如何打造高效的研发体系

深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.

2008.7
高效的企业研发体系有何表现？

衡量指标（举例）
•销售额 / 销售收入
多 •利润 / 利润率
•新产品收入贡献比（ NPRC ）
•核心技术 / 专利数
快
•TTM/TTP

好 •客户满意度
•缺陷率 / 返修率

•管道效率
省 •浪费的开发费用

2
内容提要

一、产品研发面对的典型问题
二、产品研发需要系统性的解决方案
三、如何建立基于 IPD 的高效研发管理体系
产品战略及规划
业务决策评审
研发组织平台
产品研发流程体系
研发人力资源管理体系

3
中国企业产品研发管理方面的典型问题
1 、缺乏系统、正确的研发理念
2 、缺乏前瞻性、有效的产品规划
A ）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品
B ）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡
3 、在开发过程中缺乏业务决策评审
4 、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
5 、不规范、不一致、接力式 / 串行的产品开发流程
6 、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
7 、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制
8 、缺乏 CBB （共用模块）与经验教训的积累及共享机制
9 、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足
10 、缺乏有效的研发考评与激励机制

4
产品研发管理体系演进的路标

级别 5
级别 4 世界级的
研发能力
优秀的产品组合
级别 3
优秀的项目 形成核心技术和
级别 2 实现产品平台杠杆 相关产品领域的
利用，优秀的组合 领先地位，研发
级别 1 优秀的功能 管理、项目选择及
项目从概念到市 效率大幅度提升
非正式的管理 执行
功能明确、完 场实现跨功能的
基于个人经验 / 整，但跨功能 有效运作
不规范的实践 运行困难

5
 各级别的主要特征

级别 1 级别 2 级别 3 级别 4 级别 5

成功标准 / 关注点 不明确的目标 不一致的 产品取得市场 以平台推动产品持 全面的

目标 成功 续成功 领先地位

结构 不明确 职能化 跨部门团队 异步开发的组织平 跨企业的

不清晰 台 虚拟团队

流程 无纪律 各职能的 统一的 流程成为 集成的开发链管理

状态 工作流程 跨部门流程 战略优势

项目管理 无原则性 协调不畅 高效协作 管道平衡、高效 跨地域、虚拟的项目管

理

产品战略及规划 无 无原则性 有效引导 杠杆利用 创意管理、动态仿真、

流于形式 产品开发 产品平台 突破性技术创新

6
思考及讨论

贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？
级别 存在问题

成功标准 / 关注点

组织结构

业务流程

项目管理

产品战略及规划

整体上的级别

7
内容提要

一、产品研发面对的典型问题
二、产品研发需要系统性的解决方案
三、如何建立基于 IPD 的高效研发管理体系
产品战略及规划
业务决策评审
研发组织平台
产品研发流程体系
研发人力资源管理体系

8
企业组织管理需要系统性的解决方案

企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响， 依靠 “头痛医头，脚痛
医脚 ”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。

拉尔夫 · 基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所
衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一
套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五
个部分：（ 1 ）文化；（ 2 ）管理技巧；（ 3 ）团队建设；（ 4 ）战略结构
； (5) 报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩
效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不
断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。

9
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案

根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素 ——理念
、策略、人力资源、结构和流程 / 制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五
个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、
片面的解决方案。如下图：
研发理念：研发使
理念
理念 命与愿景、价值观、
基本原则

研发战略：研发目
标、产品战略及技
术战略、产品路标
规划
研发人力资源：
研发人员及其动机
、态度、知识、技
人力资源 能等

研发流程 / 制度：主流程 研发组织结构：部

、阶段流程、子流程及模 流程 / 制度 门、角色、职位的划
板、相关制度 / 程序 / 方 分、定位、职责及运
法和信息系统 行规则

10
IPD 是一套系统性的研发解决方案

IPD——Integrated Product Development

集成产品开发
是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

IPD is a systematic approach to product development that

achieves a timely collaboration of necessary disciplines
throughout the product life cycle to better satisfy customer
needs.
—— Software Engineering Institute

11
郭士纳： IPD 是关键 !

“IPD 是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情
报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在
里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个
IPD 重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学
习。我的意思是说，这个公司的每个人 ……都需要熟悉 IPD 。我们准
备根据这个流程来经营公司 。 ”

IBM 董事长 Lou Gerstner

大会发言， IBM Raleigh NC
1996 年 7 月 12 日

12
任正非： IPD 关系到华为未来的生存与发展 !

“IPD 要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗 ”

“IPD 关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认
识到它的重要性。 ”

华为公司总裁 任正非

13
 IPD 的核心思想

1. 产品开发是投资行为
2. 基于市场的创新
3. 基于平台的异步开发模式和重用策略
4. 技术开发与产品开发分离
5. 跨部门协同
6. 结构化的并行开发流程
7. 产品线与能力线并重
8. 职业化人才梯队建设

14
IPD 的整体框架
IPD整体框架
产品战略 集成组合管理团队（IPMT）

产品战略 市场管理流程
市场信息
制定细 整合、 Mkt
客户反馈 理解 市场 组合 Mfg
分策略 优化业 管理细分市场并评估绩效
管理市场细分并评估绩效 Dev LPMT
竞争信息 市场 细分 分析 Proc
及计划 务计划 Svc

技术趋势
PMT
产品组合

IPD流程 Dev Mfg

Full Mkt
概 计 生命 LPDT

念 开发 验证 发布 Proc Svc
划 周期 SW Fin

PDT

Mfg
Td
DevLTDT
平台与技术的开发 Full
Proc

TDT

项目管理 配置与变更 技术评审 质量管理 文档管理

一流的子流程
需求管理 CBB—重用 采购/外协管理 管道管理 软硬件设计

绩效管理 基于战略和流程的 KPI体系 IPD工具 共用工具 （业务，技术）

15
IPD 集成了多个最好的产品开发实践方法

系统全面的客户需求分析 项目和管道管理
优化投资组合
+ + P- 包 管道容量模型
A- 可获得 装 P- 性
引细 性 能 容量线
力分
市 $- 价 E- 易用
场 格 性
的 A- 保
吸 S- 社会可接受
性 证
L- 生命周期成本
-
- 产品的竞争位置 +

基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
有活力
高效的
产品开发周期

计划 开发 生命周期 职业化

产品开发盈利周期
研发体系 的人才梯
投资回收期

平台
产品或服务
客户化设计

子系统 1
平 体 平台
台 系 子系统 N
策 结 市
略 构 场
模块 1
子系统
模块 N

技术要素 1
模块
技术要素 N
共享器件 / 共用零部件（ CBB ）
结构化流程 跨部门的团队
基于平台的并行和重用模式

16
IPD 能给企业带来什么好处？

通过成功实施 IPD 的要素，能给公司带来典型好处：

 产品投入市场时间缩短 40 ％～ 60 ％；

 产品开发浪费减少 50 ％～ 80 ％；

 产品开发生产力提高 25 ％～ 30 ％；

 新产品收益（占全部收益的百分比）增加 100 ％

（来自国际著名 PRTM 咨询公司的统计）

..\..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe

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内容提要

一、产品研发面对的典型问题
二、产品研发需要系统性的解决方案
三、如何建立基于 IPD 的高效研发管理体系
产品战略及规划
业务决策评审
研发组织平台
产品研发流程体系
研发人力资源管理体系

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产品战略框架

产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。

明确方向和竞争定位

支撑产品整体发展的基本架构
及共同的核心技术要素
产品平台战略
产品线战略是一个分时间
段的有条件的计划
产品线战略及规划

产品线战略的具体
新产品开发 实施

19
核心战略愿景（举例）

华为 :
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰
苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依
赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

迈瑞：
使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。
愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一
环，为客户，员工，股东，社会创造价值。

Apple （ 1996 ） :
Apple will be a leader in providing simple 、 powerful 、 high-quality
information products & service for people who create 、 communication
and learn.

20
产品平台的概念

时间轴
产品平台 是整个
系列产品所采用的 细分市场 3 产品 3

共同要素的集合， 产品
产品 1 产品1c
包括共用的系统架 细分市场 2 1b
产品
构、子系统、模块 1a
产品 2
/ 组件、关键技术 细分市场 1

基本组件 1/ 基本技术 1
产品平台 基本组件 2/ 基本技术 2
基本组件 m/ 基本技术 n

21
产品平台在产品树中的位置
3 3 3 3 3 3
产品
（ 子版本 2 2 2 2 2 2
Release ）
1 1 1 1 1 1
平台产品 平台产 平台产 平台产 平台产 平台产 平台产
（主版本 品 11 品 12 品 13 品2 品 31 品 32
Version ）
产品线 产品线 1 产品线 2 产品线 3

产品平台 产品平台 1 产品平台 2

技 技 技 技 技 技 技 技
术 术 术 术 术 术 术 术
技术平台 要 要 要 要 要 要 要 要
素 素 素 素 素 素 素 素
1 2 3 4 5 6 7 n

专用技术 公共技 专用技

* 术 术
22
 产品平台规划

产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。

产品平台 1
产品平台 2

中档系统 产品平台 A
产品平台 B
产品平台 C

产品平台 a
新领
域 产品平台 b 待选平台
产品平台 c

2003 2004 2005 2006 2007 2008

23
产品线规划

产品线规划是市场管理（ MM ）流程的主要输出

集成组合管理团队 (IPMT)
市场信息
客户反馈
竞争对手信息 优化
了解 进行市 进行组 制定业
业务 管理业务计划、评估绩效
技术趋势 市场 场细分 合分析 务策略
和计划 计划
当前的产品组合
公司战略（技术） •产品线业务计划
•产品线项目组合
•产品线路标 IPD
注：含技术、平台、产品

项目任务书 Concept Plan Develop Qualify Launch Life

Life
Concept Plan Develop Qualify Launch Cycle
产品线规划 ？ Concept Plan Develop Qualify Launch Cycle
Life
生命
Cycle
计划 开发 发布
否 周期

24
市场管理（ MM ）是什么 ?

 MM ： Market Management （市场管理）

 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进
行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带
来最佳业务成果的战略与计划。

25
 MM 是一套系统化的方
法

26
 MM 流程的六大步骤
STEP1 ： 理解市场
 设定愿景、使命和目标
STEP6 ： 管理业务计划并
评估表现  驱动对市场的分析

 确保业务计划的执行 理解市场  确定潜在的机会和目标

 评估业务和流程的表现
管理业务计
 需要时对业务计划进行修改
划并评估表 STEP2 ： 进行市场细分
现 进行市场细分  确定市场细分结构
 确定初步的目标细分市场
Marketplace
市场及客
and
融合并优化各 户需求与
Customer
STEP5 ： 融合并优化各 产品线的业务 需要
Wants and
计划
Needs 进行组合分析
产品线的业务计划 STEP3 ： 进行组合分析
 在产品线内融合和优化业务  直接竞争分析
计划
制定业务战  审视战略定位
 跨产品线融合及优化业务计 略与计划  审视财务分析
划
 选择投资机会并排序
 制定整个公司和产品线的产
 审视差距分析
品包路标
STEP4 ： 制定业务战略和计划  确定业务设计
 确定细分市场的目标和策略
 确定对客户及我方的价值
 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务
战略和计划
27
 PMT 负责执行市场管理流程

规划数据收集 规划数据收集 开始数据收集

开始访谈
第 1周

规划访谈 安排访谈
划 各
团队汇报总结
规 工 期
继续进行数据收集
如 何 和
队 围
第 2周

继续访谈
发 团 据 范 与高层沟通
团队汇报总结
启 团队汇报总结
根 化
继续进行数据收集 ， 以 客 户
子 可
表 例
团队 应的
第3周

继续访谈
准备市场评估报告 度 T 相
市场评估报告最终 准备向 IPMT 的汇

个 进 PM 进定稿行 报材料
一
向 IPMT 汇报中间 进行市场细分 。 各 划 进行组合分析
是 动 计
这只 T 活 度
第 4周

交付件
进 与高层沟通
对
PM
继续进行组合分析 项 有关战略举措和计 准备产品线业务计 准备产品线组合工
作表
第 5周

划的头脑风暴 划

与高层沟通

准备产品线组合工 执行 PDC 向 IPMT 汇报最 图标：

第 6周

作表 终交付件 红色：团队活动
蓝色：关键里程碑点
继续准备产品线业 产品线业务计划报 准备向 IPMT 的汇报 粗体：与高层沟通
务计划 告最终定稿
28
产品开发中的业务决策评审
（ DCP ）

结构化决策评审流程（继续 / 终止投资决策）
集成组合管理
委员会 概念 DCP 计划 DCP 可获得性 DCP 结束 DCP
（ IPMT ）

概念 计划 开发 验证 发布 生命周期

结构化开发流程

项目方案

跨项目管理流程
功能组织
跨部门项目团队
（ PDT ）
考评及其它支撑系统

29
 谁来评审 —— IPMT 和
PDT

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³ É
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30
研发组织常见形式（ 1 ）

研发总监

硬件部 软件部 结构室 工程部 测试 质量

工程师 1 工程师 1 工程师 1 工程师 1 工程师 1 工程师 1

工程师 2 工程师 2 工程师 2 工程师 2 工程师 2 工程师 2

工程师 3 工程师 3 工程师 3 工程师 3 工程师 3 工程师 3

31
 研发组织常见形式（ 2 ）

研发总监

项目经理 1 项目经理 2 项目经理 3 项目经理 4 项目经理 5

硬件工程师 1 硬件工程师 1 硬件工程师 1 硬件工程师 1 硬件工程师 1

软件工程师 2 软件工程师 2 软件工程师 2 软件工程师 2 软件工程师 2

测试工程师 3 测试工程师 3 测试工程师 3 测试工程师 3 测试工程师 3

32
 研发组织常见形式（ 3 ）

总经理

项目管理部 研发部 生产部 市场部 财务部 其他职能部门

项目经理 1

项目经理 1

项目经理 1

33
 研发组织常见形式（ 4 ）

研发管理委员会

项目管理部 产品开发部 市场部 制造部 财务部 其他职能部门

中 硬 测 结 软
试 件 试 构 件
研 研 研 研 研
究 究 究 究 究
室 室 室 室 室

PDT1

PDT2

PDT3

34
不同组织形式的比较（续
）
职能结构 “ 轻度矩阵 ”团队结构 “ 重度矩阵 ”团队结构
主管
职能经理（ FM ） 主管 IPMT

FM FM FM
FM FM FM FM FM FM
DEV SVC MKT
DEV SVC MKT DEV SVC MKT

M M M
P M M M
L

决策层次 组员 (M)
项目经理（ L)
项目经理的影响
•项目经理在不同功能中发挥直接的、综
•职能部门经理处理本部门的 •项目经理是协调人 合性的影响
所有决策 •项目组成员是职能部门的联络员 •组员完全代表相应的职能部门
•当项目或组织变得很大或需 （没有权力）
•项目经理和成员有项目权力和责任
要广泛的跨部门运作时，难 •职能部门经理仍然做出本部门的关
于协调 •职能部门经理关注于建立优秀的部门，
键决策
而不是日常的决策
•当规模和复杂度增大时，这种结构
也难于支持 •是复杂项目和组织的最好的组织结构

35
 PDT 的组织形式

PDT （产品开发团队）采用 “重度矩阵结构 ”模式，保证沟通、协调

和决策的高效。

 核心小组组长在不同功能中发挥直接

制造 硬件设计 的、综合性的影响
 组员完全代表相应的职能部门
软件设计
用户服务
协调人  核心小组组长和成员有项目权力和责任

市场营销
 职能部门经理（资源经理）关注于建立
优秀的部门，而不是日常的决策
 是复杂项目和组织的最佳结构

外围组 核心小组

36
PDT 与 IPMT 、外围组的关系

类比：建筑一个大楼
方案
投资组 (IPMT)

合同
关注于修建一栋
漂亮的大楼并有 主承包商
利润
( 项目组 )

与每个公司的子合同

总经理 总经理 总经理 关注于把管

道业务做好
租赁公司 电气公司 管道公司
( 功能管理 ) ( 功能管理 ) ( 功能管理 )

建造其它大楼

37
 PDT 在公司组织结构中的位置（举例 )

IPMT 总裁
总裁办

销售总 市场总监 产品线总 总 工 制造总监 财务总 HR 总监

监 监
监
产品总监助 技术管理中 研究部
理
供应 生产 品质 服
心 部长 部长 部长 务
部
长

PMT PDT
各 市 PDT 经理 结 工 电 燃 实 人
产品经理 供 生 品 财 服
场 力
大 … … 构 艺 气 气 验
研 PDT 应 产 质 务 务 资
PMT 区 部 部 部 部 室
究 部 部 部 部 部 源
产品经理 PDT 经理
部 部

38
 PDT 中的角色构成（举例 )

IPMT

... PDT2 PDT1 PDT3 ...

LPDT
SE POP

FPDT RDPDT TSPDT MNPDT PROPDT MKPDT

TSS MOPS PRO MKTE
外围组 EE FF
SWE PP
ESP
ME AME S
IDE
TE

39
 举例：某企业研发流程框架

产品战略
产品战略 产品决策评审
及决策

产品规划、
市场管理及产品 生命周期
产品开发、 概念 计划 开发 验证 发布
规划 （ MM ） 管理
生命周管理 集成产品开发流程（ IPD ）

平台及技术 平台及技术开发
研发
技术 硬件 软件
支撑 评审 开发 开发
子流程

..\..\研发课程素材\FLASH\第四场-结构化流程.exe

40
IPD 流程的层次结构

对全流程提供快速浏览，体
IPD 现阶段和主要任务
指导 PDT 对项目进行计划
和管理，体现所有任务，描 流程概览
述任务间的依赖关系，建立
流程和子流程、模板等之间 6 个阶段流程 指导各功能部门的具体开发
的关系。 工作
10 个支持流程 / 制度
6 个阶段流程： 10 个支持流程 / 制度：
SP001 项目管理流程
PP001 概念阶段流程
SP002 配置管理流程
PP002 计划阶段流程
SP003 需求管理流程
PP003 开发阶段流程
SP004 决策评审流程
PP004 验证阶段流程 SP005 硬件开发流程
PP005 发布阶段流程 SP006 软件开发流程
PP006 产品生命周期管理流程 SP007 技术评审流程
SP008 文档控制流程
SP009 外协管理制度
SP0010 质量管理制度

41
IPD 流程概览（袖珍卡）

阶段 概念 计划
功能

1、产品委员会 项目 概念决策 计划
任务书
组建PDT 扩编PDT
2、PDT 合
商业计划 初步商业计划 优化
项目管理 项目计划1/ 2级 项目计划
3、财务 初步财务评估 优化财务

4、系统设计 需求受控 特性受控 配置

TR1 RT2
（含QA）
42 需求分析
 阶段性业务流程交付件形式

阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板

Á÷
³ ÌÐ ä
Õ俨
N o te : N o t a ll ro le s li s t e d a r e
p r e s e n t / p e r fo r m a c tiv it ie s
d u r in g th e C o n c e p t P h a s e .
T h e r o le s lis te d a r e s h o w n
f o r c o n s i s t e n c y w ith th e
E n d to E n d p ro c e s s
D e v e l o p P r o j e c t C h a r t e r (I P M T )
IP M T - 0 5 N o t e : C o m m it m e n ts M a d e ;
R e s o u rc e s A s s i g n e d ;
¸ Å
Ä î½ ×
¶ ÎÏ ¸½ Ú
Õ ¹¿ ª
M u l ti ­ th r e a d
E v a lu a t e a S p e c if ic
1 . I d e n t i f y P r o j e c t O b j e c ti v e s C o n c ep t F o rm
N ot e : A s su m e s p r od u c t C h a r te r 2 . D e s c ri b e M a rk e t S e g m e n t P o r t f o li o PD T Id e n t ify a n d A s s i g n A d d i t i o n a l R e s o u r c e s
F o rm C o re P D T T e am IP M T - 1 5
c o n c e p t is d e fi n e d i n th e 3 . D e s c ri b e G e o g r a p h ic M a r k e t A s s u m p ti o n s IP M T - 1 0
c h a rt e r. IPM T-1 0 M u l ti ­t h r e a d
D e v e lo p 4 . D e s c ri b e H ig h L e v e l C u s to m e r R e q u i re m e n ts M u l t i­ th r e a d E n a b l in g
Fo r m 1 . I d e n t i f y a n d A s s ig n U C D M e m b e r s t o P D T
Deliverable / Update P ro j e c t 5 . D e s c ri b e I n i ti a l A rc h it e c t u r e A s s u m p tio n s 1 . I de n t if y an d A s s ig n P D T L e a d er P ro c e s s :
IPD­AS­20000313­1 IP M T C h a rte r
C o re P D T
S k il l s
2 . I d e n ti fy a n d A s s i g n S y s t e m IsP E Mn gT in e e r
6 . D e s c ri b e I n i ti a l S ta n d a r d s A s s u m p t i o n s 2 . I d e n t if y a n d A s s i g n P D T M e m b e r s to P r o j e c t
Huawei Integrated Product Development Checkpoint
Milestone
(I P M T ) 7 . D e s c ri b e I n i ti a l C B B / R e u s e O b j e c t i v e s
Tea m
S y s/ A p p s U se d F in i s h M an a g e m e n t 3 . I d e n ti fy a n d A s s i g n P O P
F i n is h
Business

PHASE CONCEPT PLAN DEVELOP QUALIFY LAUNCH LIFECYCLE 8 . D e f i n e I n it ia l Q u a li ty ( R A S ) O b j e c t i v e s

Process

Form Con cept Plan Av ailabi lity End of Life

IPMT/PDT N o t e : E a c h a c tiv it y 9 . D e f i n e I n it ia l W a r r a n t y O b j e c t i v e s
PDT GA Di ssolv e
Decision Checkpoints Pre pare Project Avail DCP PDT & Form is a c o lla b o r a tio n 1 0 . T r a n s m i t P ro j e c t C h a r te r to P D T L e a d e r
Contract Less ons
& Key Milestones Charter Packa ge An nc LM T o f al I P M T
Ch arter Develop Refine Busi ness Learned LM T: LMT M e m b e rs F i n is h LMT
PDT Assess Launch Pack age Prep EOL
Business Case Development Busi ness Case Case Read iness
Project Management Dvlp Project Pla n Dvlp Proje ct Pla n LMT: R e c e i v e P r o j e c t C h a rt e r
WBS Level 1/2 WBS Level 3/4 M onitor and M anage Project M aintain Offering L P D T - 03 D e f i n e P r o je c t I n fr a s t r u c tu re
Su pport Take L P D T -0 5
FINANCE Develop Initial Re fine Financial Prepa re Pri cing
Pric ing Actions P r o je c t C h a rt e r M u l ti ­t h r e a d
Fina ncial As sessment Asses sment L etter Assess P&L
M u l ti ­t h r e a d
T e m p la t e 1 . R e c e i v e P r o je c t C h a r te r F ro m I P M T
Req's in Specs in Config in EC Releas e 1 . I n i t ia te I n fo r m a t i o n A p p l i c a t i o n s / D a ta b a s e s
M gmt Begin s PD T T ea m ­ L ea de r 2 . R e c e iv e M a r k e t S e g m e n t P o r t f o l i o P DT T e am - L e a de r
Tech Change
Review Ctl Change Ctl Ch ange Ctl
Tech Review Tec h Rev iew T ech Review Tech Review 2 . R e c e i v e S t a n d a rd P r o j e c t M a n a g e m e n t T e m p l a t e s
Tech Revi ew 6 3 . R e c e iv e H ig h L e v e l C u s t o m e r R e q u ir e m e n t s
SYSTEMS ENGINEERING 1 2 3 4 5 F i ni s h
Perform In tellectual
(includes QA/Reliability) Property / Capital F in i s h
M onitor and M an age Requi remen ts, Specifi cation s and Configu rations
Analy sis
Dvlp Offering Dvlp System
Reqs Design & Spec
R&D
Explore
Perform Perform F i n a n c e ­ P D T C o re T e a m
Alternative Partition & Elect HL Elect LL Dvlp & Test F ina n ce - P D T C o re T e a m M e m b er
Electrical Development Concepts Allo cate Design Design
El ect Ha rdware M e m b er W B S P ro je c t P la n s
Reqts Bui ld and Test
Perform Pe rform S/WDvlp & Test Subsystem s and Build
and S/W HL &Test
Software Development L L Design Software System s
Design Sys tems
Provid e Perform Perform (Prototype Units )
Mechanical Development Dvlp & Te st (Initial Perform Internal
Te chnol ogy Mech HL M ech LL Prod uction Test (Performance )
M ech anica ls
Alternati ves Design Design Units) Support R & D ­ P DT C ore T ea m
Functional Processes

Industrial Design/UCD Supp ort Perform Conceptua l Dv lp UCD Perform Industrial & Perform UCD Beta Perfo rm UCD Audits R& D - P D T C o re Te a m M em be r
Define M arket Indus trial Design Plan Ergonom ic Design Evaluatio ns Testing
M e m b er
Req 's Perform Perform
Testing Dvlp Systems Dvlp 'Develo pmen t' Test Equ ipmen t
Test & Cert Plan and Support Fun ctional Testing Beta SCT &
Testing B'mark
Information Development Dvlp I nfo Plan Develop Info rmati on Print, Ship, Stock In formation
Dvlp T ranslation
National Language Support (NLS) Plan
Perform Tran slatio n T e c h n ic a l S u p p o r t ­ P D T
Perform T VT T e c h n ic a l S u p p o r t - P D T C o r e T e a m M e m b e r
TECHSUPPORT ID Servi ceabi lity Stop Su pport C o r e T ea m M e m be r
Re q's Dvlp Custom er Support
Tech Support Prepare for ESP Pro vide Ongoing Cus tomer
Dvlp Cu st. Se rvice Servic e Support Prepa re Custome r Servi ce & Support Beta Support ESP Custo mers
Plan Cu stome r Support Supp ort
Support Strategy Testing

MANUFACTURING ID Manufactura bility Transfer to M fg Operations Sto p M fg

Prod uce Initial Uni ts
Manufacturing Operations, Req's Develop M fg Pla n M a n u fa c t u r i n g ­ P D T C o r e

Ä£
° å
Design M fg Ship ESP Products
Pilot Production, and Devel op M anufac turing Proc ess Perform Mfg Process Verifica tion M a n u f a c t u r in g - P D T C o r e T e a m M e m b e r
Advanced Manufacturing Engineering Dvlp M fg Strategy Dvlp Sourcin g Plan
Process Dvlp 'M anufac turing ' Ramp up Pro duction
Monitor Production
Ma nage Supp ly/Dem and
T e a m M e m b er
Test Equipment
PROCUREMENT Negotia te Co ntracts
PerformSupplier
Procurementh Order Ea rly Parts Select Su ppliers (Final) Order Production Parts Mon itor Su pplier Performan ce
Analysi s
Dvlp Sales T ake Pricing Actio ns
MARKETING M ark et Define Forec ast &
Mgmt Moni tor Sa les & Customers
M arket Req's M arketing P r o c u re m e n t ­ P D T C o re
Output
Strategy
Perform M onthly Forecast P ro c u r e m e n t - P D T C o r e T e a m M e m b e r
Market Planning & Operations Dev elop M arketing Plan Prepare for An nounceme nt / RFA / Disclo sure/T raining An nc. Sup pt Prep Ann c T e a m M e m b er
Promote Offerin g
Offering EOL EOL
Customer Transition Dvlp Customer Dvlp Cust Tran sition Plan Perform Cu stomer Tra nsitio n Activiti es
Transiti on Strategy
Fulfillment Dvlp Fulfillm ent
Dev elop Fulfillment Plan Perform Fulfillment Activities Set u p orde ring env. Load cha nnels
Strategy
Early Support Program (ESP) Deve lop ESP Devel op ESP Plan Perform ESP Activities M a rk e t in g ­ P D T C o re T e a m
App roach M a r k e t in g - P D T C o r e T e a m M e m b e r
Support Dvlp Mak e Volu me Prepare Sales Force
M e m b er M ar k e t
Sales Sal es Co mmits Start Stop M a na g e m e n t
Forecast Selling Se lling O u tp u t
Annc = Announce Dvlp = Develop HL = High Level Mgmt = Management Specs = Specifications
Avail = Availability Elect = Electrical ID= Identify Prep = Preparation Suppt = Support Pocket Card M ar k e t
B'mark = Benchmark Engrg = Engineering Info = Information Req's = Requirements S/W = Software Mar13, 2000 M a na g e m e n t
Cert = Certification Env = Environment LL = LowLevel RFA= Request For Announcement Tech = Technical
O u tp u t
Config = Configuration EOL = End Of Life LMT = Lifecycle Management Team P&L = Profit and Loss TVT = Translation Verification Test
Ctl = Control ESP = Early Support Program Mech = Mechanicals SCT = System Certification Test UCD = User Centered Design S e t u p P r o je c t E n v ir o n m e n t
Cust = Customer GA= General Availability Mfg = Manufacturing WBS = Work Breakdown Structure M a rk e t P O P -1 0
R e q u ir e m e n ts P O P-1 0 M u l t i ­ th r e a d
A li a h T h in k ! S ta t e m e n t S etu p 1 . E s ta b li s h P r o j . N o . f o r C h a r g i n g / T ra c k i n g
P O P ­ P r o je c t O p e r a t i o n s
P O P - P r o je ct O p e r a t io n s P e r s o n P ro j e c t 2 . S e t u p P h y s i c a l F a c il i t i e s
P e rs o n E n v ir o n m e n t 3 . S e c u re H a r d w a r e , S o f t w a re L i c e n s e s a n d IT S u p p o r t
S y s /A p p s U s e d F in i s h

S y ste m s E n g i n ee r S ys te m s E n g in e e r P ro j e c t E n v iro n m e n t
N o te : I n c lu d e s Q A /
R e lia b ility P M T o o ls S e t u p C h e c k l is t

E le c tr i c a l E n g i n e e r E le c t ri c a l E n g i n e e r

Template : Project Charter Template

S o f t w a re E n g in e e r S o ftw a re E n g i n e e r Activity ID: IPMT-05 Develop Project Charter

ÈÎ ñ
1 Provide a high level summary of the IPMT request for a
new hardware, software , or services offering including:
- The defined opportunity / offering positioning
- B rand or market segment
- The project guidelines relative to timing and investment

È Î ñ2
Project Charter Template is Formated into the following areas:
Purpose:
Project Name
Launch to Market, IPD Phase DCP
Overview Description
Finance PDTCore TeamMember (FPDT)
Segment:
The Finance PDT member is the focal point for all financial support processes required for the offering. Commitments ID Task Name Resource Names
are made on behalf of all finance functions. The Finance PDTmember provides support for financial and legal areas pertaining Customer Needs Summary
to the business case. Offering financial assessments, pricing, business cases, and legal position issue resolution are performed 0 HUAWEI IPD Concept Phase WBS Project Plan
in this area. The Finance PDTmember represents business planning, pricing, accounts receivable, legal, etc.
The responsibilities of the Finance PDT Core Team Member during the Concept Phase include:
Use Profile
 Refine and Communicate High Level
 Refine High Level
(WBS 1) Financial Plan
(WBS) Financial Plan Template
(FPDT-10)
1 Develop Project Charter (IPMT­05) Market History
 Identify KeyFinancial Events / Milestones Competition

 Define KeyDependencies / Assumptions
Develop WBS Level 2 for Project (FPDT-20)
2 Identify Project Objectives IPMT Competitiveness of Offering
Ì ½
Ë ÷ É
¿ Ñ ¡ ņ̃ Å
Ô Ä ²î Ì¢ á ¹ ©¿ ÌÉ æ» »¼ ¼ Strategy Objective
 Refine WBS Level 2 Financial Templates
 Combine WBS Level 2 for Project (FPDT-25 )
3 Describe Market Segment Portfolio IPMT
Portfolio Positioning:
 Combine WBS Level 2 Financial Templates
 Create Overall Risk Assessment (LPDT -23 )


 Identify Financial Risks and Management Plans
PerformInitial Financial Assessment (FPDT-30)
(FPDT)
Ê £
õ ºÐ -× ² ú
÷ É ú¶ à̧ ö̧ Å
Ä î² ¼ ì² é
¢ Ã ¿ 4 Describe Geographical Market Assumptions IPMT Product Family Roadmap
Size HW BOMCost or Cost of Goods Sold (COGS) (RDPDT)
Ò ¸
» µ Ä
ö Ó È ±
Å µ ã
£ Ñ
» ¡Ô ñ Ò»¸ ö̧ Å
Ä î½ ø Project Objectives:

 Size Development Costs (RDPDT)
5 Describe HighLevel Customer Requirements IPMT


Size Production Costs
Size Customer Fulfillment Costs
(MNFPDT)
(MNFPDT) Price Targets


Size Customer Service &Support Costs
Size Marketing, Sales, & Tech Sales Support Costs
(TSPDT)
(MKTPDT) Ð ½
Ð Ò»
ø ² µ Ä
½ ¶ Ò̈ £
å Ì á
» ³ ö² ÆÀ
¢ ¹ ÀÈ Ú 6 Describe Initial Architecture Assumptions IPMT Unique Project Guidelines
 Size Language Translation Costs (RDPDT)
Team:



Size Competitive Cost Position
Develop Initial Forecast Assumptions (S)
Establish Pricing Targets (FPDT)
(RDPDT)
È ȩ̈ Ä îµ
Å ² ú
Ä Æ ·¡ Ô
¢ ªÆ ÷¼þ ¡ ÖÆ
¢ Ô ì¹ ¤ 7 Describe Initial Standards Assumptions IPMT
PDT Member Names



Define Business Model / Critical Assumptions
Validate Initial Target Markets / Prices
Assess/Verify Current Year Funding Availability
(MKTPDT)
(FPDT)

(FPDT)
Ò µ
Õ µ Ä
È ¶ ÖÖ
à ¼¼Ê Ñ
õ ¡Ô ñ £ »
Ñ ¾¿
Ð Í â² ¿ 8 Describe Initial CBB/Reuse Objectives IPMT
 Develop Initial Business Case / P&L (FPDT)
µ ²
Ä Æ ·¡
ú Ô ªÆ ÷
¢ ¼ º
þ ͹ ¤ ÒÕ 9 Define Initial Quality (RAS) Objectives IPMT

Ä£
° å#
 Make Concept DCP Decision (IPMT-20)
 PerformConcept Phase Closeout
PerformFormal Phase Exit (LPDT)

 Update/Close Information Applications/Databases (LPDT)
10 Define Initial Warranty Objectives IPMT
 Adjust/Release Funding (FPDT)

11 FormCore PDT Team(IPMT­10)

12 Identify and Assign PDT Leader IPMT

13 Identify and Assign PDT Members to Project IPMT

½Ç
É«º ÍÖ °Ô ð ÈÎ ñ
ÃèÊö Ï îÄ ¼
¿Æ» ®

43
 IPD 流程需要子流程的支撑

项目级 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期

支撑 IPD 流程
功能级
过程管理 配置 需求 项目 技术 内部 ......
管理 管理 管理 评审 问题
流程 流程 流程 流程 报告
流程

IPD 主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程
管理流程 ( 子流程 ) 进行支撑

44
子流程举例：物料选型和认证流程

优选物料：已经在 优选供应商：在上榜供应
其他项目中使用， 商清单中，有类似元器件
经过验证，可以稳 可以选用，但该器件还没
定出货的物料。 有经过验证
R1

R
3

4
010 015 020 N 030 040 050 060
提出新物 查询上榜 是否有优 是否有优 提出样品 考虑替代 跟踪认证
项目组 料需求 供应商 需求 方案
选物料 选供应商 Y 工作
Y N 120
新物料样品
035 接收信息 End
025 需求申请表

R1
申请导入
直接选用 新供应商 N

055 065 115

采购工程 供应商入围 045 索取物料 跟踪认证
师 End 流程 商务审核 样品 工作 上榜
Y

供应商导入 新物料
商务认证 申请表 070 试产报告 信息表
团队
商务认证

075 100
技术认证
团队 技术认证 跟踪试产

技术认 商务认 090 Y 110 Y

项目经理 证报告 是否通过 试产是否
证报告
认证 合格
N N
品质工程 105

R3

R4
师 主导试产

45
举例： IPD 流程与外协流程的关系
GBM£ G̈lobal Brand
Manager

IPMT
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PDT
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•IPD 向外协流程输出
对外合作策略、计划；
•外协流程的输出交付
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»® ¿ ª· ¢ Ñé
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给 IPD ，进入 TR4 。

LPDT-21 LPDT-58 SE-160

ÖÆ
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»®

46
 举例： IPD 流程与项目管理流程间的关系

CDCP PDCP ADCP LDCP

接受项目
任务书

概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 生命周期 管理阶段

制订概念阶 制订计划阶
段3/ 4级WBS 段3/ 4级WBS
对应
活动 制订E2E 制订E2E
1/ 2级WBS 3/ 4级WBS
char t
项目预算 项目经验
风险评 估 PDT解散
开工会 总结

经验 项目阶段总 结
项目启动
数据库 项目结 束

计划 控制

47
举例： IPD 流程与需求管理子流程的关系
市场档案
需求分析

1. 识别客户群 2.识别决策单位（ DMU) 3. 识别参加访谈的客户，

（中国电信） （如总工程师，技术支持主管） 开始访谈
（如广州电信
- 总工 张三 系统客户化
- 技术支持主管 李四
福建电信 )
(1,2, & 3, 集中在内部进行 4. 准备访谈公司各职能
部门人员，确定模型基
调和脚本
数据分析 客户访谈 （集中在内部客户中访谈）

6. 分析数据 5. 一对一访谈 ( 也许是一个客户

公司的不同成员参加 )
和/ 或 群组访谈
( 多个客户公司 )

处
需

之
( 集中在外部客户中访谈 )

本
综合需求

特
基

独
7. 验证 8. 综合所有需求
- 基于时间的 a. 综合市场采集的客户需求 客户需求
选项 / 其它内部需求
- 应是一个持 b. 在团队达到共识的基础上
规格书
内部需求
续性的过程 选择优先级排序列表
( 集中外部客户 )

48
举例： IPD 流程与质量管理流程

质量管理流程
CDCP PDCP ADCP LDCP

接受项目
任务书

I PD阶段 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 生命周期 管理阶段

外购外 协过程的质量 控制
质量管理
活动 特性矩阵和关键
先期质量策划 特性 关键/ 特殊过程的 识别和
控制方式方法的确 定
DFMEA

编制检验计划和 样品检验及
试验 小批量检验 批量检验
标准

模具首件检验 模、夹、检具验证 模、夹、检具验收

测试方法 / 设备的策划及准 样机测试/ 可靠 批量产品 抽样测 试

小批量测试
备 性测试

技术评审（ 同行评审、技术评审 TR1- TR）

7

流程引导和审计

定期质量报告及纠正措施

49
 举例： IPD 流程中的技术
评审
A 公司产品开发流程中 TR 一览图
每个 TR 主要关注
产品的一个方面

BETA tests
Charter CDCP PDCP ADCP GA

Phase 计划 开发 发布 生命周期

Prototype Initial Prod. Manufactured Prod.

TR1 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6

SIT SVT 和 BETA 测试结果
产品需求 产品需求 概要设计 模块 SDV
测试结果
和概念 分解分配和 （ HLD ） 和 BBFV 测试结果 确认性能、可靠性、
产品规格 测试结果 性能基线化 性能可靠性
环境、外部鉴定和
内部基线
UCD UCD 目标已经达成

50
 TR 体系三层架
构

TR4A TR5 TR6

子过程和 TR 和
DCP 之间关联

TR ：七大评审点，由 PQA/SE 组织。引用子评审的结果对产品 TR n

IPD TR 评审会
质量进行评估，并且对 PDT 提出改正建议。
子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把
关。
内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。

51
基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架

KRA （ Key Result Area) ：关键结果领域

使命、愿景

基于 战略目标 基于
文化理念
战略 核心
目标 价值

的硬 KRA 及 KPI 结构 / 流程 管理原则 观的

要求 软要
求
KPI&Metrics 职位说明 能力模型

KPIs KCIs
组织能力
人力资源管理程序
招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬激励 组织能力

组织能力
人力资源管理理念及策略

52
 不同层级人员的绩效目标构成（示例）

层级 绩效目标组成（供参考）
高层主管（ 8 职等及以上的部长、 80 ％ KPI 目标＋ 20 ％定性工作目标
总监等）

中层主管（ 6 、 7 职等的主任、经 70 ％ KPI 目标 +30 ％定性工作目标

理）

基层主管和其他 4 职等及以上的非 50 ％ KPI 目标 +50 ％定性工作目标

管理人员

上述以外的其他员工 20 ％ KPI 目标＋ 80 ％定性工作目标

或者 100 ％定性工作目标

53
项目组成员的绩效考核流程（举例）

¿ ª· ¢
Ï îÄ ¿
× é
¿ ¼
º Ë
Á÷³ Ì

角 色 员 工 绩 效 考 核 流 程

07
01
填写反馈
员 工 员工 单、制定下
填写 季度PBC

02 03 04 06 08
核算 沟通 目标
考核责任者 分流 评价 调整 反馈 审核

03
绩效评价者 评价

05
考核复核者 复核

季度末 季度末 季度末 季度初 季度初 季度初 季度初 季度初

时间要求
20－ 25 25－ 27 28－ 5 6－ 7 8－ 10 11－ 15 16－ 20 20－ 25

54
研发人员的职位技能等级工资 ( 举例 )

技能等级：五级
六 薪资等级： 26 级
级

五
级

四
级

三
级

二
技能等级：一级 级
薪资等级： 24 级
一
级

24 25 26
职位等级

55
项目奖与季度奖 / 年终奖的比较

方案一：项目奖 方案二：季度奖 / 年终奖

优点 1. 结合项目目标的短期激励作用明显 1. 对员工的激励作用中长期内明显
2. 项目经理自主权，项目经理激励到位 2. 配合绩效考评频率及结果
3. 提高人力资源利用率 3. 通过关键行为考核贯彻公司核心价值观
4. 鼓励项目和人员之间的竞争 （如团队合作）
4. 与研发贡献 / 公司效益挂钩
5. 牵引个人的综合和长期表现

缺点 1. 过于关注利益，容易淡化研发工作本身 1. 对主管的要求（如计划技能、考评技能）
的动力因素 比较高
2. 容易诱发短期行为 2. 矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到
3. 评价较困难，容易导致不公平，影响团 削弱
队合作
4. 诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，
影响跨部门配合

* 项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！

56
激励 ——创造梦想的必经之路

薪酬并非是唯一的和最重要的！
 给予发展前景和机会
 充分认同其价值的报酬策略
 给员工更多的自由空间
 让员工承担更大的责任
 充分的信任
 关注和沟通
 尊重员工的工作
 表彰他们的成绩 ( 证书、荣誉、奖牌 )
 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利

57
职业发展通道设计（举例）

技术 VP

技术管理岗位 技术开发岗位

研究管理部 产品线总监
总监 资深技术专家 高级系统工程师

部门总经理 产品经理
高级技术专家 中级系统工程师 高级 QA

研究部经理 版本经理
技术专家 初级系统工程师 QA
项目经理 项目经理 ……
……
职能管理 产品管理 领域发展 系统发展

基层 高级工程师
通用
工程师
技术
岗位 见习工程师

58
 IPD 实施的关键成功因素

 一把手认识到位和亲自推动
 总体规划，分步实施的策略
 解决方案的系统性、针对性、可操作性
 严密的项目管理
 有效的变革管理
 从职能型文化向团队型、流程型文化转变

59