January 2010

強い製造業を創る
　　　　コア技術経営
技術者が強くならなければ、製造業は強くなれない

Core Technology Management

2010年1月10日作成
著者　江口一海
Author　Kazumi Eguchi

初出　2003年　アイデア・マネジメント・レビュー
 コア技術経営の目次
前書き
　
Ⅰ.　コア技術経営の概要
1.コストダウンからクリエイトの時代へ
　の変遷
2.時代に逆らえない日本の棲み分け
3. 量/効率から質/価値の経営
4.技術は資産、技術者がリソース
5.コア技術経営のコンセプト
6.コア技術を基本に事業を再構成
7.コア技術を強くするMOTの取組み
8.製造業を強くする技術垂直統合ポリシー
8-1.コンセプト1:Core Technology Strategy
8-2.コンセプト2:Market Through Development
8-3コンセプト3:Value Custermerzation　

Ⅱ.コンセプト編
1.Core Technology Strategy
1.1技術は果たしてスパイラルしているか
1.2自社の強みを生かした新たな商品作り
1.3取り組みとアプローチの全体フロー
2. コンセプト2:Market Through Development
2.1商品開発の置かれた状況と開発時点での 機能とコストの再開発の必要性
2-2.機能最適開発とは
2.3機能最適開発の進め方
2.4機能最適開発の期待成果
3.コンセプト3:Value Custermerzation
3.1 Value Custermerzationとは
3.2 Value Custermerzationの生産システムモデル
3.3 コストを上げないカスタマイズの仕組み

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 　Ⅲ.コア技術経営の構築法
1.事業のスキームの再設計
1.1 理想モデルを設計する
1.2 コア技術インのビジネスモデル
1.3 コア技術経営の構築手順
2.課題を構想化する
2.1ありたい水準とのギャップの顕在化
2.2コア技術経営の活動スコープ
2.3 シナリオを作れば方策が見える
3.中長期計画に組み込む
3.1ステージアッププランをつくる
3.2 マスタープランの策定

　Ⅳ.技術者を強くするマネージメント
　1.技術者魂を呼び戻せ
　2.技術者のレベルを上げる要素の概括
　3.技術者のレベルを上げる仕掛けづくり
　3.1 技術者への「気づきと行動」の仕組みづくり
3.2経営課題の垂直展開
　3.3学習し続ける組織の体現
　4.問題のタイプで決まる技術解決のアプローチ
　5.技術者の適材・適所　
　後書き

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 前書き

長いバブル経済崩壊後の不況過程を経て、確実に時代は変わってしまった。振り返れば、
バブル崩壊直後の1991年の湾岸戦争が、大きな変化点でもあった。強いアメリカの出現と
グローバル・スタンダードへの拍車その結果としての地球規模での価格競争と拠点の海外
化、インターネット社会の出現と顧客と企業の距離の短縮化、経営の情報統合化とオープ
ン化それらを支えたIT技術など想像すら出来ない変化に見舞われた。
バブル経済期をはさんで、世界のマーケットで品質と価格で強い商品を提供し続けていた
日本の製造業は一転して自分たちの拠り所を見失ってしまった。この状況からのもがきと
活路を抜け出せない結果が、各企業のリストラと社会全体の大量の失業者数として現れて
いる。各企業のリストラによる規模と資源の適正化は、短期的には各企業の利益率を久し
ぶりに引き上げている。がしかし、これで強い製造業が戻ってきたと考える経営者はいない。
依然、不安定な軌道の上に立っている。
しかし、2003年のイラク戦争後の状況は、また大きな変局点に来ている。リーダーシッブを
発揮できないアメリカの姿は、今までと違う方向に時代が変わる変化を映し出す。アメリカ
中心体制への否定である。グローバルスタンダードの裏側で、各地域、各国の独自性が強
くなっている。既に時代は、多様性を共有しあい、相互の立場と価値を認め合う時代に移
行しているようである。このことは、グローバル化が進展した中でのこれからを重ねて考え
合わせると、「個性と持ち味」の出せる企業とかチーム、個人が活躍できる時代になるので
はという予感を抱かせる。
国や宗教、主義を超えて「持てる価値のある所に関心が集まる」時代でもある。
この観点で考えると、コスト・効率一辺倒は、もはや差別化できる競争になりにくいし、裏返
すと中国の価格脅威も競争の一つの断面でしかない。むしろ、差別化できる何をプラスで
きるか、また再構築できるかが重要なことである。
誰も出来ない、自分たちにしか出来ない究極の差別化を可能にする「個性と持ち味」が必
要となるのである。
そんな魅力の出せる企業をどうしたら再構築できるのか。について考えて提言することが、
この冊子の目的である。コア技術経営
とは、『各企業の強みの根源にあるコア技術を、今日的に見直し再強化して、コア技術の見
えるビジネスモデルを作り上げて
経営条件・商品・プロセスの再開発を通して、強い企業を作る』ことを目的と狙いにしている。
そして、企業が強くなるためには、
コア技術と商品、プロセスへのコア技術の組み込みを効果的、効率的に行う役割を担う技
術者が強くなることが求められる。一番大きな課題は、この技術者をこれからの時代の要
請に合わせてどうレベルアップさせるかという問題かもしれない。

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 Ⅰ.コア技術経営の概要

1.コストダウンからクリエーションの時代への変遷
21世紀に入り、製造業の競争環境は一変致した。
・アジアを巻き込んだ低価格品の調達体制と経営戦略の展開
・ITの普及がもたらしたスリムな経営体質と企業を超えたネットワークビジネスの進展
・アジアにも出現した日本企業を凌駕する技術先端のメガカンパニーの登場
と言うように、既に10年前の製造業の姿は無い。しかし、このような変化の底流にある
のは、コスト・スピードを軸にした経営の効率化が中心でもあった。
一方で、この10年間に、それなりの競争基盤を確立してきた企業も多いが、これからの
日本の製造業に求められるのは、次の点である。
・アジア経済の中でリーダーシップを発揮するフロントランナーとしての戦略と方針を明
確にする。
・企業のコアコンピタンスは、製造業の置いては、コア技術の伸長と確立にある。価値
を生み出す源泉と原点にこだわる活動の差別化が不可欠である。
・効率・コストの合理化経営を抜け出し、価値を創る。高める。そして更に創造する。と
いうスパイラル・アップの経営モデルを構築していかねばならない。
という新しい取組みと活動が求められている。即ち、コア技術を中心に、新たな価値を
クリエーションする経営である。

これから 前半
技術力

　クリエーション 　　収益改善
2000年代
顧客価値 再活性経
/新競争力 済
・リストラ　　　　
・海外拠点組込み
付加価値

・経営統合管理 ・海外生産展開 デフレ経

・ネットワーク組織 ・コストダウン　 済
1990年代
スピード経営 価格破壊
後半 前半

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 2.時代に逆らえない日本の棲み分け
・日本が、世界の生産基地と言われていたのは、この10年前である。この辺のくだりは、筆者
の本の「ひ弱な日本的生産技術からの脱皮〔副題〕」にも書いている。所詮、日本の強みは、量
産技術と量産効率追求であると。だから管理技術が有効であるとも。
・しかし、アメリカは、この間、ITを国家の経済繁栄の中心におき、地球規模のグローバルエコ
ノミーの体制を作り上げた。この景気がITを中心とするアメリカの製造業を復興させ、一方、日
本は、バブル後のデフレ経済から、海外生産の展開とその結果としての自らの空洞化が、日
本の製造業の失墜の引き金となり今日に至っている。
・量産技術は、所詮価格の勝負である。現在の日本の製造業は、もはやこの分野で勝者であ
り続けることは出来ない。
－大企業は、量産品からカスタマイズ品に。更に進化した高付加価値商品の開発へ。
ー中堅企業は、既存の技術を脱皮させて、差別化できる技術と商品を創り、ニッチな市場を占
有するか。
ーベンチャーは、いかにして魅力ある技術を付加価値のある事業に変えられるか。
というそれぞの事業の戦略と技術評価が必要である。
キーワードは、コア技術のマネージメントであろう。コア技術とは、事業にとって不可欠の
Competitive Technologyである。顧客に差別化できる商品の根幹を成し、強い事業をつくるの
が、コア技術である。
技術革新

集中化領域

日本の　　　　　　
カスタマイズ フィールド
　　規格量産品

海外〔中国他〕が強
み

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.量/効率から質/価値の経営
効率を追求すると物が溢れ、値崩れが起こる。更に中国からの安価商品が出回り、更に値崩れが
起こる。という価格破壊のサイクルを繰り広げて、デフレ経済の一因を作っている。明らかに今まで
のモデルが否定されている。これからは、
・規格商品→カスタマイズ商品
・在庫商品→マーケットシンクロナイズド商品
・価格安定商品→機能訴求型商品
・売り上げ→利益、キャッショ
と言うように、顧客の一人一人のニーズに応えてかつ利益の出せる商品作りが中心となりつつあ
る。
製造業は、量/効率から質/価値に変換されてきている。
この変換は、同時に
・消費者の多様な価値に応える
・消費者ににその質と価値が見える
・そのことが大いなる差別化である
と言うように、ビジネスのモデルと経営のやり方を根底から変える要素を含んでいる。
今までの延長に無いむしろ今までを否定する新しい事業の変換をどうやっていくかが問われてい
る。

量効率の時代 質価値の時代
規模

“幸せ“の時代
“豊かさ“の時代
商品に安全、安心、納
得が組み込まれた信
“脱貧しさ“の時代 頼価値

商品に機能、価格、サー ＋
ビスが組み込まれた
パフォーマンス価値

顧客のマスニーズを充足できる “幸せ”は、人の数だけ存在する
価値の多様性に応える商品作り
商品の品揃えと提供が大切
が大切
パラダイム変化
Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved
 4.技術は資産、技術者がリソース

以前は、技術資産と言えば、製品特許と図面、設備を中心としたハード的なもの
を指す事が多かったが、最近は、技術の進歩の速さもあり、技術資産と言うと技
術者及びその組織を指すことが多く、技術者ごと買い取られる時代になっている。
また技術の将来性が高く、経営にもたらす利益の大きさが予想されると株価に
反映されて企業の資産価値は大いに高まる。目先の利益よりも投資家の目の
付け所は明らかに技術資産即ち技術者が作り出す開発パワーに移っている。
この点の大きな変化も質/価値に経営が移行した証でもある。
一方で、果たして技術者が資産を生み出すリソースとして、期待に即しているか
どうか。期待に応えていないならばどうして行くかが、本冊子での大きなテーマ
でもある。筆者の見る所、大いに弱体していると認識している。
技術資産を高める為に、技術者のパワーをフル全開にするには、技術者の個人
問題として片付けるには、問題が大きくなりすぎている。

これからの変化

生産資源価値 開発資源価値

・工場、設備、土地資産 ・知的及び技術資産
・競争のポイントは ・競争のポイントは
ー生産性→単価引き下げ ー利益率→価格の引き上げ
・効率は規模で決まる ・技術は人で決まる
・資本材が売り ・人材が売り

量/効率中心 質/価値中心

設備が第一のリソース 技術者が第一のリソース

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 5. コア技術経営のコンセプト
コア技術経営とは、
『各企業の強みの根源にあるコア技術を、今日的に見直し再強化して、コア技術の見える
ビジネスモデルを作り上げて経営条件・商品・プロセスの再開発を通して、強い企業を作る』
ことを目的と狙いにしている。
各企業の経営環境と競争実態により異なるが、次の観点に照準を合わせた、強い経営を
目指す。
①コア技術を見直し、コア技術を引出す経営モデルのスキームを構築する
　－Core Technology Strategy
②顧客のニーズ研究に基づき、これからの商品力強化の仕組みを構築する
　－Market Through Development
③顧客の価値へのカスタマイズを通して、売れる商品供給の仕組みを作る
　ーValue Custermerzation

顧客

経営条件
－Core
Technology　　
－Market Through Strategy
Development コア技術
イノベーション

商品 プロセス

ーValue Custermerzation
顧客 顧客

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 6.コア技術を基本に事業を再構成
コア技術は、事業の幹を作る事業存立の要である。コア技術が強くなければ、事業は強くな
る資格を持ち得ない。当然、コア技術は月並みでも、販売で差別化するとか。サービスの提
供の仕方で差別化するとか。事業のモデルとしての戦略の違いがある。
しかし、どの戦略をとろうが、コア技術が弱いとしたら、事業としての永続した差別化は難し
い。容易に参入される余地を作るからである。
一方で、コア技術とは何かが、今となっては判然としない。ということもある。筆者は、このこ
だわりの無さが、技術者の弱体化と関係していると見ている。なぜならば、こだわりを持った
深い探求から技術は必ず進化していく。このプロセスを見失うと目先に振り回された漂流す
る小船になってしまう。
更に、コア技術と言っても常に進化し、技術分野も他の分野と重なりを持っていく。金属加
工の分野と光学の分野が融合し、導光体に道が開けるとかコア技術は常に進化し、融合し
全く新しいコア技術になる。コア技術は、止まるところが無いのである。
それでは、今となってコア技術を評価することは出来ないのだろうか?という疑問もあるかも
しれないが、今日的に顧客のニーズの側からキーとなる訴求点を通して技術をフォーカシン
グしていけばよいのではないか考えている。
薄くかつ強い成形品が訴求点とすれば、強度に耐える合金の探求と押出し金型のメタルフ
ローの解析技術はコアの要素に入るし、この際にこの条件での成形加工の操業条件までを
コアとして組み込んで行くことが大切になる。コア技術とマネージメントの双方が、目的的に
一体となり、経営の差別化につながる時に、事業は強くなれる。
このためには、コア技術を、市場から製品機能、生産プロセスまでを通して評価することが
大切である。
付加価値向上のためのマネージメントの伸長
Next
Goal
Management Best

コア技術の進化
Management Goal
Advantage

コア技術の差別化
Technology Best
コア技術をベースにし　た経営の差
別化
Business
Revise Technology
Advantage

撤退
開発、改良などの
コア技術の伸長

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 7.コア技術を強くするMOTの取組み

・MOT (Management of Technology) は、日本の製造業を強くしていくための21世紀シナリ

オである。このためには、各企業の戦略と意思決定に役立つものでなければならない。
・21世紀シナリオは、時代を先取りして、各企業自らが、事業と技術の創生を行う戦略と俊
敏性を掛け合わせて行かなければならない。
・付加価値の源泉と圧倒的な競争の差別化は、事業をどうしたいか。どうして行くかを考え
抜いて、そのために必要なコア技術の選択と集中化を図ることにより実現できる。
・コア技術とは、事業のコアとなる技術であるということと、技術そのものが誰にも負けない
という二つの側面から見ていかねばならない。新しい事業への進化を果たす為に企業の
MOTは、コア技術の差別化と事業力の強化を狙いとしなければならない。
このことを大学が応援し、支援していくスタイルが日本のMOTの発展に望ましい。中心は、
企業である。この点がアメリカのMOTとは、大いに異なる点である。

事業と技術の 新しい事業への
ブレイクスルー 脱皮と進化

企業の既存事業 コア技術の評価

事業とコア技術の
育成
企業

大学
大学の支援連携

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 　　　　8.製造業を強くする技術垂直統合ポリシー
理念は、
「技術を強くして、経営を強く
コア技術の市場環境に合わせた見直しと再 する」
強化を通して、コア技術を組み込んだマー
ケットからの一気通貫の商品開発体制とカ コア技術を鮮明にした
スタマイズに応える商品の多様化設計と迅 事業企画から技術再
速な生産対応の仕組みづくりを通して、コア 構築まで、事業を強く
する差別化戦略　　　
技術の垂直統合による強い事業の差別化
　　　　　　
を図る

Core
コア技術経営 technology
Strategy

コア技術 マーケットから生産化ま
建て直し でを一体として魅力ある
マネージメント 商品開発と商品力強化を
図るコア技術の組み込み
トレンド コア技術 コア技術の進化 と知の共有化

Market ・デジタルエンジニ
through アリング
マーケティング マーケッティング 商品開発/設計 生産化
Developm
・開発 ・3D-
ent
の機能連結 CAD,CAE,CAM,C
顧客研究 機能展開 機能設計 BEST拠点の選択 AT
・ナレッジ

Value
生産化 Custermerza
営業設計 固定/変動設計
・俊敏かつ迅速 tion ・ERP/CRM/SCM
カスタマイズの
ビジネスプロセス 最適生産 国内拠点の再強
メニュー設計 編集設計
システム 化

Value BTO,CELL生産
Customerzation

国内の製造業の生き Technology
残りモデルとして、カ Vertical
スタマイズを中心にし Integration
たビジネスモデルを構
築

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 8.1.コンセプト1:Core Technology Strategy
自らの技術の強みから新たな事業価値を作り出す取組み　　・進化とスパ
イラル
1.狙いと背景
多くの製造業でスパイラルアップせずに、人と共に技術が去ってしまう。
製造は営々とやっているが、ただ生産のおもりをしているだけ。このために、コスト競争力をなく
して、中国化したり、海外品との負けで、いずれれにせよ生産の場そのものも失われつつある。
このことは、日本の製造業にとって極めて憂うべき事態である。製品機能を支える製造プロセ
スの根本となる技術の変革がされてない。だからコスト、品質、製品性能で遅れを取ってしまう。
そして製品の競争力がなくなり、シェアを落として、また競争に勝てず事業としての強みがなく
なり、衰退していく。
技術とイノベーションが繰り返しておきていないところに商品力の低迷がある。
このように技術が弱くなる〔正しく言うと進化していかないと〕と技術そのものが衰退し陳腐化し
ていく。
自社の技術を今日的に再構成し、事業を強くするコア技術として再生するための考え方と取り
組みである。

2.コア技術を強くするマーケット・技術・商品の再構築
マーケット→商品→技術のサイクルを逆にして、コア技術の再構成→新規商
品→新規マーケットの流れから商品を創る
・マーケットニーズをバックグランドに置く
・既存商品をモデルキーにして、コア技術を再構成する
・自社技術に基づく商品機能の開発と再設計を行う
・マーケットとビジネスプロセスの改革を行う

新規
マーケット 自社技術を目的的
に再統合して商品
の付加価値を拡大
既存
マーケット

新規又は
改良 コア技術技術
商品 の強みの発揮

既存商品
コア技術

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

8-2.コンセプト2:Market Through Development
開発で商品力の全てが決まる・開発でのQCDの同時改善

1.狙いと背景
顧客ニーズの高度化、高水準化更に変化サイクルの短縮化に伴い、商品開発での商品の
QCDのパーフェクト化が必要とされている。しかし、現実には　　　　
・試行錯誤が多い　　　　　　・上市後のトラブルもある　　・コストが甘い　　と言っ
た問題を引きずっている。
本来、コア技術を組み込んだ商品そのものの差別化と技術の完成度が商品力を決めるはず
である。このために、マーケティングから開発、量産化までの仕事の完全化とコア技術の
深耕化と体系化を図るための新たな取組みが期待される。

2.取組み対象と進め方
マーケティング・ES機能開発 デジタルエンジニアリング
機能開発

量産試作
顧客研究

上市
マーケッティング戦略

・シリーズ設計
・3D-CAD
/ Simulation

顧 顧
客 客

コア技術

・機能モデル ・固定/変動設計
・ニーズ探索 ・ES適用
・シュミレーション解析 ・諸元ロジック
・商品コンセプト
・専用パッケージ化

　　顧客研 　　機能最適開発(ES
〔注〕 　　デジタルエンジニ
究 法)
アリングへの展開

顧客の使用の場
の研究 入出力の「場」 仮説の 対策指針
機能の の構造化
定義 構築 の設定 固定/変動設計　　反復単位のパターン化・
ーシーン分析
状態変数の考 パッケージ化　　　デジタル化
ープロセス分析 察
ニーズ・機能の構 駆動伝達過程
造化 機能モデル設定　　　シュミレーション設計　　
の考察
　　　　　　　　　　　　　　シュミレーション解析

〔注〕ES(Engineering Science)方は、
自然法則に戻してコア技術を深耕
する方法です。 Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved
8-3.コンセプト3:Value Custermerzation
顧客一人一人への価値の差別化を図る　　・コストを上げないカスタマーゼーション

1.狙いと背景
顧客のニーズは際限なく多様化しており、それに伴いカスタマイズの必要性が大きくなっ
ている。コア技術を組み込んだ魅力ある商品と言えども多様な顧客ニーズに積極的に向
かい合わねばならない。
しかし、いたずらなカスタマイズは、コストを上げて、品質を落とし、かつ納期を長くする。コ
ストをかけないカスタマイズをどう計画的に実現するかが、取組みのポイントである。
このためには、固定/変動をベースに、
・固定部分の徹底した標準化
・変動部分の計画的なレンジ化、系列化
・生産工程の品種替えに柔軟な生産体制
・注文に即時に応えられる確定生産方式の確立
等の総合的な取組みが期待される。
2.取組み対象と進め方
標準化を基軸にした営業・設計・生産のトータルの見なおし
お客様
本社
営業

標準機器 Computer
・納期、価格決め
営業担当 D/B
（場合により商社等含 仕様決め 設計―製造へ
む） 一貫展開
固定/変動
設計

標準化設計
解析
VR設計〔注〕

いわゆる固定部分 いわゆる変動部分
調達・

・Lot購入　　　 ・Build to order

加工

・計画生産　　　 ・無在庫生産方式　　　
共通機器 ・在庫補充生産 •流れ化 個別機器 •Cell化
　/共通部品 　/Line化　　 　/個別部品 ・多能工化　　 　/Module化　
・冶具の標準
　 ・Skill向上 　
化
・機動的編成
・多台持ち　　 　　　　　　　　　
　　　　　　 　　
積極的に生産性を高める生産の仕組み 納期を最重視する生産の仕組み
〔注〕VR(Variety Reduction)は、
JMACの高達秋良らにより開発さ
れた製品構造簡素化技法
Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved
 Ⅱ.コンセプト編
1.　コンセプト1:Core Technology Strategy
1.1技術は果たしてスパイラルしているか
多くの製造業でスパイラルアップせずに、人と共に技術が去ってしまう。
製品機能を支える製造プロセスの根本となる技術の変革がされてない。だからコスト、品質、
製品性能で遅れを取ってしまう。そして製品の競争力がなくなり、シェアを落として、また競争に
勝てず事業としての強みがなくなり、衰退していく。
技術とイノベーションが繰り返しておきていないところに商品力の低迷がある。
このように技術が弱くなる〔正しく言うと進化していかないと〕と技術そのものが衰退し陳腐化し
ていく。
今の技術は30年前、20年前と変わっていないと話を聞かされることがよくある。
しかし、当時は血眼になり、技術の確立に奔走しあったはずである。そのような過去のコア技
術は、それ以降全く止まっている訳ではなく、色々な改良もしてきているはずである。そのよう
なコア技術を今日的に使える形と水準でよみがえらすことが出来るのかどうか。
本論は自社の技術を今日的に再構成し、事業を強くするコア技術として再生することができる
のかどうかについての考え方と取り組みである。

イノベーションが商品とコストを創る

cost

製造方式1

製造方式2
製造方式n

時間・効率化

製造方式を進化させてコストを大幅に下げなければ、コス
トは飽和化して、賃金格差で、海外に負ける

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 1.2自社の強みを生かした新たな商品作り

コア技術があり、そのコア技術が育っているならば、既存市場と既存商品の中に閉じ込め
ておくのではなく、既存市場と既存商品の枠組みを一端白紙にして、自社のコア技術の強
みを組み合わせて魅力の出せる商品作りへの挑戦が必要である。
これは単なる用途の探求ではなく、新しい市場と商品の再設計といったものである。コア技
術だけでは不足するならば、新しい技術の組み合わせについての開発行為がついてくるこ
とが望ましい。市場から見る見方が大切である。
このためには、自社のコア技術の設定をキチンと行うことが第一である。そして自社シーズ
のコアテクノロジーについてより正しく認識することである。
このコア技術をどのような水準に引き上げたら、何が出来るかのシナリオ作りはこの時点
で最も重要なものである。
場合によっては、既存市場でもこの点の発想の転換と掘り下げがされることにより、既存市
場も新しい顔に見えるかもしれない。どんな場合でも、市場が価値を認めてくれない限り、
商品に勢いがつくことはない。
冷静かつ客観的に顧客の研究をすることが必要である。
顧客のニーズの探索ができると、このニーズに応える価値は何か。この価値をどう目的的
に定義するかが必要になる。
このプロセスを正しく踏むことが全ての商品価値の枠組みを良くもすれば、悪くもする。

新たな市場、領域
の探求

マーケット 市場、顧客の研究
クリエーション
自社コア技術の
進化、発展

新たな商品
商品機能の開発 コア技術の再構成

既存商品のコア技術
解明

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 1.3取り組みとアプローチの全体フロー

既存市場と既存商品の枠組みを一端白紙にして、自社の技術の強みを組み合わせて魅力
の出せる商品作りへの挑戦が必要である。既存市場と既存商品が、このような自社の技術
の強みを生かした商品開発の取り組みのアプローチである。

　取組み手順　　

　モデル商品の 市場とビジネス
技術分野 プロセスの
と技術関連 変革点の
プラットフォーム 顕在化

市場・商品・ これからの
既存モデル コア技術の展開 ありたい商品
ビジネスモデル 市場・商品・ビジネス
商品の設定 と構成 の構想
の評価と構想 プロセスの概念構築

異なる商 コア技術
品が複数 を発展し
　既存市場での 　付加を含めて
でも良い て、既存
ニーズ・製品機能 コア技術
・生産プロセス の再構成 市場を強
の技術連関 くする場
　技術連関　　 合もある

製 要求 使用 製品 製品物 原材 プロ 原材 方
品 特性 の場 挙動 性/特 料挙 セス 料物 式
性 動 条件 性
/特性

＜状態変換
＜状態変換
＜状態変換
＜状態変換 製品A
製品A 1＞
1＞ 銅粉
銅粉
2＞
2＞ の特
の特 樹脂と銅粉
樹脂と銅粉 体の
体の
基板上での
基板上での 性性 体の分散と
体の分散と 性状
性状
溶剤の揮発
溶剤の揮発 保存中の銅
保存中の銅
と膜凝固
と膜凝固 粉体の反応
粉体の反応

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 2. コンセプト2:Market Through Development
2.1商品開発の置かれた状況と開発時点での機能とコストの再開発の必要性　

商品開発を取り巻く環境 期待される取組み課題 基本コンセプト

顧客ニーズに戻
顧客ニーズの要求水準の高度化 した商品機能の
再設計

Speed Cycleに同 開発時点での商品機

市場ニーズへの変化 期できる商品機 能とコストの再設計
Speed Cycleの短縮化 能のモジュール
開発 =製品機能最適開発=

市場ニーズの機能／ 徹底したCost
価格のベネフィットの最大化 Down

顧客ニーズ 商品機能 商品構造

製品機能最適化開発

製品機能を貫くプロセスを自然法則に戻して、製品機能を再構成し最適化
することによって製品機能と製品コストを適正化できる。このための方法が、
ES〔Engineering Science Approach〕である。

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 2-2.機能最適開発とは
機能最適開発とは、お客様の声にたって、お客様の真のニーズを顕在化して、製品機能
を発現する手段〔方式、機構、構造〕を自然法則に戻して再評価して、再組立する考え方
と方法である。

　　機能最適開発

顧客研究 ・機能発揮の正しい手
段〔方式、機構、構造〕
開発

製品構成/構造
製品機能

お
客 ○○品質〔騒音、
機能ユニット 振動〕改善　コ
様 製 品
の スト
　
声
○○メンテナン
機能ユニット
ス
ユニッ
容易化 ト
機能ユニット
○○品質改善

・ニーズ分析
　　機能最適開発(ES法)
・顧客の使用の場の
　分析
・顧客の生の声収集
機能の定義 入出力の場の構造 仮説の構築 対策指針の
・既存商品の教訓分 化 設定
　析
状態変数の考察
・ニーズの構造化
駆動伝達過程の考
・ニーズキーワード　 察
　設定

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 2.3機能最適開発の進め方

①機能を正しく定義して、機能を貫くプロセスを機能を自然法則に戻して正しい物理条件
を決定する。
②物理条件を発現するための施策の具体案を展開する。
③ユニットの機能構造モデルに構築して、関係する条件の検証を行う
③有効な施策案の考えられるオプションを、ありたい構造条件に展開する。

重点 重点ユニット
機能ユニット 方式
問題の定義 ユニットの 機能 シュミレーション
の展開 構造設計
ES構想 モデリング 解析

・ワークフロー ・ダイナミック ・構造設計

・ユーザー要 ・機能展開 ・機能の定義 シュミレーショ
望 ・方式案展開 ・VR設計
・問題と機能 ・入出力の場の ン
・期待値水準 の 構造モデル ・構造分割 ・作りやすい設
計
〔品質、コスト〕 関連図 ・状態変換の考
察
・他社評価 ・機能別
駆動伝達過程 オプション
・不具合事項 改善ターゲッ 案 デザイン
の考察
ト
・仮説の記述 レビュー
・改善指針の設
定
・対策案の展開

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 2.4機能最適開発の期待成果

1.機能/方式を抜本的に見直し品質問題を改善する

－基本機能の安定発揮
　－振動、騒音、故障などの負の機能の改善

2.機能/構造を見直し、コストミニマムの改善する

－基本機能の安定発揮により、余分な機構/制御の排除し、簡素化
　－機能のありたい姿に立った構造と部位の適正化

3. 開発方針設定設定から量産確認までの期間を最短化する

－試行錯誤の構想検討の期間の最短化
　－試作での繰り返し回数の最小化

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.コンセプト3:Value Custermerzation
3.1 Value Custermerzationとは

日本の製造業は、何を競争優位性にこれからを戦っていけばよいのか。迷いと混迷の
長い沈黙が、起きている。失われた10年とは、この自問自答を反芻する沈黙の10年間
だったようである。
一方、この失われた10年の間に、製造業の足踏みとは、お構いなしに一番変化してい
るのが、消費者である。例えば、
・IT技術の進展が、情報を中心に物とお金の新たなビジネスモデルを多く作り出し、
時間と空間を超えて、不特定多数の顧客との一対一の出会いとチャンスを作っている。
・ 消費者は、単に商品という物とサービスを提供されて満足する人ではなく、情報を
通して自分たちの生活と生き方を主張する人に変身してきている。
・ 一方で、ワン　トー　ワンのインターネットを用いた販売スタイルは、今までの販
売コストに費用がかからない分、顧客のニーズをきめ細かく聞き出し、カストマイズ
していくサービスを可能にしている。オンリー　ワン　プロダクトが顧客満足を実現
している。
顧客は、多様な価値観と生活観を持った人達である。それなりに潤沢な商品に囲まれ
た生活の中で、こだわりと自分の主義主張を持って行動している。しかし、売れない
時代のこの10年の中で、製造業は、どれだけ顧客の研究をしたというのだろうか。マ
スでひとくくりにしたマーケティングをして、これなら売れる、売れないはずはない
という多品種量産主義から抜け出せていないのではないだろうか。
一人一人のニーズに応えるという個のマーケティングの時代にきており、その転換が
急がれているようである。
バリューカスタマーゼーションは、一人一人の価値に応える新しい生産システムの提案でもあ
る。

一人一人の価値に応える生産システム

顧客研究 商品開発 生産 販売

顧客一人一人の価値〔ハード、ソフト、サービス、気持ち〕に応える商品のカスタマイズ　 顧客

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.2 Value Custermerzationの生産システムモデル

Value Custermerzation の生産システムモデルは、V軸(Value Chain)とS軸(Supply Chain)

の2軸を統合した生産システムが不可欠である。V軸は、顧客ニーズを正しく商品価値に
変換する機能訴求型の商品開発が重視され、S軸では、顧客のニーズを元に最適な製品
仕様を組み立てて、顧客が欲しい時に、欲しいだけ生産する販売・生産・物流の体制であ
る。

生産システムのモデル

商品企画・開発 設計 生産 物流 販売

顧 顧
Siries 設計
顧客研究

機能開発

客 ・ 3D-CAD/ 客

上　市
　　　 Simulation
・ 物理条件
・ニーズ探索

・ 商品コンセプト

V軸

Concurrent 体制

Data Highway （ IT ）

固定／変動 注文仕様
確定生産／供給
設計 (Custome
rzation )
S軸 ・ Module ／ Cell 生産方式

-Needs 　
Assembly

工場直接出荷

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.3 コストを上げないカスタマイズの仕組み

多様な顧客Needsに限りなく対応するためには、機種を無限に増やしていかねばならない。
しかし、このことは経営資源が有限なことを考えると現実的ではないし、機種を増やせば増
やすほど１機種当りの採算は低くなる。
顧客Needsを技術一体になって事前に整理し、Needsを編集した結果、出来上がった製品を
顧客に提供する。（顧客に買ってもらったものが顧客だけの「機種」である。）このことに
より、顧客の多様なNeedsに対して効率的に製品を組合せて提供できる。また、製品コスト
が上がる心配もないし、Ｑ、Ｃ、Ｄが事前に保証されているので、安心して顧客に商品を提
供できる。この考え方を突き詰めていくと、、販売時点で顧客のNeedsを編集し、その情報
を工場に即時に展開することにより、販売から生産までの一貫した仕組み、Systemの構築が
図れる。

お客様
・Type
営業

・Size、Color
・その他Option
・納期、価格決め
営業担当
仕様決め 本社
（場合により商社等含む） ＣＰＵ

固定/変動
設計

標準化設計
解析
設計、部
・組合せ
品D/B
Costomerzation ・製品Structure
・Module組合せ
・変動最小化設計
・部品情報
・作りやすい設計

生産管理 Engineering
ＣＰＵ 生産管理 ＣＰＵ
Master

材料 鋳鍛造 加工 熱処理 加工 Sub組立 本組立 出荷

工程管理

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.4活動の進め方
活動を進めていく上では、まず既存の商品〔群〕を対象に顧客ニーズに戻して、既存の商
品を見直し、カスタマイズへの方針と対応を明確することから入る事が必要である。既存
の製品構造は、顧客ニーズに立って、固定/変動を明確にしてカスタマイズと言えども無秩
序に一品化しない為の方策を組み込む。
製品の考え方を受けて、カスタマイズに応える生産方式と体制を再構築する。この考え方
の基本は、機動性とフレキシビリティーに耐える人、物、設備、情報の再構築である。
商品開発の必要性があれば、顧客のニーズから商品の魅力ある機能の再構成を行う。

新商品の企画 開発推進 実施

・商品コンセプ ・商品機能の設定
トの策定 ・機能の解決方針設定
・商品計画 ・試作

顧客ニーズの研究 既存商品の解析 製品構造の再設計 実施

・固定/変動分析
・ニーズ/仕様の再
・顧客の使用
整理 ・変動ロジック解析
の場とプロセ
スの解明 ・仕様・構造分析 ・コード体系
・ニーズ分析 ・メニュー/ニーズ編
集ツール構想
生産方式の構想 生産体制の再構築 実施

・確定生産方式 ・工程、設備、作業
・短サイクル生産方 の再構成
式 ・場内物流の整流化

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 Ⅲ. コア技術経営の構築法
1.事業のスキームを再設計
1.1理想モデルを追及する

コア技術経営の目指すべきものは、個性とダントツな技術・サービスにより質で差別化でき
る事業づくりである。その指標は利益率です。
〆現有のコア技術と事業を正しく評価して
〆事業の理想の経営モデルを構想化して
〆理想経営と現有事業の水準ギャップを顕在化して
〆現有事業のコア技術の再強化と優先的に強化すべき点を明確にして
目指すべき事業のスキームを明確にして再設計する。

差別化できる
経営へ
売上 利益

量、効率 質、価値

横並び 差別化

設備、建物、土地のハード資産 技術、人材の知的資産

規模とスケール 個性と商品・サービスのダントツさ

社会に貢献する為に、自社に何が出来るかの理想を追い求める

理想事業
の構想モデルづくり これからの理想事
利益・利益率

これからの事業
理想事業の の再戦略化
経営条件設定 付加価値
UP(Value Up)

現有事業の評価
現有事業 現有事業
の抜本改善

時間→
Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved
 1.2コア技術インのビジネスモデル
コア技術があり、そのコア技術が育っているならば、既存市場と既存商品の中に閉じ込めておく
のではなく、既存市場と既存商品の枠組みを一端白紙にして、自社のコア技術の強みを組み合
わせて魅力の出せる商品作りへの挑戦が必要である。これは単なる用途の探求ではなく、新しい
市場と商品の再設計といったものである。コア技術だけでは不足するならば、新しい技術の組み
合わせについての開発行為がついてくることが望ましい。市場から見る見方が大切である。　　　
一方、既存のコア技術の展開、いくつかのやり方があるが、例で示すのは、技術領域を明確にし
て、製品の物理条件〔大項目レベル〕と製造条件を展開し、そのバックグランドとなるコア技術の
内容を展開したものである。自然法則のレベルでコア技術を整理している点が特徴である。コア
技術の関連と対象が明確になるレベルで十分である。

新たな市場、領域
の探求
商品再設計 コア技術の進化
改良 商品・サービスの差別化

これからの事業

市場、顧客の研究

既存商品〔群〕 コア技術展開・評価 訴求項目の展開

既存事業

コア技術の展開例
製造条件 組 み 立
Slurry Coating 組 み 立
て条件
Slurry化 条件
化 て条件

製 品 機 容量 保存
保存特性
能 特性

Electrolyte

Active
Material 自然法則に基づ
製造条件・製品機 き
能を自然法則に 機 械 工 製品機能・製造
Break-down 学 微細構造 条件最適化の条
黒鉛化 件を把握する。
電 気 ion伝導 微細構造
電 気
化学
化学 intercalatio
Amorph
Amorphous interca
nlation
溶 媒 ous
和
Ion
Ion半径
半径 材料化学

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 コア技術経営に向けての改革は、強い経営トップの問題意識と先導力から生まれてくるが、トッ
プからスタッフ及び担当までを一貫させるために
1.3 コア技術経営の構築手順
・ (Stage-1)優位な競争条件戦略立案まず、経営トップが中心となり、理想の経営条件モデルの
戦略を立てる
(Stage-2)勝てるビジネスモデルの策定
・理想の経営条件を発揮できる勝てるビジネスモデルの構想と策定を行う。

(Stage-3)固有技術再設計と課題のブレイクスルー
・具体的な製品作り全体のこれから期待水準に応える技術課題のブレイクスルーと再設計を行
う。　
の順で進めていく。

Stage-1 Stage-2 Stage-3

理想経営条件 勝てるビジネスモデルの
を創る戦略立案 策定 課題のブレイクスルー

・ありたい目的〔理想条件〕 ・ビジネスプロセス構想 ・課題の層別と課題別改革

への状態変換のコンセプト
【Value軸とSupply軸】 方針と対策シナリオ
・顧客研究と実態認識
・開発の仕組みとプロセス ・具体技術課題の解決
・顧客価値の展開とコア技 の改善方針 ・実施計画
術の展開
・販売・生産・物流の仕組み
・ビジネスドメインの再設定 とプロセスの改善方針
・経営目標方針の戦略設 ・コア技術の見直し構想
定
・課題の設定と構想づくり

約4月 約4月 約4月

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 2.課題を構想化する
2.1ありたい水準とのギャップの顕在化

ありたい理想の経営水準とは何か、その仕組みはどうあるべかについてのコンセ
プト作りが大切である。このコンセプトを実現するありたい水準の仕組みに対して
現在の仕組みはどうなっているかを明確にして、そのギャップを顕在化することに
より、改革の課題を展開していく。この際
・利益率中心の経営に変えるための既存の仕組みの白紙化を図る。
・コア技術を組み込んだありたい仕組みを想定する
・マーケット、商品、プロセスの全ての条件を再評価して課題化する。
ようにして、ありたい経営状態への課題を創る。

理想状態
将来

現在

・グローバル価格競争 ・グローバルマーケット
・デフレ経済 ・価値革命
・規模縮小 ・質拡充
・停滞活動 ・挑戦活動

効率中心経営 利益率中心の経営

・利益が出ない ・利益を上げる
目的状態〔理想〕の変革
・コストが高い ・低コストの仕組みに
変える
・商品の魅力が無い
・商品の再構築を図る
・売上が上がらない
・売上利益率を上げる

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 2.2コア技術経営のスコープ【V軸とS軸の同時改善】

コア技術経営は、各企業の持ち味を最大に伸ばして、理想実現する取組みである。
このためには、事業全体の見なおしをV軸とS軸の2軸を同時に見直す。
①V軸は、商品開発の仕組み、体制を技術知の組織化を通して、再構築する。
　更に、商品開発時点で、商品機能とコストの最適設計を行う。
②S軸では、コストとスピードを向上するために、業務プロセス及び生産プロセスを機能に戻して、
再設計する。業務プロセ
スは、業務の一貫した仕組みづくりからITへの展開を図る。生産プロセスは、既存プロセスの品
質、コストの限界を追求す
る。
③上記の見直しをコア技術に戻して、見直す。

　コスト・品質　&　スピード

Value創出 ・ビジネスプロセス再設計とIT化
Value創出
・生産プロセスの機能限界の追及
顧　客

商　品
顧　客 プロセス ＳＣＭ
（Supply 　
　バリュー・売上　& ス Chain）
ピード

・製品開発強化 技　術 超効率化

超効率化
・技術プラットフォームの
構築
・技術ブレイクスルー
コア技術
コア技術
→ｺｱ･ｺﾝﾋﾟﾀﾝｽ
VC【Value →ｺｱ･ｺﾝﾋﾟﾀﾝｽ
Custom Chain】

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 2.3シナリオを作れば方策が見える

今までの延長に無いむしろ21世紀に勝てる事業を目指して過去を否定したこれか
らの事業を作り出すことほど難しいものは無い。　　　　　　　　　　　　　　
　・現状分析をしても参考にならない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　・他社の真似も意味が無い　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
と言う中で、理想経営を目指していくことになる。しかし、拠り所は、現在の顧
客であり、現在のコア技術の評価であり、現在のビジネスプロセスの再評価とい
うことになる。全く根こそぎ放り出されたわけではない。人がいて、技術があり、
そこに顧客がいれば、これからの事業の理想モデルは必ず作れるし、新たな事業
への変身も可能なはずである。
このための取組みは、シナリオづくりを通したありたい願望の構想化づくリガ有
効である。
デザインアプローチ
目的、やる 経営期待目
目標〔理想〕シ
ことの 標
共有化 ステム
利益他
（ﾒｲﾝｷｰﾜｰ
ﾄﾞ）
解決キーワード 規範的／探索
の抽出 的な解決の手
がかり

キーワード
課題の展開
の発展

コンセプトの導出
解決のシナリオ
解決すべき方向、
方策→ ｺﾝｾﾌﾟ
ﾄ
現状アプローチ

実態の改善方向
現状の問題展開 実態の本質的構
造理解

実態の悪さ、不具合
実態システム の顕在化
現状水準

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.中長期計画に組み込む
3.1 ステージアッププランをつくる

ありたい理想水準のシステムと実態システムのギャップを構築すべきシステムの水準
として区分したものが、システムレベルの設定である。理想の水準の到達は、永久に
完成されるものではないが、今、目標にしている理想水準をゴールとして、3年前後で
近づくように活動のステージアップすべきプランを作る。

理想状態
第３段
階
全体最適の達
成

第２段 ・全体機能のレベ
階 ルアップ
部分的機能の と経営競争力の
高度化 実現

第１段 ・部分的機能の競争
階 条件の
基 盤 の 強 実現
化

・Ｑ、Ｃ、Ｄ基盤の確
立
現在状態

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.2 マスタープランの策定

マスタープランの策定についてのポイントを以下に示す。
・中長期に合わせ、３～４年の期間を対象にする。このゴールを現在考え
られるあるべき事業の目標水準に置く。
・各ステップでの実施内容が経営期待（効果）と対応できるようにして、
各ステップ（または年度毎）毎に経営から見た判断とレビューが可能な
ようにする。事業環境の変化に合わせて、次の活動見直しもおこり得る。
・各ステップを実現するための技術課題については、別途に解決の仕方、
推進方法について明確にする。

第一ステージ 第二ステージ 第三ステージ 将来

項目
〔理想条件〕

活動の基本的
考え方

利益
経営成果　　　　
○○
取組み課題

コア技術

商品開発

カスタマイ
ズ
技術者教
育

投入資源、投
資

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 Ⅳ.技術者を強くするマネージメント
1.技術者魂を呼び起こせ
技術者の力が低落していることが、強い製造業を取り戻せない理由の一つになりつつある。筆者の
関連する企業でもこの傾向は強くなっている。そこには、簡単に自己満足し妥協してしまう技術者の
姿がある。
①どうして挑戦しないの?
・課題には、設定型問題と発生型問題との二つがある。今、日本の製造業に問われているのは、明
らかに設定型問題である。しかし、自らを追い込む設定型問題に挑戦することは少ない。
・高い目標に心を揺さぶられない。過去は、日本一、世界一という目標に皆、目を輝かせていた。組
織へのロイヤリティーの希薄さとあいまって、高い目標を自分の目標にすることがまれになりつつあ
る。
・金は使うな。失敗はするな。の大号のなかで、こんな程度でいいか。といった妥協型の仕事の仕方
が、個人、チームの進歩を妨げる。
②どうしてものの見方を変えないの?
・目の前の課題が、「困難かつ容易ではない」と認識したら、色々な角度と発想から見直してみたら
いいが、その試行錯誤の形跡がない。「そもそもものの見方をどう変えていこうか」という解決のため
の地図作りが不得手である。
・現場は、知るものではなく、五感で調べて知り尽くすものである。ここから真の問題の発掘とシナリ
オが見えてくるが、この一皮が破れない。だから思考が陳腐になる。
・ものの見方は、原理、原則的の側面から見ることにより、発想も拡大する。しかし、この点の思考
訓練は、学校教育でもされていない。
③どうしてもっと勉強しないの?
・「分からないことが、分からない」から知識を獲得する必要性を感じていない。
・課題のバックグランドを整理したり、組織内発表したり、論文にしたりと知識を自分のものにして自
分を高める制度もなく、かつ評価もされないので、慢心して人間関係だけを重視した技術者になって
いく。
・「組織で学習する」事は先ずない。技術のマネージメントの低さの裏返しで、「組織で学習する」時
間も余裕もない。個人がバタバタしているとそれで活性化できているとマネージャーも考えている。
だから組織で何も共有されず、個人も組織もレベルの低さに気がつかない。
総じて、何の気づきと熱い気持ちの無いことが、事なかれ的な技術者と技術部門の風土を形成して
しまう。技術者魂を呼び起こすことが出来なければ、真に強い事業に生まれ変わらない。

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 2.技術者のレベルを上げる要素の概括
技術者のレベルを上げる議論ほど単純でなく難しいものはないが、優れた技術
者の側からその
要素を考えると概ね次の観点から説明できる。人に強い気持ちが無ければ何
も始まらない。
これをここでは人間力と読んでいるが、人間力は、意欲、やる気のマインド力と
チームでの連携できる気配り、状況判断、コミニュケーション力が不可欠であ。
一方、技術者の固有の力は、技術力と呼んでいるが、技術力とは、問題を定義
し、課題に展開できる力と課題をブレイクスルーする専門力が必要である。

優れた技術者の要件
は、
意欲とやる気 人間力:マインド力とチー
の ム力
技術力:問題解決
マインド力
に技術見識、経 技術力:課題設定力と
験、知識で優れて 専門技術力
いる
である。
ー人間力の無い人は、
専門領域 組織の中での技術力
課題を の発揮は難しい
の 設定する力
技術力 ー技術力は、課題設
定する力と解決する
力からなる。課題設定
一匹狼型の優れ に長けている人は、解
た技術者 決する力も強い。
組織での
チーム力 ー意欲とやる気の側
からだけで技術者を
意識変革することは
人間力:強い気持 難しい。
ち、責任感、目的
意識等が優れて
いる
プレーニングマネジャー
型の優れた技術者

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.技術者のレベルを上げる仕掛けづくり
どの企業でも、技術者は、自分で黙々と仕事をして、ひとりでに自分を磨く人たちであると
いう思い込みが強いが、当然技術者である前に立派なサラリーマンなのである。
・技術者が入社時点で、その会社は既にビッグであり、このため技術者自身が、苦労より
も安住を選択しているということは良くあることである。・個人主義が蔓延し、一人一人の
意識とマインドを変えることは、岩に体をぶつけるに等しい
・点数とか評価には過剰に反応するが、見えないところではやる気を出さない
というように、今日的な技術を揺さぶる手がかりは、組織としての強制力と見える化にあり
ます。

「気づきと行動」 経営課題の 学習し続ける

の仕組みづくり 垂直展開 組織の体現

トップからマネージャー
背中を押して 専門分野のテーマと
チーム担当の
追い込む仕掛け 方法の共有化
経営課題の垂直展開
・課題の構築
と進捗の見える化
①気づかせる ・問題把握
・経営が見える
②行動を見える化 ・原理、原則の解決法
・マネージメント見える
する ・実験法
・チーム担当のワーク
③評価につなげる ・評価法
が見える

経営課題
活動の評価 学習の評価 人事考課
評価

経営、活動、学習の「見える化」

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.1 技術者への「気づきと行動」の仕組みづくり

気づきの無い所に、人は発見も工夫も感じない。
気づきのきっかけは、その人なりの「これでいいのか?」という自分と周り又は対象との比較〔差異〕が原
動力にある。利益が出ないことが分かれば、どうして?と問いかける。歩留まりが理想条件に対して、下
回っていたらどうして?と思案する。この気づきのサイクルの追い込みが大切である。
事業の目標願望が、収益にあると
―収益に直結するありたい水準状態をどう明確にするか
―ありたい水準状態の決め手となる達成変数(ドライビング・ファクター)をどう選定するか。
―その達成変数(ドライビング・ファクター)の実態水準をどう把握して、顕在化させるか。
―その差異がわかった時に、どのような問題認識を持ってどう行動するか
が、まず気づきのメカニズムとして理解できる。
経営に沿って、正しくガイドを設定し、強制的に背中を押せる仕掛けが、まず必要である。

気づきのメカニズム

願望の共有化 ・組織目的、
目標 組織の進化

人・組織の進化
有りたい水準
経営水準

ありたい水準と実態 差異
水準〔自己レベル〕
の差異の発見 差異
現状

現状
時間
思考の試行錯誤 問題意識の醸成
時間
気づき

行動化

組織の共鳴と伝播

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.2 経営課題の垂直展開

当然、役割に応じて責任も異なり、役割も違います。
―利益率を拡大し、このための部門別の改善目標を明確にするのは、トップのやる事にな
る。
―マネージャーは、自分の部門の関連する経営指数を更に展開分解して、上位経営目標の
数字を達成する為に、具体的に何をどのくらい改善して達成できるかを、十分に根拠付け
して、改善値目標として活動項目ごとに提示する
―担当は、更に各項目ごとに、改善につながるガイド指数を展開して、この指数の実態水
準がどうなっているか。有りたい目標とのギャップは、どうなっているのか。について差
異の考察と発見をする。更に差異がある場合は、何を改善コントロールすればよいのか。
それぞれの改善変数をどう見直せばよいのか。について思案して、具体的な行動への対策
化を図る。
いずれにせよ、技術者へのミッションを銘菓にして、やりきらせるためには、マネージメ
ントが結果を技術者だけのせいにせず、正々堂々と受けて立つことが大切です。技術者を
裏切らないマネージメントがあれば、技術者は本気に受けて立ちます。

事業戦略 事業力↑
事業戦略 ①上位経営指数

利益率↑ 売上拡大(新規事業含む)

販管費↓ 製造費↓ 商品力↑

トップ

原料↓原料↓副原料↓ エネルギー↓ 直接労務費↓

　　マネージャー

歩留りアップ↑ ②下位経営指数

チーム　担当

品質ロス↓ 切替廃棄ロス↓

ダイス品質↑ 設備品質↑ ③達成ガイド指数

(ドライビング・ファクター)

圧力
ダイス 時間
構造 ④改善変数
温度 〔インプルーブメント・指数〕

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 3.3 学習し続ける組織の体現

企業のリストラと合理化が進み、担当の業務は必然的に忙しい密度の高いものになって
いる。このために最も犠牲になっているのが個人と組織の将来に向けての学習である。
高度化する技術課題の要請に応えられなくなっている。
組織が計画的かつ継続的に学習する姿勢をもって、積極的な知識の獲得を図る。この
ためには、
ー学習のゴールを明確にする〔事業目標をコア技術をキーにして挑戦的な課題の設定を
する〕
ーゴールにたどりつくためのステップと技術ドメイン/アプローチの設定
ー必要な知識〔現場知見、外部の見識、基礎理論〕の学習細目の決定
を計画化して、この成果を
事業経営と中長期的な活動とリンクしていく。

事業課題 ゴールの設定

・コア技術の伸長 マイルストーン計画
/戦略展開
年月

通過ゴール
通過ゴール
通過ゴール
基本は、自己啓発

学習の領域 ・顧客に学ぶ、巻き込む
方法の設定
・現場に学ぶ、巻き込む
・外部に学ぶ、巻き込む
実践と見直し

成果評価 人事考課

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 4.問題のタイプによって決まる技術解決の　　　
　アプローチ
本来、問題のタイプと難しさにあわせて、解決の仕方も変えるべきであるが、意外とお決まり
のやり方が各自で固定されており、野菜を切るにも魚を切るにも同じ包丁を使い、切れないで
四苦八苦している姿に似ている。ことがある。特に問題そのものが、難しくなりどこから手をつ
けていいか分かるなると、理論的に考えることが大切になる。この方法をES(エンジニアリング・
サイエンス)法と呼んでいるが、アプローチを変えなければ、正しい解決は難しい。またどのよ
うな場合も現場から考えることが大切で、現象と挙動を正しく理解することが、問題の根っ子を
掴み、思考の選択肢を拡げて、正しい思考への筋道を作る。

対象メカニズム 対策案作り・
問題の定義 仮説設定 解決指針設定
解析 検証

アプローチ1

現場から考える

・構造、プロセスの関連分析、解
析による問題の解明 アプローチ2

設計原理・条件から考える

問題のタイプによっ ・機能の原理、方式の関連分
て、どの方法を選ぶ 析、解析による乖離の解明
かを決める。
アプローチ1 問題を
アプローチ3
構造化して解決
アプローチ2 設計原 自然法則に戻して理論的に考える
理に戻して解決
アプローチ3 自然法 ・機能を貫く自然法則に戻した仮
則の上で仮説を構築 説づくりと状態変数の展開と指針
して解決 化

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 5.技術者の適材・適所
技術者の適材・適所を見抜くことは中々難しいこどてある。適材・適所を見ていくには、基本
的なスクリーニングとして次の観点から見ていくことがいいであろう。
ー専門技術力
・理論展開と仮説構築に強い
・論理思考に強い
・構成力がある
・データ解析と考察に強い　
・現場の課題展開に強い
ー人間力
・向上心が高い
・好奇心が高い
・失敗を恐れない
・忍耐強い
・コミニュケーションが良い
・組織プレーが出来る
この観点から一つの私案として適材適所のための必要能力を分けてみた。その観点が正
しいとしてどうやって、どのような方法で評価すればよいかはこれからの研究課題としたい。

一つのケースとしての適材・適所
研究開発
研究開発

失敗を恐れない
理論
＋仮説構築
設計・生産技術
向上心 組織力
現場課題力 　コミニュケーション
論理思考→構成力
設計・生産技術

忍耐強い
データ解析
試作、実験 試作、実験

専門技術力で分けた適材適所 人間力で分けた適材適所
Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved
 あとがき
日本の製造業がこのままではいけない。と誰でもが思っている。しかし、この10年以上の間
に世界の枠組みは、完全に変わってしまった。日本の製造業が強く復活するには、独自の
知恵を持って、未来を切り開く勇気を持つて行動するしかない。
しかし、考え方を変えれば、これからの時代は顧客を大事にする顧客との一対一の真剣勝
負の時代でもある。顧客を研究する所から価値の発見が出来てくる。価値を追いかけてい
けば、今ままでの効率主義からの脱皮になっていく。
価値を中心に顧客と一体となる所にこれからの日本の製造業のモデルがある。そしてその
価値に応えるベースの技術がコア技術に他ならない。コア技術とは、その価値に応える為の
研究開発から製造現場までの技術の総称と理解してもらいたい。
コア技術を基本として理想を追い求めて、自分との戦いを始めていく所に本コア技術経営の
意義と意味がある。しかし、幸いなことに各製造業にある技術のファンダメンタルズは変わっ
ていない。各企業のコア技術を今日的に理想経営の側から是非、見直してもらいたい。これ
が、コア技術戦略である。
また、顧客中心の商品開発は、ややもすると新しい商品コンセプトの元で、今までの機能を
否定することも多くなる。ハードから入る開発ではなくニーズから入る開発への取組みが大
切となる。この商品機能を支えるものがこれからのコア技術と言ってもよい。
しかし、一人一人の顧客の価値に応えるには、一人一人への商品のカスタマイズが不可欠
である。この戦略にこだわる限り、海外製品との棲み分けは可能である。コストを上げないカ
スタマイズへの研究がこれから大事となる。
しかし、このような取組みを支えていくのは、技術者そのものである。これからの時代を実り
あるものにするためにも技術者の発奮と技術者魂の復活がいつの時代も重要なのである。

Copyright @ IDEA Inc. All rights reserved

 アンサー・リポートの著作権は、アンサー・コンサルティ
ングLLPと著作者に帰属します。

本リポートに記載の内容は、リポート作成時点の情報・
社会情勢に基づく内容であり、最新情報と異なる場合
があります。

本リポートの全部または一部を無断で転載、複製する
ことを禁じます。

アンサー・コンサルティング有限責任事業組合 The ANSWER Consulting LLP

〒101-0041
東京都千代田区神田須田町2-25 三和ビル6F
TEL 03-6206-9602　 FAX 03-6206-9601
E-Mail info@answer-consulting.jp
Website www.answer-consulting.jp
Sanwa Bldg.6F, 2-25Kanda-Sudacho,
Chiyoda-ku, Tokyo, 101-0041, JAPAN
TEL (+81) 3 6206 9602
FAX (+81) 3 6206 9601
E-Mail info@answer-consulting.jp
Website www.answer-consulting.jp