TUGAS ANALISIS ESTIMASI

BIAYA
[Document subtitle]

SARAH MAYANGSARI
D22112105
TEKNIK INDUSTRI

Rantai Nilai (Value Chain) Porter

Sebuah rantai nilai adalah rangkaian kegiatan untuk operasi perusahaan dalam industri yang
spesifik. Unit bisnis adalah tingkat yang sesuai untuk pembangunan rantai nilai, bukan tingkat
divisi atau tingkat korporasi. Produk melewati semua rantai kegiatan dalam rangka, dan pada
setiap aktivitas nilai keuntungan beberapa produk. Rantai kegiatan memberikan produk-produk
nilai tambah dari jumlah nilai tambah dari semua kegiatan. Hal ini penting untuk tidak
mencampur konsep rantai nilai dengan biaya yang terjadi di seluruh kegiatan.
Rantai nilai mengkategorikan aktivitas umum nilai tambah dari sebuah organisasi. Kegiatan
utama mencakup: logistik masuk, operasi (produksi), logistik keluar, pemasaran, dan penjualan
(permintaan), dan jasa (pemeliharaan). Kegiatan dukungan meliputi: manajemen infrastruktur
administratif, manajemen sumber daya manusia, teknologi (R & D), dan pengadaan. Biaya dan
value drivers diidentifikasi untuk setiap aktivitas nilai.

Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu :

1.Primary activities :
- Inbound logistics : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum
digunakan.
- Operations : akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.
- Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan
konsumen.
- Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik
untuk membeli produk.
- Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.
2. Supported activities :
- Procurement : berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.
- Human Resources Management : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai
pemberhentian.
- Technological Development : pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam
transformasi produk dari input menjadi output.
- Infrastructure : terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan,

perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya
menjadi sebuah kesatuan.

Enam fungsi bisnis Rantai Nilai:

* Penelitian dan Pengembangan
* Desain Produk, Jasa, atau Proses
* Produksi
* Pemasaran & Penjualan
* Distribusi
* Layanan Pelanggan
( sumber: http://mgtstrategi.blogspot.com/2010/04/rantai-nilai-value-chain-porter.html )
Value chain analysis adalah semacam pisau analisa yang bisa kita gunakan untuk membedah
sebuah proses bisnis. Dengan value chain, kita bisa melakukan identifikasi mengenai proses
kunci apa yang penting, dan proses mana yang sekedar pendukung.
Dengan value chain analysis, kemudian kita bisa melakukan semacam business reengineering :
sebuah lelakon yang dijalani untuk membuat sebuah operasi bisnis menjadi lebih mak nyus,
efisien dan mampu memberikan value added yang optimal.
Value chain analysis sejatinya merupakan sebuah analisa untuk mengidentifikasi rantai proses
apa yang paling memberikan value dalam seluruh proses organisasi.

Dalam contoh yang simpel, kita bisa mengatakan bahwa dalam bisnis rumah makan, maka rantai
proses yang paling memberikan value adalah : proses pembelian bahan baku dan proses
pemasakan oleh para koki. Sementara dalam industri kreatif clothing, maka key value chain ada
dalam proses desain dan proses penjahitan/pembuatan busana.
Sementara dalam bisnis perbankan, maka value chain yang amat penting adalah pada sisi
penggalangan dana dan penyaluran kredit. Dalam industri manufakturing, tentu saja yang paling
penting adalah pada mata rantai proses procurement bahan baku, proses produksi dan quality
assurance.
Dalam organisasi yang Anda tekuni sekarang, proses value chain analysis itu perlu dijalankan
agar diketahui pada area apa saja terdapat proses yang paling memberikan valued added bagi
kinerja organisasi.
Tahapan selanjutnya tentu jelas : dalam area yang teridentifikasi sebagai high value added areas,
maka segala sumber daya untuk menopang proses itu mesti di-kerek tinggi-tinggi : mulai dari
sumber daya peralatannya, teknologi, sistem operasi, hingga SDM yang menjalaninya.
Dengan kata lain, area yang memberikan high value added harus dilengkapi dengan sumber daya
yang paling optimal.
Demikianlah, sebuah bisnis rumah makan misalnya, mesti memiliki sistem pembelian bahan
baku yang sistematis dan teruji, serta mutu koki kelas dunia. Demikian juga sebuah bank, sangat
membutuhkan tenaga pengelola dan pengatur kredit kelas jempolan.
Sayangnya, banyak organisasi yang luput melakukan hal yang sangat elementer (namun
fundamental) tersebut. Banyak perusahaan dan organisasi yang gagal melacak key value chain
dalam dirinya, dan kemudian gagal juga dalam mengalokasikan sumber daya secara cerdas.
Ambil misalnya, dalam soal pengelolaan human capital. Banyak perusahaan yang menganggap
seluruh SDM dalam organisasinya bersifat sama, tanpa memandang apakah sebagian diantara
mereka masuk dalam key value chain atau tidak.
Akibatnya, treatment pengembangan kepada semua SDM itu dilakukan sama dan seragam. Ini
bukan saja melelahkan (karena Anda harus mengurus SEMUA karyawan), namun juga
merupakan pemborosan.
Kenapa kita tidak fokus saja pada SDM yang berada pada high value added areas lalu kita
habis-habisan menggodok talenta-talenta kelas dunia dalam bidang itu.
Itulah yang dilakukan oleh Google, Microsoft, Apple dan juga Unilever. Mereka tahu siapa saja
key people mereka (programmer untuk Google dan Micorosoft; desainer produk untuk Apple;
dan marketing serta distribution people untuk Unilever).
Lalu kemudian mereka menganak-emaskan (bahas halusnya : memprioritaskan) human capital
dalam area-area kunci itu (gaji tinggi, fasilitas keren, serta memberikan program pendidikan dan

pengembangan nomer wahid). Sementara pegawai yang tidak masuk key value chain, ya cukup
diberikan fasilitas yang standar-standar saja.
Bagi Anda yang berkecimpung dalam departemen SDM, saya tahu resource dan energi Anda
acapkali terbatas. Karena itu, daripada berniat menjadi praktisi sosialisme (yang menganggap
semua karyawan perlu mendapatkan treatment yang sama), maka lakukanlah value chain
analysis segera.
Identifikasi key value chain dalam proses bisnis Anda, dan siapa saja yang ada didalamnya.
Fokuskan energi dan resource Anda yang terbatas itu : untuk meracik, menggodok dan
menghidangkan program pengembangan kelas dunia untuk orang-orang tersebut.
Sebab orang-orang dari key value chain inilah dan bukan orang lain yang akan menentukan
apakah bisnis perusahaan Anda bisa terus melenggang, atau mati terkapar di tengah jalan.
(sumber: http://strategimanajemen.net/2012/05/07/value-chain-analysis-pisau-analisa-yangakan-membuat-bisnis-anda-melejit/#sthash.ev6tFJhP.dpuf)

Key Success Factor

Key Success Factors merupakan faktor-faktor yang penting bagi perusahaan untuk menunjang
keberhasilan tujuan yang telah ditetapkan dan berasal dari lingkungan perusahaan itu sendiri.
Setiap perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain memiliki Key Success Factors
yang berbeda sehingga pihak manajemen dituntut untuk mengidentifikasi Key Success Factors
sehingga membuat keputusan dalam menentukan variabel - variabel mana yang penting dan
variabel - variabel mana yang kurang penting dalam mencapai keunggulan kompetitif.
Dari analisa yang dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats) dapat diambil kesimpulan bahwa untuk menentukan keberhasilan
dalam industri jasa (Key Success Factors) sehingga mempunyai keunggulan bersaing yaitu :
mempunyai sumber daya tentor yang berkualitas, pemasaran yang cantik dan gencar serta
pelayanan yang memuaskan
( sumber: http://jurnal-tmi-utm.blogspot.com/2012/05/analisis-key-success-factors-dalam.html)

1. Key Success Factor Dari Perusahaan

Sebuah perusahaan sudah selayaknya menerapkan strategi sesuai dengan tujuan yang hendak
dicapai perusahaan. Strategi tersebut harus disesuaikan dengan kemampuan dan kondisi yang
mampu dicapai perusahaan. Sehngga strategi tersebut harus disesuaikan dengan realitas suatu
perusahaan. Stretegi-strategi tersebut merupakan slaah satu kunci suksesnya perusahaan (Key
Success Factor).
/
Key Success Factro Dari perusahaan informasi penting yang bersifat finansial maupun nonfinansial yang ada dalam perusahaan dan mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam
mencapai tujuan. Merupakan faktor-faktor kompetitif yang mempengaruhi kemampuan sejumlah
industri untuk berkembang di pasar.

1.Strategic Necessities
Faktor yang tidak memberi nilai tambah, karena wajib dimiliki oleh semua perusahaan. Oleh
karena itu, jika perusahaan tidak memiliki faktor ini maka akan menjadi kelemahannya.

2.Strategic Strengths
Faktor ini bersifat khusus untuk massing-masing perusahaan. Key Success Factor yanng berbeda
sesuai dengan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi pasar dan kemampuannya,
sehingga mjd keunggulannya dibanding perusahaan lain
Untuk membuat Key Succsess Factor memerlukan beberapa tahapan sebgai berikut :
1. Melakukan analisis strategik terhadap perusahaan dgn menggunakan analisis SWOT
2. Mengembangkan ukuran yg relevan dan dapat diandalkan dalam critical success
factor yg telah diidentifikasikan dalam langkah pertama
3. Mengembangkan sistem informasi biaya strategik untuk mendukung strategi perusahaan
secara keseluruhan dan sebagai pelaporan.

Berikut contoh-contoh KSF

Organizational Culture (Budaya Organisasi)

Alignment

Review dan update peninjauan strategi secara terus menerus

Communicating and reporting komunikasi yang jelas dan umpan balik yg tepat serta
sistem informasi

Involvement of employee keterlibatan karyawan dari atas ke bawah dalam

pengembangan ukuran

Management understanding pendidikan dan pelatihan, strategik awareness bagi

manajer

Compensation kompensasi, reward, insentif

Clear and balanced framework kerangka kerja yg seimbang, balance score card

Management leadership and commitment

Agreement on strategy and success map

Data process and IT support

Target setting

Budget link

Management support system

Industry and business measure

KSF juga memiliki karakteristik sebagai berikut :

Menjelaskan kesuksesan dan kegagalan unit bisnis
Dapat berubah dengan cepat, meskipun alasan dan penyebabnya tidak dapat dikendalikan
Perubahan tidak dapat diprediksikan
Adanya tindakan yang cukup berarti apabila terjadi perubahan
Variabelnya dapat diukur secara langsung
2. Menganalisi
Metode cara untuk menganalisi :
1. Analisis SWOT ( IE-Matrik)
Matrik internal-eksternal ini dikembangkan dari model general Elektrik ( GE-Model)
parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan Internal dan pengaruh eksternal yang
dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat
korporat yang lebih detil ( rangkuti, 2005 : 42 )
Analisis data merupakan bagian dari proses pengujian data yang hasilnya digunakan sebagai
bukti yang memadai untuk menarik kesimpulan penelitian. (Indriantoro dan B. Supomo, 2002:

11) Analisis data dalam penelitian ini adalah analisis data kualitatif, dimana analisis datanya
dilakukan dengan cara non statistik, yaitu penelitian yang dilakukan dengan menggambarkan
data yang diperoleh dengan kata-kata atau kalimat yang dipisahkan dalam kategori-kategori
untuk memperoleh kesimpulan. Jadi, analisis data kualitatif yaitu setelah data diperoleh data
diproses, dianalisis dan dibandingkan dengan teori-teori dan kemudian di evaluasi. Hasil evaluasi
tersebut yang akan ditarik kesimpulan untuk menjawab permasalahan yang muncul.
Di pihak lain, analisis data kualitatif (Seiddel, 1998) dalam bukunya Moleong (2006: 248)
merupakan sebuah proses yang berjalan sebagai berikut:
1. Mencatat yang dihasilkan dari lapangan, kemudian diberi kode agar sumber datanya tetap
dapat ditelusuri
2. Mengumpulkan, memilah-milah, mengklasifikasikan, membuat ikhtisar dan membuat
indeksnya.
3. Berfikir dengan jalan membuat agar kategori data tersebut mempunyai makna, mencari
dan menemukan pola dan hubungan-hubungan serta membuat temuan-temuan umum.
Analisis data akan dilakukan setelah mengumpulkan data-data yang diperlukan. menganalisis
menggunakan metode analisis SWOT yang meliputi analisis IFAS dan EFAS sebagai bagian dari
analisis SWOT. Yang berdasarkan pada kondisi objektif lingkungan internal maupun lingkungan
eksternal.Maka dirasa perlu untuk menggunakan analisis SWOT untuk menganalisis lingkungan
internal dan lingkungan eksternal.
Adapun langkah-langkah yang dapat dilakukan dalam proses perumusan matrik IFAS (Internal
Strategic factors Analysis Summary) (Rangkuti, 2006 :24)
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai
0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
c. Hitung rating (dari kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari
4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi
perusahaan yang bersangkutan. Rating :

1 = merupakan kelemahan utama

2 = merupakan kelemahan yang kecil
3 = merupakan kekuatan yang kecil
4 = merupakan kekuatan utama
Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai
dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata-rata industri atau
dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya. Contohnya, jika
kelemahan perusahaan besar sekali nilainya adalah 1, sedangkan jika kekuatan perusahaan sangat
besar, nilainya adalah 4. Jadi, Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot
mengacu pada industri dimana perusahaan berada.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untukmmasing-masing faktor
yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunujukkan bagaimana perusahaan tertentu
bereaksi terhadap faktor-faktor srategis internalnya. Skor nilai ini dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
(sumber: http://stmasitoh.weblog.esaunggul.ac.id/2013/12/21/key-success-factor-perusahan/)

Supply Chain Analysis

Definisi
Supply Chain Management adalah koordinasi sistem strategis fungsi bisnis tradisional dan taktik
seluruh fungsi-fungsi bisnis dalam suatu perusahaan tertentu dan di seluruh perusahaan dalam
rantai pasokan, untuk tujuan meningkatkan kinerja jangka panjang perusahaan individu dan
pasokan rantai secara keseluruhan (Mentzer et. al., 2001) .pengertian lain dari supply chain
management strategi rantai suplai yang memerlukan totalitas hubungan dalam rantai tersebut
yang bekerja sama secara efisien untuk menciptakan kepuasan pelanggan di titik akhir. Sebagai
konsekuensi biaya harus diturunkan dan memfokuskan perhatian pada nilai tambah.
Berdasarkan kedua definisi tersebut bisa dikatakan bahwa supply chain management adalah
suatu system antar fungsi-fungsi bisnis dalam suatu organisasi yang berperan dalam mengelola
tugas-tugas yang berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan mulai dari penyediaan
bahan mentah hingga pengiriman barang kepada pelanggan.

Sasaran dan Tujuan

Meneyediakan barang dan jasa dengan tingkat ketersediaan yang tinggi dan memenuhi
permintaan dari pelanggan adalah sasaran dan tujuan dari SCM. Tujuan lain dari SCM adalah
Tujuan dari manajemen rantai suplai ialah meningkatkan kepercayaan dan kolaborasi diantara
rekanan rantai suplai, dan meningkatkan inventaris dalam kejelasannya dan meningkatkan
percepatan inventori.Berdasarkan tujuan tersebut dapat terlihat disini bahwa hasil yang diberikan
dari SCM dapat berupa :

Pemenuhan permintaan pelanggan

Tingkat ketersediaan barang dan jasa yang lebih baik

Adanya peningkatan kerjasama antar rekanan yang terlibat dalam suatu rantai supply

Aktivitas SCM
SCM ialah pendekatan antar-fungsi (cross functional) untuk mengatur pergerakan material
mentah kedalam sebuah organisasi dan pergerakan barang jadi keluar organisasi menuju
konsumen akhir. Sebagaimana korporasi lebih fokus dalam kompetensi inti dan lebih fleksibel,
mereka harus mengurangi kepemilikan mereka atas sumber material mentah dan kanal distribusi.
Fungsi ini meningkat menjadi kekurangan sumber ke perusahaan lain yang terlibat dalam
memuaskan permintaan konsumen, sementara mengurangi kontrol manajemen dari logistik
harian. Pengendalian lebih sedikit dan partner rantai suplai menuju ke pembuatan konsep rantai
suplai.
Secara garis besar, fungsi manajemen ini bisa dibagi tiga, yaitu distribusi, jejaring dan perencaan
kapasitas, dan pengembangan rantai suplai. Beberapa model telah diajukan untuk memahami
aktivitas yang dibutuhkan untuk mengatur pergerakan material di organisasi dan batasan
fungsional. SCOR adalah model manajemen rantai suplai yang dipromosikan oleh Majelis
Manajemen Rantai Suplai. Model lain ialah SCM yang diajukan oleh Global Supply Chain
Forum(GSCF). Aktivitas suplai rantai bisa dikelompokan ke tingkat strategi, taktis, dan
operasional.
Strategis

Optimalisasi jaringan strategis, termasuk jumlah, lokasi, dan ukuran gudang, pusat
distribusi dan fasilitas

Rekanan strategis dengan pemasok suplai, distributor, dan pelanggan, membuat jalur
komunikasi untuk informasi amat penting dan peningkatan operasional seperti cross
docking, pengapalan langsung dan logistik orang ketiga

Rancangan produk yang terkoordinasi, jadi produk yang baru ada bisa diintregasikan
secara optimal ke rantai suplai,manajemen muatan

Keputusan dimana membuat dan apa yang dibuat atau beli

Menghubungkan strategi organisasional secara keseluruhan dengan strategi

pasokan/suplai

Kontrak pengadaan dan keputusan pengeluaran lainnya

Pengambilan Keputusan produksi, termasuk pengontrakan, lokasi, dan kualitas dari

inventori

Pengambilan keputusan inventaris, termasuk jumlah, lokasi, penjadwalan, dan definisi

proses perencanaan.

Strategi transportasi, termasuk frekuensi, rute, dan pengontrakan

Perbandingan atau pencarian jalan terbaik atas semua operasi melawan kompetitor dan
implementasi dari cara terbaik diseluruh perusahaan

Gaji berdasarkan pencapaian

Produksi harian dan perencanaan distribusi, termasuk semua hal di rantai suplai

Perencanaan produksi untuk setiap fasilitas manufaktur di rantai suplai(menit ke menit)

Perencanaan permintaan dan prediksi, mengkoordinasikan prediksi permintaan dari

semua konsumen dan membagi prediksi dengan semua pemasok

Perencanaan pengadaan, termasuk inventaris yang ada sekarang dan prediksi permintaan,
dalam kolaborasi dengan semua pemasok

Operasi inbound, termasuk transportasi dari pemasok dan inventaris yang diterima

Operasi produksi, termasuk konsumsi material dan aliran barang jadi(finished goods)

Operasi outbound, termasuk semua aktivitas pemenuhan dan transportasi ke pelanggan

Pemastian perintah, penghitungan ke semua hal yang berhubungan dengan rantai suplai,
termasuk semua pemasok, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan pelanggan lain

Taktis
Operasional
Strukturisasi dan Tiering
Jika dilihat lebih dekat pada apa yang terjadi dalam kenyataannya, istilah rantai suplai mewakili
sebuah serial sederhana dari hubungan antara komoditas dasar dan produk akhir. Produk akhir
membutuhkan material tambahan kedalam proses manufaktur.

Apakah SCM masuk kedalam proses bisnis atau Fungsi ?

Proses bisnis adalah sekumpulan tugas yang dipicu oleh even tertentu dan menghasilkan hasil
yang bisa teridentifikasi dan bisa dihitung bagi penggunanya. Sedangkan fungsi adalah
pekerjaan atau departemen yang memerlukan kemampuan tertentu. Tidak jarang fungsi ini dapat
terjadi antar lintas departemen. Berdasarkan pengertian tersebut terlihat disini bahwa CRM
mempunyai sekumpulan tugas dan dipicu oleh sebab tertentu, namun bila dilihat dari hasil yang
diberikan oleh SCM tidak semuanya bisanya dihitung. Berapa baik tingkat ketersediaan barang
dan jasa yang yelah dilakukan, seberapa besar peningkatan kerjasama yang telah dilakukan
merupakan suatu pertanyaan yang tidak bisa dijawab secara quantitatif.
Berdasarkan definisi sebelumnya tentang proses bisnis dan fungsi. adanya hasil dari SCM yang
tidak dapat dihitung membuktikan SCM sebagai suatu fungsi dan bukan merupakan proses
bisnis.
(sumber: http://blogs.itb.ac.id/degunk/scm-supply-chain-management/#sthash.SuxKY1Tt.dpuf)

Daftar Pustaka
1. http://blogs.itb.ac.id/degunk/scm-supply-chain-management/#sthash.SuxKY1Tt.dpuf
2.http://jurnal-tmi-utm.blogspot.com/2012/05/analisis-key-success-factors-dalam.html
3.http://stmasitoh.weblog.esaunggul.ac.id/2013/12/21/key-success-factor-perusahan/
4..http://strategimanajemen.net/2012/05/07/value-chain-analysis-pisau-analisa-yang-akanmembuat-bisnis-anda-melejit/#sthash.ev6tFJhP.dpuf