Caso Roberto Corts

1. Hechos relevantes (pasados y presentes)

a. Pasado
i. 3 aos sin tener grandes oportunidades en ventas (grandes bocados).
b. Presente
i. Rotemax es una empresa importante de alta tecnologa en un sector muy
competitivo.
ii. Ventas no han dejado de descender en los ltimos 6 meses.
iii. Presin por parte de la Jefatura por mejores resultados.
iv. Esperanza de tener una persona fuera de serie para aumentar su fuerza
de ventas.
v. Entrevista a candidato muy prometedor.
vi. Candidato ofrece informacin confidencial de su anterior empresa.
Perfiles de sus clientes (personas claves a contactar, solvencia,
necesidades, momentos propicios para ofertar.
vii. Datos para el concurso del Ministerio de defensa al cual iban a
participar.
viii. Director Comercial de viaje a Chicago, no es posible comunicarse con l
para consultar el dilema.
ix. Vicepresidente de Marketing y Ventas en proceso de retiro.

2. Protagonistas relevantes.
a. Roberto Corts:
i. Director de la Divisin Comercial de Rotemax.
ii. Doce aos trabajando en la compaa.
iii. Preocupado por la baja de ventas en los ltimos 6 meses.
iv. Por no ser creyente no le es suficiente el mandamiento de no robars.
v. Necesidad de ir adelante sin pasar apuros econmicos.
b. El Candidato:
i. 30 aos de edad.
ii. Gran conocimiento de la industria,
iii. Altas cotas de ventas.
iv. Excelente situacin profesional en la fuerza de ventas de su compaa,
v. Deseo de ganar ms dinero.
vi. Propuso situacin de dilema tica al ofrecer informacin comercial de su
anterior empresa.
c. Director Senior consultado:

i. Repuesta tajante ante el dilema: contratar a este muchacho antes de que

lo haga otro.
ii. Es un riesgo.
iii. En nuestra industria todos tratan de conseguir informacin de la
competencia del modo que pueden.
iv. Si t no te atreves a golpear el hierro cuando est al rojo vivo,
permaneceremos perdiendo flecos competitivos.
d. Adjunto aconseja:
i. Piensa en las consecuencias de tu decisin.
ii. El chico acta mal, tendrs que soportar esta clase de comportamiento.
iii. Posibilidad de que nos roben informacin de la compaa.
iv. Arriesgar la reputacin de la compaa si se sabe de la contratacin de
este sujeto con la informacin robada.
e. Amigo directivo de compaa que tuvo similar problema:
i. No aceptar la informacin confidencial.
ii. La honradez es ms rentable.
iii. Remordimientos y culpabilidad.

3. Definicin del problema.

El problema de Roberto Corts es que est evaluando las consecuencias porque tiene las
intensiones de correr el riesgo y aceptar la proposicin del candidato; y recibir la
informacin comercial confidencial que este personaje le ha ofrecido.
A pesar de los consejos de su compaero adjunto y de su amigo de otra compaa de no
aceptar informacin robada, esto no es suficiente y argumenta que:

No es creyente y por lo tanto el mandamiento de no robars no es suficiente.

Situacin econmica es ajustada, y se preocupa por la carga familiar.
Situacin en su rea de ventas est a la baja y sufre las presiones por parte de su
jefe.
Oportunidad de tener informacin que resolvera todos los problemas y
posiblemente lograra una promocin para el puesto que dejara su jefe.

4. Determinacin de un propsito.
Existen decisiones importantes que debe tomar un directivo de ventas: el contratar el
empleado adecuado. Son los empleados que contribuyen que la compaa sea altamente
eficaz, sea muy atractiva y tenga un alto grado de unidad. La profesionalidad de los
empleados y directivos determinan la calidad de una organizacin. Para la contratacin
de una persona hay que tener en cuenta:

La persona a contratar debe de contribuir con la eficacia de la compaa, con

competencia tcnica. Al parecer el candidato mostraba esta habilidad.
Hay que ver si el candidato tiene inters por aprender y formarse
profesionalmente. Esto genera una competencia distintiva para la compaa. El
candidato al final de la entrevista muestra sus verdaderas intensiones: ganar
dinero.
Finalmente la persona a contratar debe de tener la capacidad de captar que las
decisiones tomadas en la empresa tienen impacto en los dems. El candidato
no tiene en cuenta este concepto por el ofrecimiento de la informacin comercial
robada.

Los empleados presentan comportamiento poco tico por las siguientes razones:
Yo estaba siguiendo rdenes, puede decirse en base a lo indicado por el
Directivo Senior consultado.
Todos lo hacen, dicho tambin el Directivo Senior al indicar que las otras
compaas tratara como sea de conseguir esta informacin.
Nadie me lo dijo, aunque no es aplicable a este caso, es un comportamiento
muy comn de empleados no ticos.
Nadie lo sabr, no me atraparn, no se percata de lo que arriesga para la
compaa por xitos personales. A menudo sucede con los altos directivos. En el
largo plazo, la verdad siempre sale a la luz.
Por parte de Roberto Corts, no demuestra profesionalidad, ya que debe tener siempre
presente el prestigio de la compaa que se vera fuertemente afectada ante un
escndalo si se llega a saber de estas malas maniobras. El no se percata de que tiene que
ser una persona tica. Hay que ser tico as se pierdan oportunidades de xito. Un
comportamiento tico de su parte y con sus semejantes lo har crecer como persona
aunque pierda externamente los beneficios. Un comportamiento no tico puedo obtener
los beneficios pero internamente valdr menos. Roberto Corts no se percata que el mal
comportamiento la afectar ms a l que a las dems personas.
Las preguntas que debe hacerse son las siguientes:
1. mi decisin cae dentro de los valores aceptados o las normas que se aplican
normalmente?
2. estoy dispuesto a comunicar mi decisin a todas las personas y grupos afectados
por ella?

3. la gente con quien tengo una relacin personal significativa, tales como mis
familiares, amigos o incluso directivos de otras organizaciones, aprobaran esta
decisin?
Si las respuestas a todas estas preguntas es SI, tenga seguridad que la decisin es tica;
que en este caso es lo contrario al dilema de Roberto Corts.
De aceptar Roberto Corts esta informacin indebidamente conseguida, en el corto
plazo lograra xitos, pero el valdra menos como persona y contamina al resto de
empleados con este comportamiento que puede ser avalado por malos directivos. La
compaa se degrada y pierde eficiencia, atractividad y unidad. Para el largo plazo, se
sabra de este comportamiento no tico y sufrira las consecuencias.
5. Propuesta de alternativas.
Las alternativas propuestas son las siguientes:
a) Contratar al candidato y aceptar la informacin ofrecida.
b) Contratar al candidato y no aceptar la informacin ofrecida.
c) Aceptar la informacin ofrecida y no contratar al candidato.
d) No aceptar la informacin y no contratar al candidato.
e) No aceptar la informacin, no contratar al candidato y denunciarlo antes su antigua
compaa para que tome acciones en su contra.

6. Eleccin de una alternativa.

Se plantea la evaluacin de cada alternativa desde los criterios de Eficacia, Atractividad
y Unidad:

Alternativa
1) Contratar
al
candidato y aceptar
la
informacin
ofrecida.

Eficacia
Fortalecimiento de la
fuerza de ventas por un
elemento que conoce el
mercado.

2) Contratar
candidato y
aceptar
informacin
ofrecida.
3) Aceptar
informacin
ofrecida
y
contratar
candidato.

al
no
la

Fortalecimiento de la
fuerza de ventas por un
elemento que conoce el
mercado.

la

La fuerza de ventas se
mantiene en el mismo
nivel.
No
habra
crecimiento.

no
al

4) No
aceptar
la
informacin y no
contratar
al
candidato.
5) No
aceptar
la
informacin,
no
contratar
al
candidato
y
denunciarlo
ante
las
entidades
afectadas.

La fuerza de ventas se
mantiene en el mismo
nivel.
No
habra
crecimiento.
La fuerza de ventas se
mantiene en el mismo
nivel.
No
habra
crecimiento.
Sin
embargo
el
comportamiento tico
brinda
una
mejor
eficacia a largo plazo.

Atractividad
En el corto plazo con la
informacin robada se
tendrn xitos para la
fuerza de ventas, los
directivos
y
la
compaa, que puede
revertirse en el largo
plazo.
No
habra
una
integracin por parte
del candidato debido a
otros intereses: ganar
dinero.
En el corto plazo con la
informacin robada se
tendrn xitos para la
fuerza de ventas, los
directivos
y
la
compaa, que puede
revertirse en el largo
plazo.
Se mantiene en el
mismo nivel por no
presentarse una mejora.
El
comportamiento
tico a largo plazo
mejora la atractividad al
conocerse
de
las
acciones tomadas en
contra del candidato.

Unidad
Impacta negativamente
a la unidad porque
afecta a la compaa,
directivos y empleados.
Riesgo de la reputacin
de la compaa.

No hay unidad porque

no est dentro de los
objetivos del candidato
y puede contagiar de
este comportamiento.
Un mal proceder con
los directivos que a la
larga puede expandirse
en toda la compaa.

Fortalece la unidad de
la compaa al dar
ejemplo
del
comportamiento tico.
No
solamente
se
fortalece la unidad
dentro de la compaa
sino tiene un impacto
beneficioso con sus
stakeholder, en este
caso su competidor.

La evaluacin de las alternativas se muestra a continuacin:

Alternativa
1)
2)
3)
4)
5)

TOTAL
(-2)
(0)
(-3)
(+1)
(+4)

Eficacia
(+2)
(+2)
(+0)
(+0)
(+1)

Atractividad
(-2)
(-1)
(-2)
(+0)
(+1)

Unidad
(-2)
(-1)
(-1)
(+1)
(+2)

La alternativa 5) es la ms adecuada: No aceptar la informacin, no contratar al

candidato y denunciarlo ante las entidades afectadas.
7. Elaborar y disear un plan de accin.
Los siguientes puntos se deben de desarrollar:
Con respecto a contratar nuevos candidatos: los candidatos deben de pasar una
serie de entrevistas para evaluacin no solo de sus habilidades y experiencia
profesional, sino tambin de su calidad profesional y su tica. En este caso slo

se habla de la entrevista realizada por Roberto Corts. Habra que conocer los
resultados de la entrevista realizada por el rea de RRHH. Los entrevistadores
deben estar adecuadamente entrenados para poder distinguir a los profesionales
que se postulan y elegir los mejores.
Con respecto a la compaa: la elaboracin de un cdigo de tica empresarial,
los 10 mandamientos para una compaa distinguida, las reglas de buen
comportamiento, etc. Esta debe difundirse y comunicarse en toda la compaa.
Con respecto a la Direccin: detectar aquellos malos directivos que con su mal
comportamiento ponen en riesgo el prestigio de la empresa, los activos de los
accionistas, el empleo de sus trabajadores, los beneficios aportados al gobierno
y a la comunidad. El rea de RRHH debe de liderar esta iniciativa avalada por el
Presidente de la Compaa.
Con respecto a las compaas competidoras: convocar una reunin
intercompaas y elaborar un acuerdo de comportamiento tico reflejado en un
documento firmado por sus integrantes, para evitar sufrir las consecuencias de
robos y/o espionaje industrial.
Con respecto al candidato entrevistado: confirmar las sospechas y el material
que ofrece y poner sobre aviso con las compaas afectadas. En caso de
confirmarse su mala actuacin, denunciarlo ante las autoridades para que reciba
su castigo.