s propisima za
(JistoiJigolrovnost,
identifikaeiju
Vazan A
Vrlo vjerojatno da ne<Je

uzrokovati
osobmi
ozljedu iti
Moze vratiti
proizvod neprikladan za upotrcbu i moze
uzrokovati da
Vjerojatno 6e bitt
primije<Jeni od
potroSatJa i vjerojatno de smanjiti
moginJnosl pro-
Moze do<Ji do gubitka kupaca i zbog

toga mogu nastati
gubici veci od vrijednosti proizvoda;
Ne<Je biti sukladan

s propisima za
tezinu, voltimen
ili kontrolu serije
oboljenje
ga korisnik
odbaei
daje proizvoda
bitno (Je smanjiti

proizvodne rezutlate
NeOe uzrokokovati ozljedu

ill oboljenje
Uzroko vat 6c
da se proizvod
moze teze upotrijebiti, npr.
vadenje iz ambala2e, ili 6c za-
Moze ga primijetill neki potroSac i

moze biti nepriliCan ako se
primijeti
Nije vjerojatno da
ce doci do gubitka
kupaca; moze zahtijevati zamjenu
proizvoda; moze
uzrokovati gubitak
Nedostatak
Va2an B
Neznatan
htijevati improvizaciju od korisnika; Stetit (Je iz gledu, urednosti
jednak vrijednosti
proizvoda
Nece uzrokovati ozljedu ifi
Nece Steti
upolrebljivosti
proizvoda, mo-
Nije vjerojatno
da <Je ga primijetiti potroSaCi i
Nije vjerojatno da
(Je uzrokovati
gubitak
oboljenje
ze Stctiti izgledu, urednosti
malo je vazan
ako se primijeti
Neznatna sukladnost s propisima

za tezinu, volumen
ili kontrolu serije,
npr. potpunost
dokumentacije
Potpuno je u
skladu s propisima
Klasifikacija
To je dug i mucan, ali bitan zadatak. Medutim, preko proizvoda pridonosi naglaâvanjn
pogresnih shvacanja i zbrkama medu odjelima i zbog toga otvaia nacin da se pojasne
nejasnoce i nesporazumi. Onda, kad se primijeni konacna klasifikacija prema vaznosti u
nekoliko razlicitih svrha, podvrgava se novim izazovima koji omogucuju jos daljnje
pojasnjenje nejasnoca.
Problem koji se desto pojavljuje jest protivljenje projektanta da budu ukljuceni u
klasifikaciju znacajki prema vaznosti. Oni mogu pruziti uvjerljive razloge: sve su
KONTROLA, ISP1TIVANJE I MJERENJL 439
znacajke kriticne, strogost tolerancije je indeks vaznosti itd. Ipak, stvarni razlozi mogu biti
da su nesvjesni koristi, osjecaj da druge stvari u odjelu imaju vecu prednost, itd. U talcvim
se slucajevima moze isplatiti prikazivanje koristi od klasifikacije tako da se izradi primjer u
malom mjerilu. U jednoj je tvrtki program klasificiranja znacajki smanjio broj vclicina
koje je trebalo provjeravati od 682 na 279, djelatnost toga bilo je smanjenje vremena
kontrolc od 215 mimita na 120 minuta.
18.6
AUTOMATIZIRANA KONTROLA
Automatizirana kontrola i ispitivanjc u sirokoj su upotrebi da bi se smanjili troskovi

kontrole, smanjila ucestalosl pogresaka, ublazili manjak osoblja, skratilo vrijeme kontrole,
izbjegla monotonija kontrolora i pribavile jos druge prednosti. Automatizacija je uspjesno
primijenjcna na melianicke mjerace, elektronicko ispitivanje (za velike volu- mene
sastojaka kao i za sustav cirkulacije), nerazarajuca ispitivanja mnogih vrsta, kemijske
analize, razlikovanje boja, vizualnu kontrolu (npr. objedinjenih krugova visokog stupnja),
itd. Osim toga, automatizirano je ispitivanje u sirokoj upotrebi kao dio planiranih programa
odrzavanja za opremu u primjeni.
Primjeri u neproizvodnim djelatnostima krecu se od provjere ispravnosti pisanja po rno
cu programa za obradu teksta do provjere bankovnih transakcija radi pogresaka.
Tvrtka koja namjerava upotrebljavati automat iziranu kontrolu prvo odreduje on ill
nekoliko ispitivanja koja dominiraju u proracunima kontrole i koristenju osoblja. Izra- cuna
se rentabilnost automatizacije i izvrse probe na nekim slicnim primjerima radi sig- urnog
povratka investicije. Kad se stekne iskustvo koncepcija se prosiruje dalje i dalje.
S naglaskom na razine nedostatka u rasponu dijelova-na-milijun, mnoge industrije sve
vise prillvacaju na stroju automat iziranu stopostotnu kontrolu i ispitivanje. Orkin (1988) je
sastavio opsirnu tablicu koja sadrzi sedam kategorija potencijalnih primjena automatizirane
kontrole koje se protezu od mjerenja dimenzija do ispitivanja bez razaranja.
Kriticni zahtjev za svu automatiziranu opremu za ispitivanje jest preciznost mjerenja, tj.
ponovljena mjerenja na istoj jedinici proizvoda trebaju dati iste rezultate ispitivanja
unutar nekog prihvatljivog raspona varijaeije. Ta je ponovljivost svojstvena projektu
opreme i moze se kvantificirati pomocu metoda opisanih u Odjeljku 16.6 Automatizirana
proizvodnja. Osim toga, bitno je da bude osiguran nacin kako bi se oprema odrzavala
tocnom, tj. umjerenom (kalibriranom) s obzirom na norme za jedinice na koje se mjerenja
primjenjuju.
Jos jedno g led iste automatizirane opreme za ispitivanje jest problem obrade podataka
koji nastaju kod ispitivanja. Suvremeni sustavi elektronicke obrade podataka omo- gueavaju
da ti podaci ispitivanja budu uneseni izravno iz opreme za ispitivanje u lacuna lo pa su
posredni dokumenti nepotrebni. Takav izravni unos omogucuje brzu pripremu sazetaka
podataka, proracuna sukladnosti, usporedbe s prethodnim isporukama, itd. Moguce je
programirati racunalo da izda upute opremi za ispitivanje u vezi ucesta-
440 PLAN1RANJE I ANAUZA KVALITETE
losti ispitivanja, raspolaganja jedinicama koje su ispitane, da da signale za uzbunu koji se

odnose na nevjerojatne rezultate, itd.
18.7
KOLIKO JE ICONTROLA
POTREBNA?
Da bi se odlucilo o prihvatljivosti isporuke iznos kontrole moze varirati od neprovodenja

kontrole do stopostotne kontrole uzorka. Odluka nglavnom ovisi o velicini prethodnog
znanja kojim se raspolaze u vezi kvalitete, homogenosti isporuke i dopustenom stnpnju
rizika.
Prethodno znanje koje je korisno kod odlucivanja o velicini kontrole obuhvaca:
Prethodnu povijest kvalitete o stavci proizvoda i dobavljacu (nnutarnjem iii vanjskom).
Presndnu vaznost komada za sveukupno ispnnjavanje funkcije sustava.
Presudnu vaznost za kasnije operacije proizvodnje ili usluga.
Jamstvo ili povijest upotrebe.
Informaciju o sposobnosti procesa. Proces koji je pod statistickom kontrolom s do= brom
jednolicnoscu oko ciljne vrijednosti zahtijevat ce minimalnu kontrolu.
Informaciju o sposobnosti mjerenja, npr. raspolozivost tocnili i preciznih instrumenata.
Prirodu proizvodnog procesa. Na primjer, neke operacije prvenstveno ovise o tome
koliko su primjereno prilagodene.
Kontrolu prvih i zadnjih nekoliko komada u proizvodnom ciklusu. To je obicno dovoljno,
Homogenost proizvoda. Na primjer, tekuci proizvod je homogen pa nisu potrebni veliki
uzorci.
Podatke o procesnim varijablama i procesnim uvjetima, npr. koji se dobivaju pomocu
grafikona koji se automatski registriraju.
Stupanj slaganja sa tri elementa samokontrole za osoblje koje vodi proces (vidjeti
Odjeljak 5.2 Samokontrola ).
Natjecanje radi smanjivanja troskova uzrokovalo je pritiske na smanjanje iznosa
kontrole. Koncepcija kontrole od samog proizvodaca (samokontrola) pojacala je usmjerenje na smanjivanje kontrole. Posebno? kod djelatnosti kontrole postojc povoljne
prilike za smanjenje troskova. Prvo se medutim, moraju dijagnosticirati uzroci velikih
troskova zbog propusta i ukloniti, a moraju se zadovoljiti i preduvjeti za samokontrolu.
KONTROLA, ISPITIVANJE I MJERENJE 441
Primjer 18.4 Tvrtka Datapoint Corporation proizvodi uredske i racunalne proizvode (Adams 1987.),
Dio operacije koju je obavljalo osoblje za kvalitetu, bila je stopostotna kontrola vizualnih znaCajki na
proizvodnoj liniji. Planirana je ostra promjena proizvodno je osoblje trebalo provesti vizualnu
kontrolu; osoblje za kvalitetu trebaio je provesti kontrolu i obaviti posao dijagnosticiranja uzroka
nesukladnosti. Ali, za to su bile potrebne brojne faze: proces poducavanja za kvalitetu menedzmenta
na prvoj liniji, nadzornika i osobija na proizvodnoj liniji, posebno poducavanje prema normama za
radnu vjestinu kako bi se pomoglo ljudima da prepoznaju nesukladnosti; 18-mjesecno provodenje
plana da se dode do novog pristupa; upotreba podataka iz ispitivanja funkcijskog prihvacanja za
izvjestaje o procesnim rezultatima; analiza procesnih podataka; i sustav pregleda procesa da se
kriticki pregleda dokumentacija, alati, materijali i ljudi.
Rezultati su bili dramatical. Osoblje koje se sastojalo od 35 kontrolora na proizvodnoj liniji
smanjeno je na pet kontrola procesa, dok su skart i proizvod koje je trebalo preraditi smanjeni od 15
posto na 2 posto.
18.8
TOCNOST KONTROLE
Tocnost kontrole ovisi o (1) potpunosti planirauja kontrole (vidjeti gore); (2) o sustavnoj
pogresci i preciznosti instrumenata (vidjeti poslije u ovom poglavlju); i (3) o razini ljudske
pogreske.
Velika ucestalost pogresaka osobito prevladava kod zadataka kontrole koji su vrlo
monotoni, 11a primjer, kontrola posuda s hranom radi stranih cestica, selekcija prtljage na
izlazu za sigurnost u zracnoj luci. Cak i uz manje monotonije, tocnost kontrole moze biti
daleko od zadovoljavajuce. Neke inzenjerske organizacije imaju provjeritelje nacrta koji
obavlja kontrolu nacrta jesu li sukladni normama za nacrte. U jednom pokusu nekoliko
grupa dokumenata koji su imali prosjecno 16 pogresaka predano je provjeravateljima. Kod
prve provjere, naden je prosjek od samo 8 pogresaka; bile su potrebne dodatne provjere da se
nadu preostale pogreske. Na taj je nacin bila potrebna tristopostotna kontrola da se nadu sve
pogreske.
Ljudske pogreske nastaju zbog visestrukih razloga, od kojih su cetiri najvaznija: pogresno tumacenje, tehnicke pogreske, nehoticne pogreske i svjesne pogreske.
Pogresno tumacenje
Pogreske zbog pogresnog tumacenja mogu se odnositi na sam proizvod, metodu kontrole ili
oboje. Znacajke kvalitete proizvoda koje se ne mogu kvantificirati posebno su neugodne.
Osjetilne znacajke kao sto su ogrebotine zahtijevaju jasnu definiciju granica u obliku
fotografija, fizickih nonni, ili druge nacine (vidjeti prije Osjetilne znacajke ). Za sve je
znacajke postalo vazno pravilno napisati korake u metodi kontrole da se sprijeci pogresno
tumacenje o tome sto treba kontrolor vrednovati i koja sredstva treba upotrijebiti.
Priroda drugih triju pogresaka (tehnicke, nehoticne i svjesne) slicna je istirn kategorijama za ostale raduike (vidjeti Odjeljak 3.10 pod Ispitivanje spoznaja o probiemima koje
mogu voditi radnici). U vezi posebnog objasnjenja o pogreskama kontrole, vidjeti QCH4,
str. 18.84-18.94.
Mjerenje tocnosti kontrolora

Neke tvrtke redovito provode vrednovanje tocnosti kontrolora, ili kao dio ukupnog vrednovanja ispunjavanja fimkcije kontrole ili kao bitni dio stimulativnog plana placanja
kontrolora. Na isti nacin, planovi obuhvacaju i kontrolora za provjeru koji periodicno
kriticki pregledava slucajne uzorke rada na kojemu su prethodno kontrolu provodiii razliciti
kontrolori. Nalazi se provjere kontrole tada rezimiraju, ponderiraju i prevedu u neki indeks
ispunjavanja fimkcije kontrolora. U QCH4, str. 18.94-18.97, objasnjavaju taj postupak.
Harris i Chaney (1969) obavljaii su rana istrazivanja o tocnosti kontrolora. Neka su
njihova otkrica bila: da se tocnost kontrole smanjuje smanjenjem ucestalosti nedostataka;
tocnost kontrole raste ponavljanjem kontrole (do ukupno sest puta); tocnost se kontrole
smanjuje s dodatnom slozenoscu proizvoda i utjecaj se ne moze svladati povecanjem
vremena koje je na raspolaganju za kontrolu. To su umjercni zakljucci.
18.9
POGRESKE MJERENJA
Cak kad se ispravno koristi, mjerni instrument ne moze dati pravo ocilanje znacajke.
Razlika izmedu prave vrijednosti i izmjerene vrijednosti moze bill zbog sljedecih problema:
Preciznost. Preciznost je instrumenla iznos do kojega instrument ponavlja svoje
rezultate kad obavlja ponovljena mjerenja na istoj jedinici proizvoda. Rasipanje till
mjerenja moze se oznaciti kao aE, oznacavajuci standardno odstupanje pogreske
mjerenja. (Rasipanje se obicno dogada (zbog slucajne pogreske). Sto je niza vrijednost
od 0E to je instrument precizniji (vidjeti Sliku 18.2).
Sustavnapogreska, Sustavna je pogreska instrumenta iznos do kojega se prosjek velike
serije ponovljenih mjerenja izvrsenih pomocu instrumenta na samo jednoj jedinici
proizvoda razlikuje od prave vrijednosti. Ta je razlika obicno zbog sustavne pogreske u
procesu mjerenja. U lakvom se slucaju kaze da je instrument izvan mjerenja.
Ima mnogo zbrke u vezi nazivlja sto se vidi u katalogu za instrumente. Tablica 18.3
pokazuje podatke o pogresci mjerenja kako je navedeno u tri kataloga. Zbrka jelcomplicirana jer nijedan od till kataloga ne defmira rijec tocnost.
K.ONTROLA, ISPITIVANJE1 MJERENJE 443
Prcoiziin, all sa Mistavnom pogreskom
Bez sustavnc pogicskc, ati precizaii
SUKA 18.2
Razlika izmedu sustnvne pogreSkc i prcciznosti.
Americko drustvo za ispitivanje i materijale (ASTM) dugo je proucavalo rezultate

preciznosli i sustavnc pogreske opcenito i za primjene 11a posebne materijale. Slijedit cemo
njihove najnovije defmicije kljucnih izraza i njiliovc preporuke za izrazavanje preciznosti i
sustavnc pogreske.
ASTM (1986) koristi sljedece defmicije:
Tocnosf je opci pojam tocnosti koja se odnosi na bliskost slaganja izmedu prosjeka
jednog ili vise rezultata ispitivanja i prilivacene referent lie vrijednosti. Tocnost ovisi o
neprcciznosti i suslavnoj pogresci o metodi za ispitivanje.
0
Preciznost je opci pojam koji se odnosi na bliskost slaganja izmedu rezultata ispitivanja
dobivcnih prema propisanim uvjetima iz vrednovanog postupka mjerenja.
* Susfavnapogreska je opci pojam koji se odnosi na dosijednu ili sustavnu razbku izmedu
grupe rezultata ispitivanja iz procesa i prilivacene referentnc vrijednosti svojstva koje
je mjereno.
444 PLANfRANJE i ANALIZA KVALITETE
TABLICA 18.3
Usporedba pod a taka o toimosti iz kataloga
ProizvodaC
Instrument
Mikrometar za vanjska
mjerenja 0-1 inca (0-2,54
cm)
Komparator
Elektronidki
komparator
Tocnost 0,0001 ina

(0,000254 cm)
ToCnost do 0,001 inca
(0,00254 cm) na 6 inca
(15,24 cm)
Ponovljive tocnosti
do 0,000004 inca
(0,0000101 cm)
Tocnost se odrzava
kod 0,00005 inca
(0,000127 cm)
Osigurava tocnost
unutar 0,001 inca
(0,00254 cm)
Ponavlja do unutar
0,000002 inca
(0,00000508 cm)
Nema podataka
Nema podataka
Ukupna pogreska je
manja od 1,5% o5i- tanja
pune skale
Obratite pozornost da tocnost ovisi kako o preciznosti tako i o sustavnoj pogresci

metode za ispitivanje. Takoder ASTM preporucuje da se prikazu odvojeno podaci za
preciznost i sustavnu pogresku umjesto da se povezuje informacija o preciznosti i sustavnoj pogresci u samo jednu brojcanu vrijednost todnosti.
Analiticko odredivanje sustavne pogreske i preciznosti

Sustavna se pogreska mjerenja moze kvantificirati odredivanjem razlike izmedu prave
vrijednosti znacajke i prosjecne vrijednosti nekoliko mjerenja izvrsenih na znacajci, Na
pitanje koliko mnogo mjerenja moze se odgovoriti pomocu pojma granice povjerenja
(vidjeli Odjetjak 10.6). Na primjer, pretpostavimo da je procijenjen kao 2,0 i da se zeli
procijeniti sustavna pogreska uiiutar 0,5 jedinice s razinom povjerenja od 95%, Tada treba
provesti 62 ponovljena mjerenja na istoj jedinici proizvoda i izracunati iz toga prosjek.
Razlika izmedu prave vrijednosti i prosjeka tih ponovljenib mjerenja jest mjera za sustavnu
pogresku.
Da bi se odredila preciznost procesa za mjerenje, mi izracunavamo promjenu mjerenja
koja nastaje ako seponavljana mjerenja obavijaju na jednoj jedinici proizvoda. Preciznost se
izracunava kao visekratnik standardnog odstupanja tih ponovljenih mjerenja oko njihova
viastitog prosjeka.
Za sustavnu pogresku i za preciznost, broj izvrsenih mjerenja treba biti dovoljno velik
da se vrednuje stabiinost procesa mjerenja. Ideal no, to se provo di koristenjem kontrolne
karte prosjeka i raspona s minimalno 100 ukupnih mjerenja podijeijenih u male podgrupe
(vidjeti Odjeljak 17.6). Medutim, cesto je neprakticno pribaviti loliko tih mjerenja za studiju
pogreske mjerenja. Kao grubo ispitivanje stabilnosti, pojedinacna se mjerenja mogu
vrednovati prema 3oE granicama oko prosjeka. To je prikazano u sljedecem primjeru
(ASTM 1977).
(CONTROLA, ISPIT1VANJE I MJERENJE 445
Primjer 18.5 Odabianje nasumce mikrometar iz pola tuceta koji su bili na raspolaganju za upotrebu.
Bila su na raspolaganju dva operatera od kojih je jedan odabran bacanjera novcica. Operater je ucinio
20 mjerenja na standardu koji je bio celidna kooka od 1,000 inca (2,540 cm) i dobio sljedece
rezultate:
Prosjek = 1,00403 inca (2,55024 cm)
Standardno odstupanje = 0,00024 inca (0,00061 cm)
Sve promatrane vrijednosti padaju unutar 3 standardna odstupanja prosjeka. Procjena sustavne
pogreske je 1,00000 ~ 1,00403 ili -0,00403 inca (0,01024 cm). Preciznost samo jednog-operatera-po
mikrometru-po danu je 0,0005 inca (0,0013 cm) (dva standardna odstupanja) kako je defmirano u
ASTM preporucenoj praksi E 177 (ASTM, 1977).
ASTM metode za izrazavanje sustavne pogreske i preciznosti

ASTM preporuca nekoliko metoda za izrazavanje preciznosti. To su:
1. Standardno odstupanje, s, nasumce odabrane grupe pojedinacnih rezultata ispitivanja
izvrsenih u laboratoriju.
2. Dvije granice standardnog odstupanja, 2s, nasumce odabrane grupe pojedinacnih rezultata mjerenja izvrSenih u laboratoriju. Moze se ocekivati da sc oko 95 posto pojedtnacnih rezultata ispitivanja razlikuje po apsolutnoj vrijednosti od njihove prosjecne vrijednosti za manje od 1,96s (oko 2,0s).
3. Razlika dviju granica standardnog odstupanja (koju ASTM naziva chs). Temeljni
podaci ovdje dolaze od para rezultata ispitivanja izvrSenih u razlicitim laboratorijima.
Moze se ocekivati da se 95 posto parova rezultata ispitivanja iz laboratorija razlikuje po
apsolutnoj vrijednosti za manje od l,960V2v, ili 2,8s. 42 odrazava dva mjerenja u
svakom parti).
ASTM preporucuje da se razlika dviju granica standardnog odstupanja upotrijebi
za mjerenje ponovljivosti unutar laboratorija i za mjerenje obnovljivost ili reproducibilnosti izmedu laboratorija.
Takoder, ASTM preporucuje nekoliko metoda za izrazavanje sustavne pogreske. To
su:
1. Procjena sustavne pogreske, temeljena na studiji prosjeka ponovljenih mjerenja
usporedenih s pravom vrijednoscu. Toj se procjeni rnogu dodati gornje i donje
granice.
2. Postupak prilagodavanja za korekciju podatka.
Svakom izrazavanju sustavnc pogreske i preciznosti moraju prethodili tri uvjeta:

1. Defmicija met ode za ispiiivanje. Ona obuhvaca delaljni postupak (korak po korak),
opremu koju treba upotrijebiti, pripremu uzorka za ispitivanje, uvjete ispitivanja, ild.
2. Defmicija sustava uzroka varijabihwsfi, kao sto su materijal, analiticari, aparati,
laboratory i, dani, itd. A STM preporucuje da sc upolrijebe modifikatori rijeci prcciznost da sc razjasni svrha mjere preciznosti. Primjeri su takvih modifikatora samo
jedan op era ter, samo jedan anal it tear, samo jedan labora torij-opera termater ijat-dan i nekoliko laboratorija.
3. Postojanje statisticke kontrole postupka mjerenja. Postupak mjerenja mora biti stabilan
kako bi bile punovaljane tvrdnje o sustavnoj pogresci i preciznosti. Ta se stabilnost
moze verificirati pomocu kontrolne karte (vidjeti Odjeljak 17.6).
Utjecaj pogreSke mjerenja na

odluke 0 prihvacanju
Pogreska mjerenja moze uzrokovati neispravne odluke o (l) individualnim jedinicama
proizvoda i (2) ispomkama koje su obulivacene pianovima uzorkovanja.
U jednom primjeru mjerenja tocke omeksavanja materijala, slandardno je odstupanje
preciznosti ispitivanja 2 dajuci dva standardna odstupanja od 4. Granice su iz
specifikacije za materijal 3. Zamislite neispravne odluke koje se donose pod takvim
uvjetima.
Dvije se vrste pogresaka mogu dogoditi kod klasifikacije proizvoda: (1) nesukladna se
jedinica moze prilivatiti (rizik potrosaca), i (2) sukladna se jedinica moze odbaciti (rizik
proizvodaca). U klasicnom dokumentu, Eagl (1954) je prikazao djelovanje preciznosti na
svaku od tih pogresaka.
Vjerojatnost prihvacanja nesuldadne jedinice kao fimkeije pogreske mjerenja (nazvane pogreska ispitivanja, GTE prema Eagleu) prikazana je na Slici 18.3. Na apscisi je
prikazana pogreska mjerenja kao standardno odstupanje podijeljena s plus ili minus
vrijednoscu raspona specifikacije (koja se uzima da je jednaka dvjema standardnim odstupanjima proizvoda).
Na primjer, ako je pogreska mjerenja jedna polovica raspona tolerancije, vjerojatnost je
oko 1,65 posto da ce se nesukladna jedinica smatrati sukladnom (zbog pogreske mjerenja) i
zbog toga ce biti prihvaccna.
Slika 18.4 prikazuje postotak sukladnih jedinica koje ce biti odhacene kao funkeija
pogreske mjerenja. Na primjer, ako je pogreska mjerenja jedna polovica plus ili minus
raspona tolerancije, oko 14 posto jedinica koje su zaista unutar specifikacija bit ce odbaceno jer ce pogreska mjerenja pokazati kao da su te sukladnc jedinice izvan specifikacije.
(CONTROLA, ISPIT1VANJE I MJERENJE 447
SLIKA 18.3
Vjcrojalnosl prilivaianja nesukladne jedinice (Eagle, 1954.)
Specilikacija se ispilivanja moze prilagoditi s obziromna specifikaciju ispunjavanja

funkcije (vidjeti Siike 18.3 i 18.4). Pomicanje specifikacije ispitivanja unutar specifikacije
ispunjavanja funkcije smanjuje vjerojatnost prihvacanja nesukladnog proizvoda, ali
povccava vjerojatnost odbacivanja sukladnog proizvoda. Obratno se dogada ako se
specifikacija ispitivanja pomakne izvan specifikacije ispunjavanja funkcije. Oba se rizika
mogu smanjiti povecanjem preciznosti ispitivanja, tj. smanjivanjem vrijednosti oE (vidjeti
dalje pod Smanjivanje i nadziranje pogresaka mjerenja).
Hoag i drugi (1975) istrazivali su utjecaj pogresaka kontrolora na vrstu 1(a) i vrstu IT
(p) rizika planova uzorkovanja. Za samo jedan plan uzorkovanja i vjerojatnost 80 posto da
ce kontrolor otkriti nedostatak, stvarna je vrijednost od p dva do tri puta od one
specificirane, a stvarna je vrijednost od a oko jedna cetvrtina do jedne polovice
specificirane.
Case i drugi (1975) istrazivali su djclovanje pogreske kontrole na prosjecrni izlazmt
kvalitetu (AOQ) plana prijama za atributivne karakteristike. Zakljucili su da se ne mijenjaju samo AOQ vrijednosti nego da moze doci do znacajnih promjena oblika AOQ
45
40
35
30
25
20
15
10
SUKA 18.4
Odbaicesuk!acliiejediniceJ%. (Eagle, 1954.)
krivulje. Case i Bennett (1976) su istrazivali utjecaj pogreske mjerenja na sveukupne

troskove vezane uz varijable planova uzorkovanja.
Suich (1990) je analizirao utjecaj pogresaka kontrole kad se obavlja kontrola broja
nesukladnosti po predmetu (stavki).
Sva su ta istrazivanja dosla do zakljucka da pogreska mjerenja moze biti ozbiljan
problem.
Uzrocnici (komponente) varijacije

Kod donosenja odluka o pogresci mjerenja, isplati se istraziti uzroke varijacije promatranih vrijednosti. Odnos je:
O0pa?.anje
mwkA ^CT uzrok B
Formula pretpostavlja da uzroci djeluju neovisno.
uzrekA'
K.ONTROLA, ISPITIVANJEI MJERENJE 449
Korisno je naci brojcane vrijednosti uzrocnika promatrane varijacije, jer znanje moze
sugerirati gdje treba koncentrirati napore da se smanji varijacija na proizvodu. Odvajanje
promatrane varijacije u varijaciju proizvoda zajedno s dmgim uzrocima varijacije moze
pokazati znacajne faktore drugacije od proizvodnog procesa. Prema tome, ako se nade da je
pogreska mjerenja veliki postotak od ukupne varijacije, to se otkrice mora analizirati prije
nego se nastavi s programom poboljsanja kvalitete. Nalazenje uzrocnika (komponenti) (npr.
instrument, operater) te pogreske moze pomoci da se smanji pogreska mjerenja, sto moze
jedno za dmgim potpuno ukloniti problem.
Opazanja na instrumentu koji se koristi za mjerenje serije razlicitih jedinica proizvoda
mogu se smatrati kao mjesavine (1) varijacije zbog metode mjerenja i (2) varijacije u samom
proizvodu. To se moze izraziti kao:
gdje je:
= a opazenih podataka
= a proizvoda
G G metode za mjerenje
G0
GP
rjesavanje G daje
P
Ako je GE manji od jedne desetine a0, utjecaj ce na o> biti manji od jedan posto. Po- znato
prakticno pravilo zahtijeva da instrument bude u stanju podijeliti toleranciju na oko deset
dijelova. Posto je djelovanje manje od jedan posto, cini se da je prakticno pravilo
neekonomicno za vecinu primjena.
Tsai (1988) prikazuje metodu procjenjivanja komponenti varijacije.
Smanjivanje i nadziranje pogresaka mjerenja

Treba poduzeti mjere da se smanje i nadziru pogreske kako sustavne tako i preciznosti. Sa
sustavnim se pogreskama, moze ponekad postupati tako da se primjenjuje brojcana
korekcija na mjerene podatke. Kad instrument ima sustavnu pogresku od -0,001, tada u
prosjeku pokazuje za 0,001 prenisko. Podaci se mogu prilagoditi dodavanjem 0,001 svakoj
vrijednosti podatka. Naravno, bolje je prilagoditi instrument kao dio programa mjerenja.
Prema programu mjerenja, mjerenja izvrsena pomocu instrumenta usporeduju se s
referentnom normom poznate tocnosti. Ako se nade da instrument nije mjeren treba ga
prilagoditi.
450 PLANIRANJE I ANA LIZA KVALITETB
Program mjerenja moze poslati slozen. To je zbog:

1.
2.
3.
4.
5.
Velikog broja instnimenata za mjerenje.

Potrebe da se periodicno mjeri veliki broj instnunenata.
Potreba mnogih referentnih liormi.
Povecane telmoloske slozenosti novih instnimenata,
Razlicitosti vrsta instnimenata, npr. melianicki, elektronicki, kemijski itd.
Potencijalno se ogroman posao na programu mjerenja moze smanjiti upotrcbom intervaia mjerenja koji se temelji na iznosu stvarnc upotrcbc instnimenta bolje nego da se
jednostavno temelji na odredenom kalendarskom vremenu od zadnjeg mjerenja. Scott
(1976) je izvijestio da je u prvoj godini rada uz upotrebn te konccpcijc, 10.000 mjeraca
manje trebalo mjerili u usporedbi na prethodni sustav, koji je koristio interval kalendarskog vremena.
Program mjerenja treba obuhvacati propise za period icne provjere. Oni slijede opci
pristup za provjere kvalitete (vidjeti Odjeljak 22.5 "Upravljanje kvalitetom poslovnog
procesa).
Preciznost mjerenja moze se poboljsati preko:
Otkvivanja uzroka varijacije ipopravljanje tih uzroka. Koristan je korak razluciti

promatranu vrijednost u komponente varijacije (vidjeti Odjeljak 16.7 Sveukupni
kiiticki pregled planiranja proizvodnjc). To moze dovesti do otkrivanja neprimjerene
poducenosti, pokvarljivih reagensa, manjka dovoljnih detalja u postnpcima i dnigili
takvili problema. Taj osnovni pristup takoder upozorava na dmge uzroke za koje je
popravljanje nepoznato ili neekonomicno, tj. temeljno preprojektiranje pos- tuplca za
ispitivanje. U takvim je slucajevima drugaciji pristup:
Visestruka mjerenja i sfaiisticka metodologija za kontrolu pogreske mjerenja. Upotreba
visestrukih mjerenja temelji se na sljedecim vezama (vidjeti Odjeljak 10.3 Varijacija
uzorkovanja i razdiobe uzorkovanja):
a
Formula pokazuje da prepolovljavanje pogreske mjerenja zahtijeva ucetverostmcivanje (ne udvostniCivanje) broja mjerenja.
Kako broj ispitivanja sve vise raste, znacajno smanjenje pogreske mjerenja moze se
postici samo izvodenjem jos vecim broja dodatnih ispitivanja. To potice pitanje koje se
odnosi na troskove dodatnih ispitivanja u odnosu na vrijednosti neznatnog poboljsanja
pogreske mjerenja. Treba takoder razmotriti alternativne tehnike smanjenja uzioka
varijacije (pomocu kontroinih karata ili dnigili tehnika).
KONTROLA, ISPITIVANJE I MJERENJIi 451
SAZETAK
0
Prihvacanje proizvoda obuhvaca tri odiuke: o sukladnosti, prikiadnosti za upotrebu i

priopcavanju odiuke (komunikacija).
* Kod odlucivanja je li nesukladni proizvod prikladan za upotrebu ili nije, ulazni po~ daci
moraju biti osigurani iz nckoliko izvora.
* Odluka o priopcavanju obuhvaca neupucenc osobc (kupci) i upucene osobe.
* Planiranje kontrole obuhvaca lociranjepostaja za kontrolu i dctaljno opisivanjeuputa i
potrebnih uredaja.
* Klasifikacija je znacajki popis znacajki kvalitete izvedenih iz specifikacija; klasifikacija
je nedostataka popis simptoma nesukladuosti lijekom proizvodnje i upoirebe u praksi.
0
Velicina potrebue kontrole ovisi uglavnom o velicini prethodnog znanja o kvaliteti
proizvoda, homogenosti isporuke i dopustcnom riziku.
* Ljudske pogreske kod kontrole nastaju zbog pogresnog tumacenja, tehnickih pogresaka, nehoticnih pogrcsaka i svjesnih pogresaka.
* Pogreske mjerenja sastojc sc od dva dijela: preciznosti i sustavne pogreske. Oba se ta
dijela mogu kvantificirati.
ZADACI
18.1. Raspravile kontrolu novih stanova s odgovarajucim grad skim odjelom. Odredite
svrhu njihove kontrole, upotrijebljenu specitlkaciju i kakoje kontrola provedena.
Prokomenti- rajte tu kontrolu s gledista kupovatelja stana.
18.2. U jednoj velikoj tvrtki koja je proizvodila trajne poti osacke proizvode, nacelo rada
selice kontrolora bilo je da raspolaganje s nesukladnim isporukama komponenti
mora biti iz- viseno sanio na tri nacina: (1) bacanjem u skart, (2) popravljanjem da bi
se dovelo do sukladnosti, ili (3) osiguranjem dozvole za odstupanje od odjela za
projektiranje. Ona nije dopustala probu da se vidi jesu li komponente upotrebljive
usprkos nesukladuosti. Kao razlog za to ona je navela da ako bi dopustila takve
probe, proizvodno bi osoblje ulozilo svoje nap ore na probe, a ne prvenstveno na
proizvodnju ispravnih komponenti. Sto mislite o toj filozofiji?
18.3. Odredene ploce izrezane utiskivanjem u presi za stancanje imaju rape za koje postoje
uske tolerancije za promjer i za razmak izmedu rupa. U raspravi koliko koinada
mjeriti tt vezi till dimenzija, jedan je prijedlog bio mjeriti prvi i zadnji komad za
svaku isporuku i prihvatiti isporuku ako su oba komada sukladna sa speei(lkacijom.
Statistical* je prigovo- rio takvom prijedlogu zbog toga sto se uzorak sastoji od sanio
dva komada i zbog toga ako je isporuka bila 50 posto manjkavosti mogla bi biti lako
prihvacena zbog statisticke varijaeije. Kakvo je vase misljenje?
452 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETG
18.4. Veliki proizvodac mikroradunala nepopravljivo je skup zbog potrebne montaze i

ispitivanja racunala da se otkriju i uklone nedostaci prije nego se racunala ugrade
kupcima u njihove racunalne centre. Nakon te montaze, ispitivanja i popravljanja,
racunala se de- montiraju, otpremaju u kupceve objekte, ponovno montiraju i
provjeravaju. Kako biste vi postupili da smanjite troskove prethodne montaze
(sastavljanja) i ispitivanja?
18.5. Vi ste voditelj kvalitete i zaduzeni ste na seminaru obraditi zajednicke probleme s
drugim voditeljima kvalitete. Razvila se ziva rasprava o nekim problemima
povezanim s pritiskom koji se primjenjuje na voditelje kvalitetu. Ti se pritisci
odnose na otpremu nesukladnih, neprikiadnih ili cak nesigurnih proizvoda. Osim
toga, pritisci se odnose na stvari kao sto je potpisivanje ovjernice o ispitivanja ili
drugog dokumenta koji potpisuje voditelj kvalitete sto ga stavlja u polozaj sluzbeno
poznatog da je odobrio nesto ceniu se zaista protivio.
Ovdje je nekoliko kategorija problema koje je skupina ustanovila:
Proizvedena je ispomka proizvoda koja nije bila u skladu sa specifikacijom. Svi
voditelj i u tvrtki (ukljucujuci voditelja kvalitete) bill su uvjereni da je nesukladni
proizvod prikladan za upotrebu. Nisu se slozili da li kupcu reci o nesukladnosti.
Voditelj prodaje bio je protiv informiranja kupca zbog toga sto neki kupci mogu
upotrijebiti takvu informaciju da bi dobili olaksicu (koncesiju) na cijenu od
proizvodaca.
Isporuka proizvoda sadrzi mali postotak jedinica koje su jasno neprikladne za
upotrebu. Raspravljalo se o tome da li odvojiti isporuku da bi se uklonile
manjkavosti jedinice ili otpremiti isporuku takvu kakva jest i platiti sve
reklamacije kako se pojave. Voditelj proizvodnje (koji je htio otpremiti proizvod
bez odvajanja) tvrdio je da je problem cisto ekonomski i da su razmatranja o
kvaliteti sekundarna.
Proizveden je veliki elektromehanicki sustav pod ugovorom koji obuhvaca
klauzulu o penalima za kasnjenje dostave. Sustav je vec zadovoljio zahtjeve
ispitivanja i spakiran je za otpremu. Tada je otkriveno da upotrijebljena oprema za
ispitivanje jednog od podsustava nije bila izmjerena u vrijeme provodenja
ispitivanja. Prema prihvacenoj praksi u industriji, takvo otkrice povlaci sumnju o
kvaliteti podsustava, a time i o kvaliteti sustava. Na zalost, podsustav nije lako
pristupacan. On je duboko unutar sustava i izazvao bi veliko kasnjenje i veliki
trosak da ga se vadi i ispita, a onda opet sve zajedno vrati natrag. Proizvod no je
osoblje zauzelo stav da je podsustav u redu, usprkos stanju opreme za ispitivanje.
Oni su primijetili da je u redu drugi podsustav koji su proizveli isti ljudi koristeci
isti proces koji je upravo ispitan. Time su oni potaknuli da se sustav otpremi na
temelju tog dokaza pouzdanosti procesa i radne snage.
Proizvod s dobrom svjedodzbom o sigurnosti uzrokovao je ozbiljnu stetu
korisniku koja je obuhvacala najneobicniju kombinaciju nevjerojatnih dogadaja
zajedno s oci- tom neispravnom upotrebom korisnika. Voditelj projektiranja
opravdao je nacrt svjedodzbe veca je steta bila jedino povezana s
neispravnom upotrebom.
ICakvi su vasi zakljucci s obzirom na stav koji bi trebao zauzeti voditelj kvalitete
u prethodnim slucajevima u pogledu () otpreme proizvoda, i (Z?) potpisivanja
dokumenata?
18.6. Upotrijebljen je instrument za mjerenje duzine dijela. Rezultat je bio 6,70052 cm. Na
instrumentu je provedeno istrazivanje pogreske mjerenja sa sljedecim rezultatima:
Tocnost'. +0,00254 cm (u prosjeku, instrument pokazuje 0,00254 cm previsoko)
Preciznost: 0,001016 cm (jedno standardno odstupanje)
KONTROLA, ISPITIVANJE I MJERENJE 453
Dajte izjavu koja se odnosi na pravu vrijednost upravo mjerenog dijela. Navedite sve
potrebne pretpostavke.
18.7. Preciznost odredenog mehanickog mjerada prikazana je pomocu standardnog
odstupanja (pojedinacnih ponovljenih mjerenja) od 0,00254 cm. Istrazite djelovanje
izvodeuja visestrukih mjerenja na preciznost. Razmotrite dva, tri cetiri, pet, deset,
20 ill 30 mjerenja, Graficki prikazite rezuitate.
18.8. Jednu kugiicu lezaja mjerio je nadzornik 13 puta sa svakim od dva nonins
mikrometra. Rezultati su dolje prikazani:
Broj mjerenja
I
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
ModeM
Model B
0,6557
0.6556
0.6559
0.6559
0.6556
0.6555
0.6556
0.6557
0.6559
0.6559
0.6559
0.6559
0.6556
0.6558
0.6557
0.6557
0.6559
0.6559
0.6559
0.6559
0.6556
0.6557
0.6557
0,6559
0.6560
0.6560
Pretpostavite da je todan promjer 0,65600. Izracunajte opseg sustavne pogreske i

preciznosti za svaki mikrometar. Koja se ogranicenja trebaju staviti na
primjenjivost brojeva koje ste vi odredili?
Odgovor: A: Sustavna p ogre ska =-0,00035, preciznost = lo od 0,000075; B:
Sus- tavna pogreska = -0,000085, preciznost = lo od 0,000036.
18.9. Mjerenje veliki uzorak proizvoda. Srednja je vrijednost biia 2,506 inca, a standardno
odstnpanje 0,002 inca. Posebno istrazivanje pogreske mjerenja dalo je sljedece
rezuitate: Sustavna pogreska = +0,001 inc
Preciznost: 0,0005 intSa (jedno standardno odstupanje). Proizvod ima samo
minimalnu granicu tolerancije. Kakva bi trebala biti ta granica da se iizme u obzir
sustavna pogreska i preciznost, a odbaci samo pet posto proizvoda?
Odgovor: 2.502
18.10. Uzorak mjerenja pokazuje srednju vrijednost i standardno odstupanje od 2,000 inca
odnosno 0,004 inca. Ti su rezultati za promatrane vrijednosti. Posebno istrazivanje
pogreske mjerenja pokazuje preciznost od 0,002 in da (jedno standardno odstupanje).
Nema sustavne pogreske, Dimenzija ima specifikaciju od 2,000 + 0,006 inca.
IColiko posto populacije ima tocne dimenzije izvan specifikacije?
454 PLAN1RANJE 1 ANALIZA KVALITETE
LITERATURA
Adams, Ray (1987). "Moving from Inspection to Audit," Quality> Progrses, sijecanj, sir. 30-31.
A STM (1977), ASTM Standards on Precision and Accuracy for Various Applications, American Society for
Testing and Materials, Philadelphia, str. 132-133.
ASTM (1986). ASTAM Standards on Precision and Accuracy for Various Applications, American Society for
Testing and Materials, Philadelphia, sir. 222-293,
Baxter Travenol Laboratories (1986). "Statistical Process Control Guideline", Baxter Travenol Laboratories,
Deerfield, ilinois, str. 23.
Case, Kenneth E. i G. Kemble Bennetti (1976), "Measurement Error; The Economic Effect on Sampling Plan
Design", ASQC Annual Technical Conference Transactions, Milwaukee, str. 207-212,
Case, Kenneth E., G. Kemble Bennett i J, W. Schmidt (1975). "The Effect of inspection Error on Average
Outgoing Quality", Journal of Quality Technology, sv. 7, br. 1, str. 1-12
Eagle, A. R. (1954). "A Method for Handling Errors in Testing and Measuring", Industrial Quality Control,
ozujak, str. 10-14.
Harris, D. H, i F. B, Chancy (1969). Human Factors in Quality Assurance, John Wiley and Sons, New York, str.
77-85
Hoag, Laverne L., Bobbie L. Foote i Clark Mount-Campbell (1975). "The Effect of Inspector Accuracy on Type
I and Type II Errors of Common Sampling Techniques", Journal of Quality Technology>, sv. 7, br. 4, str.
157-164.
Orkin, Frederic I. (1988). In OCH4, Table 27.8.
Riley, Frederic D. (1979). "Visual InspectionTime and Distance Method". ASQC Annual Technical
Conference Transactions, Milwaukee, sir. 483.
Scott, J. E, (1976). "Days Used Gage Program Drastically Reduces Wasted Calibration Time", Quality,
veljaa,str, 22-24.
Suich, Ron (1990). "The Effects of Inspection Errors on Acceptance Sampling for Nonconformities", Journal of
Quality Technology, sv. 22, br,4, str. 314-318,
Tsai, F. (1988). "Variable Gauge Repeatability and Reproducibility Study Using the Analysis of Variance
Method", Quality Engineering, sv, 1, br. 1., sir, 107-115.
DODATNA LITERATURA
Kontrola i ispilivanje, opccnito: QCH4, Odjeljak 18.
Proizvodnost pri kontroli i ispitivanju: Wenskc, Wayne J. i T. Godfrey Mackenzie (1988).
"Quality Improvement in an Analytical Laboratory; A Case Study of Reducing Response Time", hnpro
Conference Proceedings, Jurat! Institute Inc., Wilton, Connecticut, str. 5D-15 do 5D-24.
Parctova koncepcija i pogrei>kc ispitivanja; Raymond, Peter Mallon i George Woodrow, (1990). "Managing for
Total Quality in a Large Laboratory", Archives of Pathology and Laboratory Medicine, studeni, str,
1145-1148
KONTROLA, ISPIT1VANJE I MJERENJE 455
Koncepeija mjerenja u industriji automobila: Automotive Industry Action Group AIAG (1990). "Measurement
System Analysis Reference Manual", AIAG, South field, Michigan.
Pogreske mjerenja u scrijskoj industriji: Basnet, Chuda i Kenneth E. Case (1992). "The Effect of Measurement
Error on Accept/Reject Probabilitis for Homogeneous Products", Quality Engineering, sv. 4, br. 3,, str,
383-397.
POGLAVLJE
19
KONTROLA I
ISPITIVANJE - PLANOVI
UZORKOVANJA
18.5
KONCEPCIJA PLANA PR1JAMA
Plan prijama je proces vrednovanja jednog dijela proizvoda u isporuci (ili seriji) sa svrhom
prihvacanja ili odbacivanja cijele isporuke.
Glavna je prednost uzorkovanja stednja. Usprkos nekim dodatnim troskovima za
projektiranje i izvrsavanje pianova uzorkovanja, manji troskovi kontrole samo jednog dijela
ispomke uzrokuju sveukupno smanjenje troska.
Osim te glavne prednosti ima i drngih: *
* Manje osoblja za kontrolu manje je slozeno, i manje kosta njime upravljali.
* Manje se ostecuje proizvod, Ij. mkovanje proizvodom koje proizlazi iz kontrole samo je
po sebi izvor nedostataka.
* Ispomka se ljesava u kiacem (kalendarskom) vremenu, lako da su planiranje i dostava
poboljsani.
456
KONTROLA IISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 45
* Problem su monotonije i pogreska kontrolora uzrokovani 100 postotnom kontrolom

smanjeni.
0
Odbacivanje (prije nego odvajanje) nesukladnih isporuka tezi naglasavanju nedostataka
kvalitete i pozurivanju organizacije da se potraze preventivne mjere.
* Pravilan projekl plana uzorkovanja obicno zahtijeva istrazivanje stvarne razine kvalitete
koju zahtijeva korisnik. Znanje lcoje iz toga proizlazi koristan je ulazni podatak za
sveukupno planiranje kvalitete.
Nedostaci su rizici uzorkovanja, veci administrativni troskovi i manje informacija o
proizvodu nego sto daje 100 postotna kontrola.
Plan se prijama upotrebljava: (1) kad je trosak kontrole visok u odnosu na trosak zbog
steta koja nastaje propustanjem proizvoda s nedostacima, (2) posto je 100 postotna kontrola
monotona pa uzrokuje pogreske kod kontrole, ili (3) je kontrola razara- juca. Plan prijama je
najucinkovitiji kad mu prethodi program prevencije koji postize prihvatljivu razinu
sukladnosti kvalitete.
Potrebno je naglasiti sto plan prijama ne omogucuje. On ne daje ciste procjenc kvalitete isponjke. (On odreduje, s odredenim rizicima odluku o prihvacanju iii odbacivanju
svake ispomke.) Takoder, plan prijama ne omogucuje prosudbe je li odbacen proizvod
prikladan za upotrebu ili nije. (On omogucuje odluku o isporuci s obzirom na defrni- ranu
specifikaciju kvalitete).
Zadnjih godina, naglasak na statistickoj kontroii procesa doveo je neke praklicare do
zakljucka da plan prijama nije vise punovaljana koncepcija. Njihovo je uvjerenje, navedeno ovdje u pojednostavljenim izrazima, da su samo dvije razine kontrole opravdane
neprovodenje kontrole ili 100 postotna kontrola. U ovom tekstu, naseje glediste da je pojam
prevencije (koji koristi statistiSku kontrolu procesa i druge statisticke i upra- vijacke
telmike) temelj za udovoljavanje zahtjevima proizvoda. Postupci plana prijama su,
medutim, vazni u programu kontrole prijama. U okvim ovakvog pristupa, opisanog na kraju
ovog poglavlja, postupci uzorkovanja kontinuirano se prilagoduju razvoju procesa i
rezultatima kvalitete. To konacno vodi do postupnog ukidanja plana prijama u korist
ovjeravanja dobavljaca i kontrole procesa.
U vezi zanimljivog stiva u prilog i protiv uzorkovanja vidjeti Quality Engineering
(1990) i Milligan (1991).
Ovo poglavlje prikazuje primjere odredenih planova prijama.
18.6
EKONOMICNOST KONTROLE
Imamo nekoliko alternativa za vrednovanje isporuka.

1. Neprovodenje kontrole. To je prikladno u slucajevima, kad su prethodne kontrole na istoj
isporuci vec izvrsili kvalificirani laboratoryi, npr. u drugim odjelima istc tvrtke ili
tvrtkama dobavljaca. Prethodne kontrole koje su izvrsili kvalificirani proizvodni
radnici imaju isto djelovanje.
458 PLAN I RAN JE I ANAUZA KVAL1TETE
2. Mali uzorci. To moze biti primjereno u slucajcvima kad je proces svojstveno jed- nolican
i kad se moze odrzati redoslijed proizvodnje. Na primjer, kod nekih opcra- cija tiskarske
prese, tiskarske boje, imaju visoki stupanj stabilnosti. Kao rezultat toga postupnim
tiskanjem komada pomocu takvih boja dobiva se visoki stupanj jed- nolicnosti za
odredeue dimenzijskc znacajke. Kod takvih znacajki, ako su prvi i zadnji komadi
ispravni, preostali komadi su takoder ispravni, cak i u isporuci velicine od mnogo
tisuea komada. Prema svom uopccnom obiiku, primjer prese jeje- dan od procesa
visokog stupnja sposobnosti povezanog sa slojevitim uzorkovanjem
uzorkovanjem 11a temelju poznavanja redoslijeda proizvodnje.
Mali se uzorci mogu takoder upotrijebiti kad je proizvod homogen zbog svoje zitkosti (piinovi, tekucine) ili zbog prethodnog mijesanja. Tu homogen os t lie treba pietpostaviti moze se verificirati uzorkovanjem, Cak kruti materijali mogu biti homogeni zbogprijasnje zitkosti. Kad se jednomutvrdi homogenost, potrebno je uzorkovanje minimalno.
3. Veliki uzorci. U nedostatku prethodnog znanja podaci o kvaliteti isponike moraju* se
iskljucivo izvesti iz uzorkovanja, sto znaci slucajno uzorkovanje, a otuda relativno
veliki uzorci. Stvarne velicine uzorka ovise 0 dvije giavne varijable: (a) postotku
nedostataka koji se mogu tolerirati i (b) rizicima koji se mogu prihvatiti. Kad se jednom
tim varijablama dodijeie vrijednosti, velicina sc uzorka moze odredili znanstveno u
skladu sa zakonima vjerojatnosti (vidjeti Odjeljak 10.10). Medutim, izbor serazina
liedostatka i rizika uglavnom temelji 11a empirijskimprosudivanjima.
Uzorkovanje nasumce jasno je potrebno u slucajcvima gdje nije dostupno prethodno znanje, npr. kupovine od odredenih dobavljaca. Medutim, preostaje mnogo,
mnogo slucajeva gdje se koristi uzorkovanje nasumce unatoc raspolozivosti ulaznih
podataka kao sto su sposobnost procesa, redoslijed proizvodnje, homogenost itd.
Giavna je zapreka nedostatak literature koja pokazuje kako projektirati phuiove uzorkovanja na nacine koji koriste te ulazne podatke. U nedostatku takve literature, planeri
kvalitete suoceni su s laeiranjem vlastitih projekata. To znaci dodatni posao pored
liedostatka sigurnosti sto sc dobiva od upotrebe poznatih, mjerodavno objavljenih
maferijala.
Vi dj et i Q CH4 (priru cnik za kva I i tctu) s tr. 2 5.18-25.21 rad i 0 bj a snj en j a form
i 1 a uj a isponike za kontrolu i izbora uzoraka.
4. 100postotna konirola. Ona se upotrebljava kad rezultati uzorkovanja pokazuju da je
razina prisutnih nedostataka prevelika da bi se proizvod proslijedio do korisnika. U
kriticnim slucajcvima, mogu biti potrebni dodatni postupci za zastitu od neto- cnosti
kontrolora, npr. automatizirana konfrola ili opsirna 200 postotna kontrola.
Ekonomsko vrednovanje till alternativa zahtijeva usporedivanje ukupuih troskova
unutar svake alternative.
Neka je N = broj komada u isporuci n =
broj komada u uzorku p =
omjer
proizvoda
s
nedostacima u isporuci
KONTROLA I ISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA
A = trosak nepopravljive stete ako proizvod s nedostacima izmakiie kod kontrole I =

trosak kontrole po komadu
P = vjerojatnost da ce ispomka biti prihvacen planom uzorkovanja
Razmotrite usporedbu kontrole uzorkovanja u odnosu na 100 postotnu kontrolu. Pretpostavimo da je prihvaceno da se ne dogactaju pogreske kod kontrole, i da je trosak da se
zamijeni kod kontrole nadeni proizvod s nedostacima, nastao kod proizvodada ili da je mali
u usporedbi sa stetom ili teskocama uzrokovanim nedostacima. Ukupni su troskovi sazeti u
Tablici 19.1. Ti troskovi odrazavaju kalco troskove kontrole, tako i troslcove stete i
pokazuju vjerojatnost prihvacanja ili odbacivanja isportike na kojoj se obavlja kontrola
uzorkovanjem. Ti se izrazi mogu izjednaciti da bi se odredio prag rentabiliteta. Ako se
prihvati da je velicina uzorka mala u usporedbi s velidinom isponike, prag renla- biliteta pt,
je:
/
A
................................
Ako se uzme da je kvaliteta isponike (/;) manja od pb, ukupni ce trosak biti najnizi kod
kontrole uzorkovanjem ili bez kontrole. Ako je p veci od pi, 100 postotna kontrola je
najbolja.
Na primjer, kontrola mikroracunala kosta 0,50$ po jedinici. Trosak stete od 10,00$
neminovan je ako se uredaj s nedostacima ugradi u veci sustav. Zbog toga je
Pt =
.50
10.00 - .05 = 5.0%

Ako se ocekuje da ce postotak proizvoda s nedostacima biti veci od pet posto, tada treba
upotrijebiti 100 postotnu kontrolu. Inace, upotrijebite uzorkovanje ili ne provodite kontrolu.
Vazna je varijabilnost u kvaliteti od isponike do isponike. Ako prijasnje iskustvo pokazuje da je razina kvalitete mnogo bolja od praga rentabiliteta i da je stabilna od isponike
do isponike, mala ili nikakva kontrola nije potrebna. Ako je razina mnogo losija od praga
rentabiliteta i tako dosljedua, obicno ce biti jeftinije upotrijebiti 100 postotnu kontrolu prije
nego uzorkovanje. Ako kvaliteta nije u tim ekstremima, treba provesti
TABLICA 19.1
Ekonomska usporedba alternativa kontrole
Alternativa
Ukupni troSak
Neprovodenje kontrole
Uzorkovanje
Stopostotna kontrola
NpA
nl + (N - n)pAPa + (N - n)(l - Pn)I

Nf
detaljnu ekonomsku usporedbu neprovodenja kontrole uzorkovanjem i 100 postotne

kontrole.
Uzorkovanje je obicno najbolje kad je proizvod spoj ispomka visoke kvalitete i isporuka niske kvalitete ili kad proizvodacev proces nije u stanju statisticke kontrole.
Visoki troskovi, vezani uz manjkavosti sastavnih dijelova u slozenoj elektronickoj
opremi, spojeni s razvojem opreme za automatsko ispitivanje sastavnih dijelova, uzrokovali sn ekonomsko prosudivanje stopostotne kontrole za neke elektronicke sastavne
dijelove. Trosak pronalazenja i korigiranja proizvodnje s nedostacima moze se pove- davati
za faktor deset za svakn glavnu fazu za kojn se proizvod pomice iz proizvodnje prema
kupcu; tj. ako ulazna kontrola kosta 1,00$, trosak se povecava na 10,00$ u fazi
tiskaneplocice, adostize 100,00$ u fazi sustava i 1.000,00$ uprimjeni (Quality, 1978.).
9.3
RIZICIUZORKOVANJA: OPERATIVNAICRIVULJA
Niti uzorkovanje niti stopostotna kontrola ne moze jamciti da ce svaki komad s nedostatkom u isporuci biti naden. Uzorkovanje ukljucuje rizik da uzorak nece primjereno
odrazavati uvjete u isporuci; stopostotna kontrola ima rizik da ce zbog monotonije i drugih
faktora kontrolori propustiti neke proizvode s nedostatkom (vidjeti Odjeljak 18.8). Oba ta
rizika mogu se kvantificirati:
Rizici uzorkovanja su dvojaki:
1. Dobre isporuke mogu biti odbadene (proizvodacev rizik). Taj rizik odgovara a riziku.
2. Lose isporuke mogu biti prihvacene (potrosacev rizik). Taj rizik odgovara p riziku. a i P
rizici objasnjeni su u Odjeljku 10.7.
Operativna krivulja (OC) za plan uzorkovanja kvantificira te rizike. OC krivulja za
atributivni plan je krivulja postotka proizvoda s nedostatkom u isporuci, u odnosu na
vjerojatnosti da ce plan uzorkovanja prihvatiti isporuku. Buduci da je p nepoznat, vjerojatnost se mora navesti za sve moguce vrijednosti od p. Pretpostavlja se da se proizvodi
beslconacan broj ispomka. Slika 19.1 pokazuje idealnu OC krivulju gdje se zele prihvatiti
sve isporuke sa 1,5 posto proizvoda s nedostatkom ili manje, a odbaciti sve isporuke koje
imaju razinu kvalitete vecu od 1,5 posto proizvoda s nedostacima. Sve isporuke koje imaju
manje od 1,5 posto proizvoda s nedostacima, imaju vjerojatnost prihvacanja od 1,0
(sigurnost); sve isporuke s vise od 1,5 posto proizvoda s nedostacima imaju vjerojatnost
prihvacanja nula. U stvarnosti, medutim, ne postoji plan uzorkovanja koji moze savrseno
razlikovati; uvijek preostaje neki rizik da ce dobra ispomka biti odbadena ili da ce losa
ispomka biti prihvacena. Najbolje sto se moze postici jest vjerojatnije izvrsiti prihvacanje
dobrih ispomka nego prihvacanje losih isporuka.
Plan se prijama u osnovi sastoji od uzorka velicine (n) i kriterija prihvacanja (c). Na
primjer, uzorak od 125 jedinica treba odabrati iz isporuke po nacelu slucajnosti. Ako je
KONTROLA I ISPITIVANjE PLANOVI UZORKOVANJA
461
1.0
0 --------------------------- -------------i .5%
p
SLIKA 19.1
Idealna OC krivulja
nadeno pet ili manje proizvoda s nedostacima isporuka se prihvaca. Ako je nadeno sest ili
vise proizvoda s nedostacima isporuka se odbacuje.
Uzorak od 125 mogao bi, prema zakonu vjerojatnosti sadrzati nula, jedan, dva, tri, cak
do 125 proizvoda s nedostacima. To je ta varijacija uzovkovcmja koja uzrokuje da neke
dobre isporuke budu odbacene, a neke lose prihvacene. OC krivulja za n = 125 i c 5
krivulja je A, Slika 19.2. (Druge ce krivulje biti kasnije objasnjene). Isporuka sa 1,5 posto
proizvoda s nedostacima ima oko 98 posto vjerojatnosti da bude prihvacena. Mnogo losija
ispomka, recimo sa sest posto proizvoda s nedostacima ima vjerojatnost 23 posto da bude
prihvacena. Ako se rizici izraze u kvantitativnom obliku, moze se izvrsiti prosudivanje
primjercnosti plana uzorkovanja.
OC krivulja za odredeni plan navodi samo vjerojatnost da ce isporuka koja ima p posto
proizvoda s nedostacima biti prihvacena od plana uzorkovanja. OC krivulja:
Ne predvida kvalitetu isporuka podnesenih na kontrolu. Na primjer, (Slika 19.2) pogresno je reci, da postoji 36 posto vjerojatnost da je kvaliteta isporuke 5 posto proizvoda
s nedostatkom.
Ne navodi razinu povjerenja u vezi s odredenim postotkom proizvoda s nedostacima.
Ne predvida krajnje postignutu kvalitetu nakon sto se zavrse sve kontrole.
462 PLANiRANJE I ANALIZA KVAUTETE
SL1KA 19.2
Operativne krivttlje (OC krivtilje)
Te i druge price o OC kriviilji zahtijevaju pazljivo objasnjenje pojma za one koji ga

koriste. (AQL je objasnjena u Odjeljkn 19.6).
Konstruiranje operativne krivulje

OC krivulja se moze razviti odredivanjem vjerojatnost i prihvacanja liekoliko vrijednosli
ulazne kvalitetep. Vjerojatnost prihvacanja je vjerojatnost da je broj proizvoda s
nedostacima u uzorkn jednak ili manji od broj a prihvacanja za plan uzorkovanja. Pos~ toje
III razdiobe koje se inogu upotrijebiti da se nade vjerojatnost prihvacanja: hipergeometrijska, binomna i Poissonova razdioba. Kad moze udovoljiti njihovim pretpostavkama
Poissonova laivnlja je najprihvatljivija zbog lakog racunanja.
Grant i Leavenworth (1988., str. 199-209) opisuju upotrebu hipergeometrijskih i binomnili razdioba.
Poissonova razdioba daje dobru aproksimaciju za uzorkovanje za prihvacanje kad je
velicina uzorka najmanje 16, velicina isporuke najmanje 10 pnta velicine nzorka, a p
KONTROLAIISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 463
manji od 0, i. Poissonova funkcija razdiobe kako se primjenjuje na uzorkovanje za prillvacanje je:

tocno
r proizvodn s
liedostacima
u uzorku od n J 1
Jednadzba se moze rijesiti uz upotrebu racunara Hi uz upotrebu Tablice C u Do- datku.

Ta tablica daje vjerojatnost od r ili manje proizvoda s liedostacima u uzorku od n iz isporuke
lcoja ima omjer proizvoda s liedostacima odp. Da bismo objasnili Tablicu C, razmotrimo
prije navedeni plan uzorkovanja, tj. vV = 125 i c = 5. Da bismo nasli vjerojatnost
prilivadanja isporuke koja ima etiri posto proizvoda s liedostacima, izracunajte np, tj. 125
= (0,04) = 5,00. Onda Tablica C daje vjerojatnost za pet ili manje proizvoda s liedostacima,
tj. 0,616. Slika 19.2 (krivulja zl) toprikazuje kao vrijednost odPf,za kvalitetu ispomke koja
ima cetiri posto proizvoda s liedostacima.
19.4
ANALIZA NEKIH ISKUSTVENIH

PLANOVA UZORKOVANJA
Cesto jc nadeno da su planovi uzorkovanja na temeijuprakticnog iskusNa neprimjereni kad

se vrednuju pomocu OC krivulje. Pravilo desetpostotnog uzorkovanja" je primjer. Za
svaku velicinu ispomke, odabire se uzorak jednak deset posto ispomke. Ako u isporuci
nisu nadeni proizvodi s nedostaci
ma, ispomka se priiivaca. Ako se u ispomci nadu proizvodi s liedostacima isporuka se
odbacuje. Obicno se pretpostavlja da ako uzorak uvijek ima stalan posto talc (deset posto)
isporuke onda ce rizici biti stalni. Pravilo deset posto ne daje jednake rizike. To je prikazano
pomocu Zadatka 19.15,
Drugi plan na osnovi prakticnog iskustva ekstreman je i moze se prepomciti za ispitivanje metodom s razaranjem, Plan je ovakav; ispitajte jednu jedinicu i ako je prihvatljiva
proslijedite cijelu ispomku. Ako je s liedostacima, ispitajte dmgu jedinicu. Ako je druga
jedinica prilivatljiva, proslijedite ispomku. Ako je dniga jedinica takoder s nedostacima
odbacite ispomku. Slika 19.3 pokazuje operativnu krivulju. Ispitivanje metodom s
razaranjem zahtijeva male uzorke, ali OC krivulja pokazuje da su rizici uzorkovanja tako
visoki za taj plan da postoji si aba zaslita od prihvacanja lose kvalitete. Na primjer, ako su
ispitivane ispomke imale 70 posto nedostataka, vjerojatnost prihvacanja takvih isporuka jc
50 posto.
Prikazujemo neprimjercnost till planova na osnovi prakticnog iskustva da bismo
naglasili kako intuitivni pristup moze biti toliko veoma pogresan da ozbiljno ugrozava
vrednovanje proizvoda. Izvodenjem OC krivulje rizici uzorkovanja postaju poznati. Cak
kad su ti rizici uzorkovanja poznati, druga razmatranja mogu diktirati da se plan
uzorkovanja upotrijebi sto je neprimjereno sa statisticke tocke gledista. Medutim, vazno je
da bude poznata velicina rizika prije nego se provede krajnje prosudivanjc. Ne treba usvojiti
plan uzorkovanja prije nego se najprije vidi njegova OC krivulja.
Kvalitefa ulaznih isporuka, % proizvoda s nedostacinia

SLIKA 19.3
OC krivulja za plan uzorkovanja na osnovi prakti&iog iskustva
19,5
KAKO IZABRATI PRIMJERENE

PLANOVE PRIJAMA
Na rizike uzorkovanja utjece veiicina isporuke, velicina uzorka i broj prihvacanja (vidjeti
Sliku 19.4). Na Slici 19.4a, promijenjenaje velicina isporuke, ali se veiicina uzorka i broj
prihvacanja odrzavaju stalnim. Moze se primijetiti da velicina isporuke ima malo djelovanje
na vjerojatnost prihvacanja. Ako su dimenzije isporuke umjereno velike (najmanje 10 puta
velicine uzorka) i ako je uzorak odabran prema nacelu sluCajnosti, velicina ispoaike ima
samo malo djelovanje na vjerojatnost prihvacanja. U napasti srno zakljuîti da se moze
veliihna isporuke zanemariti kod izvodenja plana uzorkovanja. Medutim, obicno je pozeljno
da vece dimenzije isporuke imaju bolju krivulju radne karakterisrike u cilju da se smanji
rizik pogreske za skupe iznose proizvoda. Sto je veci iznos u pitanju to treba biti preciznija
OC krivulja. Zbog toga vecina tablica za uzorkovanje prikazuje velicinu ispomke kao
parametar. (Kad raste velicina isporuke, apso- lutna velicina uzorka raste, ali se odnos
velicine uzorka prema velicini ispomke smanjuje). Medutim, preostaje cinjenica da ako je
sve ostalo stalno, velicina ispomke nema u biti utjecaj na vjerojatnost prihvacanja.
KONTROLA IISPIT1VANJE PLANOVI UZORfCOVANJA 465
Kvaliteta ulaznih ispoiuka, % proizvoda s nedostacima

()
(O
SLIKA 19.4
Djelovanje promjene veliCine isporuke na OC krivtiljii. (b) Djelovanje pove6mja veliCine uzorka i brqja prihvacanja na OC
krivulju.
Djelovanje dragih parametara prikazano je na Slid 19.46.

1. Kad je broj prihvacanja nula, OC krivulja je konkavna (udubljena) prema gore.
2. Kad je povecan broj prihvacanja, vjerojatnost je prihvacanja za niske vrijednosti od p
povecana.
3. Povecanje velicine uzorka i broja prihvacanja zajedno daje najblizi pristup do idealne
OC kiivulje.
Za proizvode koji su vezani nza sigurnost potrebni su nam planovi s brojem prihvacanja
nula (Schilling, 1978.). To je vazno jerpodrazumijeva odgovornost za proizvod i zakonske
propise.' Djelovanje velidne uzorka onda se moze prikazati pomocu OC kiivulje. To je
objasnjeno u Zadatku 19.15.
19.6
INDEKSIKVALITETE ZA PLANOVE PRIJAMA
Mnogi objavljeni planovi mogu se svrstati pomocu jednog od nekoliko indeksa kvalitete:
/. PrihvatJjiva razina foa/ifete (AQL). Jedinice razine kvalitete mogu se odabrati da bi
udovoljile individualnim potrebama proizvoda. Radi toga ANSI/ASQC Z1.4 (1981)
definira AQL kao maksimalan posototak nesukladnih (ili maksimalan broj
nesukladnosti na sto jedinica), koji se, u svrhu kontrole uzorkovanjem mogu sma-
466 PLANiRANJE I ANALI2A KVALITETE
Uati zadovoljavajuci kao prosjek procesa. Ako jedinica proizvoda ima brojne razlicite nedostatke koji variraju prema vaznosti, onda se kvaliteta koja zasluzuje osudu
rnoze pripisati svakoj vrsti i kvaliteti proizvoda mjerenih pomocu kvalitete koja zasluzuje osudu. Posto je AQLprihvatijiva razina, vjerojatnost prihvacanja za AQL
isporukc treba biti visoka (vidjeti Sliku 19.5).
2. Grcmicna razina Iwaliieta (.LQL). To je defintcija nezadovotjavajuce kvalitete. Poliekad se koriste razliciti nazivi za oznacavanja LQL; na primjer, u Dodge- Romigovim
planovima koristi se izraz postotak tolerancije proizvoda s nedostatkom u isponici
(LTPD). Posto je LQL neprihvatljiva razina, vjerojatnost prillvacanja za LQL
isponiku treba biti niska (vidjeti Sliku 19.5). U nekim je tablicama ta vjerojatnost
poznata kao rizik potrosaca i oznacena je kao Pc i normizirana je na 0,1. Rizik potrosaca
nije vjerojatnost da ce potrosac stvarno primiti proizvod s LQL. Po- trosac nece
zapravo primiti jednu isponiku u deset kod LQL udjcla proizvoda s nedostatkom. Ono
sto potrosac stvarno dobiva ovisi o stvarnoj kvaliteti u isporukama prije kontrole i o
vjerojatnosti prihvacanja.
3. Neutralna razina I<vaiitete (JQL). To je razina kvalitete negdje izmedu AQL i LQL.
Ona se cesto defmira kao razina kvalitete koja ima vjerojatnost prihvacanja od 0,5 za
dani plan uzorkovanja (vidjeti Sliku 19.5).
SLIKA 1D.S
Indeksi k\';ditete za planove uzorkovanja
KONTROLA I fSPITIVANJO PLANOVI UZORKOVANJA 467
Treba naglasiti i unutamjim i vanjskim dobavljacima da se ocekuje da svi proizvodi

podvrgnuli kontroli udovoljavaju specifikacijama. Prihvatijiva razina kvalitete lie znaci da
je podnosenje odredene kolicine nesukladnog proizvoda odobreno. AQL jednostavno
priznaje da ce u okviru uzorkovanja, neki nesukladni proizvod proci kroz shemu
uzorkovanja.
4. Granicna prosjecna iz/azna k\>aliteta (AOQL). Postoji priblizna veza izmedu omjera
proizvoda s nedostacima u materijalu prije kontrole (ulazna kvaiitetap) i omjera
proizvoda s nedostacima koji preostaje nakon kontrole (izlazna kvaiiteta AOQ): AOQ =
pPa. Kad je ulazna kvaiiteta savrsena, izlazna kvaiiteta takoder mora biti savrsena.
Medutim, kad je ulazna kvaiiteta losa, izlazna ce kvaiiteta takoder biti savrsena
(pretpostavljajuci da nema pogresaka kod kontrole), zato jer ce plan uzorkovanja
uzrokovati da sve isporuke budu odbacene i detaljno podvrgnute kontroli. Na taj nacin,
kod oba ekstrema ulazne kvalitete odlicne Hi slabe izlazna kvaiiteta ce teziti da
bude dobra. Izmedu till ekstrema je toka kod koje ce postotak proizvoda s nedostacima
u izlaznom materijalu dostici maksimum. Ta tocka je prosjecna izlazna granica
kvalitete (AOQL). U vezi izracunavanja uzorka, vidjeti QCH4, str. 25.14.
Ti se indeksi prvenstveno primjenjuju kad se proizvodnja odvija u kontinuiranim serijama isporuka. Za odvojene se isporuke preporucuje koncepcija LQL. Indekse su izvorno
razvili statistical! kako bi pomogli opisati znabajke planova uzorkovanja. Poz~ nata su
pogrcsna tumacenja (posebno AQL), a slicna su onima navedenim u Odjeljku
15.2. Na primjer, plan uzorkovanja temeljen 11a AQL prihvatit ce neke isporuke koje imaju
razinu kvalitete slabiju od AQL.
19.7
VRSTE PLANOVA UZORKOVANJA
Planovi uzorkovanja su dvojaki:

L Plcmovi za atributhme karakterisiike. Uzima se uzorak po naceiu slucajnosti iz isponike
i svaka se jedinica klasificira kao prihvatijiva ili s nedostatkom. Broj se nedostataka
onda usporeduje s dopustenim brojem navedenim u planu i donosi se odluka da H
prihvatiti ili odbaciti isporuku. Ovo ce poglavlje objasniti planove za atributivne
karakterisiike temeljene na AQL, LQL i AOQL.
2. Planovi za mjerljive karakterisiike. Uzima se uzorak i obavlja mjerenje odredene
znacajke kvalitete 11a svakoj jedinicL Ta se mjerenja onda sazmu u jednostavnu statist
iku (npr. prosjek uzorka), a p 0111a trail a se vrijednost usporeduje s dopustenom
vrijednoscu deflniranom u planu. Tada se donosi odluka da li prihvatiti ili odbaciti
isporuku. Ovo ce poglavlje opisivati AQL plan za mjerljive karakteristike.
ICljucna su prednost plana uzorkovanja za mjerljive karakteristike dodatni podaci
sadrzani u svakom uzorku sto jedan za drugim reflektiraju u manjem uzorku koji, ako se
usporedi s planom za atributivne karakteristike ima iste rizike, Medutim, ako proizvod ima
nekoliko vaznili znacajki kvalitete, svaka se mora vrednovati prema posebnom
kriteriju prihvacanja varijabli (npr. moraju se dobiti broj cane vrijednosti i izracunati
prosjek i standardno odstupanje za svaku znacajku). U odgovarajucem atributivnom planu,
zahtjevana velicina uzorka moze biti veca, ali nekoliko znacajki moze se tretirati kao grupa
i vrednovati prema jednom skupu kilterija za prihvacanje.
19.8
JEDNOSTRUKO UZORKOVANJE, D VOSTRUKO

UZORICOVANJE I VISESTRUKO UZORKOVANJE
Mnoge objavljene tablice za uzorkovanje omogucuju izbor izmedu jednostmkog, dvostrukog i visesirukog uzorkovanja. Kod planova jednostrukog nzorkovanja, siucajan se
nzorak od n stavki izviide iz isporuke. Ako je broj proizvoda s nedostacima manji ili jednak
broju prihvacanja (c) ispomka se prihvaca. U suprotnom se isporuka odbacuje. Kod
planova dvostrukog uzorkovanja (Slika 19.6) obicno se izvlaci manji pocetni uzo-
Provedite kontrolu provog

uzorka od n, komada
Ako broj nedostataka

naden u prvom uzorku
Ne prelazi
Prelazi c,, ali
SLIKA 19.6
SliemaEski prikaz dvostmkog uzorkovanja
Prelazi c-.
KONTROLA I ISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 469
rak, a odluka se o tome da li prihvatiti ili odbaciti isporuku pronalazi na temelju tog manjeg
prvog uzorka ako je broj proizvoda s nedostacima ili sasvim veliki ili sasvim mali. Dnigi se
uzorak uzima ako rezultati prvog nisu odlucujuci. Buduci da je potrebno izvuci i podvrgnuti
kontroli drugi uzorak, samo u granicnim slucajevima, prosjecni broj komada podvrgnutih
kontroli, po isporuci je opcenito manji kod dvostrukog uzorkovanja. Kod planova
visestrukog uzorkovanja uzima se jedan ili dva ili nekoliko jos manjih uzoraka, obicno
kontinuirano prema potrebi dok se ne donese odluka o prillvacanju ili odbacivanju, Zbog
toga planovi dvostrukog i visestrukog uzorkovanja mogu znaciti manje kontrole, ali ih je
kompliciranije provoditi.
Opcenito, moguce je izvesti sheme jednostmkog, dvostrukog ili visestmkog uzorkovanja s, u biti, identicnim OC krivuljama (vidjeti primcnik za kvalitetu QCH4, str. 25.23
iTablicu 25.6).
19.9
ZNACAJKE DOBROG PLANA PRIJAMA
Plan prijama treba imati ove znacajke:

Indeks (AQL, AOQL, itd.) koji se upotrebljava za definiranje kvalitete trebao bi
odrazavati potrebe potrosaca i proizvodaca, a ne da prvcnstveno bude odabran radi
statistickih potreba.
* Rizici uzorkovanja treba li bi biti poznati u kvantitativnim oblicima (OC krivulja).
Proizvodac bi trebao imati primjerenu zastitu od odbacivanja dobrih isporuka; potrosac treba biti zasticen od prihvacanja slabih isporuka.
* Plan bi trebao smanjiti ukupni trosak kontrole svih proizvoda. To zahtijeva oprezno
vrednovanje razloga za i protiv planova atributivne i planova za mjerljive karakteristike, kao i jednostaikog, dvostaikog i visestrukog uzorkovanja. On bi trebao takoder
odrazavati prednosti proizvoda, osobito s gledista prikladnosti za upotrebu.
* Plan bi trebao koristiti i druge spoznaje, kao sto je sposobnost procesa, podatke o dobavljacu i dmge informacije.
0
Plan bi trebao imati ugradenu fleksibilnost kako bi odrazio promjene u velicini isporuke,
kvalitetu podnesenog proizvoda i sve dmge pripadajuce faktore.
* Mjerenja koja zahtijeva plan trebala bi pribavljati informacije korisne za proejenjivanja
kvalitete pojedine ispomke i dugotrajnu kvalitetu.
* Plan bi trebao biti jednostavan za objasnjavanje i rukovanje.
0
Vidjeti QCH4, Odjeljak 25, radi objasnjenja till znacajki. Srecom, 11a raspolaganju su
objavljene tablice koje udovoljavaju mnogima od tih znacajki. Nastavit cemo s objasnjenjem triju objavljenih planova. Vidjet ce se da neki objavljeni planovi koriste izraz
nesukladnost dok dmgi koriste izraz proizvod s nedostacima. Mi cemo slijediti jezik
svakog plana.
19.10
ANSI/ASQC Z1.4
ANSI/ASQC ZL4 je sustav atributivnog uzorkovanja. Njegovje indeks kvalitete prihvatljiva razina kvalitete (AQL). AQL je maksimalni postotak nesukladnih (ili maksimalni
broj nesukladnosti na 100 jedinica) koji se u svrhu kontrole uzorkovanjem, moze smatrati
zadovoljavajucim kao prosjek procesa. (Norma koristi izraz nesukladna jedinica prije
nego manjkava jedinica). Vjerojatnost prihvacanja materijala AQL kvalitete uvijek je
velika, ali nije todno jednaka za sve planove. Za kvalitetu ispomke koja je upravo jednaka
AQL postotak isporuka za koje se ocekuje da ce biti prihvacene krece se od 89 do 99.
Izbor se moze uciniti od 26 vrijednosti AQL koje su na raspolaganju, a koje se kiecu od
0,010 do 1,000,0 (AQL vrijednosti od 10,0 iii manje mogu se protu- maciti kao postotak
nesukladnih ill nesukladnosti na 100 jedinica; vrijednosti iznad 10,0 tumace se kao
nesukladnosti na 100 jedinica).
Tablice odreduju relativni iznos kontrole koju treba upotrijebiti kao razinu kontrole
I., II. ili III.; razina II. se smatra normalnom. Koncepcija razine kontrole dopusta korisniku
izravnati trosak kontrole prema velicini zahtjevane zastitc. Tri razine obuhvacaju kontrolu
u iznosima koji su grubo u odnosu 0,4:1,0:1,6 (Cetiri dodatne razine kontrole predvidene su
za situacije koje zahtijevaju kontrolu malog uzorka).
Plan je odabran iz tablica lcako slijedi:
1. Moraju biti poznate sljedece informacije:
* Prihvatljiva razina kvalitete (AQL)
#
Velicina ispomke
Vrsta uzorkovanja (jednostmko, dvostmko ili visestruko)
* Razina kontrole (obicno razina II.)
2. Ako znamo velicinu isporuke i razinu kontrole, slova-sifre mogu se dobiti iz Tablice
19.2.
3. Ako znamo siovo-sifm, AQL i vrstu uzorkovanja, plan uzorkovanja se ocita iz
Tablice 19.3 (Tablica 19.3 je za jednostmko uzorkovanje; norma takoder predvida
tablice za dvostruko i visestruko uzorkovanje).
Na primjer, pretpostavimo da je nabavna agencija ugovorila 1,5 posto AQL. Pretpostavimo takoder da su dijelovi kupljeni u ispomkama od 1500 komada. Iz tablice koja
sadrzi slova-sifre za velicinu uzorka (Tablica 19.2) nadeno je da se zahtijevaju planovi
oznadeni sa slovom K za razinu kontrole II. Tablica 19.3 prikazuje da je velicina uzorka
125. Za AQL = 1,5 dan je broj prihvacanja koji iznosi 5, a broj odbacivanja 6. To znaci da se
cijela isporuka od 1500 artikala moze prihvatiti ako se nadepet ili manje nesukladnih
artikala, ali se mora odbaciti ako se nade sest ili vise.
Rizici uzorkovanja definirani su pomocu OC krivulje objavljene u normi. Krivulja za
ovaj plan prikazana je na Slici 19.2 kao kiivulja A.
KONTROLA IISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 471
TABLICA 19.2 Slova-sifre za

veliinu uzorka
Uobitfajene
razine kontrole
Specijaln
e
razine kontrole
Velicina isporuke ili serije
2-8
9-15
16-25
26-50
51-90
91-150
151-280
2S1-500
501-1200
1201-3200
3201 - 10,00
10,001-35,000
35,001-150,000
150,001-500,000
500,001 i vise
S-l
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
D
D
D
S-2
A
A
A
B
B
B
C
C
C
D
D
D
E
E
E
S-3
A
A
B
B
C
C
D
D
E
E
F
F
G
G
H
S-4
A
A
B
C
C
D
E
E
F
G
G
H
J
J
K
I.
A
A
B
C
C
D
E
E
G
H
J
K
L
M
N
II.
A
B
C
D
E
F
H
G
J
K
L
M
N
P
Q
III.
B
C
D
E
F
G
J
II
K
L
M
N
P
Q
R
Norma daje jednostruke, dvostmke i viSe stroke planove za svako slovo-sifru (tj.
kategoriju velicine isporuke). Planovi za slovo-sifru K prikazani su u Tab lie i 19.4. Odavde
se mogu naci tri plana pod stupcem AQL 1,5. Na primjer, plan d vostro kog uzorkovanja
trazi za prvi uzorak 80 jedinica. Ako se nade dva iii manje nesukladnih, isporuka se prill
vac a. Ako se nade pel ili vise nesukladnih isporuka se odbacuje. Ako se nade tri ili cetiri
nesukladna u uzorku od 80, tada se uzima dmgi uzorak od 80 dajuci ukupnu velicinu
uzorka 160. Ako je ukupni broj nesukladnih u oba uzorka sesl ili manje, isporuka se
prihvaca: sedam ili vise nesukladnih zna6i odbacivanje ispomke.
Postupci za prelazenje prema potrebi u ANSI/ASQC Z1.4

ANST/ASQC Z1.4 obuhvaca propis za poostravanje kontrole ako se kvaiiteta pogo- rsava.
Ako su odbacene dvije od pet uzastopnih isporuka kod izvorne kontrole, namece se poostren
plan kontrole.
Velicina uzorka je vecinom ista kao obicno, ah je smanjen broj prihvacanja. (Pooslreni
planovi zahtijevaju vece uzorke ako je vjerojatnost prihvacanja za AQL is- pomlai manja od
0,75). Za primjer prije naveden, poostreni se plan moze ocitati iz Tablice 19.4 kao velicina
uzorka od 125 i broj prihvacanja tri.
ANSI/ASQC Z1.4 takoder omogucuje smanjenu kontrolu kad dobavljac uziva dobar
glas. Prethodnih deset isporuka morale su imati normalnu kontrolu kad su sve isporuke
prihvacene. Predvidena je tablica s nizim granicama za prosjek procesa da se po-
472 PLANIRANJE [ ANALIZA KVAL1TETE
TABLICA 19.3
Glavna tablica za nonnalnu kontrolu (jednostruko uzorkovanje)
VelJflna
Razine priiivatljive kvalitete (tiormalna kontrola)
uzorka
slovo- VeliEimt 0.010
0.015 0.025
0.040
0.065
0.10
0.15
0.25
0.40
0.65
1.0
1.5
Sifra uzorka Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re
A
B
C
2
3
5
D
E
F
8
13
G
H
J
32
50
80
K
L
M
125
200
315
N
P
500
800
1250
2000
01
01
20
01
01
01
01
A
01
01
A
12
23
014
1 2
3124 2 3 52 63 3
4
2 3
3 4
56
78
4
12
2 3
3 4
4 6
78
10 11
12
2 3
3 4
2 3
3 4
5
6
12
01
t
01
12
23
3 4
5 6
7 8
12
2 3
3 4
5 6
7 8
1011
56
7 8 10 If
14 15
78 10 11 14 15 21 22
10 11 14 15 21 22
*
14 15
21 22
Napomena: -l, Upotriiebite prvo plan uzcrkovmija ispod strjelice. Ako je veliEina uzorka jednaka i!i prclazi ispornku velitine senje,
izvrSite stoposiotnu konlrolu,
T, Upotrjjebile prvo plan uzorkovanja iznad strjelice.
Ac, broj pribvaEanja
Re, broj odbacivanja
mogne kod odlucivanja je li dovoljno dobar dobavljac da bi se preslo na smanjenu kontrolu.

Plan, medutim, omogucuje izbor prijelaza na smanjenu konlrolu bez upotrebe tablice s nizim
granicama. Kod smanjeuog uzorkovanja, velicina uzorka je obicno 40 posto od normalne
velicine uzorka.
Ta se pravila prelazenja primjenjuju kad je proizvodnja stabilna. Plan omogucuje druga
pravila koja se odnose na upotrebu normalne, pooslrene i smanjene konlrole.
Drugi propisi ANSI/ASQC Z1.4

Norma osigurava OC krivulje za vecinu pojedinacnih planova zajedno s vrijednostima
granicne kvalitete za vjerojatnost prihvacanja od deset posto i pet posto. Obuhvacene su
takoder krivulje prosjecne velicine uzorka za dvostruko i visestruko uzorkovanje. Druge po
redu spomenute krivulje pokazuju ocekivane prosjecne velicine uzorka kao
KONTROLAIISPITtVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 473
23
4.0
\k .
0
12
10
63
Ac Re
Ac Re Ac Re Ac Re
4> o 1
0 1 4V
4
12
23
4 i f s2
12
23
2 3
3 4
3 4
5 6
5 6 7 8
2
3
3
4
5 6
7 8
1011
15
25
Ac Re Ac Re
2
3
5
3
4
6
7 8
11
3 4
5 6
7 8
21 22
65 100
Ac Re Ac Re
i2
23
34
23
34
56
34
56
78
56
78
10 11
78
10 11
14 15
10 11
14 15
21 22
10 10 11 14 15
14 14 15
15
40
Ac Re
21 22
150
Ac Re
56
78
7 8 10 11
10 11 14 15
250
Ac Re
400
Ac Re
650
Ac Re
1000
Ac Re
10 11
14 15
21 22
14 15
21 22
30 31
21 22
30 31
44 45
30 31
44 45
14 15
21 22
21 22
30 31
30 31
44 45
/s
44 45
4S
21 22
A
78
10
11
10 11 14 15
14 15 21 22
14 15 21 22
21 22
A
4\
21 22
<6
funkciju kvalitete promatranog proizvoda. Iako su OC krivulje otprilike iste za jednostruko, dvostruko i visestruko uzorkovanje, krivulje prosjecne velidine uzorka znatno se
razlikuju zbogprirodenih razlika izmedu triju vrsta uzorkovanja. Norma takoder navodi
AOQL koja ce rezultirati ako se u svim odbacenim isporukama budu izdvajale nesukladne
jedinice.
U ANSI/ASQC ZL4, shema uzorkovanja je definirana kao kombinacija planova
uzorkovanja s pravilima prijelaza i propisa za moguci prekid kontrole. Za sheme uzorkovanja u svezi s pojedinacnim planovima, norma daje OC krivulje i informacije o AOQL,
granicnu kvalitetu i prosjecne velicine uzorka sve za jednostruko uzorkovanje.
Izvorni ANSI/ASQC Z1.4 bio je izravna kopija vojne norme MIL-STD-105 Pos- tupci
uzorkovanja i tabiice za kontrolu pomocu atributa. Tijekom godina obje su norme
revidirane ali su zadrzale svoju bitnu slicnost. ANSI/ASQC Z 1.4 objavio je reviziju 1981.;
MIL-STD-105E je bio objavljen 1989. Mundel (1990) opisuje suptilne (neznatne) promjene
ugradene u MIL-STD-105E.
474
TABLICA 19.4
Plan uzorkovanja za velicinu uzorka sa slovorn-sifromi/T
Razine prihvatljive kvalitete (normalna kontrola)
Vrsta
plana
uzrokovanja
Zbima
velicina
uzorka
Jcdnostruko
125
SO
Vise
od
10
Manje
od
oao
0.10
Ac Re Ac Re
V1
V
Visestruko
Manje
od
0.15
15
Ac Re
Upotrijebite Upotrijebite
slovo slovo
JM
160
V
: Ac Re Ac Re
. 1.0
Dvostruko
32
64
96
12S
160
192
224
0.15 X . . .
0.15
X 0A5
.X
Ac Re
4.0
Ac Re Ac Re
Ac Re
Ac Re
Ac Re
12
13
IS 19
21 22
10
9 14
11 16
15
16
23 24
26 27
5 0
S 3
10 7
13 10
15 14
17 18
18 19 21
6
9
12
15
17
20
1 $
6 12
11 17
16 22
22 25
27 29
32 33
2
7
13
19
25
31
37
S9
10 11
14
37
45
11 12 12 13
#3
03
14
25
36
46
67
#
1
2
3
5
7
9
4
5
6
7
S
9
04
27
49
6 11
9 12
12 14
14 15
25
4.0
9 6
0
3
6
S
11
14
22
65
Razine prihvatljive kvalitete (pooStrcna kontrola)

Napomcne: A, Upotrijebite prvo prethodno slovo-sifru za velicinu uzorka za koju su na raspolaganju brojevi prihvadanja i odbacivanja V,
Upotrijebite prvo sljedece slovo-sifru za velicinu uzorka za koju su na raspolaganju brojevi prihvacanja i odbacivanja Ac. broj prihvadanja Re, broj
odbacivanja
*. Upotrijebite plan jednostrukog uzorkovanja gore (ili kao altemativu upotrijebite slovo N)
#, Pribvadanje nije dopusteno kod te velicine uzorka
10
Re
15
<
Ac
34
10
10
125
SO
160
9A
14
19
25
29
33
38
X
Zbima
velicina
uzorka
ViSe
od
10
32
64
96
128
160
192
224
KONTROLA [ ISPITIVANJG PLANOVI UZORKOVA
19.11
DODGE-ROMIGOVE TABLICE UZORKOVANJA
Dodge i Romig (1959) daju cetiri gnipe atributivnih pianova naglasavajuci ili kvalitetu
isporuke-po-isporuku (LTPD) ili dugotrajnu (LONG RUN) kvalitetu (AOQL):
Postotak tolerancije proizvoda s nedostacima
u isporuci (LTPD)
Granicna prosjecna iz/azna
kvaliteta (AOQL):
jednostmko uzorkovanje
dvostmko uzorkovanje j ed
n os t ru ko u zo rkova nj e
dvostmko uzorkovanje
Ti se planovi razlikuju od onih u ANS1/ASQC Z1.4 u tome sto pretpostavljaju da su sve

odbacene ispomke podvrgnute stopostotnoj konfroli, a one s nedostacima zamijenjene
prihvatljivim komadima. Planovi s takvim obiljezjem nazvani su isprav/jacki planovi
kontrole. Tablice omogucuju zastitu od slabc kvalitete ili na temelju ispomka- po-ispomka
ili na prosjecnoj dugotrajnoj kvaliteti. LTPD planovi jamce da ce ispomka koja ima slabu
kvalitetu imati main vjerojatnost prihvacanja, tj. vjerojatnost je prihvacanja (ili rizik
potrosaca) 0,1 za ispomku s LTPD kvalitetom. LTPD vrijednosti se krecu od 0,5 do 10,0
posto proizvoda s nedostacima. AOQL planovi jamce da nakon svih uzorkovanja i
stopostotne kontrole odbacenih isponika, pimjecna kvaliteta kod mnogih ispomka ncce
prijeci AOQL. Vrijednosti AOQL se krecu od 0,1 do 10,0 posto. Svald LTPD plan navodi
odgovarajucu AOQL, a svaki AOQL plan navodi LTPD.
Tablica 19.5 prikazuje Dodge-Romigovu tablicu za jednostmko uzorkovanje na os~
novi tolerancije ispomke. Svi planovi navcdeni u ovoj tablici imaju isti rizik (0,10)
prihvacanja promatranih ispomka kojc sadrze toe no pet posto artikala s nedostacima. Na
primjer, ako je procijenjeni prosjecni postotak proizvoda s nedostacima iz procesa izmedu
2,01 i 2,50 posto, posljcdnji stupac na desnoj strani daje planove koji ce omoguciti min ima
lnu kontrolu po isporuci. Medutim, vjerojatnost da ce ispomka kvalitete p, biti odbacena ista
je za sve stupce, tako da ce pocetna neispravna procjena prosjeka procesa imati malog
utjecaja osim na neko povecanje ukupnog broja kontrola podvrgnutih komada po isporuci.
Odabiranje plana prema tome zahtijeva samo dvije vrste infonnacija: velicinu ispomke koju
treba uzorkovati i prevladavajucu prosjecnu kvalitetu dobavljaca za proizvod koji je u
pitanju. Prosjek procesa odreduje se iz proslih izvjestaja, preinacavanjem pomocu svih
dodatnik spoznaja korisnih za pretkazivanje ocekivane razine kvalitete.
Tablica 19.6 prikazuje tipicnu tablicu AOQL planova koja koristi dvostmko
uzorkovanje. Nasuprot tablicama tolerancije ispomke, ta tablica daje planove koji se znatno
razlikuju s obzirom na toleranciju ispomke, ali koja ima istu AOQL (jedan posto).
(Medutim, dane su odgovarajuce tolerancije ispomke).
U dijelovima na milijun, Dodge-Romigovi planovi krecu se od 1.000 PPM (AOQL od
0,1 posto) do 10.000 PPM (AOQL od 10,0 posto). Cross (1984) daje AOQL planove
(jednostmko uzorkovanje, broj prihvacanja 0) za vrijednosti PPM 500, 250, 100 i 50.
Priprcmljeni su za velike uzorke, npr. za velicinu isporuke od 1000 i PPM od 50, veiicina
uzorka je 880.
TABLICA 19.5
Tablica jednostrukog uzorkovnnja za postotnk tolerancije proizvoda s nedostacima u isponici (LTPD)
5%
Prosjek procesa
0 do 0,05%
Prosjek procesa
0,06 do 0,50%
AOQL
VeliSina ispontke
Prosjek procesa
2,01 do 2,50%
AOQL . . . . AOQL
//
//
1-30
Svi
Svi
Svi
31-50
101-200
30
37
40
0
0
0
0.49
0.63
0.74
30
37
40
0
0
0
0.49
0.63
0.74
30
37
40
0
0
0
0.49
0.63
0.74
201-300
301-400
401-500
43
44
45
0
0
0
0.74
0.74
0.75
43
44
75
0
0
1
0.74
0.74
0.95
95
145
150
2
4
4
0.99
1.1
1.2
501-600
601-S00
801-1000
1001-2000
45
45
45
0
0
0
0.76
0.77
0.78
75
75
75
1
1
1
0.98
1.0
1.0
175
200
225
5
6
7
1.3
1.4
1.5
45
105
105
1
2
2
1.0
1.3
1.3
280
370
420
75
75
0.80
1.1
1.1
75
2001-3000
3001-4000
0
1
1
13
15
1.8
2.1
2.2
4001-5000
5001-7000
7001-10,000
75
75
75
1
1
1
1.1
1.1
1.1
105
105
105
2
2
2
1.3
1.3
1.3
440
490
535
16
18
20
2.2
2.4
2.5
10,001-20,000
20,001-50,000
50,001-100,000
75
75
75
1
I
i
1.1
1.1
U
135
135
3
3
4
1.4
1.4
610
700
770
23
27
30
2.6
2.7
o
o
1
I/
O
it
160
1.6
2.8
Napomem: n, velkina uzorka; c, broj prilivaianja,

AOQL, granifina prosjeCna izlazna kvaliteta.
Svi, znaCi da svaki komad u is ponici treba podvrgnuti kontroli. Izvor.
Dodge and Romig (1959).
AOQL planovi prikladni su samo kad su sve odbacene isporuke podvrgnute slopostotnoj kontroli. Usporedivanje savrsene kvalitete ispomka podvrgnutih stopostotnoj
kontroli sa slabom kvalitetom nezadovoljavajucih ispornka povremeno priiivacenih (radi
lieizbjeznog l izika p otros aca) odredujc prosjeenu izlaznu kvalitetn i cini granicu
mogucom. Kod AOQL sliema otvoreno je pitanje kuda se odbacene ispontke vracaju
vanjskom dobavljacu, jer nema jamstva da ce biti podvrgnute stopostotnoj kontroli i
vracene.
KONTROLA I ISPiTf VANJE PLANOV1 UZORKOVANJA 477
TABLICA 19.6
Tab lie a dvostrukog uzorkovanja za grnnienu prosjeemi izlaznu kvalitetu (AOQL)1,0%
Prosjek proccsa
0,21 do 0,40%
Prosjek procesa
0 do 0,02%
Pokus 1 Pokus 2
Pokus 1
Pokus 2
Hi Hi+fti C'l
Pt
VeliCina isporuke
1 -25
Hi
Svi
Cl
Hi
Pi
fti+fii
Cl
%. . .
. .n, c.
.
17
22
2S
31
Svi 0
7.7
6.9
5.8
22 65
28 75
60 115
80
5.4
65 120
1
1
2
2
5.8
30
1
1
1
1
1
7.7
50
65
22 0
33 0
43 0
47 0
55 0
55 0
51 - 100
101 -200
22
33
43
201 -300
301 -400
47
49
401 -500
50
0
0
0
0
0
0
0
501 -600
601 - 800
801- 1000
50
50
55
0
0
0
30
35
30
80
85
85
1
1
1
5.4
5.3
5.2
60 0
60 0
60 0
65 125
70 130
75 135
2
2
2
4.6
4.5
4.4
1001 -2000
2001-3000
3001 -4000
55
65
70
0
0
0
35
80
80
90
145
150
1
2
2
5.1
4.2
4.1
75 0
75 0
80 0
120 195
125 200
175 255
3
3
4
3.8
3.7
3.5
4001 -5000
5001 -7000
7001 - 10,000
70
70
70
0
0
0
80
80
80
150
150
150
2
2
2
4.1
4.1
4.1
80 0
80 0
85 0
180 260
180 260
180 265
4
4
4
3.4
3.4
3.3
70
75
75
0
0
0
80
80
80
150
155
155
2
2
2
4.1
4.0
4.0
90 0
95 0
170 1
230 320
300 395
380 550
5
6
8
3.2
2.9
2.6
26 - 50
10,001-20,000
20,001 -50,000
50,00- 100,000
75
so
5.5
5.4
5.5
4.8
4.7
Napomew. Poktis 1: veltiSina prvog tizorkti; a, broj prihvacanja za prvi itzorak.

Poktis 2:
veliiina dnigog uzorka; c>, broj prilivatanja za prvi i tlmgi uzorak ztijediio.
Pi, postotak tolerancije proizvoda s nedostacima u isponici s nzikom potroSaCa l\ od 0, i 0. Svi,
znaii da svaki komad u isponici treba podvrgniiti kontroii Izvor: Dodge i Roinig (1959).
Uzorkovanje je neekonoinicno ako prosjecna promatrona kvalitcta liije znatno bolja od

specificirane AOQL. Zbog tog razloga Dodge-Romig AOQL tablice ne dnju piano ve za
prosjeke procesa koji prelaze AOQL. Slicno, planovi tolerancije isporuke nisu dani za
prosjeke procesa vece od jedne polovice specificirane tolerancije ispomke. Za- pravo,
slopostotna kontrola cesto jc jcftiiiija od uzorkovanja ako je 40 posto iii vise promatranih
ispomka odbaceno, jer su ukinuti troskovi administraeije plana uzorkovanja i dvostillko
rukovanje odbacenim isporukania.
478 PLANUIANJE
1 ANAL1ZA KVAL1TETE
Minimalna kontrola po isporuci

Svi Dodge-Romigovi planovi konstruirani su tako da smanje prosjecnu ukupnu kontrolu
(ATI) po isporuci za proizvod da nog prosjeka procesa. To je vazno obiljezje
Dodge-Romigovih planova i zasluzujc daijnje objasnjenje.
Pretpostavimo da je kupac utvrdio kriterije prihvacanja kako slijedi:
Tolerancija isporuke kao udio proizvoda s nedostatkom pt = 0,05
Rizik kupca Pc= 0, l
Velika vecina planova uzorkovanja udovoljava lim kriterijima, tj. ima mnogo kombinacija
velicine uzorka i broja prihvacanja koje ce imali OC krivnlju koja prolazi kroz lu tocku.
Uknpni broj artikala podvrgmitih kontroli sastoji se od dvije komponente: (1) uzorka
koji se podvrgava kontroli za svaku ispomku, i (2) preostalih dijelova koji se moraju
podvrgnuti kontroli u onim isponikama koje nisu prosle kontrolu uzorkovanjem.
Za male brojcve prihvacanja, ukupni je broj podvrgmitih kontroli visok, jer se mnoge
ispomke moraju detaljno opisati. Za velike brojeve prihvacanja, ukupni je broj ponovno
visok, ovaj put radi velikih uzoraka. Minimalna se suma javlja u tocki izmedu till ekstrema.
Svi Dodge-Romigovi planovi smanjuju prosjecnu ukupnu kontrolu. Za izracunavanje
uzorka, vidjeti QCH4, str. 25.16.
QCII4, Odjeljak 25 prikazuje nekoliko drugili vrsta atributivnih planova uzorkovanja.
Vidjeti takoder Odjeljak 24.11 u ovoj lcnjizi radi objasnjeiija uzorkovanja za pregled
proizvoda.
19,12
PLANOVI PRTJAMA ZA MJERLJIVE KARAKTERISTIKE
Kod atributivnih planova uzorkovanja, svaka stavka koja je podvrgnuta kontroli se klasificira ili kao suldadna ili kao nesukladna. Ukupni broj nesukldenih komada u uzorku se
onda usporeduje s brojem prihvacanja i donosi se odluka o ispomci. Kod planova
uzorkovanja prema nijer/jivim karakteristikama, provodi sc mjerenje i zapisuje za svaku
stavku u uzorku. Iz till mjerenja se izracuna indeks, usporeduje s dopustenom vrijednoscu
i donosi se odluka o ispomci. Veiicina uzorka i dopustena vrijednost, funkcija su zeljenih
rizika uzorkovanja. Ovo poglavljc objasnjava jedan objavljeni plan (Odjeljak 15.5
objasnjava drugi plan prema mjerljivim karakteristikama poznat kao situacijski plan
isporuke).
Kao primjer plana prema mjerljivim karakteristikama je ANSI/ASQC Z1.9 (1980).
Veiicina i nazivlje su slicni onima od ANSI/ASQC Z1.4; na primjer, obuhvaceni su
koncepcija AQL, slova-sifre, razine kontrole, smanjena i poostrena kontrola i OC krivulje.
Vojna verzija od Zi.9 je MIL-STD-414.
ANSI/ASQC Z1.9 pretpostavlja normalnu razdiobu i da su na raspolaganju podaci o
varijabilnosti iii da ce biti dobiveni iz uzorka. Kako bi se omogucila fleksibilnost kod
primjene, obuhvaceni su brojni aiternativni postupci.
Ovdje ce biti opisan samo jedan postupak. Plan je odabran na sljedeci nacin:
KONTROLA 11SPITIVANJL; PLANOVI UZORKOVANJA 479
1. Odabrana je AQL. Razine se krecu od 0,04 do 15 posto.

2. Odabrano je slovo-sifra za velicimi uzorka na osnovi velicinc isporuke i razine kontrole. Omoguceno je pet razina kontrole. Razina IV. se smatra normalnom i upotrebljava sc ako nije odredeua drugacija razina. Tabiica 19.7 rabi se radi odredivanja
slova-sibe za velicimi uzorka.
3. Odabran je plan uzorkovanja iz glavne tablice u odjeljku B> C ili D n ANSI/ASQC
Z1.9. Odjeljci B i C sadrze pianovc za siucaj kad varijabilnost nije poznata i mjeri se
pomocu standardnog odslupanja, odnosno raspona. Odjcljak D daje planove kad je
varijabilnost poznata (u obliku standardnog odstupanja). Bit ce odabran plan iz odjeljka B za sljedeci problem.
Primjer 19.1 Maksimalna radna lemperatura za tiredaj odredeua je i iznosi 209F
(98,3C). Isporuka od 40 je podvrgnuta kontroli. Treba upolrijebiti razinu kontrole IV.
s AQL od jedan posto. Standardno odstupanje je nepoznato. Pretpostavljajuci da radna
tempera tura slijedi normalnu razdiobu, koji bi plan uzorkovanja prema mjerfjivim
karakteristikama trebalo upolrijebiti za kontrolu isporuke?
TABL1CA 19.7 Slova-sifre

za velicimi uzorka
Razina kontrole
Velicina isporuke
I.
II.
III.
IV.
3-8
9-15
16-25
26-40
41-65
66-110
111-180
181-300
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
301-500
501-800
801-1300
1301-3200
C
D
E
F
G
H
I
I
I
3201-8000
8001-22,000
22,001-110,000
110,001-550,000
550,001 i vise
C
D
E
F
C
D
E
F
G
H
G
H
G
H
I
J
1
J
K
L
I
J
K
1C
K
L
M
N
O
P
M
N
O
P
C
D
E
F
V.
c
D
E
F
G
H
1
J
K
L
L
M
N
O
P
Q
Q
Napomem: Slova-Sifre zn vetiCimt nzorkit Jane u lahlioi mogn se primijeniti kad treba upolrijebiti
naznaCene razine kontrole.
Jedna vista plana u odjcljku B zahtijeva da se izvede /? mjerenja, izracuna prosjek i

standardno odstupanjc i izvrsi vrednovanje broja standardnih odstupanja izmedu prosjcka
uzorka i granice specifikacije. Odredenije,
1. Izracuna se isli prosjek X i procjena standardnog odstupanja isponike s. (U-X)/s za
gornju granicu specifikacije U\ ili se takoder izracunaju {X - L)ls za donju granicu
specifikacije L.
2. Ako je udio izracunat u koraku jedan jednak ili veci od k, isporuka se prihvaca; u
suprotnom isporuka se odbacuje.
Tablica 19.7 daje slovo-sifru Dt a Tablica 19.8 (Glavna Tablica B-l u MIL-STD- 414)
daje vrijcdnosti za n i k da su jednakc pet, odnosno 1,53.
TABLICA 19.8
Glavna tablica za nonnalmi i pooStrcnu kontrolu za sretlnje vrijcdnosti temcljcne na ncpoznatoj
varijabilnosti, nietoda standardnog odstupanja
Samo jedna graoica specifikacije, model I
Razine prihvatljivosti kvalitcte (normalna kontrola)
SJovo-sifra za
veliciuu uzorka
B
C
D
E
F
G
H
I
J
IC
L
M
N
O
P
Q
Velii?in 0.04
k
a
uzorka
3
4
5
7
T
10
15
2.64
2.69
20
25
2.72
L00 1.50
2.50
4.00
1.45
1.53
1.62
1.72
1.34
1.40
1.50
1.58
1.12
1.17
1.24
1,33
1.41
0.958
1.01
1.07
1.15
1.23
1.79 1.65
1.82 1.69
1.85 1.72
1.47
1.51
1.53
1.30
1.33
1.35
0.341
0.393
0.455
0.536
0.611
0.664
0.695
0.712
... k
15.00
..k
30
35
40
50
75
2.73
2.77
2.77
2.83
2.90
1.86
1.89
1.89
1.93
1.98
1.73
1.76
1.76
1.80
1.84
1.55
1.57
1,58
1.61
1.65
1.36
1.39
1.39
1.42
1.46
0.723
0.745
0.746
0,774
0.804
100
150
2.92
2.96
2.97
2.00 1.86
2.03 1.89
2.04 1.89
1.67
1.70
1.70
1.48
1.51
1.51
0.819
0.841
0.845
200
0,065
1.50 2.50 4.00 6.50

Pnhvatljive razine kvalitete (poostrena kontrola)
Napontene'. Sve vrijcdnosti AQL su u postocima proizvtula s iicdostacima
L ii|Kitrijctiito prvi plan uzorkovanja ispod strjelice, tj., velkimi lizorka kao i k vrijednosl. K.ad je velifiina uzorka jeduaka ill
prelazi veliiiimi isporuke, svaka se stavka u isporuci nuira podvrgnuli kotitroli.
KONTROLA IISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVA
Sada pretpostavite da su mjerenja bila 197F (91,7C), 188F (86,7C), 184F (84,4C),
205F (96,1C)2201F (93,9C). To daje X od 195F (90,6C) i 5 od 8,81F (-12,9C). Onda
je (U~X)/s = (209 - 195)/8,S1 = 1,59. Posto je 1,59 veciod 1,53 isporuka se prihvaca. OC
krivulja za plan obuhvacenaje u normi.
Citatelj se upucuje na samu normu u pogledu drugili postupaka i tablica.
QCH4 Tablica 25.16 obuhvaca devet vrsta planova uzorkovanja prema mjerljivim
karakteristikama ukljucujuci MIL-STD-414.
19.13
POSTUPCI UZORKOVANJA TEMELJENI NA

PRETHODNIM PODACIMA O KVALITETI
Planovi objasnjeni 11 ovom poglavlju ne stvaraju pretpostavku o razdiohipostotkaproizvoda s nedostacima isporuka obuhvacenili planom. To podrazumijeva da sve mogucc
vrijednosti postotka proizvoda s nedostacima imaju jednaku vjerojatnost pojavljivanja. U
praksi, to nije istinito. Posto planovi omogucuju zastitu od postotka proizvoda s nedostacima za koje nije vjerojatno da 6e se pojaviti, rezultat su toga cesto pretjerane velicine
uzorka.
Tablice su razvijene tako da ukijucuju podatke 0 kvaliteti prethodnih isporuka u tablice
za uzorkovanje. Mi izracunavamo odredene parametre iz proslih isporuka i definiramo
parametre uzorkovanja kao sto su AOQL, AQL i LQL. Tablice onda daju velicinu uzorka i
kiiterije prihvacanja za planove jednostrukog uzorkovanja. Oni se nazivaju empirijski
Bayesicmovi planovi uzorkovanja.
Faze rad a su:
1. Prikupljanje podatalca o kvaliteti na prethodnim isporukama velicine N i velidini uzorka
n. Izracunavanje udjela proizvoda s nedostacima, p u svakom uzorku.
2. Izracunavanje prosjecnog udjela proizvoda s nedostacima, p, ukupne varijance i
varijance uzorkovanja.
3. Definiranje vrijednosti za parametre kao sto su AOQL, AQL i LQL. Tablice ukljucuju
rizik proizvodaca od pet posto kod AQL i rizik potrosaca od deset posto kod LQL.
4. Ocitavanje plana iz tablica.
Calvin (1984., 1990.) daje postupke i tablice za odredivanje planova uzorkovanja.
Usporedivanje Bayesianovih velicina samo jednog uzorka s velicinama samo jednog uzorka
u MIL-STD-105E pokazuje da Bayesianov pristup obicno zahtijeva mnogo manju velicinu
uzorka, osobito kad je varijacija postotka proizvoda s nedostacima u isporuci mala.
Kod Bayesianova pristupa izvodenje plana uzorkovanja zahtijeva pretpostavku
vjerojatnosti raspodjele za ulaznu kvalitetu.
Bayesianov je pristup uzorkovanju za prihvacanje bio spor u razvoju zbog nesugla- sica
oko prikladne vjerojatnosti razdiobe isporuke.
482
PLAN!RAN.!R I ANAL1ZA KVALITETE
Neki ljudi vjeruju da se takve vjerojatnosti mogu utvrditi na osnovi subjektivnih

misljenja o razinama kvalitcte. Drugi vjemju da se vjerojatnosti moraju temeljiti na
stvarnim podacima. Prema misljenju autora ove kiijige, te se vjerojatnosti moraju tern elj it
i na sadasnjim podacima. Medutim, u mnogo shicajeva, takvi su podaci na raspo- iaganju,
premda ne uvijek u prikladnom obliku. Izazov je upotrijebiti sve reievantne pretliodne
podatke razvijajuci nacine kako prevesti podatke u vjerojatnosti dogadanja. Ako se to ne
ucini kvantitativno, ucinit ce to iz nemara prakficari koji moraju intuitivno stalno
upotrebljavati svoje pretliodne spoznaje dolazeci u kompromisne oblike djelovanja kad su
velicine uzorka temeljcne na klasicnim tablicama vece nego se mogu tolerirati.
19.14
ODABIRANJE BROJCANIIi VRIJEDNOSTI

INDEKSA KVALITETE
Problem je odabiranja vrijednosti indeksa kvalilete (npr. AQL, AOQL ili postotak tolerancije proizvoda s nedostacima u isporuci) izravnavanje troska pronalazenja i korigiranja
proizvoda s nedostacima prema nepopravljivom gubitlai ako proizvod s nedostacima
promakane kroz postupak kontrole.
Enell (1954) je u klasicnom materijalu, predlozio da se prag rentabiliteta (vidjeti
Odjcljak 19.2) upotrijebi kod odabira AQL. Prag rentabiliteta za kontrolu defmira se kao
trosak za kontrolu jednog komada podijeljenog sa stetom ucinjenom zbog jednog proizvoda
s nedostacima. Za navedeni je primjer prag rentabiliteta bio pet posto proizvoda s
nedostacima,
Posto je razina kvalitete pet posto proizvoda s nedostacima, prag rentabiliteta izmedu
svrstavanja i uzorkovanja, odgovarajuci plan uzorkovanja treba pribaviti da isporuka ima
50 posto vjerojatnosti da bude svrstana ili uzorkovana; tj. vjerojatnost prihvacanja za plan
treba biti 0,50 uz razinu kvalitete od pet posto proizvoda s nedostacima. OC krivuljc u grupi
tablica za uzorkovanje kao sto su ANSI/ASQC Z1.4 mogu se sada ispitati da se odredi AQL.
Na primjer, pretpostavimo da je uredaj podvrgnut kontroli u isporukama od 3.000 komada.
OC krivulje za taj slucaj (slovo-sifra K) prikazane su u ANSI/ASQC Z1.4 i na Slici 19.2.
Najblizi plan koji ima Pu od 0,50 za razinu pet posto je plan za AQL od 1,5 posto. Zbog
toga, to je plan koji treba prilivatiti.
Neki pianovi obuhvacaju klasifikaciju nedostataka da bi pomogli odredivanje brojcane vrijednosti AQL. Ncdostaci se pivo klasificiraju kao kriticni, glavni ili neznatni u
skladu s definieijama danim u normi. Razliciti AQL-ovi mogu biti projektirani za grupe
nedostataka koje su zajednicki razmatrane ili za pojedinacnenedostatke. Kriticni nedostaci
mogu imati nula posto AQL, dok se glavni nedostaci mogu pripisati niskoj AQL, recimo
jedan posto, a neznatni nedostaci visoj AQL, recimo cetiri posto. Neki proizvodaci
slozenih proizvoda odreduju kvalitetu pomocu broja nedostataka na milijun dijelova.
U praksi, kvantificiranje indeksa kvalitete predmet je prosudbe temeljene na si jedecim faktorima: prijasnje ispunjavanje fiinkcije kvalitete, utjecaj nesuldadnog proiz-
KONTROLA I ISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVA
voda na kasnije faze proizvodnje, djelovanje nesukladnog proizvoda na prikladnost za

upotrebu, hitnost zahtjeva dostave i trosak postizanja odreclene razine kvalitete. Potpuno
objasnjenje ovog teskog pitanja dao je Schilling (1982., str. 571-586).
19.15
KAKO ODABRATI PRIKLADNE POSTUPKE ZA UZORKOVANJE
Postnpci za uzorkovanje mogu sluziti za nekoliko razlicitih svrha. Kako ih je nabrojio

Schilling (QCH4, str. 25.93-25.94) oni obuhvacaju:
8
Osiguranje razina kvalitete kod utvrdenih rizika 8 O drz ava nj e kva f i tete na AQL ra zi n
i i 1 i b o Ij e 8 Osiguranje AOQL
8
Smanjenje kontrole nakon dobrog ranijeg iskustva (povijesli)
8
Provjera kontrole
8
Jamstvo za udovoljavanje vazecim normama 8 Pouzdanost uzorkovanja 8 Provjera tocnosti
kontrole
Za svaku od svrha Schilling preporticujc odredene planove uzorkovanja za atributivne
ili mjerljive karakteristike. Izbor plana ovisi o svrsi, povijesti kvalitete i opsegu znanja o
procesu. Poslusajte jednostavno navedenu mudrost jednog od prvih pionira (Dodge, 1950.,
str.8).
Proizvod s povijescu dosljedno dobre kvalitete zahtijeva manju kontrolu od onog
bez povijesti ili s povijescu nejednake kvalitete. U slcladu s tim, dobra je praksa
obuhvatiti u postupcima kontrole propise za smanjenje ili povecanje opsega
kontrole, ovisno o znacaju i kolicini dokaza na raspolaganju koji se odnose na
razinu kvalitete i stupanj prikazanog nadzora.
Koraci obuhvaceni kod izbora i primjene postupka na uzorkovanje prikazani su na Slici
19.7. Naglasak je na potrebnim povratnim vezama za ispravnu primjenu, prilagodavanje i
razvoj uzorkovanja na nacin koji potide stalno poboljsanje i smanjenje troskova kontrole.
To sc moze postici prelazenjem od sustava plana prijama na prijamnu kontrolu.
Prelazenje od plana prijama na prijamnu kontrolu

Plan prijama je postupak vrednovanja jednog dijela proizvoda u isporuci u svrhu prihvacanja ili odbacivanja cijele isporuke bilo da je sukladna ili nesukladna sa specifikacijom
kvalitete. Prijamna je kontrola sfalna strategija odabiranja, primjene i prilagodavanja
postupaka uzorkovanja za prihvacanje na promjenjivu okolinu za kontrolu
484 PLAN1RANJE
I ANALIZA KVAL1TETE
SLIKA 19.7
SJijed provjere za provodeaje postupka uzorkovanja (odSchillinga, 1982.) Pretiskano IjubazooSitt Marccla Dekkera, Inc,
(Schilling, 1982, sir. 564). To vrednovanje primjene plana uzorkovanja prikazano je u

ciklusu trajanja prijamne kontrole (Tablica 19.9). Ciklus je primijenjen na vijek trajanja
potreban da bi proizvod postigao: (1) poboljsanje kvalilete (upotrebljavajuci kontrolu
procesa i koncepciju sposobnosii procesa), i (2) smanjenje ili odbacivanje kontrole
(upotrebljavajuci plan prijama).
KONTROLA t ISPITIVANJE- PLANOVI UZORKOVA
TABLICA 19.9
Yijek trajanja primjcne prijamne kontrole
Stanje
Korak
Metoda
Pripremno
Odaberite plan koji odgovara

svrsi
Odredite sposobnost
proizvodaca
Odredite potrebe potrosaca
Analiza sustava kvalitete da bi

se definirala tocna potreba za postupak
Vrednovanje ispunjavanja fimkeije
procesa pomocu kontrolnih karata
Posfavite razine kvalitete i

rizike
Istrazivanje sposobnosti procesa pomocu

kontrolnih karata
Ekonomska analiza i pregovaranje
Zapofiinjanje
Odredite planove
Poducile kontrolora
Standardni postupci ako je moguce

UkljuCivanje plana, poslupka, izvjestaja i
djelovanje
Operalivno
Ispravno primijenite plan

Analizirajte rezultate
Odredite zaSlitu
Osiguranje skicajnog uzorkovanja

Odrzavanje izvjestaja i kontrolnih karata
Periodicko provjeravanje povijesti kvalitete i OC
krivulja
Kad je moguce promijeniti ostrinu da bi se
odrazila povijesl kvalitete i trosak
Preinaciti za upotrebu odgovarajuce
planove uzorkovanja koristeci prednost pouzdanosti dobavljaa sa zbirnim rezultatima
Upolreba rangiranja slabe
kvalitete ili provjera postupaka kontrole kad je
kvaliteta stalno dobra Pohranjivanje kontrolnih
karata
Potpuno ukidanje kontrole kad je osigurana s opsirnom povoljnom povijescu kvalitete
Prilagodite plan
Smanjitc vclicinu uzorka
ako je osigurano
Postupno
ukidanje
Prestanite s kontrolom gdje

je moguce
Ukidanje
Provjerite sanio na lieu

mjesta
Izvor. Schilling (1982.,sir. 566). Pretiskano IjubaznoScu Marceta Dekkera, Inc.
SAZETAK
P la n pr ij a ma j e pr o c es vre duo van] a jednog dijela proizvoda u tsporuci u s vr hu pr
i h- vacanja ili odbacivanja cijele isporuke
Imamo cetiri alternative za vrednovanjc isporuke: neprovodenje kontrole, mali uzorci,
veliki uzorci ili stopostotna koutrola.
8
Rizici uzorkovanja su dvojaki: dobre isporuke mogu biti odbacene, a lose isporuke mogu
biti prihvacene. Operativna krivulja (OC) kvantificira te rizike.
8
Objavljeni pianovi uzorkovanja svrstavaju kvaliletn pomocu prihvatljive razine kvalitete
(AQL), granifine razine kvalitete (LQL), neutralne razine kvalitete (IQL) ili granicne
prosjecne izlazne kvalitete (AOQL).
486 PLANIRANJB
I ANAL1ZA KVALITETE
Planovi uzorkovanja za atributivnc karaktcristike vrednuju svaku jedinicu proizvoda kao
jednostavno prihvatljivu iii s nedostatkom: ANSI/ASQC ZI.4 (1981) i
Dodge-Romigove tablicc za uzorkovanje primjeri su atributivnih planova.
Planovi uzorkovanja prema mjerljivim karakteristikama obuhvacaju mjercnja na jedinicama proizvoda. Primjer je ANSI/ASQC Z1.9 (1980).
Bayesianove tabiice za uzorkovanje koriste podatke o kvaiiteti prethodnih isporuka za
odredivanje razdiobe vjerojatnosti za ulaznu kvalitetu.
ZADACI
19.1. Velika Ijevaonica sivog zeljeza lijeva nosae za preeizne bnisove. Ti se nosaci
proizvode brzinom od 18 komada dnevno i podvrgavaju se stopostotnoj kontroli u
ljevaonici zbog pogreski u metalu. Odljevci se onda skladiste i kasnije otpremaju u
isporukama po 300 proizvodacu brusova koji je nasao da su te isporuke deset posto s
nedostacima. Nakon primitka isporuke, izradivac provodi kontrolu 12 od njill i
odbacuje isporuku ako se nadu dva ili vise proizvoda s nedostacima. Koiika je
vjerojatnost da ce on odbaciti danu isporuku?
19.2. Verificirajte operativnu krivulju za velicinu isporuke od 200 komada na Slici 19.4a.
Izracunajte najmanje tri tocke pomocu Poissonove metode.
19.3. Koristeci za vjerojatnost samo pravila zbrajanja i mnozenja, verificirajte operativnu
krivulju na Slici 19,3, Izracunajte najmanje tri tocke.
19.4. Prediozen je sljedeci plan dvostrukog uzorkovanja za vrednovanje isporuke od 50
komada.
Uzorak
1
2
VeliiJina uzorka
3
3
Broj prihvacanja
0
2
Broj otlbacivanja
3
3
Upotrebljavajuci za vjerojatnost samo pravila zbrajanja i mnozenja, izracunajte

vjerojatnost prihvacanja isporuke koja je deset posto nianjkava.
Odgovor. 0,984
19.5. Izradite operativne krivulje za jednostruki plan uzorkovanja s brojem prihvacanja
nula. Upotrijebite uzorak velicine dva, pet, deset i 20.
19.6. Tablica 19.5 daje LTPD plan za velicinu isporuke 800 i prosjek procesa 0,50 posto.
Plan zahtijeva uzorak velicine 75 i broj prihvacanja jedan. Izradite operativnu
krivulju izracunavajuci najmanje tri tocke. Takoder izracunajte prosjecnu izlaznu
kvalitetu za svaku razinu kvalitete.
19.7. Proizvodvac zeli uzorkovati kupljeni sastavni dio koji se koristi u njegovu skloptt.
Oni zele odbaciti isporuke koje hnaju pet posto proizvoda s nedostacima. Sastavni se
dijeiovi dobivaju u isporukama po 1000 sto u prosjeku iznosi 2,2 posto proizvoda s
nedostacima. Oni znaju otprije da dobavljac obicno dobavlja isporuke sa dva ili
manje posto proizvoda s nedostacima. Dobavljac je pristao na stopostotnu kontrolu
svih odbacenih isporuka. Pronadite plan uzorkovanja da bi udovoljili tim uvjetima.
KONTROLA [ ISPITIVANJE PLANO'VI UZORKOVA
19.8. Pozeljan je plan dvostnikog uzorkovanja koji ce jamciti dugotrajnu prosjecnu

kvalitetu od jedan posto proizvoda s nedostacima ili bolje. Sve ce odbacene ispomke
biti podvrgnute stopostotnoj kontroli. Ocekuje se da ce velieina ispomke varirati
izmedu 1200 i 1800. Prethodni podaci pokazuju da je dobavljac imao u prosjeku oko
0,3 posto proizvoda s nedostacima.
(a) Defmirajte plan uzorkovanja.
(b) Koliki ce postotak proizvoda s nedostacima u ispomci imati desetpostotnu
vjerojatnost da bude prihvacen pomocu tog plana?
(e) Kolika je vjerojatnost da ce isporuka sa cetiri posto proizvoda s nedostacima biti
odbacena kod prvog uzorka u postupku dvostnikog uzorkovanja?
Odgovor: b) 3,8 posto, e) 0,36
19.9. Vi ste voditelj kvalitete u tvrtki koja prima velike kolicine materijala od dobavljaca u
isporukama od 1000. Trosak kontroie isporuka je 0,76$/jedinici, Trosak koji je
nepopra- vljiv ako se los materijal ugradi u vas proizvod je 15,20$/jedinici. Plan
uzorkovanja od 75 s brojem prihvacanja jednakim dva podnio vam je jedan od vasih
inzenjera. U proslosti, ispomke koje vam je isporucivao dobavljac imale su u
prosjeku 3,4 posto proizvoda s nedostacima.
(a) Je li plan uzorkovanja ekonomski opravdan?
(b) Izradite operativnu krivulju.
(c) Ako zelite prihvatiti samo ispomke sa cetiri posto proizvoda s nedostacima ili
bolje, sto mislite o planu uzorkovanja koji je podnio inzenjer?
(d) Pretpostavite da su odbacene ispomke podvrgnute stopostotnoj kontroli. Ako
dobavljac isporuci mnogo isporuka sa cetiri posto manjkavosti, kakva ce biti
prosjecna izlazna kvaliteta till isporuka?
19.10. Uzmite u razmatranje normu MIL-STD-105D koja ima sljedece uvjete:
* Isporuku velifiine = 10.000
* Razinu kontroie II.
* Prihvatljivu razinu kvalitete = cetiri posto
(r/) Nadite plan jednostrukog uzorkovanja za normalnu kontrolu.
(b) Pretpostavite da je isporuka uzorkovana i prihvacena. Netko se ocitovao To
znaci da isporuka ima cetiri posto Hi manje proizvoda s nedostacima.
Komentirajte to ocitovanje. (Pretpostavite da je uzorak odabran po nacelu
slucajnosti i da nije ucinjena pogreska kod kontroie).
(c) Izracunajte vjerojatnost prihvacanja ispomke sa cetiri posto proizvoda s
nedostacima kod uormalne kontroie.
Odgovor: (c) 0,98
19.11. Proizvodac prodaje svoj proizvod u velikim isporukama kupcu koji koristi plan
uzorkovanja kod ulazne kontroie. Plan zalitijeva uzorak od 200 jedinica i broj
prihvacanja dva. Odbacene se ispomke vracaju proizvodacu. Ako je isporuka bila
odbacena i vracena, proizvodad je odlucio riskirati i vratiti je odmah natrag kupcu
bez izdvajanja (i bez da lcaze kupcu da je to bila odbacena isporuka). On vjeruje da
ce drugi slucajni uzorak dovesti do prihvacanja ispomke. Kolika je vjerojatnost da
ce isporuka sa dva posto proizvoda s nedostacima biti prihvacena nakou jednog ili
dva podnosenja kupcu?
Odgovor: 0,42
488
PLAN1RANJE 1 ANAUZA KVAL1TETE
19.12. ICupac liabavlja otpornike za vladu u okviru norme MIL-STD-105D, Odredena je

razina H. za kontrolu s AQL od 1,0 posto. Velicina isporuke varira od 900 do
1200,
() Koji ce se plan jednostrukog uzorkovanja upotrijebiti?
(b) Izracunajte kvalitetu (pomocu postotka proizvoda s nedostacima) koja ima
jednaku vjerojatnost da bade prihvacena ili odbacena.
(c) Kolika je vjerojatnost da ce isporuka sa jedan posto proizvoda s nedostacima
biti prill vhacena?
Odgovor: (b) 3,4 posto; (c) 0,95
19.13. Odnosi se na Zadatak 19.10. ICoju ce velicinu uzorka zahtijevati MIL-STD-414?
(Pret- postavite da je razina kontrole IV., da je kontrola normalna, varijabilnost
mjerena pomocu standardnog odstupanja, da je samo jedna granica u specifikaciji i
da je obrazac 1).
Odgovor; 75
19.14. Odnosi se na Zadatak 19.12. Koju ce velicinu uzorka zahtijevati MIL-STD-414?
(Pret- postavite da je razina kontrole IV. i da se moze primijeniti Tablica 19,8).
Odgovor. 35
19.15. Plan uzorkovanja temeljen na prakticnom iskustvu navodi da za svaku velicinu isporuke, velicina uzorka treba iznositi deset posto isporuke, a broj prihvacanja treba
biti nula. Vjeruje se da ce ovakav postupak odrzati konstantnim rizike uzorkovanja.
Izradite operativne krivulje koristeci ovaj plan za isporuke velicine 100, 200 i
1000. Izracunajte tocke za razine kvalitete nula, dva, cetiri, sest, deset i 14 posto
proizvoda s nedostacima, Usporedite tri krivulje i donesite zakljucke o rizieima
uzorkovanja.
LITERATURA
ANSI/ASOC Z1.9 (1980). "Sampling Procedures and Tables for Inspection by Variables for Percent Nonconforming," American Society for Quality Control, Milwaukee,
ANSI/ASQC Z1,4 (1981). "Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes", American
Society for Quhty Control, Milwaukee.
Calvin, Thomas W. (1984). How and When to Perform Bayesian Acceptance Sampling, American Society for
Quality Control, Milwaukee.
Calvin, Thomas W. (1990). "Bayesian Analysis", in Harrison M. Wadsworth, ed., Handbook of Statistical
Methods for Engineers and Scientists, McGraw-Hill, Inc, New York, str. 10,15-10,18.
Cross, Robert (1984). "Parts per Million AOQL Sampling Plans", Quality Progress, studeni, str. 28-30.
Dodge, H. F, (1950). "Inspectien for Quality Assurance", Industrial Quality Control, sv. 7, br. I, str. 8.
Dodge, H. F. i H. G. Romig (1959). Sampling Inspection Tables, 2. izd., John Wiley and Sons, Inc., New
York.
Hnell, J. W. (1954), "What Sampling Plan Shall I Choose?" Industrial Quality Control, sv., 10, br. 6, str.
96-100.
Grant, Eugene L, i Richard S, Leavenworth (1988). Statistical Quality Control, 6. izd., McGraw-Hill Book
Company, New York,
Milligan, Glenn W. (1991), "Is Sampling Really Dead?" Quality Progress, travanj, str. 7781
Mundel, August B. (1990). "MIL-STD-105E Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes", Quality Engineering, sv. 2, br. 3, str.353-356
KONTROLA f ISP1T1VANJE PLANOVI UZORKOVA

Quality (1978). "Wescom inc.A study in Telecommunications Quality", kolovoz, sir. 230.
Quality Engineering (1990). "Letters to the Editor", sv. 3, br., 2, str, vii-xii.
Schilling, Edward G. (1978). "A Lot Sensitive Sampling Plan for Compliance Testing and Acceptance inspection". Journal of Quality Technology, sv. 10, br. 2, str. 47-51,
Schilling, E. G, (1982). Acceptance Sampling in Quality Control, Marcel Dekker, New York and Basel.
Schiling, E. G. i J. H. Sheesley (1978). "The Performance ofMlL-STD-105D under the Switching Rules,
Dio 1: Evaluation; Dio II: Tables", Journal of Quality Technology>, sv. 10, br. 2, str, 76-83; sv. 10, br. 3,
str. 104-124.
DODATNA LITERATURA
Plan prijamaopcenito: QCH4, Odjefjak 25.
Schiling, E. G. (1982). Acceptance Sampling in Quality Control, Marcel Dekker, New York and Basel
Plan prijama za i protiv: Papadakis, Emmanuel P, (1985). "The Deming Inspection Criterion for Choosing
Zero or 100% Inspection", Journal of Quality Technology, sv. 17, br. 3. str. 121-127
POGLAVLJE
MARKETING,
ISPUNJAVANJE
FUNKCIJE U PRAKSI
I SERVIS ZA KUPCA
20.1
OPSEG POGLAVLJA
Ovo poglavlje objasnjava aktivnosti koje sc odnose 11a kvalitetii kad sc proizvod stavi na
raspolaganje poteucijaluim kupcima. U objasnjenju su obuhvacene aktivnosti veza- 11c nz
kvalitetii na trzistu, raspodjeli, ugradnji, upotrebi, sigumosti proizvoda, usluzivanju kupca,
rjesavanju zalbi i povratnim vezama iz prakse. Pocet cemo objasnjenjem kako kupci
shvacaju kvalitetu.
20.2
KUPCEVO SHVACANJE
KVALITETE
Vrijedno je ispitati faktore koji utjecu na knpcevo shvacanje kvalitete. Steccne sposobnosti
opazanja jasno mogu pomoci za uspjesno trgovanje proizvodom. Istrazivanje koje su
proveli Takeuchi i Quelch (1983) pokazaio je da se slivacanje moze podijeliti u tri faze
prije kupovanja, u trenutku kupovanja i nalcon kupovanja (vidjeti Tablicu 20.1). Moze se
primijetiti kako na shvacanje utjecu aktivnosti koje se odnose na kvalitetii, od projektiranja
proizvoda do upotrebe proizvoda kod kupca.
490
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SEViS ZA KUPCA 491
TABLICA 20.1
Faklori koji utjecu 11a kupcevo shvacanje kvalitete*
Prije kupovanja
U trenutku kupovanja
Nakoii kupovanja
Marka tvrtke, ime i imidz
Specifikacije ispimjavanja
funkcije
Lakoca ugradnje i
upotreba
Obavljanje popravaka,
reklamacije, jamstva
Raspolozivost rezervnih
dijelova
Prethodno iskusSvo
Misljenja prijatelja
Ugled trgovine
Objavljeni rezultati
ispitivanja
Oglasavana cijena za
ispunjavanje ftmkcije
Objasnjenja prodavaca
Odiedbe
Polilike usluzivanja i
popravaka Potporni programi
Ucinkovhost usluzivanja
Pouzdanost
Usporedno ispunjavanje
funkcije
Navedena cijena za ispunjavanje funkcije
*Ntje poredano po vaZnosli. hvor: Takeuchi i Quelch (19S3., sir. 142),
Drugo je istrazivanjc (American Management Association, 1987.) ispitivalo tvrtke

kakva su bila njihova islaistva u vezi sest taktika kod usluzivanja kupaca. Tvrtke su bile
ispitivane: (1) upotrebljavaju li taktiku, (2) kakvu bi ocjenu (od najnize jcdan do najvise pet)
daii vlastitom ispunjavanju ftmkcije, i (3) koje tri taktike smatraju najucinkoviti- jima
Rezultati ispitivanja prikazani su u Tablici 20.2.
Poznavanje tih faktora dovelo je neke organizacije da se usredotoce na programe
kvalitete poticane kupcem. Tablica 20.3 prikazuje elemente programa tvrtke koja na rucuje i dostavlja odjecu postom (L.L. Bean) i proizvodaca opreme (Caterpillar, Inc.).
TABLICA 20.2
Kako tvrtke shvacaju taktike usluzivanja kupea
Taktika
Taktika kojn tvrtke

Taktika kojn
navode kao
koriste tvrtke, % Ocjenjivanje "najiiSinkovitiju", %
Neograniceno janistvo/naknada
Kontrola kvalitete i osiguranje proizvoda
Dostava na vrijeme
Popravak i zamjena nakon prodaje
Otprema posebnih zahtjeva kupea
Specijalno poducavanje za usluzno osoblje
hvor: American Management Association (1987).
65
3.86
26
89
87
69
91
4.00
3.88
3.90
3.90
3.60
60
59
82
28
40
36
492 PLAN1RANJE 1 AN A LIZA KVALITETE
TABLICA 20.3
Programi kvalitete poticani od kupca
Tvrtka Itoja naruifuje i dostavlja odjecu poStoni
Provodenje redovitih uadzora o zadovoljstvu kupca i
probnih skupnih intervjua, da bi se pratila opazanja
kupaca i otiih koji to nisu, u vezi kvalitete vlastitih
proizvoda i usluga i njihovih konkurenafa. Pracenje na
svojem raCunaiu svih zahtjeva i 2albi kupaca i dnevno
abmianje dokumenata
JamCenje da su vlastiti proizvodi 100% zadovo- Ijavajudi i
davanje pune naknadc u gotovom, ako sc zahtijeva, po
svakom povratku,
Zahtijevanje od kupaca da ispune kratki,
ihf'rirani upitnik i objasne svoje razloge za
vracanjc robe
Izvodenje opSirnih ispitivanja u praksi za svaku novu
vanjsku opremu prije nego se navede u katalozima tvrtkc
Drzanjc na skladiStu rezcrvnih gumba za vccinu odjevnih
prednicta koji su se nosili godinama prije, ako kupac koji
zatreba
ProizvodaC opi emc

Provodenje dvaju nndzora o zadovoljstvu kupca
nakon svakc kupovine, prva nakon 300 sati upotrebc
proizvoda, a dmga nakon 500 sati upotrebe
Odrzavanje centralno-vodenog popisa problema
koji se odnose na proizvod kako ih utvfduju kupci
diljem svijeta Anatiziranje izvjestaja o jamstvu i
usluzivanju koje podnose trgovci kao dio program a
za poboljsanje proizvoda Zahtijevanje od trgovaca
da provedu preglcd kvalitete cim je proizvod
primljcn i razvrstaju nedostatke ili kao posljedicu
pogreSaka kod montaze ili kao osteênja kod
otpreme JamCenje 48-satne dostavc bilo kojeg
dijela bilo kpjem kupcu u svijetu
Poticanjc trgovaca za uvodenje dodatnih
poslova kod prcpravljauja dijelova da se
smanje troskovi i poveca brzina popravaka
TABLICA 20.4.
Marketing i aktivnosti vczane za kvalitetu
Aktivnosti marketinga Aktivnosti vczane za kvalitetu
Pracenje pokusnog trzista da se utvrde slabosti proizvoda
i slabosti u planu trziSla,
JamCenje da su proizvodi u skladu s navedeuim na etiketi.
Etiketiranje
Jamdenje da su podaci na etiketi (oni i potpuni.
Pokazivanje svojslava proizvoda koja ee uvjeriti kupce da
OglaSavanje
kupe proizvod.
Vcrificiranje (ocnosti navoda kvalitete koji su obuhvaccni kod
oglaSavanjn.
Prikazivanje podataka vezanih za kvalitetu proizvoda
Pomnganje kupci m a prt
da se pomognc kupcu vrednovaii allernativne proizvode,
odabiru
Davanje informacija trgovcima koje su vczane za kvalitetu
Pomaganje trgovcima
da bi ih koristili prodavaCi,
Davanje tehnifikog savjela trgovcima za skiadiStenje proizvoda,
rukovanjc i prikazivanje kod prodaje.
Priprcma prodajnog ugovora Defmiranje zahtjeva za tspunjavanje funkeije proizvoda,drugih
tehnickifi zahtjeva i razitie kvalitete (npr.nedostaci na milijun).
Definiranje zahtjeva za provodenje ugovora, npr. plan kvalitcte,
podnosenje odredenc dokumentaeije tijekom ugovora.
Defmiranje odredbi jamstva.
Definiranje sthmilaeijskih odredbi za kvalitetu i pouzdanost.
Obrada i popunjavanjc
Primjenjivanje koneepeija poboljsanja kvalitete da se snianji
narudzbi
vri jeme isporuke za speeijalnc narudzbe i da se smanje pogreske.
Lansiranje novih proizvoda
MARKETING, 1SPUNJAVANJE FUNK CUE U PRAKS11 SERVIS ZA KUPCA
20.3
493
PREDODZBA KVALITETE U FUNKCIJI MARKETINGA
Kao i sve funkcije u organizaciji, djeiatnosti unutar fuiikcije marketings mogu imati koristi
od primjene koncepcija kvalitete. Tab lie a 20.4 polcazuje neke djeiatnosti marketinga i s
njima povezane djeiatnosti za kvalitctu. Daljnja je razrada dana u QCH4, Odje- Ijak 19.
Golomski (1986) je objasnio nelca pomagala za planiranje kvalitete korisna u djeiatnosti
marketings.
Funkcija market in ga ima moguenosti za odredivanje i djelovanje na tiajne probleme
unutar trzista (vidjeti Poglavlje 2 Procjenjivanje kvalitete u cijeloj tvrtki). Nickell (1985)
opisuje neke pionirske napore u IBM. IColicina otprcmljenog proizvoda koja je bila
opozvana prijc ugradnje dramatical! je primjer. Iznenadujuce je bilo, da je 13 posto
potpisanili i otpremljenih narudzbi bilo ponisteno! Taj je problem postao projekt poboljsanja kvalitete, a sknpni je napor laj iznos smanjio na tri posto.
20.4
JAMSTVO KVALITETE
Jamstvo je oblik osiguranja da je proizvod prikladan za upotrebu ill ako to nije, da ce

korisnik primiti neku vrstn naknade. U tom smislu, jamstvo predstavlja sustav za smanjcnje korisnikovih troskova slabc kvalitete.
Prema vecini pravosuda, prodavac, samim cinom prodajc daje dva jamstva koja se
pocirazwmjevqju:
1. Opce jamstvo za moguenost prodajc, tj, sposobnost za uobicajenu upotrebu takvih
proizvoda.
2. Dodatno speeijaino jamst\ro za prildadnost za odredenu upotrebu u koju ce biti sta- vljen
proizvod. To sc jamstvo podrazumijeva samo ako prodavac zna kakva je ta odredena
upotreba.
Osim jamstva (koja sc podrazumijevaju prema zakonu) ima dodatnili jamstava koje
daje prodavac ili su dobivena ugovaranjem izmedu stranki. Za potrosacke proizvode, vecina
je takvih jamstava ucinjena jednostrano od prodavaca preko usmenih predstav- Ijanja
proizvoda, pokazivanja uzoraka, opisa u katalozima, tvrdnji iskazanih kod rek- lamiranja,
itd. Osim toga, ima odredenih jamstvenih izjava objavljenih u dokumentima koji su sami
naslovljeni s rijeeju ujamstvo. Jamstva su ponekad speeijaino ugovorena kao sto su i drugs
gledista prodajnog ugovora, u slucaju obavljene prodaje industrijskim tvrtkama.
Prema tradieiji, jamstva su s obzirom na kvalitctu, bila ogranicena na zamjenu ili
popravak proizvoda tijekom trajanja jamstva. Povecanjem broja dugotrajnih proizvoda,
doslo je do prosirenja jamstva u parametiima, kao sto su pouzdanost, vrijeme is- teka
jamstva za upotrebu proizvoda, troskovi odrzavanja itd. To je prosirenje potpuno u skladu s
potrebom da se optimiziraju troskovi korisnika. Moze se ocekivati da se ta ten- deneija
nastavi.
494
P LAN IRAN JE I ANALIZA KVALITETE
U slucaju jamstva potrosacima, teskoce u svezi s dugotrajnim proizvodima dovode do

nesporazuma oko njihova znacenja, posebno oko toga gdje je odgovomost za djeiovanje.
To je doveio do napretka nacionalnog zakonodavstva koje zahtijeva da jamstva budu jasna i
koje naglasava neke kriterije za jasnocu.
Jamstva su potrosacu za proizvod iii puna ili ogranificna. Izraz puno jamstvo
odnosi se na prava potrosaca, ne na dio fizickog proizvoda koji je obuhvacen jamstvom, to
jest ono ne mora obuhvacati citav proizvod. Puno jamstvo znaci:
1.
2.
3.
4.
Da ce proizvodac besplatno popraviti ili zamijeniti sve proizvode s nedostatkom.

Jamstvo nije vremenski ograniceno.
Jamstvo lie iskljucuje, niti ogranicava placanje za ucinjene stete (vidjeti dalje).
Ako je proizvodac nesposoban izvrsiti primjereni popravak potrosac moze odabrati
izmedu naknade i zamjene.
5. Proizvodac ne moze nametati potrosacu ncopravdane obvezc. Na primjer, jamstvo ne
moze zahtijevati od potrosaSa da otprcmi glasovir u tvornicu (jedan je proizvodac
naveo takav uvjet).
6. Proizvodac nije odgovoran ako je steta na proizvodu uzrokovana nerazumnom
upotrebom.
Puno jamstvo takoder predvida da ne samo prvobitni, nego i svi iduci vlasnici proizvoda tijekom trajanja jamstva imaju pravo na reklalmacije.
Ograniceno jamstvo je jamstvo koja ne udovoljava zahtjevima za puno jamstvo.
Obicno, ograniceno jamstvo moze isldjucivati troskove rada, zahtijevati od kupca placanje
transportnik troskova i moze biti ograniceno na prvobitnog kupca proizvoda. U praksi,
vecina su jamstava za potrosacke proizvode ogranicena jamstva i moraju se tako oznaciti.
Trajanje i obuhvat jamstava jako variraju kako za industrijske proizvode tako i za
potrosnu robu. Na primjer, za jedan industrijski potrosacki proizvod jamstvo moze traziti
samo udovotjavanje specifikacijama u vrijeme formalnog prihvacanja; drugi industrijski
proizvod moze imati jamstvo za vremensko razdoblje i cak prcdvidati placanje za
rezuitirajuce troskove stete ako proizvod zataji (ne ispuni ocekivanja). Za potrosacki
proizvodjamstvo obuhvaca normalno ispunjavanje ftinkcije tijekom ogranice- nog razdoblja
(obicno oko desel posto vijeka trajanja upotrebe) u nekoliko slucajeva (npr. pisace pero)
jamstvo vijeka trajanja predvideno je za odredene uvjete.
Buduci da jamstveno razdoblje obuhvaca samo dio vijeka trajanja proizvoda, korisnici
se moraju boriti sa svim potrebama za usluzivanje koje se pojave tijekom preo- stalog vijeka
trajanja proizvoda.
Shvativsi to kao poslovni izazov, proizvodaci su odgovorili na nekoliko nacina, ukljucujuci preprojektiranje proizvoda, natjecanje u jamstvima, prosireno jamstvo i jamstvo s
poboljsanom pouzdanoscu. Vidjeti QCH4, stranice 19.12-19.14 za daljnje objasnjenje.
MARKETING, 1SPUNJAVANJE FUNKC1JE U PRAKSII SCRVJS ZA KUPCA 495
20.5
ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSI
Krajnje prill vacanje proizvoda moze sc smatrati kao zavrsna faza proizvodnje. Nakon toga,
a prije upotrebe proizvoda kod kupca, dogadaju se brojne aktivnosti: pakiranje, otprema,
primanje i skladistenje. Konacno, ima i faza tijekom upotrebe: ugradnja, provjera, rad i
odrzavanje.
Kako slozenost proizvoda raste, opseg se probiema u praksi povecava, Faktori u praksi
uzrokuju 20-30 posto probiema koji se odnose na prikladnosi za upolrebu proizvoda dugog
vijeka trajanja, umjerene do velikc slozcnosti.
Oni koji obavljaju planiranje kvalilete za usluzne djelatnosti mogu mnogo liauciti iz
iskustva formuliranja plauiranja kvalitete kod projektiranja i proizvodnje. Oni koji provode
usluzne djelatnosti sto utjecu na kvalitetu cesto vjeruju da su njihove djelatnosti dovoljne da
osiguraju kvalitetu usluge, U slucajevima gdje jc usluga zapravo manjkava, cesto je
potrebno revidirati plan za usiuzivanje jer se to odnosi na teme koje su dalje objasnjene.
Takvo planiranje mora pokazivati izricito sto ucinili drugacije. Uopca- vanje nije
prihvatljivo.
Pakiranje, transportiranje i skladistenje
Glavni jc skladisni odjel utvrdio da je vise zalbi kupaca uzrokovano skladisnim djclalnostima kod pakiranja, skladistenja i dostavljanja proizvoda nego je izvornom
proizvodnjom.
Najkriticniji je aspekt kvalitete pakiranja, transportiranja i skladistenja projektiranjc i
nabava valjanog materijala za pakiranje. Pakiranje zahtijeva sekvencijalne djelatnosti slicne
on ima koje se koriste za postizanje prikladnosti za upotrebu za sam proizvod. Te djelatnosti
obulivacaju projektiranjc pakiranja i nabavu, izradu i ispitivanje materijala za pakiranje,
Projektiranje paldranja
Idealan je pristup istodobno projektiranje pakiranja i proizvoda. Ponekad neznatna promjena u projektu proizvoda moze ojaeati proizvod i time ukloniti potrebu za povecanje
materijala za pakiranje.
Taj istodobni pristup zahtijeva da projektiranje pakiranja po5ne tijekom faze projektiranja proizvoda bolje nego nakon sto pocne proizvodnja. Ako inzenjer za pakiranje ima
malo ili uopce nema informaeija o proizvodu, to moze uzrokovati premalu ili pre- vcliku
zastitu proizvoda. Projektiranje pakiranja zahtijeva laboratorijsko ispitivanje (npr.
ispitivanja na udarac, vibraeije, pritisak i padanje) i ispitivanje materijala u primjeni.
Osobito kod proizvoda koji podlijezu brojnom i kriticnom mkovanju postaje vazno
pratiti rakovanje i pakiranje s gledista sustava sto je suprotno brojnim gledistima odjela.
Opseg rukovanja tijekom proizvodnje, pakiranja i transportiranja moze biti iznenadujuci.
Troskovi nikovanja iznose oko 20 posto troskova proizvodnje, s nekim procje-
496 PLANtRANJE I ANALIZA KVALITETE
nama mogu doseci do 60 posto. Kriticki pregled sustava moze ustanoviti mogucnosti za
poboljsanje cjelokupnog nikovanja pomocu metoda kao sto su:
* Preinacavanjem ambalaze dobavijaca. Neke su elektronicke komponente pakirane u
ambalazi sa zastiiom koja dopusta ispitivanje bez skidanja ambalaze.
* Uvodenje unificiranja i dm gib oblika pakiranja u oblilcu kontejnera kod pocetnih
operacija ili cak na lokaciji dobavijaca. Na primjer, iudustrija je lijekova razvila unificirano pakiranje doza u kojima su naziv i podaci o dozi (i cak njezina vlaslita okolina) projektiranjem uneseni u jedinicno pakiranje i nose ga do pacijenta.
8
Projcktiranje uredaja s vise poiica i precaka, umetaka, laitija za prenosenje, itd. kako bi se
omogueila optimalna usluga svim obulivacenim tvilkama i odjelima, bolje nego za neke
zahtijevali dodatno rukovanje i ponovno pakiranje.
Koncepeija sustava obuhvaca priiagodavanje proizvoda i pakiranja jedno drugom.
Fiedler (1978) je opisao kako je tvrtka koja je analizirala medusobno djelovanje izmedu
svojili kailona (proizvoda) i kutija (paketa) odredila udruzeni maksimalni olpor pri- tisku.
Analiza je dovela do projekta koji je omogucio ustedu materijala od 50.000$ godisnje
povecanjem otpora na pritisak sustava proizvod/pakiranje.
Nabava, proizvodnja i ispitivanje materijala za
pakiranje
Telmike za proizvodnju i ispitivanje proizvoda koje su opisane u dmgim dijelovima ove
knjige mogu se jednako primijeniti na materijale za pakiranje. U mnogim se slucajevima,
materijali za pakiranje dobivaju od dobavijaca i zbog toga se mogu primijeniti elementi
programa kvalitete dobavijaca.
Transport
Rukovanje i transport unose mnoge opasnosti za proizvod. Neke se od njih mogu potpuno
predvidjeti: klimatske temperaturne promjene, vlaznost, vibraeije i udarac (lijekom
automatiziranog nikovanja). Dmgi su rezultat neznanja, nemara, propusta i cak sabotaze.
Zbog nekih od till rizika, proizvod je u vecoj opasnosti zbog nikovanja i transporta nego
zbog upolrebe.
Fiedler (1978) prepomcuje program od sedam koraka za zastitu proizvoda tijekom
transporta:
1. Definiranje ciljeva pakiranja.
2, Odredivanje metode otpreme. Obicno se oko 80 posto proizvoda proizvodaca obraduje
pomocu 20 posto raspolozivih prtjcnosa i tiacina otpreme.
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCUE U PRAKSII SERVIS ZA KUPCA 497
3. Odredivanje sposobnosti proizvoda da izdrzi rizike transporta. Mogu se obavljali ispilivanjakoja simuliraju udarac, vibraciju i druga osfecenja tijekom transporta. Stresovi se mjere pomocu ciklusa na sckundu, g razina usporavanja, oblika udara i pomocu j os drug ih kvantificiranih mjera. Tako d obi vena iskustva nasla su svoju svrhu u
specifikacijama za pakiranje i utovar u vozila.
4. Tumacenje rezultata ispitivanja radi usporedivanja otpornosti proizvoda na siiimii- ranu
okolinu s predvidenom razinom opasnosti iz okoline.
5. Odlucivanje o tijeku djelovanja. To znaci odlucivanje treba li materijal za pakiranje
odabrati ili poduzeti neki drugi tijeka djelovanja (npr. preinaka proizvoda ili promjena
metode distribucije).
6. Odabiranje ambalaze.
7. Povezivanje ambalaze s proizvodom i njihovo podvrgavanje zajednickom zavrsnom
ispitivanju. To se moze uciniti pomocu pokusne isporuke ili simuliranog laboratorijskog ispitivanja.
Nedavna je inovacija upotreba malih senzora fizicki smjeslenih u transporlne kontejnere. Ti senzori biljeze tijekom stvarnog transporta materijaia -podatke o udar- cima,
vibraciji, temperaturi, vlaznosti, ubrzanju, visini pada kontejnera, ild. Na taj se nacin saznaje
sto se dogada s proizvodom tijekom transporta. Informacije se poliranjuju u mikroprocesoru
temeljene na digitaini sustav podataka unutar senzora i kasnije prenose u racunala radi
obrade i analize (Hicks, 1991). Tako dobiveno iskustvo naslo je svoju svrhu u kasnijim
specifikacijama za pakiranje i utovar u voziia.
Skladistenje
Ogromne kolicine sirovih materijala, sastavnih dijelova i dovrsenih proizvoda konstantno
su uskladistenc ocekujuci daljnju preradu, prodaju ili upotrebu. Da bi se smanjilo kvarenjc i
propadanje mogu se poduzeti razlicitc aktivnosti: utvrdivanje vijeka trajanja uskladistenog
proizvoda tcmeljeno ha podacima iz laboratory a i prakse, utvrdivanje normi radi
postavljanja granica na vrijeme uskladistenja, vidljivo oznacavanje datuma tako da se lako
odredi starost proizvoda na skladistu, kreiranje ambalaze i kontroliranje okoline da se smanji
ocekivano i neocekivano propadanje.
Zajedniclci je nedostatak till programa propust u jasnom oznacavanju proizvoda datumom. Katkad je taj propust uzrokovan losom tehnikom, npr. zeljezo na otvorenom
skladistu zahrda jer se boja koja stiti od lirde ne mijenja godisnje. Medutim, neki je propust
u jasnom oznacavanju datuma rczultat odluka marketinga, npr. datum se stavlja 11a straznju
stranu proizvoda ili sitno (iskano na prednju stranu jer reklama ima prednost; postoji strah
od oznacavanja datumom 11a nacin koji omogucuje potrosacu da on ili ona zna kupuje li
proizvod kojemu je istekao role trajanja. Takvi razlozi, ako su ikada bili valjani, sada su
postal! zastarjeli. Jasno oznacavanje datuma 11a vanjskim kartonima, kao i 11a jedinicnom
pakiranju, pomaze ulazenju u trag rotaeiji zaliha i utvrdivanju starosti zaliha.
Neki proizvodi kao sto su lijekovi proizvode se u serijama koje se mogu propustiti samo
nakon sto se zavrse ispitivanja uzorka. Dok su serije jos na skladistu, potrebni su posebni
postupci o zalihama da se osigura da nije neispitan proizvod nchotice poslan potrosacu.
Ugradnja i upotreba
Prtje nego se upakiran proizvod stavi u upotrebu, podiijczc dodatnoj obradi tijekom ra~
spodjele, monlaze, ugradnje, provjere itd. Te su operacije islo toliko dio napredovanja
proizvoda kao sto su i projektlranje i proizvodnja i one zahtijcvaju odgovarajucu kontrolu.
POSTUPANJE TIJEKOM RASPODJELE Postupak raspodjele obuhvaca takvc poslove
kao sto je istovarivanje, ponovno prilagodavanje, dodavanje reagensa, dotjerivanjc
premaza, prepakiranje, itd. Planiranje ovili poslova trebalo bi biti dio sveukupnog planiranja proizvoda. Rezultati bi togpianiranja trebaii onda biti obuhvaceni u specifikacijama koje trebaju upotrebljavati organizacije za raspodjelu. Udovoljavanje tim spccifikacijama trebalo bi onda nezavisno provjeriti.
U nekim je slucajevima, otkriveno da postupak raspodjele ne moze biti povjeren onima
koji izvode te poslovejer npr. postoje internacionalni problemi jezika ili kulture ili trgovci
na malo nemaju tehnoloskog znanja da to ucine. U takvim je slucajevima potrebno
preprojektirati sustav da bi se izbjegla potreba za tehnoloskim znanjem, pa oak i poslovima.
Ti problemi postaju najtezi kad te poslove treba uciniti krajnji korisnik.
INSTALIRANJE NA GRADILISTU (TERENU) KOJE IZVODE STRUCNJACI. To

je slaganje sklopa koje se provodi na lokaciji korisnika da se proizvod stavi u stanje
spremnosti za rad i instaliranje na mjesto na gradilistu. Kod nekih proizvoda install- ranje
zahtijeva usluge strucnjaka; kod drugih korisnici sami obavljaju instaliranje. Instaliranja na
gradilistu mogu zahtijevati:
Posebna sredstva za smjestaj proizvoda (plus njcgovu potpornu opremu), ukljucujuci
sredstva za kontrole okoline.
Posebne alate i instrumente, Sve to precesto nije potpuno uskladeno s odgovarajucim
uredajima u tvornici jer mnogi odjeii za trziste i usluzivanje zaostaju za tvor- nicama u
upotrebi obveznog planiranja kvalitete i stnicnjaka za kvalitetu.
Uputeza instaliranje i provjeravanje proizvoda. Pisane upute za slozene proizvode
oduvijek su predmet propusta i zabuna zbog njihove krajnje slozenosti. Jcdan od
propusta kod prvobitnog svemirskog projektila bio je pripisan propustu u provjeri
postupaka nekih prilagodavanja na projektilu koja nisu specificirana i zbog toga nisu
izvedena. Lansiranje je bilo potpuni promasaj. Takvi problemi, medutim nisu
ograniceni samo na slozene proizvode.
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SERV1S ZA KUPCA 499
INSTALIRANJE KOJE OBAVLJA KORISNIK, Cesto proizvod instaliia korisnik ili polrosac ili
namjestenik klijenta. Cak ako postoje, jasne, dobro objasnjene upute, veliki ill je broj
korisnika prividno nesposoban slijediti. (Proizvodac kuhinjskih pipa daje audio vizuaino
objasnjenje kako ill treba instalirati).
Richardson (1981) objasnjava neke predmete obuhvacene kod projektiranja za kupca
u vezi instaliranja (postavljanja) racunala i tenninala:
0
Postavljanje mora bili dovoljno jednostavno da ga mogu obaviti ljudi bez iskustva i bez
upotrebe ikakvih alata.
0
Upute moraju biti takve da ne postoji mogucnost pogresaka. Fotografije i detaljni crtezi
bolji su nego opisi rijecima. Projcktiranje i proizvodnja proizvoda trebali bi biti takvi da
sprijcce rasklimavanja tijekom otpreme.
* Trebalo bi omoguciti obrazovanje kupca i direktne telefonske linije.
* Prijevode pisanih uputa 11a strane jezike treba verilicirati uz jamstvo da su prijevodi
jasni.
* Svaki korak uputa treba obuhvacati samo jedan zadatak i mogucnost pozitivne povratne
veze (npr. signalno svjctlo koje se paii) nakon uspjesno obavljenog zadatka.
e
Kad je na raspolaganju proizvod s nekoliko mogucnosti, pisanje uputa postaje slozenije jer
se morn odnositi na razlicite moguce kombinacije znacajki. Jedno od rjesenja moze biti
modularizacija uputa.
* Potrebno je dodalno ispitivanjc da se snianji sklonost ostecenju tijekom otpreme na
proizvodima koje slaze kupac.
Upotreba
Neki se problcmi u praksi mogu pripisati neispravnoj upotrebi proizvoda. LaSala i Siegel
(1983) opisuju nekoliko istrazivanja koja su izvrsena da bi sc kvantificirao opseg i
djelovanje ljudske pogreske na pouzdanost i odrzavanje proizvoda. U jednoni je istrazivanju oko 50 posto propusta u glavnim sustavima bilo zbog ljudskih pogresaka.
Pogreske su bile svrstane u 5 vrsta: proceduralne, zbog netodne dijagnoze, pogresnog
tumacenja kod prenosenja, neprimjerene zastite okoline i nedovoljne pozornosti ili opreza.
Buduci da proizvodi postaju sve slozeniji, problem ljudske pogreske tijekom rada
opreme postaje sve vazniji za rjesavanje. Proizvodaci su ucinili mnogo u pripremi radnih
uputa ili drugih uputa za ispravnu upotrebu i odrzavanje. Te su radne upute elemeii" tarne za
jednostavne proizvode i rastu u pomno razradene prinicnike za slozene proizvode.
Prijelazni je primjer priruenik za vlasnika za vlasnike automobila.
500 ANALIZA KVAUTETE
Dok se kod instaliranja i upotrebe koju obavljaju strucnjaci tezi za sto vecom strucnoscu dotle je upotreba proizvoda kod potrosaca obiljezena s mnogo neznanja na nekoliko
nacina:
Propust da se da dovoijno vremena za poducavanje i praktican rad na novim i slozennn
proizvodima, Nedavni napretci u opremi za obradu teksta sluze kao pri ruler,
Zacudujuce sposobnosti takve opreme mogu se ostvariti samo kad je osoblje temeljito
poduceno i kad im je dano dovoijno vremena za vjezbanje. Sposobnosti su opreme
toliko velike da bacaju u sjenu vaznost vremena ucenja i vjezbanja.
Propust da se koriste raspolozive informacije. Na primjer, rotirajuca cetka kod vakuum
usisivaca nailazi na zapreku i prestaje rotirati. Uputa za vlasnika jasno govori sto treba
uciniti: ukloniti zapreku i ponovo pomaknuti crveni gumb. Korisnik to ne zna, jer je
iiputa za vlasnika izgubljena ili je jednostavnije servisirati aparat.
Upotreba pod uvjetima o kojima se nikada nije razmisljalo. Na primjer, vlasnik nalazi
smrznutu bravu na automobilu u danu kad je lemperalura ispod nistice. Pre- nos ivo
susilo za kosu upotrijebljeno je u pokusaju odmrzavanja brave. Medutim, odmrzavanje
pomocu susila nije uspjelo jerono nije projektirano za rad na temperaturama ispod
nistice.
Priu ijena naprezanja o kojima se nikada n ije / rizn i isijalo. N a pr i mj er vlasnik

kuce stoji na perilici za rubije dok bijeli strop iznad glave.
Propust da se ohavi odrzavanje. Potrosaci su poznati po svom nemaru kod pridrzavanja
propisanih planova za podmazivanje, ciscenje, zamjenu istrosenih dijelova itd.
Od najvece je vaznosti potreba da proizvodac pronade sto se stvarno dogada s proizvodom u upotrebi. Kad to znanje postane dostupno preko opazanja u praksi, analize zalbi
itd. ^proizvodac ima siroki spektar mogucnosti za poboljsanje upotrebe: obrazovanje
potrosaca, preprojektiranje proizvoda, preprojektiranje sustava, itd.
U mnogim slucajevima, sprjecavanje ljudskih p ogres aka tijekom upotrebe zahtijeva
promjene u projektu proizvoda. U jednom istrazivanju tiskarske prese (LaSala i Siegel,
1983.) raspodjela radnih zadataka bila je sljedeca:
Teskoea kod vadenja komponente

Teskoca kod smjestanja komponente
Produljena kontrola
Teskoca kod zahvacanja komponente
Prilagodavanje/podmazivanje
71posto
14posto
6posto
5posto
4posto
Analizom se doslo do zakljucka da se vecina problema mogla ukloniti i sprijeciti tijekom

projektiranja proizvoda.
MARKETING, ESPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SERVES ZA KUPCA 501
Vazno je medusobno djclovanje izmedu radnika i proizvoda. Obuhvaceni faktori mogu

biti anatomske dimcnzije radnika, smjestaj tastera i prekidaca na proizvodima; fizicka
opterecenja kojima proizvod djeluje na radnika; monotonija ili druga psiholoska djelovanja
rada proizvoda; utjecaj iz okoline na koju djeluje proizvod, kao sto je buka i vibracija; i
konstrukcija radnog mjesta kao sto je osvjetljenje i prostor.
Zajednicki se takvi predmeti nazivaju eigonomija i Ireba ill uzeti u obzir tijekom
projektiranja proizvoda.
Odrzavanje
Jedan od elemenala prikladnosti za upolrebu jc raspolozivost. To je funkcija pouzdanosti i
sposobnosti za odrzavanje (vidjeti Odjeljak 13.9 Raspolozivost). Primjeren program za
odrzavanje u praksi zahtijcva da problemi u vezi proizvoda budu utvrdeni tocno i
pravodobno. Rod nekih potrosackih proizvoda ima vise zalbi kupaca 11a servisiranje nego
na kvalitetu originalno dostavljenog proizvoda. Te zalbe obuhvacaju pogresne popravke i
duga cekanja na povratak proizvoda, sto uzrokuje nisku raspolozivost proizvoda za kupca.
Kod jednostavnih proizvoda, pogresno funkcioniranje proizvoda moze se cesto ispraviti jednostavnom izmjcnom elementa s nedostatkom. Kako proizvodi postaju slozeniji,
proces pronalazenja i ispravljanja pogresnog funkcioniranja postaje tezi. Uo- bicajeni su
koraci prikazani na Slici 20.1. Ti koraci cesto zahtijevaju vise izvora nego se u poeetku
ocekuje. Poduceno osoblje, tehnicki podaci i oprema za ispitivanje moraju biti planirani
dosta unaprijcd da bi bili potpuno spremni kad se proizvod nacle u primjeni. Osim toga,
rezervni se dijelovi moraju planirati u dovoljnoj kolicini i kvaliteti. Analiza oblika,
posljedica i kriticnosti manjkavosfi ili analiza stabla kAfarova (vidjeti Odjeljak 12.4. i 12.5)
mogu biti korisni kod planiranja preventivnih i korektivnih programa odrzavanja.
OSIGURAVANJE PRIMJERENOSTI USLUGA ODRZAVANJA. Odrzavanje samo po

sebi moze biti uzrok propusta u primjeni. Horn i Hall (1983) objasnjavaju tehnike za
procjenjivanje u lcojem opsegu odrzavanje pridonosi propustima u primjeni kao i tehnike za
utvrdivanje propusta uzrokovanih odrzavanjem i njiliovih uzroka, Kod nekih zrakoplovnih
djelatnosti (Air Force), propusti uzrokovani odrzavanjem variraju od dva do 48 posto od
ukupnih propusta, ovisno o vrsti opreme.
Kontrola kvalitete popravaka neugodna je za servisni cental 1. Najvise je malih radionica i tradieija je bila da je samokontrolu obavljao mehanicar, a samo je povremeno
kriticki pregledao voditelj servisa. Neke su organizaeije uvele norme za ispunjavanje
funkeije za servisne centre i omogucile nezavisne provjere i ovjeravanja radi osiguranja da
je tim normama udovoljeno. Chevrolet Division of General Motors utvrduje 22 po-
502
PLAN!RANJE I ANAL1ZA KVALITETE
SLIKA 20.1
Koraci u ispravljauju pogreSuog fitnkcioniranja
drucja koja su bitna za potpuno zadovoljenjc usluga (npr. kvaliteta, uredaji, osoblje itd.). Za
svako od till 22 podrucja, odredeni vrednovatelji pomazn odredivanju je li trgovac u
skladu s normama. Parametar kvalitete ima 15 vrednovatclja, npr. postupci za kontrolu su
na raspolaganju. Chevrolet daje tehnicku pomoc da bi olaksao trgovcima dobivanje
certifikata. Certificiranje obuhvaca i kriticki pregled trgovcevih postupaka i objekata i
bitnu povratnu vezu od kupca o ispunjavanju funkcije trgovca. Program takoder predvida
periodicko ponovno ovjeravanje trgovaca.
MARKETING, 1SPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSI 1 SLRVIS Z

Poboljsanje servisa
Dobar servis je pomicni cilj zbog stalnih promjena na trzislu. Odupiranje koukurenciji
zalitijeva stalno poboljsanje servisa. Buduci da se poboljsanje odvija projekt po projekt,
potrebno jeusuglasiti odredena potrcbna poboljsanja a onda organizirati izvodenje tako
nastalih projekata poboljsanja.
Primjer pristupa do takvog poboljsanja moze se vidjeti kod autora Lele i Karmarkar
(1983). Oni upotrebljavaju naziv potpome strategije u smislu uominiranja projekta za
poboljsanje servisa. Prema njihovoj definiciji naziv strategija znaci zbir djelovanja koja se
upotrebljavaju da se zadovolje potrebe kupca za servisom. Strategija moze varirati od
jednog trzisnog segmenta do drugog i moze se mijenjati s uvjetima na trziStu. Tvrtka mora o
da brat i strategiju, vrednovati svoj vlastiti polozaj i relativni polozaj konkurenta, te odrediti
kad potrebe kupca ill konkurentski pritisci zahtijevaju promjenu strategije. Na primjer,
Tablica 20.5. pokazuje deset alternativnih strategija za industrijski traktor. Te su alternativne
strategije ustanovljene nakon sto su istrazivanja pokazala da su kupci brinuli zbog vremena
zastoja zbog kvara na proizvodu kao i zbog ukupnog vremena zastoja. Tzvedena je
simulacija na racunalu da bi se udvostrucilo djelovanje upotrebljavajuci strategije (ili
kombinacije strategija) u obliku vremena zastoja i radne raspolozivosti. Trosak vijcka
trajanja svake alternative bio je takoder izracunat. Dodatne informacije koje su dobivene iz
simulacije obuhvacale su djelovanje na poboljsanje raspolozivosti dijelova,
ugradivanjedijagnostike, posudivanja op re me i mo du la me zamjene (zamjena pomocu
standardnih dijelova). Simulaci ja je pokazala da su bila tri stupnja,
TABLICA 20.5
Alterantivne strategije za traktor
Oznaka strategije Strategija
A
Poboljsanje brzine popimjavanja dijelova od 91% do 95%.
B
Povecanje prosjeCnog vremena izmedu kvarova od 350 na 450 sati.
C
Razvijanje i instaliranje sposobnosti dijagnosticiranja na temelju
mikroprocesora u svaki traktor,
D
Pribavljanje brzeg servisiranja dijelova pomocu vozila s dijelovima.
E
Preprojekliranje traktora da se omoguci brza zamjena modula
(standardnih
dijelova koji se lako zamjenjuju) eteklricnih i hidraulickih
komponenti.
F
Pribavljanje posudenih traktora korisniciina tijekom ozbiljnih
kvarova,
G
Preprojekliranjetraktoraradi modularne
zamjene
elektrifinih,
hidraulidkih
i komponenti koje pokrecu motor.
H
Preprojekliranjetraktorakao kod strategijeE
i
pribavljanje
iznajmljivada.
Preprojekliranjetraktorakao
kod strategijeG
i
pribavljanje
Izvor. Lele 1i Karmarkar(1983,, sir,
130).
iznajmljivaca.
J
Preprojekliranje traktora kao kod strategijeC;
pribavljanje
iznajmljivaca i
od kojih svaki zahtijeva razlicitu strategiju: od 50 do 30 sati stajanja, od 30 do 20 sati i od 20

do 10 sati. Menedzment je odlucio poboljsati pouzdanost postojecegprojckta, uvesti
mogucnost davanja opr erne na posudbu (strategy a F) ako to konkn rents lei pritisci
zahtijevaju, promjenu projekta da se omoguci napredna modularizacija (ugradnja standard
nih elemenata) kljucnih komponenti i prijelaz na kombinaeiju modularne zamjene i posudbi
(strategije H i I).
Simulacija jc omoguciia zakljucke koji normalno lie bi bili na raspolaganju dole se ne
bi nakon nekoliko mjeseci skupilo dovoljno iskustva,
20.6
SIGURNOST I ODGOVORNOST ZA PROIZVOD
Odgovornost je proizvodaca da se pobrinu za siguran proizvod jasna. Odgovornost za

proizvod odnosi se na zakonsku obvezu proizvodaca ili prodavaca da dadu naknadu zbog
povrede ili stete koju je uzrokovao proizvod.
Porast broja pravnih postupaka, kao i velicinc odstela ostecenima bio je dramatican.
Odstete koje premasuju milijun dolara nisu vise rijetke. Razlozi su jasni: vise je proizvedenih proizvoda u ruleama a mat era, stvarajuci vece moguenosti za stetu; neke su se
tradicionalne zaleonske obrane proizvodaca istrosile, olaksavajuci ostecenom da uspjesno
tnzi proizvodaca; pokiet je potrosaca u vecini slucajeva ohrabrio djelovanje potrosaca;
publieitet koji se dajc velikim odstetama potaknuo je vise pravnih postupaka.
Temcljna obrana od odgovornosti za proizvod jest preveneija tako da se uklone uzroci
povrede ili stete. Sve fiinkcije tvrtke pridonose toj djelatnosti preveneije kako jc prileazano
u Tablici 20.6.
Vecina je pravnih postupaka za odgovornost za proizvod^ gradanski pravni postupci>ûsmjerena na proizvodacke tvrtke zbog njiiiove sposobnosti da plate, a ne na
pojedince kao sto su strucnjaci za projektiranje.
Ali u slucaju krivicne odgovornosti za proizvod, drzava je tuzitelj. Posljednjih desetljcca, javni su tuzitelji progonili pojedince kao sto je direktor tvrtke ili voditelj za razvoj
proizvoda ili kvalitete. Krivicna odgovornost za proizvod zahtijeva dokaz da voditelj
svjesno provodi nezakonite djelatnosti i da je bio vrlo nemaran kod izvrsavanja obveza.
Posto je tesko utvrditi talcav dokaz, vjerojatnost da ce voditelj biti kriv za kiivicnu
odgovornost proizvoda veoma je mala.
Odgovornost za istrazivanje steta varira ali je obicno podijeljena izmedu osiguravajuceg drustva, pravnog odjela i odgovarajucih tehnickili odjela. Bez obzira na dodjelu
odgovornosti treba poduzeti izvjesnc mjcrc opreza: *
* Prijavijivanje kod osiguravajuceg drustva bez oklijevanja.

* Posao istrazivanja dodijelili samo osposobljenim stiiicnjacima.
* Osiguravanje i zadrzavanje jedinice proizvoda za koju sc tvrdi da je uzrokovala stetu.
TABLICA 20.6
Djelatnosti za sigurnost proizvoda

Visi menedzment
Projekt proizvoda
Kontrola proizvodnje
Kreiranje politike za sigumost

proizvoda
Poduzimanje napora za sigurnost
na razini tvrtkc
Isticanje ispravijanja pogreskc
Usmjeravanje na kreiranje post
up aka za slijcdcnjc i pozivanje Uzimanje sigumosti proizvoda kao Pribavljanje dokumentacije i
slijedenja
na proizvod
obveznog para- mctra za
Utvrdivanje znabajki operaeija i
Uvodenje plocc s bodovima projektiranje
(scoreboard) za sigurnost
Usvajanje praksi za projektiranje ispitivanja koja su kritiCna za
kojc su sigumc od manjkavosti sigurnost Omogueavanje poduke
Upotreba tchnika za vrednovanje za stavke vezane za sigurnost
Osiguravanje ispravnog
projekta radi sigumosti
Organiziranje obvezne kri- tibke raspolaganja s nesukladnim
kontrole projekta radi sigumosti proizvodima
Uskladivanje sa svim normama
za sigurnost
Analiziranje i omogucavanje
povratnih veza projektantima o
podacima u vezi stete
Marketing
Oglasavanje
Imati kritibki preglcdano

oglasavanje radi tehnibkih i
zakonskih stajalista
NaglaSavanje sigumosti preko
Stavljanje naljepnica na proizvode podubavanja
s upozorenjima
0 opasnostima i protuotrovima
Opskrbljivanje distributcra
1 prodavaba informaeijama o
sigumosti
Poduka prodavaba o pitanjima
sigumosti iz ugovora
Poduka korisnika o pitanju
sigumosti
Usluzivanje kupca
Omogueavanje usluge koja

smanjuje vjerojatnost
reklamacijc
Pribavljanje povratne veze o tome
kako se proizvod stvarno
upotrebljava
Garantiranjc
da
popravak
proizvoda ostavlja proizvod u
sigumom stanju
506 PLAN1RANJE I ANALIZA KVAL1TETE
* Temeljito anaiiziranje proizvoda i okoline oko nastale stete radi odredivanja preciznog
nacina propusta.
* Izvodenje iaboratorijskih ispitivanja u pogledu reproduciranja istog nacina propusta.
(Ako je potrebno, treba osigurati verihkaciju neovisnih laboratorija).
0
Upotrijebiti suvremenc telmike za analizu: kamere velike brzine, skanirajuci, elek- tronski
mikroskop itd.
Vidjeti QCH4, str. 34.19-34.22, radi objasnjenja.
20.7
NEPOSREDNIKONTAKT S KUPCEM U
USLUZNIM DJELATNOST1MA
Tcmeljno je djclovanje u usluznim djelatnostima susret kod usluge, to jest ostvareni kontakt
s kupcem kad se udovoljava kupcevim potrcbama. Tipicni su primjeri za to bankovni
blagajnik koji ruiosi uloge i izdaje novae, pratitelj icta koji se brine za servis u zrakoplovu,
hotelski cinovnik kad upisuje gosta. U svim slucajevima, kvaliteta posredovanja obuhvaca
tehnicku primjerenost rezultata i drustvene osposobljenosti osobe koja posreduje u
neposrednom kontaktu. Pojavljuju se tri faktora koja su vazna: oda~ bir namjestenika u
neposrednom kontaktu, poduka tog namjestenika i ovlastenost namjestenika da djeluje
kako bi zadovoljio potrebe kupca. (Citatelj treba usporediti te faktore sa tri elementa
samokontrole, vidjeti Odjeljak 5.2 Samokontrola).
U posredovanjima koja imaju oblik osoba s osobom odabir namjestenika ima trenutacni, izravni i trajni ucinak na opazanje kod kupca. Neki ljudi posjeduju potrebne osobne
karakteristike za neposredni kontakt; neki ljudi nemaju te znacajke niti ih ne postizu
podukom. Da bismo ustanovili zahtjevane karakteristike za takav rad potreban je ispravan
odabir zahtjeva (da li upitati iskusne namjestenike), koristimo visestnike razgovore,
poducavamo voditelje kako razgovarati, odredujemo kandidate izmedu pri- sutnib
namjestenika i trazimo preponike od prisutnih namjestenika. Federal Express, na primjer
odabire ljude koristeci znanstveno pripremljene kratke biografije uspjesnili izvrsitelja.
Poducavcmje, naravno je bitno. Usluznc organizaeije s nadmocnijom kvalitetom
posvecuju od jedan do pet posto namjestenikovih radnih sati za poduku. Sadrzaj poduke
ovisi od zahtjeva posla, ali i cesto naglasava znanje o proizvodu, Osim toga, poduka
obuhvaca takve djelatnosti, kao sto je snalazenje u situaeijama kad posredovanje lose krene,
postupanje prema gnjevnim kupcima lcoje se zale itd. Takva poduka zahtijeva vrijeme i
poseban nap or, npr. kod Land Enda za svaku postansku narudzbu telefonom zastupnik trosi
vrijeme u trgovini pregledavajuci proizvode. Nije li to dojmljivo kad je takva osoba u stanju
opisati sto se podrazumijeva pod srednjosivim parom hlaca. Os- novno je medutim, da
poduka mora osposobiti namjestenika da kupcima pruzi pouzdanu i pravilnu uslugu. Kupci
su impresionirani kad znaju da se mogu pouzdati u konstantno dobm uslugu organizaeije.
Kad se pojavi izvanredna situaeija i kad se kod nje postupi ispravno imamo odusevljenog
kupca.
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SERVIS ZA KUPCA 507
Optmomocenost je uz poduku kljucni korak koji obuhvaca davanje novog stupnja

ovlastenosti namjestenicima u izravnom koutaktu, Izraz obicno znaci bodrenje namjestenika da se bavc neobicnim situacijama koje normizirani postiipci lie obuhvacaju. U
proslosti bi se namjestenik savjetovao s pretpostavijenim dok bi kupac cekao i cekao.
Ta koncepcija smanjuje upotrebu knjige propisa, a maksimalno povecava upotrebu znanja,
inicijativc i prosudbe osobe izravnom koutaktu koja prema potrebi djeluje da zadovolji
potrebu kupca koji stoji kod ducanskog stola. Na primjer, prirucnik politike u
Nordstromovoj robnoj kuci navodi Upolrijebite svaki put vasu najbotju prosudbu.
Rizicno? Nelci bi Ijudi tako pomisiili, ali povoljne prilike za zadovoljavanje kupca i
namjestenilcov stav prema "posjcdovanju njegova ili njezina posla veoma su uvjer- Ijivi.
Odjeljak 8.5 pod Opimomodenost daje daijnje objasnjenje.
Zemke i Scliaaf (1989) daju mnogo dodatnih primjera za odabir, poduku i osposobljavanje namjestenika u izravnom kontaktu.
Banc One u pot re bijava siri nadzor (anketu) kupca kako bi izmjerila kvalitetu rad a
bankovnih biagajnika. Nadzorom se ispituju kupci u vezi odredenog ponasanja u kontaktu,
kao sto je prijateijsko pozdravljanje, prepoznavanje od strane namjestenika, kon- fakt
pogiedom, smijesak, upotrcba kupceva imena lijekom posredovanja, staina pozornost
namjestenika, tocno provodenje transakcije, vjestina davanja jasnih objasnjenja,
profesionalni nastup i uredno organiziran radni pros tor.
Ulaganje u odabir, poduku i opunomocenost namjestenika moze dovesti do ispunjavanja sna tvrtke radi odusevljenih laipaca. Tabiica 20.7 daje nekekategorije djeiovanja i
primjere izvrsnih pothvata da bi se stvorili odusevljcni kupci. Zemke i Schaaf (i 989) pri ka
z uj u bro j ne pr i mj ere.
20.8
OBRADA I RJESAVANJE PRITUZBI KUPACA
U maiim tvrtkama koje sudjeluju u samo nekoliko zalbi iz prakse, nialo je potrebno za
sustavan pristup analizi priluzbe. Medutim, kako broj zalbi raste, potreba za sustavnim
pristupom raste. U nekim je tvrtkama, medutim, nedostatak organiziranog pristupa postao
ozbiljna zapreka za zdrave odnose s kupcem.
Svaka zalba na kvalitetu postavlja razlicite probleme koji zahtijevaju razlicite programe djeiovanja:
0
Zadovoljavanje zalitelja. Taj je program usmjeren prema zalitelju i zbog toga je prakticki
potreban u svakom slucaju zalbe. To zahtijeva brzo obnavljanje usluge, primjereno
rjesavanje reklamacije i uspostavljanje dobrog glasa.
* Sprjecavanje ponovnog pojavljivanja izoliranih zalbi. Uobicajena je praksa da se na
izolirane zalbe upozore oni za koje se sumnja da su ih uzrokovali i da ill se pita sto
planiraju uciniti da se sprijeci njihovo ponovno pojavljivanje.
508 PLANIRANJE J ANALIZA KVALITETE
TABLICA 20.7
Djelovanja koja sc poduzimaju da se odusevc kupci
Djelovanje
Primjer
Pruzanje usluge mnogo

vise izvan podrucja usluga
tvrtke
Pruzanje usluge vece od
normalnog napora
Pralitelj leta u zrakoplovu prati bolesnu

putnicu i njezinu kcer do bolnice.
Da bi uklonili zvefieci zvuk u slaklenom
svjeenjaku zbog struje kondicioniranog zraka, hotelski su
nanijestenici uklonili svaki drugi komad stakla 30 minuta
prije pocetka sastanka.
Proizvodac automobila platio je kupcu 985$ za
izgubljeno vrijeme kojemu je kupac bio izlozen zbog
povecanih i neispravno obavljenih popravaka.
Kupac je prijavio da je u trgovini mjesovitom robom
izgubio
pero, koje je bilo draga uspomena. ProdavaCica je trazila
pero
ali bez iispjelia. Gospodi *je* prodavafiica poklonila u ime
poklona tri bona po 20$.
Posebno
priznanje
kupcu za prelrpljenu
neugodnost
Pruzanje
naknade
kupcu za njegov
osobni gubitak
Odredivanje nekoliko vitalnih ozbiljnih zalbi koje zahtijevaju provodenje detal- jnijih
istrazivanja da se otkriju temeljui uzroci i popravci tilt uzroka. Obicno su ovdje
odlucujuca pitanja (1) da li je zalba izolirana ili vrlo rasprostranjena i (2) da it je zalba u
vezi krilicnih predmeta (npr. sigumost, drzavni propisi).
* Detaljnu analizu radi otkrivanja temeljnih uztoka zalbe. To je djelovanje usmjereno na
proizvod i normalno je polrebno u onili nekoliko vitalnih slucajeva koji su odgovorni
za vecinu manjkavosU.
8
Daljnju analizu radi otkrivanja i primjene popravaka za temeljne uzrokc.
Nacin postupanja s nekoliko vitalnih problema prikazan je na Slici 20.2. Buduci da
uzroci i popravci ccsto obuhvacaju mnogc odjele skupina za popravno djelovanje cesto je
sastavljcna od predstavnika iz Projektiranja, Proizvodnje, Nabave, Kvalitete i Usluge u
praksi. Skupina zajednicki analizira podatke kako bi odabrala nekoliko vitalnih problema,
pro vela pocetno istrazivanje za pripremu temeljitog izvjestaja i dodijelila odgovornosti za
odredivanje popravne mjere.
Skupina se redovito sastaje da kriticki pregleda sve novc zalbe i kriticki pregleda napredak tekucih problema. Dnevni red problema objavljuje predsjedatefj nekoliko dana prije
sastanka. Zapisnici se sa sastanka, ukljucujuci dnevnik stanja problema, propisno vode, a
djelovanja se koje treba poduzeti potkrjepljuju dokazima i razdjeljuju svim zainteresiranim. Taj dnevnik sazima svaki problem prije komisije. On takoder pokazuje
planirani pocctak i zavrsetak djelovanja, dodjeljuje odgovornosti i nabraja poduzeto
djelovanje. Takoder pokazuje mcnedzmentu projektiranja glavne probleme i stanje po-
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCiJE U PRAKSII SERVIS ZA KUPCA 509
SIJKA 20.2
Susiav popravnog djelovanja
pravnih nap ora, Dodatni se napor onda moze usmjeriti na podrucja za koja se sinatra da su
problematicna.
Postnpak rjesavanja zalbi knpaca pokazao se kao vazno pomagaio natjecanja kod
ostvarenja prodaje, Sada su na raspolaganju podaci koji pokazuju kako se razina zadovoljstva kupca kod rjesavanja zalbi odnosi na gubitak prihoda (vidjeti Odjcljak 4.5 Razina
zadovoljstva kako bi se zadrzali postojcci kupci).
Neke su organizacije odlicne kod rjesavanja zalbi, Druge su organizacije slabe cak u
vecini temeljnih eiemenata. Tablica 20.8 prikazuje neke rezullate anketiranja 267 tvrlki koje
su pitane provode li odredene djeiatnosli sto se odnose na zalbe. Mozete primijetiti da
ninoge tvrtke ne broje, ne izvjestavaju ili ne prate redovito vrijeme reakcijc na zalbe.
Konecpcije poboljsanja kvalitele mogu pomoci poboljsanju procesa postupanja sa
zalbama. U primjeni kod Mobil Chemical Company Films Division, prosjecno je vrijeme
reakeije na zalbe smanjeno od 92 na 30 dana (Gust, 1985.). Koraci kod prijelomne
510 PLANIRANJE I ANALiZA K VALITETE
TABLTCA 20.8.
Prikupljanje i koristenje ko men tarn i zalbi kupca
Djelatnost
Redovno odrzav<mo brojenje zalbi
lzvjestaji su pripremljeni i kruze
Praeeno vrijeme reakeije
Vrednovana konkureneija
Obuhvaeeno u straleskom planiranju
Dio oejenjivanja ispuujavanja
funkeije
Tvrtke koriste, %
72,6
66,3
64,8
34,1
60,7
42,0
hvor. American Management Association (1978).
sekveneije (vidjeti Poglavlje 3, opcenito) pocinjuci dokazivanjem potrebe i zavrsava- juci

zadrzavanjem stecenog biii su put do uspjeha.
20.9
DOBIVANJE POVRATNE VEZE O ISPUNJAVANJU

FUNKCIJE U PRAKS1
Prikupljanje, anabziranje i odgovaranje na zalbc kupca u vezi proizvoda bitno je radi

smanjivanja nezadovoljstva kupca, Ali djelatnosti u vezi zalbi na proizvod nisu dovoljne za
povecanje zadovoijstva kupca. Zadovoljstvo obuhvaca mnogo siri opseg faktora koji se
odnose 11a potrebu za detaljnijim razumijevanjem kupcevih potreba (vidjeti Poglavlje 11,
Razumijcvanje potreba kupca).
Kupceve se potrebe mogu djelotvornije rijesiti kad su na raspolaganju podaci iz prakse.
Takvi su podaci stvorili koncepciju mjerenja utemeljenu 11a kupcu (bolje 11 ego utemeljenu
na tvrtki) oeito logienu ali koja riije realnost za mnoge tvrtke,
Primjcr sustava mjerenja utemeljena 11a kupcu dolazi od proizvodaca (Xerox) opreme za
fotokopiranje (Ekings, 1986.). Mjesecni nadzor kupca obuhvaca cetiri kategorije: opremu,
uslugu, prodaju i administracijsku pomoc. Nadzor ukljucuje 25 pitanja koja obuhvacaju
opremu, pomoc u ustuzivanju, potporu u administraeiji i potporu u prodaji (vidjeti Tab lieu
20.9).
Svaki se mjesec postom salje 40.000 anketnih obrazaca za nadzor, a prosjek odgovora iznosi
45 posto. Rczultati se upotrebljavaju za ljesavanje probiema kupca bez odlaganja,
utvrdivanje probiema koji zahtijevaju popravno djelovanje prema vrsti i omo- guctiju
kvantitativno mjcrcnje zadovoljstva laipca. Slicne se informaeije dobivaju od korisnika
konkurentskih proizvoda, tc na taj nacin omogucuju podatke za konkurentsko poravnavanje.
Postom razdijeljene ankete za nadzor jedan su dio od zbirkc metoda za prikupljanje
informaeija iz prakse. Vidjeti Odjeljak 2.9 Polozaj na trzistu radi objasnjenja neke od till
metoda.
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCUE U PRAKSI I SERVES ZA KUPCA SI
TABLICA 20,9
Pitanjn iz detaljnijeg pregleda o zadovoljstvn kupca
Op rein a
Potpora usluge
Cesti kvar na opremi Losa telefonska
Potpora adniinistracije Potpora prodaje
Ceste pogreske u prijamu i naplati racuna

Teskoca u ispravljanju
pogresaka
Fakture tesko
razumljive
Prodaja ne
udovoljava
Cesto ukljestenja
potrebama
using
papiia
Predstavnici ne
Nejednolicna
odgovaraju na
Spora tisluga
kvaiileta kopije
pozive
Predstavnici su
doslave
nespo- sobni
Pogresno rukovanje
visestmkim lakturama Predstavnici nisu
Propust da se
Problemi s odgodama zanteresirani
Teskoce kod naruciza kieditiranje
Problemi s
vanja zaliha Dostave
popravi
asortimanima
zaliha kasne Cesti
Preveliko vrijeme
Pogresno
rjeavanje
propusti u opskrbi
zastoja
telel'onskih poruka
Neodazivanje u
Nestrucni
slufiaju mizde
Nestrucni ser vised administrator!
za
Vecina povratnih Loa
veza po
opoduka
ispunjavanju
fimkeije u praksi poljece od osoblja tvrtke,
unos
da taka
Povijesno glcdano, dobivauje primjereue povratne veze od osoblja bio jc oduvijek stalni
problem za mnoge tvrtke. Poboljsanjc kvalitete i brzina povratne veze zahtijeva raznolikost djelovanja da sc proces ucini sto prikladnijim i djelotvornijim. To obuhvaca:
* Pribavljanjc ispravno projektiranih popisa podataka za osoblje.
* Davanje stimulacija da se potakne primjerena povratna veza.
* Pribavljanjc rjecnika naziva za poboljsanjc komunikaeija i mnemotelinickog silrira- nog
broja da se pojednostavi unos podataka i analiza.
* Omogucavanje poduke na nacin kako i zasto.
Provodenje nezavisne provjere podataka iz povratne veze o procesu.
* Koristenje suvremene telmologije za prikupljanje informaeija iz prakse.
* Koristenje analize suvremenih metoda kako bi sc voditeljima pribavili punovaljani
sazeti podaci radi donosenja odluka.
0
Smanjivanje broja stanica za prenosenje podataka,
* Koristenje koncepcije uzorka.
* Pribavljanje dnevnika rada 8
Kupovanje podataka.
8
Koristenje koncepcije nadziranja upotrebe.

Vidjeti QCH4, str. 20.28-20.29 u vezi razrade till djelatnosti.
20.10
KAD KUPAC IZNEVJERI
Sto duije tvrtka zadrzi kupca to ce zarada biti veca. Na primjer, suvlasnik Irgovine Domino
Pizza izracunao je da su redovni knpci bili vrijedni vise od 5.000$ tijckom de- setogodisnjeg
trajanja povlastenog ugovora.
Nevjera (Napustanje) kupca dogada se kad kupac odabcre drugu marku robe. Kad se
gube knpci, potencijaini profit odlazi s njima. Istrazivanje provedeno u usluznim djelatnostima pokazaio je da smanjenje stope nevjere moze imati dramatical! ucinak na pojacanje zarade (Reichheld i Sasser, 1990.).
Razmotrimo stopu nevjere od 20 posto u tvrtki za kreditnc kartice, tj. 20 posto tckncih
kupaca gubi se svake godine, iz cega proizlazi prosjccni petogodisnji zivotni raspon kupca.
Ako se stopa nevjere smanji na deset posto prosjecni se zivotni raspon ud- vostrucuje na
dcset godina, a vrijednost kupca za tvrtku kreditnih kartica skace sa 134$ na 300$. Ta je
vrijednost neto sadasnja vrijednost tokova zarade u prosjecnom zivotu kupca. Ako stopa
napustanja padne za sljedecih pet posto, vrijednost (zarada) raste od 300$ na 525$ ili 75
posto.
Slika 20.3 pokazujc za razlicitie usluzne djelatnosti, porast neto sadasnje vrijednosti
profita (tijekom prosjecnog zivota kupca ako se stope napustanja smanje za pet postot- nih
bodova od tekuce stope. Zabrinutost za povratnu vezu od kupca ocito je vazna. Ali ona mora
ukljucivati mjerenje napustanja kupca kao rani upozoravajuci znak smanjivanja profita.
Takav znak onda trazi detaljna raspravljanja s nevjernim kupcima, da se utvrdi slabost i
odiuci o djelovanju.
100 n
85%
vs 80u
75%
* IzraCunato usporedivanjem neto sadaSnjih

vrijednosti tokova zarade u prosjecnom zivotu
kupca uz tekuce stope s neto sadaSnjim
vrijednostima tokova zarade u prosjecnom zivotu
kupca uz 5% nize stope nevjere
O 60s
?
50%
45%
45%
40-
30%
40%
25%
20
op
/y // ft? ^
AT4kAA?AJrA?AAAA%
// /*y *
A*
Ay
SLIKA 20.3
Smanjenje nevjera za pet posto pojavaCa zarade za 25-85 posto (Od Reichlielda i Sassera, 1990).
35%
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKC1JE U PRAKSII SERVES ZA KIJPCA 513
SAZETAK
Kupci oblikuju shvacanje kvalilete tijekom tri faze-prije kupovanja, u trenutku ku~
povanja i nakon kupovanja.
* Jamstvo je oblik osiguranja da je proizvod prikladan za upotrebu. Jamstva su kupcu za
proizvod puna ili ogranicena.
* Koraci prije up o tie be proizvoda u praksi obuhvacaju pakiranje, otpiemu, primanje i
skladistenje. Faktori u praksi uzrokuju 20-30 posto problema koji se odnose na prikladnost za upotrebu za slozenc proizvode.
* Odgovornost za proizvod odnosi sc 11a zakonsku obvezu proizvodaca ili prodavaca da da
naknadu zbog povrede ili stcte koju je uzrokovao proizvod.
Tri su faktora vazna za postizanje nadmocnog kontakta u izravnom odnosu s kupcem u
usluznim djelatnostima: odabir, poducavanje i opunomocivanje namjestenika u
izravnom dodiru.
Postupak rjesavanja zalbi kupca postao je vazno pomagalo natjecanja kod ostvarenja
prodaje.
8
Povratna veza o ispunjavanju funkcije u praksi mora koristiti sustav mjerenja ute~ meljen
na kupcu.
8
Ncvjcra kupca dogada se lead kupac odabere dmgu marku robe. Kad se gube kupci,
poteneijal stvaranja zarade mnogo godina odlazi s njima.
ZADACI
20.1. Istvazile metode koje se koriste za reklamiranje kvalitete za svaku od sijedecih vista
proizvoda ili usluga: pica, cigarete, automobili, kucanski aparati, putovanje
zrakoplovom, kinomatograflja, elektronske komponente, npr. otpornici i mehanicke
komponente, npr. lezajevi. Opisite koliko mnogo reklamiranje (a) istice odredene
kvalitete; (/>) kvantificira opseg u kojemu proizvod posjeduje te kvalitete; (c) koliko
se bavi pretjerivanjem, (d) godi raznim ljudskim osobinama, npr. lasting lakomosti.
20.2. Posjetite transportnu usluznu djelatnost koja obuhvaca utovar skladistenje, pakiranje
it sanduke, istovar, transport id. Neki moguci primjeri su: otpremni terminal,
parobrodsko pristaniste, zracni terminal za ukreavanje, trgovacko skladiste, prostor
za otpiemu u tvornici, prostor za posiljke na posti i zeljeznicki ranzirni kolodvor.
Proucite postupke koji su u upotrebi i njihovo moguce djelovanje na kvalitetu
proizvoda koja podlijeze tim postupcima. Opisite vasa otlalca i zakljucke.
20.3. Posjetite voditelja koji se bavi problemima ugraduje i rada kupfieva hardvera, npr.
kupca u odjelu kucanskih aparata robne kuce ili voditelja servisa u tvornici koja
izraduje kucanske aparate. Skupite informaeije o glavnim teskocama s kojima se
susrecu korisnici kod ugradnje i rada i takoder o koracima koji se poduzimaju da se
smanje te teskoce. Opisite vasa otkrica i zakljucke.
514
PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTETE
20.4, Proucite upule za rad i/ili odrzavanje. Opisile vasa otkrica i zakljucke.
20.5, Odaberite jednu od djelatnosti u praksi opisami u ovom poglavlju. Primijenite koncepciju samokontrole (vidjeti Odjeljak 5.2) radi vrednovanja je li djelatnost bila
ispravno ptanirana u pogledu djelovanja na kvalitetu proizvoda. Za svaki od triju
kriterija samokontrole, navedite odredena pitanja koja se mogu postaviti za
vrednovanje planiranja.
20.6. Odaberite proizvod siroke potrosnje i izvrsite ergonomijsko istrazivanje kako biste
vrednovali primjerenost projekta it pogledu ucinka rada proizvoda na radnika.
20.7, Pripremite plan istrazivanja tizista kako biste prikupiii podatke o misljenju vlasnika
sto se odnose na popravke odredenog proizvoda koje je obavio prodavac iii
proizvodae.
20.8. Za od redeni proizvod, navedite pogresne upotrebe i zloupotrebe proizvoda koje se
dogadaju tijekom upotrebe.
20.9. Posjetite objekt za popravak i utvrdite uobicajene popravke koji se izvode. Pratite
korake koji su ucinjeni i napravite usporedbu sa Slikom 20.1.
LITERATURA
American Management Association (1987). "Close to the Customer", New York.
Ekings, J. Douglas (1986). "A Nine Step Quality Improvement Program to Increase Customer Satisfaction", Proceedings of the 30th Annual Conference, European Organization for Quality Control, Berne,
Switzerland, sir. 399-408,
Fiedler, Robert M. (1978), "Portal to Portal Product Protection", Quality, svibanj, str. 12-14.
Golomski, William A. (1986). "Quality Improvement of Marketing." Quality Progress, lipanj, str. 24-26.
Gust, Lawrence J. (1985). "Non-Manufacturing Quality Improvement", Juran Report Number Four, Winter, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 112-120.
Hicks, Jonathan P. (1991). "Sensors That Tell Just How Good the Packaging Is, New York Times, 15. Rujna, str, F-7.
Horn, Roy L. i Fred M. Hall (1983). "Maintenance-Centered Reliability". Proceedings, Annual Reliability
and Maintainability Symposium, IEEE, New York, sir. 197-204.
LaSala, Kenneth P. i Arthur 1, Siege! (1983). "Improved R & M in Productivity by Designs for People",
Proceedings, Annual Reliability and Maintainability Symposium, IEEE, New York, str. 494-500.
Lelc, Milind i Uday S. Kannarkar (1983). "Good Product Support Is Smart Market , Howard Business
Review, studeni-prosinac, sir. 124-132,
Nickel 1, Warren L. (1985), "Quality Improvement in a Marketing Organization". Quality Progress, lipanj,sir .46-51
Reichheld, Frederick F, i W. Earl Sasser Jr. (1990). "Zero Defections; Quality Comes to Services," Harvard Business Review, mjan-Iislopad str. 105-111.
Richardson, Hugh W. (3981). "Designing for Customer Setup". Quality, listopad, str. 62-65.
Takeuchi, Hirotka i John A. Quelcli (1983). "Quality.' Is More Than Making a Good Product", Harvard
Business Review, srpanj-kolovoz, str. 139-145.
Zcmke, Ron, with Dick Sciiaaf (1989). The Service Edge, New American Library, New York. sir. 50-69.
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SERVfS ZA KUPCA 515
DODATNA LITERATURA
lCvaliteta u marketinguopcenito: QCH4 Odjeijak 19
McGrath, Allan J. (1990). "What Marketing Can Leant from Manufacturing", Across the Board, The
Conference Board, New York, travanj, str. 3742 Kvaliteta pri servisiranju kupacaopcenito; QCH4
Odjeijak 20
lCvaliteta m potrosafia u usluznim djelatnostima: Berry, Thomas H. (1991). Man ailing the Total Quality
Transformation, McGraw-Hill, Book Company, New York.
ZeithamI, Valarie A., A, Parasuraman i Leonard L. Berry (1990). Delivering Quality Seivice, The Free
Press, New York.
Zemke, Ron i Dick Schaaf (1989). The Service Edge, New American Library, New York.
Etika u kvaliteti: Mundel, August B. (1991), Ethics in Quality, Marcel Dekker, New York;
ASQC Quality Press, Milwaukee.
POGLAYLJE
21
MARKETING,
ISPUNJAVANJE
FUNKCIJE U PRAKSI I
SERVIS ZA KUPCA STATISTICKA
POMAGALA
21.1
MJERENJE KVALITETE U MARKETIN GU,

ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSI I
SERVIS ZA KUPCA
Upravljanje aktivnostima koje su u vezi s kvalitetom u marketingu, ispunjavanje fimkcije
u primjeni i servisiranje za kupca moraju obulivacati propis za mjerenje.
Prisjetite se triju smjernica za razvoj mjerenja kvalitete za funkcijske djelatnosti (vidjeti
Odjeljak 19.1 Mjerenje kvalitete n projektu): dobivanje nlaznih podataka od kupaca;
projektiranje mjerenja kako za vrednovanjc ispunjavanja funkcije, tako i za povratne veze
za samokontrolu; pribavljanje pocetnili indikatora, istodobnih indikatora i indikatora
kasnjenja ispunjavanja funkcije.
Tablica 21.1 prikazuje predmete koji se kontroliraju u razlicitim podmcjima trzista,
ispunjavanja fimkcije u praksi i servis za kupca.
Sada nastavljamo ispitivati neka statisticka pomagala koja su korisna u tun podrucjima.
21.2
ZNACENJE PRITUZBI U PRAKSI
Prituzbe iz pralcse siaba su mjera ispunjavanja fimkcije proizvoda. Neki se korisnici zale
unaloc cinjenici da je proizvod prikladan za upotrebu; dmgi se ne zale usprkos ci516
517ZA K
MARKETING, ISPUNJAVAN.IE FUNKCUE U PRAKSI I SERVIS
TABL1CA 21.1
Primjeri mjcrcnja kvalitete na trzistn, kod ispmijavanja I'unkcije u praksi i servis za
kupca.
P re cl met
Marketing
Jedinica mjere
Postotak opozvanifa narudzbi Postotak ponudn koje su postali
ugovori Pogreske kod obrade narudzbi Broj pogresno obradenih
narudzbi
Prituzbe
Povrali
Potrazivanja
Kvarovi
Otpreme
Odrzavauje
Trosak servisiranja
Ukupni broj prituzbi

Broj prituzbi na milijun dolara od prodaje Broj prituzbi na milijun
jedinica proizvoda Vrijednost materijala na koji je ulozena zalba na
100 dolara od prodaje za takve proizvode
Vrijednost vracenog materijala na 100 dolara od prodaje
Iznos namirenih potrazivanja
Iznos potrazivanja na svakih milijun dolara od prodaje
Prosjecno vri jeme izmedu kvarova (MTBF)
Prosjecno vrijeme upotrebe izmedu kvarova npr. eiklusi, milje
Prosjecno vrijeme izmedu dvaju zahtjeva za popravak Broj kvarova
na 1000 jedinica pod jamstvom.
Kolicina otpremljenog proizvoda koja nije udovoljila
specifikacijama
Prosjecno vrijeme za popravljanje (MTTR) Prosjecno vrijeme
zastoja
Broj ponovljenih zahtjeva za servis za istu prituzbu
Omjer izmedu sati odiiavanja i radnih sati Trosak popravljanja po
jedinici pod jamstvom Trosak po zahtjeva za sends
njenici da proizvod nije prikladan za upotrcbu. Jedna jc istrazivacka studija procijenila kako
za svaku prituzbu koju je primila tvrlka, postoji jos najmanje scst potrosaca s ozbiljnim
prituzbama i 20-50 potrosaca s manje ozbiljnim prituzbama (TARP, 1984.). Kad su prituzbe
podnesene, kako ce sc uspjesno poduzeti djclovanje ima odlucujuci u c inak na p onovlj enu
pro d aju (v i dj el i da lj e).
Da li je prituzba podncsena ill nije ovisi o nekoliko faktora:
Ekonomska klima. Broj zaibi koje dolaze na trziste prodavatelja i povecavaju se na
trzistu kupaca, oak za isti proizvod.
Sfca n s f , imi icnost, (ehnoloska strucnosf itd. kovisn ika. Poj ed i nc i re a gi raj u ra zl
ic i - to na nedostatka cisti proizvod izaziva prituzbc kod nekih kupaca ali ne kod
drugili.
Vaznost nedostatka kako je vidi korisnik, Na to ccsto utjece narav korisnika. Na primjer,
djetetu prcdstavlja vazan problem ako nedostaje igracka iz laitije zitnih pa-
518 PLANKIANJE I ANALIZA
KVALITETE
huljica. Ujednoj tvrtki dolazi jedna prituzba na oko milijun paketa zitnih pahuijica u
usporedbi na cetiri prituzbe na milijun paketa zitnih pahuijica ako u njima nedostaje
premija.
* Jedinicna cijena proizvoda, Kad je jedinicna cijena proizvoda niska, ucestalost prituzbe
moze znatno podcijeniti teskoce u primjeni; moze biti potrebno ucestalost prituzbe
umjelno povecati od 20 na vise od 100 puta da se dode do stvarne ucesta- losli
nedostatka kod proizvoda.
Zbog toga niska ucestalost prituzbe nije dokaz zadovoljstva kupca. Medutim, velika
ucestalost prituzbe dokaz je nezadovoljstva i radi toga ucestalost treba mjeriti i pazljivo prat
it i.
Radi detaljnije razrade znacajnosti prituzbe, vidjeti QCH4, sir. 20.16-20.19.
21.3 PROCJENJIVANJE STVARNIH GUBITKA

ZARADE ZBOG PROBLEMA NA PROIZVODU
Razvijen je model koji procjenjuje godisnji gubitak zarade zbog problema koje
dozivljavaju kupci i nacina kako takve probleme rjesava tvrtka. Upotrijebit cemo primjer
koji je sazela tvrtka TARP (1988). Model koristi podatke tvrtke i podatke nadzora kupca (u
zagradama su prikazane vrijednosti radi objasnjenja primjera):
1. Podaci koje pribavlja tvrtka;
8
Prosjedno razdoblje vjernosti kupca (pet godina)
8
Prosjecni broj kupovina koje je obavio kupac tijekom razdoblja vjernosti (deset).
8
Velicina kapitala kupca (500.000).
8
Prosjecna zarada po kupnji (20 dolara).
2. Podaci dobiveni iz nadzora kupaca:
8
Postotak kupaca koji dozivljavaju probleme (70).
8
Postotak kupaca koji dozivljavaju probleme i zahtijevaju pomoc (50).
8
Postotak kupaca koji nemaju problema, ah koji ipak nece ponovno kupiti proizvod/uslugu (12).
8
Postotak kupaca koji imaju problema i ne zahtijevaju pomoc, koji nece ponovno
kupiti (45).
8
Postotak kupaca koji su zadovoljni, djelomicno zadovoljni i nezadovoljni sustavom
uspostavljanja kontakta (40, 35, 25).
8
Postotak kupaca koji su zadovoljni, djelomicno zadovoljni i nezadovoljni sustavom

uspostavljanja kontakta i koji nece ponovno kupiti (5, 25, 70).
8
Usmene primjedbe kupaca koji su imali problema, a ne zahtijevaju pomoc (dva).
MARKETING, ISPUNJAVAN.IE FUNKCIJE U PRAKSI I SERVES ZA

..................................................................................................... 519
* Usmene primjedbe kupaca koji su zadovoljni, djelomicno zadovoljni i nezadovoljni

sustavom uspostavljanja kontakta (jedan, Cri, sest).
Gubitak ptodaje lijekom razdoblja vjernosti kupca sto se moze pripisati problematic!]
im iskuslvima kupaca proeijenjen je kao izgubljena prodaja zbog problema. Gubitak prodajc
zbog problema koje ima kupac sastoji se od dva dijela:
1. Gubitak prodaje zbog nacina kako Mika rjesavaproblems kupaca. Pocinjemo izracunavanjem broja izgubljenih prodaja tijekom razdoblja vjernosti kao rezultata zadovoljni h osoba s kojima se kontaktiralo (kupci) ali koji nece preporuciti tvrtku. To
jest:
(500.000 x 0,70)(0,50)(0,40)(0,05)(10) = 35.000 prodaja
Slicno je izracunavanje izvrseno za kupce koji imaju problema ali gdjejc poduzeto
djelovanjc tvrtke dalo djelomicno zadovoijnog ili nezadovoljnog kupca prije nego
zadovoijnog kupca koji se pretpostavlja u gore liavedenom racunu. Tab lie a 21.2 prikazuje sazetak.
Ali ti racuni pokazuju samo 50 posto kupaca koji kontaktiraju tvrtku u vezi problema;
drugih 50 posto koji imaju problem nc kontaktiraju tvrlku. Broj izgubljenih prodaja od ovih
dnigih 50 posto izracuna se ovako: 350.000(0,50)(0,45)( 10) = 787.500 prodaja (vidjeti
Tablicu 21.2).
2. Gubitakprodaje zbogsmanjene vjernostiproizvodu i negativnih usmenih primjedbi.
Pocinjemo s izracunavanjem broja izgubljenih prodaja tijekom razdoblja vjernosti kao
rezultata negativnih usmenih primjedbi od zadovoljnih kupaca (s problemima):
35.000(1,0)(0,02)=700 prodaja.
Slicna se izracunavanja cine za djelomicno zadovoljne i nezadovoljne kupce.
Tablica 21.2 prikazuje sazetak.
TABLICA 21,2
Gubitak prodaje (prihoda) zbog kupaca koji su imali problema
Odgovor podnositelja prituzbe

Zadovoljan
Djelomicno zadovoljan
Nezadovoljan
Ukupno
Gubitak prodaje ako
se kupac ne zali
Gubitak prodaje zbog
kupaca koji su imali problema
Gubitak prodaje zbog nacina

kako tvrtka rjeSava probleme
Gubitak prodaje zbog negativnih

usmenih primjedbi
35,000
153,130
306,250
494,380
700
9,188
36,750
46,638
541,018
787,500
31,500
SI 9,000
1,360,018
520 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
Ali ti racuni pokazuju samo 50 posto kupaca koji se zale. Za 50 posto kupaca koji se lie
zale, broj izgubljenih se prodaja izracunava ovako: 350.000 (0,50) (0,45) (2) (10) (0,02) =
31.500 (vidjeti Tablicu 21.2).
Prema tome, 1,360.018 procijenjeni jc broj izgubljenih prodaja zbog problems koje su
imaii kupci. Ali neke ce prodaje biti izgubljene i cak ako nije biio problema. U tom slucaju
pretpostavite da ce 12 posto prodaje uci u tu kategoriju. Izgubljcne prodaje su:
350.000(10)(0,12) = 420.000 prodaja.
Prema tome, ukupni je broj izgubljenih prodaja tijekom razdoblja vjernosti koji se moze
pripisati kupcevu problematicnom iskustvu 1.360.018-420.000 = 940.018.
Broj izgubljenili prodaja godisnje je 940.018/5 ill 188.004. Ako je zarada 20$ po jedinici, godisnji je gubitak zarade zbog problema kupca proeijenjen na 3.760.080$.
21.4 ANALIZIRANJE PODATAKAIZ PRAKSE (PRIMJENE)
Radi ustanovljavanja problema

Analiza podataka iz prakse moze imati nekoliko ciljeva, ukljucujuci prepoznavanjc
problema, mjerenjc stvarnog ispunjavanja funkeije i predviclanje buduceg ispunjavaiija
fimkeije. Neke od telmika za prepoznavanje problema su:
1. Mat rice neclostatka. Primjer je tog modela tablica u kojoj vodoravne erte navodc glavne
vrste nedostatka, a okomiti stupci navode vrste proizvoda. Nadlezni voditelji i
strucnjaci sposobni su prepoznati znaccnje u modelu koji se pojavljuje, lipr. liedostaci
koji su ograniceni na odredenc vrste proizvoda ili koji stetno djeluju na sve vrste
proizvoda.
2. Nahrajanjeprema redoslijeciu vaznosti. Ta tehnika obuhvaca svrstavanje i nabrajanje
osnovnih podataka tako da rezuitirajuci popisi pokazuju stavke prema njihovu
redoslijedu vaznosti. Obicno, nabrajanje se pojavljuje u takvim obiicima kao sto su:
* Ucestalost propusta prema vrsti nedostatka
* Jedinicni trosak popravka prema vrsti proizvoda c
Ukupni trosale popravka prema vrsti proizvoda
* Ucestalost prituzbi po kupcu
Cesto ova nabrajanja obuhvacaju stupce za zbirne sume svih clemenata koji se proucavaju.
Nacelna je svrha tih nabrajanja da se omoguci usmjerenje na nekoliko vitalnih.
3. Anaiiza troska. Vanjski propusti' standardna je kategorija Troskova kvalitete (vidjeti
Poglavije 2 Procjenjivanje kvalitete u cijeloj tvrtki). Vccina sustava podataka
omogucujc vrednovanje troskova upotrebljavajuci uobicajene potkategorije kao sto su
posao popravka, dijelovi i zalihc, troskovi putovanja itd. Te su analize
MARKETING, JSPUNJAVANJE FUNKCIJE IJ PRAKSII SERVIS ZA K

...................................................................................................... 521
troska korisne za Odjel kvalitete prema svojoj ulozi, upotrebljavajuci iznose troska
kvalitete kako bi se opravdaii programs poboljsanja kvalitete.
4. Upotreba rezervnih dijeiova. Na raspolaganju su dvije metode analize:
Zapisnik o stvarnoj upotrebi proizvoda koji potjecc iz izvjestaja o servisiranju. Ti
izvjestaji pokazuju stvamu potrosnju till dijeiova, ali samo ako su tocni i poipuni.
* Prodaja rezervnih dijeiova lancu za raspodjclu. Ona je takoder potencijalno
nepouzdana, u vecoj mjeri, zbog upotrebe rezervnih dijeiova proizvedenih kod
konkurenata i cinjenice da prodaja raspodjele lancu nije upotreba to je prijenos
zaliha od jednog dijela lanca u drugi.
Naravno, racunalni soflver moze biti od izvanredne ponioci kod tih analiza podataka.
Radi analize problema

Osnovnc analiticke tehnike spomenute u prethodnim poglavljima mogu se takoder
primijeniti na podatke iz prakse. Dvije takve tehnike su Pareto analiza i jednostavni
grafikon ucestalosti propusta tijekom vremena. Na primjer, zbog intenzivnog Ijudskog
kontakta u usluznim djelatnostima, korisno je provesti Pareto analizu za ispitivanje razdiobe propusta kod usluzivanja po broju zaposlenika. Slika 21.1 koja prikazuje tak\ai
analizu, omogucuje voditeljima odredivanje je li manjkavo usluzivanje uzrokovano formalnom pogreskom u procesn kao cjelini ili zbog rada samo nekoliko od mnogili
zaposlenika.
Postotak ukupnih
[0
20
30
40
50
Predstavnici servisa
Nekoliko
vitahiih
Mnogi
korisil i
SLIKA 21.1
Pareto analiza pradenja propusta pri uslirzivanjii. (Iz

sfi: 33.19.)
QCH4,
SLIKA 21.2
Anaiiza trend a pracenja propusta prt uskizivanja. (Iz QCH4, str. 33.19.)
Zbog ciklicke uaravi milogill usluznih djelatnosti, obavlja sc anaiiza trenda (po vremenu) kako bi se izolirala najkiiiicnija vremena, to jest, razdobije najvece sklonosti
pogresci kod manjkavog provodenja usluge. Slika 21,2 prikazuje model za praeenje
manjkavosti odredene usluge mjesec za mjesecom. Kad se mjerenja zapisuju dovoljno
detaljno, anaiiza trenda moze takoder otkriti najkrilicnija vremena lose usluge u danu ili
satu.
Na primjer, First Tennessee Bank proucavala je bankovne blagajnike i redovc cekanja i
nasla pravilne i predvidive modele bankovnog prometa. Oni su se mogli prilagoditi
preuredivanjem struktiue zaposlenika. Dodano je nesto honorarnog rada, obustavljene
su neke duznosti punog radnog vremena i omogucena je unakrsna poduka da se postigne
elasticnije svladavanje najkriticnijeg vremena. Bez ikakvog otpustanja (iz sluzbe) kad
nije bilo posla, ustcdcno je godisnje vise od 1 milijun $ a maksimalno je vrijeme cekanja
bilo smanjeno za SO posto.
U drugom su primjeru analizirani podaci o odrzavanju zrakopfovnog motora. Jedna je
vazna tehnika bio grafikon vjerojatnosti kvara u odnosu na razdobije rada.
Pretpostavljeno je da ce vjerojatnost kvara porasti s razdobljem rada. Taj jednostavni
graflcki prikaz vjerojatnosti kvara u odnosu na vrijeme otkiio je tznenadenje za 89%
predmeta, vjerojatnost nije porasla s razdobljem rada. To je na kraju dovelo do
mijenjanja tradicionalnog pristupa u odrzavanju (zamjene predmeta nakon nakupljenili
Xsati rada) do sasvim drukeijeg shvacanja odrzavanja.
Vidjeti QCH4, str. 20.10-20.11 radi objasnjenja.
Radi mjerenja i predvidanja
Za mjerenje i predvidanje ispunjavanja funkeije u praksi korisno je nekoliko telinika. Jedna
od njill je anaiiza kumulativne zalbe. Ona zahtijeva da proizvod bude oznacen datumom,,
da se vidi kad je proizveden, prodan ili instaliran.
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCUE U PRAKSI1 SERVIS ZA KUPCA .............
523
Korisni su razliciti podaci ne samo kod rjesavanja zalbi i potrazivanja za proizvod koji
ima svojstvo sporog kvarenja (bomboni, fotografski film itd.); oni mogu takoder pomoci
kod predvidanja ucestalosti kvarenja razlicitih dizajna proizvoda.
Primjcr 21.1 Odredeni proizvodi zenske odjece bili su poderani tijekom upotrebe i neki
su bili vraceni. Kad su proizvodi, proizvedeni tijekom jednog odredenog mjeseca, bili
kodi- ratio oznaceui datumom, kumulativna su vracanja dosegla dva posto u roku dvije
godine nakon datuma proizvodnje. Rezuitirajuca kumulativna krivuija prikazana je na
Slici 21.3. Smatralo se da se till dva posto moze dopustiti, (Narazini jedinicne cijene
proizvoda bilo je vjerojatno da se oko 20 posto proizvoda stvarno unistava prilikom
upotrebe).
U meduvremenu, odjel za istrazivanje razvio je novi proizvod koji je otisao u punu
proizvodnju 14 mjeseci nakon prije spomenutog odredenog mjeseca. Kumulativna
vracanja za novi proizvod takoder su prikazana na Slici 21.3. Mozete primijetiti da
upotrebom vodoravne vremenske skale osnovane na mjesecima koji slijede
proizvodnju, dvije krivulje koje obje pocinju u ishodistu i zbog toga se mogu lako
usporediti jedna s drugom. Pomocu takve analize, tvrtka je mogla biti informirana
(ijekomprvih nekoliko mjeseci vijeka trajanja novog dizajna da je u pogledu problema
poderanosti, novi dizajn pogorsao situaciju umjesto poboljsao.
Koncepcija analiziranja podataka koja koristi kiunitlattvni grafikon ima siroku
primjenu.
ol
1..I...I i I i I i I i I t
I. i.
0 2 4 6 8 10 12 14
16 18
Mjeseci koji slijede nakon proizvodnje
fiftIi
20 22 24
SLIIGV 21.3.
Usporcdtia kimuilativnih vracanja temeljerui na
broju mjeseci nakon mjeseca proizvodnje
524 PLAN1RANJE
I ANALIZA KVALITETE
Primjer 21.2 Nelson (1988) prikazuje primjer koji obuhvaca podatke o popravku toplinskih pumpi (za centralno grijauje) u praksi. Prikupljeni su podaci i o trosku i o
ucestalosti popravaka tljekom vijeka tiajanja od deset godina (u danima). Slika 21 Act
i b prikazuje grafikon funkcija prosjecnog kumulativnog troska i prosjecSnog
kumulativnog popravka. Mozete primijeiiti da uzoiak MCCF (Slika 21 Aa) taste
polako do 1000 dana ali nakon toga raste brze i krivulje se zatim dizu prema gore. To
pokazuje da popravci poskupljuju kako pumpe stare. Ali na Slici 2\Ab, MCFR u odnosu
na starost rasle linearno bez zakrivljenosti nakon 1000 dana, pokazujuci (ako su
troskovi i vrste bili stalni) da MCCF treba rasti linearno umjesto sto je zakrivljen
prema gore. Zakrivljenostse moze objasniti povecanjem troskova popravka. Ovaj
primjer pokazuje vrijednost izrazavanja troskova u konstantnoj nov- canoj vrijednosti
da bi se kompenzirala inflacija.
Tehnika za predvidauje buduceg ispunjavanja fxinkcije jest koncepcija krivulje rasta
koja pretpostavlja da je obuhvacen proizvod onaj sto podlijeze stalnim poboljsanjima u
projektn i oplemenjivanju u postupku rada i odrzavanja. Prema tome, ispunjavanje ce se
funkcije proizvod a poboljsati (rasti) s vremenom. U pocetku je to bilo primijenjeno za
predvidauje buduce pouzdanosti temeljene na ispitivanjima i ranim podacima iz prakse.
Klasican je model rasta pouzdanosti onaj koji je predlozio Duane (1964). On je analizirao
podatke o kvarovima za pet razlicitih vrsta slozenih proizvoda. Kod tih sustava promat ran
a kumulativna ucestalost kvara u odnosu na kumulativne radne sate, lezi blizu ravne linije
kad se graficki zabiljeze na log-log papiru (vidjeti Sliku 21.5). Za njc- gove podatke nagib
linija je bio oko -0,5. Cinjenica da su linije paralelne pokazuje jed- nolicnostu brzini
poboljsanja pouzdanosti.
3(1 __
....i . 1 ____________ i ___ 1 __ , ___

1000
*
/
/
0.100
0.300
O
XI
D
% 20 ys) @
O
S
10
0.400
e
0
Popravci
40
.1 ...... "
1 -----------
50
2000
3000
(a) Slurost toplinske pumpe (dani)
0
^ , e| ________ , ___ 1 __ , __ 1 __
4000
1000
2000
L_
3000
4000
(b) Starost toplinske pumpe (dani)
SLIKA 21.4
() Funkcija prosjeCnog kumulativnog troSka (MCCF) i (b) Funkcija prosjeilnog kumulativnog popravka (MCRF) rasliladnih
molora {odNelsona, !9S8,).
MARKETING, JSPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SERVIS525ZA K
SLlKA2I.fi
Primjer karte rasta pouzdanosti. (OdDttama, 1964.)
Kad je model dokazao da se moze primijeniti na klasu proizvoda, rani se podaci iz

prakse mogu graficki prikazati na log-log papiru i povuci linija upotrebljavajuci nagib
lemeljen na prethodnim slicnim proizvodima. Ekstrapolacija linije onda omogucuje
prcdvidanje buduceg ispunjavanja funkcije. To ima liekoliko upotreba, ukijucujuci pracenje stvarnog napretka it odnosu 11a udovoljavauje nekog zahtjcva. Krivulje rasta s bit no
razlicitim nagib ima znace da se poboljsanje pouzdanosti odvija razlicitim brzi- nama
(vidjeti OConnora, 1991.).
Duaneov se model moze prilagoditi na mjere upotrebe koje nisu vrijeme. Na primjer,
proizvodac strojeva za kopiranje koristi ga za predvidanje uccstalosti kvara za nove
proizvode tako da graficki zabiljezi ucestalost kvara u odnosu na kumulativni broj izradenih
kopija. Bentz i Hutchinson (1984) objasnjavaju last pouzdanosti, ukljucujuci primjenu
Duaneova modela i primjer koji pokazuje kako ucestalost rasta moze varirati s vremenom
rada.
U pot re bn popisa vjerojatnosti za predvidanje razine zalbe
Weibullov popis vjerojatnosti (vidjeti Odjeljak 9,11 "Weibullova razdioba vjerojatnosti)
moze se upotrijebiti za analizu ranih podataka iz prakse o reklamacijama na jam- sUô.
Pomocu takve analize moguce je predvidjeti, koliki ce biti kumulativni broj reklamacija na
kraju zajamcenog razdoblja.
526 PLANJRANJE I ANALiZA KVALITETE
TABLICA 21,3
Potlaci o popravku eleklricnog podsustava
Vrijeme u sei visu,

mjeseci
I
2
3
4
5
6
7
8
Popravci na 100 Knmulativno

jedinica (/f/100)
/i/100
0.49
0,49
0.32
0.S1
0.24
1.05
0.24
1.05
0.21
1.50
1.19
1.69
0.19
1.88
0,23
2.11
Izvar: Ford (1972).
Razmotrimo podatke o popravku elcktricnog podsustava navedcnog u Tablici 21.3.

Kmiiulativiii popravci 11a 100 jedinica prikazani su kao kumulativna ucestalost kvara u
postotku. Ti su podaci sazeti iz velikog broja zajamcenili izvjestaja i zbog toga se podaci
mogu izravno graficki zabiljeziti bez upotrebe pristupa prosjecnog ranga koji je opisan u
Poglavlju 9 Osnovni pojmovi vjerojatnosti.
Weibullov grafikon prikazan je na Slid 21.6. Uneseni su podaci za osam mjeseci i
povucena je linija kroz tocke. Ta je linija produzena i predvida da je ucestalost popravka na
kraju 12-mjesecnog zajamcenog razdoblja od 2,6 popravaka na 100 jedinica. Ekstrapolacija linije izvan graficki zabiljezenih tocaka punovaljana je pod pretpostavkom da se
model kvara lie promijeni.
Mozete primijetiti da Weibullov pop is o bull vac a skalu za procjenjivaiije Weibullova
nagiba ili paratnetra oblika (vidjcti Odjeljak 9.11). Nagib se moze naci crtanjem linije
paralelne s linijom koja liajbolje odgovara i kroz tocku zaoknizenu na okomitoj osi. Na tom
se mjestu oita nagib kao 0,7. On definira oblik razdiobe kvara i moze pomoci kod definicije
problema. Tablica J u Dodatlai prikazuje neispunjeii primjerak Weibullova popisa.
Za nagibe <1, razdioba je eksponencijalna prema obliku (domeni), i opcenito znaci da
su kvarovi rani kvarovi zbog proizvodnje ili montaznili nepotpunosti. Rad je nagib 1, Wei
bull se pretvara u eksponencijalnu razdiobu (vidjeti Odjeljak 9.10 Eksponencijalna
razdioba vjerojatnosti).
Za nagibe >1, razdioba je liagnuta i opcenito znaci da su kvarovi zbog istrosenosti ili
premorenosti, posebno kod vecih nagiba. Kad je nagib oko 3,5 (i a = 1 i y - 0) Weibull se
priblizava normalnoj razdiobi.
Elcstrapolacija izvan granica stvarnih podataka uvijek je nepouzdana. Medutim, kad je
ekstrapolirano ispunjavanje funkcije potvrdeno stvarnim ispunjavanjem funkcija na slicnim
linijama proizvoda, pristup se moze opravdati. Treba naglasiti da odluke o
Kumulativni postotak kvara
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCUE U PRAKSI I SERV1S ZA KUPCA,
S L IK A 2 I. 6
Grafikon zajaniCenih pod at aka (od Fordo,
1972.).
527
528
PLAN I RAN JE 1 ANALIZA KVALITETE
nekoliko vitalnih zajamcenih problema koji zasluzuju glavnu pozornosl morai ce nctko
donijeti. Iako ovdje predlozen pristup nije strog, to je glavui korak osim intuitiv- nog
donosenja odluke.
Poseban slucaj analize obuhvaca situaciju kad su jedinice proizvoda u praksi sta- vljene
u upotrcbu na razlicite datume. Neke su se jedinice pokvarile (zatajiie) u razlicita vremena,
a ostatak je ostao u radu opet s razlicidm akumuliranim radnim vremenima. Ovakva se vista
podataka moze obraditi s dokumentom grafickog biljezenja za opasnost za Weibullovu ili
druge razdiobe. King (1981) opisuje niehanizme analize i primjenu na probleme sendsa i
jams! va.
Nelson (1982) daje opsezne reference o grafickim i drugim oblicima analize podataka
vijeka trajanja.
SAZETAK
Mjerenja za marketing, ispunjavanje funkcije u primjeni i servisa za knpca trebalo bi biti
temeljeno na ulaznimpodacima od kupaca, omogucujuci vrednovanje i povratnu vezu i
iilcljucujuci pocetne hidikatore, istodobne indikatore i indikatore kasnjenja
ispunjavanja ftinkcije.
0
Radi rasprostranjenosti prituzbi u primjeni cesto se podcjenjuju problemi u praksi jcr se
mnogi korisnici ne zale (oni jednostavno idu drugdje da bi obavili sljedecu kupovinu).
Gubitak zarade zbog problema proizvoda moze se procijeniti.
Jednostavni oblici analize podataka sluze za tri svrhe: utvrdivanje problema, analizu
problema i mjerenja i predvidanja.
KrivuIje rasta pouzdanosti korisne su za predvidanje buduceg ispunjavanja funkcije.
Grafidko biljczenje podataka na Weibullovu popisu vjerojatnosti moze omoguciti
predvidanja o razini prituzbi.
ZADACI
21.1.
21.2,
Predlozite jedan ili nekoliko pokazatelja zalbe za jedan od sljedecih proizvoda: (a) provjeravanje i
usluge stednog uloga u banci; (b) hladnjaci u kucanstvu; (c) putnicki autoniobili; (d) nusproizvodi
od prerade zitarica koji se prvenstveno prodaju pivovarama i farmaeeutskim tvrtkama (za izradu
ljekovitih kapsula); (e) potpunost proizvoda koje prodaje velika robna kuca; (f) mlazni motori za
putnicke zrakoplove.
O dab erite prolzvod koji posjedujete vi ili vasa prijateljica, a koji je bio ispitan i op is an u jednom
od potrosaclcih casopisa:
(a) Prokomentirajte primjerenost izvrsenih ispitivanja radi vrednovanja konkurentske vrste robe.
(,b) Usporedite misljenja korisnika s objavljenim vrednovanjem ti publiciranim katalozima.
MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U
529
PRAKSII SERVJSZA KUPCA,
21.3. Posjetite lokalnu organizaciju i podnesite izvjestaj o postupcima koji se

upotrebljavaju za obradu zalbi i rezimiranje informacija u zalbama radi izvrsnog
djelovanja.
21.4. Zajamceni podaci za sklopke za paljenje pokazuja da je 0, 1 5 posto zatajilo nakon
3.000 milja, 0,25 posto nakon 6000 milja i 0,40 posto nakon 12.000 milja.
Predvidjeti postotak kvara nakon 24.000 milja i 50.000 milja. Navedite potrebne
pretpostavke.
Odgovor. 0,7 posto, 1,2 posto.
21.5. Prethodni podaci za odredene vrste motora za brisace na prednjem staklu pokazuju
Weibullov nagib od oko 0,5. Postavljen je cilj da ne bude vise od 0,5 posto kvarova
na
24.0 milja. Koliki ce postotak primijecenih kvarova kod 6.000 milja pokazati da
cilj vjerojatno nece biti postignut? Navedite potrebne pretpostavke,
Odgovor. 0,22 posto.
21.6. Postrojenja A i B dijelovi sn iste tvrtke i proizvode identicni proizvod. Sljedeci
podaci pokazuju
postotak
proizvoda,
na mjesec
za svako postrojenje:
Mjesec
A
B vracenog
Mjesec
A
B
Sije&mj
Veljaca
Ozujak
Travail)
Svibanj
Lipanj
0.4
0.3
0.2
0.4
0.3
0.2
0.2
0.1
0.2
0.5
0.3
0.4
Srpanj
Kolovoz
Rujan
Listopad
Studeni
Prosin ac
0.5
0.2
0.3
0.3
0.5
0.4
0.2
0.1
0.2
0.2
0.3
0.1
Konstruirajte dva graftkona pomocu uobicajenog papira za graficko prikazivanje.

Jedan grafikon treba usporedivati dva postrojenja upotrebljavajuci nekumulativne
podatke. Drugi grafikon treba koristiti kumulativne podatke. Prokomentirajte dvije
metode grafickog prikazivanja.
21.7 Podaci o vracenim proizvodima tjedno su sazeti za svaki od triju proizvoda (A,B i C).
Za svalci je povratak, zabiljezen primarni razlog: V za vizualne nedostatke, E za
slabo elek- tricno ispunjavanje funkcije, M za lose mehanicko ispunjavanje funkcije.
Na raspolaganju su podaci za tri tjedna. U prvom tjednu,bilo je vraceno 26 jedinica
proizvoda A s ra- spodjelom razloga 5V, 8E i I3M. Osam jedinica proizvoda B bilo je
vraceno sa 0V, 3E i 5M. Proizvod Cje imao 34 vracene jedinice sa 22V, 10E i 2M. U
drugom tjednu proizvod A je imao 37 vracenih sa 6V, HE i 20M, Proizvod B je imao
15 vracenih sa 2V, 9E i 4M. Proizvod Cje imao 24 vracene sa 1IV, 8E i 5M.
Pretpostavljajuci da su podaci primjeri tjednih vracanja, pripremite sazetak koji
pokazuje prednostt zbog nastojanja za poboljsanje.
LITERATURA
Bentz, Richard W. i Leonard T. Hutchinson (1984). "An Approach to Reliability Growth Without Dedicated Testing; A Case History and Some Results", Proceedings. Annual Reliability and Maintainability
Symposium, IEEE, New York, str. 458-464.
Duane, J. T. (1964). "Learning Curve Approach to Reliability Monitoring", IEEE Transactions on Aerospace, sv. 2, br.2, str. 563-566.
530 PLANIRANJE IANAL1ZAKVALITETE
Ford (1972). Reliability Methods, Module No, XII, Ford Motor Company, sijecanj str. 11 13.
King, James R. (1981), Probability Charts for Decision Making, rev. izd., James R. King, Tam worth, New
Hampshire,
Nelson, Wayne (1982). Applied Life Data Analysis, John Wiley and Sons, New York
Nelson, Wayne (1988). "Graphic Analysis or System Repair Data", Journal of Quality Tehnology, sv. 20, br. 1,
sijecanj, str. 24-35.
O'Connor, Patrick D, T. (1991). Practical Reliability Engineering, 3 izd., John Wiley and Sons, New York
TARP (Technical Assistance Research Programs) (1984). Summarized in Juran Report, Number Three, Juran
Institute, Inc. Wilton, Connecticut, str. 16-17.
TARP (Technical Assistance Research Programs) (1988). "Quantifying Market Impact; The TARP Marker
Damage Simulation Model", working paper, Tehnical Assistence Research Programs, Washington, D.C.
DODATNA LITERATURA
QCH4, str. 20,16-20.18, 20.24-20.27
POGLAVLJE
22
ADMINISTRATIVE I
POTPORNE
OPERACIJE
22.1
DEFINICIJAI OPSEG
Administrativne su operacije one koje organizacija treba rad i izvrsenja svoje misije.
Primjeri obuhvacaju racunovodstvo i fmancije; kadrovsku sluzbu, poducavanje, sigurnost,
obradu podataka, pogonsko inzenjerstvo, zakonske aktivnosti; uredske usluge i druge
djelatnosti. Potporne operacije su one koje imaju neko djelovanje na sam proizvod, npr.
otprema, primanje, skladistenje, promet, objavljivanje publikacija o proizvodu i
popunjavanje narudzbi. Ad mini strati vne i potporne operacije utjecajne su u proizvodnim
i usluznim djeiatnostima.
Prema tradiciji, sustavi su kvalitete usredotoceni na ona djelovanja koja imaju izra- vnu
vezu s proizvodom ili uslugom koja se pruza vanjskim kupcima, tj. proizvodnim
djetovanjima u proizvodnim djeiatnostima i djelovanjima vezanim za kupce u usluznim
djeiatnostima. Najnovija su islcustva objasnila da se koncepcije kvalitete mogu jednako
primijeniti na administrativne i potporne operacije, na sve koje imaju kupce neke
unutarnje, neke vanjske.
U ovom cemo poglavlju opisati primjene koncepcija kvalitete prikazane u prethodnim
poglavljima, 11a administrativne i potporne djelatnosti proizvodnih i usluznih djelatnosti.
Osim toga, u poglavlju ce biti objasnjena koncepcija upravljanja procesom. Tablica 22.1
navodi odredene koncepcije kvalitete koje sc mogu primijeniti unutar pojedinih
administrativnih i potpornih odjela. Citatelju se preporucuje da kriticki pregleda
531
532 PLANIRANJIi 1 ANALIZA KVALITETE
TABLICA 22.1
Koncept kvnlitete zn mogwhi primjenu u ndministrativnim i potpornim
operacijama
Koncept
Reference u ovoj knjizi
Defmicija kvalitete
Trostruka uloga
Procjenjivanje
Trosak lose kvalitete
Poglavlje 1.
Poglavlje 1.
IstrazivaSka studija trzista

Studija kulture kvalitete
Planiranje kvalitete
Kontrola kvalitete
Poboljsanje kvalitete
Poglavlje 2,
Poglavlje 2.
Poglavlje 4.
Poglavlje 5.
Poglavlje 3.
Poglavlje 2.
prethodna poglavlja, a onda odredi primjene, npr. defmiranje kvalitete za djelatnosli vezane
za pogodnosti namjestenika, objasnjavanje trostrukih uloga u fiinkciji otpreme,
procjenjivanje ispunjavanja funkeije kvalitete u odjelu za obradu podataka, primjenjivanje
triju procesa kvalitete u odjelu za popiuijavanje narudzbi.
22.2
PLANIRANJE KVALITETE
Odjeljak 4.10 Smjernice za planiranje proizvoda radi mogucnosti prodaje predstavlja

smjemicu za planiranje kvalitete. Koraci rada su: postavljanje ciljeva kvalitete, odredivanje kupaca, odredivanje potreba kupaca, razvijanje svojstva proizvoda, razvijanje obiljezja procesa, utemeljenje kontrole procesa i prevodenje n rad. Ista smjernica i s tim
povezane tehnike mogu se primijeniti na planiranje ili revizije proizvoda ili procesa za
administrativne i potporne operacije. (Mnoge su od tehnika korisne u sva tri postupka
kvalitete, tj. planiranju, kontroli, poboljsanju).
Primjer 22.1 Galvin (1991) opisnje kako je skupina upotrijebila jeduostavan dijagram toka za ponovno
planiranje postupka otkaza zaposlenika. ICIjucna su posredovanja u postupku obuhvacala raspolaganje
neiskoristenim vremenom godisnjeg odrnora zaposlenika, raspolaganje mirovinskim doprinosima i
izdavanje zadnje place. Primarni je cilj bio poboljsati pravodobnost procesa. Slika 22.1 pojednostavljeni je
dijagram toka koji je skupina razvila. Na pocetkxi su granice istrazivanja postavljene oko odjela za kadrove
i isplatu placa zaposlenicima, zato jer je menedzment vjerovao da su oni primarni uzroci varijaeije
procesa. Skupina je razmatrajuci dijagram toka zakijucila da su uredi za klijente (gdje su radili zaposlenici
koji daju otkaz) bill glavni dobavljaci i da su mjerenja i analiza bili potrebni da bi se jasno ustanovili izvori
varijaeije procesa. Kao rezultat toga, granice projektne skupine prosirene su da bi obuhvatile funkeije ureda
za klijente. To ponovno defmiranje granica bilo je sredstvo koje je dovelo do promjena procesa, sto je
povecalo pravodobno ispunjavanje funkeije postupka otkaza sa 62 posto na 88 posto.
ADMIN1STRATEVNEI POTPORNE OPERACIJE 533
Ured za kiijente
Kadrovski odjel
Odjel za Vremenski tok

isplatu pla<5a procesa
Zaposlenik
obavjestava
Nadzornik i
zaposlenik
ugovaraju stvarni
datum
Dva (jedna prije

zaposlenikova
posljednjeg
dana
Prima
obavijest i
biljezi
Obavlja
nezavisnu
provjeru
godisnjeg
odmora
satje
obavijest o otkazu
--------------------- >
Zaposlenik odlazi
Prima obavijest i
(napusta) BLS
biljezi
Izdaje sluzbenu
obavijest o otkazu
Prima
nezavisnu^
Salje
provjeru
nezavisnu
provjeru
Salje papire u
Ministarstvo rad a
Zaposlenikov
posljednji
dan
Tri tjedna nakon

zaposlenikova
posljednjeg
dana
SL1KA 22.1
Postupak davanja otkazu zaposleniku (od Galvhtu, 1991.).
Dijagrami (oka i druga industrijska inzenjerska pomagala korisni su kod planiranja i

ponovnog planiranja djeiovanja nniHar odjeia i za kompletne procese koji idu kroz odjele.
Jedan dio IBM korporacije koristi analizu djeiovanja odjeia da bi ispitao djelovanje
unutar odjeia. Obuhvacena su tri koraka:
1. Nabrajanje svib glavniii djelatnosti. Na primjer, odjel fmancija moze imali 12 djelatnosti kao sto je obrada isplatnili lista, placanje dobavljaca, itd.
2. Za svaku djelalnosl:
* Nabrajanje ulaza: Kakvi su oni? Odakle dolaze?
* Analiziranje posla: Zasto ga raditi? Kakva je njcgova vrijednost? Pretpostavimo da
nije ucinjen?
* Nabrajanje izlaza: Kakvi su oni? Tko ih prima?
3. Za svaka djelatnost:
* Sastanak s dobavljacem i dogovaranje u vezi zahtjeva.
* Sastanak s kupcem i dogovaranje u vezi zahtjeva.
* Definiranje mjerenja koje ce vrednovati izlaz u odnosu na zahtjeve.
Dobavljaci i kupci za tvrtku mogu biti unutarnji ili vanjski.
Od osobite je vaznosti koncepcija dodane vrijednosti. Ta koncepcija postavlja pitanje o potrebi treba li zadatak uopce ciniti (kakav ce biti ucinak ako taj zadatak tiije
cinjen). Prekovremeni rad djelatnosti, da se zadovolji pretpostavljena potreba knpca ili
naknada zbog neke procesne neprimjerenosti, moze se uvuci u procese i postati sta~ lna.
Ponekad su ta dodatna djelovanja opravdana, privremeno ili stalno; ponekad su opravdana
privremeno, ali ne trajno; ponekad nisu uopce opravdane (nema dodanc vrijednosti). Na
primjer, odjel od 33 covjeka formiran je da bi provjerio vrijednost i tocnost korisnosti
duzinicko-vjerovnickili odnosa jednog odjela od daigili odjela. Isku- stvo je pokazalo da
su broj pogresaka i iznos ukljucenog liovca opravdali aktivnosti provjere. Nije se djelovalo
11a uzroke pogresaka (Nas je posao naci pogreske"). Go- disnji je budzet odjela mnogo
veci od milijun dolara prema tome, predstavljao trosak lose kvalitete, godinu za
godinom.
SLIKA 22.2
Dio dijagrama (oka za prijam i ob radii mini dike (Jz Junmova Institute!, Inc., 19S9,).
ADMINISTRATIVE I POTPORNE
OPERACIJE 535
Slika 22.2 prikazuje dijagram toka za dio prijama i obradc narudzbe. Mozete prhnijetili
upotrebu nekili normiziranih simbola: Zaobljeni pravokutnik oznacava pocetak ili
zavrsetak postupka; kvadrat ili pravokutnik korak u postupku, kvadrat s nepravil- nim
donjim dijelom (dnom) dokument, romb odluku iii tocku grananja, kruzic nastavak
dijagrama.
Druga korisna predodzba kod planiranja postupka jest samokontrola koja zahtijeva da
postupak planiranja omoguci osoblju nacine da znaju sto se od njill odekuje, naine da znaju
sto rade i nadine da mogu prilagoditi (regulirati) svoj posao.
Temeljna konccpcija opisana je u Poglaviju 5; primjena na razvijanje proizvoda i
proizvodnju prikazana je u Pogiavljima 12 i 16. Obicno je planiranje slabo u jednom ili vise
od Iri kriterija.
Primjer 22,2, U banci su postupci za obradu kredita usredotoceni na ftnmicijski kriterij, ali iskljucuju
vremenske norme za donosenje odluke o upotrebi molbe za kredit (kriterij jedan); provode se mnoga
mjerenja, ali povratna veza ide prvenstveno menedzmentu, a ne osoblju na liniji (kriterij dva);
izvrsitelj koji odobrava kredit ne moze ni na jedan nacin korigirati postupak u kojemu je slroj za
ocitavanje magnetskih zapisa nesposoban procitati cek zbog obrade ceka tijekom prethodnih koraka
])ostupka (kiiterij tri).
Jos jedan drugi korak kod planiranja kvalilete treba dokazati sposobnost procesa.
Koncepcija sposobnosti procesa (vidjeti Odjeljak 17.8 Sposobnost procesa) prema
tradieiji kvantificira velicinu promjenjivosti koju pokazuje znacajka kvalitete. Sposob- nost
sc takodcr moze vrednovati u obliku ucestalosti pogreske procesa.
Primjer 22.3 Dmytrow (1985) opisuje istrazivanje mjerenja sposobnosti novog postupka
prikupljanja podataka, koji koristi mikroracunala za pristup podacima i njihovo prikazivanje u
Bureau of Labor Statistics (Ured za statistiku rada). Slika 22.3 prikazuje kontrolnu kartu za posao
unosa podataka na slovistu racunala. Slika 22.3u je za prvo razdoblje ispitivanja. Svaka tocka
predstavlja ucestalost pogreske jedne osobe. Mnoge su pogreske ucinili i operateri koji unose podatke
na slovistu radunala, a i racunalni sustav. Karte za operatere koji unose podatke pokazale su da je
sposobnost mnogo manja od standardnih 99,5 posto savrsenih. Slika 22.3 b pokazuje rezultate nakon
ucinjenih promjena u procesu, Prosjecna ucestalost pogreske bila je smanjena, ali proces jos nije bio u
stanju statisticke kontrole. U zakljuccima istrazivanja bilo je sljedece: Pogreske su bile uzrokovane
zbog nedostatka pisanih postupaka, neprimjerenih uputa i nedostatka povratne veze; medutim, neki
bi zaposlenici mogli tocno unositi podatke na terminalu racunala intenzivno os am sati dnevno.
22.3
ICONTROLA KVALITETE
Kontrola kvalitete, jedan iz trilogije procesa kvalitete, objasnjen je u Poglaviju 5 Kon- trola
kvalitete. Kontrola obuhvaca univerzalni slijed koraka: odabiranje predmeta kontrole,
odabiranje jedinice mjere, postavljanje cilja za predmet kontrole, odabiranje senzora,
mjerenje stvarnog ispunjavanja funkcije, objasnjavanje razlike izmedu sWar- nog i
normiziranog i djelovanje za uklanjanje razlike.
536 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
Gornja
kontrolna
gran tea
Srednja
vrijednost
Donja
kontrolna
grail it a
Gornja
kontrolna
granica
Srednja
vrijednost
Razdoblje 2 Razdoblje 3 Razdoblje 4
Donja
kontrolna
gran if a
SLIKA 22.3
(a) Karta pogreSnka pri iinosit podataka, prije promjena, (b) Karta pogreSaka pri unosn podataka, nakon promjena {Od Dmy- trowa,
1985,).
Mjerenje kvalitete temeij je kontrole kvalitete za bilo koju djelatnost. Prisjetite sc triju
smjernica za razvoj mjercnja kvalitete za funkcijske djelatnosti (vidjeti Odjeljak
13.1 Mjerenje kvalitete u projektu): dobivanje ulaza od kupaca; projektiranje mjerenja i
za vrednovanje ispunjavanja flinkcije / za povratnu vezu za samokontrolu; pribavljajuci
pocetne, istodobne i indikatore kasnjenja.
Tablica 22.2 prikazuje predmete kontrole i jedinice mjere za nekoliko podmeja administrativnih i potpornih operaeija.
ADMINISTRATIVNEI POTPORNE OPERACIJE 53

TABLICA 22.2
Mjercnje kvnlitete u aclmiinstrativnim i potpornim djelntuostima
Djelatnost/predmet kontrole
Financije Placanje faktura Izdavanje
faktura Pogreske u faktnrama
Kratkorocna polvazivanja od kupaca
Osoblje
Jed inice mjere
Novcana vrijednost faktura kasno placenih

Prosjecni broj dana za izdavanje
Postotak faktura vracenih zbog pogresaka
Novcana vrijednost otpisanih kralkorocnih potrazivanja
Sazeci o kvaliteti kandidata

Rezuilat postnpka regrutiranja
Polrebno vrijeme
Kvalifikacija strucnih radnika
Usluzne djelatnosti za kopiranje
Pouzdanost op re me Mogucnost
odrzavanja opreme
Izlazna kvaliteta Ulazna kvaliteta
Postotak kratkih prijava kandidata koje su zavrsile

razgovorom s kandidatom
Broj intervjuiranih kandidata prije nego je ponuda
dana i prihvacena
ProsjeCan broj dana od zabtjeva za osoblje
do poiSetnog datuma zaposljavanja
Postotak ovjerenih radnika u kriticnim djelatnostima
ProsjeCm broj kopija izmedu kvarova
Prosjecni broj uredskili sati potrebnih za
ispravljanje manjkavosti
Postotak poslova kopiranja koji zahtijevaju ponavljanje
Postotak necitijivih ulaznih dokumenata
Statisticka kontrola procesa

Kontrolne karte (vidjeti Poglavlje 17, Statisticka kontrola procesa) mogu biti korisna
pomagala za admiiiistrativne i potporne operacije.
Primjer 22.4 Baker i Artinian (1985) opisuju ulogu kontrolne karte kod analiziranja sustava za
pregledavanje prijevoznickih lacuna i placanje vanjskom prijevozniku za Ford Motor Company. Kao
jedan dio istrazivanja, podaei su prikupljeni u vremenu od primitka fakture prijevoznika, do
izdavanja ceka prijevozniku. Karta prosjeka i raspona (X,R karta) (Slika 22,4) pokazala je da je sustav
pod statistickom kontrolom, ali na razini koja je bila previsoka-prosjek od oko 14 dana (kad bi se to
povezaio s kasnjenjem poste i drugim faktorima, neki bi prijevoznici trebali cekati na placanje
najmanje 35 dana).
Posto je proces bio pod statistickom kontrolom, pozornost je usmjerena na analiziranje samog
sustava, Pomocu uzrocno-posljedicnog dijagrama utvrdeni su glavni razlozi za ne- placanje mjenica
izdanih po osnovi prijevoznickih usluga. Daljnja je analiza dovela do promjena u koracima za
nezavisnu provjeru racuna i placanja. Rezultati su bili dramaticni: Od- bijeni racuni su smanjeni od 34
posto na manje od jedan posto; vrijeme potrebno za obradu racuna smanjilo se od prosjecnih 15 dana
na sest dana uz pratece smanjenje varijacije.
538 PLANIRANJE
I ANALIZA KVAUTETE
Pre^led vozanne i sustava placanja (broj

zahtijevanili dana za obradu)
S O N D J F MAM j J A S ON D J F M A M J J 83
'84 '85
SLIKA 22.4
Vrednovanje vremena (dana) pomotai konlrolne karte potrcbne da bi se otmulile fakture izmcdu podniijadva i pet {Od Bakera i Artiniana,
I9S5.).
22.4
POBOLJSANJE KVALITETE
Sveopci pristup poboljsaiiju kvalitete prikazan je u Poglavlju 3 Poboljsavanje kvalitete i

smanjenje troskova. Univerzalni stijed pojedinih koraka je: dokazivanje potrebe, utvrdivanje projekata, organiziranje projektnih skupina, dijagnosticiranje uzroka, omogucavanje popravaka i dokazivanje njihove djelotvornosti, postupanje s otporom na
promjenu, uvodenje konlroie da bi se zadrzalo steceno. Taj se pristup moze potpuno primijeniti na administrativne i potpome operacije. Primjene obuhvacaju spektar projekata za
poboljsanje: vrijeme izmjene bolesnika u bolnici, netocnost informacija o cijenama,
pogreske u planovima odobravanja povlastica zaposlenicima, pogreske u programiranju
radimala i koristenje uredskog prostora.
Primjer 22.5 Engle i Ball (1986) opisuju projekt poboljsanja kvalitete da bi se smanjilo vrijeme
isporuke za specijalne narudzbe od narudzbe knpca do dostave medicinskill proizvoda u Becton
Dickinson Company. (Posebna narudzbaje narudzba za proizvod koji nije uskladisten u skladistu, npr.
standardna brtva oznacena oznakom iz kataloga kupca). Skupina je upotrijebila prijelomnu
sekvenciju, podinjuci potvrdivanjem dokaza potrebe, Dokaz se sastojao od dva dijela: kritickog
pregleda slucajnog uzorka 15 posebnih narudzbi koji je pokazao da su sve one otpremljene kasno,
premda je prihod od prodaje specijalnili narudzbi bio visok.
Nakon togaje skupina pokrenula dijagnozu razmatrajuci pojedine korake rjesavanja specijalne
narudzbe. Na opce iznenadenje, nitko nije bio u stanju opisati cjelokupan postupak. Vazan korak za
projektnu skupinu bila je izrada dijagrama toka. Bilo je obuhvaceno devet
ADMtNISTRATIVNE I POTPORNE OPERACU

koraka. Prikupljeni su razni podaci i rezimirani, npr. specijalne su narudzbe podijeljene na trzisne
dijelove i rangiratie brojem narudzbi godisnje. Daljnja je analiza otkrila da je deset vrhunskih kupaca
bilo odgovorno za 88 posto speeijalnih narudzbi otpremljenih u jednoj godini (Pareto koncepcija). To
je dovelo do analize proizvoda koji se uisu proizvodili za skladistenje u obliku vrste, kolicine i
svojstva, Sve su te nove spoznaje ukazivala na po- pravnu mjeru da bi se neke od speeijalnih
narudzbi trebale proizvoditi za skladiste. Po- sebuo, su dodane 42 nove kataloske stavke koje su
iznosiie 95% posla za specijalne ua- rudzbe. U starom sustavu kupci su morali cekatt prosjecno tri
mjeseca na specijalnu na~ rudzbu; u novom je sustavu 85 posto speeijalnih narudzbi bilo obradeno
tijekom dva dana. Druge prednosti novog sustava obuhvacale su noveane ustede u administrativnim
troskovima i manje prekida u masovnim proizvodnjama da bi se ispunile malobrojne specijalne
narudzbe.
Pomagala za dijagnosticiranje
Dijagnoslicka pomagala koja se koriste u projektima usmjerenim na poboljsanje kvalitete
proizvoda takoder se mogu primijeniti na administrativne i potporne operaeije.
Primjer 22.6 U drugomprimjeru histograma, podaci su bili graficki zabiljezeni radi analiziranja
izmjena bolesnika u sobama u laboratoriju u Brigham and Womens Hospital (Laft'el i Plsek, 1989.).
Vrijeme izmjene defmirano je kao vrijeme izmedu trenutaka kad se svi kate- leri i plahte skidaju s
jednog paeijenta i vremena kad se lokalni anestetik ubrizgava sljedecem jiacijentu. Jednostavno
prikupljeni podaci donijeli su neka iznenadenja: Prosjecno je vrijeme bilo 78 minuta (45 minuta je
bila uobicajena proejena); Variranje se krelalo od 20 do 150 minuta. U jednom dijelu analize, podaci
su bili razdvojeni po sobama, a histogrami vremena izmjene graficki su prikazani po sobama (vidjeti
Sliku 22,5). Mozete primijetiti sto doznajemo kad se ukupni podaci razdvoje po sobama. Soba jedan
imata je krace prosjecno vrijeme i mnogo manje varijaeije nego soba dva. Daljnja je analiza
pokazalada kad je sestra pozvana radi sljedeceg paeijenta, prije nego je prethodni slucaj dovrsen,
vrijeme je izmjene bilo relativno laatko. Nitko nije bio svjestan dok podaci nisu bili zabiljezeni i
provedena analiza da je odabiranje trenutka (temptranje) poziva bilo kriticni odlucujuei faktor
vremena izmjene.
Drugo je korisno pomagalo uzrocno-posljedicni dtjagram (vidjeti Odjeljak 3.10

Dijagnoza uzroka).
Primjer 22.7 Odjel za prijam narudzbi radio je 50 postotnu ucestolost pogresaka u odnosu na broj
primljenih narudzbi (da, 50 posto). Projektna skupina konstruirala je uzrocno-posljedicni dijagram
(Slika 22.6). Analiza je do vela do promjena koje su u kratkom vremenu ucestalost pogreske
prepolovile.
Postotak vremena koje osoblje Irosi na razlicite vrsle radnih djelovanja moze sc procijenifi pomocu tchnike uzorkovanja rada. U procesu sc provode slucajna promatranja, a
djelovanja koje se odvijaju kod svakog promatranja zapisuju se u prethodno defmirane
kategorije. Relativna uceslalost promatranja u svakoj kategoriji onda omogucujc statisticki
vrijednu proejenu postolka vremena utrosenog u svakoj kategoriji. Vidjeti Salvendy (1992)
radi objasnjenja poslupka.
540 PLANIRANJE
I ANAL1ZA KVALITETE
Vrijeme
(min.)
Soba 1
Soba 2
10
20
Svi podad
>
30
40
50
60
70
SO
90
88 podataka Prosjek =
78 minuta
Raspoti = 20-150 minuta
100
no
_r
120
130
140
150
11
SLIKA 22,5
Vremena izmjcne u so bam a {Od Laffeht i Pheka, 1989).
Oprema pogona
Polilike
Neprimjeren
Ncma kalaioga
katalog
Infonnadje nisu na
raspolaganju
, Manjkavost
raCunala
Opisi
posiova
(odgovornosti)
Neuskhulislene stavke
spedjalnih rtaritdzbi
Nedostatak
minimalnih
normi
(ocekivanja)
1
z
d
a
v
a
J
e
Predstavnidma prodaje
nedostaje podueavanje
Suvise komplidrano
Volumen
vremena
djelovanja
Prelposlavke
Nedostatak
odgovornosti
Los
rukopis
Neobavljanje posla
Nepotpune
intbrmadje
predslavnika
prodaje
Ljudi
Sitka 22.6
Uzrodio-posijedidii dijagram {od Nadera, 1989).
Potnanjkanje delalja u
narudzbi
kupaea
Lo
s
sustav
oznaeavanja
proizvoda
brojem
Postupei
Suvise
Sloven
e
Varijaeija
cijena/popust
'Nema na skladistu
Neslaganja; narudzba u
odnosu na kvotu
n
0
v
e
n
a
r
u
d
1
b
e
ADMINISTRATE VNE 1 POTPORNE OPERAC1JE 541
22,5
UPRAVLJANJE KVALITETOM POSLOVNOG PROCESA
Poslovni proces defniiramo kao svaki polifunkcijski proces kriticne vaznosti sto se odnosi
11a robu i predmete koji nisu roba i koji ce voditi stalna skupina. Tipicni primjeri obuhvacaju
prijam narudzbi, piijam i naplatu lacuna; naplatu placa, naplatu kratko- rocnih potrazivanja
i ugovaranje. Koncepcija se moze takoder upotrijebiti na sire djelatnosti kao sto jc razvoj
proizvoda i softvera, usluzivanje kupca i odnose s dobavljacem. Karakteristicno je obiljezje
sto upravijanje takvih kriticnih procesa obicno zahtijeva stalnu skupinu. Kao i svi procesi,
poslovni proces obuhvaca organizaciju ljudi, materijai, energiju, opremu i postnpke
oblikovane u radno djelovanje da bi se dobio odredeni reznltat.
lako se predodzbe kvalitetc dcsctljccima primjenjuju na administrativna podrucja,
primjene su vise usredotocene na relativno uske zadatke (npr. odredena kancelarijska
djelatnost), nego 11a cjelokupan proces sto se sastoji od glavnih djelatnosti od kojib svaka
ima detaljne zadatke. Tijekom proucavanja till predmeta jedna od vaznih predodzbi lcoja
se pojavila bilo je upravljnje kvalitetom polifunkcijskih procesa. IMB je dao znacajan
doprinos razvoju predodzbi i metodologijama upravljanja kvalitetom po- sio vnog procesa.
Za predodzbu je osnovno razlikovanje funkcijskog i procesnog upravljanja (Slika
22.7). Vecina poduzeca svuda organizira funkcijske 1 ini je s naglaskom 11a svakoj funkciji (stupei na Slici 22.7) koje udovoljavaju svojim vlastitim svrhama. Prema tome, razvojna funkcija ima svrhu uvodenja brojnih novill proizvoda, funkcija prodaje ima svrliu u
obliku prodajnih kvota itd. Menedzment svake fiuikcije onda naglasava prednosti koje ce
pomoci udovoljavanju iunkcijskim svrhama. Tspitivanje sveukupnih ciijeva poduzeca,
medutim, otkriva da uspjeh ovisi o odredenim kriiicnim rezultatima koji su po-
Kupci
Kljucm
"
poslovni
Kupci
Kupci
" Odbor
dircktora
SLIKA 22.7
Funkcijski sustav u odnosu na suslav upravljanja procesa (iz Jura nova InslUuta, 1990.).
ciljevi
542 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
sljedica polifunkcijskih process (redovi na Slici 22,7). Tradicionalni naglasak na fiinkcijskim (odjelnim) ciijevinia moze biti ozbiljna zapreka za postizanje poslovnih ciljcva
tvrtke koji zahtijevaju polifunkcijskc proccse. Upravljanje kvalitetom za te kriticne procese
daje okosnicu za udovoljavanje poslovnim ciijevinia. Slika 22.7 pokaznje model i primjenu
na tri procesa: prijam i napiatn racuna, razvoj hardvera i so fiver a i raspodjciu.
Upravljanje poslovnim proccsom i matrica ili upravljanje projektom imaju slicnosti
ali se prvo primjenjuje na proces, a drugo na proizvocl.
Metodologija upravljanja kvalitetom
poslovnog procesa
Ta se metodologija gradi na vezi kupac-dobavljac (vidjeti Odjeljak 1.4 Fimkcija kvalitele) i koristi postnpke planiranja kvalitete, kontrolc kvalitete i poboljsanje kvalitetc (vidjeti
Poglavlja 3,4 i 5). Shaw i drugi (1988) opisuju model koji se koristi kod tvrtke AT & T koji
ima 4 stupnja: vlasnistvo, procjcnu, odabiranje mogucnosti i poboljsanje (Slika 22.8).
Vlasnistvo je stupanj koji jamci da su vlasnik i skupina imenovani; procjena defmira
proces, ocekivanja kupca i mjerenje kvalitete; odabiranje mogucnosti istrazujc proces i
odreduje prema redoslijedu prednosti podrucja poboljsanja; poboljsanje omogucujc
nastavljanje djelovanja do kraja da bi se postigla nova razina ispunjavanja funkcije.
Eieinenti ciklusa
Slupnjevi
Vlasnistvo
Koraci
l. Ustanovite odgovornosti u procesu upravljanja
2. Dctlnirajle proces i odredite zabtjeve kupaca

Menedzmenl
Procjena
3. Delinirajte i ustanovite mjere

4. Procijcnitc sukladnosl sa zahtjcviina kupaca
Odabiranje
mogucnosti
5. Isiraz.ite proces radi odredivanja moguCnosti poboljsanja

6. Rangirajte mogucnosti poboljsanja i postavite eiljeve
I .................. f
Poboljsnnjc
Poboljsanje 7. Poboljsajte kvalitetu procesa
SLIKA 22.S
Ci kliis upravljanja i poboljSanja u tvrtki AT&T. (Oil Shaw a idntgih, 19SS.)
ADM[ NISTRATf VNE l POTPORNE OPERACIJE 543
TABLICA 22,3
Pi oces uprnvljnnjn i nietodologijn poboljsnnjn u tvrtlci AT&T
Kontei
Djelatnosti
t. Ustanovite odgovo- nosti u

proeesu menedzmenta
2. Defmirojtc proces
i odredite zahtjeve
kupca
Pomagnln
Nazivna tehnika gmpiranja
Krtticki pregledajtc kriterij za odabir vlasuika

Utvrdite nositelja i sudionike procesa Ustanovile/kriticki
pregledajtc odgovo* nosli nositelja i sudionika procesa
Defmirajte grantee procesa i glavne
grape, izlaze i kupce, ufaze i dobavtj aCe i sporedne procese i tokove Provcdite analizu potreba
kupca Defmirajte zahtjeve kupca i prenesite vase vlastite
zahtjeve dobavIjaCima
Blok dijagram
Nadzor
Popis provjere odnosa
kupac/dobavijaC
Intervju
Istrazivanje u svrbu poravnavanja
Dijagram ailniteta Stablo dijagram
3. Delinirajte i
ustanovite mjere
Odaberite djelotvorne mjere

Kt itiCki pregledajtc postojece mjere Uvedile nove mjere i
sustav izvjestavanja Uvedite sustav povralae veze o
zadovoljstvu kupca
Prikupljanje ideja
Naztvna telmika gmpiranja
Nadzor
Intervju
9. Procijeitiie
suklndnost sa
zahtjevima
kupca
Prikupite i kritifki preglcdajte podatke o

radu procesa
Utvrdite i uklonite uzroke nenormalne
promjene
IJsporedile ispimjavanjc funkeije stabilnog procesa sa
zahtjevima i odredite podrutja trajuih probtema
Koutrohie kartc
Intervju
Detaljniji pregled
Pareto dijagram Uzroeno-posljediCni
dijagram Prikupljanje ideja Nazivna
tehnika gmpiranja Karta trenda
5. Istrazite procese
radi odredivanja
mogucnosti
poboljsanja
Prikupite podatke o proeesnim problemima

Utvrdite poteneijalna podrutSfa problema u
procesu radi pracenja
Dokumentirajle poteneijalna podmCja problema
Prikupite podatke o problemima sporednih procesa Utvrdite
pntcncijatne probleme sporednih procesa radi pracenja
Intervju
Crtanje tlijagrama toka
Prikupljanje ideja
Pareto dijagram Nazivna tehnika
gmpiranja
rt. Rungirajtc mogucnosfi poboljSanja i postavile

ciljcve
Krtticki pregledajtc mogucnosti
Pareto dijagram
Nazivna tehnika gmpiranja Ustanovite
prednosti Karta trenda
7. PoboljSajle kvalitetu procesa
Razvijle plan djelovanja

Pareto dijagram
Utvrdite temcljne uzroke Ispitajte t provcdite ijeSenja Nastavite Nazivna tehnika gmpiranja Prikupljanje
do kraja Provedite petiodiekf kritiOki pregled procesa
ideja UzfoCno-posljedicni dijagram
Uzrocno-posljedicni provedeni
pregled Kontmlna karta Nadzor
poboljsanja SvJadajte ciljeve

Odaberite projekte za poboljsanje
tzvor. Shaw t drugi (1988).
Istrazivanje sedam koraka u tvrtki AT&T u Tablici 22,3 otkriva neke slicnosti i ncke raziike
s koncepcijama objasnjeuim vcc prije u ovoj knjizi. Slicnosti obuhvacaju
544 PLANIRANJE
I ANAUZA KVALITETE
naglasavanje koncepcije kiipca i upotrebu tehnika iz planiranja kvalitete, kontrole kvaiilete, poboljsanja kvalitete. Ali su pomocu koncepcije upravljanja procesom omogu- ceni
sljedeci znacajni dodaci:
1. Naglasenija je svenkupna djelatnost polifunkcijskogprocesa, nego izlaz pojedinih
ftinkcijskih odjela.
2. Proccs se pregledava na cjclovit nacin, ne samo radi ispravijanja nedostataka, pogresaka ili drugih problema, nego takoder radi utvrdivanja i zadovoljavanja potreba
knpca.
3. U procesu se vrednnju detaljni zadaci radi sign mosti da je vrijednost dana svakom
zadatku (vidjeti Odjeljak 22.2).
4. Odgovornost za pro ccs definirana je pomocu nositelja procesa i pro ce sue skupine
(vidjeti dalje). Nositelj i skupina su stalni. Procesna skupina moze imenovati skupine za
kvalitetu koje rade povremeno da bi razrijesilc odredene probleme u nkup- nom
procesu.
Opcenito, ti elementi mogu pomoci (1) za razbijanjc gomile funkcijskih odjela i (2) za
premjestanjc naglaska s odjelnih ciljeva na procesne ciljeve koji su izravno vezani na
poslovne ciljeve.
Primjer 22.8 Primjer upravljanja procesom dan je pomocu procesa koji obuhvaca pripremu cijene i plana dostave kataloga (cjenika) za velike narudzbe kupaca sto prelaze
kolicine u tablicama sa slandardnim popustima u cijenama (Jitran Institut, Inc., 1990).
Postu- pak nazvan upravljanje ugovaranjem zahtijeva kriticki pregled narudzbi,
pregled i pripremu konacnog kataloga (cjenika). Odabran je nositelj procesa i
imenovana procesna skupina. Prethodno upotrijebljen proces, manualni, slikovito je
jirikazan na Slici 22.9. Mozete primijetiti da je zabtjev kupca za kata log (cjenik) prill
vac en u podrucnom uredu put ova o kroz razlicite kancelarije na raznim mjestima i
zahtijevao 28 sekvencijalnih (uzastopnih) odobrenja prije nego je odluka dana
podruznom uredu radi obavijesti kujica. Obicno kupei cekaju 14 tjedana za ponudu i
samo 20 posto till kataloga (cjenika) rezultira u prodajnoj narudzbi tvrtke.
Pregledom procesa otkriveno je da je mnogo zakasnjenja bilo zbog nesukladnosti sa
zahtjevima imutarnjeg kupca u vezi oblika i sadrzaja prijedloga za vanjskog kupca. U
pono- vnom elektronickom procesu mnogi su razlozi za unutamja kasnjenja uklonjeni.
Takoder su kreirani odvojeni postupci za rjesavanje nekoliko vitalnih i mnogo
korisnih zahtjeva kupca s ovlastenjem koje je dodijeljeno regionalnim uredima kako bi
se donijele konacne odluke u vezi mnogo korisnili. Na kraju, imenovana su dva
odbora za kriticki pregled da se ukloni usko grlo 28 uzastopnih kritickih pregleda.
Vremenski ciklus koji je bio potreban da se odgovori kupcu bio je smanjen na prosjecno
17 dana (kasnijim prociscavanjima pos- tignute su daljnje ustede). To skraceno vrijeme
odgovora bilo je sredstvo za povecanje stope narucivanja od 20 posto na solidnih 60
posto.
Nositelj procesa
Koncepcija nositelja procesa zasluzuje pomnu obradu. Nositelja procesa defmiramo kao
osobu koja je odgovorna za sveukupno ispunjavanje funkcije procesa. Ta odgovornost
obuhvaca:
PoCetni manualm proces

14 tjedana
Kupac
ProdavaS
Ponovno elektronidld proces

17 dana (piosjek)
Prodavac-
Podruznica
1 Okrug
1
Sjediste
AV
SLIKA 22.9.
Postupak ugovaranja (Iz Juran Instituta, Inc. 1990.).
Marketing
[
>
Proizvodnja
i razvoj
i
Odbori za
kriticki pregled
Upravljanje
1 ugovaranjem
1
Podruznica
1
1
-(-Kupac
ADMINISTRATIVE I POTPORNEOPERAC1JE 545
Delegiran
Upravljanje
ugovaranjem
546 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITBTti
Djelatnost (cesto mjerena razinom nedostataka)

8
Djelotvomost (cesto mjerena porno cu 1 roska, ukljucujuci trosak lose kvaiilele).
8
Kontrola (procesna dokumentacija, mjercnjc, razjasnjenje duznosti itd.)
8
Prilagodijivost (sposobnost rjesavanja buducih ogranicenja i manjkavosti)
McCabe (1986) objasnjava te elemente.
Za kriticne polifrmkcijske procesc, odgovornost je osobito teska jer nositelj nema
linijsku odgovornost i ovlastenje za sva djelovanja od kojih se proces sastoji. Ali nositelj je
odgovoran visem menedzmentu za sveukupno ispunjavanje lunkcije procesa. U praksi,
nositelj se usredotocuje na uspostavljanje radnih odnosa prcko procesne skupine,
uvodenjem koncepcija kvalitetc, rjesavanjem ili prosirenjem polifunkcijskih pitanja i
kontrolom prema stalnom napretku. Tipican je nositelj iz visokog kruga menedzmenta i
cesto je voditelj s najvise informacija o procesu ili netko tko je najvise po- goden kad se
pojave problemi. Prema tome, voditelj je nabave dobro odabran za proces nabave. (Ncki
procesi imaju izvrsnog nositelja koji sluzi kao branitelj i radnog nositelja koji pomaze
kod dnevnih djelovanja).
Opsirna objasnjenja o poslovnom procesu upravljanja kvalitetom dali su Paul (1987),
Ackerman i drugi (1988), i Harrington (1991).
SAZETAK
* Administrativne i potporne opcracije imaju unutarnje i vanjske lcupce i zbog toga mogu
imati koristi od primjene koncepcija kvalitetc.
0
Smjemica za planiranje kvalitete (i s tim povezane tehnikc kao sto su dijagrami toka)
koristan je kod planiranja i izmjena procesa.
8
Smjemica za kontrolu kvalitete (ukljucujuci telmike kao sto je statisticka kontrola
kvalitete) pomaze radi mjerenja i prilagodaVanje procesa.
8
Smjemica za poboljsavanje kvalitete (i telmike kao sto je dijagnoza) pribavl ja nacine za
rjesavanje trajnih problema u administrativnim i potpornim postupcima.
8
Poslovni proces je svaki polifunkcijski proces kiiticne vaznosti koji se odnosi )ia robu ili
predmete koji nisu roba. Obicno, upravljanje takvim procesima zahfijeva nositelja
procesa i stalnu skupinu.
ZADACI
22.1. Odaberite jedan administrativni ili potpomi odjel u organizaciji kao sto je poslovna
organizacija, lokahva vlada, fakultet ili dragovoljna organizacija. Provedite analizu
aktivnosti (djelatnosti) odjel a opisanu u poglavlju. Ona o bull vac a: (a)
nabrajanje svib glavnih aktivnosti; (/;) za jednu od glavnih aktivnosti, nabrajanje
ulaznih po da taka, analiziranje posla i nabrajanje izlaznih rezultata; (c) za
aktivnosti pod (b) sastajanje s dobavljacem i kupcem radi tisuglasavanja zahtjeva i
defmiranje mjerenja kako bi se vrednovao izlazni rezultat (proizvod).
ADMINISTRATIVE 1 POTPORNEOPERACIJE
22.2. Odaberitejedan administrativni ili potporni odjel u organizaciji koji vamje poznat. Za
laj odjel utvrdile najmanje tri trajna problem a koji se odnose na kvalitelu. Za jedan
od tih problema izradite kratki opis i izvjestaj o misiji za projektnu skupinu, Sluzite
se smjernicama za te izvjestaje koje su dane u OdjeJjku 3,5 Ustanovljavanje
projekta.
22.3. Pripremile dijagram toka zajednu aklivnost koja se primarno odvija uniitarjednog
admi- nistrativnog ili potpornog odjela.
22.4. U jednoj organizaciji koju poznajete, ustanovile tri polufunkcijska poslovna procesa
menedzmenta, koji jamce imenovanje nositelja procesa i procesne skupine.
22.5. Za jedan od triju procesa u Problemu 22.4 nacrtajte dijagram toka.
LITERATURA
Ackerman, R. B., R, J. Coleman, S., Leser i J, C, MacDorman (1988), Process Quality Management and
Improvement Guidelines. Available through AT&T Customer Information Center, 1-800-432-6600,
select Code 500-028.
Baker, Edward M. i Harry L. Artinian (1985), "The Deming Philosophy of Continuing Improvement in a
Service Organization; The Case or Windsor Export Supply", Quality Progress, lipanj, str. 61-69.
Dmytrow, Eric D. (1985). "Process Capability in the Service Sector", Juran Report Number Five, Juran
Institute. Inc., Wilton, Connecticut, str, 31-37
Engle, David i David Ball (1986), "Improving Customer Service for Special Orders, Juran Report Number
Six, Juran Institute, Inc,, Wilton Connecticut, str. 106-110
Galvin John M. (1991). 'Structural Problem Solving for Administrative Processes: A Case Study", ASQC
Quality Congress Transactions, Milwaukee, str. 692-697.
Harrington. H. J. (1991). Business Process Improvement, McGraw-Hill, Inc., New York,
Juran Institute, Inc. (1989). "Quality Improvement ToolsFlow Diagrams", Wilton, Connecticut.
Juran Institute Inc. (1990). "Management of Quality-Manufacturing Course Notes", Wilton,
Connecticut.
La (Tel, Glenn i Paul E. Plsek (1989). "Preliminary Results from a Quality Improvement Demonstration
Program at Brigham and Womens Hospital", hnpro Conference Proceedings, Juran Institute, Inc..
Wilton. Connection, str. 8A-21 do 8A-27.
McCabe, William J, (1986). "Quality Methods Applied to the Business Process". ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, str, 429-436.
Nader, Gary J. (1989). "Applying Quality Methods: Non-Manufacturing Areas", ASQC Quality Congress
Pall, Gabriel A. (1987). Quality Process Management, Prcntice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Salvendy, Gavriel (1992). Handbook of Industrial Engineering, John Wiley and Sons, New York.
Shaw, Gregory T., Elias Leger, John C. MacDorman (1988). "Process Quality at AT&T", hnpro Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 4D-5 do 4D-9
DODATNA LITERATURA
Administrativne i potporne operaeije: QCH4, Odjeljak 21.
POGLAVLJE
23
INFORMACIJSKI
SUSTAVI
KYALITETE
23.1 OPSEG INFORMACIJSKOG

SUSTAVA KYALITETE
Informacijski sustav kvaiitete (QIS) organizirana je metoda prikupljanja, pohranjivanja,
analiziranja i izvjestavanja informacija o kvaliteti da se pomogne donositeljima odluka na
svim razinama.
U proslosti se informacija o kvaliteti uglavnom bavila podacima kontrole unutar pogona. Medutim, proizvodi su sada slozeniji, programi za upravljanje kvaiitete sada obuhvacaju spektar funkcijskih odjela, i naglasak je sada dan na prikladnost za upotrebu vise
nego na sukladnost sa specifikacijom. Ti promijenjeni uvjeti, povezani s pojavom lacuna la}
uzrokovali su prosirenje gledista prema informaciji o kvaliteti. Usluzne djelatnosti biljeze
slicne promjene na podnicju informacija.
To sire glediste zahtijeva ulazne podatke iz razlicitih funkcijskih podmcja. Takoder
priznaje da se informacija ne sastoji samo od podataka vec takoder i od drugih spo~ znaja
potrebnih za donosenje odluke. Ulazni podaci za informacijski sustav kvaiitete obulivacaju:
Informaciju o fa>alitefi istrazivanjem trzista. Primjeri za to su (a) misljenja kupaca o
proiz\'odu i pruzenoj usluzi i (b) rezultati iskustva kupaca koji predlazu mogucnosti za
poboljsanje prikladnosti za upotrebu.
Podatke o ispitivanjuprojektaproizvoda. Primjeri su podaci o razvoju ispitivanja,
podaci o dijelovima i komponentama koje razmatraju razliciti dobavljaci i podaci o
okolini s kojom se proizvod moze susresti.
S48
INFORMACIJSKI SUSTAVI KVALITETE
Informaciju o vrednovanju projekta za kvaliteiu. Primjeri su trajanje sastanaka radi

kritickog pregleda projekta, predvidanja pouzdanosti, analiza oblika, posljedica i
kriticnosti nedostataka.
h\formaciju o kupljenim dijelovima i materijalima. Primjeri su podaci kontrole, podaci o
ispitivanjima koje je proveo dobavljac, podaci o ispitivanjima lcoje je proveo neovisni
laboratory za nabavljeni predmet, informacije o uadzoni koji je proveo dobavljac i
podaci o rangiranju koje je proveo dobavljac.
Pracesne podatke. Ti podaci obuhvacaju sustav sveukupne kontrole proizvodnje u

pogonu od pocetka proizvodnje do zavrsne kontrole. Takoder su obuhvaceni podaci o
kontroii procesa i podaci o sposobnosti procesa. Mnoge usluzne djelatnosti sada biljeze
dnevno ili tjedno odgovarajuce podatke iz kljucnih procesa.
Podatke zavrsne kontrole. Ti su podaci rutinski podaci kod zavrsne kontrole.
Podatke o isptmjavanju fimkcije u praksi. Primjeri su prosjecno vrijeme izmedu kvarova
(MTBF) i drugi podaci s poligona za ispitivanje u tvrtki i informacije o jamstvu i
prituzbama dobivenim od kupca.
Rezultate mjerenja Icvalitete. Oni obuhvacaju podatke iz funkcijskih djelatnosti,
nczavisne provjere (audits) proizvoda, pregleda sustava i kontrolu podataka od menedzmenta kao sto je trosak lose kvalitete.
Prema tome, opseg informacijskog sustava kvalitete moze varirati od jednostavnog
sustava koji obuhvaca podatke kontrole u procesu do opscznog sustava koji obuhvaca sve
informacije o sveukupnoj djelotvornosti i proizvoda i kljucnih procesa.
Uloga racimala u informacijskim sustavima kvalitete izgleda da je bez granica.
Ki'ecemo se prema organizaciji bez papira - ili onoj koja ce biti malo papirizi- rana.
QCPI4, Odjeljak 27, obraduje tu ulogu. Da bismo naveli samo jedan primjer razmotrimo informacijski sustav sto koristi racunalo, koje zahvaca, biljezi i pronalazi podatke o
ispunjavanju ftinkcije proizvoda. Podaci seunose koristenjem triju kategorija: ime dijela
(npr. poluvodic), fenomen (npr. kratki spoj) i uzrok (npr. prejaka struja). Kljucne se rijeci
koriste kod svalce kategorije. Naslovi, izvaci i kljucne rijeci izvornih dokumenata prikazuju
sc na racunalu. Dokumenti se onda p oh ranjuju pomocu sustava mikrofilma. Zamislite
koliko je korisno biti u mogucnosti iskoristiti takvu povijest tijekomprojekti- ranja
proizvoda.
23.3
ODNOS INFORMACIJSKOG SUSTAVA KVALITETE I

SUSTAVA UPRAVLJANJA INFORMACIJAMA
Sustav upravljanja informacijama (MTS) obicno se odnosi na sustav temeljen na racunalu

koji pribavlja informacije za donosenje odluka menedzmenta u fmancijskim, tehnoloskim,
trzisnim i ljudskim izvorima djelatnosti. MIS nastoji pribaviti sve informacijske potrebe
menedzmenta preko cjelovitog sustava. Koncepcija ima nekoliko znacajki:
TABLICA 23.1 Djelovanje MIS-a na QIS
Djelovanje
Primjer
Baza podataka MIS-a pribavlja informacije o

proizvodu koje mogu biti korisnc kao bazc za
podatke o kvaliteti
Informacije o kvalileti mogu se pohraniti u MIS a
promjene se mogu unijeli izravno,
Informacije se mogu izvuei prema potrebi. Modeli
analize podataka mogu se ugraditi u MIS
Nedavuo razvijcn hardvcr i metode za prikupljanje
podataka i prenosenje mogu se primijcniti na
informaeiju o kvaliteti Od odjela koji stvaraju
informaeiju o kvaliteti moze se zahlijevati da je
podnesu u obliku koji zahtijeva baza podataka MIS-a
Dolari od prodaje, dolari od izravnog rada, trosak

proizvodnje, izravni sati rada
Informacije o troSkovima kvalitete, podaci o konlroli i
ispitivanju
Pareto analize, statistiCke analize, analize (renda
Posebni uredaji za unos podataka, video prikaz,
grafiCko prikazivanje pomocu rafiunala
Podaci o kontroli i ispitivanju, podaci o pouzdanosti,
podaci o nadzoru dobavljaCa
Ulaz i iziaz informaeija planira se sa sveukupnog gledista tvrtlce vise nego korislen- jem
odvojenih odjelnili sastava ili rjesavanjem svakog zahljeva za informaeiju na bazi slucaj
po slucaj.
Informacije koje bi se obicno zadrzavale u pojedinim odjelima ujedinjuju se da bi tvorile
ono sto se zove baza podataka.
Ima nekoiiko razli5itih upotreba za iste ulazne podatke. (To opravdava ejelovit prislup
bazi podataka).
Kad organizaeija ima MIS, sustav ce djeiovati na informaeijski sustav kvalitete.
Djelovanje moze imati razlicite oblike kako je prikazano u Tablici 23.1. Takvo djelovanje
zahtijeva od onih koji projektiraju informaeijski sustav kvalitete da tijesno su- raduju s
onima koji su odgovomi za MIS.
23.3
PLANIRANJE INFORMACIJSKOG SUSTAVA

KVALITETE TEMELJENA NA RACUNALIMA
Planiranje QIS-a temeljena 11a racunalu moze biti slozeno. Put pocinje analizom potreba
kupca, kreiranjem projektne specifikacijc za sustav i pripremanjem prijedloga koji
pokazuje troslcove i potrebno vrijeme. Kad menedzment odobri prijedlog, sustav se razvija, ispituje i primjenjuje. Na kraju se izraduju propisi za kriticki pregled ispunjavanja
flmkcije sustava.
Sustav mora biti izraden tako da zadovoljava potrebe i unutarnjili i vanjskih kupaca
organizaeije. Opcenito mogu se primijeniti sljedeca nacela:
Planirajte da sustav prima informacije u skoro svakom obliku koji se moze zamisliti.
Iako ce se vecina informaeija primati na posebnim formularima, sustav treba omo-
1NF0RMACUSK.I SUSTAVI KVALITETE
guciti primanje i obradu informacija preko teiefonskog poziva, pisama i drugih posrednika.
9
Omogucite fleksibilnost kod udovoljavanja potreba za novim podacima. Glavni je primjer
toga maujkav obrazac za izvjestavanje koji sc mora periodicki revidirati, jer netko
najcdnom otkrije kriticnu (neophodnu) potrebu za dodatnim predmetom informacije
koji trcba zabiljeziti.
* Omogucite prikupljanje podataka u Iri vremenske faze: (a) u stvarno vrijeme (kontinuirano), (b) nedavno (minute do sati) i (c) u proslosli (dulje vrijeme).
a
Omogucite prestanakprikupljanja podataka koji visenisukorisni kao i izvjestaja koji vise
liisu potrebni. To zahtijeva periodicki pregled upotrebe (ili nedostatka upotrebe)
podataka i izvjestaja.
* Kreirajte izvjestaje koji su citki, pravodobni i imaju dovoljno korisnih detalja o tekucim
problemima da bi se olaksala istrazivanja i popravno djelovanjc, a takodcr omogucila
rana upozorenja na moguce probleme.
* Pripremite sazete izvjestaje koji obuhvacaju duga vremenska razdoblja da biste istaknuli podnieja moguceg problema i pokazati napredak u poznatim problemima.
0
Ne gubite iz vida trosak prikupljanja, obrade i izvjestavanja informaeije i usporedite taj
trosak s vrijecinoscu informaeije.
Obicno se QIS ostvamje preko softvera koji je zbirka racunalnih programa, postupaka
i pripadajuce dokumentaeije potrebne za rad informacijskog sustava, Racunalni softverski
program moze se naci u postojecim racunainim paketima softvera ili se stvara novi softver.
23.4
IZBOR SOFTVERA S POLICE
Primjenski softverski paketi na raspolaganju su za mnogo razlicilih potreba. Svake

godine, casopis Quality Progress izdaje popis softvera. U izdanju od ozujka 1992. navedeni
su paketi za sljedccc kategorije: mjerenje, proucavanje sposobnosti, prikupljanje podataka,
planiranje pokusa, ponovijivost i obnovljivost mjernih instrumenata, kontrolu, upravljanje,
rjcsavanje problema, osiguravanje kvalitete za razvoj softvera, troskove kvalitete,
pouzdanost, uzorkovanjc, simulaciju, statisticke metode, statistieku kontrolu procesa,
osiguravanje kvalitete dobavljaca, Taguclii telmike, poduku i drugo. Casopis Journal of
Quality Technology* koji izdaje Americko drustvo za kontrolu kvalitete, redovito objavljuje
rubriku koja daje detaljne korake programiranja za statisticke tehnike. Takvi se programi
mogu koristiti takvi kakvi jesu ili se mogu ugraditi kao dio veceg programa kreiranog da
udovolji potrebama odredenog korisnika.
Tab lice 23.2, odnosno 23.3 pokazuju korake za stjecanje primjenskog paketa softvera i
obuhvacene nedostatke. Kod ispitivanja alternativnih softverskih paketa korisno je imati
popis za provjeru atributa (cesto nazvanih faklori) softvera zajedno s popisom za
provjeru odredenih pitanja. Tablica 23.4 daje popis softverskih faktora kvalitete. Berger
(1986) je napravio popis pitanja (za primjene na kvalitetu) koja se odnose na dobavljaca,
programski projekt, tehnicka svojstva, informaeije trece stranke i trazenja cijene.
Objasnjenje nekih od tih predmeta dano je u Espeillacu (1987).
SS2 PLANIRANJE I ANALtZA KVALITETE
TABLICA 23.2
Kora cl za stjecauje primjenskog paketa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Nabrojite detaljno sadasnje i buduce zahljeve primjene.

Detaljnije pregledajte sve pakete koji su na raspolaganju za tu primjenu.
Ispitajte dokumentaciju paketa i prirucnike za korisnika.
Provjerite ima li paket dovoljno primjenskih parametara.
Provjerite ima li paket primjerena pomagala za odrzavanje.
Sastavite kratki popis prikladuih paketa.
Isprobajte svaki paket sa zdruzenim podaeima, ako je moguce.
Odredite moze li se paket povezati zajednicke planove baze podataka.
Provedite odredivanje tocke poravnanja (poknsi usporedbe) ako je ispunjavanje fimkcije kriticno.
Dopustite krajnjim korisnicima da ill primijene privremeno ako je suceljavanje
krajnjeg korisnika kriticno.
11. Ugovorite i napisite odgovarajuci ugovor.
hvor. Pritagcuteno od Martina i McCfurea(l983).
Ako netko ima dovoljno srece da pronade zadovoljavajuci softverski paket, preostaje
jos uvijek posao primjene tog paketa na lokalne uvjete ulaznih podataka i zahtjeve na
izlazu. Aico nema gotovog softverskog paketa onda se mora sWarati novi softvcr.
23.5
STVARANJE NOVOG SOFTVERA
Isknstvo zivo pokaznje da je primarno pitanje u razvoju softvera liedostatak dovoljne

komunikacije i razuniijevanja izmcdu korisnika i onog koji razvija softver. Drustvo za
softverc priprema predmet s upravljackog i tehnickog gledista.
TABLICA 23.3
Nedostaci primjenskih paketa
_____________ _______________________ _
1. Paket se potpuno ne prilagodava promjenama zahtjeva.
2. Odjel za obradu podataka mora modificirati paket kad se ugraduje, a naknadno odrzavanje postaje
skoro jednako skupo kao i vlaslili korisnicki programi.
3. Skupo odrzavanje postaje kasnije neophodno kad se promijem hardver, radni sustav, terminali,
mreza ili se zahtjevi korisnika promijene.
4. Paket je tesko odrzavati zbog lose dokimientaeije, nedostatka propisa za program koji je napisao
korisnik, lose strukture, nepostojanja izvornog programa, prevelike slozenosti, nizeg programskog
jezika ili losog programiranja kvalitete.
5. Paket je tesko odrzavati jer je bio izracten od vlastitog programa, a ucinjene su modifieikaeije slabo
dokumentirane i drugi ih tesko razumiju.
6. Paket ne odgovara primjeni i strategiji zajednicke baze podataka.
7. Proizvodafi softvera koji je vlasnik paketa obustavlja rad.
Izvor. Prilagodcno ocf Martina i McCiiirea(1983).
INFORMACIJSKI SUSTAVI K.VALITET

TABLICA 23.4 Faktori
kvalitete softvera
Faktor
Definicija
Ispravnost
Pouzdanost
Djelotvornost
Netaknutost
(Integritet)
Upolrebljivost
Mogucnost
odrzavanja
Mogucnost
ispitivanja
Fleksibilnost
Prenosivost
Viseslruka
upolrebljivost
Mogucnost
zdnizenog rada
Iznos do kojega program udovoljava svojim specifikacijama i ispunjava

ciljeve korisnikove misije.
Iznos do kojega se moze ocekivati da ce program obavljati svoju predvidenu
fimkciju sa zahtijevanom preciznosti.
Kolicina raiftmatih izvora i sifii koje zahtijeva program da bi obavio fimkciju.
Stupanj do kojega se moze nadzirati pristup do softvera ili podataka
neoviastenim osobama.
Potreban napor za uCenje, rad, pripremu ulaza i objasnjenje izlaza programa.
Potreban napor za lociranje i fiksiranje pogreske u radnom programu.
Potreban napor za ispitivanje programa radi jamcenja da on obavlja svoju
predvidenu fimkciju.
Potreban napor za modificiranje radnog programa.
Potreban napor za prijenos programa iz jednog hardverskog oblika i/ili
okoline softverskog sustava u drtigi,
Stupanj do kojega se program moze koristiti kod drugih primjena ovisno o
pakiranju i opsegit fiinkcija koje programi obavljaju.
Potreban napor za spajanje jednog sustava s drughn.
Razmotrimo ulogu menedzmenta kod razvoja softvera. Ovisno o opsegu i znacenju

zeijenog softvera cesto je pozeljno oblikovati projektnu skupimi za razvoj softvera.
Clanstvo obuhvaca korisnike, osobe koje razvijajii softvere i dmge 11a koje ce utjecati
softver. Imenuje se voditelj projekta i oil obicno dolazi ili iz funkcije korisnika ili funkcije
razvoja softvera. Prihvacen je pristup projektnog menedzmenta za planiranje i kontrolu
faza razvoja softvera, Opce faze su: definiranje zahtjeva softvera, projektiranje
softverskog sustava, primjena sustava i odrzavanje sustava.
Vidjeti QCH4, sir. 27.7-27.11, u vezi obrade koncepcije projektne skupine i ovih
cetiriju opcili faza. Normalno, upravljanje projektom i sustav kontrole softvera koristi se za
organiziranje, odreclivanje vremeuski kriticnih djelatnosti (kritifini put) i pracenje
napretka projekta.
Telmicka uloga razvoja softvera, moze obuhvacati nmogo detalja iz prije nave dene
cetiri opce faze. Tablica 23.5 daje tablicni prikaz osam koraka s onim sto se moze dostaviti u svakom koraku (Gryna, D. 1988).
23.6
STVARANJE RACUNALNOG SOFTVERSKOG PROGRAMA
Da bi obradilo ulazne podatke, racunalo mora primiti seriju uputa koje ga usmjeruju prema
slijedu operacija. Te se upute nazivaju program.
554 PLAN lit ANJE i ANALIZA
KVAUTETE
TABLICA 23.5
Koraci vijeka trajanja sustava

Koraci
1. Analiza zahtjeva
2. Vanjski projekt
3. Unutarnji projekt
4. Detaljan razvoj
5. Ispitivanje sustava
6. Upravljauje podacima
7. Proizvo d nj a/provo denj
e
8. Odrzavanje
fsporuciv/djelatnost
Speeifikacija zahljeva sustava
Plan oporavka od probleim*
Procjenjivanje rizika*
Analiza zahtjeva izvora*
Kriticki pregled analize zahtjeva.
Specifikacije vanjskog projekta
Prirucnik za korisnika
Prirudnik za odrzavanje
Preiiminami plan ispitivanja
Kriticki pregled vanjskog projekta
Specifikacije zahtjeva sustava
Specifikacije unutamjeg projekta
Plan pretvaranja/provodenja
Plan ispitivanja sustava
Kriticki pregled unutamjeg projekta
Specifikacije zahtjeva sustava
Kriticki pregled sitfe
Plan oporavka od nesrece
Procjenjivanje rizika sigurnosti
Detaljan kriticki pregled razvoja
Izvjeslaj o ispitivanju
Kriticki pregled ispitivanja sustava
Razvoj kartoleke softvera (SDF)
Prirucnik za korisnika
Prirucnik za odrzavanje
Plan provodenja
Raspored djefatnosd
Dokumentacija promjena
____ _
*Moze biti iskljuien iz specifikacije zahtjeva sustava.

Izvor: Gryaa, D., (19S8).
Racunalno programiranje obuhvaca spektar siozenosti, ovisno o obradi koju trazi informaeija. Obicno su polrebni sljedeci koraci za kreiranje programa:
1. Proucavanje sadasnjeg sustava tijeka informaeija i zeljeni izlazni podaci za huduenost,
Sadasnji se sustav treba temeljito kriticki pregledati prije nego se nastavi s razvoj em
programa. Obicno je potrebna analiza dijagrama toka sustava i dijagrami toka
podataka. U tom je koraku cijelo vrijeme bitna komunikaeija izmedu programera i
korisnika informaeija.
INFORMACIJSKl SUSTAV1 KVALITETE
Whitebeck (1989) objasnjava kako kreirali opis temeljne linije stvarnog sustava za
funkciju kontroleprocesa. Analiza te temeljne linijedaje poboljsani proces koji onda postaje
temelj za razvoj racunalnog programa.
2. Razvijanjeplanaprogramiranja. Programer razvija pristup projektu koji moze
obuhvacati odlucivanje o sredstvu ulaza i izlaza (zajedno s korisnikom), odlucivanje o
programskom jcziku koji treba upotrebljavati i odlucivanje da li upotrijebiti vec
pripremljene (konzervirane) programe.
3. Priprema chialjnih operacija obracle. Programer priprema detaljne dijagrame toka
opisujuci svc elemente ulaza, obrade, izlaza informacijc. Ti se dijagrami izvlace s
posebnim simbolima za programiranje i oni postaju temelj za pisanje stvarnog
programa. Korak obuhvaca propis za programiranje ulaznik podataka da bi se
pripremili podaci za racunalo.
4. Pisanje programa. Program se sastoji od niza uputa pisanih na posebnom programskom
jeziku i udovoljavanjc postavljcnim pravilima za taj jezik. Primjeri till jezika su C,
ADA i COBOL (Common Business Oriented Language) (Zajednicki poslovno
orijentirani jezik).
5. Krifield pregledprograma radi pogresaka. Ta provjera na pisacem stolu (koju obicno
obavlja programer) i provjera kodova (koju obavljaju programer i suradnici)
potrebna je zbog teskoca pisanja, cak umjereno velikog programa bez ucin- jenili
pogresaka.
6. Ispifivanje programa na racunaht i provodenju ispravaka prema zahtjevu.
7. Dokumentiranje programa, Dokumentacija se stvara preko razvojnih faza i obuhvaca
dijagrame toka, popis programskih koraka, izlazni format i posebne uputc (ako su
potrebnc) za operatera na racunalu.
St Vrednovanje programa. Olio pocinje vrednovanjem primjerenosti izlaznih podataka za
korisnika. Vrednovanje takoder obuhvaca stupanj dokumentaeije, koristenje
pripremljenih programa i upotrebljavanje pune sposobnosti racunala.
9. Omogucavctnje pociucavanja. Novi je program tajna za mnoge korisnike te treba
omoguciti poducavanje da se ohrabri njegova upotreba i primjena bude uspjesna.
23.7
KONTROLIRANJE KVALITETE
SOFTVERA ZA RACUNALO
Kod mnogih primjena, prakticki je nemoguce kieirati program koji je bez pogreske. Slozeni
program moze sadrzavati nekoliko milijuna linija racunalne sifre. Kad ima toliko mnogo
linija, bit ce obvezno pogresaka, a trosak pogresaka u softveru moze biti velik.
Da bi se rijesio taj problem razvijeni su obvezni (formaIni) programi. Glavni element i
takvih programa koriste neke tehnike koje upotrcbljavaju za kontroliranje kvalitete i
pouzdanosti fizickih proizvoda. Naglasak je kako na otkrivanju tako i na prevenciji
pogresaka. Elementi obicno obuhvacaju:
556
PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE
1. Kriticki pregledprojekta. Izvodi se nekoliko kritickih pregleda. Svrha je vrednova ti (tf)

zahtjeve za softvere, (b) pristup projektu softvera i (c) detaljni projekt. Oko 60 posto
svih softverskih pogresaka uneseno je tijekom defmivanja zahtjeva i u fazama
projektiranja. Dobbins (u Schulmeyeru i McManusu, 1987.) navodi desel vrsta
softverskih nedostataka (Tablica 23.6). Dudley (u Iresonu i Coombsu, 1988.) daje
klasifikaciju softverskih nedostataka prema vaznosti (Tablica 23.7). Ratio uklanjanje
pogresaka u procesu razvoja ima najvecu prednost zato jer vrijeme i trosak njihova
uklanjanja kasnije u procesu dramaticno raste. Umbaugh (1991., str.601) navodi da su
povecanja deset puta u fazi projektiranja, 1000 puta u fazi prihvacanja i 3000 puta kod
stvarne proizvodnje.
Dobbins takoder navodi tri vrste kontroie kao tipicne:
Kontrola projekta tut visoj razin /. O vdj e kont ro la j a m ci d a su za htj evi i spu nj
ava - nja funkeije odredeni i prevedeni u zahtjeve za racunalni programski nachi rada.
Kontrola projekta tia nizoj razitii. Ona jamci da su kljucni moduli programa projektirani za tocnost, pouzdanost i podmeje odstupanja kvara, fleksibilnost, mogucnost
ispitivanja i moguenost odrzavanja.
Kontrola sifre. Ta kontrola izvrsena nakon sastavljanja bez pogreske, veriftcira da je
projekt ispravno preveden u odgovarajuci jezik i da je plan ispitivanja modula
primjeren kako bi se jamciio udovoljavanje zahtjevima.
TABLICA 23.6
Vrste softversldh nedostataka
Vrsta nedostatka
Definicija
Projektoi
Logicki
Sintaksa
Norme
Opis funkeije ne udovoljava zalitjevima specitikacije

Nedostaju podaci; pogreSne ili posebne informaeije
Ne slaze se s gramatikom defmiranog dizajna/programskog jezika
Ne udovoljavaju zahtjevima normi programa za racunalo; to
obuhvaca vlastite norme, norme za projektiranje i vojne norme
na koje se poziva ugovor
Nedostaju, posebni su ili su pogresni definicija ili podaci
o upotrebi
Neprimjerena definicija/format informaeije razmijenjene izmedu
dvaju modula
Vrijednosti su poslanih poruka netofine ili nedostaju
Objasnjenje koje prati projekt/programski jezik neispravno je,
neprecizno ili nedostaje.
Promjena u zahtjevima specifikacije koja je izravni i neposredan
razlog za potrebnu promjenu u dizajnu ili programu
Program se nece izvrsiti u raspolozivom vremenu/prostoru/CPU
Podaci
Suceljavanje
Povratni program/poruka
Uvod/objasnjenje
Zahtjevi
Poboljsanje
funkeije
ispunjavanja
hvor. Dobbins u Scluilmeyeru i McManusu (19S7), str. 147.
INF0RMACIJSK1 SUSTAV1 KVALITETE 557
TABLICA 23.7
Klasifikacija softverskih nedostataka
Vrsta
Kritifina
Ozbiljna
Definicija
Uzrokuje gubitke podataka, prekid rada, zahtijevn ponovni slart,
zahlijeva manualne interveneije, unistava spoj s mrezom, ugrozava
operatera, ima mail kruzni rad
Znacajno umanjenje ispunjavaiija funkeije, daje rezultate koji se ne
siazu, zahtijeva mamtalno pracenje, prisiljava korisnika da upotdjebi
razlicite pristupe, ima teski kruzni rad.
Prosjecna
Niska
Primjereni kruzni rad, softvere se automatski popravlja, moze se izbjeci, rezultati

zahtijevaju objasnjenje, ispunjavanje je funkeije donekle usporeno, potrebno je
posebno poducavanje, poruke se o pogresakama tesko objasnjavaju
Estelska pogreska, pogresno tumaeenje poruke o pogresci, neispravno
spojeno suceljavanje korisnika, neprikladan dijalog.
lzvor, Dudley it Iresomi i Coombsti (1988).
2.
3.
4.
5.
Za svaku od till razina bit ce pvovedena kontrola svake od deset vista nedostataka
navedenih u Tablici 23.6. Rezidtati ce obicno biti prikazani brojem nedostataka 11a
tisucu linija programa (Vidjeti Dobbinsa, 1987., radi detaljne obrade metoda i objasnjenja rezultata).
Kriticidpregleddokumentaeije, Naglasak je na planovima i postnpeima koji ce se
upotrijebiti za ispitivanje racunalnih programa. Sada se mogn nabaviti programski
paketi lcoji ispitnju novostvorcnc racunalne progranie. Ta dokumentaeija planova za
ispitivanje jedan je dio ukupne dokumentaeije projekta.
Vrednovanje programsldh ispifivemja. Sasloji se od kritickog pregleda rezultata ispitivanja radi vied nova nj a programa. Dudley (u Iresonu i Coombsu, 1988.) svrstava
ispitivanje programa u dvije vrste: staticko i dinamicko (Tablica 23.8). Staticko ispitivanje obuhvaca kiiticki pregled projekta, razlicite oblikc kontrole, itd.; dinamicko
ispitivanje izraduje program na racunaiu upotrebljavajuci sadrzaj ispitivanja radi
pronalazenja nedostataka i slabih tocaka.
Sastavpopravnog djelovanja. Slican je sustavu za fizicke proizvode. (Vidjeti Sek- ciju
20.8 Obrada i rjesavanje prituzbi kupca). Obulivaca dokumentaeiju svih problema
softvera i omogucuje pracenje radi osiguranja odluke.
Upravljanje konfiguraeijom. Zbirlca podnieja djelovanja za provodenjc promjena
projekta naziva se upravljanje konfiguraeijom. U softveru, svrha je tocno ustanoviti
razlicite verzije racunalnih programa, sprijeciti neovlastcne modifikaeije i jamciti da su
izvrsene odobrene modifikaeije.
558 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALlTBTIi
TABLICA 23.8
Ispitivanje tijekom koraka razvoja
Korak
Staticko ispitivanje
Istrazivanje
Specifikacija
Kontrola dokumenata
Kontrola dokumenata
Visestruka provjera radi
ispitivanja dokumenata Kontrola
projekla
Visestruka provjera dokumenata
Pomagala za analize projekta
Kontrola programs
Analizatori stila Visestruka
provjera radi kreiranja
dokumenata
Projektna specifikacija
Program
Funkeijska ispitivanja
Ispitivanja pouzdanosti
Ispitivanja ispunjavanja funkcija

Ispitivanja konfiguracije
Ispitivanja instalacija Ispitivanja
pouzdanosti ispitivanja regresije
Kao gore, pomocu djelatnosti
Ispitivanje sustava i
korisnika
Otpustanje
Potporni
Dinamicko ispitivanje
Kao gore, pomocu djelatnosti
Izvar: Dudley it Iresonu i Coombsu (1988).
23.8
IZVJESTAJI O KVALITETI
Za one koji su zaposleni u upravljanju ili uredivanju velikih poduzeca, mnogo se inforniacija o kvaliteti izvodi iz vises tnt kill izvora rad nib informacija: laboratory ska ispitivanja, tvornicka ispitivanja, podaci o ispunjavanju funkcije u praksi, ild. Te se informacije
upotrebljavaju najprije za operativna nadziranja; npr. za dnevno upravljanje tvorni- com i
kancelarijskim procesom i ispunjavanjem funkcije u praksi. Isle informacije lead sc sazmu i
prevedu u prikladan oblik postaju glavni itlaz informaci ja za plocu instrumc- nata kvalitete
suslav informacija koji omogucava zaposlenim upraviteljima da se primjereno inform
irajn u vezi ispunjavanja funkcije kvalitete i Irendova bez da sc pit no angaziraju u
svakodnevnom radu. Tablica 23.9 pokazuje medusobnu vezu izmedu rack nih i izvrsnih
upravljanja.
Opcracijski (radni) izvjestaji
Operacijski izvjestaji za upravljanje projektirani su da bi pomogli izvodenje dnevnih
operaeija s osobitim nagtaskom na postizanje poboljsanja. Tablica 23.10 slikovilo prikazuje sustav kontrolnog izvjestavanja za proizvodaca elektronike. Suslav prevodi skupne
informacije u one s manjom razinom delalja tako da vodilelji i inzenjeri mogii odvojiti
probleme prema proizvodu i prema radniku, Mozete primijeliti da se Pareto analiza cesto
upotrcbljava u tom sustavu.
1NF0RMACUSKI SUSTAVI KVAL1TETE 559
TABLICA 23.9
Operacijsko upravljanje kvalitetom u otlnosu na izvrsno upravljanje kvalitetom
Primjena na o[)eracijsko upravljanje
kvalitetom
Gledista
Predmeli kontrole
Jedinice mjere
Senzorski uredaji Tko prikuplja
senzorske informaeije? Kada je
izvodeno mjerenje senzorskim
uredajima? Nornie kojc su
upotreb- ijene za usporedbu
Tko djeluje na osnovi
intbrmacijc?
Poduzeto djelovanje
Fiziiki, kemijski, zahtjevi specitikacije

Prirodne fizikalne, kemijske (omi,
kilogrami, itd.)
FiztCki i list mine nti, ljudska osjetila
Operateri, inspektori, Cinovnici,
autoniatizirano u inslrimientinia Tijekoni
odvijanja operacija
Grantee specitikacije za materijafe, proces,
proizvod Servoniehanizmi, nenadziratelji,
nadzorniei na prvoj liniji Regulaeija
proccsa, popravak, razvrslavanje
Primjena na izvrSno upravljanje

kvalitetom
Sazeto isptmjavanje t'unkcije za
proizvodne linije, odjele itd, Razlicitc:
esto u novcu
Sazcci pod ala ka Razliciti slatistiCki
odjeli
Dani, tjedni ili mjeseci nakon tekudih
operaci ja Povijcst, konkurenti, plan
Voditelji
Ponovno planiranje; poboljsnnjc
kvalitete; motivaeija
TABLICA 23.10
Sazcci izvjcstaja u kontrolnom informaeijskom sustavu
Naziv sazetka
Opis
DjeiomiCnih operacija
prihvaliti/ odbaciti
Sazimanje prihvatiti/odbaciti
informaeiju za svako radno pndrucje
Nabrajanje djelomidniii operacija
Sazimanje kategorija kvara za svaku

djelomiCnu operaeiju
Nabrajanje kvara
Sazimanje kategorija kvara za svako
radno podruCje
Nabrajanje operatera
Mjesecni kontrolni
izvjestaj
Sazimanje kvarova pripisanib svakom

operateru
TojegrafiCki i tablifini sazetak
sveukupnog ispunjavanja funkeije; on
takoder navodi gfavna podrueja
problenia; odvojena sc straniea
priprema za svako radno pndrutSje
Primjer
U radnom podruCju 5924, operacija
85 mi 40432 bito je upozoreno da su
[oSi izvrsitelji i provcdenoje 46
kcmlrota i 23 su jedinicc odbaCene.
Za djelomiCnu operaeiju 40432-85 bilo je
17 primjera da je nedostajao zavrsni leni
ili 31% ukupnth kvarova za operaeiju 85
U radnoni podruiju 5924 bilo je
52 primjera da je nedostajao zavrsni
leni ili 28% ukupno; od till 52, 6 ih
je pripisano operateru 37157.
Operater 37157 opluzen je zbog
24 kvara, od kojih je 6 bilo zbog
nedostatka zavrsnog lema.
Za radno podrufije 5924; grafiCki je zabiIjezen postotak proizvoda s nedostaeima
mjeseno; za prosinae glavni je problem
bio na dijelu operaeije 40432-85; 1693
jedinicc su podvrgnutc kontroli;455
kvarova je nadeno, od kojih je 361 bilo
zbog operatera; operater 37157 najviseje
pridonio nedostaeima, osobito s manjkajucim i neispravnim lemom i inslalacicijskim pogreskaina
560
PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE
TABLICA 23.11
Revizija u izvrSnim izvjestajima o kvaliteti
Predmeti kontrole
Jedhiice mjerc
TvorniCke manjkavosti kvalitete

Kvaliteta dovrSene robe
TroSak loge kvalitete relativno prema prodaji

Manjkavi dijelovi na mitijun; manje vrijednih po jediniei, manjc
vrijednih na 1000$ od prodaje; manje vrijednih na 1000 mogudih
pogregaka
Postotak pravodobnili; sati odrzavanja na 1000 radnih sati
Ispunjavanje funkeije kvalitete u

praksi
Nedostaci kvalitete u praksi
Kvaliteta dobavljafia
10 vihunskih problema kvalitete
ZnaCajni slucajevi
TroSak relativan prema prodaji; IroSak na 1000 jedinica pod

jamstvom
Trosak siabe kvalitete kao postotak nabave
Usmeno nabrajanjc
Usmeno nabrajanje
Izvor: QCH 4, str. 80
Izvrsni izvjeStaji
U pocetku su izvrsni izvjestaji o kvaliteti tezili da budu ograniceni na sazetke informacija o tvornickoj kvaliteti sa sazecima zalbi iz prakse.
Posljednjih godina preradivanja tih izvjestaja obuhvatila su upotrebu noveanih mjera i
odredivanje podrueja poboijsanja (Tablica 23.11). Otkako je porasla vaznost ispunjavanja
funkeije poslovnih sustava, izvjestaji su obuhvalili te dodatne predmete za kontrolu
(Tablica 23.12). Mnoga poglavlja ove knjige prikazuju (u okviru predmeta
TABLICA 23.12
Utjecaj najnovijeg razvoja na izvrsne izvjestaje o kvaliteti
Predmet kontrole
Jedinica nijere
Brzina usluge
Konkurcntnost u kvaliteti
Promjene kojc se mogu izbjedi u
tehniCkim ertezima, nabavnim
narud^bama, itd. Kvaliteta
dokumenta
Kvaliteta softvera
Dani; postotak reagiranja uniitar trazenih ciljeva.

Ispunjavanje funkeije u odnosu na tri glavna konkurenta
Postotak svih promjena.
Pogreska fakturiranju
Poboljganje kvalitete
Upravljanje kvalitelom u cijeloj
tvitkinapredak u odnosu na
straleske
eiljeve kvalitete
Jzvor.QCH 4, sfr. 8,10,
Postotak stranica s nedostaeima

Pogreske na 1000 redaka kodova; trogak za ispravljanje
pogresaka
Postotak u pogregei; trogak ispravljanja
Projektni podaci; poduzeto, u toku, zavrSeno; rezultati projekta
skupno; status glavnih projekala individualno; postotak upravitelja
odredenih za projekt
RazliCite
INFORMACIJSfCI SUSTAVI KVALJTETE
mjerenje kvaiitete) p red mete kontrole za razlicita funkcijska podrucja. Nelci su od njih
kandidati za ukljucenje u izvrsne izvjestaje.
Informacije koje su potrebne upraviteljima za izvrsno upravljanje veoma se razlikuju od
tvrtke do tvrtke, ovisno o prirodi proizvoda, opsegu prema kojemu su problemi upravljanja
rjesavani, ltd,
Primjer 23.1 U koiporaciju General Dynamics, osoba koja stiti tvrtku proveia je model
zdruzenog poboljsanja kvaiitete. Jedan element pristupa zdruzeni je (battery) izvjestaj.
Izvjestaji se bave brojnim parametl ima od kojth je 12 zdruzenih, to jest oni su
zajednicki svim odjelima u korporaciji. Zdruzeni parametri su sljedeci:
Tehnieke promjene koje se mogu izbjeci
Odstupanja/ odbaceni
Priliod dobiven od prvi put
Skart (sadrzaj sati rada)
Skart (sadrzaj materijalne vrijednosti)
Popravak i/ili dorada (sadrzaj sati rada)
Dostava iz proizvodnje 11a vrijeme
0
Mogucnost prihvacanja kupljenog predmeta
Vrijeme reagiranja na izvjestaj o servisu 9
Postupci kritickog pregleda matcrijala
9
Izbjegavanja kontrole 9
Prekovremeni rad
Radi objasnjenja, vidjeti Talley a (1986).
U mnogirn su tvrtkama ti sazeti izvrsni izvjestaji dopunjeni neovisnim izvjestajima
nezavisne provjere (audita). Takve nezavisne provjere pomazu u pribavijanju osiguranja
da sustav izvjestaj a ispravno pokazuje sto se stvarno dogada s obzirom na kvalitetu. Neke
organizaeije koriste fazne indikatore ispunjavanja funkeije kvaiitete.
Primjer 23.2 Tvrtka Texas Instruments projektirala je svoj sustav izvjestavanja o
kvaliteti oko tri vrste indikatora: vodecih indikatora, istodobnih indikatora i indikatora
kasnjenja (Omiias, 1986).
Slika 23.1 slikovito prikazuje tu koncepciju. Vodeci indikatori obuhvacaju podatke o
sirovinama ili dijelovima komada kupljenili od dobavljaca (npr. dijelovi na milijun
manjkavog materijala, stupanj cistoce). Tstodobni indikatori obuhvacaju unutarnje
podatke proizvodnje (npr, prosjefini rezultat prasine, pouzdanost opreme za
proizvodnju, pogreske skladista.) Indikatori kasnjenja su dvojaki: odbaceni materijal i
onaj koji su kupci vratili i podaci povratne veze od kupca. Zdruzeni izvjestaj tvrtke
Texas Instruments sastoji se od te tri vrste indikatora i troska kvaiitete.
Neld su predmeti izvrsnog upravljanja kasni indikatori jer se izvjestaji pojavljuju
tjed- nima ili cak mjesecima nakon sto su radovi izvrseni. Takvi su izvjestaji ipak od
velike vaznosti jer pokazuju trendove, odredujuci bitne manjkavosti u udovoljavanju
citjevima, mjerenja ispunjavanja funkeije voditelja i tako datje.
562
PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITBTti

Vodeci
indikatori
Istodobni
indikatori
Indikatori
kasnjenja
TrnSnk kvalitete (COQ)

StrovE
tnnterijal za TI
Odbaceni
materijal
vracen
SIJKA 23.1
Sadrzuj Plavc knjige kvalilete {ad Oitnia.sa, !9S6.)
Nasuprot tome, neki su predmeti vodeci indikatori. Istrazivanje trzista u vezi kvalilete moze
voditi razvoj proizvoda mjesecima. Kviticki pregled projekta vodeci je indikator ucestalosti
kvarova. Nezavisna provjera proizvoda kasni nakon datuma proizvodnje, ali je vodeci indikator
kvalitete kako ga prihvaca korisnik.
Dobro uravnotezen sustav izvrsnih izvjestaja koristi vodece indikatore (rane upozora- vajuce
signale) tako kao i sazetke koji kasne nakon obavljenih radova.
TI izvjestaj (nazvan Plava knjiga kvalitete) izdaje se mjesecno i temelj je godisnje ocjene
ispunjavanja funkcije svih voditelja u vezi njihova doprinosa kvaliteti.
Pomocu osobnih l acuna la koje koriste voditelji, sustavi su izvjestavanja cesto

umrczeni u ta osobna lacuna la. Smith (1990) opisuje sustav mreze kvalitete'' koja
omogucuje voditeljima proizvodnje pri odabiranju i primanju informacija o kvaliteti u
pravo vrijcme na svojim osobnim racunalima.
SAZETAK
* Informacijski sustav kvalitete (QIS) organizirana je metoda prikupljanja, pohranjivanja, analiziranja i izvjestavanja informacija o kvaliteti kako bi se pomoglo osobama
koje donose odiuke na svim razinama. Takav sustav treba biti tako projektiran da je u
skladu sa sustavom upravljanja infomiacijama tvrtke (MIS).
* Mi trebamo planirati QIS kako bismo udovoljili potrcbama unutarnjih i vanjskih kupaca.
* Za mnogo razhcititi potreba na raspolaganju su primjenski softverski pakcti. Treba biti
oprezan radi lelccija naucenih o sviadavanju softverskih paketa.
INF0RMACIJSK1 SUSTAV1 KVALITETE 563
Kod kreiranja novog programs za racunala, primarno je pitanje nedostatak dovoljne

komunikacije izmedu korisnika i osobc koja razvija softverski paket. Mi bismo trebali
upotrcbljavati pristup kontrole projektom za planiianje i kontrolu nad razvojem
sofitvcra.
Kontroiiraiije kvalilete racimalnog softvera obuhvaca i otkrivanje i sprjecavanje pogresaka.
Izvjestaji o kvaliteti usredotocuju se i na radne i 11a izvrsnc predmete. Korisni je okvir za
te izvjestajc koncepcija ispunjavanja funkcije vodecih, istodobnih i indika- toia
kasnjenja.
ZADACI
23.1. Za svaki od sljedecih predmeta, pribavite potrebne inl'ormacije i nacrtajte dijagram
toka za prikupljanje pod a taka i analizu: ( a ) rezultata zavrsne kontrole u pogonu; (b )
roba vra- ceniii u pogoti; (c) prometnih ugovora; (d) prituzbe u robnoj kuci; (e)
zalitjeve za osiguranjem za automobilsku nezgodu; (/) manjkavosti ispunjavanja
funkcije atletske mom- cadi; (g) gubitak usluge za kucanstva. Izradite preporuke za
promjene ili dopune.
23.2. Od bilo koje institucije, vrednujte upotrebljivost najmanje dvaju izvjestaja o kvaliteti
proizvoda, razgovarajuci s onima koji primaju izvjestaj. Uspostavite skalu
ucestalosti upotrebe i pribavite misijenja o upotrebi i nedostacima sadasnjeg
izvjestaja.
23.3. Za racunalnt sustav u organizaeiji ustanovite znacajke pomocu ulaznih naprava, sredstava vanjskog poluanjivanja i izlaznih naprava.
23.4. Za bilo koju instituciju, opisite najmanje jedno podrucje gdje bi se rucna obrada
podataka mogla opravdano zamijeniti automatskom obradom pomocu racunala.
23.5. Razgovarajte s Ijudtma koji su zaposleui pisanjem racunalnih programa. Sastavite
popis opcih pogresaka kod programiranja. Za uzorak od deset programa,
registrirajte frekvenciju pojavljivanja svake vrste pogreske kod programiranja.
23.6. Razgovarajte s ljudima koji su odgovorni za prikupljanje informacija za bazu
podataka o kvaliteti i drugim predmetima. Odredite korake koji su poduzeti, ako ih
je bilo, radi pot- vrdivanja kvalitete ulaznih podataka i izlaznih rezultata, to jest
tocnost, potpunost i druge laiterije.
LITERATURA
Berger, Roger W, (1986). "Recent Advances in Computer Software for Quality. 11 ASQC Quality CongressTransactions, Milwaukee, str, 269-273.
Espeillac, Georgette (1987). "Selecting SQC/SPC Software", Quality Progress, ozujak, str. 28-31.
Gryna. Derek S. (1988). "Data ProcessingA Software Quality Challenge", ASQC Qualify Congress Transactions,
Milwaukee, str. 423-428.
Ire son, W. Grant i Clyde F. Coombs (1988). Handbook of Reliability Engineering and Management, McGraw-Hill
Book Company, New York, Poglavljc 16.
Martin, J. i C, McClure (1983). "Buying Software off the Rack", Harvard Business Review, studeniprosi- nac, str ,40.
564 PLANIRANJE
I ANALIZA KVALITETE
McCall, J., P. Richards i G. Walters (1977). "Factors in Software Quality", Join! General ElectricU.S. Air Force
Repor No RADC TR-77-369, sv.l, studeni, str . 3-5.
Onnias, Arturo (1986). "The Quality Blue Book" , Juran Report Number Six, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut,
str. 127-131
Schuimeyer. G. Gordon i James I. MeManus (1987), Handbook of Software Quality Assurance, Van Nostrand Re
inhold. New York.
Smith, IC. (1990). "Networking for Quality", Quality Engineering, sv. 3, br. 1, str. 49-57.
Talley, D. J. (1986). "The Quest for Sustaining Quality Improvement", Juran Report Number Six, str.188-192,
Umbaugh. Robert E, ed, (1991). Handbook of IS Management, 3. izd, Auerbach Publishers, Boston, Po- glavlja XIV-1
do X1V-3,
Whitbeck, Craig W. (1989). "Designing Quality Information Systems", ASQC Quality Congress Transactions,
Milwaukee, sir. 823-841.
DODATNA LITERATURA
ICvaliteta raGmalnih programa: QCH 4, Odjetjak 14 i str. 27.1-27.11
Dudley, Sally (1988). Software Reliability" in W, Grant ireson and Clyde F. Coombs,, eds., Handbook of Reliability
Engineering and Management, McGraw-Hill Book Company, New York. str. 16.7-16.8.
Dobbins, James H. (1987). "Inspections as an Up Front Quality Technique", in G. Gordon Schuimeyer and James I, McManus,
eds., Handbook of Software Quality Assurance, Van Nostrand Reinhold, New York, str. 137-177
Ireson, W. Grant i Clyde I7, Coombs (1988). Handbook of Readability Engineering and Management, McGraw-Hill
Book Company, New York. Poglavlje 16.
Schuimeyer, G. Gordon i James I, McManus (1987). Handbook of Software Quality Assurance, Van Nostrand
Reinhold, New York.
Izvjestaji o kvaliteti: QCH4: str, 4,28-4.29, 8.8-8.19, 20.30-20.32, 30.40-30.44, 33.51-33.58
Prikupljanje, pohranjivanje i nadopunjavanje podataka: Bersbach, Peter L. (1992). Quality Informarion Systems", in Thomas
Pyzdek i Roger W. Berger, eds,, Quality Engineering Handbook, Marcel Dekkcr, Inc,, New York, str,61-SB,
POGLAVLJE
24
OSIGURAVANJE
KVALITETE
24.1
DEFINICIJE OSIGURAVANJA KVALITETE
U ovoj je kiijizi osiguravanje kvalitete djelovanje za pribavljanje potrebnog dokaza radi

izgradivanja povjerenja izmedu svih zainteresiranih, da su djelatnosli vezane uz kvalitetu
izvrsene uspjesno. ISO 8402-1986. definira osiguravanje kvalitete koje je vezano na
proizvod ili uslugu. Sva ta planirana ill sustavna djelovanja potrebna su za pribavljanje
primjerenog povjerenja da ce proizvod ili usluga zadovoljiti dane zahtjeve za kvalitetu.
Upozorava se citatelj da su poznata i druga znacenja, npr. Osiguravanje kvalitete cesto je
naziv oc/jela koji se bavi mnogim djelatnostima sto se odnosc na kvalitetu kao sto je
planiranje kvalitete, kontrola kvalitete, poboljsanje kvalitete, nezavisne provjere kvalitete i
pouzdanost.
24.2
PREDODZBA OSIGURAVANJA KVALITETE
Mnoge djelatnosti osiguravanja kvalitete omogucuju zastitu od problema kvalitete, rano i

unaprijed upozoravajuci na feskoce. Osiguravanje dolazi od dokaza skupa cinjenica.
Kod jednostavnih proizvoda dokazje obicno neki oblik kontrole ili ispitivanja proizvoda.
Kod slozenili proizvoda, dokaz nisu samopodaci kontrole i ispitivanje, nego
S6S
TABLICA 24.1
Prinijeri djclatnosti osiguravanja po odjelima
Odjel
Marketing
Razvoj proizvoda
Djclatnost osiguravanja
Vrednovanje proizvoda ispilivanjem frzista Kontrolira 11a upolrcba

proizvoda Pracenje proizvoda Obuhvaccna usluzna djclatnost Posebni
detaljniji pregledi Konkurentskn vrednovanja
Kriticki pregled projekta
Analiza pouzdanosti
Analiza moguenosli odrzavanja
Analiza sigurnosti
Analiza ljudskili faktora
Analiza proizvodnje, konlrolc i transporta
Inzenjerstvo vrijednosli
Analiza samokonlrole
Odnosi s dobavljaccm
Proizvodnja
Sposobnosl dobavljaceva projekta Sposobnosti dobavljaceva procesa

Vrednovanje poeetnili uzoraka Vrednovanje prvih isporuka
Kriticki pregled projekta Analiza sposobnosti procesa Poknsne
pretproizvodnje Provodcnja pretproizvodnje
Analiza nacina, posljedica i kritiCnosti propusta za proccsc Kritifiki pregled
planiranja proizvodnje (popis provjere) Vrednovanje predtozenih pomagala
za upravljanje procesom Analiza samokonlrole Nezavisna provjera kvalitete
proizvodnje
lControla i ispitivanje
Usluzivanje kupca
Mcdulaboralorijsko ispitivanje Mjerenje tocnosti kontrolora

Nezavisna provjera pakiranja, transporta i skladistenja, Vrednovanje usluga
odrzavanja
Izvor: QCH 4, str. 9.3.
lakoctcr kriticki pregledi piano va i nezavisne pro vj ere izvrsenja p la nova, Na raspolaganju je grupa lehnika osiguravanja za udovoljavanje mnogobrojnim razlicitostima potreba.
Osiguravanje kvalitete slicno je koncepciji fmancijskc provjere koja pribavlja osiguravanje Tmancijske ejelovitosti utvrdivanjem preko neovisne provjere, da je plan
obracunavanja; (1) takav da ako ga se siijcdi ispravno ce pokazati fmancijsko stanje tvrtke i
(2) zapravo cc biti prillvacen. Danas, neovisni rmancijski provjeravatelji (audi
OSIGURANJE KVALITETB 567
tors) (ovjereni certificirani drzavni racunovode) postaii su uljecajna snaga na podrucju

financija.
Mnogi oblici osiguravanja prcthodno opisani u ovoj knjizi provo de se u nil tar funkcijskih odjela (Tablica 24.1). Ovo poglavije objasnjava tri oblika osiguravanja kvalitetc u
cijeloj tvrtki: nczavisne provjere kvalitete, detaljnije nezavisnc provjere kvalitete i
nezavisne provjere proizvoda.
24.3
NEZAVISNA PROVJERA KVALITETE - KONCEPCIJA
Nezavisna provjcra kvalitete neovisan je kriticki pregled koji se provodi radi usporedivanja nekog glcdista ispunjavanja funkcije kvalitete s liormom za to ispunjavanje funkcije.
Izraz neovisan bitan je i upotrebljava se u smisiu da kriticki pregledalelj (nazvan
nezavisni provjeravatelj) nijc osoba odgovorna za ispunjavanje funkcije koja se kriticki
pregledava niti je izravan nadzornik te osobe. Neovisana provjcra omogucuje nc- pristranu
sliku ispunjavanja funkcije.
Definicija ISO 8402-1986 navodi neka dodatna glcdista. Nezavisna provjera kvalitete
sustavno je, neovisno ispitivanje i vrednovanje radi odredivanja jesu li djelatnosti kvalitete i
rezultati u skladu s planiranim dogovorima, jesu li ti dogovori provedeni uspjesno i jesu li
prikladni za postizanje cilja. (Nezavisna provjera proizvoda, objasnjena kasnije u ovom
poglavlju kriticki je pregled fhickog proizvoda\ nezavisna provjera kvalitete kriticki je
pregled djelatnosti),
Nezavisne provjere kvalitete korisle tvrtke radi vrednovanja svoje vlastite kvalitete
ispunjavanja fiinkcije i ispunjavanja funkcije svojih dobavljaca, onih koji imaju licen- ciju,
zastupnika i drugih, te pomocu rcgularnih agencija radi vrednovanja ispunjavanja tiinkcije
organizacija kojima su duzni upravljati.
Specificna je svrha nezavisne provjere kvalitete pribavljanje neovisnog osiguravanja:
Da su planovi za postizanje kvalitetc takvi da ako se slijede predvidena ce kvaiiteta
stvarno bili postignuta
Da su proizvodi prikladni za upotrebu i sigurni za korisnika.
0
Da su uvazavanc norme i propisi koje su ustanovile drzavne ageneije industrijskih
udruzenja i profesionalne zajednice.
8
Da postoji sukladnost sa specifikacijama.
8
Da su poslupci priinjcrcni i da se prema njima radi.
8
Da sustav podataka osigurava tocuc i primjerene informaeije o kvaliteti svim zainteresiranim.
8
Da su ncdostaci ustanovljeni i popravno djelovanje poduzeto.
8
Da su moguenosti za poboljsanje ustanovljene i odgovarajuce osoblje upozoreno.
Razmotrit cemo predmet nezavisne provjere, uspostavljanje i izvodenjc nezavisne
provjere i izvjcstavanje o rezultatima.
568 PLAN1RANJE i ANALIZA KVALITETE
24.4 PREDMET
NEZAVISNE PROVJERE
Kod jednostavnih proizvoda raspon nezavisne provjere takoder je jednostavan i upravljan je

pomocu nezavisne provjere proizvoda (vidjeli dalje). Kod siozenih proizvoda, nezavisna je
provjera mnogo siozenija. U veiikim tvrtkama, cak odredivanje predmeta nezavisne
provjere zamrsen je problem. U takvim veiikim tvrtkama, programi nezavisne provjere
koriste jedan ili nekoliko sljedecih pristnpa za razdiobu predmeta:
O f gcmizacijske jeditiice. U velikim tvrtkama, ima neko 1 iko slojeva organizacije, od
kojih svaki ima dodijeljene odredene zadace: zajednicki ured, radni odjeli, po- goni itd.
U takvim tvrtkama uobicajeno je npotrijebiti nekoliko skupina nezavisnih
provjeravatelja kvalitete, od kojih svaki kriticki pregledava svoja odrcdena podrucja
(predmetc) i izvjestava o rezultatima svoje vlaslite klijenle**.
Proizvodne liuije. Ovdje nezavisne provjere vrednuju gledista kvalitete odredenih
proizvodnih linija (npr. tiskane plocice, hidraulicke pumpe) od projekta do ispu- nj aj
vanj a funkc ij e u praks i.
Sustavi h>alite(e. Ovdje su nezavisne provjere usmjerene na gledista kvalitete razlictih
segmenata sveukupnog sustavnog pristupa kvaliteti, kao sto je projektiranje,
proizvodnja, kvaliteta dobavljaca itd. Sustavno orijentirana nezavisna provjera kriticki
pregledava svaki takav sustav unutar cijelog raspona proizvoda.
Specificna podrucja djelovanja. Nezavisne provjere mogu biti takoder oblikovane za
izabrane specificne postnpke koji imaju posebno znacenje za misiju kvalitete:
raspolaganje s nesukladnim proizvodima, dokumentacija, mjerenje instai- menta itd.
(vidjeti Tablicu 24.2).
TABLICA 24.2 Nezavisne
provjere sustava
Opseg djelatnosti Primjeri nezavisno provjerenih odredenih zadataka

Tehnitika ciokumentaeija
Ratine upute Slrojevi i
aiati M jerenje mjerne
opreme
Proizvocinja i kontrola
Proizvodni objekti Upute
za kontroiu
Dokumentacija rezultata
kontrole Slanje niaterijala
Upotreba najnovijeg iztianja specitikacija od strane operatera; vrijcme

potrebno za promjcne projekta da stignu do pogona
Postojanje i primjerenost pisanili radnih uputa
Upotreba odredenih strojeva i alala; primjerenost preventivnog odrzavanja
Postojanje postupaka za mjerenje i stupanj do kojega je udovoijeno
intervalima za mjerenje.
Primjerenost programa za ovjeravanje vaznih sposobnosti;
primjerenost pod u fa vanj a
Redovita tiisloâ i nadzor bitnih uvjeta okotisa
Postojanje i primjerenost pisanih uputa
Primjerenost detaija: povratna veza i upotreba kontrole od strane kontrole
proizvodnog osobtja
Odredivanje stanja kontrole i konfiguraeije proizvoda; odvajanje proizvoda
s nedostaeima
OSIGURANJE KVALITETE 569
Nezavisne provjere sustava kvalitete kao i odredenili podrucja djelovanja inogu poprimiti oblik (1) nezavisne provjere planova ili (2) nezavisne provjere izvrsenja u odnosu
na planove. Takoder, predmet moze obuhvatiti umitarnje djelatnosti ili vanjske djelatnosti
kao sto su onekojeprovode dobavljaci (vidjeti Odjeljak 14.6 pod Suradnja tijekom
izvrsenja ugovora).
Prepoznavanje mogucnosti
Iskusan, oprezan nezavisni provjeravatelj cesto je sposoban otkriti mogucnosti za poboljsanje tijekom njegova iii njezina istrazivanja odstupanja. Te mogucnosti mogu biti cak
poznate radnom osoblju tako da ill nezavisni provjeravatelj satno ponovno otkriva.
Medutim, to osoblje moze biti nesposobno za djelovanje zbog razlicitih teskoca: prezaposlenosti s dnevnim upravljanjem, nemogucnosti komuniciranja kroz redove liijerar- liije,
nedostatka potpore za dijagnosticiranje itd.
Nezavisni provjeravatelj, zbog svog relativno neovisnog statusa, moze biti u stanju
nadvladati te teskoce. On ili ona nisu prezaposleni svakodnevnim upravljanjem. Osim toga,
izvjestaji nezavisnog provjeravatelj a idu u nekoliko slojeva hijerarhije a time imaju vecu
vjerojatnost da nadu nekoga koji ima sluha i moc djelovanja prema mogucnostima. Na
primjer, nezavisni provjeravatelj moze naci da izvjestaji o trosku kvalitete ozbiljno kasne
zbog neizvrsenog posla u odjelu racunovodstva. Njezina ili njegova pre- ponika da se
izvjestaji obraduju pomocu racunala moze naici na osobu koja moze djelovati, dok isti
prijedlog predlozen od radnog osoblja mozda nikad nece stici do te razine.
24.5
STRUKTURA PROGRAMA NEZAVISNE

PROVJERE
Nezavisne provjere pojedinacnih zadataka ili sustava zadataka obicno su strukturirani, npr.
oni su oblikovani za izvodenje dogovorenih ciljeva i provode sc prema dogovorenim
pravilima izvodenja. Postizanje sporazuma o tim pravilima i ciljevima zahtijeva suradnju
izmedu tri bitne skupine koje sudjeluju:
Sefovi djelatnosti koje se trebaju podvrci nezavisnoj provjeri.
v
Sefovi odjela u kojima se provodi nezavisna provjera.
Visi menedzment, koji upravlja svima.
t
Unatoc takvim postignutim dogovorima, postoje rizici da program nezavisne provjere

bude manjkav. Obicno su uzroci manjkavosti: (1) zaostrene veze izmedu nezavisnog
provjeravatelj a i neposrednog voditelja nezavisne provjere ili (2) propust neposrednih
voditelja da se ne obazim na izvjestaje o nezavisnoj provjeri.
Tablica 24.3 slikovito prikazuje uobicajeni tijek dogadanja preko kojill su programi
nezavisne provjere usuglasavani i nezavisne provjere provedene. Objavljeno ocitovanje o
svrhama, politikama i metodama postaje dokument koji proglasava nezavisne provjere
zakonitim i daje stable smjernice za sve zainteresirane.
570 PLANIRANJE ] ANALIZA KVALITOTE
TABLICA 24.3
Koraci kod struktnriranja programs nezavisne provjerc

Odjel koji se
nezavisno provjerava
Raspravljanje o ciljevima koje treba postici nezavisnom
provjerom i o opceni pristupu za provodenje nezavisne
provjere
Nacrt politika, postupaka i drugih pravila kojih se treba
pridrzavati
Zavrsno odobrenje Planiranje nezavisne provjere
Provodenje nezavisne provjere Verificiranje cinjenicnih
nalaza
Objavljivanje izvjestaja s dinjenicama
Linijsld
odjel
X
X
Visi
mcnedzment
X
X
i preporukama Raspravljanje o izvjestajinia
X
Odluke o djelovanju koje treba poduzeti Dodatna
djelovanja prema nezavisnoj provjeri
X
X
Nezavisne provjere cesto provode nezavisni provjeravatelji koji rade puno radno
vrijeme i imaju s hue no znanje o tchnickim i ljud skill odnosima. Za nezavisnu provjera
takocler mogu biti djelotvome skupine viseg menedzmenta, srednjeg menedzmenta i
struenjaka. Vidjeti QCH4, str. 8.20-8.24 i 9.27-9.28 radi objasnjenja.
24.6
PLANIRANJE I PROVODENJE DJELATNOSTI NEZAVISNE

PROVJERE
ANSI/ASQC (1986) odreduje glavnc korake u provodenju djelatnosti nezavisne provjere

kao sto su pokretanje, planiranje, provodenje, izvjestavanje i dovrsenje. Ci- latelju se
sugerira da prouci dijagram toka na Slici 24.1 koji detaljno opisuje te korake. Osim koraka
na Slici 24.1 ima ninogo vaznih pitanja politike:
LEGITIMNOST. Temeljno pravo za provodenje nezavisne provjere proizlazi na osnovi
svjedodzbe (ili isprave) koju je odobrio visi menedzment, i prati ga sudjelovanje svih
zaintcrcsiranih. Osim fog temeljnog prava, ima drugih pitanja legitimnosti: Koji ee biti
predmet nezavisne provjere? Treba li pratiti nezavisnog provjeravatclja tijekom hire? Kome
nezavisni provjeravatelj moze postavljati pitanja? itd. U vecini se slucajeva iz prakse
nezavisnog provjeravanja, legitimnost postize tako da nezavisni provjeravatelj djeluje
unntar ugovora i dopunskih dogovora postignutih nakon razmatranja sa svim
zainteresiranim.
OSIGURANJE KVAL1TETE 571
SLIKA 24.1
Dtjagram toka za nezavismi provjem kvaiilete (Prifagocfeno iz ANSl/ASOC, 19S6., str. 9-13.)
SLIKA 24.1 (Nastavak)
PLAN I RAN A NEZAVISNA PROVJERA V ODNOSU NA NENAJAVLJENU. Vecina nezavisnih provjera obavlja se 11a temelju plana. Nema iznenadenja, nema tajni\ To omogucuje svim zainleresiranim da organiziraju radnu suagu, odrede osoblje, ltd. na redovan nacin. To takoder smanjuje razdrazljivost koja je neizbjezna kad se objave nezavisne provjere. (Ima medutim, nekih situacija, npr. bankovnih nezavisnili pro vj era, gdje
je potrebno sprijeciti prikrivanje, pa sc mogu zahtijevati izncnadne nezavisne
provjere).
UPOTREBA REFERENTNIH NORMII POPIS PROVJERE. Koliko god je to moguce, od nezavisnog se provjeravatclja ocekuje da usporedi djelatnosti kakvejesu s nekom
objektivnom normom kakve bi trebale biti. Tamo gdje su te norme dostupne manje je
polrebno da nezavisni provjeravatelj donosi subjektivnu prosudbu i radi toga ima manje
mogucnosti za velikc razlike u misljenju. Medutim, treba se pripremiti za ospo- ravanjc
same norme. Rcferentne norme koje su normalno na raspolaganju obuhvacaju:
Pisane potitike tvrtke kakve se primjenjuju za kvalitetu.
Utvrdcne ciljevc u budzetima, programima, ugovorima itd.
Specifikacijc kvalitete kupca i tvrtke.
Odgovarajuce drzavne speciflkacije i prirucnike.
Odgovarajuce norme kvalitete tvrtke, industrije i ostale norme kvalitete za proizvode,
procese i racunalni softver.
Objavljene prirucnike za provodenje nezavisne provjere kvalitete.
Upute za odjeie u vezi s kvalitetom.
8
Opcu literaturu o nczavisnoj provjeri.
Jedna vrsla popisa provjere odrcduje podrucja predmeta koje treba provjeriti, ostavljajuci nezavisnom provjcravatelju da pripremi dctaljan pop is provjere. Tipicni primjcri
takvih podnicja jesu odrzavanje strojeva i alata ili kontrola naloga za promjcne
inzenjeringa.
U nekim tvrtkama, popisi provjere veoma ulaze u detalje, zahtijevajuci od nezavisnog
provjeravatclja da provjeri brojne stavkc operativnog ispunjavanja flinkeije (kao i
zapisivanje cinjenice da su takve stavke bile provjerene). Na primjer, provjera nezavisnog
provjeravatelj a, ispitivanja koje je izvrsio konfrolor zahtijevat ce prema popisu provjerc,
provjeni rada kontrolora u vezi ispravnosti upotrijebljcnog broja izdanja speciflkacije,
popisa provjerenih znacajki, vrste primijenjenih instrumenata, velicine uzorka, upisivanja
(unosenja) podataka itd. U bolnici, popis provjere moze sadrzavati pitanja kao sto su:
Mogu li se primijeniti intravenozne otopine ako se prijc dostave drze u hiadnjaku?, Jesu
li svi lijekovi, kemikalije i bioloski materijali jasno, tocno i prikladno oznaceni, itd,
Odjeljak 16.8 <fNczavisne provjere kvalitete procesa prikazuje dodatne primjere stavki
iz proizvodnih i usluznih djelatnosti provjerenih tijekom nezavisne provjere kvalitete.
VERIFIKACIJA CINJENICA. Od nezavisnog se provjcravatelja opccnito ocekuje da
linijskim nadzorom laiticki pregleda cinjenice (vanjski simptomi) svih nedostataka
otkriveilih tijekom nezavisne provjere. Cinjenice trebaju biti usuglasenc prije nego stavke
udu u izvjestaj koji ce ici visem menedzmentu.
OTKRI VAN JE UZROKA. U nmogim se tvrtkama od nezavisnog provjcravatelja ocekuje
da ispita glavne nedostatke u nastojanju da odredi njihove uzroke. Ovo istrazivanje onda
postajc tcmelj preporuke nezavisnog provjeravatelja. U drugim se tvrtkama od nezavisnog
provjeravatelja ocekuje da takva istrazivanja oslavi ijudima na liniji,
574 PLANiliANJl: I ANALIZA KVALITliTEi
preporuke ce nczavisne provjere onda obuhvacati prijedloge da se obave takva istrazivanja.

PREPORUKE IPOPRAVNE MJERE. Od nezavisnog se provjeravatelja stalno ocekuje da
daje preporuke u pogledu smanjenja nedostataka i poboljsanja ispunjavanja funkcije.
Nasuprot tome, liezavisnim je provjeravateljima opcenito receno da izbjegavaju
ukijucivanje u oblikovanje popravnih mjera cineci ih djclotvornima. Medutim, ocl
nezavisnog se provjeravatelja ocekuje da nadopunjuju preporuke radi osiguranja da je ncsto
odredcno ucinjeno, tj. da se preporuka prilivali ili drukeije razmolri i odbaci, Pitanja su
politike cesto ugradena u Prirucnik za nezavisnu provjeru kvalitcte koji takoder obuhvaca
detalje o predmetu sto ih treba obulivatiti u nezavisnim provjerama, popisu provjere stavki
koje treba provjeriti i pitanja koje treba postaviti, ldasinciranje prcma vaznosti primijeceiiih
nedostataka, upotreba softvera za unos, obradu, pohranjivanje i ponovno pronalazcnje
podataka o nezavisnoj provjeri i smjernice za izvjestaje o nezavisnoj provjeri.
24.7 LJUDSKI ODNOST TTJEKOM NEZAVISNE PROVJERE
Tcoretski, nezavisna je provjcra jcdna vrsta instrumenta ukljucenog u operacije da bi se

pribavio neovisni izvor informacija. Kad je to fizicki instrument, npr. pokazivac brzinc
propelera na brodskom mostu, onda nema problema zbog sukobljavanja osobnosti.
Medutim, nezavisni provjeravatelji su ijudska bica i, u praksi, njihove veze s onima ciji se
rad nezavisno provjcrava mogu postati jako zategnuti. Nedostaci izneseni na vidjelo u
nezavisnoj provjeri mogu postati predmetom zlovoljc zbog kritike koja se kod toga
podrazumijeva.
Prepomke kod nezavisne provjere mogu se uzcti za zlo kao napad odgovornosti. U
obratnom smjcru, nezavisni provjeravatelji mogu smatrati, sporo reagiranje na zahtjeve za
informaciju kao oblik skrte suradnje. Ti i drugi problemi u meduljudskim odnosima
dovoljno su vazni da opravdaju opsirno objasnjenjc i poucavanjc kako osoblja za nezavisnu
provjeru talco i operativnog osoblja s obzirom 11a:
0
Razloge u pozad'mi nezavisne provjere. Ti se razlozi mogu dobro raspraviti tijekom
temeljnog sustavnog prikaza programa nezavisne provjere. Medutim, ta se rasprava
odrzava medu upravitcljima. Takoder je potrebno objasniti nadzornieima i onima koji to
nisu, pitanje zasto obavljati nezavisnu provjeru. (Nije dovoljno objasniti da visi
mcnedzment trazi da se obavi nezavisna provjera). Ocito, svi su namjestenici takoder
kupci, potrosaci i zainteresirani gradani, tako daje lako istaknuti koristi koje dobivaju od
nezavisnih provjera provedenih u dmgim tvrtkama. Osim toga, moze se objasniti da
upravitelji, kupci, regulatori itd., od te tvrtkc na isti nacin zahtijevaju dodatno
osiguranje.
Izbjegavanje atmosfere krhmje. Lakse je naci nacin da se prouzroci pogorsanje u ljudskim
odnosima, trazeci nekoga koga treba okriviti, nego naci nacin kako postici poboljsanje,
Ncposredni voditclji bas tako kao i nezavisni provjeravatelji mogu pasti u to iskiisenje.
Atmosfera krivnje rada zlovolju, 011a isusuje izvore informacija.
Izvjcstaji o nezavisnoj provjeri i preponike trcbaju biti usmjerene vise na problem nego
11a osobu.
* Ravnoteza it izvjestavcmju. Nezavisna provjera koja izvjestava samo o nedostacima
moze biti cinjenicna sto se toga tice, Ipak ce joj se zamjeriti jer nista lie kaze o mnogo
vecem broju elemenata ispunjavanja ftinkcijc koji su dobro izvedeni. Neke tvrtke
zahtijevaju od nezavisnih. provjeravatelja da zapoenu svoje izvjestaje s hvale
vrijednim izjavama. Dnigi izraduju sveopce sazetke ili proejene koje razmatraju, ne
samo nedostatke, vec takoder povoljne prilike za nedostatke (vidjeti datje).
Depersonijikacija izvjestaja. U mnogim se tvrtkama, nezavisnom provjeravatelju veoma
povecava uljecaj zbog cinjenice da njezine iii njegove izvjestaje kriticki pregledava
visi menedzment. Odjeli za provodenje nezavisne provjere moraju biti oprezni u
izbjegavanju pogresne upotrebe tog utjecaja, Idcalno je depersonificirati izvjestaje i
preponike. Rcalni tcmelj preporuka trebaju biti cinjenice, bolje nego misljenje
nezavisnog provjeravatelja. Tamo gdje ima razloga za razliku u misljenju, nezavisni
provjeravatelj ima pravo i duzan je dati svoje misljeiije kao ulazni podatak za proces
donosenja odtukc. Medutim, svaku moguenost prekomjernog posredovanja treba
izbjegavati, jer ona ima tendeneiju da smanji vjcrodostojnost nezavisnog
provjeravatelja kao nepristranog promatraca (konacna odgovornost za rezultate ostaje
na neposrednim voditeljima, ne na nezavisniin provjeravateljima).
Sastcmak nakon nezavisne provjere. Vazan je dio izvrsne laze sastanak nakon nezavisne
provjere koji se odrzava s voditeljem nezavisno provjeravanih djelatnosli. Na tom se
sastanku prikazuju opazanja tijekom nezavisne provjere tako da voditelj moze planirati
popravno djelovanje. Osim toga, voditelj moze pokazati nezavisnom provjeravatelju
sve pogreske s obzirom na cinjenice koje su prikupljenc.
Vlastita provjera i neovisna provjera mogu se kombinirati kako bi se dobila dvovrsna. Goldstein (1983) opisuje kako svaka od dviju provjera ima plan provjere, izvrsenje i
izvjestaj. Prednosti toga obuhvacaju upotrebu ekspertize osobe odgovorne za funkeiju,
osiguranje nepristranosti zbog neovisnog provjeravatelja i smanjenje nckih tcskoca u
ljudskim odnosima.
Svrha je vlastite provjere i neovisne provjere izgradivanje atmosfere povjerenja temeljeno na prethodnom ugledu nezavisnog provjeravatelja, pristup koji se koristi tijekom
nezavisne provjere i naglasavanje iivjercnja o korisnosti za djelatnosti koje se nezavisno
provjeravaju. Cak, tako sitne stvari kao sto je naziv procesa nezavisne provjere treba
pazljivo razmotriti. Povremeno ljudi nastoje izbjcci upotrebu izraza nezavisna provjera
kad je zapravo, ono sto ce biti ucinjeno promatranje i vrednovanje. Nezavisne provjere
takoder mogu biti prikrivene u obrazovnom pro gr a mu tvrtke. Takvi izgovori umanjuju
povjerenjc koje sc mora razviti da bi nezavisne provjere bile uspjesne i korisne. Burr
(1987) dajc odredene prijedloge kako svladati otpor protiv nezavisne provjere.
U vezi objasnjenja nekih jedinstvenih aspekata Ijudskih odnosa u djelatnosti istrazivanja i razvoja vidjeti Frank i Voigt (1988).
24.8 IZVJESTAVANJE O NEZAVISNOJ PROVJERI
Rezultati liczavisne provjere trebaju biti dokumentirani u izvjestaju i rukopis treba pregledati (po mogucnosti na sastauku nakon nezavisne provjere) s menedzmentom djelatnosti koje su nezavisno pro vj era vane.
Izvjestaj mogu zajednicki objaviti nezavisni provjeravatclj i nezavisno provjeravani
sektor (organizacija).
Izvjestaj treba obuhvacati sljedece stavke:
Svrhu i podrucje nezavisne provjere.
Detalje plana nezavisne provjere, ukljucujuci osobije za nezavisne provjere, datume,
djelatnosti koje su nezavisno provjcrcne (osobije s kojim se kontaktiralo, pregledani
materijal, broj tzvrsenih opazanja itd.). Detalje treba staviti u dodatak.
0
Norrne, popis provjere ili druge referentne dokumcnte koji su upotrijcbljeni tijekom
nezavisne provjere.
Opazanja tijekom nezavisne provjere, ukljucujuci potporni dokazni materijal, zakijucke i preporuke.
0
Preporuke za poboljsanje pronadenih prilika.
Preporuke za nadopunu popravnog djelovanja koje bi trebalo predloziti i provesti od
obuhvacene uprave zajedno sa sljedecim nezavisnim provjerama ako su potrebne.
Distribucijski popis za izvjestaj o nezavisnoj provjeri.
Bucella (1988) opisuje, za Warner-Lambert farmaceutsku tvrtku, pristrip nezavisnoj
provjeri koja se koristi za Deset sustava kvalitete (npr. informaeija o kvaliteti). Histogram
daje sveukupnu sliku djelatnosti svakog sustava. Histogram takodcr pokazuje vrijeme
reagiranja potrebno za popravno djelovanje koje je zahtijevao svald sustav.
SAZIMANJE PODATAKA NEZAVISNE PROVJERE. Kod nezavisne provjere, nadeno
je da vecina elemenata ispunjavanja ftmkcije primjereno, dok je kod nekili nadeno
neslaganjc. Izvjestavanje till nalaza zalitijeva dvije razlicite razine komunikaeije:
1. Izvjestaji za svako neslaganje radi osiguravanja popravnog djelovanja. Ti se izvjestaj i
izraduju bez odlaganja za odgovorno radno osobije, s kopijama za neke razine
menedzmenta.
2. Izvjestaj sveukupnog stanja predmeta koji se kiiticki prcgledava. Radi zadovoljenja till
zahtjeva, izvjestaj bi trebao:
* Vrednovati sveukupno ispunjavanje ftinkcije kvalitete na nacine koj i omogucuju
odgovore na glavna pitanja koja postavlja visi menedzment na primjer: Je li proizvod siguran? Je li udovoijavamo zakonskim zahtjevima? Je li proizvod prikladan
za upotrebu? Je li proizvod prikladan za trziste? Je li primjereno ispunjavanje
funkeije odjela koji se kiiticki pregledava?
* Omoguciti vrednovanja stanja sveukupnog ispunjavanja funkeije glavnih pododjela sustava kvalitete i podsustava, odjela, pogona, postupaka itd.
OSIGURANJG KVALITETE 577
Omoguciti neku procjemi ucestalosti neprimjerenosti u odnosu na broj mogucih

prilika za ncprimjerenosl (vidjeti dalje pod Jedinice mjere).
Omoguciti nelai procjenu tendencye tog omjera (nadene neprimjerenosti pvema
mogucim neprimjerenostima) i djelatnosti programa za kontrolu ucestalosti pojavljivanja neprimjerenosti.
KLASIFIKACIJA PREMA VAZNOSTI. Neki programi nezavisne provjere upotrebljavaju klasifikaciju prema vaznosti neprimjerenosti. To je sasvim uobicajeno u slucaju
nezavisne provjere proizvoda, gdje se nadeni nedostaci klasificiraju prema nazivima kao
sto su kriticni, glavni i neznatni, svaki pojedini s nekom tezinom u obliku kvalitete koja
zasluzuje osudu. Ti su sustavi klasifikacije prema vaznosti visoko normizirani (vidjeti
Odjeljak 18.5 Klasifikaciranje prema vaznosti).
Neki programi nezavisne provjere takoder primjenjuju klasifikaciju prema vaznosti za
neslaganja nadena u planiranju, u postupcima, u donosetiju odluka, u zapisivanju podataka
i tako dalje. Pristup je slican s onim koji se koristi za nezavisne provjere proizvoda. Uvedene
su definicije za takve izraze, kao sto su ozbiljan, znacajni i neznatni; dodijeljene su
vrijednosti za kvalitetu koja zasluzuje osudu; a ukupna je kvaliteta koja zasluzuje osudu
proracunata (vidjeti npr. Thresha, 1984., str. 3-18).
JEDINICE MJERE. Kod nezavisne provjere planova, postupaka, dokumentacije i tako
dalje, pozeljno je usporediti nadene neprimjerenosti u odnosu na neke procjene mo- g lie ill
prilika za neprimjerenosti. Neke tvrtke daju za to stvarni broj mogucih prilika kao sto je broj
kriterija ili tocaka provjere koje zahtijevaju planovi i postupci. Drugi je oblik brojenje
neprimjerenosti prema nezavisnoj provjeri s korekeijskim faktorom temeljenim na duljini
vremena koje je utroseno za nezavisnu provjeai. Ocit je razlog za to to je vise vremena
utroseno za nezavisnu provjeru to je vise osnovice obuhvaceno pa je i vise neprimjerenosti
nadeno.
RAZDIOBA IZVJESTAJA O NEZAVISNOJ PROVJERI. Prema fradieiji, kopije se
izvjestaja o nezavisnoj provjeri salju visem menedzmentu radi obavijesti, kritickog pregleda i moguceg pracenja. Jasno, voditelji djelatnosti sto su bile nezavisno provjerenc nisu
zadovoljni s izvjestajima o nezavisnoj provjeri koja navodi razlicite nedostatke, a salje se
njihovim pretpostavijenim. Sa stajalista poboljsanja liarmonije i konstmletivnog gledanja na
nezavisne provjere neke su organizaeije usvojile dmkciju politiku. Izvjestaj se o nezavisnoj
provjeri salje samo voditelju djelatnosti koja je nezavisno provjerena; pracenje se nezavisne
provjere planira; ako se nade da su nedostaci ispravljeni tijekom pracenja rezultata
nezavisne provjere, kartoteka se o nezavisnoj provjeri zatvara, inace se kopija oba izvjestaja
o nezavisnoj provjeri salje visem menedzmentu.
24.9
BITNI SASTAVNIDIJELOVI PROGRAMA NEZAVISNE

PROVJERE KVALITETE
Za uspjesan program pregleda kvalitete bitno je pet sastavnili dijelova:
578 PI,AN!RAN.IE [ ANALIZA KVALITETE
1. Nepokolcbljivo naglasavanje zakljucaka temeljenih na cinjenicama. Svi zakljueci

kojima nedostaje cinjenicni temelj moraju se tako i oznaciti.
2. Shvacanje uloge nezavisnog provjeravatelja da nezavisne provjere ne sluze samo za
pribavljanje osiguranja menedzmentu, nego takoder moraju pribaviti korisnu usiugu
obuhvacenim voditeljima kod upravijanja njihovim odjeiima. Prema tome, izvjestaji o
nezavisnoj provjeri moraju pribaviti dovoljno detalja o nedostacima kako bi se olaksala
analiza i djelovanje obuhvacenih voditeija.
3. Shvacanje uloge nezavisnih provjeravatelja da odrcde moguce prilikc za poboljsanje.
Takve moguce prilikc obulivacaju isticanje dobrili ideja koje se koristc u praksi, a liisu
dio propisanih postupaka. Ponekad, nczavisna provjera moze pomoci u svladavanju
nedostalaka na taj nacin da se sluzbenoj ljestvici (hijerarhiji) prenesu razlozi za
nedostatke ciji se izvori nalaze u drugom odjelu. Na primjer, nezavisni provjera vatelj
moze naci da izvjestaji o trosku kvalitete ozbiljno kasne zbog neobavljcnog posla u
odjelu racunovodstva. Preporuka nezavisne provjere da se izvjestaji obraduju pomocu
lacuna la moze naici na osobu koja moze djelovati, dok isti prijedlog sto ga je dalo
radno osoblje nece nikad doci do te razinc.
4. Rjesavanje pitanja ljudskih odnosa o kojima se prije raspravljalo.
5. Mjerodavnost nezavisnog provjeravatelja. Osnovno obrazovanje i iskustvo nezavisnog
provjeravatelja trcbalo bi biti dovoljno da im omoguci da odmah nance tehnoloske
aspekte operacija koje trebaju nczavisno provjeriti. Nedoslatak tog temelja onemogucit
ce im da zadobiju postovanje radnog osoblja. Osim toga, oni trebaju proci posebno
poducavanje o aspektima ljudskih odnosa u vezi s nezavisnom provjerom. Americko
drustvo za kontrolu kvalitete pripremilo je program za ovjeravanje (certifikaciju)
provjerovatelja kvalitete.
Till pet bitnih dijelova za uspjesnu djelatnost nezavisne provjere kvalitete odgovorno je za dramatican doprinos djelatnosti nezavisne provjere unutar jedne tvrtke.
Neposredni se voditelji dragovoijno odricu dijela svog vlastitog budzeta svake godine
da bi pribaviti fondove za skupinu za pregled kvalitete.
24.10
NADZOR KVALITETE (QUALITY SURVEYS)
Nezavisne provjere, kako je prije opisano, bave se skoro iskljucivo sa suldadnoscu raznih
vrsta: sukladnoscu planova s normama dobrog planiranja i sukladnoscu izvrsavanja s
planom. Takve nezavisne provjere daju odgovore na ncka vitalna pitanja i moraju se
smatrati bitnim elementom osiguravanja kvalitete. Te nezavisne provjere nisu medutim,
dovoljne da pribave puno osiguranje visem menedzmentu da je sve u redu s obzirom na
kvalitetu jer se oni obicno nc bave takvim predmetima, kao sto su:
0
Relativnim ugledom na trzistu s obzirom na kvalitetu,
* Analizom korisnikove situaeije s obzirom na trosak, prikladnost, itd. tijekom vijeka
trajanja proizvoda.
Mogucim prilikama za smanjenje troskova lose kvalitete.
* Osporavanjem s Odjelom za razvoj proizvoda, inzenjeringom za projcktiranje i dmgim

monopolistickim odjelima o primjercnosti kvalitete, perfekcionizmu, trosku itd.
* Osporavanjem sa samim visokim menedzmentom s obzirom na politikc, ciljeve,
pretpostavke i nacelna uvjerenja.
* Zaposlcnikovim shvacanjima kvalitete.
Pribavljenje takvih elemenata osiguranja kvalitete koji ncdostaju zahiijeva sire glediste od ustrojenog pregleda. Siri se kriticki pregled cesto naziva nadzor kvalitete (quality
survey), procjenjivanje kvalitete (quality assessment) ili nezavisne provjere u cijeloj
tvrtki (companywide audits). U ovom odjeljku rijec uezavisna provjera podrazumijeva
postojanje utvrdenog kritcrija prema kojemu se mogu provjeriti planovi i njihovo izvrsenje.
Nasuprot tome, rijec nadzor (survey) podrazumijeva ukljucivanje predmeta koji nisu
obuhvaceni dogovorenim kriterijima. (Prema smislu, nezavisna pro vjera otkriva
neslaganja i alarmira signale; nadzor ide dalje i takoder otkriva moguce prilike i
neocekivane prijetnjc).
Takvi se detaljniji pregledi mogu p roves ti na nekoliko nacina:
1. Upotrcbom opce okosnice koja obuhvaca procjenjivanje kako rezultata kvalitete tako i
sustava kvalitete. Poglavlje 2, Procjenjivanje kvalitete u cijeloj tvrtki prikazuje
takvu okosnicu koja se sastoji od cetiri komponente: (a) hosak lose kvalitete,
(b) ugled na trzistu, (c) kultura kvalitete u tvrtki i (cl) procjenjivanje trenutacnih djelatnosti kvalitete.
2. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajuci objavljene kriterije koji naglasavaju
rezultate kvalitete. Primjer je takvih kiiterija Malcolm Baldrige National Quality
Award (vidjeti Odjeljak 2.11 Procjenjivanje stvarnih aktivnosti za kvalitetu).
3. Procjenjivanjem sustava kvalitete koristeci objavljene kriterije koji naglasavaju utvrdene elemente sustava kvalitete. Primjer je takvih kriterija norma ISO 9000. Tablica
24.4 rezimira te elemente kako su defmirani u Q91-Q93, dokumentima ASQC koji
odgovaiaju nizu normi ISO 9001-9003 za proizvodne djelatnosti. Nji- hov opseg je
sljedeci:
* Q91 (ISO 9001): projcktiranje i razvoj, proizvodnja, ugradnja i usluga.
* Q92 (ISO 9002): proizvodnja i ugradnja
* Q93 (ISO 9003): zavrsna kontrola i ispitivanje
Kompletna se zbirka dokumenata moze dobiti od AmeriiSkog drustva za kontrolu
kvalitete (American Society for Quality Control).
Dole se ISO 9001, 9002, 9003 koriste za ugovorne situaeije, ISO 9004 Upravljanje
kvalitetoin i Element! sustava kvalitete - Smjernice, opisujc elementc za razvijanje
i primjenjivanjc sustava upravljanja kvalitetom. Elementi obuhvacaju mnoge od onih
navedenili u Tablici 24.4. ISO 9004-2 Smjernice za usluge daje smjemice za usluzne
djelatnosti (vidjeti Tablicu 24.5).
4. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajuci kriterije razvijene unutar tvrtke za
upotrebu kod vrednovanja svojih vlastitih operaeija. Cesto se takvi kriteriji pri-
TABLICA 24.4.
Sazetak eJcmenata u Q91-Q93 (ISO 9001-9003)
Clanak
(ili pododjeljnk) broj u
Q94
Naziv
4
5
5.4
Odgovornost menedzmenta
NaCela sustava kvalitete
Nezavisne provjere sustava kvalitete (unutarnje)
6
7
Ekonomika razmatranja troska vezanog uz kvalitetu

Kvaliteta u marketingu (pregled ugovora)
8
9
10
11
11.2
11.7
12
13
14
15
16
16.2
17
17.3
18
19
20
Odgovarajuci clanak
ill pododjeljak broj u
----- --------- .......... ..........
Q91
Q92
Q93
Kvalileta u spccillkaciji i projektiranju (kontroia projekta)

Kvaliteta u dobavljanju (Nabavi)
Kvalileta u proizvodnji (upravljanje procesom)
Upravljanje proizvodnjom
Kontroia materijala i slijedenje (Prepoznavaujc i slijedenje
proizvoda)
Kontroia vcrificiranog slanja (Stanje kontroliranja i
ispitivanja)
Verifikacija proizvoda (Kontroia i ispitivanja)
Kontroia opreme za mjcrenje i ispitivanje , (Kontrolna mjerna
i ispitna oprema)
Nesukladnost (upravljanje nesuktadnim proizvodom)
Popravno djelovanje
Rukovanje i tunkeije nakon proizvodnje (Rukovanjc,
skladiStenje, pakiranje i isporuka)
Usluzivanje nakon prodaje
Dokumcntacija kvalitete i zapisi (Upravljanje
dokumenlacijom)
Zapisi o kvaliteti
Osoblje (izobrazba)
Sigurnost proizvoda i odgovornost za proizvod
Upotreba statisliCkih metoda (StatistiCke tehnike)
Proizvod isporutien od kupea
4.1
4.2
4.17
4.3
4.4
4.6
4.9
4.9
4.8
4.1
4.1
4.16
4.3
4.5
4.8
4.8
4.7
4.1
4.2
-
O
O
4.4
4.12
4.11
4.7
4,10
4.11
4.9
4.10
4.5
4.6
o
o
4.13
4.14
4.15
4.12
4.13
4.14
4.8
4.9
4.19
4.5
4.4
4.3
4.16
4.18
4.20
4.7
4.15
4.17 o
4.18
4.6
4.10
4.11 o
4.12
Napomem'. putii zabtjev

O, manje obvezan od ANSI/ASQC Q91
O, manje obvezan od ANNSI/ASQC Q92
element kqjeg nema
Izvor, Ameritko druStvo za koiitrolu kvalitete (1987),
blizavaju onima koji su sadrzani u Nacionalnoj nagradi za kvalitetu (National Quality

Award) ili normi ISO 9000.
5. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajuci kriterije razvijene uniitar tvrtke za
upotrebu lcod vrednovanja svojih dobavljaca (vidjeti Odjeljak 14.5 Procjenji- vanje
sposobnosti dobavljaca"). To moze obuhvacati pregled trece stranke ili detaljniji
pregled. Dvije stranke su obuhvacene kod nabave proizvoda; kupac i dobavljac.
TABLICA 24.5
Elementi sustava kvalitetc navedeni u ISO-9004-2\ 1991 (Zs)
Znacajke usluga Nacela sustava kvalitete Kljucna gledista sustava kvalitete
Odgovornost menedzmenta Izvori osoblja i materijala Struktura sustava kvalitete
Suceljavanje s kupeima Operativni elementi sustava kvalitete Trzisni proces Proces
projektiranja Proees usluzivanja Proces dostave usliige
Analiza ispunjavanja funkeije usluge i poboljsanje
Izvor: Objavljeno s dopuitenjem Internacionalne organizaeije za nonnizaeijit (ISO). Koniplelna

se norma moze nabavili n Central Secretariat, Case Postal 56, 12H Geneva 20, Switzerland, ill
njegovoj podruzniei n USA, ANSI.
U proslosti je kupac vrednovao kvalitetu od dobavljaca, Kupci sada sve vise

upotrebljavaju konccpcijit trece stranke da bi vrednovali kvalitetu dobavljaca. Ticca
stranka (osoba ili organizaeija) obavlja usliigu vrednovanja za kupca, ali je neovisna o
kupcu i dobavljadu. To oslobada kupca da odrzava osoblje s potrebnom stRicnoscu.
Treca stranka moze obaviti kontrolu proizvoda, vrednovali sustav kvalitete ili oboje.
6. Procjenjivanjem sustava kvalitete zbog odredene svrhe proejenjivanja.
Kod drukeije vrste nadzora, od struenog se savjetnika trazilo da definira odredene
odgovornosti za zadatak u programu kvalitete za sve glavne odjele zdravstvene zastite
tvrtke. Strucni je savjetnik koristio pet pitanja kad je intervjuirao voditelje odjela:
1. Koji zadaci u vasem odjelu stete kvaliteti?
2.
Treba li izvrsiti neke dodatne zadatke vezane uz kvalitetu u vasem odjelu?
3.
Treba li izvrsiti neke dodatne zadatke vezane uz kvalitetu negdjc drugdje u tvrtki?
4. Koji zadaci vezani uz kvalitetu imaju nejasne odgovornosti?
5. Koji zadaci vezani uz kvalitetu koji su sada izvrseni u vasem odjelu zahtijevaju potpunije pisane postupke?
Strucni savjetnik sazima nalaze 11a sljedeci nacin: (1) program kvalitete koji se sastoji
od 178 zadataka izvrsenih u 26 funkeijskih podrueja, (2) odgovornost za 19 zadataka nije
jasno defmirana i (3) za 27 zadataka vezanih uz kvalitetu, voditelji su izrazili zabrinutost za
jasnocu zadatka.
582 PLANIRANJE I ANALiZA KVALITETE
Izvjestaj obuhvaca detaljna tumacenja cjelokupnog opsega programa kvalitete, kljucne zadatke koji zahtijevaju poboljsanje, organizaciju za kvalitetu i ulogu viseg mcliedzmenta.
Ponekad te nadzore provode visi voditelji. Vidjeti QCII4, str. 8.20-8.24 radi
objasnjenja.
Referentne norme koje daju kriterije za sustave kvalitete periodicld se revidiraju.
Rubrika za norme u casopisu Quality Engineering * daje prakticaru azurirane, trenutacno vazece norme i opisc novih normi.
24,11
NEZAVISNA PROVJERA PROIZVODA
Nezavisna provjera proizvoda neovisno je vrednovanje kvalitete proizvoda da se odredi

prikladnost za upolrebu i sukladnost sa specifikacijorn. Nezavisna provjera proizvoda
provodi se nakon zavrsenih kontrola. Svrhe nezavisnih provjera proizvoda obuhvacaju:
1. Procjenjivanje razine kvalitete kakva je ispomccna kupcima.
2. Vrednovanje djelotvornosti odluka konlrole kod odredivanja sukladnosti sa
speciilkacijama.
3. Pribavljanje obavijesti korisnih za poboljsanje izlaznc razine kvalitete proizvoda i
poboljsanje djelotvornosti kontrolc.
4. Pribavljanje do da t nog osiguranja izvan rutinskih djelatnosti kontrolc.
Ima vrlo mnogo nacina razmisljanja nakon kreiranja takvih nezavisnih provjera proizvoda. U mnogim sc slucajevima, odjeli za kontrolu i ispitivanje podredeui voditelju koji je
takoder odgovoran za udovoljavanje drugim normama (planovi, troskovi itd). Osim toga,
vrijedno je pregiedati ispunjavanje frmkcije sluzbc kontrolc kvalitete, koja obuhvaca
planiranja, kontrolu i ispitivanja bas tako kao i izvodenje samih ispitivanja. Na kraju, sto je
proizvod bitniji, vcca je potreba za nekim obiljem kao oblikom osiguravanja.
STUPN.JEVT VREDNOVANJA. Idealno, nezavisna provjera proizvoda treba usporedivati
stvarno ispunjavanje funkeije usluzivanja s korisnikovim potrebama za usluzivanjcm. To je
idealno djelovanje tako tesko i skupo primijeniti da se vecina nezavisnih provjera proizvoda
sastoji od pribliznog djelovanja (vidjeti Tablicu 24.6).
Kod mnogih jednostavnih, stabilnih proizvoda, priblizavanje rezultata ispitivanja u
odnosu na specifikacije koristan je i ekonomican nacin provodenja nezavisne provjere
proizvoda. Cak se kod proizvoda koji nisu tako jednostavni, vccina znacajki kvalitete koje
moze ustanoviti korisnik takoder mogu potpuno ustanoviti, dokje jos proizvod u tvornici.
Prema tome, znacajke proizvoda koje su bitne za upotrebu ispravno sc vrednuju u nekom
odgovarajucem stupnju bilo u tvornici ili u nekoj uznapredovalom stupnju.
Sto je proizvod slozeniji, nezavisna se provjera proizvoda provodi u nckoliko stupnjeva prikazanih u Tablici 24.6. Mnogo se znacajki mozc vrednovati u najekonomicni- jem
stupnju, to jest, kratko nakosi tvornicke kontrole. Medutim, preostalc se (i obieno slozenije)
znacajke mogu vrednovati u drugim stupnjevima.
OSIGURANJI* KVALITETE 583
TABLICA 24.6
Potencijnlni stupnjevi za nezavisne provjere proizvoda
Stupanj u kojeimi se
provodi nezavisna
provjera proizvoda
Nakon kontroiorova prihvacanja
Nakon pakiranja nli prijc
otpreme na teren
Nakon primitka koct (rgovaca
Nakon primitka kod korisnika
Ispunjavanje lunkeije servisiranja
Razlozi za i profiv upotrebe ovog stupnja

Najckoaomicnije, aii ne pokaznje djelovanje pakiranja,
otpreme, skkuliiUenja ill upotrebe Zalitijeva skidanje
ambalaze i ponovno pakiranja, ali vrednuje djelovanje
izvornog pakiranja TeSko primijeniti 11a takvim
viSestrukim lokaetjama, ali pokaznje dj el at mi otpremu,
skladiStenje
Cak teze primijeniti, ali vrednuje dodatno djelatno
rukovanjc trgovea i skladifitenja plus ufiinke otpreme
od korisnika i skidanje ambalaze
Idealno, ali takoder najleze primijeniti zbog broja i
raznolikosti potreba; nioze se pojednostavniti
uzorkovanjem
PODRUCJE NEZAVISNE PROVJERE PROIZVODA. Podrucje nckih nezavisnih

provjera proizvoda potpuno propusla ocjeuu pri mjerenju reakeije kupca,
Kao primjer toga, npravitelj pogona tvrtke koja proizvodi elektroniku primio je oejenu
98 posto pri nezavisnoj provjeri proizvoda iz pogona. Za takvu oejenu, pogon je dobio
priznanje za kvalitetu. Kad jc bilo izmjereno srednje vrijeme izmedu kvarova tog istog
proizvoda u primjeni, vrijednost je bila samo 200 sati. To je bio poznati razlog za zalbe
kupaca, ali to nije bio predmet vrednovanja pri nezavisnoj provjeri.
U drugom slucaju, proizvodac voziia imao jc sustav uzimanja tjednog uzorka iz proizvodnje za nezavisnu provjeru proizvoda. Usporedivanje posebnih rezultata istrazivanja
trzista s unutarnjom nezavisnom provjcrom proizvoda bilo je porazno. Samo 18 posto
znacajki od onih koje su bile vazne knpeima i koje su reklamirali bilo je provjer- cno u
nezavisnoj provjeri proizvoda.
Kod jednostavnih proizvoda, reprezentativni se uzorak gotove robe moze kupiti na
otvorenom trzistu. Na tim sc uzorcima onda provjcrava prildadnost za upotrebu i sukladnost sa specifikacijom. U nekim se tvrtkama, takve nezavisne provjere provode godisnje kao dio opsirnog godisnjeg planiranja za proizvodnu linijii. Takve nezavisne provjerc mogu takoder obuhvatiti kriticki preglcd konkurentskog proizvoda.
Kod slozenih potrosackih proizvoda, npr. kucanskih aparata, moguce je osigurati
podatke nezavisne provjere proizvoda u nekoliko stupnjeva napredovanja proizvoda
prikazanih u Tab lie i 24.6. Najopsirnija nezavisna provjera proizvoda obavlja se odmah
nakon tvornickc kontrole i ispitivanja. Dodatni sc podaci nezavisne provjere onda osiguravaju od odabranih distributers i (rgovaca u okvini posebne zajcdnicke otvori i is- pitaj
nezavisne provjere. Slicni se aranzmani obavljaju za osiguranje podataka od odabranih
ovlaslenih servisa. Osim toga, upotrcbljavaju se podaci izprispjclih potrosackih kartica. Kad
se ispravno svrslaju kako treba s obzirom na vrijeme kasnjenja, svi se ti iz-
vori pod a taka mogu graficki prikazati na nacin koji pokazuje tcndencije bas kao i razine.
Planovi nezavisne provjere moraju izricati ill dati smjernice o odabiranju detaljnib
dimenzija proizvoda ili svojstava koje treba provjeriti. Trcba napraviti pripremu za dvije
vrste nezavisne provjereslucajnu i ciljanu. Slucajna se temelji na slucajnom odabiranju
znacajki proizvoda u svrhu dobivanja nepristrane slikc stanja kvalitete. Ciljana nezavisna
provjera, s druge strane konccntrira se na odredeno podracje proizvoda gdje iskustvo
sugerira sto je potrebno prouciti. U mnogim tvrtkama, prirucnici za nezavisnu provjera
opisuju obfik nezavisne provjere za nezavisnog provjeravatelja, skoro do posljednjeg
detalja. Na primjer, prirucnik moze specificirati posebne kategorije dimenzija koje treba
nezavisno provjeriti (tj. duzinu), ab se moze oslanjati na nezavisnog provjeravatelja da
odabere koju dimenziju duzine treba nezavisno provjeriti.
24.12
UZORKOVANJE ZA NEZAVISNU PROVJERU PROIZVODA
Za proizvode koji se izraduju masovnom proizvodnjom, velicina uzorka za nezavisnu

provjera proizvoda cesto se moze odrediti pomocu uobicajenih statistickih metoda. Tc
metode odreduju velicinu uzorka koja je potrcbna za utvrdcne stttpnjevc rizika (vidjeti
Odjeljak 10.4 Stalislicko procjcnjivaiije: Graniec povjerenja). Thresh (1984., Odje- Ijak
7) primjenjuje tc metode na nezavisne provjere kvalitete. VeHeine uzorka za nezavisnu
provjera proizvoda, odredene pomocu till metoda kad se primjenjuju na masovnu
proizvodnjujos uvijekpredstavljaju mali dio proizvoda koji treba uzorkovati. Nasuprot
tome, kod proizvoda izradenih kao velike jedinice ili u malim kolicinama, uobicajene
koncepcije statistickog uzorkovanja zabranjujuee su skupc. U takvim su slucajevima,
velicine uzorka cesto proizvoljne i izgledaju male s glcdista razmatranja vjerojatnosti. Na
primjer, proizvodac vozila upotrebljava uzorak za nezavisnu provjera proizvoda koji se
sastoji od dva posto proizvodnje po smjeni s najmanje od pet vozila koji god broj je vcci.
Ialco broj uzorkovanih vozila moze biti mali, ukupni broj znacajki koje su uzorkovane moze
biti velik. Kod till je vozila provjereno 380 stavki na svakom vozilu, a ispitivanje kod
nezavisne provjere proizvoda obuhvatilo je cestovno ispitivanje u duzinu od 17 milja (27,2
km). U nekim slucajevima vrio homogene proizvodnje, jcdan uzorak uzet iz serijske
proizvodnje moze biti primjeren za nezavisne provjere proizvoda. Thresh (1984)
prcporacuje minimum od tri uzorka.
Hsiang i Gordon (1982) opisuju metodu odredivanja velicine uzorka koja se temelji na
velicini proizvodnje, vjerojatnosti da je tekuca proizvodnja nestandardna, trosku ispravljanja problcma u praksi, trosku uzorkovanja za nezavisnu provjera, otkrivanju
sposobnosti uzorkovanja za nezavisnu provjera, postojecim normama za kvalitetu i ukupnim ogranicenjitna budzeta. Podaci nezavisne provjere za svako razdoblje se prevode u
oejenu kvalitete i prikazuju u obliku box i whisker graficke biljeske (vidjeti Odjeljak 9.5
Box-i-Whisker graficke biljeske).
OSIGUllANJE KVAL1TFTE 585
24.13
PODNOSENJE IZVJESTAJA O REZULTATIMA NEZAVISNE

PROVJERE PROIZVODA
Rezultati nezavisne provjere proizvoda pojavljuju se u obliku prisutnosti ili odsutnosti

nedostataka, propusta itd. Na temelju rezultata nezavisne provjere onda se priprema
neprelddno bodovanje ili rangiranjc kvalitetc.
Programi nezavisne provjere kvalitete cesto upotrebljavaju klasifikacijn prema vaznosti
nedostataka. Nedostaci seklasificiraju prema nazivima kao sto su kritican, glavni, neznatni
A, neznatni B, svaki s nekom tezinom u obliku manje vrijednih. Kod nezavisne provjere
proizvoda uobicajena su jedinica mjere manje vrijedni po jedinici proizvoda.
Primjcv 24.1 Sustav nezavisne provjere proizvoda upotrebljava cetiri razreda vaznosti
nedostataka. Tijekom jednog mjeseca nezavisni provjeravatelji proizvoda kontrolirali
su 1200 dovrsenih jedinica proizvoda sa sljedecim rezultatima:
Vrsta
Broj
Manje vrijedni
Ukupno
nedostatka ____ nadenih ____ prema kvani manje vrijednih___________
Kriti&m
Glfivni
Neznatni A
Neznatni B
Ukupno
1
5
21
64
91
100
25
5
1
100
125
105
64
394
Iako 91 nadeni nedostatak predstavlja mnogo vrsta nedostataka i cetiri razreda

vaznosti, ukupni je broj manje vrijednih 394, lead se podijele sa 1200 jedinica koje su
prosle kontrolu, dobije se samo jedan broj, to jest 0,33 manje vrijednih po jedinici.
Stvarni broj manje vrijednih po jedinici za tekuci mjcsec, cesto se usporeduje u odnosu
na prethodno razdoblje radi utvrdivanja tendeneije (Ponekad se usporeduje s
lconkurentskim proizvodima da bi sc prosudila kvaliteta vlastite tvrtke u odnosu na trzisnu
kvalitetu). Glavna je vrijednost mjere kao sto su manje vrijedni po jedinici da ona
usporeduje nadena neslaganja s mogucim neslaganjima. Takav indeks zahtijeva od radnog
osoblja da bude izuzetno pravedno.
Bodovna tablica koja sadrzi manje vrijedne po jedinici nijc nikako univerzalno prihvacena. Upravitelji u nekim industrijama traze gotov pristup do brojki o kiiticnim i glavnim
nedostacima smatrajuci da su to stvarni problemi bez obzira kakve sn brojke manje
vrijednih po jedinici.
Cesto je korisno sazeti rezultate nezavisne provjere proizvoda na drugim jezicima.
Proizvodac potrosackih proizvoda klasiflcira nedostatke kod nezavisne provjere proizvoda
kao vizuaine (F), elektricne (E) i ispunjavanje lunkcije (P), a onda predvida troskove
servisiranja proizvoda u praksi. To se provodi prvo utvrdivanjem razreda za svaku vrstti
nedostatka porno cu vjerojatnosti primanja zalbe iz prakse (npr. vizuaini nedostatak razreda
2 ima 60 posto vjerojatnosti). Troskovi zahtjeva za servisiranjem onda se pove- ziiju s
podacima nezavisne provjere. Na primjer, Tablica 24.7 prikazuje rezultate nezavisne
provjere 50 jedinica. Ocekivani trosak produkt je vjerojatnosti, broj a nedostataka i troska
prema zahtjevu za servisiranjem. Ocekivani se trosak servisiranja po jedinici onda
procjcnjujekao 269S/50 = 5,38$. Ili drukeije, kako jeprikazano u Tablici 24,7,
586
PLAN 1 RAN JE I ANALiZA KVALITETE
ocekivani broj zalitjeva za servisiranjem produkt je vjerojatnosti i broja nedostalaka.

Ocekivani se broj zahtjeva za servisiranjem po jedinici onda procjenjuje kao 10,8/50=0,22,
iii za oko 22 od svakih 100 proizvoda isporucenih na teren moze se occki- vati da ce imati
zahtjev za servisiranjem.
TABLICA 24.7
Podaci nezavisne provjerc
Uazrcd
lied os 1 nt k;) Vjetnj fi tn
osf
VI
V2
El
E2
Pi
P2
P3
Ukupno
LOO
0.60
LOO
0,60
LOO
0.60
0.20
Broj nedostolnkii of k
liven ilt
nezavisnom
provjeroin
1
3
3
4
1
2
2
TmSsik po ziilifjevii za Ofekivani

servisiranjem, S
froSkovi S
i 5.00
15.00
30.00
30.00
25.00
25.00
25.00
15.00
27.00
90.00
72.00
25.00
30.00
10.00
269.00
Ofekivani
broja
zalitjeva za servisiranjem
1.00
1.80
3.00
2.40
1.00
1.20
0.40
10.80
Osim sazetih nadenih ncdostataka (prema broju i relativnoj vaznosti), rezultati nezavisne provjerc mogu se oznaciti pomocu odgovornosti prema djelima (lo jest, projektni,
nabavni, proizvodni).
Rezultati nezavisne provjere mogu se taicoder sazimati radi pokazivanja djelotvornosti
prethodnih kontrolnih djelatnosti. Obicno se koristi jcdnoslavni omjer, kao sto je postotak
ukupnili nedostalaka koji su otkriveni kod kontrole. Na primjer, ako je pre- tliodna kontrola
otkrila ukupno 45 nedostalaka u uzorku od N komada, i ako je nezavisna provjera kontrole
proizvoda otkrila pet dodatnih nedostataka, uspjesnost ce kontrole biti (45/50)(100), ili 90
posto.
Daljnje objasnjcnje o nezavisnoj provjeri proizvoda moze se naci u QCH4, str.
9.22-9.27, 17.26-17.29 i 30.45-30.47. Osim toga, sijecanjsko izdanje 1987., casopisa
Qualify> Progress posveceno je nezavisnoj provjeri kvalitete i obuhvaca 12 dolaimenata.
Serije od Iri dokumenta takoder opisujn kako je tvrtka AT&T Microelectronics promijenila tradicionalni pristup ponovnoj kontroli proizvoda (nezavisnoj provjeri proizvoda) u
pristup koji koristi nezavisne provjere sustava i nezavisne provjerc procesa povezane sa
smanjenim brojem nezavisnih provjera proizvoda. Tijekom jednog razdoblja, troskovi su
kontrole bili smanjeni za 12 posto, a ustede su onda iskoristene za omogucavanje dodatnih
djelatnosti prevencije, sto je dalo ustedu od 2$ u troskovima manjkavosti za svaki 1$
dodatnog troska za prevenciju.
Dolaunenli su od Stravinskasa (1989), Lanea (1989) i Williamsa (1989).
SAZETAK
Osiguravanje kvalitete djelatnost je pribavljanja potrebnog dokaza da su djelatnosti vezane
uz kvalitetu izvrsene uspjesno, radi izgradivanja povjerenja izmedu svih zainteresiranih.
OSIGURANJE KVAL1TETE 587
Nezavisna provjera kvalitete neovisan je kriticki pregled koji se provodi radi

usporedivanja nekog gledista ispunjavanja flmkcije kvalitete s nor mom za to ispunjavanje funkcijc. Mi provodimo nezavisnc provjere kvalitete na djelatnostima koje
imaju utjecaj na kvalitetn proizvoda.
Pet je sastavnih dijclova bitno za uspjesne nezavisne provjere: naglasavanje cinjenica,
shvacanje uioge liezavisnog provjeravalelja, odredivanje mogucih prilika za
poboljsanje, ljesavanje pitanja ijudsldh odnosa i mjerodavnost liezavisnog provjeravalelja.
Detaljniji pregledi kvalitete omogucuju opsirniji kriticki pregled djelatnosti kvalitete
nego nezavisne provjere odredenih djelatnosti.
Nezavisna provjera proizvoda neovisno je vrednovanje kvalitete proizvoda kako bi se
odredila njegova prikladnost za npotrebu i sukladnost sa spccifikacijama.
ZADACI
24.1. Posjetite supermarket i promatrajte u kojoj se mjeri kupci koriste osjetiiima da bi bill sigurni u
24.2.
24.3.
24.4.
24.5.
24.6.
24.7.
kvalitetu svjezih i pakiranih prelirambenih proizvoda koje kupuju. Napisite izvjestaj o svojim
natazima.
Posjetite trgovacku tvrtku koja prodaje tehnoloske potrosacke proizvode, npr. audio i video
opremu, promatrajte u kojoj se mjeri kupci koriste osjetiiima da bi bill sigurni u kvalitetu
proizvoda i kupuju. Napisite izvjestaj o svojim nalazima.
Posjetite stambenu zgradu i raspravite s nadstojnikom razlicite nacine upozorenja za razliite
potencijalne opasnosti, npr. provale, vatre. Napisite izvjestaj o svojim nalazima.
Nabrojite uredaje koji se koriste za upozorenje u stambenoj zgradi. Napisite izvjestaj o svojim
nalazima,
Vi ste voditelj za kvalitetu. Na jednoj od proizvodnih linija vase tvrtke izvjestaj pokazuje da je
utrosak struje porastao od uobicajene razine od 35,5 W na razinu od 35,9 W. Ta je razlika, bez
sumnje, statisticki znacajna. Medutim, neposredni voditelj nije nista poduzeo radi istrazivanja
razloga promjene na temelju kojega (1) se proizvod jos uvijek pridrzava granice specifikacije od
maksimalno 36,4 W i (2) onje morao dati prednost nekim drugim proizvodima koji nisu sukladni
sa specifikaeijom. Koje djetovanje poduzimate?
Posjetite obliznji objekt koji je dio ianca takvih objekata npr. trznicu, restoran, motel, benzinsku
postaju, itd. Vrlo vjerojatno cete naci da je podvrgnuta periodickim nezavisnim provjerama
kvalitete od nekih glavnih poslovnica. Pribavite kopiju popisa provjere nezavisnih
provjeravatelja, proucite je i napisite izvjestaj o njezinu sadrzaju s obzirom na razlicite aspekte
nezavisne provjere kvalitete objasnjene u ovom poglavlju.
Za bilo koju proizvodacku tvrtku u koju imate pristup pribavite kopiju nezavisne provjere
kvalitete. Proucite je i napisite izvjestaj o njezinu sadrzaju s obzirom na razlicite aspekte
nezavisne provjere kvalitete objasnjene u ovom poglavlju.
LITERATURA
American Society for Quality Control (1987). ANSI/ASOC Q90 "Quality Managment and Quality Assuranec
Standards-Guidelines for Selection and Use", Milwaukee, str, 6.
588 PLANfRANJB I ANALIZA KVALITETE
ANS1/AS0C (1986). "Generic Guidelines for Auditing of Quality Systems". American Society for Quality Control,
Milwaukee.
Bucella, Janit E. (1988), AuditingA New View". ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, sir. 98-302,
Burr, John T. (1987).-"Overcoming Resistance to Audits". Quality Progress, sijerSanj, str. 15-18.
Frank, Norman C. i James V. Voigt (1988). "Technical AuditorsA Positive Response for Auditing", ASQC Quality
Congrers Transactions,-Milwaukee, str. 94-97.
Goldstein, Raymond (3983). "The Two-Tier Audit System", ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, str.
14-16.
Hsiang,Thomas C. i John S. Gordon (1982). "New Statistical Methodologies in a QA Audit System", ASQC Quality
Congress Transactions, Milwaukee, sir. 335-342.
Lane, Patricia A. (1989). "Continuous Improvement-AT&T QA Audits", ASQC Quality Congress Transactions,
Stravinskas, J. M. (1989). "Manufacturing System and Process Audits", ASQC Quality Congress Transactions,
Thresh, James L. (1984). Howto Conduct, Manage, and Benefit from Effective Quality Audits, MG1 Management Institute, Harrison, New York.
Williams, Catherine A. (1989). "Improving Your Quality Auditing Systems", ASQC Quality Congress Transactions,
DODATNA LITERATURA
Osiguravanje kvalilele-opcenito: QCH4, Odjeljak 9 Nezavisna provjera kvalitete: QCH4, str. 9.4-9.14.
Mills, Charles A. (1989). The Quality Audit, McGraw-Hill Book Company, New York Detaijniji pregled kvalitete:
Arthur, William E., Domenick A. DeRosa, Robert J, Majerczyk i Mary M. Radivoy (1989). "The Survey of
Multi-Organizational Processes from Product Initiation to Product Delivery with Emphasis on Customer Satisfaction",
Impro Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str, 4B-19 do 4B-25.
DODATAK
I.
PRIMJERI
ISPITNIH
PITANJA I
ODGOVORA
PRIMJERI ISPITNIH PITANJA NA PRIJASNJIM ISPITIMA

AMERICKOG DRUSTVA ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM
(ASQC) ZA OVJERAVANJE INZENJERA KVALITETE I
POUZDANOSTI, OBJAVLJENI U CASOPISU QUALITY PROGRESS
REFERENC: QUALITY PROGRESS,
Veljatfa 1976., str, 23-31; kolovoz 1978., str. 17-26,, rujan 1980., str.
24-32; srpanj 1984., str. 35-47).
Poglavlje 1.
1. Najvaznija mjera izlazne kvalitete koju trebaju voditelji jest ispunjavanje funkcije
proizvoda kako je vidi: (a) kupac, (b) zavrsni kontrolor, (c) proizvodnja, (d)
marketing.
589
Poglavlje 2.
1. Kad se traze postojeci izvori pod at aka o trosku unutamjih propusta, koji je od sljedecih izvora na
raspolaganjn najbolji? (a) operativni budzeti; (b) terenski izvjeslaji osoblja koje prodaje; (c)
dokumenti o trosku vada i materijala; (d) izvjeslaji o vracenim matenjaiirna; (e) namdzbe za
nabavu.
2. Od sijedecih, koji su tipicni troskovi ocjenji vanja? (a) nadzor pro da vac a i pogreske prod a- vaca;
(b) planiranje kvalitete i izvjeslaji o kvaliteti; (c) centri za kontrolu iiacrta i raspolaganja
materijalom; (d) nezavisne provjere kvalitete i zavrsna kontrola; (e) nijedan od navedenih,
3. Kad se analiziraju podaci troska kvalitete prikupljeni tijekom pocetnih stupnjeva razvoja novog
upravljanja, s naglaskom na kontrolu kvalitete i popravno djelovanje kao dijela programa za
poboljsanje proizvoda, normalno se ocekuje da se vide: (a) povecani Iroskovi prevencije i smanjeni
Iroskovi ocjenji vanja; (b) povecani troskovi ocjenji vanja s malom promjenom troskova
prevencije; (c) smanjeni troskovi unutarnjih propusta; (d) smanjeni ukupni troskovi kvalitete; (e)
sve navedeno.
4. Troskovi se kvalitete najbolje klasificiraju kao: (a) trosak kontrole i ispitivanja, trosalc inzenjeringa
kvalitete, trosak upravljanja kvalitetom i trosak opreme za kvalitetu; (b) direktni, indirektni i opci
troskovi; (c) trosak prevencije, trosak ocjenji vanja i trosak propusta; (d) nepotrebno; (e) nijedno od
navedenog.
5. Operativni troskovi kvalitete mogu se odnositi na razlicite koiicinske baze. Primjer ko~ licinske
baze koja bi se mogla upotnjebiti bit ce: (a) direktni trosak rada; (b) normalni trosak proizvodnje;
(c) trosak prerade; (d) prodaja; (e) sve navedeno,
6. Kod mkovanja sustavom troska kvalitete, prekomjerni se troskovi mogu odrediti kad: (a) troskovi
ocjenji vanja prelaze troskove propusta; (b) ukupni troskovi kvalitete prelaze 10 posto prodaje; (c)
kad su troskovi ocjenjivanja i propusta jednaki; (d) kad ukupni troskovi kvalitete prelaze cetivi
posto troskova proizvodnje; (e) nema odredenog pravila mora se upotrijebiti iskustvo
menedzmenta.
7. Analizirajte sljedece podatke o trosku:
10.000$
150.000
180.000
45.000
4.000
40.000
piojektiranje opreme
skart
ponovna kontrola i ponovno ispitivanje
gubifak ili raspolnganje viSkom zaliha
nadzori kvalitete pro da vac a
popravak
Razmatrajuci samo troskove kvalitete prije prikazane, mozemo zakljuciti da: (a) troskove
prevencije treba smanjiti; (b) unutarnji troskovi propusta mogu se smanjiti; (o) troskovi prevencije
suvise su niski u odnosu na prikazane troskove kvalitete; (d) troskove ocjenjivanja treba povecati;
(e) tiista se ne moze zakljuciti.
8. Postoci ukupnog troska kvalitete mogu se podijeliti na sljedeci nacin:
Prevencija
12%
Ocjenjivanje
28%
Unutamje propuste 40%
Vanjskc propuste
20%
Mozemo zakljuciti; (a) trebamo uloziti vise novaca za prevenciju; (b) izdaci su za propuste
pretjerani; (c) iznos potrosen za ocjenjivanje izgleda ispravan; (d) nista.
DODATAK1.
591
Poglavljc 3.
1. Prema McGregorovoj teoriji X voditelj je prikazan kao onaj koji radi prema sljedecoj temeljnoj
pretpostavci o svojim podcinjenima (odaberite najbolji odgovoij: (a) ispunjavanje ftmkcije moze
se poboljsati pomocu tolerancije i povjerenja; (b) ljudi imaju temeljnu potrebu da proizvode; (c)
drustveni polozaj je vazniji od novca; (d) samosvjest je najvisi stupanj ljudske potrebe; (e) ljudi su
lijeni i mogu se motivirati nagradivanjem i kaznjavanjem.
2. Motivacija za kvalitetu u industriji treba se usmjeriti na: (a) upravitelje proizvodnje; (b)
nabavljanje i inzenjering; (c) osoblje za osiguravanje kvalitete; (d) radnu snagu; (e) na sve
navedeno.
3. Da bi namjesteniku kontrole kvalitete usadili zelju da ona ili on ulozi svoje najvece i optimalize
sposobnosti, koje je od sljedecih priznanja za odrzavanje motivacije najuspjesnije? (a) priznanje
davanjem novcane nagrade; (b) javno usmeno priznanje; (e) privatno usmeno priznanje; (d) javno
priznanje plus nenovcana nagrada; (e) bez priznanja, placa je dovoljna motivacija.
4. Koja od sljedecih metoda koje se koriste za poboljsauje uspjesnosti namjestenika i unapredenje
okolisa koji vodi kvaliteti i zaradi, najuspjesnija je dugorocno? (a) davanje stimulacija kao sto je
premija, pobvala, udio od zarade itd.; (b) stroga disciplina da se smanje pogreske, ljencarenje i
nesavjesnost; (e) kombinacija stimulacije i discipline da bi se omogueifo oboje, nagrada za odlieno
i kazna za lose ispunjavanje ftmkcije; (d) izgradnja konstruktivnih stavova kioz razvoj realisticnih
ciljeva kvalitete koji se odnose kako na uspjeh tvrtke tako i namjestenika; (e) sve sto je navedeno s
tim da se naglasak stavi na motivaciju sa stimulacijom i koristenjem discipline krajnje oprezno.
5. Glasovito Hawthorneovo islrazivanje pokazalo je koji je od sljedecih klinickih dokaza u pogledu
cimbenika vSto mogu povecati produktivnost radne grupe? (a) paznja i priznanje vazniji su od
radnili uvjeta; (b) produktivnost se nije znacajno promijenila pod bilo kojim od uvjeta ispitivanja;
(c) nesluzbeni su grupni pritisci postigli proizvodni cilj; (d) ljudi se s vecim sposobnostima
dosaduju kod rutinskih poslova; (e) lokaeija je radnog mjesta bitna za vecu produktivnost.
Poglavlje 4.
Nista
Poglavlje 5.
1. Programom upravljanja kvalitetom smatra se: (a) zbirka postupaka i smjernica ii])ravlja- nja
kvalitetom; (b) postupni pop is svih tocaka pro vj ere upravljanja kvalitetom; (c) sazetak politika
upravljanja kvalitete tvrtke; (d) sustav djelatnosti za postizanje kvalitete proizvoda i usluga.
Poglavlje 6.
Nista
Poglavlje 7.
1. Program kvalitete ima najbolji temelj kacl ga uvodi: (a) ovjereni (certificirani) inzenjer za kvalitetu;
(b) ugovorni zahtjevi; (c) izvrsni sef tvrtke; (d) upravitelji proizvodnje; (e) iskusni npravitelj
kvalitete.
2. Potpuno razvijeni opis polozaja za inzenjera kvalitete mora sadrzavati objasnjenje: (a)
odgovornost; (b) ovlastenja; (c) autoritet; (d) odgovori (a) i (c); (e) odgovori (a), (b) i (c).
3. Kad se daju upute onima koji obavljaju zadatak, proces komunikacije je zavrsen; (a) kad radnik ide
na svoje radno mjesto izvrsiti zadatak; (b) kad osoba koja daje prestaue davati upute; (c) kad radnik
primi do znanja te upute opisujuei kako ce ona ili on obaviti zadatak; (d) kad radnik ili radnica kaze
da su upute razumjeli.
Poglavlje 8.
1. Koji je od ovih dovjecnih pristupa upravljanju doveo do prakse obogacenja posla? (a) Skinner; (b)
Maslow; (c) Herzbergova Teorija higijene; (d) McGregor.
2. Opsirno istrazivanje rezultata motivacije za kvalitetu pokazalo je da: (a) nadzornikov stav prema
svojim ljtidima nema dugorodno djelovanje; (b) motivacija je previse neodredena da bi se
usporedivala s rezultatima; (c) motivacija je povecana kad namjestenici postavljaju svoje vlastite
ciljeve; (d) motivacija je povecana kad uprava postavi izazovne ciljeve malo iznad dostignuca
boljih namjestenika.
3. Odaberite motivator koji se ne odnosi na higijenu, kako ga je definirao Maslow: (a) povecanje
place; (b) dulji godisnji odmor; (c) poboljsani zdravstveni plan; (d) premije od prodaje; (e)
priznanje za izvodenje.
Poglavlje 9.
1. Suma kvadrata odstupanja grupe mjerenja od njihove srednje vrijednosti podijeljena brojem
mjerenja jednaka je: (a) a; (b) a2' (c) nula; (d) X; (e) srednja vrijednost odstupanja.
2. Srednja vrijednost bilo posebne ili kontinuirane razdiobe moze se uvijek vizualizirati kao: (a) tocka
gdje je 50 posto vrijednosti na lijevoj strani, a 50 posto na desnoj strani i (b) kao njezin cental'
gravitacije; (c) tocka u kojoj se pojavljuje vecina vrijednosti kod razdiobe; (d) sve prije navedeno.
3. Duzine odredenih provrta normalno su raspodijeljene sa srednjom vrijednoscu X\ Koliko ce
jedinica standardnog odstupanja simetridnih X' oko obuhvatiti 80 posto duzina? (a) 1,04, (b)
0,52, (c) 1,28, (d) 0,84.
4. Planom kontrole predvideno je uzeti nasumce uzorak duzine tri stope od 100 stopa du- gackog
kabela i prihvatiti kabel ako se ne nadu ostecenja na duzini od tri stope. Kakva je vjerojatnost da ce
kabel s prosjekom od jedne manje pogreske po stopi, planom biti od- baden? (a) 0,05; (b) 0,95; (c)
0,72; (d) 0,03; (e) 0,10.
5. Kad se koristi Poissonova razdioba kao priblizavanje binomne, sljedeci se uvjeti upotrebljavaju za
najbolje priblizavanje: (a) veci uzorak i veci omjer nedostataka; (b) veci uzorak i manji omjer
nedostataka; (c) manji uzorak, veci omjer nedostataka; (d) uzorak manji, manji omjer nedostataka.
DODATAK I. 593
6. Proces proizvodi materijal sa 40 posto proizvoda s nedostacima. Odabrano je nasumce cetiri

komada za kontrolu. Kakva je vjerojalnost da se nade todno jedan dobar komad u uzorku? (a)
0,870; (b) 0,575; (c) 0,346; (d) 0,130; (e) 0,154.
7. Vjerojatnost opazanja najmanje jednog proizvoda s nedostacima u 10 slucajnih uzoraka izvucenih
iz populacije, koja je proizvodiia, prosjedno, deset posto jedinica s nedostacima je: (a) (0.10)to; (b)
(0.90)10; (c)l- (0.10)10; (d)l~ (0.90)lo(e) (0.10) (0.90)9
8. Proces izbacuje konacne proizvode koji imaju nedostatke vrste A ili vrste B ili obje vrste. Ako je
vjerojatnost proizvoda s nedostatkom vrste A 0.10, a proizvoda s nedostatkom vrste B 0.20,
vjerojatnost da konacni proizvod nece imati nedostatke je: (a) 0.02; (b) 0.28;
(c) 0.30; (d) 0.72; (e) 0.68.
9. Poduzeto je putovanje automobilom opremljenim sa cetiri dosta istrosene gume na ko- tacima plus
jedne rezervne takoder istrosene gume. Zbog loseg stanja svih pet guma, vjerojatnost da ce svaka
guma puknuti tijekom putovanja procijenjena je da je 0,50. Kakva je ocekivana vjerojatnost
uspjesnog puta (u smislu da se nece dogoditi vise od jednog puknuca gume, tako da nece biti
potrebno usput kupovati gumu?) (a) 0,0625, (b) 0,5000; (c) 0,0313; (d) 0,3125.
Poglavlje 10.
1. Kod odredivanja prosjecnog omjera proizvoda s nedostacima pomocu induktivnih ili izvedenih statistika upotrebljavamo ___________ izracunat iz ______ da bismo izvell zaktjucke
o ________ (a) statistikama, uzorcima, populacijama, (b) populacijama, uzorcima, populacijama; (c) uzorcima, statistikama, populacijama; (d) uzorcima; populacijama, uzorcima; (e)
statistikama, populacijama, statistikama.
2. Ako je u ( ispitivanju (testu), a = 0,01: (a) jedan posto puta reci cemo da ima stvarne raziike kad
stvarno nema razlike; (b) jedan posto puta donosit cemo ispravan zakljucak; (c) jedan posto puta
reci cemo da nema stvarne razlike, ali u stvamosti ima razlike; (d) 99 posto puta donosit cemo
neispravan zakljucak; (e) 99 posto puta nulta ce hipoteza (pretpostavka) biti ispravna.
3. Pretpostavite da imamo X = 50 i Z = 1,96, mi utvrdujemo 95 posto granice povjerenja za od 30 i
70. To znaci: (a) vjerojatnost p = 50 je 0,05; (b) vjerojatnost p = 50 je 0,95; (c) vjerojatnost da
interval sadrzi p je 0,05; (d) vjerojatnost da interval sadrzi p je 0,95; (e) nijedno od navedenog.
4. Ako je bilo poznato da populacija od 30.000 dijelova ima standard no odstupanje od 0,05 s, koja
velicina ce se uzorka zahtijevati da se odrzi pogreska ne veca od 0,01 s, s razinom povjerenja od 95
posto? (a) 235; (b) 487; (c) 123; (d) 96; (e) 78.
5. Odredite je li sljedeca dva tipa raketa imaju znacajno razlicite varijance na razini pet posto.
Raketa 1
Raketa 2
61 oditanje
1346,89 mi2
31 oCitaiije
2237,29 mi2
(<7) znacajna razlika jer F[aC < F(abt; (b) nema znacajne razlike jer je FraC < F,.,bi; (c) znacajna
razlika jer je Frae > Ftabi; (d) nema znacajne razlike jer je FraC < F(abi.
6.
Projekt iatinskog kvadrata spominje se radi njegove jednostavne analize medusobnog

djelovanja ucinaka. Takva tvrdnja je: (a) istinita u svakom slucaju; (b) ponekad istinita,
ovisno o velicini kvadrata; (c) istinita samo za grcko-latinske kvadrate; (d) lazna u
svakom slucSaju; (e) lazna osim za grcko-latinske kvadrate.
7. Izveden je pokus faktora da se odredi djelovanje faktora A i faktora B na jakost dijela, F
(test) ispitivanje pokazuje znacajno medusobno djelovanje. To znaci da: (a) ili faktor A ili
faktor B ima znacajno djelovanje na jakost; (b) oba faktora A i B utjecu na jakost; (c) djelovanje promjenjivog faktora B moze se odrediti samo ako je poznata razina faktora A;
(d) niti faktor A ni faktor B ne utjecu na jakost; (e) jakost ce se povecati ako se poveca faktor A dok se faktor B odrzava na niskoj razini.
8. Ako se X i Y razlikujunormalno ineovisno, varijanca X Tjeonda jednaka; (a)o J +cr >.;
Poglavlje 11.
Nista
Poglavlje 12.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Iz definicije pouzdanosti slijedi da u svakem programu pouzdanosti mora biti: (a) kvantifikacija
pouzdanosti u smislu vjerojatnosti; (b) jasna izjava koja definira uspjesno ispunjavanje funkeije;
(c) defmieija okoline u kojoj oprema mora raditi; (d) izjava o zahtjeva- nom vremenu rada izmedu
kvarova; (e) sve prije navedeno.
Kad ljudi koji se bave pouzdanoscu kazu da razbijaju monopol projektanata oni time podrazumijevaju; (a) da oslobadaju projektanla od odgovornosti za projekt; (b) oni namjeravaju
kriticld pregledati projekt zajedno s drugim strucnjaeima; (c) oni inzistiraju da daju konacno
odobrenje projekta; (d) oni imaju namjeru staviti inzenjera za pouzdanost na visu razinu od
inzenjera za projektiranje u organizaciji.
Posao pouzdanosti sastoji se od toga da se vidi kako su svi zadaci opcenito prikazani programom
pouzdanosti: (a) izvrsio ih je inzenjer za pouzdanost; (b) izvrsio ih je odjel koji ima primarnu
odgovornost; (c) definira ni, osiguravajuci da kontrola kvalitete obavlja svoj posao; (d) ucinjeni,
obuhvacajuci one p os love koje prvenstveno odgovorni odjeli nisu sposobni obaviti.
Proces podjele ili financiranja konacnog cilja pouzdanosti izmedu podsustava je poznal kao: (a)
proejenjivanje pouzdanosti; (b) predvidanje pouzdanosti; (c) raspodjela pouzdanosti; (d) sve prije
navedeno.
Predvidanje pouzdanosti je (a) jednokratan proces procjenjivanja; (b) kontinuirani proces s
predvidanjima na papiru; (c) proces koji treba gledati kao kraj, sam po sebi, u ispunjenju ugovora;
(d) nijedno od navedenog.
Predvidanje pouzdanosti i mjerenje prvenstveno su korisni u (a) vrednovanju ost- varivosti; (b)
postavljanju ciljeva pouzdanosti; (c) vrednovanju sveukupne pouzdanosti; (d) definiranju podrucja
problema; (e) sve prije navedeno.
Preventivno odrzavanje definirano je kao: (a) izvrseno djelovanje kao rezultat lcvara; (b) popravak
nekog predmeta do odredenih uvjeta; (c) provedena djelovanja na planiranim ili rutinskim
temeljima da bi predmet zadrzali u odredenim uvjetima; (d) odrzavanje izvrseno za otkrivanje i
prevenciju pocetnog kvara.
DODATAK [.
595
8. Ispitivanje pouzdanosti dijelova provodi se radi dobivanja sljedecih vista informacija? (a)
prikladnost primjene; (b) ekolosku sposobuost; (c) mjerenje zivotnih znacajki; (d) sve prije
navedeno.
9. ICoja djelovanja obuhvaca anatiza vrste i posljedica manjkavosti? (a) odredivanje vjerojatnosti
manjkavosti u odredenom vremenskom razdoblju; (b) ocekivani broj manjkavosti u danom
intervalu vremena; (c) proucavanje fizike manjkavosti da bi se tocno odredilo kako je proizvod
zatajio i koji su bili uzroci manjkavosti; (d) proucavanje vjerojatnosti uspjeha u danom
vremenskom razdoblju; (e) nijedno od prije navedenog.
Poglavlje 13.
1. Ako je prosjecno vrijeme izmedu kvarova 200 sati, kolika je vjerojatnost da proizvod izdrzi tib 200
sati? (a) 0,20; (b) 0,90; (c) 0,10; (d) 0,63; (e) 0,37.
2. Ako se za sustav pouzdanosti zahtijeva 0,998, kolika se pouzdanost zahtijeva za dvije komponente
u seriji? (a) JRV = 0,99; (b) RL = 0,999; (e) Rc = 0,98; (d) Rc = 0,9999; (e) Rc = 0,998.
3. Dano je prosjecno vrijeme izmedu kvarova 200 sati za svaku od dviju komponenata, koja je
vjerojatnost za manjkavost ako obje komponente rade u seriji tijekom jednog sata? (a) P = (k010;
(b) P = 0,990; (c) P = 0,001; (d) P = 0,0025; (e) P = 0,000025.
4. Pouzdanost uredaja koji se sastoji od razlicitih dijelova koji rade u seriji je: (a) suma vjerojatnosti
nepouzdanosti; (b) produkt nepouzdanosti; (c) suma pouzdanosti; (d) produkt pouzdanosti; (e)
suma kombmacija i permutacija.
5. Ravni dio KADA krivulje podrucje je slucajnih kvarova, radi toga jednadzba pouzdanosti, R ~ elk\
(a) ne primjenjuje se na to podrucje; (b) samo se primjenjuje na to podrucje; (c) primjenjuje se na
podrucje istrosenosti kao i na ravno podrucje; (d) primjenjuje se na ci- tavo podrucje KADA
krivulje.
6. Ako komponenta ima poznatu konstantu ucestalost kvara od 0,0037 kvarova na sat, pouzdanost ce
dviju od till komponenata u seriji biti: (a) manja od 99 posto; (b) ovisno o ucestalosti istrosenosti
podsustava s kojim se povezuje; (c) nedovoljna informacija za rjesavanje problema; (d) 99,63
posto.
7. Pretpostavljajuci eksponencijalnu razdiobu kvara, vjerojatnost prezivljavanja vremena rada koje
je jednako dvostrukoj vrijednosti od MTBF (prosjecno vrijeme izmedu kvarova) jest: (a) praktidno
nula; (b) oko 14 posto; (c) oko 36 posto; (d) nijedno od prije navedenog.
8. Ako se ne izvrsi popravak ili odrzavanje, vjerojatnost kvara na uredaju koji je napredovao do stanja
istrosenosti ce (a) se smanjiti; (b) povecati; (c) nece se promijeniti.
9. Prakticna metoda za obracunavanje svili raspona podrucja odstupanja uredaja u jedinici je da se: (a)
pridruzi zajedno postotak dopustenog odstupanja i upotrijebi kao raspon jedinice podrucja
odstupanja; (b) podijeli najveci raspon dopustenog odstupanja sa sest da bi se dobilo prosjecno
standardno odstupanje za jedinicu; (c) statisticki nade prosjek dopustenog odstupanja i upotrijebi
kao jedinica dopustenih odstupanja; (d) nijedno od navedenog.
Poglavlje 14.
1, Dobro gospodarenje vazan je faktor kvalitete u pogonu dobavljaca jer; (a) unapreduje dobre radne
uvjete; (b) smanjuje opasnosti od pozara; (c) unapreduje sigurnije operacije; (d) povoljno se
odrazavao na uspjesnost i upravljanje tvrtkom; (e) sve prije navedeno.
596
PLAN I RAN.) E 1 ANALIZA KVALITETE
2. Detaljniji pregled prije priznavanja potencijalnog dobavljaca najbolje je op is an kao

nezavisna provjera ____ (a) udovoljavanje; (b) procjenjivanje; (c) kvantitativno; d)
sve
navedeno; (e) nijedno od loga.
3. Najpozeljnija metoda za vrednovanje dobavljaca je: (a) vrednovanje povijesti; (b)
vrednovanje nadzora; (c) upitnik; (d) telefonski razgovor s voditeijem kvalitete; (e)
sve prije navedeno.
4. Najvazniji korak kod ovjeravanja prodavacaje (a) nabaviti kopijeprodavaceva
prirucnika; (b) upoznati prodavaca sa zahtjevima kvalitete; (c) analizirati prvu
prodavacevu otpremu; (d) posjetiti prodavacevo postrojenje.
5. Tijekom nadzora prije priznanja kod potencijalnog kljucnog dobavljaca vi ste otkriii
postojanje poslovnika o kontroli kvalitete. To znaci: (a) da je razvijen sustav
kvalitete; (b) da se primjenjuje sustav kvalitete; (c) da je tvrtka svjesna kvalitete; (d)
da tvrtka ima voditelja kvalitete; (e) sve navedeno.
6. Prodavae mora provesti ispitivanja na dijelovima radi odredivanja necega od
sljedeceg?
(a) funkcijskill sposobnosti pod odredenim uvjetima okoline; (b) materijala i procesa;
(c) konfiguracije i velicine; (d) troska.
Poglavlje 15.
1. Koje se od sljedeceg nioze smatrati kao opravdanje za ponovnu od ugovaratelja
izvrsenu kontrolu serije za koju je kontrolor dokazao da je nesukladna? (a) uvjerenje
ugovaratelja da slucajni uzorci ne predstavljaju stvarnu sliku serije; (b) cinjenica da
ugovaratelj nije proizvodio prije prema tim specifikacijama; (c) otkrica da mjerila
koja su upotrijebljena za kontrolu nisu bila prilagodena; (d) nijedno od navedenog,
Poglavlje 16.
1. Posljednjih se mjeseci pojavilo nekoliko problema u vezi kvalitete zbog ocite
promjene u projektnim specifikacijama od inzenjeringa, ukljucujuci zamjenu
materijala. To je doslo na vidjelo samo preko sustava analize kvara od odjela
Inzenjeringa kvalitete. Koje cete od sljedecih odredbi sustava kvalitete preporuciti
kao najbolje popravno djelovanje? (a) uvodenje obveznog postupka za pocetni
kriticki pregled projekta; (b) uvodenje obveznog postupka za upravljanje procesom;
(c) uvodenje obveznog postupka za kontrolu promjene specifikacije (ponekad
nazvano ECO ili SCO sustav); (d) uvodenje obveznog sustava za kontrolu crteza i
tiska; (e) uvodenje obveznog sustava za kriticki pregled materijala (MBR).
2, Kad inzenjer za kvalitetu zeli dijelove koji su uzeti iz linije koja je u radu radi provjere
dopustenih odstupanja on ili ona treba: (a) zahtijevati od operatera i/ili nadzornika da
ih uzme u njegovoj prisutnosti; (b) zahtijevati od operatera i/ili nadzornika da
uzorkuje dijelove i da ill donese u ured inzenjera; (c) osobno uzeti uzorke bez da
obavijesti ili operatera i/ili nadzornika; (d) izaci na liniju, zaustaviti je, uzeti dio,
ponovno je ukljuciti, i otici sto je brze moguce.
DODATAKI. 597
3. Inzenjer za kvalitetu treba se baviti Ijudskim faktorima novog komada vlastite opreme
za proizvodnju kao i njezinim radnim ucincinia jer (a) moze ubrzati liniju do te mjere
da je vizualna kontrola operatera nemoguca; (b) moze zahtijevati stalno praeenje
regulacija od strane opertera, tako da se lie moze potpuno vidjeti proizvod; (c) moze
udaljiti operatera koji je neko vrijeme posvetio koiitroli; (d) sve prije navedeno.
Poglavlje 17.
1. Kad se upotrebljava zajedno za podatke o varijablama, koji je od sljedecih parova
2.
3.
4.
5.
6.
kolicina najkorisniji kod kontrole kvalitete? (a) X, R; (b) A", p; (c) R, a; (d) p, p; (e)
AQL, p\
Pripremljen je X i R karta za radjako da je upotrijebljeno 20 uzoraka s po pet komada u
svakom uzorku, Nadeno je da je X bio 33,6, a R 6,2, Tijekom proizvodnje uzet je
uzorak od pet i izmjereni su komadi 36, 43, 37, 34 i 38. U vrijeme kad je uzet taj
uzorak: (a) kako prosjek tako i raspon su bili unutar kontrolnih graniea; (b) nili
prosjek ni raspon nisu bili unutar kontrolnih graniea; (c) samo je prosjek bio izvan
kontrolnih graniea; (d) samo je_ra- spon bio izvan kontrolnih graniea; (e) dane
informaeije nisu dovoljne za konstruimnje X i R karata uz pomoc tablica koje su obicno
na raspolaganju.
Kad je provodeno pocetno istrazivanje o ponovljivom industrijskom procesu u svrhu
postavljanja Shewhartove kontrolne karte, trazene su sljedece znacajke procesa: (a)
sposobnost procesa, (b) ispunjavanje funkeije procesa, (c) pouzdanost procesa, (d)
sukladnost procesa, (e) dopustena odstupanja procesa.
p karta je vrsta kontrolne karte: (a) za graficko stapicastu biljesku (bar stock) duzina
uzoraka ulazne kontrole, (b) za graficko biljezenje rezultata frakeije proizvoda s
nedostatkom od uzoraka kontrole otpreme; (c) za graficko biljezenje nedostataka po
jedinici od uzoraka kontrole u procesu; (d) odgovori (a), (b) i (c); (e) samo odgovori
(a) i (c).
Osjetljivost p karte na promjene u kvaliteti je: (a) jednaka onoj od karte raspona; (b)
jednaka onoj od karte za prosjeke; (c) jednaka onoj od c karte; (d) jednaka onoj od u
karte; (e) nijednoj od navedenih.
p karta prikazuje statisticku kontrolu tijekom vremenskog razdoblja. Medutim,
prosjecni je udio proizvoda s nedostacima prevelik da bi bio zadovoljavajuci.
Poboljsanje se moze postici: (a) promjenom temeljnog projekta proizvoda; (b)
uvodenjem stopostotne kontrole; (c) promjenom proizvodnog procesa tako da se
izvrsi zamjena za nove alate i strojeve; (d) svi su navedeni odgovori tocni osim (b),
(e) svi navedeni odgovori su tocni osim
(c).
7. Prema teoriji kontrolnih karata, razdioba broja nedostataka po jedinici slijedi
podjednako: (a) normalnu razdiobu; (b) binomnu razdiobu; (c) Hi-kvadratnu

razdiobu; (d) Poissonovu razdiobu.
8. Vi ste ustanovili da je ponekad ekonomicno dopustiti da A' izade izvan kontrole: (a)
kad pojedinacni R-ovi prelaze R; (b) kad je trosak kontrole visok; (c) kad je 6 znatno
manji od razlike izmedu odredenih graniea; (d) kad su A"kontrolne granice unutar
ucrtanih graniea dopustenih odstupanja; (e) nikada.
9. Tvrtka za elektroniku dozivjela je velika odbacivanja u svojim odjelima za
proizvodnju visestrukih prikljucaka. Uvedene su p karte kao dio programa za
smanjenje kolicine proizvoda s nedostacima. Kontrolne su granice bile utemeljene na
prethodnim povijesnim podacima, koristena je formula.
598 PLANIRAN.IE I ANALIZA KVAL1TETE

I T
J'PVOO-P1)
p + 3J ---------------
VN
gdje je p' povijesna vrijednost postotka proizvoda s nedoslacima, a N broj komada
kon- troliranih svaki tjedan. Nakon sest tjedana bili su prikupljeni sljedeci podaci:
Postotak proizvoda s nedostacima
Tjedan 1. Tjedan 2.
Broj odjela
P'
101
102
103
12
17
104
105
106
22
9
16
15
11
20
18
8
13
18
11
17
26
11
19
19
Tjedan
3.
Tjedan 4. Tjedan 5. Tjedan 6.
14
21
27
15
21
17
6
20
16
13
12
11
10
20
20
12
15
13
12
13
19
10
17
16
svakog je tjedna u svakom odjelu kontrolirano 600 komada. Koji od prikazanih

(piika- zanog) odjela pokazuju ili pokazuje da je izvan kontrole tijekom razdoblja? (a)
odjel 101;
(b) odjel 102; (c) odjei 103; (d) odjel 104; (e) odjel 105; (1) odjel 106.
10. Upravo ste se vratili s dvotjednog odmora i idete s vasim voditeljem kontrole
kvalitete pregledati kontrolne karte koje su se vodile tijekom vase odsustnosti.
Voditelj vas upozorava na cinjenicu da jedna od X k a rata pokazuje da je posljednjih
50 tocaka vrlo blizu sredisnje linije. Zapravo, sve one izgledaju da su unutar oko 1 od
sredisnje linije. Kakvo objasnjenje cete vi dad: (a) Netko je pogrijesio kod pocetnog
izracunavanja kontrolnih granica; (b) Standardnoseodstupanjeprocesa smanjilo za
vrijeme kadje uzeto 50 posljednjih uzoraka, a nitko nije mislio da ponovno izracuna
kontrolne gran ice; (c) To je strasna situacija. Primit cu se toga odmah i vidjed u cemu
je problem. Nadam se da nismo proizvoditi previse skarta; (d) To je dobro. Sto su
tocke blize sredisnjoj liniji, to je bolja nasa kontrola.
11. Promatrate proces i primjecujete da je karta za sredine biia pod kontrolom. Ako
raspon na- glo i znacajno p ora ste, srednja vrijednost ce: (a) uvijek rasti; (b) ostati
ista; (c) uvijek se smanjiti; (d) povremeno pokazivati da je izvan kontrole obje gran
ice; (e) nijedno od navedenog.
12. U proizvodnji, proizvedeni dijelovi mjere 0,992 do 1,011. Specifikacija zahdjeva da
dijelovi budu od 0,995 do 1,005. Koja od sljedecih tehnika nece biti osobito korisna
za poboljsanje i upravljanje procesa? (a) PRE kontrolna karta; (b) M1L-STD-105
karle; (c) Vise- van jacijske karte;(d) A' i R karte, (e) analiza sposobnosd slroja.
Poglavlje 18.
1, Plan kontrole za novu proizvodnu liniju moze obuhvatiti: (a) detaljni rasp or ed proizvodnje; (b) postupke i tehnike za uzorkovanje; (c) unutrasnje tehnike za kontrolu i
odva- jauje suldadnog ili nesukladnog proizvoda; (d) odgovorl (a) i (b); (e) odgovori
(a), (b) i (c).
2. Klasifikacija nedostataka najbitnija je kao prethodni korak do punovaljanog
ustanovljavanja: (a) projektnih znacajki na kojima treba izvrsiti kontrolu; (b)
jnodavacevih specifikacija bitnih dijelova; (c) tocaka za upravljanje procesa; (d)
ekotiomicne planove prijama; (e) upitnike za nezavisne provjere proizvoda,
DODA'i'AK I. 599
3. Kad se daju upute onima koji ce obaviti zadatak, proces komunikacije je zavrsen: (a)
kad radnik ode 11a rad no mjesto izvrsiti zadatak; (b) kad je osoba koja daje upute z
avis i la razgovor; (c) kad je radnik primio do znanja te upute upisujuci kako ce on ili
ona izvrsiti zadatak; (d) kad radnik kaze daje on ili ona razumjela upute.
4. Primarni razlog da nesukladni materijal treba oznaciti i odvojiti jest: (a) takav da se
uzrok nesukladnosti moze odrediti; (b) da se pribave statistibke informacije za
program nula nedostataka(zero defects); (c) takav da se ne moze upotrijebiti u
proizvodnji bez ispravnog ovlastenja; (d) da se dobiju uzorci lose izrade za upotrebu
u programu poducavanja u tvrtki; (e) tako da se moze odrediti odgovornost i poduzeti
disciplinsko djelovanje.
5. Jedna od glavnih opasnosti u postupku odbora za kriticki pregled materijala jest
tendencija
odbora da naglasava samo ftmkciju raspolaganja a zanemaruje
.funkciju: (a)
statisticka analiza; (b) popravno djelovanje; (c) vrednovanje materijala; (d) kriticki
pregled dopustenih odstupanja; (e) metode proizvodnje.
6. Telmika pomocu koje su razlicita svojstva proizvoda stupnjevaua i razliciti stupnjevi
kontrole kvalitete primijenjeni zove se: (a) nula nedostaci; (b) inzenjering kvalitete;
(c) klasifikacija znacajki; (d) stupnjevanje obiljezja; (e) besmislica ne mozete to
uciniti,
7. Jedna metoda za kontrolu (provjeru) troskova kontrole cak je bez budzeta pomocu
usporedivanja
kao odnosa prema proizvodnom vremenu stroja da bi
proizveo
proizvod: (a) trosak proizvoda; (b) zarada tvrtke; (c) sati kontrole; (d) skartni
materijal.
8. U situaciji vizualne kontrole, jedan od najboljih nacina da se smanji pogorsanje razine
kvalitete jest: (a) cesto ponavljano poducavanje kontrolora; (b) dodavanje
raznolikosti zadatku; (c) imati program za ceste preglede ociju; (d) imati ceste
odmore; (d) imati normu za usporedivanje s prednietom rada.
9. Promjenijiva mjerenja dimenztje trebaju obuhvatiti: (a) procjenu tocnosti postupka
mjerenja; (b) kontrolirani postupak mjerenja; (c) uumericku vrijednost za parametar
koji se mjeri; (d) procjenu preciznosti proces a mjerenja; (e) sve prije navedeno.
10. Ako se odredeno ne zalitijeva prema nacrtu (nacrtima) proizvoda ili specifikaeiji,
ispitivanje bez razaranja (NDT) moze se zahtijevati tijekom proizvodnje i/ili
tijekom prihvacanja prema misljenju inzenjera za kvalitetu odgovomog za
planiranje kontrole. Ta tvrdnja je: (a) lazna jer je ispitivanje ograniceno na ono koje je
odredio inzenjer za projektiranje; (b) istinita jer je NDT oblik kontrole (s povecanim
znacenjem), nije funkcijsko ispitivanje; (c) lazna, inzenjer za kvalitetu moze
nametnuti NDT jer vjeruje da je potrebno ali ga ne moze ukinuti bez dopustenja
inzenjera za projektiranje; (d) istinita jer cijelo ispitivanje za prihvacanje i zahtjevi
kontrole ovise o iuzenjeringu kvalitete.
11. Kad opisujemo 10:1 naceio mjerenja, sto pod tim podrazumijevamo: (a) omjer
operatera prema kontrolorima; (b) omjer inzenjera za kvalitetu prema osoblju koje
obavlja mjerenje; (c) omjer glavne Ijestvice prema noniusovoj Ijestviei mjerenja; (d)
omjer tocnosti nornie za mjerenje prema tocnosti mjerenog instrumenta; (e) nijedno
od navedenog.
12. Ispitivanje sposobnosti upotrebljava se za utvrdivanje da ce projektne i odabrane
proizvodne metode dati proizvod koji je sukladan sa specifikacijom. Ispitivanje radi
prihvacanja upotrebljava se za utvrdivanje daje dovrsen proizvod sukladan s
projektom. Na temelju toga, ispitivanje se s razaranjem moze upotrijebiti: (a) samo
za dodjelu sposobnosti; (b) dodjelu sposobnosti ili prihvacanje; (c) samo za
cnost; (d) radi provjere punovaljanost referentnih normi; (e) radi izvrsavanja svega
prije navedenoga.
14. Temeljni zalitjev vecine specifikacija sustava za mjerenje kalibara: (a) sva kontroina
oprema mora biti mjerena etalonima (master gage blocks); (b) kalibrj inoraju bill
silrirani bojom radi prepoznavanja; (c) oprema mora biti etiketirana iii sifrirana da
bi se vidio datum mjerenja, tko je obavio mjerenje i obvezan datum sljedeceg
mjerenja; (d) kalibri moraju biti oznaceni brojem alata (tool number); (e) sve prije
navedeno.
15. Koje su cetirl funkcije potrebne da bismo imali prillvatljiv sustav mjerenja koji
obulivaca opremu za mjerenje i ispitivanje u pisanom postupku? (a) izvori mjerenja,
intervali mjerenja, uvjeti okolisa i zalitijevana osjetljivost za upotrebu; (b) izvori
mjerenja, intervali mjerenja, nadzor vlaznosti i koristenje objavljenih normi; (c)
izvori mjerenja, intervali mjerenja, uvjeti okolisa pod kojima je oprema mjerena i
kontrole za neprikladne opreme; (d) popis normi, izvjestaj o prepoznavanju, broj
ovjernice i zapisnike o opozivu; (e) sve prije navedeno.
16. Oprema za obavijesti o kvaliteti: (a) upotrebljava je samo funkeija kontrole kvalitete;
(b) sluzi samo u svrhu prillvacanja ili odbacivanja proizvoda;(c) obavlja mjerenja ili
proizvoda ili procesa i vraca natrag rezultirajuce podatke radi donosenja odluke; (d)
obuhvaca automatske elektronicke instrumente, all ne i kalibre ide/ne ide.
17. Intervale mjerenja treba prilagoditi; (a) kad nije prijavljeno da je proizvod s
nedostacima pogresno prihvacen kao rezultat pogreski kod mjerenja; (b) nekoliko je
instrumenata rasliodovano tijekom mjerenja; (c) rezultat i prethodniii mjerenja
pokazuju nekoliko uvjeta izvan dopustenili odstupanja tijekom mjerenja; (d)
odredena je znacajka na kalibru nadena da je stalno izvan dopustenili odstupanja.
18. Uobicajena je upotreba optiekog komparatora za mjerenje: (a) povrsinske obrade; (b)
obrisa; (c) dubine rupa; (d) promjera unutarnjih zlijebova; (e) sve prije navedeno.
Poglavlje 19,
1. U normi M1L-STD-I05L, kod koje se P (vjerojatnosti) na OC (operativna krivulja)
uvijek odreduje AQL (prihvatljiva razina kvalitete): (a) 0,05; (b) 0,10; (c) 0,90; (d)
0,95; (e) nijedno od navedenog.
2. Sto je operativna krivulja (OC) strmija: (a) to je manja zastita za proizvodaea i
potrosaca; (b) to je veca za.stita za proizvodaea i potrosaca; (c) to je niza prihvatljiva
razina kvalitete (AQL); (d) to je manja velicina uzorka.
3. Za rad koji zahtijeva otpreme malili isjioruka odredene velicine, od vaseg prodavaca
plan prijama koji se upotrebljava za ulaznu kontrolu treba imati svoju OC krivulju
lcoja je razvijena upotrebljavajuci: (a) Poissonovu razdiobu; (b) hipergeometrijsku
razdiobu; (c) binomnu razdiobu; (d) log normalnu razdiobu; (c) Gaussovu
(normalnu) razdiobu.
4. Dvije koHeine koje iskljucivo odreduju jednostruke planove prijama za atributivne
znacajke su: (a) AOQL i LTPD; (b) velicina uzorka i broj odbacivanja; (c) AQL i
proizvodacev rizik; (d) LTPD i potrosacev rizik; (e) AQL i LTPD, (AQL
prihvatljiva razina kvalitete, LTPD postotak dopustenili odstupanja proizvoda s
nedostatkom u seriji),
5. Odabir plana uzorkovanja iz Dodge-Romig AOQL tablica za uzorkovanje (AOQL
prosjecna izlazna razina kvalitete): (a) zahtijeva procjenjivanje AOQ (AOQ prosjecna
izlazna kvaliteta); (b) zahtijeva procjenjivanje prosjeka procesa; (c) zahtijeva odjeljivanje
od-
DODATAKI. 601
bacenih serija; (d) zahtijeva vece uzorke od M1L-STD-I05D za jednako osigumvanje

kvalitete; (e) zahtijeva da pretpostavimo potrosacev rizik od 0,05.
6. Prihvatljiva razina kvalitete (AQL) za dani plan prijama je 1,0 posto. To znaci: (a) da
proizvodac preuzima mali rizik od odbacivanja proizvoda koji ima 1,0 posto
proizvoda s nedostacima ili bolje; (b) sve prihvaceue isporuke imaju 1,0 posto
proizvoda s nedostacima ili bolje; (c) granica prosjecne kvalitete plana je 1,0 posto;
(d) razina prosjecne kvalitete plana je 1,0 posto; (e) sve isporuke imaju 1,0 posto
proizvoda s nedostacima ili bolje.
7. Prije upotrebe bilo kojeg plana prijama, treba razmotriti sljedece: (a) moraju se
navesti rizici potrosaca i proizvodaca; (b) mora se navesti metoda odabiranja
uzoraka; (e) moraju se navesti znacajke koje ce se kontrolirati; (d) moraju se navesti
uvjeti (materijal skupljen u ispomkama ili koji je podvignut kontroli pomocu
kontinuiranog uzorkovanja); (e) sve prije navedeno.
8. Vjerojatnost prihvacanja proizvedenog materijala na prihvatljivoj razini kvalitete
definirana je kao (a) O',; (b) p; (c) AQL, (d) 1 - a; (e) 1 - {3.
9. Nas je kupac odbacio veliku isporuku dijelova u kojoj je nadeno 20 posto proizvoda s
nedostacima. ICoja je vjerojatnost da ce isporuka biti prihvacena od sljedeceg plana
prijama, velicina uzorka = 10, prihvatite ako nema proizvoda s nedostacima; odbacite
ako ima jedan ili nekoliko proizvoda s nedostacima? (a) 0,89; (b) 0,63; (c) 0,01; (d)
0,80; (e) 0,11.
10. Vas znacajniji proizvod lie moze se potpuno podvrci kontroli bez razaranja, Od vas se
zahtijeva da planirate program kontrole, ukljucivsi neko ispitivanje proizvoda, na
najdjelatniji nacin, sto se tice troska. Vi cete najvjerojatnije preporuciti da uzorci o
da bran i za verifikaciju proizvoda budu temeljeni na: (a) MIL-STD-105D najnovije
izdanje, planovi prijama za atributivne znacajke; (b) MTL-STD-414 najnovije
izdanje, planovi prijama za mjerljive (promjenjive) znacajke; (c) ili odgovor 1 ili 2
zadovoljit ce vase kriterije; (d) ni odgovor 1 niti 2 nece zadovoljiti vas kriterij.
Poglavlje 20.
1. Kod odgovornosti za proizvod, ispravan zakonski naziv za izjave koje se odnose 11a
pouzdanost proizvoda su: (a) obavijesti; (b) jamstva; (c) ugovori; (d) predstavljanja;
(e) obveze.
2, Analiza podataka o svim povratima proizvoda vazna je zbog: (a) promjene ucestalosti
kvarova s duzinom proizvoda u upotrebi; (b) promjene u projektu i kupcevoj upotrebi
cesto se povoljno odrazavaju; (c) neposredna povratna veza i analiza isptmjavanja
funkcije proizvoda postaje dostupna; (d) sve prije navedeno; (e) nijedno od
navedenog.
Poglavlje 21.
1. Kod potrosackih proizvoda, ucestalost je prituzbe najdirektnija mjera: (a) kvalitete;
(b) kupceva zadovoljstva; (c) trzisne vrijednosti; (d) ucestalosti odbacivanja; (e)
suldadnosti sa specifikacijom.
2. Indeksi prituzbi trebaju: (a) uzeti na znanje stupanj nezadovoljstva sa stajalista kupca
; (b) pribaviti izravne ulazne podatke za popravno djelovanje; (c) ne trebaju se
obvezno leme- Ijiti na prituzbama iz primjene ili dolarskim vrijednostima placenih
potrazivanja
ili zahtjeva za usluzivanje; (d) ignorirati troskove zivotnog ciklusa.
Poglavlje
22.
Nista
' 602 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE
Poglavlje 23.
1. U danasnjem se svijetu dokumentacija s informacijama o kvaliteti naziva: (a) zavrsna
napomena; (b) hardver; (c) paket podataka; (d) softver; (e) jamstvo.
2. Zahtjevi kvalitete za povijesnom informaoijom na podrucju specifikacija,
izvjestavanja o ispunjavanju funkcije, analize zalbi ili izvjestaji o radii, ulaze u neku
od sljedecih kategorija primjene rad unala? (a) prikupljanje podataka; (b) analiza
smanjenja podataka 1 izvjestavanje; (c) simultano (real-time) vrijeme upravljanja
procesom; (d) statisticka analiza;
(e) pronalazenje informacija.
3. Kod uvodenja sustava izvjestavanja o kvaliteti i sustava povratne veze, prvenstveno
se mora razmotriti:(a) broj kontrolnih postaja; (b) odobrenje menedzmenta; (c)
pravodobna povratna veza i popravno djelovanje; (d) povijesno cuvanje podataka; (e)
upucivanje popisa kopija.
4. Svi se izvjestaji s informacijama o kvaliteti trebaju periodicki pregledati: (a) da se
odredi njihova stain a pravomocnost; (b) da se ponovno ocijeni pop is upucivanja ili
popis kopija;
(c) da se odredi njihova tekuca djelatnost; (d) sve prije navedeno; (e) nijedno od
navedenog.
5. Osnovni koraci u svakom sustavu za obradu podataka koji upotrebljava racunala,
opcenito su poredani u nekom od sljedecih redoslijeda: (a) unos podataka,
pohranjivanje i pronalazenje informacija, obrada i izlaz podataka; (b) prikupljanje,
analiza, linos i izlaz podataka; (c) vrednovanje, unos podataka, busenjem kartica
obrada i izlaz; (d) zapisivanje, unos, izracunavanje i izlaz; (e) unos podataka
busenjem kartica, programiranje u Fortranu i izlaz.
6. Kad se planira sustav za obradu podataka o kvaliteti ili za odrzavanje zapisa o kontroli
i drugih zapisa o kvaliteti prvi korak treba biti: (a) slikovito prikazati sustav u obliku
dijagrama toka; (b) zaposliti statistical^; (c) istraziti prikladnu opremu za obradu
podataka; (d) odrediti trosak djelovanja sustava; (e) poceti programirati svoje ulazne
podatke.
7. Menedzmentska skupina utvrduje prednosti da bi se obracunalo s ozbiljnim
problemom kvalitete, Od vas se zahtijeva da uvedete sustav prikupijanja podataka
kako biste usmjerili taj pokusaj. Koje od tih opcih pravila upravljanja vi
upotrebljavate da biste potkrijepili vase preporuke s obzirom na kolicinu zalitijevanih
podataka? (a) usporedujete povecani trosak dodatnih podataka s vrijednoscu
dobivenih informacija i prestajete kad su oni jednaki; (b) vasa odluka odgovara
pravilima koja su primjenjiva na odluke menedzmenta za druge faktore proizvodnje;
(c) vasa se odluka temelji na vezi izmedu vrijednosti i troska;
(d) sve prije navedeno.
8. Racunalna obrada informacija moze postali dostupna svakom inzenjeru za kvalitetu
up ot re bom: (a) terminala i ugovora o podjeli vremena (time sharing); (b) sustava
skupne obrade u kojemu se podaci prenose u sredisnje mjesto za obradu; (c) vlastitog
sustava s prikladnim softverom; (d) sve prije navedeno.
Poglavlje 24
1. Sto od sljedeceg nije pravovaljano zakonita funkcija nezavisne provjere? (a) funkcija
ustanovljena kao odgovorna za primarnu kontrolu i popravno djelovanje; (b)
omogucavanje da liema iznenadenja; (c) omogucavanje podataka nadgledanja o
ispunjavanju funkcije radnilca radi kaznjavanja; (d) doprinos smanjenju troskova
kvalitete; (e) nijedno od navedenog.
DODATAKI. 603
2. Kod mnogili programa, sto je opcenito najslabija veza u programu nezavisne provjere
kvalitete? (a) nedoslatak primjerenih upitnika za nezavisnu provjcru; (b) rasp ore d
nezavisne pro vj ere (ucestalost); (c) izvjestavanje o nezavisnoj provjeri; (d) izvrsenje
popravnog djelovanja nakon provedene nezavisne pro vj ere.
3. Koju siavku (stavke) ireba menedzment obnhvatiti kad uvodi funkciju nezavisne pro
vj ere kvalitete unutar svoje organ izacije? (a) ispravno smjestanje funkcije nezavisne
pro vj ere umitar organizaeije kvalitete; (b) planirani pristup nezavisnoj provjeri,
djelotvorno i pravodobno izvjestavanje o nezavisnoj provjeri i me to da za postizanje
uspjesnog popravnog djelovanja; (c) odabir sposobnog osoblja za nezavisnu provjeru;
(d) objektivnost menedzmenta prema koncepciji nezavisne provjere u programu
kvalitete; (e) sve prije navedeno.
4. Osiguravanje ima isti odnos prema funkciji kvalitete______ kao prema funkciji racli
no vodstva: (a) od stupa nje; (b) nezavisna pro vj era; (c) nadgledanje varijabli; (d)
kontrola.
5. Svi izvjestaji s iniormacijama o kvaliteti trebaju se periodicki pregledati radi: (a)
odredivanja njihove stalne pravomocnosti; (b) ponovnog ocjenjivanja popisa prema
kojemu se salju izvjestaji ili njihove koplje; (e) odredivanja njihove tekuce
djelotvornosti; (d) sve prije navedeno, (e) nijedno od prije navedenog.
6. Koju od sljedecih lehnika ne treba koristiti kod nezavisne provjere kvalitete? (a)
odabiranje uzoraka samo iz dovrsenih serija; (b) ispitivanje uzoraka koji su sa
stajalista kupca kritieni; (c) nezavisne provjere samo onili stavki koje su uzrokovale
prituzbe kupca; (d) upotreba informaeija dobivenih kod nezavisne provjere za buduce
planiranje projekta; (e) da ucestalost nezavisne provjere ovisi o zahtjevima
ekonomienosti i kvalitete.
7. Koja od sljedecih priprema u sustavu kvalitete treba biti najmanje vazna kad se
priprema upitnik nezavisne provjere za dolazece sirenje operacija nezavisne provjere
sustava kvalitete: (a) kontrola crteza tiska; (b) sastavljanje odbora za kriticki j^regled
materijala (MBR); (c) kontrola promjene inzenjeringa projektiranja; (d) kontrola
posebnih procesa;
(e) pripremanje za mjerenje opreme za ispitivanje.
8. Od vas zahtijeva visoka uprava da uvedete programere nezavisne provjere sustava
kvalitete u svakoj podruznici ili pogonu vase tvrtke. Koju biste od sljedecih shema
koristili pri izboru skupine za nezavisnu provjeru kako biste optimizirali kontinuitet,
menedzment, raspolozivost i prijenos tehnologije? (a) osoblje s punim radnim
vremenom za nezavisnu provjeru; (b) samo dobrovoljce kao osoblje za nezavisnu
provjeru; (c) sefova sina i rod- binu; (d) mijesano osoblje za nezavisnu provjeru (dio
odgovora (a) i (b); (e) svaka ce od prije navedenili shema dati uspjesmt skupinu za
nezavisnu provjeru.
9. Nezavisna ce se provjera smatrati kao konstruktivna usluga funkciji koja je nezavisno
provjeravana: (a) ako je provedena od nezavisnih provjeravatelja koji nisu tehnicke
osobe; (b) ako predlaze popravno djelovanje za svaku stavku koja nije obulivacena;
(c) ako pribavlja dovoljno detaljnih cinjenica tako da se moze odrediti potrebno
djelovanje; (d) ako je dovoljno sveobuhvatan da omoguci posredovanje
menedzmenta.
10, Sto od sljedeceg nije obveza nezavisnog provjeravatelja? (a) priprema plana i
upitnika, (b) izvjestavanje o rezultatima onima koji su odgovorni, (c) istrazivanje
manjkavosti radi uzroka i definiranje popravnog djelovanja koje se mora poduzeti, (d)
pracenje (follow-up) da se vidi je li popravno djelovanje poduzeto, (e) nijedno od
navedenog.
604 PLAN! RAN.FE I ANALIZA KVALlTETIi
ODGOVORI NA PRIMJERE ISPITNIH PITANJA KOJI

SU UPOTRIJEBLJENI NA PRIJASN JIM ISPITIMA
AMERICKOG DRUSTVA ZA UPRAVLJANJE
KVALITETOM (ASQC) ZA OVJERAVANJE
INZENJERA KVALITETE I POUZDANOSTI,
OBJAVLJENI U CASOPISU QUALITY PROGRESS.
Poglavije 1
Poglavlje 2
Poglavije 3
Poglavlje 4
Poglavije 5
Poglavlje 6
Poglavlje 7
Poglavlje 8
Poglavlje 9
Poglavlje
10
Poglavlje
11
Poglavlje
12
Poglavlje
13
Poglavlje
14
Poglavlje
15
Poglavlje
16
Poglavlje
17
Poglavlje
18
Poglavlje
19
Poglavlje
20
Poglavlje
21
Poglavije
22
Poglavlje
23
Poglavlje
24
1(a)
1(c)
7(c)
1(e)
1(d)
1(c)
1(c)
1(b)
7(d)
1(a)
7(c)
2(d)
8(4)
2(e)
(b)
4(c)
5(e)
6(e)
(d)
4(e)
5(a)
2(e)
2(c)
2(b)
8(d)
2(a)
8(a)
3(c)
3(e)
3(c)
9(d)
3(d)
4(b)
5(b)
4(d)
5(b)
6(e)
6(d
)
2(b)
8(d)
2(b)
8(b)
2(b)
3(b)
9(c)
3(a)
9(d)
3(a)
4(c)
5(b)
6(e)
4(d)
5(b)
6(c)
4(b)
5(a)
6(a)
2(a)
2(c)
8(e)
2(d)
8(e)
14(c)
2(b)
8(d)
2(d)
2 (a)
3(d)
3(a)
9(d)
3(c)
9(e)
15(c)
3(b)
9(e)
4(b)
10(b)
4(c)
10(c)
16(c)
4(b)
10(b)
5(e)
11 (d)
5(a)
11(b)
17(c)
5(b)
6(d)
12(b
)6(b)
12(d
)
18(d
)
6(a)
2(e)
8(d)
2(d)
8(d)
3(c)
4(d)
5(a)
3(e)
9(c)
4(b)
19(c)
5(d)
6
(a)
6(c)
1(e)
7(c)
1(e)
7(b)
1(e)
1(c)
1(c)
1(a)
7(d)
1(e)
7(c)
13(b)
19(b)
7(e)
1(d)
1(b)
1(d)
7(a)
1(c)
7(b)
DODATAK
II.
TABLICE
60S
C\
C
T
N
TABLICA A
Normalaa
razdioba
Omjer uJkupne povrsine ispod krivulje od -cc do Z = ili
manje odA"
z
0.07
0.06
0.00100
0.00104
0.00107
0.00111
0.0014
0.0019
0.0014
0.0015
0.0015
0.0026
0.0020
0.0027
0.0021
0.0028
0.0021
0.0029
-2.6
-2.5
0.0036
0.0048
0.0037
0.0049
0.0038
0.0051
0.0039
0.0052
-2.4
-2.3
0.0064
0.0084
0.0066
0.0087
0.0068
0.0089
0.0069
0.0091
-2.2
0.0110
0.0143
0.01 S3
0.0233
0.0113
0.0146
0.0188
0.0239
0.0116
0.0150
0.0192
0.0244
0.0119
-2.1
-2.0
-1.9
-1.8
0.0294
0.0301
0.0307
0.0314
-1.7
-1.6
0.0367
0.0455
0.0375
0.0465
0.0384
0.0475
0.0392
0.0485
-1.5
0.0559
0.0571
0.0582
0.0594
-1.4
-1.3
0.0681
0.0S23
0.0694
0.083S
0.0708
0.0853
0.0721
0.0869
-1.2
0.0985
0.1003
0.1020
0.1038
-1.1
0.1170
0.1190
0.1210
0.1230
-3.0
-2.9
-2.8
-2.7
0.09
0.08
0.0154
0.0197
0.0250
oZ
Primjer; kad je Z 2 vjerojatnost je 0,9773 za dobivanje vrijednosti jednake
0.05
0.04
0.03
0.02
0.00114
0.0016
0.0022
0.0030
0.0040
0.0054
0.0071
0.00118
0.0016
0.0023
0.0031
0.0041
0.0055
0.0073
0.00122
0.0017
0.0023
0.0032
0.0043
0.0057
0.0075
0.00126
0.0017
0.0024
0.0033
0.0044
0.0059
0.0078
0.0094
0.0122
0.0158
0.0202
0.0256
0.0322
0.0401
0.0495
0.0606
0.0735
0.0096
0.0125
0.0162
0.0207
0.0262
0.0329
0.0409
0.0505
0.0618
0.0749
0.0099
0.0129
0.0166
0.0212
0.0268
0.0336
0.0418
0.0516
0.0630
0.0764
0.0102
0.0132
0.0170
0.0217
0.0274
0.0344
0.0427
0.0526
0.0643
0.0778
0.0885
0.1057
0.1251
0.0901
0.1075
0.1271
0.0918
0.1093
0.1292
0.0934
0.1112
0.1314
0.01
0.00131
0.001S
0.0025
0.0034
0.0045
0.00
0.00135
0.0019
0.0026
0.0035
0.0047
0.0060
0.0080
0.0104
0.0136
0.0174
0.0062
0.0082
0.0107
0.0139
0.0179
0.0222
0.0281
0.0351
0.0436
0.0537
0.0655
0.0793
0.0228
0.0287
0.0359
0.0446
0.0548
0.0668
0.0808
0.0968
0.1151
0.1357
0.0951
0.1131
0.1335
-1.0
-0.9
-0.3
-0.7
-0.6
-0.5
-0.4
-0.3
0.1379
0.1423
0.1611
0.1367
0.2143
0.2451
0.2776
0.3121
0.3433
0.1401
0.1635
0.1894
0.2177
0.2483
0.2310
0.3156
0.3520
-0.2
-0.1
-0.0
0.3859
0.4247
0.4641
0.3397
0.4236
0.4681
0.01
0.1660
0.1922
0.2207
0.2514
0.2843
0.3192
0.3557
0.1446
0.1685
0.1949
0.2236
0.2546
0.2377
0.3228
0.3594
0.1469
0.1711
0.1977
0.2912
0.3264
0.3632
0.3936
0.4325
0.4721
0.3974
0.4364
0.4761
0.4013
0.4404
0.4801
0.02
0.03
0.2266
0.2578
0.04
0.1492
0.1736
0.2005
0.2297
0.1539
0.1788
0.2611
0.2946
0.3300
0.3669
0.1515
0.1762
0.2033
0.2327
0.2643
0.2931
0.3336
0.3707
0.2061
0.2358
0.2676
0.3015
0.3372
0.3745
0.1562
0.1314
0.2090
0.2389
0.2709
0.3050
0.3409
0.3783
0.15S7
0.1841
0.2119
0.2420
0.2743
0.3085
0.3446
0.3821
0.4052
0.4443
0.4840
0.4090
0.4433
0.4880
0.4129
0.4562
0.4920
0.4 S 68
0.4562
0.4960
0.4207
0.4602
0.5000
0.05
0.06
0.07
O.OS
0.09
0.00
+0.0
+0.1
0.5000
0.5398
0.5040
0.5438
0.5080
0.5478
0.5120
0.5517
0.5160
0.5557
0.5199
0.5596
0.5239
0.5636
0.5279
0.5675
0.5319
0.5714
0.5359
0.5753
+0.2
+0.3
+0.4
+0.5
+0.6
0.5793
0.6179
0.6554
0.6915
0.7257
0.5332
0.6217
0.6591
0.6950
0.7291
0.5871
0.6255
0.6628
0.6985
0.7324
0.5910
0.6293
0.6664
0.7019
0.7357
0.5948
0.6331
0.6700
0.7054
0.7389
0.59S7
0.6368
0.6736
0.7088
0.7422
0.6026
0.6406
0.6772
0.7123
0.7454
0.6064
0.6443
0.6808
0.7157
0.7436
0.6103
0.6480
0.6844
0.7190
0.7517
0.6141
0.6517
0.6879
0.7224
0.7549
+0.7
+0.S
0.7530
0.7881
0.7611
0.7910
0.7642
0.7939
0.7673
0.7967
0.7704
0.7995
0.7734
0.8023
0.7764
0.S051
0.7794
0.8079
0.7823
0.S106
0.7S52
0.8133
+0.9
+1.0
+ 1.1
0.8159
0.8413
0.8643
0.S1S6
0.8438
0.8665
0.3212
0.3461
0.8636
0.823S
0.3485
0.S70S
0.8264
0.8503
0.8729
0.8289
0.8531
0.8749
0.8315
0.8554
0.8770
0.8340
0.8577
0.8790
0.8365
0.S599
0.S810
0.8389
0.8621
0.8830
+1.2
+ 1.3
+ 1.4
+ 1.5
0.8849
0.9032
0.9192
0.9332
0.S869
0.9049
0.9207
0.9345
0.SS38
0.9066
0.9222
0.9357
0.8907
0.9082
0.9236
0.9370
0.8925
0.9099
0.9251
0.9382
0.8944
0.9115
0.9265
0.9394
0.8962
0.9131
0.9279
0.9406
0.8980
0.9147
0.9292
0.9418
0.8997
0.9162
0.9306
0.9429
0.9015
0.9177
0.9319
0.9441
(nastavak)
607
60
TABLICA A
(nastavak)
2
+1.6
+ 1.7
+1.3
0.00
0.9452
0.9554
0.9641
0.01
0.9463
0.9564
0.9649
0.02
0.9474
0.9573
0.9656
0.03
0.9484
0.9582
0.9664
0.04
0.9495
0.9591
0.9671
0.05
0.9505
0.9599
0.9678
0.06
0.9515
0.9608
0.9686
0.07
0.9525
0.9616
0.9693
0.08
0.9535
0.9625
0.9699
0.09
0.9545
0.9633
0.9706
+1.9
+2.0
+2.1
+2.2
+2.3
+2.4
+2.5
0.9713
0.9773
0.9321
0.9361
0.9S93
0.991$
0.9933
0.9719
0.9773
0.9826
0.9S64
0.9396
0.9920
0.9940
0.9726
0.9783
0.9830
0.9868
0.989S
0.9922
0.9941
0.9732
0.978S
0.9834
0.9871
0.9901
0.9925
0.9943
0.9738
0.9793
0.983S
0.9875
0.9904
0.9927
0.9945
0.9744
0.9798
0.9842
0.9878
0.9906
0.9929
0.9946
0.9750
0.9803
0.9846
0.9881
0.9909
0.9931
0.9948
0.9756
0.9808
0.9850
0.9884
0.9911
0.9932
0.9949
0.9761
0.9812
0.9854
0.9887
0.9913
0.9934
0.9951
0.9767
0.9817
0.9857
0.9890
0.9916
0.9936
0.9952
+2.6
+2.7
+2.S
+2.9
+3.0
0.9953
0.9965
0.9974
0.9981
0.99S65
0.9955
0.9966
0.9975
0.9932
0.99869
0.9956
0.9967
0.9976
0.9983
0.99874
0.9957
0.9968
0.9977
0.9933
0.99878
0.9959
0.9969
0.9977
0.9984
0.99882
0.9960
0.9970
0.9978
0.9984
0.99886
0.9961
0.9971
0.9979
0.9985
0.99889
0.9962
0.9972
0.9979
0.9985
0.99893
0.9963
0.9973
0.9980
0.9986
0.99 896
0.9964
0.9974
0.9981
0.9986
0.99900
i mozemo nastaviti
izd.
2
+4.0
+5.0
+6.0
0.00
Izvor: Prilagodeno s dopustanjem Eugena L. Granta i Richarda S. Leavenwortha, Statistical Quality Control. 4.
McGraw-Hill Book Company. New York, 1972., str. 642-643
0.9999683
0.9999997133
0.9999999990
DODATAK li. 609
TABLICA B
Eksponcncijalna razdioba vrijednosti odev/tlza razlicite vrijednosti
Frakcija dijelova ukupne povisine (1,000) ispod eksponencijalne krivulje veca od X.

Primjer: ako je X/yi jednako 0,45, vjerojatuost pojavljivanja za vrijednost vecu od Aje
0,6376.
0.00
0.01
0.02
0.03
0,04
0.05
0.06
0.07
0.08
0.09
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
1.000
0.9048
0.8187
0.7408
0,6703
0.9900
0.8958
0.8106
0.7334
0.6837
0.9802
0.8860
0.8025
0.7261
0.6570
0.9704
0.8781
0,7945
0,7189
0,6505
0,9608
0.8694
0.7866
0.7118
0.6440
0.9512
0.8607
0,7788
0,7047
0.6376
0,9418
0.8521
0.7711
0.6977
0.6313
0.9324
0.8437
0.7634
0.6907
0.6250
0.9231
0.8353
0.7558
0.6839
0,6188
0,9139
0.8270
0.7483
0.6771
0.6126
0.5
0.6
0.8
0.7
0.8
0.9
0.6065
0.5488
0.5488
0.4966
0.4493
0.4066
0.6005
0,5434
0.5434
0.4916
0,4449
0.4025
0.5945
0.5379
0.5379
0.4868
0.4404
0.3985
0.5886
0.5326
0.5326
0.4819
0.4360
0.3946
0.5827
0.5273
0.5273
0.4771
0.4317
0.3906
0.5769
0.5220
0.5220
0.4724
0.4274
0.3867
0.5712
0.5169
0.5169
0.4677
0.4232
0.3829
0.5655
0.5117
0.5117
0.4630
0.4190
0.3791
0.5599
0.5066
0.5066
0.4584
0.4148
0.3753
0.5543
0.5016
0.5016
0.4538
0.4107
0.3716
0,0
0.1
0.2
0.3
0.4
0,5
0.6
0.7
0.8
0.9
0.3679
0,1353
0.0498
0.0183
0.0067
0.0025
0,3329
0.1225
0.0450
0.0166
0.0061
0.0022
0.3012
0.1108
0,0408
0,0150
0.0055
0.0020
0.2725
0.1003
0.0369
0.0130
0.0050
0.0018
0.2466
0.0907
0.0334
0.0123
0.0045
0.0017
0,2231 0.2019 0.1827 0.1653

0.0821 0.0743 0.0672 0.0608
0.0302 0.0273 0.0247 0.0224
0.0101 0.0091 0.0082
0.0111
0.0041 0,0037 0.0033 0.0030
0.0015 0.0014 0.0012 0,0011
p
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6,0
0.1496
0.0550
0,0202
0.0074
0.0027
0.0010
hvor: Prilagodio S,M, Selby, ed. CRC Standard Mathematical Tables, 17. izd. CRC Press, Cleveland, Ohio, 1969.,
str. 201-207.
IJE f ANALIZA KVAL1TETF
IVil 1
stliobii
/jer
c
Inost od r ili manjili dogadanja slucaja koji imaju prosjecni broj
1
1,000
999
998
997
995
980
61
942
923
905
861
819
779
741
705
670
638
607
577
549
522
497
472
449
427
407
387
368
333
301
273
247
223
202
183
165
150
135
990
982
974
963
2
1,000
1,000
1,000
1,000
999
999
998
996
1,000
1,000
1,000
1,000
951
938
925
910
994 1,000
992
999
989
999
986
998
894
878
861
844
827
982
977
972
966
959
998
997
996
994
993
809
791
772
754
736
953
945
937
929
920
991
989
9S7
984
981
699
663
627
592
558
900
879
857
833
809
974
966
957
946
934
525
493
463
434
406
783
757
731
704
677
921
907
891
875
857
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
999 1,000
999 1,000
999 1,000
999 1,000
998 1,000
998 1,000
997 1,000
996
999 1,000
995
999 1,000
992 998 1,000
989
99S 1,000
986
997
999 1,000
981
996
999 1,000
976
994
999 1,000
970
992
998 1,000
964
990
997
999 1,000
956
987
997
999 1,000
947
983
995
999 1,000
DODATAKII. 611
TABLICA C (nastavok)
\1
np \
2.2
2.4
2.6
2.8
3.0
3.2
3.4
3.6
3.8
4.0
4.2
4.4
4.6
4.S
5.0
5.2
5.4
5.6
5.S
6.0
2.8
3.0
3.2
3.4
3.6
3.8
4.0
1
355
308
267
231
199
2
623
570
518
469
423
3
819
779
736
692
647
4
928
904
877
848
815
5
975
964
951
935
916
6
993
988
983
976
966
7
8
9
998 1,000
997
999 1,000
995
999 1,000
992
998
999
988
996
999
041
171
033
147
027
126
107
022
092
018
015
078
012 066
010 056
008 048
007 040
006 034
005 029
004 024
003 021
002 017
10
11
1,000
1,000
1,000
999 1,000
999 1,000
998 999
997 999
380
340
303
269
238
603
558
515
473
433
781
744
706
668
629
895
871
844
816
785
955
942
927
909
889
983
977
969
960
949
994
992
988
984
979
998
997
996
994
992
210
185
163
143
395
359
326
294
590
551
513
476
953
720
686
651
867
844
818
791
936
921
905
887
972
964
955
944
989
985
980
975
125
109
095
082
072
062
12
265
238
213
191
170
151
13
440
406
373
342
313
285
14
616
581
546
512
478
446
15
762
732
702
670
638
606
16
867
845
822
797
771
744
932
918
903
886
867
847
968
960
951
941
929
916
111
091
074
061
050
1,000
4.2
4.4
4.6
4.8
5.0
996
994
992
990
986
999
998
997
996
995
1,000
1,000
999
999
999
998
5,2
5.4
5.6
5.8
6.0
982
977
972
965
957
993
990
988
984
980
997
996
995
993
991
1,000
1,000
1,000
999 1,000
999 1,000
999 1,000
998
999 1,000
997
999 1,000
996
999
999 1,000
(nastavak)
612 PLANIRANJE
1 ANALIZA KVALITETE
TABLICA C (nastavak)
\r
1
015
012
010
009
007
2
054
046
040
034
030
006
005
004
004
025
022
019
6.2
6.4
6.6
6.8
7.0
0
002
002
001
001
001
001
001
001
000
000
000
000
000
000
10
949
939
927
915
901
003
002
001
001
000
11
975
969
963
955
947
016
014
009
006
004
003
12
989
986
982
978
973
7.2
7.4
7.6
7.8
887
871
854
835
937
926
915
902
8.0
8.5
9.0
9.5
10.0
816
763
706
645
583
8.5
9.0
9.5
10.0
20
1,000
1,000
999
998
6.2
6.4
6.6
6.8
7.0
7.2
7.4
7.6
7.8
8.0
8.5
9.0
9.5
10.0
3
134
119
105
093
4
259
235
213
192
173
5
414
384
355
327
301
6
574
542
511
480
450
7
716
687
658
628
599
8
826
803
780
755
729
9
902
886
869
850
830
156
140
125
276
253
231
569
539
510
481
703
676
648
967
961
954
945
984
980
976
971
993
991
9S9
986
210
191
313
453
150
256
386
207
324
116
089
165
269
067
130
220
15
16
17
999 1,000
999 1,000
999
999 1,000
998
999 1,000
998
999 1,000
997
999
999
996
998
999
995
998
999
993
997
999
810
788
765
741
042
030
021
015
010
13
995
994
992
990
987
112
100
074
055
040
029
14
998
997
997
996
994
420
392
365
338
888
849
803
752
697
936
909
876
836
792
966
949
926
898
864
983
973
959
940
917
992
986
978
967
951
21
22
082
072
063
055
048
996
993
989
982
973
998
997
995
991
986
620
593
523
456
392
333
18
717
653
587
522
458
19
1,000
1,000
1,000
1,000
999 1,000
999 999
998 999
996 998
993 997
1,000
999 1,000
fzvor. Prilagodeno s dopuSlenjem Eugena L. Granta i Richard a S. Leavenwortha, Statistical Quality Control, 4. izd.,
McGraw-Hill Book Company, New York, 1972,
DODATAICll. 613
TABLICA D
"T" razdioba
Vrijednost ocl t koja odgovara odredenim odabranim vjerojatnostima (tj. zadnji dio povrsina ispod
krivulje). Primjer vjerojalnost je 0,95 da ce uzontk sa 20 slupnjeva slobode imati t = +2,086 ili
manji.
0
DF
I
2
3
4
5
Uo
0.325
0.289
0.277
0.271
0.267
6
7
S
9
1.70
1.8(1
1,90
1.95
1,975
1.99
0.727
0.617
0.584
0.569
0.559
1.376
1.061
0.978
0.941
0.920
3.078
1.886
1.638
1.533
1.476
6.314
2.920
2.353
2,132
2.015
12.706
4.303
3.182
2.776
2.571
31.821
6.965
4.541
3.747
3.365
63.657
9.925
5.841
4.604
4,032
0.265
0.263
0,262
0.261
0.260
0.260
0,259
0.259
0.258
0.258
0.553
0.549
0.546
0.543
0.542
0.906
0.896
0.889
0.883
0.879
1.440
1.415
1.397
1.383
1.372
3.707
3.499
3.355
3.250
3.169
1.363
1.356
1.350
1.345
1.341
0.535
0.534
0.534
0.533
0.533
1.337
1.333
1.330
1.328
1.325
1.746
1.740
1.734
1.729
1.725
22
23
24
25
0.257
0.256
0.256
0.256
0.256
0.532
0.532
0.532
0.531
0.531
1.323
1.321
1.319
1.318
1.316
1.721
1.717
1.714
1.711
1.708
2.518
2.508
2.500
2.492
2.485
2.831
2.819
2.807
2.797
2.787
26
27
28
29
30
0.256
0.256
0.256
0.256
0.256
0.531
0.531
0.530
0.530
0.530
0.856
0.855
0.855
0.854
0,854
1.315
1.314
1.313
1.311
1.310
1.706
1.703
1.701
1.699
1.697
2.093
2.086
2.080
2.074
2.069
2.064
2.060
2.056
2.052
2.048
2.045
2.042
2.718
2.681
2.650
2.624
2.602
2,583
2.567
2.552
2.539
2.528
3.106
3.055
3.012
2.977
2.947
0.258
0.257
0.257
0.257
0.257
0.876
0.873
0.870
0.868
0.866
0.865
0.863
0.862
0.861
0.860
0.859
0.858
0.858
0,857
0.856
2.447
2.365
2.306
2.262
2,228
2.201
2.179
2.160
2,145
2.131
3.143
2.998
2.896
2.821
2.764
0.540
0.539
0.538
0,537
0.536
1.943
1.895
1.860
1.833
1.812
1.796
1.782
1.771
1.761
1.753
2.479
2.473
2.467
2.462
2.457
2.779
2.771
2.763
2.756
2.750
40
60
120
0.255
0.254
0.254
0.253
0.529
0.527
0.526
0.524
0.851
0.848
0.845
0.842
1.303
1.296
1.289
1.282
1.684
1.671
1.658
1.645
2.021
2.000
1.980
1.960
2,423
2.390
2.358
2.326
2.704
2.660
2.617
2,576
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
CO
2.120
2.110
2.101
1,995
2.921
2.898
2.878
2.861
2.845
Izvor: Prilagodeno s dopuStanjern W.J.Dixona i F.J.Masseya, Jr,, Introduction to Statistical Analysis, 3. izd,, McGraw-Hill
Book Company, New York, Copyright 1969. Upisivanja izvorno iz Tablice III. od R.A.Fishera i F. Yatesa, Statistical
Tables, Oliver&Boyd Ltd., London
614
TABLICA E
X2 razdioba (Hi-kvadrat)
,
VRUEDNOSTOD .\-p XOJE ODOOVARAJU P
Vnjcdnosti od .r koie odgovaraju odredenim odabranim vjerojatnostima (tj. zadnji dio povrsina ispod krivuljc). Primjcr:
J J vieroiatnosi jc 0 95 da ce
uzorak sa 20 smpnjcva slobode. uzet lznormalne razdioba imati = 31.41 lb raanji. '
1
2
3
4
5
X;.005
0.000039
0.0100
0.0717
0.207
0.412
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
0.676
0.989
1.34
1.73
2.16
2.60
3.07
3.57
4.07
4.60
DF
X2.01
0.00016
0.0201
0.115
0.297
0.554
X',025
0.0009S
0.0506
0.216
0.484
0.831
X" 05
0.0039
0.1026
0.352
0.711
1.15
X2 10
0.0158
0.2107
0.584
1.064
1.61
X:.90
2.71
4.61
6.25
7.78
9.24
X2.9S
3.84
5.99
7.81
9.49
11.07
X:. 975
5.02
7.38
9.35
11.14
12.83
X2.99
6.63
9.21
11.34
13.2S
15.09
X2.995
7.8S
10.60
12.84
14.S6
16.75
0.S72
1.24
1.65
2.09
2.56
1.24
1.69
2.18
2.70
3.25
1.64
2.17
2.73
3.33
3.94
2.20
2.83
3.49
4.17
4.S7
10.64
12.02
13.36
14.68
15.99
12,59
14.07
15.51
16.92
18.31
14.45
16.01
17.53
19.02
20.48
16.81
18.48
20.09
21.67
23.21
1S.55
20.28
21.96
23.59
25.19
3.05
3.57
4.11
4.66
5.23
3.82
4.40
5.01
5.63
4.57
5.23
5.89
6.57
7.26
5.58
6.30
7.04
7.79
8.55
17.28
18.55
19.81
21.06
22.31
19.6S
21.03
22.36
23.68
25.00
21.92
23.34
24.74
26.12
27.49
24.73
26.22
27.69
29.14
30.58
26.76
28.30
29.82
31.32
32.80
9.31
10.S6
12.44
15.66
23.54
25.99
28.41
33.20
40.26
26.30
28.87
31.41
36.42
43.77
2S.S5
31.53
34.17
39.36
46.98
32.00
34.81
37.57
42.98
50.$9
34.27
37.16
40.00
45.56
53.67
51.81
74.40
140.23
55.76
79.08
146.57
59.34
83.30
152.21
63.69
8S.3S
58.95
66.77
91.95
163.64
16
IS
20
24
30
5.14
6.26
7.43
9.S9
13,79
5.81
7.01
S.26
10.86
14.95
6.26
6.91
8.23
9.59
12.40
16.79
7.96
9.39
10.85
13.85
18.49
40
60
120
20.71
35.53
S3.S5
22.16
37.48
S6.92
24.43
40.48
91.5S
26.51
43.19
95.70
20.60
29.05
46.46
100.62
Ir\-or: Prilagodcno 5 dopuitanjcm W.J.Dixona i F.J. Massey a. Jr.. Introduction to Statistical Analysis. 3. izd... McGraw-Hill Book Company. New York, copyright 1969.
DODATAK II. 615
TABLICA F
Dvndesefpet postotni pojasevi povjerenja zn omjcr populncije
Primjer: U uzorkti od 10 stavki, 8 je bilo s nedostacima ( x / n = 8/10). 95% granite povjerenja na omjem
populacije stavki s nedostacima moze se ocitati sa dviju krivulja (za n = 10) kao 0,43 i 0,98,
Izvor: C. Eisculuu't, M. W. Hastay i W.A. Wallis, Selected Techniques of Statistical AnalysisOSRD, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1947,
616 PLANIRANJE I ANAL1ZA K VALiTETE
TABLTCA
GF
razdiobft
Primjer: vjciojatnost je 0,05 da 6e omjer varijanci dvaju uzoraka dobiven sa 20 i 10 stupnjeva slobode u
bro- inikLi, odnosno nazivniku imati F-2,11 ili veci. Kod dvostrukog ispitivanja, donja se granica nalazi
uzimanjcm reciprofine lablifine vnjednosti od F obrnuto za stupnjeve slobode. Za gornji primjer, sa 10 i
20 stupnjeva slobode u brojniku, odnosno nazivniku, Fje 2,35, a 1/Fje 1/2,35 ili 0,43. Vjcrojatnost je 0,10
da jcF0,43 ili manji ili 2,77 ili veci.
V
111
112 \
F.VS (U| , 2 )
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
40
60
12
0
CO
215. 224.6 230.2 234,0 236.8 238.9

240.
161.4 199.5
7
5
18.51 19.0
19.1
19.25 19,3
19.33 19.35 19.37
19.3
0
6
0
8
10.13 9.55
9.28
9.12 9.01
8.94
8.89
8.85
8.81
7.71 6.94
6.59
6.39 6.26
6.09
6.04
6.0
6.16
0
6.61 5.79
5.41
5.19 5.05
4.95
4.88
4.82
4.77
5.99 5.14
4.76
4.53 4.39
4.28
4.21
4.15
4.10
5.59 4.74
4.35
4.12 3.97
3.87
3.79
3.73
3.68
5.32 -1.46 4.07
3.84 3.69
3,58
3.50
3.44
3.39
5.12 4.26
3.86
3.63 3.48
3.37
3.29
3.23
3.18
4.96 4.10
3.71
3.48 3.33
3.22
3.14
3.07
3.02
4.84 3.98
3.59
3,36 3,20
3.09
3.01
2,95
2.90
4.75 3.89
3.49
3.26 3.11
3.00
2,91
2.85
2,80
4.67 3.81
3.41
3.18 3.03
2.92
2.83
2.77
2.71
4.60 3,74
3.34
3.11 2,96
2,85
2.76
2.70
2.65
4.54 3.68
3.29
3.06 2.90
2.79
2.71
2.64
2.59
4.49 3.63
3.24
3.01 2.85
2.74
2.54
2.66 2.59
4.45 3.59
3.20
2.96 2.81
2.70
2.61
2.55
2.49
4.41 3.55
3.16
2.93 2.77
2.51
2.46
2.66 2.58
4.38 3.52
3.13
2.90 2.74
2.63
2.54
2.48
2.42
4.35 3.49
3.10
2.87 2.71
2.60
2.51
2.45
2.39
4,32 3.47
3.07
2.84 2.68
2.57
2.49
2.42
2.37
4.30 3.44
3.05
2.55
2.46
2.40
2.34
2.82 2.66
4.28 3.42
3.03
2.53
2.44
2.37
2.32
2,80 2.64
4.26 3.40
3.01
2.78 2.62
2.51
2.42
2,36
2.30
4.24 3.39
2,99
2.76 2.60
2.49
2.40
2.34
2.28
4.23 3,37
2.98
2.74 2.59
2.47
2,39
2.32
2,27
4.21 3.35
2,96
2.73 2.57
2.46
2.37
2.31
2.25
4.20 3.34
2.95
2.71 2.56
2.45
2.36
2.29
2.24
4.18 3.33
2.93
2.70 2,55
2.43
2.35
2.2
2.28
2
2.2
4.17 3.32
2.92
2.69 2.53
2.42
2.33
2.27
4.08 3.23
2.84
2.34
2.25
1
2.61 2.45
2.18
2.1
4.00 3.15
2.76
2.53 2.37
2.25
2.17
2.10 2.04
2
3.92 3.07
2.45 2.29
2.17
2.09
2.6
2.02 1.96
3.84 3.00
2.60
2.37 2.21
1.8
2.10 2.01 1.94
8
A'opontem: m = sttipnjevi slobode za brojnik, n?= stupnjevi slobode za nazivnik.

Izvor: Eriiagodeno s dopuStanjem E.S.Pearsona i H.O.Hartleya (ur.), Biometrika Tables for Statisticians, 2. izd., sv.l., Cambridge University Press, New York, 1958.
DODATAKM. 617
10
12
15
20
24
30
40
60
120
CO
F-95 (l i >0)
241.9
19.40
243.9 245.9
19.41 19.43
248,0 249.1
250.1
19.45
19.45
19.46
251.1 252.2
253.3
254.3
19.47
19.48
19.49
19.50
8.79
5.96
8.74
5.91
8.70
5.86
8.66
5.80
8.64
5.77
8.62
5.75
8.59
5.72
8.57
5.69
8.55
5.66
8.53
5.63
4.74
4.06
3,64
3.35
3.14
4.68
4.00
3.57
3.28
3.07
4.62
3.94
3.51
3.22
3.01
4.56
3.87
3.44
3.15
2.94
4.53
3.84
3.41
3.12
2.90
4.50
3.81
3.38
3.08
4.46
3.77
3.34
3.04
2.83
4.43
3.74
3.30
3.01
2.79
4.40
3.70
3.27
2.97
2.75
4.36
3.67
3.23
2.93
2.71
2.98
2.85
2.75
2.67
2.91
2.79
2.69
2.85
2,72
2.74
2.61
2.51
2,42
2.35
2.70
2.57
2.47
2.38
2.31
2,66
2.53
2.43
2.34
2.27
2.62
2.49
2.38
2.30
2.58
2.45
2.34
2.25
2.22
2.18
2.54
2.40
2.30
2.2!
2.13
2.86
2.60
2.60
2.53
2.62
2.53
2,46
2.77
2.65
2.54
2.46
2.39
2.54
2.49
2.45
2.41
2.38
2.48
2.42
2.38
2,34
2.31
2,40
2.35
2.31
2,21
2.23
2.33
2.28
2.23
2.19
2.16
2.29
2.24
2.19
2.15
2,11
2.25
2.19
2.15
2.11
2.07
2.20
2.15
2.10
2.06
2.03
2.16
2.11
2.06
2.02
1,98
2.11
2.06
2.01
1.97
1.93
2.07
2.01
1.96
1.92
1.88
2.35
2.32
2.30
2.27
2.25
2.28
2.25
2.23
2.20
2.18
2.20
2.18
2.15
2.13
2.11
2.12
2.10
2.07
2.05
2.03
2.08
2.05
2.03
2.0!
1.98
2.04
2.01
1,98
1.96
1.94
1.99
1.96
1.94
1.91
1.89
1.95
1.92
1,89
1.86
1.84
1.90
1.87
1.84
1.81
1.79
1,84
1.81
1.78
1,76
1.73
2,24
2.22
2.20
2.19
2.18
2.16
2.15
2.13
2.09
2.07
2.06
2.04
2.03
2.01
1.99
1.97
1,96
1.95
1.93
1.87
1.85
1.84
1,82
1.80
1.79
1.77
1.75
1.73
1.71
1.69
1.67
1.96
1,94
1.91
1.90
1.92
1.90
1.88
1.87
1.85
1,82
1.81
1.77
1.75
1.71
1.70
1.65
1.64
2.16
2.08
1.99
1.91
1.83
2.09
2.00
1.92
1.83
1.75
2,01
1.92
1.93
1.84
1.89
1.79
1.84
1.74
1.79
1.69
1.74
1.64
1.68
1.58
1.62
1.5!
1.84
1.75
1.67
1.75
1.66
1,57
1.70
1.61
1.52
1.65
1,55
1.46
1.59
1.50
1.39
1.53
1.43
1.32
1.47
1.35
1.39
1.25
1.22
1.00
2.12
2.10
81
9
TABLICA H
Faktori podrucja odstupanja za norraalnu razdiobu (dvostrani)
y ^ 0.75
0.75
y = 0.90
0.90 0.95
0.99
0.999
0.75
0.90
6.301 7.414
3 53S 4.1S7
2.S92 3.431
2.599 3.0SS
2.429 2.SS9
2.3IS 2.757
2.23S 2.663
2.17S 2.593
2.131 2.537
2.093 2.493
2.062 2.456
2.036 2.424
2.013 2.39S
1.994 2 375
1.977 2.355
1.962 2.337
1.94S 2.321
1.936 2.307
1.925 2.294
1.815 2.2S2
1.906 2.271
1.S9S 2.261
1.S91 2.252
1.SS3 2.244
1.S77 2.236
1.S71 2.229
1.S55 2.210
1.S34 2.1S5
1.818 2.166
1.742 2.075
1.6S3 2.006
1.671 1.992
1 645 1.960
9.531
5 431
4 471
4.033
3.779
3.611
3.491
3.400
3.32S
3.271
3.223
3.1 S3
3.14S
3.IIS
3.092
3.069
3.04S
3.030
3.013
2.99S
2.9S4
2.971
2.950
2.94S
2.93S
2.929
2.904
2.S71
2.S46
2.727
2.636
2.617
2.576
11.920
6.S44
5.657
5.117
4 802
4.593
4.4444.330
4.241
4.169
4.110
4.059
4.016
3.979
3.946
3.917
3.S91
3.S67
3 846
3.S27
3 S09
3.793
3.77S
3.764
3.751
3.740
3.70S
3.657
3.635
3.4S4
3.36S
3.344
3.291
11.407
4.132
2.932
2.4.54
2.196
2.034
1.921
1.S39
1.775
1.724
1.6S3
1.64S
1.619
1.584
1.572
1.552
1.535
1.520
1.506
1.493
1.4S2
1.471
1.462
1.453
1.444
1.437
1.417
1.390
1.370
1.275
1.201
1.1S5
1 150
15.97S
5.S47
4.166
3.494
3.131
2.902
2.743
2.626
2.535
2.463
2.404
2.355
2.314
2.27S
2.246
2.219
2.194
2.172
2.152
2.135
2.118
2.103
2.0S9
2.077
2.065
2.054
2.025
1.9SS
1.959
1.S22
I 711
1.695
1 645
0.95
y = 0.95
0.99
0.999
0.75 0.90
0.95
y = 0.99
0.99
0.999
0.75
0.90
0.95
0.99
0.999
A'
2 4.49S
3 2.503
4 2.035
5 1.S25
6 1.704
7 1.624
S 1.56$
9 1.525
10 1.492
u 1.465
12 1.443
13 1.425
14 1.409
15 1.395
16 1.3S3
17 1.372
IS 1.363
19 1.355
20 1.347
21 1.340
22 1.334
23 1.32S
24 1.322
25 1.317
26 1.313
27 1.309
30 1.297
35 1.2S3
40 1.271
100 1.218
500 1.177
1.000 1.169
OO
1.150
1S.S00 24.367 30.227 22.S5S 32.019 37.674 48.430 60.573 114.363 160.193
188.491 242.300
16.20
33.37 18.930 22.401 29.05
6,919 S.974 11.309
5.922 S.3S0 9916 12.861
810.50
S6.614 9.398
4 943 6.440 S.149
3.779 5.369 6.370 8.299
11.150 514 527
28.415
4 352 5.423 6.S79
3.002 4.275 5.079 6.634
4.643 6.612
7.855 10.28
0
3.723 4.S70 6.1SS
2.604 3.712 4.414 5.775
7.337
3.743 5.337
6.345 8.301
3.452 4.521 5.750
2.361 3.369 4.007 5.248
6.676
3.233 4.613
5.488 7.IS7
3.264 4.27S 5.446
2.197 3.136 3.732 4.891
2.905 4.147
4.336 6.4S8
6.226
3.125 4.09S 5.220
2.07S 2.967 3.532 4.631
5.899
2.677 3.822
4.550 5.968
3.0IS 3.959 5.046
1.987 2. S3 3.379 4.433
5.649
2.508 3.582
4.265 5.594
2.933 3.S49 4.906
1.916 92.737 3.259 4.277
5.452
2.378 3.397
4.045 5.30S
2.S63 3 ,75S 4.792
1.S5S 2.655 3.162 4.150
5.2S1
2.274 3.250
3.870 5.079
2.S05 3.6S2 4.6S7
1.S10 2.5S7 3.0S1 4.044
5.I5S
2.190 3.130
3.727 4.893
2.756 3.61S 4.615
1.770 2.529 3.012 3.955
5.045
3.60S 4.737
2.120 3.029
2.713 3.562 4 .545
1.735 2.4S0 2.954 3.87$
4.949
2.060 2.945
3.507 4.605
2.676 3.514 4.444
1.705 2 437 2.803 3.812
4 S65
2.009 2.872
3.421 4.492
2.643 3.471
1.679 2.400 2.85S 3.754
4.79$
1.965 2.S0S
3.345 4.393
2.614 3.433 4.3S2
1.655 2.366 2.S19 3.702
4.725
1.926 2.753
3.279 4.307
2.5SS 3.39$ 4.339
1.635 2.337 2.784 3.656
4 667
1.891 2.703
3.221 4.230
2.564 3.36S 4.300
4.614
1.S60 2.659
3.16S 4.161
1.616 2.310 2.752 3.615
2.543 3.340 4.264
1.599 2.286 2.723 3.577
4 567
1.S33 2.620
3.121 4.100
2.524 3.315 4.232
1.584 2.264 2,697 3.543
4 523
1.808 2.584
3.078 4.044
2.506 3.292 4.203
1.570 2.244 2.673 3.512
4.4S4
1.785 2.551
3.040 3.993
2. 4S0 3.270 4.176
1.557 2.225 2.651 3.483
4,44 /
1.764 2.522
3.004 3.947
2.474 3.251 4.151
1.545 2.20S 2.631 3.457
4.41.}
1.745 2.494
2.972 3.904
2.460 3.232 4.127
1.534 2.1S3 2.612 3.432
4.382
1.727 2.460
2.S4I 3.865
2.447 3.215 4.106
1.523 2.17S 2.595 3.409
4 353
1.711 2.446
2.914 3.S2S
2.413 3.170 4.049
1.497 2.140 2.549 3.350
4.278
1.66S 2.385
2.841 3.733
2.36S 3.112 3.974
1.462 2.090 2.490 3.272
4.17S
1.613 2.306
2.748 3. 613
2,334 3.066 3.917
1.435 2.052 2.445 3.213
4.104
1.571 2.247
2.677 3.518
2.172 2.S54 3.646
1.311 1.S74 2.233 2.934
3.74S
1.3S3 1.977
2.355 3.096
2 046 2.6S9 3.434
1.215
1.73 2.070 2.721
3.475
1.243 1.777
2.117 2.783
7
2.019 2.654 3.390
1.195 1.709
2.036 2.676
3.41S
1.214 1.736
2.068 2.7IS
1.960 2.576 3.291
1.150
1.64 1.960 2.576
3.291
1.150 1.645
1.960 2.576
5
Jzxor: Od C. Eiscnharta, M.W.Hastay i W.A.Wallisa. Selected Techniques of Statistical Analysis. McGraw- Hill Book Company. New York. 1947. Horiitcno s dopuStenjem.
303.054
36 616
1S.3S3
13.015
10.548
9.142
8.234
7.600
7.129
6.76S
6.477
6.240
6.043
5.876
5.732
5.607
5.497
5.399
5.312
5.234
5.163
5.098
5.039
4.985
4.935
4.SSS
4.768
4.611
4.493
3.954
3.555
3.472
3.291
DODATAKIi. 619
TABLICA I
Faktori zn X i R kontrolnc knrte*; faktori za procjenjivanje s od R+
l Gornja kontroina graniea ,t\X=UCLi X +A2R l Donja
kontroina graniea za A' =LCL- -X -A,R j Gornja kontroina

graniea za R=UCLit = D4R
Donja kontroina graniea za R=LCLit~Dfl s~R i d2
Broj
opazanja u
iizorku
A2
lh
2
3
4
5
1,880
1,023
0.729
0.577
0
0
0
6
7
8
9
0.483
0.419
0.373
0.337
0.308
0.285
0.266
0.249
0.235
0.223
10
11
12
13
14
15
D4
Faktor za _
procjcmi od R\
r/2 =/f / s
3.268
2.574
2.2S2
2.114
1.128
1.693
2.059
2.326
0
0.076
0.136
0.184
0.223
2,004
1.924
1.864
1.816
1.777
2,534
2.704
2.847
2.970
3,078
0.256
0.284
0.308
0.329
0.348
1.744
1.717
1.692
1.671
1,652
3.173
3.258
3.336
3.407
3.472
*Faktori stl objavljeni iz ASTM Manual on Quality Control of Materials (PriruCnika za konlrolu kvatitele materijala) iz
1950. uz dopuStenje American Society for Testing and Materials, (AmeriCkog drnStva za ispitivanje i materijale),
Philadelphia. Svi sc faktori u Tabliei I. temelje na normalnoj razdiobi.
+Objavljeno s dopuStenje ASTM Manual on Presentation of />(/,/PriruCnika za prikazivanje podataka/, AmeriCko
druStvo za ispitivanje i materijale, Philadelphia, 1945,
620 PLAN!RANJE I ANALIZA KVAUTETE
Kumulativni postotak manji od X
TABLICA J
Weibullov zapis
Varijabla X
POJMOVNO IIMENSKO KAZALO
Ackerman, R. B., 546 Acomb, Betty L., 137 ADA

programski jezika (programming language), 555
Administrativne operacije (Administrative operations):
definieija (definition of), 531
primjeri (examples), 532-546
Akao, Yoji, 256
Aktivno vrijeme popravljanja (Active repair time),
299
Allen, Roger L., 118
Americki nacionalni institut za norme (American
National Standards Institute) (ANSI), 36, 470,
570, 571
Americko drustvo za ispitivanje i materijale
(American Society for Testing and Materials),
443, 444, 445,619
Americko drustvo za kontrolu kvalitete (American
Society for Quality Control), 36, 551,
570, 571, 578
Americko udruzenje za menedzment (American
Management Association), 491, 510 Amstrong,
G.R., 191 Analitidke sludije (Analytic studies), 233
Analiza koncentracije nedostataka (Defectconcentration analysis), 61 Analiza kumulativnih
podataka (Cumulative data analysis), 523-525
Analiza nacina, posljedica i krilicnosli propusta
(Failure mode, effect, and criticality analysis
(FMECA)), 266-268
Analiza od toka do toka (Stream-to-stream
analysis), 58-59
Analiza od vremena do vremena (Time-to-time
analysis), 59-60
Analiza opasnosti (Hazard analysis), 273 Analiza

stabla kvarova (Fault tree analysis), 273-274
Analiza ustupaka u korist prodaje (Trade-off
analysis), 270
Analiza vrijednosti (Value engineering), 276 ANSI
Americki nacionalni institut za norme {see
American National Standards Institute)
ANSI/ASQCZ1.4, 470-475 ANSI/ASQCZE9,
478-481 AOQL granicna prosjecna izlazna
kvaliteta (average outgoing quality limit), 467
AQL (vidjeti Prihvalljiva razina kvalitete {see
Acceptable quality level)
Arora, Sant, xxi Artinian, Harry L., 537, 538
AT&T Mikroelektronika (AT&T Microelectronics), 586
AT&T Paradyne, 7, 8 At hey, Susan B., 390
Atributivni podaci (Attributes data), 187 Aubrey,
Charles A III, 16, 129, 145 Automatizirana
proizvodnja (Automated manufacturing), 367-369
Automotive Industry Action Group (AIAG),
455
Bailes, C. V., 118 Bakayoke, 347
Baker, Edward M., 148, 168, 172, 537, 538
Baldrige Award, 34-35
Ball, David, 58,241,538
Banc One, 129, 145, 507
Barabba, Vincent P., 252
621
622 POJMOVNO IIMHNSKO KAZALO
Basnet, Chuda, 455

Baxter Travenol Laboratories, 402, 434, 435
Bayesijanovi planovi uzorkovanja (Bayesian
sampling plans), 481-482 Beaton, G. N., 264 Beatty,
Richard W., 178 Beeton, Dickinson kompanija
(Becton, Dickinson Company), 241 Bellov sustav
(Beil System), 258, 437 Bellova komunikacijsko
istrazivaCka tvrtka (Bell Communications Research
Company), 320
Bellwetherov projekt (Bellwether project), 46-47
Below, Patrick J., 116
Bemowski, Karen, 127
Bender, Art, 307
Bennett, G. Kemble, 448
Benson, P. George, 138
Bentz, Richard W,, 525
Berger, Roger W., xxi, 330, 552, 564
Bergstrom, Sigvard, 62
Berry, Leonard L., 515
Berry, Thomas H., 49, 515
Bersbach, Peter L., 564
Betker, Harry A., 42
Binomna razdioba vjerojatnosti (Binomial probability distribution), 186, 198, 199 Bishop, Albert
B., xxi Blalock, R. E., 342 Bolcar, John A., 388-389
Bossert, James L., 320, 327, 335 Bowen, Michael
D,, 176 Bowers, Virgil L., 338 Box, G. E. P., 65
Box-i-whisker biljeske (Box-and-whisker plots),
183
Boyles, Russell A,, 399
Brigham and Womens Hospital, 539
Brojcane studije (Enumerative studies), 233
Brown, John 0 320, 327
Brunetti, Wayne, 119, 128
Bucella, Janit E., 576
Bulunan, R. J., xxi
Bultmann, Charles, 87
Bureau of Labor Statistics, 535

Burr, John T,, 575 Burt, David
N., 313 Bitzzell, Robert D., 84
Byrne, Diane M,, 418
c karta (c chart), 407
Cfprogramski jezik) (C programming language),

555
Calvin, Thomas W., 481 Camp, Robert C., 127
Carolina Power i Light Company(Carolina Power
and Light Company), 118 Carter, Joseph R., 321
Case, Kenneth E., xxi, 410,447, 448,455
Caterpillar, Inc., 491
Ciklus planiraj, ucini, provjeri i djeluj (Plan, do,
check, act cycle), 100-101 Cilj, za predmel kontrole
(Goal, for control subject), 104-105
Ciljevi kvalitete, (vhljeti Ciljevi, kvalileta) (Objectives for quality (see Goals, quality)) Ciljevi
kvalitete (Quality goals): defmicija (definition ol),
123 formal iranje (sustavno utvrdivanje) (formulation of), 125-126
konkurentsko poravnanje (competitive benchmarking), 126-127 primjeri (examples of), 123-125
razvijanje (deployment ol), 127-129 Ciljevi
pouzdanosti (Reliability goals), 261-262 Clarke, P.
C., 191 Clines, Francis X., 172
COBOL (programski jezik) (COBOL programming
language), 555 Coleman. R. J., 547
Co Ionia Penn osiguravajuca tvrtka (Colon i a Penn
Insurance Company), 49 Coomhs, Clyde F., 286,
295, 300, 556-558 Couturier, Gordon, xxi Cross,
Robert, 476
Celije (Cells), 180
Dedhia, Navin S., 371 Delaplane, Gary W., 116
POJMOVNO I IMENSKO KAZALO 623
Deming, W. Edwards, 233,411 Demingov ciklus

(Demings cycle), 101 DF (sUipnjevi slobode (DF
(degrees of freedom)), 209
Dijagnosticki pul (Diagnostic journey), 54
formulacija teorija (formulation of theories),
55-58
ispitivanje teorija (test of theories:) ono sto
mogu kontroiirali radnici (worker- controllable),
67-73 ono sto moze kontrolirati menedzment
(management-controllable), 58-67 opis simptoma
(description of symptoms), 55 Dietch, Robert, 144,
167 Dijagram rasipanja (Scatter diagram), 231
Dijagram riblja kost ( uzrocno-posljedieni dijagram) (Fishbone diagram (cattse-and-effect
diagram)), 43-44, 56-57, 540 Dijagram toka (Flow
diagram), 58, 128, 132, '133, 134, 242, 346, 502,
509, 533, 534, 545, 571
Direktor za kvabtetu (Quality director, role of):
odjet kvalitete u buducnosti (quality department of
the future), 152-153 pomagauje visem
menedzmentu (assisting upper management),
153-155 Diskretne razdiobe (Discrete distribution),
1S7 Dixon, W.J.,613, 614 Dmytrow, Eric D., 535,
538 Dobbins, James H., 556, 557, 564 Dodge, H.
F., 475, 483
Dodge-Romig tablice za uzorkovanje (sampling
tables):
AOQL, 475-477
najmanje razgledavanje po isporuci (minimum
inspection per lot), 478 postotak dopustenih
odstupanja proizvoda s nedostatkom u isporuci (lot
tolerance percent defective), 475-476 primjer
(example), 475-477 Dokazite potrebu (Prove the
need), 45-47 Dominiranje oblika (Dominance,
forms of), 359-360
Dominos Pizza Company, 512
Dronkers, John J., 141 Duane, J. T.,
524, 525 Dudley, Sally, 556, 557,
55S, 564 Duncan, Acheson J., 217
Dvostruko uzorkovanje (Double sampling),

468-469,475-477
Eagle, A. R., 446, 447, 448 Early, John F., 103
Ekonomidnost (Economics):
formula praga neutralnosti (break-even formula
for), 457-460
kvalitete sukladnosti (of quality of conformance), 24-28
uzorkovanje prema sto pOstotnoj kontroli (of
sampling versus 100% inspection),
Edgeman, Rick L., 390 Eibl, Siegfried, 345
Eisenharl, C., 615, 618 Ekings, J. Douglas, xxi, 510
Eksponencijalna razdioba (Exponential distribution):
definicija (definition of), 1S6, 192 formula za
pouzdanost (formula for reliability), 291-293
stvaranje predvidanja (making predictions),
193-194
(ablica vrijednosti (table of values), 609
Emanuel, Joseph T., xxi Endres, A1 C., xxi, 136
Enell, John W., 482 Engle, David, 58, 241,538
Ergonomija (Ergonomics), 501 Ernst and Young,
255, 257 Espeillac, Georgette, 552 Etiketiranje,
kvaliteta (Labeling, quality), 492 Evolucijske
operaeije (Evolutionary operations (EVOP)), 65-66
EVOP, 65-66
F razdioba (F distribution):
tab lie a vrijednosti (table of values), 616,617

primjena (use), 222-223 Faktor sigurnosti (Safety
factor), 298 Faktor sigurnosti u projekliranju
proizvoda (Factor of safety, in product design), 298
Faktorski plan (Factorial design), 227 Fang,
Jengung, 410 Fayol, Henri, 1 IS Federal Express,
506 Fiedler, Robert M., 496, 497
624 POJMOVNOI
IMFNSKO KAZALO
First Tennessee Bank, 522 Fisher, James R,, 357

Fisher, Sir Ronald A., xix Fieksibilan proizvodni
sustav (Flexible manufacturing system), 368-369
Florida Power and Light Company, 129 Flynn,
Michael F., 388-389 FMECA, 266-268 Foliano, M.
K., 342 Foote, Bobbie L., 454 Ford Motor
Company, 92, 526, 527 Formula pouzdanosti
sustava (System realiabil- ity formula), 294-295
Formula praga za kontrolu uzorkovanjem
(Break-even formula, for sampling inspection),
457-460 Fortune, Patrick J,, 2S2 Fouse, F. Edward,
286 Fowlkes, Edward B., 239 Frank, Norman C.,
575 Fukuda, Ryuji, 352
Funkcija gubitka (Loss function), 416-418 Funkcija
kvalitete (Quality function), 5-7
Gale, Bradley T., 84 Galvin, John M., 532
Gambino, Raymond, 454 Garancija (vkfjeti
Jamstvo) (Guarantee) (see Warranty)
Garrick, John B., 300 General Dynamics
Corporation, 560 General Electric Company,
116 General Motors Corporation, 502
GIDEP, 296 Gilbert, Janies P,, xxi Gitlow,
Howard, 101 Gitlow, Shelly, 114
GlediSta provodenja kvalitete u praksi (Field
performance aspects of quality), 495-507 Godfrey,
A. Blanton, 204, 418 Golomski, William A., 14,
493 Gordon, John J., 584 Gordon, Niall, 319
Government Industry Data Exchange Program
(GIDEP), 296
Gradanske parnice (Civil lawsuits), 504 Granica

povjerenja (Confidence limits), 209- 213,615
Granica sigurnosli (Safety margin), 299 Granice
celija (Cell boundaries), 181 Granice specifikacije
(Specification limits): granice kontroie u odnosu na
(control limits versus), 387
interakcijske dimenzije (interacting dimensions),
303-307
posebne komponente, izradunavanje za (discrete
components, calculation for), 301-303 prirodne
(realne) granice dopustenog odstupanja (natural
tolerance 1 ini its), 302 Granice specifikacije,
postavljanje (Specification limits, setting):
na interakcijskim dimenzijama (on interacting
dimensions), 303-307 na zasebnim komponentama
(on discrete components), 301-303 opcenito
(general), 300-301 Granice, razlikovanje izmedu
(Limits, distinction among), 304
Granicna prosjecna izlazna kvalilela (AOQL)
(Average outgoing quality limit AOQL), 467
Granicna razina kvalitete (LQL) (Limiting quality
level), 466
Grant, Eugene L., 336,462, 60S, 612 Green,
Howard, 156, 178 Greenidge, R. M. C,, 53 Grieco,
M. J., 286
Grupna tehnologija (Group technology), 368 Gryna,
Dee, xxi
Gryna, Derek S., xxi, 145, 282, 553, 554
Gryna, Frank M., 91, 141, 147,251,264
GTE California, 176
GTE Service Corporation, 319
Gunn, Thomas G., 368
Gunter, Berton H., 404
Gust, Larry, 279, 510
Hall, Fred M., 501 Hammer, Michael, 42 Hammer,
Willie, 274 Harrington, H. J., 546 Hartley, H. O.,
616 Hartman, Bob, 49
POJMOVNQ ! 1MENSKO KAZALO 625
Hastay, M. W., 615, 618 Hauck, W. C, 176

Herzberg, Frederick, 159 Heyes, Gerald B., 183,
184 Hi kvadral (X) razdiobe lablica vrijednosti
(Chi-square (X) distribution table of values), 614
Hicks, Jonathan P., 497
Hipoteza, defmicija (Hypothesis, definition of), 213
(vidjeti takoder Ispitivanje hipoteze)
(see also Tests of hypothesis) primjena (use),
211,221 Histogram (Histogram): defmicija
(definition of), 182 histogram podataka dobavljafia
(of supplier data), 335-336
odnos prema normalnoj krivulji (relation to
normal curve), 189-192 primjeri (examples), 191
Hoadley, Bruce, 239 Hoag, Laverne L., 447
Holmes, Richard K., 307 Honeywell Corporation,
55 Hoogstoel, Robert E., xxi Horn, Roy L., 501
Hoshinovo ptaniranje (Hoshin planning), 119
Hsiang, Thomas C., 584 Hughes Company, 416
Hulse, James W,, 31 Hutchinson, Leonard T., 525
IBM, 127,493, 533, 541 Imai, Masaaki, 79
Indeks sposobnosti (Capability index), 397-402
Informacija o kvaliteti s trifista (Market quality
information), 243-244, 250 Informacija o kvaliteti,
aulomatizirana (Quality information, automated),
356-357 Informacijski sustav (vidjeti Informacijski
sustav menedzmenta (MIS) (Information systems)
(see Management information system)
Informacijski sustav kvalitete (QIS) (Quality information system)
Informacijski sustav kvalitete (Ouality information
system):
defmicija (definition of), 548
izbor softvera <ls police (selection of offthe-shelf software), 551-552
izvjestaji o kvaliteti (reports on quality), 557-562

planiranje (planning), 550-551 stvaranje novog
softvera (creating new software), 552-555
veza s informacijskim sustavom menedzmenta
(relationship to a management information system),
549-550 Interval celije (Cell interval), 180 Interval
povjerenja (Confidence interval), 209- 213
Inzenjering za kvaliletu (Quality Engineering), 457
IQL (neutralna razina kvalitete), 466-467 Ireson, W.
Grant, 286, 295, 300, 556-558 Ispitivanje hipoteze
(Tests of hypothesis), 213- 225
donosenje zakljuaka (drawing conclusions),
223-225
kada je velicina uzorka odredena unaprijed
(when sample size is fixed in advance), 217- 223
odredivanje velicine uzorka (determining sample
size), 225
Ishikawin dijagram (vidjeti Uzroimo-posljedicni
dijagram) (Ishikawa diagram) (.see Causeand-effect diagram)
ISO 8402, 565, 567 ISO 9000, 34, 36, 320,579-581
Ispitivanje izgaranja (Burn-in tests), 271 Ispitivanje
pouzdanosti (Reliability testing), 268-269
Ispitivanje za vrednovanje projekta (Testing to
evaluate designs), 268-269 Ispitni testovi s
jednostranim i dvostranim rizikom (One-tail and
two-tail test), 216-217 Istrazivanja veza
(Association searches), 61-63 Istrazni programi za
tehnicku pomoc (Technical Assistant Research
Programs)
Izbor i kontrola (Parts selection and control), 263,
265-266
Izgubljena prodaja, utjecaj kvalitete na (Lost sales,
impact of quality on), 86-87, 518-520 Izvjetaji o
kvaliteti (Reports on quality), 557- 562
Izvori kvalitete (Resources for quality), 129-130
Jaehn, Alfred I-L, 408
James River Graphics Company, 345
626 POJMOVNO I IMENSKOKAZALO
Jamstvo kvalitete (Warranty of quality), 493- 495

Japanska revolucija u kvaliteti (Japanese revolution
in quality), 2
Jedinice nijere (Units of measure), 103-104
Jednostniko uzorkovanje (Single sampling),
468,472-473,475,476 Johnson, Lynwood A., xxi
Johnson, Ross H., 330 Johnson, Stanley G., 319, 335
Journal of Quality Technology, 551 Juran Institute,
Inc., 5, 12, 132, 133, 134, 17S, 454,534, 541,545,588
Juran, J. M., 9, 14, 38, 81,93, 114, 256
Kackar, R. R., 286 KADA krivulja (Bathtub curve),
288 Kalibriranje u uskim granieama (Narrow-limit
gaging), 392 Kane, Victor E., 399 Kano, Seraku, 243
Kanter, Rosabeth Moss, 140 Karmarkar, Uday S.,
503-504 Kart a izmjera (Run chart), 390 Kegaris,
Ronald J., 326 Kegg, Richard L., 367, 369 Kepner,
Charles H., 112 Kess, Ulrike, 376 Kilmann, Ralph
H., 141, 160 King, J. R., 194,528 King, Robert E.,
119
Klasifikaciia nedostataka (Classification of defects);
za proizvodnju (for manufacture), 437-439 za
softver (for software), 557 Klasifikacija prema
vaznosti (Seriousness classification):
nedostataka (of defects), 437-439, 557 znacajki
(of characteristics), 437 Klasifikacija znacajki
(Classification of characteristics), 437-439 Klavans,
Richard, 84 Kleinfield, N, R., 123 Kodak Company,
127
Kompanija AT&T49 (AT&T Company), 49,
127, 339, 542, 543
Kondo, Yoshio, 100, 108
Konku rent nos 1 u kvaliteti (Competition in quality), 83-86

Konkurentsko izravnavanje (Competitive
benchmarking), 85-86, 126-127
Kontinuirana razdioba (Continuous distribution),
187
Kontinuirano poboljsanje (Continuous improvement), 40
Kontinuirano reguliranje procesa (Continuous
process regulation), 112-113
Konlrola (inspection): automatizirana (automated),
439-440 ekonomicnost (economics of), 457-460
i odluka o prenosenju informacija (and communication decision), 429-430 i odluka o
prikladnosti za upotrebu (and fit ness-for-use
decision), 428-429 i odluka o sukladnosti (and
conformance decision), 427-428
klasificiranje prema vaznosti (seriousness
classification), 437-439
koliko je potrebno (how much is necessary)?,
440-441
planiranje za (planning for), 432-439 pogreske
mjerenja (errors of measurement), 442-450
raspolaganje s nesukladnim proizvodom (disposition of nonconforming product), 430-432
terminologija (terminology), 426-427 tocnost
(accuracy), 441-442
Kontrola gotove robe (Finished goods inspection),
433
Kontrola: (Control) definicija (definition of), 98-99
operativna prema izvrSenoj (operational versus
executive), 559
kvalitete (vidjeti Konlrole kvalitete) (of quality)
(see Quality control) statislicko, stanje
(statistical, state of), 109, 379-381
Konlrola kvalitete (Quality control): definicija
(definition of), 98-99 i povratna veza (and
feedback loop), 99 i samokontrola (and
self-control), 99-101 jedinice mjere (units of
measure), 103-104 kontinuirano reguliranje
procesa (continuous process regulation),
112-113 mjerenje ispunjavanja funkcije
(measuring performance), 106-107
POJMOVNO I IMENSKO KAZALO

poduzimanje djelovanja (taking action), 111-
112
postavljanje cilja (setting a goal), 104-105
predmet kontrole (control subject), 101-102
senzor (osjetilo) (sensor), 105-106 tumacenje
razlika (interpreting differences), 107-110
u administrativnim i pomocnim operacijama (in
administrative and support operations), 535-538
Kontrola procesa (Process control): deftniranje
odgovornosti za kvalitetu (defining quality
responsibilities), 360, 362-363 sustavi kontrole i
predodzbe domiuacije (control systems and
concept of dominance), 359-361
(vkljeti lakoder StabsUcku kontrolu procesa
)(xee also Statistical process control) Kontrolna
karla s eksponencijalno ponderiranim pokrelnim
prosjekom (Exponentially weighted moving average
control chart), 410 Kontrolna karta s pokretnim
prosjekom (Moving average control chart), 410
Kontrolna karta raspona (Range control chart),
384-387
Kontrolne karte: (Control charts) definicija
(definition of), 379 faktori za prosjek i raspon
(factors for average and range), 619
koraci pri postavljanju (steps in setting up),
381-384
opcenito (general), 109, 379-380 primjeri
(examples of), 536 specijalne karte (special charts),
408-409 tumacenje (interpretation of), 387-389
uvodenje (introducing), 390-391 vijek trajanja (life
cycle of), 384 za a tribute (for attributes), 382,
405-408 za variable (for variables), 382, 384-391
Kontrolne granice prema specifikacijama (Control
limits, specifications versus), 387 Kontrolne karte
omjera nesuktadnosti (Fraction nonconforming
control charts), 405-407 Korelacija procesnih
varijabli s rezultatima proizvoda, (Correlation of
process variables with product results), 345-347
Krishnamoorthi, K. S., xxi, 425 Krivicna
odgovornost (Criminal liability), 504 Krivulje rasta
(Growth curves), 524-525
Krivulje snage (Power curves), 217 Krugovi

kvalitete (Quality circles), 147-149 Kultura za
kvalitetu, razvijanje (Culture for quality,
developing), 158-178 prizmmje i nagrade
(recognition and rewards), 173-176
slvaranje svijesti (create awareness), 162,164
sudjelovanje (participation), 172-173 vlastiti razvoj
i ovlastenja (self-development and empowerment),
167-172 vodeca uloga menedzmenta (management
leadership), 164-167 Kultura, kvaliteta (Culture,
quality): definicija (definition of), 158 negativna
kultura (negative culture), 160 odredivanje
(assessment of), 31 -33 pozitivna kultura (positive
culture), 161 u proizvodnji (on the production
floor), 373 Kume, Hitoshi, 348
Kumulativna kontrolna karla (Cumulative sum
control chart), 410 Kupae (Customer): definicija
(definition of), 3, 240 dobavljaci (suppliers), 241
spektar (spectrum of), 88-89 unutarnji (internal), 3
vanjski (external), 3, 240 Kupcevo poimanje o
kvaliteti servisa (Customer service aspects of
quality), 507-512 KupCevo shvacanje kvalitete
(Customer perception of qualify), 490-492 Kritieki
pregled projckla (Design review), 277- 279
Kvaliteta (Quality), 460 Kvaliteta (Quality):
definicija (definition of), 3-5 doprinos dntgih
disciplina (contribution of other disciplines), 10-11
dvije komponente (two components), 4-5 i
promjene poslovnih uvjeta (and changing business
conditions), 2-3 i ROI (povrat tilaganja)(and ROl),
5 oglasavanje (advertising of), 492 optimalna
razina (optimum level), 24-27 u odnosu na
troSkove i plan (related to costs and schedule), 10
udio na trzistu (and market share), 5, 83-84
628 POJMOVNO
I IMENSKO KAZALO
unutarnje perspektive u odnosu na vanjske

(internal versus external perspective), 11-12
Kvaliteta upravljanja poslovnim procesom
(Business process quality management), 541-546
L, L. Bean Company, 127,491
La Safa, Kenneth P., 499, 500
Laffel, Glenn, 539, 540
Lands End Company, 507
Lane, Patricia A., 586
Lawler, Edward E., Hi, 150
Leavenworth, Richard S., 336, 462, 608, 612
Leger, E., 547
Lele, Milind, 503
Leonard, James F., 151,406
Lewis, Sidney S., 404
Lindbergh, Charles A., 329
Little, Thomas A,, xxi
Lot plot plan prijama isporuke za isporukom {vidjeti
Plan prijama ) (Lot-by-lot acceptance sampling
{see Acceptance sampling))
Lot plot plan, 336 Lowe, Theodore A., 14 LQL, 466
LTPD, 466, 475-476 LTV Corporation, 351
Maass, Richard A., 320, 327 MacDorman, J. C.,
547 Mackenzie, T. Godfrey, 454 Mackertech, N.
A., 392 Majerus, R. E., 176 Mallon, Peter, 454
Manje vrijednih pojedinici (Demerits per unit), 585
Marketing o kvafiteti (Marketing research in
quality):
otkrivanje mogucnosti marketinga (discovering
marketing opportunities), 247-248 primjeri
(examples), 29-31,245-250 svrhe (purposes)
,244-24 5 Mali Q i veliki Q (Little Q and big Q), 6-7
Marquez, Manuel, 63 Martin, j., 552 Massey, F. J.,
Jr., 613, 614 Matesich, John A., 286
Matrice nedostataka (Defect matrixes), 62-63,

67
Mazzeo, Joseph M., 14 McCabe, William J., 546
McCall, J. 553 McClure, C., 552 McDonalds
restaurants, 172 McGrath, Allan J., 515 McGregor,
Douglas, 160 McManus James L, 282, 556, 563
Median, 185
Menedzmentski infonnacijski sustav (Management
information system), 549-550 Miller, G. D., 326
Miller, Jeffrey G., 84, 321 Miller, Lawrence M., 178
Milligan, Glenn W., 457 MIL-STD 105E, 475
MIL-STD 414,478-481 Minimalna kontrola nakon
isporuke kod plana prijama (Minimum inspection
per lot, in acceptance sampling), 478 Mizuno,
Shigeru, 81
Mjerenja ispunjavanja funkcije {vidjeti Mjerenje
kvalitete) (Measuring performance {see Quality
measurement))
Mjerenje inslrumenata (Calibration, of instruments),
442
Mjerenje kvalitete (Quality measurement): mjerenja
na osnovi kupca (customer-based
measurements), 117 predodzba (concept),
106-107 u administrativnim i pomocnim
aktivnostima (in administrative and support
activities), 536-537
u marketingu, isputijavanje funkcije na terenu i
servisiranje za kupca (in marketing, field
performance, and customer service), 516-517 u
odnosima s dobavljadima (in supplier relations),
331-332
u proizvodnji (in manufacturing), 378-379 u
projektiranju (in design), 287-288 Mjerila visoke
pouzdanosti (Reliability figures of merit), 262
Mobil Chemical Company, 279, 510 Mogucnost
kontroliranja: (Controllability) definicija (definition
of), 348
POJMOVNOI IMENSKO KAZALO 6

mogucnost reguliranja (ability to regulate),
358-360
primjer studije (example of study), 349-350
znanje ocekuje se da radi (knowledge of
supposed to do), 350-353 znanje radi
(knowledge of is doing) 353- 357
(vidjeti takecter Samokontrola) (see also
Self-control)
Mogucnost odrzavanja, projektiranje za (Maintainability, designing for), 271-272 Monsanto
Corporation, 111 Moran, Linda, 157 Morrissey,
George L,, 137 Motivacija, teorije (Motivation,
theories of); hijerarhija ljudskih potreba (hierarchy
of human needs), 159
nezadovoljstvo i zadovoljstvo poslom (job
dissatisfaction and satisfaction), 159-160 teorija
X i teorija Y (theory X and theory Y), 160
Motorola Corporation, 396
Mount-Campbell, Clark, 454
MRB, 429, 432 MTBF,
211,293 MTBJ, 333 MTTR,
271
Multivari karta (visevarijabilna karta) (Multi- vari
chart), 60-61
Multivariate kontrolna karta (kontrtolna karta s
nekoliko varijabli) (Multivariate control chart),
410-411 Mulvihill, Robert 3., 300 Mundel, August
B., 286, 475, 515 Musselwhile, Ed, 157
Nader, Gary J., 540 Nadler, Gerald, 81 Nadzor
kvalitete (Survey, quality): dobavljac (supplier),
318-320 opcenito (general), 578-582 Nadzori
kvalitete (Quality surveys): opcenito (general),
578-582 za dobavljaSe (or suppliers), 318-320
Nakajo, Takeshi, 348
Nekoliko vitalnih problema (Vital few problems),
47
Napredovanje kvalitete (Quality Progress), 383,

551, 586, 589
Nasumce izabrani projekti (Randomized designs),
226-227
Nasumican izbor (Randomization), 228
Nedostatak, defmicija (Defect, definition of), 54
Nedostatak, kontrolna karta za broj (Defects,
control chart for number of), 407 Nedostaci na
milijun (Defects per million), 324 Neison, Lioyd S.,
388 Nelson, Wayne, 204, 528 Nenamjerne
pogreske (Inadvertent errors), 69 Nepromjenjive
metode projekta (Robust design methods), 256,
258, 270 Neposredni kontakt s kupcem (Frontline
customer contact), 506-507 Nesukladan proizvod,
raspolaganje (Nonconforming product, disposition
of), 430-432 Nesukladnost (Nonconformity), 469
Nezavisna provjera kvalitete (Audit, quality see
Quality audit)
Nezavisna provjera kvalitete (Quality audit): bitni
saslojci (essential ingredients), 577-578
defmicija (definition of), 567 izvjestavanje
(reporting), 575-577 ljudski odnosi (human
relations in), 574-575 nezavisne provjere
sustava (systems audits), 568
planiranje i izvrsenje (planning and performing),
570-574
predmet nezavisne provjere (subject matter),
568-569
slrukturiranje nezavisne provjere (structuring
the audit), 569-574
u odnosu na nadzor kvalitete (versus quality
surveys), 578-582
Nezavisna provjera kvalitete process (Process
quality audits), 370-372 Nezavisne provjere
proizvoda (Product audit): defmicija (definition of),
582 izvjestavanje o rezultatima (reporting the results of), 584-586
stupnjevi provodenja (stages of), 582-583
uzorkovanje za (sampling for), 584 Nickell, Warren
L,, 493 Nocera, C. D., 339 Nordstroms, 507
Normalna razdioba (Normal distribution):
630 POJMOVNO I 1MENSKO KAZALO
definicija (definilion of), 187 predvidanja

(making predictions), 188-189 tablica
vrijednosti (table of values), 606-608 tablica za
dvostrane granice (table for two- sided limits),
618
Oblici glavnih znaeajki, pouzdanost (Figures of
merit, reliability), 261-262 Oblikovanje
(Blocking),228 Obogacivanje posla (Job
enrichment), 170 OBoyle, Thomas F., 269
Obznana vizije (Vision statement), 120 OConnor,
Patrick D. T 296, 525 Odabir zaposlenika i
poducavanje (Employee selection and training), 172
Odbaciva razina kvalilete {vidjeti Granicna razina
kvalitete) (Rejectable quality level (RQL)) {see
Limiting quality level)
Odbor za kvalitetu (Quality council), 143 Odbor za
pregted materijala (MRB) (Material review board),
429, 432 Odgovornost za kvalitetu (Responsibilities
for quality), 360, 362-363
Odgovornost za proizvod (Product liability),
504-506
Odgovornost, proizvod (Liability, product),
504-506
Odnosi s dobavljacima (vidjeti Odnosi s
dobavljacima) (Vendor relations) {see Supplier
relations)
Odnosi s dobavljadem (Supplier relations): izbor
dobavljaca (selection of suppliers), 316-317
ovjeravanje (certification), 327-328 podrudje
aktivnosti (scope of activities), 314-315
procjenjivanje dobavljaca (assessment of suppliers), 317-320
radikalna poromjena (a revolution), 313-314
rangiranje dobavljaca (supplier rating), 337- 340
upravljanje ugovorima (contract management),
320-327
vrednovanje proizvoda (evaluating product),
324-327
Odjel za kvalitetu (Quality department), 152- 153
Odredivi uzroci varijacije (Assignable eauses of
variation), 379
Odrzavanje u praksi (Field maintenance), 501 - 504

Odrzavanje, teren (Maintenance, field), 501-504
Onnias, Arturo, 176, 561,562 Operativna krivulja
(plan prijama) (Operating characteristic curve):
za ispitivanje jedne hipoteze (in testing a hypothesis), 216-217
za planove prijama (for acceptance sampling),
460-463
Opiranje promjeni (Resistance to change), 44,
75-77
Opoziv proizvoda (Recall of product), 504
Oppenheim, Alan, 114 Oppenheim, Rosa, 114
Opseg (Range), 185 Opunomocenost
(Empowerment), 171 Organizacija kvalilete {vidjeti
Organizaciju za kvalitetu) (Quality organization)
{see Organization for quality)
Organizacija za kvalitetu (Organization for
quality), 139-157
koordiniranje aktivnosti kvalitete (coordination
of quality activities), 140-141 krugovi kvalitete
(quality circles), 147-149 samoupravne skupine
(self-managing teams), 149-152
uloga direktora za kvalitetu (role of (he quality
director), 152-155
uloga radne snage (role of the work force),
144-145
uloga skupina (role ofteams), 145-152 uloga
srednjeg menedzmenta (role of middle
management), 143-144
uloga viseg menedzmenta (role of upper management), 142-143
Organizirajte projektne skupine (Organize project
teams), 50-52 Orkin, Frederic I., 439 Orsburn, Jack
D., 157
Ortogonalni plan pokusa (Orthogonaj design of
experiments), 228
Osiguranje, kvalitete {vidjeti Osiguranje kvalitete)
(Assurance, quality) {see Quality assurance)
Osiguranje kvalitete (Quality assurance): definicije
(definitions of), 565 nezavisna provjera kvalitete
(quality audit), 567-582
POJMOVNOI IMENSKO KAZALO 631
nezavisna provjera proizvoda (product audit),

582-586
primjeri (examples of), 566 Osjetilne znacajke
(Sensory characteristics), 434,436
Osjelilo (Sensor), 103, 105-106 Oslobodenost od
nedostataka (Freedom from deficiencies), 4 Ott,
Ellis R., 66, 389, 392 Otvaranje novih pogleda za
dijagnosticiranje (Cutting new windows, for
diagnosis), 63 Ovjeravanje dobavljaca (Supplier
certification), 327-328
Ovjereni inzenjer kvalitete i ovjereni inzenjer
pouzdanosti, ispitua pitanja (Certified quality
engineer and certified reliability engineer, examination questions), 589-604 Oznadavanje
proizvoda datumom (Dating of product), 522-523
Pali, Gabriel A., 546 Pandorf, Bennie, xxi
Papadakis, Emmanuel P., 489
Paralelne organizacije (Parallel organizations),
140-141
Paralelni inzenjering (Concurrent engineering),
279-280
Parametarski projekt (Parameter design), 256, 258
Parastiraman, A., 515 p-karta (p chart), 405-407
Pareto:
koncepeija (concept), 47-49
primjeri (examples), 42-43, 248-249, 336338,'521
Parvey, Dale E., 56 Payne, B. J., 59
P-D dijagram (P-D diagram), 355
Pearson, E. S., 616
Pence, John L., 320
Peny, Ann C., 126
Peters, T. j,, 160
Peterson, Ceeii, xxi
Petlja povratne veze (Feedback loop), 99 Phadke,
M. S., 259 Phillipp, Thomas J., 368 Pignatiello,
Joseph J., 260
PIMS, 83-84
Pipp, Frank J., 250
Pisek, Paul E., 252, 539, 540
Plan prijama (Acceptance sampling):
AQL (prihvatfjiva razina kvalitete), 465-466
alfa i beta rizici (alfa i beta risks), 460 definicija
(definition of), 456 granidna razina kvalitete
(LQL), 466 izbor indeksa kvalitete (selection of
quality index), 465-467,4S2-483 jednostruki,
dvostruki i visestruki definirani oblici (single,
double, and multiple forms defined), 468-469
neutralna razina kvalitete (IQL), 466-467
pfanovi prema iskuslvenom pravilu (rule of
thumb plans), 463-464 planovi za atributivne
karakteristike (attributes plans), 470-478
planovi za mjerljive karakteristike (variables
plans), 478-481
prednosti i nedostaci (advantages and disadvantages), 456-457
prijelaz na prijamnu kontrolu (moving to acceptance control), 483-485 primjeri pfanova
(examples of plans), 470- 481 '
proizvodacev I'izik (producers risk), 460 rizik
potrosada (consumers risk), 460 lemelji se na
prethodnim podacima kvalitete (based on prior
quality data), 481 -482 tipovi rizika (types of
risks), 460-463 vrednovanje parametara
(evaluation of parameters), 464-465
znacajke dobrog plana (characteristics of a good
plan), 469 Planiranje (Planning):
informacijski sustav o kvaliteli s racunalom (a
computer-based quality information system),
550-551
za pouzdanost (for reliability), 260-271 za
proizvodnju (for manufacture) {vicljeti Planiranje
proizvodnje za kvaliteluX^c Manufacturing
planning for quality) Planiranje kvalitete (Quality
planning):
doprinos prihodu od prodaje (contribution to
sales income), 82-89
kupci, spektar (customers, spectrum of), 8S- 89
632 POJMOVNO 1 IMENSKO KAZALO
plan mogucnosti prodaje (roadmap for salability), 92-96

postizanje superiornosti kvalilete (achieving a
quality superiority), 91-92 primjer Taurus
(Taurus example), 92-96 u administrativnim i
pomocnim operacijama (in administrative and
support operations), 532-535
utjecaj kvalitete na izgubljenu prodaju (impact of
quality on lost sales), 86-88 ('vidjeti takoder
Stratesko upravljanje kvalile- tom) (see also
Strategic quality management) Planiranje
proizvodnje za kvalitetu (Manufacturing planning
for quality): pocetno planiranje (initial planning),
343-348 ukupni pregled (overall review of),
369-370 vaznost (importance of), 342-343 Planovi
uzorkovanja (vidjeti Plan prijama) (Sampling plans
(see Acceptance sampling) Planovi uzorkovanja za
atributivne karakteristike (Attributes sampling
plans), 467-478 Planovi uzorkovanja za mjerljive
karakteristike (Variables sampling plans), 467,
478-481 Poboljsanje kvalitete (Quality
improvement): dijagnoza uzroka (diagnosis of
causes), 53-73 dokazite potrebu (prove the need),
45-47 omogucite popravak (provide the remedy),
73-77
organizirajte projektne skupine (organize project
teams), 50-52
povremeni problemi u odnosu na trajne (sporadic
versus chronic problems), 40-41 predodzba
(concept of), 40-41 primjer jednog projektnog
slijeda (example of a project sequence), 42-45
prist up projekt po projekt (project-by-project
approach), 41-42, 52
u administrativnim i pomocnim operacijama (in
administrative and support operations), 538-539
ustanovite projekle (identify projects), 47-50
zadrzite stefieno (hold the gains), 77 Poboljsanje
pouzdanosti (Reliability improve^ ment), 270-271
Poboljsanje u projektiranju proizvoda (Improvement
in product design), 253-254 Poboljsanje usluge
(Service improvement), 503-504
Podaci izprakse, analiza (Field data, analysis of),
520-528
Podaci o varijablama (Variables data), 187

PodruCna konlrolna karla (Zone control chart),
40S-410
PodruCje prihvacanja (Acceptance region), 214
Poducavanje za kvalitetu (Training for quality),
130-131
Pogreska mjerenja (Measurement error): formula
za sastavljanje (formula for composition of),
448-449
primjeri navodenja (u katalogu) (examples of
statement), 444-445
smanjivanje i konlroliranje (reducing and
controlling), 449-450 lerminologija
(terminology),442-444 utjecaj na prihvacanje
(effect on acceptance), 446-448
Pogreska pristranosti mjerenja (Bias of measurement), 442-446
Pogreska mjerenja (vidjeti Mjerna pogreska)
(Error of measurement) (see Measurement
error)
Pogreska tipa I. (Type I error), 213 PogreSka tipa
II. (Type II error), 214 Pogreske koje mogti
konlrolirati radnici (Worker-controllable errors),
67-73 nehoticne pogreske (inadvertent errors), 69
svjesne pogreske (conscious errors), 72-73
tehnicke pogreske (technique errors), 69-72
Poissonova razdioba (Poisson distribution):
definicija (definition of), 197 predvidanje (making
predictions), 197-198 tablica vrijednosti (table of
values), 610-612 u izradi operativne krivulje (in
constructing operating characteristic curve),
462-463 Pojas povjerenja za omjer populacije
(Confidence bells for population proportion), 615
Pokayoke, 347
Pokazatelji, kvalitela (Indicators, quality), 561
Pokusni projekt, primjena na proizvod i projektiranje procesa (Experimental design, application
to product and process design), 258-260 (vidjeti
takoder Projektiranje pokusa)(xee also Design of
experiments)
Pokusi, do teorija ispitivanja (Experiments, to test
theories), 64-67 Politika kvalitete (Policies,
quality): definicija (definition of), 119 obznana
vizije (vision statement), 120 predmet (subject
matter), 119-120
HO.IMOVNOI IMENSKO KAZALO 633
primjeri (examples), 120-123 u odnosu na

poslupak (versus procedure), 122 Politike kvalitete
(Quality policies) (see Policies, quality)
Pomocne operacije (Support operations): defmicija
(definition of), 531 primjeri (examples), 532-540
Ponavljanje (Replication), 228 Popis kriticnih
komponenata (Critical components list), 265
Popravak, defmicija (Remedy definition of), 54
Populacija (Population), 186 Poredak ljudskih
potreba (Hierarchy of human needs), 159
Posebni uzroei (Special causes), 379 Postotak
dopustenog odstupanja proizvoda s nedostatkom u
isporuci (LTPD) (Lot tolerance percent defective),
466, 475-476 Postupci uzorkovanja, koriStenje
ranijih podataka (Sampling procedures, use of
prior data), 481-482
Potpuno proizvodno odrzavanje (Total productive
maintenance) (TPM), 359 Potpuno upravljanje
kvalitete (Total quality management) (TQM), 12
Potrebe kupca (Customer needs), 240-252 u odnosu
na nedostatke proizvoda (related to product
deficiencies), 248-250 u odnosu na svojstva
proizvoda (related to product features), 245-248
djelokrug ljudskih potreba (scope of human needs),
242-243
PotrosaCev rizik (Consumers risk), 460
Pouzdanost (Reliability): analiza nacina, posljedica
i kritiCnosti propusta (failure mode, effect, and
criticality analysis), 266-268 defmicija (definition
of), 260 dijelovi u odnosu na sustav (parts versus
system), 294
eksponencijalna formula za (exponential formula for), 291-293
kao funkcija naprezanja i jakosti (as function of
stress and strength), 298-299 kriticki pregled
projekta za (design review for), 277-279
kvantificiranje (quantifying), 288-299 model za
izraCunavanje (model for calculation of),
291-293
odabir dijelova i kontrole (parts selection and

control), 263
poboljsanje tijekom projektiranja (improvement
during design), 270-271 popis kritiCnih
komponenti (critical components list), 265-266
postavljanje ciljeva (setting goals), 261-262
praksa umanjenog opterecenja (derating practice), 266
upotreba MTFB (use of MTBF), 291-293
vrednovanje ispitivanjem (evaluating by testing), 268-269
Pouzdanost, projektiranje (Reliability, designing
for), 260-271'
Povijest kvalitete (History of quality), 1-2
Povremeni problemi (Sporadic problems), 40- 41
Praksa umanjenog opterecenja (Derating practice),
266
Preeiznost mjerenja (Precision of measurement),
442-450
Predmel kontrole za kvalitetu, (Control subject for
quality) 101-102
Predodzba dominacije (Concept of dominance),
359-361
Predodzba ranog upozorenja (Early warning
concept), 254-255
Predodzba utjecaja troskova (Cost effectiveness
concept), 276-277
Predvidanje pouzdanosti (Reliability prediction):
koraci (steps), 295-295
temeljeno na eksponencionalnoj razdiobi
(based on exponential distribution), 297
temeljeno na naprezanju i jakosti (based on
stress and strengh), 298-299
temeljeno na Weibullovoj razdiobi (based on
Weibull distribution), 297-298
Pregled kvalitete dobavljaca (Supplier quality
survey, 318-319, 334-335
Preobimnost (Redundancy), 295
Prepreka za postizanje uspjesnog (Obstacles to
achieving successful SQM), 135-136
Preprojektiranje (ili rekonstruiranje ) (Reengineering), 42
Prethodna kontrola (PRE-Control), 391-392
Prethodni podaci, primjena kod planova prijama
(Prior data, use in acceptance sampling),
4S1-482
634 POJMOVNO I IMENSKO KAZALO
Prevencija nedostataka (Prevention of defects), 12

Pi'ihvatljiva razina kvalitele (AQL) (Acceptable
quality level);
defmicija (definition of), 465-466 u kvaliteti
dobavljacaa (in supplier quality), 333
Prijelomna sekvencija (Breakthrough sequence),
52- 77
omogucite popravak (provide a remedy), 73-74
otpornost na promjenu (resistance to change),
75-77
potvrdite potrebe i misiju projekla (verity the
project need and mission), 53 ustanovite uzroke
(diagnose the causes),
53- 73
zadrzite poslignuto (hold the gains), 77 (indjeti
takoder Redoslijed poboljsanja) {see also
Improvement sequence)
Prikladnosl za upotrebu (Fitness for use), 427- 429
Prihod na pofetku i nakon poboljsanja (Yield,
first-time and final), 106-107 Prihvacanje, utjecaj
mjerenja (Acceptance, effect of measurement)
pogreska na (error on), 446-448 Prihvatljiva razina
kvalitele (AQL), (Acceptable quality level):
defmicija (definition of), 465-466 u kvaliteti
dobavljaca (in supplier quality),
333
Primjeri propusta (Failure patterns), 288-291
Primjeri vremenskih ciklusa (Cycle time examples),
241-242, 538-539, 539-540,544-545 Pristup projekt
po projekt, iskustva (Project- by-project approach,
experiences), 52 Problemi koje moze kontrolirati
menedzmenl (Management-controllable problems),
58-67 Procjena kvalitele (Assessment of quality):
defmicija (definition of), 15 Procjena s jednom
vrijednosti (Point estimate), 209
Procjena trenutadnih aktivnosti kvalitete, (Assessment of current quality activities), 33-36
Programi kvalitete koje police kupac
(Customer-driven quality programs), 491-492
Proizvod, defmicija (Product, definition of), 3
Projekt i kvaliteta pakiranja (Package design and
quality), 495-496
Projekt za kvaliletu (Quality project): defmicija

(definition ol), 41 pristup projekt po projekt
(project-by-project approach), 41-42
Projekliranje procesa (Process design), 343-360,
367-372*
Projekliranje proizvoda (Product design): i
osnovnih funkcionalnih zahtjeva (and basic
functional requirements), 255-260 i paralelni
inzenjering (and concurrent engineering),
279-280
i pouzdanost (and reliability), 260-271 i
proizvodljivosti (and manufacturability),
275-276
i raspolozivosti (and availability), 271-272 i
sigumost (and safety), 272-274 koncepcija ranog
upozorenja (early warning concept), 254-255
poboljsanje djelotvornosti (improving the effectiveness), 279, 281 pregled projekta (design
review), 277-278 prilike za poboljsavanje
(opportunities for improvement), 253-254 razvoj
softvera (programa) (software development),
2S1-282
trosak; ispunjavanje ftmkeije proizvoda (cost
and product performance), 276-277 vrednovanje
pomocu ispitivanja (evaluation by testing),
268-269
Projektiranje troskova (Design to cost), 276
Projektiranje pokusa (Design of experiments):
faklorski plan pokusa (factorial design), 227
klasicno u odnosu na moderno (classical versus
modern), 229-230 model s Cvrstim djelovanjem
(fixed effects model), 225
model s mijesanim djelovanjem (mixed- effects
model), 226
model slufiajnih djelovanja (random effects
model), 226
neobuzdan (oslobodeni ) (unbridled), 64 plan
slu6ajnih blokova (randomized block design),
227
potpuno slucajni projekt (completely randomized design), 226 proizvodnja (production),
65-66 projekt latinski kvadrat (Latin square
design), 227
puscSani hitac (rifle shot), 64
POJMOVNO I IMENSKO KAZALO 635
simuliranje (simulation), 66-67

Projektne skupine (Project teams):
clauovi (members), 51-52
olaksavatelj (facilitator), 51 tajnik
(secretary), 51
unu taro dj elm i meduodjelni (intradepartmental and interdepartmental), 51-52 voditelj
(leader), 50-51 Projektanti (Designers): kqji se opiru
klasiftciranju znacajki (resistant to classification of
characteristics) 438-439 Projektani za (Designing
for):
mogucnost proizvodnje (manufacturability), 275
sigurnost (safety), 272-274 temelj za
funkcionalne zahtjeve (basic functional
requirements), 255-260 vremenski orijenlirano
provodenje futikcije (pouzdanost )
[time-oriented performance (reliability)],
260-271
Projektiranje pomocu racunala (CAD)
(Computer-aided design), 367 Prosjecan polozaj (ili
rang) (Mean ranks), 195 Prosjecno vrijeme izmedu
kvarova (Mean- timc-bctwccn-failurcs (MTBF)),
211, 293 ProsjeGio vrijeme izmedu zastoja (Mean
time between jams (MTBJ)), 333
Prosjecno vrijeme za popravak (Mean time to repair
(MTTR)), 271 Prosjek (Average), 185 Provjera
pogreske (Error proofing), 347-348 Provjera pokusa
Latinski kvadrat (Latin square design), 227
Provodenje polpune kvalitete (Implementing total
quality), 131-135 Pukelsheim, Friedrich, 376 Put
kako se rjesava popravak (Remedial journey), 54,
73-74
Pyzdek, Thomas, 330, 425, 564
Quelch, John A., 490-491
Racionalne podgrupe (razredi) (Rational subgroups), 379, 383
Racunalni softver za statisticku analizu (Computer
software, for statistical analysis), 234 Racunalom
integrirana proizvodnja (CIM)
(Computer-integrated manufactoririg), 367- 368
Racunalom podrzana proizvodnja (CAM),

(Computer-aided manufacturing), 343, 367 Raheja,
Dev G., 286 Ramberg, John S., xxi, 260
Raspolozivost (Availability): defmicija (definition
oi), 271 odrzavanje u praksi (field maintenance),
501-504
projektiranje za mogucnost odrzavanja (designing for maintainability), 271-272 proracuui
(calculations), 299-300 Razdioba polpunosti
(Frequency distribution), 180-182
Raazdioba pouzdanosti, predvidanje i analiza
(Reliability apportionment, prediction and
analysis), 262-265
Razdioba vremena izmedu kvarova (Time between
failures, distribution of), 291 Razdiobe srednjih
vrijednosti uzorkovanja (Sampling distribution of
means), 208 Razdiobe vremena izmedu kvarova
(Distribution of lime between failures), 291
Razdoblje istrosenosti (Wear-out period), 290
Razdoblje nepromjenjive slope propusta
(Constant-failure-rate period), 289 Razdoblje
pocetnih kvarova (Infant mortality period), 289
Razina kontrole (Inspection level), 470-471 Razina
neutralne kvalitete (lQL)(Indifference quality
level), 466-467 Razina povjerenja (Confidence
level), 209 Razina signifikantnosli (Level of
significance), 213
Razvijanje ciljeva kvalitete (Deployment of quality
goals), 127-129
Razvijanje funkcije kvalitete (Quality function
deployment), 255-257
Razvi janje proizvoda, poboljsanje djelotvornosti
(Product development, improving effectiveness of),
279, 281 Redoslijed poboljsanja (Improvement sequence),
42-45
Reeve, James M., 3R
Regresijska analiza (Regression analysis), 229- 233
Reichheld, Frederick F., 512 Richard, P. 563
636 POJMOVNO I IMIiNSKO K.AZALO
Richardson, Hugh W.,499 Riley, Frederic

D., 436 Riley, James F. Jr., xxi
Rizici lizorkovanja, definieija (Sampling risks,
definition), 460-463
Rizik proizvodaca (Producers risk), 460
Rockwell Corporation, 166
Rogers C.B., xxi
Rogers Corporation, 406
Roming, H. G., 475
Ross, R.L., 176
Roth, Aleda V., 84
Rowzee, Mary R., 307
Ryan, H.N., 32
Ryan, T. P., 229,390
Rybowiak, Joseph A., 178
Saacke, R, 320 Salventy, Gavrtei, 539
Samokontrola (Self-control): 99-101
i projektiranje posla (and job design), 169170
predodzba (concept), 99-101 Samokontrola
(Self-inspection): kriteriji (criteria), 366
predodzba, (concept) 363-365 redoslijed za
uvodenje (sequence for instituting), 365-366
Samoupravne skupine (Self-managing teams),
149-152, 170,171 Sandholm, Lennart, xxi Saraph,
Jayant, 138 Sasser, W. Earl, 521 Scanlan, Phillip
M,, 87 Schaaf, Dick, 507 Schalick, Judith A., xxi
Schenck, Mary Jane, xi Schilling, Edward G., 66,
332, 384, 389, 392, 465,483,484, 4S5 Schmidt, J.
W., 454 Schneiderman, Artur M., 38 Schneier,
Craig E:, 178 Schulmeyer, C. Gordon, 282, 556
Scott, J.E., 450 Sears Canada, Inc., 319
Sedam velicanstvenih pomagala (Magnificent

seven tools), 54 Seder, Leonard A., xix Selwitchka,
R., 78 Shainin, Dorian, 336, 392 Shainin, Peter, D.,
392 Shaw, Gregory T., 542, 543 Sheesley.J. H.,489
Shozo, Hibino, 81 Siddhartha, R. Dalai, 239
Sigurnost (Safety):
aktivnosti radi (activities for), 504-506 i
odgovornost za proizvod (and product liability),
504-506
projektiranje za (designing for), 272-274 Siegel,
Arthur L, 499, 501 Siff, Walter C 346 Simptomi
(Symptoms): definicija (definition of), 54 opis i
kvantifikacija (description and quantification), 55
Simulacija pokusa (Simulation experiments),
66-67*
Sink, D. Scott, 114
Skladistenje gotovog proizvoda (Storage, of finished product), 495-498 Skrivene kupceve potrebe
(Hidden customer needs), 89
Skriveni troskovi kvalitete (Hidden quality . costs),
22-23
Skupna tehnologija (Group technology), 368 SI by,
S. M., 609 '
Slucajni uzroci (Random causes), 379 SluCajni
uzroci variranja nasuprot odredivim (Chance causes
of variation, assignable versus), 109-110
Sljedivost proizvoda (Traceability of products),
*504
Smith, 1C., 562 Snee, Ronald D., 204
Socio-tehnicki suslav (Sociotechnical system
(STS), 145 Softver (Software):
izbor paketa (selection of packages), 551-552
kontroliranje kvalitete (controlling the quality
of), 555-557
stvaranje (creating), 552-555
razvoj (development), 281-282
POJMOVNO1 fMENSKO KAZALO 637
Southern California Edison Company, 144, 166

Speeny, D, V,, 286
Spirala napredovanja u kvaliteti (Spiral of progress
in quality), 5-6
Sposobnost (vidjeti Sposobnost process) (Capability) {see Process capability)
Sposobnost process prema predodzbi Sest sigma
(Six-sigma concept of process capability),
396-397
Sposobnost proeesa (Process capability): defmicije
(definitions), 393 druge pretpostavke (other
assumptions), 404 formula (formula), 394
koristenje papira vjerojatnosti (using probability
paper), 403-404 predodzba sest-sigma
(six-sigma concept), 396-397
pretpostavka je statisticka kontrola (assumption
of statistical control), 400-402 primjeri
(examples), 394-396 proejenjivanje iz konlrolne
karte (estimating from control chart), 399-402 u
poboljsanju kvalitete (in quality improvement),
58
upoficbc infoimncija (uses ofintoininfion),
393-394
Sposobnost stroja (vidjeti Sposobnost proeesa)
(Machine capability) {see Process capability)
Sprjecavanjc pogreske (dokazivanje pogreske)
[Foolproofing (error proofing)], 347-348
SQM {vidjeti Stratesko upravljanje kvalitetom) {see
Strategic quality management))
Stablo-list dijagram (Stem-and-leaf plots),
183
Stalni profile mi, za razliku od povremenih
(Chronic problems, distinguished from sporadic), 40-41
Standardno odstupanje (Standard deviation):
definieija (definition o f ) , 185 faklori za
proejenjivanje iz prosjednog raspona (factors
for estimating from average range), 619
od prosjeka u odnosu na pojedinacna (of averages versus individuals), 206-208 proeijenjeno
iz raspona (estimated from range), 399-400
Statistidka kontrola proeesa (Statistical process
control):
definieija (definition of), 377
faze u postavljanju konlrolne karte (steps in

setting up a control chart), 381-384 funkeija
gubitka (loss function), 416-418 i poboljsanje
kvalitete (and quality improvement), 411-413
kontrolna karta za alributivne karakteristike
(attributes control charts), 405-408 kontrolne
karte za mjerljive karakteristike (control chart
for variables data), 384-391 mjerenje
ispunjavanja procesnih funkeija (measuring
process performance), 401-402 opca predodzba
(general concept), 379 posebne kontrolne karte
(control charts special), 408-411
prednosti (advantages ot), 380-381 prethodna
kontrola (PRE-Control), 391-392 sposobnost
proeesa (process capability), 393-405
teznja za smanjenje procesne varijabilnosli
(pursuit of decreased process variability),
413-416
u administrativnim operaeijama (in administrative operations), 537-538 Statisticka znaeajnosl
(Statistical significance), 108-109,213-225
Statisticko proejenjivanje (Statistical estimation),
209-213
Stalistidko zakljucivanje (Statistical inference),
205-206
Stayer, Ralph, 178 Steinberg, M. 3., xxi Stephens,
Kenneth S., 204 Stevens, Eric R., 31, 251
Stratesko upravljanje kvalitetom (SQM)(Strategic quality management): ciljevi kvalitete (quality
goals), 123-129 elementi (elements of), 115-116
integralna (ojelovita) kvaliteta (integrating
quality), 116-118 podufia vanje (training),
130-131 politike kvalitete (quality policies),
119-123 prepreka za postizanje (obstacles to
achieving), 135-136
sredstva (resources), 129-130
uvodenje (implementing), 131-135
Stravinskas, J. M., 586 Strickland, A.
J., 138 Stringfellow, Roy, xxi
638 POJMOVNO I hMENSKO KAZALO
STS, 145
Stupnjevi slobode (DF) (Degrees of freedom), 209
Suich, Ron, 448
Sukladnost sa specifikacijom (Conformance to
specification), 427-428 Sullivan, Kevin H., 367
Sullivan, L. P., 414
Svijest o kvaliteti (Awareness of quality), 162- 164
Svojstva proizvoda (Product features), 4 Sumiranje
podataka (Summarizing data); brojcani indeksi
(znakovi) (numerical indices), 184-185
histogram (histogram), 182-183 razdioba
(raspodjela) frekvencija (frequency
distribution), 180-182
Sustav popravnog djelovanja, (Corrective action
system) 508-509
Syjesne pogreske (Conscious errors), 72-73 Svrhe
pouzdanosti (Reliability objectives), 263-264
SWOT analiza (SWOT analysis), 116
Teorija X i teorija Y primijenjene na motivaciju

(Theory X and theory Y, applied to motivation),
160-161
Teorija, definicija (Theory, definition of), 54 Texas
Instruments, 176, 561 Teznja za smanjenjem
promjenjivosti (Variability, pursuit of decreased),
413-416 Thompson, Arthur A., 116 Thresh, James
L., 577, 584 Tocnost (Accuracy): defmicija od
(definition of), 443 kontroliranja (of inspection),441
-442 mjerenja (of measurement), 442-450 procjene,
zahtjevane velicine uzorka (of estimates, sample
size required), 23 3 Tolgateova kontrola (Toflgate
inspection), 432 TPM, 359 TQM, 12
Tregoe, Benjamin B., 112
Trilogija (Trilogy):
dijagram (diagram), 9
proces kvalitete (of quality processes), 7-10
Trostruka uloga (Triple role), 6, 7 Trosak (troskovi):
t razdioba (t distribution): labfica vrijednosti (table (Cost(s))
of values), 613 upotreba (use), 209, 220-221 t test,
kvafiteta (vidjeti Trosak kvalitete) (quality) (see
primjer (t test, example), 220 Tablice za
Quality cost) ocjenjivanje (appraisal), 17-18
uzorkovanje (Sampling tables): ANSI/ASQC Zi.4 preventiva (prevention), 16 propusl (failure), 16-17
(MIL-STD 105E),470-475 ANSI/ASQC Z1.9
Trosak kvalitete (Quality cost: analiza (analysis of),
(MIL-STD 414), 47S Dodge-Romingovi planovi
21-22 ciljevi vrednovanja (objectives of evaluation),
(Dodge-Roming plans), 465-478s
19-20
kategorije (categories of), 16-19 primjer jedne
Taguchi, G 99, 260, 347, 399, 551 Taguchi, Shin,
studije (example of a study), 18-19, 21-22
418 Takeuchi, Hirotka, 490-491 Talley, D. J., 561
skiiveni (hidden), 22-23 trazenje optimuma
TARP, 87, 517, 518 Tashjian, Steve, 156, 178
(discovering the optimum), 24-28
Taylor, F. W., 168
u odnosu na poslovne mjere (relating to business
Taylorov sustav (Taylor system), 149, 168-169
measures), 20-21 Troskovi internih propusta
TEAM, 197
(Internal failure costs), 16-17
Troskovi lose kvalitete, (Cost of poor quality) 16-28
Tehnicke i inzenjerske pomoci za upravu
(TEAM) (Technical and Engineering Aids for Troskovi ocjenjivanja (Appraisal costs), 17-18
Management (TEAM)), 197 Tehnicke pogreske
TroSkovi prevencije (Prevention costs), 18
(Technique errors), 69-72 Tektronix Corporation,
177
POJMOVNO 1 1MENSKO KAZALO 639
Troskovi propusta (Failure costs), 16-17 Troskovi

vanjskih propusta (External failure costs), 17
Troskovi zivotnog ciklusa (Life cycle costs), 89-91
Trzisna gledista o kvaliteti (Marketing aspects of
quality), 490-495 Tsai, P., 449 Tufte, Edward R.,
204 Tukey, John \VM 81, 184 Tumacenje razlike
izmedu provedbe (Interpreting difference between
performance and goal), 107-110
Uzorak (Sample), 186 Uzorkovanje

(Sampling):
u odnosu na odabiranje, ekonomicnost (versus
sorting, economics of),475-460 prednosti
(advantages of), 456-457 Uzorkovanje rada (Work
sampling), 539 Uzrok, definicija (Cause, definition
of), 54 Uzrocno posljediCni dijagram
(Cause-and-effect diagram), 43-44, 56-57, 540
it karta (u chart), 407-408 U pravo vrijeme
Varijacija (Variation): ekonomska znacajnost

(economic significance), 110
koncepcija (concept), 179-180
odrediva (specijalna) (assignable) (special),
109
slucajno (nasumce) (random) (chance), 109
statisticka znacajnost (statistical significance),
108-110
Varijacija komad-dio (Piece-part variation), 60- 61
Varijacija uzorkovanja (Sampling variation),
207
Varijance (Variance), 185 Vaughn, Ronald L., xxi
Veliifina uzorka (Sample size):
potrebna za testiranje hipoteze (required for
testing a hypothesis), 213 potrebna za specificiranu
tocnost (required for specified accuracy), 225
Veraldi, L. C., 92 Vesey, Joseph T., 279
Visestruko uzorkovanje (Multiple sampling),
468-469
Vjernost proizvodu (Brand loyalty), 87 Vjerojalnost
(Probability): diskretna (discrete), 197-199
dokument, primjer (paper, example), 525- 528, 620
kontinuirana (continuous), 187-197 osnovni
teorem (basic theorem), 199-200 razdiobe
(distributions), 186-199 temeljne predodzbe (basic
concepts), 179-204 VjeSUna radnika (Knack of
workers), 70-71 Vlasnik procesa (Process owner),
544, 546 Vodstvo menedzmenta (Leadership by
management), 164-167 Voigt, James V., 575
(Just-in-time) (JIT), 343 Ucestalost propusta

(Failure rate): deftnicija (definition of), 288
primjena kod predvidanja pouzdanosti (use in
predicting reliability), 264 U. S. Air Force, 375 U.
S. Department of Transportation, 94 U. S. General
Accounting Office, 34 Udruzenje ameridkih
kompanija za aluminij (Aluminum Company of
America) (ALCOA), 127
Udruzenje bolnica Amerike (Hospital Corporation
of America), 243
Udruzenje pomoci za luterane (Aid Association for
Lutherans), 149
Ugradnje, gotovog proizvoda (Installation, of
finished product), 498-499 Uklanjanje kvarova
(Troubleshooting), 111-112 Ulazna kontrola
(Incoming inspection), 432 Umbaugh, Robeif E,,
556 Union Carbide Corporation, 125 Univerzalni
procesi za kvalitetu (Universal processes for
quality), 7-10 Upravljanje procesom (Process
management), 541-546
Usvajanje stafisticke kontrole (Statistical control
assumption), 400-401 Utjecaj profita na trzisne
strategy e (Profit Impact of Market Strategies
(PIMS)), 83-84 Utvrdite projekte (Identify
projects), 47-50 Ulvrdivanje problema i misije
(Problem and mission statement), 50 Utzig,
Lawrence, 116
640 POJMOVNO I iMBNSKO KAZALO
Z test, primjer (Z test, example), 219 Zadovoijni

kupci (Delighted customers), 507- 508
Zadovoljstvo kupca, razina kvalitete za zadrzavanje
kupaca (Customer satisfaction, level to retain
customers), 87-88 Zadrzati steeno (Hold the
gains), 77 Zahtjevi za dobavljaca (Requirements for
suppliers), 315, 332-334
Zajednicki slucajevi (Common causes), 379
Zeithaml, Valarie A., 515 Zemke, Ron, 507
Zenger, John H., 157 Zimbler, D. A., 16 Zurn,
James X, 286
Waite, Charles L., Jr., 142 Wallis,

W. A., 615, 618 Walters, G., 563
Warner-Lambert, 576 Warren, Jim,
166 Wasserman, Gary, xxi
Waterman, R. A., 160 Weber,
Richard T., 330
Weibullov papir (papir vjerojatnosli) (Weibull
paper):
prazan papir (blank paper), 620 primjene
(uses), 194-197, 526-528 Weibullova
distribucija vjerojatnosti (Weibull probability
distribution), 186, 194-197, 525 528
Wenske, Wayne J., 454 Whitbeck, Craig W., 555
Willets, Gary G., 31 Williams, Catherine A,, 586
Willis, Roger, G., 367 Wind, James F., 340
Wong, II. Y. S., 32 Woodrow, George, 454
Zalbe (Complaints):
analiza podataka (analysis of data), 520-528
postupanje sa zalbama, utjecaj na zadrzavanje
kupaca (handling complaints, impact on customer retention), 87-88 dobivanje povratnih
informacija (obtaining feedback), 510-512
A'kontrolna karta (X control chart), 382, 384jedinice mjere (units of measure), 517 obrada i
391
rjesavanje (processing and resolution of),
Xerox Corporation, 127, 250, 510
507-510
vaznost (significance of), 516-518 Zalbe

kupaca (Customer complaints), 507-510 ('vidjeti
takoder Zalbe) (see also Complaints)
Wadsworth, Harrison M., Jr., 184, 239, 410, 488 Yates, Frank, xix

Planiranje I Analiza Kvalitete

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Planiranje I Analiza Kvalitete

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PLANIRANJE I

Medimarodua ekonomija, Al. Babic, IV. izdanje, 1996.

StanovniStvo i razvoj, Alien Werlheitner-Baletic, 1999*

J. M. JURAN, umirovljeni je predsjednik Juranova inslituta. Od 1924. godine tijekom svoje

Poboljsavanje kvalitete i smanjenje troskova

Koncepcija plana prijama

19.7 Vrste planova uzorkovanja

22.3 Kontrola kvalitete

Ova je knjiga je udzbenik o postizanju zadovoljstva kupca. Ne samo o zadovoljavanju

Takoder upozoravamo na vezu izmedu knjige Planiranje i anaiiza kvalitete (Quality

KVALITETA POGLED U POVIJEST

2 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

1.2 KVALITETA PROM JEN JIVI

1.3 DEFINIRANJE KVALITETE

4 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

cije. Oslobodenost od nepotpunosti odnosi se na kvali/etu uskladeriosti, Povecanje

Dostignuce kvalitete zahtijeva ispunjenje fiuikcije mnogo prepoznatljivih aktivnosti ili

6 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Spirala napredovanja u kvaiiteti

TABLICA 1.2 JVIaio

Procesi koji se neposredno

Upravljanje je kvalitetom proces koji prepoznaje i upravlja aktivnoslima potrebnim da se

Primjeri trosti uke uloge kupac / korisnik, proizvodac i dobavljac

Ftinkcija financiranja (financijski podaci)

Primite informacije o pot

Ki'eirajte koncepcije za nove

1. DOGOVORm I DOKUMENTfRATI $VOJE~ZAHTJEVE SA

3. POVRATNO INFORMTR ATI

DOBAR VLASNIK ILI

2. SMAN.TITI NEDOSTATKE I VARIRANJA U

ZIVIMO STALNO POBOLJSAVAJUCI NAE VRUEDNOSTI I

Financijsko se upravljanje obavlja primjenom triju upraviteljskih procesa: plani- ranja,

Postavite ciljeve kvalitete

Odaberite subjekte kontrole

Razvijte svojstva proizvoda

Ustanovite kontrolu procesa,

Tumacite razliku Poduzmite

10 PLANIRANJE 1 ANAL1ZA KVALITETE

Juratiov dijagram Trilogije (odJurati,

KVALITETA, TROSKOVII PLANOVI

TABLICA 1.6 Doprinosi raznih disciplina

Mjerenje Iroskova lose kvalitete

Analizhanje projekta proizvoda, alternative za

Kvaliteta kao sredstvo za postizanje jedinstvene

Analiza bitnih funkeija polrebnih kupeima

12 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Usporedite proizvod sa specifikacijom

Usporedite proizvod s konkurencijskim i to

Nabavite proizvod koji je prihvacen pri

Obuhvatile sve funkcije

Institute, Inc, (1990).

ni vanjski pogled koji mnoge drnge organizacije smatraju imperativom za

emeni naglasak na zadovoljstvo kupca, siroka primjena koncepcije kvalitete i

eta je zadovoljstvo kupca.

ionalne aktivnosti u kvaliteti koncenlriralc su se na proizvodnju (malo Q);

Kvaliteta, troskovi i pianovi mogu biti mcdusobno kompatibilni.

Sukladnosl sa specifikacijama; konkurentno je po prikladnosti

14 HLAN1RANJE I ANAL1ZA KVAUTETE

Posljednjih desetljeca, u pokretu za kvalitetu javljaju se mnogobrojne nove tehnike s

Troskovi lose kvalitete

16 PLANIRANJE 1 ANAL1ZA KVALITETE

TROSKOVI LOSE KVALITETE

KATEGORIJE TROSKOVA KVALITETE