SVEUILITE U SPLITU

FAKULTET ELEKTROTEHNIKE, STROJARSTVA I BRODOGRADNJE

POSLIJEDIPLOMSKI DOKTORSKI STUDIJ STROJARSTVA

KVALIFIKACIJSKI ISPIT

KARAKTERISTIKE METODOLOGIJE 6 S OSVRTOM PRIMJENE NA PROCES

Elizabeta Krsti Vukelja

Split, oujak 2011.

SADRAJ
SAETAK...........................................................................................................................4
1.

UVOD..........................................................................................................................5

2.

SADANJE SPOZANJE O METODOLOGIJI 6 SIGMA S OSVRTOM NA

OSNOVNU PROBLEMATIKU POSLOVANJA I ZAHTJEVA ZA IMPLEMENTACIJOM

METODOLOGIJE PREGLED LITERATURE ......................7
2.1.

SADANJE SPOZNAJE O METODOLOGIJI 6 SIGMA.7

2.2.

PROBLEMI VEZANI UZ PRIMJENJIVOST 6 METODOLOGIJE..................9

2.2.1.Integracija naslijeenih sustava.....................................................................9
2.2.2.Prilagodba 6 sustava..................................................................................10
2.2.3.Statistike/Analitike sposobnosti 6 sustava...............................................11

2.3.PROBLEMI KAO PRIORITET U RJEAVANJU 6SIGMA PROJEKATA I RAZLOZI

ZA PODUZIMANJE POBOLJAVANJA............................................................................14
2.3.1.Trajni problemi kao preferencija u 6 projektima.......................................14
2.3.2.Razlozi za poduzimanje poboljavanja........................................................15
2.3.3.est sigma metodologija...........................................................................16
3.

SKUP KARAKTERISTIKA I TEMELJNA OBILJEJA 6 SIGMA METODOLOGIJE

..............................................................................................................18

3.1. TO JE EST SIGMA?.............................................................................................18

3.2. STRUKTURA 6SIGMA METODOLOGIJE...............................................................21
3.2.1.Model DMAIC i DMADV.........................................................................21
3.2.2. Karakteristike vezane uz 6 metodologiju.26
3.2.3. Procesni kontekst 626
3.3.

STATISTIKA OBILJEJA 6 SIGMA METODOLOGIJE..27

3.3.1.Varijacije u procesima..................................................................................27
3.3.2.Standardno odstupanje mjera varijacije.................................................29

3.3.3. Veza rasipanja i funkcije gubitaka...................................................................29

3.3.4.Standardno odstupanje mjera varijacije .30
3.4. SPOSOBNOST PROCESA..31
3.4.1. Pokazatelji sposobnosti procesa..................................................................32
3.4.2. k razina kvalitete .33
4.

ZAKLJUAK...............................................................................................................37

5.

SMJERNICE BUDUIH ISTRAIVANJA................................................................39

LITERATURA....................................................................................................................40

SAETAK
Glavni cilj ovog rada je p o k a z a t i model 6 metodologije s osvrtom na dosadanje
spoznaje i istraivanja (u prilogu predoene literature), koja su provedena kroz postupke
poboljavanja prema poslovnoj izvrsnosti. U radu je razmotrena problematika metodologije
6 kroz primjenu i prilagodbu kako u proizvodnim tako i u uslunim organizacijama. Isto
tako cilj je bio podii svjesnost i razumijevanje o metodologiji 6 i ulozi koju ona ima kod
rjeavanja problema poboljavanja velikih i/ili manjih poslovnih sustava.
Poboljavanje poslovnih sustava postie se na tri razine: poslovnoj razini, razini znanja, te
na razini svijesti prihvaanja sustava kao cjeline. Sveobuhvatna i jednoznano definirana
uloga svakog dijela sustava - procesa glavni je preduvjet ostvarivanja implementacije i
povezivanja na sve tri razine.
est sigma (6) metodologija predstavlja teoriju ali i sredstvo za ostvarivanje sporazuma
oko postavljenih ciljeva i, u konanici, ostvarenje istih ciljev.
Kroz opsean pregled literature identificirane su prednosti i nedostaci jedinstvene
metodologije kroz razliite proizvodno/uslune sustave.
Iako su prednosti koje se mogu postii razvojem i primjenom metodologije 6 mjerljive,
prvenstveno zahvaljujui sveobuhvatnoj primjeni statistike teorije, najprije je identificirana
potreba za pronalaskom karakteristika koje bi sustav za primjenu metodologije trebao
posjedovati.
Dakle, sagledavanjem svih aspekata metodologije, njene strukture, poela i obiljeja kao i
statistiko tumaenje, postavili bi se temelji za prepoznavanje stupnja sloenosti i
primjenjivosti ove metodologije s obzirom na krajnju uporabljivost i funkcionalnost.
Stoga je pregled literature proiren da bi se dolo do relevantnih karakteristika koje bi ova
metodologija trebala posjedovati.
Rad je iznio pregled literature na istraenim i potvrenim mogunostima prilagodbe
metodologije 6 u proizvodnim organizacijama uz kriterije smanjenja trokova poslovanja
i poveanja zadovoljstva kupaca. Posebno su iznesene prednosti i nedostaci metodologije i
problem na koje se nailazi prilikom implementacije metodologije. Prilagodba se temelji na
kljunim faktorima, kao to su: potpuna opredijeljenost najvie uprave, poteno
nagraivanje za uspjeno realizirane projekte, zadovoljstvo kupaca i stalno smanjivanje
trokova poslovanja.
Ovaj rad predstavlja rezultate pregleda literature, te skup karakteristika metodologije 6 za
poboljanje proizvodno/uslunih sustava.

1. UVOD
Globalne promjene trita, nove tehnologije na svim podrujima, novi proizvoai i
dobavljai, sve vei zahtjevi kupaca i korisnika, novi zahtjevi i ogranienja ciljanih trita,
uvjetuju novi stil upravljanja poslovnim sustavima, gdje uprave i menadment moraju
pronai uinkovita i brza rjeenja. Samo sustavi koji kontinuirano poboljavaju svoje
poslovanje i prethode konkurenciju imaju ansu sauvati status, popraviti poslovanje i trini
poloaj [1].
Cilj svake organizacije je vrlo jasan: proizvoditi ono to trite eli, uz odreeni nivo
kvalitete, prihvatljivu cijenu i rokove isporuke, kontinuirano poveavajui zadovoljstvo
kupaca i ostalih zainteresiranih strana.
U konkurentskoj borbi vie nije odluujua cijena, nego kvaliteta proizvoda i ugled
proizvoaa. Kvaliteta je postala temeljni faktor gospodarske uinkovitosti i osnovni
princip djelovanja svih uspjenih poslovnih sustava.
Kvaliteta se u svijetu po mnogima smatra najznaajnijim fenomenom dananjeg
vremena s trajnim trendom porasta znaaja. Poetke rasta poslovnog uspjeha Japanci
zahvaljuju glasovitom Amerikancu W.Edwardsu Demingu, koji je poetkom 1950. godine
na poziv organizacije JUSE (Japansko udruenje znanstvenika i inenjera) poeo predavati
na seminarima Quality Control, istiui znaaj statistike kontrole kvalitete. Poslije
uvoenja prvih ideja o statistikoj kontroli kvalitete u Japanu, dogodio se veliki napredak
temeljen na postavci da su ljudi osposobljeni za primjenu statistikih metoda kljuni
resurs svakog sustava. Japanski poslovni bum sedamdesetih godina okirao je Zapad i
trebalo je desetak godina da se pronikne u tajne japanskog uspjeha, u ijoj je osnovi bila
nova filozofija kvalitete [2, 3, 4, 5].
Tek poetkom osamdesetih, u SAD-u se poelo ozbiljno raditi na kvaliteti proizvoda.
Iskustva do kojih se dolo programima unapreenja kvalitete pomogla su u koncipiranju
nove amerike strategije unapreenja kvalitete. Pored toga, s ve je ea izjava amerikih
direktora koja glasi: Na glavni prioritet je kvaliteta. Ako je kvaliteta u redu, tada e sve
drugo biti u redu. [6]. Prema dr. Juranu jedan od kljunih elemenata te strategije je
upravljanje kvalitetom primjenom statistikih metoda.
Zemlje Europske zajednice su projektom Europa 92 ugradile kvalitetu i tehnike norme
u svoje temelje. Prihvaen je trend stvaranja zajednice drava, koje slobodno trguju, uz
ukidanje ili ublaavanje carinskih prepreka, te istovremeno potivanje postavljenih zahtjeva
u pogledu zadovoljenja odreenih normi, utvrenog nivoa kvalitete proizvoda i sustava
kvalitete dobavljaa. Norme niza ISO 9000 postaju osnova za uspostavu sustava kvalitete i
osiguranje uvjeta za traenom kvalitetom [7, 8, 9].
Norme niza ISO 9000 po svom sadraju nisu ni tehnike, niti tehnoloke. Sadre zahtjeve
za gradnju globalnog poslovnog sustava, a baziraju se na dugogodinjim iskustvima.
Primjenjuju se u svim sustavima, bez obzira na veliinu, tip i vrstu djelatnosti, to
predstavlja trajnu vrijednost ovih normi. Nisu ni zakon ni propis, nego mnogo vie zahtjev
kupca [5].
Pojava serije normi ISO 9000 [7, 8, 9] pokazuje kako je dolo vrijeme zatite kupaca i
korisnika, ne samo izravno kroz kvalitetu proizvoda i usluga, ve i neizravno kroz
kvalitetu procesa poslovnog sustava.

Efikasno funkcioniranje sustava upravljanja kvalitetom, usklaenog sa zahtjevima norme

ISO 9001 nezamislivo je bez poduzimanja organiziranih mjera poboljavanja [7]. to je
poslovni sustav uspjeniji u poboljavanju efikasnosti svojih procesa i kvalitete proizvoda, to
su izgledi za uspjeno poslovanje vei. Za poboljanje sustava upravljanja kvalitetom i
postizanje poslovne izvrsnosti pored postojeih, intenzivno se razvijaju nove metode i
alati, temeljeni na statistikim i heuristikim postavkama, od kojih se samo jedan mali dio
primjenjuje u praksi.
Postojei trendovi, kao i spoznaje steene dosadanjim radom na usklaivanjima sustava
kvalitete sa zahtjevima meunarodnih normi i njihovom poboljavanju u malim
proizvodnim organizacijama, ukazuju na potrebu za jednim modelom poboljavanja u
sustavima kvalitete, kako bi se dolo do poslovne izvrsnosti [10].
Konano, metodologija 6 nastala je u najuspjenijim, najveim i najboljim organizacijama
SAD-a [2], od kuda se i crpe sva iskustva o njenoj primjeni. Glavni fokus je na razvoju,
pruanju novih usluga i proizvodnju novih proizvoda, koji su po kvaliteti blizu
perfekcije. To je istovremeno menaderska strategija koja koristi statistike metode i
alate za poveanje profitabilnosti i smanjenje broja greaka [2, 4, 11].
Poslovni svijet Zapada oduevljen je uspjehom tvrtki koje su primijenile ili poele
implementirati metodologiju 6 u svojim poslovnim procesima. Struni asopisi nude
edukaciju i literaturu o 6, organiziraju se prezentacije i struni seminari, pokreu 6
akademije u skoro svim zemljama Zapada, razmjenjuju iskustva tvrtki koje su uvele 6,
iznose se enormne zarade [12, 13] zahvaljujui primjeni metodologije 6 itd. O emu se
tu radi? to je to tako udotvorno u metodologiji est sigma? Je li to mogue
primijeniti i kod nas? [2, 4]. Konkretno, postavlja se pitanje koliko metodologija 6 moe
pomoi u poboljanju
kvalitete
proizvoda/usluga i sustava
u drugim
proizvodnim/uslunim organizacijama?
Obzirom da primjena metodologije 6 nezadrivo raste u Americi i Europi, a iri se
zajedno s podrujima velikih kompanija i na ostale kontinente, moe se postaviti pitanje
primijenjivosti u uslunoj djelatnosti poput zdravstva. Konkretno, koliko metodologija 6
moe pomoi u poboljanju kvalitete proizvoda/usluge i sustava u podruju zdravstva?
Malo je znanstvenih ili strunih radova koji bi ukazivali na primjenu 6 u malim
poslovnim sustavima pogotovo u zdravstveno djelatnosti [14, 15]. Postojea literatura
uglavnom se bavi implementacijom zahtjeva norme ISO 9001:2000, tj. metodama
poboljavanja sustava upravljanja kvalitete u velikim zdravstvenim sustavima (bolnicama).
Svi rezultati koji govore o uspjenoj primjeni navedene metodologije uglavnom se odnose
na velike svjetske korporacije i tvrtke poput Motorole, GE, Honeywell, Texas
Instruments, Sony, Caterplillar, itd. [12, 16]. Upravo je ta injenica bila pokreta ideje za
ovo istraivanje i oblikovanje modela za primjenu u organizacijama u sustavu zdravstva
[17, 18], a s ciljem smanjenja trokova poslovanja i poveanja zadovoljstva
kupaca/pacijenta korisnika usluge zdravstvene zatite.

2. SADANJE SPOZNAJE O METODOLOGIJI 6 SIGMA S OSVRTOM NA

OSNOVNU
PROBLEMATIKU
POSLOVANJA
I
ZAHTJEVA
ZA
IMPLEMENTACIJOM METODOLOGIJE PREGLED LITERATURE
U ovom poglavlju predstavljeni su rezultati analize pregleda literature vezani uz
implementaciju metodologije 6 koritene u procesu poboljanja poslovne izvrsnosti
analiziranih proizvodno/uslunih organizacija. Analiza je provedena iz perspektive
primjenjivosti ove metodologije, a rezultati su predstavljeni u dva dijela. U prvom dijelu su
kronoloki predstavljene sadanje spoznaje o metodologiji 6. Ova metodologija predstavlja
standard za napredak proizvodno/uslunih organizacija. Glavna namjera kod analize
metodologije 6 nije bila samo dati sveobuhvati pregled metodologije, ve analizirati poznate
probleme izvrsnosti i konkurentnosti s kojima se suvremene organizacije suoavaju. Da bi se
dobio uvid o pogledu znanstvene teine metodologije 6 itatelj se upuuje na neke recentnije
radove iz ovog podruja, npr. [2, 19, 20, 21]. Pristup usvojen kod analize literature s
tematikom 6 u sustavu zdravstva predstavlja novinu s obzirom da je veina istraivanja ovih
sustava iz domene implementacije u proizvodnim organizacijama. [10]. Drugi dio rezultata je
vezan uz razloge za poduzimanje poboljanja, definiranje sustava za podrku, razvoj
informacijskih sustava s naglaskom na stalnu edukaciju [22, 23, 24].
2.1.

SADANJE SPOZANJE O METODOLOGIJI 6

Fundamentalni cilj metodologije 6 je implementiranje strategije temeljene na

mjerenjima, usredotoene na poboljavanje procesa i smanjenje varijabilnosti, aplikacijom
6 projekata [25, 26, 27, 28, 29, 30].
Radovi u znanstvenoj literaturi temelje se uglavnom na opisu 6 metodologije, na
njegovim statistikim obiljejima, prikazu rezultata, opisu faza za praktinu primjenu ili
na razmiljanjima u svezi 6 esto suprotnog predznaka. Samo nekoliko do sada
prijavljenih istraivanja o aplikaciji 6 metodologije u malim i srednjim proizvodnim
organizacijama dolazi iz Velike Britanije [31]. U svom lanku Dr. J. Antony [32] direktor
Centra za istraivanje 6 i poboljavanje procesa (CRISSPI) iz Glasgowa, kotska, Velika
Britanija, naglaava sve veu vanost 6 u malim i srednjim proizvodnim organizacijama.
Svoje zakljuke bazira na pilot anketi provedenoj u malim i srednjim organizacijama u
kotskoj. Prezentira razloge neprimjene metodologije 6 i postotke koritenja modela
DMAIC u organizacijama koje su poele koristiti metodologiju. Naglaava da istraivanja
treba nastaviti na veem uzorku malih i srednjih proizvodnih organizacija u svim dijelovima
Velike Britanije, ali i u drugim dravama, SAD-u, Koreji, Njemakoj, Japanu, Indiji,
Australiji i Kini, kako bi se postigla vea vjerodostojnost rezultata. U kotskoj pokree
prve 6 korisnike grupe (eng. User groups) unutar Centra za istraivanje i
poboljavanje, kako bi se razmijenila iskustva o praktinoj primjeni 6.
Engleski strunjak McAdam u asopisu Quality Progress, Vol.17, No 3, 2000. pp. 305323 [31], bavi se prikazom modela kvalitete u malim i srednjim proizvodnim
organizacijama prema globalnom pristupu. Svoj koncept temelji na modelu DMAIC, te
naglaava ulogu statistikih tehnika i metoda.
Tradicionalno sastavljen od malih i srednjih proizvodnih organizacija, finski sektor
gospodarstva sve vie razmilja o primjeni 6. U svom lanku Jukka Silen [15] kratko
predstavlja provedenu studiju istraivanja Kako uspjeno adaptirati metode est sigma u
srednje velikim poslovnim sustavima na primjeru Eimo Ltd., finske organizacije u
7

sektoru plastike. Autor za uspjenu primjenu 6 navodi sljedee faktore: vanost glasa
kupca i korisnika, potpuno opredjeljenje menadmenta, strategija, predanost zaposlenika,
osiguranje resursa, planovi primjene i uinkovita dokumentacija. U radu se prikazuju
konkretni rezultati ulaganja i uteda u procesima Eimo Ltd. tijekom 6 implementacije u
periodu od 2000. do 2003. godine.
Isti autor u svojem lanku navodi interesantno upozorenje: Moramo imati na umu da je u
primjeni 6 neizbjena velika promjena. To znai promjena u metodama, alatima, nainu
poslovanja itd. U svakom procesu primjene su ukljueni ljudi, a ljudi se opiru promjenama.
U lanku objavljenom u asopisu Breakthrough [33] to ga izdaje (CEO) Centar za
poslovnu izvrsnost u operacijama iz New Hampshire, Terence T. Burton konkretnije
govori o primjeni 6 u malim i srednjim proizvodnim organizacijama. Za uspjenu
primjenu metodologije 6 istaknuti su sljedei faktori: edukacija i uvjebavanje, promjene
kod menadmenta, suvremena informatika tehnologija i primjena najbolje prakse. Autor
naglaava ulogu statistikih alata, Lean Manufacturing & Agility, kao i lanca dobavljaa.
4
Forrest Breyfogle tvorac je praktine i efikasne metodologije zvane S ( eng. Smarter Six
Sigma Solutions) koja naglaava vanost primjene 6 projekata razmatranjem [13, 34]:
organizacijske strategije i vizije
komunikacijskih i obrazovnih strategija
organizacijske kulture i njene povijesti
organizacijskih i pojedinanih vjetina i kompetencija
dinamike i stupnja na kojem organizacija moe asimilirati promjene.
4
Primjena S metode rezultira visokom razinom sukladnosti rezultata, poveanom
sposobnou procesa, smanjenim trokovima, poveanom profitabilnou, te znaajnim
konkurentskim prednostima [13, 34].
U literaturi [35] govori se o primjeni metodologije 6 u mikrobiolokom laboratoriju s
osnovnim ciljem smanjenja nedostataka i poboljanja procesa. lanak iznosi stav o bitnom
pomaku u shvaanju laboratorijske prakse u bolnicama u smislu promjene tradicionanog
pristupa poslovanja zdravstvenih organizacija. Naglasak se stavio na identificiranje i
poboljavanje jednostavnih i sloenih procesa to je doprinijelo smanjenu trokova,
poboljanju kvalitete klinike mikrobiologije.
Primjeri primjene metodologije 6 idu toliko daleke da se pronalaze i objavljeni radovi o
praenju izvedbe programa za sprijeavanje oneienja [36]. I ovdje je naglasak na promjeni
organizacijske kulture shvaanja i prihvaanja ideje o postojanju problema i mogunosti
njezinog rjeavanja. Autor lanka navodi kao najei problem kao prepreku uvoenju
poboljanja organizacijski otpor promjenama, nedovoljna podrka onome koji donosi odluke,
nejasna uloga vodstva nedovoljna odgovornost zaposlenika i nefleksibilne organizacijske
strukure. Uvoenjem metodologije 6, vodstvu kao i zaposlenicima, dan je kompletan
statistiki pregled aktivnosti sprijeavanja oneienja prije i poslije uvoenja ove
metodologije. Usporedba ovih dviju situacija, prije i est godina poslije implementacije
metodologije 6, iznosi postotak uspjenog sprijeavanja oneienja koji se poveao za 62%.
Kvalitativna analiza opisuje kako je ova metodologija komunicirala s programom
sprijeavanja oneienja u spomenutoj tvrtki.
Pregledom literature o 6 i njenoj primjeni moe se zakljuiti slijedee. Svjetska iskustva
pokazuju da se metodologija 6 uspjeno primjenjuje u procesima poboljavanja velikih
poslovnih sustava u kojima je i roena. Na samim je poecima primjena ove metodologije u
8

malim poslovnim sustavima, kao npr. u gospodarstvu Velike Britanije i Finske [15]. Veina
poslovnih sustava mora nuditi svoje proizvode i usluge na veim tritima. Kako bi mogli
konkurirati na stranim tritima, sve vie poslovnih subjekata se odluuje na usklaivanje
sustava upravljanja kvalitetom s ISO normama [2, 19, 37].
Nain uvoenja 6 metodologije ovisi o veliini poslovnog sustava i njegovom poloaju
na tritu. Velike kompanije koje su u znatnoj mjeri internacionalizirale poslovanje
(Pliva, INA, HT, Lura, Alstom..) su na samim poecima uvoenja 6 metodologije, kao i
sline tvrtke u svijetu [17, 18, 19, 38, 39].
Pregledom literature postojea 6 metodologija dosta je kompleksna i rijetko primjenjivana
u sustavu zdravstva. Moglo bi se rei da ne postoje tragovi u strunoj literaturi iz ovog
podruja kad su u pitanju hrvatska iskustva. Ovim radom predloit e se metodologija 6 za
organizacije u sustavu zdravstva uz uvaavanje svjetskih iskustva, znanstvene literature i
specifinosti organizacije rada u sustavu zdravstva.
Primjena je mogua bez obzira na odreene aspekte, kao to su: kuluturoloki aspekt,
nedovoljan nivo znanja, neuinkovit menadment, veliina organizacije, vlasnika struktura i
dr. Pored osnovne prednosti metodologije 6, poveanje profitabilnosti i smanjenje broja
greaka, ostvaruju se sljedee koristi: poveanje motivacije zaposlenika, dostizanje
konkurencije, podizanje razine organizacije i kulture poslovanja, poveanje proizvodnosti i
ekonominosti poslovanja i dr.
2.2.

PROBLEMI VEZANI UZ PRIMJENIVOST 6 METODOLOGIJE

Moe se rei da su napori prema postizanju uspjenosti poslovanja i konkurentnosti

proizvodno/uslune organizacije samo logiki nastavak u evoluciji poslovne izvrsnosti.
Kulminacija masovne primjene sustava upravljanja kvalitetom i mnogih alata za postizanja
vee proizvodnosti, konkurentnosti na triu i prvenstveno kvalitete konanog
proizvoda/usluge bilo je uvoenje svjesnosti ideje o pojmu kvalitete i to ona predstavlja.
Jedna od metodologija za poboljanje poslovnih organizacija bila je i metodologija 6.
Metodologija 6 je najambiciozniji projekt iz domene upravljanja kvalitetom zabiljeen u
povijesti poslovne izvrsnosti [31]. Prema [17, 31, 34, 40, 41, 42, 43] razvoj ove metodologije
je dio evolucije koja je zapoela uvoenjem sustava upravljanja kvalitetom (engl. Quality
management).
Prema [31, 44] glavni razlozi kod prvih implementacija 6 metodologije su ili od rjeavanja
broja greaka po proizvodu/usluzi do reinenjeringa poslovnih procesa (engl. business
process reengineering-BPR). Bez obzira na razlog implementacije glavna ideja ove
metodologije je rjeavanje slijedeih problema, a koji su posebno analizirani u daljnjim
poglavljima: integracija naslijeenih sustava, prilagodba 6 metodologije, te
statistike/Analitike sposobnosti 6 sustava.
2.2.1. Integracija naslijeenih sustava

Da bi se izvela implementacija 6 metodologije potrebna su velika ulaganja, te promjene

unutar cijele tvrtke koje zahtjevaju transformaciju od funkcionalne orijentacije prema
procesnoj orijentaciji. Iako je ova metodologija prisutna ve najmanje 30 godina njezina
implementacija i prilagodba u tvrtkama jo uvijek traje. Tako prema studiji [22, 31, 45],
veina tvrtki je ili u fazi implementacije ili su je zavrili. Prema jednoj drugoj studiji [23, 31],
73% tvrtki ne odbacuje naslijeene sustave kada implementiraju 6 metodologiju. Ukupno
27% promataranih tvrtki ukljueno je u 6 program u prosjeku vie od godinu dana.
9

Meutim, u toj grupi implementiranih organizacija svega 3-5 % posjeduje jedan od moguih
6 projekta (Six Sigma project Champions, Yellow belts, master Black Belt ili Green Belt).
Dakle, u prosjeku cca 20% tvrtki koje su odbile odbaciti naslijeene sustave nisu uspijele
integrirati ove sustave s 6 metodologijom. Jedan od muguih razloga je postojanje
ustrojenog sustava upraljanja kvalitetom due od 9 godina u skladu s normom ISO 9000.
Valja napomenuti da se ona ovo gleda kao najvee postignue kvalitete proizvoda i usluga.
Takoer, na osnovu studija [31, 46, 47], provedenih da bi se usporedile koristi i zapreke kod
implementacije 6 metodologije, autori su pronali da sve tvrtke nastoje integrirati
naslijeene sustave s novom 6 metodologijom. Razlog zato tvrtke, iako svijesne problema
kod implementacije 6 metodologije, inzistiraju na njihovoj integraciji moe se traiti u
manjku osvijetenosti o funkcionalnosti koje prua 6 metodologija ili zbog toga to
poslovanje tvtke uvelike ovisi o naslijeenim sustavima. Bez obzira na razlog, integracija
naslijeenih sustava s 6 metodologijom dolazi uz visoku cijenu. Naime, integracija
raznorodnih sustava je skupa, sloena i dugotrajna. Prema [31, 48, 49] trajanje implementacije
6 metodologije kree se od najmanje tri godine pa sve do deset godina kad se oekuje da je
sustav ve zaivio i dobro funkcionira. Razlog zato je imlementacija raznorodnih sustava
dugotrajna, skupa i mukotrpna prema [31, 50, 51] je zbog razlika u procesima, nedostatka
znanja, kulturolokih razloga, slabe informatike podrke, nedovoljnog angamana najvie
uprave, veliine organizacije, vrste djelatnosti organizacije, spremnosti na poboljavanje,
pojedinane proizvodnje, nepostojanje posebnih zahtjeva i konano zbog poslovnih pravila
unutar sustava koji nisu projektirani da bi suraivali. Naime, da bi dva sustava kumunicirala
zajedno potrebno je da razumiju jedno drugo, a ovo se moe postii jedino ukoliko postoji
zajednika opredijeljenost prema istom cilju [31, 52, 53].
2.2.2. Prilagodba 6 metodologije
Drugi problem koje tvrtke susretnu kod implementacije 6 metodologije je taj to esto logika
ove metodologije (pravila ponaanja pri upravljanju procesa i podprocesa) prkosi logici
poslovanja tvrtke (usvojene navike ponaanja pri upravljanju procesima i podprocesima) [31].
Poravnavanje procesa 6 metodologije s poslovnim procesima tvrtke je prepoznat kao jedan
od najkritinijih koraka u implementacijskom postupku [31, 50, 51, 54].
Prema [31, 54, 55, 56, 57] unaprijed definirani procesi prema 6 metodologiji pretpostavljaju
uvaavanje socioloko psiholokih prepreka. Socioloko psiholoke prepreke karakteristine
su za velike i male organizacije. Meutim, kod malih sustava posebno dolaze do izraaja zbog
kompaktnosti kolektiva i postojanja neformalnih grupa. Zaposlenici su nepovjerljivi i
skeptini prema novinama. Kod 6 metodologije strah je posebno izraen, jer se radi o
optimizaciji procesa koji u budunosti moe znaiti i nesigurnost za radno mjesto. Prirodno je
da se zaposlenici pitaju: to mi 6 donosi? i to u imati od toga?. Odgovori kriju jednu
od velikih aduta nove poslovne filozofije, a to je sustav nagraivanja. Ako je sustav jasan i
definiran, mogue je oekivati inicijative od zaposlenika za promjenu procesa.
Preduvjeti koji moraju biti ispunjeni kod prilagodbe 6 metodologije su:
Potpuna opredjeljenost najvieg vodstva za 6 metodologiju [31]. Opredjeljenost
mora biti stvarna i potpuna u svim segmentima poslovanja i implementacije predloene
metodologije i temeljiti se na stvarnim spoznajama o koristima koje donosi pravilna i
sustavna primjena. Inicijativa mora ii principom Top down (smjernice od strane
menadmenta). Najvia uprava mora raditi na stvaranju radne kulture unutar organizacije
koja treba prihvatiti potpuno novi pogled na rjeavanje problema i poboljanje. U tom smislu

10

najvie vodstvo organizacije treba:

-Definirati viziju, strategiju, politiku i ciljeve koji su usklaeni sa svrhom poslovanja
organizacije,
-Djelovati osobnim primjerom u svim situacijama kako bi se stvaralo povjerenje kod
zaposlenika u 6 metodologiju,
-Promovirati metodologiju u svim prilikama radi poveanja svijesti, motivacije i uea
zaposlenika u metodologiji,
-Uspostaviti efikasan sustav internih i eksternih komunikacija u organizaciji,
-Uspostaviti organizacijsku strukturu i osigurati potrebne resurse za primjenu
metodologije,
-Osigurati potpunu definiranost svih glavnih procesa u organizaciji.
Slijedea pretpostavka za uvoenje 6 metodologije je definiranje odgovornosti i
ovlasti u procesima. Bez obzira na podrku vodstva 6 metodologija od svih zaposlenika
zahtijeva samokritinost i iskrenost prema samom sebi i organizaciji. Nikome nije lako
priznati da njegov proces radi s poremeajima (gubicima) i da se u njemu nalaze realni
problemi (mogunosti za poboljavanje). Svaki proces mora imati odgovornu osobu
(vlasnik procesa). Bez podrke vlasnika procesa, promjene i evaluacije procesa ne mogu
zaivjeti, a promjene i optimiranja (ako se uope dogode) bit e kratkog daha. Definiranje
odgovorne osobe za proces (eng. Process owner) je u ovom sluaju kljuno. Bez vlasnika
procesa kao vane karike u optimiranju procesa i njegovog nadziranja nakon zavretka
projekta, izostat e sustavno optimiranje, ukljuenost strunjaka, a napokon e izostati i sami
dugoroni rezultati koji su svrha 6 inicijative.
Pored definiranja odgovornosti i ovlasti vlasnika procesa bitno je precizno
definirati odgovornosti i ovlasti drugih zaposlenika u procesu. Najea greka koja se pri
tom javlja je samo detaljno opisivanje radnog mjesta, bez definiranja odgovornosti i ovlasti.
Svaki zaposlenik mora znati svoje odgovornosti i ovlasti. U protivnom, njegova uloga i
znaaj svodi se na broj. Kako se u malim organizacijama odgovornosti zaposlenika
preklapaju u vie razliitih procesa, to posebno pojaava potrebu preciznog definiranja.

2.2.3. Statistike/Analitike sposobnosti 6 sigma sustava

U [31, 58, 59] je potvreno da tvrtke koje imaju veu sposobnost u obradi informacija na
osnovu kojih donose efikasne odluke imaju veu vjerojatnost postizanja uspjeha na tritu
nego one tvrtke koje ne posjeduju ovu sposobnost. Metodologija 6 je razvijena da bude
podrka kod planiranja i donoenja odluka irom tvrtke. Ovo je u skladu s rezultatima studije
[31, 59] gdje sudionici studije oekuju podrku i poboljanje kod donoenja odluka kao
najvei doprinos implementacije 6 metodologije. Istraivai su jednoglasni to se tie
statistiko analitikih sposobnosti ovih sustava. Tako je u [31, 60] naglaeno da temeljna
prednost 6 metodologije ne proizlazi iz njihove sposobnosti 'planiranja' ve iz njihove
sposobnosti efikasne obrade informacija bitnih za uspjeno poslovanje tvrtke. Sudionici ove
studije smatraju da nedostatak funkcionalnosti 6 metodologije izvan domene upravljanja
informacijama je jedan od najveih nedostataka ovih sustava. Ukoliko se nadalje razmotri
koliina podataka koju ovi sustavi prikupe, tada bi svaka tvrtka koja posjeduje 6
metodologiju trebala biti zabrinuta zbog njihovog nedostatka statistiko - analitike
sposobnosti. Ovaj nedostatak sprijeava transformaciju podataka u znanje, a znanja u
poslovne rezultate [31, 60, 61]. Kao to je naglaeno u [31] tvrtke moraju transformirati
podatke prikupljene 6 metodologijom u bogate informacije koje su vezane uz specifian

11

kontekst i primjeniti ih na nain da budu podrka kod analize poslovanja i donoenja odluka.
Prema [31, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70] trite statistikih alata je u konstantnom rastu od
prosjeno 50% godinje. Isto tako studija tvrdi da postoji prirodna potreba integracije ovih
alata s 6 metodologijom.
Bez obzira na sve nedostatke 6 metodologije navedene ranije zaista se moe rei da su oni
postali poslovni standard, te preduvjet za voenje poslovanja. Daljnje izlaganje, vodei se
prema [70, 71, 72], donosi podatke o najboljim globalnim tvrtkama, koje svoj globalni uspjeh
pripisuju primjeni 6 metodologije.
Ako se krene od poetka, kao to je na samom startu ovog rada navedeno, sredinom 80-tih
godina zapoela je sveobuhvatna metodologija za poboljanje kvalitete u Motoroli.
Temeljila se na metodologiji est sigma, a punu afirmaciju doivijela je 1988. godine.
Iako je uvoenje 6 metodologije u Motoroli inicirano krizom izazvanom jakom
konkurencijom, nedovoljnom kvalitetom proizvoda usluga, te visokim trokovima,
menadment je uspio pridobiti zaposlenike i motivirati ih za primjenu metodologije.
Rezultat su brojke koje je Motorola objavila:
Poveanje dobiti od 15 milijardi dolara tijekom prvih 10 godina primjene 6
metodologije
U periodu od 1987. do 1997. godine prodaja je rasla po stopi od 17% godinje,
dobit 17,2%, a vrijednost dionica 16,6% godinje
Trokovi loe kvalitete po jedinici proizvoda smanjeni su za vie od 84%
Proizvodnost je porasla za 204% (prosjeno 12,3% godinje)
Za svoj uspjeh Motorola je 1995. godine primila prestinu nagradu za kvalitetu (Malcolm
Baldrige Quality Award).
Postoje i drugi zadivljujui rezultati o primjeni 6 metodologije. Tako je tvrtka Allied
Signal (Honeywell) ukazala na efekt od 800 milijuna dolara, ostvaren u razdoblju od 1995.
do 1997. godine zahvaljujui usavravanju po 6 metodologiji, a osim toga je za 16%
smanjeno vrijeme potrebno za uvoenje novih proizvoda na trite.
General Electric (GE) iznosi podatke da je 6 metodologija tijekom 1997. godine tvrtci
donijela prihod od 300 milijuna dolara, a u 1998. godini osigurao utede vee od 1
milijarde dolara (mada se najavljivalo i oekivalo oko 600 milijuna dolara). O tome koliko
je 6 postala vana za GE najbolje govori izjava dugogodinjeg izvrnog direktora
uvenog Jack Welcha: Ovo je najvanija inicijativa koja je ikada pokrenuta u ovoj
kompaniji. Ona e zauvijek fundamentalno promijeniti nau tvrtku [35].
Jack Welch je napisao u godinjem izvjeu da je u samo 3 godine zbog 6 kompanija
utedjela vie od 2 milijarde dolara [31]. Poznata je njegova izjava u svezi primjene 6
metodologije: Mi nismo izumili est sigmu mi smo je nauili. Konaan utjecaj na
rezultate kompanije nije sluajnost, ni produkt tabela, ve rezultat rada 276.000 ljudi koji su
izvrili i dali rezultat est sigme naem konanom ishodu.
Nakon Motorole i GE slijedile su i druge velike kompanije s primjenom metodologije, kao
to su ABB, Bombardier, Lockheed Martin, IBM, Kodak, Volvo, Nokia i dr. Kod svih njih 6
je stvorila impresivne brojke. Ali dostii te brojke nije lako. Treba mnogo organizacijskog
truda i znanja menadmenta.To znai imati mogunost dati kupcu i korisniku to eli i kad
poeli, te prepoznati njegove zahtjeve, potrebe i oekivanja. S druge strane, to znai
osigurati zaposlenicima vrijeme za izobrazbu i rad na projektima. U narednim poglavljima
vidjet e se da 6 ima svoju strukturu, metodologiju, principe, te da njegova uspjena
primjena zahtijeva mnogo preduvjeta, snanu motivaciju i elju za uspjehom. Za ilustraciju
se navode jo neki primjeri uspjene primjene 6 metodologije.
12

Ford Motor Company je u 2001. godini imao gubitke od 2,19 milijardi dolara, a sa 6
metodologijom doao je do gubitaka od samo 731 milijun dolara ve u 2003. godini.
Johnson Controls je poeo s inicijativom primjene 6 metodologije u 2000. godini.
Postigli su sljedee uspjehe:
U procesu montae automobilskih akumulatora (tvrtka Toledo Ohio) smanjen
je broj nesukladnih proizvoda za 70%
U operacijama montae sklapanja kabina vozila (tvrtka Holland Michigen)
trokovi su se smanjili za 800.000 dolara godinje
Promjene u dizajnu i postupku projektiranja ostvarile su utede od 1,7 milijun
dolara godinje.
Radio Raytheon u telekomunikacijama je s metodologijom 6 doao do optimizacije i uteda
od 3,3 milijuna dolara, eliminirao 2,5 milijuna gubitaka preko poboljanja procesa,
smanjio budet za telekomunikacije za 8%.
Premier i Jet u proizvodnji dijelova za zrakoplove ostvario je takoer primjenom 6
metodologije zadivljujue rezultate, kao na primjer:
Poveanje proizvodnosti za 51%
Smanjenje neispravnosti i dorade za 74%
Skraivanje vremena ekanja za 90%
Tvrtka unutar kompanije (Navair-Naval Air Systems Command) utedjela je 4
milijuna dolara godinje
Tvrtka unutar kompanije (W.R.Grace Co) poveala je proizvodnost to je dovelo
do dobiti od 80 milijuna dolara.
Tvrtka unutar kompanije (Haker Aircraft) je primjenom metodologije poveala
obrtaj novca za 27,5 milijuna dolara, ostvarila neto poveanje dobiti od 2 milijuna dolara,
znatno unaprijedila odnose s kupcima, te izobrazbu svojih zaposlenika.
U.S. Army Special Operations Forces Demolition Kit (SOFDK) je primjenom 6 programa
smanjio trokove proizvodnje za 20%, utedio 3,4 milijuna dolara, smanjio vremena
ekanja u procesima za 73%, smanjio broj mjesta na kojima se donose odluke za 45%.
Dow Chemical Company utedio je vie od 500.000 dolara za svaki projekt u okviru lanca
opskrbe. Od 1992. do 2004. godine proizvodnost zaposlenih je rasla za vie od 8% godinje.
Du Pont je primjenom 6 metodologije od 1998. do 2002. godine ostvario poveanje
dobiti za 1,6 milijardi dolara uz dodatno smanjenje utjecaja svojih znaajnih aspekata
okolia.
Gradska uprava Fort Wayne je koristei 6 metodologiju u raznim odjelima i slubama te
projektima, postigla utede i smanjila nepotrebne trokove za vie od 3 milijuna dolara
U istoj studiji [31, 69, 70, 71, 71] otkrivena je vrijednost i znaaj upotrebe statistikih alata u
6 metodologiji. Statistiki alat je postao preduvjet za voenje poslovanja ali on nije samo
sredstvo ostvarivanja konkurentske prednosti. Statistiki alati stvaraju pravu vrijednost [31]
samo onda kada se koriste kao podrka kod donoenja odluka unutar tvrtke (ali i prema
njenom dobavljakom lancu koji ukljuuje najblie dobavljae) i konano prema

13

kupcima/korisnicima usluga. Prema [31] statistiki alati u 6 ne prua samo integrirano

rjeenje ve pojaava potrebu za integracijom. statistiki alati pomau pri usmjeravanju
pozornosti na oigledne probleme unutar postojee tehnologije i procesa, to znai definiranje
i eliminaciju svih vidljivih gubitaka - NVA (engl. Non Value Added Activities) i gubitaka
uslijed loe kvalitete CoPQ (engl.Cost of Poor Quality), te skraivanje vremena isporuke i
smanjivanje svih nunih, ali nekorisnih aktivnosti - BVA (engl. Business Value Added
Activities). Moe istaknuti problem nastao uslijed nedostatka resursa koji se rjeava tako to
projekte treba vremenski rasporediti, tj. neki projekti moraju se provesti prije drugih. Naravno
financijsku korist (eng. benefit) za svaki projekt mora potvrditi strunjak u financijama.

2.3. PROBLEMI KAO PRIORITET U RJEAVANJU 6 PROJEKATA I RAZLOZI ZA

PODUZIMANJE POBOLJANJA
2.3.1 Trajni problemi kao preferencija u 6 projektima

Trajni problemi nisu dramatini i obino se javljaju tijekom duljeg vremena. Teko se
rjeavaju i zahtijevaju sustavni pristup za razliku od povremenih problema. Ideje za 6
projekte mogu doi na osnovu analiza:
-Nesukladnih proizvoda
-Reklamacija i pritubi kupaca
-Reklamacija prema dobavljaima
-Stanja na tritu i konkurencije
-Prijedloga zaposlenika
-Zahtjeva i zadovoljstva kupaca.
Rezultati studija [19,31, 73] su indikativni kod pruanja uvida o podrci 6 metodologije kod
rjeavanja moguih trajnih problema. U studiji [31] provedenoj meu organizacijama s i bez
implementiranom 6 metodologijom, autori su istraivali uinak 6 metodologije na
organizacijsku kulturu. Zakljuak je bio slijedei. Organizacijska kultura je prepoznata kao
kritina za upravljanje kvalitetom. Razliite kulture upravljanja rezultiraju razliitom praksom
pa tako i rezultatima Postavljena su dva bitna problema u obuhvaanju postojee prakse i
implementacije novog shvaanja prakse. S jedne strane upravljanje kvalitetom mora biti cilj
organizacijske kulture dok s druge strane provedba upravljanja kvalitetom nuno mijenja
organizacijsku kulturu. Isto tako u studiji [31] autori su istraivali uinak provedbe
upravljanja kvalitetom na organizacijsku kulturu. Zakljuili su da provedbom programa
upravljanja kvalitetom mijenjaju se stavovi i uvjerenja zaposlenika.
Kao glavni razlog za nedostatak podrke 6 sustava kod integracije/implementacije navedeni
autori vide u injenici to ovaj sustav nije uveden samo da rijei postojee probleme zbog loe
kvalitete ve da integrira postojeu organizacijsku kulturu s novim stavovima o problematici
kvalitete i upravljanja kvalitetom.
Ovakvo razmiljanje je podrano i u suvremenoj literaturi, npr.: [31, 69, 70, 71, 72, 73]. Pored
ovog u navedenoj literaturi se tvrdi da 6 sustavi posjeduje potrebnu fleksibilnost koja im
moe omoguiti da se nosi s dinaminim poslovnim okrujem dananjice.
Zakljuno svi se autori slau sa prednosti od uvoenja 6 metodologije i dugoronom koristi.

14

2.3.2. Razlozi za poduzimanje poboljavanja

Poboljavanje bilo kojeg procesa u organizaciji i kompletnog sustava je neminovno.

Stalnom procesu poboljavanja mora biti podvrgnut i najbolje strukturiran sustav upravljanja
kvalitetom. Sa stajalita kontinuiranog poboljavanja za kvalitetu se moe rei da nije fiksni
cilj. I kvaliteta se mora dizati prema gore, odnosno s njom se eli realizirati: bolje, vee,
jae, sigurnije, pouzdanije, prikladnije, jeftinije, itd. Za tu realizaciju, organizacija mora ii
putem kontinuiranog poboljanja, ne samo proizvoda ili usluga koje su krajnji output,
ve svih faza u glavnim i pomonim procesima, koje vode do tog outputa.
Kontinuirano poboljavanje se provodi zbog:
kupaca, i
konkurencije.
Kupci su danas vrlo zahtjevni. Njihove se potrebe mijenjaju. Ono to se danas lako proda,
ve sutra moe doivjeti potpun ili djelomian slom. Zbog toga organizacija mora pratiti, pa
ak i predviati zahtjeve kupaca.
Drugi razlog, zbog kojeg stalno poboljavanje mora biti kontinuirana obaveza, je
prisutnost konkurencije na slobodnom tritu. U pogledu kvalitete, organizacija mora
ciljano usmjeriti svoje procese i poslovanje tako da ide samo naprijed (do razumljivih
granica).
Organizacije teko mijenjaju i prilagoavaju trenutno uspjeno poslovanje. Poznata je
izreka: Tim koji pobjeuje ne treba mijenjati ili ako nije u kvaru, ne treba ga popravljati.
Ovo je ivotna istina, kojoj treba dodati novu filozofiju: Ako pobjeuje i ako je dobar
zato ga ne poboljati da bude jo bolji ili ako nije u kvaru, preventivno djeluj i poboljaj
njegovu efikasnost[31].
Menadment treba podravati poboljavanja u obliku stalnih aktivnosti korak po korak,
integriranih u postojee procese, kao i mogunosti velikih prijelomnih poboljanja, u cilju
ostvarivanja maksimalne koristi za organizaciju.
U literaturi [31, 76-83] dosta je toga navedeno o teorijama poboljavanja. Poput
kontinuirannog postupnog i kontinuirano skokovitog poboljavanja. Iste literature obiluju
informacijama o metodologijama poboljavanja poput totalno upravljanje kvalitetom
(eng.TQM Total Quality Management), upravljanje poslovnim procesima (eng. Business
Process Management), 20 kljueva, metoda uravnoteenih ciljeva (eng. BSC-Balanced Score
Card), vitka proizvodnja (eng. Lean), est sigma, i mnoge druge.
Ono to je zajedniko svim metodologijama je da svaka tvrtka ima svoj cilj a on se temelji
na ustroju organizacijske strukture, njenih procesa i kvalitete proizvoda do razine koja se
danas popularno naziva poslovna izvrsnost. Poslovna izvrsnost predstavlja neko eljeno
stanje funkcioniranja cijelog poslovnog sustava iji se rezultati ogledaju u vrhunskoj:
kvaliteti proizvoda ili usluga,
dobiti,
motiviranosti svih zaposlenika,
zadovoljstvu kupaca,
uinkovitosti procesa i
tehnologiji.
Dakle, osnovni cilj svakog poboljavanja trebao bi biti vea dobit ali i humanizacija poslova.

15

2.3.3. est sigma metodologija

Kako ostvariti to bolju kvalitetu proizvoda uz to manje trokove, pitanje je koje

postavljaju sve organizacije. Jedan od moguih naina, koji danas ima sve vie pobornika
je primjena 6 metodologije.
To je poslovna metodologija, iji je cilj skoro potpuno eliminiranje greaka u svakom
proizvodu, uslunom i proizvodnom procesu. Prvi put je primijenjena u Motoroli s
ciljem smanjenja greaka u proizvodnji elektronskih komponenata i ureaja. Iako je
originalna metodologija usmjerena na proizvodne procese, danas se primjenjuje i u
procesima vezanim za marketing, nabavu, financije, servis, itd [31].
Danas je ope prihvaen stav da je 6 zapravo poslovna filozofija iji je cilj da se
kontinuiranim poboljavanjem procesa, prvenstveno kroz smanjenje varijacija, smanje
ukupni trokovi poslovanja. Uz intenzivnu primjenu statistikih alata, druga vana
komponenta 6 metodologije je fokusiranost na kupca, odnosno njegovo zadovoljstvo.
Moda najbolja definicija 6, koja se nalazi na Internet stranici Motorola University
definira 6 kao kombinaciju metrike, metodologije i sustava upravljanja [31].
Kako je ve navedeno 6 je metodologija koja se bavi poboljavanjem poslovnih procesa u
skladu sa zahtjevima kupaca. Na osnovi zahtjeva kupca definiraju se projektni zadaci s
ciljem poboljavanja konkretnog procesa. Projekti se realiziraju kroz pet faza: definiranje,
mjerenje, analiza, poboljavanje i kontrola.
Za potpuno iskoritenje potencijala 6 metodologije vano je osigurati potrebne resurse,
povezati pojedinane projekte sa stratekim ciljevima tvrtke, te motivirati sve zaposlenike
za podrku novoj metodologiji. Potrebni resursi odnose se prvenstveno na osiguranje
zaposlenika koji e biti nositelji kljunih uloga u metodologiji.
U statistikom pogledu 6 znai 3,4 greke na milijun mogunosti (eng. DMPO defects
per milion oportunities), gdje sigma predstavlja varijaciju u odnosu na srednju vrijednost
procesa [31].
U poslovnom smislu 6 se definira kao: poslovna strategija koja se koristi za
poboljavanje poslovne profitabilnosti, eliminiranjem greaka, smanjenjem trokova i
poboljavanjem efektivnosti i efikasnosti svih operacija tako to ispunjavaju potrebe i
oekivanja kupaca[11].
Kljuni faktori uspjeha u primjeni 6 su:
Ukljuivanje i potpuna opredijeljenost menadmenta kontinuirana podrka, entuzijazam
i aktivno ukljuivanje najvieg menadmenta u projekte 6
Kulturne promjene 6 predstavlja novu strategiju menadmenta u organizacijama
Komunikacije Interne i eksterne komunikacije moraju biti tono definirane
Organizacijska infrastruktura timski rad je osnova metodologije
Edukacija najvaniji faktor uspjene primjene 6
Veza s poslovnom strategijom cilj projekata 6 je poboljavanje procesa i proizvoda s
konkretnim financijskim i operativnim efektima
Veza s kupcima kod primjene ove metodologije sve poinje i zavrava zbog kupca
Veza s ljudskim potencijalom u tvrtki za uspjeh projekta potrebno je angairanje
svih zaposlenika koji moraju prepoznati svoj interes (nagraivanje prema rezultatima

16

projekata)
Veza s dobavljaima najbolji nain za smanjenje trokova i varijacija u kvaliteti
proizvoda je da se dobavljai prate i odabiru na osnovu pravilno definiranih kriterija
i mjerila, a iji proizvodi imaju kvalitetu na razini 6
Primjena tehnika i alata u svim fazama primjene ove metodologije koriste se
konkretne tehnike
Projektni pristup rjeavanju problema sve se realizira kroz projekte koji ne smiju biti
komplicirani i koji traju od 3 do 6 mjeseci. Projekti 6 imaju najvii prioritet, a
biraju se na osnovu kriterija visine uteda, zadovoljstva kupaca i poboljanja
kvalitete proizvoda. Projekti se ne odreuju bez reda, ve se unaprijed definiraju
podruja gdje su potrebna poboljanja. Top menadment definira strateke okvire,
to znai da odreuje podruja u kojima su potrebna poboljanja. Meutim, o sutini
stvarnih problema u odreenim procesima najvie znaju zaposlenici koji svakodnevno
obavljaju poslove u procesima.
Ponukani ovim razvojima znanstvenici su zapoeli s istraivanjem moguih koristi uslijed
integracije 6 metodologije. Primjeri takvih studija mogu se nai u: [31].
Jedan od zakljuaka ovih studija je bio da su izazovi kod integracije 6 metodologije znatno
vei zbog velike utede na raun loe kvalitete.

17

3.

SKUP KARAKTERISTIKA I TEMELJNA OBILJEJA 6 SIGMA METODOLOGIJE

Glavna ideja prethodnog poglavlja bila je pruanje dokaza o vrijednosti i svrsi kao osnovnog
razloga u procesu implementacije 6 metodologije koritenih kod proizvodnih organizacija.
Pruanjem ovih dokaza opravdana je potreba izrade modela implementacije 6 metodologije
u uslunoj organizaciji, primjerice u sustavu zdravstva.
Metodologija 6 je razvijena s ciljem poboljavanja kvalitete proizvoda i poslovnih procesa
pri emu se prvenstveno temelji na statistikim alatima. Iako je razvoj ka izvrsnosti
promatrane organizacije krajnji cilj, prepoznavanjem karakteristika koje takva metodologija
treba imati je od velike koristi za razvoj organizacije i uspjenu implementaciju. Poznavajui i
usaujui utvrene karakteristike metodologije 6 tijekom razvoja organizacije poveava se
krajnja funkcionalnost i korisnost metodologije. U ovom poglavlju je predstavljen skup
karakteristika temeljna obiljeja 6 metodologije. Ove karakteristike su dobijene analizom
pregleda literature koja je dalje proirena s ciljem identifikacije primjenjivosti na uslunim
organizacijama.
Temeljna obiljeja 6 metodologije prikazat e se kroz osvrt na tonu definicju pojma est
sigma?, pojanjenje temeljnih elemenata metodologije, odreivanje stistatistike definicije
6 metodologije, definiranje naina primjene, tj. sposobnosti procesa i analizu strukture 6
metodologije.
3.1

TO JE EST SIGMA?

est sigma se usredotouje na tri podruja [31, 74]:

Poboljavanje zadovoljstva kupaca
Smanjenje ciklusa vremena (cycle time)
Smanjenje greaka na proizvodima ili uslugama
Poboljavanje ova tri podruja obino donosi velike utede poduzeima, zadravanje
postojeih zadovoljnih kupaca, osvajanje novih trita, izgradnju ugleda poduzea, te
sigurnog i kvalitetnog proizvoda.
Vano je razumjeti da 6 metodologija nema samo za cilj poboljavanje kvalitete
proizvoda ve i poveanje profita, odnosno bolje poslovanje u poduzeima. Ovakvi
ciljevi zahtijevaju vie malih postupnih poboljanja. Naime, zahtijevaju se znaajna
poboljavanja i napredak u svim procesima poduzea. U statistikom smislu, postii 6,
znai da e procesi i proizvodi raditi, odnosno biti (skoro) bez poremeaja, odnosno greke.
Pravi smisao 6 metodologije ide dalje od statistike. 6 je potpuna posveenost
menadmenta filozofiji savrenstva, fokusiranje na kupca, poboljavanje procesa i
koritenje mjerenja umjesto osjeaja. Metodologija treba prilagoditi sve procese i cijelo
poduzee zahtjevima, potrebama i oekivanjima kupaca, odnosno korisnika proizvoda,
kako bi sve zainteresirane strane imale koristi (kupci, dioniari, djelatnici, investitori,
drutvena zajednica i dr.)
Nakon ovih konstatacija moe se postaviti logiko pitanje. to ini 6 drugaijom od
drugih metodologija kvalitete? Odgovor proizlazi iz podruja djelovanja metodologije.
Moe se rei da etiri karakteristike razlikuju 6 od drugih metodologija kvalitete, i to:
1. 6 se fokusira na kupca. To znai, skoro opsjednutost idejom da su kupevi zahtjevi,

18

potrebe i oekivanja primarni u svim procesima i situacijama, to daje snagu pothvatu

poboljavanja. Cilj je odueviti kupca proizvodom, ali i nakon ispunjenja tog cilja ne
smije se stati. Izreka Willa Rogersa kae: Iako si na dobrom putu, netko e te
pregaziti ako stoji na mjestu..
2. Discipliniran i strukturiran pristup u koritenju statistikih alata i tehnika. Osnova 6
metodologije koja je razlikuje od drugih metodologija je mjerljivost. Rjeavanje
problema, odnosno projekta nezamislivo je i nemogue bez stvarne primjene statistike.
3.

6 osigurava brz povrat investicije. Ova konstatacija se potvruje na primjerima

kompanija navedenih u prethodnoj toci.

4.

6 mijenja nain rada menadmenta. Svi se u poduzeu ue novom nainu

razmiljanja, planiranju i izvravanju kako bi ostvarili definirane ciljeve.

Prouavajui pojam i definiciju 6 metodologije nailazi se na razliita tumaenja i

interpretacije, zavisno od konteksta u kojem se upotrebljava. Tako se o 6 metodologiji
govori kao o:
a)
b)
c)
d)

upravljakoj filozofiji u organizacijama,

statistikoj metodologiji,
procesu i
postupcima poboljavanja.

a) 6 kao upravljaka filozofija

To je pristup orijentiran prema kupcima i korisnicima proizvoda (eng. customer based
approach) koji zastupa injenicu da nesukladnosti i reklamacije na proizvodima stvaraju
visoke trokove i probleme. Minimalni trokovi proizvodnje i stvaranje visoke dodatne
vrijednosti najbolji su i najkonkurentniji naini za ostvarivanje dobrih poslovnih rezultata.
6 otkriva i eliminira trokove koji ne koriste kupcima, trokove rasipanja. To potvruju
sljedee teze:
6 metodologija je unapreenje poslovanja zasnovano na pronalaenju i
eliminaciji greaka i uzroka pojave greaka ili defekata u procesima, usmjeravajui
pozornost na izlazne parametre bitne kupcima (korisnicima) ili tvrtci.
Temeljna svrha 6 metodologije je zadovoljstvo kupca - korisnika uz
neprestano poboljavanje kvalitete.
b) 6 kao statistika metodologija
To je pristup koji 6 metodologiju definira kao iskljuivo statistiku metodologiju.
Uglavnom sve definicije se orijentiraju na to da 6 metodologija osigurava manje od 3,4
greke na milijun mogunosti. To potvruje sljedee teze:
S tehnikog gledita snaga 6 metodologije ogleda se u vidu varijacija procesa,
odnosno u broju defekata na milijun mogunosti (Tadikamala 1994), [31].
6 je metoda za osiguranje kvalitete koja uz pomo statistikog mjerenja postie
3,4 defektna proizvoda na milijun mogunosti stvarna eliminacija greaka
(Murphy, 1998), [31].
Omoguuje samo 3,4 greke na milijun mogunosti, to je toliko blizu perfekciji.
Pri tom greka moe biti bilo to, od greke na proizvodu do greke na raunu
kupcu (Paul, 1999), [31].
To je metodologija koja smanjuje mogunost defekata s razine 3 sigma ili

19

66.800 greaka na milijun na razinu 6 sigma, odnosno na 4 greke na milijun

mogunosti (Bolze, 1998, GE Harris Corporation), [31].
6 metodologija je metodoloki strukturirana primjena statistikih i drugih
metoda i tehnika za poboljavanje procesa i postizanje boljih rezultata bre i
jeftinije od konkurencije.
c) 6 kao proces
Ovaj pristup se usmjerava na implementaciju 6 metodologije. Kae da
implementiranje
est sigma upravljake filozofije i dostizanje razine od 3,4 ppm (pert per milion) greaka
ili manje predstavlja svojevrstan proces. Prema ovom pristupu 6 metodologija treba biti
definirana, mjerena, analizirana, poboljavana i kontrolirana. To potvruju sljedee teze:
6 je formalno metodologija za mjerenje, analiziranje, poboljavanje i
kontroliranje procesa (Bolze, 1998, GE Harris Corporation), [31].
To je poslovna strategija iji je cilj skoro potpuna eliminacija nesukladnosti
(greaka) u svakom proizvodu, uslunom i transakcijskom procesu.
d) 6 kao postupak poboljavanja
6 metodologija temelji se na filozofiji postizanja razine izvrsnosti poslovnih procesa
(proizvodnih, administrativnih, logistikih, razvojnih ili drugih) radi otklanjanja greaka u
poslovnim procesima, obavljanja poslovnih procesa uz to manji broj poremeaja i
poboljanog funkcioniranja poslovnih procesa sa svrhom poveanja sposobnosti.
Teko se prikloniti samo jednom od navedena etiri pristupa definiranju pojma 6 zato jer
je 6 metodologija istovremeno sve gore navedeno. Upravljaka je funkcija koja
proizvoaima govori to kupci od njih oekuju u pogledu kvalitete proizvoda. Djeluje kao
metodologija koja se upotrebljava za promjene procesa i kulture organizacije, te tako
omoguuje ostvarivanje dobiti i dodane vrijednosti. Za poboljavanje 6 metodologija
koristi sve najbolje iz postojeeg upravljanja kvalitetom (Total Quality Management),
zajedno sa statistikom kontrolom i mjerenjem procesa (Statistical process (Control and
Measurement), snano orijentiran na korisnika ili kupca (Customer Focus).
U ovom se radu pod pojmom 6 podrazumijeva metodologija usmjerena na eliminaciju
nesukladnosti primjenom razliitih alata, projektno organizirana i usmjerena na
kontinuirano poboljavanje procesa i proizvoda s ciljem poveanja zadovoljstva korisnika i
smanjenje trokova, utemeljena na osnovanim podacima.
Alati i tehnike koji se koriste u 6 metodologiji nisu novi, ali nova su dva kljuna aspekta
koji razlikuju 6 od bilo koje druge metodologije poboljanja kvalitete. Jedan aspekt je
usmjerenost na krajnji rezultat iskazan u novcu, a drugi je discipliniran i strukturiran
pristup u koritenju statistikih alata i tehnika.
Tvorci 6 metodologije ukljuili su grki simbol (sigma) u ime njihovog plana
postizanja visoko kvalitetnih procesa, proizvoda i usluga. Ali to je 6? Gledano sa
statistikog stajalita moe se vrlo jednostavno definirati. Ako se zna da je (sigma)
standardno odstupanje - mjera rasipanja, te uz pretpostavku da je promatrani proces
raspodijeljen po tzv. normalnoj raspodjeli, 6 je najue povezana sa zahtjevom za
sposobnou procesa. U tom kontekstu metodologija est sigma slijedi Taguchi-jevu
filozofiju [31]: Trokovi se mogu smanjiti smanjenjem rasipanja. Kada je to postignuto i

20

kvaliteta e se automatski poboljati..

3.2 STRUKTURA 6 METODOLOGIJE

Struktura 6 metodologije promatra se kroz:

1. Modele DMAIC i DMADV za realizaciju projekta iz podruja 6 metodologije
2. Ulogu menadera i zaposlenika u 6 metodologiji
3. Nain upravljanja realizacijom 6 metodologije
3.2.1 Model DMAIC i DMADV

Metodlogija 6 koristi dva razliita modela: model za rjeavanje projekata u procesima

koji funkcioniraju (DMAIC) i model koji se koristi kod projektiranja novih procesa i
kreiranja novih proizvoda ili usluga (DMADV), prema prikazanoj shemi na Slici 1, [31].

Slika 1: DMAIC i DMADV modeli u 6 metodologiji [31]

DMAIC metodologija sastoji se od sljedeih pet koraka:

Definiranje (eng. Define) cilja poboljavanja procesa s obzirom na zahtjeve i
21

strategiju organizacije
Mjerenje (eng. Measure) trenutnog stanja procesa i prikupljanje podataka za
buduu usporedbu
Analiziranje (eng. Analyze) s ciljem provjere odnosa i uzroka pojedinih faktora
Poboljanje (eng. Improve) ili optimiranje procesa na temelju analiza
Kontrola (eng. Control) i upravljanje prilikom primjene novog rjeenja s ciljem
spreavanja pojave neeljenih nesukladnosti
DMADV model po svojoj koncepciji slian je DMAIC modelu. Sastoji se takoer od
pet koraka, s razlikom to je naglasak na novom dizajnu i simulacijama, te provjeri
(verifikaciji i validaciji) i postavljanju pilot testa vezanom za primjenu novog rjeenja.
Meutim, 6 upotrebljavana na dizajnu proizvoda i procesa kreirala je mnotvo
alternative DMADV-u o kojima sada nee biti govora.
U poslovnim sustavima postoje mnogi programi ili modeli poboljavanja. Zajedniko
im je da su zasnovani na Demingovom principu PDCA, planiraj uini provjeri
uradi. To je ustvari Shewhartov [31] ciklus poboljanja poznat pod nazivom PDCA ciklus
kontinuiranog poboljanja kvalitete. Edvard Deming [31] je toliko popularizirao i
propagirao Shewhartov ciklus, da se danas irom svijeta uglavnom govori o
Demingovom PDCA ciklusu. Naziv PDCA oznaava etiri osnovne faze ovog
ciklusa (eng. P-Plan, D-Do, C-Check, A-Act). Ciklus je prikazan na Slici 2 [31].

Slika 2: PDCA model poboljavanja [31]

Faze u procesu PDCA imaju sljedee znaenje:

PLANIRAJ Nakon detaljne snimke postojeeg stanja potrebno je prikupiti
podatke i informacije radi identifikacije problema. Pristupa se izradi plana
unapreenja s precizno navedenim aktivnostima, rokovima, nositeljima aktivnosti, te
kriterijima i mjerilima za ocjenjivanje uinkovitosti realiziranog plana.
UINI Znai provoenje plana u praksi. Aktivnosti se mogu provesti na
proizvodu, procesu, dokumentaciji ili kompletnom sustavu. Cilj je implementacija
svih planiranih aktivnosti u praksi uz optimalno koritenje resursa.
PROVJERI - Nakon implementacije i provedbe plana vri se provjera koliko
ostvareni rezultati odgovaraju planiranim ciljevima. Provjera se vri na osnovu
kriterija i mjerila utvrenih u fazi planiranja.
DJELUJ - Ako su rezultati nakon verifikacije i validacije uspjeni, potrebno je
standardizirati novu metodu ili postupak rada, te o tome upoznati sve ljude na koje se
metoda ili postupak odnose.
Upoznavanje mora biti organizirano kroz priznate postupka edukacije i usavravanja. Valjano

22

rjeenje treba primijeniti i na drugim mjestima gdje je mogua njegova primjena.

Ako meutim, nakon provjere rezultati nisu zadovoljavajui, potrebno je analizirati i po mogunosti
revidirati plan unapreenja ili od tog plana, odnosno projekta, odustati.
Za analizu podataka u PDCA ciklusu najee se koriste: Pareto analiza, analiza uzroka i posljedica,
dijagramske metode, histogrami i kontrolne karte.
Demingov krug prua mogunost sustavnog pristupa realizaciji kontinuiranog
poboljanja, Slika 3 [31].

Slika 3: PDCA ciklus na realizaciji kontinuiranog poboljavanja [31]

Ova tehnika ne osigurava samo mala i postupna poboljanja, ve se uspjeno primjenjuje i u

velikim projektima i radikalnim promjenama u razliitim organizacijama. Primjena PDCA
ciklusa pokazala se korisnom, kako za elementarni pristup kontroliranju i ispitivanju u
skladu s definiranim normama, tako i za upravljanje kvalitetom.
U sutini 6 metodologije su modificirani PDCA principi poboljavanja poznati pod
nazivom DMAIC (DMADV). Veza PDCA i DMAIC metodologije vidi se na Slici 4, [31].

Slika 4: Veza PDCA i DMAIC modela poboljavanja [31]

U kratko e se objasniti aktivnosti svake, od ukupno pet, faze metodologije DMAIC, Slika 5, [31], koja
ujedno predstavlja i metodologiju za rjeavanje problema.
23

Slika 5: DMAIC metodologija poboljavanja [31]

D - definiranje: Faza u kojoj se radni tim snalazi o problemu (koji je projekt, zato ga
rjeavaju, tko je kupac, kako se trenutno radi u procesu, to se oekuje od projekta, trajanje
projekta i sl.). Radni tim provodi aktivnosti kao to su:
Analiza razloga za pokretanje projekta
Utvrivanje pretpostavki i ogranienja
Definiranje granica za projekt
Utvrivanje ciljeva poboljavanja uvaavajui poslovne ciljeve i potrebe
(oekivanja) kupaca
Definiranje kljunih karakteristika kvalitete (eng. CTQ Critical to Quality)
Povezivanje kritinih parametara koji dolaze od kupca s kritinim
parametrima procesa, najee u tablinom prikazu (eng.CTC-CTQ
Kritinost kupcu kritinost za kvalitetu)
Izrada SIPOC prikaza (Tim prikazuje proces u globalnom planu kroz
nekoliko najveih aktivnosti, potrebnim ulaznim parametrima i rezultatima. Taj
grafiki prikaz zove se SIPOC eng. supplier-input-process-customer).
Izrada plana projekta (eng. work-breakdown structure), kad e svaka faza (D,
M, A, I, i C) biti dovrena.
M mjerenje postojeeg stanja: Tim prepoznaje kljune unutranje procese koji utjeu
na CTQ, te planira i provodi prikupljanje podataka. U poetnom stadiju utvruje se
trenutna sigma razina. Mjerenje se provodi za parametre procesa izabranog u prvoj fazi, a
prikazuje se najee grafiki. Time svaki proces postaje kvantificiran i koritenjem
sofisticiranih metoda statistike moe se analizirati. Mjerenje se moe provoditi na ulazu i
izlazu iz procesa, u samom procesu, te kod kupaca to prikazuje Slika 6, [31].

Slika 6: Mjesta mjerenja u DMAIC metodologiji [31]

24

A analiza sustava: Tim otkriva uzroke varijacija procesa i prepoznaje (izdvaja)

kljune varijable (izvore varijacija). Utvruju se razlike izmeu trenutne i ciljane sigma
razine. Faza analize je zapravo postupak traenja uzroka nesukladnosti (greaka). Detaljno
se "mapira" sam proces, oznaavaju toke nesukladnosti i trai uzrok. To se provodi
koritenjem raznih tehnika analize uzroka (Ishikawa dijagram, FMEA, i dr.). Kad su uzroci
prepoznati i potvreni provjerom, kree se u traenje rjeenja. Rjeenje problema generira
se u fazi analize (eng. Analyze), a primjenjuje u fazi unapreenja (eng. Improve).
Kad su glavni uzroci oiti, tim vrlo brzo prelazi na slijedeu fazu. Meutim, kad su
uzroci sakriveni u vie faktora i kad su veze meu njima teko prepoznatljive, ova
faza moe potrajati.
Uobiajeni faktori koji se istrauju u ovoj fazi su: ovjek, stroj, metode rada, materijal,
mjerila i okoli, poznati pod nazivom 5M+E (eng. Man, Machine, Method, Materijal,
Measure + Environmental), kako je prikazano na Slici 7, [31]. Ne smiju se zaboraviti veze
meu faktorima i reflektiranje tih veza na posljedicu.

Slika 7: Analiza faktora i posljedica [31]

I poboljanje sustava: Tim potvruje kljune varijable i odreuje mjeru njihovog

utjecaja na kvalitetu. Kreativnim pristupom tim mijenja proces s ciljem da se radi bre,
bolje i jeftinije. U ovoj fazi provode se korektivne akcije u procesu, izdaje nova
dokumentacija, vre promjene u informatikom sustavu, provodi edukacija, mijenja oprema,
mijenjaju se postupci nadzora, izdaju se nove radne instrukcije i procedure itd. Ovo je
kritina faza, jer se u njoj poinje nazirati konani oblik novog, poboljanog procesa.
Tim koji rjeava projekt esto se sree s problemom izbora optimalne varijante rjeenja,
to zahtijeva primjenu simulacijskih tehnika (kod sloenijih projekata), te primjenu
analitike uz adekvatne kriterije (trokovi i zadovoljstvo kupca). Ponekad ampion ili cijeli
upravni odbor mora odobriti zadnje rjeenje.
Provedba aktivnosti u ovoj fazi nije samo uini (eng. just do it). Rjeenja se moraju
pozorno pripremiti i primjenjivati uz testiranje. Zaposlenici su esto osjetljivi na promjene
i teko ih prihvaaju. Zbog toga tim mora novo rjeenje prodati zaposlenicima i
poslodavcima, ija je potpora kljuna.
C kontroliranje novog sustava: Zadnja faza u DMAIC metodologiji je faza nadzora
(eng. control), odnosno upravljanja. Bitno je da izmijenjeno stanje postane novi standard,
te da se osigura kontinuirano upravljanje po novom sustavu. To omoguuje sustav
korektivnih i preventivnih akcija u sluaju ponovljenih nesukladnosti (greaka). Konani
izvjetaj znai i kraj rada na projektu, kada se raunaju utede, odnosno sistematiziraju sve

25

promjene napravljene na procesu.

Tim DMAIC u ovoj fazi mora:
Razviti proces nadzora kako bi se efikasno pratila primjena rjeenja
Izraditi plan otklanjanja problema koji se mogu javiti tijekom primjene
Odrediti odgovornost zaposlenika koji e koristiti rjeenje projekta na
svojim radnim mjestima
Osigurati menadmentu tvrtke praenje glavnih promjena i informacije o
posljedicama (Y) i ulaganjima (X)
Poslije zadnje faze DMAIC kree novi proces i rad tima na novim projektima i problemima
to je prikazano Slikom 8, [31].

Slika 8: Koritenje DMAIC u 6 [31]

3.2.2. Karakteristike vezane uz 6 metodologiju

Moe se rei da karakteristike predstavljene u ovoj grupi definiraju domenu primjenjivosti
metodologije. U nastavku su identificirane i predstavljene osnovne karakteristike vezane uz
specifinosti metodologije.
U poglavljima 3.1 i 3.2 ovog rada iznesena je definicija ta je 6 [31, 55, 57], gdje je
definirana kao mjera rasipanja u odnosu na postavljene ciljeve jedne organizacije a 6 je
ocjena sposobnosti procesa da postigne optimalnu kvalitetu uz minimalna standardna
odstupanja u odnosu na postavljene ciljeve. Kontekst 6 metodologije temelji se na
pretpostavci da su glavni procesi poznati, nosielji procesa takoer kao i njihove odgovornosti.
Nadalje, glavni procesi mogu se sastojati od niza podprocesa za koje je opet karakteristino
postojanje niza drugih odnosa. Autori raznih publikacija iz odruja metodologije 6 uvijek
naglaavaju tezu o potrebi prilagodbe organizacijske kulture s procesom implementacije
metodologije 6 [31]. esto se tvrdi da se zbog sloenosti pojedinih procesa upravljanje istih
treba svesti na upravljanje korak po korak. To jest svaki korak implementacije mora biti
praen kroz manje projekte. Tek toliko da se zapravo dobije slika o tome to 6 zapravo
predstavlja i kakve su sve mogue varijacije u procesu. Pogotovo u sluaju postojanja procesa
kao lanac aktivnosti koje se izvode od strane dva ili vie podprocesa. Ovdje neminovno
nastaju varijacije u izvoenju procesa to kao za posljedicu moe imati rasipanje procesa.
Ovdje se kao bitan pojam namee informacija, komunikacija, odgovornosti, rezultati nadzora
itd., tj. sve one aktivnosti unutar tvrtke koje trebaju podrati suradnju na poslovnoj razini,
razini znanja, te razini informacijskih sustava.
3.2.3.Procesni kontekst 6

Kao to je elaborirano u prethodnom poglavlju, 6 metodologija u prvom redu zahtjevaju

ruenje zidova izmeu glavnih i sporednih procesa koji e tvrtki omoguiti pravu procesnu

26

orijentaciju. U poglavlju 3.2.1. [31] predstavljena je teza o modelu 6 metodologije kao

sredstvu ostvarivanja integracije poslovnih procesa unutar tvrtke. U stvari bi se moglo rei da
su ovi modeli (DMAIC, DMADV) razvijeni s ciljem podravanja izvoenja specifinih
procesa [31]. Prema [31] bez integriranih unutranjih procesa i s mentalitetom koje podupire
stvaranje zidova izmeu funkcionalnih odjela teko e se postii integracija svih procesa sa
postulatima metodologie 6. Tako [31] navodi da je indikator neintegriranosti unutranjih
poslovnih procesa informacijski jaz, problema nepostojanja jasne definicije vlasnitva nad
poslovnim procesima koji ovaj jaz ini jo i veim kada se trai uzrok utvrenih greaka.
U [31] autori su pokuali odrediti da li postoji prihvatljiv model upravljanja procesima koji
podravaju tokove informacija izmeu razliitih procesa. Kroz opsean pregled literature
identificirani su DMAIC i DMADV [31] sastoji se od pet procesa: definiranje (engl. Define),
mjerenje (engl. Measure), analiziranje (engl. Analyze), poboljanje (engl. Improve) i kontrola
(engl. control).
3.3 STASTISTIKA OBILJEJA 6 METODOLOGIJE
3.3.1. Varijacije u procesima/mjera varijacije/rasipanje - gubitci

Osnovni razlog nastanka varijacija je postojanje razliitih utjecaja, aktivnosti i konflikata u

procesima te planiranih i neplaniranih aktivnosti, Slika 9, [31].
Varijacije mogu djelovati na proizvod ili proces na dva osnovna naina:
pozitivno (u smislu njihove svrhe i cilja postojanja) i
negativno (protivno svim eljama i zahtjevima)

Slika 9: Razlozi nastajanja varijacija u procesima [31]

U najveem broju sluajeva (kad je u pitanju svjesna proizvodnja ili usluna djelatnost)
varijacije su krajnje nepoeljne i opasne. Prema nastanku, veliini i obliku krajnjih varijacija,
one mogu biti rezultat: nekontroliranih i nepoznatih utjecaja i okruenja i svjesnih,
planiranih i kontroliranih djelatnosti.
Ako se utjecaji ne znaju, ne kontroliraju, ne prate i ako im se ne zna prioritet, konaan
proizvod, usluga ili proces su apsolutne nepoznanice. Tada su rezultati, po pravilu, krajnje
neoekivani i nepoeljni. Kakav e biti krajnji rezultat zavisi iskljuivo od onoga koji se
njima slui i upravlja.
Promatranja pokazuju da se prirodni proces poboljanja mijenja zavisno o faktoru vrijeme,
Slika 10 krivulja broj1, [31]. Sporije tee na poetku i kraju razdoblja. Najbolje ga
ilustrira tzv. sigmoidna krivulja.
Cilj je svakog poboljavanja racionalizacija. To znai da se uz upotrebu svih
postojeih sredstava i ljudi postiu to bolji rezultati i to bez tete za bilo koju zainteresiranu
stranu. Brzina poboljanja je kriterij kojim se ocjenjuje provedeno poboljanje u svim
27

djelatnostima, pa tako i u podruju kvalitete. Na Slici 10 krivulja broj 2, [31], prikazuje

proces poboljavanja sustava kvalitete implementacijom neke od moguih metodologija.

Slika 10: Djelovanje u procesu u cilju upravljanja varijacijama [31].

Krivulja br. 2 je strmija od krivulje br. 1, to govori da je za ovaj proces potrebno krae
vrijeme, odnosno krivulja se za krae vrijeme pribliava svojoj gornjoj granici. Krivulja br.
2 bit e strmija to se u proces poboljanja ulae vie znanja, resursa i svjesnih napora
zaposlenika.
Osnovno pitanje kod varijacija u procesima je: Trebaju li se negativni oblici varijacija
poboljavati i otklanjati tek kada se pojave ili je neophodno razmiljati o ponaanju i
parametrima eljene varijacije prije njenog nastanka? Jedini ispravan odgovor je: Postupanje
kod predvianja, planiranja i realizacije nastanka proizvoda ili procesa mora se zasnivati
na sustavnom i preventivnom pristupu. Iz tog razloga je potrebno stalno djelovanje na
procesima, Slika 10, [31], u cilju upravljanja varijacijama, i to u svim fazama, ali glavni
dio se odnosi na pripremne i poetne aktivnosti. Poznato je iz prakse da se svaka pogrena
djelatnost s vremenom multiplicira! Stoga su rane faze od temeljnog interesa. Pored toga,
vrlo vano je znati da su varijacije na konanom proizvodu ili procesu uvijek rezultat
varijacija nastalih u procesu njihove realizacije od ideje do isporuke i daljnjih aktivnosti.
Nepoznavanje jednog ili vie utjecaja na proces uvijek generira varijacijama kojima se ne
zna uzrok. Moe postojati vie vrsta utjecaja na proces, ali neke od osnovnih podjela govore
o sljedeim oblicima utjecaja: stalni, periodini, jednokratni, slabi, jaki, poznati, nepoznati,
itd.
Za onoga tko eli upravljati procesom poznavanje utjecaja na proces predstavlja pola
obavljenog posla. Upravljati procesom znai:
prepoznavanje procesa realizacije,
poznavanje parametara procesa (ili barem osnovnih),
mjerenje svih relevantnih parametara,
poznavanje ponaanja procesa pod utjecajem parametara,
poznavanje posljedica utjecaja upravljanja,
predvianje varijacija,
minimizacija duhova i fantomskih greaka,
mjerenje, analize i poboljavanje.
Osnovni zadatak kod optimalizacije i upravljanja procesima, kad su u pitanju varijacije
je provesti takvu analizu, sintezu i poboljavanja koja e varijacije svesti na najmanju
moguu mjeru u optimalnom vremenu i uz maksimalnu dobit.
3.3.2. Standardno odstupanje mjera varijacije

28

U poglavlju 3.3.1. govorilo se o varijacijama, kako se ta veliina mjeri pokuat e se

objasniti i daljnjem tekstu. Grko slovo koristi se kao oznaka standardnog odstupanja,
koje se definira kao statistika mjera varijabilnosti, odnosno odstupanja od srednje
vrijednosti (najee aritmetike sredine). Standardno odstupanje je uz aritmetiku sredinu
osnovni pokazatelj funkcioniranja nekog procesa. Aritmetikom sredinom promatra se
centriranost odreenog procesa, dok standardno odstupanje ukazuje na njegovo rasipanje.
Pojam standard deviation prvi je uveo Karl Pearson (1857.-1936.) 1893. godine, [31],
iako je ideja bila starija stotinjak godina.
Kako je u statistici mjera rasipanja moe se rei da je i mjera kvalitete, jer je rasipanje
iskljuivo problem kvalitete, to je ujedno i jedini problem kvalitete proizvoda-usluga.
Iskljuivo prema veliini rasipanja odreuje se kvaliteta proizvoda usluga u uem smislu.
Poboljanje kvalitete manifestira se smanjenim rasipanjem, Slika 11, [31]. Sutina je
pronai uzroke rasipanja i poduzeti aktivnosti za smanjenje rasipanja. Uzroke je mogue
pronai jedino mjerenjem koje ima smisla samo ako rezultira poduzimanjem mjera
poboljanja. Kae se da je mjerenje temelj na kojem se gradi i poboljava kvaliteta.

Slika 11: Manje rasipanje via kvaliteta [31]

3.3.3. Veza rasipanja i funkcije gubitaka

Visina trokova u velikoj mjeri ovisi o radnim postupcima u realizaciji procesa. U

proizvodnim procesima do sada se uvijek planiralo da dimenzije oblika i druge veliine
budu unutar definiranih granica tolerancije. Ako su ostvarene veliine unutar granica
tolerancije rezultati procesa su dobri, a ako su izvan granica tolerancije, rezultati procesa su
loi. Funkciju gubitaka i rasipanje povezao je Taguchi u svojoj suvremenoj teoriji gubitaka
[31]. Meutim, Taguchi u svojoj teoriji gubitaka kae da je ovaj klasini pristup pogrean.
Analizirajui mogue gubitke zbog loe kvalitete konstatirao je nunost promjene
tradicionalnog shvaanja i klasinog pristupa planiranju izrade, jer trokovi loe kvalitete
ne nastaju samo izvan granica tolerancije, ve i u sluaju kad su veliine u blizini
granica tolerancije, Slika 12, [31]. Praktino, gubitaka nema samo ako se radi tono na
mjeru, a to je toka T na Slici 13, [31].

29

Slika 12: Taguchijeva funkcija gubitaka [31].

Slika 13: Funkcija gubitaka i rasipanja [31].

Suvremeni inenjerski pristup problemima proizvodnje, koji zastupa dr. Taguchi, zasniva
se na izradi proizvoda u to uim granicama tolerancije, koje dovode mjerenu veliinu
proizvoda tono u sredinu tolerancije. Takvo shvaanje opravdavaju: smanjeni trokovi
loe kvalitete, bolje iskoritenje obradnih sustava i poveanje pouzdanosti rezultata procesa.
Postavlja se logino pitanje: Kako biti u podruju malih gubitaka? Odgovor opet lei u
rasipanju. Ako su rasipanja velika onda su i gubici veliki i obrnuto. Znai, potrebno je
smanjiti rasipanje kako bi smanjili gubitke, Slici 13, [31].

3.3.4. Sigma () kao mjera sposobnosti procesa

Za sigmu () se kae da je i mjera sposobnosti procesa. Ako se npr. prati rasipanje

promjera neke osovine mogue je oekivati raspodjelu u granicama zahtjeva U - L. Slika
14, [31], pokazuje da je promatrani proces izaao izvan zadanih granica i otiao u desno. U
ovom sluaju se javlja kart, mada se nije oekivao i nije ga trebalo biti. To govori da
proces nije bio nadziran. Da se proces nadzirao moglo se zaustaviti njegovo etanje.

Slika 14: Loe nadziranje procesa

process je sposoban [31]

Slika 15: Loa kvaliteta

- proces nije sposoban [31]

Vanjskim zahvatom (promjena alata na stroju, podeavanje stroja, promjena reima rada ili
dr.) rasipanje se moe vratiti u definirane granice. Znai, vanjskim zahvatom mogue je
etati lijevo desno, ali s rasipanjem nije mogue nita napraviti, pa se kae da je
kvaliteta u rasipanju. Ako se radi o sluaju kao na Slici 15, [31], nije mogue vanjsko
djelovanje. Treba traiti uzroke rasipanja i poduzimati korektivne aktivnosti. Znai, treba
imati takvu kvalitetu gdje e rasipanje biti manje od irine zahtjeva.
30

3.4. SPOSOBNOST PROCESA

Ocjena sposobnosti procesa je tehnika za analizu varijacija otkrivenih u nekom konkretnom

procesu. Ustvari, ova tehnika mjeri potencijal izvrenja procesa kad je proces statistiki
kontroliran. Kako se normalne varijacije procesa mogu opisati jednostavnom razdiobom,
obinom normalnom, sposobnost procesa moe se procijeniti pomou karakteristika ove
razdiobe. Sposobnost procesa se izraava postotkom dobrih proizvoda koji su u granicama
dozvoljenih odstupanja. Ako granice rasipanja izau izvan dozvoljenih granica, odnosno
tolerancije, proces se smatra nesposobnim.
Ocjena sposobnosti procesa usko je vezana uz zadanu toleranciju ili doputena odstupanja.
Slika 16, [31], prikazuje sluaj sposobnog procesa (koji zadovoljava postavljene granice
odstupanja) i nesposobnog procesa (koji je izvan granica).

Slika 16: Dovoenje procesa u stanje statistike kontrole [31]

Kroz prethodna razmatranja moe se zakljuiti da je metodologija est sigma
metodologija poboljavanja kvalitete koja govori u kojim se granicama proces mora
nalaziti. U ovom sluaju procesi se opisuju normalnom razdiobom, jer na njih utjee niz
nezavisnih sluajnih faktora. Cilj je dovesti te faktore u stanje statistike kontrole (u
stanje pod kontrolom), odnosno u stanje u kojem su iz procesa odstranjeni znaajni uzroci
odstupanja.
Meu mnogobrojnim tehnikama statistike kontrole kvalitete, koje su u stanju osigurati
odravanje i poveanje razine kvalitete razliitih proizvoda, sve vei znaaj u posljednje
vrijeme dobiva koritenje analize sposobnosti procesa (eng. process capability). Ocjena
sposobnosti procesa (preko indeksa sposobnosti) prvo je primijenjena u Japanu poetkom
osamdesetih godina i brzo se rairila po cijelom svijetu. U Zapadnoj Europi i SAD-u s
ocjenom sposobnosti procesa poelo se nakon lanka doktora Sullivana (direktor
Amerikog instituta isporuitelja) objavljenog u asopisu Quality Progress 1984. i 1985.
godine, te rada Kanea iz 1986. godine objavljenog u istom asopisu, [31], gdje su
sustavno izloeni pokazatelji sposobnosti procesa. Koncepcija sposobnosti procesa
omoguila je kvantificirano predvianje primjerenosti procesa kao glavnog elementa
planiranja kvalitete.
Sposobnost procesa je mjera stupnja uinkovitosti (performanse) procesa, a odnosi se na
sposobnost procesa da stvara izlaze koji odgovaraju specifikacijama ili zahtjevima.
Omoguava menaderima da izmjere koliko prihvatljivih proizvoda neki proces
proizvodi. Rezultati mogu biti odluke o davanju prioriteta pri poboljavanju procesa.

31

Definirajui sposobnost procesa J.M.Juran u [6, 31, 74] kae: Sposobnost procesa je
mjerena, svojstvena varijacija proizvoda, nastala u procesu.
Ocjena sposobnosti procesa odgovara na pitanje da li proces treba poboljati. Ako je
odgovor potvrdan, postavlja se pitanje za koliko ga treba poboljati. Drugim rijeima, ova
se analiza svodi na razmatranje uzroka varijabilnosti procesa, budui da se u svakom
procesu pojavljuje odreeni stupanj varijabilnosti iz sluajnih ili posebnih uzroka. Ocjenom
sposobnosti procesa mjeri se uinkovitost i efikasnost procesa u sluaju nepostojanja
posebnih uzroka varijacija, dakle u sluaju kada je proces u stanju statistike kontrole. Kad
je proces pod kontrolom biti e manja vjerojatnost da promatrani parametri procesa izau
izvan okvira kontrolnih granica. Zato? Zato to e na proces, u principu, biti mogue
djelovati ve u trenutku kada se pojave naznake da bi mogao izai izvan kontrole, odnosno
izvan specificiranih kontrolnih granica. Takoer, treba osigurati ne samo da je proces pod
kontrolom, ve i da je ispravno centriran u odnosu na definiranu i praenu
karakteristiku proizvoda ili nekog njegovog parametra.
3.4.1 Pokazatelji sposobnosti procesa

Za razumijevanje indeksa sposobnosti potrebno je opisati osnovne termine, o emu govori

Slika 17, [31].

Slika 17: Osnovni parametri pri definiranju indeksa sposobnosti procesa [31]

Na Slici 17, [31], oznake imaju sljedee znaenje:

USL (eng. Upper Specificatiopn Limit) gornja granica tolerancije
LSL (eng. Lower Specification Limit) donja granica tolerancije
T (eng. Tolerance) tolerancija je udaljenost izmeu granica
dozvoljenog odstupanja (8)
T = USL LSL
M sredina tolerancijskog polja ;
M=T/2
M je jednaka
samo kod simetrine razdiobe prema tolerancijskom polju.
NP normalan proces (6 )
standardna odstupanje

- aritmetika sredina

Sposoban proces je onaj proces koji moe proizvoditi jedinice (dijelove) unutar
zahtijevanih granica (granica specifikacija).
Sposobnost procesa se procjenjuje raunanjem tzv. Indeksa sposobnosti procesa. Raunanje
32

i pravilna interpretacija indeksa sposobnosti procesa temelji se na slijedeim

pretpostavkama:
raspodjela podataka se moe aproksimirati normalnom raspodjelom;
proces koji se razmatra je stabilan i bez znaajnih uzroka varijacija (proces je pod
kontrolom);
pouzdana procjena sposobnosti procesa moe se donijeti samo temeljem praenja procesa
primjenom odgovarajue kontrolne karte i nakon dovoenja procesa u stanje statistike
kontrole (stanje pod kontrolom).
Vano je naglasiti da je proces sposoban ako je raspon zahtijeva vei ili jednak od raspona
procesa. Raspon zahtjeva (tolerancijsko podruje) T je podruje izmeu gornje (USL) i
donje granice zahtjeva (LSL). Pored toga vano je naglasiti da raspon procesa
podrazumijeva podruje unutar standardna odstupanja (6 x ) u odnosu na sredinu
procesa (99,73% povrine ispod krivulje normalne raspodjele kojom se aproksimira proces).
Temeljni uvjet sposobnosti procesa je:T 6 .
3.4.2. k razina kvalitete

Najea statistika definicija 6 metodologije glasi: 6, znai 99,9996% uspjenosti. Ova

razina uspjenosti (savrenstva) je ekvivalentna pojavi 3,4 greke na milijun mogunosti
(eng. DPMO defects per milliun oportunities). Greka moe biti bilo to, od greke na
proizvodu do pogrenog podatka ili rauna kupcu.
Slika 18, [31], prikazuje broj dijelova na ukupno milijun, koji e biti van granica
specifikacija, odnosno postotak sukladnih izlaza na razliitim razinama varijabilnosti, u
sluaju centriranog procesa sa sposobnou od Cp=2.

Slika 18: Centrirani proces s potencijalnom sposobnou Cp = 2 [31]

Cp oznaka za potencijallnu sposobnost. To je vrijednost koja pokazuje koliko je puta irina
tolerantnog polja vea od stvarne irine odgovarajue rasodjele. Drugim rijeima ona
33

odraava samo odnos izmeu stvarne irine rasodjele I irine dozvoljenog odstupanja.
Vrijednost Cp kree se izmeu 1 I 1,33. proces koji ima C p> 1,33 mora biti sposoban, Cp< 1
proces s vrlo upitnom sposobnou).
Kako je ve prije navedeno, osnovnu ideju metodologije 6 ini ocjena odstupanja stvarnih
pokazatelja procesa od krivulje normalne raspodjele. Kad se pokazatelji procesa nalaze u
odreenim granicama odstupanja, kvaliteta procesa je visoka. Jedinica odstupanja, u
statistikom smislu je sigma. Uoljivi efekti se postiu pri odstupanju ne veem od 4,5
sigma. Cilj poduzea je implementirati i odravati sve procese tako da svi parametri svakog
procesa imaju vrijednost indeksa preciznosti Cp = 2 ili veu. Na S lici 19, [31], tom uvjetu
odgovara centralna krivulja. Pri ispunjenju ovog uvjeta u procesima, javljaju se manje od
3,4 greke na milijun proizvoda. Vrijednost Cp = 2 sama po sebi ukazuje na razinu greaka
od 2 promila (2 greke na milijardu proizvoda), to se razlikuje od 3,4 greke na milijun
proizvoda. Razlika se pojanjava injenicom da u granicama 6 dolazi po pomicanja centra
raspodjele za 1,5 u jednu ili drugu stranu. Veliina 1,5 je rezultat prirodne
nestabilnosti procesa. Znajui to, Motorolini su strunjaci na samom poetku postavili cilj da
razina rasipanja procesa i pri nekontroliranom poloaju centra rasipanja, osigura vrijednost
indeksa Cpk minimalno 1,5. Prema strunjacima tvrtke GE (General Electric) osnovna ideja
sadrana je u injenici da su korisnici proizvoda osjetljivi na rasipanje, a ne na srednju
vrijednost...

Slika 19: Uinak pomaka procesa od 1,5 koji rezultira s 3,4 ppm [31],
Naglasak u 6 metodologiji nije toliko na broju pogreaka na milijun mogunosti, koliko
na postupku sustavnog smanjenja rasipanja procesa. Ako se promatraju dva procesa svaki
34

sa razliitim izlazom, jedan 90 % i drugi 50 % dobrih (sukladnih) proizvoda; i ako svaki

proizvod ima po 10 kritinih karakteristika utjecajnih na kvalitetu, u odnosu na mogunosti
pojave pogreaka (100 mogunosti), oba procesa su identina s izlazom od 95%. Zbog
toga se u 6 metodologiji, govori o mogunostima, a ne proizvodima.
Filozofija 6 metodologije zasnovana na principima smanjenja rasipanja procesa moe se
sagledati iz podataka [57] navedenih u Tablici 1, [31],
Tablica 1: Komparativni podaci za procese s 4 i 6, [31],

Metodologija 6 usko je povezana i s financijskim rezultatima procesa, odnosno tvrtki.

Prema tim rezultatima [11, 50, 57], tvrtke se razvrstavaju na:
Svjetske klase (WCM)
Srednje klase i
Nekonkurentne
Utjecaj sposobnosti procesa na konkurentnu sposobnost tvrtki prikazuje Tablica 2, [31], i
Slika 20, [31].
Tablica 2: Utjecaj sposobnosti procesa na konkurentnu sposobnost tvrtke, [31]

Smatra se da :

Prosjena kompanija posluje na (3 do 4) razini

WCM (svjetska klasa proizvodnje) kompanije posluju na (5 do 6) razini

Zrakoplovne kompanije posluju na razini veoj od 6 razine

35

Slika 20: Implikacije 6 razine kvalitete [31]

Vano je jo jednom naglasiti, da bi proces bio na 6 prihvatljivoj razini sukladnosti,

Cp indeks treba iznositi 2, a Cpk indeks 1,5. U tom sluaju proces na svom izlazu
stvara 99,999660% sukladnih izlaza.
Jedna od kvalitetnih karakteristika 6 metodologije koja je razlikuje od drugih
metodologija su znatno manji trokovi, odnosno velike utede. Vremenom se promijenilo
klasino gledanje na kvalitetu i takozvanu optimalnu kvalitetu, Slika 21, [31].

Slika 21: Novo gledanje na kvalitetu [31]

Danas se smatra da povienje razine kvalitete na 4, 5 ili 6 zapravo znai viu razinu
kvalitete, ali ne i vie trokove. Postavlja se pitanje to je optimalna kvaliteta. Teoretski
odgovor je vrlo kompliciran. Meutim, jednostavno i s velikom sigurnou moe se rei
da je optimalna kvaliteta ona kvaliteta koju kupac korisnik prihvaa.

36

4.

ZAKLJUAK

Edukacija mora biti u funkciji uspjene implementacije u 6 metodologiju.

Poslovna izvrsnost u svojoj osnovi sadri promjenu miljenja svih zaposlenika s ciljem
stvaranja novog stila i kulture organizacije. Izobrazba je temelj za sve promjene u
ljudskom ponaanju. Suvremene organizacije sve vie resursa izdvajaju na izobrazbu svojih
zaposlenika. Uprave shvaaju da je izobrazba i usavravanje zaposlenika jedan od
najefikasnijih naina ostvarivanja konkurentske prednosti, temeljna pretpostavka ulaska u
trinu utakmicu i nadmetanja s konkurencijom za naklonost i povjerenje potroaa.
Investicije u izobrazbu zaposlenika postaju kljuni pokazatelji razumijevanja onog to se
dogaa u suvremenom (globalnom) poslovanju i konkurenciji. Znanje postaje prednost
u poslovnom svijetu, temeljni kapital i kljuna poluga razvoja [75].
Izobrazba postaje najvanija investicija u vlastitu budunost i razvoj, a suvremene
organizacije postaju mjesta stalnog uenja, obrazovanja i razvoja. Na taj nain
organizacije kreiraju nova znanja, koja ugrauju u nove tehnologije i proizvode. Te
aktivnosti odreuju tvrtku kao organizaciju koja kreira znanja, iji je jedini i temeljni
posao stalna inovacija u poslovanju. D akle, uenje i novo znanje klju su uspjeha, a
izobrazba krucijalna za budue bogatstvo. O rganizacije eljne napretka obrazovanje
zaposlenih shvaaju kao neprekidni proces a p r imjenu steenog znanja kao isplativu
investiciju u poboljanju kvalitete i u smanjenju trokova poslovanja.
U takvim organizacijama svaki je zaposlenik ukljuen u identificiranje i rjeavanje
problema, omoguujui organizaciji da kontinuirano eksperimentira, mijenja, poboljava i
poveava svoje kapacitete, da raste, ui, poveava zadovoljstvo svojih kupaca i ostvaruje
svrhu poslovanja. Druga bitna karakteristika ovih organizacija je irenje znanja kaskadnim
sustavom (eng. cascade system) u kojem se znanja na najbri, esto neformalan nain ire
kroz cijelu organizaciju od vrha do dna. Na primjer, spoznaje o zadovoljstvu kupaca
uprava neposredno prenosi odgovornim menaderima, oni dalje svojim podreenima i tako
se znanje iri do dna organizacije. U tom sustavu vodstvo i menaderi sve vie postaju
inicijatori, prenositelji, osobe odgovorne za irenje znanja i podizanje ukupne razine vjetina
i znanja svih zaposlenika u organizaciji.
Dakle, moe se zakljuiti da upravljanje 6 metodologijom u bilo kojoj organizaciji u
smislu veliine, djelatnosti, strukture, tehnolokog razvoja i dr. mora biti po principu
odozgo prema dolje (top down). To znai da je za uspjeh 6 najodgovornija uprava
organizacije od koje sve kree. Isto tako temeljno naelo suvremenog menadmenta i
poslovanja podrazumijeva ukljuivanje to veeg broja zaposlenika u procese
poboljavanja. Vee ukljuivanje zaposlenika znai i veu odgovornost i ovlast koja
zahtijeva viu razinu sposobnosti. U tom smislu organizacija mora izobrazbi svih
zaposlenika posvetiti odreenu pozornost, a naroito zaposlenicima koji e biti direktno
ukljueni u 6 timove.
Ciljevi izobrazbe za 6 su: Podizanje vjetine timskog rada i suradnje, Poboljanje odnosa s
potroaima, Mijenjanje stavova, Efikasnije upravljanje vremenom, Poveanje sigurnosti
rada, Poveanje sposobnosti rjeavanja problema, Ovladavanje specifinim metodama,
alatima i radnim postupcima, Podizanje kreativnosti i kreativnog pristupa, Sniavanje
trokova rada, Podizanje kvalitete proizvoda, Poveanje sposobnosti upravljanja rizicima itd.
Kako bi steeno znanje i vjetine bile dobro implementirane, nadzirane i voene u duhu 6
metodologije mora postojati dobro razvijena i podrana interna komunikacija kao osnovni

37

alata upravljanja ovom metodologijom, dok uinkovito upravljanje podrazumijeva

aktivnosti upravljanja komunikacijama, upravljanja promjenama i upravljanje rizicima.

38

5. SMJERNICE BUDUIH ISTRAIVANJA

Bilo bi korisno istraiti primjenljivost opisanog modela na drugim vrstama
organizacija, prvenstveno onima koje se bave uslunom djelatnou, uzimajui u obzir
oblik vlasnike strukture, kulturoloke aspekte i druge specifinosti djelovanja.
U tom smislu mogue je istraiti uzroke kritine kvalitete izmeu onoga to propisuje
nadloeno zakonodavstvo i stvarnog doivljaja kvalitete od strane pruatelja i primatelja
zdravstvene zatite.
Mjerenje kvalitete izvedbe zdravstvene zatite.
Usporedba prednosti planiranja implementacije Six Sigma metodologije u odnosu na
implementirani sustav upravljanja kvalitetom prema ISO 9001.
Istraiti utjecaje iz okoline koji bi pridonijeli ili ograniili primjenu Six Sigma
metodologije.
Istraiti utjecaj menagementa na primjenu six sigma metodologije i opesg utjecaja
menagementa na uspjenost implementacije.
Analiza miljenja krajnih korisnika usluge kao utjecajna veliina za mjerenje kvalitete.
Zahtjevi korisnika zdravstvene usluge za veom informiranosti i veom ulogom u
zdravstvenoj zatiti kroz sudjelovanje u izboru i pristanku na odabranu terapiju.
Upravljanje pismenim albama kao mjera kritine kvalitete zdravstvebe zatite.
Utvrivanje kirinih toaka zdravstvene zatite i upravljanje istima.
Edukacija zdravstvenih radnika kao preduvjet za kvalitetnu zdravtsvenu zatitu.

39

LITERATURA I
[1] Dennis Green: ISO 9001:2000 AN ANALYSIS Quality world, December 2000.
[2] Mudronja, V.: Program upravljanja kvalitetom est sigma, Kvaliteta, prosinac,
2002.str.9-11
[3] Vedran Mudronja: Sustavi poboljavanja kvalitete, Meunarodna znanstvena
konferencija proizvodnog inenjerstva, Hrvatska udruga proizvodnog strojarstva, 2006, strana
53-64.
[4] Mudronja, Vedran; Runje, Biserka; Medi, Sran: Six sigma - Proceedings of the 9th
International scientific conference on production engineering CIM'2003, Lumbarda, 2003.
[5] . Kondi: Kvaliteta i ISO 9000 primjena, Tiva, Varadin, 2002.godine.
[6] J.M. Juran; Frank M. Gryna: Quality Planing and Analysis From Product development
Throught use, Third Edition, 1993. McGraw-Hill, Inc.
[7] Mike George, Dave Rowlands, Bill Kastle: What is Lean Six Sigma,McGraw - Hill,
New York, 2004.
[8] Ivan oi : Primjenjena statistika, kolska knjiga, Zagreb, 2004.
[9] Josipa aval: Statistike metode u privrednim i drutvenim istraivanjima, tree izdanje,
Sveuilite u Rijeci, 1992.
[10] Duko Pavleti: Temeljenje operativnog modela unapreenja kvalitete u fazi pripreme
proizvodnje, Doktorska disertacija, Sveuilite u Rijeci, Tehniki fakultete, 2004.
[11] Pyzdek T.:The Six sigma Handbook, McGraw Hill. 2003.
[12] Larry R. Smith Back to the Future at Ford, Quality Progress, March 2005.
[13] F.W.Breyfogle: Implementing Six sigma, John Wiley and Sons, New York, 2000
[14] Dirk Mackau: Integrirani sistem upravljanja malih i srednjih poduzea: -predloeni
iskustveni model, The TQM Magazine, Volume 15 Number 1, 2003., pp. 43-51, (e- Quality
web asopis hrvatskog drutva za kvalitetu).
[15] J. Silen: Successful Deployment of Six sigma Within a Small to Medium Company,
IQPC: Best Practices in est sigma, 2000.
[16] Thomas P. : Moving Toward Six sigma, Quality Progres, february 2002, Volume 35
Number 2.
[17] Miroslav Mutak: est sigma u Plivi, 6. Hrvatska konferencija o kvaliteti, Opatija 1820.05.2005.
[18] Igor Lii: est sigma: kvalitetom do vee dobiti, drugo savjetovanje, Upravljanje

40

financijskim, fizikim i ljudskim resursima, Opatija, 12-14. rujna 2005.

[19] Kondi ., Duak V.,: The role of information comunication technology in Six sigma
approach implementation UDC: 004, Original scientific paper, JIOS (journal of information
and organizational sciences), vol.30, No.1 , pp. 1-170, Varadin 2006. (UDC:007), 65.01 ,
ISSN 0351-804
[20] Fred Patton: Does Six sigma Work in Service Industries?, Quality Progress,
Septemeber 2005.
[21] Edward D. Arnheiter; John Maleyeff: The integration of lean management and Six
sigma, The TQM Magazine, Volume 17, Number 1, 2005.
[22] Ying-Chin Ho, Ou-Chuan Chang, Wen-Bo Wang: An empirical study of key success
factors for Six Sigma Green Belt projects at an Asian MRO company, Journal of Air
Transport Management 14 (2008) 263-269
[23] U.Dinesh Kumar, David Nowicki, Jose Emmanuel Ramirez-Marquez, Dinesh Verma:
On the optimal selection of process alternatives in a Six Sigma implementation;
International Journal of Production Economics 111 (2008) 456-467
[24] Xinxing Zu, Lawrence D. Fredendall, Thomas J. Douglas: The evolving theory of
quality management: The role of Six Sigma, Journal of Operations Management 26 (2008)
630-650
[25] D.H.Stamatis:Who Needs Six sigma, Anyway?, Quality Digest, May 2000.
[26] J.S.Ramberg: Six sigma: Fad or Fundamental?, Quality Digest, May 2000.
[27] Satya S. Chakravorty: Six Sigma programs: An implementation model, Int. J.
Production Economics 119 (2209) 1-16,
[28] Kevin Linderman, Roger G.Schroeder, Srilata Zaheer, Adrian S.Choo: Six Sigma: a
goal-theoretic perspective; Journal of Operation Management 21 (2003) 193 203
[29] Roger G.Schroeder, Kevin Linderman, Charles Liedtke, Adrian S.Choo: Six Sigma:
Definition and underlying theory, Journal of operation Management 26 (2008) 536-554
[30] Xingxing Zu, Tina L.Robbins, Lawrence D.Fredendall.: Mapping the critical links
between organizational culture and TQM/Six Sigma practices, Int.Journal of production
Economics (2009), 2009 Elsevier B.V.
[31] Kondi ivko: Prilagodba metodologije 6 malim proizvodnim organizacijama,
Doktorska disertacija, Sveuilite u Zagrebu, Fakultet Strojarstva i brodogradnje, Zagreb,
2008.
[32] Antony J. And Banuelas R.: Key Ingredients for Effective Implementation of Six sigma
program, Measuring Business Excellence, No.6, 2002.
[33] Terence T. Burton: Six sigma for Small and mid - Sized Organizations, CEO

41

Breakthrough!, 2003
[34] Jay Artur: Lean Six Sigma, http://www.gimacros.com/giwizard/problem.html#problem
[35] B. Laurel Elder, Ph.D: Six Sigma in the Microbiology laboratory, Clinical
Microbiology Newsletter Vol.30, No. 19, 2008
[36] Rogerio Ceravolo Calia, Fabio Muller Guerrini, Mario de Castro. The impact of Six
Sigma in the performance of a Pollution Prevention program, Journal of Cleaner production
17 (2009) 1303-1310,
[37] Kondi ., Duak V.,: The role of ict Six sigma methodology success, Zbornik radova
16th International Conference on Information and Intelligent Systems, Varadin, str.513 do
520, rujan 2005.
[38] M. Kovaevi: Na tragu japanskog uda, Hrvatsko gospodarstvo, broj 93, oujak
1997.
[39] Bolana, Stanislav; Mili, Diana; Mrvac, Nikola.: Istraivanja kumulativne uporabe
programiranog tiska i est Sigma"- Zbornik radova 7. Znanstveno-strunog simpozija
hrvatskih grafiara "Bla Baromi" 2003, Grafiki fakultet Zagreb i Matica hrvatska Ogranak
Senj, 2003. strana 119-125.
[40] John Goodman, Jon Theuerkauf: What's Wrong With Six sigma?, Quality Progress,
January 2005.
[41] Irena Ograjenek: Business Statistics and Service Excellence:Applicability of Statistical
Methods to Continuous QUALITY Improvement of Service Processes Doctoral
Dissertation, University of Ljubljana, Faculty of Economics, 2002.
[42]Designing for Six sigma capability
http://www.controleng.com/archives/1999/ctlold.99/01a103.html
[43] Smarter Solutions What is Six sigma? http://www.smartersolutions.com
[44] Thomas Pyzdek Six sigma and Beyond,
http://www.qualitydigest.com/june00/html/sixsigma.html
[45] Navin Shamji Dedhia: Six Sigma basics, Total Quality management, vol.16, no.5, 567574, july 2005,
[46] Vijay Shanmugam: Six Sigma cup: Establishing ground rules for successful six Sigma
deployment, Total Quality Management, vol 18, nos 1-2, 77-82, january-March 2007
[47] Louise Davison, Kadim A-Shaghana: The Link Between Six-Sigma and Quality Culture
An Empirical Study, Total Quality management, Vol.18, No.3, 249-265, May 2007
[48] Jiju Antony: Six Sigma: a strategy for supporting innovation in pursuit of business
excellence invited papaer, Int.J.Technology management, Vol 37, Nos 172, 2007

42

[49] Kun-Chang Lee, Bong Choi: Six Sigma management Activities and their Influence on
Corporate Competitivness, Total Quality management, Vol.17, No. 7, 893-911, september
2006,
[50] Chakravorty, Satia S.: Six Sigma programas. An implementation model, International
Journal of Production Economics, 11971 (2009) 1-16
[51] Fisher N.I., Nair V.N.: Quality management and quality practice:Perspectives on their
history and their future, Applied stochastic models in business and industry, 25/1 (2009) 1-28
[52] Sandra Furtere, Ahmad K.Elshennaway: Implementation of TQM and Lean Six Sigma
Tools in Local Government: a framework and a case Study, Total Quality Management,
Vol.16, No.10, 1179-1191, December 2005
[53] F.Javier Llorens-Montes, Luis M.Molina: Six Sigma and management Theory: Process,
Content and Effectiveness, Total Quality Management, vol.17, no.4, 485-506, May 2006
[54] William J. Stevenson, A. Erhan Mergen: Teaching Six Sigma Concepts in a Business
School Curriculum, Total Quality Management, Vol.17, No.6, 751-756, july 2006,
[55] George Eckes: Six Sigma for Everyone, ISBN 0-471-28156-5, Published by John
Wiley&Sons, Inc.Hoboken, New Jersey, 2003
[56] Ron Basu: Six Sigma to Fit Sigma: The New Wave of Operational Excellence, The
Solution, July 2001, The Journal for the Institution of Industrial Engineers, USA
[57] George Ecks: Six Sigma Team Dynamics: The Elusive Key to project Success; Bookz
ISBN 0-471-22277-1 (Cloth: alk.paper), 2003
[58] M.Sokovic, D.Pavletic, S.Fakin: Application of Six Sigma methodology for process
design, Journal of Materials Process Technology 162-163 (2005) 777-783
[59] Six Sigma: quality processing through statistical analysis, Plastics Additives &
Compounding July/August 2004, ISSN /464-39/X/04 , Elsevier Ltd., Contacts: Crompton
Corporation , wbsite: www.crompton.com; Th Dow Chemical Company, website www
[60] Young Hoon Kwak, Frank T.Anbari: Benefits, obstacles, and future of six sigma
approach; Technovation 26 (2006) 708-715
[61] Kevin Linderman, Roger G.Schroeder, Adrian S.Choo: Six Sigma: The role of goals in
improvement teams, Journal of Operations Management 24 (2006) 779-790
[62] Kumar M, Antony, J.: Multiple case-study analysis of quality management practice
within UK Six Sigma and non-Six Sigma manufacturing small-and medium-sized
enterprises, Proceedings of the institution of mechanical engineers part B-Journall of
Engineering Manufacturing 223/7 (2009) 925-934
[63] El Hauzi, H., Petin, J.F., Thomas, A.: Design and validation of a product-driven control
system based on a six sigma methodology and discret event simulation, Production Planning
& Control, 20/6 (2009) 510-524
43

[64] Joel E.R.: Total Quality Management, Florida, Atlatic University, 1994.
[65] Kelly J.M : Total Quality Management, Alexander Hamilton Insitute, 1997.
[66] Kanji G.: Quality and statistical concepts, Proceedings of the First World Congress on
Total Quality Management , Chapaman & Hall, London, 1995.
[67] EFQM: People management & People satisfaction, QWG to benchark Human
Resource management pratices, March 199-1994.
[68] Womack J. P., Jones D.T.: Lean Thinking, American technical Publishers, Wilbury
Way, England, 1996.
[69] A.B.Johnston, L.P.Maguire, T.M. McGinnity: Downstream performance prediction for a
manufacturing system using neural networks and six sigma improvement techniques,
Robotics and Computer-Integrated Manufacturing 25 (2009) 513-521,
[70] Lin, Lien-Chien, li, Tzu-Su, Kiang, Judy.P.: A Continual Improvement Framework with
Integration of CMMI and Six sigma Model for auto Industry Quality and Reliability
Engineering international, 25/5 (2009) 551-569
[71] Grant, Delvin, Mergen , A.Erhan: Towards the use of Six Sigma in software
development; Total Quality Management & Business Excellence, 20/7 (2009) 705-712 ,
[72] Aksoy, Borcu, Orbak, Aly Yurdun: Reducing the Quality of Reworked parts in a
Robotic Arc Welding process, Quality and Reliability Engineering International, 25/4 (2009)
495-512
[73] Kaoru Ishikawa: Guide to Quality Control, Asian Productivity Organisation, New
York, N.Y, 1996.
[74] J:M.Juran::Quality and the national Culture, Jurans Quality Control Handbook, Fourth
Edition. / [74] Pande O. Holpp L: What is Six sigma?, McGraw Hill, 2002.
[75] Fikreta B.iber: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.
[76] Ricardo Bafluelas Coronado: SIX SIGMA vs. DESIGN FOR SIX SIGMA:
SELECTION OF THE REQUISITE SIX SIGMA APPROACH USING MULTI-CRITERIA
DECISION ANALYSIS, Innovation Report, Submitted in partial fulfilment of the
requirements for the Degree of Doctor of Engineering, Warwick Manufacturing Group
School of Engineering University of Warwick June, 2005
[77] Indra Devi Rajamanoharan nee Kandasamy: THE IMPACT OF THE
IMPLEMENTATION OF SIX SIGMA ON PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMS
AND THE ROLE OF THE ACCOUNTANT: CASE STUDY EVIDENCE FROM FIRMS
BASED IN MALAYSIA, University of Exeter as a thesis for the degree of Doctor of
Philosophy in Accounting in the School of Business and Economics

44

[78] Kieran Walshe: The reliability and validity of adverse-event measures of the quality of
healthcare, A thesis submitted to the Faculty of Commerce and Social Science of the
University of Birmingham for the degree of Doctor of Philosophy, Health Services anagement
Centre, School of Public Policy, Faculty of Commerce and Social Science, The University of
Birmingham, May 1998.
[79] Keith Francis Marshall: STANDARDS AND QUALITY ASSESSMENT IN
GENERAL DENTAL PRACTICE, A report submitted in partial fulfilment of the
requirements for the degree of Doctor of Philosophy in the Faculty of Medicine, University of
London. Department of Dental Public Health & Community Dental Education and the
Maurice WohI General Dental Practice Centre, King's College School of Medicine and
Dentistry, Denmark Hill London SE5 9RW, November 1995
[80] Khaled Mohammed AI-Surimi: Patients'perceptions of hospital care and quality policy
development for health care in developing countries: A case study from Yemen, Thesiss
ubmitted in accordance with requirements of the University of Liverpool for the degree of
Doctor in Philosophy, THE UNIVERSITY of LIVERPOOL, March 2007
[81] Catherine A. M. Munro B.Sc (Hons) M.A: DEVELOPING A DIALOGUE ON
HEALTH: USER INVOLVEMENT IN HEALTH AND HEALTH SERVICES, A Thesis for
the Degree of Doctor of Philosophy, Submitted to the Faculty of Medicine, University of
Glasgow, June 2008
[82] Richard Joss: AN EVALUATION OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT
PROJECTS IN THE NATIONAL HEALTH SERVICE, A thesis submitted for the degree of
Doctor of Philosophy, Department of Government Brunel University, March 1998
[83] Michael Paul Walsh RGN, B.Sc.hons (CNAA), M.Sc.: Critical systems thinking,
dialogue and quality management in the National Health Service, being a Thesis submitted
for the Degree of Doctor of Philosophy, The University of Hull, September, 1995

45