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Introduo
Antonio Fernando Navarro Fsico, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurana do Trabalho (da Universidade Federal
Fluminense) e Mestre em Sade e Meio Ambiente, tendo atuado em atividades industriais por mais de 30 anos como
Gerente de Riscos, principalmente em seguradoras e para o IRB Brasil Re, nesse, como Perito de grandes sinistros.
Tambm professor da Universidade Federal Fluminense UFF do curso de Cincias Atuatriais.
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Um Balancete Mensal uma matriz decisria, por mais estranho que possa
parecer, pois que, atravs de suas informaes os acionistas da empresa podem tomar suas decises.
Desta maneira, a aplicao de um questionrio para a composio de uma Matriz Decisria deve ter
um objetivo, qual seja, o de estabelecer planos de ao. Uma auditoria contbil tambm pode ser
transformada em uma matriz decisria, se as auditorias forem executadas periodicamente e os
resultados dessas tabulados em planilhas de acompanhamento. As planilhas de controle de gastos,
os cronogramas fsico financeiros, os cronogramas de avano fsico tambm so formas de controle.
O resultado das anlises das planilhas de controle pode redundar em planos de
ao, o qual no to somente um plano derivado de uma Ata de Reunio, mas sim o
estabelecimento de controles e responsabilidades entre os vrios membros da equipe da empresa
com fins de corrigir os problemas encontrados. uma estruturao hierarquizada de
responsabilidades, onde se tem:
problema observado;
custos envolvidos na soluo dos problemas e nos impactos para a empresa se os mesmos
no forem solucionados, entre outros.
Os planos de ao no devem seguir modelos pr-determinados, do tipo: se isso
bom para uma empresa tambm o para a nossa, isso porque nem todas as empresas possuem
estruturas de pessoal capazes de identificar as no conformidades e de corrigi-las eficazmente.
Contudo, os planos de ao devem ser avaliados por ocasio da definio de estratgias,
metodologias, avaliaes de riscos, entre outras.
Tambm importante que haja registros desses planos de ao e que esses
venham a ser incorporados aos procedimentos ou planejamentos da empresa. Uma empresa que
avalia e reconhece seus prprios erros uma empresa madura para o mercado. uma empresa que
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tende a se aproveitar de sua flexibilidade de mudanas para concorrer com as demais empresas do
mercado. Os registros tambm so necessrios quando as empresas possuem certificaes atravs
de normas internacionais, como por exemplo, a norma ISO 9001, que trata dos programas da
Qualidade. Os registros mantidos possibilitam que se possa avaliar, no futuro, os resultados
observados e a eficcia das aes.
construtora que executa somente edifcios residenciais para as classes C e D dificilmente ter
condies de executar obras de alto luxo, porque h muitas diferenas na execuo do projeto.
Voltando ao questionamento anterior, suponhamos que o auditor tenha entendido
que a nota atribuda ao item 3. Para ele, foi apresentado um plano e informado que todos tm
conhecimento do plano de Emergncia.
Um bom Auditor no se contenta apenas em ouvir respostas, o que muito
comum. Tambm no deve se basear somente naquilo que leu nos procedimentos e nas planilhas de
treinamento com as assinaturas de todos os envolvidos. O profissional deve ir a campo e formular
aleatoriamente perguntas sobre o procedimento para algumas pessoas. Em vista das respostas
obtidas ele ir lanar a nota mxima ou no. Nesse processo deve haver imparcialidade.
No pode existir o quase. At mesmo em funo disso percebe-se que h muitas
empresas certificadas e que os empregados no tem o conhecimento de muitas das normas aplicadas
s suas atividades.
procedimentos, no era incomum. Quando mencionamos gerente, poderemos estar nos referindo
alta direo do empreendimento.
Nota: Empreendimento uma parcela de uma empresa. Pode-se classificar, por pores, a empresa
dividida em empreendimentos, onde so executadas as obras e nesses, as frentes de servios. Tanto
na empresa quanto nos empreendimentos h setores, como os administrativos, recursos humanos,
setor de compras, setor financeiro, almoxarifado, carpintaria, armao, comercial, SMS, entre
outros,
No generalizando, uma embarcao que trabalha sujeita a condies de mar mais
agressivas, como correntes e mars mais fortes, e regimes de trabalho intenso, tende a sofrer mais
desgaste do que outras. Se a empresa se foca prioritariamente para resultados financeiros os reparos
que exijam docagem sero menores, pois paralisar uma embarcao para reparos significa uma
enorme cifra de perdas.
Um barco de apoio, por exemplo, parado em uma doca, deixa de produzir
diariamente entre US$ 30,000.00 a US$ 60,000.00. Em assim o sendo, a embarcao somente
docada quando no h mais condies de produzir. Para aquelas empresas que trabalham fortemente
com regimes de produo, e muitas vezes deixam de repor seus equipamentos para no paralisar os
servios, em algumas vezes as paralizaes obrigatrias para reparos ir representar para as
empresas a perda de contratos vultosos. O empresrio deve compreender o ponto de equilbrio entre
o momento de parar para reparar ou manter seus equipamentos e instalaes e o momento de
continuar trabalhando. A falta dessa compreenso pode significar a ruina da empresa.
Em um acidente avaliado, um bate estacas com torre tece o pino de ligao da
torre com a base substitudo por uma ponteira de ao, j que o equipamento no poderia ficar
parado. Durante a desmontagem do mesmo ocorreu o cisalhamento da ponteira e a queda da torre.
Os danos ficaram restritos torre de cravao, mas essa, ao tombar, passou a centmetros de
distncia da cabina do caminho que iria transportar o equipamento. A foto a seguir, do acervo de
AFANP, apresenta o pino cisalhado.
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reparao pecuniria. Alm dessa reparao o responsvel tambm obrigado a limpar o local e
pode sofrer uma punio, conhecida como punitive damage. Essa indenizao punitiva, nos pases
anglo-saxes aplicada para que as empresas pensem duas vezes antes de voltar a praticar as
mesmas aes. Assim, quanto maior o porte financeiro da empresa maior o valor da indenizao
punitiva.
Na poca em que o navio petroleiro da Exxon colidiu contra uma pedra no Canal
de Valdez, no Alaska, a empresa foi obrigada a remover todos os traos de leo das pedras e limpar
os animais que haviam sido contaminados com o leo, pagar uma indenizao para os pescadores
que deixaram de obter seu sustento com a pesca e, alm disso, o Estado puniu a empresa com uma
grande multa.
Em um artigo de Sabrina Ferreira ela cita que no derrame de 40 milhes de leo
cru a Exxon gastou dois bilhes de dlares, distribuiu 900 milhes de dlares entre o Estado do
Alaska, alguns cidados e o rgo de recuperao do ecossistema e 500 milhes de dlares aos
habitantes da rea afetada, isso em decorrncia do acidente ocorrido em 24 de maro de 1989, ou
seja, daqui a poucos dias ter-se- o aniversrio de 23 anos da ocorrncia, que teve como resultado
uma srie de avaliaes de procedimentos.
Ainda hoje, segundo alguns ambientalistas, o local ainda se ressente do acidente,
com a perda parcial da fauna e a baixa recuperao de uma parte da flora.
No nosso exemplo a Esso (EXXON) teve um dano com o rompimento do casco
do navio e com o leo derramado. Alm disso, teve vrias perdas pecunirias decorrentes, muitas
das quais ainda se arrastam na justia, em decorrncia de reclamaes de terceiros e de aes
promovidas pelo Estado para a preservao do ecossistema.
Em resumo, a perda est relacionada a uma indenizao ou gasto e o dano a um
bem. O nome de uma empresa um bem. Assim, a questo da definio fica confusa dependendo
do ngulo de avaliao e do propsito da mesma.
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Planos de ao
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A viso o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao, algo que a
organizao pode definir e redigir aps responder questo para onde pretende ir? Tambm em
resumo, como desejamos ser.
Os valores so o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a
prtica da organizao. Normalmente, os valores surgem agregados misso, como uma simples
relao ou de forma mais elaborada, como crenas ou polticas organizacionais. Atravs dos valores
as organizaes expressam de forma pretendem agir para atingir suas misses e vises.
Os objetivos so resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa pretende alcanar num
determinado espao de tempo, devendo ser desdobrados a partir da viso da empresa e funcionar
como condutores do caminho da viso. Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados
em metas, que so fragmentos de um objetivo. As metas podem ser estruturadas atravs de
indicadores, que possibilitam saber, passo a passo, se os valores esto coerentes com a viso e se
essa possibilita atingir-se a misso almejada.
Como misso, queremos ser a maior construtora de edifcios residenciais do
Estado do Rio de Janeiro.
Como viso, a empresa pode pretender estar entre as cinco maiores construtoras
nos prximos trs anos. Para tanto, seus valores sero o de atender s necessidades dos clientes
suplantando-as. Para que isso ocorra, seus objetivos bsicos sero a da capacitao de todos os
funcionrios, o estabelecimento de parcerias comerciais, e a da implantao e implementao de
programas de certificao.
Em uma viso de 180, uma empresa com funcionrios capacitados e parceiros
comerciais desenvolvidos no simplesmente por meios comerciais, mas em termos de
desenvolvimento de produtos e servios, ter muito mais chance de nossos valores sejam
percebidos. Nessa percepo pelos clientes, esses podero sentir que temos uma viso de mercado e
com essa, uma misso a perseguir, qual seja, a de ser a maior construtora de edifcios residenciais
do Estado do Rio de Janeiro.
Para que tudo isso consiga dar certo se deve que ter um diagnstico comparativo
da empresa em relao ao mercado como um todo, sendo essa comparao com empresas de mesmo
porte e atuao, a fim de que no existam distores de anlise. Lembramo-nos de um planejamento
estratgico que participamos no final da dcada de 80, quando a inflao beirava casa dos 80%.
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Para que possamos elaborar uma matriz de deciso temos que saber, antes de
qualquer coisa, os propsitos. Voltando a nossa Obra Civil, vamos abrir um pouco nossos
horizontes para navegar nessa rea.
Uma obra civil tem um propsito. Esse conhecido como misso, fim ou
finalidade. Para uma construtora de uma edificao comercial ou no, o seu propsito naquele
perodo o de executar o projeto e edificar a construo para entrega-la nas condies propostas em
contrato.
Podem existir propsitos distintos, como as chamadas obras administradas,
quando quem dita o ritmo so os empreendedores. Nesse tipo de regime de contratao a empresa
passa a ser apenas uma prestadora de servios, com os futuros proprietrios das unidades
construdas, e investidores, os gestores de todo o empreendimento.
De qualquer forma, em um planejamento estipulam-se prazos, metas, padres de
qualidade, enfim, adotam-se as determinaes do comprador ou do empreendedor, sempre de
maneira que possam ser esses atingidos. No se pode informar a um comprador que a construo
ser entregue em um prazo que sabidamente impossvel de ser atingido.
Quem adquire um imvel de uma construtora se preocupa com o prazo de
recebimento de seu bem e da qualidade veiculada no folder da empresa e no contrato. Quase sempre
as pessoas adquirem um imvel sem ter total conhecimento do projeto e de algumas implicaes
como: alvar, exigncias anteriores com relao ao terreno, entre outras. At por isso o negcio
pode ser considerado como de boa f. Quase sempre um contrato de adeso, j que os contratos
tendem a seguir um nico modelo.
Para o comprador, prazo uma questo importante. Tambm para ele, custo
relevante, j que tudo tem que caber em seu oramento.
Para a construtora, a quantidade de vendas um dos aspectos mais importantes.
Caso se faa uma anlise mercadolgica a respeito do tema pode se certificar que para uma empresa
muito importante iniciar uma obra com todas as unidades vendidas, porque assim passa a ter mais
dinheiro em caixa, e dessa forma pode adquirir os principais insumos com ganhos financeiros, ou
descontos fornecidos pelos fornecedores.
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Para os clientes, uma obra que j inicia com todas as suas unidades vendidas em
um sinal de que a empresa tem credibilidade. Essa questo importante em um mercado carente de
empresas que no atrasam ou que entregam aquilo que foi adquirido pelos clientes.
Muitas das construtoras terceirizam boa parte da obra. No raro encontrar-se
empresas que apenas gerenciam o empreendimento. Para esses, a prioridade passa a ser a agilidade
de concluso, para que possa receber seu pagamento. Quanto mais rpido, mais obras conseguem
executar, essa a regra.
Nessas trs anlises percebe-se que o prazo importante tanto para quem compra,
quanto para quem vende e para quem executa. At por isso, a questo prazo passa a ser relevante
em nossa matriz decisria.
Outro aspecto o que diz respeito qualidade da construo. Esse conceito
distinto tanto para quem compra quanto para quem vende ou produz. O comprador faz questo de
um acabamento de primeira.
O vendedor, ou empreendedor, costuma empregar essa questo para valorizar o
nome de sua empresa. Mas, para aquele que realmente produz, qualidade algo que custa e que
muitas vezes no representa um ganho a mais e sim um custo a mais.
Aqui se tem a questo do retrabalho, dos desperdcios to comentados, e outras
questes associadas. Muitos artigos citam que os nveis de desperdcios que antes estavam prximos
a 10% do custo de uma obra hoje esto abaixo de 5%, o que continua sendo elevado. nesse tpico
que o construtor passa a ter maior ou menos lucro, j que o cliente paga pelo imvel pronto e
acabado.
Por exemplo, a paginao de piso cermico ou de azulejos em pisos e paredes
pode significar alguns mil reais de perdas ou lucros, da mesma forma que as dimenses dos
cmodos. Muitas vezes essas dimenses levam em considerao o tamanho do terreno, mas podem
influenciar nos custos finais dos materiais,
Se uma vara de ferro tambm conhecida como vergalho de ao comprada
com o tamanho de 12 metros e cortada seguida vezes com tamanhos de 2,70m, lgico que vo
existir sobras, quase sempre no utilizadas na obra.
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Matriz SWOT
Entre tantas matrizes decisrias, uma das mais simples e de aplicao imediata a
Matriz SWOT, pois possibilita posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no contexto
das demais empresas consideradas concorrentes e que disputam o mesmo mercado. O modelo
atribudo a Albert Humphrey, que no perodo entre 1960 e 1970 liderou um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford, empregando para tal os dados fornecidos pelas 500 maiores empresas
americanas em todos os segmentos.
Assim, a Matriz no deve ser adotada no sentido geral e sim quando se comparam
empresas do mesmo segmento de atuao, pois so essas as provveis concorrentes. O nome da
Matriz um acrnimo de quatro das palavras consideradas como chave para a anlise:
S = Strengths (Foras);
W = Weaknesses (Fraquesas);
O = Opportunities (Oportunidades) e
T = Threats (Ameaas).
Essas palavras so posicionadas em um quadro, como o apresentado a seguir, a ttulo ilustrativo, e
possibilitam que os dirigentes possam avaliar a empresa de acordo com os objetivos propostos.
(Organizao)
(ambiemte)
Internos
Externos
Aspectos positivos
Aspectos negativos
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
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Ambiente Interno
O ambiente interno o da prpria organizao. Aparentemente o de mais fcil
administrao. Ocorre que disputas internas pelo poder, multiplicidade de culturas internas, falta de
viso dos administradores, entre inmeros outros so a causa dos desastres ou insucessos.
Nesse ambiente o administrador deve identificar quais so as foras e as
fraquezas, ou seja, onde a empresa boa (projeto, execuo, disponibilidade de equipamentos,
quantidade e qualidade de mo de obra, canteiros-pulmo, etc.) e onde ela fraca (gerentes
inexperientes, ambiente onde as disputas pelo poder so incentivadas, ausncia de informao geral,
proposital, existncia de acirradas disputas negociais, falta de interesse da alta gerncia, existncia
de mltiplos negcios mais lucrativos, entre outros)
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e
nveis de desempenho que se pode gerir). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual
da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que
ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta
forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e
quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos,
minimizar seu efeito. Essas aes devem ser rpoidas e eficazes, no devendo ser postergadas.
Ambiente Externo
O ambiente externo aquele dominado pelos concorrentes. Se a empresa quer
fazer parte daquelas que dominam deve agir com igual fora que as demais. Mas somente isso no
suficiente. Deve ter mais criatividade que as demais. Para isso, muitas vezes a sua estrutura
gerencial deve ser leva o suficiente para ser gil.
Empresas onde as decises so compartilhadas com muitos gerentes com perfs
distintos so empresas que demoram muito para tomar uma iniciativa. Nesse ambiente importante
conhecer-se as oportunidades que se apresentam e as ameaas. Uma ameaa pode vir com uma
concorrente adquirindo um terreno ao lado do terreno onde a empresa est edificando um novo
prdio.
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Como deve estar claro, tanto os aspectos internos como os aspectos externos, tm
seus aspectos positivos contrrios aos aspectos negativos. Por exemplo, uma organizao pode ter
como seu ponto forte o fato de estar certificada, sendo esse um predicado bastante ressaltado pelo
mercado e consumidores. Como ponto fraco a empresa pode ter um quadro de funcionrios bastante
jovens.
No nos esquecemos de uma empresa em que trabalhamos, no incio dos anos
2000, que precisava estar certificada para obter recursos da Caixa Econmica Federal. Ns
atuvamos na rea de planejamento e de qualidade. Assim, coube-nos a responsabilidade de
elaborar todos os procedimentos e certificar a empresa. Como essa tinha vrias linhas de ao, a
implantao de procedimentos era mais complexa.
Por exemplo, um dos encarregados utilizava baldes para preparar a argamassa e o
concreto. Em outra obra o encarregado preferia ps. Em outra obra utilizavam latas de 20 litros e,
em apenas uma, usavam uma padiola, ou seja, uma caixa de madeira, padronizada, com dois varais
para que dois operrios jogassem o contedo no interior das betoneiras. Em um determinado dia o
dono da empresa questionou do por que estar-se padronizando tudo. Depois de explicado, ele disse:
o melhor construir as padiolas, suj-las de massa, deixar os procedimentos na parede e no fazer
massa quando os auditores chegassem. A postura do empresrio foi a mais cmoda possvel. Para
ele, era muito mais importante manter seus encarregados do que criar problemas com eles, na
medida em que todos teriam que mudar, de uma certa maneira, os procedimentos de trabalho a que
estavam habituados.
Essa cultura, infelizmente, a seguida por muitas empresas quando se menciona a
questo da normatizao das atividades. Esse um dos pontos fracos, e ao mesmo tempo, um dos
pontos fortes. A empresa preparada e que segue procedimentos gera menos retrabalho, tem menos
desperdcio e pode alternar sua fora de trabalho sem que isso venha a impactar no andamento das
obras. Esse tipo de empresa certamente uma daquelas que est na trilha do sucesso.
Ora, se os pontos fortes se contrapem aos pontos fracos, o ilgico seria que esses
tivessem o mesmo peso em uma avaliao decisria, j que a tendncia das empresas sempre
encontrar mais pontos positivos ou fortes do que pontos negativos, caso estejamos tratando de uma
auto avaliao. Assim, at mesmo por essa razo devemos ponderar todos esses aspectos e, ao final
de um processo avaliatrio tentar entender o que precisa ser mudado para que a empresa no perca
espao dentro de seu nicho de mercado.
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Para a aplicao de nossa Matriz SWOT Modificada propor-se- cinco itens para
cada uma das avaliaes, para os quais as empresas tero condies de atribuir pontos.
A idia principal a de que tudo aquilo que representar um aspecto interno que
seja positivo estar na zona de conforto da empresa. Assim, para poder auxili-la a sair de sua
zona de conforto e buscar um confronto que seja positivo, ou melhor, para que se possa induzir a
empresa a buscar constantemente a melhoria de seus processos, devem ser atribudos valores
menores.
Por outro lado, os aspectos externos no necessariamente dependem de aes da
empresa. Entretanto, se essa no estiver acompanhando as tendncias do mercado poder no obter
o sucesso desejado. Assim tambm se ter uma pontuao menor.
Exemplificando, imaginem que a empresa tem a expertise necessria para
executar um projeto de boa qualidade e possui um terreno em local apropriado para aquele projeto.
Todavia, o mercado est passando por incertezas quanto a estabilidade econmica e os provveis
investidores no esto preocupados em investir em ativos de baixa liquidez, como so os imveis.
Neste cenrio, uma boa empresa, um bom projeto e um bom local no
necessariamente redundar em um sucesso de vendas. Em outro exemplo a mesma empresa pode
pretender lanar imveis de trs e quatro dormitrios em uma fase em que o mercado imobilirio
busca imveis de um e dois dormitrios. Tambm aqui as chances de haver um sucesso de vendas
sero menores do que o esperado.
1. Aspectos Positivos
a) Internos Pontos Fortes
Podem ser considerados os aspectos que possibilitam a sobrevivncia da empresa. Podem estar
associados a aqueles que possibilitam que a empresa se mantenha no mercado, sem entretanto
vislumbrar crescimentos ou quedas.
ambientes com dimenses padronizadas, para reduzir as perdas com os azulejos e ladrilhos,
etc.);
b) Externos Oportunidades
Podem ser considerados os aspectos que possibilitam o crescimento da empresa, ou seja, sua
consolidao e ampliao de negcios. A empresa deve se aproveitar das oportunidades geradas
para poder crescer.
2. Aspectos Negativos
a) Internos Fraquezas
So os aspectos associados manuteno da empresa. Manuteno tem um conceito distinto de
sobrevivncia. Enquanto que o segundo termo significa que a empresa continua existindo, no
primeiro termo a empresa consegue manter seu Status.
Apoio psicolgico nos ambientes das obras para a deteco precoce de situaes de conflito;
Reviso constante das estratgias internas da empresa, evitando que sejam contaminadas
com as estratgias lanadas pelas concorrentes;
Concluso
A estruturao de uma matriz de deciso para uma empresa que atua no ramo da
construo civil , certamente, a mesma para qualquer outra empresa de qualquer outra rea.
Quando se trata de empreendimentos, s existem dois lados, o de dentro e o de fora, como se fora
um crculo.
No seu interior, h, certamente, pontos fortes e fracos. A empresa deve, cada vez
mais, fortalecer os pontos j fortes e corrigir os defeitos dos pontos fracos. Quando a empresa
forte em todos os aspectos dificilmente ser derrotada. Isso foi dito por nas Fbulas de Jean de La
Fontaine, quando cita os quatro touros pastando sendo assediados por um leo. Como o leo no
conseguia derrotar os quatro touros, buscou minar a resistncia de uma a um dos touros e assim os
venceu.
No h empresas onde todas as reas internas sejam perfeitamente harmnicas. Os
conflitos sempre existem, pois fazem parte da natureza humana. O que os concorrentes muitas vezes
fazem ficar de olho naqueles profissionais mais gabaritados e que faro falta a empresa. Na
primeira oportunidade ou assdio oferecem um melhor salrio ou uma melhor condio de trabalho
e o tiram da empresa.
Outro aspecto a ser considerado quando a empresa no tem a humildade
suficiente para reconhecer que as concorrentes podem ser melhores. Se isso ocorre elas sempre
sero melhores. Se a empresa reconhecer onde e de que forma as demais so melhores e buscar ser
ainda melhor do que elas certamente sero uma vencedora.
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