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cuyo importe total ascenda a 600.000 euros. Le hizo ver que era una gran
oportunidad para l, ya que llevara la direccin de la obra. Sera supervisado
mensual o quincenalmente por el Delegado y tendra la oportunidad de trabajar con
un arquitecto de gran categora, que era el autor del proyecto. Manuel Acedo, ante
esta decisin, no supo si deba tomarla como un ascenso o como una separacin
de los dems.
La obra estaba adjudicada a la compaa, pero el proyecto de ejecucin no estaba
terminado. Pocos meses despus de la llegada de Manuel Acedo a Mlaga, se
hicieron sondeos en el terreno para estudiar la cimentacin. Acedo slo necesit
para ello los servicios de un capataz, un listero y unos cuantos obreros.
En octubre de 2.002, la direccin tom la decisin de crear una nueva delegacin
en Mlaga con autonoma propia, debido no slo a la adjudicacin de otras dos
obras de 600.000 y 1.200.000 euros, si no a las posibilidades de mercado que le
ofreca la zona. A este fin, envi a Mlaga a dos hombres claves: Jos Luis Mart,
como delegado, y Rafael Aranda, como controller.
Jos Luis Mart tena 29 aos, era ingeniero, estaba casado y tena dos hijos.
Hombre cordial, lleno de voluntad y de empuje, haba trabajado en distintas
edificaciones y en el ltimo ao haba levado la direccin de una Delegacin de
poca importancia, pero en la que haba obtenido un marcado xito. L
Rafael Aranda tena 26 aos, era aparejador y llevaba un ao trabajando en la
compaa. Posea un alto nivel de inteligencia, un espritu abierto y cordial, quizs
un tanto entrometido a veces. Haba recibido formacin en la compaa para
desempear las funciones de planificacin y control.
Jos Luis Mart y Rafael Aranda se entendan perfectamente. Eran muy amigos y
haban trabajado juntos en puestos anlogos en su anterior Delegacin.
El Delegado de Alicante inform a Manuel Acedo de la creacin de la nueva
Delegacin y le present a Jos Luis Mart como su nuevo jefe y a Aranda como su
compaero.
Estas medidas adoptadas por la empresa no sentaron bien a Acedo ya que, desde
su punto de vista, eran una muestra ms de la poca confianza que la empresa
depositaba en l. Adopt una postura pasiva y observ con cierto grado de recelo e
inquietud la actitud de sus nuevos compaeros, de los que haba odo hablar
mucho como ejemplo de personas que, sin experiencia en empresas, haban tenido
un gran xito.
A mediados de octubre se incorporaron, adems, un aparejador en calidad de jefe
de las otras dos nuevas obras, un administrativo, un tcnico, un encargado y dos
capataces.
Acedo los oje, vio la fecha final y los rendimientos diarios, una hora despus ya
tena otro plan que mejoraba el anterior.
El lunes siguiente, Aranda lleg a la obra a las 11 de la maana y se dirigi a los
operarios en los siguientes trminos:
<< Buenos das. Qu hay, muchachos? Os han cundido mucho? Con
este clima da gusto trabajar... qu tal, Alfonso? (dirigindose a un capataz),
ya est mejor su mujer? El sbado dije que la hormigonera la tenais que
poner en aquel extremo. No entiendo por qu no la habis puesto... Juan!
(dirigindose al encargado), estos encofrados estn mal puestos... El otro
da dije que usaseis otro tipo de madera... Estuvisteis ayer en el partido?...
Qu desastre!... En la vida me he aburrido ms!... Menos mal que
despus me com unas gambas estupendas!... Oye, Acedo!: veo que no te
cies ni lo ms mnimo a mi programa, por qu?>>
<<Bah!...>> -repuso Acedo.
(Acedo no respondi)
Mart: Adems, debes entender que, si bien el responsable mximo de esta
obra soy yo, sin embargo, t eres el jefe de la obra y el responsable directo.
(Acedo se ech a rer)
Acedo: Mira, Jos Luis, llevo muchos aos en la empresa y me hace mucha
gracia lo que me dices. Esto ya me lo han dicho en otras ocasiones... estas
palabras de jefe y de responsable me hacen rer.
Mart: Por qu?
Acedo: Es que no lo entiendes? Son palabras muy graciosas.
Mart: Pues no le veo ninguna gracia. Comprendo en parte que a ti te suene
un poco a chiste, pero piensa nuevamente te insisto -que eres el jefe de la
obra y el responsable directo.
(Acedo sonri)
Mart tena al Director General al corriente de la marcha de las cosas. Despus de
varias conversaciones en las que Mart trat de explicar a Acedo que no era posible
continuar as en el mes de julio, Mart inform definitivamente al director general de
que el problema haba llegado a tal extremo que era preciso tomar una decisin
sobre Acedo. Le explic que comprenda perfectamente su vala, pero que debido a
su forma de ser no se encontraba el procedimiento de llegar a nada constructivo.
En consecuencia, le plante tres
alternativas:
Trasladar a Acedo a otra Delegacin. Esta solucin supondra un fracaso
para todos, puesto que era aceptar la incapacidad de entenderse.
Despedir a Acedo.
Conseguir un cambio de actitud de Acedo.
Actividad
Valora los pros y los contras de las 3 alternativas y decide cul de ellas
adoptaras razonando tu respuesta.
Solucin
1. Trasladar a Acedo a otra Delegacin. Esta solucin no resolvera
realmente el problema, nicamente se le pasara a otra Delegacin ya
que no garantizara que Acedo cambiara de actitud. Adems, supondra
un fracaso para todos, puesto que sera aceptar la incapacidad de
entenderse y de llegar a resolver la situacin..
2. Despedir a Acedo. Sera una solucin drstica y muy dura, teniendo en
cuenta que tiene hijos menores, carece de ahorros y seguramente no le
sera fcil conseguir una rpida colocacin en otra empresa. Habra
que considerar adems el coste que supondra a ALMOR, S.A. el
despido de un trabajador con ms de 16 aos en la compaa. Sera la
ltima solucin, a la que solo se debera llegar si las otras no
funcionaran.
3. Conseguir un cambio de actitud de Acedo: no parece una solucin fcil,
pero tampoco imposible. Se trata de identificar su actitud, llegar a
entender cul es el origen y lograr influir para que la cambie. Para ello
habr que entender el punto de vista de Acedo y cules pueden ser sus
expectativas profesionales en la situacin en que se encuentra.
4. Parece que hasta ahora tampoco haba existido una comunicacin
fluida, incluso en el momento de su traslado a Mlaga, no se le lleg a
comunicar con claridad, de hecho, el propio Acedo no supo si era un
ascenso o una represalia.
excavar en roca y levantar dos plantas para lo que sera, en el futuro, cocina,
servicios, sala de mquinas y sala de fiestas. Tambin quedaban por decidir la
instalacin elctrica y la del aire acondicionado.
Mart pensaba que era necesario un especialista en hacer un buen planning de la
obra, a partir del cual obtener un plan de definiciones, un plan econmico y un plan
de accin general. Solicit al Director General que les enviara a Eduardo Aguil,
Director del Departamento de Planificacin Central. Este Departamento era staff de
Direccin General. Eduardo Aguil era un hombre de 40 aos, expertsimo en
"mtodos" y en planificacin", que haba actuado con enorme xito en empresas de
varios ramos. Tena fama de ser un hombre inteligente, extremadamente duro,
tenaz y con gran confianza en s mismo. Llevaba cuatro aos en la empresa.
Mantena plena confianza en Aguil, y Manuel Acedo lo conoca solamente de
haberse saludado alguna vez, aunque nunca haban trabajado juntos. Ms bien le
conoca por la gran aureola que haba en la empresa alrededor de Aguil. Crea que
era un hombre, hbil, muy inteligente, pero cuya vala personal pensaba que no era,
ni con mucho, la que l haba odo.
El Director General accedi a que Aguil les ayudara cuanto fuera necesario. Para
ello, se desplazara a Mlaga espordicamente.
Mart le comunic a Acedo su decisin y se desarroll entre ellos el siguiente
dilogo:
Necesitamos que nos apoye Eduardo Aguil; le he pedido al Director
General que venga a ayudarnos en todo el planning de la obra. Nos har su
primera visita el prximo lunes"
"Te advierto que no me da ningn miedo", dijo Acedo.
Mart y Acedo fueron al Aeropuerto a esperar a Aguil. Eran las 9 de la maana.
Desayunaron juntos y fueron a la obra. Hablaron muy poco. La postura de los tres
consisti en observar las reacciones y la actuacin de los otros dos. Mart trataba de
atender a Aguil y esperaba que ste preparase el plan a seguir. Recorrieron muy
detenidamente la obra. Aguil, a lo largo de la visita, hizo alguna pregunta sobre el
desarrollo de los trabajos. A continuacin, se dirigieron a la oficina.
Mart y Acedo esperaban que Aguil hiciera por su cuenta un "planning" de obra y
que ordenara seguirlo. Se sentaron los tres alrededor de una mesa y se desarroll
entre ellos el siguiente dilogo:
Aguil: "Manuel, te parece conveniente planear la obra?"
Acedo: Por supuesto.
Aguil: Podras tomar papel y lpiz y prepararamos el plan enseguida.
Verdad que se puede hacer de muchas maneras?
Acedo:S...
Aguil: Vamos a escoger uno de ellas.
Acedo: Bien....
Influencia
Practicar habitualmente las tcnicas de escucha activa: tomar notas, asentir
con la cabeza, hacer preguntas aclaratorias, etc.
Controlar el lenguaje no verbal durante las interacciones con otras personas.
Mantener una postura corporal abierta, relajada, manteniendo siempre el
contacto visual y emitiendo gestos de escucha y comprensin. Ejercitarse en
estas actitudes hasta consolidar hbitos.
Utilizar preguntas abiertas y de alto rendimiento para conocer el punto de
vista de nuestro interlocutor.
Demostrar a los dems que entendemos su punto de vista aunque no
estemos de acuerdo, para ello es bueno repetir lo dicho por su interlocutor
para indicarle que ha sido entendido.
Utilizar argumentos racionales; centrarse en hechos y datos observables, no
en los sentimientos y rasgos personales de la otra persona.
Direccin y Desarrollo y Equipos
Pedir opinin y escuchar tanto las aportaciones positivas como las crticas
ayudar a generar un clima de comunicacin y confianza.
Apoyar y fomentar el apoyo a los miembros del equipo en tareas complejas
o nuevas, aportando conocimientos y nimos.
Ser siempre valorado y tendr un impacto positivo el reconocer el esfuerzo
dedicado aunque no siempre resulte productivo.
Siempre habr que adaptar nuestro comportamiento directivo a las
caractersticas de cada persona o al momento en que se encuentre el
equipo. Utilizar el estilo de direccin ms adecuado a cada circunstancia.
Establecer objetivos retadores y alcanzables para cada miembro del equipo
en funcin de sus capacidades y sus posibilidades.