CASO PRCTICO - COLABORADOR

ALMOR, S.A. (1 PARTE)

En enero de 2.002, Manuel Acedo ocupaba el puesto de Jefe de Liquidaciones de

la Delegacin de Almor, S.A. en Alicante. Sus funciones incluan principalmente la
responsabilidad de dirigir y revisar las certificaciones de las obras realizadas por la
Delegacin. Acedo conoca todas las facetas tcnicas de las obras, ya que, en
muchas ocasiones, haba sido jefe de obra, llegando a supervisar simultneamente
hasta tres obras, cuyo valor oscilaba entre 900.000 y 2.400.000 mil euros. A sus 38
aos, era un hombre con gran experiencia y sin ningn ttulo acadmico. Llevaba
16 aos en la empresa y haba pasado por distintas delegaciones. Estaba casado y
tena tres hijos pequeos. Pareca tener un carcter tmido y era de pocas
palabras. Desde 1987, las polticas de la direccin estaban experimentando un
cambio radical. Esto estaba obligando a una adaptacin del personal de la
empresa. Las nuevas polticas no eran acogidas por todas las personas de la
empresa, a pesar de los cursos de formacin que se estaban impartiendo a este
fin.
Manuel Acedo senta que personas con poca capacidad haban tenido
oportunidades de promocin debido a arbitrariedades que para l resultaban
manifiestas. Acedo no tena reparo en manifestar claramente su disconformidad
con estas situaciones. Criticaba tambin, con frecuencia, las polticas adoptadas
por la Direccin. Estos comentarios le comportaron la enemistad de muchos de sus
compaeros, aunque las relaciones con l eran aparentemente cordiales, debido al
recelo que sentan sus compaeros hacia l.
Manuel Acedo tena en Rafael Carrero, un directivo de la compaa, a un gran
amigo. Acedo encontraba en l un apoyo que le haca sentirse seguro en todo
momento. Carrero haba llegado, a sus 45 aos, al mximo nivel que poda
alcanzar en la empresa. No encontrando ms posibilidades de promocin, haba
tenido ciertas diferencias con la Direccin. Por estos motivos, cuando Carrero
encontr una oportunidad en otra empresa, abandon Almor. En estas
circunstancias, Acedo se encontr sin la proteccin de Carrero y con el peso de
todos los comentarios que haba hecho, que le hacan temer represalias por parte
de la Direccin.
A esta sensacin de incomodidad, se aada su inseguridad por no tener un ttulo
universitario.
El delegado de Alicante, que estaba al corriente de la situacin, tom la decisin de
enviarle nuevamente como Jefe de Obra a una edificacin de un hotel de Mlaga,

cuyo importe total ascenda a 600.000 euros. Le hizo ver que era una gran
oportunidad para l, ya que llevara la direccin de la obra. Sera supervisado
mensual o quincenalmente por el Delegado y tendra la oportunidad de trabajar con
un arquitecto de gran categora, que era el autor del proyecto. Manuel Acedo, ante
esta decisin, no supo si deba tomarla como un ascenso o como una separacin
de los dems.
La obra estaba adjudicada a la compaa, pero el proyecto de ejecucin no estaba
terminado. Pocos meses despus de la llegada de Manuel Acedo a Mlaga, se
hicieron sondeos en el terreno para estudiar la cimentacin. Acedo slo necesit
para ello los servicios de un capataz, un listero y unos cuantos obreros.
En octubre de 2.002, la direccin tom la decisin de crear una nueva delegacin
en Mlaga con autonoma propia, debido no slo a la adjudicacin de otras dos
obras de 600.000 y 1.200.000 euros, si no a las posibilidades de mercado que le
ofreca la zona. A este fin, envi a Mlaga a dos hombres claves: Jos Luis Mart,
como delegado, y Rafael Aranda, como controller.
Jos Luis Mart tena 29 aos, era ingeniero, estaba casado y tena dos hijos.
Hombre cordial, lleno de voluntad y de empuje, haba trabajado en distintas
edificaciones y en el ltimo ao haba levado la direccin de una Delegacin de
poca importancia, pero en la que haba obtenido un marcado xito. L
Rafael Aranda tena 26 aos, era aparejador y llevaba un ao trabajando en la
compaa. Posea un alto nivel de inteligencia, un espritu abierto y cordial, quizs
un tanto entrometido a veces. Haba recibido formacin en la compaa para
desempear las funciones de planificacin y control.
Jos Luis Mart y Rafael Aranda se entendan perfectamente. Eran muy amigos y
haban trabajado juntos en puestos anlogos en su anterior Delegacin.
El Delegado de Alicante inform a Manuel Acedo de la creacin de la nueva
Delegacin y le present a Jos Luis Mart como su nuevo jefe y a Aranda como su
compaero.
Estas medidas adoptadas por la empresa no sentaron bien a Acedo ya que, desde
su punto de vista, eran una muestra ms de la poca confianza que la empresa
depositaba en l. Adopt una postura pasiva y observ con cierto grado de recelo e
inquietud la actitud de sus nuevos compaeros, de los que haba odo hablar
mucho como ejemplo de personas que, sin experiencia en empresas, haban tenido
un gran xito.
A mediados de octubre se incorporaron, adems, un aparejador en calidad de jefe
de las otras dos nuevas obras, un administrativo, un tcnico, un encargado y dos
capataces.

Mart y Aranda organizaron el funcionamiento de la delegacin de acuerdo con las

directrices generales de la empresa. Aranda redact las normas de funcionamiento
de la Delegacin, Mart las aprob y, firmadas por l, se distribuyeron a Manuel
Acedo y al jefe de las otras obras.
Las relaciones de Mart y Aranda con Acedo fueron tensas desde el principio.
Martn o vea clara la forma de dirigirse a Acedo para romper el hielo que exista
entre ambos. Le observaba y esperaba encontrar el momento propicio que le
permitiera hablar abiertamente con l; no obstante, los intentos no eran
esperanzadores.
Las conversaciones solan desarrollarse en estos trminos:
<<Oye, Manuel, t crees que conseguiremos pronto que el arquitecto nos
dlos planos de cimentacin?>>
<<... No s!>>
<< No crees que sera ms ventajoso contratar las excavaciones con un
subcontratista, que hacerlas nosotros mismos?>>
<<... Tal vez!>>
Despus de este intercambio de palabras, se producan unos silencios
interminables.
Las relaciones entre Aranda y Acedo tampoco eran prometedoras, ya que el
carcter nervioso de Aranda y su espontaneidad, un tanto ingenua, chocaban con
la postura fra y reservada de Acedo.
A primeros de diciembre, empezaron los replanteos iniciales del hotel y los
primeros trabajos de explanacin general del solar, sin existir unos planos
definitivos del edificio. El 2 de febrero de 2.002, una vez que el arquitecto present
los planos generales definitivos, Almor, S.A. contrajo el compromiso de tener el
hotel terminado el 1 de mayo de 2.004. No haba multas por retraso, pero la
Direccin haba puesto tanto empeo, por el prestigio que estaba en juego, que la
fecha de terminacin no tena dilacin posible.
Inmediatamente, Rafael Aranda prepar, en calidad de Jefe de Planificacin, un
plan de obra para hacer la cimentacin y la estructura en un plazo de seis meses.
Una vez aprobado por Mart, Aranda se dirigi a Manuel Acedo y le dijo:
Manuel, ste es el plan de obra que he preparado, despus de bastantes
horas de trabajo. Hay que hacerlo as. Vendr casi todos los das y si
necesitas ayuda te aclarar lo que desees.
Despus de ensear los planos a Manuel Acedo, Aranda prosigui:
Quieres que te lo explique?
No hace falta-contest Acedo.

Acedo los oje, vio la fecha final y los rendimientos diarios, una hora despus ya
tena otro plan que mejoraba el anterior.
El lunes siguiente, Aranda lleg a la obra a las 11 de la maana y se dirigi a los
operarios en los siguientes trminos:
<< Buenos das. Qu hay, muchachos? Os han cundido mucho? Con
este clima da gusto trabajar... qu tal, Alfonso? (dirigindose a un capataz),
ya est mejor su mujer? El sbado dije que la hormigonera la tenais que
poner en aquel extremo. No entiendo por qu no la habis puesto... Juan!
(dirigindose al encargado), estos encofrados estn mal puestos... El otro
da dije que usaseis otro tipo de madera... Estuvisteis ayer en el partido?...
Qu desastre!... En la vida me he aburrido ms!... Menos mal que
despus me com unas gambas estupendas!... Oye, Acedo!: veo que no te
cies ni lo ms mnimo a mi programa, por qu?>>
<<Bah!...>> -repuso Acedo.

Situaciones como esta se sucedan con frecuencia. Algunas tuvieron lugar en

presencia de Jos Luis Mart.
En vista de ello, Mart habl con Acedo en varias ocasiones e intent decirle que no
tratara asa Aranda.
Acedo pensaba que Aranda era un hombre sin personalidad, sin experiencia,
entrometido, que hablaba demasiado. Le vea poco inteligente y no se explicaba
como Mart poda hacerle caso. A Mart lo consideraba un buen chicoy vea
claramente que, si se dejaba llevar por Aranda, iba derecho, tarde o temprano, al
fracaso.
Mart se daba cuenta de que, si bien la estructura iba muy rpida quedaba por
definir, programar y contratar todo el resto de la obra. Nunca haba llegado a
entender a Acedo. Tampoco tena ninguna seguridad de que la ayuda de Aranda
fuera suficiente por s sola, para llevar a trmino la obra. Por otra parte, no dejaba
de pensar constantemente en los problemas tan importantes que haban creado las
desavenencias entre Acedo y Aranda. Claramente se haban ido formando dos
bandos, y la tirantez entre ellos aumentaba.
Despus de algunas conversaciones bastantes diplomticas, un da, Mart mantuvo
la siguiente conversacin con Acedo.
Mart: Mira, Manuel; no entiendo tu actuacin. Tampoco comprendo por qu
tratas asa Aranda. Si encima de todos los problemas de la obra, tenemos el
de no entendernos, no llegaremos a ningn lado. Qu te pasa con Aranda?

Acedo: No lo puedo remediar. Me pone nervioso. No s por qu le das tanta

confianza. Es nefasto.
Mart: No, hombre! Es un chico que habla mucho, s, pero tiene buena fe y
vale.

(Acedo no respondi)
Mart: Adems, debes entender que, si bien el responsable mximo de esta
obra soy yo, sin embargo, t eres el jefe de la obra y el responsable directo.
(Acedo se ech a rer)
Acedo: Mira, Jos Luis, llevo muchos aos en la empresa y me hace mucha
gracia lo que me dices. Esto ya me lo han dicho en otras ocasiones... estas
palabras de jefe y de responsable me hacen rer.
Mart: Por qu?
Acedo: Es que no lo entiendes? Son palabras muy graciosas.
Mart: Pues no le veo ninguna gracia. Comprendo en parte que a ti te suene
un poco a chiste, pero piensa nuevamente te insisto -que eres el jefe de la
obra y el responsable directo.
(Acedo sonri)
Mart tena al Director General al corriente de la marcha de las cosas. Despus de
varias conversaciones en las que Mart trat de explicar a Acedo que no era posible
continuar as en el mes de julio, Mart inform definitivamente al director general de
que el problema haba llegado a tal extremo que era preciso tomar una decisin
sobre Acedo. Le explic que comprenda perfectamente su vala, pero que debido a
su forma de ser no se encontraba el procedimiento de llegar a nada constructivo.
En consecuencia, le plante tres
alternativas:
Trasladar a Acedo a otra Delegacin. Esta solucin supondra un fracaso
para todos, puesto que era aceptar la incapacidad de entenderse.
Despedir a Acedo.
Conseguir un cambio de actitud de Acedo.

Actividad
Valora los pros y los contras de las 3 alternativas y decide cul de ellas
adoptaras razonando tu respuesta.
Solucin
1. Trasladar a Acedo a otra Delegacin. Esta solucin no resolvera
realmente el problema, nicamente se le pasara a otra Delegacin ya
que no garantizara que Acedo cambiara de actitud. Adems, supondra
un fracaso para todos, puesto que sera aceptar la incapacidad de
entenderse y de llegar a resolver la situacin..
2. Despedir a Acedo. Sera una solucin drstica y muy dura, teniendo en
cuenta que tiene hijos menores, carece de ahorros y seguramente no le
sera fcil conseguir una rpida colocacin en otra empresa. Habra
que considerar adems el coste que supondra a ALMOR, S.A. el
despido de un trabajador con ms de 16 aos en la compaa. Sera la
ltima solucin, a la que solo se debera llegar si las otras no
funcionaran.
3. Conseguir un cambio de actitud de Acedo: no parece una solucin fcil,
pero tampoco imposible. Se trata de identificar su actitud, llegar a
entender cul es el origen y lograr influir para que la cambie. Para ello
habr que entender el punto de vista de Acedo y cules pueden ser sus
expectativas profesionales en la situacin en que se encuentra.
4. Parece que hasta ahora tampoco haba existido una comunicacin
fluida, incluso en el momento de su traslado a Mlaga, no se le lleg a
comunicar con claridad, de hecho, el propio Acedo no supo si era un
ascenso o una represalia.

ALMOR, S.A. (2 PARTE)

El Director General se reuni en Madrid con Acedo y Mart. Despus de tener un
cambio de impresiones con ambos sobre la situacin creada, se qued a solas con
Acedo y mantuvo con l la siguiente conversacin: Manuel, no es la primera vez
que tengo que llamarte la atencin por hacer la guerra por tu cuenta. Me consta
que eres una persona que vales y nos lo has demostrado repetidas veces a lo largo
de tu vida profesional. Comprendo que actualmente puedas tener una serie de
prejuicios hacia la empresa y que, dada tu actuacin poco constructiva durante los
ltimos aos, no dejes de pensar que tenemos reservas contigo."Acepto que
hayamos podido hacerte algn dao, pero en estos momentos no se trata de
sacarnos los trapos sucios mutuamente, sino de adoptar una postura abierta y
consecuente".Porque te conozco a fondo, te voy a pedir que te olvides por
completo de toda clase de prejuicios y de temores, y te pongas a rendir, como
siempre lo has hecho, a plena capacidad. Hemos de superar en todo momento las
pequeas incomprensiones y diferencias de carcter que podemos encontrar en
nuestros compaeros."Bien, Manuel, vamos a ser realistas y a jugar con las cartas
boca arriba; t interesas a la empresa, y creo que a ti tambin te interesa Almor.
Creo que si vuelves a portarte y a rendir como t sabes, no volveremos a tener
ningn problema. Pero si no sucediera as, no podramos continuar juntos. Por
espacio de seis meses nos has de demostrar un cambio decidido de actitud;
personalmente, estoy seguro de que lo vas a demostrar con holgura".Despus de
esta entrevista, el Director General Ilam a Mart y, en presencia de Acedo, le
comunic que estaban de acuerdo en el camino a seguir". Ms tarde, estando a
solas con Mart, el Director General le indic que no podra olvidarse de Acedo en
ninguna decisin importante referente a la obra y que sera necesario y de gran
utilidad darle la mxima oportunidad de aportar su buen sentido y experiencia".
Jos Luis Mart y Manuel Acedo volvieron a Mlaga dispuestos a trabajar
firmemente. Si bien los dos ponan su mejor deseo en abrirse, todava exista algo
entre los dos que no les permita entenderse y ensamblar por completo sus dos
formas de actuar.
AI poco tiempo, al cesar el Director de Planificacin de la Delegacin de Sevilla
quedo vacante este puesto. El Director General pens inmediatamente en Aranda
para cubrir la vacante y lo traslad a Sevilla quedndose, de momento, la
Delegacin de Mlaga sin Director de Planificacin.
Pasado un mes, Mart no se senta con la suficiente seguridad de poder Ilevar a feliz
trmino la obra para la fecha prevista. En aquellas fechas, Agosto de 2.003, estaba
construida la estructura de cinco de las siete plantas del edificio, pero faltaba por

excavar en roca y levantar dos plantas para lo que sera, en el futuro, cocina,
servicios, sala de mquinas y sala de fiestas. Tambin quedaban por decidir la
instalacin elctrica y la del aire acondicionado.
Mart pensaba que era necesario un especialista en hacer un buen planning de la
obra, a partir del cual obtener un plan de definiciones, un plan econmico y un plan
de accin general. Solicit al Director General que les enviara a Eduardo Aguil,
Director del Departamento de Planificacin Central. Este Departamento era staff de
Direccin General. Eduardo Aguil era un hombre de 40 aos, expertsimo en
"mtodos" y en planificacin", que haba actuado con enorme xito en empresas de
varios ramos. Tena fama de ser un hombre inteligente, extremadamente duro,
tenaz y con gran confianza en s mismo. Llevaba cuatro aos en la empresa.
Mantena plena confianza en Aguil, y Manuel Acedo lo conoca solamente de
haberse saludado alguna vez, aunque nunca haban trabajado juntos. Ms bien le
conoca por la gran aureola que haba en la empresa alrededor de Aguil. Crea que
era un hombre, hbil, muy inteligente, pero cuya vala personal pensaba que no era,
ni con mucho, la que l haba odo.
El Director General accedi a que Aguil les ayudara cuanto fuera necesario. Para
ello, se desplazara a Mlaga espordicamente.
Mart le comunic a Acedo su decisin y se desarroll entre ellos el siguiente
dilogo:
Necesitamos que nos apoye Eduardo Aguil; le he pedido al Director
General que venga a ayudarnos en todo el planning de la obra. Nos har su
primera visita el prximo lunes"
"Te advierto que no me da ningn miedo", dijo Acedo.
Mart y Acedo fueron al Aeropuerto a esperar a Aguil. Eran las 9 de la maana.
Desayunaron juntos y fueron a la obra. Hablaron muy poco. La postura de los tres
consisti en observar las reacciones y la actuacin de los otros dos. Mart trataba de
atender a Aguil y esperaba que ste preparase el plan a seguir. Recorrieron muy
detenidamente la obra. Aguil, a lo largo de la visita, hizo alguna pregunta sobre el
desarrollo de los trabajos. A continuacin, se dirigieron a la oficina.
Mart y Acedo esperaban que Aguil hiciera por su cuenta un "planning" de obra y
que ordenara seguirlo. Se sentaron los tres alrededor de una mesa y se desarroll
entre ellos el siguiente dilogo:
Aguil: "Manuel, te parece conveniente planear la obra?"
Acedo: Por supuesto.
Aguil: Podras tomar papel y lpiz y prepararamos el plan enseguida.
Verdad que se puede hacer de muchas maneras?
Acedo:S...
Aguil: Vamos a escoger uno de ellas.
Acedo: Bien....

Aguil: Quizs fuera bueno descomponer el problema total en partes y

abordarlas de una en una. Que te parece?.
Acedo: Muy bien.
Aguil: "Me parece que tambin sera bueno que estas partes de la obra
fueran independientes lo ms posible unas de las otras, aunque tuvieran un
elemento, una parte fsica, que se repitiera frecuentemente.
Acedo: "Bien
Aguil: "Si no tuviramos en cuenta la estructura que prcticamente est
terminada, en qu partes naturales te parece que podramos dividir la
obra?
Acedo: "En fachadas, cubierta, habitaciones.
As, Acedo fue enumerando una serie de ttulos de planes parciales y entre
los tres llegaron a un acuerdo sobre el total de planes parciales que se
deberan hacer.
Aguil: Por qu pIan te parece que empecemos?
Acedo: "Podemos empezar por habitaciones".
Aguil: "En este plan, est claro que la parte natural es una habitacin. Para
hacerlo podramos pensar que solamente tenemos que hacer una habitacin
y escribir una a una todas las operaciones que haramos para dejarla
terminada, teniendo en cuenta que la estructura est ya hecha. Te parece
bien as?.
Acedo: "S, s, me parece muy bien" .
Aguil: "Podramos entonces apuntar la lista de operaciones" .
Acedo comenz a escribir una a una las operaciones y, con alguna
intervencin de Aguil y de Mart, qued hecha la lista.
Aguil: Tenemos ahora que fijarnos un plazo, que est de acuerdo con el
total de la obra... Basta entonces ver en cuntas habitaciones hay que hacer
cada operacin por da para que salga el plazo que nos interesa.

Despus de unos tanteos fijaron el nmero de habitaciones por da.

A continuacin, fueron analizando los dems planes parciales y, en poco ms de
un da, quedaron hechos todos los planes. Con todo esto, tuvieron un plan de
definiciones, un pIan de contratacin de instalaciones, un programa de mano de
obra necesaria para cada operacin, etc, etc.
Quedaban siete meses de plazo real para acabar las obras, segn lo pactado con
la propiedad. Si los planes se pudieran cumplir con exactitud, la obra se acabara
en cuatro meses y medio, lo cual era algo sorprendente para Mart y para Acedo y,
a la vez, muy atractivo. Acordaron dejar as os programas y tener un margen de
seguridad suficiente para imponderables.
Aguil: Manuel, te parece posible Ilevar a feliz trmino lo que hemos
pensado?".
Acedo: Ya lo creo que es posible. Me parece estupendo...
Aguil: Crees que debemos cambiar alguna cosa?

Acedo: "Por ahora, no.

A partir de aquel momento, Aguil y Acedo se entendieron perfectamente. Acedo

se responsabiliz por completo de la ejecucin de la obra en las condiciones de
plazo, coste y calidad establecidos.
Mart lo apoy por completo y, entre los dos, se repartieron informalmente el
trabajo en la obra. Aguil realizaba una visita cada veinte o treinta das para
ayudarles a poner en orden las ideas, actualizando los planes y sealndoles,
segn su criterio, los puntos dbiles que vea en cada momento.
Mart y Acedo formaron un verdadero equipo con una entrega total y sin reservas.
Acedo quedo completamente integrado en la Empresa.
Competencias asociadas
Influencia
Implicacin
Direccin y desarrollo de equipo
Relaciones interpersonales
Acciones recomendadas
Implicacin
Mostrarse siempre abierto y disponible ante las necesidades de los
miembros del equipo.
Preguntar al responsable del equipo por la marcha de los objetivos y los
resultados de la oficina/departamento/rea.
Tomar parte activa en las reuniones del equipo, haciendo preguntas o
aportando ideas.
Relaciones interpersonales:
Mostrarse siempre abierto y disponible antes las necesidades de otros.
Tratar siempre de presentar soluciones no problemas. Mostrarse, por
principio, positivo y sensatamente optimista ante cualquier situacin.
Mostrarse activo en los actos sociales, buscando conocer personas nuevas
y evitando el refugio en las personas de siempre que proporcionan
seguridad.
Conocer bien la organizacin completa de la compaa y buscar y
aprovechar las oportunidades para mantener contactos con personas de
otros departamentos.
Con mesura y naturalidad, felicitar a los otros cuando se presenten
oportunidades para ello: situaciones de la vida privada, cumpleaos y
onomsticas, Navidades, xitos profesionales

Influencia
Practicar habitualmente las tcnicas de escucha activa: tomar notas, asentir
con la cabeza, hacer preguntas aclaratorias, etc.
Controlar el lenguaje no verbal durante las interacciones con otras personas.
Mantener una postura corporal abierta, relajada, manteniendo siempre el
contacto visual y emitiendo gestos de escucha y comprensin. Ejercitarse en
estas actitudes hasta consolidar hbitos.
Utilizar preguntas abiertas y de alto rendimiento para conocer el punto de
vista de nuestro interlocutor.
Demostrar a los dems que entendemos su punto de vista aunque no
estemos de acuerdo, para ello es bueno repetir lo dicho por su interlocutor
para indicarle que ha sido entendido.
Utilizar argumentos racionales; centrarse en hechos y datos observables, no
en los sentimientos y rasgos personales de la otra persona.
Direccin y Desarrollo y Equipos
Pedir opinin y escuchar tanto las aportaciones positivas como las crticas
ayudar a generar un clima de comunicacin y confianza.
Apoyar y fomentar el apoyo a los miembros del equipo en tareas complejas
o nuevas, aportando conocimientos y nimos.
Ser siempre valorado y tendr un impacto positivo el reconocer el esfuerzo
dedicado aunque no siempre resulte productivo.
Siempre habr que adaptar nuestro comportamiento directivo a las
caractersticas de cada persona o al momento en que se encuentre el
equipo. Utilizar el estilo de direccin ms adecuado a cada circunstancia.
Establecer objetivos retadores y alcanzables para cada miembro del equipo
en funcin de sus capacidades y sus posibilidades.