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Management de la qualit
Management des processus
Bonnes pratiques et retours d'exprience
Avertissement
Cet accord, prsent, rdig et mis au point linitiative dAFNOR, reprsente le consensus obtenu par
un groupe dacteurs individuels ou collectifs dfinis et identifis dans ce document.
Son utilisation est volontaire.
Cet accord n'a pas t soumis la procdure d'homologation et ne peut en aucun cas tre assimil
une norme franaise.
Copyright
Le prsent document bnficie de la protection des dispositions du Livre 1er du Code de la Proprit
Intellectuelle sur la proprit littraire et artistique. Toute reproduction sous quelque forme que ce soit
est une contrefaon et toute contrefaon est un dlit.
3e tirage de mars 2003
Par rapport au 2e tirage, correction des enttes des pages paires, lire Management des processus au lieu
de Accord de service, et corrections mineures en page 2.
http://www.afnor.fr
AC X 50-178
AFNOR
Juillet 2002
3e tirage 2003-03-F
Avant-propos
Les premiers retours dexprience au niveau de la certification selon la norme ISO 9001, version 2000,
confirment que lapproche processus constitue lexigence majeure de ce rfrentiel. En effet, elle permet
dintgrer efficacement la voix des clients dans lorganisme, de recentrer de faon cohrente lensemble
des activits autour de ces clients et de se fixer de vritables objectifs damlioration continue. Cest
aussi, pour les quipes dirigeantes, un puissant outil daide au dploiement de leur stratgie et au management des performances de leurs organismes.
La mise en uvre de lapproche processus est une dmarche qui ncessite du temps, de lnergie, du
consensus, car cest avant tout une rflexion profonde sur la finalit, les mtiers et lorganisation de
lorganisme. Elle doit tre donc mene pas pas de faon participative et progressive, et ncessite un
engagement total de la direction notamment sur la slection des processus et sur le management de certains processus cls.
De nombreuses interrogations sont souleves par les utilisateurs. Elles concernent des points de repre
sur les tapes de lapproche processus (identification, slection, description, analyse, pilotage, amlioration) et la recherche doutils simples et efficaces pour y rpondre et pour convaincre lensemble des
acteurs concerns sur le bien-fond de la dmarche. Au niveau du Club des Adhrents AFNOR
Sud-Ouest, un groupe dutilisateurs dune douzaine dorganismes a t mis en place sur lanne 2001
pour favoriser des changes de points de vue et le partage dexpriences vcues. Ce travail a permis
didentifier des exemples de dmarches, de mthodes et doutils et de faire merger des bonnes pratiques sur cette approche processus. Ils sont valoriss dans le prsent accord.
Cet accord se prsente sous forme de bonnes pratiques et de recommandations complmentaires celles
du fascicule de documentation FD X 50-176. Il ne modlise pas de mthode et ne fixe ni rgles prtablies ni exigences.
Le Groupe Utilisateurs du Club des Adhrents AFNOR Qualit et management, a souhait que ce
document soit publi par AFNOR en tant quAccord.
Ont particip llaboration collective de cet accord.
MME
ACAMPO
LAFARGE PLATRES
BLAISE
DGA/SMA/AIA
BOUTOU
LABORATOIRE SIREIX
MME
BRUTIN
AFAQ
DOUMEINGTS
GRAISOFT
DURIEUX
PYRAMIS CONSULTANTS
LE BAIL
SOLECTRON FRANCE
MATHIEU
AFNOR
MEZIANI
PARIS
PASQUET
REILHAC
AFAQ
SALLABEREMBORDE
MME
SAMSON
CEA CESTA
SIMONIN
SAFT
TARDIVO
SAFT
Introduction ..................................................................................................................................................... 5
Recommandations ........................................................................................................................................... 6
4.1
Prrequis avant le lancement de lapproche processus ........................................................................ 6
4.1.1 Engagement de la direction ........................................................................................................ 6
4.1.2 Dtermination du modle de gestion .......................................................................................... 6
4.1.3 La communication ...................................................................................................................... 8
4.2
Modes de pilotage des processus ........................................................................................................... 9
4.2.1 Formes de pilotage ..................................................................................................................... 9
4.2.2 Missions du pilote de processus ................................................................................................. 9
4.2.3 Profil type du pilote de processus ............................................................................................. 10
4.3
Identification des processus ................................................................................................................. 10
4.3.1 Quels processus retenir ? .......................................................................................................... 10
4.3.2 Comment identifier les processus ? .......................................................................................... 11
4.3.3 Faut-il tablir une typologie des processus ? ............................................................................ 12
4.3.4 Combien de processus peut-on identifier dans une entreprise ? .............................................. 12
4.3.5 Quel est lintrt dune cartographie ? ..................................................................................... 12
4.4
Description des processus ................................................................................................................... 13
4.4.1 Principes de description ............................................................................................................ 13
4.4.2 Modes de reprsentation des processus .................................................................................... 14
4.4.3 Impact de lapproche processus sur le systme documentaire ................................................. 15
4.5
Mesure et surveillance de lefficacit des processus ........................................................................... 16
4.6
Audit de lapproche processus ............................................................................................................. 17
AC X 50-178
Introduction
Domaine d'application
Les principes dvelopps dans ce document sappliquent tous types d'organismes quelle que soit leur taille, leur
nature et leur domaine d'activit.
Le domaine d'application peut tre volutif et de diffrents niveaux :
un organisme multi-sites ;
un site particulier ;
un dpartement, un service ou une unit dun mme organisme ou site.
Tous les acteurs au sein du domaine d'application retenu sont concerns par ce document et notamment :
lquipe dirigeante de lorganisme pour laider dployer une approche processus afin de dynamiser et d'amliorer
la performance de l'organisme ;
le responsable qualit et/ou le responsable d'activits en leur proposant des lments mthodologiques pour mettre
en uvre lapproche processus ;
le pilote de processus pour laider surveiller efficacement le processus dont il est charg ;
lauditeur qualit pour laider valuer lefficacit et lefficience du systme de management de la qualit et des
processus qui le composent.
Rfrences normatives
Le prsent document comporte par rfrence date ou non date des dispositions d'autres publications. Ces rfrences
normatives sont cites aux endroits appropris dans le texte et les publications sont numres ci-aprs. Pour les rfrences dates, les amendements ou rvisions ultrieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appliquent ce
document que s'ils y ont t incorpors par amendement ou rvision. Pour les rfrences non dates, la dernire dition
de la publication laquelle il est fait rfrence s'applique.
AC X 50-178
Termes et dfinitions
Pour les besoins du prsent document les termes et dfinitions de la norme ISO 9000:2000 Systmes de management
de la qualit Principes essentiels et vocabulaire s'appliquent.
Recommandations
4.1
4.1.1
Engagement de la direction
4.1.2
Approche de type
Hoshin (pere)
Pilote
leader
Stabilisation
de lorganisme
Approche de type
Kaizen (amlioration pas--pas)
Pilote mdiateur
(lobbying)
Stabilisation
Dynamisation
Exemples dentreprise
Innovation/Conception/Cration
Services de recherche
et dveloppement, Marques
Marketing direct
Units de production
ERP/Juste temps
Distributeurs de biens
de consommation, Sous-traitants
Mthodes HAZOP/AMDEC/HACCP/
(*) Ces exemples de mthodes et doutils sont prsents dans une bibliographie en annexe.
Piges
Innovation/Conception/Cration
Trs orient produit : risque domettre des attentes sur le service associ. Risque de figer
lorganisation si lapproche est trop squentielle et structurante. Perte de souplesse.
Requiert un investissement. Long mettre en uvre
Marketing direct
Contact client direct : le client oui (tout azimut), mais pas au dtriment de la stratgie, de
la stabilit, de la rentabilit, etc.
Trs linaire : risque de mauvaise visualisation des interfaces multiples et des nuds de
rseaux, pas de vision systmique, on ne sait pas o sarrter dans le niveau de dtail
Les risques dterminent les priorits avec contrainte de prescription de moyens a priori,
les figures sont imposes
4.1.3
AC X 50-178
La communication
4.2
4.2.1
4.2.3
AC X 50-178
4.3
4.3.1
10
4.3.2
11
AC X 50-178
4.3.3
4.3.4
4.3.5
12
La reprsentation selon une cartographie avec la visualisation de la squence et l'interaction des processus peut sassimiler comme le plan du mtro : elle prsente les points desservis (les clients stations de dpart et darrive , les
diffrents clients-fournisseurs internes stations intermdiaires, les produits et les services associs, ) mais donne
aussi les connections (les interactions avec les autres processus).
Il est fortement recommand que la cartographie soit labore en comit de direction : cest un signe tangible dengagement de la direction (paragraphe 5.1 de lISO 9001, version 2000). Si tel nest pas le cas, la validation des processus
retenus par la direction et reprsents sur la cartographie est le minimum requis.
La reprsentation des interactions peut se faire sur la cartographie elle-mme mais la perception de complexit peut
apparatre. Une matrice croise entre les processus du systme de management de la qualit o l'on liste les diffrents
types dinteractions (flux physique et dinformations) peut tre un bon outil complmentaire la cartographie.
Il existe autant de cartographies que dorganismes ! Les exemples dorganismes prsents en annexe A dmontrent ce
principe.
Risques et piges viter :
tablir une cartographie qui ne reflte pas le fonctionnement de lentreprise ;
consacrer trop dnergie sur la cartographie : la finalit reste lamlioration des performances des processus ;
adopter un modle-type de cartographie avec des processus catalogues prdfinis.
4.4
4.4.1
13
AC X 50-178
Piges viter :
instaurer un dlai trop long entre les runions de travail du groupe ;
multiplier le nombre de runions ;
raliser le travail de description des processus par des groupes de personnes distincts fonctionnant de faon
indpendante. Labsence de coordination et de concertation peut alors entraner des incohrences, voire des
contradictions.
4.4.2
14
4.4.3
15
AC X 50-178
Le travail sur la description des processus peut-tre loccasion de procder des simplifications documentaires avec :
des regroupements : quelles sont les activits dont les donnes dentre et de sortie sont communes ?
des allgements voire des liminations : la procdure simpose-t-elle ?
loptimisation des enregistrements : lorsque deux tches successives sont ralises par une mme entit, lenregistrement est-il ncessaire ?
NOTE Il convient galement de sappuyer sur les dfinitions de fonction (ou fiches de poste) qui font lobjet dune forte
adhsion au niveau des acteurs concerns en particulier dans les petites structures (TPE/PME). Pour faciliter limplication des
acteurs dans le systme documentaire, elles peuvent tre alors compltes par des rubriques de type documents
reus/documents crs.
4.5
16
Les modalits de surveillance des processus sont ainsi de diffrents niveaux avec des frquences adaptes (les frquences ci-aprs sont donnes titre indicatif) :
surveillance semestrielle pour lefficacit collective du systme de management de la qualit assure, par exemple, au travers des revues de direction ;
surveillance trimestrielle pour lefficacit individuelle de chaque processus identifi dans le systme de management de la qualit assure, par exemple, au travers de revues de processus ;
surveillance quotidienne pour les activits composant chaque processus identifi.
Plusieurs types doutils sont envisageables pour mesurer et surveiller lefficacit des processus :
la matrise statistique des processus ;
les revues de processus ;
lauto-valuation des processus ;
les indicateurs.
Pour des recommandations relatives la matrise statistique des processus, il convient de se rfrer au fascicule de
documentation FD X 06-030 (Application de la statistique Guide pour la mise en place de la matrise statistique des
processus).
Pour des recommandations relatives aux revues de processus, il convient de se rfrer au paragraphe 7.4 du
FD X 50-176. Par ailleurs, un exemple de compte-rendu de revue de processus est prsent en annexe G.
Pour des recommandations relatives lauto-valuation des processus, il convient de se rfrer au FD X 50-174 et
lannexe A.3 du FD X 50-176. Par ailleurs, un exemple de grille de progrs est prsent en annexe D.
Pour des recommandations relatives aux indicateurs, il convient de se rfrer au FD X 50-171. Par ailleurs, des exemples dindicateurs extraits du fascicule prcit sont prsents en annexe E.
NOTE
les indicateurs relatifs lefficacit : ils permettent de mesurer latteinte des objectifs du processus ;
les indicateurs relatifs lefficience : ils permettent de mesurer la consommation de ressources ;
les indicateurs relatifs ladaptabilit du processus : ils permettent de mesurer la capacit du processus ragir face son
environnement.
Des exemples dindicateurs selon ces trois catgories sont prsents en annexe F.
Piges viter :
imposer des outils de mesure et de surveillance sans le recueil pralable de ladhsion des acteurs (est-ce quils sont
comprhensibles et accessibles ? Est-ce que chacun connat son rle dans leur mise en uvre ?) ;
Ne pas concevoir les outils de mesure et de surveillance comme des outils dinformation, danalyse et daide la
prise de dcision.
4.6
17
AC X 50-178
Lors de laudit de lapproche processus, il convient de prendre en compte les aspects suivants :
a) lexistence de critres ou de mthode (recherche de causalit) pour choisir les processus cls (stratgiques, dterminants, influents, cest--dire ceux dont la contribution peut avoir un impact significatif sur la qualit des produits,
la satisfaction des clients et sur latteinte des objectifs qualit). Cela passe par la prise en compte :
-
des finalits de lorganisme et de ses objectifs stratgiques (entre autres, croissance et prennit) ;
de la notion de risque ;
b) le dimensionnement des processus (finesse de dcoupage, dcomposition) en sassurant de leur validation par la
direction et de leur adaptation au mtier de lorganisme et son march.
NOTE Il convient dviter une vision trop macroscopique qui ne permettrait pas dagir avec efficacit sur les leviers damlioration du systme de management de la qualit et une vision trop dtaille difficilement matrisable.
c) la mthode de reprsentation du rseau des processus constituant le systme de management de la qualit (ex : cartographie) et la communication au sein de lorganisme ;
d) la finalit et le client du processus quil soit interne lorganisme ou externe ;
e) les donnes dentre et de sortie, en cohrence avec la finalit du processus ;
f) la mthode de pilotage de chaque processus avec lexistence dautorit, de responsabilit et dun cadre adapt pour
la collecte des donnes, leur analyse, les dcisions damlioration et dvolution (cest le Act du PDCA pris en
compte, par exemple, au travers de revue de processus) ;
g) la mthode de surveillance et/ou de mesure du processus, lobjectif de performance du processus afin dvaluer son
efficacit, en cohrence avec la finalit du processus et la politique qualit. En particulier, le lien entre les objectifs
des processus et les indicateurs associs (de rsultats et dactions) avec les objectifs et les rsultats du systme de
management de la qualit ;
h) la squence des activits constituant le processus et la documentation associe ;
i) lidentification des comptences et toute autre ressource ncessaires la ralisation des objectifs des processus ;
j) les interactions avec tous les autres processus cls (y compris entre processus supports et de ralisations) et la description des interfaces internes et externes ;
k) lexistence denregistrements et dactions attestant de la mise en uvre de lamlioration continue des processus
(dmonstration du PDCA).
Le plan daudit peut tre de diffrents types :
ordre logique des processus identifis par lorganisme ;
cycle de vie dun produit de lorganisme ;
ordre des paragraphes de lISO 9001(2000) ;
etc.
Lannexe H prsente un exemple de plan daudit.
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Annexe A
Exemples de cartographies
Init numrotation des tableaux dannexe [A]!!!
Init numrotation des figures dannexe [A]!!!
Init numrotation des quations dannexe [A]!!!
Exigences
Figure A.1 : Exemple d'une entreprise dans le domaine des services
Figure A.2 : Exemple dune TPE dans le domaine des dispositifs mdicaux
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AC X 50-178
Figure A.4 : Exemple dun organisme multisites dans le domaine des services aux organismes
20
21
AC X 50-178
Annexe B
Exemple de sommaire de dossier de processus
Client(s) du processus
Finalit
Domaine dapplication
Donnes dentre
4.1 Exigences du client
4.2 Exigences rglementaires (impactant la conformit du produit, des donnes de sortie sur le processus tudi)
Donnes de sortie
Responsabilit
Documents applicables (documentation ncessaire la mise en uvre des activits du processus non incluse
dans les processus appels)
Processus lis
9.1 Processus appels
9.2 Processus appelants
10 Description
10.1 Logigramme
10.2 Notes explicatives
11 Enregistrements
12 Dysfonctionnements identifis et potentiels (effets et causes, analyse de risques)
13 Surveillance et amlioration du processus
13.1 Indicateurs
13.1.1 Indicateurs de matrise du processus
13.1.2 Indicateurs sur la satisfaction du client
13.1.3 Indicateurs lis au fonctionnement gnral du processus
13.2 Modalits de surveillance (revue de processus)
Annexe1 : dysfonctionnements potentiels
Impact sur le client en cas de dysfonctionnement du processus (G)
Probabilit actuelle dapparition du dysfonctionnement (P)
Niveau de criticit du risque (C = P.G)
Potentiel de diminution de la criticit
Annexe2 : relations entre processus, activits et actions
Annexe3 : caractrisation dune activit
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Annexe C
Exemples de modes de reprsentation des processus
Init numrotation des tableaux dannexe [C]!!!
Init numrotation des figures dannexe [C]!!!
Init numrotation des quations dannexe [C]!!!
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AC X 50-178
Annexe D
Exemple de grille de progrs
Init numrotation des tableaux dannexe [D]!!!
Init numrotation des figures dannexe [D]!!!
Init numrotation des quations dannexe [D]!!!
Niveau de progrs
Les ressources
humaines sont
essentiellement gres
sur le plan administratif
Affirmation
Oui
Non
Les ressources
humaines sont centres
autour de la dfinition
des responsabilits
et de la formation
Les responsabilits de chacun sont dfinies et formalises y compris celles des administrateurs
En cas d'absence d'une personne des solutions de remplacement sont prvues
Des mthodes pour recueillir les besoins en formation du personnel sont organises
Un plan de formation est dfini, mis en uvre et revu
Les modalits de dlgation et la polyvalence sont dfinies, organises et formalises
Les ressources
humaines sont gres
comme un processus
en soi et favorisent
une responsabilisation
du personnel
Les ressources
humaines sinscrivent
dans une logique
de dveloppement
du capital humain
La contribution
du personnel
dans l'amlioration
permanente du systme
est manage
25
AC X 50-178
Annexe E
Exemples dobjectifs et dindicateurs associs
Champ
Ressources
humaines
Ressources
matrielles
Exemples dobjectifs
Exemples dindicateurs
Taux dabsentisme
Stabilisation du personnel
Commercial
Gain de contrats
(concrtisation des offres)
Fidlisation de clientle
Conception,
Dveloppement,
Industrialisation
Achats
Prparation de la production
(ou de la ralisation)
Satisfaction
des clients
Rsolution
de problmes
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Assistance client
Optimisation de la satisfaction
Taux de rclamations
Annexe F
Exemples dindicateurs classs en trois catgories
Indicateurs relatifs
lefficience dun processus
Indicateurs relatifs
ladaptabilit dun processus
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AC X 50-178
Annexe G
Exemple de compte-rendu de revue de processus
Init numrotation des tableaux dannexe [G]!!!
Init numrotation des figures dannexe [G]!!!
Init numrotation des quations dannexe [G]!!!
Date : 21/09/01
Prsents : Mr X, Mme Y et Mr Z
Diffusion : Acteurs du processus achats, Pilotes des processus en interface, Responsable Qualit.
Prsentation des objectifs du processus fixs en revue de direction
Les objectifs du processus sont ceux dfinis dans le document PS FRN 01 V1
tablir une relation de partenariat avec les fournisseurs et sous-traitants.
Matriser et optimiser le cot de nos achats.
Utiliser des produits contrls et marqus CE.
viter les cots de rupture et les cots de stockage.
Disposer dun dlai de paiement 30 jours fin de mois.
Lors de la prcdente revue de direction, ces objectifs ont t confirms. Pas dobjectif qualit nouveau. Dans un prochain avenir
(2002) prvoir le dploiement dune politique achats pour pouvoir conomiser sur ce poste. Thme traiter lors dune prochaine
revue du processus achats.
Suivi de la ralisation des actions dcides lors des prcdentes revues
Cest la premire revue du processus achats.
Examen des rsultats observs sur le processus
Indicateur de la performance du processus :
1) % des achats de consommables/CA par trimestre :
1er trimestre : 9.91 %
2e trimestre : 10.15 %
Conclusion : lobjectif nest pas atteint pour chacun des trimestres. Nous pensons que la valeur (8 %) est un peu utopique et
mrite dtre revue la hausse (10 % ?). Attente des prochains rsultats pour prise de dcision.
2) % des achats de transport/CA par trimestre :
1er trimestre : 3.29 %
2e trimestre : 3.01 %
Conclusion : lobjectif est atteint. La valeur est raliste. Le ple transport est efficace.
3) Dlai de paiement des fournisseurs :
Nous obtenons de lensemble de nos fournisseurs et de nos prestataires de services un paiement des factures au moins
30 jours fin de mois. Pas de remarque ce niveau.
Conclusion : objectif atteint.
Pas de connaissance relative au compte de rsultat au bilan ce jour.
Indicateur sur le produit du processus :
4) Suivi des fournisseurs par trimestre :
1er trimestre : trs satisfaisant pour lensemble des fournisseurs (seul Gemix 2 Non-Conformits).
2e trimestre : trs satisfaisant (seul Gemix 4 Non-Conformits et Generalix 2 Non-Conformits).
3e trimestre : en attente de fin de mois pour analyse prcise. Les rsultats prsags sont bons.
Conclusion : les fournisseurs sont de vritables partenaires avec lesquels nous dveloppons au quotidien des relations
durables.
28
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AC X 50-178
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Annexe H
Exemple de plan daudit dun systme de management de la qualit
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AC X 50-178
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Bibliographie
Analyse de la valeur : mthode qui permet de concevoir un produit ou de le remettre en cause pour satisfaire lutilisateur au meilleur cot. Elle se base sur lexpression fonctionnelle du besoin (analyse fonctionnelle) et vise optimiser
les choix dans une perspective conomique.
Conception pour un Cot Objectif : mthode de gestion de projet base sur :
la fixation d'un cot -ou prix- objectif plafond, prdtermin et fix indpendamment de toutes rfrences des
cots de solution ;
la mise en uvre ds le dpart du projet d'une organisation, de procdures et de rgles d'arbitrage spcifiques ;
l'identification et la description du besoin de l'utilisateur sous la forme, par exemple, dun cahier des charges
fonctionnel.
CEM (Conception lcoute du march) : mthode qui permet danticiper sur les besoins et attentes des clients pour
proposer un produit diffrenciant. Elle consiste organiser lcoute des clients et traduire la voix des clients en attentes afin de concevoir une rponse adapte aux besoins.
QFD (Quality Function Deployment) : mise en uvre des moyens permettant de dployer la qualit dans lensemble
de lorganisme tous les niveaux de la hirarchie et travers toutes les fonctions de lorganisme. Cest une tude
mener du niveau gnral au niveau le plus lmentaire en intgrant ce quon appelle parfois : la voix du client dans
lentreprise.
Modle SADT (Structure Analysis and Design Technique) : modle visant reprsenter limage dun systme.
Ce modle sappuie sur une technique danalyse structure permettant didentifier et dorganiser les dtails dun tel
systme
Mthodologie GRAI : ensemble de mthodes qui contribuent lamlioration des performances dun organisme par
la modlisation de ce dernier.
ERP (Enterprise Ressources Planning) : progiciel qui assure une mise jour en temps rel de lensemble des
fonctions dun organisme, tant au point de vue des ordres dachats, de production, de vente, que de la gestion des stocks
et des produits en assurant un lien avec les ressources financires et toute autre ressource.
Juste temps : mthode dorganisation, base sur la flexibilit et la ractivit, permettant de satisfaire la demande du
client dans sa diversit, de respecter les dlais et de rduire les stocks.
Mthode AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances de leurs Effets et de leur Criticit) : technique danalyse
et de prvention des dfaillances potentielles lies un produit ou un processus. Cette mthode rigoureuse permet,
partir de la dfinition des fonctions, dvaluer les risques afin de prvenir les dfaillances ou den limiter les effets
Mthode HAZOP (Hazard and Operation Study) : cest une extension de la mthode AMDEC qui explore systmatiquement laspect fonctionnel dun systme en identifiant la fois les dangers et les dysfonctionnements dune
installation.
Mthode HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) : mthode danalyse de dangers et de points critiques
applique dans le secteur agro-alimentaire dans le but de garantir la salubrit des aliments.
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Accord
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Juillet 2002
ISSN 0335-3931