Professional Documents
Culture Documents
Decizia de angajare
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o
reflecţie matură, căci recrutarea, selecţia şi integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu
reclamă, deplasări, cazare, diurnă şi protocol, eventual închirieri de săli, contracte cu agenţii
specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe. La acestea trebuie adunat şi costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi în aceste activităţi. Toate cele de mai sus conduc la sume
importante. În timpul procesului de angajare, trebuie avută tot timpul în vedere eficienţa procesului
şi motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte:
1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate că în organizaţie există persoane dornice
şi capabile să preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita
un proces costisitor. Pe de altă parte, ele ar fi motivate mai bine.
2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? Să presupunem că
secretara de care şeful ei a fost extrem de mulţumit ani şi ani, iese la pensie. Primul impuls: o
înlocuitoare care să-i semene. Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii şi clienţii, era
organizată, iute şi îndatoritoare, oricât de ocupată ar fi fost. Însă, la o analiză mai atentă, se ajunge
la concluzia că nu ştia să utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei
de date. De aceea, era mai ocupată decât ar fi trebuit. Pentru că era foarte simpatizată, colegii
preluau unele sarcinile care o depăşeau, de exemplu redactarea corespondenţei în limbi străine.
Concluzia: trebuie redefinite cerinţele postului de secretară.
1
3. Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului, aducând angajaţii
cei mai potriviţi, care se vor integra uşor şi vor fi utili organizaţiei?
Fişa postului
Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivând fişa postului se va şti unde vor fi
căutaţi candidaţii şi cum vor fi selectaţi. Dimpotrivă, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajaţilor
existenţi? Fişele posturilor vor fi modificate, astfel încât se va şti dacă profilul lor corespunde celui
necesar. Au avut loc modificări ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs
schimbări în specificul posturilor? Trebuie modificate fişele respective şi verificat dacă nu presupun
o activitate prea intensă, fiind stresante sau, dimpotrivă, prea relaxată, deci nestimulativă. Trebuie
verificat dacă titularii au profilul corespunzător, sau este necesară specializarea lor, sau transferul de
pe un post pe altul. Fişa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluaţi şi promovaţi
angajaţii, numai astfel ei vor fi motivaţi. Fără fişe de post bine întocmite, angajările vor fi mai
dificile, iar performanţele şi moralul salariaţilor mai scăzute.
Candidaţi pentru postul ce trebuie ocupat
Mulţi şefi, mulţumiţi pe moment că şi-au ocupat postul vacant, regretă ulterior alegerea
făcută. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit îl încurcă şi îl stresează.
Succesul angajării depinde în mare măsură de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu cât numărul
de candidaţi e mai mare, cu atât cresc şansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o
etapă importantă în procesul de angajare.
Având în vedere că în România piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj
ridicat, cu un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activităţii de
recrutare nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante în organizaţie;
problema care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi, care prin calităţile
lor să ofere garanţia performanţei.
O serie de specialişti în domeniul resurselor umane apreciază că în România, recrutarea
angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură practica existentă
pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu
au locuri de muncă disponibile, iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.
Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de
asigurare a organizaţiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea
resurselor umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţie
În organizaţiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de
resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la
diferite niveluri ierarhice.
Fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească planul şi strategiile proprii de recrutare, în
funcţie de obiectivele organizaţionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaţia
economico-financiară a organizaţiei, precum şi de alţi factori interni existenţi la un moment dat.
Aceasta cu atât mai mult cu cât se au în vedere şi o serie de factori externi care influenţează
activitatea de recrutare cum ar fi: condiţiile şi modificările de pe piaţa forţei de muncă, imaginea şi
reputaţia organizaţiei, cadrul legislativ şi juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselor
umane, strategiile în domeniul recrutării a organizaţiilor concurente etc.
Factorii externi şi interni ai recrutării
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită
angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este nici
pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în acest
domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi
interni, cum ar fi:
- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp
ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare
sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii precum: tendinţele demografice,
intrarea pe piaţa muncii a fortei de muncă feminină sau de vârsta înaintată;
- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele
educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
2
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum si discriminarile de orice natura;
- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizatii sau posturi;
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de
recrutare si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alta natura;
- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii
posturilor vacante;
- situatia economico-financiara a organizatiei;
- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot
mari durata de realizare a acestei activitati de personal.
In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.
Particularitatile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de
angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie
multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu
sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat
si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara
intre interesele celor doua parti.
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;
- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
- factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in
recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza
atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de
organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la
fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are
loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de
parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.
Strategii si politici de recrutare
O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se
desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si
comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari
privind recrutarea personalului.
Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi
indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile
organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a
personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea
unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.
In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o
organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori
contradictorii.
3
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de
recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:
- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura
necesarul numeric si calitativ de candidati;
- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este
una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si
strategiile acesteia;
- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung
si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;
- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv
efectele post-recrutare;
- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept
indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);
- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli
posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare
si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta
organizatia;
- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea
imaginii de ansamblu a organizatiei.
Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii
integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare
viitoare ale organizatiei.
Sursele de recrutare a personalului
Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului
de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele
surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le
prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.
a. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de
post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii
externi. Probleme ce pot apărea:
- recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid
sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua
noi responsabilitati;
- daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca
recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;
- in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate
transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;
- promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.
a.1.Avantajele recrutarii interne:
- organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilor;
atragerea candidatilor este mult mai usoara;
- selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
- se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din
cadrul acesteia a unui candidat;
- probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;
- timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;
- motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;
- recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;
- sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta
creste.
4
a.2.Dezavantajele recrutării interne:
- impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi;
- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe
scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;
- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din
cadrul firmei;
- provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea
corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si
sarcini.
b. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului
Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se
actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.
b.1. Avantajele recrutarii externe a personalului:
- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;
- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a
compara candidaturile interne si externe;
- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;
- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale
stagnari sau rutine instalate;
- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;
incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii
contractuale de durata;
- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea
unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;
- permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.
b.2. Dezavantajele recrutarii externe:
- identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza
unor referinte sau a unor scurte interviuri;
- riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul
inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;
- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
- timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai
mare;
- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara
organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca
indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare
5
persoane au plasat, care este timpul mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce
referinţe au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare:
denumirea şi fişa postului, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi. La fel şi
aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare, frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi
asupra progreselor făcute, modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu.
Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie.
• Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare.
Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe
termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.
• Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la
economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni. Este vorba de angajaţi, foştii angajaţi
cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de
sprijin, trebuie cultivate relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordaţi
neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin intermediul colegilor.
Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie manifestată recunoştinţa
atunci când sunt de ajutor.
• Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă.
• Utilizarea internetului.
Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni copleşitoare,
prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site. Se poate face
recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi.
• reţinerea candidaturilor spontane
• apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea
unui loc de muncă
• Utilizarea bazei de date proprii
2.2. Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant
- să aibă minimum vârsta de 18 ani (16 ani);
- să aibă capacitate deplină de exerciţiu;
- să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe bază
de examen medical de specialitate;
- să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv;
- să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu
exercitarea sarcinilor postului respectiv;
- să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului .
2.3. Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant
- vechimea în specialitate cerută de specificul postului
- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului
- necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine
- necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator
2.4.Constituirea comisiilor de selecţie
2.4.1. Membrii comisiilor de selecţie:
- un specialist care să aibă cel puţin pregătirea, experienţa şi funcţia solicitate pentru postul
vacant pentru care se organizează concursul de selecţie
- un grup de specialişti din afara organizaţiei, de regulă psihologi sau, în cazul funcţiilor
publice, cadre didactice din învăţământul superior
- un specialist din cadrul Departamentului „Resurse Umane”
2.4.2. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor
- denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie
- locul, data şi ora desfăşurării concursului
- denumirea postului pentru care se organizează concurs
- condiţiile generale şi specifice de participare la concurs
- bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz)
- data până la care se pot depune dosarele de înscriere
- elementele componente ale dosarelor de înscriere
6
- adresa,numărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare
2.5. Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant
2.5.1. Organizaţia:
- Domeniul de activitate
- Situaţia pe piaţa naţională şi/sau internaţională
- Filiale şi/sau sucursale
- Puncte forte ale organizaţiei
2.5.2. Postul pentru care se organizează concurs:
- Denumirea postului
- Compartimentul în cadrul căruia se află
- Postul este nou creat sau există deja
- Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare
- Principalele obiective individuale
- Principalele sarcini
- Principalele responsabilităţi
- Principalele competenţe
2.5.3. Profilul psihosocioprofesional al candidatului:
- Nivelul şi tipul de pregătire profesională
- Experienţa profesională
- Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare
- Competenţa managerială (dacă este cazul)
- Calităţi şi aptitudini
- Observaţii particulare (permis de conducere etc.)
2.5.4. Diverse avantaje:
- Avantajele complementare (prime, autoturism, locuinţă de serviciu etc.)
- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.)
2.5.5. Modalităţi de răspuns la anunţ:
- scris, la adresa...
- poştă electronică, la adresa....
2.5.6. Alte informaţii:
Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afişării anunţului postului vacant
Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului
resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane dar ea
constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau
mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în
organizaţie.
Dacă în trecut această activitate se realiza adesea în mod empiric, fiind bazată îndeosebi pe
diplome, recomandări şi impresii, astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului
resurselor umane, efectuându-se în mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe.
În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se
potrivească. Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atât pentru organizaţie cât
şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare,
dar greşelile în angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare. Pentru organizaţie, angajarea unei
persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi
bani şi timp. Pentru individ, plasarea într-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi
insatisfacţie profesională.
În acest sens, pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă, este necesară o strategie de
selecţie bine elaborată.
7
După G.T.Milkovich şi J.W.Boudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică
următoarele aspecte:
-criteriile folosite la selecţia candidaţilor
-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare
-folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie
-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului.
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află
cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza
atât propriile obiective individuale cât şi pe cele organizaţionale.
În vederea atingerii acestui obiectiv, selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii
prestabilite, în concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale
organizaţiei în general. În plus, tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să
fie acelaşi, ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere.
Selecţia resurselor umane (având la bază totuşi o serie de aprecieri subiective), trebuie să
evite orice formă de discriminare.
Evident că fiecare organizaţie îşi va stabili în urma procesului de analiză a postului criteriile
specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici în funcţie de importanţa
acordată.
Pentru a veni în întâmpinarea practicanţilor în domeniul resurselor umane, o serie de
specialişti au întocmit metologii de clasificare a atributelor personale în scopul selecţiei
resurselor umane.
Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologii:
• Planul în şapte puncte. Acesta a fost conceput în anii 1950 de prof. Alec Rodger de la
Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit
pentru specificaţiile de personal. Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la:
-atribute fizice (cerinţe în materie de sănătate, forţă fizică, energie, aspect fizic)
-realizări (cerinţe în materie de educaţie/studii, pregătire profesională şi experienţă)
-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului în materie de capacitate cerebrală şi efort
intelectual)
-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)
-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru
performanţa pe post)
-temperament (tipul de personalitate cerut)
-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)
• clasificarea în cinci puncte, elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial:
motivaţia candidaţilor. Cele cinci caracteristici individuale se referă la:
-impactul asupra celorlalţi (aici M. Fraser se referă atât la atributele fizice cât şi la alte
aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, maniera,
reacţii)
-cunoştinţe sau calificări dobândite (în această categorie intră studiile în general, experienţa
în muncă şi pregătirea)
-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa într-o gamă diversă de
situaţii şi se aplică mai ales în cazul în care candidatul respectiv nu posedă decât puţine
certificări/atestate de calificare)
-motivaţia (în această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne
îndeamnă să urmărim un anumit scop)
-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului, de exemplu stabilitate,
maturitate, capacitate de a face faţă stresului)
Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o împărţire
a caracteristicilor umane, fie ea în cinci, şapte sau mai multe puncte. Totuşi, având în vedere că
procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora, trebuie să existe o
bază unică de comparaţie pentru toţi. Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare
pentru anumite posturi iar altele nu.
8
În funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se
poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătire/calificare)
specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive, împărţind atributele în “esenţiale”
sau “de dorit”.
G.A.Cole (în Cole, G.A., Personnel Management, D.P. Publications Ltd., London, 1993)
consideră că atât modelul lui M. Fraser cât şi cel al lui A. Rodger au o importantă contribuţie la
metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie. Aceste modele asigură un cadru
practic de acţiune pentru evaluatori, permiţându-le să efectueze comparaţii unitare între candidaţi.
Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii
în funcţie de acestea, multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele.
Privind criteriile de selecţie utilizate în organizaţiile din ţara noastră apreciem că este
valorizată extrem de mult experienţa în detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplome/certificate
obţinute.
Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica “oferte de muncă” pentru a vedea care
este importanţa care se acordă experienţei. Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani
dacă nu mai mult. Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin în detrimentul inserţiei
acestora pe piaţa forţei de muncă. Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care
încă de la început să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente, fără nimic altceva decât o
introducere sumară în modul de organizare al firmei; în fapt angajatorul nu are nevoie de
experienţă, cu atât mai puţin de vechime în muncă, ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru.
Prea adesea vechimea dovedită într-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu
competenţa.
Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe
termen lung cu organizaţia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, şi nu doar ca
ocuparea unui post.
În contextul actual al economiei de piaţă, al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care
poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa, mobilitatea şi adaptabilitatea
la schimbări sunt criterii care ar trebui în mod obligatoriu luate în considerare în selecţia resurselor
umane; altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină în viitor şomeri.
Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale
constă în armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei, în procesul de selecţie a
personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor, valorilor şi nevoilor
indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită.
În acest context, selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibil.
Trebuie evitată abordarea rigidă în care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată
fixă. Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin
sistemului său de valori. Acestea pot să determine angajatorul să încerce să schimbe natura postului
pentru a-l ajusta la nevoile sale; altfel se va confrunta cu probleme de demotivare, randament
scăzut, absenteism, fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care
angajatorul l-ar manifesta în alte condiţii.
De asemenea, firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie.
9
• Oferta de angajare
Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obţinerea unor informaţii specifice,
utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător. Trecerea într-o etapă
este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă. Totuşi, în practică nu se parcurg de fiecare dată
toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însă
vorba de posturi de nivel superior şi în multe cazuri de nivel mediu, este indicat să se parcurgă toate
etapele în mod minuţios.
10
-denumirea posturilor deţinute, care poate indica o staţionare, o evoluţie sau o
schimbare a carierei profesionale
-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă
anterioare; acest aspect reflectă stabilitatea/instabilitatea individului într-un loc de
muncă
-perioadele menţionate; se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea
executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele întreruperilor.
- calităţile, aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante
-identificarea concordanţei dintre calităţile, aptitudinile şi abilităţile candidatului cu
cerinţele postului vacant
-identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului
-existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunoştinţe
de informatică, limbi străine, carnet de şofer etc.
Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci însoţeşte de obicei C.V.-ul, şi
se redactează de către candidat, anunţându-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care
concurează.
Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt:
-formarea primei impresii asupra candidatului
-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra în acel post sau în întreprindere.
Citită cu atenţie, scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul.
Reperele pe care trebuie să le aibă în vedere examinatorii se referă la următoarele aspecte:
• Forma de prezentare:
-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului, destinatarului,
data, formula de adresare şi de încheiere)
-modul de redactare (aşezarea în pagină, “aerisirea paragrafelor”, ortografiere corectă, text
scurt şi concis)
• Conţinutul scrisorii; citind scrisoarea de intenţie, examinatorii trebuie să identifice
interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv, principalele calităţi, aptitudini şi abilităţi
pe care acesta le consideră oportune postului în cauză;
• Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe
care o creează; în plus, originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice.
11
C.V.-ul, scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de
candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie.
Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int. + formular (cerere) de angajare
Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi în final sortate în funcţie de
cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor.
În urma evaluării, candidaţii vor fi împărţiţi în trei categorii: potriviţi postului,
posibili potriviţi şi nepotriviţi. Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei
din a doua, vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul.
Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale
procesului de selecţie, ca şi pentru cei respinşi:
- exemplu corespondenţă cu cei admişi:
Denumirea organizaţiei
Departamentul „Resurse Umane”
Denumirea organizaţiei
Departamentul „Resurse Umane”
3. Interviul
Este folosit de majoritatea organizaţiilor, indiferent de dimensiuni.
Definiţie: un schimb de informaţii, idei, puncte de vedere, între un posibil angajator
(patron/manager) şi un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă.
Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop. Scopul este de a
obţine informaţii despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea, calităţile şi aptitudinile
personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se
integra în organizaţie.
A.Rotaru şi A.Prodan (în lucrarea Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
Iaşi, 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei, în
scopul de a stabili concordanţa între posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei.
De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia; cele
mai obişnuite variante sunt:
• Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul
compartimentului care include postul scos la concurs)
• Doi intervievatori
• Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)
12
În general se consideră că cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai
mare şi formalitatea. Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator,
aceştia se intimidează, devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale. Pe de altă parte,
prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate candidaţilor,
reduce gradul de subiectivism în evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor în timpul
interviului (de a pune întrebări, a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor).
Principalele tipuri de interviuri utilizate în procesul de selecţie a resurselor umane sunt:
• Interviul structurat
• Interviul semistructurat
• Interviul nestructurat
• Interviul sub presiune (stresant)
Interviul structurat
În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseşte un set de întrebări standardizate,
care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit post.
În general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date
similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cât mai corect.
Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin
flexibil, ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutate.
Această abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu îşi pot dezvolta răspunsurile
sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi în avantajul lor.
Există trei tipuri de interviu structurat: interviul tradiţional, interviul situaţional şi interviul
de descriere a comportamentului.
În interviul tradiţional întrebările sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, pe obiective
şi scopuri în cariera profesională, pe aptitudinile şi calificările candidaţilor.
Celelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a
comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postului.
Întrebările intervievatorilor trebuie să scoată în evidenţă atât aptitudinile, abilităţile şi
competenţa candidaţilor cât şi comportamentul lor în diferite situaţii pe care le poate implica munca
respectivă.
Interviul situaţional presupune o serie de întrebări care se concentrează asupra situaţiilor
care ar putea să apară la respectivul lor de muncă. Dezavantajul acestui tip de interviu constă în
faptul că, majoritatea candidaţilor vor răspunde în aşa fel încât să primească postul, nu neapărat
cum ar proceda în realitate.
Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun
predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut. Acest tip de interviu permite
culegerea şi evaluarea informaţiilor în legătură cu ceea ce candidaţii au făcut în trecut, în posturile
anterioare, pentru a prevedea cum vor evolua în viitor. Întrebările pot fi de genul: “Descrieţi o
situaţie dificilă din activitatea dvs. şi modul în care aţi rezolvat-o” sau candidaţilor li se prezintă o
situaţie concretă şi sunt întrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie.
Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi, majoritatea nefiind capabili să dea exemple
de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gândire.
Interviul semistructurat
Într-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate
într-o formă standard. Întrebările sunt generale, apoi, în funcţie de răspunsurile candidaţilor devin
tot mai specifice.
Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite
flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor dorite.
Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atât de mare ca şi în cazul interviului
structurat, informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante.
Interviul nestructurat
Acest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor, de
aceea variază foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune întrebări generale pentru
13
a stimula candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru
a formula următoarea întrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori
considerate drept valide sau utile pentru că în general nu se obţin date comparabile pentru toţi
candidaţii. De aceea, interviul nestructurat, care implică o doză mare de subiectivism nu este
recomandat ca metodă de selecţie.
Interviurile succesive
Metoda constă în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de
obicei trei) cu funcţii diferite. Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu.
Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre
intervievaţi, aceştia putând să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le
urmăresc la candidaţi.
Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai îndelungat. În
plus, candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi întrebări de la mai mulţi intervievatori, ceea ce duce la
plictiseală şi risipă de timp.
Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane.
Sarcina de reprezentant al organizaţiei în domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane
este complexă şi grea. Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care
nu i-ai cunoscut decât din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu.
Recentele cercetări întreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură,
nici validă în foarte multe cazuri.
Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord între intervievatori cu privire la un
număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv; dacă mai mulţi intervievatori ajung la
concluzii diferite în legătură cu candidaţii de pe listă, înseamnă că siguranţa interviului este scăzută
- şi invers.
Prin validitatea interviului înţelegem măsura în care interviul reuşeşte să previzioneze
compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează; astfel, dacă unii dintre candidaţii
admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare, înseamnă că trebuie pusă în
discuţie validitatea interviului.
Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie
realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane, pregătit în acest
domeniu. Ca şi în orice altă activitate, pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de
reuşită să crească. Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia în urma
14
identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină, uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie
între intervievatori şi candidat.
În acest sens, este necesar să se aibă în vedere câteva aspecte importante în ceea ce priveşte
această activitate:
• Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviului
Amplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele
părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului. În acest sens încăperea trebuie să fie
confortabilă atât pentru candidat cât şi pentru intervievator, potrivită din punct de vedere al
temperaturii, ventilaţiei, luminii – lumina soarelui nu trebuie să-l “orbească” pe candidat; de
asemenea, intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi întrerupţi de vizitatori sau convorbiri
telefonice.
Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic: scaunele vor fi de acelaşi
nivel şi aranjate în aşa fel încât să nu accentueze mai mult diferenţa de statut; în plus, intervievarea
nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare, telefoane etc. ci este preferabilă o masă rotundă.
De asemenea se va stabili o oră convenabilă de începere a interviului şi timp suficient (nu
mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească.
• Fişa postului vacant. In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută,
în funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de îndeplinit precum şi de calităţile şi
aptitudinile necesare conform specificaţiei postului.
• Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre
aceştia. Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putând rezulta
astfel o serie de întrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii
suplimentare.
• Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea
informaţiilor obţinute. Trebuie stabilit setul de întrebări care vor fi puse candidaţilor (în cazul
interviului structurat sau semistructurat), în funcţie de specificul postului vacant. Unele întrebări
asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea
unor întrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu “da” sau “nu”) şi care să nu privească
chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corectă a întrebărilor intervievatorul are posibilitatea să
hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze, să obţină informaţii relevante şi să controleze
direcţia spre care se îndreaptă discuţia.
Întrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele:
studii, experienţă profesională, competenţe, aptitudini, personalitate, comportament; de asemenea
acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex. “sunt sigur că aveţi experienţă în
domeniul X nu-i aşa?”) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele, motivaţia, atitudinea faţă
de muncă.
• Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie să cunoască
în avans informaţiile ce trebuie culese, obţinerea lor în mod sistematic prin dirijarea discuţiei în
sensul dorit şi oprirea când datele necesare au fost obţinute. Controlul se păstrează în primul rând
prin intermediul întrebărilor şi al intervenţiilor. Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie
risipit inutil. Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25% din timp) trebuie să
orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare, să ştie să-l întrerupă pe candidat, să-l
oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar, cu politeţe dar cât se poate de
ferm, fără a lăsa totuşi impresia că încearcă să se impună.
• Ascultarea, analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor. Intervievatorii
trebuie să acorde interlocutorului întreaga sa atenţie, evitând aprecierile ca: remarci cauzale, ecouri
la răspunsurile candidaţilor, întreruperi etc. De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca
logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi
personalităţii acestuia. Chiar dacă această analiză, în cea mai mare parte, se derulează pe loc,
instantaneu, intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi în scris, pe parcursul interviului
sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.
• Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul. Este foarte importantă
stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel încât acesta să se simtă
15
încrezător şi în siguranţă, precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de
interviu.
Climatul destins, contactul vizual adecvat şi încurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu
ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este
constructiv şi agreabil, că există un anumit grad de înţelegere şi acceptare mutuală, determinându-l
să se exprime liber.
• Mesajul non-verbal şi para-verbal în timpul interviului de selecţie. Este demonstrat
faptul că, prin intermediul corpului nostru, chiar dacă dorim sau nu, comunicăm întotdeauna ceva
celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară. Cele mai multe din semnalele non-
verbale sunt transmise în mod inconştient prin simpla prezenţă, cum arătăm, cum alegem şi aranjăm
lucrurile din jurul nostru, cum gesticulăm, cum privim etc.
Recepţionarea corectă în cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia
feţei, mişcarea corpului, prezenţa personală prin îmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-
verbale (articularea cuvintelor, ritmul vorbirii, caracteristicile vocale, intensitatea, înălţimea şi
extensia vocii etc.) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea
unei imagini cât mai complete şi mai exacte asupra acestora.
Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atât utilizarea limbajului
respectiv în ceea ce-i priveşte pe intervievatori, cât şi interpretarea comportării intervievaţilor. G.
Johns apreciază că în cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem, dar şi ce facem.
Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal, rezultatele acestora sunt
neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc în orice situaţie. Un anumit comportament, de exemplu
o înclinare a capului, este înţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator, dar multe alte gesturi sunt
deschise celor mai diverse interpretări. De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala, fie
plictiseala, o mână dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă
puţină energie, iar după alţii nehotărâre, timiditate, neîncredere în sine.
În aceste condiţii, în cazul interviului de selecţie, mai ales în situaţia în care intervievatorii
nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal
nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri, a unei
strângeri puternice/moi de mână, a părului mai lung sau mai scurt, a unui căscat etc. V.A. Chişu (în
lucrarea Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson) apreciază că
interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă, şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit
etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului.
În general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel
non-verbal.
A. Manolescu subliniază că, comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea
informaţiilor şi decodicarea mesajelor, iar atunci când nu se armonizează sau este în contradicţie cu
mesajul verbal, sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai
multă credibilitate, întrucât este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti în
domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale.
Intervievatorii trebuie să ia în considerare şi să urmărească aspectele principale ale
propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea, înţelegerea şi
cooperarea – stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-
verbale (în special separatorii vocii – îi, ăă, mm, pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia
corpului, privirea, vestimentaţia etc.)
• Oferirea informaţiilor necesare candidaţilor
Intervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post, despre organizaţie în
general, despre echipa din care va face parte. Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cât
mai realistă a funcţiei, a realităţilor din organizaţie, putându-se astfel preveni sau reduce
insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui când va fi angajat.
Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la începutul interviului
considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive: în primul rând deoarece
candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului, a organizaţiei în general (în
funcţie de informaţiile primite) şi în al doilea rând pentru că, candidaţii sunt foarte emoţionaţi în
faza de început a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite.
16
G.A.Cole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog
de zece minute încă din primele momente ale interviului, când nivelul de trac al acestuia se află la
apogeu şi nu se gândeşte la altceva decât cum şi când să răspundă la prima întrebare. Intervievatorii
trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau în finalul lui.
• Oferirea posibilităţii candidatului de a pune întrebări (în finalul interviului)
De îndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare, trebuie să-i
adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient
clarificat şi de a pune întrebări care să-i ofere informaţii în plus privind caracteristicile postului, a
clauzelor sau condiţiilor asociate etc. Calitatea întrebărilor poate să fie relevantă în ceea ce-i
priveşte pe candidaţi.
• Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le
pot face în această etapă a selecţiei.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de încredere care
pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor. Cunoaşterea de către
intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le
evita şi îndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate.
Dintre erorile de percepţie şi judecată în cazul interviului de selecţie cele mai frecvente sunt:
• Judecăţi pripite. Intervievatorii îşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe
baza informaţiilor obţinute din C.V., scrisoarea de intenţie, formular pentru angajare sau din
primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind îmbrăcămintea, aspectul fizic
sau modul de comportare al candidatului; în consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-
zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început, fără
să urmărească evoluţia reală a candidatului.
• Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) îi revine meritul de a fi sesizat în practica
evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile într-o manieră independentă, distinctă, la
fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea, calitatea etc.). Această eroare se produce
atunci când o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic
ceea ce va avea ca rezultat aprecierea în mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia.
De exemplu, dacă el se prezintă la interviu într-o ţinută impecabilă, sau este foarte entuziast,
intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe în domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare faţă
de cum sunt în realitate.
• Prejudecăţi. Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele
prejudecăţi personale. Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe
care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului, vârstei, personalităţii,
experienţei anterioare în muncă etc.
• Efectul de contrast. Aceasta apare atunci când intervievatorii evaluează un candidat
comparându-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit, fapt ce afectează judecata
intervievatorilor despre candidat. De pildă, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă
cei dinaintea lui erau mai slabi; în mod similar, aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă
este urmată de un candidat foarte bun.
• Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaţiile
negative despre un candidat primesc o importanţă/o pondere mult prea mare din partea
intervievatorilor, situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului.
A.Rotaru şi A.Prodan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de
două ori mai mare decât o informaţie favorabilă.
Dacă intervievatorii se pregătesc în mod corespunzător pentru interviu, cel puţin după
principiile enunţate mai sus, vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă în
legătură cu candidatul. În plus, intervievatorii pregătiţi vor începe şi vor conduce interviul mult mai
siguri pe ei, moralul lor fiind foarte important în cadrul interviului. G.A.Cole subliniază că
majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se
simţi complet în largul lor într-o situaţie de confruntare directă.
Pentru eficienţa, siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să
cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme; aceştia trebuie să posede şi
o serie de calităţi şi aptitudini, cum ar fi: capacitatea de a asculta, de a analiza, de a sintetiza,
17
stăpânire de sine etc. În plus, pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important îl are şi
experienţa, care evident, se poate câştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi.
Rezultatul final al oricărui interviu îl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai
potrivit pentru postul în cauză. Evident că această decizie trebuie să se bazeze în primul rând pe
evaluarea candidaţilor în raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior. Toţi membrii comisiei de
intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele, observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care
o vor selecta. Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la înălţimea
exigenţelor, decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi
candidaţi.
Întrebări frecvente la interviurile de selecţie
Pregătirea profesională
Ca student(ă) v-aţi finanţat studiile?
Preferaţi să vă perfecţionaţi în domeniul în care sunteţi pregătit, pentru a vă simţi în
siguranţă?
Vă place să fiţi cel mai bun în domeniul în care sunteţi deja bun?
Ce apreciaţi mai mult: şcoala şi colegii sau procesul de învăţământ?
Aţi ales cursuri de elită?
Ce alegeţi între “a fi” şi “a avea”?
Vă place să analizaţi lucrurile în detaliu?
Va plăcut să concuraţi pentru a fi câştiga sau pentru a fi în competiţie cu ceilalţi?
Într-un clasament al promoţiei dumneavoastră, unde aţi fi plasat?
Credeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastră?
Care erau disciplinele la care întâmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ce?
Ce discipline vă plăceau cel mai mult?
Aţi fost implicat şi în altfel de activităţi profesionale, în afara de studii?
Ce planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră?
Experienţa profesională
Cum preferaţi să fiţi plătit: în funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depus?
Aţi demisionat vreodată din cauza banilor?
Vă place să deţineţi o funcţie importantă în cadrul unor organizaţii de renume?
Vă plac titlurile/funcţiile care vă conferă un anumit status profesional?
Aţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşi?
Ce alegeţi între “a face lucrurile bine” şi “a face lucruri bune”?
Aţi participat la concursurile organizate în cadrul firmei?
Aţi realizat activităţi de voluntariat?
Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră?
Care dintre posturile anterioare a însemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ce?
Ce v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare?
Care ar fi cele două lucruri pe care, dacă aţi fi putut, le-aţi fi schimbat la precedentul loc de
muncă?
Aţi prezentat, la locurile de muncă anterioare, propuneri de îmbunătăţire a activităţii?
Cum aţi ajuns la ultimul post?
De ce aţi plecat de la ultimul post?
Ce credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioare?
Care sunt, după opinia dumneavoastră, caracteristicile şefului ideal?
Descrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră? Ce v-a plăcut? Ce v-a
displăcut?
Dacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile în care aţi
lucrat, care ar fi aceea?
Cum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru? Dar una ideală?
Ce aţi învăţat din experienţele de muncă anterioare?
Vă place să primiţi responsabilităţi deosebite?
Activităţi extraprofesionale
Apreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun, în limitele venitului obţinut?
18
Vă place să cumpăraţi lucruri de valoare?
Sunteţi o persoană ambiţioasă?
Cu cine va place să vă petreceţi timpul liber?
Care sunt activităţile preferate în timpul liber?
Vă consideraţi “şef” la dumneavoastră acasă?
Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastră?
Petrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădinii?
Copiii dumneavoastră sunt disciplinaţi?
Vă place să discutaţi cu familia şi prietenii?
Pentru cine credeţi că munciţi mai mult: pentru familie sau pentru dumneavoastră?
Abilităţi de comunicare
Când trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute, cum reuşiţi să vă înţelegeţi cu ele?
Cum v-aţi înţeles cu şefii dumneavoastră anteriori?
Ce înseamnă, pentru dumneavoastră lucrul în echipă?
Preferaţi să lucraţi în echipă sau singur?
Preferaţi să lucraţi în fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu altele?
Relataţi o situaţie de muncă în care este nevoie de calităţi de comunicare excelente.
Cu ce fel de persoane vă place să lucraţi: tăcute sau vorbăreţe?
Ce înseamnă pentru dumneavoastră cooperarea în muncă?
Cât de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegii?
Preferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altora?
Vă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur
lucru?
V-aţi putea impune în faţa unui grup de 10 angajaţi, câştigându-le respectul?
Vă consideraţi un luptător? Soldat sau războinic?
Care credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi? Dar defecte?
Care este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o în activitatea de până acum?
Pe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi? De ce?
Autocontrol, ambiţii profesionale
Aţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră? Cum le-aţi
rezolvat?
Ce dificultăţi aveţi în relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale
dumneavoastră?
Cum aţi defini o atmosferă de lucru dificilă?
Cum vă împăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptat?
Cu ce tip de persoane vă înţelegeţi cel mai bine?
Ce calităţi aveţi? Dar defecte?
Cum definiţi un post bun?
Din care dintre experienţele dumneavoastră aţi învăţat cel mai mult?
Povestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energie?
Când v-aţi supărat ultima dată şi de ce?
Descrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedat?
Preferaţi să lucraţi într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator?
Cum traversaţi perioadele de stres?
Povestiţi, vă rog, o situaţie în care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncă;
Care a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi îndeplinit-o?
Ce faceţi când aveţi probleme în îndeplinirea unei sarcini?
Care a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncă?
Descrieţi o situaţie în care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi
dumneavoastră Ce s-a întâmplat?
Preferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentare?
Relataţi o situaţie în care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a
rezolva o sarcină de lucru?
Când v-aţi supărat ultima dată şi de ce?
19
Unde preferaţi să lucraţi: într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator? De
ce?
Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională?
4. Testarea
Folosirea testelor în selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii
standardizate de la potenţialii angajaţi. Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare
care să ajute în procesul de selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei. După
cum apreciază G.A.Cole, testele de selecţie sunt de obicei teste standard, special concepute pentru a
asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane.
Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde şi de oricine, ci un instrument înalt
specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare. Numai personalul de
specialitate are dreptul să utilizeze testele. Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti,
fie să aleagă câţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de
teste standardizate.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt
administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate.
Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent în ceea ce priveşte lucrul testat,
adică să ofere rezultate constante atunci când este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen în două
sau mai multe situaţii.
Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicând capacitatea lui de a
măsura/evalua elementele pentru care a fost conceput.
În procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi
teste adecvate fiecărui post, adică acelea care pun în evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice
necesare postului pentru care se face selecţia; nu există un test general valabil pentru toate
scopurile.
Tipuri de teste:
• Teste de inteligenţă. Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare
intelectuală, cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vârsta mintală
(VM) şi vârsta cronologică (V.C.), ambele exprimate în număr de luni. (IQ = VM/VC x 100).
Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume: teste de inteligenţă nativă,
verbală, generală, motrică, tehnică etc.
H.D. Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare,
testarea inteligenţei în vederea încadrării într-un loc de muncă nu este o necesitate.
• Teste de aptitudini. Acestea sunt create pentru a face o predicţie în ceea ce priveşte
potenţialul/capacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini. Această categorie de teste are în
vedere cuantificarea atât a aptitudinilor generale (memoria, atenţia, spiritul de observaţie etc.) cât şi
a aptitudinilor speciale (de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.)
• Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională. Această categorie de teste măsoară nivelul
cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora în
diferite operaţii. Testele de cunoştinţe constau în probe orale standardizate, probe scrise, probe
(modele) de lucru. Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de “a face” decât de “a
şti” ceva (de ex. folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă, dactilografiere etc.)
• Teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale). Acestea sunt folosite pentru a
măsura orientarea profesională a candidaţilor, fiind destinate să scoată în evidenţă preferinţele
acestora pentru anumite domenii de activitate, categorii de ocupaţii, persoane etc.
• Teste de personalitate. Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura
personalităţii celor examinaţi, în sensul investigării însuşirilor de caracter, a celor motivaţionale, a
intereselor etc. Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea), modul de reacţie,
comportamentul, sau diferite trăsături ale individului.
Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu
mare precauţie şi numai în comparaţie cu rezultatele altor teste.
20
• Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologică etc.). Unele
tipuri de teste folosite în procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate, testarea grafologică,
sunt deosebit de controversate, generând nemulţumiri şi constituie subiect de dispută.
În dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt, organizaţiile pot administra un test de
onestitate ca instrument de selecţie. În SUA, până în anul 1988, cea mai utilizată metodă consta în
utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni). Acest aparat măsoară respiraţia unui individ,
presiunea sângelui – ritmul inimii şi transpiraţia în timpul în care acesta răspunde la diferite
întrebări. Mecanismele de înregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările
faţă de linia de bază a oricărui indicator poate însemna că persoana minte). În anul 1988, Regan a
aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie.
Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris. În general este foarte dificil
pentru hoţi să simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi buni predictori pentru
solicitanţii cu înclinaţii spre furt. Totuşi, aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor
comporta în diferite situaţii conform celor declarate.
Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea
caracteristicile de personalitate ale acesteia. Obiecţiunea majoră în ce priveşte acest test este faptul
că rezultatele depind într-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează
scrisul. Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă în justiţie, dar în măsură mai
mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat, nu ca
procedeu de selecţie.
• Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)
Datorită faptului că în cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă
a candidaţilor, organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi în domeniul
recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt
disponibile şi în ţara noastră.
În cadrul firmei Amadeus Rom Consultants/SHL din Bucureşti există sistemul de testare
SHL care a fost conceput şi pus în practică în Marea Britanie în anii ’70.
Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia, recrutarea şi promovarea personalului,
instruire şi perfecţionare, analiza nevoilor de pregătire/instruire, performanţa în management,
alcătuirea echipelor de lucru, managementul schimbării în organizaţie, restructurare, centre de
evaluare şi perfecţionare etc.
Acest sistem de testare cuprinde: teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei
game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor, teste de
personalitate, teste de motivare, teste de evaluare a performanţei, exerciţii de simulare (care se fac
de obicei în centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere), instrumente pentru analiza
postului şi culturii organizaţionale.
Modalităţile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialiştilor de la firma
Amadeus Rom Consultants/SHL care vor testa candidaţii trimişi de organizaţie, fie prin
achiziţionarea licenţei pentru folosirea integrală a testelor SHL; pachetul conţine în plus un program
de instruire a personalului care va administra testele şi un sistem computerizat care să-i ajute să
interpreteze rezultatele testelor.
Sistemul Thomas dezvoltat în urmă cu peste 30 de ani s-a răspândit în jur de 45 de ţări
datorită eficienţei în utilizare şi a posibilităţilor multiple pe care le oferă.
Utilitatea sistemului constă în principal în identificarea oportunităţilor de dezvoltare a
angajaţilor, în recrutarea şi selecţia personalului (rapoartele sistemului realizând gradul de
compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreşte să-l ocupe) şi în motivarea angajaţilor (în
special prin raportul de bază al sistemului – “Analiza profilului personal”).
Sistemul Thomas conţine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului, punctele
tari în activitatea curentă, automotivarea, presiunile existente etc.), chestionare (oferă întrebări
specifice pentru intervievare în domeniul managementului, vânzărilor şi în cel tehnico-
administrativ), şi audit (în domeniul management, vânzări, tehnico-administrativ, analiza persoanei,
compararea persoanei cu postul).
În urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas în România,
organizaţiile pot achiziţiona pachetul complet care cuprinde soft-ul şi licenţa de utilizare.
21
Prezentăm câteva exemple de testare psihosocioprofesională a candidaţilor:
1. Proba de cultură generală
Conţinut: 29 întrebări de cultură generală
(de exemplu: Câte zile sunt într-un an bisect?
Ce reprezintă O.T.A.N.? Cine a fost Caragiale?)
22
sunt scurte declaraţii despre un candidat, făcute de o terţă persoană, de obicei un superior al
acesteia.
Referinţele sunt folosite de organizaţii în scopul de a confirma informaţiile oferite de
candidat în C.V., scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare. Celor ce dau referinţe li se
solicită în general:
- informaţii concrete din perioada în care candidatul a fost angajat în organizaţia lor;
- opinii (păreri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate, onestitate, încredere).
În unele ţări legislaţia reglementează acest procedeu de culegere a informaţiilor despre un
solicitant.
În România, Codul muncii ( care a intrat în vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaţiile
cerute, sub orice formă, de către angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării
prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decât acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul
respectiv , precum şi aptitudinile profesionale. De asemenea se prevede că angajatorul poate cere
informaţii în legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi angajatori, dar numai cu
privire la funcţiile îndeplinite şi la durata angajării şi numai cu încunoştinţarea prealabilă a celui în
cauză.
Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin
corespondenţă (în scris). Majoritatea organizaţiilor (din comoditate în special) solicită referinţe
scrise, ceea ce face ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate; aceasta
deoarece referinţele pot fi false sau cel puţin “aranjate” (nici un candidat nu va cere de la cineva
care nu îi va da referinţe favorabile). Motivul pentru care ele continuă să fie incluse în procesul de
selecţie este că ele îi încurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi îi opresc într-
un fel să-i inducă în eroare pe noii manageri.
Organizaţiile ar trebui să evite pe cât posibil referinţele scrise şi să încerce să le obţină în
mod direct sau cel puţin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea să pună întrebări directe, şi să
obţină informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi
sinceri atunci când vorbesc).
6. Examenul medical
Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi
personalul medical abilitat în acest sens (dispensarul medical al organizaţiei, policlinici, clinici,
spitale). Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate cât şi
pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru
ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urmă în special, standardele medicale pentru
fiecare post trebuie să fie justificate, realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune
munca în postul respectiv.
7. Oferta de angajare
Ultima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare, după care urmează
angajarea propriu-zisă.
O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite în cadrul interviului şi
prezentate eventual în anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele
sarcini şi responsabilităţi ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv,
ziua de începere, salariul, sporuri şi alte avantaje etc.
În cazul în care nu există un salariu fix pentru postul respectiv, în această etapă se poate
negocia în jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat. În cazul în care organizaţia nu
oferă un salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este
puţin probabil ca individul să accepte oferta sau să rămână prea mult timp în cadrul organizaţiei.
În cazul în care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are
pretenţii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării în organizaţie şi
poate genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi.
Pentru a evita o parte din nemulţumirile ce pot apărea odată cu angajarea, multe firme
practică perioada de probă. Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni, astfel:
- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie
23
- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că, pentru aceste persoane, verificarea
aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de probă)
- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere
- între 3 şi 6 luni, pentru absolvenţii instituţiilor de învăţământ care se încadrează la debutul
lor în profesie
Pe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute în
legislaţia muncii, în contractul colectiv de muncă aplicabil în organizaţia respectivă, în
regulamentul intern al acesteia, precum şi în contractul individual de muncă.
Fiecare dintre candidaţii care au participat la procesul de selecţie (în special cei care au fost
la interviu dar în funcţie de post şi numărul lor şi cei care au depus un C.V.) trebuie să primească un
răspuns. Organizaţiile ar trebui să întocmească scrisori de respingere în care să fie menţionate cel
puţin următoarele:
- mulţumiri pentru interesul acordat organizaţiei şi postului respectiv
- explicarea obiectivă şi sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor abilităţi, aptitudini sau
cunoştinţe necesare în postul respectiv)
- eventual criteriile pe baza cărora s-a făcut alegerea.
Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaţii respinşi în
prezent pot fi viitori potenţiali angajaţi pentru alte posturi; în plus nemulţumirea candidaţilor poate
afecta serios imaginea organizaţiei respective.
Studiu de caz
Citiţi cu atenţie următorul studiu de caz. Plasaţi-vă, pe rând, pe poziţia celor trei membri ai
juriului de selecţie şi pregătiţi întâlnirea cu cei doi candidaţi reţinuţi în urma publicării unui anunţ în
presa de specialitate. Pentru a vă fundamenta alegerea, ca membru al juriului, va trebui să formulaţi
întrebări şi, pe baza răspunsurilor oferite (răspunsurile vor avea la bază aspectele cuprinse în
autobiografiile celor doi candidaţi), să stabiliţi un inventar de puncte forte şi puncte slabe pentru
fiecare candidat. La sfârşitul întrevederii, ca Director de Resurse Umane, membru al juriului de
selecţie, trebuie să recomandaţi echipei de conducere numele candidatului pe care îl consideraţi apt
să îndeplinească exigenţele funcţiei.
• Funcţia: Director de relaţii de muncă.
• Definire: planifică, organizează, conduce şi controlează activităţile secţiunii de muncă;
intervine ca negociator şef pentru companie şi în calitate de consilier în probleme de aplicare a
convenţiilor colective, în cele patru subunităţi ale companiei, precum şi la sediul social.
• Responsabilităţi:
- elaborează şi pune în aplicare strategiile de negociere;
- supervizează lucrările de asigurare a condiţiilor de muncă din sector;
- participă la pregătirea negocierilor colective;
- asigură derularea negocierilor colective şi discută propunerile de reglementare în cadrul
unui mandat definit de către managementul general;
- participă la administrarea convenţiilor colective la nivelul subunităţilor componente şi la
nivelul sediului social;
- supervizează munca unui responsabil cu condiţiile de muncă, a unui specialist în probleme
de remuneraţie şi a unui consilier în domeniul reglementării plângerilor.
• Legături:
- depinde de Directorul General de Resurse Umane;
- menţine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal şi cu Directorii
uzinelor componente;
• Calificare:
- Diplomă universitară în domeniul Relaţiilor industriale, al Managementului, al Economiei
sau în Drept;
24
- O experienţa de circa 10 ani în domeniul resurselor umane, din care cel puţin 3 ani în
domeniul particular al negocierii şi al administrării convenţiilor colective;
- Posibilităţi sporite de raţionament;
- Capacitate de comunicare orală şi scrisă în cel puţin două limbi străine: franceză şi
engleză;
- Capacitate de a argumenta timp îndelungat, păstrându-şi calmul şi luciditatea;
- Simţ al planificării, al organizării şi al controlului;
- Capacitatea de a face echipă cu personalul existent.
• Remuneraţie: între 35.000 – 41.000 $
• Domiciliu: Montreal
• Întrebări...............................................
Întreprinderea ocupă o poziţie de lider în fabricarea hârtiei fine. Sediul din Montreal se
ocupă de activităţile de planificare, de control de gestiune, de informatică, de cercetare, de personal
şi de ingineria producţiei. La nivelul producţiei, există o anumită descentralizare, ceea ce explică
gradul înalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. Întreprinderea regrupează 1500 de
angajaţi şi dispune de patru subunităţi plasate în teritoriu. În cele 4 uzine, personalul muncitor este
organizat în sindicat şi este afiliat la Federaţia lucrătorilor din sectorul de prelucrare a lemnului.
Funcţionarii din uzine şi de la sediul general sunt şi ei afiliaţi la Sindicatul naţional al Domeniului
Public.
Membrii juriului:
� Pierre Longchamp – Director General de Resurse Umane. În această calitate, dvs.
cunoaşteţi bine curriculum vitae al fiecărui candidat. În cursul întrevederii, întrebările dvs. vor
încerca, în primul rând, să evidenţieze calificarea candidaţilor, tradusă prin experienţă, cunoştinţe şi
capacităţi administrative.
� Jacques Gilbert – Consilier în plasamente profesionale. Întrebările dvs. vizează mai ales
motivaţiile profunde care determină candidatul să adopte anumite atitudini faţă de anumite
evenimente sau faţă de societate, în general.
� Jean Pierre Beaupre – Vicepreşedinte la sediul social al companiei. În această calitate,
dvs. doriţi să ştiţi cum se situează candidatul în raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii
privind aplicarea convenţiilor colective; v-ar plăcea să ştiţi ce gândeşte candidatul despre
întreprindere, ce face în afara programului de muncă; v-ar plăcea, de asemenea, să ştiţi care va fi
comportamentul său faţă de eventualii subordonaţi.
Pentru a adopta o decizie, trebuie mai întâi să alegeţi criteriile de selecţie şi să vă clarificaţi
cu privire la semnificaţia lor. Apoi:
a) veţi pregăti un plan al principalelor teme care vor fi abordate în cursul întrevederii;
b) veţi identifica punctele forte şi slabe ale candidaţilor şi veţi formula o recomandare.
Candidaţii: Gilles Laterreur şi Pierre O’Connor. Ei răspund la întrebări utilizând, cât mai
mult posibil, informaţiile conţinute în autobiografie.
25
părăsesc casa care devenise prea mică pentru mine, soţie şi cei doi copii şi să ne mutăm într-o casă
spaţioasă şi bine mobilată din Montreal.
Trebuie să mărturisesc că îmi place să stau în faţa unui foc bun în cămin, în timpul iernii, să
privesc un program bun la TV şi să citesc romane de ficţiune. În cursul verii îmi place să-mi
îngrijesc domeniul. Vacanţele anuale, petrecute pe plajele americane, alături de mica mea familie,
îmi permit cu adevărat să uit discuţiile interminabile şi tranzacţiile care fac parte inerentă din
meseria pe care o practic.
În cursul ultimilor ani, a trebuit să absentez deseori de acasă. Ultima rundă de negocieri, în
sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. În ansamblu, această situaţie a fost o experienţă frumoasă,
dar din când în când, mi-am pierdut răbdarea. Ne pierdeam în detalii sau discutam principii.
Strategia noastră, din punct de vedere patronal, nu avea coerenţă. Apăreau multe dificultăţi în
departajarea centrelor de decizie. Toată lumea pasa mingea şi nimeni nu îndrăznea să ia decizia….
Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulată şi centrele de decizie
finală erau uşor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestecă ideologia cu cifrele.
Discuţia la masa negocierilor trebuie întotdeauna să se îndrepte asupra aspectelor de muncă care se
pot traduce în cifre. Dacă mă gândesc bine, consider că am dobândit o bună experienţă în sectorul
public şi că, este timpul să mă reorientez, cu atât mai mult cu cât progresia pe plan salarial este mai
lentă, şi abia poate compensa creşterea costului vieţii.
Dacă voi ocupa acest post de muncă, sporul meu de salariu va fi considerabil. În noua
funcţie mi-aş fixa de la început o linie foarte fermă: aş fi foarte strâns şi aş ceda puţin, doar în final,
dacă situaţia riscă să devină neplăcută. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o
documentaţie completă, m-aş înarma cu toate argumentele pe care le consider valabile.
Nu trebuie neglijat faptul că fac o bună impresie: am peste 1.80m, cântăresc 80 kg şi sunt
întotdeauna bine îmbrăcat. Am un timbru al vocii plăcut şi consider că am nervi destul de tari, deşi
mi se mai întâmplă “să-mi ies din pepeni”. Am aflat că, într-o uzină, un maistru a concediat un
operator pentru că a refuzat să-i asculte ordinul. Dacă informaţia mea e justă, lucrătorul în cauză a
arătat maistrului său că n-au fost luate măsuri de securitate în prealabil, şi că, în consecinţă, el nu
poate executa sarcina. Eu cred că maistrul a acţionat bine. După părerea mea, operatorul trebuia să
execute sarcina şi apoi să înainteze o plângere: nu este treaba operatorului să judece condiţiile de
execuţie ale muncii.
Eu cred într-un sistem de negociere colectivă liberă, cu minimum de intervenţii posibile din
partea guvernanţilor. Oamenii ar trebui lăsaţi să preia responsabilităţile şi să suporte ulterior
consecinţele. Din nefericire, sindicatele devin din ce în ce mai puternice, ceea ce creează un
dezechilibru în sistem.
Când mă gândesc la poliţiştii Comunităţii Urbane din Montreal care au avut iniţiativa de a
pune ei înşişi în aplicare un nou orar de muncă, nu-mi vine să cred. Noroc că a intervenit o delegaţie
permanentă şi a pus capăt acestei debandade…
26
După liceu, m-am angajat operator la o întreprindere de produse alimentare. După câţiva
ani, am devenit maistru şi apoi şef de echipă. O parte din responsabilităţile mele constau în a
aplicarea cât mai echitabilă a contractului de muncă ce lega conducerea de lucrători. Am înţeles
atunci că managementul, chiar dacă este de bună credinţă, nu deţine totdeauna monopolul
adevărului. Sunt de acord cu legislaţia actuală, care conferă drepturi lucrătorilor şi organizaţiilor
sindicale. Lucrătorii au o percepţie privind condiţiile de muncă şi interesele lor, complet diferită de
cea a managementului. Admit, în egală măsură, faptul că managementul are drepturi şi că el trebuie
să încerce să şi le protejeze.
Am învăţat să discut cu reprezentanţii sindicali şi am reuşit, uşor, să-i înţeleg şi să-i
apreciez. Am învăţat că nu trebuie să încercăm să distrugem complet adversarul, dacă vrem să
supravieţuim în afaceri. Ştiu semnificaţia termenilor “concurenţă”, “capacitate de plată”, “cost de
producţie”, “costul vieţii” etc.
La 27 de ani am început să urmez cursurile de ştiinţe sociale organizate de Universitate. Am
reuşit apoi să urmez un program de învăţământ în domeniul Relaţiilor industriale şi am obţinut o
diplomă în domeniul Administraţiei întreprinderii. La început, trebuia să parcurg 50 de mile pentru
a face drumul dus-întorsla Universitatea Laval. Apoi, am reuşit să obţin un post de director de
personal într-o întreprindere din Quebec; mi-a fost mai uşor să-mi continui studiile şi, în paralel, să
muncesc, negociind contracte de muncă, deseori noaptea, cu CNS şi FTQ.
Acum am 40 de ani şi jumătate. Câştig 34.400$ pe an. Am 1,75 m şi 70 kg şi mă bucur de o
sănătate bună. Sunt căsătorit şi am trei copii. Familia mea locuieşte într-o casă confortabilă din
Quebec. Soţia mea este de acord să ne schimbăm domiciliul şi să trăim într-o altă zonă, chiar dacă
are mulţi prieteni şi rude în Quebec. Mi-aş dori să obţin postul, nu atât datorită diferenţei de salariu
– care este mică, ci mai ales datorită responsabilităţilor mai mari pe care acesta le presupune. Aş
putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolvenţi de studii superioare şi care
au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma.
De la început vreau ca ei să-şi ocupe, pe rând, locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai
bine cererile sindicale şi pentru a descoperi ei înşişi natura informaţiilor de care ai nevoie la masa
negocierilor. Voi încerca să colaborez cu ei cât mai bine posibil pentru a ajunge să cunoască perfect
convenţiile în vigoare în uzinele companiei şi să poată furniza sfaturi utile şi documentate
directorilor de uzină şi responsabililor de personal.
Linia mea de conduită la masa negocierilor va fi mai degrabă suplă, deoarece nici un acord
nu este posibil dacă nu se fac concesii de ambele părţi. Este necesar ca sindicatul să fie lăsat să-şi
prezinte cererile, să le explice pe larg, pentru a putea sesiza natura şi fundamentul lor. Apoi este
necesar să fie prezentate propunerile care întrunesc un minim de “acceptabilitate” şi care ţin, cu
adevărat, seama de conjunctura economică, de productivitate şi de evoluţia costurilor vieţii.
Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adoptă poziţii aproape definitive, înainte
chiar ca negocierile să debuteze. Trebuie să ştii să-ţi aperi spatele şi să-ţi pregăteşti o retragere
onorabilă.
Dacă sindicatele adoptă o orientare ideologică, acest lucru mă deranjează foarte puţin…La
iau aşa cum sunt şi discut cu reprezentanţii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui
societatea. Dacă patronatul se dovedeşte la început de bună credinţă, este posibil ca cealaltă parte să
facă la fel. Încrederea atrage de regulă încredere; negocierea vizează să stabilească un “modus
vivendi” şi nu să distrugă partea opusă.
Mi-ar plăcea să obţin postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite să am o reţea de
contacte mai extinsă. Voi fi în miezul problemei şi voi putea participa mai des la reuniunile
Consiliului de administraţie al Societăţii de Consultanţă în Relaţii industriale, din care fac parte.
Aş putea totodată să fiu mai activ în filiala din Montreal a Asociaţiei Internaţionale a
Directorilor de Resurse Umane. Ştiu că mi se vor pune anumite întrebări dificile. Este normal:
conducerea are dreptul să-şi cunoască foarte bine eventualii colaboratori.
Am aflat că a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat să asculte un ordin
al maistrului, pretextând că măsurile de securitate n-au fost asigurate înainte de a pune noul
echipament în funcţiune.
În principal, operatorul trebuie să asculte directivele dar, în acest caz, dacă informaţia mea
este bună, maistrul ar fi putut adopta o decizie proastă. Dacă suntem corecţi, nu putem cere unui
27
operator să asculte o dispoziţie, atunci când el crede că aceasta îi poate provoca un prejudiciu care
nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normală de reglementare a plângerilor.
Dacă voi fi întrebat care sunt obiectivele mele în caz că voi obţine postul, voi răspunde că
toate acţiunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate către crearea şi menţinerea unor
relaţii de muncă sănătoase. Pentru aceasta este necesar să se culeagă informaţii cu privire la
numărul de plângeri şi la natura acestora, în cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea să
se facă deseori de la superiorul ierarhic, pentru a şti dacă sfaturile furnizate sunt potrivite pentru
diferite uzine, dacă ele sunt judicioase şi în ce măsură conţin reglementări adaptate situaţiilor şi
conforme cu regulile judecătoreşti elementare.
28
Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru
indivizi, cu condiţia ca ea să fie efectuată în mod corect, iar trăsăturile fundamentale ale
responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul, obiectivitatea şi credibilitatea. Este
demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele
organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului.
Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind
întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul
că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor, iar
aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii
de personal.
Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această
cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU.
Adesea, ideea evaluării este corelată cu reducerea, transferul sau concedierea personalului. Chiar
dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie
promovat, retrogradat, transferat sau concediat, evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate
de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului
resurselor umane.
Definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de
complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea
lor pe o bază cât mai legală protejează organizaţia, cât şi pe angajaţii săi.
Specialiştii în domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii :
Atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a
performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
Existenţa unui sistem formal de evaluare;
Folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;
Cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;
Existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
Consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi
îmbunătăţească rezultatele.
Chiar dacă evaluarea performanţelor resurselor umane este utilă şi cu implicaţii directe
asupra a o serie de activităţi din domeniul MRU, acest proces nu este deloc uşor şi este destul de
controversat. Atât unii manageri cât şi angajaţii au o serie de reţineri în a aprecia importanţa şi
rezultatele evaluării. Principalele argumente aduse în acest sens sunt:
Folosirea unor metode inadecvate de evaluare;
Criteriile de evaluare şi standardele de performanţă diferă de la o profesie la alta, de la o
evaluare la alta;
Evaluatorilor le lipseşte de multe ori competenţa şi obiectivitatea;
Obiectivele evaluărilor şi/sau întregul proces de evaluare nu sunt în totalitate transparente;
Eficienţă redusă deoarece evaluarea performanţelor este rareori însoţită de măsuri concrete
în funcţie de rezultatele obţinute.
29
subordonaţii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concreţi precum numărul de unităţi produse sau
absenteismul să fie utilizaţi pentru evaluarea unui angajat?
Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor. Cel mai adesea se utilizează
evaluările anuale. Totuşi, cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi în care feed-back-ul
legat de performanţă este dat lunar, zilnic sau chiar din oră în oră, poate că s-ar putea reduce
frecvenţa acestor evaluări formale. Pe de altă parte, dacă postul ocupat nu oferă un feed-back
specific în legătură cu performanţa ocupantului postului respectiv, intervalele anuale ar putea fi prea
lungi pentru evaluare (trebuie mărită frecvenţa evaluărilor);
Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor. Şefii ierarhic direcţi
sunt cea mai frecventă alternativă, dar aceştia nu reprezintă în nici un caz singura soluţie.
30
Aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece în elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor,
există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.
După cum se poate constata, obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre
individ fie spre organizaţie, importanţa acordată fiecărui obiectiv în parte depinde de perspectiva şi
scopul din care sunt formulate. De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor îl
constituie perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor, evaluarea respectivă
trebuie să aibă la bază performanţa efectivă în muncă şi să constituie o parte componentă a
sistemului respectiv. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor îl constituie încurajarea
muncii în echipă, organizaţia trebuie să înfrunte mai multe provocări în crearea şi implementarea
unui sistem adecvat scopului respectiv. Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele
independente în muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare în echipă. În schimb, presiunea
grupului, a colegilor, poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească împreună;
în acest caz este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei).
Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite
decizii din domeniul M.R.U. şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui
ulterioară, este esenţial ca între obiectivele organizaţiei, ale evaluării performanţelor şi cele
individuale, să existe în cele din urmă, o condiţionare reciprocă, o relaţie de feed-back.
Este la fel de important ca odată stabilite obiectivele evaluării să fie SMART, adică :
Specifice;
Măsurabile;
Adecvate temporal;
Relevante;
Tangibile.
31
periodic şi uniform în toate cazurile. Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi, trebuie să cunoască
criteriile şi standardele de performanţă. Are un caracter formal, presupune un contact oficial între
manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează în scris. De
regulă, managerul, respectiv şeful ierarhic direct, asistat de un specialist în resurse umane evaluează
angajaţii la anumite intervale de timp ( o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite în
cadrul compartimentului de resurse umane.
Unii autori, cum ar fi Drucker, P., consideră că ,,Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face
parte din sarcinile oricărui manager. Realitatea este că, atunci când nu face această evaluare, nu se
poate achita el însuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l îndruma şi învăţa pe angajat”.
Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare, cu
numeroase etape prezentate în cadrul acestui capitol, necesitând o pregătire atentă şi minuţioasă
privind metoda de evaluare, standardele şi criteriile de evaluare utilizate.
Numeroase hotărâri judecătoreşti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a
performanţelor să se facă în aşa fel, încât să nu se dea curs unor discriminări în legătură cu angajaţii
minoritari sau să se evite discriminările în promovare.
Multe organizaţii încurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale. Evaluarea
formală este indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back
corespunzător şi mai frecvent privind performanţa fiecărui angajat. Cele două tipuri de evaluări
trebuie să se desfăşoare în paralel, să se completeze reciproc şi în nici un caz una nu trebuie să ia
locul celeilalte.
32
angajaţi au cerut un feed-back al performanţei lor (acesta fiind una din primele cinci priorităţi ale
lor) în timp ce doar 45% sunt mulţumiţi de feed-back-ul pe care îl primesc considerând-l adecvat.
La fel de interesant este faptul că angajaţii preferă evaluările informale celor formale, justificând
această opţiune prin argumentul că cele informale pot reduce anxietatea provocată de evaluarea
formală prin minimizarea „surprizelor” privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp
înainte de interviul de evaluare dar nemenţionat.
Astfel, o strategie care ar putea fi utilizată de organizaţie ar putea fi încurajarea „şedinţelor”
frecvente de evaluare informală între manageri şi angajaţi, limitând evaluarea formală, detaliată şi
analitică la una sau două pe an. În această abordare, angajatul îşi întâlneşte superiorul direct la
începutul anului pentru a stabili împreună principalele obiective pentru anul următor. Pe parcursul
anului cei doi se întâlnesc frecvent pentru a se asigura că angajatul se află „pe direcţia bună” şi
pentru a rezolva eventualele dificultăţi. Evaluarea finală (formală) de la sfârşitul anului este în acest
caz mult mai puţin stresantă pentru ambele părţi având în vedere feed-back-ul continuu care a avut
loc pe parcursul anului.
33
V.A.Chişu consideră că este foarte importantă metoda aprecierii angajaţilor de către
manageri, propunând în acest sens o serie de etape:
Prima etapă constă în elaborarea fişei postului, într-o manieră care să permită evaluarea
performanţelor.
În etapa următoare, fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea
performanţelor, devenind astfel fişă de evaluare şi se va elabora un program complet pentru
pregătirea salariatului în vederea atingerii noilor standarde.
Fişa de evaluare va cuprinde, în ultima parte, responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi
întreprinse pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe un nou post.
Pentru ca evaluările să fie cât mai corecte şi mai obiective, e recomandabil ca rezultatele
evaluărilor să fie revizuite de către managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite)
sau şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti în evaluarea performanţelor resurselor
umane (persoane din exteriorul organizaţiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane).
Alţi specialişti consideră că este util ca managerii, respectiv şefii ierarhici direcţi să ţină
jurnale în care să înregistreze fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi. Aceste jurnale permit
existenţa exemplelor necesare în momentul evaluării. În acelaşi timp, jurnalele reprezintă un suport
pentru memorie, deoarece managerii nu pot reţine toate detaliile apărute în 6 luni sau un an.
Pentru ca evaluarea să fie într-adevăr utilă, considerăm că aceasta trebuie combinată cu
autoevaluarea ocupantului postului respectiv; calificativul general va fi propus de evaluator şi va fi
stabilit de comun acord între evaluator şi evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluare.
Evaluarea performanţelor de către manageri sau şefii direcţi prezintă însă şi unele dezavantaje şi
anume:
Unii manageri sau şefi ierarhici nu au capacitatea sau/şi pregătirea necesară pentru a fi
evaluatori;
Nu pot sau nu doresc să-şi asume această responsabilitate de a influenţa într-un sens sau
altul cariera viitoare a angajatului respectiv;
Mulţi manageri/şefi ierarhici direcţi nu au posibilitatea concretă de a observa
comportamentul angajaţilor lor (în general din cauza răspândirii geografice a subordonaţilor) şi în
consecinţă nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces. De exemplu, un
angajat care conduce o filială a firmei în alt oraş poate avea puţin contact direct cu managerul său.
În acest caz managerul poate obţine informaţii relevante de la unele din sursele descrise în
continuare.
34
Unii manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi,
invocând în general slăbirea autorităţii;
Datorită subiectivismului ce poate apărea şi dezavantajelor menţionate mai sus, această
metodă rămâne totuşi o activitate ocazională, care nu se potriveşte oricărui tip de organizaţie sau
scop, respectiv obiectiv al evaluării.
35
a ierarhiei (în primii 10%) , în timp ce toţi ceilalţi angajaţi s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie
deasupra mediei. Poate să apară însă şi situaţia (mai rar, este adevărat) când, din modestie, angajaţii
se subevaluează.
Specialiştii în domeniu consideră că autoevaluarea poate fi utilizată ca instrument de
autodepăşire sau de dezvoltare a angajaţilor. Unele companii încurajează angajaţii să completeze
,,formulare de discuţii” în aşa fel încât şeful ierarhic să poată ajuta mai bine angajaţii în dezvoltarea
carierei profesionale:
Formular de discuţii
Vă rugăm să completaţi formularul de mai jos înainte de interviul de evaluare a performanţei:
Nume:
Data:
Denumirea postului:
Vă rugăm să încercuiţi oricare dintre următoarele subiecte despre care doriţi să vorbiţi în timpul
interviului de evaluare a performanţei. Pentru domeniile pe care le încercuiţi , vă rugăm să
menţionaţi în scris orice subiecte specifice despre care doriţi să discutaţi.
Postul meu
Responsabilităţi care nu îmi sunt clare;
Lucruri/sarcini pe care aş dori să le fac mai des;
Lucruri/sarcini pe care aş dori să le fac mai rar;
Organizaţia noastră
Lucruri despre care aş dori să ştiu mai mult;
Obstacole care mă împiedică să-mi realizez munca mai bine.
Eu
Pregătirea şi dezvoltarea pe care aş dori să le obţin;
Viitorul meu în această organizaţie;
Alte domenii de care sunt interesat.
36
Dependenţa răspuns-rezultat. Monitorizarea computerizată indică angajatului care dintre
răspunsuri sunt corecte. Acest lucru poate duce la o creştere în etalarea unui comportament de dorit.
De asemenea, evidenţiază comportamentele nedorite.
Mecanism eficient de feed-back. Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la
dispoziţia angajaţilor un feed-back imediat, încât aceştia pot să-şi modifice comportamentul.
Aşteptări constructive. Monitorizarea electronică a performanţei stabileşte standarde
specifice însoţite de aşteptări care sunt încorporate în rutinele de muncă zilnice. Angajaţii au idee
clară în legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei;
O impredictibilitate redusă. Monitorizarea computerizată permite angajatului să aibă acces
la informaţii referitoare la performanţele lui pe tot parcursul anului, în consecinţă evaluarea anuală a
performanţei nu mai este o surpriză;
Asumarea răspunderii. Monitorizarea performanţei cu ajutorul computerului constă într-
o ,,măsurare” directă a muncii, ceea ce îngreunează încercarea unui angajat de a-şi acoperi greşelile
sau de a da vina pe alţii;
Programe de instruire/training adecvate. Adunarea informaţiilor legate de tipurile de greşeli
cele mai frecvente poate duce la programe de pregătire care ţintesc precis problemele sau
dificultăţile cu care se confruntă angajaţii;
Documentare obiectivă. Monitorizarea electronică poate identifica performerii buni în mod
obiectiv, deoarece computerul generează o apreciere cantitativă;
Flexibilitatea crescută. Explicaţia acestui beneficiu constă în faptul că angajaţii ,,rapizi” vor
avea mai mult control asupra planificării muncii proprii. Angajaţii mai ,,înceţi” pot beneficia de un
timp suplimentar pentru a-şi îndeplini sarcinile dacă informaţia computerului arată o contribuţie
adecvată a angajatului.
Computerele pot să aibă o utilizare adiţională, de completare în procesul de evaluare a
performanţelor, acesta devenind mai valid şi mai sigur. De exemplu calculatorul poate evalua
cotările atribuite diferiţilor angajaţi evaluaţi şi determina dacă acestea sunt de încredere. De
asemenea, computerul poate semnala o serie de probleme în evaluare, ca de exemplu o întrebare
greşit înţeleasă sau un evaluator care este în discordanţă cu ceilalţi evaluatori. Problemele sesizate
pot fi transmise înapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanţelor pentru a
dezvolta un sistem de corecţii.
Feedback-ul de 360 de grade
Această metodă de evaluare a fost definită de Ward (1995) ca fiind: „Culegerea sistematică
şi comunicarea datelor despre performanţa unui individ sau a unui grup, din partea unor persoane
interesate în performanţa individului sau a grupului respectiv”.
Feedback-ul de 360 de grade cunoscut şi sub denumirea de „evaluare prin surse multiple”
presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la şeful ierarhic superior, de la
colegi, de la subordonaţi, de la angajatul însuşi şi , dacă este cazul, de la clienţii organizaţiei
Manager
Individ Clienţii
Colegi
organizaţiei
Subalterni
37
360 grade ca fiind de succes; mai mult, 92% dintre managerii care au experimentat procesul cred că
acesta este util. Turnow (1993) a avansat două argumente în favoarea utilizării metodei
feed- back 360 grade:
sesizarea discrepanţelor între cum ne vedem pe noi înşine şi cum ne văd ceilalţi sporeşte
cunoaşterea de sine;
cunoaşterea de sine sporită este condiţie esenţială a performanţei maxime în calitate de lider,
devenind astfel o piatră de temelie pentru capacitatea de conducere (management) şi programele de
dezvoltare managerială.
Metodologia aplicării „Feedback-ului de 360 grade”
Datele necesare evaluării se adună cu ajutorul chestionarului care măsoară din perspective
diferite comportamentele angajaţilor pe baza unei liste de competenţe cu ajutorul întrebărilor de
genul: „Cât de bine face angajatul X lucrul Y?”
Dimensiunile urmărite se pot referi la: leadership, capacitatea de conducere, lucrul în echipă,
comunicare, viziune strategică, abilităţi organizatorice, luarea deciziilor, voinţă, adaptabilitate,
iniţiativă, creativitate, autodezvoltare, etc.
Evaluările sunt codificate de către cei care generează feedback-ul prin acordarea unor
calificative pentru fiecare dimensiune urmărită în cadrul chestionarului. Evaluarea se poate face atât
din punct de vedere al performanţei angajatului într-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab
şi 7- excepţional) cât şi din punct de vedere al importanţei domeniului/aspectului respectiv pentru
angajatul în cauză (de exemplu 1- neimportant şi 7 – esenţial).
Prelucrarea datelor se realizează cu ajutorul programelor software, datele finale fiind
prezentate sub formă numerică (ca procent) sau sub formă grafică.
Trebuie specificat faptul că feedback-ul oferit (sub formă de concluzii) este în cele mai
multe cazuri anonim, fiind prezentat atât angajatului evaluat cât şi managerului acestuia.
Măsurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizată evaluarea
performanţelor (dezvoltare, promovare, remunerare, etc.) . Ca şi celelalte metode de evaluare
Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje şi dezavantaje.
Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evidenţiată de Armstrong M.:
angajaţii îşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuţi de ceilalţi;
se permite un grad sporit de conştientizare a competenţelor proprii şi relevanţei acestora;
managerii superiori conştientizează că şi ei înşişi au nevoie de dezvoltare continuă;
li se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităţii în legătură cu propria
performanţă;
se acceptă principiul unei evaluări multiple ca măsură a performanţei;
se încurajează un feedback mai deschis; sunt acceptate idei şi perspective noi;
conduce la întărirea competenţelor dorite de organizaţie;
managerii superiori obţin o imagine mai clară asupra valorilor reale a angajatului respectiv
(chiar dacă se poate manifesta într-o oarecare măsură „efectul de halo” – ca eroare în evaluare);
li se clarifică angajaţilor aspectele critice referitoare la performanţa lor;
facilitează comunicarea şi feedback-ul şi oferă angajaţilor o perspectivă mai amplă şi
cuprinzătoare a performanţelor lor;
sunt identificate direcţiile esenţiale de dezvoltare pentru individ, departament şi organizaţie
ca întreg;
sunt identificate anumite aptitudini/competenţe (atuuri) care pot fi fructificate în cadrul
organizaţiei;
oferă o imagine de ansamblu referitoare la performanţele individului/a echipei/ a
organizaţiei şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale acestora;
sporeşte gradul în care managerii conştientizează impactul direct, pozitiv sau negativ, pe
care îl au asupra celorlalţi;
vine în sprijinul unui climat de îmbunătăţire continuă;
contribuie la îmbunătăţirea climatului şi moralului angajaţilor, oferindu-le posibilitatea de a-
şi exprima opiniile;
se focalizează pe dezvoltarea angajaţilor, ceea ce „obligă” managerii să se concentreze pe
aspectele referitoare la dezvoltare;
38
feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai obiectiv, conducând
la acceptarea rezultatelor şi măsurilor necesare.
Cu toate acestea, Feedback-ul de 360 grade prezintă şi o serie de dezavantaje:
fiind implicate mai multe persoane în evaluare, mesajele lor ar putea fi contradictorii şi
neclare;
angajaţii (în special subalternii celui evaluat) ar putea să nu ofere un feedback sincer;
angajaţii pot manifesta rezistenţă în a primi sau oferi feedback;
presupune utilizarea excesivă a tehnologiei şi destul de multă birocraţie.
Deşi metoda Feedback de 360 grade prezintă unele probleme, interesul generat de acest tip
de evaluare indică faptul că avantajele depăşesc problemele care pot să apară.
Caracteristici personale
39
Manageri
Capacitate de planificare, organizare şi Viziune strategică
gestiune a timpului Spirit de echipă
Putere de decizie Autonomie
Încredere în sine Memorie
Simţ al responsabilităţii Capacitate de comunicare
Dinamism Fluenţă şi claritate în exprimare
Creativitate Inteligenţă
Funcţionari (personal de birou)
Capacitate de organizare Dinamism
Inteligenţă Spirit de echipă
Memorie Autonomie
Capacitate de a învăţa Metodă
Încredere în sine
41
Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele
favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului în postul pe care îl
ocupă.
Pentru a utiliza metoda incidentului critic în evaluarea performanţei unui individ,
evaluatorul ţine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe întreaga perioadă
de evaluare. Este important ca evaluatorul să înregistreze incidentul critic, imediat de acesta a avut
loc; bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficientă.
Incidentele critice ar trebui să conţină :
circumstanţele care au precedat incidentul;
locul unde s-a desfăşurat incidentul ;
ce a făcut angajatul (care în situaţia respectivă a fost eficient sau ineficient) ;
consecinţele incidentului;
măsura în care consecinţele au fost sub controlul angajatului.
Exemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vânzător din cadrul
unui magazin de confecţii ar putea fi descrise după cum urmează:
Un client a intrat în magazin şi fără să se uite la oferta existentă l-a întrebat pe vânzătorul
cel mai apropiat de el în legătură cu o linie specifică de îmbrăcăminte. Vânzătorul l-a îndrumat pe
client către acel raion din magazin după care s-a oferit să-l ajute în identificarea unui anumit
articol din linia respectivă de îmbrăcăminte. Constatând că magazinul nu deţinea culoarea şi
mărimea respectivă, vânzătorul a contactat telefonic celelalte magazine din oraş (din cadrul
lanţului de magazine respectiv) până când a localizat articolul şi l-a reţinut pentru client (incident
critic favorabil).
Într-o seară, aproape de ora închiderii, un client s-a îndreptat spre o casă de marcat pentru
a plăti banii corespunzători mărfii cumpărate. Vânzătorul a trimis clientul la o altă casă de marcat
invocând motivul că făcuse numerarul şi nu mai intenţiona să-l facă odată (incident critic
nefavorabil).
42
Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni dar aşezaţi într-o ordine aleatorie. Un grup de
aproximativ 30-50 experţi evaluatori sunt solicitaţi să noteze individual, pe o scală cu 5-9 puncte
fiecare item în funcţie de importanţa lor în cadrul acelei dimensiuni.
În final această fişă de evaluare experimentală este transmisă unui lot de evaluatori cărora li
se pretinde să-şi evalueze subordonaţii. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către doi
evaluatori, separat, pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor .
B. Metode comparative
Aceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor angajaţi în
raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale.
Compararea se poate efectua în diferite moduri, rezultând în consecinţă trei metode
comparative:
Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă);
Compararea pe perechi;
Compararea prin distribuire forţată.
43
funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere, eficienţa muncii,creativitate, etc.) sau pe
baza performanţelor lor generale.
Principiul acestei metode constă în gruparea angajaţilor care trebuie evaluaţi în grupuri
distincte (de exemplu toţi angajaţii din cadrul compartimentului X) şi întocmirea unei/unor liste (pe
grupuri) cu numele acestora. În esenţă, evaluatorul studiază lista angajaţilor (corespunzătoare unui
anumit grup) care trebuie evaluaţi şi selectează individul despre care crede că a avut cea mai bună
performanţă de-a lungul perioadei de evaluare. Numele acestui individ este scris pe o coală de hârtie
şi este tăiat de pe lista de nume. Procedeul continuă la fel până când toţi angajaţii au fost ierarhizaţi.
O altă abordare a ierarhizării este numită ierarhizarea alternativă: evaluatorul selectează cel
mai bun performer, îi scrie numele pe o altă coală de hârtie şi taie numele de pe lista evaluaţilor;
apoi, evaluatorul selectează cel mai slab performer, transferă numele la baza (sau pe verso) colii de
hârtie şi taie acel nume din listă. Dintre subiecţii rămaşi, evaluatorul selectează alternativ cel mai
bun şi cel mai slab până la epuizarea lotului şi ierarhizarea tuturor angajaţilor.
Când nu se poate lua o decizie în legătură cu două persoane, li se acordă rangul intermediar
7,5 sau 3,5 etc.
Relevanţa şi corectitudinea unei astfel de clasificări este influenţată de o serie de factori ca
de exemplu: valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluaţi (primul dintr-un grup poate să fie
la nivel mediu într-un alt grup), subiectivismul evaluatorilor, utilizarea unor standarde de
performanţă variabile, etc.
Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este că ierarhizarea angajaţilor produce
doar rezultate ordinare, mărimea diferenţei dintre angajaţii evaluaţi rămânând necunoscută. De
exemplu, este imposibil de determinat dacă angajatul clasat al II-lea în ierarhie este mai aproape de
cel mai bun performer sau există un decalaj mare între aceştia.
Pentru înlăturarea acestei deficienţe se pot utiliza scalele de intervale care indică şi
cantitativ distanţa ce separă doi indivizi prin transformarea datelor în valori scalare normalizate
(transformarea rangurilor în valori z) utilizând abaterea standard ca unitate de măsură; de asemenea,
ierarhizarea se poate realiza atât de către managerul direct cât şi de superiorul acestuia sau de către
mai mulţi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat.
Compararea pe perechi
Aceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui individ
cu toţi ceilalţi din grup; practic evaluatorul compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul,
stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi.
Evaluarea se poate face:
- pe baza performanţei profesionale globale;
- pe însuşiri (dimensiuni ale muncii) separate.
Compararea prin distribuţie forţată
Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit
plasarea/distribuţia lor potrivit curbei lui Gauss.
Evaluatorul este ,, forţat” să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare individ
într-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă, în baza unor procente de distribuire
fixate anterior. În consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii;
de exemplu, 10% dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi în categoria ,,nesatisfăcători” sau ,,foarte
slabi”, 15% în categoria ,,slabi” sau ,,sub medie” , 50% în categoria ,,buni” sau ,,peste medie” şi
10% în categoria ,,remarcabili” sau ,,foarte buni”.
Distribuţia în categorii se face în ordinea: foarte buni/remarcabili, nesatisfăcători/foarte
slabi, buni, slabi, restul angajaţilor fiind incluşi în categoria medie sau satisfăcători.
Specialiştii în domeniu consideră că această metodă de evaluare se justifică acolo unde nu
este necesară o departajare fină ci mai degrabă o repartiţie grosieră, folosindu-se în special în cazul
grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă.
44
Evaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decât
comportamentul în sine al acestora. Metoda care evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor
este Managementul prin obiective.
45
BIBLIOGRAFIE
BURLOIU, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997;
CEARAPIN, Tudor, ION, Nicolae, Managementul resurselor umane în domeniul ordinii publice,
Editura Universitas, Bucureşti, 2000;
CHIŞU, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002
MATHIS, Robert L., NICA, Panaite , RUSU, Costache, Managementul resurselor umane,
Bucureşti, 2000;
ROTARU, A., PRODAN, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998
46