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RESUMEN
- 1 -
BALANCE
Es un estado financiero que muestra la situacin de la empresa, firma, organizacin o
institucin en un momento determinado, presenta los activos y recursos que la empresa tiene y
los compromisos u obligaciones adquiridos con terceros. Por este motivo tambin se le
denomina Estado de Situacin.
ESTADO DE GANANCIAS & PERDIDAS
Es un estado financiero que registra las transacciones comerciales y operativas de la empresa,
firma, organizacin o institucin realizadas durante un perodo, y es a partir de este registro de acumulacin de Ingresos y Gastos - dnde se obtienen los resultados del periodo, por este
motivo tambin se le llama Estado de Resultados.
Se puede realizar la comparacin entre el balance y el estado de ganancias & prdidas
sealando que el primero es como las fotos que se toman en diferentes momentos y que el
segundo es como mostrar la pelcula con sus diferentes tomas que explican con detalle los
cambios que se dieron entre la foto inicial y la final.
En la determinacin de ambos estados financieros se aplican los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
DIFERENCIA ENTRE COSTO, EGRESO Y GASTO
COSTO
Definido como los recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un objetivo especfico. Para el caso
especfico del costo de produccin, este se define como la acumulacin de los factores de produccin:
materiales directos, mano de obra directa y los indirectos de fabricacin, principalmente con fines de
determinacin de los importes de inventado de productos en proceso y terminados.
Objetivo u Objeto del Costo, se define como cualquier actividad (cliente, servicio(s), producto(s),
proyecto, programa, horas hombre, horas mquina y otros) para la que se desea una medicin o
acumulacin de los costos incurridos por separado.
La acumulacin de costos es la recopilacin de la informacin de costos en una forma organizada
mediante un sistema de contabilidad administrativo y financiero.
EGRESO
Salida de dinero para comprar bienes, pagar servicios, cancelar deudas. Considerada la vida total de
una empresa todos los desembolsos llegan a ser gastos. Sinnimos usados son desembolso y
erogacin.
GASTO
Uso, utilizacin o consumo de un bien, recurso o servicio. Significa una reduccin en la participacin de
los propietarios durante determinado periodo contable.
Pueden considerarse las siguientes
posibilidades:
-
Gastos del "ao actual". Son considerados como gastos todos los importes que se dan por las
operaciones realizadas durante el "ao actual", considerndose este trmino como el periodo.
Ejemplo de este caso son los gastos de sueldos del personal administrativo.
Activos que se convierten en gastos. Se dan por el uso de un Activo: Corriente - en la cuenta
de Inventario de Productos Terminados al venderse estos productos se convierte en un gasto
denominado Costo de Ventas; Fijo - en la cuenta Maquinaria al usarse se genera un gasto
llamado Gasto de Depreciacin; Intangible - en la cuenta Activos Intangibles al convertirse en
un gasto definido con el nombre de Amortizacin de Intangibles.
Erogaciones que todava no son gastos. Desembolsos por la obtencin de un derecho como el
pago de la prima de seguro por las instalaciones de produccin, en cada perodo que se
- 2 -
analice se considerar una alcuota que representar la parte "usada" del seguro, que se
acumular en la cuenta Gastos por Seguros.
-
Gastos pendientes de pago. Las actividades realizadas durante un perodo generan gastos por
el uso de los recursos con que se cuenta, que para esta clasificacin el ejemplo ms ilustrativo
es el de los Gastos Financieros que se dan por el uso del dinero, conseguido a travs de
instituciones financieras o compromisos adquiridos por emisin de bonos, que no son pagados
en su oportunidad.
INGRESO
Representa la entrada de dinero a la empresa u organizacin, sta puede ser por: los cobros
de las ventas de los productos o servicio, adelantos recibidos por clientes, prstamos
conseguidos por instituciones financieras.
VENTA
Es la transaccin que realiza la firma o institucin por la que se transfiere la propiedad legal de
un bien o servicio a un Cliente, y a cambio recibe un importe en efectivo o un documento o
valor que considera el compromiso de pago futuro. Cuando se trata de bienes, la venta, desde
el punto de vista contable, se da cuando se realiza el despacho de los productos. Representa
la aplicacin de Principio de Realizacin.
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS
1.
2.
3.
Principio de Continuidad.
Asume que la empresa continuar operando por un perodo largo e indefinido.
4.
5.
6.
Principio de Acumulacin.
Permite registrar continuamente y peridicamente las utilidades de operacin que
modifican la participacin de los propietarios.
7.
Principio de Realizacin.
Permite la transferencia de la propiedad del bien o servicio a cambio de efectivo o de un
valor que considera el compromiso de pago futuro.
- 3 -
Definir el costo unitario de las unidades retiradas del inventario usando inicialmente el costo unitario
de las primeras unidades que entraron al inventario hasta que se agoten, continuando con el costo
unitario de las unidades que le sucedieron en el ingreso, y as sucesivamente hasta que se cumpla
con el requerimiento total de unidades, a esta forma se le denomina "PRIMERAS EN ENTRAR
PRIMERAS EN SALIR - PEPS".
2.
Definir el costo unitario de las unidades retiradas del inventario usando inicialmente el costo unitario
de las ltimas unidades que entraron al inventario hasta que se agoten, continuando con el costo
unitario de las unidades que le precedieron en el ingreso, y as sucesivamente hasta que se
cumpla con el requerimiento total de unidades, a esta forma se le denomina "ULTIMAS EN
ENTRAR PRIMERAS EN SALIR - UEPS".
3.
Definir el costo unitario de las unidades retiradas del inventario usando el ltimo costo unitario
promedio de calculado a partir del costo de las unidades que se encuentran en el inventario y el
costo de las ltimas unidades que entraron al inventario, a esta forma se le denomina PROMEDIO
PONDERADO 0 PROMEDIO MOVIL".
En estos mtodos la forma de calcular el costo de las unidades que son retiradas del inventario no
significa que debe guardar relacin necesariamente con el manejo fsico de los productos o insumos, ya
que estos tienen las mismas caractersticas, tienen igual cdigo porque son idnticos.
A continuacin se muestra un ejemplo que presentar la aplicacin de la metodologa para cada
mtodo descrito.
Se tienen 100 unidades del producto XZW a un valor de 2.00 US$ cada una al inicio del mes de Enero,
el da 4 ingresan de parte de uno de los proveedor 200 unidades a un valor de 2.10, al da 25 son
solicitados por el departamento de fabricacin para la Orden de Produccin N' 236 250 unidades.
Calcular el costo unitario de las unidades solicitadas y del inventario final usando los mtodos del
PEPS, UEPS y PROMEDIO PONDERADO.
PEPS
Fecha
1/01
4/01
Unidad
Ingreso
Costo
Unitario
Total
Ingreso
200
2.10
420.00
25/01
Total
200
420.00
Unidad
Salida
Costo
Unitario
Total
Salida
Unidad
100
100
200
100
150
250
(1)
2.00
2.10
(1)
200.00
315.00
515.00
50
50
Saldo Final
Costo
Unitario
2.00
2.00
2.10
2.10
(2)
Total
Saldo
200.00
200.00
420.00
105.00
105.00
De las 250 unidades que son retiradas del inventario por tratarse del sistema PEPS, 100
corresponden a las primeras unidades que entraron a un valor de 2.00 US$ por unidad, luego para
completar las 250 unidades requeridas se toman 150 unidades de las que le sucedieron en el ingreso a
un valor de 2.10 US$.
(2)
Nmero de unidades resultante de- las unidades iniciales 100, ms las unidades que ingresaron 200
y la disminucin de en 250 unidades por el requerimiento de produccin, a estas unidades se le aplica
el costo unitario de las unidades que le sucedieron.
UEPS
- 4 -
Fecha
1/01
4/01
Unidad
Ingreso
Costo
Unitario
Total
Ingreso
200
2.10
420.00
25/01
Total
200
420.00
Unidad
Salida
Costo
Unitario
Total
Salida
Unidad
100
100
200
200
50
250
(3)
2.10
2.00
420.00
100.00
520.00
50
50
Saldo Final
Costo
Unitario
2.00
2.00
2.10
2.00
(4)
Total
Saldo
200.00
200.00
420.00
100.00
100.00
(3)
De las 250 unidades que son retiradas del inventario por tratarse del sistema UEPS 200
corresponden a las ltimas unidades que entraron a un valor de 2.10 US$ por unidad, luego para
completar las 250 unidades requeridas se toman 50 unidades de las que le precedieron en el ingreso a
un valor de 2.00 US$.
(4)
Nmero de unidades resultante de: las unidades iniciales 100, ms las unidades que ingresaron 200
y la disminucin de en 250 unidades por el requerimiento de produccin, a estas unidades se le aplica
el costo unitario de las unidades que le precedieron.
PROMEDIO PONDERADO
Fecha
1/01
4/01
25/01
Total
Unidad
Ingreso
Costo
Unitario
Total
Ingreso
200
2.10
420.00
200
420.00
Unidad
Salida
Costo
Unitario
Total
Salida
Unidad
100
300
50
250
250
(6)
2.06
516.66
516.66
50
Saldo Final
Costo
Unitario
2.00
2.06 (6)
2.06
(7)
Total
Saldo
200.00
620.00
103.34
103.34
(5)
Por tratarse del sistema PROMEDIO PONDERADO, se calcula este costo unitario promedio
ponderado a partir del costo de las unidades que se encuentran en el inventario inicialmente - 100
unidades valoradas en 200 US$ - y el costo de las ltimas unidades que entraron al inventario - 200
unidades valoradas en 420 US$, - determinndose un costo unitario de 2.06 US$ - (200+420)US$ /
(100+200) unidades -.
(6)
Este costo unitario promedio ponderado calculado - 2.06 US$- se aplica a las 250 unidades que son
retiradas del inventario(7)
Nmero de unidades resultante de: las unidades iniciales 100, ms las unidades que ingresaron 200
y la disminucin de en 250 unidades por el requerimiento de produccin, a estas unidades se le aplica
el costo unitario promedio ponderado calculado
Conclusiones
A partir del siguiente cuadro resumen se pueden establecer las siguientes conclusiones:
Mtodo
Unidad
PEPS
200
Ingreso
Costo
Unitario
Total
Ingreso
420.00
Unidad
250
- 5 -
Salida
Costo
Unitario
Total
Salida
515.00
Unidad
50
Saldo Final
Costo
Total
Unitario
Saldo
2.10
105.00
UEPS
Promedio
200
200
420.00
420.00
250
250
520.00
516.66
50
50
2.00
2.06
100.00
103.34
1.
2.
Caso contrario se dara con el mtodo del PEPS, donde los costos de las unidades que se retiran
del inventario seran menores, que resultaran en mrgenes de utilidad mayores, incrementndose
la recaudacin de impuestos y descapitalizando a la empresa para el siguiente ciclo comercial y
productivo.
3.
Los resultados del mtodo del promedio ponderado en cuanto a los costos de las unidades que se
retiran del inventario, se encuentran entre los dos mtodos.
Por los resultados descritos, que afectan la captacin de impuestos por los gobiernos, son normalmente
autorizados a emplearse los mtodos PEPS y el del PROMEDIO PONDERADO.
- 6 -
1
4
6
8
10
10
12
12
16
18
20
24
26
27
29
30
- 7 -
CUESTIONARIO
1. Qu
es
un
balance? ........................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
..
2. Qu es un Estado de Ganancias y Prdidas? ...............................................................................
...........................................................................................................................................................
..
3. Qu refleja un:
a) Gasto: ......................................................................................................................................
..
...................................................................................................................................................
..
b) Costo
Produccin: ...............................................................................................................
de
...................................................................................................................................................
..
c) Egreso: .................... ...............................................................................................................
.
...................................................................................................................................................
..
d) Ingreso:
..
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
..
e) Ventas: ........ ...........................................................................................................................
..
...................................................................................................................................................
..
CUENTA
4.
BALANCE
Cargo
Abono
PERDIDAS Y GANANCIAS
Cargo
Abono
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Caja
Cuentas por Pagar
Ingreso Diferido
Ventas
Gastos de Ventas
Edificio
Depreciacin Acumulada
Costo de Venta
Gastos de Depreciacin
Seguro
Pagado
por
adelantado
- 9 -
I.
1.
2.
3.
El costo es fijo o variable, directo o indirecto. El costo fijo permanece constante para
cualquier volumen de la actividad. Costo directo es el valor que contribuye a la realizacin
del volumen de la actividad con una regla especfica de correspondencia, e indirecto,
cuando no guarda esta correspondencia.
4.
5.
(6)
Entonces:
CFT
VTAe = ------------------------Cvu
1 - --------Pvu
(7)
El punto de equilibrio se presenta en la relacin (5) como el quantum necesario para igualar los
costos. Y en (7) por las ventas de mercancas que igualan al costo de lo vendido.
De la primera expresin se deduce el margen de contribucin unitaria a la ganancia (MCU) por:
II.
(8)
VT = SUM Vi (1)
i =l
2.
Cada producto tiene una estructura de costo variable unitario y de precio de venta unitario, de
manera que es posible escribir que:
Cvui / Pvui (2)
3.
Los costos fijos totales incluyen adems todos los gastos de la unidad empresarial,
4.
- 11 -
VTAe = ---------------------------------------------n
Cvui
Sum (Vi / VT) * ( 1 - ----------- )
i=1
Pvui
S/.
(3)
UTILIDADES
VENTAS
Pvu.x
Cvu.x
Vtaseq
CFT
PERDIDAS
Qeq
UNIDADES
Es fcil observar que la cantidad de equilibrio es el punto en que las ventas totales cubren los
costos fijos totales. A partir del punto de equilibrio el rea generada revela las ganancias (o
prdidas). El margen de contribucin unitaria (MCU) expresa el margen incrementar de ganancia
que se obtiene con el aumento del quantum de la actividad.
- 12 -
174'670,000
127'788,000
46'882,0,00
42'685,000
4'197,000
Mas an, se ha estimado que si se compraran las uvas, el precio de la materia prima se reducira en
cerca de 10 liras por botella. Por otra parte, la compra e instalacin del equipo necesario para el
tratamiento de las uvas requerira una inversin adicional de 50'000,000 liras. No se estima ningn
alimento en los costos de la mano de obra por esa razn.
En el departamento de produccin haba 40 trabajadores que laboraron un total de aproximadamente
90,000 horas en 1992, cuyo promedio de salario por hora, incluyendo otros beneficios adicionales fije
de 365 liras. El gerente administrativo era de opinin que el 40 % de esa labor deba considerarse fijo,
mientras que del resto poda afirmar que variaba proporcionalmente con el volumen de la produccin.
En 1992 la produccin requiri 700,000 litros de mosto o vino a granel, el cual se compr en 54'752,000
liras, El promedio de costo incurrido en materiales adicionales (botellas, tapones, marbetes, etc.) fue de
41 liras por botella.
El estado de prdidas y ganancias por 1992 se muestra en el Anexo 1. El gerente administrativo
deseaba reorganizar la empresa para explotar la capacidad de produccin a su mximo, y sobre todo,
para aumentar la utilidad neta, la cual no se consideraba satisfactoria por los propietarios, quienes eran
de la opinin de que podra realizarse una utilidad neta del 8% o 9% de las ventas.
1
2
El gerente administrativo intentaba usar para ese propsito diagramas de costos e ingresos, que l
haba visto usar en otras empresas, y que consideraba tiles. El primer paso en este anlisis grfico
fue un estudio de los costos, separando los costos fijos de los costos variables. Examin los EP&G de
los aos anteriores y lleg a la conclusin de que las cifras de 1992 eran representativas de la
situacin.
- 13 -
Tambin se dio cuenta de que los diferentes tipos de vino se haban vendido mas o menos en las
mismas proporciones relativas cada ao, a pesar de las grandes fluctuaciones en el volumen total de
operaciones, lo cual confirm su creencia de que las cifras de 1992 eran representativas. Prepar, en
consecuencia el siguiente anlisis:
a)
Costos fijos
40% de los costos de mano de obra .................... 12'987,000
Sueldos de personal permanente ......................... 10'745,000
Gastos generales de fabricacin .......................... 4'795,000
Gastos generales de administracin ................... 6'000,000
Gastos de publicidad .......................................... 7'900,000
Intereses ............................................................
7'500,000
Depreciacin ..................................................... 10'540,000
Total ...................................................
60'467,000
b)
Costos variables
60% de los costos de mano de obra ................... 19'480,000
Materias primas ................................................. 54'752,000
Materiales adicionales ........................................ 35'774,000
Total
110,006,000
El gerente administrativo supona una produccin de 900,000 botellas anuales de produccin. A los
precios actuales l estim que esta produccin se venderla en 180 millones de liras.
Con la estructura actual de los costos y de los ingresos, las utilidades que resultaran de una
produccin y venta anual de 900,000 botellas seran pequeas. Por tanto, el gerente administrativo
decidi tratar de descubrir una forma de cambiar los costos y los ingresos, de manera de obtener la
utilidad de 16'000,000 liras anuales, mas o menos el 9% de las ventas por 180 millones de liras.
CUESTIONARIO
1.
2.
Trace otras tres grficas, cada una construida para que una produccin de 900,000 botellas
resulte en una utilidad de 16 millones de liras; una de ellas en la que se suponga que el precio de
venta aumenta; otra en la que se asuma que los costos fijos disminuyen; y una tercera en la que
se suponga que los costos variables disminuyen. Determinar el punto de equilibrio en cada una
de esas situaciones.
3.
Cules son las alternativas de mayor probabilidad para conseguir una utilidad neta de 16
millones de liras?
Decidir sobre qu productos impulsar y a cules se les debe restar importancia o tolerar.
Decidir si se debe eliminar una lnea de productos.
Decidir sobre reducciones de precios, descuentos especiales, campaas especiales de promocin
y publicidad. Se comparan los costos adicionales con los probables aumentos de los ingresos.
4. Determinar el punto de equilibrio.
5. Decidir sobre cmo usar grupo de recursos: mquinas o materiales.
6. Decidir sobre posibilidades de ajuste a los costos, cuando los precios de venta estn establecidos.
7. Decidir sobre fijacin de precios, utilizando las relaciones entre el costo - precio y volumen.
Para ambos enfoques es necesario reconocer la relacin de conceptos o variables que, dependiendo
del tipo de problema que se est analizando, deben intervenir.
A continuacin se muestra una estructura de costos tpica que pueden emplearse en las situaciones de
anlisis de alternativas
Esquema a utilizar en la elaboracin de la Estructura de Costos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Materiales Directos
Mano de Obra Directa
Costos Indirectos variables
Costos Indirectos fijos
Gastos de Administracin
Gastos de Promocin & Publicidad
Inversiones
7.1Activos Fijos
7.2Activos Corrientes
7.3Activos Intangibles
8. Ahorros
9. Ingresos
10. Otros Gastos
Dentro de esta estructura se han agregado dos conceptos: Ahorros e Ingresos que en algunas
alternativas se dan y que son necesarias que se tomen en cuenta. A continuacin se detallan algunos
conceptos a considerar en el anlisis de diferencias de costos que son necesarios en el proceso de
determinacin de los costos para cada alternativa que se presente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
- 15 -
TIPO DE COSTOS
Las empresas y organizaciones pueden tener diferente manera de ver los costos que se producen o
generan ante las decisiones y acciones que se toman, cuando nos referimos a la manera de ver,
queremos entender la forma como necesitamos asignar, distribuir, acumular los costos. Podemos hacer
la siguiente comparacin que el costo total de una empresa es como un dado que tiene 6 lados o caras
y en cada una podemos observar los costos totales bajo clasificaciones como las siguientes:
COSTO RELEVANTE
Costos relevantes son los costos significativos usados para el proceso de toma de decisiones.
COSTO DIFERENCIAL
Costos diferenciales, son costos relevantes que expresan el incremento o disminucin de los costos
totales que implicara la puesta en marcha de cada una de las alternativas, en trminos
comparativos respecto a una situacin tomada como base y que generalmente es la vigente o
actual.
COSTO DE CALIDAD
Costos incurridos para evitar que surja mala calidad, as como tambin los costos contrados
porque existi mala calidad. Se distinguen cuatro tipos de costos: de prevencin, de evaluacin, de
falla interna y de falla externa.
COSTO CONJUNTO
Costo de un slo proceso que proporciona mltiples productos en forma simultnea. Este costo es
la acumulacin de los costos de operacin asociados calculado en el proceso, stos deben ser
luego asignados, distribuidos entre los productos resultantes en el proceso.
- 17 -
Servicio
ServicioAA
Costo
Costoreal
real
de
deMano
Manode
de
Obra
Obra
Departament
Departament
oo
Departamento
Servicio
Departamento
ServicioBB
Departamento
Servicio
Departamento
ServicioCC
Propsito:
Evaluar
la
eficiencia
departamental y
la
actuacin
gerencial
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Propsito:
Calcular
los
costos
de
diversos
servicios y seleccionar
cul de ellos conDepartamento
Departamento
tinuar
ofreciendo
Departamento
Costos
Variables
8,000
6,000
4,000
Costos
Variables
2,000
1,000
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
Unidades de producto
100,000
Costos
Costos Fijos
Fijos Escala
Escala
Relevante
Relevante
Soles
60,000
20
40
60
80
100
Escala Relevante
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EJEMPLO
Retroalimentacin
La secuencia
(3) Los costos pronosticados se comparan y se
relacionan con el tamao de la inversin
requerida y otras consideraciones
(1)
Informacin
Costos
histricos
Otra
Informacin
las
(2)
Metodo de Prediccin
Predicciones
especficas
(3)
Modelo de
Decisin
(4)
Implementacin
- 20 -
(5)
Evaluacin de
Desempeo
CABLE VISION
La ciudad de Mirada (800,000 habitantes) ha firmado contrato con Cable Visin, para que maneje sus
operaciones de televisin por cable. Los funcionarios de la ciudad se han cansado de reportar prdidas
en la compaa de televisin por cable, que ha estado operando durante los ltimos cinco aos. En la
actualidad, Cable Visin opera instalaciones de televisin por cable en ms de 100 ciudades.
Cable Visin formula los siguientes supuestos en su planeacin, despus de haber negociado con las
personas claves:
1.
Se ofrecer una serie bsica de 10 estaciones de televisin por cable a razn de $20 mensuales
por suscriptor. Estas 10 estaciones incluyen un canal deportivo, uno de noticias, y otros para el
auditorio general.
2.
La ciudad de Mirada retendr los derechos de propiedad de las instalaciones fsicas y las
mantendra funcionando. Conforme a un contrato de arrendamiento, Cable Visin pagar a la
ciudad de Mirada $50,000 mensuales ms el 10% de los ingresos mensuales de los primeros
10,000 suscriptores y el 5% de los ingresos mensuales de los suscriptores adicionales.
3.
Cable Visin recibir los 10 canales en su servicio bsico de Interlink Cable, que acta como
intermediario entres las estaciones e televisin por cable y empresas como Cable Visin, que
vende el servicio a suscriptores individuales. Interlink cobra honorarios fijos mensuales de
$20,000, ms un cargo mensual de $8 por suscriptor por los primeros 20,000 suscriptores, y $6
por los suscriptores adicionales.
4.
Cable Visin calcula que sus costos de operacin incluyen tanto un componente fijo como uno
variable. El componente fijo es de $60,000 mensuales. El componente variable es de $2 por
suscriptor por mes (para cubrir la facturacin mensual, envos de programas de noticiosos por
correo, etc.)
Se pide:
1.
Cmo se comporta el margen de contribucin por suscriptor dentro de los lmites de 0 a 30,000
suscriptores?
2.
3.
Cul es la utilidad de operacin por mes a Cable Visin con: (i) 10,000 suscriptores; (ii) 20,000
suscriptores; y (iii) 30,000 suscriptores? Comente sus resultados.
Cable Visin lo contrata para que presente una segunda opinin sobre la contabilidad de las
estimaciones del punto de equilibrio sealado en el punto 2 anterior. Qu parece lo ms seguro en los
costos que proyecta Cable Visin?. Qu reas cree usted que requeriran una supervisin estrecha?
- 21 -
2.
Determinacin del grado de correlacin entre los montos de los Costos Indirectos de
Fabricacin y el volumen de cada una de las actividades y eleccin de la actividad ms
representativa. Se pueden usar datos histricos tanto de los montos de los costos como de los
volmenes de cada una de las actividades y aplicar la herramienta de los mnimos cuadrados,
definiendo una tendencia simple de la forma Y = A + BX, donde Y seran los Montos totales de
los Costos Indirectos de Fabricacin histricos y X los volmenes de las actividades histricos.
3.
4.
5.
Clculo del volumen de la actividad elegida equivalente o necesaria para cumplir con el plan de
produccin en el perodo, al volumen se le denomina Volumen Estndar (VE).
6.
Determinacin de los montos de los costos indirectos de fabricacin Fijos (CF) y Variables
(CV), que se den por el volumen de la actividad seleccionada, estableciendo los Costos
Indirectos Presupuestados (CIP), que responden a la siguiente expresin:
CIP = CF + CV
7.
8.
Definicin de los Costos Indirectos Absorbidos (CIA) de acuerdo a la Cuota de Absorcin (Q)
que es afectada por la actividad seleccionada (X), de la forma siguiente:
- 22 -
CIA = Q.X
9.
Por diseo igualar los CIA y los CIP cuando la actividad X se hace igual al VE, esto es:
CIA = CIP
VE = CF + Cvu. VE
En el grfico que a continuacin se muestra se observa cmo es el comportamiento de los CIA
y los CIP de acuerdo a la actividad X seleccionada, ntese cmo se igualan estos dos costos
cuando X se hace igual al VE.
DISEO DE CUOTA DE ABSORCION
S/.
COSTOS
INDIRECTOS
Q.x
Cvu.x
CF
VOLUMEN
ESTANDAR (V.E.)
ACTIVIDAD
2.
3.
Estos montos de los CIA para todos los procesos u rdenes de trabajo as calculados
sern acumulados dentro de un perodo contable.
4.
De igual forma los CIP para ese mismo perodo contable sern calculados a partir de la
expresin:
CIP = CF + Cvu. Y.
5.
- 23 -
6.
Con los datos obtenidos dentro de un perodo contable de los CIA, CIP y CIR se pueden
establecer las siguientes tipos de variaciones:
VARIACIONES:
DE VOLUMEN (VV)
VV = CIA CIP
DE EROGACION (VEr)
TOTAL (VT)
VT = CIA - CIR
La Variacin de Volumen (VV), explicar las diferencias que se darn por los volmenes,
el VE que permiti el clculo de la cuota de absorcin y el volumen real acumulado ese
perodo.
La Variacin de Erogacin (VEr) explicar la diferencia entre lo que se presupuest
gastar de acuerdo al volumen acumulado real de la actividad y los Costos Indirectos
Reales (CIR).
La Variacin Total es la suma de las dos variaciones anteriores. De aqu se desprende la
siguientes conclusiones y reglas a seguir:
1.
Si VT > 0 CIA > CIR entonces se dice que los CIA estn
sobreabsorbidos. Esto se han considerado en el momento de calcular los
Costos Indirectos de Fabricacin Absorbidos, dentro del perodo contable,
valores por encima de los Costos Indirectos de Fabricacin Reales.
2.
Si VT < 0 CIA < CIR entonces se dice que los CIA estn subabsorbidos.
Esto se han considerado en el momento de calcular los Costos Indirectos
de Fabricacin Absorbidos, dentro del perodo contable, valores por debajo
de los Costos Indirectos de Fabricacin Reales.
3.
b)
- 24 -
B.
Los costos indirectos se cargaron a la produccin al 75% del costo de mano de obra directa. De
acuerdo con el presupuesto, los costos indirectos deberan ser de $5,600 sobre la mano de obra
directa de $8,000 y de $6,800 sobre la mano de obra directa de $10,000. En caso de que los
costos indirectos volvieran a ser de $6,000 y $7,000, respectivamente, sobre ambos volmenes,
se pide:
-
- 25 -
Res: Se puede obtener carne, cuero, vsceras y otros y a partir de estos productos se puede
continuar dando mayor valor agregado.
Estos productos que se dan por este proceso pueden clasificarse de la siguiente manera-.
Subproducto: Producto, tambin, del proceso de transformacin, son unidades con un precio
de venta menor que del producto principal y mayor que del desperdicio.
Desperdicio: De igual forma son el resultado del proceso de transformacin, son unidades
que se eliminan o venden a precios relativamente bajos.
PRODUCTO A
PRODUCTO C
PRODUCTO D
Mtodo del Valor de Ventas en el Punto de Separacin. Para esto se requiere que existan
precios de mercado de los productos.
Mtodo del Valor Neto Realizable (VNR) calculado. Al valor de mercado de los productos se
les deduce los costos variables y directos de comercializacin y de produccin
incrementales.
- 26 -
Mtodo del (VNR) de porcentaje de margen bruto constante. Se calcula el margen bruto total
y se aplica ste al volumen de ventas de cada producto, deducindose los costos variables y
directos y por diferencia se determina las cantidades del costo conjunto.
Enfoque 2. Asignar los costos utilizando mediciones fsicas: Litros, Krgs, TM, M3. Sobre la base de las
proporciones relativas en el punto de separacin de los productos.
Enfoque 3. No asignar costos, utilizar los datos de precio de venta en el mercado para dirigir el costeo
del inventario.
Cada uno de los mtodos en los enfoques mostrados tiene sus ventajas y desventajas, la
recomendacin aqu es privilegiar la sencillez sobre la precisin.
Una caracterstica importante de los conjuntos es su irrelevancia en el proceso de toma de decisiones,
como por ejemplo eliminacin de productos "no rentables", porque normalmente se o lo convierte(n) en
un costo fijo que posibilita que se produzcan inevitablemente los productos.
AMC
AMC es una empresa de semiconductores que se especializa en la produccin de "chips" de memoria
de vida prolongada. La primera etapa de la operacin de produccin es la fabricacin , en la cual los
discos en bruto de silicio se fotolitografan primero y despus se hornean a altas temperaturas. De este
proceso se obtienen tres productos individuales en un punto de separacin comn. Para cada lote de
1,600 discos de silicio en bruto estos productos son:
-
Vender de inmediato. Los "chips" de AD tienen un precio de venta de $ 10.00 cada uno,
mientras que los de BD tienen un precio de venta de $ 5.00.
2.
ii)
- 27 -
Muestre la asignacin del costo conjunto de $ 5,000.00 entre los "chips" AD y BD con cada uno
de los siguientes mtodos:
-
b)
Cul es el porcentaje de margen bruto de los "chips" AD-VP y BD-VP, para cada uno de los
mtodos requeridos en el punto anterior?
Suponga que AMC no posea inventarios iniciales y adems que slo se llega a vender el 85%
de la produccin de "chips" AD-VP y el 90% de la produccin de "chips" BD-VP.
c)
Peach Computer Systems le ofrece a AMC comprarle 900 "chips" de memoria BD a $ 5.00 cada
uno o los 300 "chips" de memoria AD a $ 12.00 cada uno. Cul debe ser la decisin de AMC
frente a la oferta de Peach Computer Systems?
No tome en cuenta los porcentajes de venta supuesto en el punto b), de cada uno de los tipos de
"chips".
- 28 -
Materia Prima
A ( 8 $ / unid.)
B ( 6 $ / unid.)
Q ( unid. / pt )
Q ( unid. / pt )
2
3
3
2
Mano de Obra
5 $ / H-H
Q ( H-H / pt )
10
15
Monto (miles $)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1,200
TOTAL
14,850
Se ha encontrado que los gastos indirectos de fabricacin tienen relacin con el nivel de Horas Hombre de Mano de Obra Directa.
El presupuesto anual de ventas en unidades para los marcos de plstico, es de 350,000 y para los
marcos de metal de 250,000.
Los niveles de inventario al inicio de al final del perodo son los siguientes:
Unidades
Producto
1. Marcos de plstico
2. Marcos de metal
lnv. Inicial
30,000
15,000
lnv. Final
40,000
20,000
El valor de este inventario al iniciarse las operaciones era de 3 millones de $ para los marcos de
plstico y de $1,875,000 para los marcos de metal.
Los gastos administrativos y de ventas, que son considerados fijos, tienen un presupuesto de 12
millones de $ anuales.
1.
2.
3.
4.
5.
- 29 -
6.
- 30 -
se distribuyen
Un estado pro-forma de las operaciones se hace a base de un clculo de las ventas que se
esperan para el perodo que se est pronosticando. La base para este clculo puede variar desde
suposiciones hasta clculos econmicos profesionales, investigacin del mercado y anlisis
detallados de la situacin de la competencia. Cualquiera que fuese el origen, el gerente financiero
debe dar debida atencin a lo verosmil que sea la cifra que se pone en el estado de operaciones.
En muchos casos, si el perodo en cuestin es largo, un detalle por meses y semanas de las
ventas que se esperan puede ser til para pronosticar, entre otras cosas, el nivel del inventario o
existencias y las cuentas por cobrar, como se indicar ms tarde.
Despus se deriva un clculo pro-forma del costo de las mercaderas vendidas (costo de ventas).
Aqu el gerente puede emplear un anlisis simple de los datos de las operaciones del pasado,
obtener un porcentaje de ventas razonablemente exacto como para reflejar la eficiencia actual de
las operaciones, los costos que se esperan y las tendencias u orientaciones de los precios. As ,
puede usar una cifra como 65% o 75%, o cualquier magnitud que pueda surgir de un anlisis del
pasado y del futuro.
Un enfoque ms detallado sera examinar independientemente cual componente de la seccin de
costo de mercaderas vendidas estar en relacin al total de ventas. En el caso de una firma de
compra y venta de mercadera, esta interrogante se responde con relativa rapidez mediante un
examen de los precios y de las utilidades obtenidas en los varios productos con que trabaja la
firma. En una firma industrial, la contabilidad de costo de produccin hace el anlisis ms
complejo,
El objetivo bsico aqu, es tomar el costo de las operaciones de produccin previstas en el perodo
(basado en programas y presupuestos de operaciones) de acuerdo con los materiales empleados,
el costo de la mano de obra y el costo de gastos indirectos y determinar qu parte de esta
produccin, si en verdad se us, fue usada para aumentar o reducir las existencias de productos
- 31 -
acabados, o si se produjo menos de lo que se vendi, lo que significar a una reduccin en las
existencias de productos acabados. En otras palabras, si los planes para las operaciones se hacen
para aumentar o reducir las existencias de productos acabados, los costos cargados a las ventas
al perodo deben ser menos o ms que los costos de produccin empleados en el perodo.
Algunos llegan a calcular esta asignacin ajustando todos los costos de produccin de acuerdo
con la diferencia entre las existencias iniciales de productos acabados y las existencias finales
planeadas o calculadas de productos acabados. En este proceso un programa de produccin por
unidad puede ser til, junto a clculos de costos por unidad. Otros simplemente determinan los
costos planeados por unidad y multiplican estos por el nmero de unidades que se espera vender,
para obtener el costo de las ventas.
Surgen factores de complicacin en los mtodos de determinar el costos de las existencias,
cambios de nivel de precio y la proporcin de costos fijos en el cuadro global de costo de una
compaa. El ltimo puede adquirir importancia si se esperan grandes cambios en los volmenes
de las operaciones, puesto que los costos de unidades de productos seran afectados por los
costos fijos que no han cambiado.
En la prctica, son de gran ayuda los programas detallados y los datos base de las operaciones, el
uso del material, la asignacin o costo de mano de obra y los gastos indirectos, as como el
anlisis de inventario, en el proceso de clculo de costo de las mercaderas vendidas. Si no hay
estos datos, como sucede habitualmente en el caso del investigador, ajeno de la compaa, los
clculos generales deben considerarse suficientes.
Los aumentos que representan cantidades para completar existencias se restan, mientras que las
redacciones que representan disminuciones de las existencias se suman.
Los otros costos del estado de las operaciones plantean un problema un poco menos difcil. Los
costos de venta se cargan generalmente al perodo en el cual se han hecho esos gastos. En
consecuencia, un clculo de la actividad futura de ventas y costos tomados de los planes de
promocin, honorarios de mano de obra, obligaciones de publicidad, etc., pueden colocarse en el
estado de las operaciones. A menudo la proporcin pasado del gasto de venta frente a las ventas
es una gua eficientemente segura. En forma similar, los gastos indirectos administrativos, pueden
tomarse como porcentajes de ventas en la experiencia pasado o como clculos absolutos en
dlares de los presupuestos detallados preparados por separado. En ambos casos, sin embargo,
la relacin de las partes fijas y las variables de estos gastos debe recordarse, si se prefiere tomar
una cifra simple de porcentajes de ventas. Los grandes cambios en el volumen de las operaciones
pueden conducir a cambios menos que proporcionales en estos gastos.
Se pueden calcular otros ingresos y egresos tales como inters, alquiler, etc. por el tamao que se
espera que tengan las inversiones y obligaciones. El impuesto a la renta puede calcularse a base
de las regulaciones tributaras a un simple coeficiente del 50% puede ser suficientemente exacto.
Los pagos de dividendo u otras disposiciones de utilidades pueden usualmente predeterminarse
bastante bien.
Esto nos trae a la terminacin del estado pro-forma de operaciones (vase ejemplo subsiguiente),
preparado a base de muchas suposiciones, esperanzas u previsiones, pero que representan un
clculo razonable de ingresos, costos, egresos y ganancias, impuestos y otras magnitudes de
inters financiero que se esperan.
B)
- 32 -
1.
Ventas
$ 175,000
Costo de Venta
Materiales
$ 70,000
Mano de Obra
35,000
Gastos indirectos
32,500
137,500
$ 37,500
$ 16,000
15,000
Total de Gastos
Ganancia de Operacin
Inters
Ganancias antes de impuestos
Impuesto a la renta
31,000
6,500
500
$ 6,000
1,800
2,200
El costo de ventas puede tambin deducirse del uso calculado de materiales, el costo de la mano
de obra y los costos de gastos indirectos para el perodo, adjuntando este total por el cambio
entre existencias iniciales y finales de productos acabados y de la mercadera en proceso.
El balance de cuentas a cobrar debe tratar de reflejar la cantidad que deben a la compaa los
clientes al fin del perodo que se pronostica. Se puede utilizar el programa de ventas (presupuestos de
ventas) que l emple para el estado pro-forma de operaciones o se puede volver al anlisis de
razones de operaciones en el pasado. Con suposiciones vlidas, cada m todo debe dar como
resultado una aproximacin prctica de las futuras cuentas a cobrar. En el mtodo anterior el gerente
de finanzas puede estudiar las ventas a crdito calculadas y los cobros calculados de estas cuentas,
empezando con las cuentas pendientes al comienzo del perodo. Llegar a un balance de cuentas a
cobrar basado en el detalle de los cobros de espera, sustrados de las ventas a crdito en una base
de da a da, de semana a semana, o de mes a mes. Para este objeto es til tener un pronstico
detallado de ventas. En el ltimo mtodo, puede simplemente suponer que al fin del perodo, algunas
cuentas a cobrar tomadas por das, estarn pendientes, basados en las esperadas polticas de crdito
y el xito en los cobros.
El empleo de este mtodo sin cautela tiene el riesgo de oscurecer las grandes fluctuaciones en las
ventas. Esto puede causar una subestimacin o sobreestimacin en el estado de las cuentas a cobrar.
Ambos enfoques, por supuesto, se basan en una suposicin acerca de la futura cualidad de las
cuentas de los clientes.
Las existencias pueden calcularse, en forma similar, sobre la base de coeficientes del movimiento de
las mercaderas u otras relaciones, por un lado, o mediante clculos cuidadosos de compra,
produccin y venta, o ms bien del calendario de estos procesos, por otro lado, La seleccin de la
razn o relacin adecuada depender de una interpretacin de los datos de las prdidas y ganancias
en el pasado, junto con un examen de las polticas a seguirse en el futuro. El uso de calendarios o
programas, implica en principio un anlisis de las adiciones a los balances iniciales de inventario, tales
como compras de materiales o mercaderas y produccin de artculos reducciones de estos inventarios
o existencias a travs del uso o de la venta de los materiales y artculos. Usualmente se puede
determinar un cuadro ms exacto mediante este ltimo proceso, pero el trabajo adicional y los datos
requeridos deben considerarse en relacin a la necesidad de este refinamiento adicional. Si se esperan
bruscos ascensos y descensos en las actividades durante el perodo, el m todo mas detallado puede
- 33 -
volverse necesario. Los pronsticos incorrectos de inventarios o existencias pueden conducir a graves
escaseces de mercaderas o artculos o a una especie de crisis financiera.
Los activos fijos y los cambios en estas cuentas usualmente se determinan sin mucha dificultad, puesto
que los gastos para la planta y para equipo generalmente se planean con anticipacin, mientras que los
esquemas de depreciacin son relativamente fijos y predecibles.
Otros activos, tales como gastos pagados por adelantado, patentes, valor inmaterial, etc. pueden
habitualmente predecirse con relativa facilidad para el perodo de pronstico, pero a menudo
simplemente se supone que no habr cambios, a menos que haya informacin especfica en sentido
contrario.
Desde el punto de vista de las obligaciones, se pueden calcular las cuentas a pagar mediante el
examen de las compras y los pagos hechos en el perodo, o calculando las compras diarias que estarn
pendientes al fin del perodo. Si no hay informacin especfica sobre uno de estos mtodos, entonces
el anlisis de afuera se ve forzado a seleccionar otra relacin histrica razonable, como la de las
cuentas a pagar con el costo de las mercaderas vendidas o costo de materiales, y lo aplica a clculos
futuros.
Los balances de obligaciones que se esperan pagar pueden predecirse con facilidad puesto que se
conocen los calendarios de pagos. Tambin los planes para prstamos especficos pueden incorporarse
con rapidez en el balance pro-forma. Como se ver ms tarde, sin embargo, esta cuenta se emplea a
menudo como la cifra equivalente ("plug"), para igualar activos y pasivos, especialmente si el propsito
del pronstico pro-forma es apreciar la necesidad que se espera de fondos en prstamo, basado en las
obligaciones a corto plazo.
Las obligaciones acumuladas, si se analizan por componentes, pueden estimarse en detalle
determinado la pauta de pagos de salarios (por ejemplo, mensualmente, semanalmente o diariamente),
pagos de impuestos y obligaciones de intereses. Estas pautas pueden entonces relacionarse a los
datos del balance general pro-forma y se pueden determinar las acumulaciones. Tambin en este caso
los clculos pueden hacerse simplemente mediante el anlisis de razones.
Las obligaciones a largo plazo, los balances de acciones referidas y de acciones comunes pueden
predecirse con facilidad, puesto que los cambios en estas cuentas dependen de los planes a largo
plazo para reunir o volver a pagar capital. El excedente de capital (supervit pagado) se determina
igualmente sin gran dificultad.
Las utilidades retenidas, en el caso mas simple, se predicen ajustando el balance anterior para
cualquier ganancia o prdida indicada en el estado de ganancias y prdidas pro-forma y para los pagos
previstos de dividendos, cancelaciones u otros ajustes durante el perodo.
Una vez que se han obtenido todos los componentes del balance general pro-forma se les pone en la
hoja del balance general y se aade segn sta (vase el ejemplo que sigue).
- 34 -
Proforma
Setiembre 30 de 1960
Activo
Caja
Cuentas a cobrar
$ 11,000
42,500
$ 10,000
70,000
Inventarios
Activo Corriente Total
51,000
$104,500
94,500
63,500
$143,500
$ 98,000
Deprecia.Acumulada
Activo Fijo Neto
Otro activo
(38,000)
$ 56,500
2,500
(41,000)
57,000
2,500
Activo Total
$ 163,500
$ 203,000
$ 36,000
$ 39,000
Documentos a Pagar
14,000
31,500
Pasivo Acumulado
12,500
14,300
$ 62,500
10,000
$ 34,800
20,000
Acciones ordinarias
50,000
55,000
Utilidades Retenidas
161,000
43,200
Pasivo + Patrimonio
Cuentas a Pagar
Total Pasivo +
Patrimonio
(1) Las compras en agosto fueron:
$ 163,500
$27,000;
Basadas en compras en
40 das (1).
Cifra
equivalente
(necesidad de fondos
adicionales $17,500).
Aumento en pasivo de
impuestos (vea Estado
Operacin)
Se espera prstamo de
$10,000 ms en
setiembre
Aumentarn $5,000 por
venta de acciones en
setiembre
Utilidad retenida para el
perodo (vase estado
de operaciones: $2,200)
$ 203,000
en setiembre:
$30,000
Es ms probable que los totales de activo y pasivo no coinciden en el primer ensayo de hacer un
balance general pro-forma. La razn es simplemente que cada partida fue reducida
independientemente y de acuerdo con las polticas y las condiciones que se esperan en el futuro. Los
movimientos de fondos se supusieron sin relacin a los dbitos o crditos, o a fuentes y uso!
balanceados.
El elemento equilibrante puede ser ahora la cuenta de caja, o si, se ha establecido all un balance
conveniente, los documentos a pagar (o cualquier otra cuenta del pasivo) para ver que efecto tuvieron
las expectativas de la gerencia sobre la disponibilidad de fondos o las necesidades de la empresa.
Este cuadro se completa as poniendo una "cifra equilibrante" que igualar el activo y el pasivo. Esta
cifra puede ser positiva o un balance negativo de documentos a pagar representar un exceso de
fondos sobre las necesidades previstas, mientras que un balance de caja negativo o un balance
positivo de documentos a pagar indicar la necesidad de obtener fondos adicionales.
El estado de operaciones pro-forma y el balance general representan ahora la imagen o el cuadro
calculado completo de operaciones y la condicin financiera al fin de perodo previsto. El uso principal
- 35 -
- 36 -
- 37 -
Datos en
Bruto
Ventas
(crdito)
Compras (en
cuenta)
Mayo
Junio
Julio
45,000
42,500
27,000
27,000
40,000
24,000
Agosto
Setiembre
65,000
70,000
27,000
30,000
Presupuesto de Caja
Entradas
Recaudaciones (ventas del mes
anterior suponiendo un perodo
de recaudaciones de 30 das)
Producto de la venta de acciones
ordinarias
Producto de deuda adicional a largo plazo
10,000
Entradas Totales
42,500
Desembolsos
Pago por compras (a plazos de 1 1/3
meses: pagos hechos a los 40 das) (1)
Egresos por mano de obra (plan de
operacin mensual)
Gastos indirectos (gastos en
efectivo por mes)
Gastos de ventas (gastos segn
presupuesto de Dpto. Ventas)
Gastos generales y administrativos
(segn Presupuesto administrativo.)
Pagos de intereses (a hacerse en
setiembre)
Pago por compra de maquinaria
(para agosto)
Dividendos pagados (para setiembre)
Pagos Totales
Entradas netas (desembolsos)
Efecto acumulativo neta para caja
Balance de caja inicial
Entradas netas (desembolso)
Balance de caja final
Balance de caja mnimo
Julio
Agosto
Setiembre
Total
Trimestre
42,500
40,000
65,000
147,500
5,000
5,000
10,000
40,000
80,000
162,500
27,000
25,000
26,000
78,000
10,500
11,500
12,500
34,500
10,000
10,500
11,000
31,500
5,000
5,000
6,000
16,000
5,000
5,000
5,000
15,000
500
500
3,500
57,500
(15,000)
(15,000)
11,000
(15,000)
(4,000)
10,000
- 38 -
60,500
(20,500)
(35,500)
(4,000)
(20,500)
(24,500)
10,000
3,500
2,000
63,000
17,000
(18,500)
(24,500)
17,000
(7,500)
10,000
2,000
181,000
(18,500)
(18,500)
11,000
(18,500)
(7,500)
10,000
Julio
Agosto
Setiembre
14,000
34,500
17,500
Total
Trimestre
17,500
14,000
28,000
14,000
48,500
14,000
31,500
14,000
31,500
Pago por los 10 das de mayo y los primeros 20 das de junio. Compras durante los ltimos das de
junio y todo julio (un total de 40 das) todava sin pagarse a fines de julio.
Necesidades de Fondos
La necesidad de fondos adicionales es la misma en ambos casos: $17,500, como es la necesidad
de fondos: $31,500. (Debe notarse como el presupuesto de caja revela una necesidad intermedia
mxima adicional de $34,500 y una necesidad total de fondos de $48,500 en agosto, que se oculta
por los estados pro-forma).
b.
$ 51,000
81,000
34,500
31,500
3,000
$201,000
137,500
63,500
- 39 -
escaso de fondos, para evitar una situacin embarazoso debida a una necesidad muy grave de
hacer prstamos.
En este punto es preciso hacer una advertencia. Todos los mtodos de pronstico descritos aqu
estn basados en clculos, en el mejor conocimiento de lo que se puede esperar en el futuro. En
consecuencia, cualquier uso que se haga de estos pronsticos, sea para evaluacin de las
operaciones internas, sea para investigacin del crdito externo o anlisis de inversin, no se
deben considerar los resultados como inviolables o fijos. Una agrupacin de clculos puede, en el
mejor de los casos, ser una aproximacin de lo realmente suceder a porque la incertidumbre del
futuro no puede reducirse ms all de cierto nivel. Algunas veces una gama de operaciones
previstas puede emplearse con ventaja para pronosticar los mejores y los peores resultados
posibles.
En vista de la incertidumbre de los sucesos futuros es tambin til en muchos casos rehacer los
pronsticos con cambios en las cifras clave como niveles de inventario, balances de cuentas a
cobrar o volumen de ventas. Para economizar esfuerzo, se puede conservar mucho del esquema
del pronstico original en este proceso, y a medida que mejora la tcnica del analista, se puede
fcilmente seguir la pista del efecto de suposiciones diversas sobre las cifras clave, con poco
esfuerzo adicional.
Tambin el fenmeno comn de "moderacin" en los clculos a menudo destruye el propsito de
pronosticar, o del propsito, como el mejor calculo posible del futuro. Los datos prejuiciados bajo
el disfraz de una "actitud moderada" pueden dar como resultado una peligrosa sobre estimacin o
sub estimacin de las cifras pronosticadas. Esto es muy inconveniente cuando se expresa
explcitamente la magnitud del prejuicio, sino que, cosa comn, es solo una suposicin vaga de los
analistas o de quienes usan los datos. El insistir en clculos honrados y el reconocimiento de que
los pronsticos no son "sagrados" o incambiables, sirven mucho para superar este problema
esencialmente administrativo.
La preferencia de un tipo de pronstico en lugar del otro, o an el empleo simultneo de ambos
mtodos depender del pronstico, de los datos suministrados y del tiempo y el esfuerzo de que
se disponga. En cualquier forma especfica que se haga, el intento sistemtico de hacer los
mejores clculos y planes posibles, sujetos a revisin, es una funcin legtima y necesaria de la
gerencia, funcin que es especialmente bien acogida por los acreedores o inversores potenciales
de la firma.
- 40 -