Carpeta de Cliente

ndice
EL INICIO DE UNA TRANSICIN
(Una introduccin a su Programa de Outplacement)

1.1

Prlogo

1.2

Estrategia de convergencia (EdC)

2.1

Formulario

2.2

Instrumentos de postulacin:

21

22

24

26

Currculum Vitae
Cartas de Acompaamiento
Cartas de marketing

2.3

Referencias

2.4

Caminos hacia una nueva actividad profesional: 49

47

Red de contactos
Presentaciones espontneas
Postulaciones a avisos
Consultoras
Internet
2

3.1

Elaboracin del Know how profile

3.2

Elaboracin del perfil de desempeo

71

3.3

Perfil individual y de trabajo en equipo

76

63

3.2.1 Test de Keirsey

3.2.2 Test de Margerisson

3.4

Anclas de Carrera

152

3.5

Balance de posibilidades laborales

189

3.6

Carrera y familia

192

4.1

Concepto estratgico para el autoemprendimiento

4.2

Perfil del emprendedor exitoso

199

4.3

Test de dominancias cerebrales

203

4.4

Perfil de sistemas integrados

208

4.5

Incubacin de la propia idea de negocio

210

197

5.1

5.2

Formulacin de argumentos de posicionamiento

Caminos hacia una nueva actividad profesional

5.2.1 Segmento de mercado
5.2.2 Contactos personales del cliente
5.2.3 Contactos de Schein
5.2.4 Postulacin a un aviso
5.2.5 Autoemprendimiento
5.2.6 Consultores
5.2.7 Publicaciones personales
5.2.8 Consultoras de Interim Management

225

227

6.1

Las entrevistas laborales

6.2

Preparacin de las entrevistas. Algunas sugerencias

234

6.3

Anlisis y seguimiento de las entrevistas

239

7.1

Decisin entre las distintas alternativas laborales

240

241

7.2

Condiciones de contratacin

233

242

EL INICIO DE UNA TRANSICIN

(Una introduccin a su Programa de Outplacement)
Por qu sta es una transicin ?

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Salir de un trabajo sin haberlo planeado, constituye una

experiencia traumtica. Un trabajo es algo central a nuestras
vidas porque, adems de proveernos de beneficios materiales,
nos posibilita llenar importantes necesidades psicolgicas.
Provee de sentido de autovaloracin y de autoestima, nos
permite sentirnos eficaces y controlando nuestro propio mundo.
Cuando alguien pierde un trabajo, a veces experimenta algo
parecido a la prdida de alguien querido: son sentimientos de
negacin, de soledad, rabia, depresin, aceptacin.
Pero, por suerte y aunque existen algunas similitudes en esos
efectos, sta es slo una transicin y esta - tal como la define la
Enciclopedia Larousse es una "Accin y efecto de pasar
gradualmente de un estado a otro". Es decir, que usted se
encuentra transitoriamente en un estado de desempleo, del cual
saldr lo mas pronto posible y es una situacin que s puede
revertirse, por lo que de ningn modo se asemeja a la de la
prdida de un ser querido.
En esta transicin, es tambin vital para su bienestar psicolgico
poder expresar sus emociones y sentimientos a alguien que lo
sepa escuchar. Y adems es igualmente vital no actuar en forma
impulsiva en base a esos sentimientos o emociones.
Por ejemplo: usted puede estar tentado de llamar ya mismo a su
ex jefe para decirle todo lo que piensa de l. O quiz decirle a su
cuado que est listo para empezar a trabajar en eso que le
propuso el ao pasado. O de ir a pedir un prstamo, para poder
pagar esa franquicia que le permitir tener su propio negocio
de..., o de hacer otras cosas parecidas.
Sin embargo, la urgencia no es buena consejera y cualquiera de
esas alternativas que usted pueda tener en mente merece - en el
mejor de los casos - un anlisis ms cuidadoso, evaluando las
ventajas e inconvenientes de cada una de ellas antes de decidir.

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En el peor de los casos, ese anlisis le evitar costosos errores

y contramarchas, si usted se da cuenta pasado cierto tiempo, de
que - urgido por el tiempo y por su propia compulsin de "salir a
ganar algn dinero" - tom una decisin equivocada.
En cambio, existen muchas otras ideas positivas que usted
podra considerar:
Por ejemplo: la de que esta es, por primera vez en mucho
tiempo, una oportunidad que la vida le brinda, de sentarse a
analizar todo lo actuado hasta ahora y de ponerse a pensar qu
otras cosas podra hacer de ahora en ms.
Algunos otros pensamientos positivos:

Soy una persona capaz y competente que ha sobrellevado

muchas circunstancias difciles y contratiempos, y tambin
superar este.

Puede haber en esta experiencia tan negativa, lecciones que

una vez aprendidas me sirvan para el futuro.

No estoy solo en la adversidad, tengo amigos (o una familia)

que me apoyan y puedo contar con este Programa que me
entrenar para lograr la reubicacin que necesito y
aprovechar lo mejor posible las circunstancias que se me
presenten.

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Y este programa es un primer paso hacia la utilizacin de esas

circunstancias, que le servir tambin como un medio de
crecimiento y desarrollo profesional.
Otros pensamientos positivos:

Debe haber en el mercado un trabajo para m, que pueda

satisfacerme tanto o ms que mi trabajo anterior.

Las otras facetas importantes de mi vida - mi vida familiar y

las relaciones con mis amigos - funcionan bien. Tengo a mi
alrededor gente que me quiere, que me apoya y que me
ayudar a superar este mal trance en pocos meses.

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Pensar de esa manera constituye un paso hacia una

perspectiva realmente balanceada de su situacin. De lo que le
ha pasado y de lo que le espera; y le posibilita identificar con
claridad que, dentro de sus grupos de pertenencia, hay
quienes lo apoyan y lo ayudarn a restablecer un sentido de
bienestar.
Usted podr tener, todava, sentimientos de rabia o
resentimiento contra su ex empleador y su ex empresa. Es
perfectamente entendible; pero sin dejarlos de lado, tambin se
dar cuenta de que, pensando en forma positiva, se asegura
mantener su dignidad y su mirada claramente fijada en el
futuro, aprovechando la circunstancia de su cambio laboral
como un resorte que lo impulse a un mejor trabajo y a un
cambio positivo en su carrera profesional.
Qu hacer en los prximos dos o tres das

Ms adelante le indicamos varias pautas sobre como

manejarse en los prximos das. Bsicamente, dedique todo el
tiempo que pueda a leer y ejercitarse en las diversas
propuestas que le ofrecen los elementos incluidos en esta
Carpeta.

Anote aquellos conceptos que no le resultan del todo claros - o

sobre los que usted quisiera conversar - y llvelos a las
reuniones con su Consultor, quien le aclarar todos los temas y
le indicar cmo avanzar en su Programa.

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LOS VIENTOS DEL CAMBIO

Son los cambios inevitables ?

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S, lo son y siempre lo han sido desde los inicios de los tiempos y

siempre han afectado a los seres humanos de uno u otro modo.
Justamente, la mayor diferencia est en cmo los afectan, pues
mientras que a algunos los abaten y deprimen, a otros los dejan
indiferentes, muchas veces casi sin darse cuenta de que los
cambios ocurren y a algunos - los menos, lamentablemente - los
motivan y los estimulan.
Qu se puede hacer frente al cambio ?

Salvo adaptarnos, en realidad es muy poco lo que podemos hacer,

ya que casi siempre los cambios se originan fuera de nuestro
mbito de accin.
Sin embargo, adaptarnos al cambio es quiz lo ms importante que
podemos hacer, ya que en la medida en que nos adaptemos,
notaremos que tenemos tres ventajas casi inmediatas:

Entender lo que ocurre

Dejar de sufrir sus efectos ms negativos

Poder aprovechar nuevas oportunidades

Peligro u oportunidad?

Usted seguramente habr escuchado que la palabra crisis se

representa en el idioma chino con dos ideogramas: uno que
significa peligro y otro que significa oportunidad. No hay dudas
de que un significado parecido puede asignrsele a la palabra
cambio.

Tambin a nosotros se nos presentan, en las situaciones de

cambios, las dos facetas que los chinos ven en las crisis: la
primera es la del peligro, que presupone el tener que abandonar
nuestros estilos o costumbres, aquellos que practicbamos antes
del cambio, sin saber cules las reemplazarn.
Pero, tambin, la de la oportunidad de aprender del cambio; la de
encontrar justamente nuevos estilos y costumbres que nos
permitan adaptarnos a l y, casi siempre, encontrar nuevas
oportunidades para desarrollarnos o desarrollar nuevas
actividades, cuya posibilidad no exista antes del cambio.

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De modo que, en vez de tratar de resistir los cambios - misin

imposible por cierto - es mucho mejor tratar de entenderlos y de
adaptarnos a ellos, para aprovechar mejor las nuevas oportunidades
que, casi siempre, traern aparejadas.
Cambio y estrs
Diferentes individuos encuentran estresantes a cosas o actividades
diferentes y responden de manera diferente a las situaciones
estresantes. Aclaremos al respecto que stress - o estrs - es un
conjunto de alteraciones biolgicas y psquicas provocadas por
cualquier agresin sobre un organismo y las respuestas de ste.
Cualquier pequeo cambio, bueno o malo, es estresante de alguna
manera. Tanto las organizaciones como los individuos pueden
minimizar el estrs asociado con los cambios en la organizacin. Sin
embargo, el punto en que nuestros mecanismos normales de defensa
dejan de ser efectivos, difiere en cada uno de nosotros. En un
extremo, estn las personas nerviosas y ansiosas que tienen
dificultades en sobrellevar los cambios, incluso con una vida
domstica tranquila y no son capaces de mantener cualquier clase de
trabajo.
En el otro extremo, estn las personas capaces de manejar
responsabilidades enormes, sin esfuerzo, siendo capaces de todo,
incluso hasta de entrar en una cpsula para ser enviados al espacio.

Cuando los cambios en la vida diaria llegan a ser excesivos, es

cuando el estrs comienza a manifestarse. Uno de los sntomas ms
relevantes del estrs es un distorsionado sentido del tiempo, a
menudo ocasionado por el deseo de hacer las cosas ms rpido.

Quedan pocas dudas, entonces, acerca de que los cambios que se

producen en las organizaciones son una potencial fuente de tensin
para los trabajadores, as como para sus directivos. Y no es difcil
imaginar el impacto que tal situacin provoca.

Y esta transicin que usted est atravesando, es por supuesto un

cambio e importante por cierto. De lo que se trata es de minimizar los
efectos negativos del estrs que le provoca, evitando que lo afecte,
pues su mejor estado personal es vital para mejorar los resultados de
su bsqueda.

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Al final, terminamos aceptando los cambios sobrevenidos y

procuramos amoldarnos a los mismos, con lo que tambin
vara nuestra conducta. En estas oportunidades hasta
podemos sentir que la moral es alta y que las cosas van mejor
de lo que esperbamos, aunque resulta muy raro que la gente
avance a travs de las transiciones sin esfuerzos.
Como enfrentarse al estrs

El primer paso es reconocer que se est sufriendo estrs. Hay

una fuerte tentacin de negar que el estrs existe o de
abandonarlo todo y de hundirse. Sin embargo, un manejo
eficaz del estrs implica, en primer lugar, la conciencia del
estrs experimentado por usted y, en segundo lugar, ser
consciente de que existen opciones para reducirlo, sin las
cuales es poco probable encontrar un remedio apropiado.

Muy a menudo, ello implica decidir qu es importante en su

vida. Es decir, poner las cosas en perspectiva y asignarle a
cada situacin nada ms que el valor relativo que ella tiene.

Existen distintas alternativas para reducir el estrs. Si lo

decide, puede meditar una vez al da o empezar a hacer una
dieta saludable o hacer ejercicios fsicos, dos veces por
semana. Cualquiera de estas y muchas otras servirn.
El recargar las pilas puede hacerse de muchas formas,
dependiendo del gusto individual; incluyendo actividades tales
como caminar, ir al cine, jugar con sus chicos y otras.

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Una vez ms, lo importante es concientizarse en que uno debe

bajarse de la rutina del estrs, cuidarse ms y dedicar ms
tiempo a su vida personal.
Pronto descubrir que, adems, al decidir qu es ms
importante y empezar a tomar acciones coherentes, estar
mejor preparado para trabajar productivamente.
La dinmica del cambio

Para finalizar este captulo dedicado al cambio, es interesante

mencionar una reflexin de Blake y Mouton quienes, en el
prefacio de su conocidsimo libro - de vasta difusin entre las
escuelas de negocios de las ms prestigiosas universidades y
empresas -, decan ya en 1973, algo que es hoy tan vlido
como en aquellos das:

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El cambio es ampliamente discutido, ansiosamente buscado y,

con frecuente intensidad, deplorado por otros. Se halla en todas
partes, contina cada vez ms rpido y su direccin parece estar
fuera del control humano.
En una poca en que se puede transplantar el corazn, disparar
un cohete para alcanzar la luna o bien destruir el mundo con
slo presionar un botn, puede ser cierto que el hombre no sea
capaz de controlar las situaciones que ha creado?
No, no es cierto. La dinmica del cambio planeado es bien
conocida.
En efecto, la capacidad para producir el cambio, dirigirlo hacia
nuestro objetivo deseado y controlar su ritmo, se ha convertido
en nuestra posesin ms importante. La prueba final de si
podemos manejarlo est en nosotros. Los resultados sern
nuestros logros verdaderamente grandes
Y los cambios seguirn llegando

Si consideramos los cambios que han venido ocurriendo, nos

daremos cuenta rpidamente que no solo los cambios estn
para quedarse sino que seguirn ocurriendo en forma ms o
menos constante, ya que las predicciones son de que los
prximos 20 aos traern cambios an ms rpidos.

La composicin, tecnologa y requerimientos en los lugares

de trabajo estn modificndose en forma constante y siguen
ocurriendo mientras usted est leyendo esto y, lo ms
probable, es que seguirn ocurriendo en los prximos aos.

Entonces, si quiere lograr el xito y de paso mantener su

salud mental, usted, viajero forzado de esta transicin,
deber ajustarse a los nuevos tiempos y aprender a trabajar
en el contexto de esos cambios.

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Esta posibilidad de aprender de la transicin por la que usted

atraviesa, de permitirle desarrollar sus sistemas de "alerta
temprana" por as llamarlos, de detectar algunos de los sntomas
de posibles futuros cambios laborales no planeados, ante los
cuales no estar ciertamente inmune, es quiz, una de las
caractersticas ms interesantes de su Programa de
Outplacement.

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COMENZANDO POR EL PRINCIPIO

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Aclarando algunas dudas

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Aunque parezca una redundancia, empezar por el principio no es

lo que hemos hecho hasta ahora. Hemos preferido empezar por
aclarar algunas dudas, es decir, hablar de aquellos temas que
en general - ms preocupan a quien hace poco se ha quedado sin
trabajo. As, hemos empezado por darle una serie de
explicaciones y detalles para introducirlo en su Programa de
Outplacement.

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Y, seguramente, a esta altura, usted tendr muchas preguntas

acerca de cmo seguir desarrollndose. Empezaremos por
contestar las que ms frecuentemente hacen los clientes de
nuestros Programas.

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Qu debo decirles a mis amistades ?

Aqu se aplica una regla de sentido comn, aunque quiz a usted
le parecer extraa: No los llame ni los busque todava.
No es que haya que evitarlos - todo lo contrario - sino que
simplemente usted no est - por el momento - en las mejores
condiciones para tratar objetivamente su transicin laboral. Dentro
de poco tiempo usted podr no slo llamarlos o verlos a todos,
sino tambin - y lo que es ms importante - obtener de ellos
valiosos datos y ayuda para su tarea de bsqueda. Un poco ms
adelante hablaremos de cmo hacerlo.

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Pero si alguno de ellos lo llama, tampoco hay ningn motivo para

evitarlos! Dgales la verdad, que usted renunci a su trabajo, que
negoci su renuncia o que fue despedido, segn sea su caso. No
tema decirlo, si son sus amigos simpatizarn con usted y querrn
ayudarlo.

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Por sobre todo, aborde el tema franca y tranquilamente pero sin

entrar en detalles. Dice un refrn que "la mentira tiene patas
cortas" y si usted no les dice la verdad ahora y luego ellos se
enteran de lo ocurrido por otras personas, el resultado puede ser
que pierdan la confianza en quien no les dijo la verdad.

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Si usted fue despedido y no se siente muy cmodo dicindolo que es lo ms normal - esta es una buena oportunidad para
empezar a practicar cmo enfrentar algo que ser inevitable y que
se repetir una y otra vez durante toda su bsqueda laboral.
Y, hacerlo con quienes sern ms condescendientes con usted,
puede constituir una muy buena prctica, para luego enfrentar a
los interlocutores ms exigentes que seguramente encontrar en
su camino.

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En particular, dgales que oportunamente usted necesitar sus

referencias personales y asegrese de que se las darn. Una
vez obtenido su consentimiento, anote ese importante dato en
su agenda para no olvidarlo. En todos estos aspectos, pida el
consejo de su Consultor quien podr ayudarlo a definir criterios
al respecto.
Cmo manejar mis estados de nimo?

Es lgico que en esta transicin usted pase por altibajos.

Cuando tenga una buena entrevista en perspectiva, usted se
sentir exultante. Y cuando reciba un rechazo, se deprimir.
Tenga presente que tales circunstancias son normales, como lo
fue en su vida normal ponerse contento o triste, cuando algo
bueno o malo le ocurra.

Y todo el mundo se repone si tiene una meta que alcanzar. Es

decir que, si en vez de vivir cada momento aisladamente,
alegras y tristezas, las vive usted en el contexto de algo
mucho ms importante, de un objetivo a mediano o largo plazo,
todo adquiere otra perspectiva.

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Piense en trminos de "en poco tiempo ms"

Por ejemplo: en poco tiempo ms estar preparando mis
herramientas para presentarme al mercado, en poco tiempo
ms estar haciendo entrevistas de trabajo..., en poco tiempo
ms estar nuevamente trabajando..., en poco tiempo ms
estar ganando dinero otra vez...
De este modo, a medida que usted vaya alcanzando esas
lgicas etapas, sus altibajos anmicos irn minimizndose
hasta alcanzar los de su conducta normal, antes de que se
viera usted en las actuales circunstancias.
Me siento indefenso: es eso tpico? Qu puedo hacer al
respecto?
Experimentar un cierto sentido de indefensin es, quiz, una
de las ms tpicas emociones que uno puede experimentar en
su situacin. La razn de ello no es difcil de encontrar: Usted
siente que no est manejando este cambio laboral, que es no
planeado, y que est siendo manejado por las circunstancias.

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Esta es una verdad a medias. Es cierto que usted no plane lo

ocurrido pero tambin lo es, que usted s est manejando su
bsqueda laboral, porque controla:

Los pasos a seguir en este Programa de Outplacement,

adaptndolo especialmente a sus necesidades.

La calidad de su Currculum
acompaamiento que enviar.

El mayor tiempo que usted puede ahora dedicar a su familia y

amigos y hasta a actividades recreativas que fue dejando de
lado por necesidades de su vida laboral.

Los objetivos que usted establece para cada da a medida que

va avanzando en su Programa de Outplacement y las nuevas
metas que de ellos se derivan.

de

las

cartas

de

Cmo manejar mi tiempo en casa?

Una de las primeras consecuencias de su desvinculacin laboral
es que, ciertamente, usted pasar ms tiempo en su casa que el
que pasaba hasta ahora. Este es un cambio natural en su estilo de
vida que usted debe experimentar con tranquilidad, aunque
consciente de que es transitorio. Para aprovecharlo mejor, es
necesario que usted redefina ciertos aspectos.
Una de las primeras cosas que deber redefinir ser su relacin
con su familia. Al hacerlo, piense que de ello depender, en gran
medida, la actitud de ellos hacia usted.
Evite entrar en pnico y actuar en forma instintiva
Una sencilla secuencia de manejo adecuado en este aspecto
podra ser la siguiente:

NO llame a todos ellos a una reunin general! Si no estn

acostumbrados a ese tipo de reuniones, los integrantes de su
familia pensarn de inmediato que algo grave est ocurriendo y se
angustiarn innecesariamente, an antes de que usted pronuncie
la primera palabra.

A propsito: su situacin puede ser seria, complicada, difcil, pero

ciertamente NO ES grave! Recuerda la reflexin inicial sobre
compararla con la prdida de un ser querido?
En cambio, espere a que la situacin se presente naturalmente y a
que su esposa, esposo o hijos le hagan las inevitables preguntas
sobre qu pas. Explique entonces, naturalmente, las
circunstancias que se fueron sucediendo, sin entrar en detalles
que ellos no le piden.

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No se apure a establecer una economa de guerra

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Cuando hable con ellos, es inevitable que surjan referencias

econmicas. No los alarme sin necesidad. Por experiencia, en la
mayora de los casos el monto indemnizatorio recibido en los
despidos alcanza para mantener un nivel de vida similar al que se
tena, durante algn tiempo. Sin importar cul sea ese perodo,
ciertamente no se justifica alarmar a su familia ahora mismo, antes
de tiempo.
Primero haga los clculos necesarios, haga un resumen de sus
gastos habituales, establezca qu suma mensual necesita para
cubrirlos y llegar a determinar cuntos meses de "vida normal" le
cubren.
Recin entonces, efecte las proyecciones adecuadas (si quiere
consulte para ello con su Consultor, quien podr aconsejarlo al
respecto), determine las prioridades econmicas segn las evala
usted y - ahora s - establezca ciertas reglas que usted considere
realistas para la situacin.
Una reflexin: es comn en situaciones como la suya, pensar:
Quin sabe cuando volver a encontrar trabajo!. Convendra
guardar todo el dinero posible por si las cosas se ponen difciles!
O reflexionar: Y, despus de todo y aunque consiguiera otro
trabajo pronto, por qu no guardar (ahorrar) el dinero de la
indemnizacin? As estara mejor que antes, trabajando y con el
dinero guardado!
Es necesario decir algo: las dos reflexiones - u otras parecidas son muy lgicas y estn muy bien. Pero, antes de decidir algo al
respecto, piense muy bien en cuntas presiones generar usted
en sus seres queridos, en los pequeos o grandes traumas que
les causar obligndolos a prescindir de cosas, a abandonar
servicios, etc., a los cuales ellos se han habituado, que ellos an
quieren y que usted puede pagar por ahora !
Y pregntese: Es realmente necesario prohibrselos por ahora ?
Slo usted tiene la respuesta.
Establezca mnimas reglas de conducta

Por ejemplo, los chicos deben aprender a respetar su presencia

en su casa sin intentar interferir en su trabajo de buscar una nueva
ocupacin.

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Para ello, explqueles qu est haciendo usted, qu es el

Programa de Outplacement y la importancia de que todos
colaboren para que sea un xito. Ello incluye especialmente - a
su esposa o esposo.

A propsito, tenga presente que si Ud. o ellos creen que lo

necesitan y previo acuerdo con su Consultor, podr traerlos
para consultas puntuales o charlas orientativas en la Consultora.

NO acepte encargos triviales de nadie, tales como efectuar las

compras y similares, ms all de lo que lo vena haciendo
habitualmente. NO permita que le digan por ejemplo: por qu
pap no me acompaas a ..., total vos tens mucho tiempo,
no ?.
Por sobre todo, su familia debe comprender que por el hecho de
estar accesible, no necesariamente significa que usted est
disponible para cualquier cosa.

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Busque en su casa un lugar adecuado para trabajar

Ese lugar adecuado puede ser un cuarto en desuso, el de uno
de los chicos que est en el colegio durante el da o an en la
casa de un amigo si se lo ofrece. El lugar es indistinto, slo cuide
que est suficientemente aislado del movimiento de la casa
como para que no lo interrumpan a cada rato y que tenga las
comodidades necesarias para poder trabajar confortablemente.
Es indispensable contar, como mnimo, con una mesa, buena
iluminacin para leer y escribir, un telfono, una mquina de
escribir - o mejor an una PC con acceso a Internet -, un
portalpices, lapiceras, marcadores de colores, algunas carpetas
donde ir archivando sus papeles de trabajo y algn armario o
estante donde queden protegidos.
Resumiendo
Existen pocas transiciones tan difciles y a veces tan dolorosas
como la que se produce cuando uno resulta desvinculado de su
trabajo y hasta que vuelve a ubicarse en una nueva posicin.
Pero debe tener muy en cuenta que, por fortuna, usted tiene una
de las pocas oportunidades que se le darn en toda su vida, de
poder hacer un balance de todo lo actuado hasta ahora y de
construir un nuevo comienzo.
Este Programa de Outplacement y nosotros, le ayudaremos
ciertamente a lograrlo.

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Sugerencias prcticas sobre su Programa de Reubicacin

Laboral

Lea este Manual y todos los materiales que le sean asignados, con
un lpiz en la mano o, mejor an, con un marcador - resaltador.
Vaya marcando o subrayando los aspectos que, a su criterio,
requieran explicacin o discusin posterior y convrselos con su
Consultor cuando vuelva a la Consultora.

El que le sugerimos es un estilo de lectura que le resultar muy

til ms adelante cuando lea diarios, revistas o publicaciones,
en las cuales usted podr encontrar "pistas" para sus
campaas de marketing e ir marcando con un lpiz o
resaltador, lo que se convertir en un estilo de trabajo habitual
y sumamente productivo.

Trate de llevar siempre con usted una libreta grande o

anotador y vaya registrando all los comentarios, pensamientos
o ideas que se le vayan ocurriendo. Utilcelo como "machete"
cuando vaya a reuniones con su Consultor.

Anote tambin all sus comentarios sobre los diversos

materiales que le sean sugeridos.

Lleve un registro de sus contactos y entrevistas. Pronto le

explicaremos cmo hacerlo mejor.

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Sea optimista !

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Mantenga una actitud positiva y optimista. A propsito del

optimismo, Dale Carnegie dice en su libro Como ganar
amigos: "Quiere ser optimista? Acte con optimismo. Y para
actuar con optimismo?: Sea optimista !".

No parece muy clara la receta, no? Sin embargo, el principio en el

que se basa es fcil de entender: Para ser optimista, basta actuar
con optimismo.
Y para ello, simplemente haga slo lo que lo hace sentir bien, y
por el contrario - evite hacer todo aquello que lo haga sentir mal y
seguramente se sentir mejor.

Por ejemplo: Escuchar msica o ir al cine, le hacen bien? Pues a

escuchar msica y a ir al cine!
Ir al club o visitar a su familia lo ponen nervioso? Pues entonces,
por ahora, nada de club ni de visitas familiares! As de simple.
Recuerde que slo usted puede encontrar el trabajo adecuado y,
para ello, debe estar lo mejor predispuesto posible.

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Y recordando a Dale Carnegie, por sobre todo: evite a los

pesimistas, "mufas" o como se los denomina hoy: a los de "mala
onda". Ya habr tiempo ms adelante para dedicarse a ellos si
quiere.
Evite las charlas de "condolencias"
Ejemplos de estos son los que llamamos "cafs o almuerzos de
condolencias". Al comentarles sus actuales circunstancias a
algunas personas que lo conocen bien, ellas lo invitarn a tomar
un caf para charlar del tema o quiz a almorzar con el mismo
propsito.
Y, qu ocurrir en esas reuniones ? Durante la charla le pedirn
-con la mejor intencin, por supuesto- que recuerde "cmo fue ?" y
se solidarizarn con usted con expresiones como: Qu
barbaridad ! Pero despus de tantos aos... Y as te pagaron lo
que hiciste por ellos ? etc., etc.
Resultado: usted se ver obligado a volver a revivir una y otra vez
la parte ms traumtica de todo el proceso, sin que de ello surja
ninguna solucin. En resumen: algo increblemente parecido a las
condolencias que uno recibe ante una situacin irreversible.
Con una diferencia muy importante ! Esta situacin que usted
atraviesa es slo transitoria y es reversible ! Por eso le sugerimos
con firmeza: evtelas !
La prxima vez que lo inviten a uno de esos cafs o almuerzos "de
condolencias" agradzcales su invitacin y NO VAYA ! Dgales
algo as como: ...por ahora estoy muy ocupado con mi bsqueda
de una posicin adecuada para m. Si saben de algo, por favor
avsenme... Ms adelante no faltar oportunidad para que nos
reunamos...
A continuacin algunas sugerencias ms que han demostrado ser
tiles para otros que ya han transitado por su mismo camino

Lleve una vida sana

Alimntese con moderacin y evite los excesos, especialmente en

las bebidas alcohlicas y en el tabaco.
Si usted no puede evitar el alcohol o el tabaco del todo, controle
que no aumenten en esta poca, en la cual necesita estar en su
plenitud fsica.

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Descanse todo lo necesario

Trate de dormir ocho horas diarias. Aplique aquel refrn que

dice: "Quien quiera vivir siempre sano, levntese y acustese
temprano".

No holgazanee

Nunca se quede en la cama si lleva ms de media hora

despierto. Levntese y haga alguna de las cosas que fue
dejando "para despus".

Trate de concentrarse en su Programa de Outplacement. Sobre

todo, evite quedarse en su casa con cualquier pretexto. Piense
que hay otros que pueden instalar enchufes o arreglar la canilla,
pero slo usted puede encontrar lo que est buscando. Y
decididamente, ello no est en su hogar !

Si ve que no puede organizarse, hblelo con su Consultor para

que l lo ayude a hacerlo.

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Postergue por ahora sus mejores contactos

Lgicamente, usted querr iniciar, lo antes posible, su bsqueda

laboral y querr contactar a todas aquellas personas que
considera que pueden ayudarlo. Sin embargo, ello no es
aconsejable por ahora. Por supuesto que pronto volveremos a
ellos, cuando conozca las tcnicas necesarias para optimizar
resultados, de modo tal de que cada contacto rinda sus mejores
frutos.
Respuestas a algunas preguntas que usted, quiz, todava
no se hizo

Las que siguen son respuestas a algunas preguntas que con

ms frecuencia, se hacen quienes participan de Programas de
Outplacement.

Tengo ms aos que cuando comenc a trabajar, igualmente

podr lograrlo ?

Su edad es un factor a tener en cuenta pero no es ms

importante que todos los otros factores que intervienen en su
bsqueda laboral. La edad es relativa, algo que, de por s, no
determina nada aunque debe ser tenida en cuenta, simplemente,
para no intentar aquello que sea inconveniente para usted.

19

1.1

Prlogo

1.2

Los conceptos Schein Transition Advisors

1.2.1 Estrategia de convergencia (EdC)
1.2.2 Presentacin de los conceptos de
consultora Schein Transition Advisors

20

1.1 Prlogo
Un cambio profesional como el que usted est enfrentando
abre nuevos horizontes, ms all de las razones del cambio.

Hoy - y en el futuro cada vez ms - ocurrirn cambios que

modificarn nuestra vida. Las personas conviven con el
desafo. Vivimos en un mundo cambiante. Esto nos obliga a
reencontrar permanentemente nuestro lugar en la vida y
consecuentemente tambin en el mundo del trabajo. Este
proceso sirve para autoafirmarnos.
La globalizacin, el crecimiento de los e-business, la
competencia internacional y los desarrollos tecnolgicos
hacen necesaria una mayor flexibilidad individual, creatividad
y actuacin, buena voluntad, adems de una mente abierta
para captar las oportunidades que surgen de estos
desarrollos.
Si usted lee esto, estar de acuerdo en que se trata de una
transicin, una reorientacin en su ocupacin y,
posiblemente, tambin en otras reas.
Un consejo para esta situacin: determine qu capacidad de
resolucin de problemas tiene usted y qu es lo que usted
tiene para ofrecer al mercado. Evale alternativas a su
empleo anterior. Describa el beneficio que sus conocimientos
ofrecen para otros campos alternativos de funcionamiento.
Aprenda activamente de los contactos que mantenga con el
mercado. Entrnese para la mejor presentacin de sus
habilidades.

Su consultor/a trabajar junto a usted hasta que logre la

posicin ms conveniente. Si usted decidiera a favor de un
autoemprendimiento, tambin lo ayudaremos a planearlo.

El presente manual ser su gua para este programa.

21

834567

1.2.1 Estrategia de Convergencia

FortaleHis-

zas y

toria

conoci-

mientos

expe-

Know

rien-

How

cia

Profile

(a)

(b)

Perfil de
Personalidad
(c)

Plan de
carrera
(d)

Oferta de
resolucin de
problemas

Problemas
detectados
en la Empresa
(g)

Situacin de

Contexto

la Industria

Interna-

o Actividad

cional

(f)

y Pas

(h)

(e)

Persona

Mercado

22

2.1

Formulario

2.2

Instrumentos de postulacin:

Currculum Vitae
Cartas de Acompaamiento
Cartas de marketing

2.3

Referencias

2.4

Caminos hacia una nueva actividad profesional:

Red de contactos
Presentaciones espontneas
Postulaciones a avisos
Consultoras
Internet

23

2.1 Formulario

Para que usted tenga una apreciacin global continua de sus

actividades con sus contactos, le recomendamos utilizar el
formulario 2.1.b. Esta apreciacin global tambin facilita la
discusin de los xitos entre el cliente y su consultor.

7
8

24

834567

Formulario 2.1.b
REGISTRO DE CONTACTOS

Organizacin

Contacto

Posicin ofrecida

Nombre del cliente:

Fecha Fecha
Fecha
envo contact entrev.
carta o telef.

Observaciones

25

2
3
4

2.2 Instrumentos de postulacin: Currculum Vitae

En el mbito laboral, Currculum Vitae o CV, es la denominacin
usual del resumen de antecedentes de un candidato,
presentados para ser considerados en una bsqueda
determinada.
Su CV es como un buen folleto de ventas. Le permite
destacarse entre otros postulantes y comunicar a sus contactos
y posibles empleadores, sus destrezas, habilidades y
cualidades personales.
Pero, ni siquiera el mejor CV podr reemplazar su esfuerzo en
la bsqueda laboral, sus contactos personales y una buena
impresin causada en una entrevista frente a frente. Un buen
CV tan solo podr despertar el inters inicial del lector y
conducirlo a concertar una entrevista.
Hay tres condiciones que se deben cumplir siempre:

Brevedad
Sencillez y claridad
Prolijidad

Tipos de CV
Hay dos "modelos bsicos": el cronolgico y el funcional.

1. CV Cronolgico
En este tipo de CV, sus antecedentes se muestran en forma
cronolgica a travs del tiempo, empezando siempre por indicar
su ltima posicin e ir retrocediendo en el tiempo.

2. CV funcional
En estos se indican, juntos, todos los trabajos anteriores
agrupndolos por las tareas o funciones similares a las que
motivan la bsqueda. Tambin aqu se estila empezar por la
ms cercana en el tiempo, retrocediendo luego.

26

834567

EJEMPLOS DE CVs
XXXXX
XXX 6364 (1431) - Buenos Aires
Te.: XXX / Te. Cel.: XXX
E-mail: XXX
ESTUDIOS CURSADOS

EXPERIENCIA LABORAL EN LA INDUSTRIA FARMACEUTICA

PHARMACIA ARGENTINA
Gerente de Producto. Unidad de Negocio Salud de la Mujer / Urologa. (XXXX)
Principales productos de la Lnea: Farludiol, Farludiol Ciclo, Utrogestan, Rontagel, Detrusitol, Dalacn
Ovulos, Farlutale, Ronfase. Funciones:
Manejo integral de los productos de la lnea (confeccin y seguimiento de planes de
Marketing, diseo de literaturas de apoyo, planificacin y desarrollo de las acciones necesarias
para la implementacin de los planes de Marketing, anlisis de mercado y P&L de los
productos, etc.)

Definicin de las estrategias de venta de los productos, en conjunto con la gerencia de

la lnea y la gerencia de ventas.

Organizacin de la participacin de la Unidad de Negocios en todo tipo de eventos y

congresos.

PHARMACIA & UPJOHN

Asesor Mdico de las lneas Salud de la Mujer, Urologa, Oftalmologa, Endocrinologa,
Psiquiatra y Neurologa (XXX). Funciones:

Asesoramiento a Presidencia y Gerencia de Marketing para productos propios y de

competencia
Instruccin mdico - cientfica de la Fuerza de Ventas. Correccin de manuales de
capacitacin.
Confeccin / correccin y control de todos los textos de divulgacin cientfica de la
Compaa (literaturas, prospectos internos, material de publicacin en medios, etc.)
Relaciones profesionales con el cuerpo mdico, Sociedades Cientficas, etc.
Gerenciamiento de investigaciones clnicas: Detrusitol (multicntrico internacional,
fase III a) y Xalatan (multicntrico internacional, fase IV).
Director Mdico del Latin American Detrusitol Rollout Team, grupo de trabajo
regional Latinoamericano de la Compaa (seleccionado entre todos los Directores y
Asesores Mdicos de las distintas filiales de Latinoamrica).
Secretario del Advisory Board Latinoamericano para el estudio de la Vejiga
Hiperactiva, grupo de 12 mdicos Urlogos y Gineclogos de Latinoamrica,
destinado a consensuar y difundir el sndrome de Vejiga Hiperactiva.

Gerente de Investigaciones Clnicas Fase III b y IV. (XXX). Funciones:

Gerenciamiento de todas las Investigaciones Clnicas Internacionales de Fase III b y

IV.

27

Diseo de protocolos y CRFs, as como gerenciamiento completo, de las

Investigaciones Clnicas nacionales de Fase IV.

Un monitor de Investigaciones Clnicas a cargo.

Safety Officer (Oficial de Farmacovigilancia) de la Compaa (XXX). Funciones:

Responsable de Farmacovigilancia de todos los productos de la Compaa y de

todas las Investigaciones Clnicas.

Jefe de producto. (XXX). Funciones:

Responsable del anlisis del lanzamiento, estudio de mercado, plan de Marketing,
etc., de un producto para transplantes.
Asesoramiento mdico para el producto Caverject (Urologa).
Visita mdica especializada (ventas) para el producto Xalatan (Oftalmologa) en
diferentes ciudades del interior de pas.
Telemarketing mdico. (XXX) Funciones:
Telemarketing mdico asesorando pacientes como parte del Plan de Marketing del
producto Caverject.
LABORATORIO RICHMOND
Asesor mdico para toda la lnea anestsica y los productos Dolofrix, Dolofrix Forte,
Amoxicilina, Ceftazidima, Ceftriaxona, Espacevit. (XXX) Funciones:
Funciones habituales de asesora mdica entre las que se destaca la confeccin de
los manuales de capacitacin de todos los productos ticos de la Compaa.
Instruccin mdico cientfica de la Fuerza de Ventas, para todos los productos de
asesora.
LABORATORIO ESSEX, (Division SCHERING PLOUGH)
Asesor mdico para los productos Felbamyl, Unidur, CLARITYNE D Jarabe. (XXX)
Funciones:
Funciones habituales de asesora mdica (correccin de los manuales de
capacitacin, instruccin de la Fuerza de Ventas, bsquedas bibliogrficas, etc.)
para el lanzamiento de los productos mencionados.
SCHERING ARGENTINA
Asesor Mdico para las lneas Dermatologa y Ginecologa (Hormonoterapia, Regulacin de
la Fertilidad) (XXX). Funciones:
Funciones habituales ya mencionadas de asesora mdica, entre las que se destaca
la confeccin de distintos protocolos de Investigacin Clnica, monitoreo de 2
Investigaciones Clnicas locales (fase IV) en 17 centros diferentes.
Redaccin y correccin de todos los textos cientficos utilizados en la campaa
Cuidarse es Quererse, premio SAMFI 1990 y 1992. Funciones de nexo y
coordinacin entre la Compaa y
las Sociedades Cientficas auspiciantes de la
campaa.

28

 Redaccin y direccin mdica del vdeo cientfico Educacin en Anticoncepcin

(parte de la campaa Cuidarte es Quererte), premio SAMFI 1991.
Representacin de la Compaa ante el Club de Innovadores de CAEME en 1992 /
93.

PARTICIPACION EN CONVENCIONES, REUNIONES DE INVESTIGACIONES CLINICAS Y

CURSOS DE PERFECCIONAMIENTO

2001 Strat X: Strategic Brand Management. Curso de entrenamiento en Marketing. Bs. As.
2001 Pharmacia Marketing Model. Curso desarrollo del modelo de Marketing de Pharmacia. Bs.
As.
2001 Sistema 100. Curso de Marketing Farmacutico Etico. Bs. As.
2000 Coorganizador y disertante del 1er (Bs. As) y 2er (Rosario) curso de ISI Training en
Argentina. (Entrenamiento en Investigaciones Clnicas bajo GCP).
Coorganizador y coordinador de la 1 a (1999, Dallas. USA.), 2 a (1999, Denver. USA.) y 3a (2000
Atlanta. USA.) Reuniones del Advisory Board Latinoamericano para la Vejiga Hiperactiva.
1999 Reunin mundial de investigadores del estudio fase III b de Linezolid. Participante como
gerente de la investigacin en Argentina. Cancn. Mxico.
1999 ISI Training Meeting. Entrenamiento en Investigaciones Clnicas bajo GCP. Ro de Janeiro.
Brasil
1999 Director de la reunin nacional de investigadores del estudio fase IV de Mirapex. Gerente de
la investigacin. Bs. As.
1999 Curso de entrenamiento en resolucin de problemas. Grupo Fase 3. Bs. As.
1999 Curso de entrenamiento en presentaciones eficaces. Grupo Fase 3. Bs. As.
1999 Reunin mundial de investigadores del estudio fase IV de Xalatan. Participante como
gerente de la investigacin en Argentina. Chicago. USA
1999 Co-organizador y disertante de la Convencin Lanzamiento Regional Latinoamericana para
Detrusitol. Sgo. de Chile. Chile.
1999 GCP Officer Meeting. Curso de entrenamiento en GCP. Key Largo. USA
1998 Co-organizador y disertante de la Convencin de Lanzamiento de Detrusitol. Bariloche.
1998 Curso de Perfeccionamiento en GCP Good Clinical Practice. Kalamazoo USA
1998 Safety Officer Training Meeting, Curso de entrenamiento en Farmacovigilancia. Mxico D.F.
Mxico
1996 Disertante en la Convencin de Lanzamiento de Caverject. Florianpolis. Brasil.

DATOS PERSONALES
IDIOMAS: Ingls: nivel upper intermediate

29

 COMPUTACION: Windows 2000 (Power Point, Word, Excel, Outlook Express,

Internet)

CURRICULUM VITAE
XXXXX
37 aos - XXXXX
XXXX 1568, 2 A
Capital Federal, Buenos Aires CP 1426
XXXXX
EXPERIENCIA LABORAL
XXXX: The Boston Consulting Group (Buenos Aires, Argentina) Esta consultora internacional fue
seleccionada por las entidades del mercado de capitales local para elaborar una propuesta de
reestructuracin del mismo. Posicin: Consultor Externo.
Responsabilidades:
Identifiqu los riesgos dentro de la Infraestructura de Concertacin, Compensacin,
Liquidacin y Custodia de Valores bajo normas internacionales IOSCO / BIS.
Re dise el esquema operativo del mercado en trminos de participantes (roles,
capital y garantas).
Calcul los requerimientos de capital para un posible mercado integrado, incluyendo
un modelo dinmico de garantas para dicho mercado y sus participantes en base a
benchmarks internacionales.
Dise la estructura y procesos de defensa ante posibles defaults de participantes.
Gestin General: Brind soporte general al equipo de consultores de BCG en temas
tcnicos y operativos especficos al mercado Argentino.
XXXX: Deutsche Bank S.A. (Buenos Aires, Argentina) Posicin: Gerente de Operaciones.
Responsabilidades:
Departamento de Operaciones de Global Markets, Liquidaciones y Tesoreria.
Departamento de Operaciones de Deutsche Morgan Grenfell Argentina Sociedad de
Bolsa S.A.
Departamento de Custodia y Clearing de Ttulos Valores.
Departamento de Control Neutral y Conciliaciones.
Coordinador del Comit de Nuevos Productos.
Personal a cargo: 31
Gestin inicial: Brind soporte desde Operaciones al armado, en tres meses, de un nuevo
banco de Inversin, Mayorista y Comercial tras la venta de la banca minorista al Bank
Boston. Dicho objetivo se cumpli exitosamente, trabajando con equipos de New York y de
Frankfurt, resultando en un nuevo standard dentro de Deutsche Bank.
Implant nuevos sistemas corporativos.
Ejecut la re ingeniera de flujos operativos y controles de todos los productos del
Banco.
Re entren personal en su totalidad proveniente del Banco.

30

Gestin General: Gener estabilidad y confiabilidad en el funcionamiento de las reas

administrativas evidenciada por satisfaccin de clientes internos y externos y por buenos
resultados en auditorias internas y externas.
Gestin Destacada: Particip activamente, junto al Gerente General de Global Markets y su
equipo, con oficiales del Ministerio de Economa de la Nacin Argentina, en los tres primeros
canjes de bonos ejecutados por nuestro pas (Mayo 1999, Febrero 2000, Junio 2000).
Dise la ingeniera de aspectos operativos de liquidacin y control a nivel de
mercado en el primer canje.
Actu como consultor externo del Ministerio de Economa en los dos canjes
subsiguientes.
XXXX: ING Bank N.V. (Buenos Aires, Argentina) Posicin: Sub Gerente de Operaciones ( ING
Bank ), Director ( ING Baring Sociedad de Bolsa Argentina S.A ).
Responsabilidades:
Departamento de Operaciones de Global Markets y Tesorera del Banco.
Departamento de Operaciones de la Sociedad de Bolsa.
Departamento de Custodia y Clearing de Ttulos Valores.
Departamento de Organizacin y Mtodos.
Personal a cargo: 16.
Gestin Inicial: Brind soporte al Gerente de Operaciones en general y ejecut la re
ingeniera de flujos operativos y controles de todos los productos del Banco.
Gestin General: Increment la estabilidad y productividad administrativa de procesos y
controles.
Gestin Destacada: Particip activamente del proyecto Angenclear, el Clearing House para
el Mercado de Capitales de Argentina.
XXXX: Citibank N.A., New York, NY, EEUU.
Assistant Vice President.

Global Products Support Services. Posicin:

Responsabilidades:
Lider el equipo para Amrica Latina y Asia en la apertura del producto de Custodia y
Clearing de Valores para Inversores Institucionales Extranjeros.
Analic la infraestructura operacional, legal, y administrativa del mercado local.
Dise flujos operativos y controles.
Dise el sistema operativo, el plan de prueba y implantacin del mismo.
Seleccion y entren al personal local.
Dirig el contacto y negociacin con ejecutivos locales y representantes de la Bolsa
de Valores, corredores, emisores, agentes de traspaso y entes reguladores locales.
Actu como nexo con la Alta Gerencia de Casa Matriz y Gerentes Globales del
Producto.
Personal a cargo: 3 oficiales basados en New York mas equipos locales a las
implantaciones.
Gestin Destacada:
Abr exitosamente el producto en Citibank Praga, Republica Checa (Mayo 94).
Abr exitosamente el producto en Citibank Quito y Guyaquil, Ecuador (Mayo 95).

31

XXXX: Citibank N.A., New York, NY, EEUU., World Wide Securities Services Division,
Services and Network Management. Posicin: Manager, asignado al Departamento de
Custodia y Clearing de Valores para Inversores Institucionales Extranjeros en Citibank
Caracas, Venezuela.

Responsabilidades:
Dise el sistema operativo, el plan de prueba y ejecucin del mismo (equipo de 5
programadores).
Ejecut la re ingeniera detallada de flujos operativos, controles y procedimientos.
Concili las cuentas corrientes y de valores de los clientes, anterior a la conversin y
puesta en marcha del sistema (equipo de 6 contadores).
Dise y establec un proceso formal de reclamos originados de dividendos en el
mercado Venezolano, no existente anteriormente.
Gestin General: Estabilic la gestin del producto en Caracas.
Gestin Destacada: Recuper USD 5.5 millones pertenecientes a diversos clientes del
banco.
XXXX: Citibank N.A., New York, NY, EEUU. World Wide Securities Services Division,
Global Custody Operations Department. Posicin: Operations Officer.
Responsabilidades:
Administr la unidad de facturacin y pagos siendo responsable de la verificacin y
pago a 45 Sub Custodios a travs del mundo, y de la generacin y recoleccin de
facturas por servicios prestados a todos los clientes del producto.
Gestin Destacada: Recib entrenamiento completo de 12 meses como Management
Associate que incluy una rotacin en todas las funciones del departamento.
EDUCACIN
Idiomas: Espaol, Ingls, Portugus: 100% oral y escrito. Francs, nivel avanzado tanto
oral como escrito.
Conocimientos en computacin: Fortran, Microsoft Office, Internet.

32

XXXX
XXXX 2950, Castelar
Buenos Aires (1712). Argentina
Tel./FAX: 54-11-XXXX
XXXX
EXPERIENCIA
Zeneca Agrochemicals Argentina
Durante el perodo XXXX estuve involucrado en el proceso de fusin de Zeneca
Agrochemicals con Novartis Agrosem para formar Syngenta. Mi principal responsabilidad
fue el desarrollo del Plan Estratgico de Marketing para Syngenta Argentina.
Gerente General
Datos de referencia:
Venta Bruta: US$ 90 (Agroqumicos y Semillas)
Organizacin: 120 personas

Logros:
Incremento de rentabilidad: ROS 70% to ROS 1%
Reduccin del riesgo crediticio: concentracin en diez clientes mas grandes: 43%
a 19%..
Reduccin en la base de costos total: 27%
Implementacin de SAP
Contratacin de nuevos talentos gerenciales para mejorar la organizacin para
enfrentar los nuevos desafos del negocio
Lider la organizacin a travs del proceso de fusin con Novartis para formar
Syngenta

Gerente de Planeamiento Estratgico

Incremento de Margen Bruto de 35 a 40%
Alineamiento de las estrategias de cultivo y producto locales con las estrategias
regionales y centrales
Consolidamiento de Zeneca como la empresa lider en girasol con 45% de
participacin de mercado
Introduccin de Amistar y Karate Zeon
Desarrollo del Departamento de Marketing Directo para ventas y marketing a
productores
Miembro de los Equips de Estrategia Internacional de Zeneca en : Karate, Touchdown,
maz y soja
Desarrollo de IPSS, un sofware para presupuestos de ventas y mercado
Gerente de Ventas
Cumplimiento de objetivos de ventas: U$S 25 millones, 20% incremento respecto del
ao anterior.
Gerente de Semillas Forrajeras
Incremeto de ventas de U$S 2.5 a 3.0 millones, incrementando el Margen Bruto de 20 a
31%

33

Profesor ad honorem de Agroecologa. Universidad Nacional de Lomas de Zamora

Profesor en Weed Science. Department of Horticulture, Louisiana State University
Investigador Post-doctoral. United States Department of Agriculture, Great Plains
Systems Research-Colorado State University
Investigador Post-doctoral. Consiglio Nazionale delle Ricerche-University of Padova,
Italy
Investigador Graduado. Department of Plant Pathology and Weed Science of
Colorado State University.
Gerente de Investigacin y Desarrollo Productos OSA (Compaa Argentina de
Agroqumicos)
Diseo e implementacin de programas de investigacin y desarrollo de insecticidas,
fungicidas y herbicidas en cultivos agronmicos y hortcolas
Investigacin desarrollada en mas de 30 productos.
Coordinacin de programas de investigacin y desarrollo de mercado en Sud Africa,
Bolivia, y Brasil
Departamento de Investigacin y Desarrollo. Productos OSA
Profesor Asistente. Ctedra de XXX. Facultad de Ciencias Agrarias, Universidad de
Belgrano, Buenos Aires, Argentina.
Asistente XXXX. Estancia El Jabal. Buenos Aires, Argentina.
Produccin de cereales, oleaginosas, cria, invernada y tambo. 2000 has
EDUCACION:
Entrenamiento Profesional
- Agribusiness Seminar. Harvard Business School, Executive Education.
- Competitive Strategy. Harvard Business School, Executive Education
- Strategic Sales Administration. University of Berkeley-Seminarim. Buenos Aires.
IDIOMAS:
Bilinge Castellano-Ingls
Italiano, oral.

34

XXX
Argentino, xxx
XXX 3ro D (CP1417) Cap. Fed.
TE: (011) XXX
Cel: XXX
Perfil general
Experiencia en posiciones gerenciales y de administracin de negocios en empresas de
Telecomunicaciones y Medios adquirida en uno de los principales
grupos de
Comunicaciones de Latinoamrica.
Ejecutivo, analtico, abierto, innovador, buen comunicador, y excelente trabajador en equipo.
Educacin
XXXX
Informacin adicional
Idiomas:
Ingls fluido ( hablo-leo-escribo)
Portugus intermedio.
Francs bsico
Seminarios:
He asistido a las principales conferencias y seminarios relacionadas con las
telecomunicaciones e Internet del pas, tanto referentes a temas regulatorios,
tarifarios, tecnolgicos o de negocios ( Call Center, Interconexin, Tarifas, DTW,
DBM, etc).
Asimismo he asistido y participado en la mayora de los eventos de primera lnea
incumbentes a la TV paga de Argentina ( Cable, ATVC, Caper, etc) desde 1994,
as tambin como los correspondientes de USA ( NCTA, Emerging Technologies,
SCTE, etc.)
Actividades deportivas
Tenis, navegacin a vela, esqui, ftbol.

Antecedentes laborales
Grupo Clarn
Project Manager Direccin Negocios Corporativos
Principales responsabilidades:
Proyecto Call Center Unificado Grupo Clarn: Responsable integral del proyecto.
Incluy Call Centers de Multicanal, Ciudad Internet y Datamarket entre otros UdNs.
Proyecto reestructuracin Audiotel / Hola Cine: Incluy negocios como CRM, SMS,
Llamadas Masivas, Audiotexto, Ticketing, entre otros.

35

Principales logros:
Haber podido participar de la crisis de negocios de Audiotel, convenciendo a
directores corporativos de Grupo Clarn de desinvertir para re-crear negocios desde
UdN 100% Grupo Clarn.
Haber estructurado el negocio de Call Center Grupo Clarn, a partir de la estructura
existente de Call Centers de Customer Services de clientes propios de las distintas
empresas.
Multicanal
Adscripto a la Direccin General
Principales responsabilidades:
Administracin General de arrendamiento de redes de Multicanal a terceros (CTI,
otros).
Administracin General de los canales locales / regionales de TV de produccin
propia.
Gestin del Planeamiento Estratgico de Negocios de Multicanal y coordinacin con
Direcciones Corporativas del Grupo Clarn.
Activacin y supervisin de Proyectos Claves de Multicanal (Fraude, Proyecto Digital,
DTW, Y2K, Clabemodem, etc.)
Anlisis de impacto de la re-regulacin en la industria de las telecomunicaciones.
Responsable de la generacin del documento integrador de inteligencia competitiva.
Desarrollo de alianzas comerciales / operativas estratgicas.
Gestin de la estructuracin y fundamentacin de reportes en presentacin a
accionistas.
Negociacin y Coordinacin interna de contactos claves con otras empresas del
Grupo Clarn.
Elaboracin de propuestas tcnico comerciales y Coordinacin de puesta en
marcha de Nuevos Negocios (Pay per View TV, Games, Internet, etc).
Supervisin de grandes inversiones tcnicas y evaluacin del impacto de nuevas
tecnologas.
Adicionalmente durante esta etapa conform el equipo negociador del split de VCC y
UIH, siendo coordinador del take-over y de la integracin operativa de las UdNs
adquiridas.
Principales logros:
Haber reestructurado en menos de una ao los canales locales de Multicanal,
disminuyendo casi en su totalidad las contingencias y mejorando en un 40% su
resultado neto.
Haber gestionado exitosamente el arrendamiento de redes a terceros, generando
negocios con un VAN de $5MM.
Haber sido eficaz re-activador de proyectos claves de Multicanal (venta de
publicidad, Cablemodem, etc)
Haber estructurado y desarrollado el planeamiento estratgico de Multicanal.
Multicanal
Gerente Tcnico
Principales responsabilidades:

36

 Mximo responsable por las operaciones de tcnicas de Multicanal en Argentina y

Brasil. Conformaban en total ms de 70 localidades, casi 1 milln de clientes y ms
de 100.000 manzanas de red (25 Km de red externa).
Incluy:
Diseo, construccin y mantenimiento de redes hbridas ($25 MM promedio ao) y
construccin, up grade y mantenimiento de sistemas wireless.
Anlisis de nuevas tecnologas y desarrollo de nuevos servicios.
Relacin con organismos por temas regulatorios y normativos.
Soporte tecnolgico a Grupo Clarn para nuevos desarrollo.
Principales logros:
Haber gerenciado un proceso de inversiones en redes de plantel exterior de ms de
$50 MM en tiempo record, sin la estructura mnima necesaria, pero logrando el
objetivo final a partir de un rendimiento superlativo del equipo de trabajo.
Estructuracin de Departamento Tcnico de ms de 1,200 colaboradores.
Eliminacin de principales focos de corrupcin en contrataciones de mano de obra
tcnica.
Artear
Project Leader
Principales responsabilidades:
Actividad soporte de alta tecnologa a operaciones de CATV.
Responsable de auditora tcnica de operaciones adquiridas y elaboracin de
proyecto de reconstruccin / up-grade de redes de CATV.
Analista de nuevas tecnologas.
Tcnico:
Diseo, instalacin, construccin y puesta en marcha de diversos sistemas.
Principales logros:
Haber podido revertir el retraso en la construccin del anillo de Fibra ptica de
Multicanal, lo que permiti la desactivacin de cabezales con ahorro de ms de $5
MM anuales.
Otras actividades:
UBA Profesor de CBC: Dictado de clases tericas y prcticas y evaluaciones
parciales / finales.
Escuela Modelo Mary Graham Profesor: Profesor titular de ciclo medio.
Rivaple S.A. - Administrativo / Liquidador: Responsable por la liquidacin /
efectivizacin de las operaciones financieras.

37

2
3
4

El test de los 30 segundos

Dada la cantidad de respuestas que generan los avisos
clasificados, los selectores -a fin de reducir dicho nmero a
un grupo manejable de candidatos- dedican a la lectura de
cada CV menos de 30 segundos. Por lo tanto su CV debe ser
fcil de leer, corto, claro, especfico y exacto.
Los selectores al leer un currculum evalan:
el contenido: la informacin que usted brinda acerca de
s mismo
el formato: la forma en que presenta esta informacin
En cuanto al contenido, tenga presente que el CV slo debe
proveer la informacin necesaria para que los empleadores
determinen si usted sera un buen candidato para la posicin
a cubrir y lograr que lo citen para una entrevista. No est
destinado a contar todo acerca de usted y de su pasado.
Un currculum debera contener la siguiente informacin
Datos personales
Formacin
Experiencia laboral (fecha, empresa, posicin)
Actividades de capacitacin y desarrollo
Publicaciones, artculos

Datos personales a mencionar: nombre completo y apellido,

direccin, telfono personal y uno alternativo, direccin de email.

Formacin: se comienza por el mximo nivel educativo

alcanzado (formacin universitaria, terciaria o tcnica y su
especialidad). Debe indicarse el establecimiento y fecha en
que se obtuvo el diploma. Adems se puede mencionar si
obtuvo una beca en el extranjero o la aprobacin de un
Master. Este apartado permite que el selector tenga una idea
de su formacin acadmica y el grado de especializacin
alcanzado.

Experiencia laboral: es la parte ms importante de su

presentacin personal. En este apartado se muestra el
crecimiento en la prctica laboral.

38

834567

2
3
4

Brinde una breve resea histrica de cada uno de sus

trabajos.
Sea especfico en lo que se refiere a nombres de compaas,
ttulos y responsabilidades. Cuantifique sus logros mediante
nmeros: montos en pesos, tiempo ahorrado, porcentajes o
comparaciones anteriores / posteriores.
Para identificar cada trabajo use un modelo abreviado y
simple. Por ejemplo:
Fecha: mes y ao de inicio, guin, mes y ao en que finaliz o
de su salida de all.
Razn social de la empresa o nombre de la organizacin en la
que trabaj: en empresas no muy conocidas debe indicarse la
cantidad de empleados y rama de actividad. Recomendamos
obviar esta informacin en empresas multinacionales.
Funcin o posicin desempeada: detalle las funciones
desempeadas, desde que ingres hasta que egres de la
compaa.

Principales responsabilidades: para describirlas use,

preferentemente, verbos activos que lo involucren
directamente en la funcin y que le permitan enfatizar lo que
haca y no, solamente, lo que usted es. Por ejemplo: dirig,
supervis, presupuest, modifiqu, constru, clausur,
aument, reduje, etc.

El uso de un verbo en tiempo pasado indica una actividad que

usted ya ha concluido. De este modo se da una sensacin
mayor de logro que utilizando expresiones sin sustento, tales
como creativo o bueno en ingeniera mecnica.

Si su trabaj result una contribucin especial, hizo que

alcanzara logros ms all de lo esperado o super su
responsabilidad del da a da, haga una lista de esas
realizaciones. (Recuerde que una realizacin es un hecho o
logro singular, no una tarea o responsabilidad constante o
progresiva).

Para posiciones que ha desempeado 15 aos atrs,

resmalas y ubquelas en una seccin que se titule
Experiencia Previa

39

834567

El formato debe permitir que el lector (selector a cargo de la

bsqueda) encuentre -de manera fcil y rpida- qu es lo que
usted ha hecho y qu es lo que puede hacer.
Algunas sugerencias

2
3
4

La extensin del C.V. debe ser de aproximadamente dos

pginas, no ms de tres

Use un estilo directo. En lugar de escribir oraciones

completas, use frases cortas que permitan al lector reconocer
los puntos importantes en forma fcil y rpida.

Use la menor cantidad de palabras posibles para describir

completamente un punto.

Use ms sustantivos y verbos que adjetivos y adverbios

para comunicar sus puntos importantes ms concretamente.

No le ponga "etiquetas" a las frases: ya no se estila colocar

las palabras "nombre y apellido" antes de escribirlo, como
tampoco las palabras "domicilio" o "telfono" antes de
detallarlos. Por lo tanto, coloque directamente sus datos
personales, sin prembulos.

Datos innecesarios: salvo que sean requeridos, son

totalmente innecesarios al menos en esta etapa - su nmero
de documento de identidad, cantidad de hijos, datos sobre
ellos, sobre su cnyuge, hermanos, padres, etc.

Foto: La foto debe ser actualizada. Deber retratarse de

forma frontal procurando lucir de manera sobria.
Recomendamos la foto 4 x 4.

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2
3

E-mails
Para este tipo de direcciones, rigen algunas
consideraciones parecidas a las recin analizadas. Si
usted coloca una direccin para e-mails adquiere, al
mismo tiempo, la obligacin de chequear
frecuentemente -no menos de dos o tres veces por
semana- su casilla de correo, para ver qu mensajes
le han enviado, y tambin la de contestar los
recibidos.
CVs por e-mail
Respecto al CV en s mismo, las reglas siguen siendo
las mismas: brevedad y concisin pero, adems,
tenga en cuenta las siguientes:

Tipee su CV en forma simple y en Word (que es el

utilitario ms usado para este fin).

No incluya cuadros en su CV, ni fondos, ni planillas

los que no agregarn nada sustancial a sus
antecedentes pero dificultarn su transmisin y/o
edicin, cuando stas resulten necesarias por
parte de la empresa o de la consultora.

Respete un tamao mximo de 100Mb para el

envo de cualquier mensaje.

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Carta de acompaamiento
Este escrito influye en la primera decisin del selector.
Recomendamos no elaborar un texto standard sino, por el
contrario, apuntar en forma concreta a la demanda explicitada.
Sugerimos que la carta de acompaamiento no tenga una
extensin mayor a de la pgina normal. Evite formalidades
excesivas tanto en la apertura como en el cierre de la carta.
El mtodo de los cuatro prrafos

3
4

Consiste en confeccionar su carta de acompaamiento con

cuatro prrafos, cada uno de los cuales cumple finalidades
especficas. Comencemos por los ms sencillos, que son el
primero y cuarto prrafos de su carta:
El primer prrafo es de saludo y explica el motivo por el cual
usted est escribiendo, pidiendo tambin que consideren sus
antecedentes. Algo as como: "Me resulta grato dirigirme a
usted en relacin con la bsqueda de para lo cual le hago
llegar, adjunto a la presente, mis datos personales y
antecedentes profesionales, que le agradecer aplicar a dicha
bsqueda".
El cuarto prrafo es de despedida y agradecimiento, en el cual
usted tambin solicita una entrevista. Algo parecido a: "Quedo a
su disposicin para ampliar cualquiera de los aspectos antes
mencionados, para lo cual le solicito una entrevista personal
que, considero, ser de mutua utilidad. Sin ms, lo saludo y
agradezco el tiempo dedicado a mis antecedentes.
Cordialmente"

Hablemos ahora de los prrafos segundo y tercero que son "de

venta", prrafos en los cuales usted vender algo.

Efectivamente, en el segundo prrafo usted "vende" sus

antecedentes, algo as como: "Como usted podr apreciar, soy
(tcnico, bachiller, mecnico ajustador, analista, ingeniero,
etc.) y tengo una experiencia de aos en la (realizacin,
manejo, supervisin, produccin, control, etc.) de
(verificacin, tareas de contabilidad, operaciones, control,
fabricacin, etc.) habiendo logrado" y as sigue su "venta"
explicando cmo sus antecedentes se adecuan a los
solicitados en el perfil del puesto.

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3
4

En el tercer prrafo usted "vende" sus condiciones personales, de

un modo similar a lo anteriormente explicado: "me caracterizo
por (aprender con facilidad, adaptarme a grupos de trabajo,
trabajar bien bajo presin, etc.), siguiendo por todas sus otras
condiciones personales (iniciativa, capacidad de trabajo,
paciencia, constancia, adaptacin a circunstancias, etc.) en el
cual usted explica cmo sus condiciones personales se adecuan
a las solicitadas por la empresa.
No olvide, al principio de la carta, dirigirla tal cual como lo pide
el aviso o segn los datos de la empresa que usted ha
recopilado, sin olvidar indicar la referencia que se solicita casi
siempre en los avisos de bsqueda (y que son un elemento
clave para el personal que debe derivar las postulaciones
recibidas).
Esto es todo en relacin con las Cartas de Acompaamiento.
Aunque existen muchos modos de hacerlas -y usted puede
adoptar el que le parezca ms apropiado a sus necesidades- ,el
descrito es un sistema simple y efectivo que permite
confeccionarlas con mucha rapidez y eficiencia aunque, por
supuesto, usted debe estar siempre atento por si es necesario
agregar algo ms.

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Carta de marketing
Las
cartas
de
marketing
orientadas
a
empresas
definidas,target, se basan en informacin que usted tiene
-obtenida en los diarios, T.V., reportes anuales o red de
contactos- sobre alguna necesidad particular que pueda tener
un empleador potencial.
Estas cartas son ms extensas que su carta de
acompaamiento porque no van acompaadas de un CV. En
ella se resalta la correspondencia entre lo que usted ofrece y lo
que ha investigado y encontrado sobre las probables
necesidades de un empleador en particular.
Estas cartas no necesariamente dependen de una oferta de
empleo existente. Usted est escribiendo para discutir cmo
puede resolver esa necesidad, haya sido o no traducida en una
oferta de trabajo.
Al escribir su carta, siga la siguiente gua:

Investigue la industria o tipo de compaa a la que est

escribiendo, as puede referirse a necesidades
especficas que usted confa en poder resolver.

Siempre escriba a una persona, no a un ttulo o a una

funcin. Escriba a la persona de la compaa, con la cual
le gustara trabajar.

Resuma brevemente sus competencias, trayectoria y

logros. Enfatice las contribuciones que usted puede
hacer a la compaa ahora. Use hechos, operaciones y
nmeros para mostrar sus logros, ms que frases sin
sustento.

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Modelos de carta de marketing

Estimada XXXX:

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4

Me dirijo a usted en virtud de mi personal inters en vuestra

empresa, pues he observado el fuerte crecimiento que ha
experimentado desde su lanzamiento en abril de 2000, luego de
concretarse la fusin entre Searle y Pharmacia & Upjohn.
Sin duda, la elaboracin de productos para mejorar la calidad
de vida de los pacientes en una planta modelo que cuenta con
un staff de 580 personas, ha brindado a la compaa la
posibilidad de destacarse en el mercado medicinal. Por lo tanto,
y entendiendo la importante funcin que juegan las
Comunicaciones (Externas, de Marketing, etc.) en el
posicionamiento de una compaa, es que quisiera manifestarle
mi inters profesional en integrarme en ella.
Soy graduada universitaria, tengo un M. B. A. bi-nacional,
trilinge (francs - ingls), con slida experiencia en empresas
nacionales y multinacionales de primer nivel, de servicios
(Grupo HSBC, Patio Bullrich, Unicenter) y de consumo masivo
(Philips Morris, Bodegas Chandon) abarcando las reas de
Asuntos Pblicos, Comunicacin Corporativa, Prensa,
Publicidad y Marketing. Flexible, proactiva, con excelente
capacidad de comunicacin y muy buenas relaciones
interpersonales.
Mi experiencia en la instrumentacin del cambio de Branding
para las 5 compaas del Grupo HSBC (anteriormente Grupo
Roberts), tanto como los reposicionamientos de Imagen y
estrategias de Marketing implementados por m en Patio
Bullrich o bien en Bodegas Chandon, han permitido un fuerte
reconocimiento de marca, acompaado de una importante
evolucin en las ventas, y esto me hace pensar que mi aporte
profesional puede resultar muy positivo para su empresa.

Por tal motivo, quisiera solicitarle una entrevista personal de

pocos minutos, en la cual podamos intercambiar informacin.
Llamar en el curso de la semana a su secretaria para agendar
la misma, si usted est de acuerdo. Quedo a la espera de sus
comentarios, y aprovecho la oportunidad para saludarla muy
cordialmente,

XXXXXXXXXXX

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4

Estimada XXXX:
Me dirijo a usted en virtud de mi personal inters en vuestra
empresa, pues he observado el fuerte crecimiento que ha
experimentado en los ltimos aos, con un lanzamiento de 85
nuevos productos a nivel mundial, durante 2000, as como un
destacado crecimiento de ventas, un gran business plan y una
estrategia centrada en los recursos humanos, es decir, en los
11.000 empleados alrededor del mundo, que colaboran el la
construccin de grandes marcas.
Todos estos hechos, ms una operacin radicada en 110
pases, ha brindado a la compaa la posibilidad de destacarse
en su mercado. Por lo tanto, y entendiendo la importante
funcin que juegan las Comunicaciones (Externas, de
Marketing, etc.) en el posicionamiento de una compaa, es que
quisiera manifestarle mi inters profesional en integrarme en
ella.
Soy graduada universitaria, tengo un M. B. A. bi-nacional,
trilinge (francs - ingls), con slida experiencia en empresas
nacionales y multinacionales de primer nivel, de servicios
(Grupo HSBC, Patio Bullrich, Unicenter) y de consumo masivo
(Philips Morris, Bodegas Chandon) abarcando las reas de
Asuntos Pblicos, Comunicacin Corporativa, Prensa,
Publicidad y Marketing. Flexible, proactiva, con excelente
capacidad de comunicacin y muy buenas relaciones
interpersonales.

Mi experiencia en la instrumentacin del cambio de Branding

para las 5 compaas del Grupo HSBC (anteriormente Grupo
Roberts), tanto como los reposicionamientos de Imagen y
estrategias de Marketing implementados por m en Patio
Bullrich o bien en Bodegas Chandon, y las estrategias de
Retailing para supermercados o Gas Stations implementadas
para Philips Morris y Chandon, han permitido un fuerte
reconocimiento de marca, acompaado de una importante
evolucin en las ventas, y esto me hace pensar que mi aporte
profesional puede resultar muy positivo para su empresa.

Por tal motivo, quisiera solicitarle una entrevista personal de

pocos minutos, en la cual podamos intercambiar informacin.
Llamar en el curso de la semana a su secretaria para agendar
la misma, si usted est de acuerdo. Quedo a la espera de sus
comentarios, y aprovecho la oportunidad para saludarla muy
cordialmente,

XXXXXXXXXXX

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2.3 Referencias
Las referencias deben ser cuidadosamente elegidas. Adems
de su anterior empleador, es recomendable tener referencias
de profesionales colegas, amigos bien considerados y
anteriores gerentes.

2
3

Converse con ellos acerca de su situacin, historia laboral y

su objetivo de carrera. No de por sentado que estas personas
lo saben todo acerca de usted. En realidad, es su
responsabilidad proveerlos de informacin actualizada.
Accin recomendada: pregunte a la persona si quiere ser su
referencia. Antes de que dicha persona brinde informacin,
llegue a un acuerdo con ella sobre la declaracin concreta de
los aspectos a mencionar.

Las referencias slo se mencionan cuando son requeridas.

Cuando le sean solicitadas, usted no debe nombrarlas
inmediatamente. Primero informe a quien dar referencias
sobre el posible llamado y coordine la situacin actual. Luego
proporcione los nombres.

Aspectos a tener en cuenta:

Asegrese de que sus referencias autoricen el uso de sus
nombres.
Los nombres, direcciones y nmeros telefnicos de sus
referencias nunca deben ser incluidos en su C.V.

Las referencias no deben ser proporcionadas con

anterioridad a una entrevista personal, independientemente
de cuan insistente pueda ser un potencial empleador. Nunca
proporcione nombres de referencias en respuesta a un aviso
a ciegas.

Despus de ser entrevistado para una posicin, piense qu

personas seran las referencias ms apropiadas para esa
posicin en particular.

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2
3

Proteja a su referencia del abuso! A menos que usted est

genuinamente interesado en la posicin y el empleador est
genuinamente interesado en usted, no proporcione
referencias. Sus referencias apreciarn la cortesa.
Usted no est obligado a utilizar como referencias a antiguos
supervisores, si siente que no sern elogiosos para con
usted. Encuentre gente que honestamente pueda dar cuenta
de sus capacidades, sin reservas. Quizs, alguien de otro
departamento o divisin que haya trabajado con usted y
pueda hablar favorablemente y con conocimiento sobre sus
habilidades; tambin tenga en cuenta a antiguos clientes y
compaeros de trabajo como posibles referencias.
Siempre acurdese de agradecer a sus referencias por su
ayuda y apoyo y mantngalos informados sobre los
resultados de sus esfuerzos en su beneficio.

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2.4 Caminos hacia una nueva actividad profesional

Una parte del mercado laboral es relativamente fcil de
identificar ya que aparece publicado en los medios (esto es lo
que llamamos mercado laboral manifiesto o publicado). El
mercado laboral publicado incluye las oportunidades laborales
que se encuentran en los avisos publicados en los diarios,
medios especializados, Internet y las ofertas de las consultoras.
En general, un tercio de las oportunidades laborales aparecen
en el mercado laboral publicado.

Muchas otras oportunidades existen en el llamado mercado

laboral oculto. El mejor modo de encontrarlas es hablando con
la gente que tiene buen conocimiento de su rea de bsqueda o
que -a su vez- conoce gente con tal informacin. Esto es lo que
llamamos red de contactos o networking.

Red de contactos

Todas las personas tienen un mbito de contactos que incluye a

ex jefes, compaeros de trabajo, clientes, amigos, conocidos
contactos en entidades financieras o personas de otras
instituciones, las cuales a su vez disponen de sus propios
contactos.

Para construir su red de contactos le proponemos utilizar un

sistema simple: revisar agendas viejas, tarjetas profesionales,
pensar en sus competidores, amigos, parientes. En principio, no
descarte a nadie. Tenga presente que, hasta el ms simple
contacto, puede resultar -en principio- una posibilidad laboral.
Para cada posible contacto, usted necesitar conocer:
Nombres y apellidos.
Nombre completo de la empresa o institucin donde se
desempea.
Domicilio completo, localidad y provincia donde est
geogrficamente ubicado.
Nmeros de telfonos o direccin de e-mail.

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2
3

Hacer networking significa construir relaciones, solicitar

informacin o ayuda y buscar caminos para agregar valor a
otra persona. Se debe trabajar en el primer aspecto para ser
ms efectivo en el segundo; por este motivo es tan
importante acudir a su actual red de contactos de amigos y
conocidos la relacin ya existe. Pero para ser ms efectivo
en la bsqueda de empleo es necesario expandir la red ms
all de la gente conocida. Y para optimizar su red es
necesario completar la tercera parte de la definicin dada:
identificar e implementar caminos para agregar valor a
aquellos con los cuales usted est en contacto,
especialmente gente que no se conoca previamente. Ser
recordado positivamente es bueno en networking.
A continuacin le ofrecemos algunos consejos para optimizar
su red de contactos:

Contactar gerentes con quienes se haya trabajado

previamente, en especial a aquellos que se hayan ido a
otras compaas. Esta gente conoce lo que usted
puede hacer y ha trabajado en muchas compaas. El
hecho de reconectarse con ellos le brindar buenos
contactos.
Los graduados recientes deberan contactar
profesores y compaeros (especialmente con aquellos
alumnos uno o dos aos mayores que usted y que
estn ahora trabajando, ellos conocen bien lo que es
estar comenzando). Tambin acuda a sus parientes y
contactos de los amigos de sus parientes.

Haga saber a todos que est buscando trabajo. Incluso

su familia inmediata y extendida, sus actuales y
antiguos compaeros de trabajo, subordinados y otros
profesionales, amigos, vecinos, antiguos vecinos,
antiguos compaeros de estudio, abogado, contador,
agente de seguro, mecnico, sacerdote o rabino, doctor
y dentista. Incluya tambin contactos de asociaciones
profesionales, sociales o miembros del club, padres de
los amigos de sus hijos y todas aquellas personas que
le hayan dado a usted una tarjeta profesional.
Desarrolle un listado similar con los contactos de su
esposa/o o pareja.

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Desarrolle
sistemticamente
las
siguientes
actividades:
- hablar por telfono
- enviar cartas o CVs por correo o fax
- enviar mensajes por e-mail
- enviar artculos interesantes publicados en los
medios a sus referencias, contactos y gente con
la que se haya entrevistado.

Use el nombre de alguna persona como referente,

idealmente para cada contacto que haga.

No le pregunte a nuevos contactos de su network si

tiene un trabajo para usted. Lo ms probable es que no
lo tengan y darn la conversacin por terminada. Por
ello, hgales saber desde el comienzo que usted no
espera que le ofrezcan un trabajo. La gente estar
mejor predispuesta si sabe que usted no espera que le
ofrezca un trabajo. Usted busca cualquier ayuda que
estos contactos puedan proveerle, pueden ser ideas,
una gua de cmo encarar la bsqueda, nombres de
sus contactos que podran ser fuentes de informacin
para usted, etc.

2
3

Si usted da una buena impresin y mantiene contactos

regulares, probablemente lo tendrn en cuenta para
una posicin adecuada que pueda estar disponible en
el futuro.

En las primeras etapas de su bsqueda exprese sus

necesidades de una manera general.
- pregunte a sus contactos sobre posibles puestos
vacantes en su empresa
- permtales ver el listado de empresas que usted
ha seleccionado para hacer presentaciones
espontneas

Comnteles sus habilidades y la manera en que ha

solucionado problemas en las empresas que ha
trabajado anteriormente, no cite simplemente el ttulo
de sus trabajos. Cntrese en sus logros.

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Pdale a sus amigos y contactos que no hagan circular

su CV y gentilmente resstase a hacerlo. La clave es
mantener el control de su proceso de bsqueda, ya que
para los otros nunca ser tan importante como lo es
para usted. Si la gente se ofrece a distribuir su CV,
aunque insistan, pdales que le den nombres de gente
a los que usted pudiera envirselo. As usted puede
contactar a esta gente directamente, por supuesto
usando el nombre de la persona que se lo ha referido.

Aprenda ms sobre el proceso de networking en la

bsqueda de empleo. Asista a seminarios o lea alguno
de los excelentes libros en la materia.

Asista a reuniones de organizaciones profesionales en

su disciplina o en alguna que usted podra estar
considerando. Habitualmente usted puede participar sin
ser miembro. Sea puntual y converse con la gente
perteneciente a ese campo. Estos contactos cara a
cara pueden ser una gran fuente de informacin y de
referentes.

Considere los programas de desarrollo profesional

como oportunidades para incrementar sus
conocimientos, competencias y expandir su red de
contactos.

Asista a cursos y conferencias de su inters. Haga

contacto con los oradores, asistentes y sponsors.

Sea paciente y abierto para escuchar un no.

Intente siempre tener contactos cara a cara, pero

respete el tiempo de su interlocutor. Solictele 20
minutos de su tiempo y resptelo. Despus de cada
encuentro enve una carta o e-mail de agradecimiento y
mantenga a la gente informada acerca de su proceso
de bsqueda.

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Tome nota de todos los referentes que usted reciba

incluso de aquellos a los que no contacte de manera
inmediata.

Elabore un sistema (en papel o PC) que le permita

volcar todo los datos, informacin y pasos a seguir de
su red de contactos: nombre, referente, nombre de la
compaa, direccin, cdigo posta, nmeros de
telfono, fax y celular, direccin de e-mail, nombre de la
secretaria o asistente, fecha de contacto, notas sobre
las conversaciones mantenidas, fechas del prximo
contacto.

Mantngase en contacto. Comunquese con ellos

regularmente sin saturar. Vare la forma en que se pone
en contacto con ellos.

2
3

A esta altura es probable que descubra que ha descuidado su

red de contactos y que le resulta difcil sacar provecho. Por
ello le proponemos el siguiente mtodo para la construccin y
cuidado de su red de contactos:

Disee un formulario parecido al que proponemos (ver

formulario). En la primer columna agregue todos los nombres
que se le ocurran. En la parte superior de las siguientes
columnas construya intervalos de tiempo (semanas, meses,
trimestres).

En cada perodo debera indicarse un contacto hacia una

persona que usted considera estratgica. Ejemplo: un llamado
con una pregunta, un pedido de informacin, algn comentario
sobre un artculo publicado en el diario, un saludo para el
cumpleaos, entre otros.

Los contactos debern realizarse en forma natural y de forma

tal que cuando necesite informacin importante tambin la
pueda obtener.
No se desanime si sus esfuerzos no tienen la correspondencia
deseada. Su objetivo es tener presencia en la mente de
aquellas personas que alguna vez lo podrn ayudar.

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3

Presentaciones espontneas
Adems de su lista de contactos personales, es til tener
como herramienta de contacto adicional, una lista de
compaas target, asociaciones, organizaciones o
instituciones que pudieran tener el tipo de empleo para el que
usted est calificado.
Hacer presentaciones espontneas a organizaciones target
es la estrategia menos usada y ms descuidada en la
bsqueda de trabajo. El objetivo de esta estrategia no es
elegir una gran cantidad de compaas y luego hacer un
mailing masivo. El objetivo es tratar constantemente de
identificar organizaciones que puedan estar interesadas en
usted como potencial empleado y luego tratar de
contactarlas directamente o a travs de las consultoras que
buscan personal para esas empresas.
Estas presentaciones a empresas target pueden ser exitosas
para gente de todos los niveles, sin embargo, son crticas
para los ejecutivos dado que a su nivel la cantidad de ofertas
de trabajos disponibles es menor. Por ello es necesario hacer
una investigacin extensiva para identificar las bsquedas
existentes, las que estn por abrirse e incluso las que
necesitan ser abiertas debido a que la compaa no est
logrando buenos resultados.
Conocer completamente su industria (o industrias) target.
Investigue las tendencias de la industria. Identifique si los
potenciales empleadores, o algunos de ellos, estn creciendo
o achicndose y por qu. En ocasiones, las empresas con
problemas o que se estn achicando pueden ser un buen
target. En general, muchos de los mejores empleados
abandonan la organizacin en estas situaciones, creando as
oportunidades.
Dado
que
una
organizacin
en
reestructuracin carece de key skills en varias reas, usted
puede ofrecer valiosa experiencia, a veces en reas en las
que usted no tendra acceso en ambientes ms estables.

7
8

Identificar las organizaciones con las que le gustara trabajar,

basndose en criterios especficos. El criterio puede ser
industria, tipo de organizacin, tamao, crecimiento potencial,
cultura organizacional, ubicacin o alguna combinacin de
stos y otros factores de acuerdo a su situacin particular.

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2
3

Desarrollar y mantener un listado de compaas target y

luego contactarlas. Las personas que buscan trabajo pueden
desarrollar un extenso listado de compaas, pero hay que
tener en cuenta que slo es manejable una cantidad de 15 a
25. Muestre el listado a todas las personas que conoce o con
las que se encuentre y enveselo a sus referencias y dems
contactos, para averiguar si podran facilitarle algn contacto
dentro de esas compaas. Actualice su listado
peridicamente, incluyendo los nuevos empleadores que
haya identificado y quitando aquellos que ya no le interesen.
Los nombres especficos que se incluyen en la lista no son
tan importantes como el proceso de trabajar para
identificarlos.
Piense dos veces antes de considerar un mailing masivo,
pero si decide hacerlo, hgalo focalizadamente. La tasa de
retorno esperada para los mailing masivos en la bsqueda de
empleo es de alrededor de 1%. Para las personas que
buscan trabajo es una tcnica costosa, improductiva y que
requiere mucho tiempo.
Haga seguimiento de todas las cartas que enve.

Postulaciones a avisos
Algunas personas encuentran trabajo a travs de los avisos
clasificados y de las ofertas publicadas on line. Estas
bsquedas estn disponibles para una gran cantidad de
personas por ello el nmero de respuestas es muy grande.
Esta es la principal razn por la cual la respuesta a avisos no
puede ser su nica o principal estrategia de bsqueda.

7
8

Conteste avisos que respondan a sus competencias,

experiencia e intereses: esto no implica que tenga que
haber una correspondencia exacta, dado que los
avisos generalmente describen al candidato ideal.No
se desilusione si no obtiene respuesta por avisos a los
cuales responde, el empleador o consultora puede
recibir un gran porcentaje de respuestas.

55

Lea los avisos cuidadosamente para extraer

informacin
sobre
industrias,
organizaciones
especficas y sobre lo que est pasando en el
mercado. No slo busque trabajos especficos, trate
adems de mirar qu organizaciones estn
contratando personal y de identificar empleadores que
le puedan interesar.

Piense sobre qu tan rpido debera responder al

aviso. Las opiniones respecto del tiempo adecuado
para responder los avisos son sumamente variadas.
Algunos piensan que la respuesta debera ser
inmediata, otros piensan que lo mejor es esperar
algunos das o una semana para que el CV llegue
despus de la seleccin inicial. Probablemente la
mejor regla es la siguiente: cuanto ms pequeo sea el
aviso ms rpido debera responder. Si pasaron dos o
ms semanas desde que el aviso fue publicado llame a
la organizacin / consultora para preguntar si
continan aceptando postulantes. Por el contrario, los
avisos publicados en Internet se deben responder lo
ms rpido posible.

Junte toda la informacin que pueda del aviso antes

de responder y luego escriba una carta centrada en las
necesidades de la bsqueda (no use un texto
standard). Haga cada carta lo mejor que pueda porque
si bien muchos selectores miran primero el CV para
ver si est alineado con los requisitos de la bsqueda y
luego leen la carta de acompaamiento, otros leen
primero la carta.

Escriba una carta de presentacin que capte la

atencin del lector y demuestre claramente su inters
en el empleo. Presente sus cualidades en forma clara
y concisa. Haga coincidir sus habilidades, experiencia
y cualidades personales lo mejor posible con los
requerimientos laborales expresados en el aviso.

7
8

56

Preste atencin a las instrucciones especiales y

dems informacin brindada en el artculo. Es
importante tener en cuenta cada uno de los
requerimientos del aviso: referencias, direcciones,
indicaciones sobre envo del CV (correo, e mail, etc.).
Si le piden que mencione sus pretensiones salariales,
es mejor contestar en trminos de sus expectativas
que refirindose a su ltimo salario. Asimismo es
conveniente mencionar un rango salarial en vez de una
cifra.

Escriba directamente al responsable de la bsqueda,

si es posible. Si el nombre no aparece en el aviso, trate
de identificarlo a travs de su red de contactos. Si por
esta va no obtiene la informacin puede llamar a la
empresa / consultora y preguntar por el nombre del
gerente / consultor a cargo de la bsqueda y del
responsable de recursos humanos. Si es posible, enve
cartas separadas al gerente y al responsable de
recursos humanos.

Cuando responda a un aviso ciego, escriba una

buena carta de acompaamiento y luego olvdese de
l. Los avisos ciegos son aquellos que tienen un email o casilla de correo pero que no indican el nombre
de la compaa. Es muy raro que reciba una respuesta
de este tipo de avisos. Si recibe una llamada de un
empleador o una consultora con la cual no hizo
contacto averige como obtuvo su CV la organizacin.
Puede haber sido a travs de su respuesta a un aviso
ciego.

2
3

Consultoras

Las consultoras en seleccin de personal son parte del

mercado laboral publicado.

Realizar una bsqueda a travs de consultoras resulta muy

til para aquellas personas que estn efectuando una
bsqueda focalizada en un rea especfica de mercado.

57

Las consultoras o agencias de bsqueda de empleo son

llamadas de diferentes maneras:
Head hunters: se refiere a aquellas consultoras que buscan
profesionales que se encuentren trabajando para cazarlos y
ofrecerles la bsqueda que se encuentren efectuando y a la
cual se adecue su perfil.
A continuacin se mencionan algunos tips a tener en cuenta
para que un head hunter los tengan en su lista:
1.

Las compaas dan detalles muy minuciosos sobre la

persona requerida: Los head hunters reciben de las
compaas que los contratan perfiles muy especficos
sobre la persona buscada. A partir de all, los head hunters
slo tienen en cuenta a los ejecutivos que tienen la
experiencia y las competencias requeridas por el perfil.

2.

Darse a conocer: si bien la gente que ya tiene una

posicin destacada es visible y conocida, tambin hay
profesionales jvenes que sienten que tienen
caractersticas para mejorar el empleo y quieren usar un
head hunter para ascender. Para estos casos, es
necesario hacerse visible y enviar un currculum
actualizado a las compaas de reclutamiento.

En general cuando un head hunter no tiene una bsqueda

especfica archiva el CV, pero cuando hay un pedido en el
que el ejecutivo puede encuadrar, el CV pasa a ser una
herramienta valiosa.

3.

7
8

Manejar contactos: un head hunter entrevista en

profundidad a pocos candidatos. Una manera de lograr
ser entrevistado por un head hunter es a travs de un
contacto.
Para lograr tener contactos, es importante participar en
foros profesionales y empresariales, dar conferencias,
escribir columnas en medios, lo cual en definitiva convierte
a los ejecutivos en referentes del sector donde se
desempean.

58

4.

Atender a los head hunter aunque no est buscando

trabajo: Generalmente, el primer contacto es telefnico.
Los cazadores llaman a un ejecutivo para investigar qu
est haciendo en la empresa y para comentarle las
bsquedas que tienen. En ocasiones, el ejecutivo no tiene
vocacin de cambio. Sin embargo, es importante atender
el llamado dado que no hay que perder de vista que los
ciclos profesionales pasan por momentos en que no se
quiere perder el tiempo en temas que no son urgentes,
pero hay otros momentos en que un ejecutivo desea que
le hagan ofertas.

5.

Confiar en los head hunters: En la relacin entre el

head hunter y los ejecutivos la confianza es una de las
condiciones bsicas. El head hunter acta como un
partner en el negocio por lo tanto es fundamental confiar
en que la informacin ser manejada con absoluta
confidencialidad.

2
3

4
Selectoras de personal: realizan bsquedas a travs de
avisos y fundamentalmente mediante los CVs que tengan en
su base de datos.

Es importante tener en cuenta que, en general, este tipo de

firmas se interesan por personas experimentadas en algn
campo o industria. Por lo tanto, en el caso de un graduado
reciente o un profesional que se encuentre efectuando un
cambio de carrera, los esfuerzos deberan estar ms dirigidos
a la red de contactos que a las firmas de seleccin de
personal.

Agencias de personal temporario: ofrecen bsquedas, en

general, para desempearse por perodos cortos.

Pasos a seguir en un proceso de bsqueda a travs de

consultoras:

A la hora de decidir a qu consultoras contactar o

enviar el CV, conviene averiguar mediante la red de
contactos cuales de ellas trabajan mejor y tienen mejor
posicionamiento en el mercado.

59

Seleccionar un grupo de consultoras para empezar a

trabajar. Siempre da buenos resultados ser referido por
alguien o tener el nombre de alguno de los consultores
que all trabajan.

Ponerse en contacto, averiguar si existe en ese

momento una bsqueda acorde al perfil de la persona
que busca empleo y cual es la mejor manera de hacer
llegar el CV o tener una entrevista (correo, e-mail,
pgina web)

Una vez que se ha enviado el CV, efectuar seguimiento

del mismo.

En caso de tener una entrevista, enviar al da siguiente

una carta o e mail de agradecimiento y realizar
seguimiento a posteriori.

2
3

Existen una cantidad de listados que contienen informacin

sobre las consultoras en seleccin de personal, tanto locales
como internacionales (ver Gua de consultoras y entes
laborales de Schein Transition Advisors). Adems se puede
buscar en los diarios publicidades de reclutadores.
En general, los contactos con estas consultoras se hacen
envindoles un C.V. con una carta de presentacin.
Internet

En los ltimos aos, una gran cantidad de empresas han

comenzado a utilizar los servicios de los sites que se dedican
a buscar y seleccionar personal a travs de Intenet.
Existen listados con informacin sobre estos sites, las
regiones donde operan y el nivel de bsquedas que manejan.
(ver Gua de consultoras y entes laborales de Schein
Transition Advisors)

7
8

60

MANTENIMIENTO DE LA RED DE CONTACTOS (Ejemplo)

Fecha de
contacto

Ao

Nombre del
contacto

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

61

3.1

Elaboracin del Know how profile

3.2

Elaboracin del perfil de desempeo

3.3

Perfil individual y de trabajo en equipo

3.2.1 Test de Keirsey
3.2.2 Test de Margerisson

3.4

Anclas de Carrera

62

3.1 Elaboracin del Know How Profile

Despus de haber reledo su currculum, desarrolle un
borrador de su Know how Profile para luego compartirlo con
su consultor.

3.1
4

Para hacerlo le proponemos utlizar el formulario de la siguiente

pgina. Este formulario est dividido en tres columnas:
KHP: el objetivo de esta columa es hacer un inventario de su
experiencia profesional. Para ello mencione, en primer lugar,
cada una de las posiciones que desempe a lo largo de su
vida laboral. Luego escriba en oraciones completas y usando
verbos activos todas las actividades realizadas en cada una de
las
posiciones.
Tambin
puede
incluir
actividades
extralaborales.
Competencias: para cada una de las actividades
anteriormente mencionadas, identificar las aptitudes y
actitudes (competencias duras y blandas) que puso en prctica
para lograr los objetivos de cada actividad.
Puestos / reas: el objetivo de esta columna es identificar de
acuerdo a la experiencia y competencias detectadas n qu
aras/posiciones se podra desempear.

La diferencia con el currculum es:

En el currculum debe sealar los qu, cundo, dnde, cmo y

con qu resultado desarroll su posicin. En el Know how
profile seale qu experiencia y gama de competencias posee
usted. No se limite a describir qu funcin realiz en cada
empresa.

63

834567

FORMULARIO KNOW HOW PROFILE

KHP

Competencias
Aptitudes

Actitudes

reas / Puestos
Para qu

64

KHP

Competencias
Aptitudes

Actitudes

reas / puestos
Para qu

65

Listado de competencias

Competencia: es el conjunto de conocimientos, habilidades,

destrezas y aptitud que desarrollan las personas para
desempear una actividad laboral con calidad y de acuerdo
con las normas que aseguran un desempeo eficiente.

3.1
4

Innovacin
Preocuparse por mejorar
Introducir cambios y/o mejoras
Reconocer ideas valiosas
Aceptar soluciones prcticas
Colaborar en la introduccin de innovaciones
Adaptar ideas creativas de otros
Impulsar nuevos proyectos
Crear nuevos proyectos
Tener ideas originales
Aferrarse a las propias ideas
Iniciativa

Actuar de forma proactiva

Anticiparse a los acontecimientos
Asumir riesgos
Superar obstculos
Reconocer oportunidades
Tomar la iniciativa
No temer a equivocarse
Aprender de los propios errores
Anticiparse para evitar problemas o crear
oportunidades

66

834567

1
2

3.1
4

Orientacin a resultados
Fijar prioridades
Tomar decisiones
Definir objetivos
Cumplir los objetivos
Tender a la eficacia
Utilizar todos los recursos disponibles
Optimizar los recursos disponibles
Fijarse objetivos desafiantes
Ver los obstculos como oportunidades
Mantener la eficiencia an en situaciones difciles
Minimizar el riesgo
Tener una visin amplia para tomar decisiones
Tomar decisiones para el corto plazo en funcin de
los objetivos de largo plazo
Flexibilidad
Adaptarse a nuevas situaciones
Buscar el cambio
Crear el cambio
Anticiparse al entorno
Moverse en grupos con gente distinta
Preferir las situaciones variadas y diversas
Ayudar a otros a aceptar el cambio
Superar los obstculos que dificultan el cambio
Trabajo en equipo y cooperacin
Colaborar con otros para lograr un objetivo comn
Trabajar individualmente
Tener una actitud positiva ante pedidos de los otros
Ayudar a otros en la solucin de problemas
Compartir informacin importante o til
Valorar las ideas y experiencias de los dems
Mantener una actitud abierta a aprender de los otros
Integrar opiniones distintas en funcin del objetivo
grupal
Adaptarse a distintos roles dentro de un equipo
Buscar relacionarse con otros equipos o grupos
distintos
Eliminar barreras comunicacionales

67

834567

3.1
4

8
1
834567

Empata / sensibilidad intercultural

Capacidad de escucha
Comprender las razones y motivaciones de las
personas
Capacidad para percibir los estados de nimo de los
otros
Respetar otras culturas y peculiaridades
Desglosar
problemas
comparando
entre
sus a
Modificar ellos
propio
comportamiento
para
ayudar
partes
otros a resolver problemas
Identificar
lo esencial de un problema y establecer
Superar estereotipos
relaciones causales

procesos o problemas multidimensionales

Impacto e Analizar
influencia
Identificar
Convencersoluciones
y persuadira aproblemas
los demscomplejos
para lograr
evaluando
objetivos la viabilidad de cada una
Trasmitir seguridad y claridad en la argumentacin
Pensamiento
conceptual
Pasar
desapercibido
Encontrar
relaciones
no obvias entre situaciones o
Producir una
buena impresin
problemas
Relacionarse con su entorno
Desarrollar
conceptos
o modelos que
Usar la capacidad
de comprensin
de permitan
los otros para
superar
obstculos
predecir y prepararse ante su reaccin
Distinguir
lo esencial
deincluso
lo accesorio
problema
Exponer con
seguridad
fuera en
de un
su entorno
Identificar
pautas
o
tendencias
en
la
informacin
cotidiano
disponible
Calcular previamente el impacto de las palabras y
Reconocer
acciones la posibilidad de aplicar un modelo
un nuevo problema
existente
Establecera contactos
en funcin de objetivos
Elaborar
hiptesis
y
ponerlas
a prueba
definidos
Desarrollar nuevos conceptos
Crear nuevos modelos para interpretar una situacin
Liderazgo
problema
o
Asumir
el rol de lder de un grupo o equipo
Guiar a los dems
Bsqueda
de informacin
Adaptar
el propio comportamiento a la situacin del
Buscar
ms
informacin sobre cosas, hechos o
grupo
solucionar un problema o tomar una
personas
Buscar el para
consenso
decisin
Se interesa por los otros
Asegurarse de la validez y precisin de la
Fomenta la participacin y el aporte de ideas
informacin que maneja
Trasmite calma y seguridad en situaciones ambiguas
Utilizar toda la informacin disponible en el entorno
Funcionar como modelo
Disponer de informacin relevante y actualizada en
Trasmitir credibilidad
los temas de inters
Recabar informacin sistemtica de distintas fuentes
Pensamiento analtico
Disponer de informacin eficiente para anticipar
Descomponer los problemas o situaciones de forma
problemas y/o desarrollar oportunidades
lgica en sus distintos elementos
Identificar implicaciones o alternativas para tomar
Estabilidad e integridad
Controlar las emociones y comportamientos propios
ante las variaciones del entorno
Motivarse a uno mismo
68
Orientar la propia conducta segn valores y
principios ticos contrastados

3.1
4

69

834567

1
2

Establecer fcilmente relaciones de confianza

Ser abierto
Expresar lo que se piensa
Controlar los impulsos o emociones fuertes
Enfocar las situaciones desde una perspectiva
positiva
Ser equitativo en el trato
Controlar el stress
Perseverar a pesar de las frustraciones

3.1
4

1
834567

3. 2 Elaboracin del perfil de desempeo

Este formulario tendr una doble aplicacin:

2
3.2
4
5

6
7

834567

1. Traslade del Know How Profile sus fortalezas con el

objetivo de determinar el grado de utilizacin de las
mismas durante los ltimos 5 aos. Escriba sus
fortalezas en la columna de la izquierda del formulario y
establezca un valor entre 0 y 100% segn el grado de
utilizacin.
2. Traslade del KHP las experiencias o actividades que ms
le agradan para determinar el grado de desarrollo que
posee de cada una de ellas (mayor o menor al 50%).

Competencias A (las que ms uso)

Rendimiento en %
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Competencias B (las que ms disfruto)

Rendimiento en %
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

3.2
4

834567

Balance de aciertos
El valor de esta actividad radica en la comparacin de sus
fortalezas y debilidades, como parmetros orientadores, para
una alternativa laboral distinta. Lo que usted completar como
aciertos y desaciertos se referirn a su vida en general, esto
quiere decir, a su vida laboral y privada. Cuando deba
completar la columna de aciertos debe entender que son
aquellos resultados que usted obtuvo y que se reconocen por s
mismos, independientemente de la opinin de otros. Cuando
usted trabaje con la columna Mi contribucin no adjudique las
causas a otras personas o circunstancias. Los xitos
reconocidos y sus consecuencias le pueden servir como
ejemplos en las entrevistas. El balance de aciertos promueve
una reflexin crtica de su pasado.

BALANCE DE ACIERTOS
Aciertos laborales y
extralaborales

Mi contribucin

Desaciertos laborales y
extralaborales

Mi participacin

3.3
4

3.3 Perfil individual y de trabajo en equipo

En 1921 Carl JUNG, psiclogo suizo alumno de Freud,
escribi un libro llamado TIPOS PSICOLOGICOS. En el
mismo propone una serie de cuatro variables de
comportamiento que definen los estilos personales bsicos:
E / I = Extroversin / Introversin
Las personas extrovertidas (E) tienen ms facilidad para tratar
con cosas concretas y con otras personas. Los introvertidos
(I) logran un mejor manejo en el mundo de las ideas y de los
conceptos.
S / N = Sentido / Intuicin
Quienes hacen uso predominante de los sentidos (S) tienen
una percepcin ms ntida de los hechos y de las
circunstancias que los rodean. Aquellos en los que predomina
la intuicin (N) tienen una percepcin menos ntida pero ms
abarcativa y pueden intuir datos no sensibles.
T / F = Pensamiento / Sentimiento
Los juicios y decisiones de las personas en las que predomina
el pensamiento (T) suelen ser objetivos y lgicos. Los
sensitivos (F) suelen basar sus juicios y decisiones en valores
personales, a la vez tienen una mejor percepcin de los
estados de nimo propios y ajenos al mismo tiempo.

J / P = Juicio / Percepcin
Aquellas personas en las que predomina el juicio (J) prefieren
vivir de una manera planeada y ordenada. Quienes son de
tipo perceptivo (P) prefieren vivir de una manera flexible y
espontnea.

Estas cuatro variables combinadas generan 16 tipos bsicos

de personalidad. Cada uno de estos tiene sus propias
capacidades diferenciales. Quienes pertenecen a un tipo
pueden realizar ciertas tareas con mayor facilidad y
motivacin que quienes responden a los otros tipos.

Despus de la Segunda Guerra Mundial Katherine Briggs e

Isabel Briggs Myers se dedicaron a estudiar con detenimiento
la tipologa de Jung y desarrollaron una herramienta de
diagnstico sobre la misma. La herramienta se conoce como
Myers Briggs Type Indicator (MBTI)

152

834567

El MBTI se utiliza como una herramienta que ayuda a las

personas que trabajan en las organizaciones a:

3.3
4

Comprenderse a s mismas y sus propios comportamientos

Entender a los dems y, as, poder hacer un uso positivo de
las diferencias individuales
Aceptar que dar enfoques diferentes a los mismos
problemas puede ser saludable y eficaz para la organizacin
El MBTI proporciona una medicin de la personalidad muy til
considerando ocho preferencias de la personalidad que las
personas usan en diferentes momentos.
Estas ocho preferencias estn organizadas en cuatro escalas
bipolares. Cuando usted responde a las preguntas del
Inventario las cuatro preferencias que indica como ms
ajustadas a su caso (una de cada escala) se combinan en lo
que se llama tipo.
El MBTI:
Describe preferencias, no aptitudes o habilidades
Produce una descripcin, ms que un diagnstico; indica
en forma organizada las preferencias que usted seal al
contestar el cuestionario
Sugiere que todas las preferencias son igualmente
importantes
Est bien documentado y apoyado en cientos de
estudios e investigaciones realizados a lo largo de 40
aos
Existen asociaciones de profesionales dedicados a su uso y
desarrollo

Las cuatro escalas medidas por el MBTI

Escala

Actividad
esencial
Extraversin Introversin Dnde se dirige la atencin
Energa
Sentido Intuicin
Cmo se adquiere informacin Atencin
Pensamiento Sentimiento Cmo se toman decisiones
Decisin
Juicio Percepcin
Qu estilo de vida adopta
Tipo de vida

Se refiere a

153

834567

3.3
4

Algunas caractersticas de cada una de las cuatro escalas

Energa
Extraversin
Introversin
Preferencia
por
extraer Preferencia
por
extraer
energa del mundo exterior: energa del propio mundo
gente, cosas, actividades
interior: ideas, emociones,
impresiones
Atencin
Sentido
Intuicin
Preferencia por obtener Preferencia por obtener
informacin de los cinco informacin de un sexto
sentidos y saber lo que es sentido y saber lo que
real
podra ser
Decisin
Pensamiento
Sentimiento
Preferencia por organizar y Preferencia por organizar y
estructurar la informacin estructurar la informacin
para decidir de forma lgica para decidir de forma
y objetiva
personal y atendiendo a
valores
Tipo de vida Juicio
Percepcin
Preferencia por una vida Preferencia por la flexibilidad
planificada y organizada
y la espontaneidad

Un tipo individual es la combinacin de cada una de las cuatro

escalas de preferencias. Cuando las cuatro escalas se
combinan de todas las formas posibles resultan 16 tipos, que
usted encontrar a continuacin de la tabla de resultados.
Nosotros usamos un derivado de esta herramienta, llamado
Keirsey Temperament Sorter.
Se trata de un material que tiene la propiedad de ser
autoadministrable y de autocorreccin. Por lo tanto slo usted y
su consultor conocern los resultados.

El Test de Keirsey es un desarrollo del MBTI, pero aplicado a la

esfera del trabajo en organizaciones.
La interpretacin del Keirsey debe ser una labor conjunta entre
el consultor y el cliente. Es importante tener en cuenta los
siguientes criterios generales:

154

834567

3.3

1. El Keirsey es una primera aproximacin para

comprender las verdaderas preferencias de cada
persona.
2. Cuando se contesta el Keirsey se elige entre una serie
de preferencias; la eleccin puede parecer difcil
porque todas las alternativas describen actividades
necesarias y valiosas; la eleccin se facilitara si se
enfrentaran cuestiones positivas con otras negativas.
Sin embargo, en este caso la eleccin debe hacerse
entre opciones que todas ellas cuentan con aspectos
positivos.
3. El Keirsey es un indicador, no un test. No hay
respuestas buenas ni malas, ni tampoco tipos buenos
ni malos; todos ellos son valiosos.

4.

Cualquiera sea el tipo resultante, todas las personas

utilizan los dos polos de cada escala, aunque no con
igual intensidad.

155

834567

3.3
4

1
834567

TEST DE KEIRSEY
A continuacin usted encontrar 70 preguntas con dos
opciones de respuesta cada una. Marque slo una
11.
-Cuandopor
juzga
a otros aquella
tiende acon
guiarse
por...
respuesta
pregunta,
la que
se sienta ms
a) Principios y leyes, ms que por circunstancias
identificado.
b) Por circunstancias, ms que por principios y leyes
1. - En una fiesta ...
12. -Cuando
conoce gente
es ms bien...
a) Se relaciona
con muchos,
incluso con extraos.
a)
Fro,
impersonal
b) Se relaciona con pocos, con sus conocidos.
b) Clido, afectivo
2. Usted es ms...
13. Usted
es msque
bien...
a) Realista
fantasioso
a)
Puntual
b) Fantasioso que realista
b) Impuntual
3. - Lo peor es...
14. -Lea)molesta
tener
las cosas...
Estar en
la luna
a)
b) Por
Ser hacer
esquemtico
b) Terminadas
4. -Se gua por...
15. -Ena)los
grupos que integra...
Principios
a)
de no inmiscuirse en lo que les pasa a los dems
b) Trata
Sentimientos
b) Trata de estar al tanto de lo que les pasa
5. - Trata de...
16. -Cuando
realiza alguna actividad, prefiere...
a) Convencer
a)
pasos claros y preestablecidos
b) Seguir
Conmover
b) Hacerlo a su manera
6. - Prefiere trabajar...
17. -Los
deberan...
a) escritores
Con plazos
preestablecidos
a)
Decir
las
cosas
tal cual son
b) Para cuando est
b) Expresar la realidad en forma potica
7. -Tiende a elegir...
18. -Qu
le gusta ms?
a) Cuidadosamente
a)
Pensamientos
b) Impulsivamenteconsistentes
b) Relaciones personales armnicas
8. - En las fiestas...
19. -Prefiere
trabajarhasta
con...tarde, con energas crecientes
a) Se queda
a)
lgicos con energas decrecientes
b) Juicios
Se va temprano,
b) Juicios de valor
9. - Le atrae ms...
20. -Lea)atraen
las cosas...
La gente
prctica, concreta.
a)
y conocidas
b) Claras
La gente
imaginativa
b) Ambiguas y desconocidas
10. -Le interesa ms...
21. -Dira
que
es...
a) Lo
real
a)
y aplicado
b) Serio
Lo posible
b) Desenfadado
22. -Cuando habla por telfono...
a) No se cuida mucho de lo que dice
b) Piensa muy bien todo lo que va a decir

156

3.3
4

157

834567

23. -Los hechos...

a) Hablan por s mismos
b) Ejemplifican principios generales
24. -La gente fantasiosa...
a) Le incomoda
b) Le atrae
25. -Es ms bien...
a) De sangre fra, flemtico
b) De cabeza caliente, expansivo

3.3
4

26. -Qu es peor?

a) Ser injusto
b) Ser impiadoso, implacable
27. -Uno debe lograr que la vida...
a) Transcurra de acuerdo a objetivos planeados
b) Pueda ser vivida tal como viene
28. -Se siente mejor...
a) Cuando realiz una compra
b) Cuando est por realizarla

29. -Cuando est con gente...

a) Inicia la conversacin
b) Espera a que se inicie
30. -El "sentido comn"...
a) Raramente se equivoca
b) Frecuentemente es incorrecto

31. -Con frecuencia los chicos...

a) Son poco prcticos
b) Hacen el debido uso de su fantasa

32. -Se siente ms cmodo cuando toma decisiones basadas en...

a) Principios generales
b) Sentimientos y afectos
33. - Es ms...
a) Firme que amable
b) Amable que firme

158

834567

34. -Qu es ms admirable?

a) La capacidad para organizar y ser metdico
b) La capacidad para adaptarse a distintas situaciones
35. -Le parece ms valioso...
a) Lo concluido y acotado
b) Lo que permanece abierto a la discusin
36. -Las relaciones fuera de lo habitual con los otros...
a) Le interesan y entusiasman
b) Le generan desgaste

3.3
4

37. Frecuentemente, es...

a) Una persona prctica
b) Una persona fantasiosa
38. Generalmente, trata de percibir...
a) En qu pueden ser tiles los otros
b) Qu estn sintiendo los otros
39. -Qu es ms gratificante?
a) Discutir un tema a fondo y minuciosamente
b) Llegar a un acuerdo sobre un tema

40. -Por lo general, cul es su gua?

a) Su "cabeza"
b) Su "corazn"
41. -Se siente mejor cuando trabaja...
a) Sobre algo convenido
b) Sobre algo que se le ocurre

42. -En una reunin de estudio o de trabajo tiende a estar atento...

a) Al orden fijado para el desarrollo de la actividad
b) A "lo que suceda"

43. -Prefiere tener...

a) Muchos amigos aunque los conozca poco
b) Pocos amigos pero bien conocidos
44. -Se gua ms por...
a) Los hechos
b) Principios

159

834567

1
2

45. -Dentro de una empresa le gustara trabajar en...

a) Produccin y/o ventas
b) Diseo y/o investigacin
46. -Cul es el mejor elogio?
a) Es una persona lgica y coherente.
b) Es una persona muy afectiva
47. -Entre sus cualidades estima ms...
a) El ser constante en sus principios
b) El ser leal a sus amigos

3.3
4

48. Generalmente, prefiere...

a) Las propuestas acabadas e inalterables
b) Las propuestas tentativas y abiertas
49. -Se siente mejor...
a) Despus de haber tomado una decisin
b) Antes de tomar una decisin
50. -Generalmente...
a) Es locuaz con la gente que recin conoce
b) Encuentra muy poco para hablar con gente recin conocida

51. -Tiende a confiar en sus...

a) Experiencias
b) Intuiciones
52. -Se considera...
a) Ms prctico que imaginativo
b) Ms imaginativo que prctico

53. -Qu tipo de persona le parece ms admirable?

a) Quienes tienen conocimientos profundos y razonamientos claros
b) Quienes se apasionan con una idea

54. Generalmente, se inclina hacia...

a) La imparcialidad
b) La compasin
55. -Es preferible...
a) Asegurarse de que todo est previsto
b) Dejar que "la carga se acomode durante el camino"

160

834567

1
2

56. -En la vida de relacin la mayora de las cosas...

a) Son negociables y programables
b) Son azarosas y circunstanciales
57. -Cuando est con otros y suena el telfono...
a) Trata de atender enseguida
b) Espera a que atienda otro
58. -Qu es lo que ms valora en usted?
a) Una fuerte nocin de la realidad
b) Una vvida imaginacin

3.3
4

59. -En las discusiones tiende a...

a) Marcar los principios generales
b) Hacer alusiones
60. -Cul le parece el peor error?
a) Ser demasiado apasionado
b) Ser demasiado objetivo
61. Usted cree que es bsicamente...
a) "Cabezadura"
b) De "corazn blando"

62. -En qu tipo de situaciones se siente ms cmodo?

a) En situaciones programadas y estructuradas
b) En situaciones imprevistas y confusas
63. -Es ms...
a) Rutinario que extravagante
b) Extravagante que rutinario

64. -Se definira como...

a) Confianzudo
b) Reservado

65. -Cuando escribe le gusta...

a) Ser preciso
b) Ser figurativo
66. -Le cuesta ms...
a) Identificarse con los otros
b) Encontrar la utilidad de otros

1
161

834567

67. -Cul de estos valores prefiere para usted?

a) Claridad en los razonamientos
b) Fortaleza en las lealtades

3.3

68. -Cul es el peor defecto?

a) No tener criterio
b) Ser excesivamente crtico
69. -Prefiere...
a) Los eventos planeados
b) Los eventos no planeados
70. -Tiende a ser...
a) Ms deliberativo que espontneo
b) Ms espontneo que deliberativo

162

834567

HOJA DE RESPUESTAS
Registre con una marca sus respuestas en las columnas A o B.

a b
1
8
15
22
29
36
43
50
57
64

a b
2
9
16
23
30
37
44
51
58
65

a b
3
10
17
24
31
38
45
52
59
66

a b
4
11
18
25
32
39
46
53
60
67

a b
5
12
19
26
33
40
47
54
61
68

a b
6
13
20
27
34
41
48
55
62
69

7
14
21
28
35
42
49
56
63
70

(T)
1 2

3 4
(1+3)

E I

5 6
(2+4)

S N

7 8
(5+7)

9 10
(6+8)

11 12
(9+11)

T F

(10+12)

Sume todas las respuestas por A de cada columna (cada una vale 1) y
escriba el resultado en la hilera de TOTALES.(T)
Sume todas las respuestas por B de cada columna (cada una vale 1) y
escriba el resultado en la hilera de TOTALES.(T)
Los primeros dos totales se transcriben directamente a los casilleros E e I.
En los restantes deben sumarse dos totales para recin obtener el valor
correspondiente a cada casillero. Las sumas estn indicadas (Ej. el valor
del casillero S es la suma de los totales 1 y 3). Cada casillero admite un
solo valor.

163

ISTJ

Introversin Sentido PensamienTo Juicio

Los ISTJ son minuciosos, sistemticos, esmerados, trabajadores y detallistas.

Contribucin a la organizacin

Hacen las cosas con seguridad y en plazo

Destacan en el cuidado de los detalles
Tienen las cosas a tiempo y en su sitio
Trabajan bien dentro de la estructura de la organizacin
Se puede confiar en que realizarn lo que se les encomiende

Estilo de mando

Usan la experiencia y el conocimiento de los hechos para tomar decisiones

Respetan los enfoques tradicionales y jerrquicos
Se basan en resultados fiables, estables y consistentes
Recompensan a quienes hacen su trabajo y respetan las reglas
Atienden a las necesidades inmediatas y prcticas de la organizacin

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Incluye personas trabajadoras dirigidas a la

consecucin de logros y resultados
Proporciona seguridad
Recompensa la constancia
Est estructurado
Est orientado a las tareas
Est ordenado
Permite concentrarse en su trabajo sin
interrupciones

Peligros potenciales

Sugerencias
personal

Olvidar las implicancias a largo plazo,

pensando en el da a da

Menospreciar
las
necesidades
interpersonales
Llegar a ser rgidos y tener fama de inflexibles
Exigir adecuacin a las normas y,
consecuentemente, inhibir la innovacin

para

su

desarrollo

Prestar atencin a las ramificaciones de los

problemas, adems de a las realidades
presentes
Considerar el elemento humano y transmitir
aprecio por los dems
Necesidad de probar nuevas soluciones para
salir de la rutina
Necesidad de ejercitar la paciencia en
relacin con los que infringen las normas al
probar nuevas tcnicas

164

Satisfaccin de carrera:
Para un ISTJ, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Sea tcnico y le permita depender de su habilidad para usar y recordar hechos y
detalles importantes.
Involucre un producto real o servicio hecho de manera eficiente, lgica y,
preferentemente, usando procedimientos operativos estndar.
Le permita ser independiente, contar con mucho tiempo para trabajar solo y usar sus
excelentes poderes de concentracin para completar proyectos y / o tareas.
Se realice en un ambiente estable y tradicional, en el que no se le requiera asumir
riesgos innecesarios o utilizar enfoques experimentales o sin testear.
Tenga resultados tangibles y medibles, en el que la precisin y las normas sean
utilizadas y respetadas.
Tenga objetivos explcitos y una estructura organizacional definida.
Le proporcione tiempo adecuado de preparacin antes de presentar un trabajo y
requerirle presentaciones ante pequeos grupos o de a una persona por vez.
Le provea niveles crecientes de responsabilidad, con un mnimo de poltica y donde se lo
evale en funcin de cun bien ha alcanzado los requerimientos de la descripcin de su
puesto y se lo aprecie por sus contribuciones.
Se desarrolle en el que se valore y recompense su juicio prctico y experiencia.
Le permita fijar y alcanzar las metas al proveerle los recursos necesarios.

165

ISTP

Introversin Sentido PensamienTo Percepcin

Los ISTP son capaces de manejar situaciones, son conscientes de los hechos, expeditivos, realistas y
difciles de convencer si no es mediante el razonamiento

Contribucin a la organizacin

Actan como apaga-fuegos, en funcin de las necesidades o problemas del momento

Actan como un compendio ambulante de informacin
Hacen las cosas a pesar de las normas, no a causa de ellas
Permanecen tranquilos en las crisis y ello tiene un efecto estabilizador sobre los dems
Pueden tener inclinacin natural hacia los temas tcnicos

Estilo de mando
Dirigen a travs de la accin, dando ejemplo
Prefieren un equipo de trabajo donde todos sean tratados como iguales
Responden de inmediato cuando aparecen dificultades
Dirigen a los dems dejando libertad y prefieren un control mnimo
Parten de principios normativos para dirigir las acciones

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Contiene personas activas ocupadas en

acciones inmediatas
Se orienta a la realizacin de proyectos
Tiene escasa regulacin normativa
Proporciona muchos problemas nuevos a
resolver de inmediato
Permite ponerse manos a la obra
Se orienta a la accin
Fomenta la independencia

Peligros potenciales

Sugerencias
personal

Puede guardar para s los temas importantes

y parecer despreocupado por los dems

Cambiar de tema antes que el anterior haya

dado frutos

Ser precipitados y tomar atajos peligrosos

Parecer indecisos o indisciplinados

para

su

desarrollo

Necesite abrirse y compartir la informacin y

las preocupaciones con los dems
Desarrollar la perseverancia
Planificarse y mantener el esfuerzo hasta
conseguir los resultados deseados
Desarrollar la costumbre de fijar objetivos

166

Satisfaccin de carrera:
Para un ISTP, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita identificar y utilizar los recursos que tenga disponibles de la manera ms
eficiente.
Le permita practicar, dominar y luego utilizar las habilidades adquiridas, especialmente
habilidades tcnicas o aquellas que requieren el uso de herramientas.
Le permita aplicar su entendimiento y conocimientos tcnicos y ver los principios lgicos
que subyacen en su trabajo, le permita comprometerse en la identificacin y resolucin
de problemas.
Tenga directivas claras, donde pueda trabajar convenientemente y tratar con productos
reales y prcticos.
Sea divertido, activo y le permita trabajar independientemente con frecuentes
oportunidades de salir y estar al aire libre.
Se desarrolle en un ambiente sin demasiadas reglas o normas operativas, en el que
pueda disfrutar de aventuras espontneas e intervenir para manejar cualquier crisis.
Le permita trabajar independientemente, con un mnimo de supervisin y en el que no se
le requiera tener que supervisar de cerca a los dems.
Le de tiempo para sus intereses y hobbies.
Le brinde mucho disfrute y lo desafe continuamente.
No le requiera seguir procedimientos o rutinas innecesarias.

167

ESTP

Extroversin Sentido PensamienTo Percepcin

Los ESTP estn orientados hacia la accin; son pragmticos, realistas y con recursos; prefieren tomar
el camino ms eficaz.

Contribucin a la organizacin

Negocian y buscan compromisos para que las cosas avancen

Ayudan a que los hechos se produzcan
Aportan un enfoque realista
Gustan del riesgo
Captan y retienen la informacin sobre los hechos

Estilo de mando

Se responsabilizan con rapidez en momentos de crisis

Persuaden a otros de sus puntos de vista
Tienen un estilo directo y confiado
Siguen el camino ms conveniente
Buscan accin y resultados inmediatos

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Agrupa a personas animosas, con inters por

los resultados y que valoran la experiencia
personal
Es poco burocrtico
Concede tiempo para la diversin
Facilita la flexibilidad a la hora de hacer el
trabajo
Tiene aspectos tcnicos
Es fsicamente atractivo
Se ajusta a las necesidades del momento

Peligros potenciales

Sugerencias

Parecer bruscos o insensibles al actuar

rpidamente
Confiar con exceso en la improvisacin y
perder de vista implicaciones ms amplias de
sus acciones

Sacrificar lo mediato a los problemas

inmediatos
Quedarse en los aspectos materialistas

para

su

desarrollo

personal
Suavizar su firmeza atendiendo a los
sentimientos de los otros
Considerar aspectos ms amplios, planificar a
ms largo plazo
Mirar ms all de los placeres inmediatos
Desarrollar su fidelidad

168

Satisfaccin de carrera:
Para un ESTP, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita conocer e interactuar espontneamente con muchas personas, le ofrezca
algo diferente cada da y sea divertido.
Le permita utilizar sus agudos poderes de observacin y su capacidad para absorber y
recordar hechos.
Le permita utilizar su habilidad para buscar soluciones a los problemas, usando su
propia experiencia y luego analizando crticamente esas soluciones para encontrar las
mejores.
Sea activo, lleno de aventura y diversin, en el que las cosas sucedan rpidamente y se
le permita asumir riesgos y estar alerta respecto de nuevas oportunidades.
Le permita responder a situaciones no previstas con enfoques no convencionales y
negociar hbilmente soluciones satisfactorias.
Se desarrolle en un ambiente con pocas reglas o restricciones, en el que pueda trabajar
con otras personas prcticas y vivaces y en el que se le permita disfrutar del tiempo libre,
una vez completada la tarea.
Le permita organizar su da a da segn lo que estime necesario, en lugar de tener que
acomodarse a las normas de otra persona.
Sea prctico, lgico y le permita utilizar sus habilidades de razonamiento para encontrar
las fallas en la lgica de un sistema y repararlo en el momento.
Le de libertad para responder ante una crisis y trabajar de manera conveniente para
lidiar con las cuestiones de presin.
Le permita trabajar con gente y cosa reales -en vez de con teoras o ideas- y en el que
sus esfuerzos se dirijan a producir servicios y productos tangibles.

169

ESTJ

Extroversin Sentido PensamienTo Juicio

Los ESTJ son lgicos, analticos, con capacidad de decisin, resistentes y capaces de organizar
hechos y operaciones con antelacin.

Contribucin a la organizacin

Prevn los fallos con anticipacin

Critican los planes de forma lgica
Buenos organizadores de trabajos y personas
Comprueban si los trabajos son realizados
Llevan a cabo los trabajos paso a paso

Estilo de mando

Gustan de mandar y se responsabilizan con rapidez

Aplican y adaptan las experiencias pasadas a la resolucin de problemas
Van directamente al ncleo del tema
Son rpidos en la toma de decisiones
Actan como jefes tradicionales, respetando la jerarqua

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Incluye
personas
muy
trabajadoras
interesadas en conseguir que el trabajo se
haga correctamente
Est orientado hacia las tareas
Est organizado
Est estructurado
Permite estabilidad y planificacin
Se orienta hacia la eficiencia
Recompensa la consecucin de metas

Peligros potenciales

Decidir precipitadamente

Olvidar la necesidad de cambiar

Ser algo chapuceros

Sugerencias
personal

Verse sorprendidos por sus sentimientos

despus de haberlos ignorado durante
demasiado tiempo

para

su

desarrollo

Deben sopesar todos los aspectos antes de

decidir, incluido el factor humano
Pueden precisar de estmulos para ver los
beneficios del cambio
Hacer un esfuerzo especial para mostrar su
aprecio por los dems
Necesitan de tiempo para reflexionar e
identificar sus sentimientos y valores

170

Satisfaccin de carrera:
Para un ESTJ, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita trabajar sistemticamente, organizando hechos, polticas, personas y usar
tiempos y recursos eficientemente hacia una conclusin lgica.
Le permita trabajar en asignaciones concretas con especificaciones claras, utilizando sus
fuertes poderes de razonamiento.
Sea evaluado con normas lgicas, justas, explicitas y objetivas.
Se desarrolle en un ambiente amigable, con personas trabajadoras y esmeradas, que
no traigan sus problemas personales al trabajo y no esperen que comparta sus
sentimientos personales.
Sea tangible y realista por naturaleza, tenga aplicacin prctica y resultados concretos.
Tenga expectativas claras y reporte jerrquico.
Le permita ser productivo, organizando los pasos y recursos necesarios, siguiendo los
procedimientos establecidos, fijando y alcanzando los plazos de entrega.
Se desarrolle en un ambiente estable y predecible, pero lleno de accin y variedad de
personas.
Se pueda realizar con otras personas, dndole la posibilidad de estar a cargo de usted
mismo y de los dems.
Le permita tomar decisiones y tener gran cantidad de responsabilidades, en el que sus
opiniones, recomendaciones y experiencia se consideren importantes.

171

ISFJ

Introversin Sentido Sentimiento (F) Juicio

Los ISFJ son comprensivos, leales, considerados, amables y capaces de cualquier esfuerzo para
acudir en ayuda de los que lo necesitan.

Contribucin a la organizacin

Tienen en cuenta las necesidades de los dems

Tienen gran habilidad para conseguir llevar a cabo los objetivos de la organizacin
Son minuciosos y responsables en los aspectos de detalle y rutina
Son serviciales
Tienen las cosas ordenadas y hacen el trabajo a tiempo

Estilo de mando

Pueden resistirse a aceptar puestos de mando en un primer momento

Acatan y esperan que los dems acaten las necesidades, estructura y jerarqua de la
organizacin
Usan su influencia personal sin alardes
Siguen concienzudamente los mtodos tradicionales y las reglas
Usan su capacidad de atender a los detalles para conseguir resultados prcticos

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Incluye gente concienzuda trabajando en

tareas bien estructuradas
Aporta seguridad
Est claramente estructurado
Es tranquilo y sosegado
Es eficiente
Permite intimidad
Est orientado al servicio

Peligros potenciales

Ser pesimistas sobre el futuro

Sugerencias
personal

No ser suficientemente fuertes al defender

sus ideas

Ser infravalorados por su tranquilidad y

modestia

No ser suficientemente flexibles en ciertos

casos

para

su

desarrollo

Esforzarse para ver el futuro en trminos

positivos y globales
Desarrollar la seguridad en s mismos y la
capacidad de ser ms directos
Aprender a comunicar y vender sus propios
logros
Deben esforzarse por estar abiertos a nuevas
formas de hacer las cosas

172

Satisfaccin de carrera:
Para un ISFJ, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Requiere una observacin cuidadosa y exactitud meticulosa, en el cual pueda utilizar su
habilidad para recordar hechos y detalles.
Le permita trabajar en proyectos tangibles que ayuden a otras personas, y le requieran
mucha exactitud y atencin de los detalles.
Le permitan expresar su compasin y devocin trabajando arduamente detrs de
escena, pero en el que sus contribuciones sean reconocidas y apreciadas.
Se desarrolle en un ambiente tradicional, estable, ordenado, estructurado, en el que los
resultados sean prcticos y orientados al servicio.
Le requiera utilizar procesos estndar, le permita usar su juicio prctico y trabajar de
manera organizada y cuidadosa.
Le permita focalizar toda su energa en un proyecto o persona por vez, trabajando en
productos o servicios que tengan resultados finales observables.
Le provea de un lugar privado de trabajo de manera que pueda concentrarse
completamente por perodos extensos de tiempo, con un mnimo de interrupciones.
Le permita trabajar principalmente en relaciones una a uno ayudando a otros, o con
otras personas que compartan sus creencias y valores personales.
Le requiera ser organizado y eficiente en la realizacin de sus asignaciones.
No le requiera presentar trabajos en pblico sin tener el tiempo adecuado para
prepararlo por adelantado.

173

ISFP

Introversin Sentido Sentimiento (F) Percepcin

Los ISFP son amables, considerados, compasivos hacia los ms necesitados y tienen una mente
abierta y flexible.

Contribucin a la organizacin

Atiende a las necesidades de las personas de la organizacin cuando ascienden

Actan para garantizar el bienestar de los dems
Infunden alegra en su trabajo
Integran bien las tareas y las personas gracias a su nimo colaborador
Atienden a los aspectos humanos de la organizacin

Estilo de mando

Prefieren el trabajo en equipo

Usan la lealtad personal como forma de motivar a los dems
Ms aptos para alabar que para criticar
Aprovechan las ocasiones y hacen adaptaciones necesarias
Persuaden suavemente apelando a las buenas intenciones de los dems

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Incluye personas colaboradoras que disfrutan

con su trabajo
Atiende a los aspectos personales
Tiene gente bien integrada
Es flexible
Es atractivo estticamente
Cuenta con compaeros atentos
Est orientado a las personas

Peligros potenciales

Ser demasiado ingenuos y crdulos

Sugerencias
personal

No criticar a los dems cuando es necesario

y, en cambio, ser demasiado autocrticos

No ver ms all de las realidades presentes

Sentirse heridos y abandonar con excesiva
facilidad

para

su

desarrollo

Desarrollar un cierto escepticismo y espritu

crtico
Aprender a exigir ms de los otros y, al mismo
tiempo, apreciar ms los propios logros
Desarrollar una mayor visin de futuro
Ser ms directos y seguros de s al tratar con
otros

174

Satisfaccin de carrera:
Para un ISFP, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Sea consistente con sus fuertes valores internos, algo que pueda cuidar profundamente
y a lo que desee aportar su energa y talento.
Si le requiere trabajar con otros, que sea en un clima de apoyo y confianza, en el que
pueda ser un miembro leal y cooperativo del equipo.
Requiere atencin a los detalles, en el que puede trabajar con cosas reales que
beneficien a otras personas y tengan una aplicacin prctica.
Le de libertad para trabajar independientemente pero cerca de personas compatibles y
corteses, en el que no se sienta restringido por la estructura, reglas excesivas o por
procedimientos operativos inflexibles.
Le permita ser adaptable y comprometido, en el que tenga un sentido de propsito y
pueda ver y experimentar los resultados reales de sus logros.
Le permita usar su sentido del gusto y de la esttica para mejorar el espacio fsico de
trabajo, personalizarlo y hacer que los dems se sientan ms cmodos.
Se desarrolle en un ambiente calido y cooperativo, en el que los conflictos
interpersonales sean mnimos.
Le de la oportunidad de experimentar crecimiento y desarrollo interno, en un contexto de
trabajo que sienta que es importante.
Le permita manejar los problemas de manera simple y rpida, ofreciendo ayuda prctica.
No le requiera realizar charlas en publico, liderar grupos grandes de personas a las que
no conozca bien o dar feedback negativo de manera regular.

175

ESFP

Extroversin Sentido Sentimiento (F) Percepcin

Los ESFP son amistosos, extravertidos, joviales, simpticos y naturalmente inclinados hacia las
personas.

Contribucin a la organizacin

Producen entusiasmo y colaboracin

Presentan una imagen positiva de la organizacin de los dems
Ofrecen accin y emocin
Integran personas y recursos
Aceptan y tratan a las personas tal como son

Estilo de mando

Dirigen promoviendo la buena voluntad y el trabajo en equipo

Resuelven bien la crisis
Facilitan las situaciones tensas mejorando el contacto de las facciones en conflicto
Consiguen que las cosas se hagan, centrndose en los problemas inmediatos
Facilitan interacciones positivas entre las personas

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Incluye personas enrgicas y tolerantes con

inters por las realidades presentes
Es animado
Est orientado a la accin
Incluye personas adaptables
Es armnico
Est personalizado
Es atractivo

Peligros potenciales

Sobre valorar los aspectos subjetivos

Ser irreflexivos

Sugerencias
personal

Gastar mucho tiempo en temas sociales y

olvidar las tareas

No acabar lo que empiezan

para

su

desarrollo

Pueden tener que incluir ms lgica en sus

decisiones
Planificar ms a largo plazo cuando gestionan
proyectos
Equilibrar su atencin a las tareas con su
atencin a las personas
Mejorar la gestin de su tiempo

176

Satisfaccin de carrera
Para un ESFP, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita aprender de la prctica, en el que pueda buscar soluciones a los problemas
recopilando todos los hechos que estn a su disposicin y usando el sentido comn.
Le permita involucrarse en las tareas, trabajando directamente con clientes, en campo,
en vez de estar alejado de la accin.
Le permite trabajar con mucha gente en un ambiente activo y social, que se caracteriza
por la variedad, diversin y espontaneidad.
Requiere manejar personas y conflictos, habilidad para aliviar tensiones de manera de
ayudar a los grupos a trabajar cooperativamente y habilidad para motivar a otros.
Le permite manejar mltiples proyectos o actividades, especialmente las que requieren
de su gusto esttico y sentido del diseo.
Le permite interactuar a lo largo de la jornada laboral con personas tranquilas,
despreocupadas y sociables que comparten su entusiasmo, energa y punto de vista
realista.
Le permite trabajar en proyectos de utilidad inmediata y que toman en cuenta las
necesidades de las personas que trabajan a su alrededor.
Se desarrolla en un ambiente amigable y relajado.
Recompensa su arduo trabajo y buenas intenciones y lo hace sentir apreciado por sus
contribuciones.
Le permite divertirse, tener sorpresas cada da, y que tenga un mnimo de burocracia,
reglas o restricciones.

177

ESFJ

Extroversin Sentido Sentimiento(F) Juicio

Los ESFJ son tiles, delicados, compasivos, ordenados y valoran en alto grado las relaciones
humanas.

Contribucin a la organizacin

Trabajan bien con otros, principalmente en equipo

Atienden a las necesidades y deseos de las personas
Terminan las tareas con precisin y oportunidad
Respetan las normas y la autoridad
Manejan eficazmente las tareas del da a da

Estilo de mando

Dirigen mediante la atencin personal a los dems

Consiguen buena voluntad mediante buenas relaciones
Mantienen a la gente informada
Dan ejemplo en el trabajo
Mantienen las tradiciones de la organizacin

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Incluye
personas
concienzudas,
colaboradoras y dedicadas a ayudar a los
dems
Tiene sistemas y personas orientadas a la
consecucin de metas
Est bien organizado
Resulta amistoso
Cuenta con personas agradecidas
Cuenta con personas sensibles
Trabaja sobre hechos

Peligros potenciales

Sugerencias
personal

Pueden evitar los conflictos y esconder los

problemas bajo la alfombra

Dejarse llevar por su afn de agradar a los

dems

Pensar que saben lo que es bueno para la

organizacin y para los dems

Perder de vista el conjunto

para

su

desarrollo

Deben aprender a manejar y gestionar los

conflictos
Tener en cuenta sus propias necesidades
Esforzarse por escuchar lo que realmente los
dems quieren o necesitan
Aprender a tener en cuenta las implicaciones
globales y lgicas de sus decisiones

178

Satisfaccin de carrera
Para un ESFJ, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita establecer y mantener relaciones interpersonales genuinas con otras
personas y trabajar de manera real y tangible para mejorar la calidad de vida de los
dems.
Genere beneficios prcticos para la gente y que le d tiempo para aprender y dominar
sus habilidades antes de utilizarlas.
Le permita ejercer el control, trabajando con mucha gente y ayudndolos a trabajar
armoniosamente en busca de metas comunes.
Tenga expectativas claras, en el que la evaluacin del desempeo se realice en base a
criterios establecidos y expresados explcitamente.
Se desarrolle en un ambiente cooperativo, libre de conflictos y tensin entre
compaeros, supervisores, clientes y otros.
Le permita tomar decisiones y utilizar procedimientos eficientes para ver que todos los
detalles de su proyecto sean llevados a cabo segn sus especificaciones.
Le de la oportunidad de interactuar con otras personas a lo largo del da y ser parte
integral del proceso de toma de decisiones.
Le permita organizar su propio trabajo y el de los que lo rodean para asegurarse que las
cosas sean hechas de manera fluida y eficiente.
Se desarrolle en un ambiente amigable, en el que las personas expresen aprecio por sus
logros, en el que sienta aprobacin y apoyo y considere amigos a sus compaeros.
Se desarrolle en un ambiente con estructura existente, en el que la cadena de mando
sea clara y entendida y la autoridad, respetada.

179

INFJ

Introversin IntuiciN Sentimiento(F) Juicio

Los INFJ confan en sus propios puntos de vista, ejercen influencia suavemente, son profundamente
compasivos, introspectivos y buscan la armona.

Contribucin a la organizacin

Ofrecen perspectivas de futuro dirigidas a satisfacer las necesidades humanas

Consiguen compromisos
Trabajan con honestidad y constancia
Prefieren trabajos que requieren soledad y concentracin
Organizan relaciones complejas entre las personas y tareas

Estilo de mando

Dirigen a travs de su visin de lo que es mejor para la organizacin y para los dems
Ganan la cooperacin ms que pedirla
Utilizan una forma de actuar tranquila pero persistente
Intentan hacer reales sus inspiraciones
Animan a los dems con sus ideales

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Incluye personas interesadas por ideales

Proporciona oportunidades a la creatividad
Resulta armonioso
Es tranquillo
Deja tiempo y espacio para la reflexin
Est organizado

Peligros potenciales

Sugerencias
personal

Sentir que sus ideas no son apreciadas o

valoradas
Pueden no ser claros en la crtica
Temer inmiscuirse en el campo de los dems
y, por tanto, aislarse
Tener una concentracin unilateral, ignorando
otras tareas necesarias

para

su

desarrollo

Desarrollar talento poltico y seguridad en s

mismos para defender sus ideales
Deben contrastar sus puntos de vista con los
de los dems
Aprender a relajarse y estar ms abiertos a lo
que es realizable en la situacin actual
Aprender a ejercer un control constructivo
sobre sus subordinados

180

Satisfaccin de carrera
Para un INFJ, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita considerar y crear nuevas ideas y enfoques sobre una variedad de
problemas, preferentemente aquellos que ayudan al desarrollo y crecimiento de otros.
Le permita producir un servicio o producto en el cual cree.
Reconozca su autora y la propiedad de sus contribuciones particulares.
Lo deje expresarse y exponer los resultados de su visin.
Le permita implementar sus ideas para el bien de las personas o al servicio de otros; y
trabajar con los dems de igual a igual.
Se desarrolle en un ambiente amigable y libre de tensin en el que sus ideas sean
seriamente consideradas y en el que se sienta psicolgicamente reconocido por sus
esfuerzos.
Le permita desempearse de manera independiente pero que le de la oportunidad de
relacionarse con otros, en un ambiente amigable y libre de conflictos interpersonales.
Le permita organizar sus tiempos y trabajo y tener control tanto sobre los procesos como
sobre el producto.
Le de el tiempo adecuado para formular y procesar sus ideas de manera que estn
preparadas completamente.
Est en armona con sus valores y creencias personales y le permite mantener un alto
grado de integridad tanto en lo personal como en lo profesional.

181

INFP

Introversin IntuiciN Sentimiento(F) Percepcin

Los INFP tienen una mente abierta, son idealistas, perspicaces y flexibles. Quieren que su trabajo
contribuya a algo valioso.

Contribucin a la organizacin

Intentan encontrar un sitio para cada persona en la organizacin

Son persuasivos en relacin con sus ideas
Integran a las personas con relacin a un propsito en comn
Buscan nuevas ideas y posibilidades para la organizacin
Presionan para establecer valores de la organizacin

Estilo de mando

Tienden a facilitar
Prefieren papeles directivos especiales a los convencionales
Trabajan con independencia hacia sus ideales
Tienden ms a la alabanza que a la crtica
Animan a otros a seguir sus ideales

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Cuenta
con
personas
agradables
y
empeadas en la consecucin de valores
importantes
Presenta un ambiente de colaboracin
Admite la intimidad
Es flexible
No es burocrtico
Es tranquilo y sereno
Concede tiempo y lugar para la reflexin.

Peligros potenciales

Puede
retrasarse
perfeccionismo

en

la

tarea

por

Sugerencias
personal

Intentar agradar a demasiada gente al mismo

tiempo

No adecuarse a los hechos y a la lgica del

momento
Gastar ms tiempo en la reflexin que en la
accin

para

su

desarrollo

Aprender a ser realista y no pensar tanto en

la solucin ideal
Debe desarrollar su capacidad de decir no
Reforzar su lgica y objetividad
Desarrollar e implantar planes de accin

182

Satisfaccin de carrera
Para un INFP, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Est en armona con sus valores y creencias personales y le permite expresar su visin
a travs del trabajo
Le da tiempo para desarrollar una profundidad sustancial de sus ideas y mantener el
control tanto del proceso como del producto.
Pueda ser realizado de manera autnoma, en un lugar de trabajo privado de manera de
tener mucho tiempo sin interrupciones, pero con oportunidades peridicas de compartir
sus ideas con gente que considera que lo respeta.
Tiene una estructura flexible, con un mnimo de reglas o regulaciones, y le permite
trabajar en proyectos cuando se siente inspirado.
Se realice con otras personas creativas, en un ambiente cooperativo, libre de tensin y
disputas interpersonales
Le permite expresar su originalidad, en el que se incentiva y recompensa el crecimiento
personal.
No le exige hacer presentaciones frente a grupos o mostrar su trabajo antes de que est
satisfecho con el resultado.
Le permite ayudar en el crecimiento y desarrollo de otros y entender su potencial.
Implica entender a las personas, descubrir lo que los hace diferentes y le permite
desarrollar profundas relaciones con las dems.
Le permite trabajar focalizado en concretar sus ideales y no est limitado por obstculos
polticos, financieros o de otra ndole.

183

ENFP

Extroversin IntuiciN Sentimiento(F) Percepcin

Los ENFP son entusiastas, perspicaces, innovadores, verstiles e incansables en la bsqueda de

nuevas posibilidades.

Contribucin a la organizacin

Promueven cambios
Piensan en diversas posibilidades
Transmiten energa mediante su entusiasmo contagioso
Conciben proyectos
Valoran a los dems

Estilo de mando

Dirigen con energa y entusiasmo

Les gusta llevar la fase inicial
Expresan y frecuentemente son portavoces de los valores referentes a las personas
Intentan integrar y apoyar a los dems
Atienden a las motivaciones de los dems

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Cuenta con personas imaginativas, atentas a

las posibilidades humanas
Resulta variado
Tiene un ambiente participativo
Ofrece variedad y estmulos
Es creativo
No tiene limitaciones
Es animado

Peligros potenciales

Sugerencias
personal

Cambiar de proyectos e ideas sin completar

los anteriores

Olvidar detalles relevantes

Intentar abarcar demasiado

Puede incurrir en dilaciones

para

su

desarrollo

Fijar prioridades y establecer sistemas de

seguimiento
Debe atender a los detalles importantes
Aprender a evaluar proyectos ms que
lanzarse a todo lo que es inicialmente
atractivo
Aprender y aplicar tcnicas de organizacin
del propio tiempo

184

Satisfaccin de carrera
Para un ENFP, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita trabajar con un grupo de personas diverso, en una variedad de proyectos,
motivado por inspiracin creativa
Le permita crear nuevas ideas, productos, servicios o soluciones a problemas que
ayuden a otras personas y ver sus proyectos hechos realidad.
Sea divertido, desafiante y variado.
Raramente le exija hacer seguimientos, detalles de rutina o supervisar sistemas o
proyectos.
Le permita trabajar a sus propios horarios y ritmo, con un mnimo de reglas y estructura y
le de libertad para actuar espontneamente.
Le permita conocer gente nueva, aprender nuevas habilidades y satisfacer
continuamente su curiosidad.
Sea consistente con sus creencias y valores personales y le permite crear oportunidades
que beneficien a otros.
Se desarrolle en un ambiente amigable, relajado, con humor, en el que haya buena
voluntad y un mnimo de conflictos interpersonales
Le de libertad para seguir su inspiracin y participar en situaciones riesgosas, excitantes
e intrigantes.
Se desarrolle en un ambiente que aprecie y recompense el entusiasmo, el ingenio y la
imaginacin.

185

ENFJ

Extroversin IntuiciN Sentimiento(F) Juicio

Los ENFJ gustan de las relaciones interpersonales, son comprensivos, tolerantes y favorecedores de
la comunicacin y las buenas relaciones.

Contribucin a la organizacin

Introducen ideales sobre cmo las organizaciones deberan tratar a las personas
Les gusta dirigir y animar equipos
Fomentan la cooperacin
Transmiten los valores de la organizacin
Gustan de conducir los temas hacia conclusiones fructferas

Estilo de mando

Dirigen mediante su personal entusiasmo

Toman una postura participativa al dirigir proyectos o personas
Responden a las necesidades de los subordinados
Retan a la organizacin a que sea consecuente con sus valores
Fomentan el cambio

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Cuenta con individuos abiertos al cambio para

la mejora de los dems
Est orientado hacia las personas
Apoya y fomenta las actividades sociales
Tiene espritu de armona
Anima a la expresin personal
Es ordenado
Est asentado

Peligros potenciales

Sugerencias
personal

Pueden idealizar a los dems y sufrir por su

lealtad ciega

Esconder la cabeza ante los conflictos

Desatender las tareas en beneficio de las

relaciones

Pueden tomar la crtica como algo personal

para

su

desarrollo

Reconocer las limitaciones de los dems y

estar en guardia ante la lealtad incuestionable
Deben aprender a gestionar los conflictos
eficazmente
Aprender a prestar tanta atencin a los
aspectos de la tarea como a los de las
personas
Aprender a limitar la autocrtica y atender a la
informacin objetiva

186

Satisfaccin de carrera
Para un ENFJ, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita establecer y mantener relaciones interpersonales amenas y de apoyo con
clientes y compaeros de trabajo.
Le permita solucionar problemas de manera creativa para proyectos en los que cree y en
el pueda ver los resultados positivos de sus esfuerzos para con los dems.
Se desarrolle en un ambiente en el que las expectativas sean claras, las contribuciones
apreciadas y se promueva el desarrollo y crecimiento personal y profesional.
Le permita ser parte de un equipo de gente creativa, ocupada, productiva y en la que
confe.
Le permita solucionar problemas de manera creativa para luego compartirlo con
personas de su estima.
Se desarrolle en un ambiente activo y desafiante en el que est permitido manejar varios
proyectos al mismo tiempo.
Le permita utilizar sus habilidades organizacionales y de toma de decisiones y tener el
control y la responsabilidad por sus propios proyectos.
Le proporcione variedad de actividades pero a la vez le permita trabajar dentro de un
relativo orden y un mtodo bien planeado.
Se desarrolle en un ambiente libre de tensin y conflictos interpersonales.
Lo exponga a nuevas ideas y le permita explorar nuevos enfoques, especialmente
aquellos que mejorarn la vida de otras personas.

187

INTJ

Introversin IntuiciN PensamienTo Juicio

Los INTJ son independientes, individualistas y resueltos; confan en su propia visin, sin atender al
escepticismo de los dems.

Contribucin a la organizacin

Tienen grandes habilidades en tareas de concepcin y diseo

Organizan las ideas en forma de planes de accin
Trabajan para eliminar los obstculos que dificultan el logro de los objetivos
Tienen ideas claras sobre cmo debe ser la organizacin
Ayudan a la organizacin a entender los sistemas como conjuntos con interacciones complejas
entre sus componentes

Estilo de mando

Se conducen a s mismos y a los dems para alcanzar los objetivos de la organizacin

Actan con fuerza en el campo de las ideas
Pueden ser duros con los dems
Conciben, disean y construyen nuevos modelos
Estn dispuestos a reorganizar sin contemplaciones todo el sistema, si es necesario

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Contiene
personas
intelectualmente
competentes y dirigidas a implantar visiones
de gran alcance
Permite intimidad para la reflexin
Es eficiente
Incluye personas eficaces y productivas
Fomenta y apoya la autonoma
Concede oportunidades para la creatividad
Est orientado a tareas

Peligros potenciales

Pueden parecer tan productivos que retraigan

a los dems de acercarse a ellos
Ser muy crticos en su lucha por el ideal
Tener dificultad en abandonar ideas poco
prcticas
Ignorar el impacto de sus ideas y estilo sobre
los dems

Sugerencias
personal

para

su

desarrollo

Pedir opiniones y sugerencias de los dems

Aprender a valorar a los dems
Aprender a abandonar las ideas inviables
Deben atender ms al impacto de sus ideas
sobre los dems

188

Satisfaccin de carrera
Para un INTJ, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita crear y desarrollar soluciones innovadoras y originales para mejorar los
sistemas existentes.
Le permita enfocar su energa en la implementacin de sus ideas, trabajando de manera
ordenada y lgica, en un ambiente que recompense su perseverancia.
Le permita trabajar con personas a las que respete por su experiencia, inteligencia y
competencias.
Le conceda el mrito por sus ideas originales y le permita mantener la autora y el control
sobre la ejecucin de la misma.
Le permita trabajar de manera independiente pero interactuando peridicamente con un
pequeo grupo de intelectuales, en un ambiente tranquilo y libre de disputas
interpersonales.
Lo exponga a un constante fluido de informacin nueva, que lo provea de diferentes
maneras de acrecentar sus habilidades y competencias.
Le permita producir un producto que coincida con sus propias normas de calidad en
lugar de con los gustos personales de otros.
No le requiera ejecutar tareas objetivas y orientadas al detalle.
Le provea de un alto grado de autonoma y control, con la libertad para efectuar cambios
y desarrollar sistemas.
Sea juzgado por normas uniformes y justas para todos, en el que la evaluacin de
desempeo se base en criterios establecidos y en el que se lo recompense justamente
por sus contribuciones.

189

INTP

Introversin IntuiciN PensamienTo Percepcin

Los INTP son racionales, curiosos, tericos, abstractos y prefieren trabajar con ideas ms que con
personas o situaciones.

Contribucin a la organizacin

Disean sistemas lgicos y complejos

Demuestran pericia para resolver problemas complejos
Tienen perspicacia intelectual a corto y largo plazo
Aplican a los problemas capacidad de lgica, anlisis y pensamiento crtico
Van directamente al ncleo del problema

Estilo de mando

Dirigen mediante el anlisis conceptual de los problemas y los objetivos

Aplican criterios lgicos y sistemticos
Prefieren dirigir a otros tipos independientes
Se relacionan con los dems atendiendo ms a la pericia que a la posicin
Prefieren relacionarse en el mbito intelectual ms que en el mbito emocional

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Cuenta con pensadores independientes

dedicados a resolver problemas complejos
Concede intimidad
Fomenta la independencia
Es flexible
Es tranquilo
Est poco estructurado
Premia la autonoma

Peligros potenciales

Ser demasiado abstractos y poco realistas

Ser demasiado intelectuales y tericos en sus
exposiciones
Pueden prestar excesiva atencin a
incoherencias menores en perjuicio de la
armona del equipo
Dirigir su pensamiento crtico y analtico hacia
las
personas
y
actuar
en
forma
despersonalizada

Sugerencias
personal

para

su

desarrollo

Fijarse en detalles prcticos y desarrollar su

capacidad de llevar a cabo
Hacer esfuerzos para expresar las cosas con
sencillez
Aprender a mostrar su aprecio por las
acciones de los dems
Mejorar su conocimiento de los aspectos
profesionales y personales de los dems

190

Satisfaccin de carrera
Para un INTP, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita desarrollar, analizar y criticar nuevas ideas
enfoque su atencin y energa en un proceso creativo, terico y lgico en lugar de
hacerlo sobre un producto terminado.
Sea desafiante y trate con problemas complejos, en el que le est permitido intentar
enfoques no convencionales y tomar riesgos para encontrar la mejor solucin
Le permita trabajar de manera independiente, con mucha tranquilidad y privacidad para
poder concentrarse y completar su proceso de pensamiento.
Le permita establecer y mantener sus propias normas de trabajo y determinar como ser
evaluada y compensada su ejecucin.
Se desarrolle en un ambiente flexible, desestructurado, sin reglas intiles, limitaciones
excesivas o reuniones innecesarias.
Le permita interactuar con un pequeo grupo de amigos y asociados a lo que aprecia y
respeta.
Le de oportunidades para acrecentar constantemente sus competencias personales y de
poder y le permita conocer e interactuar con otras personas poderosas y exitosas.
Le permita desarrollar ideas ingeniosas y planes y le permita delegar la implementacin
y seguimiento a un grupo de soporte eficiente.
No le requiera usar su tiempo organizando directamente a los empleados, supervisando
o mediando en diferencias interpersonales.

191

ENTP

Extroversin IntuiciN PensamienTo Percepcin

Los ENTP son innovadores, individualistas, verstiles, analticos y emprendedores.

Contribucin a la organizacin

Ven las limitaciones como retos a superar

Indican nuevas formas de hacer las cosas
Dan esquemas conceptuales para resolver los problemas
Toman iniciativas y estimulan a los dems para que hagan lo mismo
Disfrutan con retos difciles

Estilo de mando

Planean sistemas tericos de organizacin

Animan a los dems para que acten con independencia
Aplican sistemas de pensamiento lgico
Emplean razones impositivas para que se haga lo que quieren
Actan como catalizadores entre personas y sistemas

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Cuenta con personas independientes que

trabajan sobre modelos para resolver
problemas complejos
Resulta flexible y estimulante
Est orientado al cambio
Incluye personas competentes
Recompensa la asuncin de riesgos
Fomenta la autonoma
No es burocrtico

Peligros potenciales

Pueden perderse en el modelo, olvidando la

realidad
Ser muy competitivos y olvidar las
aportaciones de los dems
Pueden ser egocntricos
Adaptarse con dificultad a normas y
procedimientos establecidos

Sugerencias
personal

para

su

desarrollo

Deben prestar atencin al aqu y ahora

Reconocer la vala y las aportaciones de los
otros
Fijar prioridades y plazos realistas
Aprender a trabajar dentro del sistema para
realizar sus proyectos

192

Satisfaccin de carrera
Para un ENTP, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le brinde la oportunidad de comprometerse en la resolucin creativa de problemas y / o
generar enfoques nuevos e innovadores de los problemas.
Le permita implementar sus soluciones innovadoras en la creacin de sistemas
funcionales ms eficientes.
Reconozca y aliente su creatividad, competencias y habilidad para improvisar.
Le permita experimentar una variedad de situaciones excitantes, llenas de diversin y
accin.
Siga un orden lgico y est basado sobre normas objetivas y justas y no sobre los
gustos de un individuo en particular
Le permita incrementar su poder profesional y personal e interactuar frecuentemente con
personas poderosas.
Le permita conocer y mantener interaccin constante con mucha gente diferente,
especialmente con aquellos que respeta.
Se pueda realizar rpidamente, en un ambiente enrgico y con una significativa
interaccin con los dems.
Se desarrolle en un ambiente casual y desestructurado; donde pueda experimentar un
alto grado de libertad personal, tiempo libre y tenga la oportunidad de operar de una
manera espontnea.
Le permita disear o lanzar proyectos pero sin requerirle hacer el seguimiento del
mismo.

193

ENTJ

Extroversin IntuiciN PensamienTo Juicio

Los ENTJ son lgicos, organizados, estructurados, objetivos y resolutivos en lo que ellos consideran
vlido.

Contribucin a la organizacin

Desarrollan planes bien concebidos

Ayudan a estructurar la organizacin
Disean estrategias dirigidas a la consecucin de objetivos globales
Se responsabilizan con rapidez
Atacan directamente los problemas causados por confusin o ineficacia

Estilo de mando

Toman una postura enrgica y orientada a la accin

Dan perspectivas de largo alcance
Gestionan directamente y son duros cuando es necesario
Disfrutan con problemas complejos
Sacan el mximo partido de la organizacin

Su entorno de trabajo preferido es

aquel que

Cuenta
con
personas independientes,
orientadas a los resultados y capaces de
resolver problemas complejos
Est orientado hacia las metas
Tiene sistemas y personas eficientes
Asume retos
Recompensa la capacidad de decisin
Cuenta con personas resolutivas
Est estructurado

Peligros potenciales

Sugerencias
personal

Pueden descuidar las necesidades de la

gente
Olvidar las consideraciones prcticas y las
limitaciones
Decidir demasiado rpidamente y parecer
impacientes
Pueden ignorar y suprimir sus propios
sentimientos

para

su

desarrollo

Pueden tener que atender ms al factor

humano
Comprobar los recursos disponibles y los
aspectos prcticos y personales antes de
lanzarse
Deben tomar tiempo para reflexionar y
considerar todas las facetas antes de decidir
Aprender a identificar y valorar los
sentimientos

194

Satisfaccin de carrera
Para un ENTJ, satisfaccin de carrera significa realizar un trabajo que:
Le permita liderar, controlar, organizar y perfeccionar los sistemas operativos de una
organizacin para que funcionen de manera eficiente y se logren las metas fijadas.
Le permita comprometerse en planes estratgicos de largo alcance, en la resolucin
creativa de problemas y en la generacin de enfoques innovadores y lgicos para la
solucin de problemas variados.
Se desarrolle en un ambiente bien organizado en el que tanto usted como los dems
trabajen con directivas claras y definidas.
Desafe y estimule su curiosidad intelectual y le permita trabajar con problemas
complejos.
Le de la oportunidad de conocer e interactuar con personas capaces, interesantes y
poderosas.
Le de la oportunidad de progresar dentro de la organizacin y de acrecentar y demostrar
sus competencias.
Sea excitante, desafiante y competitivo, est en el ojo pblico y en el que sus logros
puedan ser vistos, reconocidos y justamente compensados.
Le permita trabajar con individuos inteligentes, creativos, ambiciosos y orientados a
resultados y a quienes respete por sus aptitudes.
Le permita establecer y lograr objetivos e implementar sus habilidades organizacionales
para mantenerse tanto usted como sus empleados enfocados en las metas de largo
plazo, mientras logra sus objetivos en tiempo y de manera eficiente.
Le permita dirigir y supervisar a otros, usando normas lgicas y objetivas y polticas que
utilicen las fortalezas de cada persona, pero sin tener que lidiar diariamente con disputas
interpersonales

195

TEMPERAMENTOS
LOS GUARDIANES (SJs)
Los Guardianes comparten las siguientes caractersticas:

Se enorgullecen de ser confiables, serviciales y laboriosos.

Son amigos leales, padres responsables y lideres estabilizadores.
Tienden a ser obedientes, cautelosos, humildes y fijan su atencin en las
tradiciones y credenciales.
Son ciudadanos interesados que confan en la autoridad, se unen a grupos,
buscan seguridad, admiran la gratitud y suean con imponer justicia.

Los Guardianes son la piedra angular de la sociedad. Poseen el temperamento

dedicado a servir y preservar nuestras instituciones ms importantes.
Tienen talento natural para administrar insumos y servicios desde la supervisin
hasta el mantenimiento y suministro- y utilizan todas sus aptitudes para que todo
funcione fluidamente en sus familias, comunidades, escuelas, iglesias, hospitales y
negocios.
Los Guardianes pueden divertirse mucho con sus amigos, pero son muy serios en lo
que respecta a sus deberes y responsabilidades. Se enorgullecen de ser
responsables y merecedores de confianza; si hay un trabajo para hacer se puede
contar con ellos.
Tambin creen en la ley y el orden, y a veces les preocupa que el respeto por la
autoridad, y sentido del bien y el mal, se est perdiendo.
Tal vez por esta razn las tradiciones y costumbres son tan fuertes en ellos.
Prcticos y con los pies en la tierra, los Guardianes creen en el cumplimiento de las
reglas y en la cooperacin.
No se sienten cmodos improvisando o abriendo nuevos caminos; trabajar
prudentemente dentro del sistema es la manera del Guardin, para que en el largo
plazo, con lealtad, disciplina y trabajo en equipo el trabajo sea completado
correctamente.
Son meticulosos en lo que se refiere a cronogramas y son muy perspicaces para
elegir los procedimientos apropiados.
Son precavidos acerca del cambio, a pesar de que saben que un cambio puede ser
saludable para una institucin. Prefieren ir despacio y mirar antes de saltar.
Los Guardianes comprenden entre el 40 y 45 por ciento de la poblacin, algo muy
bueno, ya que ellos son los que terminan haciendo los trabajos indispensables e
ingratos que el resto de nosotros da por hechos.

Tipos de Guardianes
196

El Guardin Inspector (ISTJ)

La palabra que mejor describe al Inspector es confiable.
Ya sea en casa o en el trabajo, los Inspectores son extraordinariamente
perseverantes y dedicados, particularmente cuando se trata de vigilar personas o
productos de los cuales ellos son responsables. Con su manera tranquila los
Inspectores cuidan de que se sigan las reglas, se respeten las leyes y se mantengan
las normas.
Los Inspectores representan el 10 % de la poblacin y son los verdaderos
guardianes de las instituciones. Son pacientes con su trabajo y sus procedimientos
dentro de la institucin.
Responsables por el resultado, a los Inspectores les gusta que las personas
conozcan sus deberes, sigan las directivas y operen dentro de las reglas. Por su
parte ellos cuidarn de que todo sea examinado y que se mantengan los
cronogramas; que estn disponibles los recursos y que el producto sea entregado
segn lo establecido.
Los Inspectores prefieren que todos sean tan confiables y responsables como ellos.
Pueden ser inflexibles en cuanto al seguimiento de las reglas en el lugar de trabajo,
y no dudarn en reportar las irregularidades a la debida autoridad. Por esta razn a
menudo son juzgados equivocadamente como insensibles o fros; algunas personas
no saben ver en ellos sus buenas intenciones y su vulnerabilidad a la crtica.
Tambin, debido a que usualmente sus inspecciones son realizadas sin fanfarria, la
dedicacin que ponen en el trabajo puede pasar desapercibida.
A pesar de no ser tan comunicativos o elocuentes como los Supervisores (ESTJ) los
Inspectores son altamente sociables, y probablemente se involucren en
organizaciones de servicio comunitario, organizaciones que transmitan valores
tradicionales a los jvenes.
Como todos los guardianes, los inspectores mantienen sus ceremonias sociales
familiares bodas, cumpleaos y aniversarios aunque tienden a ser tmidos si el
evento se hace muy pblico.
Generalmente los Inspectores no se sienten cmodos con nada que sea demasiado
elegante. Sus palabras suelen ser claras y sensatas, nada ostentosas o
rimbombantes; su atuendo es a menudo simple y conservador; y su casa y su lugar
de trabajo usualmente son ambientes muy aseados, ordenados y tradicionales, y no
suelen ser modernos ni fastuosos.
En cuanto a sus pertenencias usualmente eligen artculos convencionales y a
menudo tratan de encontrar objetos clsicos y antigedades.
Siempre preferirn lo conservador por sobre lo extico.

El Guardin Protector (ISFJ)

Los Protectores representan el 10% de la poblacin.
197

Sus intereses primarios son la seguridad y proteccin de aquellas personas que

ellos aprecian: sus familias, su crculo de amigos, sus estudiantes, sus pacientes,
sus jefes, sus compaeros de trabajo o sus empleados.
Los Protectores tienen un extraordinario sentido de la lealtad y la responsabilidad, y
parecen satisfechos en la medida en que puedan proteger a los dems de la
suciedad y peligros de este mundo. No sienten curiosidad por la especulacin y la
experimentacin. Prefieren hacer productos en el tiempo estimado y con procesos
demostrados validos por el tiempo.
Los Protectores son raramente felices en el lugar de trabajo si las reglas estn
constantemente cambiando, o si las normas establecidas para realizar el trabajo no
son respetadas. Valoran la tradicin, tanto en la cultura como en sus familias.
Creen profundamente en la estabilidad de la jerarqua social otorgada por
nacimiento, ttulos, cargo y credenciales. Valoran la historia familiar y disfrutan
cuidando las pertenencias familiares, ya sean casas o reliquias.
Encuentran mucha satisfaccin en asistir a los oprimidos, y pueden tratar con la
incapacidad o miseria de los otros mejor que cualquier otro tipo ya que tiene un
fuerte deseo de estar al servicio de las personas.
Ellos no son sociables y conversadores como los Proveedores (ESFJs), y su timidez
es a menudo juzgada como rigidez o frialdad, cuando en realidad los Protectores
son sentimentales y comprensivos, y se sienten felices dando de ellos mismos a
aquellos que lo necesiten.
Su recato debera verse como una expresin de su sinceridad y seriedad de
propsito.
Siendo el ms activo de todos los tipos, el Protector esta dispuesto a trabajar
tranquilamente durante largas y arduas horas realizando todos los trabajos ingratos
que otros tratan de evitar.
Son muy felices trabajando solos, de hecho en posiciones de mando tratarn de
hacer todo ellos mismos antes que delegar a otros la tarea.
La minuciosidad y la austeridad son otras de sus virtudes. Cuando los Protectores
emprenden una tarea harn todo lo humanamente posible para completarla.
Tambin conocen mejor que cualquier otro tipo el valor de un dlar, y detestan el
despilfarro o la mala administracin del dinero.
Ahorrar, hacer a un lado algo de dinero para un imprevisto, estar preparados para
emergencias, son todas acciones allegadas y queridas para el corazn de un
Protector.
Por esta razn los Protectores suelen estar frecuentemente sobrepasados de trabajo
tanto como suelen ser malinterpretados o menospreciados.
Sus contribuciones tanto como sus ahorros son cosas dadas por sentado y
raramente obtienen el reconocimiento que merecen.

El Guardin Proveedor (ESFJ)

Los Proveedores asumen ellos mismos el hecho de garantizar la salud y bienestar
de aquellos a quienes tiene bajo su cuidado, y son los ms sociables de todos los
198

Guardianes. De esta manera son quienes nutren las instituciones sociales, iglesias,
clubes sociales y grupos cvicos.
Los Proveedores representan aproximadamente el 10 % de la poblacin, y esto es
una fortuna para el resto de nosotros ya que el servicio social es una clave de su
naturaleza.
Dondequiera que vayan donan felizmente su tiempo y energa para asegurarse de
que las necesidades de los dems sean satisfechas y que los actos sociales sean
exitosos.
Altamente cooperativos, son capaces de mantener el trabajo en equipo entre sus
colaboradores y son incansables en su atencin a los detalles en el suministro de
productos y servicios.
Son excelentes anfitriones a cargo de bailes, banquetes, reuniones, eventos de
recaudacin de fondos para caridad, etc.; conocen a cada persona por su nombre y
siempre estn atentos a lo que cada uno esta haciendo.
Son maestros de ceremonias inigualables, dispuestos a hablar en pblico con
facilidad y confianza.
Los Proveedores aman entretener y estn siempre atentos a las necesidades de sus
invitados, queriendo asegurarse de que las mismas estn previstas y sean
satisfechas.
Los Proveedores son gregarios, tanto que pueden inquietarse si son aislados de la
gente. Aman hablar con otros y frecuentemente inician conversaciones con extraos
y charlan afablemente sobre cualquier tema que les venga a la mente.
Les importa mucho la amistad y frecuentemente en sus conversaciones con amigos
hablan de las buenas pocas pasadas.
Las tradiciones familiares son sagradas para el Proveedor, siempre atento a los
cumpleaos y aniversarios. Adems muestran una especial fascinacin por tener
noticias de sus amigos o vecinos. Si deseamos estar al tanto de lo que sucede en la
comunidad, en la escuela o iglesia, ellos se sentirn felices de darnos todos los
detalles.
Son extremadamente sensibles a los sentimientos de los dems, lo que tal vez los
convierta en los ms comprensivos de todos los tipos, pero lo que tambin los hace
altamente sensibles a lo que los dems piensan de ellos.
Siendo ellos mismos cariosos y afectuosos, necesitan a cambio ser amados.
De hecho pueden sentirse destrozados con las crticas personales, y son las
personas mas felices cuando se los aprecia tanto por su personalidad como por el
incansable servicio que brindan a los dems.

El Guardin Supervisor (ESTJ)

Los Supervisores estn altamente dispuestos para lo social y comunitario, con
inters en posiciones de responsabilidad en escuelas, iglesias, industrias o grupos
cvicos.
199

Son generosos con su tiempo y energa, y a menudo pertenecen a una variedad de

clubes y asociaciones, apoyndolos en la asistencia constante, pero tambin
tomando un rol de liderazgo.
Les atrae estar a cargo de grupos y se sienten cmodos dando rdenes.
Son cooperativos con sus superiores y les gusta la cooperacin de parte de las
personas que trabajan bajo sus rdenes. Creen que el rango tiene sus obligaciones
pero tambin sus privilegios.
Los Supervisores comprenden al menos el 10 % de la poblacin y disfrutan y son
buenos haciendo cronogramas, agendas, inventarios y dems, y prefieren hacer las
cosas de manera fiable y comprobada, en lugar de hacerlas sobre la especulacin y
la experimentacin.
Siempre tienen los pies sobre la tierra y pretenden que la gente bajo su supervisin
lo haga tambin.
Los Supervisores no tienen problema en evaluar a otros y tienden a juzgar como se
est desempeando una persona en trminos de su conformidad con los
cronogramas y procedimientos y el respeto de los mismos.
Son increblemente trabajadores. Inclusive de pequeos son laboriosos y respetan a
sus padres como figuras de autoridad.
En la escuela a menudo son estudiantes modelo, siguiendo respetuosamente las
direcciones, haciendo todas las tareas para el hogar y hacindolo de manera
meticulosa y en tiempo. Principalmente, desean hacer lo que se supone que hagan y
rara vez cuestionan las tareas que asigna la maestra, el mtodo de instruccin, las
normas o la autoridad.
Su laboriosidad y perseverancia se vuelve ms importante para ellos cuando entran
en la edad adulta y asumen las responsabilidades del trabajo y la familia.
El matrimonio y la paternidad son sagradas para ellos y acostumbran tener un gran
crculo de amigos, con muchas amistades fielmente mantenidas a travs de los
aos. Las reuniones sociales y las ceremonias tienen un gran significado para ellos,
y esperan ansiosamente las fiestas, bailes, bodas, reuniones de egresados,
entregas de premios, etc. En situaciones sociales los Supervisores son amigables y
hablan fcilmente con los dems. A pesar de que pueden parecer un poco formales
en sus maneras, son muy fciles de conocer.

LOS IDEALISTAS (NFs)

Los idealistas comparten las siguientes caractersticas:

200

Son entusiastas, confan en su intuicin, estn sedientos de romance, buscan

su verdadero yo, aprecian las relaciones significativas, y suean con alcanzar
la sabidura.
Se enorgullecen de ser afectuosos, bondadosos y autnticos.
Tienden a ser crdulos, espirituales, y fijan su atencin en el potencial
humano.
Son amigos fieles, padres generosos y lideres inspiradores.

Estn interesados apasionadamente en el crecimiento y desarrollo personal.

Los idealistas se esfuerzan por descubrir quines son y en cmo pueden llegar a ser
mejores personas. Esta bsqueda del auto conocimiento y la auto superacin es la
que siempre impulsa su imaginacin y desean ayudar a otros a recorrer su propio
camino.
Los idealistas se sienten naturalmente atrados a trabajar con personas, y ya sea en
educacin o consultora, en servicios sociales o trabajo personal, en periodismo o
ministerios, ellos estarn dedicados a ayudar a otros a encontrar su propio camino
en la vida, a menudo inspirndolos a crecer como individuos y a ejercer sus
potenciales.
Estn seguros de que la cooperacin cordial es la mejor manera para las personas
de lograr sus metas. El conflicto y la confrontacin les molestan porque levantan
barreras entre las personas.
Los Idealistas suean con crear armona, incluso en el cuidado de relaciones
personales, y tienen un talento nico para ayudar a las personas a congeniar entre
ellas y a trabajar juntos para el bien de todos. Tal armona interpersonal puede ser
una idea romntica, pero los Idealistas son romnticos incurables y prefieren
enfocarse en lo que podra ser ms que en lo que realmente es.
Para los Idealistas el mundo real y prctico es solo un lugar donde comenzar; ellos
creen que la vida esta llena de posibilidades esperando realizarse, y de significados
pidiendo ser entendidos.
Para ellos la idea de una dimensin espiritual o mstica de la vida, lo invisible o el
todava no que pueden ser conocidos solo a travs de la intuicin o por un salto de
fe, es ms importante que el mundo material.
Totalmente ticos en sus acciones, se mantienen dentro de estrictas normas de
integridad personal. Deben ser autnticos para ellos mismos y para los dems, y
pueden ser muy duros con ellos mismos cuando son deshonestos, falsos o poco
sinceros. Pero lo ms comn en ellos es que sean de alma bondadosa.
Especialmente en sus relaciones personales son sin lugar a dudas completamente
amorosos y llenos de bondad.
Creen en brindarse a si mismos para ayudar a otros; ellos aprecian a unos pocos
amigos sensibles y afectuosos; se esfuerzan por tener un entendimiento especial
con los nios; y en cuanto al matrimonio ellos desean encontrar su alma gemela,
alguien con quin puedan vincularse emocional y espiritualmente, y compartir sus
sentimientos mas profundos y sus complejos mundos interiores.
Los Idealistas comprenden no ms del 15 al 20 por ciento de la poblacin. Pero su
habilidad para inspirar a las personas con su entusiasmo y sus ideales les ha dado
influencia mucho ms all de esos nmeros.
Tipos de Idealistas

201

El Idealista Campen (ENFP)

Como otros Idealistas los Campeones son poco comunes, representan
aproximadamente alrededor del 3 por ciento de la poblacin, pero ms que los otros
tipos ellos consideran las experiencias emocionales intensas como vitales para una
vida completa.
Los Campeones tienen una amplia gama y variedad de emociones, y una gran
pasin por lo nuevo. Ellos ven la vida como un drama excitante, con enormes
posibilidades tanto para lo bueno como para lo malo, y desean vivenciar todos los
eventos significativos y con todas las personas fascinantes que hay en el mundo.
Los ms extrovertidos de los Idealistas, los Campeones no pueden esperar a contar
a los dems sus extraordinarias experiencias. Pueden ser incansables hablando con
otros y usualmente no se trata simplemente de contar una historia si no que hablan
(o escriben) con el deseo de revelar alguna verdad sobre la experiencia humana, o
para motivar a otros con sus poderosas convicciones.
Su fuerte inclinacin a hablar en eventos, sumado a su entusiasmo y talento natural
con el lenguaje, los hace los ms vivaces e inspiradores de todos los tipos de
Idealistas.
Ferozmente individualistas, los Campeones se inclinan hacia una especie de
autenticidad personal, y esta intencin de ser siempre ellos mismos usualmente
resulta atractivo para los dems. Al mismo tiempo tienen excelentes poderes
intuitivos y pueden decir qu sucede en el interior de una persona, leer emociones
escondidas y dar especial significado a las palabras o acciones.
De hecho, estn constantemente explorando el ambiente social.
Mucho ms que otros Idealistas, los Campeones son observadores agudos e
inquisidores de las personas que los rodean, y son capaces de concentrarse
intensamente en otro individuo.
Su atencin raramente es pasiva o casual. Por el contrario suelen ser muy sensitivos
y alertas, siempre listos para las emergencias, siempre a la expectativa de las
posibilidades.,
Los Campeones son buenos con la gente y generalmente tienen una gran variedad
de relaciones personales. Son afectuosos y llenos de energa con sus amistades.
Son amables y cordiales con sus colegas, y son muy hbiles en el trato con sus
empleados o estudiantes. Ellos son agradables en pblico y en el telfono, y son tan
espontneos y sensacionales que los dems aman estar en su compaa. Son
positivos, gente esplndida, y a menudo su confianza en la bondad de la vida y de la
naturaleza humana provoca que sucedan cosas positivas.

El Idealista Consejero (INFJ)

Los Consejeros tienen un fuerte deseo de contribuir en el bienestar de los dems, y
se sienten realizados personalmente interactuando con gente, nutriendo su
desarrollo personal y guindolos a descubrir su potencial.
Aunque se sienten felices en trabajos que requieren soledad y especial atencin
(como por ejemplo escribir), los Consejeros trabajan muy bien con individuos o
grupos de personas, haciendo que la interaccin personal no sea superficial, y
202

siempre que ellos encuentren un poco de tiempo en privado de vez en cuando para
recargar sus bateras. Son amables y positivos en el trato con los dems: saben
escuchar y parecen naturalmente interesados en ayudar a las personas con sus
problemas personales. Generalmente no son lderes manifiestos, prefieren trabajar
intensamente con aquellos cercanos a ellos, especialmente de manera individual,
ejerciendo su influencia silenciosamente detrs de escena.
Los Consejeros son escasos, solo un poco mas del 1% de la poblacin, y pueden
ser difciles de conocer, ya que tienden a no compartir sus pensamientos mas
ntimos o sus poderosas reacciones emocionales excepto con la gente querida. Son
altamente reservados, con una vida interior inusualmente abundante y complicada.
Amigos o colegas que los conocen desde hace tiempo pueden encontrar rasgos que
emergen sorpresivamente.
No es que sean caprichosos o dispersos; ellos valoran mucho su integridad, pero
tienen personalidades misteriosas, intrincados tejidos que a veces los desconcierta a
ellos mismos.
Los Consejeros suelen trabajar bien en organizaciones. Ellos valoran la armona
dentro del staff y realizan cada esfuerzo para ayudar a la organizacin a funcionar
eficiente y agradablemente. Entienden y usan las redes humanas de manera
creativa, y son buenos en consultora y cooperando con otros. Como empleados o
empleadores se preocupan por los sentimientos de la gente y estn capacitados
para hacer las veces de barmetro de los sentimientos dentro de la organizacin.
Poseedores de una imaginacin vvida, los Consejeros son vistos frecuentemente
como el ms potico de todos los tipos y utilizan muchas metforas en su lenguaje
diario. Su gran talento tanto para el lenguaje escrito como para hablar es usualmente
dirigido a comunicarse con la gente de manera personalizada.
Son muy intuitivos y pueden identificar las emociones o intenciones de los dems
inclusive antes de que la persona este conciente de ellas.
Los Consejeros rara vez pueden explicar como pueden leer los sentimientos de los
dems tan agudamente.

El Idealista Sanador (INFP)

Los Sanadores presentan una cara calma y serena frente al mundo, y pueden
parecer tmidos, inclusive distantes. Poseen una gran capacidad para interesarse
por las personas, raramente encontrada en los otros tipos.
Los Sanadores estn interesados profundamente en la vida interior de unas pocas y
especiales personas, o por una causa en el mundo. Su gran pasin es sanar los
conflictos que afligen a individuos, o a grupos divididos y de esa manera brindar
integridad o salud para ellos mismos, la gente que quieren y sus comunidades.
203

Los Sanadores tienen un profundo sentido de idealismo el cual proviene de un

profundo y fuerte sentido de lo correcto y lo incorrecto. Ellos conciben el mundo
como un lugar tico y honorable, lleno de maravillosas oportunidades y bienes en
potencia. De hecho, para entender a los Sanadores debemos entender que su
profundo compromiso con lo bueno y positivo es casi ilimitado y desinteresado, y los
inspira a hacer sacrificios extraordinarios por alguien o algo en lo que crean.
Separados del resto de la humanidad por su privacidad y escasez (representan
apenas un 1% de la poblacin) los Sanadores pueden sentirse mas aislados aun por
la pureza de su idealismo.
Tambin, los Sanadores podran tener una sensacin de separacin por su infancia
mal entendida. Viven una infancia llena de fantasa, ellos son los prncipes o
princesas de un cuento de hadas, una actitud que, tristemente, es desaprobada o
hasta castigada, por muchos padres. Con padres que quieren tenerlos con los pies
en la tierra, los Sanadores comienzan a creer que es malo ser tan fantasiosos y
soadores y pueden llegar a verse a si mismos como el patito feo cuando en
realidad estn bien siendo como son, solo que son diferentes de la mayora.
En el trabajo, los Sanadores son adaptables, aceptan nuevas ideas y nueva
informacin, son pacientes con las situaciones complicadas, pero impacientes con
los detalles de rutina. Son agudamente concientes de las personas y sus
sentimientos, y se relacionan bien con la mayora de ellas. Debido a su retraimiento
profundamente arraigado, ellos pueden trabajar muy bien solos. Cuando toman
decisiones siguen a su corazn y no a su cabeza, lo que significa que pueden
cometer errores en relacin a un hecho, pero muy pocas veces en relacin a
sentimientos.
Poseen un natural inters por las actividades intelectuales y demuestran, como los
otros idealistas, una notable facilidad con el lenguaje. Poseen un don para
interpretar historias, como as tambin para crearlas, y suelen escribir en estilo lrico
y potico. Frecuentemente sienten un llamamiento del mundo a ayudar a otros, un
llamamiento que ellos sienten que estn listos para responder, a pesar de que deban
sacrificar su propio bienestar.

El Idealista Educador (ENFJ)

Ms que cualquier otro Idealista, los Educadores tienen un talento natural para guiar
a sus estudiantes en el aprendizaje y tienen tambin la capacidad de identificar sus
potenciales. Los Educadores (alrededor del 2% de la poblacin) estn capacitados,
pareciera para hacerlo sin esfuerzo alguno y continuamente, para inventar
actividades fascinantes para mantener ocupados a sus estudiantes. En algunos
Educadores esta habilidad para despertar la imaginacin puede equivaler a una
especie de genialidad que otros tipos encuentran difcil de emular. Quizs esta
extraordinaria fortaleza yace en la confianza que tienen en sus alumnos. Los
204

Educadores buscan lo mejor de sus estudiantes, y comunican claramente que cada

uno tiene un potencial incalculable, y esta confianza puede inspirar a sus alumnos a
crecer y a desarrollarse ms de los que jams creyeran posible.
Cualquiera sea la actividad que elijan, los Educadores consideran a las personas su
principal prioridad, e instintivamente comunican este inters personal y su buena
voluntad para involucrarse.
Calidamente extrovertidos, y quizs el ms expresivo de todos los tipos, los
Educadores son notablemente buenos con el lenguaje, especialmente en las
conversaciones. Ellos no dudan en exteriorizar y exponer sus sentimientos.
Expresan sus pasiones con entusiasmo y con la prctica pueden convertirse en
oradores carismticos. Esta habilidad les proporciona una gran influencia en los
grupos, y generalmente se les solicita que asuman el rol de lderes. Los Educadores
prefieren las cosas establecidas y organizadas, y organizaran sus horarios de
trabajo y de sus compromisos sociales con mucha anticipacin. Valorando, como
ellos lo hacen, la cooperacin interpersonal y las relaciones armoniosas. Son
extraordinariamente tolerantes con los dems, es fcil llevarse bien con ellos y
generalmente son populares donde sea que estn.
Los Educadores suelen tener una intuicin muy desarrollada y su entendimiento de
ellos mismos y de los dems no tiene paralelo. Sin lugar a dudas ellos saben qu
est pasando en su interior, y pueden leer a otras personas con mucha exactitud. Se
identifican con los dems muy fcilmente y se encontraran realmente a ellos mismos
adquiriendo las caractersticas, emociones y creencias de aquellos que estn a su
alrededor. Debido a que se deslizan casi inconcientemente dentro de la piel de las
personas, los Educadores se sienten ntimamente conectados con los que lo rodean,
y es as que muestran un sincero inters por lo que les suceda a sus empleados,
colegas, estudiantes, clientes y a sus seres queridos.

LOS ARTESANOS (SPs)

Los Artesanos comparten las siguientes caractersticas:

Tienden a ser amantes de la diversin, son optimistas, realistas y fijan su

atencin en el aqu y el ahora.
Se enorgullecen de no ser convencionales, y de ser atrevidos y espontneos.
Son amigos alegres, padres creativos y lderes pacificadores.
Son excitables, confan en sus impulsos, quieren causar sensacin, buscan
estmulos, aprecian la libertad y suean con volverse expertos en las
habilidades para la accin.

205

Los Artesanos son el tipo de temperamento con la habilidad natural para sobresalir
en cualquiera de las artes, no slo en las bellas artes, o en la msica, teatro y danza,
si no tambin en lo atltico, militar, poltico, mecnico, artes industriales, y en el arte
de negociar.
Se sienten como en casa en el mundo real de los objetos que puedan ser hechos y
manipulados, y en los eventos de la vida real que puedan experimentarse aqu y
ahora.
Los Artesanos tienen sentidos excepcionalmente agudos, y aman trabajar con sus
manos. Parecen estar bien en casa, con sus herramientas, instrumentos y vehculos
de todo tipo, y sus acciones generalmente estn orientadas a llevarlos donde ellos
quieren ir, y de la manera ms rpida posible.
De esta manera los Artesanos transitarn atrevidamente caminos que otros
consideran riesgosos o imposibles, haciendo lo necesario con reglas o sin ellas, para
lograr sus metas. Esta actitud despreocupada les otorga un encanto especial para
el trato con la gente y son irresistiblemente encantadores con sus familias, amigos y
compaeros de trabajo.
Los Artesanos quieren estar donde est la accin; ellos buscan aventura y muestran
un constante deseo de placer y estimulacin. Ellos creen que la diversidad es la sal
de la vida, y que hacer cosas que no sean divertidas o excitantes es una prdida de
tiempo.
Los Artesanos son impulsivos, adaptables y competitivos. Tambin pueden ser
demasiado generosos, siempre listos para compartir con sus amigos la generosidad
de la vida.
Por sobre todo, necesitan ser libres para hacer lo que desean, cuando ellos desean.
Se resisten a ser atados, limitados u obligados; prefieren no esperar, ni ahorrar, ni
acumular, o vivir para el maana. Segn su punto de vista debe disfrutarse el hoy.
Hay muchos Artesanos, aproximadamente el 30 / 35 % de la poblacin, lo cual es
positivo porque ellos son los creadores de la belleza, gracia, diversin y entusiasmo
que el resto de nosotros disfrutamos en la vida.

Tipos de Artesanos
El Artesano Compositor (ISFP)
Los Compositores estn en sintona con su percepcin, ms que cualquier otro
Artesano, en todos los tipos de arte.
Mientras que los otros Artesanos son habilidosos con las personas, herramientas y
el entretenimiento, los Compositores poseen una habilidad excepcional,
aparentemente innata, de trabajar con diferencias sutiles de color, tono, textura,
aroma y sabor.
A pesar de que los Compositores a menudo dedican largas y solitarias horas en su
arte, son tan impulsivos como los otros Artesanos. Ellos no esperan a considerar sus
movimientos; prefieren actuar aqu y ahora, con muy poco o nada de preparacin.
Los Compositores durante el acto de componer parecen atrapados en un torbellino.
206

La accin es su amo, no lo contrario. Los Compositores pintan o esculpen, bailan o

patinan, escriben melodas, preparan recetas o lo que sea, simplemente porque
deben. Escalan la montaa porque est ah.
Esta habilidad para perderse ellos mismos en la accin explica los espectaculares
logros individuales de algunos Compositores.
En su vida social muestran una afabilidad incomparable con los otros tipos.
Son especialmente sensibles al dolor y sufrimiento de los dems. Algunos tienen un
trato notable con los nios, casi como si hubiera un vnculo natural de simpata y
confianza entre ellos. Un vnculo similar puede ser visto entre los Compositores y los
animales, incluso animales salvajes. Algunos sienten un deseo instintivo por lo
salvaje.
Los Compositores son tan abundantes como los otros Artesanos, digamos que un 9
o 10 % de la poblacin, pero son difciles de distinguir y debido a esto ampliamente
mal entendidos. Generalmente la dificultad proviene de su tendencia a no
expresarse verbalmente, si no a travs de su arte. Tampoco suelen estar interesados
en desarrollar habilidades para la oratoria, ni siquiera en el arte de la conversacin;
prefieren sentir el pulso de la vida palpando, en los msculos, en sus ojos, sus odos
o en su lengua.
Los Compositores estn tan interesados en compartir su visin del mundo tanto
como lo estn los otros tipos, y si encuentran un medio no verbal de comunicacin
entonces expresarn su carcter de manera muy elocuente. Si no, simplemente
permanecern en el anonimato.

El Artesano Creador (ISTP)

La naturaleza del Creador puede ser vista claramente en su dominio total de
herramientas, equipos, maquinas, e instrumentos de todos los tipos.
Los Creadores, que representan el 10% de la poblacin, son los maestros del
trabajo con herramientas, con una habilidad innata para manejarlas y para hacerse
expertos en todas las actividades que requieran de su uso.
Desde pequeos se sienten atrados por las herramientas, como si magnticamente
cayeran en sus manos demandando uso y ellos debieran trabajar con ellas.
Como todos los Artesanos, los Creadores son gente que ama la accin, y que sabe
instintivamente que disfrutan ms de sus actividades y que son ms efectivas si son
realizadas impulsiva y espontneamente, y si no estn sujetas a cronogramas o
normas mas que a las suyas. Tambin suelen buscar diversin y juegos por impulso,
buscando alguna oportunidad de jugar con sus variados juguetes: autos,
motocicletas, botes, cuatriciclos, rifles de caza, y lo hacen por el solo hecho de
sentirlo.
207

Les gusta la emocin, particularmente la adrenalina de las carreras de velocidad, el

sky acutico y el surf. Son audaces en los juegos, exponindose al peligro una y otra
vez, an a pesar de lesiones frecuentes. Estos Artesanos son los ms propensos a
tomar riesgos.
Son los ms difciles de llegar a conocer. Quizs debido a que suelen comunicarse a
travs de la accin y a mostrar poco inters en desarrollar habilidades de lenguaje.
Su falta de expresividad puede aislarlos en al escuela y en el trabajo; dejan que las
acciones hablen por ellos y su conversacin es escasa y breve.
Pueden ser muy generosos y leales con sus amigos, con sus compaeros de equipo
y de trabajo, y a menudo brindan su tiempo en ayudar a construir proyectos, a hacer
reparaciones mecnicas o en la remodelacin de una casa, o por ejemplo trabajando
en autos o embarcaciones.
Por otra parte pueden resultar ferozmente insubordinados con las autoridades,
viendo las reglas y regulaciones innecesariamente limitantes.
Generalmente no irn contra las reglas abiertamente, pero simplemente las
ignorarn. Ms que nada quieren ser libres para hacer lo suyo, y estn orgullosos de
su habilidad para hacerlo con la destreza de un artista.

El Artesano Artista (ESFP)

Los Artistas tienen la habilidad especial de deleitar a los dems con su calidez, su
buen humor y con sus extraordinarias aptitudes para la msica, la comedia y el
drama. Ya sea en su trabajo, con amigos, o en familia, los Artistas son entusiastas y
muy divertidos, y su inters social es estimular a los que estn a su alrededor a
tomar un descanso de sus trabajos y de las preocupaciones para relajarse y disfrutar
de la vida.
Los Artistas comprenden aproximadamente el 10 % de la poblacin. Son aquellos
por los cuales se puede decir verdaderamente que el mundo es un escenario.
Artistas innatos, ellos aman la emocin de actuar delante de una audiencia, y se
vuelven rpidamente el centro de la atencin donde sea que estn. Ellos no se
sienten cmodos estando solos, y buscan la compaa de otros siempre que sea
posible y generalmente la encuentran por ser maravillosos compaeros. Los Artistas
son refinados, comunicativos y ocurrentes; parece que siempre saben los ltimos
chistes e historias, y son rpidos con las bromas y juegos de palabras; para ellos
nada es tan sagrado o serio como para no poder divertirse con ello. Tambin les
208

gusta vivir rpidamente y siempre estn al tanto de lo ms nuevo en moda, comida,

bebida y msica.
Vivaces y desinhibidos, los Artistas son el alma de la fiesta, siempre intentando crear
en aquellos que los rodean el humor para comer, beber y estar alegres.
El talento para disfrutar de la vida es saludable para la mayora de ellos, aunque los
hace ms propensos que a los otros tipos a las tentaciones. El placer parece ser un
fin en si mismo para. Por este motivo, los Artistas estn abiertos a probar casi todo lo
que les prometa pasar un buen momento, no siempre teniendo en cuenta las
consecuencias.
Como los otros Artesanos, los Artistas son optimistas incurables ver siempre el lado
positivo de la vida es su lema, y evitarn las preocupaciones y problemas
ignorndolos todo el tiempo que sea posible.
Tambin son los ms generosos de todos los tipos, y en segundo lugar despus de
los Artesanos Compositores (ISFPs) en afabilidad.
Los Artistas no tienen nada de tacaos o mezquinos, lo que es de ellos es de todos,
y parecen tener muy poca idea de lo que es ahorrar o conservar. Dan todo lo que
tienen sin esperar recompensa por ello, as como aman libremente sin esperar nada
a cambio. Ellos ven la vida como una fuente de la cual fluyen interminables placeres.

El Artista Promotor (ESTP)

Los Promotores representan aproximadamente el 10 % de la poblacin, y la vida
nunca es aburrida con ellos. En una palabra son hombres y mujeres de accin.
Cuando est presente un Promotor las cosas comienzan a suceder: las luces se
encienden, la msica comienza a sonar y el juego comienza.
Inteligentes y llenos de humor, los Promotores viven con una euforia tal que hacen
que el evento ms rutinario parezca excitante, aunque no pierden mucho tiempo en
eventos de rutina. Constantemente est demandando nuevas actividades y nuevos
desafos. Atrevidos y emprendedores de corazn , incluso siempre optimistas en
cuanto a que las cosas tomarn su rumbo, los Promotores tomarn grandes riesgos
para conseguir lo que desean y parecen felices caminando al borde del desastre.
Debido a esto ellos son los mejores negociadores y administradores en temas
problemticos y pueden ser destacados emprendedores, capaces de establecer
empresas como ningn otro tipo podra.
Los Promotores tienen un saludable apetito por las mejores cosas de la vida, la
mejor comida, el mejor vino, autos caros, y ropa de moda. Son extremadamente
sofisticados en crculos sociales, y conocen a muchsima gente, a toda por su
nombre, y saben decir lo correcto a la mayora de las personas que conocen.
209

Encantadores, confiados y populares, los Promotores deleitan a todos con su

interminable provisin de historias y bromas. Al mismo tiempo, estos refinados
personajes generalmente son un misterio para los dems. Aunque viven el momento
y prestan su entusiasmo impredeciblemente a todas sus relaciones, muy
raramente dejan que alguien realmente se acerque a ellos. Tienen muy poca
tolerancia de la autoridad y el compromiso y son propensos a dejar las situaciones
en un lugar donde ellos puedan jugar un papel secundario. Los Promotores
entienden bien la mxima Quin viaja ms rpidamente, viaja solo, aunque no les
guste estar solos por mucho tiempo, y teniendo en cuenta que su audacia y sentido
de la aventura tienden a hacerlos muy atractivos para muchas personas.

LOS RACIONALES (NTs)

Los Racionales comparten las siguientes caractersticas:

Tienden a ser pragmticos, escpticos, dueos de si mismos y fijan su

atencin en la resolucin de problemas y el anlisis de sistemas.
Se enorgullecen de ser ingeniosos, independientes y constantes.
Son amigos sensatos, padres distinguidos y lderes estratgicos.
Son templados, confan en la lgica, estn sedientos de realizacin, buscan el
conocimiento, aprecian la tecnologa, y suean con entender como funciona
el mundo.

Los Racionales son del tipo de temperamento para la resolucin de problemas,

particularmente si los problemas tienen que ver con el complejo sistema que
constituye el mundo que nos rodea.
Los Racionales pueden tratar problemas de sistemas orgnicos, tales como las
plantas y animales, de sistemas mecnicos como ferrocarriles o computadoras, o en
sistemas sociales como familias, compaas y ministerios. Cualquiera sea el
sistema que dispare su curiosidad, los Racionales los analizarn para entender
cmo funcionan, y de esa manera sabrn como hacer para que funcionen mejor.
210

Trabajando con problemas, los Racionales intentarn encontrar soluciones que

tengan aplicacin en el mundo real, pero estn ms interesados en los conceptos
abstractos involucrados, en los principios fundamentales o leyes naturales que
subyacen en ese caso particular. Son totalmente pragmticos en la forma de lograr
sus fines. No les importa ser polticamente correctos. Estn interesados en la
solucin ms eficiente posible, y escucharn a quin tenga algo til para
ensearles; mientras que harn caso omiso de cualquier autoridad o procedimiento
de rigor que sea una prdida de tiempo y recursos.
Los Racionales tienen un apetito insaciable por lograr sus metas y trabajarn
incansablemente en cualquier proyecto que se hayan propuesto.
Son rigurosamente lgicos e independientes en su pensamiento de hecho son
escpticos de cualquier idea, inclusive de las de ellos y creen que pueden vencer
cualquier obstculo con su fuerza de conviccin.
Muchas veces son vistos como fros y distantes, pero esto es en realidad la total
concentracin que ellos dan a cualquier problema que estn tratando. Ya sea
diseando un rascacielos o un experimento, desarrollando una teora o un prototipo
tecnolgico, construyendo una aeronave, una corporacin, o alianzas estratgicas,
los Racionales valoran la inteligencia, en ellos mismos y en los dems, y se
enorgullecen del ingenio que utilizan en la resolucin de problemas.
Los Racionales representan entre el 5 y 10 % de la poblacin. Debido a su inters
en desentraar los secretos de la naturaleza, y en desarrollar nuevas tecnologas,
han hecho mucho para moldear nuestro mundo.

Tipos de Racionales
El Racional Arquitecto (INTP)
Los Arquitectos no deben concebirse solo como interesados en dibujar diseos de
edificios, caminos y puentes. Son los maestros del diseo de cualquier tipo de
sistema terico, incluyendo planes de estudio, estrategias corporativas y nuevas
tecnologas. Para los Arquitectos el mundo existe primariamente para ser analizado,
entendido, explicado y rediseado.
La realidad externa en si misma carece de importancia, es solo materia prima para
ser organizada en modelos estructurales. Lo que es importante para los Arquitectos
es que ellos captan los principios fundamentales y las leyes naturales, y por eso sus
diseos son elegantes, eficientes y coherentes.
Los Arquitectos son raros, quizs el 1 % de la poblacin, y muestran la ms exacta
precisin de pensamiento y conversacin de todos los tipos. Tienden a ver
diferencias e inconsistencias instantneamente.
Para un Arquitecto es difcil escuchar tonteras, inclusive en una conversacin
casual, sin dejar de apuntar el error al que habla. En cualquier discusin seria o
debate los Arquitectos son arrasadores y su aptitud para encuadrar argumentos les
da enormes ventajas. Los Arquitectos consideran todas las discusiones como una
bsqueda para el entendimiento, y consideran que su funcin es eliminar
211

inconsistencias, lo que puede hacer que para muchos la comunicacin con ellos sea
una experiencia incmoda.
Curiosos insaciables, los Arquitectos son impulsados a encontrar el significado mas
eficiente para sus fines, y aprendern de cualquier manera y grado que puedan.
Escucharn a principiantes si sus ideas son tiles e ignorarn a los expertos si las
de ellos no lo son. La autoridad derivada de un cargo, credencial o celebridad no los
impresionan. Los Arquitectos estn interesados solo en lo que tiene sentido y de
esta manera solo las ideas consistentes y coherentes tienen algn peso para ellos.
Los Arquitectos a menudo son difciles de conocer. Suelen ser tmidos excepto con
los amigos muy cercanos y su retraimiento es difcil de penetrar.
Con la capacidad de concentrarse mejor que cualquier otro tipo, ellos prefieren
trabajar tranquilamente en sus computadoras o tableros de dibujo, y a menudo
solos.
Los Arquitectos tambin se vuelven obsesivos con el anlisis. Una vez atrapados en
el proceso de pensamiento se encierran y perseveran hasta que entienden el asunto
en toda su complejidad.
Los Arquitectos aprecian la inteligencia, y con su gran deseo de comprender la
estructura del universo, pueden parecer arrogantes y pueden mostrarse impacientes
con otros con menos habilidad o que son menos ambiciosos.

El Racional Oficial (ENTJ)

Los Oficiales representan apenas el 2% de la poblacin. Ellos se sienten obligados a
guiar a otros, y desde temprana edad se los puede ver tomando el mando de
grupos. En algunos casos simplemente se encuentran a ellos mismos estando a
cargo de grupos, y con cierto desconcierto sobre cmo sucedi eso. La razn es
que ellos tienen una necesidad natural de dar estructura y direccin donde sea que
estn, para controlar personas y dirigirlas a lograr sus objetivos a largo plazo. Se
asemejan a los Supervisores en su tendencia a establecer planes para una tarea,
organizacin o proyecto, pero los Mariscales estn ms interesados en la poltica y
los objetivos que en las regulaciones y procedimientos.
Ellos no pueden construir organizaciones y no pueden presionar para implementar
sus objetivos. Cuando estn a cargo de una organizacin, ya sea en lo militar,
educativo, negocios o gobierno, los Oficiales ms que cualquier otro tipo desean, y
en general tienen la habilidad para, visualizar hacia donde se dirige la organizacin y
ser capaces de comunicar esta visin a los dems. Sus aptitudes organizacionales y
de coordinacin tienden a estar altamente desarrolladas, lo que significa que tienden
a ser buenos sistematizando, ordenando prioridades, generalizando, resumiendo,
poniendo en orden evidencia y mostrando sus ideas. Su habilidad para organizar
puede estar ms desarrollada que su habilidad para analizar, y el Oficial podra
necesitar dirigirse a un Inventor o Arquitecto para que lo provea de este tipo de
datos.
212

Los Oficiales usualmente alcanzan posiciones de responsabilidad y disfrutan siendo

ejecutivos. Son incansables en la devocin por sus trabajos y pueden fcilmente
apartar otras reas de sus vidas por el bien de su tarea.
Excelentes administradores en cualquier campo medicina, leyes, negocios,
educacin, gobierno, militar- los Oficiales organizan sus unidades dentro de
sistemas de funcionamiento fluido, planean previamente, y mantienen sus objetivos
muy en mente, tanto los de largo como los de corto plazo.
Para los Oficiales siempre debe haber una razn directa, un objetivo para hacer
cualquier cosa, y los sentimientos de las personas no son razn suficiente. Prefieren
que las decisiones se basen en datos impersonales, quieren trabajar con planes bien
pensados, les gusta utilizar operaciones diseadas y esperan que otros los imiten.
Siempre intentan reducir la burocracia, las tareas redundantes y la confusin en el
lugar de trabajo y estn dispuestos a despedir empleados que no puedan adaptarse
al programa y que no aumenten su eficiencia.
Aunque los Oficiales son tolerantes con los procedimientos establecidos, ellos
abandonarn cualquier procedimiento cuando se demuestre que no es efectivo para
lograr sus objetivos. Los Oficiales desechan y rechazan lo inefectivo y la ineficiencia,
y se ponen impacientes con la repeticin de errores.

El Racional Inventor (ENTP)

Los inventores comienzan construyendo dispositivos y mecanismos desde
pequeos, y nunca se detienen, si bien como adultos vuelcan su inventiva en
muchos tipos de organizaciones.
Los inventores representan apenas el 2% de la poblacin, pero tienen gran impacto
en nuestra vida diaria. Con su inventiva y espritu emprendedor, los Inventores estn
siempre atentos para mejorar las cosas, siempre divisando nuevos proyectos,
nuevas empresas y nuevos procesos.
Los Inventores son agudamente pragmticos, y a menudo se convierten en expertos
en inventar los mtodos ms efectivos para alcanzar sus fines.
Ellos son los ms renuentes de todos los tipos a hacer las cosas de una manera en
particular por el solo hecho de que esa es la manera en que ya se hizo. Como
resultado, suelen aportar nuevos y frescos enfoques a sus trabajos.
Son intensamente curiosos y estn constantemente indagando posibilidades,
especialmente cuando estn tratando de resolver problemas complejos y estn
llenos de ideas.
Ellos ven el diseo de productos no como un fin en s mismo, sino como un medio,
como una manera de inventar un prototipo que funcione y que pueda ser llevado al
mercado. Los Inventores confan en su pragmatismo, y saben que cuentan con la
habilidad para encontrar maneras y medios efectivos cuando los necesiten, y por
este motivo prefieren no hacer anteproyectos o diseos por adelantado. Una idea
general es todo lo que necesitan para proceder a la accin.
Los Inventores suelen tener un crculo de amigos muy vital e interesado en sus ideas
y actividades. Es fcil llevarse bien con ellos, rara vez son crticos o censuradores.
213

Pueden ser conversadores fascinantes, capaces de expresar sus propias ideas y

seguir las de otros. Discutiendo asuntos, poseen muy buenas capacidades de
debate.
Los Inventores son usualmente inconformistas en el lugar de trabajo, y pueden tener
xito en muchas reas siempre que la tarea no involucre una rutina montona. Son
buenos lderes en proyectos piloto que pongan a prueba su ingenio. Llegan a
comprender la poltica de las instituciones rpidamente y siempre desean entender a
las personas dentro del sistema en lugar de decirles que hacer.
Sin importar cual sea su ocupacin, los Inventores despliegan un talento
extraordinario para las crecientes demandas hasta en las situaciones ms
imposibles. No se puede hacer es un desafo para un inventor y produce como
reaccin un Puedo hacerlo.
Walt Disney, Benjamn Franklin, Ray Kurtzweil, Buckminster Fuller, Richard Feyman,
Thomas Edison, Camilla Paglia y incola Tesla son ejemplos del Racional Inventor.

El Racional Organizador (INTJ)

Todos los Racionales son buenos planificando operaciones, pero los Organizadores
se destacan por sobre todo el resto en lo que se refiere a planificaciones alternativas
o de contingencia.
Las operaciones complejas involucran muchos pasos y etapas, uno siguiendo a otro
en una progresin necesaria, y los Organizadores son naturalmente capaces de
llegar a comprender como cada uno conduce al siguiente, tanto como para preparar
alternativas a dificultades que es probable que surjan en alguna parte del camino.
Intentando anticipar cada contingencia, los Organizadores nunca comienzan el plan
actual sin un Plan A firme en mente, pero siempre estn preparados para cambiar a
Plan B o C o D de ser necesario.
Los Organizadores son raros, comprenden no mas del 1% de la poblacin, y
raramente se los encuentra fuera de la oficina, fbrica, escuela o laboratorio.
Aunque son lderes altamente calificados, los Organizadores no estn deseosos de
tomar el mando, prefieren permanecer en segundo plano hasta que otros
demuestren su incapacidad para liderar. Una vez que se hacen cargo, son
minuciosos pragmticos.
Los Organizadores tienen la certeza de que la eficiencia es indispensable en una
organizacin
bien
llevada,
y
si
encuentran
ineficiencia,
cualquier
desaprovechamiento de recursos humanos o materiales, son rpidos en realinear las
operaciones y reasignar personal. Los Organizadores no se sienten atados a reglas
establecidas y procedimientos, y la autoridad tradicional no los impresiona. Slo
adoptan ideas que para ellos tienen sentido. Su ambicin es siempre la mxima
eficiencia.

214

En sus carreras, los Organizadores generalmente alcanzan posiciones de

responsabilidad, y son dedicados en su bsqueda de objetivos, sin escatimar tiempo
ni esfuerzo. La resolucin de problemas estimula a los Organizadores.
Generalmente verbalizan lo positivo y evitan los comentarios de naturaleza negativa;
estn ms interesados en llevar adelante una organizacin que en lamentarse en
errores del pasado.
Los Organizadores suelen ser mucho ms determinados y seguros de si mismos
que otros Racionales, habiendo usualmente desarrollado una fuerte voluntad. Toman
decisiones fcilmente, de hecho difcilmente pueden relajarse hasta que tengan todo
establecido y decidido. Pero, antes de decidir, deben hacer una indagacin. Los
Organizadores son muy tericos, pero ellos insisten en ver toda la informacin
disponible antes de adoptar una idea, y sospechan de cualquier afirmacin que est
basada en investigaciones de mala calidad, o que no haya sido cotejada con la
realidad.
Alan Greenspan, Ben Bernake, Dwight D. Eisenhower, Gral. Ulysses S. Grant,
Friedrich Nietzche, Niels Bohr, Pedro el Grande, Stepehn Hawking, John Maynard
Keynes, Lise Meitner, Ayn Rand and Isaac Newton son ejemplos del Racional
Organizador.

215

3.3
4

Relacin entre individuo y grupo- Estilos personales

No todos los seres humanos somos iguales. Aprendemos cosas
distintas y de distintas maneras. No nos relacionamos del
mismo modo.
Por supuesto, no todas las personas trabajamos de la misma
manera.
Estas diferencias son producto de las experiencias personales,
de la educacin recibida y de ciertas capacidades algunas
innatas y otras adquiridas-. Todo esto va delimitando lo que va
a ser nuestro estilo de percibir el mundo, de aprender, de
juzgar, de trabajar, etc.
Nuestro estilo va a ser una especie de programa que opera
cada vez que nos encontramos frente a una situacin de
aprendizaje, de relacin o de trabajo y que va a llevarnos a
seguir ciertos patrones de conducta. No hay un estilo mejor
que otro. Cada estilo tiene fortalezas y potenciales
debilidades. Lo importante es empezar a conocer el estilo de
cada uno para saber cules son las tareas ms afines a
nosotros y para poder trabajar en aquellos aspectos que son
nuestras potenciales debilidades.
Roles en los grupos- Modelo de Margerisson

Desde el momento que dos o ms personas comienzan a

interactuar dentro de un grupo, ste adquiere ciertas
caractersticas y estructura propias. An el grupo mas
desestructurado en apariencia, tiene ciertos patrones, roles y
relaciones entre los miembros que lo subyacen (Donelson
Forsyth, 1990).

Llamamos estructura al patrn subyacente de relaciones

estables entre los miembros. Estas relaciones jugarn un
papel determinado dentro de la estructura, que le dar una
fisonoma especfica a cada grupo.

Estos papeles se llaman roles. Una definicin ms especfica

de los roles es: Conjunto de comportamientos que seran
caractersticos de una persona en un determinado contexto
social. (Biddle 1979)

216

834567

3.3

Es as como en cada uno de los grupos que integramos a lo

largo de nuestras vidas, cumplimos un rol diferente,
dependiendo de las caractersticas intrnsecas y extrnsecas de
cada uno de ellos.
Los roles no estn necesariamente ligados a las personas que
los ocupan. Un miembro del equipo tampoco est ligado de por
vida a un determinado rol dentro de un mismo grupo. A lo largo
de la historia del grupo y de nuestra propia historia como
miembros del mismo se puede ir alterando la estructura y los
roles que ocupamos, siempre y cuando estos cambios en
nuestros roles sean coherentes con el desarrollo del grupo. De
otra manera el grupo experimentar conflicto de roles.
Traslademos todos estos conceptos al mbito laboral...

Veamos el modelo de Margerisson con relacin a los roles en

los grupos de trabajo...

217

834567

218

Preferencias sobre las funciones a desarrollar

(Perfiles Individuales)
CREADORES INNOVADORES

3.3
4

Son personas que poseen un nmero de ideas que pueden

bien desafiar y perturbar la manera existente de hacer las
cosas.
Dichas personas pueden ser muy independientes y desean
experimentar y practicar sus ideas sin considerar los sistemas y
mtodos actuales. Por lo tanto, necesitan ser administrados de
tal manera que sus ideas tengan todas las oportunidades de
desarrollarse desencadenadas por las preocupaciones
organizacionales. De otro modo es probable que se sientan
inhibidos y su rendimiento creativo puede disminuir.
Muchas organizaciones establecen unidades de investigacin y
desarrollo (frecuentemente separadas de las unidades de
produccin) para permitirles a las personas experimentar con
sus ideas. Sin embargo, en cada equipo es importante tener
personas que estn ms orientadas hacia las ideas y brindarles
una oportunidad de hablar por sus puntos de vista, a pesar de
que pueda parecer estar perturbando la manera existente de
operar.
Dichas personas proporcionarn nuevas maneras de pensar y
frecuentemente ideas de salida que les puede resultar difcil
encuadrar con la operacin sistemtica estable.

Como miembros de un equipo deberan estar alentados ms

que
reprimidos
por
sus
pensamientos
inusuales,
frecuentemente desafiantes, pero de tal manera que puedan
desarrollar sus ideas a la luz de la realidad prctica.

EXPLORADORES MOTIVADORES
Estas personas son excelentes tanto en la generacin de ideas
como en hacer que otras personas se entusiasmen con ellas.

Seguramente saldrn a buscar que est ocurriendo fuera de la

organizacin y compararn las nuevas ideas con lo que otras
personas estn realizando.

219

834567

3.3

Son tambin buenos recordando contactos, informacin y

recursos que pueden ayudar a la innovacin en el equipo. Son
muy capaces de impulsar una idea an si no siempre son las
mejores personas para organizarla y controlarla.
Usualmente son influyentes, hablan fcilmente, aun sobre
temas donde no son expertos, y disfrutan buscar nuevas
oportunidades y desafos. Pueden aburrirse fcilmente y por lo
tanto les gusta el desafo de trasladarse de un proyecto a otro.
Son particularmente buenos en tomar ideas de otros
(Creadores-innovadores, por ejemplo) y promocionarlas
entusiasmadamente a otros.
EVALUADORES DESAROLLADORES

Proporcionan un equilibrio entre las partes de exploracin y

organizacin.
Frecuentemente buscan maneras y medios de hacer que una
idea funcione en la prctica. Su preocupacin es ver si el
mercado quiere la innovacin y por lo tanto la testearn contra
algn criterio prctico.

Con mucha frecuencia producirn un prototipo o efectuarn un

estudio de investigacin de mercado.
Todo su inters radica en el desarrollo de una innovacin al
punto donde puede funcionar. En lo que a ello respecta, son
excelentes testeadores de la realidad y es poco probable que
se entusiasmen con ideas como de vez en cuando ocurre con
los exploradores-motivadores y los creadores-innovadores.

Sin embargo, una vez que les han dado a las ideas el giro
prctico para hacer que funcionen, pueden bien perder el
inters en el proyecto y preferir trabajar con otra idea o
proyecto. La funcin de produccin prefieren cedrsela a
otros.

IMPLEMENTADORES ORGANIZADORES
Son las personas que lograrn que se hagan las cosas. Una
vez que han sido convencidas de la idea y es de su inters,
establecern procedimientos y sistemas involucrndose para
convertir la idea en una realidad

220

834567

3.3

Organizarn personas y sistemas para asegurar que pueden

alcanzarse lmites. Ponen nfasis en lograr que las cosas se
hagan an si implica que en el camino ciertas plumas se
ericen.
Fijan objetivos, establecen planes, calculan quin debe hacer
qu y luego ejercen mucha presin para obtener resultados.
Pueden por momentos ser impacientes cuando las personas o
cosas se interponen en su camino, pero siendo
implementadores-organizadores hallarn obstculos. Estn
orientados hacia la tarea, les gusta trabajar con plazos
determinados y buscan controlar su mundo ms que dejar que
ste los controle a ellos.
CUMPLIDORES PRODUCTORES

Se enorgullecen de fabricar un producto o prestar un servicio

con excelencia. Su meta es entregar lo que se espera cuando
se espera.
Verdaderamente, les gusta trabajar para fijar procedimientos y
hacer las cosas de una manera regular.

El hecho de que produjeron algo ayer no implica que se

aburrirn de producirlo maana. Los altos niveles de eficacia y
eficiencia son importantes para ellos y su lema puede bien ser
Si vale la pena hacer un trabajo vale la pena hacerlo bien.

Son el contrincante directo de los Creadores-innovadores,

quienes tienen aversin por hacer cosas similares da tras da y
quieren la variedad y el desafo de hacer las cosas en forma
diferente. Para los Cumplidores-productores lo importante es
utilizar las aptitudes existentes de uno, ms que el cambio
continuo y el aprendizaje de nuevas maneras de hacer las
cosas. Por lo tanto, disfrutan de reproducir cosas y lograr los
planes y objetivos que fijan.

CONTROLADORES INSPECTORES

Son personas que disfrutan hacer el trabajo detallado y de

asegurarse que los hechos y cifras sean correctas. Sern,
frecuentemente, cuidadosos y meticulosos; crticos de errores o
de los trabajos poco sistemticos.

221

834567

3.3

Una gran fortaleza es que pueden concentrarse por un largo

perodo en una tarea en particular o concreta, frecuentemente
trabajando solos en su manera individualista. Esto contrasta
con el Explorador-motivador, que continuamente necesita una
amplia variedad de tareas e intercambios con personas.
Es muy probable que los Controladores-inspectores sigan las
cuestiones a fondo y se aseguren que el trabajo se realiza de
acuerdo a un plan, de una manera precisa. Seleccionan las
cuestiones de detalle rpidamente y pueden localizar
variaciones y errores con facilidad. Por ejemplo, son
extremadamente valiosos en problemas financieros y de
calidad donde se requiere un ojo exigente para el detalle a fin
de detectar errores y mejorar el rendimiento.
SEGUIDORES MANTENEDORES

Usualmente son personas de fuerte conviccin sobre la manera

en que deberan hacerse las cosas. Con frecuencia son las
personas ms sustentadoras de otras en el equipo y pueden
proporcionar mucha estabilidad.

Defendern al equipo contra posibles crticas y pueden ser

contrincantes desagradables si usted estuviera del otro lado de
la valla. Si usted est de acuerdo con sus creencias y puntos
de vista son extremadamente tiles y trabajarn
incansablemente y generosamente para ayudarlo.

Su preferencia de trabajo es consolidar, asegurarse de que

todo est en orden y funcionando bien antes de proseguir. Por
lo tanto, pueden rehusarse a formular cambios a menos que
sea absolutamente necesario. Prefieren trabajar de una manera
sustentadora, orientada hacia el control, asegurndose que las
cosas se realizan en conformidad con sus niveles o criterios.

Junto a esto, prefieren la funcin de sustento consultivo ms

que la funcin de direccin ejecutiva. Por lo tanto, muchas
personas que tienen esta preferencia desempearn ms una
funcin de asesoramiento, asegurndose de que su caso sea
bien investigado y documentado. Si se les pidiera,
representaran a su equipo en negociaciones y seran personas
difciles de conmover en los problemas presentados.

222

834567

Los seguidores-mantenedores son leales a las organizaciones

cuyos valores cuadran con sus propias creencias
profundamente arraigadas. Usualmente poseen un fuerte
sentido de lo que es correcto o incorrecto y frecuentemente se
dejan llevar por su propio cdigo de tica.
INFORMANTES ASESORES
Son excelentes generando informacin y recolectndola de tal
manera que pueda comprenderse.

3.3
4

Son personas pacientes y estn preparadas para contenerse

de tomar decisiones hasta que sepan cuanto puedan sobre el
trabajo a efectuar.
Algunas personas pueden creer que los Informantes-asesores
postergan cosas hasta que verdaderamente conocen los
problemas en detalle. Sin embargo, para el informante-asesor
es mejor exponer mucha informacin ms que presentar
asesoramiento que luego se ver como inadecuado.
Dichas personas son invalorables como miembros de apoyo del
equipo, pero es poco probable que sean las personas que
estarn interesadas en organizar a otras. Verdaderamente, su
preocupacin es asegurarse de que toda la informacin est
disponible para que se pueda tomar la mejor decisin.
Particularmente disfrutarn asignaciones que involucren hallar
todo lo que sea posible sobre una situacin dada.
Frecuentemente la funcin de un consultor o consejero les
surgir naturalmente.

Los informantes-asesores son excelentes facilitadores y se

encuentran entre las personas ms queridas en una
organizacin, debido a su inters en las personas y su buena
voluntad de escuchar con un odo compasivo.

223

834567

Un equipo es un grupo de personas que aprende, trabaja y

crece en forma interdependiente para alcanzar metas y
objetivos en funcin de una misin comn.

El trabajo de equipo es el proceso interactivo y continuo de un

grupo de personas que aprende, trabaja y crece en forma
interdependiente para alcanzar metas y objetivos especficos
en funcin de una misin comn. La palabra clave es proceso,
especficamente interactivo y continuo.

3.3

1. Un equipo existe solamente cuando hay interdependencia

entre todos. Se rige y es modificado por un sistema de
valores y principios de comportamiento

2. Debemos modificar nuestros sistemas de valores para

aportar soluciones adecuadas. Seamos parte de la solucin
aunque no necesariamente parte del problema.
3. Cuando Ud. no puede ser parte de la solucin no deje que
ello le impida tratar de ayudar a otros para que implementen
sus soluciones.
4. Entre dos organizaciones con igual brillantez y sabidura
podr sobresalir aquella que es ms laboriosa como equipo.

5. No acepte las situaciones tal como aparecen, pero tampoco

desconfe de todo.

6. El trabajo en equipo consiste en saber qu es lo correcto, no

quin tiene razn y en ponerse de acuerdo para encontrar
"una manera mejor"
7. Aprender a ser considerado con los sentimientos de los
dems, para que ellos deseen seguir siendo "parte de la

solucin".
Tener coraje para desafiar insistiendo siempre en la
interdependencia para encontrar "una manera mejor" no "mi
manera".

224

834567

Relacin entre roles y estilos

Vimos que cada persona tiene un estilo diferente a la hora de

trabajar. Tambin que dentro de los equipos la gente ocupa
ciertos roles. Qu pasa si cruzamos estas dos ideas? . Lo
primero que surge es que segn su estilo, cada persona tendr
mayor o menor tendencia a desempear un cierto rol.
Veamos a continuacin una grilla que contiene los 16 tipos
existentes en el Test de Keirsey y los roles grupales
correspondientes a cada tipo.

3.3
TIPO KEIRSEY

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

ROL MARGERISSON

ENFP
INTP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ESTP
INTJ
ESTJ
ESFJ
ISTJ
ISTP
ISFJ
INFJ
ISFP
INFP
ESFP

CREADOR
INNOVADOR
EXPLORADOR
MOTIVADOR
EVALUADOR
DESARROLLADOR
IMPLEMENTADOR
ORGANIZADOR
CUMPLIDOR
PRODUCTOR
CONTRALOR
INSPECTOR
SEGUIDOR
MANTENEDOR
INFORMANTE
ASESOR

Cada uno de los roles posibles dentro de un equipo resulta de

la combinacin de cuatro de los siguientes comportamientos o
preferencias:

- Cmo se relaciona con los dems?

De manera extrovertida / introvertida

225

834567

- Cmo rene y utiliza la informacin?

De manera prctica / creativa
- Cmo toma decisiones?

De manera analtica / basada en convicciones

- Cmo se organiza a s mismo y a los dems?
De manera estructurada / flexible

3.3

Tipo Keirsey
ENFP
INTP
ENTP
ENFJ
ENTJ
ESTP
INTJ
ESTJ
ESFJ
ISTJ
ISTP
ISFJ
INFJ
INFP
ESFP

Rol predominante en Componentes de los

trabajo en equipo
roles de
Margerisson
CREADOR
ECBF
INNOVADOR
ICAF
EXPLORADOR
ECAF
MOTIVADOR
ECBE
EVALUADOR
ECAE
DESARROLLADOR
EPAF
IMPLEMENTADOR
ICAE
ORGANIZADOR
EPAE
CUMPLIDOR
EPBE
PRODUCTOR
IPAE
CONTRALOR
IPAF
INSPECTOR
IPBE
SEGUIDOR
ICBE
INFORMANTE
ICBF
ASESOR
EPBF

Algunas consideraciones para el trabajo de equipo

efectivo.
1.

Crear un entorno en el que todos comprendan,

realmente, el significado del trabajo en equipo. El trabajo en
equipo es un proceso de cambio interactivo de gente que
aprende trabaja y crece en forma interdependiente para
lograr objetivos especficos en pos de una misin comn.
Tambin funciona el trabajo en equipo en el mbito del
hogar y de la comunidad.

2.

La armona no es el ingrediente principal del trabajo en

equipo. Los componentes ms importantes son:

226

834567

a) Creatividad: generacin de nuevas ideas.

b) Innovacin: implementacin de nuevas ideas.
c) Determinacin: el equipo las convierte en
realidad en conjunto.

3.3
4

3. Establecer y comunicar las bases o fundamentos para el

trabajo exitoso en equipo.
La tarea debe fundarse en principios, que son las reglas
bsicas, a travs de las cuales interactan los seres
humanos. Si como personas no las entendemos el cambio
puede resultar de cualquier tipo, (pero nunca positivo).
Adems est nuestro sistema peculiar de valores. Para
trabajar en equipo es necesario que todos recalibren su
visin del mundo y del negocio. Entonces las respuestas a
las preguntas sobre quin est en el camino correcto? Es
posible que todos lo estn?, se transforman. El equipo
decide que est bien, no quien tiene razn y mantiene
est posicin.
4. Deber recordarse que el trabajo en equipo significa lo que
somos y no quienes somos. Es ser no hacer. Es cambiar la
forma en que sentimos y creemos, no slo modificar
acciones y palabras. El proceso de cambio debe comenzar
con la modificacin del comportamiento y concluir cuando
lo hayamos internalizado y transformado la forma de creer y
sentir respecto de los individuos y las circunstancias.

5. El trabajo en equipo es gente trabajando, aprendiendo y

creciendo interactivamente para el mejoramiento del grupo.

227

834567

3.4

Anclas de Carrera

Entrevista

Su consultor le preguntar sobre hechos relacionados con su carrera,

tanto pasados como actuales y futuros; comenzando por su educacin.
Las preguntas aparecen en las hojas a continuacin, con espacios en
blanco para anotar sus respuestas.

3.4

La entrevista esta centrada en las elecciones que usted ha

tomado y que piensa tomar en el futuro. Para cada accin
emprendida o decisin tomada, se le pedir que analice "por
qu lo hizo" y "cmo se sinti al respecto". La entrevista se basa
deliberadamente en su pasado y lo ayudar a reconstruir las
decisiones tomadas, para poder analizar los patrones y las
razones que lo llevaron a tomarlas.

Preguntas
El objetivo de esta entrevista es ayudarlo a entender los
factores que determinan y limitan las carreras; mediante el
anlisis de los patrones o temas que aparezcan y las razones
subyacentes.

228

834567

Entrevista
1. Educacin:
Qu estudi en la Universidad y el Posgrado?

Por qu eligi eso?

Cmo se siente hoy habiendo tomado esa decisin?

2. Su primer trabajo:
Cul fue su primer trabajo al terminar de estudiar?

Qu esperaba de su primer trabajo?

3. Objetivos
Cules eran sus ambiciones o metas de largo plazo cuando usted comenz su
carrera?

229

Qu relacin tena su primer trabajo con aquellos objetivos?

4. Su siguiente trabajo significativo:

Cul fue su primer gran cambio laboral?

Cmo apareci esta oportunidad?

Quin inici el cambio?

Cules fueron las razones que motivaron el cambio?

Cmo se sinti al respecto?

Qu relacin tena este cambio con sus objetivos?

230

5. Su siguiente trabajo significativo:

Cul fue su siguiente gran cambio laboral?
Cmo surgi?

Quin inici el cambio?

Qu razones motivaron el cambio?

Cmo se sinti al respecto?

Qu relacin tena este cambio con sus objetivos?

6. Contine analizando los principales cambios en su trabajo, carrera o vida, hasta

el presente. Antelos y analice las causas y consecuencias de cada uno de estos,
guindose por las siguientes preguntas:

231

Cul fue el siguiente gran cambio?

Quin inici el cambio?

Qu razones lo motivaron?
Cmo se sinti al respecto?

Qu relacin tena este cambio con sus objetivos?

7. Cuando usted mira hacia atrs en su vida, encuentra algn momento de

transicin en el que los cambios parecan ser la constante? Por favor, descrbalo
considerando...
Cul era la transicin?

Cmo surgi?

Quin la inici?

232

Cmo se sinti al respecto?

En qu medida estaba relacionada con sus objetivos?

8. Utilizando el mismo esquema, describa otras grandes transiciones que usted

haya vivido.

9. Cuando mira hacia atrs en su vida, puede recordar momentos que usted
realmente haya disfrutado?

Cmo eran esos momentos para que usted los haya disfrutado tanto?

10. Recuerda algn momento en su vida que usted realmente no haya

disfrutado?

Cmo eran esos momentos para que usted no los haya disfrutado?

233

11. Alguna vez usted ha rechazado un trabajo o una promocin?

De haberlo hecho, podra describir la situacin?

Cul fue la causa del rechazo?

12. Cuando piensa en su carrera en el futuro, hay algo que usted quisiera
especialmente evitar?

Hay algo a lo que usted teme?

Cmo son estas cosas para que usted las quiera evitar o les tema?

13. Han cambiado sus expectativas o sus objetivos de largo plazo desde que
comenz su carrera?

234

Cundo cambiaron? Por qu?

14. Cmo describira ahora sus objetivos de largo plazo?

15. Cuando piensa en su carrera en el futuro, qu es lo que ms desea?

Por qu?

Cmo piensa que ser su prximo trabajo?

Y el siguiente?

16. Qu cree usted que suceder durante los prximos diez aos en su carrera?

Por qu piensa eso?

235

17. Cmo le describira a otros su ocupacin?

Qu considera que usted hace realmente bien?

Qu es lo que ms espera de su carrera?

Qu valores intenta usted sustentar en su carrera?

Desea hacer algn otro comentario sobre usted mismo?

18. Volviendo a ver las respuestas que ha dado; Qu temas o patrones

encuentra?

Qu inconsistencias, contradicciones o conflictos puede ver en ellos?

236

Qu situaciones hipotticas podran resolver esos conflictos o inconsistencias?

237

Inventario de Orientaciones de Carrera

El propsito de este cuestionario es hacerlo pensar sobre sus
reas

de

competencia,

motivaciones

valores.

Este

cuestionario por si slo no revelar su ancla de carrera, ya que

es muy fcil dar respuestas sesgadas. Sin embargo, ser til
para activar su razonamiento y prepararlo para la discusin con
su consultor.

3.4

Trate de contestar rpidamente las preguntas y sea lo ms honesto

posible. Evite las calificaciones extremas, salvo que en una situacin
este muy decidido en una u otra direccin.

4
Cmo clasificar los tems?
Para cada uno de los siguientes 40 tems, evale cun

verdadero es ese tem para usted, asignndole un nmero del 1

al 6. Cuanto ms alto sea el nmero, ms verdadero ser ese
tem para usted.
Por ejemplo, si el tem dice: "Sueo con ser presidente de una

compaa. La evaluacin sera:

1: si el tem nunca es verdadero para usted.
2 o 3: si el tem es ocasionalmente verdadero para usted.
4 o 5: si el tem es frecuentemente verdadero para usted.

6: si el tem es siempre verdadero para usted.

238

834567

Inventario de Anclas de Carrera

Use la siguiente escala para evaluar cuan verdadero es cada tem para usted y
escriba el nmero en el espacio correspondiente.

Nunca es

Ocasionalmente

Frecuentemente

Siempre es

verdadero
1

es verdadero
2
3

es verdadero
4
5

verdadero
6

____ 1. Sueo con ser tan bueno en lo que hago como para que se requiera mi
opinin continuamente.
____ 2. Me siento satisfecho con mi trabajo cuando soy capaz de integrar y
coordinar el esfuerzo de otros.
____ 3. Sueo con tener una carrera que me permita tener libertad para trabajar a
mi manera y determinando mis propios horarios.
____ 4. Para m es ms importante tener seguridad y estabilidad que libertad y
autonoma.
____ 5. Estoy siempre buscando ideas que me permitan empezar mi propio
negocio.
____ 6. Me sentir exitoso en mi carrera, slo cuando sienta que he contribuido
realmente al bienestar de la sociedad.
____ 7. Sueo con una carrera en la que pueda resolver problemas o triunfar en
situaciones que planteen verdaderos desafos.
____ 8. Preferira dejar la organizacin a ocupar un puesto en el que vea
comprometida mi capacidad de ocuparme de mis responsabilidades
personales y familiares.

239

____ 9. Me sentir exitoso en mi carrera, slo si puedo desarrollar mis habilidades

tcnicas o funcionales a un alto nivel.
____ 10. Sueo con estar a cargo de una organizacin compleja, teniendo que
tomar decisiones que afecten a muchas personas.
____ 11. Me siento realizado en mi trabajo cuando soy totalmente libre para definir
mis propias tareas, horarios y procedimientos.
____ 12. Preferira dejar la organizacin a aceptar una tarea que ponga en peligro
mi seguridad dentro de sta.
____ 13. Me parece ms importante crear mi propio negocio que alcanzar un
puesto directivo de alto nivel en la organizacin de otro.
____ 14. Me siento satisfecho con mi carrera cuando soy capaz de usar mis
talentos para servir a los dems.
____ 15. Me sentir exitoso en mi carrera, slo si puedo enfrentar y superar
desafos difciles.
____ 16. Sueo con una carrera que me permita integrar mis necesidades
personales, familiares y laborales.
____ 17. Convertirme en un directivo funcional senior en mi rea, me resulta ms
atractivo que ser gerente general.
____ 18. Me sentir exitoso en mi carrera, slo si llego a ser gerente general de
una organizacin.
____ 19. Me sentir exitoso en mi carrera, slo si logro tener una total autonoma y
libertad.
____ 20. Busco trabajar en organizaciones que me hagan sentir cierta seguridad y
estabilidad.
____ 21. Me siento realizado en mi carrera cuando soy capaz de construir algo,
slo a partir de mis propias ideas y esfuerzos.
____ 22. Me parece ms importante usar mis habilidades para hacer que el
mundo sea un lugar donde vivir y trabajar mejor, que lograr una posicin
directiva de alto nivel.

240

____ 23. Me sent muy satisfecho con mi carrera, cuando pude resolver problemas
aparentemente

insolubles

salir

victorioso

de

situaciones

aparentemente imposibles de superar.

____ 24. Me siento exitoso en la vida, slo cuando soy capaz de equilibrar mis
exigencias personales, familiares y profesionales.
____ 25. Preferira dejar la organizacin a trabajar en algo fuera del rea en la
que tengo experiencia.
____ 26. Convertirme en gerente general me resulta ms atractivo que ser gerente
funcional senior en mi rea de experiencia
____ 27. La posibilidad de hacer un trabajo a mi manera, libre de reglas y lmites,
me parece ms importante que la seguridad.
____ 28. Estoy satisfecho con mi trabajo cuando siento que tengo una completa
seguridad financiera y profesional.
____ 29. Me sentir exitoso en mi carrera, slo cuando logre crear o construir algo
que sea enteramente mi propio producto o idea.
____ 30. Sueo con tener una carrera que contribuya realmente con la humanidad
y la sociedad.
____ 31. Busco oportunidades laborales que desafen mi habilidad para resolver
problemas y/o mis competencias.
____ 32. Considero que es ms importante equilibrar las exigencias de mi vida
personal y profesional, que lograr una posicin directiva de alto nivel.
____ 33. Me siento satisfecho con mi trabajo cuando soy capaz de usar mis
habilidades y talentos.
____ 34. Preferira dejar la organizacin a aceptar un trabajo que me desve del
camino hacia la Direccin General.
____ 35. Preferira dejar la organizacin a aceptar un trabajo que reduzca mi
autonoma y libertad.
____ 36. Sueo con tener una carrera que me permita sentir que tengo cierta
seguridad y estabilidad.
____ 37. Sueo con crear mi propia empresa.

241

____ 38. Preferira dejar la organizacin a aceptar una asignacin que no me

permita desarrollar mi capacidad de servir a los dems.
____ 39. Me parece ms importante trabajar con problemas que prcticamente no
tienen solucin, que lograr una posicin directiva de alto nivel.
____ 40. Siempre he buscado oportunidades laborales que interfieran lo menos
posible con mis intereses familiares y personales.
Revise sus respuestas e identifique los tems en los que puso el mayor puntaje.
Seleccione los tres tems que usted considere ms verdaderos y sume a cada uno
cuatro puntos ms. Luego, obtenga el puntaje total de su cuestionario, siguiendo
las instrucciones a continuacin:
1- Copie en la hoja de puntaje los nmeros que asign a cada tem
2- Sume las columnas para obtener el puntaje de cada una de las ocho
dimensiones de ancla de carrera. Antes de obtener el total de cada columna, no se
olvide de agregar los cuatro puntos adicionales a cada uno de los tres tems que
usted haya designado como ms verdaderos .

242

Hoja de puntaje

TF

AI

SE

CE

SC

EV

1. ____

2. ____

3. ____

4. ____

5. ____

6. ____

7. ____

8. ____

9. ____

10. ____

11. ____

12. ____

13. ____

14. ____

15. ____

16. ____

17. ____

18. ____

19. ____

20. ____

21. ____

22. ____

23. ____

24. ____

25. ____

26. ____

27. ____

28. ____

29. ____

30. ____

31. ____

32. ____

33. ____

34. ____

35. ____

36. ____

37. ____

38. ____

39. ____

40. ____

TOTAL
DIVIDIDO 5
PROMEDIO

243

Identificando su Ancla de Carrera

1. Competencia tcnica / funcional (TF)

3.4
4

Hay personas que en el transcurso de su carrera descubren que

tienen el talento y la motivacin para desarrollar cierta clase de
trabajo. Los motiva aplicar sus habilidades en determinada rea
y desarrollarlas para alcanzar un nivel ms alto. Sienten
satisfaccin de saber que son expertos. Esto es vlido para
cualquier tipo de trabajo o actividad. Un ingeniero, por ejemplo,
puede darse cuenta que es un excelente constructor. Un
vendedor siente que tiene capacidad para la venta y un gerente
de produccin, para dirigir fbricas. Un financista aplica su
talento en la resolucin de estrategias financieras complejas y
un docente, en la trasmisin de conocimientos especficos en su
rea de especialidad.
Las personas con este ancla pueden perder el inters por el
trabajo si son transferidas a otra rea en la que no pueden
aplicar directamente sus conocimientos especficos. Se
identifican con los contenidos de sus trabajos especficos en el
mbito tcnico funcional en los cuales son exitosos y tienen la
capacidad de desarrollar nuevas habilidades.
Las personas con ancla TF buscan, en su desarrollo, una
especializacin. No se interesan por la direccin en s y evitan
la Direccin General. Sin embargo, pueden asumir roles de
jefatura dentro de su especialidad.
Si bien muchas carreras comienzan con una orientacin
tcnica funcional, no todas las personas perciben la
especializacin de la misma manera: para algunas, la
especializacin es necesaria para consolidar su crecimiento
dentro de la organizacin o fuera de la misma. Para otros,
representa la base para lanzarse a la carrera de la gerencial.
Finalmente, para otros, representa la posibilidad de adquirir los
conocimientos necesarios para iniciar un autoemprendimiento.

Tipo de trabajo:
Las personas con este ancla buscan desafos tcnicos. Si la
actividad no les permite aplicar sus conocimientos tcnicos la
perciben como aburrida y en casos extremos degradante. En
consecuencia, se ponen a buscar otras tareas. Para estas
personas lo importante es el contenido del trabajo en s mismo y
no tanto el entorno que rodea la actividad.

244

834567

3.4
4

Los TF que se han identificado con su organizacin buscan

formular objetivos por consenso y una vez definidos exigen
autonoma para su consecucin. No slo requieren autonoma
para la realizacin de su trabajo sino tambin para disponer
sobre aparatos, materiales, presupuesto y recursos para llevar
adelante su funcin. Esta caracterstica puede llevar a
situaciones de conflicto con la direccin de la empresa que, por
lo general, procura maximizar los costos y no tiene en cuenta el
desafo de los especialistas que quieren dar lo mejor de s
mismos para alcanzar logros dentro de su especialidad.
Las personas con este tipo de ancla toleran las tareas de
administracin o direccin nicamente por el perodo necesario
para cumplir con su objetivo TF. Sin embargo, estas gestiones
son tomadas como un mal necesario y no tienen en s ningn
tipo de motivacin.
No es recomendable promover a estas personas hacia reas
ms globales dado que se les quitara su identificacin
tecnolgica. A su vez, el dilema que se plantea es que las
personas TF cuando son promovidas a posiciones de direccin
carecen de talento para coordinar a su grupo de trabajo. Si se
les diera una promocin, a mediano plazo se bloquea su
crecimiento porque el retorno a una funcin tcnica funcional
con desafos especficos es muy difcil. Una posible solucin es
darles una funcin de capacitacin o mentor para el desarrollo
de jvenes profesionales. Otra alternativa es redefinir su campo
de trabajo dndoles una posicin de experto senior en su
especialidad. Para este caso en particular se parte de la base
que la persona dentro de su rea de especialidad tiene una
amplia base tecnolgica y potencial para ser generalista.
Remuneracin y variables
Las personas TF quieren que su remuneracin est acorde
con sus competencias tcnicas y su capacidad de trabajo. Un
graduado con un master probablemente pretender un sueldo
superior al de una persona que slo tenga un ttulo de una
carrera de grado, independientemente de su aporte a la
organizacin. Las personas de esta categora pretenden ser
tratados conforme a lineamientos del rubro. Comparan su
ingreso con los de pares que desempean actividades
similares en otras empresas. Sentirn que no son tratados
justamente cuando descubren que su sueldo es ms bajo que
un puesto equivalente en la empresa de la competencia. Los
TF se orientan hacia los valores absolutos de su sueldo. No le
dan mucha importancia a la remuneracin variable, aunque los
servicios adicionales (cafetera, transporte) pueden ser una
variable importante en el momento de cambiar de trabajo.

245

834567

Asimismo, no les interesa formar parte de una empresa

prestigiosa si el trabajo que realizan carece de atractivo.

Promocin
Los TF privilegian claramente una carrera en secuencia dividida
por etapas. No les atraen las promociones que se orientan
hacia tareas administrativas o de direccin. Este aspecto ha
sido reconocido en empresas multinacionales que se dedican a
la ciencia y a la investigacin. Sin embargo, no todas las
organizaciones han desarrollado carreras que permiten un
crecimiento tcnico.

3.4
4

Para un TF, promocin no es sinnimo de rango superior.

Prefieren que se les asigne mayores recursos y
responsabilidades tcnicas, ms personal para supervisar
tcnicamente y participacin en opiniones que influyen en lo
que se refiere al armado de proyectos.
Forma de reconocimiento
Los expertos valoran ms el reconocimiento de sus colegas que
el de un gerente, dado que este ltimo no conoce la tarea en
profundidad. En otras palabras: si la gerencia premia un
desempeo y este gesto es relativizado se debe a que el
experto le da mucho ms valor a la opinin de sus colegas y
empleados dado que stos tienen una visin acabada de lo que
se hizo y de la problemtica que hubo que resolver.
La recompensa ms valorada la constituyen las posibilidades de
acciones concretas de desarrollo en la propia rea de
especialidad: participacin en actividades de capacitacin,
seminarios, ser enviado a otras filiales para conocer nuevas
tecnologas, ampliacin del presupuesto para la compra de
literatura especfica, etc.

Asimismo, un TF puede preferir distinciones, premios,

publicidad o distintas formas de hacer conocer sus logros
tecnolgicos que un aumento de sueldo.

Los TF son especialmente vulnerables bajo una direccin

empobrecida. En muchas organizaciones las carreras de las
personas son concebidas por la direccin. A sta le interesan
las competencias genricas ms que las especializadas, as
como una distribucin equitativa de la remuneracin y que el
personal tenga habilidad para relacionarse. Estos aspectos en
particular no son de mucha importancia para los TF.

246

834567

3.4
4

Si la organizacin est dispuesta a darle oportunidades de

desarrollo a un TF deber planificar alternativas que respondan
a las necesidades especficas del experto.
2. Competencia gerencial (G)
En el desarrollo de su carrera laboral ciertas personas
descubren que tienen competencias orientadas a la direccin
general, que tienen inters en la conduccin y la gestin y que
tienen las cualidades para realizarla. A su vez, tienen la fuerza
interior para perfilarse dentro de una organizacin hacia
jerarquas superiores. En estas asumirn la responsabilidad de
tomar decisiones importantes, en las cuales el xito y el fracaso
dependern de la gestin personal.
Los GM se diferencian de los TF porque no tienen un rea
determinada de especialidad. Por el contrario, para los GM es
importante conocer en detalle varias reas de una organizacin.
Consideran que una persona, en su segmento de mercado,
debe tener cierto expertise si quiere asumir la direccin general.
Los GM buscan crecer en la jerarqua de la organizacin;
asumir, en los distintos niveles, mayores responsabilidades;
abordar funciones de direccin; aportar al xito de la
organizacin y percibir una alta remuneracin.
Cuando una persona ingresa en una organizacin tiene una
idea muy vaga de lo que significa progresar. Muchas veces se
escucha que quieren llegar muy alto pero pocos tienen una idea
realista de lo que esto significa. Para alcanzar esta meta se
requieren adems de ciertas motivaciones y valores,
determinados talentos y capacidades que podemos agrupar en
tres competencias bsicas:

Competencia analtica:
Se refiere a la capacidad para reconocer problemas,
analizarlos, extraer aspectos importantes, integrarlos y poder
manejarse con informacin incompleta. Implica manejarse con
seguridad en la inseguridad. Los GM deben tener capacidad
para decodificar lo que realmente sucede, poder obtener
claridad analizando procesos complejos para llegar a su
esencia. Deben confiar en la validez de la informacin que
reciben sin tener la necesidad de auditarla.

247

834567

Deben tener habilidad para formular las preguntas de manera

tal que permitan generar soluciones. Deben tener en cuenta,
entre otros, los aspectos financieros, de marketing,
tecnolgicos, humanos que componen la problemtica diaria
cuya resolucin determinar el xito de la organizacin.

Por lo general se afirma que la direccin es la que toma las

decisiones. Sin embargo, nuestra postura es que la direccin
tiene la capacidad de detectar los problemas y describirlos de
forma tal que se puedan tomar decisiones. Los directores
conducen los procesos de decisin. Para ello, deben tener un
mecanismo de pensamiento diferenciado pero con una alta
predisposicin hacia el consenso. Este desafo plantea otra de
las competencias que deben tener lo GM.

3.4
4

Competencia social para gestionar relaciones interpersonales y

dirigir grupos.
La capacidad para influenciar al personal de distintos niveles,
supervisarlo, dirigirlo, contactarlo y orientarlo de manera tal que
alcancen los objetivos de la organizacin son algunas de las
competencias sociales que identifican a los GM. Otras
competencias de igual importancia son, por ejemplo, el arte de
obtener informacin, motivar a los empleados a trabajar en
equipo, obtener resultados en comn, motivar al personal para
que aporte su conocimiento a la resolucin de problemas,
comunicar los objetivos en forma clara, manejar con agilidad el
proceso de decisin y asegurar la implementacin, velar por la
continuidad de las tareas y, cuando sea necesario, tomar
medidas correctivas.
El caudal ms importante de informacin para la toma de
decisiones se obtiene de las personas que cumplen una funcin
tcnico - funcional. Por esta razn, la calidad de la decisin
depende, en gran medida, de la capacidad del GM para
seleccionar a la persona adecuada para que le provea
soluciones potenciales. A su vez, debe procurar la creacin de
un clima laboral que favorezca el intercambio de informacin en
forma abierta, lo cual repercute en el sentido de pertenencia de
los participantes. Es muy comn que muchas decisiones se
tomen en equipo, dado que la complejidad estructural de los
problemas exigen el intercambio de informacin. Sin esto, la
resolucin del problema no sera posible. Para los GM la
competencia de direccin de grupos es un aditamento esencial.

248

834567

3.4
4

Los jvenes profesionales muchas veces se cuestionan si

tienen talento para dirigir personas y si realmente estan aptos
para ese desafo. Se puede afirmar que los GM que recin se
inician no conocen su potencial en lo que se refiere al manejo
de personas, a su vez, desconocen que atributos son
necesarios para dirigir seres humanos. Se puede afirmar que
cuando un GM tiene oportunidad de dirigir pequeos proyectos
y gradualmente va creciendo en responsabilidad y cantidad de
personas que dependen de l va ganando confianza en s
mismo.
Aquellas personas que se dan cuenta que no tienen talento
para dirigir o que no sienten placer al estar expuestos en
funciones claves de direccin se orientan hacia perfiles tcnico
/ funcionales o eligen una funcin de autonoma /
independencia
canalizando
su
ambicin
en
autoemprendimientos. Aquellas personas que descubren que
el desafo de la direccin les cuesta deben generar cambios
para no perjudicar su desarrollo y su carrera. Muchas veces un
buen ingeniero o un vendedor es promovido a un puesto de
supervisin y no cumple con las expectativas de la posicin.
Esto hace que quede prisionero en su desdicha
perjudicndose a s mismos y al empleador.
Competencia emocional:
Muchos GM cuentan que han tenido que pasar por un proceso
doloroso hasta aprender a manejar situaciones complejas para
la toma de decisiones. Ninguno de ellos poda saber de
antemano el desenlace de los procesos que estaban piloteando
y las consecuencias de las decisiones que tomaban. Se
requiere tiempo y capacidad para poder manejar las emociones.

Algunas de las caractersticas fundamentales de las

competencias emocionales son:
Aprovechar las relaciones interpersonales para rescatar
inquietudes, informacin y opiniones que surjan del
management del conflicto en vez de perder fuerza
o
desanimarse por el conflicto planteado.
Tener capacidad para asumir grandes responsabilidades sin
paralizarse.
Ejercer el poder y hacerlo valer tomando decisiones difciles sin
sentir culpa o vergenza.

249

834567

3.4
4

Cuando una persona aprende a manejar sus estados

emocionales aumenta la seguridad en s mismo lo cual hace
sustentable su gestin. Los GM deben tomar a menudo
decisiones como las siguientes: despedir a un empleado de
cierta antigedad y altamente reconocido, tomar decisiones
frente a dos alternativas de alto valor, invertir una importante
suma de dinero en un proyecto del que depender el futuro de
muchas personas, dar instrucciones precisas a un empleado
para una tarea altamente compleja aunque sabe que lo acepta
por compromiso, encarar un proceso de saneamiento en una
organizacin desmoralizada, defender un proyecto frente al TopManagement de la organizacin, delegar tareas empleados que
no sern supervisados teniendo la certeza de que cumplirn
con su misin, decidir una accin por la cual uno es
responsable pero no puede influenciar en el desarrollo de la
misma. Todo esto puede provocar lceras y problemas
nerviosos por ello los GM deben manejar muy bien sus
competencias emocionales para sobrellevar los conflictos
interpersonales y absorber el peso de la responsabilidad.
Justamente estos aspectos son los que rechaza la persona con
un ancla tcnico / funcional.

Los managers se diferencian de otros perfiles por su capacidad

analtica, por el manejo de individuos y grupos y por ser slidos
emocionalmente. Cada uno de estos componentes son
importantes pero no necesitan estar en su mximo nivel de
desarrollo.

Los GM se diferencian de los jefes de seccin o divisin. El

proceso de aprendizaje de un GM es mucho ms largo y
complejo porque su aprendizaje se da fundamentalmente en el
campo de la accin.
Tipo de trabajo:
Los GM ambicionan trabajos en los cuales tengan mucha
responsabilidad, que sean desafiantes, que tengan
variedad, distintos objetivos, oportunidades de desarrollo
y posibilidades de aportar al xito de la organizacin.
Miden el grado de atraccin de su posicin en funcin al
aporte al negocio. Tienen una fuerte identificacin con la
organizacin y su xito. Esto lo utilizan como parmetro
para medir el xito de su gestin. Se los podra tipificar
como gente de empresa cuya identidad depende del
grado de rendimiento de la organizacin que manejan.

250

834567

3.4
4

Remuneracin y variables:
Los GM son ambiciosos y se evalan segn el ingreso que
perciben. De hecho siempre esperan una alta remuneracin.
Contrariamente a las personas tcnico / funcionales que aspiran
remuneraciones equitativas y razonables con respecto a sus
pares, los GM pretenden un nivel de remuneracin que los
separe claramente del resto de su organizacin. Si logran esto
se sienten satisfechos y no les importa si sus colegas en
organizaciones similares perciben remuneraciones mayores.
Otro aspecto que los identifica son los acuerdos con respecto a
bonus, premios o variables por alcanzar objetivos
organizacionales. Por lo general se les ofrece participacin en el
capital de la empresa dado que esto fomenta an ms el
sentido de pertenencia hacia la organizacin y responsabilidad
en lo que se refiera a prdidas o ganancias.
A su vez, los GM buscan percibir un pension plan como
beneficio adicional. Por esta razn a medida que avanza el
tiempo se hace ms difcil que un manager pase de una
organizacin a otra, salvo que se le ofrezca el mismo paquete
de beneficios que el de su trabajo anterior.
Promocin:
Los GM prefieren promociones basadas en la obtencin de
logros mensurables, rendimiento comparativamente alto y
resultados positivos. Si bien reconocen que su personalidad,
estilo de realizar las cosas, sentido de pertenencia hacia la
organizacin, manejo de la poltica organizacional y otros
factores tambin son importantes para el reconocimiento del
mrito, tienen prioridad los factores enunciados en primer
trmino.

Forma de reconocimiento:
La mejor forma de reconocer a un GM es a travs de ascensos
a posiciones de mayor responsabilidad. Estas posiciones
se miden en funcin de la ubicacin geogrfica, nombre
de la posicin, cantidad de personal a cargo y
presupuesto a manejar.

Si los GM permanecen demasiado tiempo en una posicin

empiezan a pensar que no cumplen en su totalidad los
objetivos.

251

834567

3.4
4

Este perfil busca que su desempeo sea reconocido a travs de

aumentos de sueldo, bonificaciones y participaciones en la
empresa. Asimismo, los ttulos especiales y smbolos de status
como oficinas ms grandes y auto de la empresa son elementos
de motivacin que hacen al sentido de pertenencia del
individuo.
A diferencia de los TF que valoran el reconocimiento de sus
pares, los GM valoran el reconocimiento de sus superiores.
Finalmente podemos afirmar que las personas con un ancla GM
aspiran a funciones de direccin. Los individuos que tienen
suficiente experiencia en el manejo de sus competencias
analticas, emocionales y sociales ambicionan a mediano plazo
una funcin de direccin. Si la empresa no reacciona frente a
estas expectativas se orientan a empresas de la competencia
que les den la posibilidad de alcanzar el nivel de
responsabilidad que ambicionan.
3. Autonoma / Independencia (AI)

Hay personas que en estadios muy tempranos de su vida

laboral se dan cuenta que les cuesta aceptar reglamentaciones,
procesos, horarios y normas que son imprescindibles para el
normal desarrollo de una empresa. Estas personas necesitan
desarrollar su actividad a su propio modo, ritmo y aplicar en lo
cotidiano su propio cdigo de valores. Los AI sienten que la
actividad dentro de una organizacin limita su libertad personal
y en muchas ocasiones vivencian las normas y los
procedimientos como una invasin a su vida privada. Por estos
motivos, prefieren las profesiones independientes.

Las personas con este ancla orientan sus intereses, por lo

general, hacia la docencia o la consultora. Las organizaciones
son permeables a este tipo de perfil, por ejemplo, en las reas
de investigacin y desarrollo, ventas, procesamiento electrnico
de datos o tercerizacin de ciertos servicios.

Tipo de trabajo
Los AI prefieren los trabajos por proyectos ya sean full time o
part time. Necesitan que los objetivos estn bien definidos y, a
partir de all, ellos mismos administran la forma y el modo para
alcanzarlos. Este perfil, si bien reconoce como necesaria la
supervisin para el control de los objetivos, requiere manos
libres para la ejecucin de la tarea.

252

834567

3.4
4

Remuneracin y variables
Los perfiles AI prefieren un sistema de pago directo por
proyecto. Pago inmediato, premios y otras formas de pago no
atados a compromisos con la organizacin. Otro de los
incentivos es darle la posibilidad de poder elegir y proponer su
propio paquete de beneficios.
Promocin
Una forma de reconocerlos es asignarles tareas que les den
mayor libertad. Por lo general rechazan funciones jerrquicas
porque saben que las funciones de mayor responsabilidad
implican una prdida de autonoma.
Tipo de reconocimiento
Los AI reaccionan en forma positiva ante una variada gama de
reconocimientos por mritos. Estas personas valoran ms las
distinciones, diplomas, cartas de recomendacin, premios y
remuneracin variable que un ascenso en la jerarqua de la
organizacin.
En general, los sistemas de compensacin de las
organizaciones no estn preparados para el reconocer a los AI.
Este es uno de los motivos por los cuales los AI se sienten
disconformes y se quejan de la burocracia de la organizacin.

4. Seguridad / estabilidad (SE)

Hay personas que tienen una profunda necesidad de organizar
su carrera de forma tal que les permita asegurar su futuro y
sentirse libres de problemas. Necesitan que su futuro sea
previsible. Para este grupo de personas la seguridad y
estabilidad constituyen los aspectos fundamentales de la vida
profesional y sus decisiones de carrera dependen y son
limitadas por dichos aspectos.

Los SE buscan empleos en empresas que les garantizan

contratos por tiempo indefinido y que tienen reputacin de no
despedir gente, como por ejemplo las empresas estatales.
Prestan mucha atencin a si la empresa otorga planes de
pensiones, beneficios adicionales, solidez y confianza. La
identificacin con el empleador es fuente de satisfaccin laboral.

253

834567

3.4
4

Los SE esperan que su empleador se haga cargo de su carrera.

Como contrapartida a la seguridad en el puesto, estn
dispuestos a aceptar que el empleador les ordene que es lo que
tienen que hacer y lo que no, etc. Los SE corren el riesgo de ser
tipificados como faltos de carcter y no son valorados en las
culturas organizacionales en las cuales el orgullo y el logro
constituyen los valores fundamentales.
Los SE con alto potencial pueden alcanzar posiciones
relevantes pero priorizan un horizonte continuo. Una vez que
obtienen seguridad, el nivel jerrquico alcanzado les es
suficiente y si el trabajo no les permite utilizar determinadas
competencias las aplican en su vida privada.
Tipo de trabajo
Las personas con el ancla SE dan ms importancia a las
condiciones de contratacin que al contenido de la tarea. Por
ello, el enriquecimiento de la tarea, los desafos y dems
estrategias de motivacin relacionadas con los contenidos del
trabajo son menos valoradas que un aumento de sueldo o
servicios adicionales.
Remuneracin y variables
Los SE privilegian las remuneraciones con incrementos
programados de acuerdo a la antigedad. Una persona con
este ancla le da mucha importancia a los seguros de vida o un
pension-plan.

Promocin
Para los SE es importante saber que sus promociones estn
aseguradas por la antigedad en la empresa.

Tipo de reconocimiento
Valoran ser reconocidos y apreciados por su lealtad y
contribucin permanente a la organizacin y prometen
permanecer en esta situacin siempre y cuando el empleador
mantenga las mismas condiciones contractuales. Los SE
necesitan tener la sensacin que con sus contribuciones
aportan al xito de la empresa. La mayora de las estrategias de
Recursos Humanos no encuentran dificultades para manejarse
con este tipo de personal. No obstante, las empresas en la
actualidad no pueden garantizar estabilidad laboral de por vida.

254

834567

3.4

5. Creatividad empresarial (CE)

Muchas personas tempranamente descubren que tienen la
necesidad de armar un proyecto propio, ya sea la creacin de
un autoemprendimiento, el desarrollo de nuevos productos o
servicios, la creacin de una empresa por medio de
transacciones financieras, tomar una empresa existente y
reestructurarla segn sus propios criterios, etc.
Los CE orientan su creatividad hacia la creacin de
organizaciones, productos o servicios que estn ligados a
nombres de empresas. Hacer dinero es un parmetro de xito
para este perfil.
Muchas personas en relacin de dependencia suean con crear
un propio emprendimiento, este deseo puede surgir en distintos
momentos de su vida.

Las personas con ancla CE, por lo general, no toleran largos

perodos en relacin de dependencia. Una alternativa es
trabajar part-time bajo relacin de dependencia y el resto del
tiempo dedicarse a su autoemprendimiento.

Es importante no confundir este ancla con la de Autonoma /

Independencia. Los CE se diferencian porque tienen una fuerte
necesidad de armar su propio emprendimiento.

Tipo de trabajo
Las personas con este ancla necesitan tener logros concretos.
Cuando logran encauzar un emprendimiento en forma exitosa
son creadores incansables. Cuando finaliza la vida til de su
proyecto terminan sus actividades y buscan nuevos desafos.
Buscan constantemente nuevos proyectos y necesitan crear
situaciones para aplicar su creatividad en cosas novedosas.
Remuneracin y variables
Para los CE ser propietarios de algo constituye su meta
principal. Pueden asignarse una remuneracin mas bien baja y
mantienen un control sobre el capital que han aportado a su
emprendimiento. Cuando desarrollan nuevos productos quieren
ser dueos de la patente del mismo.

255

834567

3.4
4

Es muy difcil que un CE permanezca mucho tiempo en una

empresa, salvo que asuma la direccin, sea dueo de una
patente y/o controle alguna parte del negocio.
Promocin:
Desean tener posibilidades y libertad para abordar tareas claves
que estn vinculadas con sus ambiciones personales. Cuando
hablamos de tareas nos referimos a aquellas que les exigen
aplicar su creatividad, por ejemplo las de direccin en
investigacin o desarrollo o ser miembros de algn directorio.
Tipo de reconocimiento:
Las formas ms fuertes de reconocimiento que impactan a los
CE son recompensas econmicas que les permitan tener
ahorros para poder asegurarse su bienestar y la creacin de un
emprendimiento. Por otra parte, al empresario le gusta ser el
centro de atencin y por lo tanto, ser reconocido pblicamente.
Esto se manifiesta, por ejemplo, cuando en los productos
aparecen sus nombres.
6. Servicio / Dedicacin a una causa (SC)

Las personas con este ancla buscan profesiones alineadas a

sus valores personales. Le dan ms importancia a la concrecin
de sus ideales que al desarrollo de sus competencias o
crecimiento jerrquico en un sector determinado. La eleccin de
su profesin radica en el ideal de querer mejorar el mundo que
los rodea. Las profesiones ms tpicas que identifican este
ancla son, entre otras, medicina, psicologa, enfermera,
docencia, trabajo social, trabajo religioso y recursos humanos.

En rea de Recursos Humanos los profesionales pueden, por

medio de su gestin, mejorar las condiciones de trabajo del
personal. Los abogados, a travs de su gestin, ayudan a los
personas con menores recursos o indefensos. Los cientficos o
investigadores ponen su compromiso en el desarrollo de
productos que ayuden a la humanidad. Algunos Gerentes
Generales se postulan para ciertas funciones en entidades
gubernamentaless o municipales para ponerse al servicio de
alguna causa. Los SC tienen valores relacionados con el trabajo
en equipo, servicios a las personas o a la patria.

256

834567

Lo expuesto no significa que todas las personas con

profesiones orientadas al servicio del ser humano compartan la
necesidad de asistencia y ayuda. De hecho, muchos mdicos,
abogados, religiosos y asistentes sociales tienen un ancla
Tcnica / Funcional, Autonoma / Independencia, Creatividad
Empresaria o Gerencial.
Tipo de trabajo:
Las personas con el ancla SC buscan actividades en las cuales
puedan influenciar en la sociedad por medio de sus valores.

3.4

Remuneracin y variables:
El dinero en s mismo tiene poca importancia para estas
personas. No obstante, miden la importancia de la funcin que
ocupan y exigen un pago razonable por ello.

Promocin:
Para estas personas una promocin a posiciones en las que
pueda influenciar en ciertos proyectos es ms importante que
un reconocimiento monetario.

Tipo de reconocimiento:
Las personas con este ancla requieren ser reconocidos frente a
sus colegas. Necesitan, asimismo, sentir que sus valores son
compartidos por sus superiores. Sin estos ingredientes tienden
a independizarse, por ejemplo buscando realizar tareas como
consultores.
7. Desafo puro (D)

Para las personas con este ancla el xito implica sobrepasar

dificultades, encontrar soluciones a los problemas ms
complejos o vencer a los enemigos ms acrrimos. A medida
que progresan y van venciendo obstculos, requieren mayores
desafos.

Algunos consultores pertenecen al ancla desafo puro, dado que

buscan permanentemente proyectos ms complejos.
Otros llevan esta situacin de exponerse al mbito personal.
Por
ejemplo,
las
Fuerzas
Armadas
se
preparan
permanentemente para enfrentarse al enemigo. Tienen la
necesidad interna de demostrar su superioridad tanto a s
mismos como a los que los rodean.

257

834567

3.4
4

Si bien esta comparacin con una situacin blica es extrema,

las personas con el ancla Desafo Puro encaran su vida en
forma competitiva. En general, se puede afirmar que todas las
personas necesitan ser desafiados por algo en su vida. Sin
embargo, para las personas con este ancla el desafo es el
tema central de todo su accionar.
Las reas de trabajo que ofrecen las organizaciones, los
sistemas de remuneraciones, las promociones y la forma de
reconocimiento no son los aspectos ms relevantes para los D.
El eje de su carrera consiste en el desafo que les plantea la
posibilidad de imponerse en todo lo que emprenden. Si la tarea
carece de desafos se aburren y se tornan irritables. Es comn
que los D cambien muchas veces de trabajo.
El motivo principal para los D a la hora de ejercer una Gerencia
consiste en el desafo diario que implica enfrentar situaciones
complejas, no previstas y tener la necesidad de solucionarlas.
En general a los gerentes y jefes les resulta difcil motivar y
desarrollar a estas personas. Suelen automotivarse con los
riesgos y desafos.
8. Estilo de vida (EV)

Una gran cantidad de personas busca integrar sus

necesidades personales, familiares y profesionales. Se trata de
encontrar un balance entre el trabajo y la vida privada.

Para integrar lo laboral y lo familiar buscan, en primer lugar,

flexibilidad en las condiciones de contratacin, por ejemplo:
Viajes o mudanzas en la medida que las circunstancias
familiares lo permitan; trabajar part-time, si las condiciones
personales as lo requieren; licencias especiales, desarrollar
parte del trabajo en su casa, en la medida que sea posible.

Es comn encontrar este tipo de ancla en las mujeres, en

profesionales que lideran consultoras o que se dedican a
actividades que permiten integrar su estilo de vida particular
con lo profesional. En algunos casos las organizaciones estn
dispuestas a flexibilizar la contratacin laboral de personas
altamente talentosas. Las personas que optan por integrar sus
necesidades personales y profesionales en general deben
resignar una carrera ascendente.

258

834567

Desarrollo y toma de conciencia de las expectativas de

vida
Su desarrollo laboral lo ha llevado a un punto de inflexin. Usted
tiene, en esta situacin, muchas posibilidades de reflexionar con
respecto a su futuro, establecer un nuevo marco de referencia y
reformular sus objetivos de vida.
Es obvio y tambin justificable que usted querr, en el menor
tiempo posible, comenzar una nueva relacin laboral.

3.4

Queremos animarlo a reflexionar sobre su futuro para poder

desplegar todo su potencial y qu expectativas con respecto a su
vida laboral tiene.
A los efectos de ordenar esta etapa queremos recomendarle tres
pasos:

1 paso: trate de encontrar qu condiciones se impondra usted

tanto en lo laboral como en lo privado para desempearse
ptimamente. Proceda a un brainstorming con usted mismo.
Imagnese que actividades / entornos laborales son los ms
importantes para usted. Piense en su escala de valores, en sus
deseos y procure anotar ambas cosas sobre una hoja de papel.
Con respecto a las actividades/ entornos laborales trate de ser lo
ms concreto posible, sepa diferenciar lo que son expectativas
que s o s se debern cumplir de las que son meramente
desiderativas. Para ello, le proponemos utilizar el formulario
introduccin a la matriz de decisiones.
2 paso: transcriba todas sus expectativas a la matriz de
decisiones. Determine el peso relativo de cada uno de sus
criterios y descubra su ranking de prioridades. Deber trabajar en
forma horizontal este formulario.

Procedimiento: compare la expectativa nmero uno con la

nmero dos. Si la nmero uno es ms importante que la dos,
deber colocar un signo ms (+) en el rengln uno. En cambio si
el nmero dos es ms importante, colocar un signo menos (-).
Evale luego el nmero uno con el nmero tres, luego con el
nmero cuatro y as consecutivamente.

259

834567

1
2

3.4

La ventaja de esta forma de comparacin de pares radica en

que es sencillo, racional y mucho ms fcil que tener que
comparar todos los factores en forma simultnea.
La expectativa que obtuvo el mayor puntaje goza de mayor
prioridad. A partir de ah, obtendr un ranking de mayor a
menor.
3 paso: para el clculo de las prioridades sume los signos
ms (+) en las filas; luego sume los menos (-) en las
columnas. Posteriormente sume filas ms columnas. El rango
lo determina el nmero en la suma.
Al finalizar esta etapa usted habr obtenido informacin con
respecto a su reorientacin laboral.

260

834567

Introduccin a la matriz de decisiones

Qu objetivos de vida persigo?

Qu espero profesionalmente de mi futuro?

Dnde quisiera estar dentro de 5, o 10 aos?

Dnde no quisiera estar?

261

Qu espero de mi prxima posicin laboral? **

En qu tipo de empresas / industrias me gustara insertarme?

Cmo se articula mi prxima ubicacin con mis objetivos de mediano / largo

plazo?

** Para realizar esta pregunta le ofrecemos algunos

ejemplos sobre distintos

aspectos inherentes al desempeo laboral. Le proponemos que elija las opciones

que ms se adecuan a sus expectativas y lo desafiamos a que encuentre los suyas
propias, ms all del listado.

Ambiente fsico
Confort; Limpieza; Orden; Ultima tecnologa; Instrumental de ltima generacin;
Ubicacin geogrfica; Fcil accesibilidad

262

Expectativas
Satisfaccin laboral; Promociones; Alto nivel remunerativo; Alcanzar poder;
Creatividad; Variedad; Aventura; Riesgo; Desafos; Seguridad; Independencia;
Participacin; Reconocimiento; Producir a partir del cumplimiento de mis objetivos un
real impacto sobre el negocio; Excelencia en el trabajo; Manejo de presupuesto;
Manejo integral de una unidad de negocio; Aprendizaje permanente; Trabajo bajo
presin como parte del desafo; Competencia...

Aspiraciones
Obtener

vasta

experiencia;

Exigencias

responsabilidades

crecientes;

Responsabilidad sobre otras personas; Crear un producto o servicio innovador;

Establecer novedosas rutinas de trabajo; Iniciar el propio negocio; Realizar
proyectos en forma autnoma; Sentir que mi trabajo concuerda con mis ideales;
Hacer el bien social/ para la comunidad...

263

Formulario
MATRIZ DE DECISIONES

Condiciones deseadas

10

11

12

13

Fila

Columna Suma

Ranking

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Aplicacin: 1. Sume (+) en las filas; 2. Sume (-) en las columnas; 3. Sume filas ms columnas; 4. El rango lo determina el nmero
en la suma, mayor nmero = mayor desarrollo, menor nmero = menor desarrollo

264

3.5

Balance de posibilidades laborales

Para analizar sus posibilidades laborales utilizaremos el

formulario de la pgina siguiente. Este se realiza en tres etapas
(columnas)

En principio nos concentramos en sus fortalezas personales

(columna A), para derivar de ellas mltiples combinaciones que
conducen hacia distintas alternativas laborales (columna B).
Finalmente nos orientamos hacia distintos segmentos de
mercado con demanda potencial (columna C).

3.5
4

Columna A
En esta columna listar en breves palabras sus fortalezas
personales. Preste atencin a su experiencia, especializacin
en ciertas reas, intereses personales y conocimientos.
Tambin puede tener en cuenta algn hobby que pone en
evidencia sus competencias.
Columna B
A partir de la columna anterior, escriba aquellas posiciones que
usted est en condiciones de desempear. Es decir, detecte
sus alternativas laborales. Esto es un desafo a su creatividad.
Las alternativas podrn descubrirse de una, varias fortalezas o
de su combinacin.
Puede usar como fuente de informacin los avisos clasificados,
que le darn indicios los requisitos exigidos para cada posicin.
Si sus alternativas laborales lo orientan claramente hacia el
autoempleo / autoemprendimiento, trabajaremos de aqu en
ms sobre cmo elaborar y encarar un proyecto en forma
autnoma.

Columna C
Aqu nos concentraremos en aquellos segmentos del mercado
que se corresponden en forma especial con sus fortalezas. La
seleccin del segmento podr realizarla conforme a los
siguientes criterios: ramas de actividad, tamao de empresa,
estructura de la organizacin, forma legal, internacionalidad,
etc.

265

834567

Finalmente debe hacer un matching entre alternativas laborales

y segmentos de mercado que las requieran.

3.5
4

266

834567

Formulario 3.5 a
BALANCE DE LAS POSIBILIDADES LABORALES

A
N

Fortalezas, experiencias
laborales y extra laborales,
conocimientos, intereses,
perfil de personalidad

B
N

Alternativas profesionales
(posiciones)

Ramas de actividades con demanda

potencial

1
2
3
4
5
6
7
8
9

267

3.6

3.6

Carrera y familia

Uno de los aspectos que hay que tener en cuenta al planificar

una carrera es el momento o la etapa en que se encuentra la
familia. Esto es importante porque ser soltero, casado,
divorciado, viudo, tener o no tener hijos, genera diferentes
situaciones y/o problemas.
Por ejemplo: las personas casadas deben adaptarse a las
necesidades de su pareja y, si tienen hijos, dividir su tiempo
entre ellos, el trabajo y las actividades personales. Asimismo,
deben reevaluar sus valores, el estilo de vida deseado y las
aspiraciones para sus hijos, especialmente en lo que se refiere
a educacin, para determinar sus necesidades financieras, etc.
Existen distintos aspectos del trabajo que influyen en la vida familiar
y que conviene tratarlos en consultora. Algunos de ellos son:

El horario de trabajo y la distribucin de dichas horas

La ubicacin geogrfica del trabajo y los viajes o
traslados que ste requiere
Ingresos y prestigio que genera la carrera
El tipo de trabajo y el clima emocional que rodea el
trabajo
Familias en las que tanto el hombre como la mujer
trabajan full time y persiguen una carrera

268

834567

Describa brevemente sus conclusiones:

___________________________________________________
___________________________________________________

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

3.6

___________________________________________________
___________________________________________________

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

___________________________________________________

269

834567

3.6
4

Plan de carrera
El desarrollo de carrera es el proceso permanente de
planificacin y direccin hacia los objetivos laborales y de vida.
El desarrollo implica crecimiento, continua adquisicin y
aplicacin de las propias competencias.
Cada persona es artfice de su propia carrera. Es importante
que usted asuma que el desarrollo depende, casi
exclusivamente, del propio esfuerzo y de la bsqueda activa de
oportunidades.
Los objetivos de carrera incluyen intereses, competencias,
valores, necesidades, preferencias laborales.
En el formulario 3.4.a indique, en la primera columna, sus
objetivos de carrera.

270

834567

Plan de carrera

Largo plazo

Mediano plazo

Corto plazo

271

4.1

Concepto estratgico para el autoemprendimiento

4.2

Perfil del emprendedor exitoso

4.3

Test de dominancias cerebrales

4.4

Perfil de sistemas integrados

4.5

Incubacin de la propia idea de negocio

272

4.1

4.1 Concepto estratgico para el autoemprendimiento

Si al desarrollar sus alternativas laborales usted se inclin hacia
el autoempleo o la creacin de su propio emprendimiento, su
programa, de aqu en adelante, se concentrar en la
preparacin de su emprendimiento.
Hablaremos en trminos generales de emprendimientos ya que
tanto los emprendimientos unipersonales (autoempleo), como
las pequeas, medianas y grandes empresas poseen
bsicamente una estructura similar. En dicha estructura no
pueden faltar las 4 reas bsicas de los sistemas de produccin
de bienes y servicios y sus respectivas funciones:
rea de desarrollo: innovacin y creacin de nuevos
productos.
rea de finanzas: evaluaciones econmicas, de factibilidad y de
toma de decisiones.
rea de ventas y comunicacin.
rea de administracin, planificacin y ejecucin de
proyectos.
Para lograr una orientacin exitosa hacia el autoempleo y para
ganar seguridad es necesario una planificacin minuciosa del
mismo.

Para desarrollar esta etapa, Schein - Transition Advisors ha

desarrollado un concepto estratgico que consta de 14 pasos
que constituyen el andamio bsico para el desarrollo de esta
etapa.

273

834567

CONCEPCIONES ESTRATGICAS PARA EL DESARROLLO DE AUTOMPRENDIMIENTOS

Analizar y trabajar sobre los 14 pasos siguientes:

Paso 1

Anlisis / evaluacin de mis experiencias

profesionales y extra profesionales

Paso 2

Definir y evaluar mis fortalezas

Paso 3
Paso 4
Paso 5

Elaborar el perfil de fortalezas personales

Focalizar el perfil de rendimiento
Analizar los mercados target

Paso 6

Descubrir segmentos apropiados de esos

mercados

Paso 7

Elaborar otros problemas propios de los

segmentos de mercado seleccionados

Paso 8

Formulacin de la oferta de servicios (o

productos) para potenciales clientes

Paso 9

Evaluacin de distintas alternativas

para realizar un autoemprendimiento

Paso 10

Ponderacin de los pros y contras de

establecer una posible sociedad con otros

Paso 11
Paso 12
Paso 13
Paso 14

Construccin de un plan de marketing

propio
Desarrollo /evaluacin de alternativas para
la obtencin de clientes
Construccin del Plan econmico y
posibilidades de financiamiento
Elaborar un Plan de accin

274

4.2 Perfil del emprendedor exitoso

Tomar la decisin de incubar una idea de negocio y

transformarla en un emprendimiento requiere un anlisis tanto
de las posibilidades personales como de las del entorno. Para
ello, es imprescindible conocer las propias fortalezas y
debilidades, admitirlas y utilizarlas para el propio beneficio y el
de la comunidad.

Al hablar de Aptitudes se hace referencia a conocimientos de

actividades; a la idoneidad para algo. Y al hablar de Actitudes
se hace referencia al modo en que se hace uso o se ponen en
prctica las propias aptitudes: no importa lo que se sabe sino la
manera en que se utiliza lo que se sabe.
A continuacin se mencionan las principales actitudes que debe
poseer un emprendedor:

4.2
5

1. Iniciativa o proactividad: el emprendedor exitoso busca

y/o crea oportunidades de negocio. Esto es posible si
agudiza su percepcin respecto de necesidades no
satisfechas en algn nicho de mercado. Para ello, es
necesario que est lo ms informado posible sobre de la
realidad econmica y comercial.
2. Es creativo: pone ingenio en su visin de la realidad;
busca alternativas no convencionales; asocia elementos
dispersos en un conjunto armnico generando ideas,
productos o servicios novedosos. Es audaz y asume
riesgos. Se adapta a los cambios inesperados activando
su capacidad de responder creativamente. Analiza y
evala sus ideas antes de concretarlas (los riesgos que
asume son calculados) En otras palabras, despus de
haber definido su idea de negocio, la chequea con el
mercado para verificar su viabilidad.

3. Establece objetivos claros: fija una meta clara antes de

actuar. Dicha meta debe ser significativa -en trminos de
realizacin laboral y personal- y acorde a sus valores,
creencias y deseos para que se dedique con pasin.

275

834567

4. Planifica sus acciones:

establece prioridades
diferenciando lo urgente de lo importante. Acta
secuencialmente, paso a paso, con una planificacin
previa hasta alcanzar las metas parciales.

5. Toma decisiones con rapidez y seguridad: esto

depende del manejo de las emociones. Las personas
muy emocionales tienden a evadir el riesgo que implica
tomar decisiones o pueden paralizarse ante situaciones
conflictivas o de stress laboral.

6. Asumir compromisos y responsabilidades: se

compromete con sus decisiones pero con la flexibilidad
necesaria para cambiarla si fuera necesario. Asimismo,
se compromete y cumple las promesas que hace a otros
(socios, proveedores, clientes).

4.2

7. Se comunica
relacin con los
clara y directa.
comprenderlo y
negociar).

adecuadamente: establece buena

dems a travs de una comunicacin
Se pone en el lugar del otro para
lograr acuerdos (vender, comprar,

8. Tiene capacidad para dirigir a otros: dado que tiene

sus ideas y objetivos claros y planificados, sus acciones
est en condiciones de coordinar y conducir a otros en
sus respectivas responsabilidades.

9. Est dispuesto a trabajar duro: para alcanzar la meta

necesita mucha energa fsica y mental, as como todo el
tiempo necesario.

10.

Es perseverante y no se amilana ante los

obstculos: ve en los fracasos oportunidades de
aprendizaje. Por ello, analiza las causas de los mismos y
corrige sus acciones.

11. Cumple con lo que promete: tiene palabra y se

compromete con ella. Esto implica respeto por el otro y
cuidado de la imagen. El xito de su emprendimiento
depende de la venta y vende, ante todo, confianza.

276

834567

12. Sabe organizar las tareas para alcanzar sus metas:

la capacidad de organizacin es determinante para
lograr efectividad. Esto implica planificar las acciones
en pos de los objetivos a corto y a mediano plazo.
13. Pide asesoramiento a especialistas en temas que
no maneja: conoce sus debilidades y las suple a travs
de consultas a profesionales que saben de sus
materias
especficas
(contadores,
abogados,
especialistas en marketing, comunicacin, tcnicos,
entre otros). Sin embargo, el emprendedor debe saber
qu preguntar, lo cual implica tener conocimientos
generales acerca de los temas involucrados.

4.2

14. Sabe asociarse o rodearse de personas que

complementan
sus
capacidades:
al
armar
sociedades o asociaciones es necesario conocer el
propio perfil (fortalezas y debilidades) para que la
organizacin tenga todas las reas de funcionamiento
cubiertas
por
personas
adecuadas
a
sus
requerimientos.

15. Es optimista y entusiasta pero realista: sin dejar de

estar conectado con la realidad, confa en que la propia
realidad es transformable. De nada sirve una visin
pesimista, escptica.
16. Confa en s mismo: conoce sus capacidades, talentos
y habilidades, confa en su criterio y est convencido de
que alcanzar sus metas.

17. Sabe negociar: sabe ponerse en el lugar del otro para

lograr acuerdos que beneficien a ambas partes. La
mejor forma de negociacin es aquella en la que ambas
partes salen ganando aunque deban ceder algo de sus
respectivas posiciones para ello.

18.

Tiene motivacin al logro: este concepto sintetiza las

condiciones vistas: una persona orientada al logro es
aquella que lucha por la excelencia, establece metas de
largo plazo, toma riesgos moderados y utiliza la
retroalimentacin (medicin de resultados) para medir
su progreso y establecer nuevas metas.

277

834567

Es probable que despus de leer esta lista, llegue a la

conclusin de que no posee todas las condiciones necesarias
para generar una idea de negocio y llevarla a la realidad. Sin
embargo, siempre existe la posibilidad de asociarse o armar un
equipo de trabajo con personas que posean perfiles
complementarios al suyo.

4.2
5

278

834567

4.3 Test de dominancias cerebrales

El siguiente ejercicio permite identificar las reas ms
desarrolladas de cada persona. Slo tiene un objetivo
orientativo, y lo consideramos una herramienta para ilustrar el

potencial de desarrollo de cada persona.

3
Nivel cortical

4.3

Hemisferio
izquierdo

Hemisferio
derecho

Nivel lmbico

En funcin de las caractersticas de las funciones cerebrales as

entendidas, se identifican 4 cuadrantes, en los que predominan
distintas formas de inteligencia.

279

834567

Analiza
Es realista
Es lgico
Matemticas
Es crtico
Sabe sobre
finanzas
Sabe sobre como
trabajan las cosas

Evita riesgos
Hace reglas
Evita sorpresas
Se asegura
Evala
Es disciplinado

PERFIL
RACIONAL

PERFIL
IMPLEMENTADOR

PERFIL
CREATIVO

PERFIL
COMUNICADOR

Imagina
Especula
Es impetuoso
Gusta de sorpresas
Rompe reglas
Asume riesgos
Es curioso
Juega

Es expresivo
Es emotivo
Es espiritual
Habla mucho
Es sensible

280

Lea los aspectos que se mencionan en el cuadro y seleccione 20 aspectos de su

personalidad que considere ms
relevantes. Luego sume los puntajes
correpondientes a las letras A, B, C y D.
D
D
D
D
D
C
C
C
C
C
B
B
B
B
B
A
A
A
A
A
D
D
D
D
D
C
C
C
C
C
B
B
B
B
B
A
A
A
A
A

Creativo
Imaginativo
Asume riesgos
Rompe reglas establecidas
Experimentador
Emocional
Sensible
Comparte con otros
Comunicativo
Expresivo
Detallista
Organizado y organizador
Metdico
Minucioso
Planificador
Racional
Concreto
Analtico
Prueba ideas
Gusta de matemticas
Sinttico
Investigador
Intuitivo
Integra conceptos para innovar
Flexible
Comprensivo
Espiritual
Humanitario
Se involucra
Gusta de ensear y escribir
Implementador
Administrador
Sigue reglas
Controlado
Conservador
Realista
Lgico
Toma decisiones
Sabe de finanzas
Tcnico

A:
B:
C:
D:

281

10

8
7

7
6

6
5

5
4

4
3

3
2

2
1

1
2
3
4
5
6
7
9
10

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

10

282

Resultados
7 a 10: PREDOMINANTE
4 a 6: lo uso, pero no lo prefiero
1 a 3: lo evito

2
EJEMPLO

283

4.4 Perfil de sistemas integrados

Una empresa es un sistema compuesto por diferentes reas
que se integran y complementan entre s para dar origen a un
Todo que es superior a la suma de sus partes. Todas estas
reas son imprescindibles ya que ninguna puede existir
plenamente si las otras no funcionan a su par.
Cada rea de una organizacin puede ser desempeada por
una persona o un equipo. En el caso de un pequeo
emprendimiento, el emprendedor debe cubrir las cuatro reas
bsicas o bien asociarse o contratar personas que posean el
perfil adecuado para cubrirlas.
En el ejercicio de dominancia cerebral identific con 1, 2, 3
an los 4 cuadrantes. Cada uno de ellos indica habilidades
naturales o adquiridas sobre el modo de manejar la realidad as
como en la forma de ser en el trabajo y en la vida personal.

4.4

A travs del Perfil Creativo se genera una idea para ser

concretada y vendida en la realidad. Es decir genera el

QU HACER.

El Perfil Racional debe chequear la idea en su factibilidad

o viabilidad en la realidad concreta. Determina el

PORQU es aconsejable su ejecucin.
El Perfil Implementador, despus de asegurarse la

viabilidad de la idea, la lleva a cabo planificando las

acciones tcticas a seguir, es decir, establece el CMO
venderlo.

El Perfil Comunicador, determina A QUIN se la vende,

determina los canales de comunicacin ms apropiados,

y se relaciona con el comprador.

284

834567

Como vemos, en este modelo se hayan contemplados de

manera sinttica, todos los aspectos de un negocio: el aspecto
intelectual creativo, el aspecto intelectual analtico, el aspecto
productivo y administrativo y el aspecto comunicacional y de
venta.
As se gestiona todo el proceso de generacin y puesta en
marcha de una idea que puede ser un negocio u otro tipo de
proyecto.
Le recomendamos que el ejercicio de dominancias cerebrales
se lo haga completar a las personas que tiene en mira para
compartir su proyecto. De esta manera, tendr ms
posibilidades de acercarse al armado de un equipo de manera
racional y no slo por amistad, familiaridad o conocimiento.

4.4
5

285

834567

4.5 Incubacin de la propia idea de negocio

Las etapas a seguir para el armado de un emprendimiento son
las siguientes:

Tomar un problema, tema o asunto a cambiar o resolver

del orden de la realidad concreta.
Analizar exhaustivamente la realidad histrica y actual
del mismo, es decir, hacer una radiografa en todos sus
aspectos.

Limpiar el terreno, es decir explicitar todas las ideas de

solucin previas en las que ya se haya pensado.
Proceder a la incubacin de ideas / alternativas de
solucin o respuestas al problema original.

4.5
5

Al tener una cantidad suficiente de ideas producidas,

realizar la CAZA DE IDEAS: elegir de todas las
producidas, las ms fuertes, la que parezcan ms
interesantes y potentes.
Chequear, en la realidad, a travs de la implementacin
de una mini-INVESTIGACIN DE MERCADO, la
viabilidad de la idea definida para transformarla en la
idea de negocio.

Si la idea demuestra ser viable o factible en su

realizacin y posibilidad de ser vendida (si va a haber
compradores para el producto o servicio), se arma la
CARPETA DE IDEA DE NEGOCIO.

Estas etapas las desarrollar en forma individual o con el grupo

de personas con quienes desee elaborar un negocio. Se debe
poner empeo para recabar toda la informacin posible sobre la
realidad externa, a travs de los medios disponibles: revistas de
negocios, diarios, radio, televisin, libros de temas de actualidad
laboral, otros

286

834567

Limpiar el terreno
En esta etapa se define el problema o tema y se recopila
informacin. Para ello, se tiene presente el siguiente problema:
A travs de qu nuevo negocio el cliente podr modificar su
situacin laboral actual?
Para hacer este ejercicio escriba todas las ideas de negocio que
se le hayan ocurrido ltimamente. Sugerimos incluir, asimismo,
las ideas que otras personas le hayan sugerido.

De esta manera se despeja el terreno de las ideas

preconcebidas. Estas ideas se dejarn de lado por el momento;
tal vez sean tiles ms adelante.

4.5
5

287

834567

Ideas
1

288

Radiografa personal
Revise los ejercicios realizados en la etapa de
autoconocimiento. Esta informacin le servir de base para
completar el formulario de la pgina siguiente. En el cuadro
escriba sus caractersticas personales ms relevantes.
Este ejercicio le permite recopilar informacin de la realidad
personal y tomar conciencia de todas las habilidades y aptitudes
que posee, adems de la experiencia que pudo haber recogido.

4.5
5

289

834567

Caractersticas relevantes
Estudios (formales e informales)
Vocaciones postergadas
Oficios y trabajos de padres y personas
influyentes
Experiencia laboral
Logros
Fortalezas
Capacitacin
Intereses
Objetivos a corto, mediano y largo plazo
en lo personal y laboral
Estilo de vida deseado
Obstculos

290

Incubacin de ideas
Para realizar esta fase es necesario tener presente la siguiente
consigna: no enjuiciar las ideas que surjan por disparatadas
que parezcan.

4.5
5

Teniendo en cuenta el ejercicio anterior marque los puntos

relevantes o ideas fuerza, es decir, aquello que le parece ms
potente, diferente o interesante.
Luego, juegue con las ideas combinndolas, asocindolas,
sumndolas, articulndolas de manera creativa, de 3 4 ideas
por vez, eligindolas al azar. La pregunta que debe se hacer es:
Que tal si combinamos esta caracterstica con esta habilidad
+ esta aptitud + esta experiencia laboral?
La respuesta a cada una de estas preguntas debe ser una idea
de negocio.
Trate de realizar la mayor cantidad de combinaciones posibles
con las sugerencias consecuentes. Para realizar esta tarea
puede pedir ayuda a amigos, padres, hermanos (adems de la
ayuda de su consultor).
Si intenta asociarse con un equipo, es importante que este
ejercicio se realice de manera individual y grupal, pasndose en
rueda las respectivas radiografas y sugirindose negocios
posibles.

291

834567

Fortalezas (habilidades, aptitudes, experiencia)

Ideas de negocio

292

Caza de ideas
Esta etapa se divide en dos fases:

4.5

1. Reduzca lo producido a 3 ideas fuerza como mximo.

Para ello, elija las ideas que le parezcan ms
interesantes.
A partir de este momento comenzar a aplicar la
racionalidad o el pensamiento lgico- formal, ya que de
todas las ideas elegir las que perciba como ms
novedosas, ya sea porque resuelven algn problema en
determinado nicho de mercado o porque ofrecen una
respuesta a alguna necesidad no satisfecha.
2. Someta a juicio crtico las ideas cazadas, analcelas en
sus pros y contras para decidir cual/es elegir para
investigar su viabilidad en el mercado.
Para ello, le sugerimos hacerse las siguientes preguntas para
cada una de ellas:
Es novedosa?
Si no lo es qu valor agregado puede
introducirle?
Responde a alguna necesidad no satisfecha en
el mercado?
Habr quien la compre?
Qu ventajas y desventajas tiene?
Es realista desde el punto de vista de la
inversin?

293

834567

4.5

Investigacin de mercado
Esta investigacin dar cierta garanta de que el producto o
servicio seleccionado tendr compradores en el mercado. Est
comprobado que los emprendimientos que se chequean en el
mercado con anterioridad a su lanzamiento tienen ms
posibilidades de xito.
La Investigacin de Mercado implica salir al campo, es decir a
la realidad concreta para predecir, con el menor margen de
error posible, si habr o no compradores para el servicio o
producto.
Esta investigacin, que se har en pequea escala, aportar
datos que permitirn enriquecer la idea elegida.
Preparar una investigacin requiere seguir determinados pasos
y definir varios aspectos:
1. Definir la idea de negocio: debe ser definida en
trminos claros y escrita en no ms de 1 rengln.
2. Definir al cliente potencial (perfil): a cada servicio o
producto, le corresponde un perfil particular de cliente a
quien est dirigido.
Si se trata de individuos se debe saber: sexo,
edad, nivel educacional, nivel socioeconmico,
ubicacin geogrfica, situacin familiar y dems
caractersticas particulares que tengan relacin
directa con el producto o servicio a vender.
Si se trata de Empresas, familias u otras
Instituciones se deben adecuar las preguntas a
sus caractersticas (tipo, tamao, rubro, etc.)

3. Definir la necesidad que cubre la idea del proyecto.

4. Establecer si la necesidad
competidores o sustitutos.

est

cubierta

por

5. Si est cubierta, determinar que valor agregado o

ventaja comparativa, se le va a introducir.

6. Competencia en el rea geogrfica

294

834567

La idea es elaborar un cuestionario -de no ms de 10 preguntas

y con espacios para sugerencias- y pedir a la gente que lo
responda. Cuanto mayor sea la muestra -cantidad de
cuestionarios completados- mayor informacin se obtendr.

Cada persona o equipo de emprendedores deber elaborar

preguntas que permitan obtener informacin rica en cantidad y
calidad.

Las preguntas pueden ser cerradas (para contestar s - no),

abiertas (permiten a la persona explayarse en su opinin) y
mixtas (despus de una pregunta cerrada se agrega por
qu?). Las preguntas deben ser claras y estar bien planteadas
de manera que permitan averiguar si la propuesta planteada
genera inters.

4.5

Una vez que dise el cuestionario, se proceda a encuestar a

personas que tengan el perfil o las caractersticas del target al
cual est dirigido el negocio. De lo contrario, la investigacin
tendra muy poca validez.
Anlisis de resultados:

Las respuestas cerradas se analizan cuantitativamente, es decir

se suman la cantidad de respuestas positivas y negativas del
total de la muestra.
Las respuestas de las preguntas abiertas y los porque de las
cerradas se evalan cualitativamente. Es decir, se analizan las
sugerencias, las motivaciones detectadas, las necesidades no
contempladas, etc. Se destacan de ellas las que se reiteran en
varios encuestados, lo cual hablara de un reforzamiento del
inters por las mismas. El valor de estas respuestas est en
que aportan elementos para enriquecer o modificar la idea
original.

Una vez que desarroll y evalu la investigacin, est en

condiciones de ratificar, rectificar o enriquecer la idea de
negocio.

295

834567

Finalmente, evale detalladamente a los futuros competidores:

Quin es la competencia?
Dnde se localiza?
En qu aspectos se compite: precio, calidad, servicio al
cliente, atencin personalizada, rapidez en la entrega,
etc.?
Qu valor se agregar al producto / servicio para poder
competir?
Cules son sus fortalezas y debilidades?
Cmo promueven sus productos?
Quines son sus distribuidores?
Qu servicios adicionales ofrecen? Cobran por ellos?
En trminos de la Comunidad, est saturado el
mercado o hay lugar para un nuevo negocio similar?

4.5
5

296

834567

Armado de la carpeta de negocio

El armado de la carpeta de idea de negocio permite actuar
racionalmente y no correr riesgos.

4.5

El valor de esta carpeta radica en los siguientes factores:

Constituye un documento en el que se vuelcan todos los
aspectos que hacen al buen funcionamiento del futuro
negocio.
Permite planificar el negocio y, en consecuencia,
chequear, peridicamente, si se han alcanzado o no los
objetivos propuestos.
Es el documento que piden las entidades oferentes de
crditos para su otorgamiento, ya que incluye el anlisis
de viabilidad.
Los puntos a incluir son los siguientes:
1- IDEA DE NEGOCIO: definicin de la idea expresada en
forma sinttica (1 rengln) y clara.

2- OBJETIVOS: necesidad que

justificacin de su existencia.

se

pretende

cubrir;

3- PRODUCTO O SERVICIO A OFRECER.

4- TARGET: definicin del cliente.

5- DESARROLLO: listado de los servicios principales y
accesorios a ofrecer.
6- COMPETENCIA: identificacin de competidores (precio y
calidad).

297

834567

7- VALOR AGREGADO: ventajas comparativas del servicio

o producto para que el potencial cliente lo elija entre
otros. En qu se diferencia.
8- LOCALIZACIN:
ubicacin
potenciales consumidores.

geogrfica

de

los

9- PROVEEDORES: identificacin de proveedores.

10-INFRAESTRUCTURA: lugar fsico, caractersticas que
requiere; distribucin de planta, etc.

11- MUEBLES Y TILES: elementos imprescindibles para

el buen desarrollo del negocio.
12- PERSONAL: cantidad de personas, funciones, tipo de
contrato de trabajo.

4.5

13-

SOCIOS
Y
responsabilidades.

ASOCIADOS:

funciones

14- ORGANIGRAMA: roles y responsabilidades.

15- DISTRIBUCIN y COMERCIALIZACIN: de qu

manera se va a vender y dnde. Directa o
indirectamente, a travs de qu canales de distribucin.
16- VENTAS: quin y cmo se va a ocupar de ella.

17- COMUNICACIN: medios a travs de los que se va a

comunicar (grficos, informticos, etc.). Identificar,
asimismo, personas de influencia que se puedan
interesar en una presentacin del producto / servicio.

18-

PROFESIONALES A LOS QUE SE DEBE

CONSULTAR: contador, abogado, otros. Inscripciones,
inspecciones, habilitaciones, gastos de contratos de
sociedades, etc.

19-

COSTOS ESTIMATIVOS DE INICIO: estimacin

aproximada del dinero necesario para el arranque. Se
recomienda sumar al estimado un 30% para imprevistos.

298

834567

20-ORIGEN DE LOS FONDOS: de dnde se piensa obtener

el dinero.
21- PLANIFICACIN DE ACCIONES A IMPLEMENTAR
PASO A PASO (agenda): detallar las acciones
inmediatas a poner en marcha para la concrecin del
proyecto.

4.5
5

299

834567

5.1

Formulacin de argumentos de posicionamiento

5.2

Caminos hacia una nueva actividad profesional

5.2.1 Segmento de mercado
5.2.2 Contactos personales del cliente
5.2.3 Contactos de Schein
5.2.4 Postulacin a un aviso
5.2.5 Autoemprendimiento
5.2.6 Consultores
5.2.7 Publicaciones personales
5.2.8 Consultoras de Interim Management

300

5.1 Formulacin de argumentos de posicionamiento

Para ser exitoso en su postulacin a un segmento de mercado
especfico debe formular argumentos de posicionamiento
convincentes. Para eso, debera poder contestar a la pregunta:
Por qu debera decidirme por usted?

Para preparar estos argumentos utilice el formulario 5.1.a

Argumentos de Posicionamiento. Trate de hacer este ejercicio para
cada alternativa profesional y segmento de mercado seleccionado.
En el formulario 5.1.a complete, primero, la columna de la izquierda
con al menos 4 (cuatro) problemas o prioridades encontrados en el
segmento de mercado elegido. Luego, en la columna de la derecha,
formule, en oraciones completas, un argumento de posicionamiento
para cada problema o prioridad encontrado.
Luego elabore un ranking de sus argumentos de posicionamiento,
desde el ms fuerte al ms dbil. Este material ser el que utilizar
en los siguientes pasos en el mercado laboral.
Estos son los pasos previos en direccin al mercado laboral hasta
lograr la entrevista de seleccin.

4
5.1
6
7
8

301

Formulario 5.1.a
Argumentos de posicionamiento
Alternativa profesional: _________________________________________________
Ramas de actividades con demanda potencial:______________________________

Qu prioridades o problemas presenta en la

actualidad el segmento de mercado
seleccionado?
(por favor, formlelo con frases completas)

Qu argumentos o soluciones puedo ofrecer

para que resulte interesante mi oferta?
(por favor, formlelo con frases completas)

302

5.2 Caminos hacia una nueva actividad profesional

Existen diferentes caminos para ingresar en el mercado laboral. A
menudo, no se puede identificar de antemano cual resultar el ms
exitoso.

Recomendamos seguir los distintos caminos propuestos en el

formulario 5.2.a. ya que, de acuerdo a la experiencia de Schein
Transition Advisors, es estadsticamente exitoso. Sin embargo,
usted puede seguir su propia secuencia y que le resulte igualmente
eficaz.
Una buena estrategia para seguir, durante la salida al mercado, es
el principio de la carnada. Este principio supone que un potencial
empleador nicamente estar interesado en un postulante cuando
ve claramente que obtendr un beneficio / ventaja de esa
postulacin. Por ello, en el momento de pescar, no utilizo la carnada
que a m me gusta sino aquella que les gusta a los peces.
5.2.1 Segmento de mercado elegido

4
5.2
6
7
8

Nosostros distinguimos entre mercado abierto o aquel que

aparece publicado a travs de avisos y mercado oculto. El
mercado oculto o latente son todas aquellas demandas potenciales
u oportunidades laborales existentes que an no han sido ofrecidas
en el mercado laboral abierto.
Las estimaciones estadsticas y nuestra experiencia indican que el
mercado latente u oculto es cuatro veces ms grande que la
demanda laboral abierta o manifiesta.
Cuando usted se dirige a un segmento de mercado elegido, tanto al
hacerlo por escrito mediante una carta, como al hacerlo en una
entrevista personal o telefnica, es importante que sus argumentos
de posicionamiento respondan a la informacin surgida de su Know
How Profile.
El objetivo es que usted induzca a su interlocutor a pensar que sera
muy importante para el negocio contar con un profesional tan
calificado como usted en su organizacin.

303

Tomando como base el formulario Argumentos de

Posicionamiento, orintese hacia el segmento de mercado al
que se va a dirigir. Las cartas o llamados que usted efecte
dirigindose a estos grupos, deben tener en cuenta los
Argumentos de Posicionamiento que usted ha volcado en el
mencionado formulario.
Los argumentos de posicionamiento deben ser fuertes y
convincentes y adecuarse a la problemtica detectada en el
segmento de mercado elegido. A mayor adecuacin mayor
resonancia provocar en su interlocutor.
La carta dirigida a un segmento de mercado no debe tener una
extensin mayor al de una carilla.

El formato puede ser diferente para cada caso: llamado

telefnico, cartas de marketing, carta y CV. No resulta
conveniente efectuar un envo masivo de cartas a segmentos
de mercados. En total, el envo de cartas no debera ser mayor
a 30 cartas.

Est demostrado que los selectores leen el tercio superior de

las cartas de postulacin. Por ello recomendamos que la frase
Principio de la carnada adquiera un valor fundamental.

5.2

El interlocutor, normalmente el futuro empleador, debe poder

reconocer en la carta que contratarlo a usted resultar una
verdadera ventaja para el negocio.
5.2.2. Red de Contactos

A esta altura del programa usted activar la red de contactos

armada en el formulario 2.6.a.

7
8
304

5.2.3. Red de contactos Schein

Schein Transition Advisors tiene un conocimiento del mercado
laboral dado que la actividad de consultora en RRHH la contacta
con ste. Si en el proceso de fijacin de objetivos dicho segmento
coincide con los contactos realizados por Schein Transition
Advisors procuraremos optimizar dicho canal de comunicacin. De
hecho, recibimos a menudo consultas de distintas empresas que
tienen vacante alguna posicin. Su consultor analizar si alguna de
estas propuestas o contactos son tiles para usted.
5.2.4 Postularse para un aviso

4
5.2
6

Antes de tomar la decisin de postularse por medio de un aviso, ya

sea por Internet o los medios masivos de comunicacin, usted
debera analizar si tiene posibilidades reales de llegar hasta la
etapa finalista. Seleccione primero aquellas posiciones que
responden a sus objetivos estratgicos personales.
Antes de redactar su carta de postulacin deber analizar en
detalle el aviso publicado. Analice aquellas palabras que contengan
informacin clave con respecto a las competencias que usted tiene.
En una segunda instancia del anlisis reflexione sobre la
experiencia
y conocimientos que usted rene frente a los
requerimientos (revse su Know How Profile). Es aconsejable llegar
a un 80% de coincidencia de lo que usted ofrece potencialmente
con respecto a lo que es solicitado.
Cuando redacta su carta de postulacin, indique las coincidencias
ms fuertes con el aviso.
Sera ptimo que usted pueda contactarse telefnicamente con la
empresa o con la consultora que tiene la bsqueda. Si como
consecuencia de la llamada le son solicitados sus datos
personales, tendr muchas posibilidades de superar el primer filtro
de seleccin.

7
8
305

5.2.6 Consultores
Haga uso de sus contactos personales. Procure evitar envos en
masa.
5.2.7 Publicaciones personales

Si usted tom la decisin de publicar un aviso, el contenido

deber ser similar al de la carta de presentacin. La diferencia
fundamental con sta es que en forma concentrada har
referencia a sus competencias, experiencias y conocimientos.
El consultor le indicar bajo qu circunstancias realmente es
efectiva este tipo de estrategia. Nuestra experiencia nos indica
que en muy pocas oportunidades ste haya sido el camino para
posicionarse en el mercado laboral.

5.2.8 Consultoras de Interim Management

Esta es una de las modalidades de contratacin que en los
ltimos tiempos ha modificado la forma de contratar a personal en
relacin de dependencia. Se aplica en todos los niveles
jerrquicos

4
5.2
6
7
8
306

Caminos hacia una nueva alternativa profesional

5.2.1

Segmento de
mercado elegido

5.2.2

5.2.3

Contactos
personales del
cliente

Bolsa de trabajo
Internet
Contactos de los consultores de Schein
con empresas y consultoras

Directamente
Indirectamente a travs consultores
Medios de comunicacin recomendados
(diarios, revistas, Internet)

Recomendacin a travs de consultores

de Schein
Directamente sus consultores conocidos

Postulacin a un
aviso

5.2.5

Consultores

Publicaciones de
bsquedas

Diarios locales (por ejemplo Clarn, La

Nacin)
Diarios especializados (BAE; Ambito
financiero, etc)
Publicacin de avisos personales

Directamente
Por medio de consultores

5.2.7

Amigos, familiares, conocidos

Antiguos clientes o proveedores.

Red de contactos de
S c h e i n Tra n s i t i o n
Ad v i s o r s

5.2.4

5.2.6

Conversacin
Carta + CV
Llamada telefnica (con / sin
seguimiento)
Carta de marketing(destinatario conocido
personalmente, destinatario desconocido)

Interim
Management

307

6.1

Las entrevistas laborales

6.2

Preparacin de las entrevistas. Algunas sugerencias

6.3

Anlisis y seguimiento de las entrevistas

308

6.1 Las entrevistas laborales

Las empresas, para sobrevivir, deben alcanzar sus metas.
Para ello, su principal recurso es el capital Intelectual.
Por tal motivo obtener y administrar ese capital
intelectual se vuelve imprescindible.
Nos ocuparemos aqu de la etapa de seleccin y/o
reclutamiento de ese capital, utilizando la gestin por
competencias. Esta es una herramienta que permite
relevar y medir el capital intelectual.
Dicha etapa de seleccin puede ser llevada adelante tanto en
forma directa por la compaa que necesita incorporar
personal, como por una consultora especializada en la
materia.
Las competencias son los conocimientos, las habilidades y
las actitudes que permiten a una persona alcanzar
ciertos resultados.
Estas competencias se construyen sobre conductas de xito.

Cada tipo de negocio necesita personas con perfiles

especficos y cada puesto de trabajo requiere un
conjunto
determinado
de
competencias,
con
determinado
grado
de
desarrollo
de
esas
competencias.

6.1

Al contratar personal, el/los encargados de hacerlo deben

cerciorarse de que las personas preseleccionadas
renan las competencias necesarias y el grado de
desarrollo apropiado de las mismas.

309

834567

6.2 Preparacin de las entrevistas. Algunas sugerencias

El que sigue es un ejercicio destinado a ayudarlo a preparar
una entrevista laboral, de manera tal, que usted pueda
mostrar sus competencias, capacidad para resolver
problemas y potencialidad.
aquello que ms me
gust hacer (3)

Relacin con:
Tarea
Superiores
Pares
Subordinados

dificultades
que deb
superar (3)

aquello que menos me

gust hacer (3)

6.2

Para cada una de las situaciones que relate tenga en

cuenta:
La situacin
Las tareas involucradas
Las acciones realizadas
Los resultados logrados

310

834567

Algunas sugerencias:
Antes de cada entrevista rena toda la informacin que pueda
sobre el negocio y particularidades de la compaa a la que
est por postularse. Esta informacin la encontrar en
Internet, en bases de datos (Guas de Empresas), en informes
econmicos de medios masivos de comunicacin, en folletos
de la compaa, etc.
Imagen: cuide su aspecto personal para la entrevista. En
trminos generales, lo ms conveniente es vestirse de
manera natural y formal (traje y corbata, en el caso de los
hombres y ropa de oficina, sobria, elegante y cmoda, en el
caso de las mujeres)
Empata: siempre que le sea posible, intente establecer
empata con su interlocutor. Es decir, encontrar puntos de
contacto, temas de inters comn, pertenencia a instituciones,
etc.
Comportamiento durante la entrevista: acte de la manera
ms natural posible. No intente mostrar una imagen que no
coincide con su forma de ser habitual.
Mustrese confiado pero no arrogante. Sea positivo.

Establezca y mantenga contactos visuales.

6.2
7

Trate de evitar movimientos involuntarios que podran

evidenciar rasgos de nerviosismo o inseguridad (tamborilear
con los dedos, mover las piernas, tocarse la cara o el pelo,
jugar con las llaves, etc.)
Escuche con atencin y conteste de modo concreto y breve
las preguntas que se le efectan. En caso de que as se lo
soliciten, explyese en la informacin. No interrumpa a su
interlocutor.
Sea lo ms objetivo posible. Informe hechos, describa tareas
y situaciones y relate resultados. Observe las reacciones del
entrevistador y evale si las respuestas e informacin que
usted est brindando resultan de inters.
Anmese a hacer preguntas.

311

834567

Procure hacer coincidir sus argumentos de posicionamiento

con los problemas que vayan apareciendo en el discurso de
su interlocutor. Utilice como machete su Know How Profile.
Evite las auto-alabanzas y las exageraciones.

En la primera entrevista, puede preguntar algo acerca de los

alcances de la posicin y la remuneracin estimada. Sin
embargo, los detalles sobre la potencial contratacin no es
conveniente preguntarlos hasta que se haya avanzado en el
proceso de seleccin y usted tenga mayor certeza respecto
de que la compaa se interesa por usted y de que a usted,
efectivamente, le interesa la propuesta.
Asegrese de que tienen sus nmeros de telfono y de que
usted tiene los de su interlocutor.

Chequee que, en los nmeros que usted pone para mensajes,

siempre haya alguien que pueda atender o un contestador
automtico.
Finalmente, pngase de acuerdo con el entrevistador acerca
de cules sern los prximos pasos a seguir y los tiempos
aproximados que llevar el proceso de seleccin.

6.2
7
8

312

834567

Formulario 6.2.b
El siguiente listado de preguntas le servir de ayuda para pensar posibles
respuestas. Son preguntas habituales en entrevistas de seleccin. Le
recomendamos no escribir las respuestas porque la tendencia ser a
repetirlas de memoria, lo cual causa mala impresin. Prepare conceptos
relevantes para cada caso y, luego, elabore sus respuestas en funcin de
cada entrevista en particular.

Por qu se ha quedado sin trabajo? (al exponer los motivos de su

desvinculacin, ponga nfasis en los aspectos positivos de su
desempeo y a su sentido de pertenencia a la compaa. No hable
negativamente de su anterior empresa ni de su ex-jefe)

Cuente en forma resumida cmo se ha desarrollado profesionalmente y

qu ha motivado sus sucesivos cambios.

Cules son sus fortalezas / debilidades? Utilice el Formulario Aciertos y

Desaciertos para contestarla.

Cales de las acciones que usted encar en la ltima posicin le han

gustado ms y cules menos?

Cmo describira sus aciertos y sus desaciertos laborales?

Por qu se postula justamente a nuestra empresa?

Qu sabe de nuestra empresa?

Qu le gustara haber logrado en tres / cinco aos?

Cules son sus planes a futuro?

Qu caracterstica tiene su estilo de liderazgo?

Cmo reacciona frente a los conflictos con su personal?

En cunto tiempo podramos contar con usted?

A qu remuneracin aspira?

Qu significa el xito para usted?

Cmo piensa ser exitoso en la posicin para la cual se postula?

Qu piensa su pareja de su cambio laboral?

Qu significado tiene para usted tiempo libre?

313

Qu ms debera saber de usted que an no se?

314

Formulario 6.2.c
Esta descripcin puede servirle de base para formular preguntas en la/s entrevista/s de
seleccin y obtener informacin, antes de tomar la decisin final, en cuanto a la
aceptacin de una propuesta laboral.
No toda la informacin que usted necesitar podr ser obtenida mediante preguntas
formuladas durante la/s entrevista/s. Usted tendr, tambin, que realizar observaciones
e investigaciones para lograr sus propias impresiones.

Posicin ofrecida:

encuentra vacante.

urgente.

Tareas, rea de autoridad y responsabilidad.

Razones por las cuales la posicin se
Posibilidades de capacitacin / desarrollo.
Tareas / problemas a resolver en forma
Objetivos a alcanzar.

Clima organizacional / estilo de liderazgo:

Modalidad de trabajo

Estilo de liderazgo

Posibilidades de desarrollo y capacitacin

Relacin con otras reas o sectores

Flujo de informacin

Estructura:
Organigrama / estructura de la compaa
Distribucin de los recursos
Niveles jerrquicos
Empresa:
Desarrollo / tipo de negocio
Objetivos estratgicos
Nuevas tecnologas
Posicin en el mercado
Calidad y rendimiento
Modelo de negocio.
Peligros potenciales de negocio desafos del mercado
Soluciones potenciales

315

6.3 Anlisis y seguimiento de las entrevistas

Anlisis del contenido de la entrevista:

Recomendamos que, despus de cada entrevista,

realice un resumen del desarrollo de la misma. En l
podr volcar lo ms relevante de lo que haya sido
hablado en el transcurso de la entrevista y la informacin
que usted haya obtenido sobre la compaa y la
posicin. A su vez, le ser de mucha utilidad para que
pueda analizar el contenido de la entrevista con su
consultor.

Impresin general sobre la reunin.

Conducta de su/s interlocutor/es
Si particip un representante de la empresa, qu
impresin le qued.
El desarrollo de la conversacin.
Sentimientos / inseguridad aparecida en usted durante
la entrevista
Pasos a seguir

6.3
7

316

834567

7.1

Decisin entre las distintas alternativas laborales

7.2

Condiciones de contratacin

317

7.1 Decisin entre las distintas alternativas laborales

Cuando usted debe elegir entre distintas alternativas
laborales, su consultor puede actuar como moderador pero,
bajo ningn concepto asumir la responsabilidad de decidir
por usted. La decisin es suya.

Existen distintos caminos para obtener informacin que le

ayudar en el proceso decisorio. La consultora le
proporcionar informacin por medio de listados sobre
segmentos de mercado, empresas, descripcin de posiciones
y encuestas de remuneraciones y beneficios.
Para ordenar toda esta informacin le proponemos utilizar el
formulario 7.1.a, en el que aparecen algunos lineamientos
para manejar este proceso:

4
5
6
7.1

Primero debe recopilar el desarrollo de expectativas que

usted ha elaborado en el captulo 3. All, ha separado sus
necesidades de las expectativas o deseos. Estos ltimos han
sido desarrollados en el formulario 3.3.a. donde ha priorizado
sus condiciones deseadas.
A continuacin, tiene que trasladar sus condiciones
jerarquizadas (mximo tres) al formulario 7.1.a. A la derecha,
usted tiene lugar para ordenar y comparar las primeras cuatro
ofertas potenciales de trabajo. Ahora podr realizar la
comparacin de lo jerarquizado en el formulario 3.3.a y las
ofertas reales encontradas.
Ahora traslade el resto de sus condiciones deseadas a la
columna de la izquierda. A la derecha colocar sus ofertas
laborales reales a los efectos de realizar una nueva
comparacin. El objetivo es que usted pueda visualizar sus
condiciones deseadas comparativamente con las ofertas
reales del mercado.
La desicin ms acertada sera aquella en la cual se logra la
mayor cantidad de coincidencias.

318

ANLISIS DE MIS DECISIONES

Alternativas

Expectativas

Necesidades

1
2
3
Condiciones

Pri

1
2
3
4
5
6
7
8
9
Suma

319

Formulario 7.2.a
Condiciones de
contratacin

7.2

Nombre del puesto y sus incumbencias

Alcances de la funcin y atributos
Determinacin del nivel de autoridad

Fecha de ingreso

Compensaciones

Beneficios

Viticos

Rgimen de licencias

Sistema jubilatorio de la empresa (si existe)

Confidencialidad y propiedad intelectual

Remuneracin fija
Remuneracin variable
Bonus
Otros

Auto de la empresa
seguro de vida, accidente, invalidez
vivienda
Otros

320